Дефиниране на понятието контрол и неговите видове. Понятието „контрол“ и неговата същност. Организация на маркетинга в предприятието JSC Aeroflot Russian International Lines

Контролът е процес на определяне, оценка и предоставяне на информация за отклонения на действителните стойности от зададените или тяхното съвпадение и резултатите от анализа. Можете да контролирате цели, (цел/цел), напредък на плана (цел/ще), прогнози (ще/ще), развитие на процеса (ще/е).

Предмет на контрол може да бъде не само изпълнителската дейност, но и работата на ръководителя. Контролната информация се използва в процеса на регулиране. По този начин те говорят за целесъобразността на комбинирането на планиране и контрол в една система за управление (контролиране): планиране, контрол, отчитане, управление (фиг. 39).

Контролът се осъществява от лица, пряко или косвено зависими от процеса. Проверка (одит) - контрол от независими от процеса лица.

Ориз. 39. Основни понятия за управление

Контролът може също да бъде класифициран:
- по принадлежност към предприятието на субекта на контрол (вътрешен, външен);
- въз основа на основанието за задължението (доброволно, съгласно хартата, договорно, по закон);
- по обект на контрол (обект, решения, резултати);
- по редовност (редовни, нередовни, специални).

Ефективно организираният контрол е фокусиран преди всичко върху решаването както на стратегически задачи, така и на оперативни въпроси. Този контрол включва:

· относимост към случая. Няма смисъл от контрол, ако неговите инструменти не позволяват адекватно отразяване, анализиране и сравняване на действителното състояние на нещата с желаното и необходимо състояние;

· своевременност. Твърде късно е да се предприемат коригиращи действия, ако действието вече е приключило (влакът е тръгнал);

· стратегически характер. Препоръчително е да се контролира постигането на стратегически, а не на междинни цели;

· ориентация към резултат. Важно е да контролирате резултата от работата, а не момента на пристигането работно мястослед обедна почивка; проверявайте качеството на доклада, изготвен от служителя, а не качеството на моливите му на работното му място;

· гъвкавост. Необходимо е да се коригират контролните процедури и наборът от контролирани параметри в зависимост от променящата се ситуация. Ако неочакваното може да бъде предвидено, тогава контролът става ненужен;

· простота. Сложните контролни процедури, като правило, водят до затрудняване на други управленски функции. Препоръчително е да наблюдавате само няколко ключови показателя, но да правите това систематично и ефективно;

· рентабилност. Разходите за контрол трябва да са съизмерими с останалите видове разходи. Контролът не трябва да се превръща в абсолютно доминираща управленска функция.

Контрол в системата публичната службаРуската федерация решава три най-важни проблема.

Първото е спазването на законите и другите разпоредби, които позволяват поддържане на стабилността на държавния и социалния ред, своевременно откриване на отклонения от тези, определени от властите държавна властправила и процедури и, ако е необходимо, корекции.

Второто е повишаване на персоналната отговорност на служителите и ефективността контролирани от правителството. Покрива и броя правителствени агенции, тяхното взаимодействие и противодействие на бюрократизацията на държавния апарат.

Третото е ефективното използване на системата за офис управление, осигуряваща плавност, експедитивност и точност на преминаване на документите към адреси и изпълнители.

Успешното решаване на тези задачи има далечни последици, преди всичко за борбата с корупцията в държавните органи, както и за реалното спазване на върховенството на закона в собствената административни дейности. Освен това, вътрешни методиконтролът върху дейността на държавните служители (длъжностните лица) въвежда в него елементи на саморегулация в рамките на бюрократичните структури, което се изразява в Корпоративна отговорност, самодисциплина и откритост.

Методи за контрол.

Такива методи за контрол включват методи: предварителен контрол; управление на посоката; филтър и последващ метод на контрол. Методът на предварителния контрол се използва преди започване на стопанска сделка; текущи методи, включително метод на директивен контрол (по време на целия ход на дейността, действието, операцията) и метод на филтриращ контрол, посветен на конкретна дата по време на бизнес сделка; метод на последващ (окончателен) контрол - след приключване на операцията.

Предварителен контролзапочва много преди да започне всяко целенасочено действие. Неговата задача е да установи тяхната осъществимост, за да предотврати вземането на неправилни или необосновани решения. Например, когато контролират човешките ресурси, те анализират бизнес качества, професионални умения и знания на персонала. Тази проверка се извършва по време на процеса на наемане и по време на последващо обучение. Този контрол ни позволява да идентифицираме онези качества на хората, които подлежат на корекция (овладяване на допълнителни умения, получаване на необходимите знания, запознаване с корпоративни ценности, корекция на поведението и др.).

Един от видовете текущ контрол е управление на посоката. Прилага се от началото на целенасочените действия до постигане на желания резултат. В този случай състоянието и поведението на контролирания обект се измерват и оценяват непрекъснато, като последното коригиращо действие се извършва точно преди последния момент на завършване на целенасоченото действие. Същността на такъв контрол е постоянна подкрепа, наблюдение и управление на хода на действие или бизнес сделка. Такова управление се използва широко в непрекъснати технологични процеси и големи технически системи. Този метод е по-рядко използван в управлението икономически организациизащото е сложно и скъпо. Основният изход е използването на компютърни технологии в управлението на организациите.

Например Газпром подчинява над двеста големи предприятия. Ясно е, че непрекъснатият мониторинг на състоянието на подчинените предприятия и предоставянето на коригиращи действия, ако е необходимо, би било много желателно, но в действителност това е доста трудно както от организационна, така и от техническа гледна точка.

Друг вид контрол на тока е контрол на филтъра . За разлика от ръководството, той не съпровожда целенасочено действие от началото до края. При преминаване през „филтъра” на контрола действието може да бъде спряно или продължено в зависимост от това дали са изпълнени стандартите и изискванията за контрол.

Например важни договори, сключени между правителствата, подлежат на преглед и ратификация от законодателните органи, като влизат в сила само след като законодателната власт ги е прекарала през подходящия „филтър“. Храната, приготвена например в пионерски лагери, домове за почивка и санаториуми, също се подлага на такава проверка, извършвана от лекар. Касиерите по ведомостта в големите организации трябва да проверяват документите за самоличност на получателя, преди да издадат пари. Контрольор на отдела технически контролСъщият метод отделя годните продукти от дефектните. Ръководителят на предприятието, преди да подпише заповедта, проверява нейното съдържание от гледна точка на съответствие с установените изисквания.

Насочващият и филтриращият контрол са видове текущ контрол.

Текущ контролизвършвани по време на производствения процес или изпълнението на проекта. В този случай обект на контрол могат да бъдат както общи социално-икономически резултати, така и специфични характеристики на произвежданите продукти. Коригиращите действия се извършват с напредването на проекта. Текущият контрол е средство за осигуряване на обратна връзка. Обратната връзка е важен контролен елемент в много системи, включително социални и технически. Общата тенденция на съвременния текущ контрол е делегирането на контролни функции от горните нива на управление към по-ниските.

Последващ или финален контрол, или контрол, базиран на резултати, се извършва след приключване на работата въз основа на сравнение на нейните резултати и други характеристики със съществуващите стандарти за контрол. Този вид контрол, на първо място, дава на мениджъра необходимата информация за планиране на подобна работа в бъдеще, за да се избегнат трудности и грешки. Второ, позволява ви да оцените получения резултат, приноса на всеки отдел и служител и да вземете решение за подходящи мотивационни награди. Крайният контрол също ви позволява да идентифицирате системни проблемии прилагане на стратегически действия за промяна на представянето на организацията като цяло. Пример за такъв контролен метод е одитът на употребата трудови ресурсии средства за заплати, Пари, финансови резултатии рентабилност на предприятието за изминалия месец, тримесечие, година. Проверката на оценките в дневника на ученика от родителите също е пример за последващ контрол. Поговорката „пилетата се броят през есента“ доста точно отразява смисъла на последващия контрол.

