Interni primjeri benchmarkinga. Uzmite primjer od najboljih! Ili što je benchmarking. Benchmarking poslovnih procesa

15.11.2019

"Konkurentni benchmarking i suradnički benchmarking izvrsne su metode za poboljšanje poslovnih procesa i povećanje učinkovitosti."

“Društveni mediji kao što su LinkedIn, Facebook i Twitter utječu na poslovne procese diljem svijeta. Osobito su korisni za razvoj novih načina suradničkog benchmarkinga.”

Kratki osvrt

Benchmarking je proces usporedbe vašeg učinka s najboljim tvrtkama na tržištu i u industriji, a zatim implementacija promjena kako bi se postigla i održala konkurentnost. Benchmarking može biti suradnički ili natjecateljski. Razni oblici društvenih medija počinju utjecati na mnoge poslovne procese. U tom smislu, benchmarking nije iznimka.

Naša bijela knjiga istražuje bit benchmarkinga i objašnjava njegove osnovne koncepte i proces implementacije. Predstavljene su različite metode benchmarkinga te su objašnjene svrha i prednosti svake od njih. Pokazalo se da društveni mediji iz temelja mijenjaju način na koji se radi benchmarking. Oni povećavaju učinkovitost benchmarkinga i olakšavaju njegovu provedbu. Društveni mediji transformiraju proces benchmarkinga iz projektnog u kontinuirani.

Koristeći Nokiju kao primjer, dan je praktičan uvod u korištenje društvenih medija za benchmarking.

Uvod

Kao poslovna praksa, benchmarking se počeo koristiti 1980-ih i postupno su ga prihvatile tvrtke diljem svijeta. U nedavnoj studiji benchmarking je po prvi put prepoznat kao najpopularniji alat za upravljanje (vidi Rigby & Bilodeau, 2009). Djelomično je ovakva praksa odgovor na nedavnu gospodarsku krizu koja je skrenula pozornost tvrtki na pitanje poboljšanja učinkovitosti poslovnih procesa i konkurentnosti proizvoda. Vješta primjena benchmarkinga rješava oba ova problema.

Tijekom godina, kako su tvrtke razvile vlastite metode usporedne analize koje su objavili poslovni analitičari teorijske osnove, razumijevanje onoga što čini referentnu usporedbu i kako ju je najbolje provesti doživjelo je određene promjene. Općenito govoreći, benchmarking je sustavna metoda utvrđivanja najviših standarda proizvoda, usluga i procesa usporedbom takvih proizvoda, usluga i procesa u različitim tvrtkama. Štoviše, bitan dio benchmarkinga je korištenje dobivenih informacija kao vodiča za djelovanje ili, drugim riječima, za provođenje promjena i poboljšanje stanja kako bi se postigli oni najviši standardi, koji se obično nazivaju najboljim praksama.

Danas društveni mediji mijenjaju način na koji se radi benchmarking. Tvrtkama pružaju nove komunikacijske alate. To smanjuje potrebu za terenskim izletima, budući da se velik dio tog posla sada može obaviti online. Kao rezultat toga, benchmarking postaje jeftiniji. A to zauzvrat omogućuje tvrtkama da snize prag za međusobno usporedbu i pretvaraju benchmarking iz jednokratnog događaja u kontinuirani iterativni proces.

Povijest benchmarkinga

Sustavno korištenje benchmarkinga u praksi počelo je 1980-ih. Xerox se često naziva pionirom u ovom području. Suočeni sa stranim konkurentom koji je na mnogo načina bio bolji, rukovoditelji Xeroxa krenuli su pronaći izvore te konkurentske prednosti kako bi ih kopirali ili čak nadmašili. Zadatak je podijeljen u zasebne dijelove kako bi se pronašao odgovor na sljedeća pitanja:

Koja je tvrtka najbolja u smislu proizvoda, usluga i procesa?
Kako je ova tvrtka postala tako uspješna?

Izazov je jednostavno bio pronaći najbolje i učiti iz njihovih iskustava. Danas su ova dva pitanja i dalje temelj benchmarkinga.

Sljedećih su godina i druge tvrtke počele koristiti slične metode rada, proširile su opseg benchmarkinga i doradile njegovu metodologiju. Proširenje raspona proučavanih predmeta značilo je da su počeli tražiti najbolju praksu ne samo među konkurentima, već iu drugim tvrtkama u svojoj ili čak drugoj industriji. Nedavno su promjene uglavnom utjecale na potragu za odgovorima na drugo od gore navedenih osnovnih benchmarking pitanja. No, promatranje i opisivanje aktivnosti i metoda rada najboljih natjecatelja nije cijela priča. Poseban, na svoj način složen problem je implementacija promjena u organizaciji.

Benchmarking nije stajao po strani od ostalih trendova tog vremena u području menadžmenta. Koncept potpunog upravljanja kvalitetom (TQM) razvijen je 1980-ih i stekao je ogromnu popularnost tijekom sljedećeg desetljeća. Načela koja stoje iza benchmarkinga savršeno se uklapaju u koncept TQM-a, a neki stručnjaci čak razmatraju benchmarking kao alat neophodan za postizanje TQM-a. U svakom slučaju, usredotočenost na visoku kvalitetu u cijeloj organizaciji, njezinim poslovnim procesima, uslugama i proizvodima leži u osnovi i koncepta TQM-a i benchmarkinga. TQM i benchmarking dio su korporativne kulture stalnog poboljšanja, angažmana zaposlenika i usmjerenosti na kupca.

Općenito, ključne ideje benchmarkinga su sljedeće:

Identificiranje najboljih organizacija u klasi
Dobivanje potrebnih informacija odgovarajućim metodama prikupljanja informacija za samovrjednovanje
Raditi na samousavršavanju kroz provođenje promjena u cilju postizanja i premašivanja utvrđenih standarda

U ovom govoru predstavit ćemo različite metode benchmarkinga i objasniti svrhu i prednosti svake od njih. Na kraju, podijelit ćemo svoje iskustvo i znanje stečeno tijekom godina provedbe brojnih projekata iz područja benchmarkinga.

Što se uspoređuje u procesu benchmarkinga

Metoda benchmarkinga nije ograničena na poslovne procese ili proizvode. Zapravo, tijekom godina tvrtke su pokazale veliku domišljatost u odabiru elemenata poslovanja koji se uzimaju u obzir u benchmarkingu.

U isto vrijeme, važno je ne zaboraviti da uspješan benchmarking zahtijeva utvrđivanje glavnih razloga za visoku izvedbu. Iako je korisno započeti prikupljanjem općih informacija o tome što rade druge tvrtke, krajnji cilj je identificirati kako rade. Pojam "alata za omogućavanje" u benchmarkingu odnosi se na glavne čimbenike koji tvrtki omogućuju postizanje visokih performansi, na primjer, u području proizvodnje proizvoda, poslovnih procesa ili korištenja resursa.

Proizvodi i usluge

Jedna uobičajena i prirodna početna točka je potpuno fokusiranje na proizvode tvrtke i usporedba proizvoda, usluga ili cijele ponude konkurencije. Benchmarking proizvoda poboljšava opće razumijevanje vlastite konkurentske pozicije na tržištu i može se uvelike oslanjati na sekundarna istraživanja. Pružateljima usluga teže je uspoređivati se s ponudama konkurenata jer učinak usluge nije tako lako mjeriti kao što je to slučaj s opipljivim proizvodima. Stoga uspješno uspoređivanje usluga često zahtijeva veliki broj intervjua i terenskih studija.

Financijski pokazatelji

Benchmarking pokazatelja neto uspješnosti ne rješava uvijek temeljna pitanja konkurentnosti. Međutim, pomaže kvantificirati moguća postignuća i postaviti ciljeve. Osim toga, usporedba financijskog učinka često se može provesti uz relativno niske troškove korištenjem javno dostupnih informacija.

Poslovni procesi

Benchmarking je često fokusiran na poslovne procese zbog svoje strukture i učinkovitosti. ovu metodu. Poslovni procesi su od velike važnosti jer odražavaju sposobnosti poduzeća i time su vrlo blizu temeljnim alatima za ostvarivanje konkurentnosti. Često se ispostavi da su dvije tvrtke imale pristup istim resursima i bazi kupaca, ali je jedna od njih organizirala svoje poslovne procese učinkovitije i isporučila višu kvalitetu po nižoj cijeni.

Međutim, prikupljanje informacija o procesima konkurenata nije lak zadatak i može zahtijevati značajno početno istraživanje. Pri provođenju benchmarkinga poslovnih procesa, konkurenti su očita, ali ne i jedina opcija benchmarkinga. Često se dobri rezultati mogu postići korištenjem izvora informacija u cijelom lancu vrijednosti konkurenta, uključujući dobavljače i distributere. Osim toga, rezultati usporedne analize tvrtki iz drugih industrija mogu pružiti vrijedne informacije.

Strategije

Da bi bio učinkovit strateške odluke potrebno je poznavanje konkurentskih strategija. Međutim, kao i kod procesa, nije lako analizirati strategije. Značajna količina informacija o strategiji tvrtke može se dobiti iz otvorenih izvora, ali se mnogi aspekti strategije nikada ne objavljuju javno. Unatoč tome, još uvijek postoje mogućnosti uspješnog benchmarkinga strategija temeljenog na rezultatima primarnog istraživanja i analize strategije poduzeća korištenjem abduktivnog zaključivanja.

Funkcije, grupe i organizacije

Benchmarking je osmišljen kako bi otkrio ne samo što druge tvrtke rade, već i kako to uspijevaju učiniti. Stoga je proučavanje strukture i organizacije rada u poduzeću jedna od čestih tema u benchmarkingu. Možemo govoriti o bilo kojem aspektu organizacije poduzeća: odobrenim funkcijama ili stvorenim grupama, odjelima i poslovnim jedinicama, broju zaposlenika koji u njima rade itd. Dio benchmarkinga organizacije može biti čak i kompilacija karakteristika za pojedince .

Korištenje društvenih medija, kao što su profesionalne web stranice za umrežavanje, postalo je novi pouzdani izvor informacija za ovu vrstu benchmarkinga. Ovom metodom možete smanjiti troškove posjeta specijalistima i skupog primarnog istraživanja te uz relativno malo truda otkriti veliku količinu vrijednih informacija.

Osnovni pojmovi benchmarkinga

S obzirom na širok opseg benchmarkinga, korisno je dodatno razmisliti o metodama njegove provedbe i identificirati različite vrste i poddiscipline koje čine usporedbu benchmarka. Općenito je prihvaćeno definiranje benchmarkinga kao procesa uspoređivanja vaše organizacije s najboljim tvrtkama na tržištu ili u industriji i potom provođenja promjena u cilju postizanja i održavanja konkurentnosti. Ovaj pristup naglašava prisutnost dvije odvojene faze u benchmarkingu. Ako je u prvoj fazi rad uglavnom usmjeren na dobivanje informacija, onda je druga faza povezana s provedbom promjena i stoga nije ništa manje važna.

Učenje od drugih tvrtki smatra se pravim samo ako rezultira boljim učinkom. Treba napomenuti da je druga faza obično temelj odluke o provedbi benchmarkinga. Iako u teoriji proces prikupljanja informacija i uspoređivanja prethodi upravljanju promjenama, u stvarnosti je tvrtka koja je započela s benchmarkingom već odlučila promijeniti se i razviti korporativnu kulturu stalnog poboljšanja. Stoga je benchmarking jednostavno manifestacija inicijative da se ubrzaju poslovni procesi, poboljša njihova kvaliteta i učinkovitost.

Drugi značajan aspekt benchmarkinga je njegova postupna transformacija u kontinuirani proces. Iako se benchmarking provodi u obliku pojedinačnih projekata, ti projekti slijede jedan za drugim, osiguravajući tvrtki kontinuirani proces učenja i samousavršavanja. Ovaj se fenomen samo ubrzao dolaskom društvenih medija, koji su značajno smanjili troškove i vrijeme svakog ciklusa benchmarkinga.

Partneri za usporedbu

Tvrtke koje organizacija odluči usporediti sa sobom često se nazivaju partnerima za usporedbu. Organizacije se mogu usporediti s nizom tvrtki. Iako su konkurenti tipična skupina takvih tvrtki, često je jednako korisno razmotriti organizacije iz druge industrije ili druge tvrtke koje djeluju unutar istog lanca vrijednosti. U ovom slučaju najvažnije je da su benchmarking partneri vrlo učinkoviti ili najučinkovitiji u svojim aktivnostima.

Budući da benchmarking s konkurentima uključuje mnoga pitanja, kao što je pronalaženje informacija, kao i pravna i etička razmatranja, benchmarking se općenito dijeli na dva različita područja: kompetitivni i suradnički benchmarking.

Konkurentski benchmarking

Konkurentski benchmarking uključuje usporedbu vaše organizacije s konkurentima i obično zahtijeva tajno neovisno istraživanje ili konkurentsku inteligenciju i, sukladno tome, analizu relativnog konkurentskog i strateškog pozicioniranja. Benchmarking konkurentskih proizvoda također se može smatrati konkurentskim benchmarkingom. U pravilu se pokazuje manje teškim, au velikoj mjeri provodi se na temelju javno dostupnih podataka.

Zajednički benchmarking

Dodatna klasifikacija benchmarkinga uzima u obzir područja benchmarkinga i partnera za benchmarking. U benchmarking literaturi često se navodi sljedeća općeprihvaćena klasifikacija (za detaljniju analizu vidi npr. Anand-Kotali, 2008).

Interni benchmarking

Uključuje usporednu analizu vlastitih poslovnih jedinica i podružnica koje se mogu nalaziti na različitim lokacijama. Omogućuje jednostavan pristup informacijama, uključujući osjetljive podatke, i oduzima manje vremena i resursa od drugih vrsta benchmarkinga. To je jedan od najjednostavnijih oblika benchmarkinga jer većina tvrtki implementira slične značajke u svojim poslovnim jedinicama. Glavni zadatak u ovom slučaju je određivanje internih standarda izvedbe organizacije. To dovodi do razmjene najboljih praksi u cijeloj tvrtki. Kao nedostatak treba napomenuti da ako se dobiveni rezultati naknadno ne koriste kao osnova za eksterno usporedbu, tvrtke koje koriste dati tip mjerila često ostaju previše usredotočena na svoje unutarnje poslovne procese.

Konkurentski benchmarking

Konkurentski benchmarking koristi se za usporedbu vaše tvrtke s izravnim konkurentima i usporedbu njihovih pozicija na tržištu. Cilj je usporediti tvrtke koje djeluju na istim tržištima i nude konkurentske proizvode, usluge ili tijekove rada. Na jednostavnost dobivanja informacija ovdje se može računati samo pod određenim uvjetima. Natjecatelji se mogu uključiti u kompetitivnu protuobavještajnu djelatnost, čime se komplicira potraga za podacima o njihovim aktivnostima. Konkurentska inteligencija uključuje korištenje čitavog niza metoda za dobivanje potrebnih informacija.

Funkcionalni benchmarking (unutar iste industrije)

Opća usporedna analiza (bilo koja industrija)

Opći benchmarking usmjeren je na proučavanje najučinkovitijih procesa svake tvrtke. Iako se ovaj tip benchmarkinga može koristiti za usporedbu različitih organizacija, potrebno je identificirati usporedive postupke i funkcije tijekom njegove provedbe. Ovu metodu ponekad može biti teško primijeniti jer opći benchmarking zahtijeva široku konceptualnu analizu cijelog procesa benchmarkinga i temeljito razumijevanje postupaka u drugim sektorima gospodarstva.

Opći benchmarking poseban je slučaj jer je jedan od rijetkih oblika benchmarkinga koji je razumljiv i koristan tvrtkama najboljima u klasi. Tipičan problem u benchmarkingu je asimetrija uspoređivanih poduzeća. Ako organizacija s lošijim rezultatima ima mnogo za naučiti od tvrtki s boljim rezultatima, odakle najbolji u industriji uče? Opći benchmarking nudi rješenje za ovaj problem dopuštajući tvrtkama da uče iz primjera iz drugih industrija i od šireg raspona partnera za benchmarking.

Tablica 1. Ostali korisni pojmovi

Jaz u usporedbi	Razlika između pokazatelja uspješnosti dviju tvrtki. Također označava mjerljivu lidersku prednost organizacije najbolje u klasi.
Najbolja vježba	Metode rada koje su dale najbolje rezultate. Najbolje prakse su rezultat benchmarkinga i na kraju ih prihvaća organizacija.
Skupina zajedničkih interesa	Zajednica ljudi koji imaju zajednički interes u određenom području i pristaju razmjenjivati iskustva.
Zaštita klijenata	Uloga dodijeljena jednom od članova benchmarking tima. Ova osoba zagovara klijenta i skreće pozornost grupe na probleme koji bi mogli zabrinjavati klijenta.
Alat za implementaciju	Poslovni procesi i prakse koji olakšavaju implementaciju najboljih praksi i pomažu omogućiti ključne čimbenike uspjeha. Alati za implementaciju omogućuju vam da objasnite razloge za pokazatelje učinka utvrđene tijekom usporedne analize.
transformacija	Radikalna reorganizacija poslovnih procesa, organizacijskih struktura, sustava upravljanja i vrijednosti organizacije u cilju maksimiziranja učinkovitosti tvrtke.

Proces benchmarkinga

Zatim dajemo objašnjenje tradicionalnog procesa usporedbe. Kao što je ranije navedeno, mnoge tvrtke danas gledaju na benchmarking kao na proces koji je u tijeku. Međutim, u praksi se benchmarking obično još uvijek provodi u obliku pojedinačnih projekata. Stoga, sljedeća objašnjenja otkrivaju tijek rada procesa usporedne analize tijekom izvođenja jednog takvog projekta. Općenito, ovaj model projekta može se smatrati jednom iteracijom koja se provodi unutar niza iteracija.

Identifikacija područja ili teme (na temelju strategije)
Odabir skupine za usporedbu (uz istovremeno sudjelovanje zagovornika i skeptika, mješavinu različitih stručnjaka za predmet i eventualnu vanjsku podršku)
Identifikacija već poznatih informacija i praznina u dostupnom znanju
Odabir vrste benchmarkinga (zajednički ili natjecateljski, itd.)
Pretraga i odabir benchmarking partnera (tvrtki)
Priprema akcijskih planova za popunjavanje informacija koje nedostaju (metode istraživanja, zajednički posjeti lokaciji, sekundarne studije, konkurentska inteligencija, itd.)
Potraga za znanjem i razmjena informacija s partnerima (fokus na najbolje prakse)
Analiza dobivenih rezultata i priprema preporuka za promjene
Upravljanje provedbom preporuka i promjena
Praćenje napretka

Slika 1. Proces benchmarkinga

Prva četiri koraka procesa smatraju se fazom planiranja. Oni se odnose na identificiranje područja studija, vrste benchmarkinga i benchmarking partnera. Faza analize uključuje rad na licu mjesta kako bi se pronašle odgovarajuće tvrtke i prikupile informacije o njima. Budući da je ovaj proces opće naravi, rad u ovoj fazi može se provoditi iu okviru zajedničkog i konkurentnog benchmarkinga. Prije donošenja odluka o promjenama ili poboljšanjima potrebno je analizirati dobivene informacije.

Iako se u opisu procesa ove aktivnosti prikazuju kao jedan korak, jasno je da implementacija promjena u organizaciji uključuje puno posla i uključuje mnoge vlastite procese. U trenutnom kontekstu, pretpostavlja se da se preporuke primljene tijekom procesa benchmarkinga prenose za korištenje u procesu implementacije ili upravljanja promjenama. To osigurava da se nove informacije koriste kao vodič za djelovanje.

Društveni mediji i benchmarking

Društveni mediji počinju sve više prodirati u postojeće poslovne procese. U tom smislu, benchmarking nije iznimka. Zbog svojih inherentnih karakteristika, čak se može tvrditi da će društveni mediji imati značajan utjecaj na benchmarking. Evo nekih prednosti povezanih s njim.

Suradnički benchmarking u biti je društvena aktivnost, a društveni mediji pružaju mnoge nove i učinkovite načine društvene interakcije.
Društveni mediji otvaraju put novim dodatnim izvorima informacija i kanalima prikupljanja podataka.
Benchmarking postaje sve više orijentiran na poslovne procese, a društveni mediji podržavaju ovu vrstu kontinuiranog angažmana koji se razlikuje od rada na pojedinačnim projektima.

Kada se pogleda dijagram procesa benchmarkinga prikazan u prethodnom poglavlju, postaje jasno da novi alati koje pružaju društveni mediji omogućuju učinkovitije pokretanje i rješavanje zadataka koji se pojavljuju tijekom ovog procesa. Vrijeme potrebno za ponavljanje procesa benchmarkinga je smanjeno, a benchmarking više postaje stalna aktivnost nego jednokratni događaj.

Društveni mediji prvenstveno promiču suradnički benchmarking temeljen na aktivnoj komunikaciji između partnera u benchmarkingu. Društveni mediji omogućuju partnerima interakciju gotovo u potpunosti putem interneta i eliminiraju potrebu da zaposlenici idu na poslovna putovanja radi osobnih sastanaka. S obzirom na to da je ovo bio jedan od najskupljih i najdugotrajnijih dijelova procesa benchmarkinga, društveni mediji zapravo imaju značajan pozitivan utjecaj na uspješnost benchmarkinga.

Postoje mnogi javno dostupni alati koji se mogu koristiti za olakšavanje grupnog rada kao dio procesa usporedbe.

Mreža linkedIn (www.linkedin.com) široko je korištena profesionalna mrežna usluga koja također nudi alate za grupe i suradnju.
cvrkut(

Benchmarking se može promatrati kao proces, aktivnost dugoročnog razmišljanja o poduzetničkoj strategiji, koja se temelji na najboljim iskustvima partnera i konkurenata na industrijskoj, međusektorskoj, nacionalnoj i međunarodnoj razini.

Zbog potrebe korištenja vanjski faktori koji utječu ili mogu utjecati na ponašanje poduzeća i njegovih proizvoda na tržištu, interakciju s partnerima i konkurentima, preuzeli su filozofiju i funkciju vezanu uz identifikaciju, traženje rezultata prakse u tvrtkama partnera, konkurenata i srodnih industrija , kako bi ih upotrijebili u vlastitim tvrtkama za poboljšanje produktivnosti.

