Един от основните закони на ефективността на човешката дейност е необходимостта от разделяне и специализация на труда, тъй като те определят причината за появата на категорията "функция" в управлението.
Възникването на управленските функции е свързано с хоризонталното разделение на управленския труд, както и с професионалната специализация на управленските работници.
Функцията е съдържанието на управленската дейност, която се характеризира с 2 основни характеристики:
- Времева логика Последователност на изпълнение управленска работа, обективно произтичащи от същността на съответната дейност.
- Спецификата на обекта на управление, която определя неговата същност и отраслова принадлежност.
Управленските функции са специализирани във временната логическа последователност на управленската работа. Последователността във времето е фиксирана в първия тип функции, които се наричат общи.
Общи и специфични управленски функции
Разделението на общи (универсални, основни) и специфични функции на управление се дължи на появата на процесния подход в областта на технологията за управление на сгради.
Процесен подходпървоначално предложен от привърженици на училището администрациякойто се опита да дефинира функциите на управлението. Последователи тази посокаразглеждат управленските функции независимо една от друга. Процесният подход разглежда управленските функции като взаимосвързани функции.
Състав на управляващите функции
Петте функции на управлението бяха идентифицирани от Анри Файол, който дефинира управлението като прогнозиране, планиране, организиране, разпореждане, координиране и контрол.
При преглед на текущата литература могат да се идентифицират няколко подобни характеристики:
- планиране,
- организация и администрация,
- мотивация,
- лидерство и контрол
- координация и регулиране,
- комуникация,
- проучване, оценка и вземане на решения.
Най-често процесът на управление се представя като състоящ се от основните функции: планиране, организация, мотивация и контрол. Тези управленски функции се комбинират чрез свързващи процеси на комуникация и вземане на решения. В същото време управлението се разглежда като независима дейност, предполагаща възможността за въздействие върху отделните служители и екипа по такъв начин, че те да работят за постигане на целите.
Планирането и организирането като управленски функции
Планирането като управленска функция характеризира разработването и приемането на конкретна резолюция (в писмена или устна форма), в която се поставя конкретна задача или цел за обекта на управление. Счита се, че планирането осигурява единна насока за усилията на всички членове на организацията за постигане на нейните общи цели. Тази функциястартира процеса на управление, така че успехът на операциите зависи от неговото качество.
Организацията като функция предполага определен набор от специализирани управленски дейности, които са насочени към обединяване на хората за извършване на съвместни дейности. Функция за организация на изпълнението взети решениявключва осигуряване на изпълнението на решенията от организационната страна, тоест създаването на управленски взаимоотношения, които са в състояние да осигурят най-ефективните комуникации на всички елементи на управляваната система.
Мотивация и контрол
Мотивиращата функция се състои в извършването на работа от персонала на предприятието в зависимост от делегираните му права и задължения, като същевременно те трябва да се съобразяват с приетите управленски решения. Мотивацията е процес на мотивиране на себе си и другите да действат.
С помощта на контролната функция можете да предотвратите възникването на кризисни ситуации. Контролът е характеристика на управлението, която ви позволява да идентифицирате проблемите и да коригирате дейността на компанията до превръщането на тези проблеми в криза.
Всяко предприятие трябва да има способността своевременно да коригира грешките си, като ги коригира, преди да могат да навредят на постигането на целите. В същото време контролът допринася за борбата с несигурни ситуации от вътрешен и външен характер (промени в законодателството, социални ценности, появата на нови конкуренти и др.).
Тема 6
Контролни функции
В тази тема заинтересованият читател ще намери отговори на следните въпроси:
понятието и значението на управленската функция;
мястото на управленската функция сред категориите управление;
видове управленски функции;
общи (основни) управленски функции;
специфични (специфични) управленски функции;
специални контролни функции;
планирането като управленска функция;
организацията като управленска функция;
лидерството като управленска функция;
мотивацията като функция на управлението;
контролът като функция на управлението;
носители на общи и специфични функцииуправление;
взаимосвързаност на управленските функции;
ролята на конкретна управленска функция при създаване на управителен орган;
контролна функция като обект икономически анализ контролна система.
В производствената и икономическата практика (и в икономическата литература) често срещаме изрази: такъв и такъв специалист изпълнява функциите си добре, специалистът не се справя с изпълнението на задълженията си, отделът по персонала изпълнява функциите (разработване на текущи и дългосрочни планове за персонал на предприятието, изучаване на бизнес качествата на специалистите на предприятието с цел набиране на персонал за заемане на вакантни длъжности на мениджъри, издаване на удостоверения за текуща и минала трудова дейност на служителите и др.).
Оказва се, че определени функции се изпълняват както от специалиста, така и от отдела. Освен това в единия случай служителят на административния апарат изпълнява функции, а в другия случай служебни задължения. Какво е това, неточност в израза или някакво противоречие? Нека се опитаме да разберем защо разглеждаме концептуалния апарат на изследваната категория.
6.1. Понятие и значение на контролната функция
Преди да се обърнем към концепцията за контролна функция, нека разгледаме концепцията за функция като цяло.
функция(от лат. functio - изпълнение, изпълнение) има редица значения
дейност, задължение, работа;
работа, извършвана от орган, тяло (функция на черния дроб, слюнчената жлеза);
задължение, кръг от дейности (длъжностни задължения на икономист по труда);
предназначение, роля на един или друг конструктивен елемент (функция на колесника на самолета, скоростна кутия на автомобила);
ролята на определен социална институцияпо отношение на цялото (функция на държавата, семейството в обществото);
зависима променлива (в математиката, физиката).
От разглеждането на концепцията за функция следва, че всяка работа, извършена от отделен служител или звено, може съвсем разумно да се нарече функция. Но поради установените норми и правила, при изготвянето на организационни документи (правила за отдели и длъжностни характеристики на служителите), списъкът на работите, извършвани от отдел, се нарича функции, а списъкът на работите, извършвани от служител - служебни задължения. В последния случай се подчертава, че на длъжностното лице се възлага набор от задължения, за които служителят отговаря, тъй като длъжностната характеристика определя правния статут на служителя.
Сега за контролната функция като специална изследвана категория, общата концепция на която вече сме дали. Остава само да се подчертае спецификата на управленската работа, където се изпълняват управленски функции.
Контролна функция - вид управленска дейност, с помощта на която субектът на управление въздейства върху управлявания обект.
Всички функции, изпълнявани от служителите на предприятието, са разделени на две групи (фиг. 6.1.1.):
Ориз. 6.1.1.
Или иначе контролните функции се изпълняват в управляващата система, а производствените функции - в управляваната система.
Контролната функция отговаря на въпроса кой какво прави или трябва да прави в системата за управление на производството.
Производствени функции - това е дейността на производствения персонал за производство на продукти и услуги.
Стойността на контролната функция.В теорията на управлението на производството въпросът за управленските функции е един от централните. Разкрива същността и съдържанието на управленската дейност на всички нива на управление.
Възникването на управленските функции е резултат от обособяването на целенасочените въздействия, разделението и специализацията на труда в областта на управлението. Съдържанието на управлението е свързано със съдържанието на производството, определя се от него и произтича от него.
Мястото на управленската функция в редица основни категории на науката за управление се определя от следната схема (фиг. 6.1.2.):
Фиг. 6.1.1
Съдейки по схемата на разпределение (виж фигура 6.1.1.), управленската функция заема ключово място сред основните категории на науката за управление. Това предполага, че развитието на структурата, прилагането на методи и инструменти за управление, подборът и разположението на персонала и т.н. трябва да се извършват, като се вземат предвид съставът и съдържанието на управленските функции и ефективността на тяхното изпълнение, т.е. използването на повечето управленски категории включва свързването им с управленски функции.
Контролна функция - специален виддейност, изразяваща посоката на осъществяване на целенасочено въздействие върху контролирания обект.
Два начина за реализиране на контролната функция. Формирането на контролната система и въздействието върху управляваната система са две направления за осъществяване на контролната функция.
Ориз. 6.2.1.
Тези две области са в постоянна комуникация и взаимодействие, тяхното единство характеризира стабилността и корелацията на производствения процес и процеса на управление.
Дефиниране на обекта на управление.По принцип всяка конкретна съвместна производствена и икономическа дейност може да служи като обект на видеоконтрол. Но тъй като видовете дейности в отделна производствена система са много разнообразни и техният брой е голям, препоръчително е да се отделят само структурно отделни производствени връзки като обект на управление.
Контролният обект е структурно обособена производствена единица, която изпълнява един от етапите или част от етапа на производствения и икономически процес и е приемник на целенасочено контролно действие.
Производствено-стопанската дейност на предприятието може да бъде разделена на три етапа и осем етапа (обекта):
1. Подготвителният етап включва три етапа (обекти):
1) научно-техническа подготовка на производството;
2) икономическа подготовка на производството;
3) социална подготовка на производството;
2. Производственият етап се състои от три етапа (обекта):
1) основно производство;
2) спомагателно производство;
3) производство на услуги.
3. Последният етап се състои от два етапа (обекта):
1) продажби на продукти;
2) финансова дейност.
Етапите на производствената и икономическата дейност са структурно изолирани и са обект на управление.
От своя страна всеки от етапите може да бъде разделен на по-малки структурно обособени обекти на управление в съответствие с различните нива на системата за управление.
Например, на етапа на научно-техническата подготовка на производството могат да се разграничат следните обекти на управление:
Проучвателна и проектантска работа;
Разработване на технологии за производство на продукти;
Експериментално производство.
6.3. Класификация на контролните функции
Всички контролни функции са разделени на три групи (фиг. 6.3.1.):
Ориз. 6.3.1.
Общи (основни) управленски функции.Те включват:
1) планиране;
2) организация;
3) лидерство;
4) мотивация;
5) контрол.
В управленската литература няма единна класификация на общите (базови) управленски функции. Различните автори наричат тези функции по различен начин и ги номерират от четири до седем. Така функцията "лидерство" се нарича координация и регулиране, а функцията "мотивация" - стимулиране. Освен това счетоводството и анализът често се наричат общи функции. Но счетоводството, както ще видим по-долу, има специфична функция, а анализът е един от методите за изследване на икономическите процеси.
И петте общи (основни) контролни функции са подредени в логическа последователност.
Общите управленски функции се изпълняват от ръководителите на управленски звена (отдели, служби) заедно с подчинените им специалисти, както и ръководителите на производствени звена с техните седалища. С други думи, без изключение всички мениджъри и управленски звена изпълняват общи (основни) управленски функции.
Конкретни (специфични) контролни функции. Съдържанието на специфичните управленски функции в различни предприятия отразява спецификата на производството (вид, сложност на производството и продуктите, специализация, мащаб и др.).
Всяка специфична функция е тясно свързана със специален контролен обект. Следователно установяването на количествения състав на обектите на управление служи като основа за определяне на специфични функции на управление, съответстващи на всеки избран обект на управление.
Конкретните функции и присвоените им контроли се формират съгласно следната логическа верига (6.3.2.):
Ориз. 6.3.2.
Броят на специфичните управленски функции в предприятието ще бъде толкова, колкото областите (видовете) производствени и икономически дейности, които служат като обекти на управление. За управление на определена област на дейност се създава ръководен орган (отдел, служба, бюро).
Формулирането на конкретна управленска функция започва с думата "управление". Специфичните управленски функции включват:
научно управление техническо обучениепроизводство;
основно управление на производството;
управление на спомагателни и обслужващи производства;
управление на качеството на продукта;
управление на труда и заплатите;
управление на персонала;
управление на логистиката;
финансово и кредитно управление;
управление на продуктов маркетинг;
управление на капиталното строителство;
управление на социалното развитие на екипа.