Всички методи за контрол могат да бъдат необходими за контрол на работата на предприятието като цяло или на някои важни операции. Най-големите възможности за управление на производството се отварят при използване на метода на директивен контрол, тъй като той се извършва много преди да се получи някакъв резултат. Този метод на контрол ви позволява да трансформирате контрола в нормален, положителен и ефективна дейности отразява най-добре модерен подходкъм развитието на контрола, разгледан по-горе, тъй като използването на този метод на контрол дава възможност да се превърнат планираните цели в действителни резултати.

Ако управлението на посоката се извършва ефективно, тогава няма нужда от управление на филтъра. Ако управлението на посоката не се извършва правилно или може да е твърде скъпо, тогава е препоръчително да се използва контрол на филтъра.

Методът за последващ контрол позволява на ръководител или всяко лице да придобие необходимия опит и данни за планиране, ако дейностите, извършени през предходния период, продължат и в бъдеще.

Въз основа на обсъжданите четири основни метода за контрол, които ще използваме по-нататък специфични методиизмерване, оценка и настройка на състоянието на обекта на управление.

Има много признаци и основания за класифициране на видовете контрол, например обхват и обекти на контрол, видове и методи, задачи, време за изпълнение, използвани форми и др.

Контролът е крайната функция на управленския процес. Значението на контрола в системата за управление се състои в това, че, първо, той завършва цикъла на управление и свързва резултатите от анализа на отклоненията от желаното състояние на обекта с всички основни функции на управлението, и второ, върху неговата основа се правят корекции на взети преди това решения, планирани задачи, стандарти, показатели или организационни условия за прилагането им, т.е. обратната връзка се осигурява в цикъла на управление.

Думата контрол идва от френски. контроле - списък, съхраняван в два екземпляра, и от лат контра – срещу и ротулус – превъртане.

Основната цел на контрола е, че без него управлението на фирмата ще има демонстративен характер.

В системата на управленските отношения контролът се разбира като процес на гарантиране, че организацията постига своите цели. Това е система за наблюдение и проверка на съответствието на процеса на функциониране на управляваната подсистема с взетите решения, както и за разработване на определени действия.

Основните обекти на вътрешноорганизационния контрол са най-важните характеристики на производството, техническите, човешки ресурси, финансово състояние, междинни и крайни резултати от изпълнението на плановите задачи, показатели за потребление на ресурси, икономическа ефективност, качество, нива на запаси, загуби, имидж, запазване на търговски тайни и др.

Контролът като управленска функция се състои в наблюдение на протичащите процеси в управляван обект, сравняване на реално постигнатите резултати с планираните и идентифициране на отклонения. Тази функция е най-тясно свързана с функцията на планиране, тъй като контролира движението на организацията към нейните цели. Контролът като функция на управление е връзката на цели, задачи, видове и характеристики на даден процес. Съдържанието на контрола като функция на управление е своевременното откриване на проблеми (отклонения от планираните цели, наредби, стандарти) и промени, които възникват по време на производствената и икономическата дейност на обектите на управление. външна среда. Можем да говорим и за комплексността на контрола, който предполага отчитане, оценка и анализ на състоянието на фирмата.

Сложността на контрола се осъществява в следните области:

• събиране и систематизиране на информация за действителното състояние на дейността и нейните резултати (счетоводство);
• оценка на състоянието и значимостта на получените резултати от изпълнението, идентифициране на отклонения от стандартите - планови цели, стандарти (оценка);
• анализ на причините за отклонения и дестабилизиращи фактори, влияещи върху резултатите от работата (анализ).

В системата за управление контролът изпълнява следните основни функции:

• 1) проверка (установяване на осъществимостта, валидността, законосъобразността на решенията; проверка на тяхното изпълнение, съответствие с технически, екологични, правни и други норми и разпоредби; идентифициране на грешки и нарушения);
• 2) информационни (събиране, предаване, обработка на информация за състоянието на обекта);
• 3) диагностика (проучване и оценка на реалното състояние на нещата в организацията и нейната среда; идентифициране на основните тенденции в нейната промяна, заплахи и възможности, скрити резерви);
• 4) прогнозни, създаващи основа за предположения за бъдещото състояние на обекта и възможните отклонения от зададените параметри;
• 5) комуникация, осигуряваща установяване и поддържане на обратна връзка;
• 6) ориентиране, подсказване на какво трябва да обърнете специално внимание;
• 7) стимулиране (въз основа на резултатите от контрола персоналът се оценява, възнаграждава или наказва);
• 8) коригиращи (въз основа на получените резултати състоянието и поведението на обекта (неговата част) се променят по такъв начин, че да осигурят необходимите стойности на неговите характеристики или стабилност на функциониране в случай на отклонение от тях);
• 9) защитно (насърчава опазването на ресурсите).

Класификация управленски контрол. Като всяка икономическа категория, контролът може да се класифицира по редица признаци, като обект и субект на контрол, вид и вид контрол, интензивност и др. Нека разгледаме следната класификация на управлението.

• 1. По обекти на контрол можем да разграничим:
  • контрол върху състоянието на производството, техническия, кадровия потенциал, обема финансови ресурси, материални резерви, осъществимостта на тяхното използване;
  • контрол на ефективността производствени дейности;
  • междинни и крайни резултати;
  • за разходи и загуби;
  • за сроковете на изпълнение на взетите решения и др.
• 2. По субекти, които осъществяват контролния процес, можем да разграничим:
  • административен контрол;
  • контрол на функционални услуги;
  • управление на специални звена;
  • самоконтрол.
• 3. По вид контрол има:
  • традиционен;
  • изпреварващ;
  • предприемачески.

Традиционният контрол регистрира отклонения от планираните цели и стандарти. Предният контрол следи разликата между действителното състояние на организацията и нейните цели; Въз основа на резултатите се предприемат мерки, насочени към постигането им, а не към коригиране на минали грешки. Предприемаческият контрол се упражнява върху външната ситуация и вътрешните процеси, факторите, влияещи върху тях; В резултат на това се коригират самите цели.

• 4. Контролът е разделен по тип:
  • до финансови;
  • маркетинг;
  • качество;
  • производство и др.
• 5. Въз основа на интензивността се разграничават:
  • нормално;
  • подсилени.
• 6. Въз основа на мястото на изпълнение контролът се разделя:
  • към летлив;
  • стационарен.

Летателният контрол предполага, че неговият субект и обект са пространствено разделени и е необходима специалната им връзка (например проверка на място).

Стационарният контрол предполага, че субектът и обектът са обединени (самият изпълнител наблюдава работата си).

• 7. По цели се разграничава контролът:
  • филтриране;
  • коректив.

Филтриращият контрол е предназначен да отделя доброто от лошото, а коригиращият контрол е да коригира ситуацията.

• 8. Въз основа на методите на изпълнение контролът се разделя на:
  • до действително;
  • документален филм;
  • оценъчна.

Фактическият контрол се осъществява чрез разпит, опис, оглед и унищожаване на предмета. Документацията възниква въз основа на съгласуване и проверка на документи. Оценъчният контрол се основава на изследване, анализ, сравнение с еталон.

• 9. Според етапите на изпълнение има следните видовеконтрол:
  • предварителен;
  • текущ;
  • финал

Предварителният контрол предхожда бурна дейност и конкретни резултати. Неговата задача е да провери готовността на организацията, нейния персонал, производствен апарат и система за управление за работа. Извършва се чрез анализ на наличността и състоянието на ресурсите, съпоставянето им с поставените задачи. Системата за управление се проверява за съответствие със съществуващата структура на организацията; взети решенияи изготвени документи - за коректност на изпълнение, познаване на изпълнителите, разбиране на техните отговорности, което до голяма степен определя успеха на бъдещата работа. Например, предварителен контролперсоналът е предназначен преди всичко да отговори на въпроса дали е възможно да се решат проблемите, пред които е изправена организацията с негова помощ. HR услугиВъз основа на тестове, интервюта и изпити те трябва внимателно да оценят професионалната пригодност на служителите, тяхното ниво на обучение, усвояване на инструкциите, познаване на правата, отговорностите, производствените стандарти и условията за стимулиране. Също така се извършва предварителен контрол върху състоянието на материалните и финансовите ресурси на организацията. Например, контрол върху наличието на достатъчни запаси от суровини, материали и компоненти в складовете, съответствие на тяхната структура и количество с производствените нужди и гарантиране на доставките. Финансово състояниеЕдна организация се контролира от бюджет или оценка. Обект на изследване тук са надеждността на източниците на средства и основателността на предстоящите разходи.