Benchmarking je blizak konceptu marketinške inteligencije. Međutim, marketinška inteligencija prikupljanje je povjerljivih (polupovjerljivih) informacija o promjeni vanjsko okruženje Marketing.

Korištenje benchmarkinga je višesmjerno. Iako je od sredine 1970-ih provedeno u sklopu analize konkurencije, danas se benchmarking uspješno etablirao kao način evaluacije strategija i ciljeva učinka u usporedbi s vodećima u vlastitoj i srodnim industrijama kako bi se zajamčio dugoročni ostanak na tržištu.

Benchmarking (engl. bench - mjesto, marking - oznaka) je način proučavanja aktivnosti poslovnih subjekata, prvenstveno konkurenata, kako bi njihova pozitivna iskustva iskoristili u svom radu.

Benchmarking uključuje skup alata koji vam omogućuju da sustavno pronađete, ocijenite sve prednosti tuđeg iskustva i organizirate njihovu upotrebu u svom radu.

Benchmarking je usmjeren na proučavanje poslovanja. Kada se primijeni na inovacije, to znači proučavanje poslovanja drugih poduzeća ili poduzetnika kako bi se identificirale temeljne karakteristike za razvoj vlastite inovacijske politike i specifičnih vrsta inovacija. Prilikom benchmarkinga važno je prevladati psihološke komplekse menadžera i stručnjaka.

Psihološki kompleks znači:

Zadovoljstvo čelnika gospodarskog subjekta postignutim rezultatima;
nespremnost na rizik u gotovini, tj. trošiti novac na prikupljanje informacija, plaćati konzultacije analitičara i stručnjaka, štedeći sve vrste resursa i novca potrošenog na marketinška istraživanja itd.;
strah da je vrlo teško ili nemoguće biti bolji od konkurenta zbog velike potrošnje svih resursa, uključujući i novac.

Postoje dvije vrste benchmarkinga: opći i funkcionalni.

Opći benchmarking je usporedba proizvodne i prodajne uspješnosti proizvoda određenog proizvođača s poslovnom uspješnošću dovoljno velikog broja proizvođača ili prodavača sličnog proizvoda. Takva usporedba omogućuje nam jasno ocrtavanje smjerova investicijske aktivnosti. Parametri koji se koriste za usporedbu karakteristika proizvoda ovise o specifičan tip proizvod.

Funkcionalni benchmarking znači usporedbu performansi pojedinih funkcija (primjerice operacija, procesa, metoda rada itd.) proizvođača (prodavača) sa sličnim parametrima najuspješnijih poduzeća (prodavača) koja posluju u sličnim uvjetima.

Za provedbu benchmarkinga obično se osniva posebna radna skupina.

Metodologija funkcionalnog benchmarkinga sastoji se od sljedećih koraka:

1. Odabir određene funkcije poslovanja proizvođača (prodavača).
2. Odaberite mogućnosti usporedbe za ovu poslovnu funkciju. U tom slučaju može se koristiti jedan parametar ili grupa parametara. Jedini, t.j. jednoznačni usporedni parametar poslovne funkcije može biti npr. profitabilnost poslovanja, visina troškova poslovanja, trajanje aktivnog razdoblja korištenja ove funkcije, stupanj rizika i sl. Grupa parametara koristi se kada se uspoređuju tako složene poslovne funkcije kao što su upravljanje kvalitetom proizvoda, upravljanje gotovinom itd.
3. Prikupljanje potrebnih podataka o sličnim proizvođačima.
4. Analiza primljenih informacija.
5. Izrada nacrta izmjena ove funkcije.
6. Studija izvodljivosti predloženih promjena.
7. Provođenje promjena u praksi organiziranja ove djelatnosti.
8. Praćenje napredovanja ovog posla i konačni rezultat kvaliteta promjene ove funkcije.

Učinkovitost ove metode ovisi o pravilna organizacija sustavi za prikupljanje informacija u raznim područjima otvoriti pečat, prilikom analize proizvoda, na izložbama, u poziciji konkurenta na tržištu, korištenjem bivši zaposlenici ove firme itd.

Praksa pokazuje: proces poboljšanja je neograničen. Benchmarking je, moglo bi se reći, perpetum mobile kontinuiranog procesa kontinuiranog poboljšanja uspješnosti poduzeća.

Razlozi za nagli porast popularnosti benchmarkinga u posljednjim desetljećima su očiti. Konkurencija je postala globalna i većina tvrtki počinje prepoznavati potrebu za sveobuhvatnim i detaljnim proučavanjem (i naknadnim korištenjem) najboljih postignuća drugih kompanija za vlastiti budući uspjeh. Kako ne bi bile zaostale za konkurencijom, sve tvrtke, bez obzira na veličinu i područje djelovanja, moraju stalno proučavati i primjenjivati najbolju svjetsku praksu na svim područjima. poslovne aktivnosti, usvojiti sve vrste učinkovite tehnologije.

Benchmarking je:

Metodologija za komparativnu analizu uspješnosti poduzeća i njegovih odjela i posuđivanje znanja, postignuća od drugih poduzeća koja su "najbolji od najboljih" u svom području;
sustavna aktivnost usmjerena na pronalaženje, vrednovanje i proučavanje najbolji primjeri, bez obzira na njihovu veličinu, poslovno područje i zemljopisni položaj;
umijeće otkrivanja što drugi rade bolje od nas te učenja, usavršavanja i primjene njihovih metoda rada;
proces sustavnog i kontinuiranog mjerenja: procjena procesa poduzeća i njihova usporedba s procesima poduzeća svjetskih lidera, kako bi se dobile informacije korisne za poboljšanje vlastitih karakteristika;
posebna vrsta djelatnosti traženja i dobivanja informacija o najboljim rješenjima koja se koriste u djelatnostima drugih poduzeća. Ta poduzeća mogu biti konkurenti, iako se najuspješnije zaduživanje najčešće dobiva od onih poduzeća koja posluju u sasvim drugim djelatnostima, regijama, tržištima, u drugim zemljama i sl.

Prije odgovora na pitanje "Koje su tvrtke najbolje?", potrebno je odgovoriti na još dva pitanja, a to su "Što je potrebno unaprijediti u vašoj tvrtki kao prvo?" i "Koliko je vaša tvrtka sposobna za promjene u ovom području?" Za odgovore na pitanja potrebno je uključiti stručnjake za konkurentsku inteligenciju: prioritetna poboljšanja nastaju kao rezultat usporedbe vlastitih aktivnosti s aktivnostima konkurencije.

Odabir benchmarking partnera u tri faze naziva se STC proces. Ime mu dolazi od početnih slova tri engleske riječi - skim, trim, cream. Prva faza - S - letimičan pregled (od "to skim" - preletjeti, proletjeti očima), kada se napravi opći pregled dostupnih izvora informacija, te se prikupe dodatni dostupni podaci. Drugi - T - dovođenje u red (od "podrezati" - podrezati, samljeti, dovesti u red), Detaljan opis informacije dostupne do danas. Treća faza - C - odabir najboljih (od "do vrhnja" - "obrano vrhnje"), odabir odgovarajućih partnera. U STC procesu, konkurentska inteligencija se koristi u svim fazama.

U isto vrijeme, konkurentska obavještajna služba radi na benchmarkingu na dva načina. Prvi je uspostavljanje onih elemenata djelovanja (poslovnih procesa, smjernica, pravila, tehnologija, procedura itd.) u kojima konkurenti nadmašuju vašu tvrtku. Drugi način je razumjeti tko je superiorniji od konkurenata na istim pozicijama.

Provodi se komparativna analiza po vrsti djelatnosti, odjelima, poduzeću u cjelini kako bi se identificirale snage i slabostima uspostavljanje najbolje prakse.

Glavna pitanja analize su:

Kako to rade drugi;
zašto to rade drugačije;
koji im uvjeti omogućuju da to rade bolje.

Benchmarking treba shvatiti kao proces istraživanja koji se provodi paralelno s istraživanjem tržišta i konkurentskom inteligencijom. Benchmarking je usmjeren na detaljno proučavanje unutarnje organizacije, strukture i aktivnosti drugog poduzeća, iz čega možete naučiti nešto korisno i važno za vlastiti rad.

Benchmarking je usporedna procjena učinkovitosti sustava koji se ispituje i referentnog sustava u čije ispravno funkcioniranje nema sumnje. Usporedba performansi dvaju sustava omogućuje vam da provjerite ispravno funkcioniranje sustava koji se testira. Utvrđuje se učinkovitost, ispravnost i brzina rada sustava pri izvršavanju određenog zadatka. Benchmarking je, zapravo, razvoj metode analogije, koja se pak sastoji u korištenju organizacijskih oblika i mehanizama upravljanja koji su se opravdali u tvrtkama sličnih organizacijskih karakteristika (ciljevi, vrsta tehnologije, specifično organizacijsko okruženje, veličina , itd.) u odnosu na analiziranu organizaciju.

Prema konceptu benchmarkinga svaki poslovni proces mora biti označen, tj. strukturiran na način da je moguće utvrditi koliko dobro poslovni proces funkcionira i planirati implementaciju promjena koje mogu pratiti buduća postignuća tvrtke u poboljšanju poslovnih procesa.

Uz pomoć benchmarkinga utvrđuje se zašto je partnerska organizacija postigla pozitivne rezultate u određenom području, koje su je akcije dovele do uspjeha. Postoje dvije kategorije podataka dobivenih iz rezultata benchmarkinga: prvo, pokazatelji uspješnosti organizacije (što je postignuto); drugo, kako i kojim metodama i tehnologijama je to postignuto. Analiza samo jedne kategorije podataka ne daje cjelovitu sliku o aktivnostima organizacije. Usporedbu treba provesti na istim pokazateljima iu istim područjima.

VRSTE BENCHMARKINGA

Trenutno postoji nekoliko vrsta benchmarkinga. od kojih svaki ima svoje prednosti i nedostatke.

Funkcionalni benchmarking je usporedba s organizacijama koje nisu među intraindustrijskim konkurentima, ali provode funkcionalne aktivnosti u kojima je organizacija zainteresirana za poboljšanje (primjerice, skladištenje, transport). Prednosti funkcionalnog benchmarkinga: Funkcionalne vođe lako je identificirati, nema problema s privatnošću i postoji dovoljno mogućnosti za otkrivanje jedinstvenih, učinkovitih pristupa ili tehnologija koje mogu biti korisne organizaciji. No specifičnosti funkcionalnog benchmarkinga otežavaju, a ponekad i jednostavno onemogućuju prilagodbu rezultata istraživanja karakteristikama organizacije koja provodi funkcionalni benchmarking.

Interni benchmarking - usporedba između različitih odjela organizacije. Interni benchmarking je međusobno uspoređivanje različitih odjela i odjela iste tvrtke kako bi se otkrile najučinkovitije metode rada kako bi proizvod ili usluga bila konkurentnija. Jednostavnost organizacije, provođenja, prikupljanja informacija potrebnih za usporedbu odredila je širenje ove vrste benchmarkinga. Opći benchmarking najsloženija je i najteža za implementaciju vrsta koja vam omogućuje usporedbu poslovnih procesa u organizacijama koje pripadaju različitim industrijama. Ova vrsta pruža najbolje mogućnosti za unutarorganizacijsko poboljšanje.

Competitive benchmarking – radi se usporedba s poduzećem iz iste branše (konkurentom) ili partnerskom tvrtkom iz drugih branši.

Osim toga, ovisno o specifičnim problematičnim područjima, razlikuje se troškovni benchmarking, koji je usmjeren na smanjenje troškova, utvrđivanje čimbenika koji utječu na njihovo formiranje, traženje razlika u formiranju troškova između poduzeća i ostalih njegovih vrsta.

Primjer benchmarkinga

Ford

Dobar primjer korištenja takve analize može se pronaći u povijesti Forda. Benchmarking su proveli njezini stručnjaci 90-ih godina, kada je položaj tvrtke na tržištu bio ozbiljno uzdrman. Tijekom ove analize provedena su istraživanja modela automobila čiji je broj premašio 50.

Ove studije su provedene kako bi se razjasnile prednosti i, sukladno tome, nedostaci svakog od njih. Prema takvoj analizi, identificirani su parametri najboljeg automobila koji bi omogućili postizanje performansi konkurentskih tvrtki, pa čak i njihovo nadmašivanje.

Rezultat ove tvrtke bio je model automobila Taurus, koji je postao automobil godine. Naknadno je model izgubio svoju poziciju jer su se počela raditi poboljšanja koja ga odudaraju od izvornog koncepta razvoja temeljenog na analizi konkurentskih modela.

Ova tvrtka odavno je prepoznata kao međunarodna organizacija koja se bavi stvaranjem mobilnih uređaja i usluga. Nokia koristi benchmarking kako bi zadržala svoju poziciju na tržištu i razvijala se prateći vrijeme i napredak u svim područjima svog djelovanja (logistika, istraživanje, razvoj, partnerski odnosi, ljudi).

Ova tvrtka je konzultantska tvrtka koja se bavi istraživanjem tržišta, identificiranjem profitabilnih strategija i pružanjem različitih vrsta usluga koje tvrtkama omogućuju uspostavu poslovnih procesa. GIA stalno organizira razne seminare o usporedbi. Tipičan projekt ove tvrtke uključuje 2 tematska seminara, na kojima se može raspravljati o raznim poslovnim i analitičkim pitanjima.

Svaki seminar može biti posvećen sljedećim temama:

1. Ekonomska poboljšanja na temelju primjera.
2. Učenje kako voditi profitabilan posao na temelju iskustva konkurenata.
3. Razmjena glavnih strategija i ideja između kompetentnih stručnjaka iz različitih područja poduzetničke aktivnosti.
4. Edukacija temeljena na pogreškama drugih tvrtki, kao mogućnost izbjegavanja nekorektnih i nepotrebnih financijskih izdataka u vlastitom radu.

Benchmarking metoda

Suština metode

Benchmarking je metoda objektivne sustavne usporedbe vlastitih aktivnosti s radom najboljih tvrtki (dijelova vlastite tvrtke), razumijevanje razloga poslovne učinkovitosti partnera, organiziranje odgovarajućih akcija za poboljšanje vlastitog učinka i njihova provedba.

Plan akcije:

1. Identifikacija onih aspekata aktivnosti poduzeća za koje potrošači identificiraju dobavljače koji su postigli poslovnu izvrsnost.
2. Uspostavite referentnu tvrtku s kojom će se uspoređivati izvedba.
3. Određivanje načina na koji referentna tvrtka može postići visoku razinu učinka.
4. Uspostaviti standarde uspješnosti za ključne aspekte poslovanja tvrtke koji nadilaze razinu izvedbe referentne tvrtke.
5. Identifikacija onoga što je potrebno učiniti kako bi se učinak poduzeća doveo na optimalnu razinu.
6. Izrada plana implementacije pristiglih ideja kako bi se poslovanje uskladilo sa standardima i stekli nadmoć nad njima.
7. Provedba planova.

Značajke metode

Koncept benchmarkinga nije nov. Korijeni koncepta benchmarkinga sežu stoljećima u prošlost. Kao standard za ocjenu razine proizvodnje, benchmarking se koristi u organizacijama diljem svijeta od ranih 90-ih godina prošlog stoljeća.

U Rusiji je postojao snažan sustav znanstvenih i tehničkih informacija. U 70-80-ima pripremljena je karta tehničke razine proizvoda, koju je uveo GOST 2.116-76. Svaki proizvod koji podliježe državnoj certifikaciji ocjenjivan je prema glavnim funkcionalnim i potrošačkim pokazateljima u usporedbi s najboljim svjetskim uzorcima.

Benchmarking je stalan proces, a ne jednokratni događaj. Kako se zahtjevi kupaca stalno mijenjaju, tako se mijenjaju i karakteristike performansi konkurentskih tvrtki.

Sukladno tome mijenjaju se i mjerila prema kojima se provodi benchmarking, a samo kontinuirani benchmarking može pomoći tvrtki da brzo upozna sve inovacije i isplati ih primijeniti u praksi.

Pokazatelji konkurentske usporedbe: cijena, kvaliteta, briga o kupcima i usluga, povratne informacije kupaca, dostava, raznolikost proizvoda, novi proizvodi i usluge.

Sadašnja teorija i praksa razmatra vrste benchmarkinga ovisno o objektu uspoređivanja i onome što se uspoređuje. Najbolji rezultati dolaze iz kombinacije općeg benchmarkinga koji uključuje tvrtke iz drugih industrija i procesnog benchmarkinga.

Dodatne informacije:

1. Ne kopirajte, stvarajte. Tvrtka ne bi trebala kopirati pristupe drugih tvrtki jer oni možda nisu prikladni za njezino poslovno okruženje, proizvode, tržište ili kulturu.
2. Odluke i pristupi trebaju biti usmjereni u budućnost.
3. Benchmarking bi trebao biti pokazatelji koji su u korelaciji s ključnim čimbenicima konkurentskog uspjeha.
4. Benchmarking je proces koji nagrađuje, ali ga treba pravilno primijeniti.

Prednosti metode

Pruža konkurentsku prednost.

Nedostaci metode:

Zatvorenost tvrtki i vlastiti kompleks "tajnovitosti".
Postojeći sustavi financijskog računovodstva i oporezivanja poduzeća ne omogućuju uvijek dobivanje stvarnih podataka o određenim pokazateljima.

Identifikacija najvažnijih čimbenika problema koji se razmatra uz odabir znakova tih čimbenika za pripremu opcija moguća rješenja i njihovu provedbu.

Benchmarking procesa

Proizvodi i usluge

Financijski pokazatelji

Poslovni procesi

Benchmarking je često fokusiran na poslovne procese zbog same strukture i učinkovitosti ove metode. Poslovni procesi su od velike važnosti jer odražavaju sposobnosti poduzeća i time su vrlo blizu temeljnim alatima za ostvarivanje konkurentnosti. Često se ispostavi da su dvije tvrtke imale pristup istim resursima i bazi kupaca, ali je jedna od njih organizirala svoje poslovne procese učinkovitije i isporučila višu kvalitetu po nižoj cijeni.

Strategije

Za donošenje učinkovitih strateških odluka potrebno je poznavanje strategija konkurenata. Međutim, kao i kod procesa, nije lako analizirati strategije. Značajna količina informacija o strategiji tvrtke može se dobiti iz otvorenih izvora, ali se mnogi aspekti strategije nikada ne objavljuju javno. Unatoč tome, još uvijek postoje mogućnosti uspješnog benchmarkinga strategija temeljenog na rezultatima primarnog istraživanja i analize strategije poduzeća korištenjem abduktivnog zaključivanja.

Funkcije, grupe i organizacije

Organizacijski benchmarking

U današnjem svijetu koji se stalno mijenja s visokom razinom konkurencije, organizacije su prisiljene privući značajne ljudske i financijske resurse, potrošiti mnogo vremena na procjenu rezultata svojih aktivnosti koje žele postići. Iskustva brojnih tvrtki i menadžera pokazuju da u konkurenciji pobjeđuje ona tvrtka čiji menadžment postavlja konkretne i mjerljive ciljeve i energično ih ostvaruje, a oni koji rade pod motom “probat ćemo, pa ćemo vidjeti” i “napravit ćemo”. sve od nas” izgubiti. ovisan.”

Suvremeni menadžment je posebna kreativna sinteza sljedeće tri ključne komponente:

1) menadžment kao znanost;
2) menadžment kao umjetnost;
3) menadžment kao iskustvo uspješnog poslovanja.

Edward Deming je rekao: "Iskustvo uči (omogućuje planiranje i predviđanje) samo kada ga koristimo za modificiranje i razumijevanje teorije." Suvremena teorija i praksa naprednih organizacija predmet su velike pozornosti benchmarkinga.

Benchmarking je kontinuirani proces ocjenjivanja razine proizvoda, usluga i metoda rada na temelju usporedbe s najjačim konkurentima ili onim tvrtkama koje su prepoznate kao vodeće (CEO Xeroxa D.T. Kearns). Američki centar za produktivnost i kvalitetu vjeruje da je benchmarking proces kontinuiranog istraživanja najboljih praksi koje određuju najvišu karakteristiku konkurentnosti. Robert S. Camp, pionir benchmarkinga još od Xeroxa, opisuje benchmarking kao "stalnu potragu za rješenjima koja se temelje na najboljim metodama i procesima u cijeloj industriji (tzv. najbolja praksa) koji poduzeću omogućuju postizanje najviših postignuća." Benchmarking je kontinuirani proces koji otkriva, proučava i ocjenjuje najbolje u drugim organizacijama kako bi znanje iskoristili u radu svoje organizacije (H. J. Harrington, J. S. Harrington).

Sve te definicije objedinjuje kontinuitet aktivnosti na prikupljanju i implementaciji najboljih praksi s jednim ciljem – biti konkurentna tvrtka dugi niz godina. Upravo kontinuitet procesa razvoja i usavršavanja omogućuje tvrtki da ode u povijest, a ne da propadne, nesposobna izdržati sljedeću promjenu tržišne situacije.

U tom smislu, benchmarking djeluje kao moćan alat s kojim organizacija može provesti komparativnu analizu proizvoda, opreme, osoblja i procesa. Omogućuje organizaciji da prepozna potrebu da se odmakne od starog načina rada i omogućuje razumijevanje da samo stalnim promjenama na bolje tvrtka može preživjeti. Svake godine popularnost benchmarkinga u svijetu raste.

Što je razlog tome, zašto sve veći broj organizacija usmjerava svoje poglede na ovaj alat za razvoj i stjecanje konkurentske prednosti?

