Dnevnik upravljanja osobljem industrijske prakse. Upravljanje osobljem

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Ministarstvo obrazovanja i znanosti Ruska Federacija

Savezna državna proračunska obrazovna ustanova visokog stručnog obrazovanja

"Državna socijalno-pedagoška akademija u Nižnjem Tagilu"

Program prakse u specijalnosti "Upravljanje ljudskim potencijalima"

Nižnji Tagil 2012

Program je pregledan i odobren na sjednici Odjela za menadžment i socijalni rad 07. rujna. 2012., protokol br. 1

glava Odjel O.V. Kalašnjikov

Program je pregledan i odobren na sjednici akademskog vijeća Socijalno-humanitarnog instituta NTGSPA _09/21/2012, protokol br. 1

Direktor SGI S.A. Ustinova

Sastavio:

Belousova I.V., izvanredni profesor, Odsjek za menadžment i socijalni rad

Kazantseva T.A., viši predavač Odsjeka za menadžment i socijalni rad

UVOD

Specijalnost 080505 - "Upravljanje osobljem" odobrena je nalogom Ministarstva obrazovanja Ruske Federacije od 17. ožujka 2000. br. 279ek/sp.

Prema državnom obrazovnom standardu za visoko stručno obrazovanje u ovoj specijalnosti, standardno razdoblje za svladavanje obrazovnog i stručnog programa za redoviti studij je 5 godina; kvalifikacija – menadžer. Industrijska i preddiplomska praksa sastavni su dio obrazovnog procesa osposobljavanja kvalificiranih stručnjaka. Tijekom prakse rezultati teorijske nastave se učvršćuju i konkretiziraju, studenti stječu vještine i sposobnosti praktični rad prema dodijeljenoj stručnoj spremi i odabranoj specijalnosti.

praksa upravljanja osobljem

1. CILJEVI I ZADACI PRAKSE

Ciljevi vježbanja:

Produbiti i učvrstiti teorijske i praktične vještine studenata u disciplinama općeg stručnog i posebnog obrazovanja: „Osnove upravljanja osobljem“, „Motivacija“ radna aktivnost“, “Organizacija kadrovskog rada”, “Ekonomija i sociologija rada”, “Upravljanje radnim resursima”, “Etika poslovni odnosi" i tako dalje.;

Pripremiti studenta za izvođenje sljedećih vrsta procesa u stvarnim proizvodnim i upravljačkim uvjetima: profesionalna djelatnost: upravljačke, organizacijske, ekonomske, marketinške, informacijsko-analitičke, projektantsko-istraživačke;

Razvoj i stjecanje vještina u analizi i poboljšanju sustava upravljanja osobljem;

Prikupiti potreban materijal završiti tečaj ili diplomski projekt.

Ciljevi prakse su sljedeći:

· razvoj kulture upravljanja budućeg menadžera;

· proučavanje i sudjelovanje u izradi organizacijskih, metodoloških, regulatornih i tehničkih dokumenata za rješavanje pojedinačnih problema upravljanja osobljem organizacije na mjestu pripravničkog staža;

· razvoj prijedloga za poboljšanje upravljanja osobljem organizacije;

· razvijanje interesa studenata za rad u području menadžmenta, provođenje samostalnog istraživanja o aktualnom znanstvenom ili praktičnom problemu na kolegijskoj ili diplomskoj temi kvalifikacijski rad; ovladavanje metodama promatranja, analize i generalizacije radnog iskustva menadžera i voditelja organizacija;

· formiranje i razvoj studentskih osobnih kvaliteta budućeg stručnjaka, održivog interesa za struku aktivnosti upravljanja, potreba za samoobrazovanjem i kreativnim pristupom praktičnim aktivnostima.

2. OSNOVE PRAKSE I RADNA MJESTA STUDENATA

U skladu s postavljenim ciljevima, baze prakse su industrijska poduzeća, instituti za istraživanje i projektiranje, banke, osiguravajuća, trgovačka, investicijska i druga društva, službe za rad i zapošljavanje, agencije za zapošljavanje i druge organizacije koje su akumulirale značajno pozitivno iskustvo u upravljanju kadrovima. .