Текущият контрол (стратегически и оперативен) оценява вътрешните и външните възможности на организацията. Стратегическият има за основен обект ефективността на използване на ресурсите на организацията по отношение на постигането на нейните крайни цели. Извършва се по показатели като нивото на производителността на труда, въвеждането и използването на научно-техническия прогрес, новите методи на работа и технологиите. Подобен контрол има за цел да предотврати грешките, а не да ги коригира и открие виновните. Оперативен (административен) контрол (на практика се слива с оперативно управление) се извършва едновременно с изпълнението на основната работа. Негова разновидност е производствен контрол, осъществяван от диспечер или началник производствен отдел.

Обектите тук са: оперативна подготовка на производството, движение на продукцията вътре технологичен процес(спазване на последователността и графика на операциите, натоварване на оборудването, наличие на наличности и резерви в междуцеховите складове, изпълнение на плана за продуктовата гама и експедиция), ниво на текущи разходи, дисциплина и др. На ниво отделни операции се извършва оперативен контрол (точността на тяхното изпълнение, качеството на продуктите). Той може да бъде непрекъснат (включва проверка на всички обекти без изключение) и селективен (ако броят на обектите е твърде голям или проверката изисква унищожаване на продукта. Селективният контрол изисква по-малко разходи, но е свързан с риск от случайни грешки, броя на които могат да бъдат намалени чрез увеличаване на размера на извадката (със съответно увеличение на разходите).

Окончателният контрол обикновено се свързва с оценка на изпълнението на решенията и резултатите от практическите действия на организацията, както и на силните страни и Слабостиорганизации. Окончателните контролни данни се използват за съставяне на бъдещи планове.

• 10. Въз основа на връзката между субекта и обекта на контрол се разграничават:
  • външен;
  • интериор.

Вътрешен контрол има, когато неговият субект и обект са в една и съща система, външен контрол - в различни системи. В предприятието външният контрол се осъществява от администрацията или специални служители - контрольори. Вътрешният контрол предполага, че самите изпълнители наблюдават работата и резултатите си и при необходимост правят промени в нея. Идеята за външен контрол се основава на идеята, че хората изпълняват своите отговорности по-добре (поне формално), ако знаят, че са наблюдавани. Психолозите смятат, че има няколко причини за това. Първо, въз основа на резултатите от контрола, служителите се оценяват и се извършват съответните награди и наказания. Второ, строг контрол може също да означава, че ръководството придава специално значение на тази област на дейност и затова си струва да се покаже поне показно старание, за да се откроите от останалите. Трето, тъй като резултатите от контролите обикновено са широко разгласени в отбора, мнозина се опитват да работят по-добре, за да станат известни. С други думи, амбицията е на първо място.

Пример за проявление на външен контрол "На лов за банкера"

Генералният директор и съсобственик на портала Banki.ru Филип Илин-Адаев създаде „агрегатор на омраза“ за банкови клиенти -

Една сутрин в кабинета на Филип Илин-Адаев звънна звънец. Разтревожен топ мениджър на Сбербанк се обади и предложи незабавна среща. Това се случи след назначаването на Г. Греф за президент на Сбербанк през октомври 2007 г. Преди това най-голямата банка в страната не си сътрудничи с Banki.ru.

„На срещата разбрах от вида на служителя, че не ме е поканил от голяма любов към моя сайт“, смее се Илин-Адаев. Оказа се, че снощи Герман Греф е учил " Оценка на хоратабанки", публикуван в "Банки, ру", и сутринта накара топ мениджърите да се скарат. Сбербанк не зае най-добрата позиция в класацията. Посетителите на сайта критикуваха банката често и по същество, но служителите игнорираха критиките , Скоро след срещата на Илин-Адаев с топ-мениджъра на Сбербанк създаде „услуга за обслужване на клиенти“ в банката и няколко от нейните служители започнаха да отговарят на въпроси и оплаквания, които се появиха на Banki.ru.

Сега " Лична зона“, където можете да общувате с клиенти, 120 са добавени към портала кредитни институции. Приблизително 200 рекламират. Около 100 хиляди души посещават сайта всеки ден. В същото време толкова отрицателни отзиви за банките, колкото има в Banki.ru, не могат да бъдат намерени никъде другаде в RuNet. „Един банкер, когото познавам, веднъж ни нарече „агрегатор на омраза“, въпреки че с годините сайтът стана по-конструктивен“, казва Филип.

През 2010 г. инвестиционна компания Финам се заинтересува от „агрегатора на омраза“. За няколко милиона долара тя купи блокиращ дял в Banki.ru. Сега Илин-Адаев иска да превърне своя уебсайт в онлайн магазин за банкови услуги, където банковите продукти могат не само да бъдат критикувани, но и закупени.

Визитната картичка на Banki.ru се превърна в „Народен рейтинг на банките“ - глобална книга за оплаквания. "Клиентът може да напише заявка на уебсайта на банката, тя отива в нейните дълбини и се разтваря там. Те могат просто да забравят за това", казва Филип Илин-Адаев. "На независим ресурс всеки може да види заявката. Банката е заинтересовани да реагират по-бързо и да разрешат проблема.“

„Ние сме може би първата банка, която започна систематично да отговаря на оплаквания на този сайт“, припомня ръководителят търговията на дребноАлфа Банк Алексей Марей. – Това няма нищо общо с достойнствата на самия сайт. Ние в банката сме ангажирани с диалога и навсякъде, където нашите клиенти оставят отзиви, трябва да им отговорим.“ Можете да отговорите в коментарите под статията като обикновен потребител или официално от името на банката.

МИНИСТЕРСТВО НА ОБРАЗОВАНИЕТО И НАУКАТА НА РУСКАТА ФЕДЕРАЦИЯ

ФЕДЕРАЛНА АГЕНЦИЯ ЗА ОБРАЗОВАНИЕ

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИ УНИВЕРСИТЕТ

ОБСЛУЖВАНЕ И ИКОНОМИЧНОСТ

Катедра по общопрофесионални дисциплини

КУРСОВА РАБОТА

ПО ДИСЦИПЛИНА: ОСНОВИ НА УПРАВЛЕНИЕТО

ПРЕДМЕТ : Организация на контрола в предприятието

Допуснат до защита……………………………

Дата на……………………………………………

Подпис на управителя……………………….

Степен………………………………………...

Изпълнено:

Студентка 3-та година

редовен отдел

специалност 080507

Гулко Ю.

Ръководител:

Кайзер З.М.

Стара Руса

Въведение……………………………………………………………………………………..3

1. Понятие и същност на контрола…………………………………….5

2. Видове контрол………………………………………………………..9

3.Организация на управленския контрол в предприятието…………...15

4. Принципи на организиране на контрола……………………………………..21

5. Заключение……………………………………………………..………..23

Препратки…………………………………………………………..25

Въведение

Защо е необходим контрол? Мениджърите започват да упражняват контролната функция от момента, в който са формулирали цели и задачи и са създали организацията. Контролът е много важен, ако искате една организация да функционира успешно. Без контрол започва хаос и става невъзможно да се обединят дейностите на каквито и да е групи. Важно е също така самите цели, планове и структура на организацията да определят нейната посока на дейност, разпределяйки нейните усилия по един или друг начин и насочвайки изпълнението на работата. Следователно контролът е неразделен елемент от самата същност на всяка организация. Това даде основание на Питър Дракър да каже: „Контролът и посоката са синоними“. Поддържане на успеха. Също толкова важна е положителната страна на контрола, която се състои в пълна подкрепа на всичко, което е успешно в дейността на организацията. Сравнявайки реално постигнатите резултати с планираните, тоест отговаряйки на въпроса „Докъде сме напреднали към поставената цел?“, ръководството на организацията има възможност да определи къде организацията е успяла и къде се е провалила.

