Vrste organizacione strukture službe planiranja u preduzeću. Osobine izbora organizacione strukture upravljanja preduzećem. Planiranje organizacione strukture

Osnova za realizaciju funkcija kontrole i planiranja u svakom preduzeću je njihovo jasno strukturiranje, odnosno razvoj organizacione i finansijske strukture.

Organizacijske strukture kompanija je upravljački alat pomoću kojeg menadžer može prilagoditi rad svoje organizacije za postizanje strateških ciljeva i zadataka.

Optimalno planiranje organizacione i finansijske strukture je osnova za stvaranje osnove za dinamičan razvoj preduzeća, povećanje stepena njegove upravljivosti. Planiranje organizacione strukture doprinosi bržem odgovoru na promjene tržišnih uslova.

Koncept planiranja

U širem smislu, planiranje je proces odabira ciljeva i odluka koje su neophodne za postizanje ciljeva. U užem smislu, planiranje organizacione strukture može se predstaviti kao aktivnosti upravljanja, način optimizacije djelovanja privrednih subjekata.

U svakom preduzeću, proces planiranja obuhvata dve glavne faze: strategiju i taktiku. Strateško planiranje je planirani rad, uključujući izradu prognoze, programa ili plana. On daje ciljeve i strategije za ponašanje organizacionih objekata kontrole za budućnost, što omogućava tim objektima da efikasno rade, brzo se prilagođavajući promenama. spoljašnje okruženje.

Taktičko planiranje je proces donošenja odluka o akcijama organizacije i alokaciji (korišćenju) resursa u toku postizanja strateškog cilja.

Organizaciono planiranje

Planiranje organizacione strukture znači određivanje strukture preduzeća (preduzeća) koja ima za cilj uspostavljanje jasnih i efektivnih odnosa između njegovih pojedinačne divizije.

Planiranje organizacione strukture sastoji se od planiranja broja i veličine radionica, njihovog grupisanja po principu proizvodnje, njihove organizacione povezanosti; u planiranju veličine i organizacione strukture službe; utvrđivanje liste potrebnih usluga (marketing, podjela materijala).

Industrijske organizacione strukture mogu zavisiti od veličine preduzeća, obima njihovih proizvodnih i marketinških aktivnosti, proizvedenih proizvoda i tehnologija, obima izvoznih ili uvoznih aktivnosti.

Planiranje organizacione strukture

Organizaciona struktura svakog preduzeća usko je povezana sa prihvaćenim organizacionim i pravnim oblikom, postojanjem filijala, podružnica, zajedničke aktivnosti sa partnerima itd.

Planiranje organizacione strukture odvija se u nekoliko pravaca:

1. Planiranje broja zaposlenih rukovodeće osoblje u skladu sa funkcijama upravljanja,
2. Planiranje broja linijskog rukovodećeg osoblja,
3. Broj nivoa hijerarhije sistema upravljanja kompanijom,
4. Broj strukturalnih veza svakog nivoa,
5. Stepen centralizacije upravljanja.

Glavni faktor koji utiče na pokazatelj ovih karakteristika je obim posla u procesu upravljanja organizacijom. Zavisi od sastava i sadržaja upravljačkih funkcija, uključujući složenost i učestalost rješavanja problema upravljanja.

Razvoj strukture upravljanja

Planiranje organizacione strukture počinje izgradnjom sistema upravljanja, uključujući njegovu organizacionu strukturu. Da bi se to postiglo, postoji pregled postojećih (sličnih) kontrolnih sistema.

U ovom slučaju stručnjaci koriste arhivski pristup (zasnovan na analizi dokumenata iz sličnog sistema upravljanja) ili anketni pristup (upitnici ili intervjui zaposlenih u upravljačkom aparatu). U oba slučaja, ili u kombinaciji dva pristupa, informacije mogu odražavati samo mišljenja (u pisanoj ili usmenoj formi) o njima zaposlenih u administrativnom aparatu koji su zainteresovani za održavanje ove strukture. Ovo ukazuje na nedovoljnu efikasnost metode.

Primjeri rješavanja problema

PRIMJER 1

Vježbajte

Odredite odakle započeti izgradnju i planiranje organizacijske strukture: 1) Određivanje zadataka menadžera u određenoj strateškoj oblasti upravljanja,

Pošto je svrha organizacione strukture da obezbedi postizanje ciljeva organizacije, dizajn strukture treba da se zasniva na strateškim planovima organizacije. Neki autori, naime, smatraju da je izbor ukupne strukture organizacije odluka o strateškom planiranju, jer ona određuje kako će organizacija usmjeriti svoje napore ka postizanju svojih glavnih ciljeva. Međutim, sa stanovišta Michaela Mescona, organizacija aktivnosti je drugačija, posebna funkcija. Po njegovom mišljenju, ona se zasniva na strategiji organizacije, ali nije sama strategija.

FAZE ORGANIZACIJSKOG DIZAJNA

Prema klasičnoj teoriji organizacije, sa čijim se zaključcima većina menadžera slaže po ovom pitanju, strukturu organizacije treba razvijati od vrha prema dolje. Nije iznenađujuće da je redosled razvoja organizacione strukture sličan redosledu elemenata procesa planiranja. Lideri prvo moraju podijeliti organizaciju na široka područja, zatim postaviti specifične ciljeve – baš kao što planiranje prvo formuliše opšte ciljeve – a zatim izraditi specifična pravila.

Dakle, slijed radnji je sljedeći:

1) Izvršiti horizontalnu podelu organizacije na široke blokove koji odgovaraju najvažnijim oblastima aktivnosti za implementaciju strategije. Odlučite koje aktivnosti treba da obavljaju linijske jedinice, a koje štabovi.

2) Utvrditi odnos ovlašćenja različitih pozicija. Istovremeno, uprava postavlja cilj timova, po potrebi vrši dalju podjelu ne manje organizacione jedinice da efikasnije koriste specijalizaciju i izbjegnu ručno preopterećenje.

3) Definisati radne obaveze kao skup specifičnih zadataka i funkcija i povjeriti njihovu realizaciju određenim pojedincima. U organizacijama čije su aktivnosti u velikoj mjeri vezane za tehnologiju, menadžment čak razvija specifične zadatke i dodjeljuje ih neposrednim izvršiocima, koji su odgovorni za njihovu zadovoljavajuću implementaciju.

Važno je shvatiti da organizacijska struktura koja je nastala kao rezultat razvoja nije zamrznuti oblik, poput okvira zgrade. Pošto su organizacione strukture zasnovane na planovima, onda značajne promjene u planovima mogu zahtijevati odgovarajuće promjene u strukturi. Zaista, u postojećim organizacijama proces promjene organizacione strukture treba tretirati kao reorganizaciju, jer. ovaj proces, kao i sve funkcije organizacije, je beskonačan. Trenutno, organizacije koje uspješno funkcionišu redovno procjenjuju stepen adekvatnosti svojih organizacionih struktura i mijenjaju ih prema zahtjevima eksternih uslova. Zahtjevi vanjskog okruženja se, pak, određuju u toku planiranja i kontrole.

BIROKRATIJA

Riječ "birokratija" obično izaziva slike papirologije, lošeg rada, beskorisne aktivnosti, sati čekanja na potvrde i formulare koji su već poništeni, te pokušaja borbe protiv općine. Sve se ovo zaista dešava. Međutim, osnovni uzrok svih ovih negativnih pojava nije birokratija kao takva, već nedostaci u primjeni pravila rada i ciljeva organizacije, uobičajene poteškoće povezane s veličinom organizacije, ponašanjem zaposlenih, nije u skladu sa pravilima i ciljevima organizacije. Koncept birokratije, koji je prvobitno formulisao njemački sociolog Max Weber početkom 1900-ih, barem je u idealnom slučaju jedna od najkorisnijih ideja u ljudskoj istoriji.

Weberova teorija nije sadržavala opise konkretnih organizacija. Weber je predložio birokratiju prije kao neku vrstu normativnog modela, ideala kojem bi organizacije trebale težiti da postignu.

Karakteristike racionalne birokratije:

1. Jasna podjela rada, što dovodi do pojave visoko kvalifikovanih stručnjaka na svakoj poziciji

2. Hijerarhija nivoa upravljanja, u kojoj svaki niži nivo kontroliše viši i njemu je podređen.

3. Prisustvo međusobno povezanog sistema javnih formalnih pravila i standarda koji obezbjeđuje ujednačenost obavljanja njihovih dužnosti od strane zaposlenih i koordinaciju različitih zadataka.

4. Duh formalne bezličnosti sa kojim službenici obavljaju svoje službene dužnosti.

5. Sprovođenje regrutacije u strogom skladu sa tehničkim kvalifikacioni zahtevi. Zaštita zaposlenih od proizvoljnih otpuštanja.

Dakle, birokratsku organizacionu strukturu karakteriše visok stepen podjela poslova, razvijena hijerarhija upravljanja, namjena timova, postojanje brojnih pravila i normi ponašanja kadrova, te odabir kadrova prema njihovom poslovanju i profesionalnih kvaliteta. Weber je ovu strukturu nazvao "racionalnom" jer se pretpostavlja da su odluke koje donosi birokratija objektivne. Weber je vjerovao da lični hirovi vlasnika organizacije i njenih zaposlenika ne bi trebali biti u suprotnosti s ciljevima organizacije. (Ove ideje se apsolutno nisu poklapale s praksom prije 1900.).

Birokratija se također često naziva klasičnom ili tradicionalnom organizacijskom strukturom. Većina moderne organizacije su oblici birokratije. Razlog za tako dugu i raširenu upotrebu birokratskog sistema je taj što su njegove karakteristike još uvijek prilično prilagođene većini industrijskih firmi, uslužnih organizacija i svih vrsta javne institucije. Objektivnost donesenih odluka omogućava efektivno upravljanoj birokratiji da se prilagodi tekućim promjenama. Unapređenje zaposlenih na osnovu njihove kompetencije omogućava stalan priliv visokokvalifikovanih i talentovanih tehničkih stručnjaka i administrativnih radnika u ovakvu organizaciju.

Koncept društvene jednakosti ugrađen u birokratsku strukturu vrlo se dobro uklapa u sistem vrijednosti i demokratskih i komunističkih zemalja. Ukratko, kao što je primijetio teoretičar menadžmenta John Child: "Maksa Veberova analiza birokratskih struktura i dalje je jedinstvena i najznačajniji opis suštine modernih organizacija." Međutim, birokratske strukture su također kritikovane zbog njihove nesposobnosti za inovacije i nedostatka dovoljne motivacije zaposlenih.

NEGATIVNE KARAKTERISTIKE BIROKRATIJE

Iako je birokratija široko prihvaćen model organizacionog formiranja, našla se pod znatnim kritikama. jednu od najvažnijih kritika formulisao je sociolog R.K. Merton. Po njegovom mišljenju, teškoće koje se javljaju u birokratskim strukturama povezane su sa preuveličavanjem značaja standardizovanih pravila, procedura i normi koje obezbeđuju da zaposleni pravilno obavljaju svoje zadatke, ispunjavaju zahteve drugih odeljenja ove organizacije, kao i da komuniciraju sa kupaca i javnosti. To dovodi do toga da organizacija gubi fleksibilnost ponašanja, jer se sva pitanja i problemi koji se ovdje pojavljuju rješavaju samo na osnovu presedana. Postepeno, pažljiva potraga za alternativama počinje da opada. Klijenti i javnost mogu osjetiti neadekvatan odgovor na njihove potrebe, jer će se svi njihovi problemi rješavati u skladu sa utvrđenim pravilima, procedurama i normama. Ako zaposleni u birokratskim organizacijama ukažu na neadekvatnost svojih postupaka, defanzivno se pozivaju na relevantno pravilo ili uputstvo. To, zauzvrat, može lako narušiti odnose s kupcima ili javnošću. Međutim, birokrata ne može biti kažnjen jer, sa zvanične tačke gledišta njegove organizacije, čini pravu stvar.

Isti nedostatak fleksibilnosti može se pojaviti iu odnosima zaposlenih unutar tima. Strogo pridržavanje utvrđenih pravila može dovesti do novih problema u toku interakcije, razmjene informacija i koordinacije aktivnosti različitih dijelova organizacije. Još jedna negativna karakteristika birokratskih struktura, prema Katzu i Kahnu, je „nedostatak sposobnosti da se spontano i na nov način odgovori na uslove okoline, što je od suštinskog značaja za efikasno funkcionisanje organizacije“. Gotovo isključivi naglasak na striktnom pridržavanju pravila dovodi do negativnosti i potpunog narušavanja sposobnosti organizacije da generiše i uvede nove elemente u proces svojih aktivnosti.

DEPARTMENTALIZACIJA

Birokratski model upravljanja ima svoja pozitivna svojstva, ali se ne može primijeniti bez detaljnog proučavanja i poboljšanja svih njegovih sastavnih elemenata, iako različite organizacije imaju mnogo toga zajedničkog, one se međusobno značajno razlikuju po mnogim bitnim karakteristikama. Očigledno je da se prilikom dizajniranja organizacije sve ove razlike moraju uzeti u obzir. Organizacije su velike i male. Dešava se da su u velikim organizacijama aktivnosti uglavnom koncentrisane u jednom području. Druge velike organizacije su konglomerati, gdje razne kompanije uključene u filmsku industriju, izdavaštvo, hotelijerstvo, itd. djeluju pod krovom jedne korporacije. neke organizacije rade direktno kako bi zadovoljile potrebe šire javnosti. Druge organizacije se, naprotiv, uglavnom bave drugim velikim firmama. Neke velike organizacije djeluju samo u ograničenim geografskim područjima, dok druge djeluju u gotovo svim zemljama svijeta. Neke velike organizacije i vlade u industrijski razvijenim zemljama djeluju u gotovo svim ovim oblastima u isto vrijeme. Kako bi uzeli u obzir i odrazili sve ove razlike u ciljevima, strateškim i operativnim planovima organizacije, menadžeri koriste razni sistemi odjeljenje. Ovaj koncept znači proces podjele organizacije u zasebne blokove, koji se mogu nazvati odjelima, odjelima ili sektorima. U nastavku navodimo najčešće korištene sisteme odjeljenja. Počnimo s funkcionalnom strukturom organizacije originalne i najjednostavnije verzije birokratskog modela.

FUNKCIONALNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Funkcionalna organizaciona struktura se ponekad naziva tradicionalnom ili klasičnom jer je to bila prva struktura koja je proučavana i razvijena. Funkcionalna organizacijska shema se još uvijek široko koristi u srednjim preduzećima. Funkcionalna odjeljenja je proces podjele organizacije na zasebne elemente, od kojih svaki ima svoj dobro definiran, specifičan zadatak i odgovornosti. U principu, stvaranje funkcionalne strukture svodi se na grupisanje osoblja prema širokim zadacima koje obavlja. Specifične karakteristike i karakteristike aktivnosti određene jedinice odgovaraju najvažnijim aktivnostima cijele organizacije. Budući da je organizacija podijeljena na blokove sa jasno definisanim zadacima tokom funkcionalne odjeljenja, u proizvodnim preduzećima to je podjela prema tehnologijama masovne proizvodnje.

Tradicionalni funkcionalni blokovi kompanije su sektori proizvodnje, marketinga i finansija. To su široka područja aktivnosti ili funkcija koje svaka kompanija ima kako bi osigurala postizanje ciljeva organizacije. Međutim, specifični nazivi takvih odjela mogu varirati, a tradicionalne oznake ne opisuju tačno najvažnije funkcije nekih područja. preduzetničku aktivnost posebno u uslužnom sektoru.

Ako je veličina cijele organizacije ili određenog odjela velika, tada se glavna funkcionalna odjeljenja mogu podijeliti na manje funkcionalne odjele. Zovu se sekundarni ili derivati. Glavna ideja ovdje je maksimizirati prednosti specijalizacije i ne dozvoliti da se vodstvo preoptereti. Međutim, mora se voditi računa da takvo odjeljenje (ili jedinica) ne stavlja svoje ciljeve iznad općih ciljeva cijele organizacije.

Ideja o sekundarnim podjelama odnosi se na bilo koju organizacijsku strukturu. Na sl. 3 prikazuje strukturu organizacije, čiji su funkcionalni odjeli podijeljeni na sekundarne odjele.

Prednosti i nedostaci funkcionalne strukture prikazani su u tabeli. jedan.

Oni koji imaju iskustva kažu da je preporučljivo koristiti funkcionalnu strukturu u onim organizacijama koje proizvode relativno ograničen asortiman proizvoda, posluju u stabilnim vanjskim uvjetima i zahtijevaju rješavanje standardnih upravljačkih zadataka kako bi se osiguralo njihovo funkcioniranje. Funkcionalna struktura nije pogodna za organizacije sa širokim spektrom proizvoda, koje posluju u okruženju sa brzim promenama potrošačkih i tehnoloških potreba, kao ni za organizacije koje posluju u velikim međunarodnim razmerama, istovremeno na više tržišta u zemljama sa različitim socio-ekonomskim sistema i zakonodavstva. Za organizacije ovog tipa, divizijska struktura bi bila najprikladnija.

DIVIZIONA STRUKTURA

Početkom dvadesetog veka, najmudriji rukovodioci nekih kompanija shvatili su da tradicionalna funkcionalna struktura više ne zadovoljava njihove potrebe. Kada se analizira veličina do koje su ove organizacije narasle i koje planiraju da rastu u bliskoj budućnosti, postalo je očigledno da će nastavak upotrebe funkcionalne organizacione šeme dovesti do ozbiljnih problema. Ako ogromna firma nastoji sve svoje aktivnosti stisnuti u tri ili četiri glavna odjela, onda kako bi se smanjio opseg kontrole svakog lidera na prihvatljivu mjeru, svaki takav odjel morat će se podijeliti na stotine odjela. Zauzvrat, to dovodi do činjenice da lanac komandi postaje nevjerovatno dug i neizvodljiv. Osim toga, mnoge od ovih velikih firmi su proširile svoje aktivnosti na široke geografske regije, dakle jednu po jednu, tako da je jednom rukovodiocu bilo koje funkcionalne oblasti (npr. marketinga) veoma teško kontrolisati sve ove aktivnosti.

Situaciju je zakomplikovala povećana diverzifikacija aktivnosti jednog broja firmi. U prethodnim vekovima, čak i veoma velike firme su poslovale samo u jednoj ili dve oblasti. Moderne firme vrlo često posluju u potpuno različitim područjima djelatnosti.

Kako bi se nosili s novim izazovima koje postavlja veličina firme, diverzifikacija, tehnologija i promjenjivo okruženje, menadžment ovih naprednih firmi je razvio organizacionu strukturu divizija, prema kojoj je organizacija podijeljena na elemente i blokove prema vrsti proizvoda ili usluge. , grupa kupaca ili geografska regija.

