Наръчници по мениджмънт в образованието. С. В. Коротки Мениджмънт. Урок. Официални и неформални организации

© С. В. Коротки, 2019

ISBN 978-5-4493-2717-8

Създаден в интелектуалната издателска система Ridero

Въведение

Този учебник обхваща широк кръг от проблеми в развитието на управлението като важен фактор в социално-икономическия прогрес на Русия.

Материалът в учебника е систематизиран в следната последователност:

– теоретична основасъвременен мениджмънт, основни школи по мениджмънт и етапи на развитие на мениджмънта в света;

– общи методически въпроси на теорията и практиката на управлението; съдържание на основните функции на мениджъра (планиране, организация, мотивация, контрол);

– психологически и социални основиуправление: психологически характеристики на управлението, които влияят на поведението, дейностите и комуникацията на персонала, проблеми на груповата динамика (власт, лидерство, лидерски стил, неформално взаимодействие в организацията, конфликти).

Тази структура на учебника ще позволи на студентите да овладеят основните теоретични принципи на съвременния мениджмънт, да изучават съдържанието на основните функции на мениджъра и в крайна сметка да формират и усъвършенстват знанията си в областта на съвременния мениджмънт.

Раздел 1. Методически основи на управлението

Тема 1.1. Еволюцията на развитието на управлението като научно направление

1.1.1. Етапи на развитие на мениджмънта в света

Условно могат да се разграничат осем етапа на развитие на управлението.

Първият етап от развитието на управлението започва в началото на ХХ век и се свързва с учението на Ф. Тейлър. В книгата си „Принципи на научното управление” (1911) той за първи път разглежда научни подходи и принципи за изграждане на система за управление. Малко по-късно се появяват под влияние на ученията на Тейлър научни трудовев управлението на Франк и Лилиан Гилбърт, Ганита.

Вторият етап (от 20-те години на миналия век до наши дни) от развитието на управлението е свързан с появата на административната (класическа) школа по управление, чиито основатели са А. Файол, П. Уруик, Д. Муни, П. Слоун. По-специално, А. Файол е първият, който предлага нова теория на управлението, разкрива нейните функции, принципи и необходимостта от теоретично изследване.

Третият етап (от 1930 г. до днес) на развитие на управлението се нарича „неокласически“ и се свързва с появата на школата „човешки отношения“, чийто основател се счита за професора от Харвардския университет Е. Майо. Формирането на тази школа се свързва и с имената на учените А. Файол, Д. Муни, П. Слоун.

Четвъртият етап от развитието на управлението датира от периода 1940-1960 г. През тези години се наблюдава еволюция на управленската мисъл, която е насочена към развитие на теорията за управление, основана на постиженията на психологическите и социологическите науки, които оказват решаващо влияние върху човека като субект на управление.

Петият етап (от 1950 г. до наши дни) от развитието на управленската мисъл се различава от всички предишни по това, че формирането на съвременни количествени методи за вземане и обосноваване на управленски решения се извършва под влиянието на широкото използване в практиката на икономико-математическите методи. и електронно-изчислителната техника и на базата на постиженията на кибернетиката и математиката. Този процес се развива успешно и до днес.

Шестият етап от развитието на управлението може да се отнесе към периода 1970-1980 г. Учените разработват нови подходи към развитието на теорията за управление, чийто смисъл се свежда до факта, че организацията е отворена система, която се адаптира към външната среда. Въз основа на тази предпоставка бяха установени връзки между видовете среди и различни моделиуправление. Този период включва следните теории: „стратегическо управление” на И. Ансоф, „теорията на силовите структури между организациите” на Г. Саланчик, „конкурентна стратегия, конкурентоспособност, потребителски качества на продуктите и ресурсите” на Портър и др.

Седмият етап датира от 80-те години, които бяха белязани от появата на нови подтипове в управлението, откриването на „организационната структура“ като мощен механизъм за управление, особено успешно използван от Япония.

Осмият етап от развитието на управлението датира от 90-те години. На този етап се забелязват три основни тенденции:

– връщане към миналото;

– създаването на социални поведенчески елементи е повишаване на вниманието не само към организационна култура, но и до различни форми на демократизация на управлението, участие на обикновените работници в печалбата, в изпълнението на управленски функции в други области на дейност;

– засилване на международния характер на управлението, свързано с глобализацията на световната икономика.

1.1.2. Училища по мениджмънт

Традиционно училище по мениджмънт

Фредерик Уинслоу Тейлър (1856-1915) е основоположник на научния подход към управлението и основател на традиционната школа по управление.

Според Тейлър основната задача на управлението на предприятието е максималната печалба за предприемача във връзка с максималното благосъстояние на служителя. Максималната печалба за един предприемач се постига чрез развитие до най-висока степен на съвършенство, осигуряващо постоянен характер на реализиране на печалбата. Максималното благосъстояние на работника се състои не само в увеличаване на възнаграждението, но и в развиване до възможно най-висока степен на производителност, която да му позволи сам да дава труд. Високо качество, което по-нататък означава да му се осигури, когато е възможно, работа именно с това качество, за което той е най-способен според естествените си наклонности. Използвайки научен подход към организацията на труда, Тейлър решава два противоположни проблема, обединяващи интересите на предприемача и работниците: да се определят високи ставки на заплатите и да се намали цената на труда. Ресурсът, който е открил, е огромната разлика между количеството работа, което един първокласен работник може да свърши при благоприятни условия, и това, което действително се произвежда от обикновения работник.

Причини за внедряване научна организациятруда са както следва:

– недостатъчната производителност на повечето действия от ежедневната дейност води до огромни загуби;

– лекарството не е в търсенето на необикновена личност, а в системната организация на работата;

– организацията на труда е наука, основана на закони и принципи;

– основните принципи на научната организация на труда са еднакво приложими към всички видове човешка дейност.

Тейлър идентифицира три причини за ниската производителност на работниците:

– погрешното схващане, че увеличаването на производството води до лишаване от работа на значителен брой заети работници;

– погрешна система за организация на управлението на предприятието;

– грубо практически методи на лидерство.