Конкретна функция се възлага на управленски орган (счетоводство, отдел "Личен състав", финансов отдел, планово-икономически отдел и др.), чийто екип е ангажиран с изпълнението на тази функция заедно с участието в изпълнението на всичките пет общи (основни) управленски функции.
Всяка конкретна функция в предприятието е сложна по съдържание и включва пет общи управленски функции (планиране, организация, лидерство, мотивация и контрол) за въздействие върху организационно обособени обекти на управление.
Носители на общи и специфични управленски функции. Носител на общи (основни) управленски функции е цялата система за управление, а носител на специфични (специфични) управленски функции са части (отдели, служби) на системата за управление (фиг. 6.3.3.).
Ориз. 6.3.3.
Функциите на връзките (отдели, служби) на системата за управление, разпределени по отношение на конкретни обекти на управление (области на дейност), представляват съдържанието на конкретни функции, а тези, разпределени по отношение на цялата система за управление, представляват съдържанието на общите функции. По този начин управлението на всеки от избраните обекти се състои от общи и специфични функции.
Специални контролни функции.Това са подфункции (части) на специфични контролни функции. Всяка конкретна функция има възможност да бъде разделена на компоненти (фиг. 6.3.4.):
Ориз. 6.3.4.
От всички компоненти на определена контролна функция засега ще се интересуваме само от подфункция (или отделна работа). Например, конкретна функция "Управление на счетоводството и отчитането" може да бъде разделена на следните подфункции:
Отчитане на предметите на труда;
Счетоводно отчитане на ДМА;
Отчитане на оборотния капитал;
Отчитане на заплатите;
Сметки със служители.
Подфункциите на конкретна функция (специални функции) са отделни области на работа, които характеризират разделението на труда в рамките на управленското звено. Във всяко подразделение на системата за управление се изпълняват специални функции от специалисти и технически изпълнители.
6.4. Връзката на контролните функции
Всички общи (основни) функции се проникват взаимно. Така например планирането е организирано, мотивирано, контролирано и управлявано. Организацията е планирана, мотивирана, контролирана и т.н. Всяка специфична функция включва всички общи функции. Оказва се, че във всяка управленска единица се изпълняват и трите групи управленски функции (общи, специфични и специални), които тясно взаимодействат помежду си във времето и пространството и образуват комплекс от дейности, извършвани от субекта на управление при въздействие върху него. обекта на управление.
Съвкупността от всички управленски функции, изпълнявани от ръководителите, специалистите и техническите ръководители в системата за управление, формира съдържанието на управленския процес, което ще бъде разгледано в отделна тема.
Връзката между общите и специфичните функции на управление може да се види на диаграмата по-долу (Фигура 6.4.1).
Фиг. 6.4.1.
Както може да се види на диаграмата, всяка конкретна функция, изпълнявана от конкретно звено за управление, включва всички общи (основни) функции за управление. Този фундаментален момент трябва да се има предвид при регулирането и анализа на управленската работа, както и при изграждането на организационна структура и формирането на управленския процес.
Всички изброени от нас контролни функции „работят в един екип“, подготвяйки контролно действие, насочено към конкретен контролен обект. Много управленски звена на различни нива на управление, изпълнявайки всички групи управленски функции, участват в подготовката на контролното действие.
Нека да разгледаме картината на подготовката на контролното действие по различни въпроси на производствените и икономически дейности на примера на монтажния цех на завода за перални машини (фиг. 6.4.2.).
Фиг. 6.4.2.
Броят на участниците в подготовката на контролното действие зависи от характера на действието (носител на информация). Ако въздействието е трудовите стандарти, тогава неговите участници са: отделът по труда и заплати, лаборатория за нормативни изследвания (бюро) и цехово бюро по труда и заплатите. Ако въздействието е технологията и режимите на работа на оборудването, то се изготвя от службата на главния технолог (CDP). За да се подготви набор от контролни действия за такъв контролен обект като цех, който е част от производството, участват почти всички управленски отдели на различни нива на управление.
6.5. Контролната функция като обект на регулиране и анализ
Управленската работа, както и работата по производството на продукти и услуги, трябва да бъдат организирани на научна основа. Само при това условие може да се осигури рентабилността на предприятието и неговата конкурентоспособност. Най-важният принцип на научната организация на труда в управлението на производството е регулирането на управленските функции или управленската работа.
Принципът на регулиране означава установяването и стриктното спазване на определени правила, разпоредби, инструкции, инструкции, стандарти, основани не на произвола на лица, натоварени с власт, а на обективните закони, присъщи на научната организация на труда.
Работата на всеки служител на административния апарат (служител) се състои от функции, работи и операции и трябва да говорим за регулиране на такава работа в три области (обекти на регулиране), които са:
Резултати;
Разходи за труд.
Регулирането на съдържанието на труда е предназначено да решава следните задачи:
Определете списъка с функции, работи и операции, които трябва да бъдат възложени на служителите в съответствие с целите и задачите на предприятието;
Определя съдържанието, обема, честотата и формите на информацията, необходима на служителите за изпълнение на техните функции, работа и операции;
Разпределя функциите, работата и операциите между управленските звена в съответствие с принципите на рационалното разделение на труда и изграждането на организационни структури и ги определя в правилника за звената;
Установете конкретни трудови задължения на всеки служител за изпълнение на определени функции, работи и операции въз основа на изискванията за рационално разделение на труда и използване на квалификацията на служителите с консолидация в длъжностните характеристики.
Регулирането на резултатите от труда решава следните основни задачи:
Създайте списък от показатели, които характеризират най-важните резултати от дейността на служителите на предприятието като цяло и всяка структурна единица, въз основа на основния критерий - степента на влияние на разглежданите частни резултати върху изпълнението на крайните цели на организацията;
Задайте ред количествено определяневсеки показател, който характеризира резултатите от колективната и индивидуалната работа на служителите;
Създаване на основа за обективна оценка на резултатите от работата на служителите, развитието на тяхната творческа дейност, определяне на приноса на всеки екип и служител за постигането на общите резултати на предприятието.
За решаването на тези проблеми е препоръчително да се разработят стандартни списъци с показатели за резултатите от работата на служителите, методи за тяхната количествена оценка.
Регулирането на разходите за труд има за цел да установи нормите за количеството и качеството на труда, необходим за изпълнение на функциите, работата и операциите, възложени на служителите, както и за постигане на необходимите резултати. Тази наредба се основава на създаването и използването на стандартни и разработени въз основа на стандарти за време, стандарти за обслужване, стандарти за персонал, наръчници за квалификация и други нормативни материали за управленската работа.
Да се определи сложността на контрола в структурна единицанеобходимо е да се вземат предвид разходите за всички специални функции (работи) и всички общи (основни) функции и да се изчисли по формулата
, (6.5.1)
къде е сложността на управленската работа, час; е сложността на специалната функция от i-ти тип, h; - сложността на основната функция й-ти вид, h; аз = 1, 2, … н– брой специални функции; i = 1, 2, … м- броя на основните функции.
Въз основа на сложността на функциите, работите и операциите, извършвани в звеното за определен период (месец), е възможно да се изчисли необходимия брой управленски персонал. Директният метод за изчисляване на разходите за труд за управленска работа е свързан с определени трудности. Следователно косвените методи са най-приемливи.
Анализ на управляващите функции.Целта на анализа на управленските функции е:
При установяване на връзки между елементите на системата, изпълняващи функции на управление и техните свойства;
При определяне на посоката, интензивността и броя на връзките, разходите за тяхното изпълнение.
При извършване на анализ е необходимо да се вземат предвид изискванията за формиране и регулиране на управленската функция. Те включват:
Ясно дефиниране и структурно разделяне на обектите на управление и структурно разделяне на обектите на управление въз основа на разработените критерии;
Разпределяне на конкретни управленски функции, видове работа и операции;
Ясно разпределение на труда между функционалните и линейните органи на системата за управление;
Наличие на разпоредби относно структурните подразделения на системата за управление и длъжностни характеристики на служителите.
6.6. Планирането като управленска функция
Планиране е процесът на подготовка за бъдещи решения за това какво, от кого, как, кога трябва да се направи.
А. Файол дефинира планирането по следния начин: „Планът за действие е както очакван резултат, така и курс на действие, който трябва да се следва, както и етапи, които трябва да се преминат, и методи, които да се приложат. Това е своеобразна картина на бъдещето, в която предстоящите събития се очертават с известна сигурност, докато далечните се появяват все по-малко ясно. Той обхваща сферата на дейност, както може да се предвиди и какво може да бъде на разположение в рамките на определен период от време.
За значението на планирането А. Файол пише: „Изразът „да управляваш означава да предвидиш“ дава представа за значението, придавано на планирането в света на бизнеса. И това е вярно, тъй като предвидливостта е ако не всичко в управлението, то поне най-важната му част.
Помислете за етапите на планиране (фиг. 6.6.1.):
Ориз. 6.6.1.
За мениджъра е важно да знае компонентите на плановете, ние ще ги покажем (6.6.2.):
Ориз. 6.6.2.
Най-важните цели, които се преследват при планирането на дейността на предприятието са:
Обем на продажбите на стокова маса;
печалба;
Пазарен дял.
програма - това е част от плана, която определя набор от действия на изпълнителите за постигане на поставените цели, договорени за срокове, резултати и ресурсно осигуряване.
Програмата може да включва следните видове дейности:
подаване на поръчки за доставка на допълнителни суровини;
закупуване на нови машини за увеличаване на производството;
наемане на допълнителен персонал за работа с ново оборудване и др.
Регламенти - това са прогнозните стойности на разходите за работно време, парични и материални ресурси, използвани за планиране на икономическите дейности на организацията (предприятието).
Правилата определят посоката и общите граници на действията на административния апарат.
Процедура - това е строго установена последователност от действия в конкретни, често повтарящи се ситуации.
Метод - начин за постигане на цел, решаване на конкретен проблем, определен инструментариум за извършване на действия.
Планирането включва набор от всички методи на тактики и процедури, които мениджърите използват за планиране, прогнозиране и контрол на бъдещи събития. Всички видове техники за планираневарират от традиционни методи като бюджетиране (план за приходи и разходи) до по-сложни методи като моделиране, разработване на планове или отделни раздели на егото, базирани на теория на игрите и сценарни проекти. Използването на тази техника за планиране намалява несигурността, подобрява точността на прогнозата и помага на мениджърите да проследяват или анализират факторите, които влияят на плана.
оценки Това са плановете за харчене на средства, необходими за успеха на всяко предприятие.
При планирането се използват следните видове оценки:
оценка на текущите разходи;
оценка на разходите за закупуване на материали, компоненти;
оценка на приходите от продажби;
инвестиционна оценка;
касов план (приемане и разходване на парични средства).
Задачи за планиране.Разработените планове трябва да предвиждат:
комплексно решаване на социални и икономически проблеми;
ускоряване внедряването на научно-технически иновации;
рационално използване на производствените фондове, материалния труд и финансовите ресурси, засилване на режима на икономии и премахване на загубите във всички етапи на производството;
формирането на материални и финансови ресурси, необходими за пропорционалното и балансирано развитие на производството.
Принципи на планиране.Те включват:
пълнота на планирането – отчитане на всички събития и ситуации, които могат да бъдат важни за развитието на организацията;
точност на планиране – използването на съвременни методи, инструменти, тактики и процедури, които гарантират точността на прогнозите;
приемственост на планирането – това не е еднократен акт, но непрекъснат процес;
икономичност на планирането – разходите за планиране трябва да бъдат съизмерими с печалбите от планирането.