Studentsko radno mjesto je svaka strukturna jedinica organizacije koja osigurava visokokvalitetno obavljanje funkcija upravljanja osobljem: odjel za rad i plaće, odjel za osoblje, odjel za obuku osoblja, odjel za zaštitu na radu i sigurnost, odjel za razvoj osoblja, odjel za motivaciju i nagrađivanje, socijalni odjel razvoja, odjel marketinga itd.

Na radnom mjestu budući stručnjak mora steći određene praktične vještine u obavljanju specifičnih poslova u upravljanju osobljem organizacije.

3. ORGANIZACIJA I RASPORED VJEŽBI

U skladu sa zahtjevima državnog obrazovnog standarda za visoko stručno obrazovanje u specijalnosti 080505 - "Upravljanje ljudskim potencijalima", student mora proći sljedeće vrste prakse:

industrijski, 4 tjedna - 3. tečaj;

industrijski, 4 tjedna - 4. tečaj;

preddiplomski, 8 tjedana - 5. tečaj.

Vrijeme održavanja pripravničkog staža utvrđuje dekanat u skladu s radnim planom i programom.

Sve vrste prakse provode se na temelju sporazuma između Državne obrazovne ustanove visokog stručnog obrazovanja NTGSPA i poduzeća, institucija i organizacija, u skladu s kojima ta poduzeća, ustanove i organizacije osiguravaju mjesta za praksu za studente NTGSPA. Ordinacija se financira iz odgovarajućeg proračuna.

Opće organizacijsko vođenje ordinacije provodi odjel Fakulteta socijalnog rada. Obrazovno-metodičko vodstvo provodi Služba za socijalni rad. Za razinu organiziranosti prakse i njezine rezultate odgovoran je voditelj katedre.

Neposredan nadzor prakse studenata obavljaju:

· Voditelj prakse s fakulteta;

· Voditelj prakse sa strane organizacije.

Dekanat svake godine imenuje fakultetskog voditelja prakse, koji iz svoje nadležnosti provodi opću organizaciju i kontrolu studentske prakse.

Odgovornosti voditelja fakultetske prakse uključuju:

1. prije početka prakse obići bazu prakse i osigurati potrebnu pripremu za prijem studenata;

2. po potrebi izraditi individualni plan rada za pripravnički staž;

3. s voditeljem kadrovske službe dogovoriti individualni plan rada pripravničkog staža;

4. izdati studentu individualni zadatak za istraživački rad tijekom pripravničkog staža;

5. redovito obilaziti bazu vježbi i studentima pružati metodičku pomoć u realizaciji programa vježbi, prikupljanju materijala i izradi izvješća;

6. provjeriti sve radove učenika;

7. organizirati pravovremenu provjeru, pregled i obranu izvješća o praksi.

Vođenje prakse studenata u strukturnoj jedinici organizacije - bazi prakse - povjereno je visokokvalificiranim stručnjacima i voditeljima ovih odjela. Voditelj prakse iz organizacije imenuje se nalogom ravnatelja i obavlja svakodnevno organizacijsko i metodičko vođenje i kontrolu napredovanja studenta koji mu je dodijeljen.

Odgovornosti voditelja prakse iz organizacije uključuju sljedeće:

Pomoć studentima pripravnicima u njihovoj prilagodbi organizaciji;

Osiguravanje poslova pripravnicima;

Izrada, zajedno sa studentom, kalendarskog plana rada za stručnu praksu, redovito praćenje njegove usklađenosti i kvalitete studentovog obavljanja stručne prakse uz odgovarajući zapis u dnevnik;

Provođenje dogovorenih konzultacija o programu prakse;

Upoznavanje studenata pripravnika s poslovnom knjigovodstvenom dokumentacijom i internim aktima (pravilnici, upute, pravilnici);

Pomaganje studentima u odabiru materijala za izvođenje programa vježbi, njihovoj analizi, provođenju posebnih istraživanja u skladu s programom vježbi i individualnim zadacima;

Praćenje pridržavanja studenata pripravnika radna disciplina(voditelj sve slučajeve povrede radne discipline i javnog reda i mira prijavljuje fakultetu).