STRUKTURA PROIZVODA

Jedan od najčešćih načina razvoja firmi je povećanje asortimana proizvedenih i prodatih proizvoda. Ako se ovim procesom uspješno upravlja, tada nekoliko linija proizvoda može dostići tako visok obim prodaje da i same mogu zahtijevati značajno strukturiranje i bit će odlučujući faktor za uspjeh organizacije u cjelini. Upravo je to problem sa kojim se suočavaju pioniri divizijske strukture. Rješenje je pronađeno korištenjem divizijsko-proizvodne strukture organizacije, u kojoj su stvoreni odjeli za glavni proizvod. Trenutno, većina velikih proizvođača roba široke potrošnje kod raznovrsnih proizvoda koristi se divizijsko-proizvodna struktura organizacije.

Prema ovoj strukturi, ovlaštenje za usmjeravanje proizvodnje i marketinga bilo kojeg proizvoda ili usluge prenosi se na jednog menadžera, koji (ili koji) je odgovoran za dati tip proizvodi. Rukovodioci sekundarnih funkcionalnih službi treba da izvještavaju menadžera o ovom proizvodu (Slika 4).

Struktura proizvoda omogućava velikom preduzeću da posveti onoliko pažnje određenom proizvodu koliko mu posvećuje mala firma koja proizvodi jednu ili dve vrste proizvoda. Firme sa proizvodnim sistemom postižu veliki uspjeh u proizvodnji i distribuciji Novi proizvodi nego firma sa drugim tipovima organizacionih struktura. Možda je to zato što je struktura proizvoda vrlo jasna o tome ko je odgovoran za ostvarivanje profita: karakteriše je uspješna kontrola troškova i pridržavanje rasporeda isporuke. Organizacije sa takvom strukturom su takođe u stanju da brže odgovore od firmi sa funkcionalnom strukturom na promene uslova konkurencije, tehnologije i potražnje kupaca. Drugi pozitivan efekatČinjenica da su sve aktivnosti za ovaj proizvod pod upravom jedne osobe je poboljšanje koordinacije rada.

Mogući nedostatak strukture proizvoda je povećanje troškova zbog dupliranja istih vrsta posla za različite vrste proizvoda. Svaki odjel za proizvode ima svoje funkcionalne podjele, ali možda ne takve veličine da maksimalno iskoriste dostupne tehnička sredstva i opremu. Ovo je posebno problem u fabrikama sa masovnom proizvodnjom i opremom koja obično može da radi 24 sata dnevno.

ORGANIZACIJA ORIJENTIRANA NA KUPCA

Neke organizacije proizvode širok spektar proizvoda i usluga koje zadovoljavaju potrebe nekoliko velikih grupa kupaca i tržišta. Svaka grupa ili tržište ima dobro definirane ili specifične potrebe. Ako dva ili više kupaca postanu posebno važni za firmu, ona može koristiti organizacijsku strukturu usmjerenu na kupca u kojoj su svi njeni odjeli grupirani oko određenih grupa kupaca (slika 5). Svrha takve strukture je da zadovolji ove kupce kao i organizaciju koja opslužuje samo jednu grupu njih.

Prednosti i nedostaci strukture okrenute kupcima su uglavnom iste kao i one strukture proizvoda, s obzirom na razlike povezane s različitim ciljnim funkcijama.

REGIONALNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Ako aktivnosti organizacije pokrivaju velika geografska područja, posebno na međunarodnom nivou, onda bi moglo biti prikladno strukturirati organizaciju na teritorijalnoj osnovi, tj. prema lokaciji njegovih podjela (slika 6). Regionalna struktura olakšava rješavanje problema povezanih s lokalnim zakonima, običajima i potrebama potrošača. Ovaj pristup pojednostavljuje komunikaciju organizacije sa kupcima, kao i komunikaciju između članova organizacije.

ODABIR ORIJENTACIJE DELOVA

Različiti tipovi divizijske strukture imaju iste prednosti i nedostatke jer imaju isti cilj – da obezbede efikasniji odgovor organizacije na određeni faktor sredine. Struktura proizvoda olakšava rukovanje razvojem novih vrsta proizvoda na osnovu razmatranja konkurencije, poboljšanja tehnologije ili zadovoljstva kupaca. Regionalna struktura omogućava organizaciji da se bolje prilagodi lokalnim zakonima, socioekonomskim sistemima i tržištima kako se njena tržišna područja geografski šire. S obzirom na strukturu orijentisanu na korisnika, ona omogućava organizaciji da najefikasnije odgovori na potrebe onih kupaca od kojih najviše zavisi. Dakle, izbor divizijske strukture treba da se zasniva na tome koji od ovih faktora je najvažniji u smislu obezbeđivanja sprovođenja strateških planova organizacije i ostvarivanja njenih ciljeva.

ADAPTIVNE STRUKTURE

Počevši od 1960-ih, neke organizacije su se našle u poziciji u kojoj se njihovo okruženje tako brzo mijenjalo, projekti su postali toliko složeni, a tehnologija je napredovala tako brzo da su nedostaci birokratskog upravljanja koje su opisali Merton i drugi kritičari nadmašili njihove zasluge. Kao takva, tanka tradicionalna organizaciona struktura (posebno tamo gde je lanac komande dugačak) može usporiti komunikaciju i donošenje odluka do tačke u kojoj organizacija više ne može efikasno da reaguje na tekuće promene. Omogućiti organizacijama da odgovore na promjene okoliša i implementiraju ih nova tehnologija, razvijene su adaptivne organizacione strukture.

ADAPTIVNE I MEHANIČKE ORGANIZACIONE STRUKTURE

Od početka 1960-ih, mnoge organizacije su počele da razvijaju i implementiraju nove, fleksibilnije tipove organizacionih struktura, koje su, u poređenju sa birokratijom, bile bolje prilagođene brzim promenama spoljašnjih uslova i pojavi nove visoke tehnologije. Takve strukture nazivaju se adaptivnim jer se mogu brzo modifikovati u skladu sa promenama u okruženju i potrebama same organizacije. Drugi naziv za ove fleksibilnije sisteme su organske strukture. To se odnosi na njihovu sposobnost prilagođavanja promjenama u okruženje baš kao što to čine živi organizmi. Organske ili adaptivne strukture nisu samo neka varijacija birokratije, koja je divizijska struktura. Organska struktura je izgrađena na ciljevima i pretpostavkama koji se radikalno razlikuju od onih koji su u osnovi birokratije.

Evo poređenja organskih i birokratskih struktura koje su dali Tom Burns i H.M. Stalker, engleski bihevioralni naučnici koji su proučavali zavisnost uspešnog funkcionisanja organizacije od njene strukture. birokratske strukture koje zovu MEHANIČKE:

„U mehaničkoj strukturi, problemi i izazovi sa kojima se suočava organizacija u cjelini raščlanjeni su na mnogo malih komponenti za pojedinačne specijalnosti. Svaki specijalista svoj zadatak rješava kao nešto odvojeno od stvarnih zadataka s kojima se suočava organizacija u cjelini, kao da je njegov zadatak predmet podugovora. “Neko tamo gore” mora odlučiti kako ovi konkretni zadaci odgovaraju zadacima cijele organizacije. Precizno su definisane tehničke metode i sredstva rešavanja problema, prava i obaveze svakog funkcionalnog elementa mehaničkog sistema. Interakcija u sistemu upravljanja odvija se uglavnom iz vertikale, tj. između nadređenog i podređenog. Proizvodna djelatnost a ponašanje osoblja je regulisano uputstvima i odlukama uprave. Ovakav hijerarhijski sistem upravljanja zasniva se na činjenici da su sve informacije o položaju kompanije i njenim zadacima dostupne ili mogu biti dostupne samo čelniku kompanije. Upravljanje takvom organizacijom, dobro poznato u brojnim shemama kao složena hijerarhijska struktura, koristi vrlo jednostavan sistem kontrole, gdje informacije dolaze odozdo prema gore, progresivno se pojačavaju.

Kada se problemi koji se javljaju i potrebne radnje ne mogu razložiti na pojedinačne elemente i rasporediti među specijaliste u skladu sa dobro definisanom hijerarhijskom ulogom svakog od njih, organski sistemi se prilagođavaju nestabilnim uslovima. U ovom slučaju zaposleni imaju svoje specifične zadatke u svjetlu ciljeva firme u cjelini. Značajan dio formalnih karakteristika i definicija službene dužnosti(u kategorijama autoriteta, odgovornosti, kao i metoda), nestaje, jer potrebno ih je stalno revidirati kao rezultat interakcije sa drugim učesnicima u ovom zadatku. Ova interakcija se događa i vertikalno i horizontalno. Interakcija između zaposlenih različitih rangova više liči na konsultacije između dvoje kolega nego na naređenje nadređenog podređenom. Vođe takve organizacije više se ne smatraju sveznajućim.”

Kao što smo već napomenuli, ovi novi organski tipovi organizacionih struktura se ni u jednoj situaciji ne mogu označiti efikasnijim od mehaničkih.

Štaviše, kao što su Burns i Stalker pokazali, organske i mehaničke strukture su samo dva ekstrema na kontinuumu takvih oblika. Prave strukture stvarnih organizacija leže između njih, imaju znakove i mehaničkih i organskih struktura u različitim proporcijama. Štaviše, često se to dešava razne divizije unutar iste organizacije imaju različite strukture. Dakle, u velikim organizacijama, neke jedinice mogu imati mehaničku strukturu, dok druge mogu imati organsku. Često menadžment organizacije koristi mehaničke strukture u proizvodnim jedinicama, a organske u istraživanju i razvoju.

Dvije glavne vrste organskih struktura koje se danas koriste su projektne i matrične organizacije.

ORGANIZACIJA PROJEKTA

Projektantska organizacija je privremena struktura stvorena za rješavanje određenog problema. Njegov smisao je da okupi najkvalifikovanije zaposlene u organizaciji u jedan tim kako bi na vreme realizovao složen projekat sa zadatim nivoom kvaliteta, a da se ne ide dalje od utvrđenog budžeta. Kada je projekat završen, tim se raspušta. Njeni članovi idu u novi projekat, vratiti u stalni posao u svom "kućnom" odjelu ili napuste ovu organizaciju.

Glavna prednost projektantske organizacije je da sve napore koncentriše na rješavanje jednog zadatka. Dok šef redovnog odjela mora biti rastrgan između više projekata istovremeno, projekt menadžer se koncentriše isključivo na njega.

Postoji nekoliko tipova projektantske organizacije. U takozvanim čistim ili konsolidovanim strukturama dizajna, privremeni tim stručnjaka je u suštini umanjena kopija trajne funkcionalne strukture organizacije. U ovom slučaju, projektni menadžer je u potpunosti podređen svim članovima grupe, a svi resursi dodijeljeni za rješavanje ovog problema. Čisto dizajnerske strukture koriste se samo za rješavanje nekih posebno velikih problema, na primjer, za stvaranje svemirskog broda. U slučaju manjih projekata, trošak dupliranja usluga koje već postoje u organizaciji u strukturi projekta postaje neprihvatljiv. U ovim relativno malim projektima, menadžer je u osnovi konsultant najvišem menadžmentu firme. Neko iz najvišeg menadžmenta organizacije koordinira implementaciju projekta u okviru normalne funkcionalne strukture.

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

• Uvod 4
• 1. Teorijska osnova planiranje i kontrola u preduzeću 7
• 1.1 Ciljevi i zadaci planiranja i kontrole aktivnosti preduzeća u sadašnjoj fazi 7
• 1.2. Oblici i sistemi za planiranje aktivnosti preduzeća 14
• 2. Organizaciona struktura preduzeća u sistemu planiranja 27
• 2.1 Struktura preduzeća kao osnova za planiranje njegovih aktivnosti 27
• 2.2. Razvoj optimalne strukture preduzeća 35
• 3. Finansijska struktura preduzeća i njegova uloga u planiranju i kontroli aktivnosti 42
• 3.1 Planiranje aktivnosti preduzeća na osnovu savremeni sistem finansijsko upravljanje 42
• 3.2. Sistem finansijskog planiranja 46
• Zaključak 58
• Literatura 59
• Uvod
• Domaća preduzeća danas posluju u ekonomskom okruženju koje zahtijeva nove pristupe organizovanju kontrole i planiranja. ekonomska aktivnost preduzeća. Izgubivši državnu podršku kao rezultat tržišnih transformacija, stekla ekonomsku slobodu, preduzeća su prinuđena da samostalno traže oblike i metode efektivne kontrole i planiranja svojih aktivnosti. Da bi efikasno radila u današnjim tržišnim uslovima, preduzeća moraju imati određeni organizacioni potencijal koji bi im omogućio opstanak, rast i razvoj.
• Menadžerski problemi koji su nastali u vezi sa prelaskom na tržišne uslove upravljanja, kao što su: usložnjavanje konkurentskog okruženja i jačanje njegovog uticaja, individualizacija ponašanja potrošača i visoka mobilnost drugih faktora okruženja na koje preduzeća moraju odgovara, ukazuje na potrebu stalnog rada na organizacioni razvoj preduzeća zahtevaju stvaranje efikasnijih fleksibilnijih i mobilnih organizacionih kontrolnih struktura.
• Poslovni lideri počinju da shvataju potrebu za postepenom tranzicijom od birokratskih kontrolnih struktura, u kojima su menadžerske interakcije pretežno vertikalne, na takozvane prilagodljive organizacione strukture, u kojima se hijerarhijski odnosi podređenosti grade horizontalno.
• U cilju povećanja efikasnosti, fleksibilnosti i prilagodljivosti organizacije mogu prevladati formalizovane horizontalne veze i odnosi. Povećanje sposobnosti brzog reagovanja na novonastale situacije može se postići davanjem većih ovlašćenja nižim nivoima kontrole, prenošenjem centara za donošenje upravljačkih odluka na mesta gde nastaju problemi, odakle dolaze operativne informacije.
• Dakle, osnova za realizaciju funkcija kontrole i planiranja u preduzeću je njihovo jasno strukturiranje, tj. razvoj organizacione i finansijske strukture preduzeća.
• Struktura preduzeća je upravljački alat kojim menadžer prilagođava rad svoje kompanije za postizanje strateških ciljeva.
• Razvijena optimalna organizaciona i finansijska struktura je osnova za stvaranje osnove za dinamičan razvoj preduzeća, povećanje stepena njegove upravljivosti i brži odgovor na promenljive tržišne uslove.
• Sve navedeno ukazuje na relevantnost problema strukturiranja aktivnosti preduzeća, stvaranja logički međusobno povezanog lanca interakcije. strukturne podjele preduzeća.
• cilj teza je razvoj teorijskih i metodoloških odredbi za formiranje i razvoj organizacionih i finansijskih struktura kontrole preduzeća.
• Svrha studije zahtijevala je formuliranje i rješavanje niza zadataka, kao što su:
• - definisanje ciljeva, zadataka i preduslova za predstavljanje sistema kontrole preduzeća u strukturiranom obliku;
• - analizu teorijskih i metodoloških osnova formiranja organizacione i finansijske strukture preduzeća;
• - praktična implementacija teorijski pristupi stvaranju organizacione i finansijske strukture na primjeru industrijskog preduzeća
• Ciljevi i zadaci studije odredili su strukturu rada, koja se sastoji od uvoda, tri poglavlja, zaključka, liste literature i aplikacija.
• Predmet proučavanja disertacije su aktivnosti preduzeća u oblasti formiranja efikasne organizacione i finansijske strukture, koja omogućava da se u potpunosti posreduju funkcije planiranja i kontrole.
• Predmet istraživanja su teorijska, metodološka i praktična pitanja formiranja organizacione i finansijske strukture u savremenim preduzećima.
• U izradi diplomskog rada korišćeni su radovi domaćih i stranih naučnika i specijalista o problemima teorije i prakse strukturiranja delatnosti preduzeća.
• 1. Teorijske osnove planiranja i kontrole u preduzeću

1.1 Ciljevi i zadaci planiranja i kontrole aktivnosti preduzeća u sadašnjoj fazi

Da bi se razvila i primenila strategija i taktika preduzeća, potrebna je odgovarajuća organizaciona struktura koja će obezbediti efikasno planiranje.

Planiranje u svom najširem smislu je proces odabira ciljeva i odluka potrebnih za postizanje izabranih ciljeva. U užem smislu, planiranje je vrsta upravljačke aktivnosti, način optimizacije djelovanja privrednog subjekta.

U uslovima tržišnih odnosa, glavni regulator delovanja privrednih subjekata su cene roba i usluga. Preduzetnici, kao vlasnici preduzeća, prisiljeni su da poštuju ekonomske zakone vrijednosti, ponude i potražnje, tržišne cijene, zbog činjenice da ovi zakoni djeluju objektivno, bez obzira na volju i svijest ljudi.

S druge strane, poduzetnici ne samo da poštuju zakone tržišta, već teže samostalnom donošenju odluka, njihovo ponašanje u donošenju odluka je svrsishodno i svjesno. Drugim riječima, preduzetnici planiraju aktivnosti preduzeća.

Svako preduzeće u svojim aktivnostima suočava se sa neizvjesnošću. Alat za prevazilaženje neizvjesnosti je planiranje. Planiranje preduzeća je klasifikovano prema tri kriterijuma "Strateško planiranje" izd. E.A. Utkin:

1. Stepen neizvjesnosti u planiranju.

2. Vremenska orijentacija planskih ideja.

3. Horizont planiranja.

U zavisnosti od stepena neizvesnosti, sistemi planiranja se dele na determinističke i verovatnoće. Deterministički sistemi pretpostavljaju potpuno predvidljivo okruženje i dostupnost pouzdanih informacija. Sistemi vjerovatnog planiranja formiraju se u uslovima nepotpunih informacija i neizvjesnosti rezultata.

Vremenska orijentacija nam omogućava da razlikujemo 4 vrste planiranja:

1. Reaktivno planiranje usmjereno na prošlost. Svaki problem se razmatra sa stanovišta njegovog dosadašnjeg razvoja. Reaktivno planiranje se provodi odozdo prema gore.

2. Neaktivno planiranje se zasniva na zadovoljstvu sadašnjošću. Preduzetnici u ovom slučaju ne pokazuju želju za većim promjenama u djelatnosti svog preduzeća.

3. Preaktivno planiranje, fokusirano uglavnom na buduće promjene i pronalaženje optimalnih rješenja, provodi se odozgo prema dolje.

4. Interaktivno planiranje, izgrađeno na pretpostavci da je budućnost preduzeća podložna kontroli i u velikoj meri zavisi od svjesnog djelovanja ljudi koji donose upravljačke odluke. Interaktivno planiranje je zapravo idealna konstrukcija, ali ne i praktičan model za kontrolu preduzeća.

Donedavno, najčešći tip planiranja bilo je neaktivno planiranje, iako postepeno počinje da ustupa mjesto preaktivnom planiranju.