Видове планиране.Планирането се определя от задачите, които предприятието си поставя в бъдеще. Съответно планирането може да бъде дългосрочен, средносрочен и краткосрочен план.
Дългосрочен план(3-5 години) е описателен и определя цялостната стратегия на предприятието, тъй като е трудно да се предвидят всички възможни изчисления за толкова дълъг период. Като част от дългосрочното планиране се разработват нови продуктово-пазарни стратегии, които включват анализ на възможностите за развитие на нови индустрии, създаване на клонове и др.
средносрочен плансе съставя за 2–3 години и съдържа доста конкурентни цели и количествени характеристики. Въз основа на промените в номенклатурата и конкурентната стратегия за всяка продуктова група се изготвят планове за разширяване на продуктовата гама.
Краткосрочен план(за година, шест месеца, месец) включва обема на производството, планирането на печалбата и т.н. Краткосрочното планиране тясно свързва плановете на различни партньори и доставчици и следователно тези планове могат да бъдат или координирани, или определени точки от план са общи за производствената компания и нейните партньори.
Има два вида вътрешнофабрично (вътрешнофирмено) планиране:
Технико-икономически;
Оперативно-производствени;
Технико-икономическо планиранеразделена на обещаващ(дългосрочно) и текущ.Формата на текущото планиране е годишният план – модел на стопански и социално развитиепредприятие (или бизнес план), което отразява всички аспекти на производствената и икономическата дейност на екипа на предприятието.
Оперативно и производствено планиранепредвижда разработването на базата на икономически и социален план за развитие на производството на оперативни планове и графици (месечни, десетдневни, дневни, сменен и почасов) за отделните цехове, а в цеховете - за производствените обекти, работни места.
6.7. Организацията като функция на управлението
Организационна функция – това е предварителна подготовка на всичко необходимо за изпълнение на плана.
Целта на организацията като функция (организационна дейност) е:
При създаване на формална организационна структура;
В правилния подбор на персонал;
В разпределението на служителите по длъжности, професии и квалификация;
При определяне на производствените цели.
Освен това е необходимо да се гарантира, че инструменти, оборудване, материали, работни помещенияи много други неща, необходими за изпълнение на плана.
Много време и пари се изразходват непродуктивно поради неспособността на отделните ръководители да организират правилно работния процес. За да предотвратите подобни загуби, когато започнете да изпълнявате плана, трябва да предвидите следното:
Наличие на служители с необходимия брой, състав и квалификация;
Всеки работник трябва да знае своята роля в производствения процес и връзката на неговата работа със задачите на другите;
Всеки работник трябва да бъде обучен да изпълнява частта от плана, за която отговаря;
За изпълнение на плана служителите трябва да бъдат осигурени с всичко необходимо (инструменти, оборудване, материали, помещения) в необходимото време и на определеното място.
Организационни принципи:
1. Набиране на персонал. Успехът на всяка организация зависи от правилен изборрамки повече от всичко друго. Почти всички бизнес проблеми се свеждат до човешки проблем.
2. Задължения на служителите. Съгласявайки се с предложените условия на работа, служителят се задължава да изпълнява задълженията си по предписания начин. служебни задълженияпод наблюдението на пряк ръководител.
3. Правомощия на управителя. Ръководителите имат право да изпълняват задълженията си и да дават нареждания на своите подчинени. Правомощията и отговорностите се прехвърлят от шефа на подчинения, образувайки отношения на подчинение.
4. Делегиране на правомощия - това е овластяване на правата и задълженията на всяко лице в сферата на компетентност на съответния ръководител.
Принципи на делегиране на правомощия.Има пет принципа, които повишават ефективността на делегирането на правомощия:
1) принципът на обхвата на управление;
2) принципът на фиксираната отговорност;
3) принципът на съответствие на правата и задълженията;
4) принципът на прехвърляне на отговорността за работата на най-ниското ниво на управление;
5) принципът на докладване на отклоненията.
Контролен диапазон.Има оптимален брой служители, пряко подчинени на един ръководител (нормата на контролируемост или подчинение). Има ограничение за обема на работата и броя на подчинените, които един човек може ефективно да управлява. Тази граница се нарича контролен диапазон. Определя се от фактори като способностите на шефа, способностите на подчинените служители, вида работа, териториалното разпределение на служителите, мотивацията на служителите, важността на работата.
Принцип на фиксирана отговорност. Делегирането на отговорност на подчинен не премахва тази отговорност от лицето, което я е прехвърлило.Делегирането е процес на споделяне на отговорност с подчинените. Отговорността остава фиксирана (или възложена) на тези мениджъри, които първоначално са я имали.
Принципът на съответствие на правата и задълженията.Обхватът на делегираните права трябва да съответства на обхвата на делегираните отговорности. При делегиране на правомощия често срещана грешка е, че на подчинения не се дават правата, необходими за успешното изпълнение на възложените му задължения.
Принципът на прехвърляне на отговорността за работата на най-ниското ниво на управление.Всяка задача трябва да бъде прехвърлена на най-ниското ниво на йерархията на производството и управлението, което може да я изпълни успешно. Човешката природа е да избягват творческата работа, защото тя винаги е трудна.
Принцип на дисперсионно отчитане.Всички действителни или очаквани отклонения от плана трябва да бъдат докладвани незабавно. При нормални обстоятелства няма нужда да докладвате, че всичко върви по план.
И така, функцията на организацията е да установи постоянни и временни връзки между всички отдели на предприятието, определяйки реда и условията за неговото функциониране. Това е процес на обединяване на хора и средства за постигане на целите, поставени от предприятието.
6.8. Управлението като функция на управлението
Използваме термина "лидерство", за да опишем една от функциите на управлението, която се свързва с управлението на хората при решаването на проблем. Повечето от изследванията, направени върху теорията на лидерството, показват, че опитът да се даде ясна дефиниция на "лидерство" не е бил по-успешен.
Концепцията за лидерство.Когато се дефинира управлението, често има четири компонента:
Личностни качества и характеристики на лидера;
Стил на лидерство;
комуникация;
Функции на мениджъра (общи или основни управленски функции).
Някои дефиниции на ръководството вземат предвид един или друг от изброените компоненти.
Управление е процес на използване на лично влияние и комуникации от мениджъра.
Характеристики на лидерите.Повечето проучвания подчертават следните важни характеристики на лидера.
Разузнавателни способностинад средното, в идеалния случай лидерът трябва да е малко по-умен от своите подчинени.
Инициативностили способността да се разбере необходимостта от действие и след това да се действа. Тази характеристика изглежда е тясно свързана с енергията и жизнеността, като в много случаи последната намалява с възрастта.
Увереностили способността да вярваш в това, което правиш. Тази черта на характера е свързана с разбирането на човек за неговото място в обществото, със силно желание за постигане на цел. Тази увереност обаче не трябва да бъде агресивна, а по-скоро незабележима.
Способността да се гледа на ситуацията "птичи поглед"е способността на успешния мениджър да се „издигне“ над дадена ситуация и да я разгледа в по-широк контекст, а след това да се „спусне“ назад и да направи по-малки, но по-конкретни неща.
Принципи на лидерство.Нека назовем два основни принципа:
Първият принцип е ориентацията на лидерството към крайната цел. Основната задача на мениджъра е да насочи действията на служителите към ясно определени и ясно разбрани цели на организацията.
Вторият принцип е единство на целта. Състои се в координиране на целите на компанията и нейните служители. Една организация функционира най-добре, когато нейните цели и тези на индивида са съгласувани.
Ролята на лидера.Какъв трябва да бъде добър лидер:
той се отличава със способността а) да вдъхновява своите подчинени и б) да засилва желанието им да постигнат целите на организацията;
знае накъде води и умее да насърчава подчинените да го следват;
характеризира се с високи резултати;
да се гордеят с високото качество на работата си и че тя отговаря на позицията им.
Ефективност на лидерството.Оценява се по резултатите от работата на неговите подчинени. Следователно мениджърът трябва да се стреми към:
за ефективното използване на способностите и енергията на подчинените;
доказват способността си да стимулират постигането на високи резултати от всеки служител;
формират ефективно звено, привличайки и задържайки добри служители.
Стил на лидерство.Стана тема на дискусия след К Левинпубликува своето изследване на различни лидерски стилове през 1938 г. Той изследва три вида стилове:
диктаторски - лидерът сам решава какво трябва да се направи и как;
демократичен - решенията се вземат след обсъждане;
подчиняване - членовете на групата работят независимо, самият лидер е член на групата.
В експериментите на Левин най-продуктивна беше работата с диктаторскиуправление, но присъствието на ръководителя беше необходимо, в противен случай работата се спираше. Членовете на тази група проявяваха агресивност един към друг и обичаха да търсят "изкупителни жертви". Демократиченръководството беше най-популярното и даде постоянни резултати както по отношение на качеството, така и на производителността. коварстволидерският стил беше най-лошият във всички отношения.
Стил на лидерство – това е твърдото мнение на лидера относно степента на свобода, която трябва да се даде на подчинените при подготовката на решенията.
Р. Ликерт(1961) развива подхода на K. Lewin, като предлага четири стила на лидерство:
Съвещателното (консултативното) ръководство взема решение, но първо се консултира с цялата група;
Колегиален , което означава съвместно вземане на решения от ръководството и служителите (фиг. 6.8.2.).
Фиг. 6.8.1.
Избор на стил на лидерство.В „Как да изберем стил на лидерство“ Таненбаум и Шмид (1958) предлагат подход за обяснение на стила на лидерство, който зависи от баланса на лидерската власт и свободата на действие на подчинените (Фигура 6.8.2). Тяхната теория гласи, че прилаганият лидерски стил отразява и зависи от четири променливи.
лидер – неговата личност и предпочитания от него стил;
подчинени – потребностите, нагласите и уменията на подчинените или служителите;
задача - изискванията и целите на работата, която трябва да се извърши;
ситуация – организация, нейните ценности и предразсъдъци.
Фиг. 6.8.2.
добри комуникации – необходимо условие за успешно лидерство. Комуникация е процес на двустранен обмен на мисли и информация, водещ до взаимно разбиране.
За повечето хора комуникационните процеси отнемат до 70% от времето. Способност за общуване (способността да се говори, слуша, пише и чете) очевидно е една от най-важните способности на човек.
Тъй като мениджърите трябва да могат да накарат другите да работят, те трябва да владеят изкуството на комуникацията. Оценките показват, че до 80% от времето на мениджърите на всички нива се изразходват за различни видовекомуникации.
Има две основни области на разпространение на бизнес информация:
1) вертикална (нагоре и надолу по нивата на йерархията);
2) хоризонтални (на същото ниво на йерархията).
Ефективността на комуникацията и обратната връзка в тези области е значително различна. Ефективността на хоризонталните потоци достига 80–90%. Това е така, защото работещите на същото управленско ниво са добре запознати с естеството на работата на колегите си, познават проблемите им и до голяма степен се досещат за съдържанието на полученото съобщение.
Вертикалните комуникации са по-малко ефективни от хоризонталните. Проучванията показват, че само 20-25% от информацията, идваща от ръководството на предприятието, достига до работниците и се разбира правилно от тях.
6.9. Мотивацията като функция на управлението
мотиви са активни движещи сили, които определят поведението на живите същества.
Човешкото поведение винаги е мотивирано. Той може да работи много, с ентусиазъм и ентусиазъм, а може и да се отдръпва от работа „в знак на протест“. Личното поведение може да има всякакви други прояви. Във всички случаи трябва да търсите мотива на поведение.
Мотивация – това е процес на мотивиране на себе си и другите да действат, за да постигнат лични и организационни цели.