Voditelj stručne prakse iz organizacije može studentima dati konkretne zadatke koji moraju odgovarati zadaćama i sadržaju stručne prakse u cjelini. Na kraju prakse mentor iz organizacije provjerava izvješće i daje pisanu recenziju-karakteristiku ocjenjujući njegov sadržaj i kvalitetu praktičnog rada studenta.

Po završetku prakse student ima pravo tražiti, a voditelj prakse iz organizacije ima pravo dati pismo preporuke i pismo zahvalnosti.

4. OBVEZE I PRAVA STUDENTA TIJEKOM PRAKSE

Glavni normativni i metodološki dokumenti koji reguliraju rad studenata na praksi su program stručne prakse i „Dnevnik stručne prakse studenata“. Po završetku prakse student je dužan podnijeti izvješće o obavljenoj praksi.

Tijekom pripravničkog staža za studente se utvrđuje raspored rada koji je obavezan za one strukturne odjele organizacije u kojima studenti obavljaju praksu. Svaki je student dužan maksimalno iskoristiti vrijeme predviđeno za vježbe, kako bi kvalitetno obavio sve zadatke predviđene programom vježbi.

Prilikom obavljanja stručne prakse student je dužan:

1. obavljati poslove predviđene programom pripravničkog staža i pojedine zadatke u cijelosti, učinkovito i na vrijeme;

2. poštivati ​​pravila koja su na snazi ​​u organizaciji interni propisi;

3. proučiti i strogo se pridržavati propisa o zaštiti na radu i sigurnosti;

4. vodite dnevnik u koji sustavno bilježite obavljeni posao;

5. redovito (najmanje jednom tjedno) izvješćivati ​​voditelja prakse s fakulteta o obavljenom poslu, dati mu na kontrolu i potpis dnevnik prakse;

6. podnijeti izvješće o praksi odjelu s dnevnikom i recenzijom-karakteristikom voditelja prakse iz organizacije i obraniti izvješće u rokovima koje odredi odjel.

Studenti koji nisu završili program stručne prakse i dobili negativna povratna informacija ili nezadovoljavajuću ocjenu pri obrani izvješća, ponovno se šalju na praksu ili izbacuju s akademije.

U slučaju proizvodne potrebe i ako studenti to žele, voditelji organizacija mogu angažirati studente pripravnike na puno radno vrijeme i isplaćivati ​​im plaću. Po isteku ugovora o radu student se može obratiti voditelju službe za upravljanje kadrovima sa zahtjevom da mu da preporuku.

Praćenje provedbe programa prakse studenata osigurava se provjerom prikupljenih materijala od strane voditelja prakse iz organizacije i s fakulteta.

Industrijski, 4 tjedna - 3. tečaj.

Tijekom prakse student se mora upoznati s bazom prakse, proučiti sustav upravljanja osobljem i njegove značajke ovisno o veličini organizacije i vrsti aktivnosti, te prikupiti materijale i dokumente potrebne za izradu izvješća o praksi.

Program stručne prakse uključuje obveznu izradu zadataka svakog studenta prema nastavnom planu i programu (Tablica 1). Voditelj prakse s fakulteta, uzimajući u obzir karakteristike organizacije - osnove prakse, može dati pojašnjenja u sadržaju zadataka.

stol 1

Nastavni i tematski plan vježbi

	Faze pripravničkog staža	Rokovi
	Upoznavanje s vrstama djelatnosti i općom strukturom upravljanja organizacijom	1. tjedan
	Analiza broja osoblja, njegove strukture, dinamike, korištenja radnog vremena (Zadatak. Prilog 1.)	1. tjedan
	Proučavanje i analiza dokumenata koji karakteriziraju sustav upravljanja osobljem	2. tjedan
		3. tjedan
	4.1. Utvrđivanje kadrovskih potreba. Zapošljavanje i odabir osoblja (Zadaci. Dodatak 2)
	4.2. Organizacija prilagodbe novih zaposlenika (Zadaci. Dodatak 3)
	4.3. Sustav osposobljavanja i usavršavanja kadrova (radnika, stručnjaka, rukovoditelja) u organizaciji	4. tjedan