Prema trajanju horizonta planiranja razlikuju se 3 tipa:

1. Dugoročno planiranje koje pokriva period od 10 godina ili više.

2. Srednjoročno planiranje za period od 3 do 5 godina.

3. Kratkoročno planiranje, obično 1 godina.

Proces planiranja u preduzeću podijeljen je u dvije glavne faze: strateško planiranje i taktičko planiranje.

Strateško planiranje je planski rad, uključujući izradu prognoza, programa i planova koji predviđaju ciljeve i strategije ponašanja kontrolnih objekata u budućnosti, omogućavajući tim objektima da efikasno funkcionišu i brzo se prilagođavaju promenljivim uslovima sredine.

Taktičko planiranje je proces donošenja odluka o tome kako preduzeće treba da deluje i kako resursi treba da budu alocirani i korišćeni za postizanje strateških ciljeva.

Glavna razlika između strateškog i taktičkog planiranja može se vidjeti kao razlika između ciljeva i sredstava za postizanje ciljeva.

U planiranju aktivnosti preduzeća koristi se koncept operativnog planiranja. Operativno planiranje je zapravo sastavni dio taktičkog planiranja, ali može pokriti kratak vremenski period (dekada, mjesec, kvartal, itd.) i povezano je sa planiranjem pojedinačnih operacija u općem poslovnom ciklusu (npr. , planiranje marketinga, planiranje preduzeća, budžetiranje, itd.) d.).

Planiranje u preduzeću može doneti pozitivan rezultat ako je pravilno organizovano. U raspravu i izradu planova treba da budu uključeni svi zaposleni u preduzeću, međutim, najviši rukovodioci preduzeća, zaposleni u odeljenju za planiranje (ili grupa planera kao deo ekonomskog odeljenja), šefovi i stručnjaci odeljenja su direktno uključeni u proces planiranja.

Top menadžment određuje glavne faze i redoslijed planiranja, razvija razvojne ciljeve kompanije, strategiju preduzeća i donosi odluke o strateškom planiranju.

U izradi taktičkih i operativnih planova angažovani su planeri, srednji i niži menadžeri, pri čemu su glavni deo planiranja planeri.

Za bolje planiranje, preporučljivo je uključiti konsultanta za planiranje.

Konačne odluke u vezi sa odobravanjem pripremljenog nacrta plana donosi najviše rukovodstvo.

Sadržaj planiranja kao funkcije kontrole od strane preduzeća sastoji se u razumnom određivanju glavnih pravaca aktivnosti i daljeg razvoja, uzimajući u obzir materijalne izvore i potražnju tržišta. Suština planiranja se manifestuje u specifikaciji razvojnih ciljeva čitavog preduzeća i svake jedinice (službe) posebno za određeni vremenski period; utvrđivanje marketinških ciljeva, načina za njihovo postizanje, vremena i redoslijeda implementacije; identifikacija materijala, rada i finansijskih sredstava potrebno za rješavanje postavljenih zadataka.

Dakle, svrha planiranja kao kontrolne funkcije je nastojanje da se unaprijed, ako je moguće, uzmu u obzir sva interna i vanjski faktori obezbeđivanje povoljnih uslova za normalno funkcionisanje i razvoj. Predviđeno je razvijanje skupa mjera koje određuju redoslijed postizanja konkretnih ciljeva, uzimajući u obzir mogućnosti za što efikasnije korištenje resursa od strane svake službe i cijelog preduzeća u cjelini. Stoga je planiranje osmišljeno tako da obezbijedi međusobnu povezanost između pojedinih strukturnih podjela preduzeća, uključujući i cijeli tehnološki lanac: istraživanje i razvoj, proizvodnju i pružanje usluga. Ova aktivnost se zasniva na identifikaciji i predviđanju potražnje potrošača, analizi i evaluaciji raspoloživih resursa i perspektiva razvoja. Otuda i potreba povezivanja planiranja sa marketingom i kontrolom kako bi se indikatori kvaliteta usluge i asortimana usluga konstantno prilagođavali promjenama potražnje na tržištu. Aistova M.D.. Restrukturiranje preduzeća: pitanja upravljanja. Strategija, koordinacija strukturnih parametara, smanjenje otpora promjenama. Moskva: Alpina Publisher, 2002. 287 str.

Potreba za planiranjem u modernom vremenu proizilazi iz veliki broj konkurentnih preduzeća u stalnom porastu u ovom periodu tržišnu ekonomiju, mnoštvo mogućih oblika kontrole od strane preduzeća (samostalno preduzeće, lanci preduzeća, ugovor o franšizingu, ugovor o kontroli), prisustvo brojnih strukturnih podela unutar preduzeća, bliske međukompanijske veze sa dobavljačima raznih dobara (proizvoda). , opremu i dr.), agentske firme uključene u proces servisiranja kupaca, kao i od zahteva naučnog i tehnološkog napretka - da brzo uvaže i savladaju najnovija dostignuća nauke i tehnologije. U istom pravcu, postoji faktor kao što je želja preduzeća da potčini tržište, da ojača svoj uticaj na formiranje potražnje potrošača na tržištu.

Planiranje kao funkcija kontrole od strane preduzeća zavisi od karakteristika kontrolne strukture. Struktura kontrole, njeno funkcionisanje i razvoj omogućava nam da karakterišemo jednu od najvažnijih funkcija kontrole – planiranje.

Na osnovu navedenog, planirani razvoj privrede može se shvatiti kao razvoj koji odgovara zadacima koje postavlja određeno kontrolno tijelo. Dakle, sistematski razvoj je, zapravo, suprotnost spontanom, lišenom ciljanog upravljanja razvojem privrede.

U tom smislu, planiranje je inherentno privredi uopšte, bez obzira na način poslovanja. Uostalom, takvog nema ekonomski sistem, čija bi se izrada odvijala bez uticaja zainteresovanih subjekata ili određenih kontrolnih organa. Svaki manje-više veliki preduzetnik, firma, državno, zadružno preduzeće uvek ima dobro poznat plan za obavljanje svojih aktivnosti.

Dakle, nema sumnje da je izrada i korišćenje planova i programa jedan od najvažnijih preduslova za optimalnu kontrolu od strane preduzeća.

U čisto logičkom smislu, plan, prije svega, sadrži sistem perspektiva i rezultata, čiju realizaciju namjerava ili je već planirao nadležni kontrolni organ za ovaj privredni objekat. To može uključivati, na primjer, izglede za rast obima proizvodnje, povećanje produktivnosti rada, razvoj tehnologije, tehnologije preduzeća, njegovu saradnju, itd. Takve perspektive treba graditi na osnovu uzimanja u obzir ne samo ciljeve preduzeća, već i na osnovu analize objektivnih uslova delatnosti.

Shodno tome, ovi izgledi su izraz željenih rezultata upravljanja u okvirima mogućim za određeni period.

Polazeći od toga, moguće je okarakterisati još dva najvažnija elementa planiranja, element svakog plana: prvo, analizu trenutne ekonomske situacije i trendova u njenom razvoju, i, drugo, izgradnju sistema mjera i izbor sredstava uticaja na razvoj preduzeća kako bi se ono usmerilo na željeni put. Lako je uočiti da se ovi elementi u velikoj meri poklapaju sa fazama formiranja modela razvoja preduzeća, što još jednom dokazuje važnost planiranja za svaki razvoj uopšte.

Dakle, definisanje perspektiva razvoja, analiza postojećeg stanja i izrada na osnovu toga programa mjera za postizanje postavljenog cilja su tri glavna i neophodna elementa izgradnje plana. Suština ovih elemenata ukazuje na njihovu najbližu povezanost sa problemom predviđanja, predviđanja toka društveno-ekonomskog razvoja.

Društveno-ekonomske pojave karakteriše izuzetna složenost i nizak stepen stabilnosti usled uticaja velikog broja faktora na njih. Stoga i visoki zahtjevi, koji su predstavljeni analizi i na njenoj osnovi izrađeni program djelovanja.

Složenost društveno-ekonomskih pojava, njihove analize i predviđanja razvoja leži i u složenosti privrednog sistema u kojem se one odvijaju: posebne, složena organizacija Ovom sistemu je potrebno koordinirano funkcionisanje njegovih pojedinačnih elemenata. Dakle, možemo reći da pravilnost znači i stalnu, svjesno održavanu korespondenciju (proporcionalnost) pojedinih dijelova, strukturnih karika privrede. Svi aspekti privrednog života, međusobne korelacije i veze između njih, pravci i stope razvoja podliježu, po tom osnovu, obaveznoj analizi i planskom odrazu.

Stoga su planiranje i predviđanje najvažnije funkcije procesa kontrole preduzeća, bez njih je teško implementirati uspješan rad preduzeća. Planiranje i predviđanje omogućavaju:

da predvidi izglede za razvoj preduzeća za budućnost, da iskoristi buduće povoljne uslove ili da reši probleme koji se pojavljuju;

racionalnije distribuirati i koristiti sve resurse preduzeća;

osigurati stabilnost poslovanja i izbjeći rizik od bankrota;

Ciljano, dosledno i efikasno sprovoditi naučnu i tehničku politiku u preduzeću;

pravovremeno ažuriranje i modernizaciju proizvoda i poboljšanje njihovog kvaliteta u skladu sa tržišnim uslovima;

poboljšati efikasnost preduzeća i poboljšati finansijsko stanje preduzeća;

osigurati koordinaciju aktivnosti u preduzeću;

· stimulirati prikupljanje, analizu i korištenje potrebnih informacija;

Poboljšati kontrolu nad tokom proizvodnih i privrednih aktivnosti.

1.2. Oblici i sistemi planiranja aktivnosti preduzeća

Razvoj planiranja je direktno povezan sa rastućim trendom centralizacije u upravljanju preduzećem i osmišljen je tako da poveže aktivnosti svih odeljenja (službi), podredivši ga jedinstvenoj strategiji razvoja. Planiranje unutar kompanije u okviru preduzeća obuhvata i tekuće i dugoročno planiranje, koje se sprovodi u obliku predviđanja. Ako je dugoročno planiranje dizajnirano da odredi opšte strateške ciljeve i pravce razvoja preduzeća, resurse potrebne za to i faze rešavanja postavljenih zadataka, onda su sadašnji planovi razvijeni na osnovu njega usmereni na stvarno ostvarenje. planiranih ciljeva zasnovanih na specifičnim uslovima i tržišnim uslovima u svakoj datoj fazi razvoja. Stoga, sadašnji planovi nadopunjuju, razvijaju i koriguju obećavajuće pravce razvoja, uzimajući u obzir specifičnu situaciju.

Ovisno o sadržaju, ciljevima i zadacima, mogu se razlikovati sljedeći oblici planiranja Upravljanje krizama: Udžbenik / Ed. EM. Korotkov. M.: INFRA-M, 2000. 432 str.

Oblici planiranja u zavisnosti od trajanja planskog perioda:

Dugoročno planiranje (predviđanje);

Srednjoročno planiranje;

Tekuće (budžetsko, operativno) planiranje.

Nivo i kvalitet planiranja određuju sljedeći bitni uslovi:

Kompetentnost menadžmenta preduzeća na svim nivoima kontrole;

Kvalificirani servisno osoblje rad u funkcionalnim odjeljenjima;

Dostupnost informacione baze i nabavka računarske opreme.

Postoje neke karakteristične karakteristike planiranja u zavisnosti od ciljeva:

AT američke kompanije glavna stvar je objedinjavanje strategija svih odjela i raspodjela resursa;

U engleskim kompanijama - orijentacija na distribuciju resursa;

U japanskim kompanijama - fokus na inovacije i poboljšanje kvaliteta rješenja.

Planiranje uključuje:

Razuman izbor ciljeva; definicija politike;

Razvoj efikasne strukture preduzeća (organizacione i finansijske), koja omogućava postizanje postavljenih ciljeva preduzeća;

Razvoj mjera i aktivnosti (način djelovanja); metode za postizanje ciljeva;

Pružanje osnove za buduće dugoročne odluke.

Planiranje se završava prije početka radnji za implementaciju plana.

Planiranje je početna faza kontrole, ali nije jedini čin, već proces koji se nastavlja do završetka planiranog skupa operacija.

Planiranje je usmjereno na optimalno korištenje mogućnosti poduzeća, uključujući najbolje korištenje svih vrsta resursa i sprečavanje pogrešnih radnji koje bi mogle dovesti do smanjenja efikasnosti preduzeća, gubitka kupaca.

Planiranje uključuje određivanje:

Konačni i srednji ciljevi;

Zadaci čije je rješavanje neophodno za postizanje ciljeva;

Sredstva i načini njihovog rješavanja;

Potrebni resursi, njihovi izvori i način distribucije.

U zavisnosti od smera i prirode zadataka koji se rešavaju, postoje tri vrste planiranja: strateško ili dugoročno; srednji rok; taktički ili tekući (budžet).

Strateško planiranje se uglavnom sastoji u određivanju glavnih ciljeva preduzeća i usmereno je na utvrđivanje planiranih konačnih rezultata, uzimajući u obzir sredstva i metode za postizanje ciljeva i obezbeđivanje potrebnih resursa.

Istovremeno se razvijaju i nove mogućnosti za poduzeće, na primjer, otvaranje dodatnih prehrambenih objekata: barova, restorana itd. Renoviranjem slobodnih prostora, nabavkom opreme, promjenom profila poduzeća ili radikalnom promjenom tehnologije. Strateško planiranje obuhvata period od 10-15 godina, ima dugoročne posledice, utiče na funkcionisanje celokupnog sistema kontrole i zasniva se na ogromnim resursima. Krasovsky I.D. Organizaciono ponašanje: Proc. dodatak. M.: UNITI, 1999. 473 str.

Aktuelno planiranje je određivanje međuciljeva na putu do postizanja strateških ciljeva i zadataka. Istovremeno se detaljno razrađuju sredstva i metode za rješavanje problema, korištenje resursa i uvođenje nove tehnologije.

Zanimljivo je sljedeće tumačenje pojmova vezanih za planiranje:

Dosljednost je osnova kontrole;

Planiranje je princip kontrole;

Planiranje - bitnu funkciju kontrola;

Planirani zadaci - način kontrole;

Izrada i implementacija plana je glavni sadržaj procesa kontrole.

planiranje unapred

Bilo koja kompanija u savremenim uslovima važno je posvetiti sve više pažnje razvoju dugoročnog planiranja kao instrumenta centralizovane kontrole. Takvo planiranje, koje pokriva period od 10 do 20 godina (obično 10-12 godina), predviđa razvoj opšti principi orijentacija preduzeća ka budućnosti (koncept razvoja); utvrđuje strateški pravac i razvojne programe, sadržaj i

redoslijed realizacije najvažnijih aktivnosti koje osiguravaju postizanje postavljenih ciljeva. Dugoročno planiranje pomaže u donošenju odluka o složenim problemima aktivnosti preduzeća na međunarodnom nivou:

Određivanje pravaca i veličina ulaganja i izvora njihovog finansiranja;

Uvođenje tehničkih inovacija i progresivne tehnologije;

Diverzifikacija preduzeća i obnova proizvoda; oblici stranih ulaganja;

Unapređenje organizacije kontrole pojedinih odjeljenja i kadrovske politike.

U sistemu dugoročnog planiranja, u zavisnosti od metodologije i ciljeva, obično razlikuju dugoročno planiranje i strateško planiranje.

Sistem dugoročnog planiranja koristi metod ekstrapolacije, odnosno korištenje rezultata indikatora proteklog perioda i, na osnovu postavljanja optimističkih ciljeva, raspodjelu nešto naduvanih indikatora za budući period. Ovdje se očekuje da će budućnost biti bolja od prošlosti.

Strateško planiranje ima za cilj da da sveobuhvatno naučno opravdanje za probleme sa kojima se preduzeće može suočiti u narednom periodu, i na osnovu toga razviti indikatore razvoja preduzeća za period planiranja.

Ova metoda je najprikladnija za ugostiteljstvo. Plan se zasniva na:

Analiza perspektiva razvoja preduzeća, čiji je zadatak da razjasni trendove i faktore koji utiču na razvoj relevantnih trendova;

Analiza konkurentskih pozicija, čiji je zadatak da utvrdi koliko su konkurentne usluge koje pruža preduzeće i šta preduzeće može učiniti da poboljša rezultate

Radi u određenim pravcima, ako prati optimalne strategije u svim aktivnostima;

Izbor strategije zasnovan je na analizi perspektiva preduzeća u razne vrste aktivnosti i određivanje prioriteta konkretnih aktivnosti u smislu njihove efektivnosti i dostupnosti resursa;

Analiza pravaca diverzifikacije aktivnosti, traženje novih efikasnijih aktivnosti i utvrđivanje očekivanih rezultata.

Prilikom odabira strategije mora se imati na umu da nove strategije, kako u tradicionalnim industrijama tako iu novim poslovnim područjima, moraju odgovarati akumuliranom potencijalu preduzeća.

Slika 1 - Šema dugoročnog planiranja

U sistemu dugoročnog planiranja (slika 1), ciljevi se prevode u akcione programe, budžete (godišnji plan), planove profita koji se izrađuju za svaku od glavnih divizija preduzeća. Zatim se programi i budžeti provode od strane ovih odjela i utvrđuju odstupanja stvarnih pokazatelja od planiranih.

Slika. 2- Šema strateškog planiranja

Kao što se može vidjeti iz dijagrama (slika 2), perspektive i ciljevi su povezani za razvoj strategije. Tekući programi (budžeti) usmjeravaju operativne odjele preduzeća u njihovom svakodnevnom radu u cilju obezbjeđivanja tekuće profitabilnosti; strateški programi i budžeti postavljaju osnovu za buduću profitabilnost, što zahtijeva stvaranje posebnog sistema izvršenja izgrađenog na upravljanju projektima.

Sistemi dugoročnog planiranja se koriste u 70-80% najvećih japanskih korporacija, gde je planiranje organizovano na sledeći način:

1) bira se 5-10 ključnih strategija i oko njih se formira dugoročna razvojna politika;

2) istovremeno se donose srednjoročni planovi za spajanje strategija u jedinstvenu celinu i povezivanje sa alokacijom resursa;

3) najviši menadžment definiše ciljeve za svaku jedinicu, a potonji razvija kvantitativne planove za postizanje ovih ciljeva metodom odozdo prema gore.

Strateški plan je izražen strategijom preduzeća. Sadrži odluke koje se odnose na područja djelovanja i izbor novih pravaca. Može navesti velike projekte i odrediti njihove prioritete. Razvija se na nivou najvišeg nivoa kontrole. Obično strateški plan ne sadrži kvantitativne pokazatelje.