Мениджърите винаги са се интересували от условията, при които човек е мотивиран да работи по чужда задача. Този интерес нараства с разширяването на личните свободи на подчинения и той става частично съпредприемач. Колкото по-свободен става човек, толкова по-важно е осъзнаването на това, което го движи, какво го прави по-полезен.
Желанието на човек да се реализира в своя бизнес е неоспоримо. Там, където управлението и организацията на труда предоставя на служителите такива възможности, тяхната работа ще бъде ефективна, а мотивите им за работа - високи. И така, да мотивираш служителите означава да засегнеш техните важни интереси, да им дадеш шанс да се реализират в процеса на работа.
Съвременни теории за мотивацията.Различните теории за мотивацията на психологическото и организационно-икономическото направление могат да бъдат разделени на две групи:
2) процедурни теории за мотивацията - по-модерни, базирани предимно на това как се държат хората, като се вземат предвид образованието и познанието (теория на очакванията, теория на справедливостта и моделът на мотивацията на Портър-Лоулър).
1) физиологични нужди (храна, вода, облекло, подслон, възпроизводство);
2) потребности от сигурност (защита от престъпници и външни врагове, защита от бедност и помощ в случай на болест);
3) социални потребности (потребност от приятелство, общуване с хора, принадлежност към екип);
4) потребности от уважение;
5) потребности от себеизразяване.
Според теорията на Маслоу всички нужди могат да бъдат подредени в строга йерархична структура (Фигура 6.9.1).
Фиг. 6.9.1.
С такава йерархия Маслоу искаше да покаже, че нуждите на по-ниските нива изискват задоволяване и следователно влияят на човешкото поведение, преди нуждите на по-високите нива да започнат да влияят върху мотивацията.
В резултат на това изводът е: мениджърът трябва да реши какви активни потребности управляват хората в даден период от време и да се съсредоточи върху тях, когато решава проблемите на мотивирането на служителите.
Двуфакторната теория на Херцберг.През втората половина на 50-те години. Ф. Херцберг разработи мотивационен модел, основан на потребностите.
Херцберг идентифицира две групи фактори (Фигура 6.9.2):
мотивация -успех, повишение, признание и одобрение на резултатите от работата, висока степен на отговорност и възможности за творческо и бизнес израстване;
хигиена- фирмена политика, условия на труд, доходи, междуличностни отношения, степен на пряк контрол върху работата.
Теорията за мотивацията на Херцберг има много общо с теорията на Маслоу.Неговите мотивации са сравними с нуждите на по-високите нива на Маслоу.
Фиг. 6.9.2.
Процесни теории за мотивация.(теория на очакванията, теория на собствения капитал и модел на Партер на Лоулър). Основната идея на теорията на очакванията е надеждата на човек, че избраният от него тип поведение ще доведе до задоволяване на желаното. Теорията на очакванията подчертава значението на три връзки между вложения труд и продукцията; резултати - възнаграждение, възнаграждение - удовлетвореност от възнаграждението.
Начинът, по който хората разпределят и насочват усилията си за постигане на целите си, отговаря на теорията за справедливостта. Говорим за факта, че хората субективно определят съотношението на полученото възнаграждение към изразходваните усилия и след това го съпоставят с възнаграждението на други хора, извършващи подобна работа.
Ако сравнението показва дисбаланс и несправедливост, тогава човек изпитва психологически стрес. В този случай е необходимо да мотивирате този служител, да облекчите напрежението и да коригирате дисбаланса, за да възстановите справедливостта.
Поради факта, че има различни начинимотивация, мениджърът трябва:
Установете набор от критерии (принципи), които силно влияят върху поведението на служителя;
Създайте атмосфера, благоприятна за мотивиране на работниците;
Комуникирайте активно със служителите си.
6.10. Контролът като функция на управлението
контрол - Това е процесът на измерване (сравняване) на действително постигнатите резултати с планираните.
Контрол Осигурява обратна връзкамежду очакванията, определени от първоначалните планове за управление, и действителното представяне на организацията. Крайната цел на контрола е да служи на различните планове и цели на управлението.
Създаването на всички системи за управление трябва да се основава на следните основни изисквания-критерии:
1) контрол ефективност -определя се успехът, полезността на контрола (намаляване на разходите, свързани с откриването и отстраняването на недостатъците, установени в процеса на контрол, намаляване на разходите за контрол, разходите за персонал и оборудване за контрол);
2) ефект върху хоратаизяснява се въпросът дали прилаганата технология за контрол предизвиква положителни стимули или отрицателни, стресови реакции (трудова демотивация) у работниците;
3) изпълнение на контролни задачи -контролът трябва да идентифицира съвпадения или отклонения в системата за управление на производството, да помогне за премахване на отклоненията, да разработи ефективни решения;
4) определяне на границите на контрол -контролните мерки не могат да се извършват без ограничения Дължината на проверяваните участъци трябва да позволява откриване на отклонения на възможно най-ранен етап.
Има следните видове контрол.
1. Предварителен контрол.Наподобява айсберг, по-голямата част от който е скрит под водата. Това е така, защото някои аспекти на контрола могат да бъдат маскирани сред други контролни функции. Предварителен контрол се нарича, защото се извършва преди реалното започване на работата. Основното средство за упражняване на предварителен контрол е прилагането (а не създаването) на определени правила, процедури и линии на поведение.
В организацията предварителният контрол се използва в три ключови области: човешки, материални и финансови ресурси. В областта на човешките ресурси контролът се постига чрез анализ на онези бизнес и професионални знания и умения, които са необходими за изпълнение на специфични задачи на организацията, в областта на материалите – контрол върху качеството на суровините, за да се направи отличен продукт . В областта на финансовите ресурси механизмът за предварителен контрол е бюджетът в смисъл, че той дава отговор на въпроса кога, колко и какви средства (парични и безналични) ще са необходими на организацията.
В процеса на предварителен контрол е възможно да се идентифицират и предвидят отклонения от стандартите в различни точки. Има две разновидности: диагностична и терапевтична.
Диагностичен контролвключва категории като измерители, бенчмаркове, предупредителни сигнали и т.н., показващи, че нещо не е наред в организацията.
Терапевтичен контролпозволява не само да се идентифицират отклонения от стандартите, но и да се предприемат предварителни мерки.
2. Текущ контрол.Извършва се по време на работа. Най-често неговият обект са служителите, а самият той е прерогатив на прекия им началник. Тя ви позволява да изключите отклонения от планираните планове и инструкции.
За да извърши текущо управление, управляващият апарат се нуждае от обратна връзка. Всички системи за обратна връзка имат цели, използват външни ресурси за вътрешна употреба, наблюдават отклоненията от предвидените цели, коригират отклоненията за постигане на тези цели.
3. Заключителен контрол.Целта на този контрол е да помогне за предотвратяване на грешки в бъдеще. Като част от окончателния контрол се използва обратна връзка след свършената работа (с текущата - в процеса на нейното изпълнение).
Въпреки че окончателният контрол се извършва твърде късно, за да се фокусира върху проблемите в момента на тяхното възникване, той:
1) предоставя на ръководството информация за планиране, ако се очаква подобна работа да бъде извършена в бъдеще;
2) насърчава мотивацията.
На всички нива на управление мениджърите изпълняват всичките пет управленски функции на планиране, организиране, насочване, мотивиране и контрол.
функция(буквално - действие) по отношение на управлението характеризира видовете управленски дейности, които възникват в процеса на разделяне и специализация на труда в областта на управлението.
М. Мескон идентифицира четири общи управленски функции: планиране, организация, мотивация и контрол. Тези функции имат две Основни характеристики: всички те изискват вземане на решения и за всички е необходим обмен на информация, т.е. тези две характеристики свързват и четирите управленски функции, осигурявайки тяхната взаимозависимост.
Функция на планиране, според М. Мескон, предлага решение за това какви трябва да бъдат целите на организацията и какво членовете на организацията трябва да направят, за да постигнат тези цели. Функцията за планиране отговаря на следните три въпроса: къде се намираме в момента? къде искаме да отидем? и как ще го направим?
Организационна функциявключва формирането на структурата на организацията, първо разпределението и координацията на работата на служителите, а след това проектирането на структурата на организацията като цяло.
Мотивационна функцияе процес, чрез който ръководството насърчава служителите да действат както е планирано и организирано.
„Контролна функцияе процесът, чрез който ръководството определя дали една организация постига целите си, подчертавайки проблемите и предприемайки коригиращи действия, преди да настъпи сериозна вреда. Контролът позволява на ръководството да определи дали плановете трябва да бъдат преразгледани, защото не са осъществими или вече са завършени. Тази връзка между планиране и контрол завършва цикъла, който прави управлението на процеса взаимосвързани функции.
Вътрешният живот на една организация е Голям бройразлични дейности и процеси. В зависимост от вида на организацията, нейния размер и вида на дейност, някои процеси и дейности могат да заемат водещо място в нея, докато някои, широко разпространени в други организации, могат да отсъстват или да се изпълняват минимално. Въпреки огромното разнообразие от действия и процеси обаче е възможно да се разграничат определено количество отгрупи. О. С. Вихански, А. И. Наумов и други предлагат пет групи функционални процеси, които според тях обхващат дейността на всяка организация и които са обект на управление от ръководството.
Специалните функции на управлението на определен ресурс са: производство, маркетинг, финанси, работа с персонала, счетоводство и анализ на икономическата дейност.
производствена функцияпредполага, че съответните служби, мениджъри от определено ниво управляват процеса на преработка на суровини, материали и полуготови продукти в продукт, който организацията предлага на външната среда.
Маркетингова функцияизвикан чрез маркетингови дейностиза внедряване на създадения продукт, да свърже в единен процес задоволяването на нуждите на клиентите на организацията и постигането на целите на организацията.
финансова функция е да контролира процеса на движение финансови ресурсиВ организацията.
Функция за управление на персоналасвързано с използването на възможностите на служителите за постигане на целите на организацията.
Функция на счетоводството и анализ на стопанската дейноствключва управление на процеса на обработка и анализ на информация за работата на организацията, за да се сравнят действителните дейности на организацията с нейните възможности, както и с дейностите на други организации. Това позволява на организацията да разкрие проблемите, на които трябва да обърне голямо внимание и да избере най-добрите начини за осъществяване на своята дейност.
24. Функция на планиране
Планиране- това е дефинирането на система от цели за функциониране и развитие на организацията, както и начини и средства за постигането им. Всяка организация не може без планиране, тъй като е необходимо да се предприеме управленски решенияотносително:
разпределение на ресурсите;
координация на дейностите между отделни подразделения;
координация с външната среда (пазар);
създаване на ефективен вътрешна структура;
контрол върху дейностите;
развитие на организацията в бъдеще. Планирането гарантира навременността на решенията, избягва прибързаните решения, поставя ясна цел и ясен начин за постигането й, а също така дава възможност за контрол на ситуацията.
Като цяло процесът на планиране може да се разграничи:
· процесът на целеполагане (дефиниране на система от цели);
· процесът на комбиниране (координиране) на целите и средствата за постигането им;
· процесът на развитие или единството на съществуващата система на работа на организацията с нейното бъдещо развитие.
поставяне на цели- това е процесът на разработване на система от цели, започвайки от общите цели на организацията и завършвайки с целите на отделните й подразделения. Резултатът е дърво на целите, което е в основата на целия процес на планиране.
Само по себе си наличието на цел не означава, че тя ще бъде постигната, необходимо е наличието на подходящи материални, финансови и човешки ресурси. В същото време нивото на постигане на целта често зависи от количеството на тези ресурси. Така например, за да създадете предприятие в определена индустрия, е необходима първоначална инвестиция от най-малко N милиона рубли. Това финансов ресурстрябва да е налице и тогава ще бъде осигурена комбинация от целта и средствата за нейното постигане. В резултат на координацията се появяват планове, които съчетават дейности за постигане на цели, срокове, средства и изпълнители.