Типът управление на предприятието (по времето на Тейлър), при което работникът проявява цялата си инициатива в замяна на някакъв специален стимул, се нарича от Тейлър - "инициатива-възнаграждение". Този тип организация на управление се основава на факта, че отстъпвайки превъзходство на работниците по отношение на производството, администрацията открито поставя пред своите работници проблема за най-доброто и най-икономично производство на работа, т. На практика процесът на организиране на производството е оставен на работниците и тяхната задача се разглежда като принуждаване на работника да прояви цялата си инициатива и умения, за да реализира възможно най-голям доход за своя предприемач.

Тейлър предлага научно управление, което се основава на четири големи основни принципа на управление:

1. Научна основа на производството

Разработване на научна основа като заместител на традиционните груби практически методи за всяка отделна работа.

2. Подбор на работници по научни характеристики

При „инициативно-насърчителния” тип организация на управление работникът сам избира специалност и сам се обучава по нея, т.е. развива своята индивидуалност, избирайки тези инструменти и методи, които харесва. При научната организация на труда работниците се подбират по научни критерии. Окончателният избор на работници обаче може да бъде направен само след тестване. Тейлър гледа на работника като на продължение на машината и смята, че основната задача е пълното синхронизиране на човека с машината.

3. Обучение на работниците

Работникът, който е най-добре оборудван да носи заготовки, е напълно неспособен да разбере фундаменталната наука, свързана с неговата работа. Неспособните работници трябва да бъдат уволнявани, способните работници трябва да бъдат насърчавани. Един от фундаментални принципи– съответствие на хората със структурата.

Чрез максимизиране на благосъстоянието на работника Тейлър имаше предвид повече да увеличи производителността си, тъй като вярваше, че бързото забогатяване не е от полза за повечето хора.

Размерът на увеличението на ставката зависи от естеството на работата: за обикновена работа от същия вид е възможно увеличение от 30%; за работа, която не изисква психическо, а силно физическо натоварване и води до умора - с 50-60%; за длъжности, изискващи специално образование – 70-80%; за висококвалифицирани работни места, изискващи високо психическо напрежение - 80-100%.

4. Тясно приятелско сътрудничество между ръководството и работниците: преразпределение на отговорността.

При организацията на управление тип „инициатива-възнаграждение“ успехът на предприятието зависи от способността да се получи инициатива от работниците. Администрацията се занимаваше с „избиване“ на инициативата от работниците, докато процесът на организиране на производството и производството на труд беше на работниците. При научен подход изпълнението на инициативата протече при абсолютна еднородност и успехът зависеше повече от изготвянето на планове от страна на администрацията и уроци (задачи) за работниците, които се съставяха въз основа на плановете. Управлението трябва да бъде оптимизирано по отношение на увеличаване на количеството и качеството на подготвителните действия, които ще позволят на работника да произвежда работа по-добре и по-бързо. В предприятието се появява слой от „непроизводствени“ служители, създаващи условия за ефективна работа на „производствените“ работници.

Разговорите между шефа и неговите подчинени трябва да се водят с тон, подходящ за тяхното ниво. И работникът трябва да бъде насърчаван да обсъжда всички трудности с шефа.

Основи на научната организация на работата на Тейлър:наука вместо традиционни умения; хармония вместо противоречие; вместо това сътрудничество индивидуална работа; максимална производителност вместо ограничена производителност; развитие на всеки отделен служителдо максимална производителност и максимално благосъстояние, достъпни за него.

Цели на предприятието:

- поверете на работника най-високия вид работа, който е достъпен за него въз основа на неговата сръчност, умения, способности и физическо изграждане;

– насърчавайте го да полага максимална работа, достойна за първокласен представител от неговия ранг и да се стреми към успех;

– насърчаване чрез увеличаване на ставката с 30-100%.

Анализирайки най-често срещания тип организация „на военна основа“, Тейлър посочва, че при този тип организация шефът е отговорен за успеха на целия цех, но минималният брой функции, които шефът трябва да изпълнява, не може да бъде намерен в един човек. В тази връзка е необходимо да се премахне този тип организация, като се премести умствената работа от цеха в отделите за планиране и разпределение и се оставят само изпълнителните функции на шефа. Този тип организация е функционален тип администрация, която се състои в разпределяне на управленската работа по такъв начин, че всеки служител да изпълнява възможно най-малко функции, което дава възможност за сравнително кратко време да се подготвят служители за ролята на бригадири, нареждащи и помагане. Колкото по-висока е позицията, толкова по-тесен е обхватът на функциите в сравнение с функциите на по-ниско ръководство, но те са по-подробни и по-дълбоки.

Ако в миналото на първо място е бил организаторът, то сега на първо място е системата, т.е. ролята на организатора трябва да се ограничи до установяване на организацията на самата система.

С научната организация на труда находчивите и интелигентни работници могат да израснат и да заемат административни длъжности. Никой работник не трябва да очаква да бъде повишен, докато не е обучил заместник.

Научната основа на работата е в добре познатата широка основни принципии това, което дадено лице смята за най-добрия механизъм за прилагане на тези принципи, по никакъв начин не трябва да се бърка със самите принципи. Според Тейлър няма единствена панацея за премахване на всички трудности, стига някои да се раждат мързеливи или неспособни, а други да се раждат алчни и жестоки. Докато съществуват пороците и престъпленията, ще съществуват и бедността, мизерията и нещастието.

Никакво определено лекарство не може да гарантира непрекъснатото благосъстояние на работниците и работодателите, тъй като зависи от толкова много фактори, че непременно ще настъпят периоди, когато и двете страни трябва да страдат в по-голяма или по-малка степен. Но с научна организация на труда периодът на просперитет ще бъде по-дълъг, а раздорите и враждебността ще бъдат по-леки.

Възгледите на Хенри Форд за бизнес управлението

Г. Форд не става основател на никаква научна школа по мениджмънт, но той, заедно с Ф. У. Тейлър и А. Файол, се смята за един от бащите на съвременния мениджмънт. И въпреки факта, че редица негови производствени принципи и твърдения са диаметрално противоположни на принципите на съвременния мениджмънт, неговият принос към икономиката на САЩ и постиженията му в тази област са достойни за внимание. Както каза един американски журналист: "Книгата на Форд няма да зарадва предприемачите, но ще им помогне да забогатеят."

Г. Форд (1863-1947) - известен американски индустриалец, създал първата кола с 4-тактов двигател, останал в историята като изобретател на поточната линия и един от най-честните милионери, той извади Америка от икономическа депресия и се превърна в символ на американската икономика.

