Знанията, уменията и способностите на хората са най-търсените ресурси в наше време. На специалистите са необходими десетилетия, за да овладеят напълно тези елементи. Голям брой индустрии използват интердисциплинарни подходи, изпълнявайки не само една, а няколко задачи едновременно. Компаниите трупат опит, който може да се съхранява в център за компетенции. Това е специален отдел на предприятието. Ще бъде разгледано подробно в нашия материал.
Център за компетентност - какво е това?
В съвременната икономическа система най-ценният продукт е информацията. За да го произведете, имате нужда от знания - специален ресурс, който трябва да се натрупа. Оптимизацията и използването на хората са най-важните процеси в областта на организационното управление.
Информацията, като всеки друг ресурс, има няколко проблема, свързани с нея. Информацията и знанията могат да бъдат загубени. За бизнеса това винаги е провал: екипът се разпуска, служителите напускат или променят плановете си. Често загубата на информация е изпълнена със загуба на пари, време и, най-лошото, цели.
Решаването на този проблем е свързано със създаването на центрове за компетентност. Този орган се занимава със систематично събиране на най-важните знания, документирани умения или способности. Наличната информация се разпространява между специалистите. Това гарантира оптимално използване човешки ресурсив рамките на една организация.
Центърът за компетентност е специален видструктурен елемент в предприятието. Той контролира една или повече важни сфери на дейност. Благодарение на компетентния орган се натрупват съответните знания, а също така се търсят начини за решаване на проблемите.
Идеята за центрове за управление на компетенциите не е нова. В една или друга степен тя се изпълнява от отдели за научна и техническа информация, както и от архиви, групи по качество и стандартизация и др. По-нататък обаче ще говорим за органа, чиято дейност е интегриране на знания, експертна работа, модернизация процеси и др. От особено значение тук е дори не информацията, а съвкупността от социални връзки, които формират знанието.
Структура на центровете за професионална компетентност
Функционалността и структурата на компетентните органи зависят от определящата задача, която организацията е призвана да реши. По този начин най-известните са четири вида центрове. Те могат да действат както отделно, така и като част от една система.
Първият център на компетентност е органът за събиране и съхранение най-добри практики. Основните задачи на този орган са натрупването, формализирането и разпространението на образци от най-добрия опит в предприятията. Специалистите на центъра намират и анализират основни процеси, правят технически препоръки и формират стандарти за тяхното използване. Разработват се и програми за управление интеграционни процесии извършване на определени промени в тях.
Разработването на най-добри практики може да бъде свързано с техники за продажба, консултантски услуги, обслужване на клиенти, разработване на продукти, управление на проекти и др. Специализираните центрове за компетентност, свързани с натрупването на най-добри практики, са най-лесни за разработване и прилагане в система за управление.
Вторият тип компетентни органи е свързан с формирането на технологични стандарти. Този тип центрове придобиват определени познания, но акцентът пада върху техния технически компонент – разработка на софтуер и избор на подходящо оборудване. Специалистите стандартизират и обобщават процесите на единна технологична платформа.
Третият вид център е разпределената поддръжка, чиято задача е да използва ресурсите на екипите, участвали в проекта. Персоналът се ангажира да подкрепя множество инициативи за управление на знанията, включително продуктово обучение, оценка на софтуера и др. Разпределеното обслужване е един от най-използваните модели на Запад.
И накрая, последният структурен елемент на компетентния орган е централизираното звено за обслужване. Има собствен бюджет и набор от методи за възстановяване на разходите. Такъв център поддържа значителен брой проекти, разработва изисквания и стандарти за информационни и технически подсистеми, а също така улеснява обмена на знания в предприятието. При избора на такъв модел се препоръчва да се извърши задълбочена диагностика организационна културапредприятие, оценете тези политики и въведените процедури.
Създаване на центрове за компетентност
Как да създадем оптималния тип компетентен орган в предприятието? Като начало трябва да разберете, че всяка от горните организационни форми има своите недостатъци и предимства. Преди да започнете създаването на орган, е необходимо правилно да формулирате целите и очакванията по отношение на работата на съществуващото звено. Едва тогава трябва да се разработи конкретна стратегия.
Понякога центровете за развитие на компетентност могат да възникнат спонтанно. Това се случва въз основа на предишното професионална дейностпрактици, техните асоциации, групи по интереси и други формални и неформални структури в цялата процедура по тяхното формиране.
Най-актуалният подход за създаване на център за компетентност е стратегията отгоре надолу. Тук преобладаващата роля ще бъде на изпълнителния мениджър - лицето, което ще започне да придвижва проекта към целта. Винаги ще има множество хора, процеси и технологии в центъра на една интеграционна стратегия, въпреки че има много измерения. Стратегията за интеграция ще трябва редовно да се преразглежда, за да се сравнява с организационното предприемачество, аутсорсинг, партньорска подкрепа, финансова политика, избор на стандарти и т.н.
Проблеми с образуването на органи
Организирането на център за компетентност в повечето случаи е свързано със значителен брой проблеми. Какви трудности могат да възникнат при формирането на компетентни органи? Трябва да се изброят най-често срещаните проблеми.
Първият от тях е липсата на средства и време. Събирането на ресурси в много предприятия може да бъде незадължителна дейност, а не основна дейност. В това отношение много експерти просто нямат време да се занимават с придобиване или споделяне на знания. Има и обратния проблем, когато има време за събиране на материал, но самият материал не достига. За провеждане на обучения, участие в конференции или внедряване на ИТ са необходими определени ресурси, с които предприятията може да не разполагат.
Следващият проблем е свързан с липсата на подходящо управленско внимание. Мениджърите най-често се занимават само с процеса на постигане на собствените си оперативни цели. Те нямат адекватни познания за състоянието на работата в центъра за компетентност. Производителността на труда, както и натрупването на опит, ще бъдат невъзможни при такива условия.
Друга трудност при формирането на компетентни органи е свързана с вътрешната конкуренция. В рамките на една организация могат да възникнат бариери при обмена на знания между експерти от различни отдели. Решението на проблема ще бъде организирането на работата на общности от практики, в които ентусиастите ще въведат знанията на трети страни.
Застаряването на работната сила е една от най-често срещаните пречки пред създаването на компетентни органи. Ако един експерт се пенсионира след година-две, едва ли ще започне да трупа информация. Друга трудност се вижда в липсата на ентусиазъм и нови перспективи. Появата на нови идеи и подходящи концепции ще стане изключително малко вероятна.
И накрая, последният основен проблем е масивът от остарели знания. Една организация ще се влоши, ако не мисли иновативно и не измисли нещо ново.
Предимства на център за компетентност
Каква е ролята и значението на компетентните органи? Възможно ли е да се извлече някаква полза от тях? Тези въпроси все по-често се задават от представители на различни организационни структури. Центровете за развитие на професионалните компетенции имат предимства, при това значителни. Единици от този вид се събират ключови знания, групирайте ги и ги систематизирайте.