Jason Grayson Jr., voditelj International Benchmarking Clearinghousea, ističe sljedeće razloge popularnosti benchmarkinga:

Globalna konkurencija. U doba globalizacije poslovanja, tvrtke uviđaju potrebu za sveobuhvatnim i detaljnim proučavanjem najboljih postignuća konkurenata i kasnijim korištenjem tih informacija za vlastiti opstanak.
- Nagrada za kvalitetu. Nacionalna natjecanja u vodstvu kvalitete sve su češća. Preduvjet za sudjelovanje u njima, uz demonstriranje konkurentskih prednosti svojih proizvoda od strane tvrtki sudionica, je korištenje koncepta benchmarkinga.
- Potreba prilagođavanja i korištenja svjetskih dostignuća u području proizvodnih i poslovnih tehnologija. Kako bi bile ispred konkurencije, sve tvrtke, bez obzira na veličinu ili industriju, moraju stalno učiti i primjenjivati najbolje prakse u proizvodnoj i poslovnoj tehnologiji.

Razvoj benchmarkinga doprinosi otvorenosti i povećanju učinkovitosti poslovanja. Pruža mogućnost dobivanja odgovora na pitanja koja postavlja praksa organizacije, a ima neosporne prednosti.

Organizacijski benchmarking

1. Pruža priliku da se prevlada stagnacija u vodstvu, da se ukaže na njihovo netočno shvaćanje stanja stvari.
2. Samodopadnost i samodopadnost pretvara u žarku želju za poboljšanjem.
3. Pomaže identificirati prednosti koje organizacija ima, kao i slabosti koje se moraju prevladati.
4. Daje rane signale upozorenja organizaciji da zaostaje.
5. Postavlja teške, ali realne ciljeve.
6. Pomaže vam da odredite prioritete svojih aktivnosti za poboljšanje učinka.
7. Identificira i uključuje najbolje primjenjive procese i prakse upravljanja.
8. Saznaje razinu organizacije u usporedbi s najboljima u svijetu.
9. Utvrđuje zaostatak razine rada organizacije od razine njezinih konkurenata.
10. Daje organizaciji dokazane korektivne akcijske planove.
11. Spaja strateški plan i napore organizacije da ga poboljša.
12. Otvara nove tehnologije ili metode upravljanja organizacijom.
13. Fokusira se na ključne čimbenike uspjeha organizacije.
14. Omogućuje poboljšanja velikih razmjera (kao što je "proboj").
15. Pomaže organizaciji da uči iz iskustava drugih. Nijedna organizacija ne može imati dovoljno vremena i resursa da sama napravi sve pogreške.
16. Stvara kulturu stalnog poboljšanja.
17. Smanjuje troškove procesa poboljšanja.
18. Dovodi do brzog usvajanja novih pristupa s manje rizika.
19. Poboljšava ključni financijski učinak.

Danas nijedna organizacija ne može preživjeti bez ozbiljnog proučavanja prednosti svojih konkurenata i učenja od najboljih u svom području. Važnost benchmarking procesa je u tome što vam ne govori samo koliko uspješni možete biti, već vam govori i kako promijeniti način na koji poslujete kako biste bili što učinkovitiji. Doista, koja je svrha identificiranja jaza između vaših konkurenata, vodećih u industriji ili organizacija svjetske klase ako ne znate kako poboljšati svoje procese da biste zatvorili jaz?

Edward Tracy, potpredsjednik AT&T-ovog odjela MMS-a, komentirao je ogroman uspjeh benchmarkinga: “Ono što nam ovaj proces omogućuje je tražiti slabosti. To je strukturirana disciplina za pregled procesa i pronalaženje prilika za poboljšanje. Prije samo 12 mjeseci bio sam skeptik. Ali kad sam ga vidio na djelu, shvatio sam prednosti ovog procesa.” Benchmarking je put do izvrsnosti. Velik broj ljudi, timova i organizacija želi biti prepoznat kao najbolji. Izvrsnost daje: kupce; visoka razina naknade; ispovijed; poštovanje; vlast; zadovoljstvo zaposlenih i menadžmenta.

Na putu do izvrsnosti, organizacija mora poduzeti sljedeće korake:

1. Upoznajte svoje snage i slabosti.
2. Saznajte kako natjecatelji uspijevaju u području u kojem želite biti najbolji.
3. Koristite najviše najbolje prakse konkurenti u svojim aktivnostima.
4. Na temelju stečenog iskustva najboljih razviti naprednije tehnike.
5. Nikada nemojte prestati poboljšavati se.

Proces benchmarkinga pomoći će vam da upoznate svoju organizaciju, saznate koliko je konkurentna, identificirate najbolje prakse i uključite ih u svoju poslovnu imovinu.

Kao objekt za benchmarking u organizaciji H. James Harrington i James S. Harrington razlikuju:

Poslovni procesi;
- oprema;
- proizvodni procesi (procesi proizvodnje proizvoda);
- proizvodi i usluge.

Benchmarking pridonosi potpunijem zadovoljenju zahtjeva potrošača. Potrošač uvijek želi najbolje najbolja roba po najnižim cijenama. Ovaj zahtjev služi kao referentna vrijednost za usporednu izvedbu poduzeća i cijene proizvoda. Provođenjem benchmarkinga tvrtka ima priliku provjeriti koliko je realno ispuniti te zahtjeve. Vrijeme je za odgovor glavno pitanje naše obrazloženje: “Kako bi trebalo napraviti benchmarking?”.

Deset koraka benchmarking procesa predložio je i opravdao Robert Kemp:

1. Identifikacija benchmarking objekata.
2. Odabir partnera za benchmarking.
3. Određivanje najprikladnije metode za prikupljanje informacija. Prikupljanje podataka.
4. Utvrđivanje postojećih zaostataka tvrtke od partnera prema odabranim pokazateljima uspješnosti.
5. Uspostavljanje željenih razina uspješnosti poduzeća.
6. Priopćiti rezultate benchmarkinga svim dionicima i dobiti pomoć u njihovoj primjeni u praksi.
7. Utvrđivanje specifičnih ciljeva i zadataka u području poboljšanja učinkovitosti poduzeća.
8. Izrada akcijskih planova za njihovo postizanje i rješavanje.
9. Provođenje planiranih aktivnosti i praćenje njihovih rezultata.
10. Pregled prethodno odabranih mjerila.

Najteži dio benchmarking procesa je prepoznati da vaša organizacija nema dovoljno znanja, ali oni koji su krenuli na težak put transformacije postigli su impresivne rezultate.

Digital Equipment Corporation (DEC - digitalna oprema). DEC je usporedio svoje proizvodne operacije i otkrio da su 30% do 40% precijenjene.

Kao rezultat usporedne analize procesa i proizvoda, dogodile su se sljedeće promjene:

Trajanje ciklusa razvoja novog proizvoda smanjeno je s 30 mjeseci na 12;
- trošak razvoja novog proizvoda smanjen je za 25%;
- samo u proizvodnji električne energije iu modularnim procesima, trošak mogućnosti poboljšanja definiran je kao 300.000 USD;
- benchmarking procesa upravljanja imovinom doveo je do dodatnog smanjenja troškova za 12,7%;
- u jednoj od logističkih usluga obrt zaliha je povećan za 30%, a produktivnost povećana za 25%.

Lanac hotela Ritz-Carlton postigao je sljedeće prednosti kao rezultat usporedne analize procesa:

Vrijeme čišćenja smanjeno do 65%;
- broj prigovora na kvalitetu smanjen je za 42%;
- produktivnost po zaposlenom povećana za 15%;
- Smanjen za 33% broj upada uslužnog osoblja u sobe stanara;
- povećana razina sigurnosti soba tijekom čišćenja soba.

Postupak usporedne analize smanjuje troškove roba i usluga, vrijeme ciklusa i stopu pogreške u prosjeku za 20 do 60%. Za razliku od uobičajene stope kontinuiranog poboljšanja kvalitete od 10-20% godišnje, benchmarking može jamčiti napredak do 200% u samo osam mjeseci.

Kao rezultat istraživanja 770 organizacija u Europi, Benchmarking Center (UK) otkrio je sljedeće:

Tom Carter, potpredsjednik kvalitete u Alcoi, rekao je: "Koristimo usporednu analizu kako bismo saznali koja se razina učinkovitosti zapravo može postići i kako smanjiti jaz između trenutne razine učinkovitosti i optimalne."

Benchmarking je kontinuirana aktivnost za sustavno utvrđivanje najbolji sustavi, procesi, postupci i prakse. Projekt usporedbe koji skraćuje vrijeme s 30 dana na 3 dana, ali ne povećava tržišni udio organizacije, dodanu vrijednost po zaposleniku, povrat imovine ili zadovoljstvo korisnika ili potrošača, nije prava odluka. Procesi usporedbe koji implementiraju troškovno optimizirana rješenja zapravo poboljšavaju izvedbu organizacije. Nedavno je jednom od pionira benchmarkinga u Njemačkoj, profesoru Rolfu Pfeifferu s Export Academy u Reutlingenu, postavljeno sljedeće pitanje: "Koji biste alat za upravljanje preporučili organizaciji ako tvrtka već uspješno posluje nekoliko godina?" Odgovor profesora Pfeiffera bio je trenutačan: "Benchmarking!" Poduzetnik je bio iznenađen i pitao za razloge. Odgovor je bio kratak: “Ako netko - tko god on bio - dugo uspješno radi, počinje se smatrati mudrim. U povjerenju u svoje "sveznanje" počinje zaboravljati na konkurenciju. Ali konkurenti će te prestići, borit ću se s tobom čim pokažeš barem neku slabu stranu. Stoga je benchmarking pravi primjer za takva poduzeća koja su zadovoljna svojim učinkom, ali u isto vrijeme žele usporediti svoja postignuća s konkurencijom.

Postoje vrlo uspješna njemačka poduzeća. U Europi postoji mnogo briljantnih poduzeća. Ta najviša postignuća postoje. Pa zašto su ti visoki rezultati nemogući? Za ovo ne morate ponovno izmišljati kotač. Morate biti spremni na svoje poduzeće gledati kritički i učiti od drugih. Nedvojbeno je da je benchmarking projekt skup - prava benchmarking studija obično traje oko šest mjeseci - ali uvijek postoji način. Natjecanja u benchmarkingu su od velike pomoći u tom pogledu.

Industrijska natjecanja kao što su International Best Factory Awards/International Best Service Awards za industrijska poduzeća i uslužne djelatnosti, koja se uspješno održavaju diljem svijeta i uživaju državnu potporu zemalja domaćina, lišena su svih ovih nedostataka.

U Njemačkoj, na primjer, Export Academy u Reutlingenu organizira godišnje natjecanje u benchmarkingu. Pobjednici dobivaju međunarodnu nagradu za najbolju tvornicu (International Best Factory Award), skraćeno IBFA. Također je uspostavio Međunarodnu nagradu za najbolju uslugu (IBSA) (International Service Sector Award). Istodobno, Akademija surađuje s Cranfield University School of Management u Engleskoj i SDA Bocconi iz Milana.

U Njemačkoj vam ovi događaji pomažu da izvana sagledate svoj potencijal i vidite prilike za poboljšanje.

Izjava jednog od sudionika natjecanja živopisna je potvrda za to: „Četiri aspekta pokazala su se posebno korisnima za nas:

Uspjeh kroz analizu: Svako sudjelovanje prati istraživanje vlastitog poduzetništva. Već ovaj korak često donosi ideje koje se neće pojaviti tek tako.
- Uspjeh kroz partnerstvo: Natjecanja omogućuju mnoge kontakte. Poduzeća koja u njima sudjeluju spremna su za otvorenost. Tako nastaje važna razmjena - ona koja se može pretvoriti u partnerstvo i od koje će imati koristi svi sudionici.
- Uspjeh kroz promjenu: konstruktivno razmatranje vlastitih snaga i slabosti jača prijemljivost za važne potencijale. Nakon što su definirani, ostaje samo pitanje kako promijeniti sebe u skladu s tim da biste ih mogli koristiti. Ove aktivne promjene održavaju poduzeće u formi.
- Uspjeh kroz orijentaciju: Samo redovita usporedba s drugim uspješnim tvrtkama daje polazište za vlastiti uspjeh.

Slogan njemačke tvrtke "Rose plastic":

“Onaj tko više ne teži postati bolji, ne može više biti uspješan,” savršeno izražava opće značenje gore navedenih aspekata natjecanja.

Mnoge su tvrtke kritične prema benchmarkingu. Međutim, kada je proces završen, benchmarking postaje dio filozofije poduzeća.

Recenzije tvrtki koje sudjeluju u natjecanju:

"Počeli smo se intenzivno baviti našim procesima i počeli smo ih bolje razumjeti."
“Nakon što smo ispunili upitnik, shvatili smo koje pokazatelje treba procijeniti. Prije nismo obraćali pozornost na mnoge brojke.”
"Benchmarking nam je donio kulturu kontinuiranog učenja i poboljšanja."
“Nakon uključivanja svih odjela i zaposlenika u proces benchmarkinga, svi bolje razumiju procese tvrtke.”
"Nakon što smo pobijedili u benchmarking natjecanju, naši su zaposlenici ponosni što rade za nas."
“Zahvaljujući benchmarkingu, naši su ciljevi postali jasniji, sada znamo svoje snage i slabosti.”

Uspješna provedba strategije još je jedan ključni problem koji rješava benchmarking. Zapravo, benchmarking je alternativna metoda Strateško planiranje, u kojem se zadaće ne određuju na temelju postignutog, već na temelju analize uspješnosti natjecatelja.

Benchmarking tehnologija kombinira razvoj strategije, analizu industrije i analizu konkurencije u jedan sustav. Analiza industrije je prvi korak u razvoju strategije. Uključuje proučavanje stupnja i prirode konkurencije, obrazaca ponašanja kupaca i kupovne moći, obrazaca ponašanja dobavljača, prepreka ulasku u industriju, prijetnji zamjenskim proizvodima i uslugama i drugih značajki. Analiza industrije pruža uvid u potencijal zarade prosječne industrije i pomaže u prepoznavanju razloga zašto neke tvrtke nadmašuju druge. Analiza konkurencije omogućuje vam da shvatite koliko pozornosti konkurent posvećuje vašim poslovnim linijama, odnosno koliko će resursa potrošiti na razvoj tih područja. Nakon što su se odlučili za analizu industrije i analizu konkurenata, prelaze na fazu razvoja strategije. Trebate odgovoriti na pitanje kako vaša tvrtka može pobijediti konkurenciju? Korištenje ključnih čimbenika uspjeha u kontekstu različitih funkcionalnih područja: proširenje proizvodnje, uvođenje novih proizvoda i usluga, promjena cijena, prodaje i isporuke, marketinga, osoblja, tehnologije itd.

Ovaj operativni rad organizacija provodi svake godine, zahtijeva odvraćanje velike pažnje financijski izvori te iskoristiti potencijal zaposlenika tvrtke. Značajno smanjenje vremena, a što je najvažnije, financijskih sredstava daje godišnje sudjelovanje u benchmarking natjecanju, gdje tvrtka dobiva usporedbu rezultata ne samo unutar industrije, već iu međunarodni projekt prima kriterije za razvoj organizacija u drugim zemljama. Informacija kao čarobni izvor i početak procesa strateškog planiranja postaje vam dostupna u obliku izvješća za natjecatelja. Da biste postali konkurentni, morate napredovati bržim tempom od svoje konkurencije i ići izvan zemlje kako biste vidjeli obećanja i mogućnosti globalne zajednice. Najbolje je kontrole provoditi redovito i pod istim uvjetima - ali barem jednom godišnje. Tada menadžer odmah vidi napredak i može postaviti nove ciljeve i razviti program za njihovo postizanje u stvarno promjenjivoj tržišnoj situaciji.

Analizom statističkih podataka poduzeća - sudionika IBFA / IBSA natjecanja u Njemačkoj bilježe se sljedeće pozitivne promjene u poduzećima:

Povećanje kvalifikacija osoblja;
- poboljšanje kvalitete proizvoda;
- smanjenje broja tvorničkih grešaka;
- smanjenje troškova otklanjanja nedostataka;
- povećanje pouzdanosti opskrbe;
- unapređenje planiranja i organizacije proizvodnje;
- skraćivanje ciklusa uvođenja novih proizvoda;
- promjena u mjerilu poduzeća.

Najbolje rezultate postižu one tvrtke koje cjelovito pristupaju stalnom poboljšanju i integriraju sve aktivnosti poboljšanja. " Moderna tvrtka, poput sportaša visoke klase, mora stalno održavati izvrsnu formu kako bi se natjecao s konkurentima i pobjeđivao protiv njih u uvjetima neviđenog zaoštravanja konkurencije zbog globalizacije, kada se mora natjecati s najboljim svjetskim igračima ne samo u vanjskom, ali i na domaćem tržištu. . Da bi se to postiglo, poduzeću je potreban benchmarking - relativno novi pristup strateškom planiranju aktivnosti poduzeća koji je posljednjih godina postao vrlo obećavajući u krugovima menadžmenta.

Usporedna analiza poduzeća

NA moderna ekonomija poduzeće nastoji osigurati održivo i financijski uspješno funkcioniranje na tržištu, uključujući korištenje alata za upravljanje. U tome može pomoći takva metoda kao što je benchmarking, koja se pojavila 70-ih godina XX. stoljeća. U početku se tumačio kao metoda za procjenu učinkovitosti organizacije, a kasnije se počeo koristiti za ocjenjivanje aktivnosti konkurenata. Benchmarking se trenutno definira kao metoda koja se temelji na iskustvu uzetom kao benchmark poduzeća, primjeni najboljih praksi u vašem poduzeću i razvoju najbolje strategije razvoja usmjerene na poboljšanje organizacije. Njegov glavni cilj je poboljšati problematične aspekte poduzeća usporedbom sa standardom. U Rusiji se rad na korištenju ove metode počeo provoditi ne tako davno, počevši od 90-ih godina prošlog stoljeća.

Formiranje pojma benchmarkinga u svijetu prošlo je kroz nekoliko faza svog razvoja:

1. Analiza proizvoda;
2. Benchmarking konkurentnosti;
3. Benchmarking procesa;
4. Strateški benchmarking;
5. Globalni benchmarking.

U teoriji postoji nekoliko vrsta benchmarkinga:

1. interni benchmarking - provodi se između odjela u istoj organizaciji;
2. konkurentski benchmarking - usporedba uspješnosti vašeg poduzeća s konkurentima;
3. funkcionalni benchmarking - usporedba s organizacijama koje nisu konkurenti;
4. opći benchmarking - usporedba poslovnih procesa s organizacijama koje pripadaju različitim tržišnim sektorima.

Govoreći o povijesti benchmarkinga, možemo spomenuti da je Globalna mreža benchmarking (Global Benchmarking Network, GBN), kao zajednica neovisnih benchmarking centara. Stvorile su ga zemlje kao što su SAD, Engleska, Italija, Njemačka, Švedska. Danas objedinjuje slične centre u 20-ak zemalja svijeta. U SAD-u postoji nagrada za kvalitetu Melcolma Baldrigea, koja uključuje aktivno korištenje alata za usporedbu. Što se tiče zakonskih ograničenja benchmarkinga, američki zakon ne nameće nikakva ograničenja. U Europi, naprotiv, članak 85. Europskog ugovora zabranjuje potpisivanje sporazuma s drugim poduzećima koji mogu naštetiti slobodnom tržišnom natjecanju ili europskom tržištu.

U Rusiji je uporaba ove metode još uvijek nedostatna u usporedbi sa zemljama kao što su SAD, Japan i druge. Na primjer, korištenje benchmarkinga u strane zemlje regulirana i podržana na državnoj razini, stvorene su specijalizirane tvrtke za traženje partnera u benchmarkingu, u Rusiji ne postoji takva praksa. U našoj zemlji postoji samo jedan veliki godišnji događaj koji podržava razvoj benchmarkinga - "Government Quality Award", zahvaljujući kojoj poduzeće može poboljšati različite aspekte svojih aktivnosti i postati mjerilo za usporedbu s drugim poduzećima. Nagrada također omogućuje laureatima da osiguraju svoj imidž, da se etabliraju kao pouzdani proizvođači visokokvalitetnih proizvoda te pomaže u privlačenju novih partnera.

Tablica prikazuje primjere primjene razne vrste benchmarking u ruskim poduzećima.

Primjeri korištenja različitih vrsta benchmarkinga u ruskim poduzećima:

Vrsta benchmarkinga	Naziv tvrtke	Objekt usporedbe	rezultate
Natjecateljski	Tvornica motocikala Irbit	Restrukturiranje pogonskih odjela	Odluka o zatvaranju nekoliko trgovina
	Tvornica motocikala Irbit	Učinak motocikla po zaposleniku	Poboljšanje vještina zaposlenika, smanjenje zastoja opreme
	CJSC "Peter-Star"	Usporedba izvještajnih pokazatelja
	OAO Severstal	Podaci o proizvodnji	Smanjenje troškova, primjena novih tehnologija, razvoj tržišta
	Kombinat nazvan po Stepanu Razinu	kvaliteta piva	Kupnja nove opreme
Funkcionalan	Nizhpharm	Izlaganje robe	Novi pristup na merchandising
Interijer	Gradska klinička bolnica broj 1 u Novosibirsku	Kvaliteta pruženog medicinska pomoć	Određena su tri dobitnika koji su primjer
	Komunalije	Sve aktivnosti	Modernizacija opreme, novi sustav motivacije osoblja, promjena načina rada s potrošačima

Kao što se može vidjeti iz tablice, konkurentski benchmarking vrlo je popularan u Rusiji.

Rad opisuje iskustvo korištenja benchmarkinga zapadnih poduzeća u tvornici motocikala Irbit (IMZ) u sljedećim područjima:

Proizvodna struktura poduzeća: trebalo je odrediti koje proizvodne jedinice napustiti; Nakon proučavanja zapadnih iskustava, uprava je odlučila prodati ljevaonicu, kovačnicu i nekoliko drugih radionica, čime je IMZ uštedio na održavanju nepotrebne opreme.
- učinkovitost proizvodnje: indijska motociklistička tvrtka Royal Enfield smatrana je mjerilom; pokazalo se da približno isti broj ljudi radi na standardu koji se proučava, no na temelju jednog zaposlenika u Royal Enfieldu proizvede se 25 motocikala, a u IMZ-u 1,7. Odlučeno je primijeniti sljedeće mjere: smanjiti zastoje opreme, osposobiti radnike za dodatna zanimanja i poboljšati njihove vještine.