По този начин уместността на курсовата работа е свързана с необходимостта от изучаване на съвременни принципи на организация и контрол в предприятието в интерес на най-ефективните производствени дейности и увеличаване на печалбите.

Курсовата работа съдържа теоретичен раздел, както и въведение и заключения. Теоретичната част на работата разкрива основните понятия на темата.

Целта на курсовата работа:

задълбочено изучаване на теорията на проблема и придобиване на умения самостоятелна работас нормативна, учебна, методическа и специална литература;

развитие на творческите способности в научните изследвания организационни проблемина микро ниво.

Целите на курсовата работа се определят от избраната тема и поставените цели:

изучаване на литература по избраната тема и наредби, регулиращи управлението на предприятията за услуги

логично да представи основните аспекти на проблема.

1. Понятие и същност на контрола

Думата „контрол“ поражда предимно негативни асоциации. За много хора контролът означава преди всичко ограничаване, принуда, липса на независимост и т.н. - изобщо всичко, което е противоположно на нашите представи за лична свобода. В резултат на това схващане контролът е една от онези управленски функции, чиято същност най-често остава неразбрана. На въпроса „какво означава контролът за мениджъра“ хората най-често ще ви отговорят - това ви позволява да държите служителите в определени граници. По принцип това е вярно. Един аспект на контрола е наистина да се наложи подчинение на нещо. Но да се намали контролът просто до определени ограничения, които изключват възможността за действия, които вредят на организацията и принуждават всички да се държат строго дисциплинирано, би означавало да се изгуби от поглед основната задача на управлението.

контроле процес, който осигурява постигането на целите на организацията. Необходимо е да се откриват и разрешават възникващи проблеми, преди да станат твърде сериозни, и може да се използва и за стимулиране на успешното представяне.

Процесът на контрол се състои в определяне на стандарти, промяна на реално постигнатите резултати и извършване на корекции, ако постигнатите резултати се различават значително от установените стандарти.

Мениджърите започват да упражняват контролната функция от момента, в който са формулирали цели и задачи и са създали организацията. Контролът е много важен, ако искате една организация да функционира успешно. Без контрол започва хаос и става невъзможно обединяването на дейностите на каквито и да е групи. Важно е също така самите цели, планове и структури на организацията да определят нейните насоки на дейност, разпределяйки нейните усилия по един или друг начин и насочвайки изпълнението на работата. Следователно контролът е неразделен елемент от самата същност на цялата организация.

Контролът е критична и сложна управленска функция. Една от най-важните характеристики на контрола, която трябва да се вземе предвид на първо място, е, че контролът трябва да бъде цялостен. Всеки ръководител, независимо от неговия ранг, трябва да упражнява контрол като неразделна част от своя служебни задължения, дори ако никой не го е инструктирал специално да го направи.

Плановете и организационните структури са просто идеал за това как ръководството би искало да види бъдещето. Много различни обстоятелства могат да попречат на реализирането на вашите планове. Промени в законите, социалните ценности, технологиите, конкурентните условия и други променливи заобикаляща средаможе да превърне планове, които са доста реалистични в момента на формирането им, след известно време в нещо напълно непостижимо. За да се подготвят и да реагират по подходящ начин на такива промени, организациите се нуждаят от ефективен механизъм за оценка на въздействието на тези промени върху тях.

Освен това дори и най-добрите организационни структури имат своите недостатъци. Специализацията и разделението на труда, например, могат да създадат проблеми с координацията, търкания между отделните екипи и работни групи и скучна работа с липса на мотивация. Структура, която изглежда привлекателна на хартия и е била успешно използвана на друго място и време, може да не оправдае всички очаквания, възложени към нея от ръководството на дадена организация.

Друг фактор на несигурност, който постоянно присъства в управлението, са хората, които изпълняват по-голямата част от работните места във всяка организация. Хората не са компютри. Те не могат да бъдат програмирани да изпълняват каквато и да е задача с абсолютна прецизност. Въпреки многобройните скорошни постижения в разбирането на механизма на поведението на хората по време на работа, мениджърите все още са много далеч от възможността да предвидят в детайли реакцията на работниците при въвеждането на нови инструкции и команди, налагането на допълнителни права и отговорности.

Грешките и проблемите, които възникват при анализиране на ситуацията в една организация, се преплитат, ако не бъдат коригирани навреме, с грешки в оценката на бъдещите условия на околната среда и човешкото поведение. По същия начин, ако направите грешка при изчисляването на приходите и разходите си, може да направите още по-лоша грешка, като напишете неправилно чек, причинявайки сериозни щети на вашите приятели, бизнес партньори или вашата репутация. Вероятността от такова преплитане на грешки в една организация е много висока поради високата степен на взаимозависимост на дейностите.

Контролната функция е характеристика на управлението, която ви позволява да идентифицирате проблемите и да коригирате съответно дейностите на организацията, преди тези проблеми да се превърнат в криза.

Една от най-важните причини за необходимостта от контрол е, че всяка организация със сигурност трябва да има способността своевременно да регистрира грешките си и да ги коригира, преди те да навредят на постигането на целите на организацията.

Положителната страна на контрола е пълната подкрепа на всичко, което е успешно за дейността на организацията. Сравнявайки действително постигнатите резултати с планираните, тоест отговаряйки на въпроса „Докъде сме напреднали към нашите цели?“, ръководството на организацията има възможност да определи къде организацията е постигнала успех и къде се е провалила. С други думи, един от важните аспекти на контрола е да се определи кои области от дейността на организацията са допринесли най-ефективно за постигането на нейните цели. Ето как малките фирми определят в кои области да се разширяват и свиват, кои от съставните им фирми трябва да получат по-голям дял от ресурсите и кои трябва да бъдат продадени или прекратени. Чрез определяне на успехите и неуспехите на организацията и техните причини, ние сме в състояние бързо да адаптираме организацията към динамичните изисквания на външната среда и по този начин да осигурим най-бързия темп на напредък към основните цели на организацията.

2. Видове контрол

Контролът е най-основният елемент на управленския процес. Нито планирането, нито създаването на организационни структури, нито мотивацията могат да се разглеждат напълно изолирано от контрола. На практика всички те са неразделна част от цялостната система за контрол в дадена организация. Това обстоятелство ще стане по-разбираемо, след като се запознаем с трите основни вида контрол: предварителен, текущ и окончателен. По отношение на формата на изпълнение всички тези видове контрол са сходни, тъй като имат една и съща цел: да гарантират, че получените действителни резултати са възможно най-близки до изискваните. Те се различават само по времето на изпълнение.

Предварителен контрол.

Някои от най-важните контроли на дадена организация може да са скрити сред други управленски функции. Например, въпреки че планирането и създаването на организационни структури рядко се считат за контролна процедура, като такива те позволяват предварителен контрол върху дейностите на организацията. Този вид контрол се нарича предварителен, защото се извършва преди реалното започване на работата.

Основното средство за осъществяване на предварителния контрол е прилагането на определени правила, процедури и линии на поведение. Тъй като правилата и политиките са разработени, за да гарантират изпълнението на плановете, стриктното им спазване е начин да се гарантира, че работата напредва в желаната посока. По същия начин, писането на ясни длъжностни характеристики, ефективното съобщаване на мисията на подчинените и набирането на квалифицирани хора в административния персонал на отдела ще повишат вероятността организационната структура да работи по предназначение. В организациите предварителният контрол се използва в три ключови области – по отношение на човешките, материалните и финансовите ресурси.