Центровете за компетентност следят за компетентното и редовно провеждане на изпита, не допускат разпръскване и проектни екипи. Работата на въпросните органи ще позволи да се постигнат значителни финансови икономии, както и да се премахне дублирането на функции и процеси. Ще бъде осигурено повторно използване на знания и в резултат на това оптимизиране на изпълнението на проекта, компетентно използване на ресурсите и тяхното управление. Това ще освободи време на експертите за консултации и компанията ще може да обслужва по-голям брой кандидати.
На Запад центровете за компетентност отдавна са интегрирани в системата за управление, те са станали неразделна част от нея. Консултанти от трети страни се наемат срещу значителни разходи, а броят на консултантските фирми расте. Всички те си сътрудничат с различни предприятия или са част от тяхната структура.
В Русия много компании пропускат значителни ползи, тъй като самите те биха могли да продадат знанията си на други. Ето защо местните специалисти трябва да помислят за натрупване на по-добър опит - една от стъпките към прилагането на по-големи програми за управление на знанието. Често понятието най-добра практика се определя като най-ефективния начин за извършване на определена работа или постижение полезна информация. Такива знания са концентрирани не в документи, а в умовете на самите хора.
Центровете за компетентност са насочени към споделяне на знания, анализиране на организационната култура на предприятието и повишаване на мотивацията на служителите. Успехите и трудностите на изпълнявания проект се определят до голяма степен от формата на организационната култура и установената практика на групова работа.
Функции на центровете за компетентност
Въпросните органи изпълняват задачи, свързани с натрупването на знания и обмена на знания в определена област на предприемачеството. По този начин един прост регионален център за компетентност е в състояние да изпълнява следните правомощия:
- Отразяване на текущото състояние на управлението на организационното знание. карти на знанието, корпоративни експертни листове (т.нар. жълти страници), обработка на вътрешни и външни заявки и много други.
- Преобразувайте мълчалив и индивидуален опит в официална документация, която е достъпна за повечето служители.
- Непрекъснато подобряване на качеството на експертната работа и поддържане на лидерска позиция в определена област на пазара.
- Проверете за промени в световните тенденции и технологии.
- Предоставяне на описания на знанията на резултатите от проекта, трансформирането им в най-подходящия формален документ (истории на успеха, най-добри практики, база данни и т.н.).
- Разпространение на знания, събрани от центъра в други отдели на компанията.
- Управление на корпоративни бази знания, тяхното индексиране и каталогизиране.
- Осигуряване на качествени и ефективни комуникационни връзки между специалисти и експерти.
- Създаване, използване и защита на интелектуалната собственост на предприятието.
- Грижа за смяната на професионални поколения, редовно обучение на млади служители, предаване на опит на новодошли от експерти.
Трябва да се има предвид, че всяко предприятие има свои интереси и приоритети. Въпреки различията в опита, целите и областите на дейност, компаниите постепенно започват да осъзнават стойността на интелектуалните активи. Създават се специализирани центрове за компетентност, които помагат за постигане на поставените цели чрез натрупване на ценен опит.
Видове компетенции
След като разбрахме формирането и принципите на организация на центровете за компетентност, трябва да преминем към самите компетенции. Това е името, дадено на определен диапазон от нечии правомощия или проблеми, в които лицето може да бъде добре информирано. Има четири вида компетенции.
В компаниите се приемат корпоративни компетенции. Те са еднакви за всяка позиция и помагат например за ефективна работа в екип. Набор от правомощия или въпроси от този вид са характерни за малките регионални центрове за компетентност.
Следващата група елементи се наричат управленски. Тя включва компетенции, чието наличие помага на бизнес мениджърите да постигат успешно целите си. Тук трябва да подчертаем способността за ефективно решаване на проблемите, способността за компетентно планиране на работата, контрол на работния процес, самостоятелно вземане на решения, генериране на нови идеи, реагиране на промени в ситуацията и др. Мениджърският екип е типичен за големи организации и обширни федерални центрове за компетентност.
Третата група компетенции се наричат професионални. Това включва елементи, които могат да се прилагат за определени работни групи. Например, това са умения за продажби, познаване на продукта, разбиране на бизнеса на дребно като пазарен сегмент и др.
Последната група компетенции се нарича личностна. Това включва различни аспекти, които включват индивидуални постижения и ценностни оценки на резултатите. Например, това е активност, дисциплина, лидерство, високо нивосамоорганизация, повишена адаптивност, способност за работа с обемна информация, аналитични способности, инициативност, контролируемост и много други.
Всеки център за информационна компетентност включва няколко елемента от всяка представена група.
Събиране и систематизиране
В технологичните центрове за компетентност се разграничават три вида знания и умения, систематизирани в зависимост от степента на проява. Първата група елементи се нарича естествена. Това са основни качества, дадени на човек от раждането. Тук можете да подчертаете откритост, общителност, харизма и много други.
Втората група компетентности се наричат придобити. Това включва уменията, способностите и знанията, които човек е успял да придобие въз основа на предишен опит. По-специално това е способността за планиране.
И накрая, третата група компетенции се нарича адаптивна. Това включва качества, които позволяват на новия служител да постигне поставените задачи на нова работа възможно най-бързо.Тук трябва да подчертаем емоционалните качества на човек, които не могат да бъдат притежавани от раждането. Те се произвеждат във времето, тоест фенотипно.
В различните центрове за компетентност разпоредбите относно знанията и уменията също са различни и следователно следва да се опише следната класификация. В този случай уменията, способностите и знанията варират по степен на сложност. Делят се на прости, прагови, диференциращи и подробни.
Една проста група включва единичен списък от знания, умения или способности, които се наблюдават в човешките действия. Праговата група включва информация, която е необходима за получаване на разрешение за извършване на работа. Подробната група се състои от няколко информационни нива, чийто брой се определя от целите на използването на определен организационен модел. Така федералните центрове за компетентност включват от пет до няколко десетки нива, а регионалните - не повече от пет. И накрая, последната, диференцираща група е насочена към идентифициране на поведенчески характеристики, които отличават най-добрите служители от външни служители.
Всяка оценка на знанията и уменията трябва да се извършва при предположението, че резултатите от оценката няма да се запазят дълго време. Новата процедура ще трябва да бъде въведена след година, максимум две. За тази цел в Русия работят няколко междурегионални центъра за компетентност, които позволяват редовна проверка и систематизиране на информацията за служителите.
Модели на компетентност
Работодателят или негови представители съставят профил на всеки служител, който се обединява в единна система от критерии. Частни или обществени центрове за компетентност създават пакет от информация за всеки човек. За да направят това, те вземат предвид следните фактори:
- начини за постигане на дадена цел от служител;
- какви качества помогнаха на служителя да постигне положителни резултати;
- какво точно се изисква от служителя.
Всички компетенции, посочени в профила на служителя, трябва да бъдат приоритетни, доколкото е възможно. Те трябва да бъдат разделени на първични и вторични, както и на желани и необходими.