Srednjoročno i budžetsko planiranje

Srednjoročni planovi najčešće obuhvataju petogodišnji period, kao najpogodniji za ažuriranje proizvodnog aparata i asortimana proizvoda i usluga. Oni formuliraju glavne zadatke za određeni period, na primjer, proizvodna strategija preduzeće u cjelini i svaki odjel (rekonstrukcija zgrade, razvoj novih proizvoda i proširenje asortimana);

Strategija prodaje usluga (privlačenje novih kupaca, tj. ulazak na nova tržišta, poboljšanje usluge i druge aktivnosti koje pomažu povećanju prodaje); finansijsku strategiju(obim i pravci ulaganja, izvori finansiranja, struktura portfelja hartija od vrijednosti);

Kadrovska politika (sastav i struktura kadrova, njihova priprema i korištenje);

Definicija obima i strukture neophodna sredstva i oblicima logistike. Srednjoročnim planovima se predviđa razvoj u određenom nizu mjera u cilju postizanja ciljeva zacrtanih dugoročnim programom razvoja.

Tekuće planiranje se sprovodi kroz detaljnu izradu (obično godinu dana) operativnih planova za kompaniju u celini i njene pojedinačne divizije, posebno marketinške programe, planove istraživanja, planove proizvodnje, logistiku.

Glavne karike tekućeg plana preduzeća su kalendarski planovi (mesečni, kvartalni, polugodišnji), koji predstavljaju detaljnu specifikaciju ciljeva i zadataka postavljenih dugoročnim i srednjoročnim planovima. Kalendarski planovi se sastavljaju na osnovu podataka o dostupnosti prednarudžbi (rezervacija), njihovoj dostupnosti, tj. raspoloživost soba - za hotel. AT kalendarski planovi predviđeni su izdaci za rekonstrukciju postojećih objekata, zamjenu opreme, izgradnju novih preduzeća, obuku uslužnog osoblja.

Realizacija operativnih planova vrši se kroz sistem budžeta, odnosno finansijskih planova, koji se obično izrađuju na godinu dana ili na kraći period za svaku pojedinu jedinicu profitnog centra, a zatim konsoliduju u jedinstven budžet, odnosno finansijski plan preduzeća.

Zahvaljujući finansijskom predviđanju i finansijskom planiranju, rukovodilac preduzeća je u mogućnosti da odredi buduće finansijske potrebe kompanije i odredi ciljeve čije će postizanje pomoći u održavanju planiranog nivoa profitabilnosti. Ukoliko prognoza ukazuje na nedostatak sredstava, direktor ima mogućnost da kaže kada i koliko novca će kompaniji biti potrebno. Ovo je neophodno kako bi se utvrdila finansijska i kreditna politika koju treba voditi kako bi se uspješno rješavali zadaci koji su postavljeni pred kompanijom.

Izrada detaljnog budžeta omogućava kompaniji da uporedi stvarne rezultate svojih aktivnosti sa planiranim. Ovo poređenje se vrši iz mjeseca u mjesec, a odgovornost finansijskog direktora je da identifikuje i ispravi sva veća odstupanja od predviđenog nivoa.

Proces izrade budžeta preduzeća počinje formiranjem budžetske komisije. Komisija je obično na čelu CEO i uključuje načelnike svih važnijih odjela.

Razvoj budžeta zahtijeva proučavanje eksternih i unutrašnjih ekonomskih uslova organizacije, čiji dio su moguće promjene inflatorne politike zemlje u bliskoj budućnosti.

Tržište treba proučavati u smislu promjena u potražnji uzrokovanih povećanom konkurencijom novootvorenih preduzeća.

Funkcionalne podjele dijele se u dvije kategorije: prihode i rashode. Sektori prikazuju svoje finansijske izvještaje za protekla razdoblja. Ovi podaci služe kao osnova za pripremu budžeta za naredni period.

Organizacioni oblici interkompanijskog planiranja

Ranije se organizacioni proces centralnog planiranja u većini najvećih firmi odvijao "odozgo prema dolje". To znači da su planske direktive razvijene na najvišem nivou kontrole, gde su utvrđeni ciljevi, glavni pravci i glavni zadaci razvoja preduzeća i pokušano da se međusobno povežu sve karike proizvodnog mehanizma.

Zatim su na nižim nivoima kontrole ovi ciljevi i zadaci precizirani u odnosu na aktivnosti svake jedinice. Već je čisto tehnološko planiranje, koji utvrđuje proporcije i obim pruženih usluga. Nakon odgovarajuće koordinacije planskih ciljeva sa konkretnim izvršiocima, planovi su konačno odobreni od najvišeg menadžmenta.

Da bi mogao tačno da definiše ciljeve i zadatke za svako odeljenje, najviši menadžment je morao da raspolaže podacima o statusu i razvoju svake usluge i svake usluge koju pruža preduzeće. Ovi podaci se obično nalaze u marketinškim programima koji čine osnovu za izradu plana u svim odjelima.

Aparat koji je vršio unutar-firmsko planiranje uključivao je funkcionalne jedinice na različitim nivoima kontrole. Najviši nivo sistema planiranja čine komisije pri Upravnom odboru. U nekim kompanijama, to su odbori za planiranje, u drugim su to razvojni odbori ili centralne kontrole razvoja. Oni su, po pravilu, uključivali predstavnike najvišeg menadžmenta preduzeća, koji pripremaju odluke o najvažnijim problemima strategije i politike preduzeća, obavljaju tehničke, koordinacione i analitičke funkcije, učestvuju u formulisanju glavnih ciljeva i dugoročne ciljeve preduzeća. Preporuke koje su pripremili dostavljene su na razmatranje Upravnom odboru i nakon odobrenja uvrštene su u vidu konkretnih mjera u dugoročni plan razvoja preduzeća.

Sljedeća karika u aparatu za planiranje bila je centralna služba za planiranje, čije su funkcije uključivale razvoj perspektivnih i trenutne planove, prilagođavanje i specifikacija planiranih indikatora. Izrađivala je obrasce planske dokumentacije, savjetovala više rukovodstvo o pitanjima planiranja.

Usluge centralnog planiranja bile su dostupne u gotovo svim velikim kompanijama. Međutim, organizaciono i strukturno, centralna služba bi se mogla graditi na različite načine i razlikovati po prirodi funkcija koje se obavljaju. U pojedinim preduzećima funkcije centralne službe za planiranje obavljala su odeljenja za planiranje koja su deo drugih centralnih službi. U drugim preduzećima ili u pojedinačnim preduzećima funkcije planiranja obavljale su operativne i tekuće plansko-kontrolne službe, čiji je zadatak bio da izrade planove za dan, sedmicu, mjesec, kvartal, polugodište, godinu, vodeći računa o ograničenjima koja određuju korporativni ciljevi.

Praksa pokazuje da se sada pojačao trend indikativnog planiranja, koji se već koristi u ruskim preduzećima, gdje se planovi izrađuju, po pravilu, u proizvodnim odjelima.

Prema nekim podacima, oko 2/3 američkih kompanija planira "odozdo prema gore", 1/3 - na osnovu interakcije svih nivoa kontrole, a planiranja "od vrha prema dole" uopšte nema. Milner B.Z. Teorija organizacije: Proc. M.: INFRA-M, 1999. 480 str.

Planove koje izrađuju operativne jedinice pregleda centralna planska služba, služba za radnih odnosa a zatim od strane odbora guvernera pod glavnim administratorom. Nakon što ga odobri Upravni odbor, plan poprima direktivni karakter.

U engleskim kompanijama preovladava i formiranje planova u funkcionalnim odjeljenjima, gdje se priprema početni plan. Odjeljenje za planiranje (služba) kompanije izrađuje direktive koje se šalju funkcionalnim jedinicama kako bi uzeli u obzir njegov učinak prilikom izrade početnog plana. Ovdje se, baš kao iu američkim kompanijama, planiranje zasniva na principu "izvođač planira".

Proces prihvatanja strateške odluke u japanskim kompanijama se sprovodi ili „odozgo prema dole“, ili je međusobno povezan višim i nižim nivoima kontrole.

U japanskim kompanijama, inovacije se češće uvode odozgo prema dolje. Istovremeno, taktiku operativnih aktivnosti obično razvija odjel za upravljanje kadrovima, a donošenje odluka je grupne prirode.

Centralno planiranje u japanskim kompanijama igra mnogo važniju ulogu nego u američkim. Obično je odjel za planiranje taj koji razvija plan. Sastavljen od strane odjela za planiranje, plan pregleda upravni odbor, i konačna odluka usvaja upravni odbor i predsjednik firme, koji je ujedno i generalni direktor. U japanskim kompanijama, to je uglavnom zbog činjenice da je njihov stepen diverzifikacije manji nego kod američkih i britanskih kompanija.

Upravni odbor u japanskim kompanijama je najvažnije tijelo za odlučivanje grupe, nalazi se na najvišem nivou organizacione strukture. Karakteristično je da se u japanskim kompanijama dugoročni planovi rijetko dostavljaju Upravnom odboru na razmatranje.

Budući da su većina članova odbora stalno zaposleni u japanskim kompanijama, dupliranje odluka koje donosi upravni odbor nije potrebno.

Organizacija procesa planiranja u različitim preduzećima ima svoje karakteristične karakteristike, zbog razlika u organizacionoj strukturi kontrole uopšte i prirodi proizvodno-tehničkog procesa. Ove razlike se odnose kako na vrijeme planiranja, tako i na samu proceduru planiranja i funkcije pojedinih jedinica uključenih u pitanja planiranja. Prilikom razvoja dugoročnim planovima preduzeća često instaliraju različite periodi planiranja, kao i različiti vremenski okviri za različite vrste planova (na primjer, 15-godišnji rok za plan istraživanja i razvoja i rok od sedam godina za strateški plan).

Sumirajući rečeno, možemo zaključiti da se unutarkompanijsko planiranje u preduzeću pretvara u posebnu sferu ekonomske aktivnosti, objektivno neophodnu na sadašnjem nivou socijalizacije preduzeća.

2. Organizaciona struktura preduzeća u sistemu planiranja

2.1 Struktura preduzeća kao osnova za planiranje njegovih aktivnosti

Upravljačka struktura organizacije ili organizaciona upravljačka struktura (OCS) jedan je od ključnih koncepata menadžmenta, usko povezan sa ciljevima, funkcijama, procesom upravljanja, radom menadžera i raspodjelom ovlasti između njih. Unutar ove strukture, cjelina proces upravljanja(kretanje tokova informacija i donošenje menadžerskih odluka), u čemu su uključeni menadžeri svih nivoa, kategorija i stručnih specijalizacija.

Upravljačka struktura se shvata kao uređen skup međusobno stabilno povezanih elemenata koji obezbeđuju funkcionisanje i razvoj organizacije u celini. OSU se definiše i kao oblik podjele i saradnje upravljačkih aktivnosti, u okviru kojih se odvija proces upravljanja prema relevantnim funkcijama usmjerenim na rješavanje postavljenih zadataka i postizanje zacrtanih ciljeva. Sa ovih pozicija upravljačka struktura je predstavljena kao sistem optimalne distribucije funkcionalne dužnosti, prava i odgovornosti, procedure i oblici interakcije između organa upravljanja i ljudi koji u njima rade.

Na efektivnost i efikasnost organizacione strukture utiču:

1) stvarni odnosi koji nastaju između ljudi i njihovog rada. Ovo se ogleda u organizacionim šemama i opisima poslova;

2) trenutnu politiku smjernice i metode koje utiču na ljudsko ponašanje;

3) ovlašćenja i funkcije zaposlenih u organizaciji na različitim nivoima upravljanja (niži, srednji, viši).

Vještom kombinacijom ova tri faktora, organizacija može stvoriti takvu racionalnu strukturu u kojoj postoji realna i povoljna prilika za postizanje visokog nivoa efikasnosti proizvodnje.

Organizaciona struktura određenog preduzeća je kombinacija različitih tipova departizacije. Jednostavnost i jasnoća funkcionisanja treba da obezbedi njegovo razumevanje od strane okoline, minimizira troškove i orijentiše članove organizacije na rezultate aktivnosti, a ne na uložene napore. Optimalna organizaciona struktura stvara povoljne uslove za proces donošenja menadžerskih odluka, uključujući planiranje, njena stabilnost čini organizaciju održivom i istovremeno omogućava da uspešno odgovorite na promene u unutrašnjem i eksternom okruženju.

Postoje mnogi zahtjevi za upravljačku strukturu, kao element planiranja aktivnosti preduzeća, što odražava njen ključni značaj za menadžment. Oni se uzimaju u obzir u principima formiranja upravljačke strukture, čijem su razvoju posvećeni brojni radovi domaćih autora u predreformskom periodu. Glavni od ovih principa mogu se formulirati na sljedeći način:

1) Organizaciona struktura menadžmenta treba, pre svega, da odražava ciljeve i ciljeve organizacije, i samim tim da bude podređena proizvodnji i njenim potrebama;

2) optimalnu podjelu rada između organa upravljanja i individualni radnici koji osigurava kreativnu prirodu posla i normalno opterećenje, kao i odgovarajuću specijalizaciju;

3) formiranje upravljačke strukture treba da bude povezano sa definisanjem ovlašćenja i odgovornosti svakog zaposlenog i organa upravljanja, sa uspostavljanjem sistema vertikalnih i horizontalnih veza između njih;

4) između funkcija i dužnosti, s jedne strane, i ovlašćenja i odgovornosti, s druge strane, neophodno je održavati korespondenciju čije kršenje dovodi do disfunkcije sistema upravljanja u celini;

5) organizaciona struktura menadžmenta je osmišljena tako da bude adekvatna socio-kulturnom okruženju organizacije, što ima značajan uticaj na donošenje odluka u pogledu nivoa centralizacije i detaljnosti, raspodjele ovlašćenja i odgovornosti, stepena nezavisnosti i stepena samostalnosti. stepen kontrole lidera i menadžera. U praksi to znači da pokušaji slijepog kopiranja upravljačkih struktura koje uspješno funkcionišu u drugim socio-kulturnim uslovima ne garantuju željeni rezultat.

Implementacija ovih principa znači potrebu da se uzme u obzir formiranje (ili restrukturiranje) upravljačke strukture mnogih različitih faktora koji utiču na organizacionu strukturu menadžmenta.

Glavni faktor koji postavlja moguće konture i parametre upravljačke strukture je sama organizacija. Poznato je da se organizacije razlikuju po mnogo čemu. Velika raznolikost organizacije u Ruskoj Federaciji predodređuje pluralitet pristupa izgradnji upravljačkih struktura. Ovi pristupi su različiti u komercijalnim i nekomercijalnim organizacijama, velikim, srednjim i malim, koje se nalaze u različitim fazama životnog ciklusa, koje imaju različit nivo podjela i specijalizacija rada, njegova kooperacija i automatizacija, hijerarhijska i "ravna" itd. Jasno je da je upravljačka struktura velika preduzeća složeniji nego što je potrebno mala firma, gdje su sve funkcije upravljanja ponekad koncentrisane u rukama jednog ili dva člana organizacije (obično menadžera i računovođe), gdje, shodno tome, nema potrebe za dizajniranjem formalnih strukturnih parametara. Kako organizacija raste, a samim tim i obim menadžerski rad, razvija se podjela rada i formiraju se specijalizirane jedinice (na primjer, za upravljanje kadrovima, proizvodnju, finansije, inovacije itd.), čiji dobro koordiniran rad zahtijeva koordinaciju i kontrolu. Izgradnja formalne strukture upravljanja koja jasno definiše uloge, odnose, ovlasti i nivoe postaje imperativ.

Na formiranje upravljačke strukture utiču promene organizacionih oblika u kojima preduzeća posluju. Dakle, kada se kompanija učlani u udruženje, na primjer, udruženje ili koncern, funkcije upravljanja se redistribuiraju (naravno, neke funkcije su centralizirane), pa se mijenja i upravljačka struktura kompanije. Međutim, čak i ako preduzeće ostane nezavisno i nezavisno, ali postane deo mrežna organizacija objedinjujući na privremenoj osnovi veći broj međusobno povezanih preduzeća (najčešće da bi iskoristio povoljnu situaciju), on mora izvršiti niz promjena u svojoj upravljačkoj strukturi. To je zbog potrebe jačanja funkcija koordinacije i prilagođavanja sistemima upravljanja drugim kompanijama u mreži.

Važan faktor u formiranju upravljačkih struktura je stepen razvoja preduzeća informacione tehnologije. Opšti trend ka decentralizaciji "elektronske inteligencije", odnosno rast broja personalnih računara uz proširenje upotrebe na nivou preduzeća lokalne mreže, dovodi do eliminacije ili smanjenja obima rada na nizu funkcija na srednjem i osnovnom nivou. To se, prije svega, odnosi na koordinaciju rada podređenih jedinica, prijenos informacija i generalizaciju rezultata aktivnosti pojedinih zaposlenika. Direktan rezultat upotrebe lokalnih mreža može biti proširenje obima kontrole menadžera uz smanjenje broja nivoa upravljanja u preduzeću.

U zavisnosti od prirode veza između odjela organizacije, razlikuju se sljedeće vrste organizacionih struktura: linearne, funkcionalne, linearno-funkcionalne i matrične.

Linearna organizaciona struktura menadžmenta Ovo je jedna od najjednostavnijih organizacionih struktura menadžmenta. Sa linearnom strukturom, na čelu proizvodne veze na bilo kojem nivou nalazi se vođa - jedan šef koji obavlja sve upravljačke funkcije i o svim pitanjima izvještava višeg šefa. Tako se razvija subordinacija menadžera različitih nivoa po vertikali (liniji), koji istovremeno vrše administrativno i funkcionalno upravljanje.

Linearna organizaciona struktura menadžmenta ima svoje prednosti i nedostatke (tabela 1).

Tabela 1. Prednosti i nedostaci linearne strukture

Ova struktura je tipična za mala preduzeća, gde je niz pitanja koja treba rešiti beznačajan i industrijski odnosi malo. Kada je obim proizvodnje veći, a raspon problema koje treba riješiti, raste tehnički i organizacijski nivo, linearna struktura pokazuje se neefikasnim, jer vođa ne može sve znati i samim tim ne može dobro upravljati.

Ozbiljni nedostaci linearne strukture u određenoj mjeri mogu biti otklonjeni funkcionalnom strukturom.

Funkcionalna organizaciona struktura upravljanja organizacijom Ideja je da se obavljanje pojedinih funkcija po pojedinim pitanjima dodijeli specijalistima, odnosno svaki upravljački organ (ili izvršilac) je specijalizovan za obavljanje određene vrste aktivnosti.

Izvođači su u dvostrukoj podređenosti. Dakle, radnik je dužan da istovremeno ispunjava instrukcije svog resornog rukovodioca i funkcionalnog specijaliste. Sa funkcionalnom upravljačkom strukturom, linijski menadžer ima priliku da se više bavi pitanjima operativnog upravljanja, budući da ga funkcionalni stručnjaci oslobađaju od rješavanja posebnih pitanja. Ali komande upravljanja dolaze iz mnogih funkcionalnih službi do jedne proizvodne jedinice ili do jednog izvođača, pa se stoga javlja problem međusobne koordinacije ovih komandi, što stvara određene poteškoće. Osim toga, smanjuje se odgovornost izvođača za obavljanje svojih dužnosti.