1. Upoznavanje s vrstama djelatnosti i općom strukturom upravljanja organizacijom uključuje proučavanje:

· poslovno okruženje industrije;

· opće informacije o organizaciji (naziv, svrha osnivanja, organizacijski i pravni oblik, kratka povijesna pozadina);

· vrste djelatnosti i obujam proizvodnje (radovi, usluge);

· struktura proizvodnje(podjeli organizacije, funkcionalni odnosi odjela);

· organizacija upravljanja (dijagram organizacijske strukture upravljanja, funkcionalni odnosi odjela i službi);

· tehnički i ekonomski pokazatelji učinka za 1-2 godine (volumen prodaje proizvoda (radova, usluga) u vrijednosnom i fizičkom smislu, trošak);

· financijska situacija(profit, profitabilnost);

· odnosi s drugim organizacijama (dobavljači, bankarske institucije, osiguravajuće organizacije, dobrotvorne organizacije itd.).

2. Analiza broja osoblja, njegove strukture, dinamike, korištenja radnog vremena uključuje sljedeće poslove:

· proučavanje dinamike osoblja organizacije (dinamika prosječnog broja, razina fluktuacije osoblja općenito i za određene kategorije osoblja, stope fluktuacije za zapošljavanje i otpuštanje, glavni razlozi fluktuacije);

· analiza otpuštanja zaposlenika organizacije (opseg otpuštanja, funkcije službe za upravljanje osobljem za zapošljavanje otpuštenih radnika, interakcija sa službama za zapošljavanje putem poslanih i primljenih dokumenata i informacija);

· istraživanje korištenja radnog vremena u organizaciji kroz više godina (2-3 godine) ili tromjesečno tijekom godine (bilans radnog vremena, prosječni radni dan, količina i uzroci dnevnih i unutarsmjenskih gubitaka radnog vremena, izostanak s posla).

3. Proučavanje i analiza dokumenata koji karakteriziraju sustav upravljanja osobljem uključuje sljedeće radove:

· proučavanje organizacijske strukture sustava upravljanja osobljem organizacije (sastav odjela i dužnosnici, njihova hijerarhijska struktura, subordinacija, čimbenici koji određuju organizacijsku strukturu upravljanja osobljem);

· izrada dijagrama organizacijske strukture upravljanja osobljem, procjena njezine racionalnosti, izrada prijedloga za njezino poboljšanje;

· proučavanje funkcija odjela za upravljanje osobljem i drugih odjela sustava upravljanja osobljem na temelju “Pravilnika o odjelu” (sastav funkcija, njihova raspodjela između biroa, grupa i zaposlenika odjela, funkcionalni odnosi odjel s drugim odjelima organizacije);

· analiza funkcionalne podjele rada u smislu dupliciranja funkcija, prisutnosti ili odsutnosti potrebnih funkcija, centralizacija funkcija;

· proučavanje opisa poslova zaposlenika odjela (dostupnost i kvaliteta opisa poslova stručnjaka za upravljanje osobljem, njihov sadržaj, usklađenost s najboljom praksom);

· analiza kadrovske, metodološke, informacijske i tehničke podrške sustavu upravljanja kadrovima (kvantitativni i kvalitativni sastav zaposlenika kadrovske službe na temelju tablica osoblja i izvješće o radu organizacije, dostupnost osnovnih regulatornih dokumenata kadrovske službe (pravilnici odjela, opisi poslova), sastav i korištenje kadrovskih dokumenata, metode njihovog održavanja, sistematizacija, kontrola izvršenja, sastav i korištenje tehničkih sredstava služba za upravljanje kadrovima);

· identifikaciju internih klijenata (potrošača) usluge upravljanja osobljem.