Objekti konkurentskog benchmarkinga mogu biti i druga područja aktivnosti organizacije, na primjer:

Pokazatelji uspješnosti: OAO Severstal, čeličana s punim proizvodnim ciklusom, iskoristila je iskustvo nekoliko domaćih tvrtki i 56 zapadnih čeličana; nakon analize otkrivena su područja na kojima je potrebno raditi, a to su: smanjenje troškova, razvoj tržišta i uvođenje novih tehnologija.
- kvaliteta proizvoda: uprava tvornice Stepan Razin obratila se tvornici Baltika kako bi usporedila kvalitetu proizvedenog piva; rezultat analize bila je kupnja nove opreme za fermentaciju piva, nakon čega je kvaliteta proizvoda značajno poboljšana.
- pokazatelji izvještavanja: CJSC Peter-Star, telekom operater, uspoređuje pokazatelje izvještavanja u određenom formatu s drugom sličnom tvrtkom, Golden Telecom. Neki pokazatelji uspješnosti uspoređeni su s podacima Svyazinvesta.

Primjer funkcionalnog benchmarkinga je aktivnost Nizhpharma. Predmet usporedbe s referentnim poduzećem, a to je bila tvrtka Wimm Bill Dann, bilo je izlaganje robe u ljekarnama. Nakon provedenog istraživanja pokazalo se da su Wimm Bill Dann proizvodi uvijek na najboljim mjestima. Nakon analize njihovih aktivnosti, uprava Nizhpharma promijenila je svoje pristupe merchandisingu i došla do zaključka da je najbolje mjesto u ljekarni za lijekove desno od prozora blagajne.

Druga vrsta benchmarkinga je interna. Koristi se kada postoji potreba za analizom procesa ili rada zaposlenika u jednoj organizaciji. U ovom radu možemo se upoznati s primjerom korištenja benchmarkinga u bankarskom sektoru. Korištenje internog tipa benchmarkinga također je jasno opisano u radu, gdje ga je koristilo vodstvo glavne kliničke bolnice (GKB) br. 1 grada Novosibirska. Predmet istraživanja bila je kvaliteta medicinske skrbi. Između svih odjela odabrana su tri najbolja, a potom je iskustvo njihovog rada u organizaciji stavljeno kao primjer ostalim odjelima bolnice koji su zamoljeni da ga primijene.

Unatoč prikazanim primjerima, uporaba ove metode je još uvijek neznatna u našoj zemlji. Za njegovu uspješnu primjenu potrebno je uzeti u obzir specifičnosti ruskih poduzeća.

Sljedeći su razlozi koji ometaju punu i uspješnu primjenu benchmarkinga:

1. Nedovoljna razvijenost punopravne etičke kulture poduzeća;
2. Nedostatak dovoljno prakse u našoj zemlji;
3. Utjecaj obilježja nacionalnog računovodstva;
4. Nedovoljno korištenje procedura upravljačkog računovodstva;
5. Nedostatak povjerenja u benchmarking tvrtke i benchmarking partnere.

Benchmarking poduzeća

Poboljšanje uspješnosti poduzeća bez sumnje je najvažniji cilj benchmarkinga. Pogledajmo kako tvrtka to može postići usporednom analizom.

Prvo, benchmarking vam omogućuje da identificirate najbolje poslovne prakse i uspješne poslovne procese. Često je nejasno kako uspješne tvrtke postižu visoku operativnu učinkovitost. Promatrajući i pažljivo istražujući kako te tvrtke rade, može se identificirati procese, vještine ili kompetencije koje pridonose njihovom uspjehu, a zatim primijeniti iste metode na vlastitu tvrtku.

Drugo, znanje stečeno o drugim poduzećima može se lako primijeniti u vašoj organizaciji.

Treće, tvrtka može steći konkurentsku prednost ako se primjenjuje najbolje iskustvo praktične aktivnosti iz drugih industrija u svom području djelovanja. Na primjer, malo obiteljsko poljoprivredno gospodarstvo koje prodaje vlastite poljoprivredne proizvode putem interneta može koristiti iste strategije kao i na društvenim mrežama kao što su internetski blogovi kako bi privuklo pozornost i pridobilo nove kupce. Bit će to novi način privlačenja kupaca i može dovesti, barem privremeno, do konkurentske prednosti.

Postoje tri glavne vrste benchmarkinga:

Strateški benchmarking. Odrediti najbolji način Kako bi održale svoju konkurentnost, tvrtke identificiraju pobjedničke strategije (obično izvan svoje industrije) uspješnih tvrtki i provode ih kod kuće. Osim toga, uspoređuju se strateški ciljevi redom kojim su istaknute nove strateške odluke.

Benchmarking prema pokazateljima uspješnosti (competitive benchmarking). Ova vrsta benchmarkinga temelji se na komparativnoj analizi proizvoda i usluga vaše tvrtke. Benchmarking se primarno usredotočuje na kvalitetu proizvoda i usluga, značajke proizvoda, cijenu, korist, pouzdanost, dizajn i zadovoljstvo korisnika, ali može uključivati sve što ima mjerljive pokazatelje, uključujući procese. Usporedba performansi pomaže vam odrediti koliko su vaši proizvodi i usluge dobri u usporedbi s onima vaših konkurenata. Benchmarking procesa. Osnova ove vrste benchmarkinga je proučavanje tvrtki koje su slične vašoj kako bi se identificirale najbolje prakse koje se mogu primijeniti na njihove poslovne procese kako bi se poboljšala njihova učinkovitost. Procesni benchmarking je zasebna vrsta, ali obično proizlazi iz konkurentskog benchmarkinga. To je zato što tvrtke prvo identificiraju slabe konkurentske točke svojih proizvoda ili usluga, a zatim se usredotoče na ključne procese kako bi uklonile te slabosti.

Četiri načina benchmarkinga:

Osim pregleda, postoje četiri načina na koje se može napraviti usporedna analiza. Važno je odabrati najbolji: to će smanjiti troškove usporedne analize i povećati šanse za pronalaženje "najboljih standarda" na koje se stvarno možete osloniti.

Interni benchmarking. U velikim organizacijama koje djeluju na geografski raspršenim lokacijama ili upravljaju proizvodnjom velikog broja različitih proizvoda i usluga, iste funkcije i procese provode različiti timovi, odjela ili odjela. Na nekim se odjelima radi dobro, na nekima lošije. Interni benchmarking koristi se za usporedbu učinka pojedinačnih timova, odjela ili odjela kako bi se istaknuli oni koji imaju bolje rezultate i podijelili svoje znanje i iskustvo unutar tvrtke s drugim timovima kako bi postigli bolji učinak. To obično koriste tvrtke koje su se nedavno geografski proširile, ali još nisu uspostavile odgovarajuće sustave dijeljenja znanja između odjela. Ako takvi sustavi postoje, tada nema potrebe za korištenjem internog benchmarkinga za implementaciju najboljih praksi.

Funkcionalni benchmarking. Za voditelje funkcionalnih jedinica korisno je analizirati koliko dobro njihove jedinice rade u usporedbi s onima u drugim tvrtkama. Prilično je lako identificirati najbolje odjele za marketing, financije, ljudske resurse ili operacije u drugim tvrtkama jer su isti upravo u onome što rade, a zatim primjenjuju svoje metode na svoja funkcionalna područja. Na ovaj način tvrtke mogu razmotriti širok spektar organizacija koje nisu niti vezane uz industriju, te umjesto poboljšanja pojedinačnih procesa mogu poboljšati čitava funkcionalna područja.

Opći benchmarking. Opći benchmarking odnosi se na usporedbe koje se "usredotočuju na izvrsne radne procese, a ne na poslovne prakse unutar određene organizacije".

Konkurentski benchmarking

Benchmarking je proces identificiranja, razumijevanja i prilagodbe postojećih primjera učinkovitog funkcioniranja poduzeća u svrhu poboljšanja vlastitog rada. Jednako tako uključuje dva procesa: evaluaciju i usporedbu. Obično se "najbolji" proizvod i marketinški proces koji koriste izravni konkurenti i tvrtke u drugim sličnim područjima uzimaju kao model za identifikaciju tvrtke moguće načine usavršavanje vlastitih proizvoda i metoda rada. Benchmarking se može smatrati jednim od područja strateški usmjerenih marketinških istraživanja. Nedostaci: poteškoće u dobivanju objektivnih pokazatelja zbog blizine tvrtki, uključujući vlastitu. Postojeći sustavi financijskog i poreznog računovodstva ne omogućuju uvijek dobivanje stvarnih podataka o određenim područjima djelatnosti.

Svrha benchmarkinga je utvrditi, na temelju istraživanja, potrebu za promjenom i vjerojatnost uspjeha kao rezultat tih promjena. Benchmarking se provodi kao dio analize konkurentnosti i nije novost za većinu poduzeća, iako je to detaljnija i pojednostavljenija funkcija od metode ili pristupa konkurentske analize.

Vrste usporedne analize:

1) Benchmarking konkurentnosti - mjerenje karakteristika poduzeća, istraživanje specifičnih proizvoda, sposobnosti procesa ili administrativne metode te ih uspoređujući s karakteristikama konkurenata.
2) Interni benchmarking – karakteristike proizvodnih jedinica uspoređuju se sa sličnim poslovnim procesima unutar organizacije.
3) Funkcionalni benchmarking - uspoređuju se specifične funkcije dviju ili više organizacija u istom sektoru.
4) Process Benchmarking - uspoređuje izvedbu određenih procesa i ograničenih funkcija s poduzećima koja imaju najbolji nastup u sličnim procesima.

Prilikom provođenja benchmarkinga mogu se razlikovati sljedeće faze:

Definicija benchmarking objekta;
Odabir partnera za benchmarking;
Traženje informacija;
Analiza;
Provedba.

Konkurentska strategija skup je postupaka i inicijativa čiji je cilj privući i zadovoljiti kupce, oduprijeti se konkurenciji i ojačati tržišnu poziciju. Koncept konkurentske strategije je uži od pojma poslovne strategije, jer potonja, osim metodologije tržišnog natjecanja, uključuje akcije i planove upravljanja za rješavanje cjelokupnog niza strateških zadataka.

Cilj konkurentske strategije je postići nadmoć nad konkurentima u pružanju potrošačima proizvoda i usluga koji su traženi i time steći konkurentsku prednost i tržišno vodstvo. Osim toga, konkurentska strategija uključuje ofenzivne i obrambene radnje, alokaciju i preraspodjelu resursa kako bi se održale dugoročne konkurentske prilike i povoljan konkurentski položaj, kao i taktičke radnje koje se poduzimaju kada se tržišni uvjeti promijene. Poduzeća diljem svijeta pokušavaju razviti neortodoksne konkurentske strategije. Budući da su konkurentske akcije poduzeća prilagođene karakteristikama njegove tržišne pozicije i opće situacije u industriji, postoje bezbrojne mogućnosti za konkurentske strategije – ima onoliko konkurentskih strategija koliko ima konkurenata.

Međutim, općenito, razlike u strategijama određuju dva čimbenika: ciljevi kojima organizacija teži na tržištu i osnova konkurentske prednosti - niski troškovi ili diferencijacija:

1) Strategija vodstva u troškovima, koja osigurava smanjenje troškova proizvodnje i, kao rezultat toga, mogućnost uspostave više niske cijene proizvoda, što zauzvrat privlači veliki broj potrošača. Ova se strategija teoretski temelji na "učinku akumuliranog iskustva": što dulje poduzeće posluje i proizvodi više proizvoda, niži su jedinični troškovi po jedinici outputa.
2) Strategija široke diferencijacije, koja je usmjerena na to da se proizvodima poduzeća daju specifična svojstva i značajke koje će ga razlikovati od konkurentskih proizvoda. Strategija široke diferencijacije također je usmjerena na privlačenje više kupaca kroz značajke proizvoda koje će najbolje zadovoljiti potrebe kupaca.
3) Treći pristup odnosi se na fiksiranje određenog tržišnog segmenta i koncentriranje napora poduzeća na odabrani tržišni segment (strategija segmentacije). U tom slučaju tvrtka temeljito razjašnjava potrebe određenog tržišnog segmenta za određenom vrstom proizvoda. U tom slučaju tvrtka može nastojati smanjiti troškove ili slijediti politiku specijalizacije u proizvodnji proizvoda. Također je moguće kombinirati ova dva pristupa. Međutim, ono što je apsolutno obavezno za implementaciju trećeg tipa strategije je da poduzeće svoje aktivnosti prvenstveno mora graditi na analizi potreba kupaca u pojedinom segmentu tržišta. Odnosno, u svojim namjerama ne treba polaziti od potreba tržišta općenito, već od potreba sasvim specifičnih ili čak konkretnih kupaca. Tržišni segment definiran je na temelju prihoda.

Uvijek možete razlikovati robu masovne proizvodnje od luksuzne robe:

Strategija tržišne niše koja se temelji na niskim troškovima, koja fokusira poduzeće na uski segment potrošača, gdje je poduzeće ispred svojih konkurenata zbog niskih troškova;
- strategija tržišne niše koja se temelji na diferencijaciji proizvoda, a koja ima za cilj osigurati uskom segmentu potrošača proizvode koji u potpunosti zadovoljavaju njihov ukus i preferencije.

Alati za benchmarking

Rad s informacijama kao alatom za usporedbu podijeljen je u pet faza:

Prva faza - trebate odlučiti što točno treba poboljšati u organizaciji, odabrati kriterije po kojima ćete ocjenjivati "uzorno" poduzeće, kao i točku gledišta s koje će se tuđi uspjesi (direktora ili kupca) biti ocijenjen.
Druga faza je potraga za npr. uspješnim i nerazvrstanim tvrtkama.
Treća faza je prikupljanje informacija (baze podataka, publikacije u tisku, izvješća o aktivnostima poduzeća, konferencije i seminari, sajmovi, izložbe, poslovna udruženja, organizacije za marketing i obuku, kao i poslovna poznanstva).
Četvrta faza je analiza prikupljenih informacija. Važno je ne samo otkriti sličnosti i razlike u radu domaćeg poduzeća i "uzorka", već i identificirati razloge zaostatka, istaknuti korisna iskustva.
Peta faza je implementacija uspješnih rješenja prilagođenih poslovanju, ali ni u kojem slučaju slijepo kopiranje općeg modela i koncepta, praćenje dinamike promjena i ocjenjivanje obavljenog posla.

Benchmarking u zemljama ZND-a je teško napraviti, prvenstveno zato što se domaće poslovanje ne može nazvati transparentnim.

Izvještavanje o aktivnostima organizacije, broju zaposlenih, prodaji i isporukama obično se pažljivo čuva od znatiželjnih ušiju i očiju. Slijedom navedenog, službena ponuda za razmjenu takvih informacija može izazvati čak i agresiju. Bolje je takve pregovore voditi u neformalnom okruženju.

Sudjelovanje u regionalnom ili industrijskom benchmarking klubu često se koristi kao vanjski pristup. Grupa tvrtki, obično iz iste regije ili industrije, dogovara se zajednički rad u svrhu razmjene informacija. Ovaj pristup zahtijeva od sudionika da imaju isto razumijevanje alata tvrtke za usporednu analizu i svrhu usporedne analize. Uobičajeno je dogovoriti pravila i kodeks ponašanja u vezi s pitanjima kao što su opseg projekta, stupanj "otvorenosti" i povjerljivosti.

Na primjer, studiranje financijske aktivnosti, razine zadovoljstva kupaca, razine otpada, odnosi s dobavljačima i operativni rezultati. Posjeti poduzećima ("unutar industrije") - posjećivanje drugih organizacija - popularan je oblik usporedbe. Općenito, lakše je razumjeti kako drugi izvode svoje procese kroz promatranje i praktičnu demonstraciju. Često se ti posjeti odvijaju neformalno i organiziraju se kroz osobne kontakte. Za proučavanje širokog spektra tvrtki u mnogim sektorima može se primijeniti formalniji pristup.

Benchmarking u menadžmentu

Inozemna iskustva pokazuju da je benchmarking posljednjih godina našao svoju primjenu ne samo u trgovačkim poduzećima, već iu javnoj upravi.

Menadžeri organizacija javnog sektora, kao i vladini dužnosnici u mnogim zemljama diljem svijeta, počeli su koristiti benchmarking kao alat za procjenu obavljenog posla kako bi primjenjivali izvrsnost upravljanje drugim uspješnim organizacijama.

Nacionalne i lokalne vlasti diljem svijeta traže načine za smanjenje troškova, povećanje učinkovitosti upravljanja, povećanje povrata proračunske potrošnje i poboljšanje kvalitete usluga koje se pružaju građanima. No, da bi se to postiglo, potrebno je pažljivo i pažljivo proučiti postojeća iskustva te usvojiti tehnike i metode upravljanja najuspješnijih organizacija u javnom i privatnom sektoru.

Razmotrite u kojoj se mjeri benchmarking može koristiti za poticanje konkurencije u javnoj upravi.

Za to postoje određeni argumenti:

1. Zahvaljujući benchmarkingu, proizvodnja je orijentirana državne strukture o preferencijama građana. Uspoređuje pružene usluge i pokazatelje uspješnosti različitih teritorijalnih uprava (gradova, naselja, općina itd.). Ova vrsta analize omogućuje popunjavanje praznina u popisu usluga koje se pružaju na određenom mjestu ili, obrnuto, kritički sagledavanje potrebe korištenja resursa za proizvod aktivnosti uprave koji je dostupan u mjesto, te mogućnost njegove proizvodnje na tržišnim principima. Za ispravniju ocjenu rezultata, analitičku funkciju usporedbe u okviru benchmarkinga treba pratiti i utvrđivanje preferencija građana putem anketa.
2. Benchmarking također pridonosi optimizaciji raspodjele resursa identificiranjem neučinkovitosti u proizvodnji standardnih proizvoda uprave i daje smjernice za povećanje učinkovitosti. Djeluje i kao alat za procjenu smjerova ulaganja, budući da se analizom utvrđuje koji su resursi još potrebni za proizvodnju određenih značajnih usluga. U tom smislu doprinosi i rastu inovacija, prvenstveno u smislu unaprjeđenja organizacijske strane djelovanja, te njihovog širenja u izvršnoj vlasti.
3. Rezultati analize u okviru benchmarkinga daju i informacije za unapređenje sustava nagrađivanja državnih službenika.
4. Kontinuiranim procesom učenja i usavršavanja potaknutim benchmarkingom povećava se fleksibilnost i prilagodljivost rada javnih organizacija promjenama u okruženju i potrebama građana.

Gore navedena razmatranja pokazuju da je benchmarking uspješna tehnologija upravljanja koja bi se trebala koristiti u domaćoj praksi. Njegova primjena može biti vrlo uspješna, tim više što postoji značajno praktično iskustvo u korištenju metoda društvenog natjecanja javna sfera u nedavnoj prošlosti.

Upravo benchmarking u budućnosti može poslužiti kao polazište za određivanje područja javne uprave koja je prije svega potrebno unaprijediti, a time i poticati inovacije.

Uspjeh benchmarking projekta leži u strogom poštivanju i odgovornoj provedbi svake njegove faze. Algoritam uspoređivanja referenci nema strogu regulativu.

Faza planiranja, koja se sastoji od tri faze. Tijekom planiranja morate odrediti što ćete usporediti. Koji parametri i karakteristike poduzeća (poduzeća) i konkurenata trebaju biti predmet komparativne analize. Zatim se identificiraju konkurentske tvrtke.

I na kraju, odabiru se metode prikupljanja informacija i proces njihove akumulacije:

1. Analitička faza (faza analize), koja uključuje dvije faze. Tijekom analitičke faze utvrđuje se razlika u karakteristikama proizvoda, usluga i sukladno tome konkurenata. Zatim se osmišljavaju razine budućih performansi koje će vam omogućiti da budete ispred konkurenata.
2. Faza integracije, koja se također sastoji od dvije faze. Tijekom ove faze raspravlja se o rezultatima usporedbe i razvijaju se prihvatljivi pristupi kako bi se ostalo ispred konkurenata u uspoređivanim područjima aktivnosti. Na temelju toga treba formulirati specifične ciljeve za sve funkcionalne dijelove poduzeća (poduzeća).
3. Faza radnji (implementacija), koja se sastoji od tri faze (koraka). U razdoblju organiziranja ispunjenja postavljenih ciljeva izrađuje se, provodi i prati provedba određeni akcijski plan. Na temelju rezultata kontrole potrebno je izvršiti potrebne prilagodbe planiranih akcijskih planova za postizanje konkretnih konkurentskih prednosti. Rezultat svega tog rada trebao bi biti postizanje vodeće pozicije poduzeća i njegovo jačanje novčano stanje.

Predloženi pristup benchmarkingu, koji uključuje 10 faza, omogućit će ispitanom poduzeću: da se osloni na iskustvo drugih organizacija; uzeti u obzir suvremeno iskustvo, a ne zastarjele ideje; značajno smanjiti troškove prerade, dupliciranja; poboljšati razumijevanje onoga što se radi i koliko se učinkovito provode aktivnosti; organizirati učinkovitije upravljanje; postaviti realne ciljeve; odrediti potrebne promjene; povećati odgovornost zaposlenika.

Daljnji razvoj benchmarkinga doprinijet će otvorenosti poslovanja, povećati njegovu učinkovitost, što je danas toliko potrebno kazahstanskom gospodarstvu. Ovladavanje ovim načinom upravljanja i unapređenja poslovanja omogućit će domaćim poduzećima i tvrtkama, ne samo velikim, već i malim i srednjim, da idu ukorak s vremenom i u skoroj budućnosti zauzmu mjesto koje im pripada na svjetskom tržištu.

Usporedba kvalitete

Brze promjene preferencija potrošača (mode, ukusa, stavova itd.) dovode poduzeća u teške uvjete za opstanak na sadašnja faza restrukturiranje ekonomskog mehanizma ruskog gospodarstva. Stoga je svako poduzeće, zbog navedenih i drugih razloga, prisiljeno samostalno odlučivati o mnogima izazovne zadatke organizacije, tehnologije za proizvodnju određenih dobara, traženje tržišta (uključujući i inozemna) raznih resursa (materijalnih, financijskih itd.), kao i tržišta. Sve to dovodi poduzeća pred potrebu uvođenja novih, netradicionalnih oblika marketinga i upravljanja, što je zapravo benchmarking. Uslijed ovih okolnosti, gospodarska poduzeća, potaknuta proizvodnom i financijskom neizvjesnošću, moraju stalno rješavati pitanja optimalne integracije znanosti, proizvodnje i distribucije, vodeći računa o budućnosti.