Известната книга на Хенри Форд „Моят живот, моите постижения“ е катехизис на романтичен механик. Неговите идеи и методи за организиране на производството, описани в тази книга, са въведени в дейността на хиляди предприятия и заслужават вниманието на всеки човек, който организира собствен бизнес.

Г. Форд пише, че животът е пътуване и хората са свикнали да живеят само наполовина живи. Властта и машините, парите и собствеността са полезни само доколкото допринасят за свободата на живота. Целта на неговата теория е да създаде източник на радост от света.

Само хора, които сами участват в бизнеса, които смятат предприятието за инструмент за обслужване, а не за машина, която прави пари, имат право да бъдат акционери. Всичко, което се случва в предприятието, трябва да бъде лична работа на всеки служител. Текущите бизнес проблеми трябва да се решават не от гениите на организацията, а от системата. Производството не се управлява от човек, а от трудовия процес. Управление и лидерство са идентични понятия. Делата не могат да се ръководят отгоре. Трябва да избягваме формализирането и да се стремим към по-малко разпределение на правомощията. Във всичко обаче има мярка за разумност: началникът на цеха трябва да вземе предвид само количеството продукция; няма причина да разделяте силите, като го пренасочвате към друга област.

Повечето хора могат да се справят с дадена работа, но лесно позволяват на титлата да надделее над тях. Твърде често една титла служи като знак за освобождаване от работа. Голяма част от личното недоволство произтича от факта, че носителите на титли и сановници не винаги са истинските лидери. Всеки е готов да разпознае родения лидер - човек, който може да мисли и командва.

Бедността до голяма степен идва от влаченето на мъртви тежести. Да изискваме да се изразходват повече усилия за определена задача, отколкото е необходимо, означава да бъдем прахосници. Разточителството произтича от недостатъчно съзнателно отношение към нашите действия или от небрежното им изпълнение.

Основни производствени принципи:

– Не се страхувайте от бъдещето и не уважавайте миналото. Който се страхува от бъдещето, т.е. неуспехи, той сам ограничава кръга на своите дейности. Провалите само ви дават причина да започнете отново и по-умно. Честният провал не е позорен; страхът от провал е срамен. Миналото е полезно само в смисъл, че ни показва пътя и средствата за развитие.

– Не обръщайте внимание на конкуренцията. Нека работи този, който върши работата по-добре. Опитът да се разстроят нечии дела е престъпление, тъй като това означава да се опитате да разстроите живота на друг човек в преследване на печалба и да установите правилото на силата вместо здравия разум.

Минутите, които отделяме на конкурентни предприятия, са нерентабилни за собствения ни бизнес. По-добре е да вложите всичките си усилия в подобряването на една добра идея, отколкото да преследвате други нови идеи.

– Поставете работата за общото благо над печалбата. Според Г. Форд превесът на финансовите интереси разрушава принципа на услугата, т.к целият интерес е насочен към днешната печалба. Но ако служите заради самото служене, заради удовлетворението, което идва от съзнанието за правотата на каузата, тогава парите ще се появят в изобилие от само себе си. Алчността за пари е сигурен начин да не постигнете пари. Целта на парите не е безделие, а увеличаване на средствата за полезна служба.

Алчността е вид късогледство. Хищническата загуба на време и усилия е причина за високи цени и ниски печалби.

– Да произвеждаш означава да купуваш суровини на разумни цени и да ги превръщаш, с евентуално незначителни допълнителни разходи, в качествен продукт. Законите на работата са като закона на гравитацията; който им се съпротивлява, е принуден да изпита силата им. Трябва да вземете нещо, което е доказано годно и да премахнете всичко ненужно в него.

Грешно е да се започва производство, докато самият продукт не е подобрен. Истинската простота е свързана с разбиране на практичното и целесъобразното. Производството трябва да идва от самия продукт. Фабриката, организацията, продажбите и финансовите съображения се адаптират към производството. Повечето производители са по-склонни да се съгласят с промяна в продукта, отколкото в методите на тяхното производство; ние използваме обратната техника.

Прекомерно високите цени винаги са знак за нездравословен бизнес. Всеки монопол и всеки стремеж към печалба е зло.

Спекулацията с готова продукция няма нищо общо с бизнеса - това е по-прилична форма на кражба, която не може да бъде изкоренена със законодателство. Ако не сме в състояние да произвеждаме, ние не сме в състояние да притежаваме.

Според Г. Форд не може да има по-абсурдно и по-вредно за човечеството твърдение от това, че всички хора са равни. Не всички хора са еднакво надарени. Всеки трябва да бъде поставен по такъв начин, отбеляза Г. Форд, че мащабът на живота му да бъде в правилно съответствие с услугите, които предоставя на обществото.

Г. Форд пише: „Ние никога не питаме за миналото на човек, който търси работа при нас - ние не наемаме миналото, а човека. По принцип не приемаме омъжени жени, чиито съпрузи имат работа. В едно малко предприятие човек живее в атмосфера на конкуренция, а в голямо предприятие в атмосфера на сътрудничество.”

Преобладаващото мнозинство иска да бъде водено, иска другите да решават вместо него във всички случаи и да го освобождават от отговорност. За повечето хора наказанието е да мислят. Те не харесват промени, които не са предложени от тях самите. Недостатъкът на всички радикални реформи е, че искат да променят човека и да го адаптират към определени теми.

Общественото мнение е голяма полицейска сила за тези хора, които трябва да бъдат поддържани в ред. Повечето хора не могат без принуда отвън. обществено мнение. Не е толкова лошо да си глупак в името на справедливостта.

Едно предприятие може да живее само дотолкова, доколкото развива талантите на своите служители и тяхната ефективност, тъй като само с тяхна помощ предприятието може да бъде управлявано. Г. Форд е привърженик на утилитарното образование; ние вярваме, че истинското образование ще обвърже ума на човек към работа и няма да се отвърне от него.