Предварителен контрол в района човешки ресурсисе постига в организациите чрез внимателен анализ на тези бизнес и професионални знания и умения, които са необходими за изпълнение на определени длъжностни отговорности и подбор на най-обучените и квалифицирани хора. За да се гарантира, че наетите служители ще могат да изпълняват възложените им задължения, е необходимо да се установи минимален допустимо нивообразование или трудов стаж в тази област и проверете документите и препоръките, представени на наетите. Вероятността за привличане и задържане на компетентни работници в организацията също може да бъде значително увеличена чрез установяване на справедливи размери на плащания и компенсации, провеждане на психологически тестове, както и чрез многобройни интервюта със служителя в периода преди наемането му. В много организации предварителният мониторинг на човешките ресурси продължава след наемането им чрез обучение. Обучението дава възможност да се установи какво допълнително ръководството и обикновените изпълнители трябва да добавят към знанията и уменията, които вече имат, преди да започнат реално да изпълняват задълженията си. Предварителното обучение увеличава вероятността наетите работници да работят ефективно.

Очевидно е, че е невъзможно да се направят висококачествени продукти от бедни суровини. Поради това индустриалните фирми установяват задължителен предварителен контрол на материалните ресурси, които използват. Контролът се осъществява чрез разработване на стандарти за минимално допустими нива на качество и извършване на физически проверки за съответствие на входящите материали с тези изисквания. Един метод за предварителен контрол в тази област е да се избере доставчик, който има доказан опит в доставянето на материали, които отговарят на спецификациите. Методите за предварителен контрол на материалните ресурси също включват осигуряване на техните резерви в организацията на ниво, достатъчно за избягване на недостиг.

Най-важното средство за предварителен контрол на финансовите ресурси е бюджетът, който позволява и функцията на планиране. Бюджетът е механизъм за напредващ контрол в смисъл, че осигурява увереност, че когато една организация има нужда от пари, тя ще ги има. Бюджетите също установяват предварителни разходи и по този начин предотвратяват изчерпването на пари в брой на всеки отдел или организация.

Предварителният контрол обикновено се прилага под формата на специфични политики, процедури и разпоредби.

Текущ контрол.

Текущият контрол се извършва, когато работата вече е в ход и обикновено се извършва под формата на наблюдение на работата на подчинен от неговия непосредствен ръководител. Редовната проверка на работата на подчинените, обсъждането на възникващи проблеми и предложенията за подобряване на работата ще премахнат отклоненията от планираните планове и инструкции. Ако се позволи на тези отклонения да се развият, те могат да се превърнат в сериозни затруднения за цялата организация.

Текущият контрол не се извършва буквално едновременно с изпълнението на самата работа. По-скоро се основава на промени в действителните резултати, получени след работа, насочена към постигане на желаните цели. За да се извършва текущ контрол по този начин, контролният апарат се нуждае от обратна връзка.

Обратната връзка е информация за получените резултати. Най-простият пример за обратна връзка е шефът да каже на подчинените си, че представянето им е незадоволително, ако ги види да правят грешки. Системите за обратна връзка позволяват на ръководството да идентифицира много непредвидени проблеми и да коригира поведението си, така че да избегне отклонението на организацията от най-ефективния път към своите цели.

Контролът с помощта на системи за обратна връзка не е изобретение на теорията за управление на организацията. Такива системи са едни от най-разпространените природни явления.

Всички системи за обратна връзка са съставени от едни и същи основни елементи и работят на едни и същи принципи.

Системите за управление с обратна връзка, използвани в управлението, влияят на "входовете", за да постигнат необходимите характеристики на "изхода". „Вход“ за организационните системи с обратна връзка са всички видове ресурси: материални, финансови и човешки. „Резултатът“ от такива системи са стоки и услуги. Повечето организационни системи за управление с обратна връзка са системи с отворен цикъл. Външен за такива системи елемент, лидерът-мениджър, редовно влияе върху тази система, като прави промени както в нейните цели, така и в нейното функциониране. Управлението изисква специфични системи отворен типзащото има толкова много променливи, които влияят на организацията.

Отклоненията, на които системата трябва да реагира, за да постигне целите си, могат да бъдат причинени както от външни, така и от вътрешни фактори. Към номера вътрешни факторитрябва да бъдат включени проблеми, свързани с променливи. Външни фактори- това е всичко, което засяга организацията от нейната среда: конкуренция, приемане на нови закони, промени в технологиите, влошаване на общата икономическа ситуация, промени в системата на културните ценности и т.н. Напълно приемливо е управлението да се разглежда главно като опит да се осигури функционирането на организацията като система с ефективна обратна връзка, т.е. като система, която осигурява изходни характеристики на дадено ниво, въпреки влиянието на външни и вътрешни отклоняващи фактори. Доброто управление обаче далеч надхвърля простото търсене на поддържане на статуквото и подходящ отговор на възникващи проблеми. Ако една организация не се стреми да адаптира и подобри своите дейности, като бъде проактивна от самото начало, е малко вероятно тя да остане ефективна в дългосрочен план.

Финален контрол.

Като част от окончателната проверка, обратната връзка се използва след приключване на работата. Веднага след завършване на контролираната дейност или след предварително определен период от време действително получените резултати се сравняват с изискваните.

Въпреки че окончателният контрол се извършва твърде късно, за да се реагира на проблемите, когато възникнат, те все пак имат важни функции. Един от тях е, че окончателният контрол предоставя на ръководството на организацията информацията, необходима за планиране, в случай че се очаква подобна работа да бъде извършена в бъдеще. Чрез сравняване на действително получените резултати и необходимите, ръководството може по-добре да прецени доколко реалистични са направените от тях планове. Тази процедура също ви позволява да получите информация за възникнали проблеми и да формулирате нови планове за избягване на тези проблеми в бъдеще. Втората функция на крайния контрол е да насърчава мотивацията. Ако ръководството на една организация свързва мотивационните награди с постигането на определено ниво на представяне, тогава очевидно действително постигнатото представяне трябва да се измерва точно и обективно.

Текущият и финалният контрол се осъществяват на база обратна връзка. Системите за управление в организациите имат отворена верига обратна връзка, тъй като ръководител, който е външен елемент по отношение на системата, може да се намеси в нейната работа, променяйки както целите на системата, така и характера на нейната работа.

Контролът не само помага да се идентифицират проблемите и да се отговори на тях по начин, който постига планираните цели, но също така помага на ръководството да реши кога да направи радикални промени в операциите на организацията.

3 . Организация на управленския контрол

В процеса на контрол има три ясно разграничими етапа: разработване на стандарти и критерии, сравняване на действителните резултати с тях и предприемане на необходимите коригиращи действия. На всеки етап се прилага набор от различни мерки.

Първият етап от контролната процедура показва колко тясно са обединени функциите на контрола и планирането.

Първият етап от контролния процес е определяне на стандарти, т.е. конкретни, измерими цели, които имат времеви граници. Управлението изисква стандарти под формата на показатели за ефективност на обекта на управление за всички негови ключови области, които се определят по време на планирането.

Стандартите са конкретни цели, спрямо които процесът може да бъде измерен. Тези цели очевидно израстват от процеса на планиране. Всички стандарти, използвани за контрол, трябва да бъдат избрани от множеството цели и стратегии на организацията.

Целите, които могат да се използват като стандарти за контрол, имат две много важни характеристики. Те се характеризират с наличието на времева рамка, в рамките на която работата трябва да бъде завършена, и специфичен критерий, спрямо който може да се оцени степента на завършеност на работата. Конкретни критерии и определен период от време се наричат ​​показатели за ефективност. Индикаторът за изпълнение определя какво точно трябва да се постигне, за да се постигнат поставените цели. Такива индикатори позволяват на ръководството да сравни действително извършената работа с планираната работа и да отговори на следните важни въпроси: „Какво трябва да направим, за да постигнем планираните цели?“ и "Какво е останало несвършено?"