O tome kako će se riješiti pitanja sinteze gore navedenih temeljnih elemenata, kao i stalno praćenje fluktuacija koje se događaju na robna tržišta, a o pravovremenom ažuriranju asortimana njihovih proizvoda ovisi i razina funkcioniranja, odnosno opstanka gospodarskog subjekta. Mnogo je razloga koji dovode do bankrota poduzeća, propasti raznih poduzeća i projekata.

Glavni razlozi neuspjelih projekata uključuju:

1) nedovoljan stupanj proučavanja (istraživanja) tržišta;
2) ponovna procjena obujma tržišta;
3) neuspješni rezultati istraživanja i razvoja;
4) neuspješno određivanje cijene;
5) niska kvaliteta proizvoda;
6) nedovoljno oglašavanje;
7) pogrešno pozicioniranje noviteta na tržištu;
8) pogrešna procjena troškova projekta;
9) nedovoljna ocjena stupnja konkurencije.

Zbog tih razloga, za poduzeća se javljaju različite poteškoće: s jedne strane, potrebno je provesti temeljna i primijenjena istraživanja i razvoj novih proizvoda, proizvoda, robe itd., as druge strane, vjerojatnost uspješnog rezultata je nisko.

Kako bi se postigao očekivani uspješan rezultat, poduzeće mora ozbiljno analizirati i kontrolirati svaku fazu novodizajniranih proizvoda.

Glavne od ovih faza su:

1) stvaranje ideja. Proces dizajna i razvoja trebao bi započeti temeljitom analizom namjeravanih tržišta za proizvode poduzeća, kao i pregledom dostupnih ovaj trenutak prijedloge po ovom pitanju. Važno obilježje benchmarking je strogi zahtjev da se ovaj proces provodi stalno i od strane cijelog osoblja poduzeća, bez obzira na njihov položaj. U tom slučaju treba koristiti sve dostupne izvore informacija, uključujući internet, industrijske i druge biltene, strane medije (Wirtschafs Woche, Economist, Frankfurter Allgemeine Zeitung, Spiegel, Top Agrar itd.) . Za rješavanje problema s prijevodima strane ekonomske literature, kao i za rad s poslovnim partnerima iz bližeg i daljeg inozemstva, preporučljivo je imati prevoditelja(e) u osoblju poduzeća, što se, zapravo, sada događa na mnoga zajednička ulaganja u Moskvi, Sankt Peterburgu, Saratovu, Samari itd. Na temelju primljenih, obrađenih i analiziranih informacija, menadžeri poduzeća moraju odlučiti o izboru proizvoda koji će se razvijati i proizvoditi, koja tržišta treba imati na umu i na temelju toga oblikovati kratkoročne, srednjoročne i dugoročne planove .

Pritom je potrebno imati jasnu viziju koja se svodi na:

A) maksimiziranje profita
b) postizanje određenog obujma prodaje (tržišnog udjela);
c) pridobijanje naklonosti kupaca;
d) rast prodaje.

Glavne komponente benchmarkinga pri prikupljanju ideja o proizvodu i njegovim karakteristikama, posebice kvaliteti proizvedenog i prodanog proizvoda, su:

A) klijentela
b) proizvodi konkurenata.

Svrha benchmarkinga je odabrati i analizirati dostupne inovativni prijedlozi je optimizirati ih uz naknadnu učinkovitu implementaciju. Cilj sljedećih koraka je optimizacija performansi. Prvo, u procesu provedbe projekta potrebno je prikupiti i odabrati ideje koje zaslužuju pozornost menadžmenta i trgovaca poduzeća. Glavni zadatak ove faze je maksimalno identificiranje i uklanjanje nepotrebnih ideja o razvoju i proizvodnji dobara.

Bitna točka u ovoj fazi je temeljita nepristrana analiza odabranih ideja.

2) razvoj koncepta novog proizvoda i njegova verifikacija. Nakon odabira, prihvaćene ideje moraju proći konceptualnu studiju, uzimajući u obzir stvarne mogućnosti ne samo proizvodnje, već i prodaje proizvedene robe na različitim tržištima. Treba naglasiti da se pod idejom proizvoda podrazumijeva mogućnost proizvodnje i ponude materijalne vrijednosti potrebne tržištu, zadovoljavajući potrebe maksimalnog broja potrošača. Iz toga slijede zadaci koji zahtijevaju svoje hitno i optimalno rješavanje. U procesu rješavanja navedenih problema, cijeli tim poduzeća, bez obzira na njihovu poziciju, treba razraditi prihvaćene prijedloge - od organiziranja učinkovite proizvodnje novog ili poboljšanog proizvoda do njegove isplative prodaje.

Kao rezultat toga, iako teško, ali vrlo potreban rad menadžment poduzeća (menadžment različitih razina menadžmenta) trebao bi dobiti odgovore na sljedeća pitanja:

1) jasnoća pojma;
2) dostupnost pogodnosti;
3) pouzdanost informacija;
4) stepen zadovoljenja potreba;
5) namjera kupnje;
6) predmeti nabave i korištenja;
7) prijedloge za poboljšanje;
8) procijenjena cijena.

Glavne komponente uspjeha poduzeća na tržištu koje se dinamično razvija su kontinuirano poboljšanje kvalitete proizvedenih i prodanih proizvoda kroz pažljivo promišljen sustav poticaja i kazni; ažuriranje linije proizvoda (robe) i tehnologije proizvodnje. Novostvoreni proizvodi, uzimajući u obzir razvijene i prihvaćene prijedloge za implementaciju i naknadni znanstveno-tehnički razvoj, trebali bi osigurati konkretan uspjeh na određenim tržištima. Vrlo važna i snažna značajka benchmarkinga u poduzeću je striktno provođenje strogog načela hitne implementacije u praksi rezultata istraživačko-razvojnog rada ne samo na primijenjenoj, već i na fundamentalnoj razini, što zauzvrat podrazumijeva bliski odnos između znanstvenih istraživanje i njihov industrijski razvoj. Trenutno je u tijeku uzoran kompleks rad na stvaranju i razvoju novih proizvoda dan je u nastavku.

Veliku važnost u optimizaciji funkcioniranja sustava za stvaranje i razvoj novog proizvoda unaprijed zadane kvalitete imaju racionalno razvijena tehnologija i organizacija proizvodnje robe, čiji glavni elementi mogu biti:

1) tehnička razina proizvoda;
2) uvjete nastanka i razvoja;
3) najvišu moguću razinu kvalitete proizvoda (proizvoda, proizvoda);
4) povećanje obima proizvodnje;
5) povećanje asortimana proizvoda;
6) minimalnu razinu troškova u pripremi proizvodnje iu samom procesu proizvodnje;
7) očekivano smanjenje troškova u radu proizvoda.

Kako bi se riješili ovi problemi, stručnjaci za benchmarking trebaju izvršiti određeni niz radova.

Među brojnim čimbenicima koji pridonose uspješnom poslovanju od velike je važnosti relevantnost lansiranja novog proizvoda (proizvoda, proizvoda) na tržište. Upravo je pravodobnost u zadovoljavanju potreba kupaca za određenim proizvodom najvažniji element financijske i ekonomske strategije svakog poduzeća koje djeluje na tržištu. Dostupno povijesno iskustvo Dokazano je da kašnjenja u iznošenju proizvoda (proizvoda, robe) na tržište, bez obzira na razloge koji su uzrokovali ta kašnjenja, čine nepotrebne napore i troškove za njihovu proizvodnju i prodaju, odnosno dovode do gubitka resursa, značajnih gubitaka, neuspjeha ispuniti svoje obveze prema dioničarima, državi, a ponekad, nažalost, i do stečaja. Jasno je da je proces razvoja, testiranja i prilagođavanja masovne proizvodnje robe prilično složen i odgovoran proces, koji uključuje mnoge faze i faze koje izvode različiti strukturne podjele poduzeća. Treba ga razraditi uzimajući u obzir faktor vremena, za koji se preporučuje korištenje proračuna i vizualnih pomagala. Jedna od vrsta takvih pogodnosti je raspored. Plan pretprodukcije bitan je dio procesa poslovnog planiranja. Ovaj raspored također treba uzeti u obzir potrebne faze rada, visoku kvalitetu, kratke rokove proizvodnje i puštanja u promet, kao i moguća odstupanja od parametara usvojenih u poslovnim planovima te neželjene posljedice i sankcije za pojavu tih odstupanja.

Glavni zadaci i metode smanjenja vremena stvaranja i razvoja novih proizvoda, kao i svestranog poboljšanja njihove kvalitete, regulirani planom istraživanja i razvoja, navedeni su u nastavku:

1) izrada projektnog zadatka;
2) izrada tehničkog prijedloga;
3) nacrt projekta;
4) radni nacrt;
5) razmatranje i odobravanje standarda kvalitete proizvoda;
6) izrada prototipa;
7) laboratorijska ispitivanja;
8) potpuni testovi;
9) probno stavljanje u promet;
10) analiza rezultata ispitivanja i marketinška istraživanja;
11) prilagodba proizvedenog proizvoda (proizvoda);
12) start u nizu.

Za provedbu navedenih faza poželjno je koristiti linijske grafikone. Trenutno su ovaj skup alata za planiranje i kontrolu usvojili mnogi mediji i velika poduzeća.

Međutim, ima nekoliko ozbiljnih nedostataka:

1) ne prikazuje odnos pojedinih radova, što otežava procjenu značaja pojedinog rada za ostvarenje međuciljeva i krajnjih ciljeva;
2) ne odražava dinamiku razvoja;
3) ne dopušta povremeno prilagođavanje rasporeda zbog promjena u vremenu rada;
4) ne daje jasne točke preklapanja i konjugacije susjednih faza;
5) ne dopušta primjenu matematički opravdanog proračuna provedbe planiranog skupa radova;
6) ne omogućuje optimiziranje korištenja raspoloživih resursa i vremenskog rasporeda razvoja u cjelini.

Planiranje i vođenje niza radova na poboljšanju tehničkih i komercijalnih karakteristika proizvoda na svaki mogući način (osobito njegove kvalitete) složen je i u pravilu kontradiktoran zadatak. Analiza i ocjena različitih karakteristika funkcioniranja proizvodnih, financijskih i društveni sustavi može se provesti različitim metodama. Trenutno SPU (network planning and management method) ima dobre ocjene. Glavni planski dokument u ovom sustavu postoji mrežni dijagram, koji je informacijsko-analitički model, gdje se, uz različite stupnjeve pouzdanosti, prikazuju međuovisnosti, međuodnosi, kao i rezultati rada koji su od velike važnosti za realizaciju postavljenih ciljeva. odraženo. Vizualno, ovaj model je mrežni dijagram, koji se sastoji od strelica i krugova, koji prikazuju pojedinačne radove i događaje.

Redoslijed procesa upravljanja i kontrole napretka razvoja proizvoda uključuje sljedeće operacije:

1) sastavljanje popisa svih radnji i međurezultata (događaja) prilikom izvođenja skupa radova i njihov grafički odraz;
2) procijenite vrijeme za dovršetak svakog posla, a zatim izračunajte mrežna grafika odrediti rok za postizanje cilja;
3) optimizacija izračunatih rokova i potrebnih troškova;
4) operativno upravljanje odvijanjem rada kroz povremeno praćenje i analizu dobivenih informacija o provedbi zadataka i izradu korektivnih rješenja.

Sa stajališta menadžera, rad su svi procesi (radnje) koji dovode do postizanja određenih rezultata (događaja).

Koncept "rad" može imati sljedeća značenja:

1) pravi posao - rad koji zahtijeva vrijeme i sredstva;
2) čekanje - proces koji zahtijeva samo vrijeme (sušenje, starenje, opuštanje itd.);
3) djelotvoran rad, odnosno ovisnost, slika je logične veze između djela.

Događaj u mrežnom modelu može imati sljedeće vrijednosti:

1) početni - početak provedbe skupa radova;
2) konačni - postizanje krajnjeg cilja radnog paketa;
3) posredni (ili jednostavno događaj) - rezultat jednog ili više djela uključenih u njega;
4) granica - događaj koji je zajednički za dvije ili više primarnih ili privatnih mreža.

Ukratko razmotrimo glavne elemente SPU-a.

Bitan element SPL-a je put, odnosno slijed određenih poslova u mreži, u kojem se kraj jednog niza poklapa s početkom sljedećeg.

Najvažniji parametri mrežnog modela su:

1) kritični put;
2) vremenske rezerve događaja;
3) vremenske rezerve staza i radova.

Kritični put je najduži put mreže. U procesu poslovnog planiranja rada na proizvodnji i prodaji proizvoda navedeni kritični put daje mogućnost određivanja vremena završetka ciklusa rada (događaja).

Vremenska rezerva događaja je odgođeno vremensko razdoblje, koje karakterizira pojava događaja bez opipljivih posljedica neispunjenja tehnološkog bloka rada.

Najkasnije dopušteno vrijeme je vrijeme nastanka događaja, čije će prekoračenje uzrokovati isto kašnjenje u pojavljivanju posljednjeg događaja.

Najraniji mogući datum za nastanak događaja je vrijeme završetka radova prije događaja.

Ukupna rezerva vremena putovanja pokazuje koliko se ukupno može povećati trajanje svih radova.

Free slack je maksimalno vrijeme koje možete produljiti ili odgoditi početak posla.

Treba naglasiti da inicijalno razvijen mrežni model obično nije najbolji u pogledu vremena dovršetka posla i korištenja resursa. Pažljivo provedena kritička analiza omogućuje nam da procijenimo izvedivost strukture ovog modela, odredimo stupanj složenosti svakog rada, opterećenje oprema za proizvodnju izvođači radova u svim fazama njihove provedbe.

Benchmarking projekt

Prilikom benchmarkinga zaposlenici poduzeća rade u timovima koji se sastoje od predstavnika različitih službi. Najvažnije sastavnice djelovanja zaposlenika i organizacije su planiranje i usmjerenost na stvaranje vrijednosti, kao i kompetencije u području usluga korisnicima, tehnologije i poslovne kulture. Kao što vidite, benchmarking je aktivnost koja je povezana s kupcima, tehnologijom i poduzetničkom kulturom te se provodi u planiranju, s fokusom na stvaranje vrijednosti i kompetencije. Osim toga, benchmarking se naziva skup alata za upravljanje, kao što su globalno upravljanje, kvaliteta, mjerenje zadovoljstva kupaca, koje poduzeća sada koriste.

Kako implementirati odgovarajuću strategiju da postanete najbolji od najboljih?

Što treba promijeniti ili zadržati u poduzeću da postane najbolje?

Zašto vlastito poduzeće nije najbolje?

Međutim, većina stručnjaka smatra da benchmarking znači posuđivanje metoda upravljanja od drugih koji dobro posluju, uspoređujući ih s drugim područjima poslovanja ili konkurentima i identificirajući slabosti vašeg poduzeća.

U ICI fibers (vlakna) benchmarking se promatra kao učenje usporedbom, koje ima dvije razine - stratešku razinu i razinu pojedinačnih procesa.

U Japanu, gdje se benchmarking prakticira već duže vrijeme, najčešći oblik je benchmarking proizvoda koji se temelji na psihologiji "ja također". Manje popularan je benchmarking funkcija i procesa.

Pri određivanju učinka benchmarkinga treba imati na umu da nitko nikada nije doveo u pitanje korist razmjene iskustava i njihovog proučavanja. Istina, ne bismo trebali zaboraviti da "unakrsno oprašivanje" nije plodonosno za svako poduzeće. Stoga se mora dokazati potreba za benchmarkingom. Benchmarking postaje umjetnost otkrivanja što drugi rade bolje od nas te učenja, poboljšanja i primjene njihovih metoda rada.

Dakle, korist od benchmarkinga je da proizvodnja i marketinške funkcije postaju najupravljiviji kada se najbolje metode i tehnologije drugih istražuju i implementiraju u njihovo poduzeće, ne vlastita poduzeća ili industrije. To može dovesti do poboljšanog poslovanja, povećane učinkovitosti, povoljne konkurencije i zadovoljstva kupaca.

U suštini, postoje dvije glavne vrste benchmarkinga - interni i eksterni benchmarking.

Interni benchmarking odnosi se na usporedbu procesa unutar istog poduzeća ili grupe. Budući da u ovom slučaju nema usporedbe s vanjskim procesima i stranom tehnologijom, potencijal za inovacije ovdje je vrlo ograničen.

Značajno više koristi od eksternog i međuindustrijskog usporedbe. Usporedba vlastitih procesa (in-house) s najuspješnijim procesima u cijeloj industriji ističe tvrtku s posebno velikim potencijalom za nove impulse i inovacije.

Projekt benchmarkinga provodi se kako bi se unaprijedili određeni aspekti poslovnog procesa poduzeća. Temelj za to je priprema informacija o internim procesima i određivanje sustavnog načina prikupljanja podataka. Dobro uspostavljen pristup je razviti upitnike s relevantnim ključnim pokazateljima uspješnosti (KPI, Engleski jezik KPI - ključni pokazatelji uspješnosti). KPI su pokazatelji za određivanje obujma poslovne aktivnosti. Nakon sastavljanja takvog upitnika, može se početi ciljano identificirati prikladna poduzeća za istraživanje i poslati im odgovarajuće zahtjeve za benchmarking projekt.

Iskustvo dugogodišnje primjene benchmarkinga pokazuje da je izravna usporedba poduzeća s izravnim konkurentom gotovo nemoguća. U tu su svrhu posebno prikladnija poduzeća s identičnim ili sličnim proizvodnim metodama ili poslovnim procesima. Primarna analiza prednosti i nedostataka provodi se, u pravilu, na temelju usporedbe kvantitativnih pokazatelja unesenih u upitnik.

U sljedećoj fazi radi se kvalitativna usporedba poslovnih procesa. U tu svrhu održavaju se relevantni seminari, a poslovni procesi uspoređuju i analiziraju na terenu, tijekom međusobnih posjeta poduzećima. Kroz razmjenu iskustava identificiraju se inovativni resursi i razvija definicija konkretnih uspješnih praksi kao najbolje prakse. Identificirane pozitivne komponente mogu se zatim brzo prilagoditi odgovarajućim uvjetima i implementirati na ciljani način u matičnom poduzeću.

Primjer benchmarkinga između djelatnosti: usporedba proizvođača računala s porukom prodajne organizacije. Polazna točka za projekt usporedbe bile su poteškoće proizvođača računala s odabirom i otpremom. S tim u vezi, prisutni su visoki troškovi i nezadovoljavajuća točnost isporuka (ažurnost) koja je iznosila samo 70%. Nakon sastavljanja opisa proizvodnih procesa i upitnika, upiti su poslani raznim poduzećima. Kao prikladnu partnersku tvrtku bilo je moguće privući za sudjelovanje u projektu velika organizacija poštanski promet robe za kućanstvo. Tvrtka je bila poznata po učinkovitosti ispunjavanja narudžbi i točnosti isporuka. Lekcije naučene iz ovog projekta bile su ogromne. Proizvođač računala uspio je optimizirati svoje poslovanje s ispunjavanjem narudžbi u samo 6 mjeseci. Kao rezultat toga, ušteda je iznosila 10%, a isporuka robe na vrijeme dosegla je 95%.

U potrazi za najboljom praksom, industrijska poduzeća orijentirana na inovacije suočavaju se s brojnim izazovima, naime:

Razvoj kontinuiranog procesa samousavršavanja temeljenog na stalnom prikupljanju i analizi informacija o natjecatelju;
u poboljšanju pokazatelja za usporedbu prethodnog iskustva sa standardima i postignućima vodećih poduzeća;
proučavanje procesa i metoda koje koriste konkurenti u rješavanju problema, odnosno razvijanje sustava benchmarkinga najboljih praksi.

Izgledi za korištenje benchmarkinga od strane poduzeća koja ga provode povezani su s usvajanjem najbolje prakse rada, razvojem kreativnost i motiviranost zaposlenika, kao i brže prevladavanje otpora osoblja prema inovacijama.

Uvođenje benchmarkinga omogućuje vam da poboljšate planiranje, upravljanje i proizvodnju u poduzeću i povećate njegovu konkurentnost.

Vrste benchmarkinga

Ovisno o objektima usporedbe, benchmarking se može podijeliti u nekoliko vrsta:

Interni benchmarking – ova vrsta benchmarkinga uspoređuje procese (proizvode, usluge) unutar organizacije. Kao objekti odabiru se bliski ili slični procesi (proizvodi, usluge). Pomoću interne usporedne analize prilično je lako prikupiti podatke, ali usporedbe su ograničene i rezultati mogu biti pristrani.

Competitive benchmarking - usporedba se vrši s izravnim konkurentima (u smislu pruženih proizvoda ili usluga), koji djeluju na lokalnom, regionalnom ili međunarodno tržište. Za ovu vrstu benchmarkinga potrebno je odabrati konkurente koji se nalaze na drugoj “razini” tržišta. Na primjer, organizacija koja posluje na lokalnom tržištu može odlučiti usporediti organizaciju koja posluje na međunarodnom tržištu. U tom će slučaju podaci dobiveni usporedbom biti razumniji i važniji, ali ih je prilično teško dobiti.

Funkcionalni benchmarking - procesi se uspoređuju vlastitu organizaciju sa sličnim procesima druge organizacije, ali djeluju u drugom području djelovanja. Ovakvim benchmarkingom možete dobiti objektivne i važne podatke uz manje napora, koristeći etičke i zakonske metode dobivanja informacija.

Generalizirani benchmarking - za ovu vrstu benchmarkinga odabiru se organizacije koje imaju najbolje procese i pristupe u svom segmentu. Takve organizacije otvoreno objavljuju informacije o aktivnostima (primjeri su objave na sustav proizvodnje Toyota, odnosno Motorolin 6-sigma sustav). Od ovih procesa i pristupa odabiru se najprikladniji za proučavanje i usporedbu. Zatim se prilagođavaju uvjetima vlastite organizacije.