Административна (класическа) школа по мениджмънт

Анри Файол (1841-1925) прекарва по-голямата част от дългия си живот в управление на минни и металургични предприятия. Следователно голяма част от неговата наситена със събития биография по един или друг начин е свързана с техническите и геоложките аспекти на съответните индустрии. Той е роден през 1841 г. и учи първо в Lyceum Lyceum, след това в Националното минно училище в Сент Етиен. През 1860 г. той се присъединява към минната система Commentfy като инженер, която е собственост на завода за добив и топене, известен като Comambault. Целият трудов живот на Файол е свързан с този завод. Той подава оставка като управляващ директор през 1918 г. и остава директор на компанията до смъртта си (1925 г.). Когато Файол напусна поста си на 77-годишна възраст, финансовото състояние на завода беше непоклатимо. Файол, подобно на Тейлър навремето, посвещава последните години от живота си на популяризиране на своите теории за управление. Той основава Center d'Etudes Administratives (Център за административни изследвания) и председателства седмични срещи на видни индустриалци, писатели, държавници, философи и военни офицери. Една от последиците от тези срещи беше, че маршал Лиотей (френската армия тогава беше в Мароко) разпространи 2000 копия от брошура, която се опитваше да приложи принципите на Файол към армейското ръководство. Основната работа на Файол „Administration, industrielle et generale“ („Общо и индустриално управление“) е публикувана, когато авторът вече е на 75 години.

Според Файол дейностите на промишлените предприятия могат да бъдат разделени на шест групи:

– Технически дейности (производство, обработка и преработка).

– търговска дейност(покупко-продажба, замяна).

– Финансова дейност (търсене и оптимално използване на капитала).

– Дейности, насочени към осигуряване на безопасност (защита на имущество и персонал).

– Счетоводство (проверка на средства, баланси, разходи, статистика).

– Управленски дейности(планиране, организация, управление, координация, контрол).

Файол разграничава управлението от лидерството. Той пише: „Управлението е дейност, в която участват мениджърите и служителите на една корпорация. Управленската функция е различна от останалите пет основни функции. Не трябва да се бърка с лидерството. Да ръководиш означава да водиш предприятието към поставената цел, опитвайки се да използваш оптимално всички налични резерви и да осигуриш стабилността на шестте основни функции. Управлението е една от шестте функции, чиято стабилност трябва да бъде осигурена от ръководството.”

Дефинирайки принципите на управление, А. Файол не твърди, че тези принципи или тяхното прилагане са неизменни, нито че предоставя пълен списък от тях. Напротив, той пише, че броят на принципите на управление е неограничен, промяната в ситуацията може да доведе до промяна в правилата, които по този начин в известна степен се оказват продукт на дадената ситуация. След това той преминава към обсъждане на четиринадесет принципа на управление, които са изиграли специална роля в неговата кариера:

– Разделение на труда– принцип, чиято цел е „да произвеждаме повече и по-добре със същото усилие“. Специализацията според Файол е един от признаците на естествения ред на нещата, наблюдаван както в животинския свят, така и в човешките общности. Той вярваше, че разделението на труда не трябва да се ограничава до технически дейности, а трябва да се прилага за всички аспекти на работата на една организация. По този въпрос обаче той не стигна толкова далеч, колкото привържениците на научното управление, които разделиха задачите на основни елементи. Той вярваше, че „разделението на труда има своите граници, определени както от нашия опит, така и от чувството за пропорция“.

– Мощност- „правото да дава заповеди и да изисква тяхното изпълнение“. Файол прави разлика между „официална“ (свързана със заеманата позиция, получена „според хартата“) и „лична“ власт (определена от такива качества като интелигентност, житейски опит, почтеност и способност да играе ролята на лидер). Освен това той твърди, че личният авторитет на първокласен мениджър е „задължително допълнение“ към официалния авторитет. Файол заявява, че властта винаги е свързана с отговорност и двете предполагат способност за вземане на решения и, ако е необходимо, налагане на определени санкции. Всичко това е възможно само с достатъчна почтеност на човек. Файол го формулира така: „Способността да се вземат решения... се определя от развит морал, безпристрастност и твърдост... Отговорното решение винаги предполага определена смелост... Добър лидертрябва да има решимостта да взема отговорни решения и да предава тази решителност на другите... За лидер на високо ниво ключът към отсъствието както на злоупотреба с власт, така и на слабост е целостта на неговата личност и неговите високи морални качества; Тази почтеност, както знаем, не е нито избрана, нито придобита. Освен това той пише: „Смелото приемане и осъзнаването на отговорността печели уважението на другите; Това е един вид смелост, която се цени високо навсякъде. Ярко доказателство за това е много по-високата оценка на някои лидери в бранша спрямо оценката на други държавни служители със същия мащаб на работа, но безотговорни. И все пак отговорността обикновено не се харесва толкова, колкото се търси авторитет. Страхът от отговорност парализира много начинания и отрича много качества.

– Дисциплина- „по същество се свежда до послушание, трудолюбие, енергия, определено поведение и външни признаци на уважение, спазвани в съответствие със съществуващото споразумение между компанията и служителите.“ Файол вярва, че дисциплината може да приеме различни форми в различните организации и настоява, че тя винаги е един от техните най-съществени елементи. Той отбелязва, че времето на договорите между отделния собственик на предприятието и служителя остава в миналото. Вместо това се сключват споразумения между сдруженията на работодателите и профсъюзите, в които - в условията на Първата световна война - активно участва и държавата. Според Файол преходът от индивидуални споразумения към колективни е допринесъл за развитието на определени дисциплинарни правила. В същото време ръководството не беше освободено от задължението да поддържа дисциплина, прибягвайки, ако е необходимо, до санкции като предупреждения, глоби, временно отстраняване от длъжност, преместване на по-нискоквалифицирана работа и уволнение.

4. Единство в управлението- „подчинен трябва да получава заповеди само от един началник.“ Според Файол двойните поръчки във всеки случай са източник на напрежение, объркване и конфликт. Той говори за тенденцията за разделяне на екипните функции между индивидите и размиването на границите между различните отдели. В резултат на тези процеси се поражда чувство за безотговорност и обикновените комуникационни връзки губят смисъл. В някои случаи високопоставен мениджър може да дава заповеди на работниците, заобикаляйки мениджърите на средно ниво. Файол пише: „Ако такива грешки се повтарят, ще възникне ситуация на двойно подчинение с всичките му последствия, които включват объркване на някои подчинени, раздразнение и недоволство на някои мениджъри, които са оставени без работа, и нарушаване на нормалния ход на работа. .”