Всеки тип компетентност трябва да бъде измерима, формализирана, разбираема, структурирана, уместна и гъвкава. Гъвкавостта трябва да се прояви при отчитане на всички видове промени.
Федералните центрове за компетентност предоставят общи схеми за формиране на профили. И така, те могат да се състоят от следните елементи:
- клъстер от професионална компетентност е набор от взаимосвързани знания, умения и способности, които са обединени от известна хомогенност;
- ниво на компетентност;
- специфична компетентност;
- показатели за поведение.
Така всяка компетентност е набор от специфични психологически и поведенчески показатели. Те са обединени в нива и блокове и зависят от семантичния обем. Общият брой на нивата може да варира - всичко зависи от вида на организацията и изградения модел на компетентност.
Трябва също да се отбележи, че компетентността трябва да има просто и смислено име, например:
- взимам решения;
- личностно развитие;
- управление на взаимоотношенията.
Съществуващите клъстери могат да бъдат разделени на четири области: действия и взаимодействия (работа за постигане на резултати и връзки с хората), интелектуална дейност (работа с информация) и развитие на стратегия.
Актуалност на центровете за компетентност
На практика много специалисти по управление на персонала бъркат понятия като „компетентност“ и „компетентност“. В първия случай ние говорим заотносно способностите, които отразяват определени поведенчески стандарти, които могат да доведат до представяне на работа. Постигането на определено ниво на трудови резултати се тълкува като компетентност.
Трябва също така да се отбележи, че днес има много дефиниции на понятието „компетентност“. Експертите идентифицират два подхода:
- Европейски, който представлява описание на очакваните резултати от работата и задачите;
- Американски, където компетентността е описание на поведението на служителя. Служителят трябва да демонстрира правилно поведение и в резултат на това да постигне високи и ефективни резултати в хода на трудовата си дейност.
В CIS се използва основната дефиниция, според която компетенциите са лични способности и качества, професионални умения и способности, които се дават на служителя за успешното изпълнение на неговите трудови задължения. Тук трябва да подчертаем такива елементи като лидерство, компетентно планиране, фокус върху целите и резултатите, комуникационни умения, адаптивност към промяна, личностно развитиеспособност за поставяне на ясни цели и задачи, генериране и натрупване на определени идеи и много други.
Следователно компетентността е неразделна част от човешката личност. Специалните центрове за компетентност спомагат за ефективното разгръщане на способностите на служителите.
ЦЕНТРОВЕ НА ЗНАНИЕ
Татяна Андрусенко, старши изследовател в Международния
Научно-обучителен център за информационни технологии и системи (Киев)
Човешките знания и умения продължават да бъдат едни от най-търсените и в същото време оскъдни ресурси. В края на краищата са необходими десетилетия, за да се развие специалист. Голяма част от работата сега изисква интердисциплинарни подходи и големите проекти често се изпълняват от повече от една организация. Още по-ясна е стойността на собствения опит на компанията и полезните уроци, научени в съвместни проекти. Можете да съберете и натрупате всички тези знания в Enterprise Competence Center.
Какво е център за компетентност
Съвременната икономика се характеризира с процеси, които изискват интензификация и оптимизация на използването на знанието като един от специфичните ресурси на производството и източник на иновации. Предвид тези обстоятелства управлението на знанието като специален вид управление привлича все по-голямо внимание на мениджърите на предприятията.
На практика знанията, създадени по време на проекти, често се губят, когато екипът се разпусне, служителите преминат към други задачи или напуснат. Понякога се случва времето и парите да се изразходват отново за преоткриване на „колело“, което е в организацията от дълго време, но отдавна е забравено. За да се преодолеят тези и други проблеми, свързани със загубата на знания, е необходимо системно да се събират най-много важни знанияпредприятия, организират техния обмен между специалисти и осигуряват повторната употреба на знания в нови проекти. През последните 10-15 години за много десетки западни компании това се превърна в един от начините за намаляване на производствените разходи, повишаване на ефективността и задържане на ключови служители.
Сред другите задачи, пред които е изправена една организация, когато съзнателно решава да идентифицира и опише такъв ресурс като знание, е необходимостта от създаване на центрове за събиране и разпространение на знания. Центърът за компетентност понякога се определя като специален структурна единицапредприятие, чиито задачи включват наблюдение на една или повече важни дейности за организацията, събиране на подходящи видове знания и намиране на начини за извличане на максимална полза от тези знания.
Всъщност идеята за център за компетентност не е нова и се реализира с различна степен на успех от поделения на ОНТИ, архиви, групи по стандартизация и качество и др. В сегашните условия по-скоро говорим за интеграция - процеси, знания, експерти - бърз достъп до тези ресурси и базирани на ефективна комуникация информационни технологии, което е важно както за ръководството на предприятието, така и за специалистите, клиентите и партньорите. И тук не е важна самата информация, а връзката между хората, които създават знанието за предприятието и съвместния резултат от тяхната дейност. Въпреки това, центровете за знания, ако по някакъв начин са подобни на библиотеките или ONTI, се характеризират по-скоро с други характеристики. Преобладаващата идея в случая е, че знанието е въплътено предимно в хората, а не в документите или компютърни системи. Ето защо една от основните функции на центъра за компетентност е да осигурява комуникацията на специалистите помежду си, както и с необходимата информация.
От какъв тип център за компетентност се нуждае компанията?
Най-известни са четири вида центрове за компетентност за оптимизиране на процесите на предприятие, чиито клонове например могат да оперират по целия свят. И тъй като такава работа вече е невъзможна без използването на информационни технологии, същността на дейността на всеки от тях се определя от основната функция.
Най-добри практики за изграждане. Основната задача на този отдел е да събира, формализира и разпространява най-добрите практики в предприятието и неговите клонове. Специалистите на центъра идентифицират и описват най-много общи процесиза разпространение между отделите на предприятието, те разработват технически препоръки и стандарти за тяхното използване, както и програми за управление на промените по време на процеса на интеграция. Това могат да бъдат ефективни методи за продажби, работа с клиенти, предоставяне на консултантски услуги, процеси за разработване на продукти, управление на проекти, използване на информационни и други технологии и др.
Този тип център за компетентност се счита за най-лесният за разработване и стартиране, въпреки че събирането и описването на най-ценните знания за предприятието, както и създаването на удобна и проста инфраструктура за използването им, не е най-лесната задача. Въпреки това има впечатляващи примери, когато въз основа на въвеждането на най-добри практики времето за разработване на продукти е намалено с 30 - 40 пъти и са пуснати в експлоатация нови фабрики, използвайки спестените пари, които биха били изразходвани за преоткриване на „колелото“. Компаниите, които са постигнали гладко функциониране на Центъра за върхови постижения, използват повторно 60 - 65% от натрупаните си интелектуални ресурси в нови проекти.