Kao i linearna struktura, funkcionalna struktura ima svoje prednosti i nedostatke (tablica 2).

Nedostaci linearnih i funkcionalnih upravljačkih struktura u velikoj su mjeri eliminirani linearno-funkcionalnim strukturama.

Tabela 2 Prednosti i nedostaci funkcionalne strukture

Prednosti	Nedostaci
1. Visoka kompetentnost stručnjaka odgovornih za sprovođenje određenih funkcija; 2. oslobađanje resornih rukovodilaca od rješavanja nekih posebnih pitanja; 3. standardizacija, formalizacija i programiranje pojava i procesa; 4. otklanjanje dupliranja i paralelizma u obavljanju upravljačkih funkcija; 5. smanjenje potrebe za generalistima.	1. Prevelika zainteresovanost za realizaciju ciljeva i zadataka "svojih" jedinica; 2. poteškoće u održavanju stalnih odnosa između različitih funkcionalnih službi; 3. pojava tendencija pretjerane centralizacije; 4. dugotrajan postupak odlučivanja; 5. relativno zamrznut organizacioni oblik koji jedva reaguje na promene.

Linearno-funkcionalna (centralna) upravljačka struktura

Pod linijskim rukovodstvom stručnjaci formiraju štab koji za njih priprema podatke kako bi kompetentno rješavali posebne probleme. U ovom slučaju, funkcionalna tijela su podređena linijskom rukovodiocu. Njihove narudžbe se daju proizvodnim jedinicama tek nakon dogovora s njima. To omogućava kompetentnije rješavanje problema. Ali s linearno-funkcionalnom upravljačkom strukturom, opterećenje na linijskom menadžeru naglo se povećava, koji mora igrati ulogu posrednika između funkcionalnih službi i proizvodnih jedinica koje su mu podređene. On uočava tokove informacija od podređenih jedinica, daje zadatke funkcionalnim službama, razvija odluke, izdaje komande od vrha do dna.

Trenutno, struktura sjedišta u industriji igra vodeću ulogu. Osnova ove strukture je linearna kontrola. Uloga funkcionalnih tijela varira u zavisnosti od nivoa upravljanja. Što je nivo viši, to veću ulogu igraju funkcionalni organi. Na nivou upravljanja sajtom, uticaj funkcionalnih usluga je zanemarljiv, ali na nivou menadžmenta preduzeća, oni rade ogroman posao planiranja, tehnička obuka proizvodnja, razvoj menadžerskih odluka.

Linearno-funkcionalna struktura također ima svoje pozitivne i negativne strane(tabela 3).

Tabela 3 Prednosti i nedostaci linearne funkcionalne strukture

Matrična organizaciona struktura menadžmenta

Matrična struktura kombinuje dva tipa struktura: linearne i programsko-ciljne. Vertikalno (linearna struktura), tabla se ugrađuje u odvojene oblasti delatnosti (proizvodnja, snabdevanje, prodaja). Horizontalno (programsko-ciljna struktura) vrši se upravljanje programima, projektima, temama. Prilikom utvrđivanja horizontalnih veza imenuje se rukovodilac programa ili projekta i njegovi zamjenici za pojedinačne teme, u svakoj specijalizovanoj jedinici imenuje se odgovorni izvršilac i organizuje posebna služba za upravljanje programom.

Rad se osigurava stvaranjem ciljnih jedinica u koje se okupljaju vodeći stručnjaci zajednički razvoj programe. Rukovodilac programa određuje šta i kada treba raditi, a ko će i kako obavljati ovaj ili onaj posao odlučuje linijski rukovodilac.

Tako je matrična upravljačka struktura dopunila linearno-funkcionalnu organizacionu strukturu novim elementima. Time je stvoren kvalitativno novi pravac u razvoju programski i problemski usmjerenih oblika upravljanja. Ovi oblici doprinose porastu kreativne inicijative menadžera u pogledu povećanja efikasnosti proizvodnje. Matrične upravljačke strukture doprinose restrukturiranju proizvodnje na osnovu najnovijih tehnološkim procesima i produktivniju opremu. Matrična struktura ima svoje prednosti i nedostatke (Tablica 4).

Slični dokumenti

Koncept i principi izgradnje organizacione strukture menadžmenta, značaj ove kategorije menadžmenta u aktivnostima preduzeća. Klasifikacija i vrste upravljačkih struktura, ciljevi i zadaci njihovog formiranja, postojeći problemi i rješenja.

seminarski rad, dodan 10.02.2014


Teorijske osnove formiranja, analize i evaluacije organizacione i upravljačke strukture preduzeća DOO „Zdravlje-M“, njena suština, vrste i principi izgradnje. Izrada preporuka za unapređenje organizacione strukture ovog preduzeća.

seminarski rad, dodan 23.10.2010


Pojam organizacije, zadatak i funkcije organizacije. Oblici i strukture upravljanja organizacijom. Principi formiranja organizacione strukture menadžmenta, njihova klasifikacija i glavni tipovi, prednosti i nedostaci, načini razvoja i unapređenja.

sažetak, dodan 09.10.2009


Pojam organizacione strukture upravljanja preduzećem i principi njegovog formiranja, vrste; proces projektovanja, analiza i kriteriji učinka na primjeru OJSC "Selmash-Uryupinsk": karakteristike preduzeća, procjena finansijskih i ekonomskih pokazatelja.

teza, dodana 11.02.2011


Koncept organizacije. Menadžment osoblja kao dio organizacije. Organizacioni odnosi u upravljačkoj strukturi. Pojam organizacione strukture i njeni tipovi. Birokratske strukture upravljanja. Linearna organizaciona struktura menadžmenta.

seminarski rad, dodan 07.08.2008


Koncept organizacione strukture organizacije. Klasifikacija i karakteristike birokratskih i organskih (adaptivnih) organizacionih struktura menadžmenta. Analiza mehanizma formiranja i razvoja organizacione strukture upravljanja preduzećima.

seminarski rad, dodan 24.12.2010


Principi izgradnje organizacionih struktura menadžmenta. Pojam, vrste i klasifikacija organizacionih upravljačkih struktura, njihove prednosti i nedostaci. Mere za unapređenje organizacione strukture menadžmenta preduzeća CJSC "Tirotex".

seminarski rad, dodan 16.12.2010


Zahtjevi, principi formiranja, specifičnosti organizacione strukture aparata upravljanja mašinskim preduzećima. Ciljevi, zadaci, zakonska regulativa, stepen nezavisnosti, organi upravljanja Švajcarske narodne banke.

seminarski rad, dodan 23.11.2009


Pojam, suština i tipovi organizacione strukture preduzeća. Karakteristike stanice Održavanje"Garaža". Analiza organizacione strukture u svetlu strategije razvoja preduzeća. Metode upravljanja kadrovima, kadrovsko planiranje.

seminarski rad, dodan 28.05.2017


Vrste organizacionih upravljačkih struktura i osnovni principi njihove izgradnje. Proizvodne strukture i dinamika glavnih tehničko-ekonomskih pokazatelja stambeno-komunalnih usluga. Dizajn i opravdanost izbora organizacione strukture.

Teme ispita: 1. Organizaciona struktura RF prognoziranja. 2. Organizaciona struktura RF planiranja. 3. Pesimističke i optimistične prognoze. Primjeri i njihova uloga u planiranju državne ekonomije. 4. Sadržaj strategije društveno-ekonomskog razvoja Rusije na duži rok. 5. Savremena prognozna pozadina Rusije. 6. Globalni prediktivni modeli ljudskog razvoja. 7. Organizaciona struktura sistema državnog planiranja. 8. Izgledi za razvoj svjetske ekonomije (opcije prognoze). 9. Prognoze razvoja i prognoze budućnosti. 10. Uloga planiranja u ekonomiji države. Primjeri planova. Zahtjevi za kontrolni rad: kompjuterska verzija teksta, prisutnost sadržaja, uvod, glavni dio sa pasusima, zaključak i lista literature. Obim rada je najmanje 10 strana, 14 veličina, 1. interval, formatiran u tex širini, uvlaka 1,5 cm Sažetak treba da se sastoji od naslovne strane, sadržaja, uvoda, glavnog dijela, zaključka, bibliografije i aplikacija (tabele, slike itd.). U sadržaju su redom navedeni naslovi pasusa sažetka, naznačene su stranice sa kojih svaki pasus počinje. U uvodu je formulisana suština problema koji se proučava, opravdan je izbor teme, utvrđen njen značaj i relevantnost, naznačena svrha i ciljevi sažetka i date karakteristike korišćene literature. Glavni dio je podijeljen na poglavlja i paragrafe (paragrafe i podstavke), koji otkrivaju glavna pitanja teme rada. U zaključku se sumiraju rezultati ili se daje generalizirani zaključak na temu eseja. Kratke smjernice za pisanje testnog rada Testni rad treba da bude strukturiran i da se sastoji od: - sadržaja; - upoznavanja; - glavni dio sa naslovom (podeljen na odlomke sa naslovima); - zaključci; - bibliografsku listu prema GOST-u, uključujući samo one izvore koji su na neki način uključeni u pisanje kontrolnog rada, što je potvrđeno odgovarajućim vezama. Izvori koji su navedeni u spisku referenci moraju biti referencirani u tekstu rada. Materijal treba biti predstavljen logično i dosljedno, doslovno mehaničko prepisivanje teksta iz korišćene literature nije dozvoljeno, izuzev citiranja, uz koje treba dati link ka izvoru. Svaki paragraf treba završiti zaključkom (logični zaključak rasuđivanja, zaključak). Na osnovu ovih ključnih nalaza moguć je razgovor sa nastavnikom u kojem učenik mora dati usmena objašnjenja, komentare i pokazati sposobnost da brani svoj stav.

Aparat planiranih radnika u preduzeću funkcioniše u obliku odgovarajućeg organizacijske strukture, koji postavlja potreban iznos planerskog osoblja i njegovog rasporeda po odjelima upravnog aparata, utvrđuje sastav planskih tijela, uređuje linearne, funkcionalne i informacione odnose između planera i odjeljenja, utvrđuje prava, dužnosti i odgovornosti planera, utvrđuje uslove za njihov profesionalni nivo i dr. .

Planiranje unutar kompanije kao sastavni dio procesa upravljanja preduzećem može imati sljedeće organizacione forme:

• - centralizovani oblik planiranja;
• - decentralizovani oblik planiranja.

Prema ovim obrascima izgrađuje se sistem planskih tijela određenog privrednog subjekta.

U kompaniji sa funkcije centralnog planiranja pod najvišim rukovodstvom stvara se posebna služba za planiranje, na primjer, odjel za planiranje i kontrolu. Ona je direktno odgovorna direktoru ili zamjeniku direktora, izrađuje dugoročne i tekuće planove i prati napredak u njihovoj realizaciji.

At centralizovani sistem planiranjem je lakše koordinirati rad međusobno povezanih odjela firme. Međutim, sa proširenjem obima njenih aktivnosti, jačanjem procesa diverzifikacije, postaje nemoguće planirati rad iz jednog centra.

At decentralizovanom obliku planiranje unutar kompanije, karakteristika velike organizacije, planirani radovi se odvijaju na tri nivoa. Na nivou višeg menadžmenta, kompanija ima centralnu službu planiranja koja razvija samo dugoročne planove. Svaki proizvodni odjel ima svoje odjeljenje za planiranje, koje izrađuje tekući plan za kompleks svojih poduzeća. Svaka kompanija ima odjel planiranje proizvodnje i kontrolu, baveći se tekućim tehničkim, ekonomskim i operativnim rasporedom.

Filijala- Velika je Proizvodno udruženje, koji obuhvata preduzeća dva nivoa. Prvi nivo - preduzeća sa visokim stepenom specijalizacije, za proizvodnju poluproizvoda. Oni isporučuju proizvode u montažne pogone drugog reda gdje se proizvodi konačni proizvod.

Svako preduzeće pristupa izboru strukture organizacionog planiranja striktno individualno. Međutim, postoji niz karakteristika koje određuju šemu organizacione strukture planiranja.

1. Organizacija planiranog rada u velikoj meri zavisi od veličine i tipa preduzeća.

Mala firma ima najjednostavniju upravljačku strukturu, pa stoga svaki zaposleni mora obavljati nekoliko funkcija.

Direktor(po pravilu, glavni vlasnik) obavlja funkcije postavljanja ciljeva za strateško, tekuće i operativno planiranje, kao i organizovanje grupnih aktivnosti, praćenje i motivisanje rada. Osim toga, često morate obavljati funkcije marketing menadžera, promoviranja vašeg proizvoda na tržištu i reklamiranja ga, kao i kadrovskog menadžera itd.

Glavni računovođa, pored svojih direktnih odgovornosti za računovodstvo privrednih aktivnosti i vođenje bilansa, mora obavljati i funkcije analize i planiranja finansijskih i ekonomskih aktivnosti koje se odnose na uštede troškova, kretanje finansijski tokovi, efikasno korišćenje resursa.

menadžer proizvodnje, obično kombinuje svoje linije proizvodne funkcije sa nabavkom resursa, prodajom proizvoda, obezbjeđenjem proizvodnje opremom, alatima, zapošljavanjem.

U srednjem poslovanju glavni preduzetnik (ili generalni direktor) već delegira određene funkcije planiranja odgovarajućim menadžerima: marketing, finansije i ekonomski menadžment, za proizvodnju, za upravljanje osobljem itd. Profesionalci koji posjeduju moderna tehnologija upravljanje, donošenje odluka i poslovanje. Kako god, funkcionalne grupe administracije su male.

u velikim firmama usluge planiranja su veličine od jedne ili dvije do 100 ljudi. Velike usluge planiranja uključuju i profesionalne planere i tehničko osoblje. Za organizaciju rada velikih planskih službi potreban je administrator koji koordinira proces planiranja: utvrđuje proceduru i nadgleda izradu planske dokumentacije, organizuje stručne sastanke, izrađuje i distribuira završnu dokumentaciju ovih sastanaka itd. U posljednje vrijeme, u vezi sa stvaranjem SCC-a u velikim podjelama organizacija i općim trendom decentralizacije unutarkompanijskog planiranja, postaje karakteristično smanjenje pretjerano proširenih usluga centralnog planiranja na 20-25 ljudi.

Aparat za unutrašnje planiranje, karakterističan za domaću praksu, obuhvata funkcionalne jedinice na različitim nivoima upravljanja preduzećem. Može se smatrati najvišim nivoom sistema planiranja Upravni odbor, koji donosi odluke o najvažnijim problemima strategije i taktike preduzeća.

Usluge funkcionalnog planiranja u mnogim srednjim i velikim preduzećima raspoređeni su u samostalne jedinice podređene zamjeniku direktora za ekonomiju i finansije - odjel za planiranje i finansije (kao i komercijalni direktor - odjel za marketing; tehnicki direktor- proizvodni odjel) (sl. 1.3 i sl. 1.4).

Rice. 1.4 Funkcije glavnih subjekata planiranja u preduzeću

U domaćoj praksi upravljanje radom na ekonomskom planiranju u preduzeću, u cilju organizovanja racionalne ekonomske aktivnosti, identifikovanja i korišćenja proizvodnih rezervi, vrši plansko-ekonomsko odeljenje (PEO). On također organizira sveobuhvatan ekonomske analize aktivnosti preduzeća, učestvuje u razvoju mera za ubrzanje stope rasta produktivnosti rada, efikasno korišćenje proizvodnih kapaciteta, materijala i radne resurse, povećanje profitabilnosti proizvodnje. Najvažniji zadaci PEO su takođe organizacija i unapređenje internog ekonomskog računovodstva, razvoj cena proizvoda i usluga preduzeća.

Plansko-ekonomsko odjeljenje je u interakciji sa gotovo svim odjelima poduzeća, kao i sa svim glavnim, pomoćnim i uslužnim radnjama.

Primjeri tipičnih zadataka kućne kontrole Testovi i zadaci za međusesijski period za prvostupnike. Ocjenjuju se samo radovi pisani na osnovu savremenih materijala tekuće ili prethodnih godina. Teme ispita: 1. Organizaciona struktura RF prognoziranja. 2. Organizaciona struktura RF planiranja. 3. Pesimističke i optimistične prognoze. Primjeri i njihova uloga u planiranju državne ekonomije. 4. Sadržaj strategije društveno-ekonomskog razvoja Rusije na duži rok. 5. Savremena prognozna pozadina Rusije. 6. Globalni prediktivni modeli ljudskog razvoja. 7. Organizaciona struktura sistema državnog planiranja. 8. Izgledi za razvoj svjetske ekonomije (opcije prognoze). 9. Prognoze razvoja i prognoze budućnosti. 10. Uloga planiranja u ekonomiji države. Primjeri planova. Uslovi za test: kompjuterska verzija teksta, prisustvo sadržaja, uvod, glavni deo sa pasusima, zaključak i lista literature. Obim rada je najmanje 10 strana, 14 veličina, 1. interval, formatiran u širini tex, uvlačenje 1,5 cm.

Pisanje ekspertnog sistema u Turbo-Prolu

Posaoza: stvoriti ekspresni sistem drvenih vrsta

Teorija:

Struktura ekspertnih sistema

radi obavljanja pregleda, kompjuterski program mora biti u stanju riješiti probleme zaključivanjem i dobiti dovoljno pouzdane rezultate. Program mora imati pristup sistemu činjenica zvanom baza znanja.

Program takođe treba da izvuče zaključke iz informacija dostupnih u bazi znanja tokom konsultacija. Neki ekspertni sistemi takođe mogu koristiti nove informacije dodane tokom konsultacija. Ekspertni sistem se stoga može predstaviti kao sastavljen od tri dela:

1. Baze znanja (KB).

2. Izlazni mehanizam (MV).

3. Sistemski interfejs (SPI).

Baza znanja je centralni dio ekspertnog sistema. Sadrži pravila koja opisuju odnose ili pojave, metode i znanja za rješavanje problema iz djelokruga sistema. Moguće je zamisliti bazu znanja koja se sastoji od činjeničnog znanja i puna zemalja koje se koriste za prikazivanje drugog znanja. Izjava &";John F. Kennedy je bio 35. predsjednik Sjedinjenih Država"; - pravi primjer znanja. &";Ako vas boli glava, uzmite dvije tablete citramona&"; - primjer znanja za zaključiti. Sama baza znanja se u pravilu nalazi na disku ili drugom mediju.

Mehanizam zaključivanja sadrži principe i pravila rada. Mehanizam zaključivanja &";zna"; kako koristiti bazu znanja, tako da možete izvući razumne zaključke (zaključke) iz informacija u njoj.

Kada sistem pita stručnjaka, mehanizam zaključivanja bira kako će primijeniti pravila baze znanja za rješavanje problema, dotičnog zadatka. Zapravo, mehanizam zaključivanja pokreće ekspertski sistem, određujući koja pravila treba definirati i pristupajući im u bazi znanja. Mehanizam zaključivanja obično određuje kada treba pronaći prihvatljivo rješenje

i prosljeđuje rezultate u program korisničkog sučelja.