На втория етап на сравняване на показателите за ефективност с дадени стандарти се определя мащабът на допустимите отклонения. На този етап мениджърът трябва да определи доколко постигнатите резултати отговарят на неговите очаквания. В същото време той или тя взема друго много важно решение: колко приемливи или относително безопасни са установените отклонения от стандартите. На този втори етап от контролната процедура се прави оценка, която служи като основа за решението за започване на действие. Дейностите, извършвани на този етап от контрола, често са най-видимата част от цялата система за контрол. Тази дейност се състои в определяне на степента на отклонения, измерване на резултатите, предаване на информация и нейното оценяване.

Индикаторите за изпълнение предоставят ясна и ясна цел, която да насочва усилията на членовете на организацията. Въпреки това, с изключение на няколко специални случая, организациите рядко трябва да се отклоняват и на йота от целта си. Всъщност, една от характеристиките на един добър стандарт за система за управление е, че той съдържа реалистични допустими отклонения за целевите параметри. Определянето на мащаба на допустимите отклонения е фундаментално важен въпрос. Ако мащабът е твърде голям, тогава възникващите проблеми могат да придобият заплашителни очертания. Но ако мащабът е твърде малък, тогава организацията ще реагира на много малки отклонения, което е много разточително и отнема много време. Такава система за контрол може да парализира и дезорганизира работата на организацията и по-скоро ще попречи, отколкото да помогне за постигането на целите на организацията. В такива ситуации се постига висока степен на контрол, но процесът на контрол става неефективен. Типичен пример за това би била всяка ситуация, в която трябва да преминете през много бюрократични обръчи, за да получите разрешение да направите нещо.

За да бъде ефективен, контролът трябва да е икономичен. Ползите от системата за контрол трябва да надхвърлят разходите за нейното функциониране. Разходите за система за контрол се състоят от времето, прекарано от мениджъра и другите служители за събиране, предаване и анализиране на информация, както и разходите за всички видове оборудване, използвано за извършване на контрол и разходите за съхранение, предаване и извличане на информация, свързана с с проблеми с контрола. В една търговска организация, ако печалбата от осъществяването на контрол е по-малка от разходите за него, тогава такъв контрол е неикономичен и непродуктивен. Един от начините за потенциално увеличаване на рентабилността на контрола е използването на контрол по изключение. Този метод е, че системата за контрол трябва да работи само когато има забележими отклонения и стандарти. Развивайки този принцип, отбелязваме, че онези действия, които първоначално са напълно тривиални по природа, дори не трябва да се измерват.

Основният проблем, разбира се, е да се идентифицират наистина важните отклонения.

Измерването на резултатите, за да се определи колко добре са спазени установените стандарти, е най-трудният и най-скъп елемент от контрола. За да бъде ефективна, системата за измерване трябва да е подходяща за вида дейност, която се наблюдава. Първо трябва да изберете мерна единица и такава, която може да бъде преобразувана в единиците, в които е изразен стандартът. Така че, ако установеният стандарт е печалба, тогава измерването трябва да се извърши в рубли или като процент, в зависимост от формата на изразяване на стандартите. Ако се контролира неучастието в гласуването или освобождаването от работа, тогава измерването трябва да се извърши като процент. Като общо правило може да се отбележи, че стандартът в определена форма предопределя онези количества, които впоследствие трябва да бъдат измерени.

Изборът на подходяща мерна единица често е най-лесната част от провеждането на контролни измервания, гарантирайки, както всеки контрол в крайна сметка, постигането на целите на организацията. Важно е скоростта, честотата и точността на измерванията също да съответстват на дейността, която се наблюдава.

Разпространението на информация играе ключова роля за осигуряване на ефективен контрол. За да може системата за контрол да работи ефективно, е необходимо да се доведат до знанието на съответните служители на организацията както установените стандарти, така и постигнатите резултати. Такава информация трябва да бъде точна, да пристига навреме и да се предоставя на вниманието на отговорните за съответната област на служителя форма, позволяваща лесно да се вземат необходимите решения и действия. Също така е препоръчително да сте напълно сигурни, че установените стандарти се разбират добре от служителите. Това означава, че трябва да има ефективна комуникация между тези, които определят стандартите, и тези, които трябва да ги прилагат.

Основните трудности, срещани при събирането и разпространението на конкретна информация, са свързани с различни комуникационни проблеми. Докато някои данни се събират и обработват автоматично, по-голямата част от информацията трябва да се обработва от хора. Присъствието на човек в тази верига е свързано с възможно изкривяване на информацията, въз основа на която трябва да се вземат контролни решения. Изкривяването на информацията може да играе много важна роля в случаите, когато субективните оценки са неизбежни.

Участието на служителите на организацията в контролната процедура може да бъде доста ефективно дори на най-ниските нива на управление. Понякога е особено важно да се гарантира, че подчинените действително участват в разработването на стандарти, въпреки че това обикновено е прерогатив на мениджъра. Осигуряването на участието на широк кръг служители във вземането на решения и поставянето на цели при формирането на бюджета допринесе за по-интензивното ангажиране на служителите в дейността на тази организация и желанието на екипа за постигане на общите цели на организацията.

Последният етап от фазата на сравнение е да се оцени информацията за получените резултати. Мениджърът трябва да реши дали получената информация е правилната и дали е важна. Важна информация е информация, която адекватно описва изследваното явление и е от съществено значение за вземане на правилно решение.

Понякога оценката на информацията се определя от организационната политика. В много случаи мярката може да бъде скалата на допустимите отклонения. Често обаче мениджърите трябва да правят лични оценки и да интерпретират значимостта на получената информация и да съпоставят планираните и реално постигнатите резултати. В същото време мениджърът трябва да вземе предвид риска и други фактори, които определят избора на конкретно решение. Целта на тази оценка е да се реши дали да се действа и ако да, как.

След извършване на оценката процесът на контрол преминава към трети етап. Мениджърът трябва да избере един от трите начина на действие: да не прави нищо, да зададе отклонения или да преразгледа стандарта (Приложение 5).

Основната цел на контрола е да се постигне позиция, при която процесът на управление на организацията действително би я накарал да функционира в съответствие с плана.

Безсмислена е система за контрол, която не успява да коригира сериозни отклонения, преди да са се превърнали в големи проблеми. Естествено, направените корекции трябва да са насочени към премахване на истинската причина за отклонението. В идеалния случай етапът на измерване трябва да покаже степента на отклонение от стандарта и да посочи точната причина. Това включва необходимостта от ефективна процедура за вземане на решения. Тъй като обаче по-голямата част от работата в една организация е резултат от обединените усилия на групи от хора, не винаги е възможно абсолютно точно да се определят корените на даден проблем. Целта на корекцията във всички случаи е да се разберат причините за отклонението и да се върне организацията към правилния курс на действие.

Корекцията може да се постигне чрез подобряване на стойността на всякакви вътрешни променливи фактори на дадена организация, подобряване на управленските функции или технологичните процеси.

Преди да изберете коригиращо действие, е необходимо да претеглите всички съответни вътрешни променливи и техните взаимоотношения. Тъй като всички отдели на една организация са взаимосвързани по един или друг начин, всяка голяма промяна в един от тях ще се отрази на цялата организация. Ето защо мениджърът трябва първо да се увери, че предприетите от него коригиращи действия няма да създадат допълнителни затруднения, а ще помогнат за разрешаването им. Освен това, въпреки че понякога може да е много трудно, опитният мениджър се опитва да избягва такива решения краткосроченпредлагат ползи, но имат високи дългосрочни разходи.

4. Принципи на организация на контрола

Изследването на проблемите на организирането на контролната дейност в промишлените предприятия ни позволява да предложим следните основни принципи за организиране на управленския контрол, които са от практическо значение за прилагането му във всички области на дейност на стопанските субекти.
1. Структурата на организацията на контролните дейности трябва да съответства на структурата (йерархията) на управлението на организацията. Контролът, като част от управленския процес, действа на всички нива. Всяко ниво на управление (точката на вземане на управленски решения) трябва да има собствено ниво на контрол (структурен принцип).