Разработване на технологични стандарти. Това направление също събира знания, подобно на Center of Excellence, но акцентът е върху техническия компонент – разработка на софтуер и избор на компютърен хардуер. Специалистите от този център се фокусират върху процесите по отношение на тяхната стандартизация на единна технологична платформа, свързват хранилища за оптимизиране на обмена на метаданни и също така разработват най-доброто изживяванеда използвате избраната платформа. При такъв модел обаче няма обмен на технологични ресурси или опит между проектите.
Разпределено обслужване. Целта на това звено е да оптимизира използването на ресурсите сред различните екипи по проекта. Центърът дефинира процесите и стандартизира системната архитектура, за да поддържа разпределена работа. Този тип център за компетентност се счита за по-сложен от предишните два. Персоналът поддържа множество инициативи за управление на знания, включително продуктово обучение, технологичен бенчмаркинг, управление на метаданни, оценка на софтуера и т.н. Този модел се счита за един от най-използваните модели за интегриране на процеси в западните компании.
Централизирано обслужване. Това звено управлява интегрирането на процеси и данни в предприятието, като поддържа същите процеси като другите модели, но в допълнение обикновено има собствен бюджет и методология за възстановяване на разходите. Центърът поддържа много проекти, осигурява развитието на ресурсите, качеството на данните, разработва изисквания и стандарти за информационни и технически подсистеми, улеснявайки обмена на тези знания в рамките на предприятието и повторното им използване в нови проекти. Разработките на този тип центрове могат в бъдеще да бъдат продавани извън организацията.
При избора на този модел за интегриране на процеси се препоръчва задълбочена диагностика на организационната култура на предприятието, както и оценка на съществуващите политики и процедури. Този модел на център за компетентност се смята за вторият най-използван интеграционен модел в западните компании.
Всеки от тези центрове основно изпълнява своя специфична задача и предприятието може да се развива от задача на задача. Например, една организация решава първо да създаде център за върхови постижения и ако успее, да премине към пълен контрол на процесите в цялото предприятие, включително клонове и филиали. Основните разлики между изброените модели са степента на контрол върху процесите, нивото на инвестициите и възвръщаемостта на разходите. Всеки модел изисква определен брой персонал със специални умения. Броят на хората, работещи в центровете за компетентност, може да варира от пет до сто или повече души, в зависимост от това колко центрове за компетентност съществуват едновременно в дадено предприятие.
Центровете за компетентност могат да бъдат проектирани и за специфични цели. В началото на 90-те години консултантската компания Ernst & Young създава три центъра за компетентност. Центърът за бизнес иновации трябваше да създава нови знания чрез изследвания. Центърът за бизнес технологии използва съществуващите знания, за да разработи конкретни методи и свързани инструменти. Целите на Business Knowledge Center бяха да събира и натрупва вътрешно и външно знание, както и информационни ресурси. Услугите на последния в крайна сметка включват библиотека, кол център за отговаряне на въпроси на консултанти и база данни с професионалните умения на консултантите. Ръководителите на този център извършиха идентифициране на знания и търсене на ключови експерти в областите на бизнеса.
Основни стъпки за създаване на Център за компетентност
Цел, стратегия, избор на модел. Тъй като всеки тип център за компетентност има своите предимства и недостатъци, преди да реши да създаде такъв, организацията трябва ясно да формулира целите и очакванията за работата на това звено. Следващата стъпка е да разработите стратегия или да накарате определен екип по проекта да го направи и след това да обсъдите предложенията с ръководството. Възможно е също така център на компетентност да възникне спонтанно - въз основа на цялата предишна работа на общности от практики, групи по интереси и други формални и неформални структури в процеса на естествено развитие.
Един препоръчителен подход включва стратегия отгоре надолу, ръководена от изпълнителен спонсор - лицето, което ще „движи“ проекта към целта му. Въпреки че стратегията за интеграция има много измерения, тя винаги се фокусира върху хората, процесите и технологиите. Тази стратегия трябва да се одитира и преразглежда редовно, включително следните точки като задължителни: съответствие с бизнеса на предприятието, финансова политика, стратегия за аутсорсинг, партньорска подкрепа, избор на стандарти.
Няма еднозначен отговор на въпроса кой модел е подходящ за дадено предприятие. В същото време всеки тип център за компетентност трябва да гарантира постигането на поставените цели, да поддържа избраната стратегия, както и да позволява растеж и обновяване.
Възможни трудности. Някои трудности са общи за всички центрове за компетентност, докато други са специфични само за определени типове. Следният приблизителен списък на възможните трудности в процеса на създаване и функциониране на център за компетентност ще помогне да се определи колко готово е предприятието за тази задача.
Липса на време. Повечето експерти се оплакват от претоварване текуща работа(обичайната рутина или друг пожар) и липса на време за събиране или обмен на знания.
Липса на ресурси. Персоналът на много центрове за компетентност отбелязва, че ресурсите за подпомагане на програми за управление на знанието като обучение, участие в конференции и понякога дори внедряване на информационни технологии са очевидно недостатъчни.
Липса на внимание от мениджърите. Служителите на центровете за компетентност посочват, че познанията на техните висши ръководители за състоянието на нещата в центъра са ограничени. Мениджърите се интересуват само от постигането на своите оперативни цели в звената, които управляват.
Вътрешна конкуренция. Всъщност тази ситуация е до голяма степен неизбежна. И в резултат на това възникват бариери в обмена на знания между експертите различни отделипредприятия. Един възможен изход е да се организират много общности от практики, в които да работят ентусиасти и да се включат други в това. Вътрешната конкуренция обаче продължава да бъде ограничаващ фактор за свободния обмен на знания.
Застаряваща работна сила. Много ключови специалисти в предприятията наближават пенсионната възраст или вече са я достигнали. Същото важи и за центровете за компетентност, където може да има много малко или никакви млади служители. Тук има две основни трудности: а) непрекъснатостта на компетенциите е под въпрос, тъй като експертът се пенсионира и б) липса на ентусиазъм и нова перспектива, ограничена способност за възприемане на свежи идеи.
Липса на възможности за обучение и развитие. В определени ситуации единственият начин за придобиване на нови знания и овладяване на нови технологии е научното изследване. Оскъдните ресурси за саморазвитие обаче ограничават способността на центровете за компетентност да овладяват новите технологии.
Остарели знания. В някои случаи експертизата, събрана от центъра за компетентност, засягаше технология, която се очакваше да изчезне след няколко години. Центърът се проведе с цел съпровождане на стари продукти, закупени от клиенти на фирмата. В крайна сметка това може да доведе до деградация на самия център на компетентност.
Ползи и предимства. Наличието на център за компетентност също е показател за изискванията на организацията към себе си, с други думи, стандартите на нейната работа. Центърът за компетентност на предприятието събира ключови знания и предотвратява разпиляването на експертен опит и разпръскване на хора и групи по проекти. Спестяване на разходи може да се постигне чрез елиминиране на дублирането на процеси и функции, повторно използване на знания, оптимизиране на изпълнението на проекти, използване на ресурсите и управление. Освен това се спестява работно време на експертите при търсене на информация, както и време за консултации, в резултат на което се предоставят услуги на много по-голям брой клиенти.