5. Единство на лидерството- „един лидер и един план за набор от операции, насочени към постигане на една и съща цел.“ Ако принципът на единство на командването изисква всеки подчинен да получава заповеди само от един лидер, тогава този принцип се свежда до единство на управление и план. По думите на Файол, „това е условието за единство на действието, координация на силите и концентрация върху целта. Тяло с две глави както в социалния, така и в животинския свят е чудовище и обикновено не оцелява.

6. Подчиняване на индивидуалните интереси на общите- „принуждава ни да помним, че в бизнеса интересите на един подчинен или група от подчинени не трябва да противоречат на целите на предприятието.“ Файол обръща внимание на факта, че един от най-сериозните проблеми на управлението е съгласуването на общите и личните или груповите интереси. Той пише за това по следния начин: „Невежеството, амбицията, егоизмът, мързелът, слабостта и различни видове страсти водят до факта, че общите интереси отслабват, отстъпват място на личните интереси и това обстоятелство поражда вечна борба.“

7. Възнаграждение на персонала –"Трудът трябва да бъде възнаграден." Файол разглежда фактори, които определят нивото на заплащане, но не зависят от волята на работодателя, като разходите за живот, предлагането на работна ръка, икономическите условия и икономическа ситуацияпредприятия. Той също счита различни начиникомпенсация, като ставка за време, почасово (съгласно) плащане, заплащане на парче, бонус, споделяне на печалбата, плащане в натура и различни видове нематериални стимули. Той стига до следното заключение: „Независимо от това какво възнаграждение получава работникът за работа – пари или облаги като топлина, светлина, подслон, храна – смисълът му е да задоволи нуждите на работника.“ Файол разглежда и други нематериални стимули, показвайки известен патернализъм в своя възглед за индустриалните отношения.

8. Централизация- „както разделението на труда ... е присъщо на естествения ред на нещата.“ Разглеждайки въпроса каква структура - централизирана или децентрализирана - трябва да има една организация, Файол я сравнява с жив организъм: „Във всеки организъм, животински и социален, усещанията отиват към мозъка или към управляващия орган, а от последния тръгват команди към всички части на организма, задвижвайки го." Една от основните идеи на Файол беше, че организациите приличат повече на живи организми, отколкото на машини. Съответно той смята, че принципите не трябва да се налагат със сила, а да се използват прагматично според ситуацията. Той пише за централизацията: „Въпросът за централизация или децентрализация е въпрос на мярка, въпрос на намиране на оптималното устройство за дадена ситуация... Всичко, което води до засилване на ролята на подчинените, е децентрализация, а централизацията е придружена чрез отслабване на тази роля.”

9. Скаларна верига- „вертикал на властта, който свързва всички нива на подчинение от най-високата власт до най-ниските нива.“ По-често срещаните термини за дефиниране на това понятие биха били „йерархия“ и „канали“ или „линии на комуникация“. Файол обединява тези две концепции в своята концепция за скаларната верига, като отстоява необходимостта от по-висш авторитет и в същото време подчертава, че решаването на проблеми чрез апелиране към него не винаги е най-бързото, а понякога, ако говорим напр. за държавните органи може да бъде и твърде дълго. За да се запази възможността за контрол и да се избегне ненужната загуба на време, той предлага да се използва система за делегиране на права и отговорности на подчинените за осъществяване на необходимите комуникации. Този подход се нарича „група планк“. Този метод на комуникация между индивиди от един и същи ранг дава възможност за решаване на индивидуални проблеми, без да се излиза извън границите на дадено йерархично ниво.

© Издателска къща Уилямс, 2006

© Harper & Row Publishers, Inc., 1988 г

* * *

Предговор

За учителя

Основната цел на книгата Основи на управлението– предоставят на читателя основна информация за формалните организации (стопански и нестопански, големи и малки) и как да ги управляват ефективно. Ефективният мениджър винаги взема предвид ситуационните различия и, докато предвижда и подготвя бъдещето, действа проактивно, вместо да реагира на вече настъпили събития.

Полето на управление е толкова широко, че въвеждащите курсове обикновено се фокусират върху един концептуален подход, напр. процеси на управление. Но от гледна точка на авторите на тази книга такъв тесен подход прави лоша услуга на учениците. И през годините много учители успяха да се убедят, че нашата книга задоволява напълно както техните нужди, така и исканията на техните ученици.

При подготовката за издаването на това трето издание се опитахме да вземем предвид още по-пълно мненията на учителите, които използват Основи на управлениетов учебния процес и дори тези, които не използват тази книга. И се надяваме, че резултатът от нашите усилия е книга, съхранила всичко, което й е донесло голям успех в миналото. В същото време той е модифициран, за да съответства допълнително на целите на основния курс по управление.

Ние оставаме убедени, че един еклектичен подход, интегриращ най-важните и широко разпространени идеи и концепции от всички основни училища, най-добре отговаря на нуждите на реалния свят и е най-полезен за учениците. Ние не използваме констатациите на нито едно училище, за да обединим дискусията; напротив, подчертаваме необходимостта да се разглежда ситуацията като цяло, когато се вземат каквито и да е управленски решения. Многократно изтъкваме, че мениджърът трябва да вземе предвид както взаимодействието между различните елементи на организацията (т.е. вътрешни променливи), така и връзката между организацията и външната среда (т.е. външни променливи), а също и че всяко негово решение по един начин или друг засяга всички аспекти от дейността на компанията му. И това се отнася не само за най-високо нивоуправление. Като помагаме на читателите да разберат кои фактори определят успеха на техните бъдещи управленски решения, ние се стремим да подобрим тяхната ефективност на всяко ниво на организационно управление.

Тъй като всички променливи и функции взаимосвързани, очевидно е, че за да интерпретира правилно и изчерпателно този или онзи аспект от дейността на организацията, читателят трябва да има поне основно разбиране за всички функции и променливи. По същество тази книга представя същите теми като повечето други известни учебници по мениджмънт, но ги обсъжда в различен ред. По същество нашият подход към организирането на материала се основава на мъдра поговоркаАлфред Чандлър - "Стратегията определя структурата."