Kao izvori informacija za odabir mjerila za benchmarking koriste se različiti izvori. Na primjer, publikacije o komercijalnim aktivnostima, baze podataka konzultantskih i revizorskih tvrtki o organizacijama koje primjenjuju najbolje prakse (primjerice GMP), popisi dobitnika nagrada za kvalitetu itd.

Za poboljšanje performansi koristi se jedna ili više vrsta usporedne analize. Objekti benchmarkinga i fokus istraživanja mogu biti različiti, ali glavne faze za sve vrste benchmarkinga bit će iste. Ovaj slijed radnji razvio se kao rezultat prakse primjene benchmarkinga od strane mnogih organizacija.

Glavne faze benchmarkinga uključuju:

1. Definicija, analiza i specifikacija benchmarking objekta. Entitet može biti proces, usluga ili proizvod organizacije. U ovoj fazi važno je razumjeti koliko je resursa i truda organizacija spremna uložiti u proces benchmarkinga – hoće li to biti jednokratan događaj ili će benchmarking postati stalna praksa organizacije.
2. Identifikacija i definicija karakteristika za koje će se provesti benchmarking. To mogu biti važna potrošačka svojstva proizvoda ili usluge ili parametri kvalitete procesa.
3. Formiranje benchmarking tima. Bolje je u tim uključiti stručnjake iz različitih odjela organizacije kako bi mogli šire i objektivnije procijeniti sposobnosti svojih procesa (proizvoda, usluga) i procesa (proizvoda, usluga) benchmarking partnera.
4. Odabir benchmarking partnera. Vodeće organizacije koje su postigle uspjeh u implementaciji karakteristika od interesa (identificiranih u koraku 2) mogu djelovati kao partneri. Partner može biti jedna organizacija ili više njih. Ako se provodi interni benchmarking, tada će takvi partneri biti povezani odjeli, procesi ili proizvodi koje pruža sama organizacija.
5. Prikupljanje i analiza informacija potrebnih za usporedbu. Za usporedbu može biti potrebno prezentirati primljene informacije u istom obliku u kojem su predstavljene unutar organizacije. Na primjer, ako se uspoređuju tehnički podaci proizvoda, različiti proizvođači mogu imati različite skupove ovih karakteristika. Karakteristike će se morati dovesti u jednu "bazu".
6. Provođenje procjene sposobnosti organizacije da postigne tražene karakteristike u usporedbi s benchmarking partnerom (ili partnerima). Evaluacija se može provesti različitim metodama koje vam omogućuju procjenu postojećeg "jaza" između rada vlastite organizacije i rada benchmarking partnera (primjerice, pomoću GAP - analize).
7. Identifikacija mogućih promjena postojeće prakse rada. Stvara se "vizija" budućeg stanja organizacije. Ta bi se vizija trebala temeljiti na rezultatima prilagodbe procesa benchmarking partnera uvjetima njihove organizacije.
8. Razvoj strateških ciljeva i planova za njihovu provedbu za postizanje željene razine uspješnosti. Ovisno o opsegu promjena, planovi mogu utjecati na promjenu procesa, sustava upravljanja, organizacijskih sustava, kulture radnog učinka i drugih aspekata.
9. Provedba planiranih promjena i stalno praćenje tijeka transformacija u organizaciji. Po potrebi se rade prilagodbe planova.
10. Nakon postizanja postavljenih ciljeva i provedbe planova, donosi se odluka o ponavljanju ciklusa i provođenju svih faza benchmarkinga za nove uvjete.

Prije korištenja benchmarkinga kao alata za poboljšanje učinka, organizacija mora odlučiti koliko joj resursa može dodijeliti. Bolje je provesti benchmarking koristeći dobro utvrđene metode. Tehnika benchmarkinga može uštedjeti mnogo vremena i resursa. Ako se donese odluka o korištenju benchmarkinga kao jednog od alata za kontinuirano poboljšanje, tada se on može izdvojiti u zaseban proces.

Benchmarking poslovnih procesa

Implementacija benchmarking projekta prilično je jednostavna u smislu metodologije. Početno je potrebno istaknuti strukturu poslovnog procesa, na kojoj će se dalje fiksirati sve uočene razlike u analiziranim poslovnim procesima.

U pravilu, za formalizaciju strukture poslovnog procesa potrebno je izvršiti njegov inicijalni opis, na primjer, u sustavu alata ARIS, a tek onda pristupiti njihovoj daljnjoj usporedbi. Istodobno, osim najboljih praksi, moguće je prikupiti postojeću problematiku poslovnih procesa, što vam omogućuje kreiranje skupa hitnih mjera za operativnu optimizaciju poslovnog procesa.

Još jedno područje koje se može analizirati u projektu benchmarkinga poslovnih procesa su operativni rizici, budući da je upravljanje njima nužan uvjet za kvalitetno organiziranje poslovnog procesa. Osim navedenog, prilikom benchmarkinga poslovnog procesa važno je analizirati njegovo okruženje – izvođače, dokumente, informacijski sustavi, tehnološki resursi itd. U praksi, pri organizaciji projekta treba voditi računa da što se više informacija prikupi o procesu, to će biti bolja usporedba, a najzanimljivije je ne gledati u propise i opise poslovnih procesa, već u njihove pokazatelje i rezultate.

Popravljanjem svih razlika pronađenih u prethodno kreiranoj strukturi poslovnih procesa, može se riješiti nekoliko zadataka odjednom: prikupiti informacije za benchmarking poslovnih procesa; osigurati tipizaciju poslovnih procesa i replikaciju najboljih praksi; dijagnostiku i operativnu prilagodbu poslovnog procesa. Ako uzmemo u obzir standardni projekt prema benchmarkingu ima sljedeću strukturu: izbor objekta benchmarkinga, prikupljanje informacija, analiza informacija i prilagodba, poboljšanje poslovnih procesa. Jedna od glavnih faza ovog projekta je odabir benchmarking objekta.

Da biste to učinili, morate izvršiti sljedeće korake:

Određivanje ciljeva benchmarkinga – u ovoj fazi formiraju se glavni ciljevi projekta. Na primjer, osiguravanje širenja najboljih praksi unutar tvrtke, upisivanje poslovnih procesa ili poboljšanje određenog poslovnog procesa.
Definicija benchmarking objekata - u ovoj fazi se određuju objekti za usporedbu. Takvi objekti u pravilu postaju pokazatelji, poslovni procesi, kadrovi, znanja itd.
Definicija benchmarking alata - ovisno o ciljevima i predmetima benchmarkinga određuju se potrebni alati. U praksi se pri provođenju internog benchmarkinga najčešće koriste upitnici s naknadnim pojašnjenjem informacija.
Odabir tvrtki za benchmarking - u fazi odabira određuju se one tvrtke ili odjeli koji će biti dobavljači informacija za benchmarking.
Identifikacija izvora informacija - u ovoj fazi formira se i utvrđuje popis izvora informacija. U praksi, izvori informacija za provođenje benchmarking projekta poslovnih procesa mogu biti interni propisi, izvješća uprave, opis poslovnih procesa itd.
Utvrđivanje strukture poslovnih procesa za otklanjanje razlika - u ovoj fazi formira se struktura potrebna za akumulaciju pronađenih razlika u analiziranim poslovnim procesima, što se radi kroz opis postojećeg poslovnog procesa.
Utvrđivanje oblika prikupljanja građe – u okviru ove etape razne načine prikupljanje informacija, kao i formiranje upitnici i obrascima za izvješćivanje. U većini slučajeva sve se svodi na proučavanje dokumentacije, upitnike i razgovore.

Sljedeća ključna faza projekta benchmarkinga poslovnih procesa je faza prikupljanja informacija:

Preliminarno istraživanje – smisao faze leži u preliminarnoj distribuciji upitnika za prikupljanje informacija. Istodobno, upitnici trebaju sadržavati strukturu poslovnog procesa koji je odabran kao predmet benchmarkinga.
Pojašnjenje dobivenih podataka - rad na pojašnjenju podataka dobivenih anketiranjem provodi se nizom intervjua, au ovoj fazi se bilježe osnovne informacije o organizaciji poslovnih procesa.
Identifikacija i fiksiranje jakih odstupanja - ova faza je glavna u smislu benchmarkinga, jer identificiranjem i fiksiranjem jakih odstupanja možete pronaći one razlike koje čine značajnu razliku u učinkovitosti poslovnog procesa.
Definicija "najbolje prakse" - u ovoj fazi, od svih pronađenih razlika u organizaciji poslovnih procesa, potrebno je odrediti što će postati "najbolje iskustvo" za daljnju implementaciju.

Nakon što su identificirane najbolje prakse u poslovnim procesima, možemo govoriti o prelasku na sljedeću fazu benchmarking projekta - analizu i prilagodbu informacija:

Određivanje načina postizanja „najboljeg iskustva“ – u ovoj fazi se analizira mogućnost prijenosa „najboljeg iskustva“ na druge poslovne procese, jer nije dovoljno pronaći „najbolje iskustvo“, potrebno je razumjeti i kako da ga repliciraju.
Utvrđivanje smjerova za poboljšanje poslovnih procesa - ovi radovi omogućuju vam da odredite promjene koje se moraju dogoditi s poslovnim procesom kako bi pronađene najbolje prakse funkcionirale.
Utvrđivanje načina i opsega primjene odabranih najboljih praksi u poduzeću - zapravo, u ovoj fazi se odvija dizajn poslovnog procesa "kakav bi trebao biti" za određenu organizaciju. Oni. stvara se novi proces koji sadrži sve najbolje što je pronađeno u okviru benchmarking projekta.

Međutim, nije dovoljno kreirati novi poslovni proces, potrebno ga je implementirati u aktivnosti, što se događa u sljedećoj fazi projekta – poboljšanju poslovnih procesa:

Izrada plana poboljšanja poslovnih procesa - u ovoj fazi planira se prijelaz s postojećeg poslovnog procesa "kakav jest" na novu viziju poslovnog procesa - "kakav bi trebao biti".
Unapređenje poslovnih procesa (uvođenje promjena) - tehnologija upravljanja promjenama koristi se za uvođenje promjena u postojeće procese. Svaka tražena promjena se fiksira, određuje odgovorna osoba za njezinu provedbu, nakon čega se prati provedba promjena i njihova uspješnost.
Evaluacija i analiza učinkovitosti poboljšanja je završna faza projekta kojom se utvrđuje koliko su implementirane “najbolje prakse” poboljšale poslovni proces. Da bi se to postiglo, provodi se analiza stvarnih pokazatelja, a već na temelju rezultata analize donosi se odluka o uspješnosti projekta benchmarkinga poslovnih procesa.

Primjena benchmarkinga

Danas je za većinu menadžera malih i srednjih poduzeća u Rusiji "benchmarking" nepoznata riječ, a benchmarking se ne doživljava kao metoda upravljanja, već kao redovita analiza konkurenata ili marketinško istraživanje. No, još prije 10 godina malo je naših poduzetnika razlikovalo pojmove "menadžment" i "marketing", a danas su to sastavni atributi. ekonomska aktivnost gotovo svaka ruska tvrtka, od velikih do malih i najmanjih. Benchmarking pouzdano nalazi svoje mjesto u menadžerskom arsenalu lidera malih i srednjih poduzeća u inozemstvu. Red je iza ruskih tvrtki, a već danas one organizacije koje ovladaju ovom metodom imat će neosporan konkurentska prednost na tržištu.

Benchmarking ili referentna usporedba - pojam koji se već prilično učvrstio u ruskom ekonomskom leksikonu - je metoda (alat) upravljanja koja može pomoći mnogim ruskim tvrtkama u rješavanju problema poboljšanja sustava upravljanja i povećanja konkurentnosti.

Naziv metode dolazi od engleskih riječi "bench" (nivo, visina) i "mark" (oznaka). Ova se fraza tumači na različite načine: "referentna oznaka", "visinska oznaka", "referentna usporedba" itd.

Benchmarking je stalna potraga za novim idejama i naknadna primjena u praksi. Bit benchmarkinga je, prvo, uspoređivanje vašeg učinka s učinkom konkurenata i najbolje organizacije. Drugo, u proučavanju i primjeni uspješnog iskustva drugih u vlastitoj organizaciji.

Nakon što je otišao od industrijske špijunaže i analize konkurencije, benchmarking je postao učinkovit alat za upravljanje u kasnim 1970-ima i tijekom zadnjih godinačvrsto zauzima mjesto među najpopularnijim metodama upravljanja.

Benchmarking, kao i većina drugih alata za upravljanje, proizvod je velikih poduzeća za velike tvrtke. Velike tvrtke, u potrazi za konkurentskim prednostima, usmjeravaju svoje napore u razvoj novih metoda upravljanja. Ova istraživanja su globalne prirode, a najuspješnija rješenja postaju zasebna područja u menadžmentu, dobivaju teorijsku metodološku bazu, zauzimaju svoje mjesto u arsenalu poslovnih rješenja. Primjera za to ima dovoljno: 6-sigma (Motorola), Taguchi metode i Just in Time (Toyota), Poké-yoka (Matsushita) i opet Benchmarking (Xerox).

U ovoj situaciji, menadžer bilo kojeg od milijuna malih i srednjih poduzeća (SME) diljem svijeta ima pravo postaviti pitanje: "primjenjuju li se ove metode na moje poslovanje?". Mogu li male tvrtke doista imati koristi od novih pristupa upravljanju? Često citirani primjeri benchmarkinga opisuju iskustvo velike korporacije, poput Xeroxa, Toyote, Forda, Yamahe itd. Pošteno je pretpostaviti da pristupi velikih tvrtki također neće biti prihvatljivi za mala i srednja poduzeća. Dapače, poboljšanje kvalitete poslovanja uvođenjem suvremenih metoda upravljanja - totalnim upravljanjem kvalitetom, uravnoteženom karticom rezultata, sustavom za implementaciju planova tvrtke Hoshin Kanri i dr., za mala poduzeća prati pitanje primjenjivosti rješenja. koriste velike firme. No, treba naglasiti da "... male tvrtke nisu ništa manje zainteresirane za izgradnju i razvoj sustava kvalitete nego velike tvrtke, s jedinom razlikom što standardni i rašireni pristupi ne funkcioniraju uvijek u malim tvrtkama."

Mala i srednja poduzeća igraju važnu ulogu u gospodarstvu svake zemlje. Rusija u tom smislu nije iznimka, a podrška malom poduzetništvu danas se uzdiže u rang državne politike. Unatoč tome, većina teorija menadžmenta još uvijek prvo pušta korijenje u velikim tvrtkama. Koliko je opravdana sporedna uloga malog gospodarstva u razvoju suvremenih sustava upravljanja, trebaju li male tvrtke učiti na primjerima velikih ili su potrebna istraživanja koja otkrivaju potencijal malih poduzeća kao izvora novih trendova upravljanja. Mogućnost formiranja vlastitih pristupa, uključujući i referentnu usporedbu, po našem mišljenju, postoji. Osobito se benchmarking, uz određene rezerve, može smatrati proizvodom malih i srednjih poduzeća koji je nastao iz potrebe učenja od velikih poduzeća i uzdignut u rang metode upravljanja. Tradiciju prenošenja iskustva velikih tvrtki u vlastite sustave upravljanja primijetile su male organizacije u Japanu mnogo prije nego što je benchmarking priznat kao službeni alat za upravljanje.

Očito, analizu mogućnosti usporedbe za mala i srednja poduzeća treba provesti kroz prizmu karakteristika poduzeća koja predstavljaju ovaj tržišni sektor.

Uspjeh benchmarkinga u velikoj mjeri ovisi o određivanju onoga što se uspoređuje. Male tvrtke uvijek imaju puno problema, a menadžeri imaju želju poboljšati sve odjednom. Učinak ovog pristupa obično je nula. Zatim ćemo razmotriti pokazatelje koje koriste male tvrtke koje prakticiraju benchmarking kao objekt mjerenja i usporedbe.

Istraživanje E. Monkhousea otkrilo je trend prema korištenju referentne usporedbe financijski pokazatelji u oblasti malog i srednjeg poduzetništva.

Studija malih tvrtki koju su proveli stručnjaci sa Sveučilišta u Sheffieldu šest godina kasnije pokazala je da su i strateški i procesni benchmarking našli put do malih i srednjih poduzeća. Brojke ove studije odražavaju tablicu.

Pokazatelji koji se koriste za benchmarking u malim i srednjim poduzećima:

Indikator / objekt referentna usporedba	% tvrtki koje koriste ovaj pokazatelj	% tvrtki koje ovaj pokazatelj smatraju učinkovitim
Financijski pokazatelji
Zadovoljstvo potrošača
Kvaliteta proizvoda/usluga
Marketinške informacije
Edukacija zaposlenika
Inovacija proizvoda/usluge
Komunikacije
Zadovoljstvo zaposlenika
Odnos prema kvaliteti
Inovacija procesa
Timski duh
Razina stresa

Ništa od navedenog

Podaci u tablici ne iznenađuju - mala poduzeća uglavnom koriste za usporedbu pokazatelje koji odražavaju probleme koji leže "na površini" i imaju uspostavljene pristupe mjerenju, kao što su financijsko stanje, kvaliteta. Fleksibilnije i manje opipljive metrike, poput timskog duha ili razina organizacijskog stresa, rjeđe se koriste, jer je teško odrediti konačni objekt usporedbe i normalizirati informacije.

Po našem mišljenju, korištenje lako mjerljivih pokazatelja malih poduzeća u benchmarkingu diktira dinamično konkurentno okruženje u kojem se mala i srednja poduzeća nalaze. Stoga su pokazatelji koji koreliraju s ključnim čimbenicima uspjeha u konkurentskoj borbi češće predmet referentne usporedbe od ostalih. Podaci istraživanja Sveučilišta Sheffield pokazuju glavne pozicije na kojima se natječu male i srednje tvrtke (tablica).

Indikatori konkurentne usporedbe (ključni čimbenici uspjeha) za mala i srednja poduzeća:

Ove studije potvrđuju dominaciju standardnih pokazatelja za benchmarking u malim i srednjim poduzećima. Obraćanje pozornosti na manje opipljive pokazatelje pitanje je vremena i razvoja kulture poboljšanja. Danas male tvrtke, posebno u Rusiji, nemaju uravnotežene sustave za prikupljanje, procjenu, implementaciju i analizu uspješnih poslovnih rješenja za mjerenje i benchmarking pokazatelja koji nemaju metode striktne definicije.

Koliko često mala poduzeća koriste benchmarking? Istraživanje Coopersa i Libranda obuhvaća 1000 tvrtki, od kojih 67 posto navodi neki oblik benchmarkinga. Prema istraživanju Sveučilišta u Sheffieldu, 63 posto malih i srednjih poduzeća u Europi uključeno je u proces benchmarkinga, dok 37 posto ispitanika nikada nije koristilo takvu metodu. Prema čelnicima tih tvrtki, benchmarking je gubitak vremena i resursa, prema riječima jednog od menadžera, "...benchmarking su izmislili konzultanti za konzultante." Stav većine ruskih poduzetnika danas može se izraziti istim riječima.

Međutim, paradoksalno, male tvrtke imaju mnogo više potencijala za konkurentsko usporedbu nego što se obično misli. Teoretski, oni uvijek imaju pred očima mnoštvo primjera (orijentira) kojima treba težiti. U praksi su metode koje koriste vodeće tvrtke nedostupne ili nepoznate. Osim toga, korištenje benchmarkinga u malim tvrtkama ometaju brojni drugi čimbenici ili prepreke.

Uz standardne razloge za neusporedbu: "nedostatak vremena i novca", neke od prepreka za mala i srednja poduzeća izgledaju značajne, posebno u pozadini velikih tvrtki.

Prvo, male tvrtke zbog ograničenih resursa ne nastoje privući vanjske stručnjake i koriste usluge konzultantskih tvrtki kada postoji zamjena u obliku raznih priručnika i knjiga o uspješnom poslovnom odlučivanju.

Drugo, sve manje stručnjaka iz velikih tvrtki sa znanjem i iskustvom u primjeni suvremenih metoda upravljanja prelazi na rad u mala poduzeća.

Treće, članstvo u bilo kojem od novijih benchmarking "klubova" prilično je skupo za mala poduzeća. Tako će članstvo u Europskoj zakladi za upravljanje kvalitetom za malu tvrtku biti od 1.350 eura godišnje.

Četvrto, menadžeri malih poduzeća su, po definiciji, puno bliži svojim kupcima, zaposlenicima i konkurenciji od svojih korporativnih kolega. Često je njihova pozornost raspršena između strateških i operativnih informacija. Kao prednost ovdje se može istaknuti mogućnost stalnog "držanja koraka" u odnosu na pokazatelje dnevnih aktivnosti, od čega su menadžeri u velikim tvrtkama relativno udaljeni. S druge strane, takav položaj menadžera malih poduzeća ne dopušta uvijek objektivnu predodžbu o aktivnostima organizacije u strateškom planu. No, ovdje možemo navesti podatke istraživanja E. Monkhousea, koji napominje da oko 75 posto čelnika malih poduzeća jasno razumije stratešku perspektivu svog poslovanja, a 65 posto vidi i perspektivu svojih konkurenata.

Peto, kako bi se postigao željeni učinak benchmarkinga, mjereni pokazatelji moraju biti dovoljno fleksibilni da odražavaju različite karakteristike malih poduzeća.

Većina gore spomenutih prepreka benchmarkingu su nefinancijske. Može postojati mišljenje da su te prepreke neizravne i da se odnose na probleme upravljanja.

U Rusiji se to razvilo tako da nisu svi spremni dati informacije o svom poduzeću. Osim toga, postojeći sustavi oporezivanja i financijskog računovodstva poduzeća ne omogućuju uvijek dobivanje stvarnih podataka o određenim pokazateljima.

No, glavni i trenutno jedini razlog neiskorištenja potencijala benchmarkinga kao učinkovitog alata upravljanja u malim i srednjim poduzećima je slabo razumijevanje ili nepoznavanje metode benchmarkinga.