За осъществяване на процеса на планиране е необходимо също така да има установен организационна система. Работата на организацията е насочена към постигане на целта, а резултатът зависи от това как тази работа е изградена и координирана. Дори и най-идеалните планове няма да бъдат реализирани без подходяща организация. Трябва да има изпълнителна структура. Освен това организацията трябва да има възможност за бъдещо развитие, тъй като без това организацията ще се срине (ако не се развиваме, тогава умираме). Бъдещето на организацията зависи от условията на средата, в която работи, от уменията и знанията на персонала, от мястото, което организацията заема в индустрията (регион, държава).
Целият процес на планиране в една организация е разделен на: стратегическо, тактическо и оперативно ниво.
Стратегическо планиране- това е дефинирането на целите и процедурите на организацията в дългосрочен план, оперативното планиране е системата за управление на организацията за текущия период от време. Тези два вида планиране свързват организацията като цяло с всяко конкретно звено и са ключът към успешната координация на действията. Ако вземем организацията като цяло, тогава планирането се извършва в следния ред:
Мисията на организацията се разработва.
Въз основа на мисията се разработват стратегически насоки или насоки на дейност (тези насоки често се наричат цели за качество).
Извършва се оценка и анализ на външната и вътрешната среда на организацията.
Идентифицирани са стратегически алтернативи.
Избор на конкретна стратегия или начин за постигане на цел. Отговорът на въпроса "какво да правя?".
След поставянето на целта и избора на алтернативни начини за нейното постигане (стратегия), основните компоненти на формалното планиране са:
тактика или как да постигнете този или онзи резултат (отговорът на въпроса "как да го направя?"). Тактически планове и оперативни плановеса разработени на базата на избраната стратегия, те са предназначени за по-кратък период от време ( тактически- за 1 година - например бизнес план за развитие на организацията за една година; оперативен план- в момента), се разработват от средни мениджъри;
политики или общи насоки за действие и вземане на решения, които улесняват постигането на целите;
процедури или описание на действията, които трябва да се предприемат в конкретна ситуация;
правила или какво трябва да се направи във всяка конкретна ситуация.
Планиране и планове
Правете разлика между планиране и планове . Планирайтее подробен набор от решения за изпълнение, списък на конкретни дейности и техните изпълнители. Планът е резултат от процеса на планиране. Плановете и планирането се предлагат в много вариации и могат да бъдат разглеждани от различни гледни точки.
По обхват на покритие:
корпоративно планиране (за цялата компания като цяло);
планиране по вид дейност (планиране производство на килими);
планиране на ниво конкретно звено (планиране на работата на цеха).
По функция:
производство;
финансови;
персонал;
маркетинг.
По подфункция (например за маркетинг):
планиране на асортимента;
планиране на продажбите.
По времеви период:
дългосрочно планиране - 5 или повече години;
средносрочно планиране - от 2 до 5 години;
краткосрочно планиране - до една година.
Според нивото на детайлност на плановете:
оперативен;
тактическо планиране.
Както се изисква:
директивни планове за пряко прилагане;
индикативни планове, които са индикативни и зависят от показатели за икономическа, политическа и др.
Планът като резултат от планирането за изпълнителите е политически документ и трябва да включва както задължителни, така и препоръчителни индикатори, а с увеличаване на времето за планиране броят на индикативните (препоръчителните) индикатори нараства. Това се дължи на факта, че при дългосрочно планиране резултатът не може да се определи абсолютно точно, тъй като зависи от промените в условията на бизнес и има вероятностен характер. Могат да се планират конкретни дейности, стоки, услуги и работи, както и структури, технологии и процедури. Например планиране на разширяване на организация, планиране на по-добър процес или планиране на пускане на продукт.
Има три основни форми на организиране на планирането:
"отгоре надолу";
"нагоре";
"целите са паднали - плановете са нагоре."
Планиране отгоре надолусе основава на факта, че ръководството създава планове, които трябва да бъдат изпълнени от техните подчинени. Тази форма на планиране може да доведе до положителни резултати само ако е налице твърда, авторитарна система на принуда.
Планиране отдолу нагоревъз основа на факта, че плановете се създават от подчинени и се одобряват от ръководството. Това е по-прогресивна форма на планиране, но в условията на задълбочаване на специализацията и разделението на труда е трудно да се създаде единна система от взаимосвързани цели.
Планиране "цели надолу - планове нагоре"съчетава предимствата и елиминира недостатъците на двата предходни варианта. Ръководните органи разработват и формулират цели за своите подчинени и стимулират разработването на планове в отделите. Тази форма дава възможност да се създаде единна система от взаимосвързани планове, тъй като общите цели са задължителни за цялата организация.
Планирането се основава на данни от минали периоди на дейност, но целта на планирането е дейността на предприятието в бъдеще и контролът върху този процес. Следователно надеждността на планирането зависи от точността и коректността на информацията, която мениджърите получават. Качеството на планирането до голяма степен зависи от интелектуалното ниво на компетентност на мениджърите и точността на прогнозите за по-нататъшното развитие на ситуацията.
Организационна функция
Цел на организационната функция- подготовка и осигуряване изпълнението на планираните дейности и постигането на планираните цели.
Дизайн на работа -в хода му се решава кой и как да действа. Дизайнът ви позволява ясно да идентифицирате и опишете областта на работа, за да осигурите изпълнението на функциите на организацията.
Работният дизайн включва следните стъпки:
1. Анализ на работата.
2. Установяване на параметрите му.
3. Определяне на технологията за извършване на работа.
4. Възприемане от изпълнителите на съдържанието на произведението.
Цел на анализа на работата- е да се даде обективно описание на самото произведение, т.е. неговото съдържание, неговите изисквания и неговата среда или контекст. Има много техники за анализ на работата, които помагат на мениджърите да идентифицират тези три елемента на всяка работа.
В зависимост от избрания метод за анализ на произведението, описанието на неговото съдържание може да бъде широко или тясно, т.е. може да бъде просто изявление какво да се прави или подробно обяснение на всяка отделна операция, всяко движение на ръката или тялото.
Функционален анализ на работата (PAR)включва описание на:
Какво прави служителят по отношение на други служители и други работни места;
Какви методи и операции трябва да се използват;
Какви машини и съоръжения се използват при изпълнението на тази работа;
Какъв продукт/услуга се произвежда в процеса на извършване на работа.
Първите три позиции са свързани с действията, четвъртата - с резултата от работата. FAR предоставя длъжностна характеристика въз основа на класификация на длъжностите за всяка от четирите позиции. Този методшироко използвани в практиката за изготвяне на т. нар. щатни разписания.
Изисквания за работаотразяват качествата на личността, необходими за осъществяването й: умения, способности, образование, опит, здраве, възпитание и др. индивидуални качества
За съставяне на списък с тези изисквания в конкретна организация се използва методът на официалния аналитичен въпросник (DAQ).
DAV методвключва описание на определени характеристики на индивида чрез анализ на следните параметри на работа:
Източници на информация, важни за изпълнението на работата;
Обработена информация и взети решения, необходими за извършване на работата;
Физическите действия и умения, необходими за изпълнение на работата;
Естеството на междуличностните отношения, желани за работата;
естеството на реакцията на индивида към условията на труд .
Използва се за всички видове работа, включително управление. Той служи като основа за изготвяне на квалификационни наръчници.
Контекстът на работата се състои от физически, социални и други фактори, външни за работата, описващи условията, при които тя трябва да се извършва, както и права и отговорности.
Параметри на работасе определя въз основа на резултатите от анализа му.
Опциите за работа включват:
неговият мащаб;
сложност;
взаимоотношения, в които неговият изпълнител влиза с други служители.
Мащаб на работасвързан със съдържанието на работата и представлява броя на задачите или операциите, които служителят, отговорен за тази работа, трябва да изпълни.
Обикновено колкото повече задачи или операции трябва да изпълни един служител, толкова повече време ще му отнеме.
Сложността на работатаима предимно качествен характер и отразява степента на независимост при вземането на решения и степента на собственост върху процеса. Зависи от личностни характеристикиизпълнителя и предоставените му права за осъществяването му.
Можете да срещнете хора, които формално заемат същите длъжности в организацията, но извършват работа с различна сложност.
Отношения в работатав неговия дизайн - установяването на междуличностни отношения между изпълнителя на работата и другите служители, както относно самата работа, така и във връзка с други видове работа в организацията.
Възприемане на съдържанието на произведениетого характеризира от гледна точка на разбиране на същността му от отделен изпълнител. Съществува разграничение между обективните и субективните свойства на работата, отразени във възприятията на хората. За да подобрите резултата от работата, е необходимо да промените възприемането на съдържанието на работата. Промените могат да се отнасят до дизайна на работата, лични качестваили социална среда, т.е. всичко, което влияе върху възприеманото съдържание на произведението.
Редица методи се използват за измерване на възприеманото съдържание на работа в различни настройки.Това обикновено са въпросници, попълвани от интервюираните, които измерват възприемането на определени характеристики на работата.
Американците R. Hackman и E. Lawler идентифицират 6 такива характеристики: разнообразие, автономност, завършеност, ефективност, взаимодействие и общителност
Разнообразие- нивото на разнообразие в набора от операции или нивото на разнообразие на инструментите и процесите, използвани при изпълнението на работата.
Анонимност- нивото на независимост при вземането на решения относно планирането на тяхната работа, както и избора на средства за нейното изпълнение.
пълнота -нивото на довеждане на създадения продукт (услуга) до крайния резултат в рамките на тази работа.
Ефективност(обратна връзка) - нивото на осъзнаване на изпълнителя чрез работата върху ефективността на неговите действия.
Взаимодействие- нивото на взаимодействие, което се изисква от изпълнителя с други служители за завършване на работата.
Общителност- нивото, до което работата позволява на изпълнителя да общува с колеги и да създава неформални приятелства.
технологияса действия, знания, методи и физически обекти(технология), използвана в работата за получаване на резултат (продукт или услуга).
Връзката между технологията и дизайна на работата може да се разглежда от гледна точка на:
знанията на служителя кога и къде трябва да се работи и как да се извършва;
по отношение на взаимозависимостта на работата.
Информиране на служителя кога и къдеизвършваната работа определя степента на свобода при вземане на решение за започване и място на работа.
По този начин монтажникът на конвейера има много малка степен на такава свобода поради факта, че той трябва да започне работа с началото на конвейера, което е неговото работно място.
Информиране на служителя за това какработата, която трябва да се извърши, определя степента на свобода при избора на средства (предмети и методи), чрез които да се получи желаният резултат.
И така, дизайнерът в проектантското бюро очевидно има висока степентакава свобода, защото той създава новото, непознатото. В такава ситуация обикновено се изискват опит, преценка, интуиция и способност за решаване на проблеми.
Третата характеристика на технологията, която влияе върху дизайна на работата, е взаимозависимост на работата в организацията- определя степента, в която се осъществява взаимодействието между двама или повече служители (или групи служители), осигурявайки изпълнението на техните задачи.
Има четири вида взаимозависимост на работата:
сгъване
последователен
Свързани
група
Възникваща взаимозависимостсе появява, когато индивидуален работникне е необходимо взаимодействие с други работници за завършване на работата като цяло.
Последователна взаимозависимостпредполага, че преди един работник да започне работа, друг трябва да извърши серия от операции, за да го направи. Това, което е началото на работата за един, е краят на работата за друг. Пример: производство на автомобили.