Kada je pitanje potrebno prethodno obraditi, bazi znanja se pristupa preko korisničkog interfejsa. Interfejs je dio ekspertnog sistema koji komunicira sa korisnikom.

Sistem korisničkog interfejsa prima informacije od korisnika i prosleđuje im informacije. Jednostavno rečeno, sistemski interfejs mora osigurati da nakon što je korisnik opisao zadatak, dobiju sve potrebne informacije. Sučelje za formu i prirodu informacija koje unese korisnik, prenosi informacije koje zahtijeva izlazni mehanizam. Kada

Planiranje i upravljanje ekonomskim aktivnostima usko je povezano sa funkcijama upravljanja proizvodnjom kao što su odabir ciljeva, definisanje resursa, organizacija procesa, kontrola izvršenja, koordinacija rada, prilagođavanje zadataka, motivacija osoblja itd. U njihovu implementaciju su uključene mnoge kategorije kadrova - rukovodioci svih nivoa menadžmenta, ekonomisti-menadžeri, planeri-izvršioci itd. Osnov za izbor organizacionih struktura u preduzeću su obično dugoročni planovi razvoja, obim proizvodnje, standardi za broj i omjere različitih kategorija osoblja i mnogi drugi faktori. Primjer linearne subordinacije ekonomske usluge u velikim preduzećima, uzastopne strukturne veze mogu se nazvati: CEO → glavni ekonomista→ planiranje i ekonomsko upravljanje → plansko-finansijsko odjeljenje → plansko i obračunski biro. Uz funkcionalnu podređenost, daje se pravo na donošenje odluka i usmjeravanje u odnosu na specifične funkcije bez obzira ko ih pravi. Sa linearno-funkcionalnom strukturom upravljanja, na svakom nivou formira se kompozicija usluga koja prožima čitavo preduzeće „od vrha do dna. U tržišnoj privredi postoji mnogo tipova organizacionih struktura u koje se planirane usluge organski ulijevaju. To su divizijski, proizvodni, matrični, projektni itd., čiji je izbor određen strateškim ciljevima preduzeća.

3.3.2. Strukture organizacionog planiranja

U proces planiranja su uključeni:

Prvo, najviši menadžment organizacije;

Drugo, tim za planiranje;

Treće, šefovi i stručnjaci odjela.

Idealna je, kao što je već spomenuto, situacija u kojoj su svi zaposleni u organizaciji uključeni u diskusiju i izradu planova.

Kako su odgovornosti raspoređene među učesnicima planirane aktivnosti?

Top menadžment je arhitekta procesa planiranja, određuje njegove glavne faze i redoslijed planiranja.

Najviši menadžment mora proces planiranja učiniti dostupnim i razumljivim svakom zaposlenom u organizaciji, mora biti u mogućnosti da u njega što više uključi svoje zaposlene.

X- podrazumijeva realizaciju ove faze (vrste) planiranih aktivnosti.

Rice. 3.3 Redoslijed organizacionog planiranja

septembra

Vrste planiranih aktivnosti

Izvještaj o stanju za prošlu godinu

Eksterna evaluacija

Interna evaluacija

Strateški ciljevi

Analiza praznina

Definicija alternativne strategije

Izbor strategije i priprema konačnog plana

Priprema i izdavanje godišnjih planova i budžeta

Rice. 3.4 Šema planiranja u organizaciji

Druga funkcija najvišeg menadžmenta je razvoj strategije firme i donošenje odluka o strateškom planiranju. Menadžment kompanije određuje opšte ciljeve njenog razvoja i glavne načine za njihovo postizanje. Razvijanje strategije zahtijeva od najvišeg menadžmenta da bude analitičan i da misli veliko.

srednji i niži menadžment, kao i specijalisti odjeljenja razvijaju operativne planove. Dužnosti stručnjaka također uključuju analizu unutrašnjeg i vanjskog okruženja organizacije, izradu prognoza. Šefovi odjela i članovi osoblja okupljaju se u evaluaciji alternativnih strategija predloženih za organizaciju.

Prethodno

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

• Uvod 4
• 1. Teorijske osnove planiranja i kontrole u preduzeću 7
• 1.1 Ciljevi i zadaci planiranja i kontrole aktivnosti preduzeća u sadašnjoj fazi 7
• 1.2. Oblici i sistemi za planiranje aktivnosti preduzeća 14
• 2. Organizaciona struktura preduzeća u sistemu planiranja 27
• 2.1 Struktura preduzeća kao osnova za planiranje njegovih aktivnosti 27
• 2.2. Razvoj optimalne strukture preduzeća 35
• 3. Finansijska struktura preduzeća i njegova uloga u planiranju i kontroli aktivnosti 42
• 3.1 Planiranje aktivnosti preduzeća na osnovu savremenog sistema finansijskog upravljanja 42
• 3.2. Sistem finansijskog planiranja 46
• Zaključak 58
• Literatura 59
• Uvod
• Domaća preduzeća danas posluju u ekonomskom okruženju koje zahtijeva nove pristupe organizaciji kontrole i planiranja ekonomske aktivnosti preduzeća. Izgubivši državnu podršku kao rezultat tržišnih transformacija, stekla ekonomsku slobodu, preduzeća su prinuđena da samostalno traže oblike i metode efektivne kontrole i planiranja svojih aktivnosti. Da bi efikasno radila u današnjim tržišnim uslovima, preduzeća moraju imati određeni organizacioni potencijal koji bi im omogućio opstanak, rast i razvoj.
• Menadžerski problemi koji nastaju u vezi sa prelaskom na tržišne uslove upravljanja, kao što su: usložnjavanje konkurentskog okruženja i jačanje njegovog uticaja, individualizacija ponašanja potrošača i visoka mobilnost drugih faktora okruženja na koje preduzeća moraju da odgovore, ukazuje na potrebu stalnog rada na organizacionom razvoju preduzeća, zahteva stvaranje efikasnijih fleksibilnijih i mobilnih organizacionih kontrolnih struktura.
• Poslovni lideri počinju da shvataju potrebu za postepenom tranzicijom od birokratskih kontrolnih struktura, u kojima su menadžerske interakcije pretežno vertikalne, na takozvane prilagodljive organizacione strukture, u kojima se hijerarhijski odnosi podređenosti grade horizontalno.
• U cilju povećanja efikasnosti, fleksibilnosti i prilagodljivosti organizacije mogu prevladati formalizovane horizontalne veze i odnosi. Povećanje sposobnosti brzog reagovanja na novonastale situacije može se postići davanjem većih ovlašćenja nižim nivoima kontrole, prenošenjem centara za donošenje upravljačkih odluka na mesta gde nastaju problemi, odakle dolaze operativne informacije.
• Dakle, osnova za realizaciju funkcija kontrole i planiranja u preduzeću je njihovo jasno strukturiranje, tj. razvoj organizacione i finansijske strukture preduzeća.
• Struktura preduzeća je upravljački alat kojim menadžer prilagođava rad svoje kompanije za postizanje strateških ciljeva.
• Razvijena optimalna organizaciona i finansijska struktura je osnova za stvaranje osnove za dinamičan razvoj preduzeća, povećanje stepena njegove upravljivosti i brži odgovor na promenljive tržišne uslove.
• Sve navedeno ukazuje na relevantnost problema strukturiranja aktivnosti preduzeća, stvaranja logički međusobno povezanog lanca interakcije između strukturnih podjela preduzeća.
• Svrha diplomskog rada je razvoj teorijskih i metodoloških odredbi za formiranje i razvoj organizacionih i finansijskih struktura kontrole preduzeća.
• Svrha studije zahtijevala je formuliranje i rješavanje niza zadataka, kao što su:
• - definisanje ciljeva, zadataka i preduslova za predstavljanje sistema kontrole preduzeća u strukturiranom obliku;
• - analizu teorijskih i metodoloških osnova formiranja organizacione i finansijske strukture preduzeća;
• - praktična implementacija teorijskih pristupa kreiranju organizacione i finansijske strukture na primjeru industrijskog preduzeća
• Ciljevi i zadaci studije odredili su strukturu rada, koja se sastoji od uvoda, tri poglavlja, zaključka, liste literature i aplikacija.
• Predmet proučavanja disertacije su aktivnosti preduzeća u oblasti formiranja efikasne organizacione i finansijske strukture, koja omogućava da se u potpunosti posreduju funkcije planiranja i kontrole.
• Predmet istraživanja su teorijska, metodološka i praktična pitanja formiranja organizacione i finansijske strukture u savremenim preduzećima.
• U izradi diplomskog rada korišćeni su radovi domaćih i stranih naučnika i specijalista o problemima teorije i prakse strukturiranja delatnosti preduzeća.
• 1. Teorijske osnove planiranja i kontrole u preduzeću

1.1 Ciljevi i zadaci planiranja i kontrole aktivnosti preduzeća u sadašnjoj fazi

Da bi se razvila i primenila strategija i taktika preduzeća, potrebna je odgovarajuća organizaciona struktura koja će obezbediti efikasno planiranje.

Planiranje u svom najširem smislu je proces odabira ciljeva i odluka potrebnih za postizanje izabranih ciljeva. U užem smislu, planiranje je vrsta upravljačke aktivnosti, način optimizacije djelovanja privrednog subjekta.

U uslovima tržišnih odnosa, glavni regulator delovanja privrednih subjekata su cene roba i usluga. Preduzetnici, kao vlasnici preduzeća, prinuđeni su da se povinuju ekonomskim zakonima troškova, ponude i potražnje, tržišnih cena, zbog činjenice da ti zakoni funkcionišu objektivno, bez obzira na volju i svest ljudi.

S druge strane, poduzetnici ne samo da poštuju zakone tržišta, već teže samostalnom donošenju odluka, njihovo ponašanje u donošenju odluka je svrsishodno i svjesno. Drugim riječima, preduzetnici planiraju aktivnosti preduzeća.

Svako preduzeće u svojim aktivnostima suočava se sa neizvjesnošću. Alat za prevazilaženje neizvjesnosti je planiranje. Planiranje preduzeća je klasifikovano prema tri kriterijuma "Strateško planiranje" izd. E.A. Utkin:

1. Stepen neizvjesnosti u planiranju.

2. Vremenska orijentacija planskih ideja.

3. Horizont planiranja.

U zavisnosti od stepena neizvesnosti, sistemi planiranja se dele na determinističke i verovatnoće. Deterministički sistemi pretpostavljaju potpuno predvidljivo okruženje i dostupnost pouzdanih informacija. Sistemi vjerovatnog planiranja formiraju se u uslovima nepotpunih informacija i neizvjesnosti rezultata.

Vremenska orijentacija nam omogućava da razlikujemo 4 vrste planiranja:

1. Reaktivno planiranje usmjereno na prošlost. Svaki problem se razmatra sa stanovišta njegovog dosadašnjeg razvoja. Reaktivno planiranje se provodi odozdo prema gore.

2. Neaktivno planiranje se zasniva na zadovoljstvu sadašnjošću. Preduzetnici u ovom slučaju ne pokazuju želju za većim promjenama u djelatnosti svog preduzeća.

3. Preaktivno planiranje, fokusirano uglavnom na buduće promjene i pronalaženje optimalnih rješenja, provodi se odozgo prema dolje.

4. Interaktivno planiranje, izgrađeno na pretpostavci da je budućnost preduzeća podložna kontroli i u velikoj meri zavisi od svjesnog djelovanja ljudi koji donose upravljačke odluke. Interaktivno planiranje je zapravo idealna konstrukcija, ali ne i praktičan model za kontrolu preduzeća.

Donedavno, najčešći tip planiranja bilo je neaktivno planiranje, iako postepeno počinje da ustupa mjesto preaktivnom planiranju.

Prema trajanju horizonta planiranja razlikuju se 3 tipa:

1. Dugoročno planiranje koje pokriva period od 10 godina ili više.

2. Srednjoročno planiranje za period od 3 do 5 godina.

3. Kratkoročno planiranje, obično 1 godina.

Proces planiranja u preduzeću podijeljen je u dvije glavne faze: strateško planiranje i taktičko planiranje.

Strateško planiranje je planski rad, uključujući izradu prognoza, programa i planova koji predviđaju ciljeve i strategije ponašanja kontrolnih objekata u budućnosti, omogućavajući tim objektima da efikasno funkcionišu i brzo se prilagođavaju promenljivim uslovima sredine.

Taktičko planiranje je proces donošenja odluka o tome kako preduzeće treba da deluje i kako resursi treba da budu alocirani i korišćeni za postizanje strateških ciljeva.

Glavna razlika između strateškog i taktičkog planiranja može se vidjeti kao razlika između ciljeva i sredstava za postizanje ciljeva.

U planiranju aktivnosti preduzeća koristi se koncept operativnog planiranja. Operativno planiranje je zapravo sastavni dio taktičkog planiranja, ali može pokriti kratak vremenski period (dekada, mjesec, kvartal, itd.) i povezano je sa planiranjem pojedinačnih operacija u općem poslovnom ciklusu (npr. , planiranje marketinga, planiranje preduzeća, budžetiranje, itd.) d.).

Planiranje u preduzeću može doneti pozitivan rezultat ako je pravilno organizovano. U raspravu i izradu planova treba da budu uključeni svi zaposleni u preduzeću, međutim, najviši rukovodioci preduzeća, zaposleni u odeljenju za planiranje (ili grupa planera kao deo ekonomskog odeljenja), šefovi i stručnjaci odeljenja su direktno uključeni u proces planiranja.

Top menadžment određuje glavne faze i redoslijed planiranja, razvija razvojne ciljeve kompanije, strategiju preduzeća i donosi odluke o strateškom planiranju.

U izradi taktičkih i operativnih planova angažovani su planeri, srednji i niži menadžeri, pri čemu su glavni deo planiranja planeri.

Za bolje planiranje, preporučljivo je uključiti konsultanta za planiranje.

Konačne odluke u vezi sa odobravanjem pripremljenog nacrta plana donosi najviše rukovodstvo.

Sadržaj planiranja kao funkcije kontrole od strane preduzeća sastoji se u razumnom određivanju glavnih pravaca aktivnosti i daljeg razvoja, uzimajući u obzir materijalne izvore i potražnju tržišta. Suština planiranja se manifestuje u specifikaciji razvojnih ciljeva čitavog preduzeća i svake jedinice (službe) posebno za određeni vremenski period; utvrđivanje marketinških ciljeva, načina za njihovo postizanje, vremena i redoslijeda implementacije; utvrđivanje materijalnih, radnih i finansijskih sredstava neophodnih za rješavanje zadataka.

Dakle, svrha planiranja kao kontrolne funkcije je nastojanje da se unaprijed, ako je moguće, uzmu u obzir svi unutrašnji i vanjski faktori koji obezbjeđuju povoljne uslove za normalno funkcioniranje i razvoj. Predviđeno je razvijanje skupa mjera koje određuju redoslijed postizanja konkretnih ciljeva, uzimajući u obzir mogućnosti za što efikasnije korištenje resursa od strane svake službe i cijelog preduzeća u cjelini. Stoga je planiranje osmišljeno tako da obezbijedi međusobnu povezanost između pojedinih strukturnih podjela preduzeća, uključujući i cijeli tehnološki lanac: istraživanje i razvoj, proizvodnju i pružanje usluga. Ova aktivnost se zasniva na identifikaciji i predviđanju potražnje potrošača, analizi i evaluaciji raspoloživih resursa i perspektiva razvoja. Otuda i potreba povezivanja planiranja sa marketingom i kontrolom kako bi se indikatori kvaliteta usluge i asortimana usluga konstantno prilagođavali promjenama potražnje na tržištu. Aistova M.D.. Restrukturiranje preduzeća: pitanja upravljanja. Strategija, koordinacija strukturnih parametara, smanjenje otpora promjenama. Moskva: Alpina Publisher, 2002. 287 str.

Potreba za planiranjem u savremenim proizilazi iz velikog broja konkurentnih preduzeća koja se povećavaju u periodu tržišne ekonomije, raznih mogućih oblika kontrole od strane preduzeća (samostalno preduzeće, lanci preduzeća, ugovor o franšizi, ugovor o kontroli), prisustvo brojnih strukturnih odeljenja unutar preduzeća, bliske međukompanijske veze sa dobavljačima različite robe (proizvoda, opreme i sl.), agentskim firmama uključenim u proces servisiranja kupaca, kao i iz zahteva naučno-tehnoloških napredak - da brzo uvaže i savladaju najnovija dostignuća nauke i tehnologije. U istom pravcu, postoji faktor kao što je želja preduzeća da potčini tržište, da ojača svoj uticaj na formiranje potražnje potrošača na tržištu.

Planiranje kao funkcija kontrole od strane preduzeća zavisi od karakteristika kontrolne strukture. Struktura kontrole, njeno funkcionisanje i razvoj omogućava nam da karakterišemo jednu od najvažnijih funkcija kontrole – planiranje.

Na osnovu navedenog, planirani razvoj privrede može se shvatiti kao razvoj koji odgovara zadacima koje postavlja određeno kontrolno tijelo. Dakle, sistematski razvoj je, zapravo, suprotnost spontanom, lišenom ciljanog upravljanja razvojem privrede.

U tom smislu, planiranje je inherentno privredi uopšte, bez obzira na način poslovanja. Uostalom, ne postoji takav ekonomski sistem čiji bi se razvoj odvijao bez uticaja zainteresovanih subjekata ili pojedinih kontrolnih organa. Svaki manje-više veliki preduzetnik, firma, državno, zadružno preduzeće uvek ima dobro poznat plan za obavljanje svojih aktivnosti.

Dakle, nema sumnje da je izrada i korišćenje planova i programa jedan od najvažnijih preduslova za optimalnu kontrolu od strane preduzeća.

U čisto logičkom smislu, plan, prije svega, sadrži sistem perspektiva i rezultata, čiju realizaciju namjerava ili je već planirao nadležni kontrolni organ za ovaj privredni objekat. To može uključivati, na primjer, izglede za rast obima proizvodnje, povećanje produktivnosti rada, razvoj tehnologije, tehnologije preduzeća, njegovu saradnju, itd. Takve perspektive treba graditi na osnovu uzimanja u obzir ne samo ciljeve preduzeća, već i na osnovu analize objektivnih uslova delatnosti.

Shodno tome, ovi izgledi su izraz željenih rezultata upravljanja u okvirima mogućim za određeni period.

Polazeći od toga, moguće je okarakterisati još dva najvažnija elementa planiranja, element svakog plana: prvo, analizu trenutne ekonomske situacije i trendova u njenom razvoju, i, drugo, izgradnju sistema mjera i izbor sredstava uticaja na razvoj preduzeća kako bi se ono usmerilo na željeni put. Lako je uočiti da se ovi elementi u velikoj meri poklapaju sa fazama formiranja modela razvoja preduzeća, što još jednom dokazuje važnost planiranja za svaki razvoj uopšte.