U Rusiji čelnici malih i srednjih poduzeća, stupajući u neformalne odnose s partnerima ili konkurentima, često koriste najbolja postignuća drugih u svojoj tvrtki. Kako iskustvo pokazuje, izravna komunikacija s kolegama daje najvrjednije ideje i znanja za poslovanje, što u pravilu dovodi do uvođenja novih oblika upravljanja, softverski proizvodi, korištenje novih tehnologija u proizvodnji.

Osim toga, potencijal za razvoj i ključ uspjeha tvrtke u interesu menadžera. Ne bez razloga, vodstvo je jedno od temeljnih načela filozofije modernog poduzetništva, koje ima ključnu ulogu u izgradnji cjelovitih sustava upravljanja kvalitetom u normama ISO 9000, u modelima poboljšanja temeljenim na nagradama za kvalitetu, te u gotovo svim modernim metodama upravljanje. Važnu ulogu lidera u malim poduzećima naglašava bliži odnos između menadžera i zaposlenika nego u velikim poduzećima. To može poslužiti kao prednost za mala i srednja poduzeća, jer uvelike pojednostavljuje zadatak menadžera da prenesu osoblju što je benchmarking, zašto i kako je potrebno mjeriti.

Benchmarking, kao novu inicijativu upravljanja velikih razmjera, trebao bi pokrenuti izravno vođa. Međutim, većina njih ima krivu predodžbu o benchmarkingu, bilo da se koristi za usporedbu proizvoda i usluga tvrtki ili brojeva, ili za razumijevanje procesa. Međutim, također postoji shvaćanje da benchmarking dopušta mala sredstva za radikalne promjene na temelju usporedbe s drugim tvrtkama: konkurentima ili vodećima. Podrška vodstva je ključna jer moraju posvetiti vrijeme, raspodijeliti sredstva, motivirati, ukloniti prepreke i nagraditi trud.

Na kraju, važno je da menadžment i timovi za usporednu analizu upamte da formalna studija usporedne analize obično traje oko šest mjeseci. Nema kraćeg puta. "Najviše veliki problem naći vremena za istraživanje. Ako vam je potrebna brza promjena, odaberite drugi način", kaže Martin Leaper, direktor kvalitete male američke tvrtke Seites Corp.

Stoga možemo izvući sljedeće zaključke o značajkama korištenja benchmarkinga kao alata upravljanja u malim i srednjim poduzećima:

1. Benchmarking u razvijenim zemljama koristi više od polovice poduzeća koja predstavljaju mala i srednji posao. Još veći broj organizacija smatra benchmarking učinkovitim alatom za povećanje konkurentnosti i poboljšanje sustava upravljanja.
2. Potencijal benchmarkinga u malim i srednjim poduzećima može se učinkovito ostvariti korištenjem prednosti malih poduzeća: blizina potrošača, snažnija vodeća uloga i organizacijska fleksibilnost.
3. „Kompleks tajnosti“ još uvijek je glavna prepreka za mala i srednja poduzeća pri provođenju benchmarkinga, uz tradicionalnu barijeru „ograničenih resursa“. U tom smislu, među menadžerima malih poduzeća popularniji je usporedni benchmarking financijskih pokazatelja ili jednostavna analiza konkurencije.
4. Odabir financijskih pokazatelja kao objekta usporedbe diktira intenzivna konkurentska okolina u malim i srednjim tržišnim sektorima. Druga značajka malih poduzeća je bliža, za razliku od velikih poduzeća, veza s potrošačem, što određuje izbor pokazatelja kao benchmarking objekata koji odražavaju ključne čimbenike uspjeha organizacije: zadovoljstvo korisnika i cijenu proizvoda/usluge. Metode analize

Natrag | |

Benchmarketing (benchmarking, benchmarking) je proces proučavanja i ocjenjivanja roba, usluga, menadžmenta i iskustva onih tvrtki koje su priznati lideri u segmentu, području. Ovo je način proučavanja bilo kojeg tržišnog objekta (proizvoda, usluge, tvrtke, modela, menadžmenta), a prije svega njegovih konkurenata, kako bi njihova pozitivna iskustva i njihova postignuća iskoristili u vlastitom radu.

Benchmarketing izvedeno od riječi "benchmark" (bench - razina, visina, mark - oznaka) - "referentna točka", označava oznaku na fiksnom objektu, nešto što ima određeni iznos, kvaliteta i sposobnost korištenja kao standarda ili mjerila u usporedbi s drugim predmetima.

Benchmarketing je sustavna aktivnost usmjerena na pronalaženje, ocjenjivanje i učenje na najboljim primjerima, bez obzira na njihovu veličinu, područje poslovanja i zemljopisni položaj. Benchmarketing je umijeće otkrivanja što drugi rade bolje od nas te učenja, poboljšanja i primjene njihovih metoda rada i razvoja.

Svrha benchmarkinga- povećanje konkurentnosti proizvoda, razvoj učinkovitog programa za provedbu benchmarkinga i korištenje dobivenih rezultata.

Glavna zadaća benchmark marketinga- stalno unapređenje marketinga, financijske strukture prihoda poduzeća, tehničke podrške proizvoda, razvoja menadžmenta poduzeća. Povezan je s traženjem i proučavanjem najbolje prakse i načine razvoja vlastiti posao pronašli nove načine poboljšanja.

Benchmarketing se fokusira na pitanja kao što su:

razumijevanje koja je tvrtka na vrhu konkurencije?
zašto naša firma, naš marketing nije najbolji?
što bi trebalo promijeniti ili zadržati u poduzeću da postane najbolje?
kako implementirati odgovarajuću strategiju da postanete najbolji od najboljih?

Na ovaj način, prednosti benchmarkinga je da proizvodne i marketinške funkcije postaju najupravljivije kada se najbolje metode i tehnologije drugih, a ne njihovih vlastitih poduzeća ili industrija istražuju i implementiraju u njihovo poduzeće. To može dovesti do profitabilnog poslovanja uz visoku ekonomičnost, stvaranje povoljne konkurencije i zadovoljavanje potreba kupaca.

Postoje sljedeće vrste benchmark marketinga:

Benchmarking roba- usporedna analiza proizvoda, poslovnih procesa povezanih s konkurentskim proizvodom, s analogima izravnih konkurenata. Trebalo bi ga koristiti ako tvrtka odluči usporediti marketinšku izvedbu proizvoda s onima izravnih konkurenata. ruske tvrtke Ovo je najčešće korištena vrsta benchmarkinga.

Funkcionalni benchmarking- usporedba učinkovitosti pojedinih funkcija (primjerice, logistika, upravljanje osobljem) tvrtki u istoj industriji, ne nužno izravnih konkurenata.

Opći konkurentski benchmarking- analiza i percepcija najboljih praksi poduzeća iz drugih djelatnosti.

Interni benchmarking- usporedba uspješnosti paralelnih odjela jedne organizacije, analiza i implementacija najboljih praksi upravljanja, poslovnih procesa.

Benchmarking menadžment- posebna vrsta djelatnosti traženja i dobivanja informacija o najboljim poslovnim rješenjima, tehnologijama i praktičnim dostignućima koje koriste druge tvrtke, njihovom poboljšanju i primjeni.

Utemeljitelji benchmark marketing menadžmenta razmotrimo japanske tvrtke koje su 50-ih godina XX. stoljeća postavile temelje svojoj poslovnoj tehnologiji kopiranja tuđih dostignuća, poslovnih tehnologija i uspješnih i perspektivnih proizvoda.

Broj impresija: 71911 Generator prodaje

Vrijeme za čitanje: 15 minuta

U našoj zemlji postoji aktivan razvoj poslovanja, razvoj novih alata za upravljanje. To vam omogućuje da poboljšate kvalitetu poslovnih procesa, učinite ih savršenijim, a poduzeća konkurentnijima. Jedan takav alat je benchmarking.

Iz ovog članka ćete naučiti:

Vrste benchmarkinga
Načela na kojima se provodi
4 faze
Primjeri benchmarkinga iz svjetske prakse
Kako se benchmarking koristi u Rusiji?

Što je kompanijski benchmarking i čemu služi?

Benchmarking

kontinuirani proces ocjenjivanja razine proizvoda, usluga i praksi na temelju usporedbe s najjačim konkurentima ili vodećim tvrtkama.

Korištenjem benchmarkinga poslovanje postaje učinkovitije i otvorenije. Ovaj alat omogućuje pronalaženje odgovora na pitanja koja se javljaju u tijeku poslovanja, a ima sljedeće Prednosti:

Njegova primjena omogućuje prevladavanje stagnacije u vodstvu, omogućuje vam da ukažete menadžerima da lažno predstavljaju stanje stvari.
Benchmarking motivira samozadovoljne i samozadovoljne poslovne ljude da teže najboljem.
Pomaže identificirati snage organizacije i slabosti koje je potrebno ojačati.
Njegovo održavanje prilika je da se tvrtka unaprijed upozori na zaostatke.
Benchmarking postavlja teške ali dostižne ciljeve.
Pomaže odrediti koje radnje za poboljšanje performansi imaju prioritet.
Omogućuje vam da identificirate i uključite najbolje upravljačke procese i prakse koje se koriste u poslovanju.
Otkriva razinu tvrtke u usporedbi s najboljima u svijetu.
Utvrđuje koliko razina funkcioniranja poduzeća zaostaje za razinom konkurentskih organizacija.
Daje organizaciji dokazane korektivne akcijske planove.
Omogućuje vam da kombinirate strategiju i napore poduzeća da je poboljšate.
Otvara nove tehnologije i načine upravljanja tvrtkom.
Fokusira se na glavne čimbenike uspjeha tvrtke.
Omogućuje vam provođenje velikih aktivnosti usmjerenih na poboljšanje performansi.
Pomaže u učenju iz iskustva partnera i konkurenata. Niti jedna tvrtka nema dovoljno vremena i resursa za učenje na svojim pogreškama.
Stvara kulturu stalnog poboljšanja.
Omogućuje vam smanjenje troškova stalnih poboljšanja.
Omogućuje bržu implementaciju pristupa s manje rizika.
Doprinosi poboljšanju ključnih financijskih pokazatelja.

Ovisno o području primjene, benchmarking se dijeli na:

Usporedba razine korisničke usluge.
Benchmarking informacijskih tehnologija.
Benchmarking karakteristika proizvoda.
Benchmarking kvalitete proizvoda.
Benchmarking razvoja i obuke zaposlenika.
Benchmarking upravljanja poslovnim procesima.
Usporedna analiza telefonske korisničke službe.
Usporedba performansi.
Benchmarking proizvodnje.
Usporedba troškova.
Benchmarking slike.
Benchmarking upravljanja osobljem i zapošljavanja, itd.

Povijest benchmarkinga

Benchmarking se u praksi počeo sustavno primjenjivati osamdesetih godina prošlog stoljeća. Tvrtka pionir u korištenju ovog alata je Xerox.

Suočila se strana organizacija, koji mu se natječe i ima veću izvedbu u većini pokazatelja. Menadžment Xeroxa odlučio je saznati u čemu je tajna konkurentske prednosti kako bi dostigao njegovu razinu ili ga čak pretekao. Zadatak je bio podijeljen u nekoliko komponenti, što je omogućilo odgovor na pitanja:

Koji se proizvodi, usluge i poslovni procesi tvrtke mogu smatrati najboljima?
Što je omogućilo ovoj tvrtki da postigne takve rezultate?

Nakon Xeroxa, benchmarkingu su počele pribjegavati i druge organizacije, proširio se opseg njegove primjene, a metodologija je dorađena. Raspon proučavanih problema postao je mnogo širi, odnosno, potraga za naprednim metodama poslovanja počela se provoditi ne samo u konkurentskim tvrtkama, već iu drugim organizacijama, kako u njihovoj industriji, tako iu onima koji su joj susjedni.

Nedavno je poboljšana potraga za odgovorima na drugo od identificiranih benchmarking pitanja. No promatranje i opisivanje metoda vođenja aktivnosti organizacija koje su vodeće nije dovoljno. Zasebno, prilično teška komponenta zadatka je implementacija ovih metoda u vašem poduzeću.

Trendovi u menadžmentu 1980-ih nisu zaobišli ni benchmarking. To je razdoblje obilježeno razvojem koncepta integriranog upravljanja kvalitetom (Total Quality Management, TQM). Popularnost ovog koncepta bila je vrlo visoka u sljedećih 10 godina.

Benchmarking se temelji na načelima koja su u potpunosti u skladu s konceptom upravljanja potpunom kvalitetom. Prema nekim stručnjacima, benchmarking je alat bez kojeg je nemoguće implementirati TQM.

Bilo kako bilo, temelj i koncept integriranog upravljanja kvalitetom i benchmarkinga je želja za visokom kvalitetom poslovnih procesa poduzeća, njegovih proizvoda i usluga.

TQM i benchmarking komponente su korporativne kulture stalnog poboljšanja, uključenosti osoblja u poslovne procese organizacije i usmjerenosti na kupce.

Pošaljite svoju prijavu

Zašto je benchmarking danas toliko popularan? Jason Grason Jr., voditelj International Benchmarking Clearinghousea navodi ove razloge:

globalna konkurencija

Poslovanje je danas globalizirano, a poduzeća shvaćaju da je neophodno sveobuhvatno i detaljno proučavati, a potom i implementirati najbolja postignuća partnera i konkurenata ako žele opstati.

Nagrada za kvalitetu

U posljednje vrijeme sve je više kampanja na državnoj razini u kojima se identificiraju i nagrađuju poduzeća koja prednjače u kvaliteti. Za sudjelovanje u takvom programu poduzeće mora ne samo pripremiti prezentaciju konkurentskih prednosti svojih proizvoda. U arsenalu alata za upravljanje organizacijom, benchmarking mora biti prisutan.

Potreba široke prilagodbe i korištenja svjetskih dostignuća u području proizvodnih i poslovnih tehnologija

Svaka organizacija, bez obzira na veličinu i područje djelovanja, treba stalno proučavati i implementirati najbolje prakse u području proizvodnih procesa i poslovnih tehnologija. Ovo će vas držati ispred vaših konkurenata.

Vrste benchmarkinga poduzeća

Morate znati kako se benchmarking procesa razlikuje od benchmarkinga rezultata. Benchmarking performansi jednostavno uspoređuje performanse. Ali u stvarnosti, benchmarking treba prodrijeti u procese koji stoje iza rezultata; utvrditi zašto se pokazatelji uspješnosti razlikuju; posuditi ideje koje su uspješno provedene u praksi.

Nije lako kategorizirati aktivnosti benchmarkinga jer mnoge tvrtke koje ih prakticiraju ignoriraju preporučene predloške.

Interni benchmarking

Koristi se za usporedbu različitih pokazatelja iste organizacije. Na primjer, trgovački lanac prodajna mjesta mogu usporediti promet u svojim trgovinama. Pristup ima brojne prednosti: nije teško doći do podataka, nema problema povezanih s pristupom informacijama. Ali postoje i nedostaci: interni benchmarking ne omogućuje traženje, proučavanje i implementaciju najboljih postignuća konkurenata.

Konkurentski benchmarking

Ovaj alat uključuje usporedbu rezultata i poslovnih procesa u različitim organizacijama. Provođenje konkurentskog benchmarkinga nije problem za tvrtke koje informacije o aktivnostima konkurentskih organizacija mogu dobiti iz izvješća i recenzija koje objavljuju i koji su slobodno dostupni. Ako je pristup takvim informacijama zatvoren, benchmarking je moguć samo ako su konkurenti voljni dijeliti informacije.

Usporedba konkurencije prakticira se u industriji zabave. Organizacije u ovom sektoru međusobno dostavljaju podatke o sigurnosti, jer ako se dogodi nezgoda na atrakciji u jednom parku, to će svima ostalima poslužiti kao antireklama.

Funkcionalni benchmarking

Temelji se na usporedbi rezultata i procesa u jednoj poslovnoj funkciji koji se provode u različitim sektorima gospodarstva. Mogućnost usporedbe posljedica je prirode procesa, a ne područja s kojima su aktivnosti interesnih organizacija povezane.

Primjer takvog benchmarkinga je usporedba administrativnih funkcija (primjerice, rad s osobljem). Manje je problematično usporediti određenu funkciju vašeg poduzeća sa sličnom u poduzećima u drugim djelatnostima, jer u tom slučaju nema konkurencije, a vjerojatnija je razmjena informacija.

Funkcionalni benchmarking omogućuje vam da budete inovativni u rješavanju problema, jer se može koristiti za istraživanje načina za rješavanje problema u drugim industrijama.

Opći benchmarking

Uključuje proučavanje inovativnih rješenja razvijenih u drugim tvrtkama, s kojima nije povezana specifična funkcija, niti sa sektorom.

U Ujedinjenom Kraljevstvu, na primjer, poštanska služba uzela je kemijsku tvrtku kao model za usklađenost sa sigurnosnim propisima. Zdravstveno i sigurnosno okruženje ovih organizacija uvelike se razlikuje, ali učenje o određenim procesima pomoglo je poštanskoj službi da nauči mnogo.

Načela po kojima se provodi benchmarking poduzeća

broj 1. Reciprocitet

Benchmarking uključuje potrebu za interakcijom, dogovaranjem, razmjenom podataka kako bi svaki od njegovih sudionika bio od koristi. Ali reciprocitet se ne može postići ako djelujete slijepo. Najprije je potrebno ocrtati granice raspona informacija, dogovoriti postupak razmjene informacija, logiku studije.

Svaki partner mora biti siguran da ponašanje drugih sudionika benchmarkinga neće prijeći dogovorene granice. Ako se svi pridržavaju pravila, rezultat studije bit će sjajan. Svi uvjeti moraju biti dogovoreni unaprijed.

broj 2. Analogija

Neophodna je sličnost operativnih procesa tvrtki sudionica. Svaki se proces može evaluirati, a najvažnije je da njegove rezultate istraživači mogu primijeniti u kontekstu svoje organizacije. Uspjeh benchmarkinga zajamčen je ako postoji analogija procesa i odabir partnera prema određenim kriterijima.

Broj 3. Mjerenje

Benchmarking uspoređuje parametre definirane za nekoliko organizacija kako bi se otkrilo zašto su različiti i kako postići bolje vrijednosti. Najvažnije je odrediti glavne parametre procesa, a zatim ih je moguće poboljšati nakon proučavanja procesa.

broj 4. Pouzdanost

Benchmarking bi se trebao temeljiti na činjeničnim podacima, točnoj analizi i proučavanju procesa, a ne samo na intuiciji.

Benchmarking poduzeća: 4 faze

Faza broj 1. Trening

Prvo morate odabrati objekt konkurentskog benchmarkinga. Potrebno je proučiti koliko je odabrani objekt značajan i relevantan, uz pomoć kojeg se obavljaju zadaci i glavne funkcije poduzeća. U tom se procesu izdvajaju najteže faze, traže uska grla i najzanimljivija područja.
U drugoj fazi postavljaju se pragovi za određivanje ocjene uspješnosti. Naknadno će se pri razmatranju odabranih objekata uzeti u obzir neki od najznačajnijih aspekata djelovanja uz pomoć financijskih jedinica. Ti aspekti mogu biti: troškovi, vrijeme, razina kvalitete itd.
Kako bi rezultati analize bili točniji i obimniji, potrebno je koristiti dodatne izvore informacija, kao što su: sajmovi, seminari, izvješća, poslovni planovi, ankete ciljanu publiku, ankete dobavljača, procesi razmjene, inspekcija kapacitet proizvodnje, referentne informacije, gospodarske komore, masovni mediji, literarni izvori.
U ovoj fazi morate potražiti organizacije za komparativnu analizu. Pretragu treba provesti ne samo u vašem tržišnom sektoru. Proučavajući poslovanje u drugim industrijama, možete naučiti o najodlučnijim i najinovativnijim načinima rada koji će i vama odgovarati. A ako odabranoj tvrtki niste konkurencija, veća je vjerojatnost da će vam ona dati podatke potrebne za analizu i usporedbu.

Faza broj 2. Analiza

Identifikacija procesa, usluga, dobara i tehnologija s najmanjom učinkovitošću i identifikacija razloga zašto su neučinkoviti, na temelju vrijednosti i čimbenika poduzeća odabranih u prethodnoj fazi.
Izbor pravaca koji će poboljšati učinkovitost poslovnih procesa i tehnologija. Ovdje ćete morati saznati koji je razlog prednosti poduzeća koja vam se natječu.

Faza broj 3. Provedba

Ova faza uključuje definiranje ciljeva planiranih promjena i izradu strategije za njihovu provedbu.

Detaljno se raspravlja o očekivanim rezultatima. Pritom je potrebno uvidjeti potrebu za promjenama i utvrditi konkretne ciljeve rada poduzeća, uvažavajući zahtjeve novih standarda i implementiranih oblika djelovanja.
Sastavljeno detaljan plan akcije, izračunavaju se troškovi reorganizacije, određuju zaposlenici odgovorni za implementaciju inovacija, razvija se raspored promjena i izrađuje prognoza rezultata planiranih poboljšanja.
Sve razvijene promjene provode se u skladu s izrađenim planom i dinamikom.

Tijekom provedbe projekta potrebno je kontrolirati sve transformacije kako biste mogli procijeniti koliko su inovacije učinkovite. Osim toga, treba provjeriti odvijaju li se radovi strogo u skladu s planom i poštuju li se rokovi.

Faza broj 4. Ponavljanje

Razvoj tržišne metode a procesi visoke učinkovitosti vrlo su intenzivni, stalno se mijenjaju i brzo prelaze iz statusa inovativnih u standardne. U tom smislu, u četvrtoj fazi, preporučuje se povezivanje kontinuiranog procesa poboljšanja aktivnosti poduzeća. Moguće je pojednostaviti rad u tom smjeru detaljnim dokumentiranjem iskustva benchmarking studija.

Tvrtke koje su provele benchmarking: primjeri iz svjetske prakse

Kompetitivni benchmarking u Fordu

Parametri dizajna i funkcionalna svojstva proizvoda Ford Corporation bili su znatno inferiorni u odnosu na analoge koje su proizvela konkurentska poduzeća sve dok nije počela prakticirati usporedbu referentnih vrijednosti. Povratak izgubljenog tržišnog udjela bio je moguć jedino stvaranjem nove, napredne obitelji osobnih automobila. Kladilo se na Bika.