Обсъждането на темите е организирано от авторите по такъв начин, че да се постигне основната цел - да накарат читателите да разберат необходимостта от разглеждане на организацията като цяло и че при вземането и изпълнението на каквито и да е решения, връзките между всички елементи и променливи трябва да се вземе предвид. Самата структура на тази книга ясно подсилва всеобхватното послание, че теорията и практиката на управлението са еволюционни по природа и че дори общоприетите концепции може да се нуждаят от промяна.

Структура на книгата

Част I на тази публикация включва пет глави: преглед на книгата, глава за еволюцията на теорията и практиката на управление, глави за основните вътрешни променливи на организацията като отворена системаи около външни фактори заобикаляща средавлияещи върху успеха на организацията, както и нова глава, посветена на толкова важна тема като Социална отговорности етика.

Подробно обсъждане на управленските функции започва в част II. Той се занимава с така наречените свързващи процеси: комуникация и вземане на решения. От наша гледна точка този ред на представяне на материала ни позволява да подчертаем необходимостта от интегриран подход към проблемите на управлението и помага на читателите да разберат значението на ситуационните фактори. Тази част обаче е представена по такъв начин, че учителите, които предпочитат да започнат с изучаването на управленски функции, могат лесно да следват собствения си път.

Част III обхваща основните управленски функции. Две глави говорят за функцията на планиране, две за организиращата функция и още две за функциите на мотивация и контрол.

Част IV има отделен раздел за груповата динамика и лидерството, който учителят може да пожелае да вземе предвид, когато обсъжда функцията на мотивацията.

Част V е предназначена едновременно да въведе нови теми и да обобщи наученото от предишните глави. Глава 19 е посветена на човешките фактори и проблемите на управлението на човешките ресурси. Глави 20 и 21 обсъждат управлението на операциите на една организация, което играе критична роля за нейната продуктивност. В глава 22 ще обобщим всичко, което сме научили ефективно управлениеи покажете как един интегриран подход може да подобри производителността на бизнеса в бъдеще.

Благодарности

На първо място бихме искали специално да благодарим на декана на Училището по бизнес. Франклин Пърдю в колежа Солсбъри от Тимъти С. Мескон. Той написа оригиналната версия на главата за стратегическото планиране и част от глава 10 за прилагането и контрола при планирането. Също така сме дълбоко задължени на Ричард Г. Дийн и Томас Б. Кларк от Държавния университет на Джорджия за техния безценен принос към две нови глави, посветени на проблемите на производството. Дейвид Брус от същия университет ни помогна много в отразяването на проблемите на международния и глобален бизнес. Неговите материали ще намерите в различни глави на тази книга. Много благодаря и на Клаудия Роулинс от Калифорнийския университет в Чико.

Бих искал да изразя своята благодарност на хората, които предоставиха най-интересните казуси за всяка глава и част от нашия учебник: Caron St. Джон (Джорджийски държавен университет), Мъри Силвърман, Джейн Баак и Пол Шонеман (Университет на Сан Франциско).

И много благодаря на всички, които на различни етапи от подготовката на ръкописа го прочетоха и дадоха полезни препоръки за неговото подобряване.

Майкъл X. Мескон

Майкъл Албърт

Франклин Кедори

От издателството

Вие, читателят на тази книга, сте нейният основен критик и коментатор. Ние ценим вашето мнение и искаме да знаем какво направихме правилно, какво можехме да направим по-добре и какво друго бихте искали да видите да публикуваме. Интересуваме се да чуем други коментари, които бихте искали да ни изпратите.

Очакваме вашите коментари и се надяваме на тях. Можете да ни изпратите писмо или имейл или просто да посетите нашия уеб сървър и да оставите вашите коментари там. С една дума, по всеки удобен за вас начин ни уведомете дали харесвате тази книга или не, а също така изразете мнението си как да направим нашите книги по-интересни за вас.

Когато изпращате писмо или съобщение, не забравяйте да посочите заглавието на книгата и нейните автори, както и обратния адрес. Ние внимателно ще разгледаме вашето мнение и ще го вземем предвид при избора и подготовката за публикуване на следващите книги. Нашите координати:

Адреси за писма от:

Русия: 115419, Москва, п.к. 783

Украйна: 03150, Киев, п.к. 152

Част I. Елементи на организацията и управлението

И така, тръгваме на едно вълнуващо пътешествие. Значителна част от изследваната територия ще бъде непозната за вас или дори в противоречие с това, което вярваме Изглежда, ние знаем. Ограниченото време и дължина на книгата допълнително усложняват нещата. Но въпреки тези проблеми, крайната дестинация на нашето пътуване прави усилията ни полезни. Ще овладеете основните концепции за управление и организация, тема с голяма практическа стойност и много важна за почти всеки член на съвременното общество.

Общоприето е, че едно пътуване ще бъде по-успешно, ако пътникът си представи какво го очаква. И нашият случай не прави изключение. Точно както хората изучават карта на дадена държава, преди да шофират през нея, така и в Глава 1 започваме с общо описание на организациите, тяхното значение и естеството на управлението. В Глава 2 обсъждаме развитието на управлението, основната тема на тази книга.

Когато тръгнете на път, вие, разбира се, ще искате да сте сигурни, че колата ви е в идеален ред. Всеки шофьор разбира, че ако спирачките се повредят в планината, новите свещи няма да помогнат. Вероятно ще иска да провери други аспекти на предстоящото пътуване, като например дали има бензиностанции по маршрута и състоянието на пътищата. По същия начин мениджърът на една организация трябва да разбере и вземе предвид как критични фактори, или фирмени елементи, и външни сили, оказвайки й влияние. С елементи на организация т.нар вътрешни променливи, ще прочетете в Глава 3, и факторите външна среда, или външни променливи, са описани в глава 4.

Да продължим аналогията с пътуването. Всеки опитен шофьор разбира, че колата му може да се превърне в източник на заплаха. Проблемите със сигурността го вълнуват не по-малко от въпросите техническа ефективноставтомобили. По същия начин мениджърът на една организация е длъжен да вземе предвид нейното въздействие върху обществото. Глава 5 е посветена на тази тема.