Дори западни експерти отбелязват факта, че броят на консултантските компании нараства, докато предприятията затварят библиотеките си или намаляват дейността си до минимум, а след това наемат външни консултанти за много пари. И така, кой ще събере техния опит - уникален стратегически ресурс, който значително отличава тази компания от другите? Такива организации също пропускат значителни ползи от продажбата на знанията си на други.
Основни функции на центъра за компетентност
В допълнение към вашия Главна функцияЦентърът за компетентност изпълнява и редица задачи, свързани с подпомагане на създаването и обмена на знания в бизнес сферата, в която предприятието има водещо предимство. Тези задачи могат да включват например:
Показване на текущото състояние на управление на знанията на организацията (чертане на карти на знанията, корпоративни „жълти страници“, показващи експерти и тяхната специализация, обработка на вътрешни и външни заявки и др.);
Трансформиране на скрити, индивидуални знания на експертите във формални документи, достъпни за повечето специалисти;
Непрекъснато развитие на експертизата на центъра и поддържане на лидерска позиция на пазара в тази област;
Идентифициране на възникващи технологични промени и глобални тенденции;
Координиране на процеси за описване на знания въз основа на резултатите от проекти, трансформирането им в подходящ формален документ (база данни, най-добри практики, успешни истории и др.);
Управление на корпоративни бази знания, каталогизиране и индексиране на знания;
Разпространение на знанията, събрани от центровете, към други подразделения на предприятието;
Осигуряване на ефективни комуникации за свързване на експерти и специалисти;
Създаване, използване и защита на корпоративна интелектуална собственост;
Грижа за смяната на поколенията, системно обучение на млади служители, предаване на опит от експерти към новодошли.
Разбира се, всяка компания има своите приоритети. Но въпреки разликите в опита, целите и областите на дейност, компаниите постепенно започват да разбират стойността на интелектуалните активи. В крайна сметка практиката показва, че бизнес без интелект е възможен, но такъв бизнес е краткотраен.
Как да съберем най-доброто изживяване
Разработването на най-добри практики е една от първите стъпки към внедряване на по-широки програми за управление на знанието. Много организации правят това по един или друг начин. Най-често „най-добрата практика“ се определя като най-ефективния начин за извършване на определена работа или постигане на определени цели. Повечето практически знания обаче са неявни знания, концентрирани в хората, а не в документи. Следователно най-простият препоръчителен метод звучи така: „учете се от другите и се опитайте да го направите сами“. Въпреки това, известният консултант Дейвид Скирм ( ДейвидSkyrme) предлага следната рамка за събиране на най-добри практики.
Определете изискванията на потенциалните потребители. Служителите и клиентите ще ви кажат какво точно трябва да се събере. Може да има отдели в предприятието, където служителите имат остра нужда от знанията, от които се нуждаят - поради ниска производителност или трудности при завършване на проекти. Необходимо е да се определи кой ще се възползва най-много от това знание, как да се осигури достъп до знанието и как най-добре да се приложи.
Намерете най-добрите практики. Има много методи за идентифициране на най-добрите практики. Например, анализирайте кой има най-добри показатели за ефективност в предприятието. След като намерите тези хора, трябва да прецените кои специфични умения (методи, използвани технологии и т.н.) могат да се считат за най-доброто преживяване. Това могат да кажат колеги, партньори, независими консултанти. Не трябва да се ограничавате в търсене на най-добри практики в собствената си организация. Можете също така да научите много полезни неща от опита на други предприятия в бранша или свързани с него.
Документирайте най-добрите практики. Описания най-добри практикиобикновено се съхраняват в бази данни в стандартна форма. Форматът му обикновено включва следните елементи:
заглавие- кратко заглавие с анотация, име на автора, ключови думи;
приложение- къде трябва да се използва, какви проблеми могат да бъдат решени с негова помощ;
ресурси- какви ресурси и умения са необходими за овладяване на този метод (технология), необходимите инструменти;
клас- дали има мерки за неговата ефективност, свързани с този опит; описание на изпълненията;
поуки- трудности при овладяването на този опит, какво би направил специалистът по различен начин, ако трябва да овладее този опит от самото начало;
Вижте най-доброто изживяване. Една практика е най-добра или добра само когато има очевидни резултати от нейната ефективност. Трябва да се търси обратна връзка от колеги или клиенти относно ефективността на този опит.
Споделяйте и прилагайте най-добрите практики. Въпреки че базите данни са един от възможни начинизаписвайки опит, много организации практикуват директно предаване на опит от човек на човек. Именно в този процес се добавя стойност. Други начини за предаване на опит са също общности на практика, групи за качество, обучителни семинари, дни на знанието и др.
Развийте поддържаща инфраструктура. Такава инфраструктура обикновено действа като част от по-широка стратегия за управление на знанието. На този етап се нуждаете от екип, който да се занимава с този проект, персонал за управление на съдържанието и технически средства за поддържане на комуникациите.
В самото начало на работата трябва да анализирате организационна култура на предприятието и начини за мотивиране на служителите. Успехите и трудностите на предложения проект се определят до голяма степен от вида на организационната култура и установената практика на работа в екип.
Рони Даян, Една Пашер, Рон Двир. Пътуването на управлението на знанията на израелската авиационна индустрия // Управление на знания в реалния живот: Уроци от полето. Табло на знанието, 2006 г.
Обединената авиостроителна корпорация създава центрове за компетентност, всеки от които е специализиран в развитието на конкретна област на производство. Първият оперативен център на компетентност беше компанията AeroComposite, която се занимава с разработването и производството на конструктивни елементи от полимерни композитни материали (PCM) за самолети.
Използването на композитни материали в конструкцията на самолета позволява намаляването на теглото му. Например крилото на PCM има по-усъвършенствана аеродинамична форма, която позволява увеличаване на горивната ефективност с 4-5%.
На снимката: Московска лаборатория на АероКомпозит АД
Московската експериментална лаборатория на JSC AeroComposite е създадена през 2011 г. за изследване на полимерни композитни материали, разработване на технология за производство на прототипи на тяхна основа, както и съставяне на технологична документация и прилагане на резултатите, получени на производствените площадки в Казан и Уляновск.
В края на 2014г изпитвателна лаборатория CJSC AeroComposite получи сертификат за акредитация от AR IAC и в момента извършва редица дейности за тестване на продуктите на заводите.
В средата на 2013 г. AeroComposite откри първия си завод в Казан - KAPO-Composite. Площта на завода е 35 хиляди квадратни метра. метра. Площта на "чистата стая" е 6 хиляди квадратни метра. метра. Тук е инсталирано специализирано оборудване за поддържане на строги параметри на температурата и влажността. Клас на чистота - ISO 8.
Специализацията на завода е производството на конструктивни елементи на самолети чрез автоклавно формоване. Процесът на производство на продукта включва пълен цикъл от операции, като подготовка на производството, разкрояване на основни и спомагателни материали, оформление, формоване, механична обработка, изпълнение ултразвуково изследванеи контрол на геометрията, боядисване. В момента предприятието работи в рамките на програмите Sukhoi Superjet 100 и MS-21.