Kako bi razvijeni model bio bolji od konkurentskih bilo je potrebno provesti benchmarking. Prije svega, identificirali smo najatraktivnije karakteristike strojeva na tržištu za kupce. Nakon toga, za svako od ovih svojstava, određeni su najbolji automobili u proučavanoj klasi. Bik je morao dosegnuti njihovu razinu pa čak i nadmašiti je.

Opseg istraživanja bio je širok. Proučavani su automobili svih svjetskih proizvođača. Iako se nisu izravno natjecali s Ford Taurusom, bili su privlačni potrošačima zbog prisutnosti određenih svojstava. Analizirano je više od 50 modela prema 400 projektnih parametara.

Tvrtka je postavila temelje za implementaciju načela razvoja novih automobila pomoću ciklusa DMADV (Definiraj - Mjeri - Analiziraj - Razvij - Provjeri).

Kao rezultat toga, automobil Ford je prepoznat kao automobil godine i došao je na vrh u smislu prodaje.

Kasnije su u mjenjaču Taurus otkriveni nedostaci u dizajnu, pa je ugled automobila uvelike patio. Model je nekoliko puta dorađivan i sve više odstupao od izvornog koncepta. Krajem 1990-ih Prodaja Taurusa smanjena je s 400 na 60 tisuća Posljednja serija automobila ovog modela puštena je u kolovozu 2006. godine. Priča o Taurusu pokazala je Fordu da kompetitivnu usporedbu treba provoditi više puta.

Funkcionalni benchmarking u General Motorsu

od strane General Motorsa od 1982. do 1984. godine. provedena je benchmarking studija čija je svrha bila pronaći alternativne metode upravljanje kvalitetom i sigurnošću. Tih su godina mnogi menadžeri prihvatili izazov W. Edwardsa Deminga: "Ako može Japan, zašto ne bismo mogli i mi?", koji je uputio u jednoj emisiji na televiziji (NBC kanal).

Više pozornosti pridaje se kvaliteti kao glavnom obilježju visoko konkurentnih proizvoda. Tako poznate tvrtke kao što su Hewlett-Packard, 3M, John Deer bile su uključene u benchmarking. Pokrećući studiju, General Motors je formulirao 10 hipoteza o čimbenicima koji imaju najveći utjecaj na kvalitetu. Njihovu je legitimnost bilo potrebno potvrditi podacima o aktivnostima organizacija koje su partneri u istraživanju.

Benchamrking je omogućio General Motorsu da objektivno i sveobuhvatno ocijeni sustave upravljanja kvalitetom organizacija koje su sudjelovale u studiji. Zaposlenici tvrtke otkrili su kolika je ovisnost ukupne učinkovitosti tvrtke o upravljanju kvalitetom.

Izvješće o istraživanju koje je proveo General Motors s partnerima objavljeno je u rujnu 1984., dok su se slični podaci, koji su omogućili razvoj kriterija za Balbridgeov model i seriju regulatornih dokumenata ISO 9000, pojavili u javnosti krajem 1984. 1998. godine.

Ovaj napredak u znanju dao je mjeriteljima, predvođenim General Motorsom, određenu konkurentsku prednost. Sustavi upravljanja kvalitetom ovih poduzeća su poboljšani, što je omogućilo postizanje većeg mišljenja potrošača o razini kvalitete njihovih proizvoda u usporedbi s proizvodima drugih poduzeća.

Vrijedno je napomenuti da General Motors nije sustavno i ciljano proučavao radne uvjete poduzeća i glavne poslovne procese, iako su rezultati takvih studija temelj za samousavršavanje organizacije. Benchmarking je omogućio određivanje glavnih parametara sustava upravljanja kvalitetom, a nisu ga ponavljali. Ovaj je pristup tipičan za većinu benchmarking studija.

Osim toga, General Motors je usmjerio napore da ispuni zahtjeve industrijskog standarda QS 9000 ( normativni dokument, razvijen na temelju standarda ISO 900, uzimajući u obzir karakteristike automobilske industrije), sudjelovati u natjecanjima za nagradu Malcolm Balbridge, ovladati metodologijom Šest sigma. Međutim, iskustvo pokazuje da unapređenje sustava upravljanja kvalitetom treba biti evolutivno.

GIA Group Benchmarking Circle

Global Intelligence Alliance (GIA) grupa je tvrtki specijaliziranih za savjetovanje. Oni istražuju tržište i pomažu uspostaviti i upravljati procesima istraživanja tržišta.

U sklopu svojih aktivnosti, GIA grupa organizira benchmarking krugove, čija je svrha upoznati voditelje istraživanja tržišta, razgovarati i podijeliti najbolje prakse koje se odnose na različite aspekte upravljanja ovim istraživanjem.

Grupa je provela više od 40 benchmarking radionica od 1999. Ovi projekti su uključivali stručnjake za istraživanje tržišta iz 30 organizacija. Tipičan projekt je održavanje 2-4 tematska sastanka na kojima se raspravlja o problemima koje su identificirali sudionici projekta, uz podršku konzultanta iz GIA tima.

Koristi koje tvrtke imaju od takvih sastanaka su jasne:

dobivaju najbolju obuku u klasi i koriste slučajeve bez trošenja puno novca;
usvojiti iskustva drugih organizacija;
razmjena ideja sa stručnjacima s velikim iskustvom u drugim sektorima gospodarstva;
uče na pogreškama drugih poduzeća, što im omogućuje izbjegavanje nepotrebnih troškova u njihovim aktivnostima.

U središtu GIA benchmarking procesa su sastanci o raznim temama. Redom ih provode svi sudionici. Trajanje sastanaka je 6-8 sati. Njihove se teme ne ponavljaju.

Glavne teme sastanaka su sljedeće:

integracija istraživanja tržišta i strateškog planiranja;
integracija istraživanja tržišta i marketinških aktivnosti, prodaja;
razvoj mreže za prikupljanje informacija o tržištu unutar poduzeća;
konkurentska protuobavještajna služba;
izrada izvješća o istraživanju tržišta;
planiranje scenarija i organiziranje igara učenja.

Društveni mediji i Nokia benchmarking

Svrha Nokijinog benchmarking istraživanja je podržati i postaviti nove razvojne ciljeve u različitim područjima (logistika, istraživanje i razvoj, odnosi sa zaposlenicima). Benchmarking je sastavni dio razvojnih projekata poduzeća i programa obuke.

Tvrtka prakticira različite vrste istraživanja (zajednički i kompetitivni benchmarking), sudjeluje u benchmarking grupama, projektima na odabrane teme iu odnosu na određene organizacije. Nokijini stručnjaci također provode šire studije usporedbe. Dijeljenje podataka o benchmarkingu također može biti dio akademskih istraživačkih projekata koji uključuju više industrijskih poduzeća.

Otvorile su se nove mogućnosti istraživanja jer se kanali društvenih medija koriste ne samo unutar tvrtke, već i izvan nje. Društveni mediji pomažu ojačati interakciju tijekom zajedničke aktivnosti. Ove interaktivne platforme omogućuju razmjenu znanja tijekom planiranja i pripremnih faza, kao i tijekom analize i implementacije poboljšanja.

Vanjski resursi kao što su LinkedIn, Twitter i Facebook naširoko su korišteni u benchmarking istraživanju. U svakoj od ovih društvenih mreža stvorene su sindikalne grupe u kojima je moguće detaljno raspravljati o temama koje zanimaju svakog sudionika.

Zahvaljujući radu na društvenim mrežama i korištenju platformi za zajedničke aktivnosti, postalo je moguće preuzimati informacije iz dodatnih pouzdanih izvora, komunicirati s drugim organizacijama, usvajati njihova iskustva u svrhu podrške benchmarkingu (prije svega u području projekata softver, čiji je izvorni kod otvoren, i odgovarajuće zajednice programera).

Nokia je eksperimentirala s društvenim medijima kako bi istražila nove načine dijeljenja informacija i raspravljanja o tehnološkom napretku. IBM je bio uključen kao partner u ove eksperimente.

Područja posebnog interesa su projektne metode otvorenog koda, korištenje 3D virtualnih prostora za rad u globalnom kontekstu na profesionalnoj razini, razvoj softvera i inovacije otvorenog koda.

Profesionalni blogovi i wikiji, forumi za raspravu kao što su YouTube i Slideshare dinamični su i izravni izvori informacija, interakcije i dijeljenja. Korištenje društvene mreže moguće u bilo kojoj fazi benchmarkinga. Interni blogovi i wikiji također pomažu u pripremi, provođenju istraživanja i dijeljenju rezultata.

Kako se benchmarking koristi u Rusiji: primjeri tvrtki

Kod nas benchmarking nije tako raširen kao u Sjedinjenim Američkim Državama i Japanu. Na primjer, takve studije regulira i podupire država u inozemstvu, postoje posebne organizacije koje pomažu u traženju partnera za benchmarking. U Rusiji takva praksa ne postoji.

Jedini ruski događaj koji se održava svake godine za koji se može smatrati da podržava razvoj benchmarkinga je Vladina nagrada za kvalitetu. Ova nagrada omogućuje poduzećima da poboljšaju različite aspekte svojih aktivnosti, da postanu predmetom referentne usporedbe pri provođenju istraživanja drugih poduzeća. Osim toga, dobitnici nagrada imaju dobar imidž, potrošači ih percipiraju kao pouzdane proizvođače visokokvalitetnih proizvoda. Takvim je tvrtkama lakše pronaći partnere.

Tablica 1 sadrži primjere različitih benchmarking studija koje su proveli domaći proizvođači

stol 1- Primjeri različitih vrsta benchmarkinga domaćih tvrtki

Vrsta benchmarkinga	Naziv tvrtke	Objekt usporedbe	rezultate
Natjecateljski	Tvornica motocikala Irbit	Restrukturiranje pogonskih odjela	Odluka o zatvaranju nekoliko trgovina
	Tvornica motocikala Irbit	Učinak motocikla po zaposleniku	Poboljšanje vještina zaposlenika, smanjenje zastoja opreme
	CJSC "Peter - Star"	Usporedba izvještajnih pokazatelja
	OAO Severstal	Podaci o proizvodnji	Smanjenje troškova, uvođenje novih tehnologija, širenje tržišta
	Kombinat nazvan po Stepanu Razinu	kvaliteta piva	Kupnja nove opreme
Funkcionalan	Nizhpharm	Izlaganje robe	Novi pristup merchandisingu
Interijer	Gradska klinička bolnica broj 1 u Novosibirsku	Kvaliteta pružene medicinske skrbi	Određena su tri dobitnika koji su primjer
	Komunalije	Sve aktivnosti	Modernizacija opreme, novi sustav motivacije osoblja, promjena načina rada s potrošačima

Tablica pokazuje da ruska poduzeća radije provode konkurentsko usporedbu. Na primjer, stručnjaci iz tvornice motocikala Irbit (IMZ) istražuju iskustva zapadnih tvrtki u sljedećim područjima:

proizvodna struktura poduzeća: cilj je bio identificirati koje bi odjele poduzeća trebalo napustiti; nakon proučavanja europskog iskustva, čelnici su odlučili prodati ljevaonicu, kovačnicu i nekoliko drugih radionica, što je omogućilo oslobađanje sredstava koja su sadržavala nepotrebnu opremu;
učinkovitost performansi: indijska tvrtka Royal Enfield, koja proizvodi motocikle, uzeta je kao mjerilo; Tijekom studije stručnjaci su otkrili da je osoblje referentne organizacije slično IMP-u, ali u Royal Enfieldu postoji 25 proizvedenih jedinica robe za svakog zaposlenika, au IMP-u - 1,7 motocikla. Donesena je sljedeća odluka: smanjiti zastoje opreme, osposobiti zaposlenike za dodatna zanimanja, poslati ih na tečajeve usavršavanja.

Ostala područja djelatnosti poduzeća mogu se odabrati kao objekti konkurentskog benchmarkinga, na primjer:

pokazatelji učinka: stručnjaci iz OAO Severstal (metalurška tvornica s punim proizvodnim ciklusom) proučavali su iskustva brojnih ruskih poduzeća i 56 zapadnih metalurških tvrtki; analiza rezultata benchmarkinga omogućila je identificiranje područja koja zahtijevaju promjene. Odlučeno je smanjiti troškove, razviti tržište, uvesti nove tehnologije;
kvaliteta proizvoda: čelnici pogona im. Stepan Razin obratio se tvrtki Baltika sa zahtjevom za usporednu analizu kvalitete proizvedenih pića; benchmarking je pokazao potrebu za kupnjom nove opreme za fermentaciju piva; nakon lansiranja, kvaliteta proizvoda je postala viša;
pokazatelji izvješćivanja: telekom operater CJSC Peter-Star provodi usporednu analizu pokazatelja izvješćivanja u određenom formatu sa sličnom tvrtkom Golden Telecom. Usporedba pojedinačnih pokazatelja uspješnosti provodi se s podacima organizacije Svyazinvest.

Funkcionalni benchmarking provodi Nizhpharm. Standard usporedbe bila je tvrtka Wimm Ball Dann, objekt usporedbe izlaganje proizvoda u ljekarnama.

Rezultati istraživanja pokazali su da su Wimm Bill Dann proizvodi uvijek na nižem mjestu najbolja mjesta na policama. Nakon analize aktivnosti standarda, organizacija Nizhpharm promijenila je pristup merchandisingu. Pokazalo se da je najisplativije mjesto za smještaj lijekovi u ljekarnama su police desno od prozora blagajne.

Druga vrsta benchmarkinga je interna. Koristi se kada je potrebno analizirati procese ili rad osoblja u jednoj tvrtki. Primjer takve studije je interni benchmarking bankarskih organizacija, kao i glavna klinička bolnica br. 1 u gradu Novosibirsku.

U drugom slučaju proučavana je kvaliteta medicinske skrbi koju pružaju svaki od odjela bolnice. Prema rezultatima istraživanja odabrana su tri voditelja. Njihovo iskustvo postalo je primjer ostalim odjelima koji su ga pokušali primijeniti.

Iako benchmarking koristi niz ruskih poduzeća, on još nije široko rasprostranjen u našoj zemlji. Za njegovu uspješnu provedbu potrebno je uvažavati specifičnosti domaćih tvrtki. Punu i uspješnu primjenu benchmarkinga u Rusiji otežavaju sljedeći razlozi:

Etička kultura poduzeća je inferiorna zbog nerazvijenosti.
U Rusiji ne postoji praksa provođenja benchmarking studija.
Nacionalno računovodstvo ima određene značajke.
Postupci upravljačkog računovodstva ne koriste se dovoljno.
Tvrtke nemaju povjerenja u mjerila koja odaberu i partnere za usporedbu.

Tipične pogreške poduzeća u benchmarkingu

Učiti ne znači koristiti

Istraživanje aktivnosti poduzeća koje djeluje u vašoj djelatnosti ne znači izvlačenje korisnog iskustva. Nije dovoljno dobiti određene podatke koji vas zanimaju, potrebno je organizirati benchmarking proces kako biste razumjeli što stoji iza toga.

Slijepo slijedenje standarda

Na primjer, studija je pokazala da trošak određene operacije u referentnoj tvrtki iznosi 1 USD. Ne morate uopće ciljati na tu brojku. Može se ispostaviti da nećete moći primijeniti odabrano mjerilo na svoje kupce, tržište ili resurse. Standard za usporedbu mora biti odabran onaj čija je situacija slična vašoj.

Zaboravljeni interesi potrošača

Događa se da neka poduzeća proučavaju iskustvo uspješne tvrtke i usmjeravajući sve napore na smanjenje troškova poslovanja, približavajući ih "referenci", potpuno zaboravljaju na potrošače. Ako smanjite troškove, tada će se usluga s velikom vjerojatnošću pogoršati, kao rezultat toga, kupci će biti izgubljeni, posao će propasti. Pristup rješavanju bilo kojeg problema mora biti uravnotežen.

Kompliciranje zadatka

Koje pokazatelje proučavate u sklopu benchmarkinga? Proces je skup zadataka, a sustav je skup procesa. Proučavanje i evaluacija cijelog sustava nije moguće, to su dugotrajni i skupi procesi. Odaberite jedan ili više procesa iz sustava, detaljno proučite. Nakon toga počnite istraživati sljedeći dio.

čudan smjer

Nemojte se zadržavati na temama koje nisu u skladu s vašom strategijom i ciljevima ili koje su u sukobu s inicijativama drugih tvrtki. Trebalo bi postojati praćenje benchmarking projekata od strane stratega kako bi se osiguralo da nisu irelevantni.

"Skliski" koncepti

Ako odaberete temu koju je vrlo teško obraditi, tada ćete uzalud potrošiti puno truda. Jedna od takvih tema su korporativne komunikacije. Ako želite da istraživanje koje je u tijeku koristi vama i vašoj tvrtki, tada istaknite iz ovog područja aktivnosti glavne ciljeve za implementaciju koji se mogu rigorozno mjeriti (na primjer, širenje dopisa po cijelom poduzeću).

neodređena osnova

Bit ove pogreške je proučavanje iskustava drugih tvrtki bez prethodne analize vlastitih aktivnosti. Benchmarking uključuje potrebu za podacima o uspješnosti vaše tvrtke. Ove informacije organizacija može dati istraživačkim partnerima u zamjenu za informacije od interesa za nju.

Loše osmišljena pitanja

Postoji benchmarking bonton, a njegovo je glavno pravilo: ne postavljajte partneru pitanja, čije odgovore možete lako pronaći u literaturi.

Špijunske strasti

Partneri moraju znati koji vam podaci trebaju, kako ćete ih obrađivati, tko će im imati pristup, koja je svrha njihovog korištenja. U idealnom slučaju, kada sudionici benchmarking studije sklope formalni sporazum između sebe, koji regulira ta pitanja.

Da biste izbjegli pogreške prilikom usporedne analize pomoću društvenih medija, pomoći će vam kontaktiranje stručnjaka.

Glavne faze benchmarkinga uključuju:

2. Identifikacija i definicija karakteristika za koje će se provesti benchmarking. To mogu biti važna potrošačka svojstva proizvoda ili usluge ili parametri kvalitete procesa.

3. Formiranje benchmarking tima. Bolje je u tim uključiti stručnjake iz različitih odjela organizacije kako bi mogli šire i objektivnije procijeniti sposobnosti svojih procesa (proizvoda, usluga) i procesa (proizvoda, usluga) benchmarking partnera.

4. Odabir benchmarking partnera. Vodeće organizacije koje su postigle uspjeh u implementaciji karakteristika od interesa (identificiranih u koraku 2) mogu djelovati kao partneri. Partner može biti jedna organizacija ili više njih. Ako se provodi interni benchmarking, tada će takvi partneri biti povezani odjeli, procesi ili proizvodi koje pruža sama organizacija.

5. Prikupljanje i analiza informacija potrebnih za usporedbu. Za usporedbu može biti potrebno prezentirati primljene informacije u istom obliku u kojem su predstavljene unutar organizacije. Na primjer, ako se uspoređuju tehničke karakteristike proizvoda, tada se skup tih karakteristika može razlikovati za različite proizvođače. Karakteristike će se morati dovesti u jednu "bazu".

6. Provođenje procjene sposobnosti organizacije da postigne tražene karakteristike u usporedbi s benchmarking partnerom (ili partnerima). Evaluacija se može provesti različitim metodama koje vam omogućuju procjenu postojećeg "jaza" između rada vlastite organizacije i rada benchmarking partnera (primjerice, pomoću GAP - analize).

7. Identifikacija mogućih promjena postojeće prakse rada. Stvara se "vizija" budućeg stanja organizacije. Ta bi se vizija trebala temeljiti na rezultatima prilagodbe procesa benchmarking partnera uvjetima njihove organizacije.

8. Razvoj strateških ciljeva i planova za njihovu provedbu za postizanje željene razine uspješnosti. Ovisno o opsegu promjena, planovi mogu utjecati na promjenu procesa, sustava upravljanja, organizacijskih sustava, kulture radnog učinka i drugih aspekata.

9. Provedba planiranih promjena i stalno praćenje tijeka transformacija u organizaciji. Po potrebi se rade prilagodbe planova.

10. Nakon postizanja postavljenih ciljeva i provedbe planova, donosi se odluka o ponavljanju ciklusa i provođenju svih faza benchmarkinga za nove uvjete.

Najnoviji članci

2022-03-20 06:19:03
Plan proizvodnje poduzeća: što je to?
2022-03-14 22:16:45
Licenca salona za tetoviranje
2022-03-09 19:16:05
Za početnike: uzgoj brojlera kod kuće Kuhana voda za brojlere

Popularni članci

Izbor urednika

2022-01-23 12:56:25

crteži brigantina (bez naslova)
Osnovni podaci o jahti Ukupna dužina (s pramčanim spritom), m 10,00 Ukupna duljina trupa, m 8,65 DWL duljina, m 7,00 Ukupna širina (sa...
2022-01-18 11:39:17

Licenciranje aktivnosti
U Rusiji je za određene vrste poslovnih aktivnosti potrebna dozvola ili licenca. Sve na spisku...
2022-01-13 15:41:32

Vlastiti kućni posao Kontekstualno oglašavanje za webmastera
Danas želim razgovarati o načinima unovčavanja stranice, tj. ne razmotrite sve moguće mogućnosti zarađivanja novca na internetu (već sam pisao o njima), naime ...
2022-01-03 14:59:18

Proljev u brojlera: uzroci i što učiniti?
Uzgoj zdravog, produktivnog potomstva tovnih pilića u moći je svakog farmera. Ali za to nije dovoljno posjedovati veliku stoku, morate biti u mogućnosti ...
2021-12-29 20:06:11

Elektronička knjižnica Instituta svjetske književnosti Ruske akademije znanosti
Jedna od prvih i najpopularnijih elektroničkih knjižnica na ruskom jeziku, otvorena je 1994. godine. Autori i čitatelji svakodnevno popunjavaju knjižnicu na ...