Dakle, definisanje perspektiva razvoja, analiza postojećeg stanja i izrada na osnovu toga programa mjera za postizanje postavljenog cilja su tri glavna i neophodna elementa izgradnje plana. Suština ovih elemenata ukazuje na njihovu najbližu povezanost sa problemom predviđanja, predviđanja toka društveno-ekonomskog razvoja.

Društveno-ekonomske pojave karakteriše izuzetna složenost i nizak stepen stabilnosti usled uticaja velikog broja faktora na njih. Otuda i visoki zahtjevi koji se postavljaju pred analizu i na njenu osnovu razvijeni program djelovanja.

Složenost društveno-ekonomskih pojava, njihove analize i predviđanja razvoja leži u složenosti ekonomskog sistema u kojem se odvijaju: posebnoj, složenoj organizaciji ovog sistema potrebno je koordinirano funkcionisanje njegovih pojedinačnih elemenata. Dakle, možemo reći da pravilnost znači i stalnu, svjesno održavanu korespondenciju (proporcionalnost) pojedinih dijelova, strukturnih karika privrede. Svi aspekti privrednog života, međusobne korelacije i veze između njih, pravci i stope razvoja podliježu, po tom osnovu, obaveznoj analizi i planskom odrazu.

Stoga su planiranje i predviđanje najvažnije funkcije procesa kontrole preduzeća, bez kojih je uspešno poslovanje preduzeća otežano. Planiranje i predviđanje omogućavaju:

da predvidi izglede za razvoj preduzeća za budućnost, da iskoristi buduće povoljne uslove ili da reši probleme koji se pojavljuju;

racionalnije distribuirati i koristiti sve resurse preduzeća;

osigurati stabilnost poslovanja i izbjeći rizik od bankrota;

Ciljano, dosledno i efikasno sprovoditi naučnu i tehničku politiku u preduzeću;

pravovremeno ažuriranje i modernizaciju proizvoda i poboljšanje njihovog kvaliteta u skladu sa tržišnim uslovima;

poboljšati efikasnost preduzeća i poboljšati finansijsko stanje preduzeća;

osigurati koordinaciju aktivnosti u preduzeću;

· stimulirati prikupljanje, analizu i korištenje potrebnih informacija;

Poboljšati kontrolu nad tokom proizvodnih i privrednih aktivnosti.

1.2. Oblici i sistemi planiranja aktivnosti preduzeća

Razvoj planiranja je direktno povezan sa rastućim trendom centralizacije u upravljanju preduzećem i osmišljen je tako da poveže aktivnosti svih odeljenja (službi), podredivši ga jedinstvenoj strategiji razvoja. Planiranje unutar kompanije u okviru preduzeća obuhvata i tekuće i dugoročno planiranje, koje se sprovodi u obliku predviđanja. Ako je dugoročno planiranje dizajnirano da odredi opšte strateške ciljeve i pravce razvoja preduzeća, resurse potrebne za to i faze rešavanja postavljenih zadataka, onda su sadašnji planovi razvijeni na osnovu njega usmereni na stvarno ostvarenje. planiranih ciljeva zasnovanih na specifičnim uslovima i tržišnim uslovima u svakoj datoj fazi razvoja. Stoga, sadašnji planovi nadopunjuju, razvijaju i koriguju obećavajuće pravce razvoja, uzimajući u obzir specifičnu situaciju.

U zavisnosti od sadržaja, ciljeva i zadataka, mogu se razlikovati sledeći oblici planiranja Antikrizni menadžment: Udžbenik / ur. EM. Korotkov. M.: INFRA-M, 2000. 432 str.

Oblici planiranja u zavisnosti od trajanja planskog perioda:

Dugoročno planiranje (predviđanje);

Srednjoročno planiranje;

Tekuće (budžetsko, operativno) planiranje.

Nivo i kvalitet planiranja određuju sljedeći bitni uslovi:

Kompetentnost menadžmenta preduzeća na svim nivoima kontrole;

Osposobljenost uslužnog osoblja koje radi u funkcionalnim jedinicama;

Dostupnost informacione baze i nabavka računarske opreme.

Postoje neke karakteristične karakteristike planiranja u zavisnosti od ciljeva:

U američkim kompanijama glavna stvar je objedinjavanje strategija svih odjela i alokacija resursa;

U engleskim kompanijama - orijentacija na distribuciju resursa;

U japanskim kompanijama - fokus na inovacije i poboljšanje kvaliteta rješenja.

Planiranje uključuje:

Razuman izbor ciljeva; definicija politike;

Razvoj efikasne strukture preduzeća (organizacione i finansijske), koja omogućava postizanje postavljenih ciljeva preduzeća;

Razvoj mjera i aktivnosti (način djelovanja); metode za postizanje ciljeva;

Pružanje osnove za buduće dugoročne odluke.

Planiranje se završava prije početka radnji za implementaciju plana.

Planiranje je početna faza kontrole, ali nije jedini čin, već proces koji se nastavlja do završetka planiranog skupa operacija.

Planiranje je usmjereno na optimalno korištenje mogućnosti poduzeća, uključujući najbolje korištenje svih vrsta resursa i sprečavanje pogrešnih radnji koje bi mogle dovesti do smanjenja efikasnosti preduzeća, gubitka kupaca.

Planiranje uključuje određivanje:

Konačni i srednji ciljevi;

Zadaci čije je rješavanje neophodno za postizanje ciljeva;

Sredstva i načini njihovog rješavanja;

Potrebni resursi, njihovi izvori i način distribucije.

U zavisnosti od smera i prirode zadataka koji se rešavaju, postoje tri vrste planiranja: strateško ili dugoročno; srednji rok; taktički ili tekući (budžet).

Strateško planiranje se uglavnom sastoji u određivanju glavnih ciljeva preduzeća i usmereno je na utvrđivanje planiranih konačnih rezultata, uzimajući u obzir sredstva i metode za postizanje ciljeva i obezbeđivanje potrebnih resursa.

Istovremeno se razvijaju i nove mogućnosti za poduzeće, na primjer, otvaranje dodatnih prehrambenih objekata: barova, restorana itd. Renoviranjem slobodnih prostora, nabavkom opreme, promjenom profila poduzeća ili radikalnom promjenom tehnologije. Strateško planiranje obuhvata period od 10-15 godina, ima dugoročne posledice, utiče na funkcionisanje celokupnog sistema kontrole i zasniva se na ogromnim resursima. Krasovsky I.D. Organizaciono ponašanje: Proc. dodatak. M.: UNITI, 1999. 473 str.

Aktuelno planiranje je određivanje međuciljeva na putu do postizanja strateških ciljeva i zadataka. Istovremeno se detaljno razrađuju sredstva i metode za rješavanje problema, korištenje resursa i uvođenje nove tehnologije.

Zanimljivo je sljedeće tumačenje pojmova vezanih za planiranje:

Dosljednost je osnova kontrole;

Planiranje je princip kontrole;

Planiranje je najvažnija funkcija kontrole;

Planirani zadaci - način kontrole;

Izrada i implementacija plana je glavni sadržaj procesa kontrole.

planiranje unapred

U savremenim uslovima, važno je da svako preduzeće sve više pažnje posvećuje razvoju dugoročnog planiranja kao alata za centralizovanu kontrolu. Takvo planiranje, koje pokriva period od 10 do 20 godina (obično 10-12 godina), predviđa razvoj opštih principa za orijentaciju preduzeća ka budućnosti (koncept razvoja); utvrđuje strateški pravac i razvojne programe, sadržaj i

redoslijed realizacije najvažnijih aktivnosti koje osiguravaju postizanje postavljenih ciljeva. Dugoročno planiranje pomaže u donošenju odluka o složenim problemima aktivnosti preduzeća na međunarodnom nivou:

Određivanje pravaca i veličina ulaganja i izvora njihovog finansiranja;

Uvođenje tehničkih inovacija i progresivne tehnologije;

Diverzifikacija preduzeća i obnova proizvoda; oblici stranih ulaganja;

Unapređenje organizacije kontrole pojedinih odjeljenja i kadrovske politike.

U sistemu dugoročnog planiranja, u zavisnosti od metodologije i ciljeva, obično razlikuju dugoročno planiranje i strateško planiranje.

Sistem dugoročnog planiranja koristi metod ekstrapolacije, odnosno korištenje rezultata indikatora proteklog perioda i, na osnovu postavljanja optimističkih ciljeva, raspodjelu nešto naduvanih indikatora za budući period. Ovdje se očekuje da će budućnost biti bolja od prošlosti.

Strateško planiranje ima za cilj da da sveobuhvatno naučno opravdanje za probleme sa kojima se preduzeće može suočiti u narednom periodu, i na osnovu toga razviti indikatore razvoja preduzeća za period planiranja.

Ova metoda je najprikladnija za ugostiteljstvo. Plan se zasniva na:

Analiza perspektiva razvoja preduzeća, čiji je zadatak da razjasni trendove i faktore koji utiču na razvoj relevantnih trendova;

Analiza konkurentskih pozicija, čiji je zadatak da utvrdi koliko su konkurentne usluge koje pruža preduzeće i šta preduzeće može učiniti da poboljša rezultate

Radi u određenim pravcima, ako prati optimalne strategije u svim aktivnostima;

Odabir strategije zasnovane na analizi perspektiva preduzeća u različitim vrstama aktivnosti i određivanje prioriteta za određene vrste aktivnosti u smislu njegove efektivnosti i dostupnosti resursa;

Analiza pravaca diverzifikacije aktivnosti, traženje novih efikasnijih aktivnosti i utvrđivanje očekivanih rezultata.

Prilikom odabira strategije mora se imati na umu da nove strategije, kako u tradicionalnim industrijama tako iu novim poslovnim područjima, moraju odgovarati akumuliranom potencijalu preduzeća.

Slika 1 - Šema dugoročnog planiranja

U sistemu dugoročnog planiranja (slika 1), ciljevi se prevode u akcione programe, budžete (godišnji plan), planove profita koji se izrađuju za svaku od glavnih divizija preduzeća. Zatim se programi i budžeti provode od strane ovih odjela i utvrđuju odstupanja stvarnih pokazatelja od planiranih.

Slika. 2- Šema strateškog planiranja

Kao što se može vidjeti iz dijagrama (slika 2), perspektive i ciljevi su povezani za razvoj strategije. Tekući programi (budžeti) usmjeravaju operativne odjele preduzeća u njihovom svakodnevnom radu u cilju obezbjeđivanja tekuće profitabilnosti; strateški programi i budžeti postavljaju osnovu za buduću profitabilnost, što zahtijeva stvaranje posebnog sistema izvršenja izgrađenog na upravljanju projektima.

Sistemi dugoročnog planiranja se koriste u 70-80% najvećih japanskih korporacija, gde je planiranje organizovano na sledeći način:

1) bira se 5-10 ključnih strategija i oko njih se formira dugoročna razvojna politika;

2) istovremeno se donose srednjoročni planovi za spajanje strategija u jedinstvenu celinu i povezivanje sa alokacijom resursa;

3) najviši menadžment definiše ciljeve za svaku jedinicu, a potonji razvija kvantitativne planove za postizanje ovih ciljeva metodom odozdo prema gore.

Strateški plan je izražen strategijom preduzeća. Sadrži odluke koje se odnose na područja djelovanja i izbor novih pravaca. Može navesti velike projekte i odrediti njihove prioritete. Razvija se na nivou najvišeg nivoa kontrole. Obično strateški plan ne sadrži kvantitativne pokazatelje.

Srednjoročno i budžetsko planiranje

Srednjoročni planovi najčešće obuhvataju petogodišnji period, kao najpogodniji za ažuriranje proizvodnog aparata i asortimana proizvoda i usluga. Oni formulišu glavne zadatke za određeni period, na primjer, proizvodnu strategiju poduzeća u cjelini i svakog odjela (rekonstrukcija zgrade, razvoj novih proizvoda i proširenje asortimana);

Strategija prodaje usluga (privlačenje novih kupaca, tj. ulazak na nova tržišta, poboljšanje usluge i druge aktivnosti koje pomažu povećanju prodaje); finansijska strategija (obim i pravci ulaganja, izvori finansiranja, struktura portfelja hartija od vrijednosti);

Kadrovska politika (sastav i struktura kadrova, njihova priprema i korištenje);

Utvrđivanje obima i strukture potrebnih resursa i oblika materijalno-tehničkog snabdijevanja. Srednjoročnim planovima se predviđa razvoj u određenom nizu mjera u cilju postizanja ciljeva zacrtanih dugoročnim programom razvoja.

Tekuće planiranje se sprovodi kroz detaljnu izradu (obično godinu dana) operativnih planova za kompaniju u celini i njene pojedinačne divizije, posebno marketinške programe, planove istraživanja, planove proizvodnje, logistiku.

Glavne karike tekućeg plana preduzeća su kalendarski planovi (mesečni, kvartalni, polugodišnji), koji predstavljaju detaljnu specifikaciju ciljeva i zadataka postavljenih dugoročnim i srednjoročnim planovima. Kalendarski planovi se sastavljaju na osnovu podataka o dostupnosti prednarudžbi (rezervacija), njihovoj dostupnosti, tj. raspoloživost soba - za hotel. Kalendarski planovi predviđaju troškove za rekonstrukciju postojećih objekata, zamjenu opreme, izgradnju novih preduzeća, obuku osoblja za održavanje.

Realizacija operativnih planova vrši se kroz sistem budžeta, odnosno finansijskih planova, koji se obično sastavljaju na godinu dana ili na kraći period za svaku pojedinu jedinicu profitnog centra, a zatim konsoliduju u jedinstven budžet, odnosno finansijski plan preduzeće.

Zahvaljujući finansijskom predviđanju i finansijskom planiranju, rukovodilac preduzeća je u mogućnosti da odredi buduće finansijske potrebe kompanije i odredi ciljeve čije će postizanje pomoći u održavanju planiranog nivoa profitabilnosti. Ukoliko prognoza ukazuje na nedostatak sredstava, direktor ima mogućnost da kaže kada i koliko novca će kompaniji biti potrebno. Ovo je neophodno kako bi se utvrdila finansijska i kreditna politika koju treba voditi kako bi se uspješno rješavali zadaci koji su postavljeni pred kompanijom.

Izrada detaljnog budžeta omogućava kompaniji da uporedi stvarne rezultate svojih aktivnosti sa planiranim. Ovo poređenje se vrši iz mjeseca u mjesec, a odgovornost finansijskog direktora je da identifikuje i ispravi sva veća odstupanja od predviđenog nivoa.

Proces izrade budžeta preduzeća počinje formiranjem budžetske komisije. Komisijom obično predsjedava generalni direktor i uključuje šefove svih glavnih odjela.

Razvoj budžeta zahtijeva proučavanje eksternih i unutrašnjih ekonomskih uslova organizacije, čiji dio su moguće promjene inflatorne politike zemlje u bliskoj budućnosti.

Tržište treba proučavati u smislu promjena u potražnji uzrokovanih povećanom konkurencijom novootvorenih preduzeća.

Funkcionalne podjele dijele se u dvije kategorije: prihode i rashode. Sektori prikazuju svoje finansijske izvještaje za protekla razdoblja. Ovi podaci služe kao osnova za pripremu budžeta za naredni period.

Organizacioni oblici interkompanijskog planiranja

Ranije se organizacioni proces centralnog planiranja u većini najvećih firmi odvijao "odozgo prema dolje". To znači da su planske direktive razvijene na najvišem nivou kontrole, gde su utvrđeni ciljevi, glavni pravci i glavni zadaci razvoja preduzeća i pokušano da se međusobno povežu sve karike proizvodnog mehanizma.

Zatim su na nižim nivoima kontrole ovi ciljevi i zadaci precizirani u odnosu na aktivnosti svake jedinice. Ovo je čisto tehnološko planiranje, koje utvrđuje proporcije i obim usluga koje se pružaju. Nakon odgovarajuće koordinacije planskih ciljeva sa konkretnim izvršiocima, planovi su konačno odobreni od najvišeg menadžmenta.

Da bi mogao tačno da definiše ciljeve i zadatke za svako odeljenje, najviši menadžment je morao da raspolaže podacima o statusu i razvoju svake usluge i svake usluge koju pruža preduzeće. Ovi podaci se obično nalaze u marketinškim programima koji čine osnovu za izradu plana u svim odjelima.

Aparat koji je vršio unutar-firmsko planiranje uključivao je funkcionalne jedinice na različitim nivoima kontrole. Najviši nivo sistema planiranja čine komisije pri Upravnom odboru. U nekim kompanijama, to su odbori za planiranje, u drugim su to razvojni odbori ili centralne kontrole razvoja. Oni su, po pravilu, uključivali predstavnike najvišeg menadžmenta preduzeća, koji pripremaju odluke o najvažnijim problemima strategije i politike preduzeća, obavljaju tehničke, koordinacione i analitičke funkcije, učestvuju u formulisanju glavnih ciljeva i dugoročne ciljeve preduzeća. Preporuke koje su pripremili dostavljene su na razmatranje Upravnom odboru i nakon odobrenja uvrštene su u vidu konkretnih mjera u dugoročni plan razvoja preduzeća.

Sljedeća karika u aparatu za planiranje bila je centralna planska služba, čije su funkcije uključivale izradu dugoročnih i tekućih planova, prilagođavanje i doradu planskih indikatora. Izrađivala je obrasce planske dokumentacije, savjetovala više rukovodstvo o pitanjima planiranja.

Usluge centralnog planiranja bile su dostupne u gotovo svim velikim kompanijama. Međutim, organizaciono i strukturno, centralna služba bi se mogla graditi na različite načine i razlikovati po prirodi funkcija koje se obavljaju. U pojedinim preduzećima funkcije centralne službe za planiranje obavljala su odeljenja za planiranje koja su deo drugih centralnih službi. U drugim preduzećima ili u pojedinačnim preduzećima funkcije planiranja obavljale su operativne i tekuće plansko-kontrolne službe, čiji je zadatak bio da izrade planove za dan, sedmicu, mjesec, kvartal, polugodište, godinu, vodeći računa o ograničenjima koja određuju korporativni ciljevi.

Praksa pokazuje da se sada pojačao trend indikativnog planiranja, koji se već koristi u ruskim preduzećima, gdje se planovi izrađuju, po pravilu, u proizvodnim odjelima.

Prema nekim podacima, oko 2/3 američkih kompanija planira "odozdo prema gore", 1/3 - na osnovu interakcije svih nivoa kontrole, a planiranja "od vrha prema dole" uopšte nema. Milner B.Z. Teorija organizacije: Proc. M.: INFRA-M, 1999. 480 str.

Planove koje su izradile operativne jedinice pregledaju centralna služba za planiranje, služba za radne odnose, a zatim i odbor guvernera pod glavnim administratorom. Nakon što ga odobri Upravni odbor, plan poprima direktivni karakter.