Свързана взаимозависимост- ситуация, при която краят на работата на един става начало на работата на друг и обратно.
Пример: работа на хирург с асистенти по време на операция, вратар с играч във футболен отбор, групи различни нивапри вземане на решения и др.
Този тип взаимозависимост обикновено изисква яснота и приемственост в работата.
Групова взаимозависимостсе основава на едновременното участие на всички страни в това действие и, така да се каже, включва всички предишни взаимозависимости заедно.
Груповият подход се използва, когато има висока несигурност в работата и изисква от участниците висока степен на сътрудничество и взаимодействие, ефективна комуникация и способност за вземане на групови решения.
Работни дизайнерски модели.Съществуващите в практиката модели за проектиране на работа са разделени на 3 групи в зависимост от това кой параметър на работа (мащаб, сложност и връзки) се използва основно или подлежи на промяна.
Изборът на модел се влияе от вътрешноорганизационни фактори: стил на управление, профсъюзи, условия на труд, технология, култура и структура на организацията, системи за стимулиране и работа с персонала и др.
Моделът на проектиране на работата включва дефинирането на такива елементи от планираната работа, които са предназначени за операцията; използвани методи, време и място на работа; показатели за ефективност и връзката между човек и машина.
Тези елементи се определят на базата на системата на Тейлър за изучаване на движенията и времето. Времето е определено за работна операцияи действията, необходими за извършването му.
Специализацията и ефективността на работата са поставени в основата на конструкцията на работата.
Увеличаващ се моделброят на операциите или задачите, изпълнявани от работника, се разширява.
Пример: При сглобяването на автомобил е назначен работник да монтира не само пружини, но и амортисьори.
Целта на модела е да разнообрази и повиши привлекателността на работата чрез добавяне на работни функции. При проектирането на работа моделът се основава на деспециализация на работата, което позволява да се установи положителна връзка между разширяването на обхвата на работа и удовлетворението от работата.
Работна ротация -е да се премести служител от една работа на друга и съответно да му се предостави възможност да изпълнява по-разнообразни функции.
Ротацията на работата е тясно свързана с модела за мащабиране, тъй като се основава на добавяне на разнообразие от задачи за повишаване на интереса към работата.
Обогатяване на работатаозначава добавяне към извършената работа от отделните функции или задачи, които повишават отговорността на изпълнителя за планиране, организиране, контрол и оценка на собствената му работа.
Обогатяването се отнася до такива измерения на работата като нейната сложност и работни взаимоотношения, които заедно съставляват концепцията за организация на труда.
Функции на мотивацията.
Мотивация- е набор от движещи сили, които насърчават човек към дейности, които имат специфична целева ориентация.
Процесът на мотивация (мотивация) се изгражда около човешките потребности, които са основният обект на въздействие, за да се насърчи човек да действа. В най-общ план трябва- това е усещане за липса на нещо, което има индивидуализиран характер с цялата всеобщност на проявлението. Вродените потребности, общи за всички хора (първични потребности), се наричат - потребност. Например, нуждата от храна, сън и др. Придобитите (вторични) нужди са свързани със съществуването на човек в група, са по-персонализирани и се формират под влияние на околната среда. Например нуждата от уважение, от постигане на резултати, от любов и т.н.
Докато съществува нуждата, човек изпитва дискомфорт и затова ще се стреми да намери средства за задоволяване на нуждата (за облекчаване на стреса). Елиминираната (задоволена) потребност изчезва, но не завинаги. Повечето потребности се обновяват, като същевременно променят формата на проявление, преминавайки към друго ниво на йерархията на потребностите. Потребностите са основният източник на човешката дейност, както в практическата, така и в познавателната дейност.
Разпозната и формулирана от човек потребност не винаги води до действие (мотив) за нейното отстраняване. Това изисква определени условия:
наличието на достатъчно силно желание да се промени ситуацията, да се задоволи нуждата (искам ...) на ниво усещане, че е невъзможно да се живее така. Това условие е ключово и определя посоката на усилията за ресурсно осигуряване (материално, финансово, временно) за изпълнение на действията и развитие на способности, знания, умения за задоволяване на потребности (Мога...).
Въз основа на гореизложеното следва извод. Мотивация- е създаването на условия, които влияят на човешкото поведение.
Мотивационният процес включва:
оценка на незадоволени потребности;
формулиране на цели, насочени към задоволяване на потребностите;
определяне на действията, необходими за задоволяване на нуждите.
Разгледайте по-подробно елементите на процеса на мотивация.
Стимулиизпълняват ролята на стимули, които въздействат на служителя отвън, за да го насърчат да работи. Въздействието на стимулите превръща съществуващите потребности в мотиви, при условие че те съответстват един на друг.
като стимулиможе да има отделни предмети, действия, други хора, обещания и задължения, предоставени възможности и т.н., които човек би искал да получи за определени действия (производствено поведение).
Но стимул за действиеможе да дойде не само отвън (стимулация), но и от самия човек (мотив). Тук източникът на мотивация е мотивационната структура на индивида, която се формира под влияние на личностни фактори, възпитание и обучение. Мотивите се генерират от самия човек, изправен пред задача или проблем. Например мотивът за постижение, знание и т.н., или мотивът за страх.
мотив- това е, което причинява определени действия, причинени от собствените нужди, емоции, позицията на човек.
Един и същ мотив може да бъде генериран, в зависимост от ситуацията, както от външно влияние (стимулът е външна мотивация), така и от вътрешна мотивационна структура (вътрешна мотивация). Например: интересът като мотив може да бъде генериран от естествено любопитство и/или умели действия на лидера.
Има два начина да намерите начини за задоволяване на нуждите.
Намиране на начин за постигане на успех в реализирането на потребност.Този път активизира човешката дейност и придава на действията целева насоченост. Примери за мотиви, които определят този начин на задоволяване на нуждите: интерес, кариерно израстване, самоутвърждаване и др.
Търсенето на начини за избягване на всякакви обстоятелства, обекти или условия прави човек неактивен, неспособен за самостоятелно действие. Основните мотиви за човешкото поведение в тази ситуация са тревожност и чувство на страх.
Човешкото поведение води до конкретен резултат, който се оценява. Степента на удовлетворение влияе върху поведението на човек в подобни ситуации в бъдеще. В същото време хората са склонни да повтарят поведението, което е свързано със задоволяване на потребността, и избягват тези, които са свързани с неудовлетвореност.
Основната задача на мениджъра- създават и / или активират онези нужди на персонала, които могат да бъдат задоволени в рамките на системата за управление на предприятието (подразделението).
Ефективно управлениеПерсоналът включва хармонична комбинация от стимули, мотивация и задоволяване на нуждите на служителите чрез въздействие върху съдържанието на различните етапи (елементи) на процеса на мотивация.
Има доста голям брой мотивационни теории, които се опитват да дадат научно обяснение на явлението мотивация.
йерархия на потребностите по А. Маслоу;
двуфакторна теория на Ф. Херцберг;
Теорията на МакКлеланд за трите потребности.
1. Ейбрахам Маслоуидентифицира 5 йерархични нива на нуждите. Задоволяването на потребностите от по-ниското ниво води до активиране на потребностите от по-високото ниво. Така например, добре нахраненият човек, който се чувства в безопасност, развива социални нужди (потребност от комуникация, любов и т.н.). Задоволяването на потребността от общуване с желаната социална група разширява възможностите за изява и намиране на начини за задоволяване на потребността от уважение и т.н. Следователно процесът на мотивация чрез потребностите е безкраен.
Начините за задоволяване на първичните нужди са очевидни и като правило са свързани с организирането (създаването) на система от материални стимули. Колкото по-високо и по-разнообразно според Л. Маслоу е нивото на потребностите на служителите (тяхната мотивационна структура), толкова по-трудно е да се намерят начини за тяхното задоволяване.
От мениджъра се изисква специален подход към управлението на креативни хора, който включва нестандартни и разнообразни решения в областта на мотивацията.
Трябва да се помни, че възможността за влияние върху служител от страна на ръководството се определя от степента, в която лидерът в очите на служителите се възприема като източник на задоволяване на техните нужди.
2. Фридерик Херцбергвсички фактори, влияещи върху човешката дейност в производствена ситуация, разделени на мотивиращи и "здравословни" фактори (хигиенни фактори).
Мотивиращите фактори допринасят за повишаване на степента на удовлетвореност от работата и се разглеждат като самостоятелна група потребности, която най-общо може да се нарече потребност от растеж: потребност от постижения, признание, самата работа и др.
Социални потребности
Дайте на служителите работа, която им позволява да общуват.
Създайте екипен дух на работното място.
Провеждайте периодични срещи с подчинени.
Не се опитвайте да разбивате неформални групи, които са възникнали, ако те не причиняват реални щети на организацията.
Създава условия за социална активност на членовете на организацията извън нейните рамки.
Уважавайте нуждите
Предлагайте на подчинените си по-смислена работа.
Осигурете им положителна обратна връзка за постигнатите резултати.
Оценявайте и награждавайте резултатите, постигнати от подчинените.
Включете подчинените в поставянето на цели и вземането на решения.
Делегирайте допълнителни права и правомощия на подчинените.
Повишавайте подчинените си в ранговете.
Осигурете обучение и преквалификация, които повишават компетенциите.
Потребности от себеизразяване
Осигурете на подчинените възможности за обучение и развитие, които им позволяват да разгърнат пълния си потенциал.
Дайте на подчинените трудна и важна работа, която изисква пълното им отдаване.
Насърчавайте и развивайте творческите способности на подчинените.
"здравословни" факториса факторите на средата, в която протича работата. Те могат да се разглеждат като необходимост от премахване/избягване на трудности. Липсата на тези фактори предизвиква чувство на раздразнение, неудовлетвореност. Наличието на фактори на околната среда осигурява нормални условия на труд и като правило не допринася за активирането на човешката дейност. Например комфортни условия на труд, нормално осветление, отопление и т.н., работно време, заплати, взаимоотношения с ръководството и колегите.
Изводи:
Заплатата като правило не е мотивиращ фактор.
За да премахне чувството на неудовлетвореност, мениджърът трябва да Специално вниманиесъсредоточете се върху здравните фактори. При липса на чувство на неудовлетвореност и раздразнение е безполезно да мотивирате персонала с помощта на "здравословни" фактори.
След като на служителя е осигурено всичко необходимо за постигане на целите, мениджърът трябва да концентрира всички усилия върху мотивационните фактори.
3. Трифакторната теория на McClelland разглежда само три вида придобити потребности, които активират човешката дейност: власт, успех, участие.
Има известно сходство на тази теория с теорията на А. Маслоу. Потребността от власт и успех е характерна за хората, достигнали четвъртото ниво на йерархията на потребностите – потребността от уважение. Потребността от участие е характерна за хората, които са достигнали удовлетворението на третото ниво на потребности - социалните потребности.
За разлика от А. Маслоу, Макклеланд смята, че само нуждата от власт е мотивационен фактор. Следователно на практика тази теория е приложима в по-голяма степен за хора, които се стремят да заемат определена позиция в организацията.
Процесни теории за мотивация.Тези теории се основават на концепцията на И. Павлов, че всяко човешко поведение е резултат от стимул.Следователно човешкото поведение подлежи на влияние чрез преструктуриране (промяна) на средата или процеса, в който лицето работи. Също така човешкото поведение се определя от резултата (последиците) от типа поведение, избран в тази ситуация.
Най-популярните теории за процеса включват:
Теорията за очакванията на Виктор Врум;
теорията на справедливостта от С. Адамс;
комплексната теория на Портър-Лоулър.
1. В съответствие с теорията на очакванията, мотивацията се разглежда като функция на три вида очаквания:
очаквания резултат от работата;
очаквана награда от този резултат;
очакваната стойност на наградата.