Най-големият производствен обект на компанията, заводът AeroComposite-Ulyanovsk, се намира в Уляновск. Тук силовите елементи на конструкцията на крилото са направени от PCM за самолета със среден обсег MS-21. Производството е проектирано за пълен технологичен цикъл: от поставянето на спомагателни материали до сглобяването на продукта.
На снимката: производствено съоръжениеАерокомпозит-Уляновски завод
Инвестициите в създаването на предприятие, построено от нулата, възлизат на около 5 милиарда рубли. Площ - над 90 хиляди квадратни метра. метра. “Чиста стая” клас ISO 8 - 11 хиляди квадратни метра. метра. Днес CJSC AeroComposite-Ulyanovsk е единственият завод в Русия, който произвежда силови конструкции и агрегати за авиацията от композитни материали по метода на вакуумна инфузия. Използване този методдава възможност за създаване на по-сложни структури от PCM с висока степен на цялост в един технологичен цикъл. В същото време теглото на конструкциите се намалява и производственият процес на продуктите значително намалява цената. Благодарение на използването на високопроизводително оборудване, интензивността на труда е намалена пет пъти в сравнение с подобни предприятия в чужбина.
LLC "UAC - Център за интеграция"
LLC "UAC - Интеграционен център" е компания интегратор, чиято основна дейност е разработването, интегрирането и отстраняването на грешки на бордови системи за оборудване за граждански и транспортни самолети.
Компанията е създадена през април 2012 г. с решение на единствения основател - PJSC United Aircraft Corporation - с цел консолидиране на ресурсите на индустрията и в изпълнение на стратегията на корпорацията по отношение на създаването на ключови центрове за компетентност.
Ядрото на Интеграционния център се състои от програмисти, конструктори и инженери, натрупали опит в системната интеграция на редица военни и граждански самолети UAC, включително Су-30МКИ, Су-35С, Т-50 (ПАК ФА), SSJ100.
В момента Интеграционният център е единственият интегратор на обещаващи граждански самолети MS-21, модификации на SSJ100, както и проекти, които се разработват като част от разширяването на производствената линия. В бъдеще Центърът за интеграция на UAC ще поддържа всички проекти на PJSC UAC по отношение на бордовото оборудване на всички етапи от жизнения цикъл, включително разработка, интеграция, отстраняване на грешки, доставка и следпродажбено обслужване.
Нови центрове за компетентност
Днес Обединената авиостроителна корпорация работи върху предпроектно проучване за създаването на нови центрове за компетентност в различни предприятия. Включително гондоли на двигатели, производство на панели за фюзелаж и др.
Представяме още една статия за собственици и мениджъри (не HR), разкриваща още един аспект от оценката на персонала. Ще спрем дотук:
- какви са компетенциите;
- видове компетенции;
- върху прилагането на компетентностния подход в;
- етапи на прилагане на компетенциите;
- ползите, които получава компания, формулираща компетенции.
Какво е компетентност?
За прилагане на системна оценка на персонала са необходими ясни критерии. Повечето методи се свеждат до оценка на ефективността (резултатите от работата) на служител и наемането му лични качества. Един от водещите е компетентностният подход.
Компетентност- интегрална характеристика/критерий, който описва качеството на човешкото поведение в определени дейности. Като правило това е малко перфектен моделповеденчески прояви, които му позволяват да постига резултати и да бъде ефективен в този вид дейност.
Ясно е, че човешкото поведение във всяка ситуация се определя от много фактори: вътрешни нагласи и мотивация, умения, разбиране на технологиите, знания. И дори генетично предразположение.
Например мениджър продажби, работещ на пазараB2B (големи корпоративни продажби), силните комуникационни умения са от съществено значение за общуване с различни професионалисти и лица, вземащи решения. И всичко това може да се нарече „Преговори“:
- гъвкавост на поведението, способността съзнателно да се адаптира към стила на събеседника;
- вариативност в предлагането на алтернативи;
- развити умения за аргументиране и др.
Едновременно с тези качества „продавачът” трябва да притежава постоянство в постигането на целите, способност да планира и контролира дейността си и способност да работи под напрежение. И това е друга компетентност - „Ориентация към резултат“.
И по този начин можем да кажем, че всяка дейност може да бъде описана с облак от критерии - модел на компетентност. Освен това за всеки бизнес компетенциите ще бъдат уникални, отразяващи неговата специфика. Ето защо препоръчваме да развивате собствените си компетенции.
Може да намерите нашите услуги за полезни
Поведенчески показатели за компетентност
Както вече беше разкрито по-горе в примера с „Водене на преговори“, компетентността се състои от прости компоненти - специфични точки, съдържащи описание на действието. И тези компоненти се наричат поведенчески индикатори. На базата на поведенчески показатели се базират оценките на персонала с помощта на структурирани интервюта.
Но това не е всичко; необходими са нива на проявление на компетентност.
Скала за развитие на компетенциите
За да се опише качеството на действията на служителя, да се зададат референтни стойности и да се сравни демонстрираното поведение с него, има скала за развитие на компетенции. Това са нива, които описват качеството на поведение. И скалата на нивото може да е различна. Например 4 нива (възможни са и междинни стойности - „половини“):
- 0—недоказана/липсваща компетентност;
- 1 - ниво на основно развитие;
- 2 — ниво на уверена компетентност в стандартни ситуации;
- 3 — ниво на умение (стандарт, възможност за излъчване).
Грубо казано, скалата на развитие на компетентността може да бъде представена като термометър „добър-лош“. В съответствие с този „термометър“ служителят се оценява.
Има няколко варианта за описание на нивата на компетентност. Примерите по-долу показват разликите. Може да се предположи, че са създадени за различни методиоценки.
Пример за описание на компетентност: изброяване на всички поведенчески показатели и нива със значения за представянето на служителя.
| Формулира визия за крайната цел. Организира други/формира група от „последователи“. Ефективно мотивира хората в екип и индивидуална работа. Насърчава колеги и подчинени да поемат инициатива и да станат независими. Делегира правомощия и отговорност, като взема предвид индивидуалните характеристики на подчинените и техните кариерни стремежи. Обръща внимание и време на развитието на подчинените. Изразява и отстоява собствена позиция по решаваните въпроси. Предоставя и изисква обратна връзка. | |||||||||||||||
|
Пример за компетентност с разширено описание на поведенческите индикатори на всяко ниво.