Глава 1. Организации, мениджъри и успешно управление

Въведение

В нашето динамично време управлението на една организация е трудна задача; не може да се реши успешно с шаблонни формули. Мениджърът трябва да знае и разбира общите правила и в същото време да вземе предвид огромния брой различни променливи, които разграничават управленските ситуации. В тази глава ще представим основни определения на понятията организация, управление и мениджъри и ще опишем накратко основните им характеристики. Ще дефинираме и организационния успех и неговите основни компоненти: ефективност, ефективност и продуктивност. Нашата цел е да създадем основа за последваща дискусия и да покажем общата посока на нашето движение. Докато четете тази глава (както всички останали), трябва да се опитате не просто да запомните дефинициите на основните понятия, но и да разберете тяхната същност.

След като изучите тази глава, трябва да разберете термините и понятията, изброени в началото на тази глава.

Какво определя успеха на една организация

Ситуация 1. Как да спечелите компютърна игра

Осъзнавайки, че компютърният бизнес има голямо бъдеще, двете компании решават да влязат в конкуренция. Компания А е голяма американска корпорация, която вече се е превърнала в лидер в областта на електрониката. Може да инвестира милиони в нов бизнес и да провежда пазарни проучвания, да наема отлични технически и търговски служители и да изгражда нови фабрики, оборудвани с най-новите технологии. Компания B има само двама души, бивши напуснали колеж, чийто опит в областта на електрониката е ограничен до продажба на устройства за незаконни безплатни междуградски разговори. Когато започват разработка, те не харчат нито цент за проучване. Първоначалният им рисков капитал е 1300 долара, събрани от продажбата на автобус Volkswagen и джобен калкулатор. Офисът им е в спалнята на един от съдружниците, а поточната линия е в гаража. Коя компания ще бъде по-успешна?

Отговорът е очевиден: компания А, в нашия пример - Корпорация RCA. Но едва ли сте виждали нейните компютри, тъй като през 1976 г., след като загуби повече от 300 милиона долара, тя затвори компютърното си производство. И фирма Б стана Компютърни продукти на Apple, която постави рекорд през 1982 г., като влезе в списъка на Fortune 500 само 6 години след началото на дейността си.

Ситуация 2. Голямо име в търговия на дребно

Фирмата е пионер в маркетинга и търговията на дребно; Тя беше първата, която разработва и закупува продукти, като взема предвид желанията на потребителите. Тя притежаваше първия универсален магазин, където беше продадена за първи път нова идея– предлагат на купувача богат избор от продукти, повечето от които са произведени по собствени спецификации на компанията. Известен е със своята политика „Възстановяваме парите ви, без въпроси“; това е най-голямата търговска верига в страната. Що за компания е това?

Имате всички основания да отговорите Сиърс. Но докато горното описание може да се отнася за тази най-голяма търговска верига в Съединените щати, това е грешен отговор. Това е японска компания Мицукоши. Основан през 1650 г., той се превръща в най-големия магазин за търговия на дребно в Япония търговска мрежа, 250 години по-рано Сиърсзапочна да използва усъвършенстваните техники, описани по-горе.

Ситуация 3. Как се прави стръмно изкачване

Представете си, че сме през 60-те години на миналия век и вие, студент по икономика в университета Йейл, пишете курсова работа, в която предлагате да създадете авиокомпания, която да доставя малки пакети в Съединените щати за един ден. Вашата мечтана компания трябва да се превърне в конкурент UPSи пощенската служба на САЩ. Планирате да изгоните тези мощни конкуренти от бизнеса, въпреки че се изчислява, че вашата компания ще таксува 40 пъти повече от тях за услуги за доставка на пакети на същото разстояние. Каква оценка смятате, че бихте получили за работата си?

Най-вероятно не по-висока от C - само за усилие. Така беше оценена „абсурдната“ работа на Фредерик У. Смит, която всъщност се превърна в корпоративен проект Федерален експрес. Смит може да спори с тази оценка, но той е твърде зает да управлява компания, която генерира 600 милиона долара годишен приход и гарантира, че милиони пакети годишно се доставят в рамките на 24 часа. Той дори няма време да похарчи 58-те милиона долара, които спечели през годината, в която беше най-добре платеният изпълнителен директор на американска корпорация.

като RCAот ситуация 1, тази компания е гигантска корпорация, целяща да завладее голяма част от компютърния пазар. Образът й в обществото е още по-консервативен от нейния образ RCA. Доскоро компанията имаше правило: всички мъже служители, дори майсторите, трябваше да носят бели ризи и вратовръзки на работа. За 75 години в бизнеса, той никога не е бил смятан за технологичен лидер. Но въпреки че нейните продукти не са най-новите технологии, компанията начислява цени с почти 25% по-високи от своите конкуренти. Не поставя високи задължителни цели за продажби; напротив, тези цифри са толкова малки, че почти всички служители получават бонус. Освен това фирмата инструктира своите търговци да се опитат да таксуват клиентите колкото е възможно повече. по-малкопари. За тази цел компанията понякога прибягва до такива сантиментални методи: наема стадион, продавачите изтичват на терена, а техните имена и цифрите на продажбите им се посочват на информационното табло. Тази компания има ли шанс да се конкурира успешно в компютърния бизнес с такива чудовища като напр. Ябълка?

Веднъж, отговаряйки на този въпрос на репортер, бивш президенткомпании Ябълка A. S. Markkula каза, че неговата компания има трима основни конкуренти: IBM, IBMИ IBM. Компанията, описана по-горе, разбира се, IBM. И кога са продажбите на компютри IBMбързо заема първо място в индустрията и грабва значителна част от обема на продажбите Ябълка, стана ясно, че оценката на г-н A. S. Markkula, уви, е напълно правилна.

Ситуация 5. Храна за размисъл

Ето две фирми, работещи в ресторантьорския бизнес. Първият се намира в стара сграда в старата част на града и дори не е на първи етаж. Храната и обслужването тук са отлични, но собственикът отказва реклама. Цените в ресторанта на втората фирма са много по-ниски, готвачите нямат голям опит, ястията се приготвят в големи количества и се подгряват преди сервиране на клиентите. Фирмата се намира в най-новата част на града и активно рекламира своите услуги. Кой има по-голям шанс за успех?

Всъщност и двете фирми несъмнено се справят добре. Повече от двеста години гастрономите вярват La Tour d'Argent, който се намира на последния етаж на стара сграда и чиито прозорци предлагат прекрасна гледка към катедралата Нотр Дам, е най-добрият ресторант в света. Но повечето хора са по-познати с друг ресторант, който продава хамбургери под златни арки по целия свят.