Степента на усилията, положени от дадено лице за изпълнение на възложената му задача, ще зависи пряко от оценката на вероятността за успех при изпълнение на задачата, както и от вероятността за получаване на ценни награди за положените усилия.
Колкото по-висока е степента на съответствие между действителните събития и очакваните, толкова по-вероятно е този тип поведение да се повтори.
Важните практически открития са изброени по-долу.
При поставянето на цели мениджърът трябва ясно да формулира целта по отношение на резултата, както и критериите за оценка на резултата.
За да се увеличи вероятността за постигане на целта, мениджърът трябва да осигури условия (организационни и ресурсни) за успешно изпълнение на задачата.
Необходимо е да се разпределят задачите между служителите в съответствие с техните способности и професионални умения.
Само това възнаграждение ще бъде ценно за служителя, което отговаря на неговата структура на потребностите.
Само тази награда ще повиши мотивацията, която следва постигнатия резултат. Авансът не е мотивиращ фактор.
2. Теория на справедливосттаизхожда от факта, че човек субективно оценява резултатите от работата и полученото възнаграждение, сравнявайки ги с резултатите и възнаграждението на други служители. В същото време изразходваните усилия подлежат на субективна оценка.
Ако наградата се възприема като справедлива, производственото поведение се повтаря, ако не, тогава са възможни следните човешки реакции:
намаляване на разходите за собствените си сили („Не възнамерявам да дам всичко най-добро за такава заплата“);
опит за увеличаване на възнаграждението за работата си (изискване, изнудване);
надценяване на собствените възможности (намалено самочувствие);
опит за въздействие върху организацията или ръководител с цел промяна на заплащането или натоварването на други служители;
Ключови функции за управление
Изследването на процеса на управление по отношение на неговите функции ви позволява да зададете обхвата на работа за всяка от функциите, да определите необходимостта от трудови ресурси и в резултат на това да формирате структурата и организацията на системата за управление.
Процесът на управление се състои от четири взаимосвързани функции:планиране, организация, мотивация и контрол.
1. Организация като управленска функция осигурява подреждането на техническите, икономическите, социално-психологическите и правните аспекти на дейността на контролираната система на всички нейни йерархични нива. В същото време друго значение на тази дума е екип, чиито усилия са насочени към постигане на конкретни цели, общи за всички членове на този екип. Но всяка организация трябва да разполага с такива важни ресурси като капитал, информация, материали, оборудване и технология. Неговият успех зависи от сложни, променливи фактори. външна среда. Организация - група от хора, чиито дейности са съзнателно координирани за постигане на обща цел или цели за всички.
2. Най-важната задачапланиране е прогнозиране или както често се нарича стратегическо планиране. Прогнозирането трябва да осигури решаването на поставената стратегическа задача, постигането на определена цел с помощта на научно предвиждане, основано на анализ на вътрешните и външните отношения на организацията и изследване на икономическите тенденции. Прогнозирането е основен инструментвземане на стратегически решения.
Функция на планираневключва вземане на решение какви да бъдат целите на организацията и какво трябва да направят членовете на организацията, за да постигнат тези цели. В основата си функцията за планиране отговаря на три основни въпроса:
1)
Къде сме в момента?Мениджърите трябва да оценят силните страни и слаби страниорганизации във важни области като финанси, маркетинг, производство, изследвания и развитие, трудови ресурси. Всичко се извършва с цел да се определи какво реално може да постигне организацията.
2)
Къде искаме да отидем?Чрез оценка на възможностите и заплахите в средата на организацията, като конкуренция, клиенти, закони, икономически условия, технология, предлагане, социални и културни промени, ръководството определя какви трябва да бъдат целите на организацията и какво може да попречи на организацията да постигне тези цели.
3) Как ще го направим?Лидерите трябва да решат, както широко, така и конкретно, какво трябва да направят членовете на организацията, за да постигнат целите на организацията.
Планиране - това е един от начините, чрез който ръководството осигурява единно насочване на усилията на всички членове на организацията към постигане на нейните общи цели. Поради промени в околен святили грешки в преценката, събитията може да не се развият така, както ръководството е предвидило, когато е правило планове. Следователно плановете трябва да бъдат преразгледани, така че да съответстват на реалността.
3. Мотивация - процесът на стимулиране на дейността на човек или екип, насочен към постигане на индивидуални или общи цели на организацията.
Лидерът винаги трябва да помни, че дори най-добрите планове и най-съвършената организационна структура са безполезни, ако някой не ги следва. реална работаорганизации. Всеки член на групата, получил конкретна задача, ще отговори най-много на нея по различен начинпонякога непредсказуем. Действията на хората зависят не само от необходимостта или техните изрични желания, но и от множество сложни субективни фактори, скрити в подсъзнанието или придобити в резултат на възпитание. Задачамотивационни функциие, че членовете на организацията изпълняват работата в съответствие с делегираните им задължения и в съответствие с плана.
Мениджърите винаги са изпълнявали функцията да мотивират своите служители, независимо дали самите те го осъзнават или не. От края на 18 век до 20 век е широко разпространено мнението, че хоратавинаги ще работят повече, ако имат възможност да печелят повече. По този начин се смяташе, че мотивацията е просто въпрос на предлагане на подходящи парични награди в замяна на усилията. Това беше основата на подхода към мотивацията на училището за научно управление.
Изследванията в поведенческите науки показаха провала на чисто икономическия подход. Мениджърите са научили, че мотивацията, т.е. създаване вътрешен подтиккъм действие е резултат от сложен набор от потребности, които непрекъснато се променят. Сега разбираме, че за дамотивирам на своите служители ефективно, мениджърът трябва да определи какви са тези нужди в действителност и да предостави начин на служителите да посрещнат тези нужди чрез Добра работа. За ефективно стимулиране на активността е необходимо да се познават желанията на човек, неговите надежди, страхове. Ако лидерът не познава потребностите, опитът му да осигури мотивация за човешката дейност е обречен на провал. В същото време е важно да се разбере, че човек не се ръководи от една изолирана нужда, а от комбинация от тях и приоритетите могат да се променят.
Процесът на управление протича в постоянно променяща се среда и се характеризира с различна степен на несигурност. Контролното действие постигна ли целта си? Трябва ли да се коригират управленските решения? На тези въпроси отговаря контролът, който се осъществява в системата за управление с помощта на обратна връзка.
4. Контролна функция е един от основните лостове за влияние.
Почти всичко, което прави лидерът, е насочено към бъдещето. Лидерът планира да постигне целта в някакъв момент, фиксиран като ден, седмица или месец, година или по-далечна точка в бъдещето. През този период може да се случи много, включително много неблагоприятни промени. Служителите могат да откажат да изпълняват задълженията си в съответствие с плана. Може да бъдат приети закони, които да забранят подхода, възприет от ръководството. Силен нов конкурент може да навлезе на пазара и да направи много по-трудно за организацията да постигне целите си, или хората може просто да допуснат грешка при изпълнение на задълженията си.
Такива непредвидени обстоятелства могат да накарат организацията да се отклони от основния курс, първоначално определен от ръководството. И ако ръководството не успее да открие и коригира тези отклонения от първоначалните планове, преди да бъдат нанесени сериозни щети на организацията, постигането на целите, може би дори оцеляването, ще бъде застрашено.
контрол е процесът на гарантиране, че една организация действително постига своите цели. Има три аспекта на управленския контрол.Определяне на стандарти- това е точно определение на целите, които трябва да бъдат постигнати за определен период от време. Базира се на плановете, разработени по време на процеса на планиране. Вторият аспект еизмерване какво действително е постигнато за даден период, исравнение постигнати с очаквани резултати. Ако и двете от тези фази са изпълнени правилно, тогава ръководството на организацията знае не само, че има проблем в организацията, но и за източника на този проблем. Тези познания са необходими за успешното изпълнение на третата фаза, а именно етапа, на койтосе предприемат действия, ако е необходимо, за коригиране на големи отклонения от първоначалния план. Едно възможно действие е да прегледате целите, за да ги направите по-реалистични и подходящи за ситуацията. Вашият учител, например, чрез система от тестове, която е начин за наблюдение на напредъка ви в ученето в сравнение с установените норми, видя, че вашата група може да усвои повече материал, отколкото беше първоначално определено. В резултат на това той може да преразгледа образователни плановеза да позволи преминаването на повече материал.
Четирите функции на управлението – планиране, организиране, мотивиране и контрол – имат две общи характеристики: всички те изискват вземане на решения и всички изискват комуникация, обмен на информация, за да се получи информация за вземане на решения. правилно решениеи изяснете това решение на другите членове на организацията. Поради това, както и поради факта, че тези две характеристики свързват всичките четири управленски функции, осигурявайки тяхната взаимозависимост, комуникацията и вземането на решения често се наричамостови процеси.
Библиография
1 Волмянская О.А., Волмянски Е.И. Практическо ръководство за управление: Международен опит за постигане на успех / Пер. от английски. Минск, ООО "Нови знания", 1998 г.
2 Knoring V.I. Изкуството на управление: М.: Издателство "БЕК", 1997 г.
3 Колодяжная Т.П. Управление на съвременна предучилищна образователна институция: Концептуална, програмна и методическа подкрепа. Ростов-н / Д, Издателство за учители, 2002 г.
4 Панова Н.В. Изпълнителен коучинг: урок. Санкт Петербург, Санкт Петербург IVESEP, 2011.
5 Лосев П.Н. контрол методическа работав модерна предучилищна образователна институция Москва, търговски център "Сфера", 2005 г.
6 Mayer A.A. контрол иновационни процесив DOW: Методическо ръководство. Москва, търговски център "Сфера", 2008 г
7 Троян А.Н. контрол Предучилищно образование. М, ТЦ "Сфера", 2006г
8 Фалюшина Л.И. Управление на качеството на образователния процес в предучилищна възраст образователна институция: Ръководство за ръководители на предучилищни образователни институции. М., "Аркти", 2003 г.
Функция (лат. fundio- изпълнение, изпълнение). Същността на всяко явление се изразява в неговите функции, т.е. задачите, за които е предназначен. Съдържанието на всяка управленска функция се определя от спецификата на задачите, изпълнявани в рамките на тази функция. Следователно сложността на производството и неговите задачи определят сложността на управлението и неговите функции.
Тази разпоредба има голямо методическо значение за разкриване на същността и ролята на отделните управленски функции, които в съвременни условияса се разширили, усложнили и диференцирали поради нарастването на мащаба на икономическата дейност, диверсификацията и интернационализацията на производството.
Функциите за управление на дейността на компанията и съответно методите за тяхното изпълнение не остават непроменени, те непрекъснато се променят и задълбочават, поради което съдържанието на работата, извършвана в съответствие с техните изисквания, се усложнява. Развитието и задълбочаването на всяка управленска функция става не само под въздействието на вътрешните закони на тяхното усъвършенстване, но и под влияние на изискванията за развитие на други функции. Като част от цялостната система за управление, всяка от функциите трябва да се усъвършенства в посока, определена от общите цели и задачи на функционирането и развитието на фирмата в конкретни условия. Това води до промяна в съдържанието на всяка функция.
За първи път функциите на управление са формулирани в книгата на А. Файол "Общо и индустриално управление", публикувана през 1916 г. А. Файол разглежда управлението като последователна поредица от операции или функции, които са разделени на шест групи:
- 1. Технически операции - производство, изработка, преработка.
- 2. Търговски сделки - покупка, продажба, замяна.
- 3. Финансови транзакции - набиране и управление на капитал.
- 4. Охранителна дейност - охрана на имущество и личност.