| Точка | Ниво | Описание на поведенческите индикатори |
| 4 | Стратегически | В допълнение към ниво 3: — Установява правила за работа в групата, които дават възможност на всеки да изрази себе си, оставайки лидер — Гарантира приемането на групово решение, което е фокусирано не само върху „тук и сега“, но и върху бъдещето |
| 3 | Ниво на умение | В допълнение към ниво 2: — Мотивира групата за постигане на целта, вдъхновява, влияе върху настроението на групата — Насочва другите членове на групата към активна работа в групата — Предлага решение, което групата приема |
| 2 | База | - Поема инициативата — Взаимодейства с всеки член на екипа въз основа на индивидуалните личностни черти — Цели групата да постигне резултат, връща групата към резултата — Организира работата на групата, предлага техники и процедури за работа на групата — Поема отговорност за резултата — Допринася за разрешаване на конфликти |
| 1 | Ограничен | — Поема инициативата по искане на други членове на групата, както е указано от най-активния член на групата — Проявява инициатива, но не може да привлече вниманието на участниците — Организира работата на отделните членове на групата — Трудно му е да обоснове мнението си, когато се опитва да организира работата на група |
| 0 | Ниво на некомпетентност | — Има неконструктивно влияние върху екипа, прекъсва, критикува, обезценява позицията на другите — Проявява безразличие към резултатите от груповата работа — Отстранява се от организирането на групова работа, действа само по инструкции — Не взаимодейства с членовете на групата — Провокира конфликти в групата |
Също така е обичайно да се използва терминът „целеви индикатор“, който определя стойността на проявата на компетентност за дадена целева аудитория. Например, за мениджър от най-високо ниво, компетентността „Стратегическо мислене“ трябва да бъде демонстрирана на ниво „2“. Докато целевата стойност за ръководителя на отдела ще бъде „1,5“.
Въз основа на получената оценка може да се прецени потенциалът на служителя, необходимостта от развитие, пригодността за тази дейност и др.
Видове компетенции
Трябва да се каже, че това е условна класификация. По-скоро това е разделение, което да посочи „обхвата на приложение“ на компетенциите. Всъщност в процеса на своята дейност човек използва много интегративни качества. Например, мениджър, който провежда среща, „използва“ няколко от своите компетенции едновременно - от различен тип.
Но все пак понякога можете да намерите разделение на компетенциите в клъстери:
- управленски
- комуникативен
- корпоративен (стойност)
- професионален (технически)
Управленски компетенции
Управленските компетенции описват действията на ръководителите в процеса на вземане на решения и комуникацията с подчинените. Това също са компетенции, които описват качеството на неговото поведение - често „Лидерство“.
Примери за управленски компетенции:
- Стратегическо (или системно) мислене
- Планиране (и организиране или контролиране)
- Развитие на подчинените
- Мотивация
- Лидерство
Комуникационни компетенции
Това е описание на качеството на поведение в процеса на комуникация в рамките на компанията и с външни партньори.
Примери за имена на комуникативни компетенции:
- Преговори
- Междуличностно разбирателство
- Влияние
В зависимост от акцента, в описанието на компетентността може да се види спецификата на дейността на служителите и приветстваните стилове на поведение (агресивност, напористост или позиция на партньор).
Корпоративни компетенции
Важна част от компетентностния модел са ценностните компетенции. Те отразяват корпоративната философия - ценностите и стандартите на поведение, които се приветстват в компанията. Ето защо някои компании формулират корпоративните компетенции отделно.
Примери за корпоративни (стойностни) компетенции:
- Ориентиран към резултат
- Фокус върху клиента (често дори вътрешен)
- Съвместна дейност
Професионални (технически) компетенции
Опишете знанията, уменията и поведението на професионална група от позиции. Например за посоката на ИТ или счетоводители.
Необходимо е да се разбере доколко е целесъобразно да се развиват професионални компетенции - дали тази група хора е достатъчно представена в компанията, колко често се случват промени в тяхната дейност и технологиите, които използват.
Приложение на компетенциите – оценка на персонала
Най-често използваните методи, при които се използват компетенции:
- центърът за оценка е най-ефективният начин по време на специално разработена бизнес игра;
- Оценка “180/360° обратна връзка”, при която служителят се оценява от всички страни – подчинени, ръководители, колеги, клиенти.
Развитие на компетенциите
Всяка компания, която редовно извършва оценки на персонала, използвайки подход, основан на компетентности, е изправена пред необходимостта от развитие на компетенции.
Вярно е, че създаването на модел на компетентност е времеемко (и често бюджетно) начинание. По правило вътрешните специалисти, извинете за играта на думи, нямат достатъчно компетентност, за да опишат качествено компетенциите. Основните грешки включват неясни формулировки и припокриващи се поведенчески индикатори (намиращи се в различни компетенции). И много време се отделя на тази работа.
Разбира се, можете да използвате универсални компетенции. Например, много компании вземат за основа произведенията на компанията Lominger и леко ги модифицират за себе си. Но ако задачата е да предадете спецификата на бизнеса по висококачествен начин, не можете да минете без да формулирате свой собствен модел. И в този случай е по-добре да се свържете с доставчиците.
Разработване на модел на компетентност. Основни етапи
Основните етапи на проекта за разработване на модел на компетентност могат да бъдат наречени:
- Дефиниране на цели и задачи (защо ги формулираме и как ще ги приложим), методологии за развитие.
- Формиране на проектна(и) група(и) с максимален възможен брой участници. Това допълнително ще намали съпротивата на служителите. Групите могат да бъдат напълно различни по фокус и време на съществуване.
- Директно развитие на компетенциите.
- Тестване чрез фокус групи и процедури за оценка.
Формиране на компетенции. Методи
Най-известните методи за развитие на компетенции са:
- Метод на репертоарната решетка— анализира се поведението на най-ефективните служители и се съставя списък от поведенчески показатели. Провежда се по-често под формата на интервюта с ръководители, в резултат на което се формира таблица (решетка) с имената на служителите и техните показатели.
- Метод на критичен инцидентсе основава на интервюта със служители (и мениджъри), по време на които те говорят за критични ситуации, действия, които са довели до успех или, обратно, не са позволили ситуацията да бъде разрешена.
- Метод на директен атрибут— най-бързо и лесно, когато на ключовите мениджъри се представят карти, описващи готови компетенции. От мениджърите се иска да изберат от този набор онези, които са най-значими за бизнеса.
Внедряване на компетентностния модел
Внедряването на компетентностния модел следва класиката на управлението на промените. Ако опростим модела, основните области на внимание могат да се считат за следните:
- Необходимо е да се създаде мотивация за използване на компетенции. Покажете на служителите, че това ще бъде инструмент за тяхното обучение и възможност за развитие в компанията. И ще позволи на мениджърите да вземат по-информирани решения. И това може да се случи по време на пилотни процедури за оценка, като се използват стандартни (неадаптирани за компанията) компетенции като пример.
Между другото, точно това е вариантът, който предлагаме на клиентите, когато компанията няма собствен модел - да започне отнякъде. Започнете процеса. Покажете поне на ниво една група или целева аудитория, че оценяването на персонала въз основа на компетенции „не е страшно, а полезно“.
В този случай прилагаме например лека оценка, въз основа на резултатите от която участниците получават препоръки за развитие.
- Максимална информация за служителите и ангажираност в процеса. И тук, както споменахме малко по-горе, е необходимо да се работи както преди развиването, така и след формулирането на компетенциите.