Ситуация 6. Очевидни истини

Според Декларацията за независимост „ние се придържаме към някои очевидни истини“. Това се отнася за управлението и за нашето време. Ясно е, че светът се променя бързо и за да оцелеем, ние също трябва да се променим. Следователно мениджърите трябва да могат бързо да вземат решения. Освен това няма съмнение, че един човек не може да бъде пряк началник на хиляди подчинени. Лидерите на една организация обаче не смятат всички тези истини за очевидни. Когато става въпрос за промяна на политиката, дори в сравнение с ужасната държавна бюрокрация, тази организация може да се сравни с охлюв, който се опитва да настигне заека. Явно нейният лидер дори не е наясно със съвременните демократични тенденции. Той издава присъди, без да се консултира с простосмъртните, и очаква безпрекословното им изпълнение. Тук казваме „той“, а не „тя“, защото явната сексуална дискриминация изключва самата възможност една жена да заеме толкова висока позиция в тази организация. В светлината модерни тенденцииВъзможно ли е тази организация дори да е мечтала да оцелее през 80-те?

На никого не е позволено да знае бъдещето си. Но ако една организация е успяла да оцелее и да процъфтява 2000 години, това е сериозен успех. Така че вероятността Римокатолическата църква, за която стана дума, явно да продължи да съществува, е много голяма.

Защо мъничко Ябълкаи гигантски IBMспечели стотици милиони в компютърния бизнес и RCAпровали ли се как Федерален експреспостигнати най-доброто обслужванеотколкото Пощенската служба на САЩ, която има много повече ресурси и подкрепа от правителството? как Макдоналдсуспяват да продават милиони хамбургери всяка година за малка част от цената и да правят огромни печалби, докато повечето ресторанти могат да нахранят само няколкостотин клиенти на ден? Защо СиърсИ Мистукошиса били лидери в търговията на дребно в своите страни в продължение на много години, докато други са фалирали? Защо католическата църква процъфтява в продължение на 2000 години, след като нейната политика можеше да срине всяка друга компания само за няколко часа?

Мениджмънтът възниква именно защото хората винаги са се стремили да разберат причините за успеха и провала на организациите. Учените непрекъснато търсят отговора на този въпрос чрез опити и грешки. За да се отговори на това, е необходимо да се намери отговор на един по-прагматичен въпрос: „Какво може да направи един мениджър, за да гарантира успеха на своята компания?“

На пръв поглед във всички ситуации, описани по-горе, лесно може да се намери обяснение за успеха или провала на дадена компания. Например може да се каже така RCAбеше грешно да се опитваме да се конкурираме директно с него IBM. Но DEC, Общи данниИ Хъниуелсъщо се състезаваха с IBMи бяха доста успешни. Тепърва трябва неведнъж да се убеждаваме, че обясненията лежат на повърхността, но после се оказва, че са погрешни или несъвършени.

Липсата на прости отговори не означава, че успехът не може да бъде обяснен или че няма конкретни методи за постигането му. Има много техники, процедури и концепции, които са се доказали като ефективни. Липсата на прости отговори просто означава, че няма методи, които да работят за всички по всяко време и че това, което е работило за успех в миналото, може да не работи в бъдеще. Концепцията на Хенри Форд за масово производство на стандартни автомобили е една от най-великите идеи в историята. Но Форд беше толкова заслепен от успеха си, че почти фалира компанията, настоявайки за Model T, докато Дженерал Мотърсзапочва да предлага на клиентите автомобили от различни цветове и модели. И опитът, който позволи RCAда стане лидер в телевизионното производство и излъчване се оказа безполезно в компютърния бизнес.

организации

Всички примери, описани по-горе, имат такъв основни характеристики, които също имат Brownie Troop 107, King Ranch в Тексас, болница Mount Sinai, Sony, Harper & Row Publishers,Северна Корея, Дженерал Мотърс,ВМС на САЩ и вашия колеж. Това са всички организации. Организацията е основата на управленския свят и причината управлението да съществува. Затова ще започнем изучаването на управлението, като обсъдим какво е организация и защо трябва да се управлява.

Какво е организация

1. Наличност поне двама душикоито смятат себе си за част от тази група.

2. Като има поне един цели(желан резултат), общ за всички членове на дадена група.

3. Наличието на членове на групата, които съзнателноработят заедно за постигане на обща цел.

Чрез комбиниране на тези изисквания стигаме до важно определение.

организация –група от хора, чиито дейности са съзнателно координирани за постигане на обща цел или цели.

Официални и неформални организации

За да бъдем по-точни, трябва да се каже, че това определение не е просто организация, но формална организация. Също така има неформални организации, т.е. групи, които възникват спонтанно, но техните членове редовно взаимодействат помежду си. Неформални организации съществуват във всички формални, с изключение на много малките. Те нямат мениджъри, но са толкова важни, че сме им посветили отделна глава. Водени от общоприетата практика, когато говорим за неформални организации, ще ги наричаме така и термина организацияще се отнася за формаленорганизации.

Управление
Учебник. М.: Издателство "Изумруд", 2003 г.

Книгата излага в достъпна форма основите на управлението - науката и практиката на управлението. Първата част е посветена на общата идея за управление: основни понятия, функции на управлението, принципи на теорията на управлението, стратегическо управление, организационни структурии механизми на управление. Във втората част - запознаване със специфични области на управление, като маркетинг, управление на иновациите, управление на инвестициите, управление на риска, социално и екологично управление. При решаването на практически управленски проблеми се използват интелектуални инструменти - методи за вземане на решения, оптимизация, иконометричен анализ на данни, експертни оценки, моделиране, контрол, както и използването на информационни системиуправление. На тях е посветена третата част на учебника.

За студенти и преподаватели от университети, студенти от институти за повишаване на квалификацията, структури за второ образование и MBA програми („Магистър бизнес администрация"). А също и за широк кръг читатели, които искат да се запознаят със съвременния мениджмънт, от гимназисти и учители до мениджъри, икономисти, инженери, които самостоятелно подобряват уменията си.

Този учебник е електронен вариант на произведението:
Орлов А.И. Управление. Учебник.М .: Издателство "Изумруд", 2003. - 298 с.

ЧАСТ 1. ОБЩ ПРЕГЛЕД НА УПРАВЛЕНИЕТО