- 5. Счетоводни операции - баланс, разходи, статистика.
- 6. Административна дейност - предвиждане, организация, командване, координация и контрол.
Администрирането е само една от шестте операции-функции, с които ръководството е длъжно да осигури нормалното протичане на производството. А. Файол смята, че администрацията заема специално място в управлението.
Нека разгледаме по-отблизо административните функции.
Форсайтът е изследване на бъдещето, дефиниране на програма за действие, обхваща предишните пет операции. Тук А. Файол обърна внимание на факта, че за да разработи ефективна програма за действие, лидерът трябва да притежава: способност да управлява хора, активност, морален кураж, достатъчна издръжливост, необходимата компетентност в тази област на дейност.
Организация - осигуряване на предприятието с материали, капитал, персонал. Тук се разграничават два аспекта - материален и социален, т.е. персоналът, снабден с всички необходими материални ресурси, трябва да социалнода може да изпълни задачата.
Управление - пуска в действие персонала на предприятието, след създаването на социален организъм. Това е задачата на ръководството. Целта на ръководството е да извлече максимална полза от служителите. Във всички области производствени дейностиуправлението е съществен елемент от работата, която изисква определени качества.
Координацията има за цел да даде възможност на всеки елемент от социалния организъм да изпълнява своята част от работата във взаимодействие с други елементи, т.е. свързват и обединяват всички действия и всички усилия.
Контрол - необходимо е да се гарантира, че всичко се случва според установените правила и дадени заповеди. Изисква се да се отбележат недостатъците и грешките, за да могат да бъдат коригирани и да се предотврати повторната им поява в бъдеще. Контрольорът трябва да бъде: компетентен, да има чувство за дълг, да има независима позиция по отношение на контролирания обект, да бъде разумен и тактичен.
Контролът трябва да е ефективен, т.е. извършват се своевременно и имат практически последици; ако нарушенията не бъдат адресирани, тогава такъв контрол ще бъде неефективен.
По този начин петте функции, изброени по-горе, бяха в основата на административната доктрина на А. Файол и в основата на всички следващи автори по проблемите на процеса на управление. М. Мескон смята, че „процесът на управление е общата сума на всички процеси“.
Прегледът на литературата разкрива следните функции: планиране, организация, управление, мотивация, лидерство, координация, контрол, комуникация, проучване, оценка, вземане на решения, набиране на персонал, представителство и преговори, сключване на сделки.
М. Мескон идентифицира четири основни управленски функции: планиране, организация, мотивация и контрол. Тези функции имат две общи характеристики: всички те изискват вземане на решения и всички изискват обмен на информация, т.е. тези две характеристики свързват и четирите управленски функции, осигурявайки тяхната взаимозависимост.
Функцията за планиране, според М. Мескон, предлага решение за това какви трябва да бъдат целите на организацията и какво трябва да направят членовете на организацията, за да постигнат тези цели. Функцията за планиране отговаря на следните три въпроса: къде се намираме в момента? къде искаме да отидем? и как ще го направим?
Функцията на организацията включва формирането на структурата на организацията, първо разпределението и координирането на работата на служителите, а след това проектирането на структурата на организацията като цяло.
Мотивационната функция е процесът, чрез който ръководството насърчава служителите да действат планирано и организирано.
Контролната функция е процесът, чрез който ръководството определя дали организацията постига целите си, подчертава проблемите и предприема коригиращи действия, преди да настъпи сериозна вреда. Контролът позволява на ръководството да определи дали плановете трябва да бъдат преразгледани, защото не са осъществими или вече са завършени. Тази връзка между планиране и контрол завършва цикъла, който прави управлението на процеса взаимосвързани функции.
И. Н. Герчикова подхожда към съдържанието и развитието на управленските функции във връзка с дейността на ТНК. Всяка от функциите е насочена към решаване на специфични и сложни проблеми на взаимодействие между отделните подразделения на компанията, изискващи изпълнението на голям набор от специфични дейности.
Всяка от управленските функции се определя от влиянието на обективни изисквания. Като част от цялостната система за управление, всяка от функциите трябва да се усъвършенства в посока, определена от общите цели и задачи на функционирането и развитието на фирмата в конкретни условия. Това води до промяна в съдържанието на всяка функция.
И. Н. Герчикова разграничава три управленски функции: вътрешнофирмено планиране, маркетинг и контрол. Интерес представлява функцията на маркетинга, чиято цел е да осигури дейността на фирмата въз основа на цялостно, задълбочено проучване и внимателно отчитане на търсенето на пазара, нуждите и изискванията на конкретните потребители към продукта, т. че става наистина възможно да се получат най-високите резултати: максимална и устойчива печалба.
За по-задълбочено разбиране на същността на тази управленска функция трябва да се подчертае, че най-важната интегрална характеристика на маркетинга е определен начин на мислене, подход за вземане на дизайнерски, производствени и маркетингови решения от гледна точка на най-пълното удовлетворение на потребителски изисквания, пазарно търсене. Оттук и маркетингът – не само принципите, функциите, методите, структурите на организацията, но и задължителното маркетингово мислене. Без това е невъзможно да се постигне висококачествена конкурентоспособност на продуктите, да се консолидират позиции на пазарите. Следователно маркетингът като теория, начин на мислене, философия предприемаческа дейностизисква научно изследване и реалистичен подход за използване в управленската практика.
Вътрешният живот на една организация се състои от голям брой различни действия и процеси. В зависимост от вида на организацията, нейния размер и вида на дейност, някои процеси и дейности могат да заемат водещо място в нея, докато някои, широко разпространени в други организации, могат да отсъстват или да се изпълняват минимално. Но въпреки огромното разнообразие от действия и процеси, могат да се разграничат определен брой групи. О. С. Вихански, А. И. Наумов предлагат пет групи функционални процеси, които според тях обхващат дейността на всяка организация и които са обект на управление от ръководството. Тези функции са; производство, маркетинг, финанси, работа с персонала, счетоводство и анализ на стопанската дейност.
Производствената функция предполага, че съответните служби, мениджъри на определено ниво управляват процеса на преработка на суровини, материали и полуготови продукти в продукт, който организацията предлага на външната среда.
Маркетинговата функция е призвана чрез маркетингови дейности за внедряване на създадения продукт да свърже в един процес задоволяването на нуждите на клиентите на организацията и постигането на целите на организацията.
Финансовата функция е да управлява процеса на движение на средствата в организацията.
Функцията на управлението на персонала е свързана с използването на способностите на служителите за постигане на целите на организацията.
Функцията за счетоводство и анализ на икономическите дейности включва управление на процеса на обработка и анализ на информация за работата на организацията, за да се сравнят действителните дейности на организацията с нейните възможности, както и с дейностите на други организации. Това позволява на организацията да разкрие проблемите, на които трябва да обърне голямо внимание и да избере най-добрите начини за осъществяване на своята дейност.
Някои автори също идентифицират пет общи управленски функции: планиране, организиране, координиране, контролиране и мотивиране. Тук интерес представлява организиращата функция, чиято задача е да формира структурата на организацията, както и да осигури всичко необходимо за нормално функциониране - персонал, материали, оборудване, сгради, в бройи т.н. В план, изготвен в една организация, винаги има етап на организация, т.е. създаване на реални условия за постигане на планираните цели.
Второ, не по-малко важна задачаорганизационни функции - създаване на условия за формиране на такава култура в организацията, която се характеризира с висока чувствителност към промените, научния и технологичния прогрес, общи ценности за цялата организация. Основното тук е работата с персонала, развитието на стратегическото и икономическо мислене в съзнанието на мениджърите, подкрепата на служителите на предприемаческия склад, които са склонни към творчество, иновации и не се страхуват да поемат рискове и да поемат отговорност за решаването на определени проблеми.
Авторите смятат, че централната функция на управленския процес е координацията, която осигурява неговото непрекъснато и непрекъснато протичане. Основната задача на координацията е да се постигне последователност в работата на всички части на организацията чрез установяване на рационални връзки между тях. Естеството на тези връзки може да бъде много различно, тъй като зависи от координираните процеси.
Б. Р. Веснин също идентифицира пет управленски функции - планиране, организация, координация, мотивация и контрол. Всички тези функции не просто образуват едно цяло, те са преплетени помежду си, проникват една в друга, така че понякога е трудно да се разделят.
С. У. Олейники и др. разграничават 4 управленски функции: планиране, организация, мотивация и контрол.
Малко по-различен подход към управленските функции е представен от С. Г. Попов. При изпълнение на всяка управленска функция се извършва синтез (асоциация) на служители за изпълнение на поставените задачи и техните дейности се координират. Именно този елемент на синтез в управленската дейност отличава управленските функции от изпълнителските. Функциите по управление на производството са относително самостоятелен вид синтезираща дейност, поради наличието на разделение на труда в управлението на производството. Относителността на тази независимост се състои в това, че всички управленски решения и действия са подчинени на крайната цел на управлението.
Управленските функции се разделят на общи и специализирани управленски функции.
Функциите на общото управление са предназначени да осигурят основния ред на функциониране на производството, както и взаимодействието на това предприятие с външни организации и институции. Тези функции се изпълняват от органи за управление на производството, надарени с права на линейно управление.
Функциите на специализираното управление се разделят на три групи: технологични, осигуряващи, координиращи.
Технологичните функции включват разработването на рационални системи за производство на продукти, технологии за тяхното създаване, обработка, съхранение и транспортиране.
Функциите за осигуряване осигуряват изпълнението на изискванията на производствената технология, като я осигуряват с всичко необходимо. Това включва инженерно, логистично, културно-битово и стопанско обслужване.
Координиращите функции осигуряват прогнозиране на развитието на предприятието; производствено-икономическо и оперативно-техническо планиране; организация производствени процесии труда на хората; контрол и регулиране на производствения процес.
Маркетинговата функция се разглежда отделно. Тя включва изучаване на пазарните условия (търсене, конкуренция, потребители), разработване на стокови, маркетингови, ценови и комуникационни стратегии за поведение на пазарите. Маркетингът ви позволява да свържете интересите на производителите и потребителите на продукти. Тъй като всеки е потребител, маркетингът ви позволява да вземете решение за освобождаването само на онези стоки, които са необходими на обществото.
Своеобразен подход към функциите на управлението на производството е представен от В. В. Глухов. Той предлага разделение на функциите в следните области. На базата на управляван обект - предприятие, цех, обект, екип, звено (работник); по признак на дейност - икономически, организационни, социални; по признак на еднородност – общи, специфични; според съдържанието на труда - научни изследвания, подготовка на производството, оперативно управление, снабдяване и маркетинг, технико-икономическо планиране и анализ, счетоводство, управление на персонала, планиране и отчитане на труда и работната заплата, планиране и отчитане на финансите; по характер на задачите - планиране, организация, регулиране, контрол, отчетност и анализ, стимулиране.
Описаните функции на вътрешнофирменото управление ни позволяват да заключим, че няма единна схема, единно съдържание на функции. Въпреки това, всичките девет опции за функции имат много общо. Характерна черта на всички варианти е, че функции като планиране, организация и контрол се срещат почти навсякъде. Функцията на мотивацията е широко разпространена, в някои случаи има малко по-различно име. Функциите, предложени от С. Г. Попов, стоят отделно, въпреки че зад конкретните имена стои обичайното съдържание.
За начинаещи: отглеждане на бройлери у дома Преварена вода за бройлери
Само влюбените ще оцелеят
Характеристики на рекламата, насочена към деца
ретуширане на стари снимки във photoshop ретуширане на стари снимки
Какво е НПО: декодиране, дефиниране на цели, видове дейности Има ли право организация с нестопанска цел