Това може да се случи под формата на имейли, описващи задачите за внедряване на модела, описващи всички етапи, искане за обратна връзка и т.н. Разбира се, най-ефективната форма може да се счита за работни групи лице в лице, посветени на развитието и излъчването.
Още по време на този подготвителен период (който може да се приложи и след разработването на модела) ще бъде получена обратна връзка, ще бъдат идентифицирани най-устойчивите служители или тези, на които може да се разчита при въвеждането на иновации.
- След като компетенциите са развити, е необходимо да се проведе първият епизод на оценка, като се използват те, за да се демонстрира ефективността на прилагането. Това решава проблема с „пропагандата“ на иновациите и премахването на съпротивата от някои съмняващи се (шестият етап от модела на промяна на Котър).
- Внедряване на промени на регулярна основа, консолидиране на модела на компетентност на ниво редовно управление.
Например, една от частите на въвеждането на компетенции в „живота на компанията“ може да бъде използването им от мениджърите по време на редовна обратна връзка с подчинените. Оперирането с терминологията на компетентностния подход и позоваването на поведенческите показатели на корпоративния модел формира концептуалното поле, в което живеят служителите.
И това не е пълен списък на областите на внимание. Те са различни за всяка компания. Но всички те трябва да са насочени към развиване на положително отношение към оценката на компетентността. Ясно е, че формирането на отношение е дълъг процес. Това имахме предвид, когато говорихме за възможната продължителност на проекта. И така, основните области на внимание са мотивация, информация, участие, пропаганда.
Модел на компетентност. Предимства
Основните предимства на наличието на корпоративен модел на компетентност включват:
- критериите, прилагани към служителите, отразяват спецификата на бизнеса, дейността на служителите и корпоративната култура на компанията;
- компетенциите се превръщат в уникални маяци за служителите, от които трябва да се ръководят - те определят стандарти на поведение, които им позволяват да бъдат успешни в тази дейност;
- в компанията се формира среда за развитие (разбира се, с редовна оценка на компетенциите на персонала);
- процесът на вземане на решения е опростен (в областта на кариерния трансфер на служители);
- значително намаляват разходите за търсене, адаптиране и развитие на персонала;
- взаимодействието с доставчиците на услуги в областта на оценката и развитието на персонала е опростено.
„Да имаш или да нямаш?“- това е въпросът. И всяка фирма си решава. И ние, „Лаборатория Бизнес игри„Ние просто ви помагаме ефективно да реализирате плановете си: да разработите и внедрите корпоративен модел на компетентност, да оцените служителите и да предложите програма за тяхното развитие.
Центърът за компетентност на КРОК е създаден в началото на 2003 г. Днес има 4 съвместни центъра за решения със световни производители на ИКТ, 5 иновационни центъра за определени класове решения и над 10 технологични лаборатории.
Лабораториите са технологични платформи за запознаване с най-ефективните инфраструктурни решения и най-новите тенденции на ИТ пазара. В рамките на Центъра за компетенции експертите на КРОК разработват, тестват, оптимизират и поддържат решения, базирани на продукти на чужди и местни производители, както и решения с отворен код.
Центърът за компетентност предлага на клиентите оптимални и обосновани решения на конкретни проблеми, съобразени със спецификата на бранша и особеностите на организацията. Експертите на КРОК имат способността да възпроизвеждат софтуерната и хардуерна инфраструктура на конкретна организация, за да симулират различни сценарии за нейното оптимизиране и развитие. Това позволява на клиентите да минимизират разходите за внедряване на изчислителна мощност и създаване на собствени пилотни зони за тестване на нови технологии.
Центрове за решения на КРОК
През 2012 г. КРОК откри първия в Русия център за решения, базиран на софтуерни технологии на Hewlett Packard Enterprise, благодарение на които КРОК помага за изграждането на мост между бизнеса и ИТ. Hewlett Packard Enterprise Solution Center е демонстрационен сайт с широка гама от продукти, които автоматизират дейностите на ИТ отдела: от наблюдение на производителността на бизнес приложенията до управление на жизнения цикъл на информацията, инфраструктурата на центъра за данни и облачните услуги.
Центърът по роботика, открит в КРОК през лятото на 2013 г., предлага решения, базирани на безпилотни самолет, използвани за въздушна фотография, видеонаблюдение, засичане на земната повърхност, изследване на територии и сканиране на въздуха с помощта на специализирани сензори.
В Центъра за информационна сигурност клиентите могат да се запознаят с продукти на водещи световни и руски разработчици за защита срещу всички съвременни заплахи. Това са центрове за ситуационна сигурност, защита срещу DDoS атаки, противодействие на измами и течове на важна информация, мрежова сигурност, защита срещу спам, вируси и много други.
На щандовете бяха представени решения на Siemens, Thermoflow, Engineering Consultants Group, OSIsoft и други производители. Те ви позволяват да управлявате производството, да оптимизирате потреблението на енергия, да наблюдавате състоянието на оборудването и да предотвратявате аварийни ситуации. Представители на енергийни и производствени компании, тежка промишленост, металургична и нефтохимическа промишленост могат да моделират своята инфраструктура и да разберат реалния ефект от интересуващите ги технологии, като вземат предвид специфичните характеристики на техните предприятия.
Специалистите на КРОК предлагат тестване на бизнес приложения от водещи световни доставчици: решения за оптимизиране на веригите за доставки, управление транспортна логистикаи търсене, банкови анализи, събиране и анализ на големи масиви от данни (Big Data) и др. Тук клиентите могат лично да се запознаят с продуктите на Oracle, SAP, Jive, както и с решения с отворен код (Talend, Hadoop technology stack).
Лабораторията съдържа решения, които позволяват ефективно управление на ИТ инфраструктурата и персонала, участващ в предоставянето и поддръжката на ИТ услуги. На разположение на посетителите софтуерни продуктиза организиране на Service Desk, ИТ мониторинг, управление на активи и инвентаризация на ИТ инфраструктурата на компанията. Списъкът с доставчици, чиито разработки са представени в лабораторията, включва HP, BMC, Omninet, Symantec, SevOne и др.
Лабораторията разполага с оборудване за системи за автоматизация, сигурност и обслужване. Включва защитена стая Rittal, две непрекъсваеми захранвания (UPS), пилотна зона за енергоспестяване и друго оборудване, на което се извършва предварително пускане в експлоатация на решения преди внедряване при клиента. КРОК предоставя възможност за проверка на системи, поддържащи живота на офис сграда: дизел генератор, контролна зала, ел. табло, приточно-смукателна вентилация, хладилна и помпена станция, климатични системи, ТЕЦ и др.
Професия Директор по развитие Длъжностни отговорности на Директор по регионално развитие
Курсова работа: Ликвидност и платежоспособност на предприятието, методи за оценка и управление
Използване на индикатори за ефективност на логистиката
Понятие и елементи на логистичния процес
Длъжностна характеристика на началник автотранспортен участък Длъжностна характеристика на началник отдел транспортни опаковки