2. Системата за контрол трябва да спомогне за осигуряване на контролируемост на процесите в основните области на дейност във всички подразделения на организацията (принцип на централизация).

3. Да се ​​разследват всички действия на персонала, довели до негативни последици за организацията; необходимо е да се установят техните причини и степента на последиците и да се приложат адекватни мерки за дисциплинарна и имуществена отговорност на съответните длъжностни лица (принципът на отговорността).

4. Организационният персонал не трябва да носи отговорност за резултати, чието постигане не зависи от техните усилия (принципът на контролируемост).

5. Лицата, упражняващи контрол върху процесите, не трябва да носят отговорност за тяхното изпълнение (принцип на независимост).

6. Всички процеси на контрол в организацията не трябва да струват повече от тези загуби, които могат да бъдат предотвратени в резултат на прилагането на контрол (икономически принцип).

7. Процесите трябва да се наблюдават както за съответствие с управленските политики на организацията (по форма), така и за техните резултати (по същество), като определящият критерий е постигането на целите на системата за управление (принципът на оценката на базата на резултатите) .

Тези принципи формират основата за организиране на контролната дейност и допринасят за създаването на ефективна система за контрол.
Формирането на система за управленски контрол не е самоцел; трябва да помогне за подобряване на ефективността на управленските дейности, да повлияе положително на резултатите от предприятието и бързо да реагира на промените във външната и вътрешната среда.

Заключение

В това курсова работаРазкрива се същността на контрола, видовете контрол, организацията на контрола в предприятието. В резултат на завършване на курсовата работа бяха постигнати поставените цели, а именно: теоретичният въпрос беше проучен, придобити са умения за самостоятелна работа с методическа и специална литература и са логично представени основните аспекти на проблема.

По този начин контролът е процес на гарантиране, че една организация постига своите цели. Процесът на контрол се състои в определяне на стандарти, промяна на реално постигнатите резултати и извършване на корекции, ако постигнатите резултати се различават значително от установените стандарти.

Хората са неразделна част от контрола, както всъщност и от всички други етапи на управление. Следователно, когато разработва процедура за контрол, мениджърът трябва да вземе предвид поведението на хората.

Контролът често оказва силно влияние върху поведението на системата. Лошо проектираните системи за контрол могат да накарат поведението на служителите да стане егоцентрично, т.е. хората ще се стремят да задоволят изискванията за контрол, а не да постигнат целите си. Такива влияния могат също да доведат до генериране на невярна информация.

Проблемите, произтичащи от ефектите на системата за контрол, могат да бъдат избегнати чрез определяне на значими, приемливи стандарти за контрол, установяване на двупосочна комуникация, задаване на предизвикателни, но постижими стандарти за контрол, избягване на ненужни контроли и възнаграждаване на постигането на определени стандарти за контрол.

В процеса на контрол има три ясно разграничими етапа: разработване на стандарти и критерии, сравняване на действителните резултати с тях и предприемане на необходимите коригиращи действия. Квалифицираният мениджър трябва ясно да знае и да следва тези стъпки. За да може дейността на предприятието да функционира ефективна система за контрол и съответно ефективни управленски дейности.

5. Препратки

Веснин В.Р. "Основи на управлението". – М.: Институт международно правои икономика на името на. КАТО. Грибоедова, 1999.

Семенов A.K., Набоков V.I. „Основи на управлението“: учебник. – 3-то изд. - М .: Издателска и търговска корпорация "Дашков и Ко", 2006 г.

Веснин В.Р. „Основи на управлението“: Учебник. – М.: Институт по международно право и икономика. Издателство "Триада, ООД", 1997г.

Вершигора Е.Е. "Управление": Урок. – 2-ро изд., преработено. и допълнителни – М.: ИНФА-М, 2003.

Човешки ресурси предприятия. Под организациятрудово... управление; 4. постоянно счетоводство и контролза дейности предприятияи техните единици, съответствие...

1. Организациятруд На предприятие (6)

   Резюме >> Икономика

   Организациятруд На предприятиепредназначени да създават нормален... прогрес, подобрение организациипроизводство, управление и труд и др. Наниво предприятия(фирми) ... НаТози етап също изисква управление и напътствие на служителя плюс контрол ...

2. Организациямаркетинг На предприятиеАД Аерофлот руски международни линии

   Резюме >> Маркетинг

   Организациямаркетинг На предприятие"JSC Aeroflot" ... маркетинг. 5. Маркетингово планиране. 6. Система контрол. 7. Перспективи за развитие, предложения, заключения... е развитието на системата контрол- включени тук контролпродажби и доходност...

3. Организацияуправление На предприятие (1)

   Курсова >> Икономика

   Понятия и същности организацииуправление На предприятиеи изпълнява основни управленски функции На модерен етап, и... управленски отдели предприятия, всички производствени и стопански дейности предприятия 4.контролЗад дейностите на всички...

Контролът е процесът на определяне, оценка и предоставяне на информация за отклоненията на действителните стойности от зададените стойности или тяхното съвпадение и резултатите от анализа. Можете да контролирате целите, напредъка на изпълнението на плана, прогнозите и развитието на процеса.

Предмет на контрол може да бъде не само изпълнителската дейност, но и работата на ръководителя. Контролната информация се използва в процеса на регулиране. По този начин те говорят за целесъобразността на комбинирането на планиране и контрол в една система за управление (контролиране): планиране, контрол, отчитане, управление (фиг. 1.).

Контролът се осъществява от лица, пряко или косвено зависими от процеса. Проверка (одит) – контрол от независими от процеса лица.

Контролът може също да бъде класифициран:

– по принадлежност към предприятието на субекта на контрол (вътрешен, външен); – въз основа на основанието за задължението (доброволно, съгласно устава, договорно, по закон);

– по обект на контрол (обект, решения, резултати);

По редовност (редовни, нередовни, специални).

Има 3 вида контрол: предварителен, текущ и окончателен. По отношение на формата на изпълнение всички тези видове контрол са сходни, тъй като имат една и съща цел: да гарантират, че получените действителни резултати са възможно най-близки до изискваните. Те се различават само по времето на изпълнение. 1

Предварителният контрол обикновено се прилага под формата на специфични политики, процедури и разпоредби. На първо място, това се отнася за трудовите, материалните и финансовите ресурси.

Предварителен контрол се извършва преди реалното започване на работа. Основното средство за осъществяване на предварителния контрол е прилагането на определени правила, процедури и линии на поведение. Предварителният контрол се използва в три направления – по отношение на човешки, материални и финансови ресурси.

Текущият контрол се извършва, когато работата вече е в ход и обикновено се извършва под формата на наблюдение на работата на подчинен от неговия непосредствен ръководител.

Окончателният контрол се извършва след приключване на работата или изтичане на определеното за нея време.

Текущият и финалният контрол се осъществяват на база обратна връзка. Системите за контрол в организациите имат отворена обратна връзка, тъй като мениджърът, който е външен елемент по отношение на системата, може да се намеси в нейната работа, променяйки както целите на системата, така и естеството на нейната работа.

4. Контролен процес и неговите етапи

Контролът е ефективен, ако е стратегически, ориентиран към резултати, навременен, гъвкав, прост и рентабилен. Контролът е непрекъснат процес, който съвпада в своето развитие с производствения цикъл.

Характеристики на ефективния контрол:

1. Стратегическа насоченост на контрола, т.е. отразяващи и подкрепящи общите приоритети на организацията.

2. Фокусирайте се върху резултатите. Крайната цел на контрола не е да събира информация, да определя стандарти и да идентифицира проблемите, а да решава проблемите, пред които е изправена организацията. В резултат на това контролът може да се нарече ефективен само когато организацията действително постигне желаните цели и е в състояние да формулира нови цели, които гарантират нейното оцеляване в бъдеще.