U engleskim kompanijama preovladava i formiranje planova u funkcionalnim odjeljenjima, gdje se priprema početni plan. Odjeljenje za planiranje (služba) kompanije izrađuje direktive koje se šalju funkcionalnim jedinicama kako bi uzeli u obzir njegov učinak prilikom izrade početnog plana. Ovdje se, baš kao iu američkim kompanijama, planiranje zasniva na principu "izvođač planira".

Proces donošenja strateških odluka u japanskim kompanijama odvija se ili "odozgo prema dolje" ili je međusobno povezan višim i nižim nivoima kontrole.

U japanskim kompanijama, inovacije se češće uvode odozgo prema dolje. Istovremeno, taktiku operativnih aktivnosti obično razvija odjel za upravljanje kadrovima, a donošenje odluka je grupne prirode.

Centralno planiranje u japanskim kompanijama igra mnogo važniju ulogu nego u američkim. Obično je odjel za planiranje taj koji razvija plan. Sastavljen od strane odjela za planiranje, plan razmatra upravni odbor, a konačnu odluku donosi upravni odbor i predsjednik firme, koji je ujedno i generalni direktor. U japanskim kompanijama, to je uglavnom zbog činjenice da je njihov stepen diverzifikacije manji nego kod američkih i britanskih kompanija.

Upravni odbor u japanskim kompanijama je najvažnije tijelo za odlučivanje grupe, nalazi se na najvišem nivou organizacione strukture. Karakteristično je da se u japanskim kompanijama dugoročni planovi rijetko dostavljaju Upravnom odboru na razmatranje.

Budući da su većina članova odbora stalno zaposleni u japanskim kompanijama, dupliranje odluka koje donosi upravni odbor nije potrebno.

Organizacija procesa planiranja u različitim preduzećima ima svoje karakteristične karakteristike, zbog razlika u organizacionoj strukturi kontrole uopšte i prirodi proizvodno-tehničkog procesa. Ove razlike se odnose kako na vrijeme planiranja, tako i na samu proceduru planiranja i funkcije pojedinih jedinica uključenih u pitanja planiranja. Prilikom izrade dugoročnih planova, preduzeća često postavljaju različite periode planiranja, kao i različite vremenske okvire za različite vrste planova (na primjer, 15-godišnji rok za plan istraživanja i razvoja i rok od sedam godina za strateški plan ).

Sumirajući rečeno, možemo zaključiti da se unutarkompanijsko planiranje u preduzeću pretvara u posebnu sferu ekonomske aktivnosti, objektivno neophodnu na sadašnjem nivou socijalizacije preduzeća.

2. Organizaciona struktura preduzeća u sistemu planiranja

2.1 Struktura preduzeća kao osnova za planiranje njegovih aktivnosti

Upravljačka struktura organizacije ili organizaciona upravljačka struktura (OCS) jedan je od ključnih koncepata menadžmenta, usko povezan sa ciljevima, funkcijama, procesom upravljanja, radom menadžera i raspodjelom ovlasti između njih. U okviru ove strukture odvija se cjelokupni proces upravljanja (kretanje tokova informacija i donošenje upravljačkih odluka), u kojem učestvuju menadžeri svih nivoa, kategorija i stručnih usmjerenja.

Upravljačka struktura se shvata kao uređen skup međusobno stabilno povezanih elemenata koji obezbeđuju funkcionisanje i razvoj organizacije u celini. OSU se definiše i kao oblik podjele i saradnje upravljačkih aktivnosti, u okviru kojih se odvija proces upravljanja prema relevantnim funkcijama usmjerenim na rješavanje postavljenih zadataka i postizanje zacrtanih ciljeva. Sa ovih pozicija upravljačka struktura je predstavljena kao sistem optimalne raspodjele funkcionalnih dužnosti, prava i odgovornosti, reda i oblika interakcije između njenih konstitutivnih organa i ljudi koji u njima rade.

Na efektivnost i efikasnost organizacione strukture utiču:

1) stvarni odnosi koji nastaju između ljudi i njihovog rada. Ovo se ogleda u organizacionim šemama i opisima poslova;

2) aktuelne politike upravljanja i prakse koje utiču na ljudsko ponašanje;

3) ovlašćenja i funkcije zaposlenih u organizaciji na različitim nivoima upravljanja (niži, srednji, viši).

Vještom kombinacijom ova tri faktora, organizacija može stvoriti takvu racionalnu strukturu u kojoj postoji realna i povoljna prilika za postizanje visokog nivoa efikasnosti proizvodnje.

Organizaciona struktura određenog preduzeća je kombinacija različitih tipova departizacije. Jednostavnost i jasnoća funkcionisanja treba da obezbedi njegovo razumevanje od strane okoline, minimizira troškove i orijentiše članove organizacije na rezultate aktivnosti, a ne na uložene napore. Optimalna organizaciona struktura stvara povoljne uslove za proces donošenja menadžerskih odluka, uključujući planiranje, njena stabilnost čini organizaciju održivom i istovremeno omogućava da uspešno odgovorite na promene u unutrašnjem i eksternom okruženju.

Postoje mnogi zahtjevi za upravljačku strukturu, kao element planiranja aktivnosti preduzeća, što odražava njen ključni značaj za menadžment. Oni se uzimaju u obzir u principima formiranja upravljačke strukture, čijem su razvoju posvećeni brojni radovi domaćih autora u predreformskom periodu. Glavni od ovih principa mogu se formulirati na sljedeći način:

1) Organizaciona struktura menadžmenta treba, pre svega, da odražava ciljeve i ciljeve organizacije, i samim tim da bude podređena proizvodnji i njenim potrebama;

2) treba predvideti optimalnu podelu rada između organa upravljanja i pojedinih zaposlenih, obezbeđujući kreativnu prirodu posla i normalno opterećenje, kao i odgovarajuću specijalizaciju;

3) formiranje upravljačke strukture treba da bude povezano sa definisanjem ovlašćenja i odgovornosti svakog zaposlenog i organa upravljanja, sa uspostavljanjem sistema vertikalnih i horizontalnih veza između njih;

4) između funkcija i dužnosti, s jedne strane, i ovlašćenja i odgovornosti, s druge strane, neophodno je održavati korespondenciju čije kršenje dovodi do disfunkcije sistema upravljanja u celini;

5) organizaciona struktura menadžmenta je osmišljena tako da bude adekvatna socio-kulturnom okruženju organizacije, što ima značajan uticaj na donošenje odluka u pogledu nivoa centralizacije i detaljnosti, raspodjele ovlašćenja i odgovornosti, stepena nezavisnosti i stepena samostalnosti. stepen kontrole lidera i menadžera. U praksi to znači da pokušaji slijepog kopiranja upravljačkih struktura koje uspješno funkcionišu u drugim socio-kulturnim uslovima ne garantuju željeni rezultat.

Implementacija ovih principa znači potrebu da se uzme u obzir formiranje (ili restrukturiranje) upravljačke strukture mnogih različitih faktora koji utiču na organizacionu strukturu menadžmenta.

Glavni faktor koji postavlja moguće konture i parametre upravljačke strukture je sama organizacija. Poznato je da se organizacije razlikuju po mnogo čemu. Širok spektar organizacija u Ruskoj Federaciji predodređuje pluralitet pristupa izgradnji upravljačkih struktura. Ovi pristupi su različiti u komercijalnim i nekomercijalnim organizacijama, velikim, srednjim i malim, locirani u različitim fazama životnog ciklusa, imaju različite nivoe podjele i specijalizacije rada, njegove kooperacije i automatizacije, hijerarhijski i „ravno“, tj. on. Očigledno je da je upravljačka struktura velikih preduzeća složenija od one koja je potrebna maloj firmi, gdje su sve upravljačke funkcije ponekad koncentrisane u rukama jednog ili dva člana organizacije (obično menadžera i računovođe), gdje su, shodno tome, nema potrebe za projektovanjem formalnih strukturnih parametara. Kako organizacija raste, a samim tim i obim menadžerskog posla, razvija se podjela rada i formiraju se specijalizirane jedinice (na primjer, za upravljanje kadrovima, proizvodnju, finansije, inovacije, itd.), za čiji dobro koordiniran rad je potreban koordinaciju i kontrolu. Izgradnja formalne strukture upravljanja koja jasno definiše uloge, odnose, ovlasti i nivoe postaje imperativ.

Na formiranje upravljačke strukture utiču promene organizacionih oblika u kojima preduzeća posluju. Dakle, kada se kompanija učlani u udruženje, na primjer, udruženje ili koncern, funkcije upravljanja se redistribuiraju (naravno, neke funkcije su centralizirane), pa se mijenja i upravljačka struktura kompanije. Međutim, čak i ako preduzeće ostane nezavisno i nezavisno, ali postane deo mrežne organizacije koja privremeno objedinjuje veći broj međusobno povezanih preduzeća (najčešće da bi iskoristila povoljnu situaciju), ono mora da izvrši niz promena u svojoj upravljačkoj strukturi. . To je zbog potrebe jačanja funkcija koordinacije i prilagođavanja sistemima upravljanja drugim kompanijama u mreži.

Važan faktor u formiranju upravljačkih struktura je stepen razvoja informacionih tehnologija u preduzeću. Opšti trend ka decentralizaciji „elektronske inteligencije“, odnosno povećanju broja personalnih računara uz proširenje upotrebe lokalnih mreža na nivou preduzeća, dovodi do eliminacije ili smanjenja obima posla na jednom broju funkcioniše na srednjem i osnovnom nivou. To se, prije svega, odnosi na koordinaciju rada podređenih jedinica, prijenos informacija i generalizaciju rezultata aktivnosti pojedinih zaposlenika. Direktan rezultat upotrebe lokalnih mreža može biti proširenje obima kontrole menadžera uz smanjenje broja nivoa upravljanja u preduzeću.

U zavisnosti od prirode veza između odjela organizacije, razlikuju se sljedeće vrste organizacionih struktura: linearne, funkcionalne, linearno-funkcionalne i matrične.

Linearna organizaciona struktura menadžmenta Ovo je jedna od najjednostavnijih organizacionih struktura menadžmenta. Sa linearnom strukturom, na čelu proizvodne veze na bilo kojem nivou nalazi se vođa - jedan šef koji obavlja sve upravljačke funkcije i o svim pitanjima izvještava višeg šefa. Tako se razvija subordinacija menadžera različitih nivoa po vertikali (liniji), koji istovremeno vrše administrativno i funkcionalno upravljanje.

Linearna organizaciona struktura menadžmenta ima svoje prednosti i nedostatke (tabela 1).

Tabela 1. Prednosti i nedostaci linearne strukture

Ovakva struktura je tipična za mala preduzeća, gde je niz pitanja koja se rešavaju beznačajan i ima malo industrijskih veza. Kada je obim proizvodnje veći, a dijapazon problema koje treba riješiti, raste tehnički i organizacijski nivo, linearna struktura se pokazuje neefikasnom, jer menadžer ne može sve znati pa samim tim ni dobro upravljati.

Ozbiljni nedostaci linearne strukture u određenoj mjeri mogu biti otklonjeni funkcionalnom strukturom.

Funkcionalna organizaciona struktura upravljanja organizacijom Ideja je da se obavljanje pojedinih funkcija po pojedinim pitanjima dodijeli specijalistima, odnosno da je svaki upravljački organ (ili izvršilac) specijaliziran za obavljanje određenih vrsta poslova.

Izvođači su u dvostrukoj podređenosti. Dakle, radnik je dužan da istovremeno ispunjava instrukcije svog resornog rukovodioca i funkcionalnog specijaliste. Sa funkcionalnom upravljačkom strukturom, linijski menadžer ima priliku da se više bavi pitanjima operativnog upravljanja, budući da ga funkcionalni stručnjaci oslobađaju od rješavanja posebnih pitanja. Ali komande upravljanja dolaze iz mnogih funkcionalnih službi do jedne proizvodne jedinice ili do jednog izvođača, pa se stoga javlja problem međusobne koordinacije ovih komandi, što stvara određene poteškoće. Osim toga, smanjuje se odgovornost izvođača za obavljanje svojih dužnosti.

Kao i linearna struktura, funkcionalna struktura ima svoje prednosti i nedostatke (tablica 2).

Nedostaci linearnih i funkcionalnih upravljačkih struktura u velikoj su mjeri eliminirani linearno-funkcionalnim strukturama.

Tabela 2 Prednosti i nedostaci funkcionalne strukture

Prednosti	Nedostaci
1. Visoka kompetentnost stručnjaka odgovornih za sprovođenje određenih funkcija; 2. oslobađanje resornih rukovodilaca od rješavanja nekih posebnih pitanja; 3. standardizacija, formalizacija i programiranje pojava i procesa; 4. otklanjanje dupliranja i paralelizma u obavljanju upravljačkih funkcija; 5. smanjenje potrebe za generalistima.	1. Prevelika zainteresovanost za realizaciju ciljeva i zadataka "svojih" jedinica; 2. poteškoće u održavanju stalnih odnosa između različitih funkcionalnih službi; 3. pojava tendencija pretjerane centralizacije; 4. dugotrajan postupak odlučivanja; 5. relativno zamrznut organizacioni oblik koji jedva reaguje na promene.

Linearno-funkcionalna (centralna) upravljačka struktura

Pod linijskim rukovodstvom stručnjaci formiraju štab koji za njih priprema podatke kako bi kompetentno rješavali posebne probleme. U ovom slučaju, funkcionalna tijela su podređena linijskom rukovodiocu. Njihove narudžbe se daju proizvodnim jedinicama tek nakon dogovora s njima. To omogućava kompetentnije rješavanje problema. Ali s linearno-funkcionalnom upravljačkom strukturom, opterećenje na linijskom menadžeru naglo se povećava, koji mora igrati ulogu posrednika između funkcionalnih službi i proizvodnih jedinica koje su mu podređene. On uočava tokove informacija od podređenih jedinica, daje zadatke funkcionalnim službama, razvija odluke, izdaje komande od vrha do dna.

Trenutno, struktura sjedišta u industriji igra vodeću ulogu. Osnova ove strukture je linearna kontrola. Uloga funkcionalnih tijela varira u zavisnosti od nivoa upravljanja. Što je nivo viši, to veću ulogu igraju funkcionalni organi. Na nivou upravljanja gradilištem uticaj funkcionalnih službi je neznatan, ali na nivou menadžmenta preduzeća odlično obavljaju posao planiranja, tehničke pripreme za proizvodnju i razvoja upravljačkih odluka.

Linearno-funkcionalna struktura također ima svoje pozitivne i negativne strane (tablica 3).

Tabela 3 Prednosti i nedostaci linearne funkcionalne strukture

Matrična organizaciona struktura menadžmenta

Matrična struktura kombinuje dva tipa struktura: linearne i programsko-ciljne. Vertikalno (linearna struktura), tabla se ugrađuje u odvojene oblasti delatnosti (proizvodnja, snabdevanje, prodaja). Horizontalno (programsko-ciljna struktura) vrši se upravljanje programima, projektima, temama. Prilikom utvrđivanja horizontalnih veza imenuje se rukovodilac programa ili projekta i njegovi zamjenici za pojedinačne teme, u svakoj specijalizovanoj jedinici imenuje se odgovorni izvršilac i organizuje posebna služba za upravljanje programom.

Rad se osigurava stvaranjem ciljnih jedinica, gdje se okupljaju vodeći stručnjaci kako bi zajednički razvili program. Rukovodilac programa određuje šta i kada treba raditi, a ko će i kako obavljati ovaj ili onaj posao odlučuje linijski rukovodilac.

Tako je matrična upravljačka struktura dopunila linearno-funkcionalnu organizacionu strukturu novim elementima. Time je stvoren kvalitativno novi pravac u razvoju programski i problemski usmjerenih oblika upravljanja. Ovi oblici doprinose porastu kreativne inicijative menadžera u pogledu povećanja efikasnosti proizvodnje. Matrične upravljačke strukture podstiču restrukturiranje proizvodnje na bazi najnovijih tehnoloških procesa i produktivnije opreme. Matrična struktura ima svoje prednosti i nedostatke (Tablica 4).

Slični dokumenti

Koncept i principi izgradnje organizacione strukture menadžmenta, značaj ove kategorije menadžmenta u aktivnostima preduzeća. Klasifikacija i vrste upravljačkih struktura, ciljevi i zadaci njihovog formiranja, postojeći problemi i rješenja.

seminarski rad, dodan 10.02.2014


Teorijske osnove formiranja, analize i evaluacije organizacione i upravljačke strukture preduzeća DOO „Zdravlje-M“, njena suština, vrste i principi izgradnje. Izrada preporuka za unapređenje organizacione strukture ovog preduzeća.

seminarski rad, dodan 23.10.2010


Pojam organizacije, zadatak i funkcije organizacije. Oblici i strukture upravljanja organizacijom. Principi formiranja organizacione strukture menadžmenta, njihova klasifikacija i glavni tipovi, prednosti i nedostaci, načini razvoja i unapređenja.

sažetak, dodan 09.10.2009


Pojam organizacione strukture upravljanja preduzećem i principi njegovog formiranja, vrste; proces projektovanja, analiza i kriteriji učinka na primjeru OJSC "Selmash-Uryupinsk": karakteristike preduzeća, procjena finansijskih i ekonomskih pokazatelja.

teza, dodana 11.02.2011


Koncept organizacije. Menadžment osoblja kao dio organizacije. Organizacioni odnosi u upravljačkoj strukturi. Pojam organizacione strukture i njeni tipovi. Birokratske strukture upravljanja. Linearna organizaciona struktura menadžmenta.

seminarski rad, dodan 07.08.2008


Koncept organizacione strukture organizacije. Klasifikacija i karakteristike birokratskih i organskih (adaptivnih) organizacionih struktura menadžmenta. Analiza mehanizma formiranja i razvoja organizacione strukture upravljanja preduzećima.

seminarski rad, dodan 24.12.2010


Principi izgradnje organizacionih struktura menadžmenta. Pojam, vrste i klasifikacija organizacionih upravljačkih struktura, njihove prednosti i nedostaci. Mere za unapređenje organizacione strukture menadžmenta preduzeća CJSC "Tirotex".

seminarski rad, dodan 16.12.2010


Zahtjevi, principi formiranja, specifičnosti organizacione strukture aparata upravljanja mašinskim preduzećima. Ciljevi, zadaci, zakonska regulativa, stepen nezavisnosti, organi upravljanja Švajcarske narodne banke.

seminarski rad, dodan 23.11.2009


Pojam, suština i tipovi organizacione strukture preduzeća. Karakteristike servisa "Garaža". Analiza organizacione strukture u svetlu strategije razvoja preduzeća. Metode upravljanja kadrovima, kadrovsko planiranje.

seminarski rad, dodan 28.05.2017


Vrste organizacionih upravljačkih struktura i osnovni principi njihove izgradnje. Proizvodne strukture i dinamika glavnih tehničko-ekonomskih pokazatelja stambeno-komunalnih usluga. Dizajn i opravdanost izbora organizacione strukture.