3. Съотносимост към делото. За да бъде ефективен, контролът трябва да съответства на типа дейност, която се контролира. Тя трябва обективно да измерва и оценява това, което наистина има значение.

4. Своевременността на контрола не се състои в изключително високата скорост или честота на неговото осъществяване, а във времевия интервал между измерванията или оценките, който адекватно съответства на наблюдаваното явление. Най-подходящият времеви интервал от този вид се определя, като се вземе предвид времевата рамка на генералния план, скоростта на промяна и разходите за извършване на измервания и разпространение на резултатите.

5. Гъвкавост на контрола. Контролът, подобно на плановете, трябва да бъде достатъчно гъвкав, за да се адаптира към промените.

6. Лесен за управление. Най-ефективният контрол е най-простият контрол от гледна точка на целите, за които е предназначен. Най-простите методи за контрол изискват по-малко усилия и са по-икономични. Прекалената сложност води до безпорядък. За да бъде ефективен, контролът трябва да отговаря на нуждите и възможностите на хората, които взаимодействат с и прилагат системата за контрол.

7. Икономичен контрол. Всеки контрол, който струва повече, отколкото дава за постигане на целите, не подобрява контрола върху ситуацията, а насочва работата по грешен път, което е друг синоним на загуба на контрол.

8. Целият персонал трябва да участва в контрола, защото най-добрият контрол е самоконтролът. За да се повиши надеждността на контрола, е необходимо да се разширят границите на правомощията на персонала.

Когато организациите извършват своя бизнес на чужди пазари, контролната функция придобива допълнителна степен на сложност.

Контролът в международен мащаб е особено труден поради големия брой различни сфери на дейност и комуникационни бариери. Ефективността на контрола може да се подобри чрез периодично провеждане на срещи на отговорни мениджъри в централата на организацията и в чужбина. Особено важно е чуждестранните мениджъри да не бъдат държани отговорни за решаването на проблеми, които са извън техния контрол.

В процеса на контрол има три ясно разграничими етапа: разработване на стандарти и критерии, сравняване на действителните резултати с тях и предприемане на необходимите коригиращи действия. На всеки етап се прилага набор от различни мерки.

Първият етап от процеса на контрол е определянето на стандарти, т.е. конкретни, измерими цели, които имат времеви граници. Управлението изисква стандарти под формата на показатели за ефективност на обекта на управление за всички негови ключови области, които се определят по време на планирането.

На втория етап на сравняване на показателите за ефективност с дадени стандарти се определя мащабът на допустимите отклонения. Съгласно принципа на изключване само значителни отклонения от определени стандарти трябва да задействат системата за контрол, в противен случай тя ще стане неикономична и нестабилна. Следващият етап – измерване на резултатите – обикновено е най-труден и скъп. Чрез сравняване на измерените резултати с определени стандарти, мениджърът е в състояние да определи какви действия трябва да бъдат предприети.

Такива действия могат да бъдат промени в някои вътрешни системни променливи, промени в стандарти или ненамеса в работата на системата. Хората са неразделна част от контрола, както всъщност и от всички други етапи на управление. Следователно, когато разработва процедура за контрол, мениджърът трябва да вземе предвид поведението на хората. За съжаление, въпреки че повечето мениджъри са наясно, че контролът може да се използва за положително повлияване на поведението на служителите, някои не са наясно със силата на контрола да причинява неволни смущения в поведението на хората. Тези негативни явления често са странични продукти от видимостта на системата за управление. Контролът често оказва силно влияние върху поведението на системата. Лошо проектираните системи за контрол могат да накарат поведението на служителите да стане егоцентрично, т.е. хората ще се стремят да задоволят изискванията за контрол, а не да постигнат целите си. Такива влияния могат също да доведат до генериране на невярна информация. Проблемите, произтичащи от ефектите на системата за контрол, могат да бъдат избегнати чрез определяне на значими, приемливи стандарти за контрол, установяване на двупосочна комуникация, задаване на предизвикателни, но постижими стандарти за контрол, избягване на ненужни контроли и възнаграждаване на постигането на определени стандарти за контрол.

контроле процесът на оценка и измерване на действителното развитие на една организация и сравняването му с плановете. Именно контролът ви позволява да постигнете конкретни цели.

Понятието „контрол“ като вид административна дейност предполага не само проверка, но и управление. Това непрекъснат процескоето включва регулиране и надзор на различни задачи с цел ефективно изпълнение на конкретни задачи.

Ефективен контроле възможно само когато е свързан към стратегическо планиране. Благодарение на него е възможно да се следи изпълнението на стратегически планове. Мониторингът ви позволява да определите колко добре се изпълняват конкретни операции и къде трябва да се направят промени, за да се постигнат най-добри резултати.

По този начин контролът е процес на сравняване на действителните резултати с планираните.

Нека изброимвидове контрол в управлението. Те включват окончателен, текущ и предварителен контрол. Струва си да се отбележи, че всички основни видове контрол в управлението са тясно свързани и взаимозависими.

Предварителенконтролът се осъществява на етапа на планиране и формиране на структурата на организацията. Благодарение на него точността на изпълнение на специфични правила, инструкции и процедури, насочени към разработване на планове и формиране организационна структура.

Основните видове контрол в управлението, включително предварителният контрол, имат свои обекти: човешки и фактор време.

Текущконтрол - проверка на действителните резултати от работата. Основната му задача е своевременното идентифициране на отклонения на действителното състояние от планираното, както и предоставяне на обратна връзка.

Финалконтролът се извършва след извършване на определена работа. Информацията, получена в резултат на такъв контрол, се използва в бъдещи периоди като натрупан опит и се взема предвид при организиране на мотивацията.

Всички основни видове контрол в управлението включват 3 етапа: Определяне на стандарти, сравнителен анализ и действие спрямо резултатите от сравнителния анализ.

Методите за контрол в управлението пряко зависят от естеството на счетоводните и аналитичните операции, като същевременно се характеризират с голямо разнообразие, тъй като обхващат почти всички процедури и операции, които се извършват за постигане на конкретни цели.

С други думи, в управлението това са начини за осъществяване на контрол в една организация. Нека изброим основните методи за контрол, които се използват в организациите - метод на сравнение, сравнение на фактори, метод на проучване на процесите, наблюдения, анкети и др.

Нека изброим основните принципи на контрола в управлението:
1. Съответствие на контрола със стратегията на организацията. Контролът трябва да е насочен към стратегическите приоритети на компанията и основните й направления на дейност. Всичко това трябва да бъде отразено в стандартите за контрол.
2. Ефективен контрол се постига благодарение на правилен изборстандарти за контрол, които адекватно отразяват обекта на контрол. Ако това изискване не е изпълнено, тогава е налице непродуктивен разход на средства за мониторинг. Неправилно подбраните контролни стандарти не дават решения на редица контролни проблеми. Контролът се превръща в самоцел.
3. Системен контрол. Контролните функции трябва да бъдат интегрирани във всички функции на организацията и да бъдат взаимосвързани. При промяна на някои елементи са необходими съответните корекции на други.
4. Адаптивност на контрола. Способността му да се адаптира в реално време към промените, настъпващи в предприятието, като се вземат предвид променените изисквания за параметрите на контролирания обект. Промените могат да засягат обекти, стандарти за контрол, време на изпълнение и честота на контрол, избор на методи и средства за контрол.

5. Оптимален контрол. Неговият обхват трябва да бъде пълен за решаване на конкретни проблеми. Прекомерният контрол води до неефективно изразходване на средствата, изразходвани за събиране и обработка на ненужна информация и заплащане на труда на надзорния персонал. Прекомерният контрол предизвиква недоверие и дразни служителите. Недостатъчният контрол от своя страна води до неизползвани резерви и неефективно използване на ресурсите.
6. Рентабилност на контрола, тъй като задачата пред него е генериране на печалба.
Изброените принципи на контрол в управлението се прилагат при вземане на решение за целесъобразността на използването на определена система за контрол.