4. Proučavanje sadržaja rada na funkcijama kadrovskog menadžmenta jedan je od najvažnije zadatke industrijska praksa (1. stupanj - 3. godina, 2. stupanj - 4. godina).

Prema dolje predstavljenom planu, student mora razumjeti tehnologije upravljanja osobljem. Ako bilo koju od dolje navedenih funkcija (na primjer, obuka osoblja, regrutiranje) provodi treća organizacija prema ugovoru o eksternalizaciji, student mora navesti tu činjenicu i u izvješću pokazati valjanost takve suradnje.

4.1 Utvrđivanje potreba za osobljem, zapošljavanje i odabir osoblja uključuje proučavanje (zadaci. Dodatak 1):

· metode planiranja osoblja koje se koriste u organizaciji;

· praksa izrade opisa poslova i zahtjeva za kandidate;

· sustavi zapošljavanja osoblja u organizaciji (izvori privlačenja osoblja, organizacija zapošljavanja osoblja, postupak zapošljavanja i otpuštanja zaposlenika, regulatorna dokumentacija za zapošljavanje i zapošljavanje osoblja);

· sustavi odabira osoblja u organizaciji (korištene metode i postupci odabira, regulatorni dokumenti, sheme popunjavanja radnih mjesta, zahtjevi za kandidate za upražnjena radna mjesta, funkcije zaposlenika odgovornih za zapošljavanje i odabir osoblja).

4.2 Organizacija prilagodbe novih zaposlenika (Zadaci. Dodatak 2) uključuje proučavanje:

· uvodne aktivnosti;

· regulatorni dokumenti o prilagodbi osoblja (pravilnici o prilagodbi, programi prilagodbe i dr.);

· metode i oblici organizacije prilagodbe, funkcije radnika odgovornih za prilagodbu.

4.3 Sustav osposobljavanja i usavršavanja osoblja (radnika, stručnjaka, menadžera) u organizaciji uključuje proučavanje:

· organizacijski i metodološki dokumenti (uredbe, propisi, naredbe itd.);

· postupak izrade planova osposobljavanja i usavršavanja;

· oblici i načini prekvalifikacije i usavršavanja za različite kategorije radnika;

· proračun za obuku osoblja.

Program vježbi uključuje obveznu izradu zadataka svakog studenta prema nastavnom planu i programu (Tablica 2). Voditelj prakse s fakulteta, uzimajući u obzir karakteristike organizacije - osnove prakse, može dati pojašnjenja u sadržaju zadataka. Ukoliko se mjesto praktične nastave 4. godine poklapa s mjestom praktične nastave 3. godine, u tom slučaju moguće je koristiti materijale iz prethodne praktične nastave. U tom slučaju student mora prilagoditi materijale koji se koriste u skladu s programom ove prakse i promijenjenim uvjetima tvrtke.

tablica 2

Obrazovno-tematski plan za industrijsku praksu 4 kolegija

	Faze pripravničkog staža	Rokovi
		1. tjedan
	1.1. Organizacija i planiranje poslovne karijere i formiranje kadrovske rezerve
	1.2. Sustav za provođenje periodičnog certificiranja menadžera i stručnjaka organizacije. Praksa ocjenjivanja učinka osoblja	2. tjedan
	1.3. Organizacija nagrađivanja i stimulacije. Sadržaj kompenzacijskog paketa za menadžere i stručnjake
	Analiza regulacije radnih odnosa u sustavu upravljanja osobljem	3. tjedan
	Proučavanje sustava planiranja i vrednovanja rezultata HR službe	4. tjedan
	Izrada, predaja i obrana izvješća o praksi na konferenciji (termin određuje dekanat)

1.1. Organiziranje i planiranje poslovne karijere i formiranje kadrovske rezerve podrazumijeva obavljanje sljedećih poslova:

· proučavanje organizacijskih i metodoloških dokumenata (pravilnici o kadrovskoj pričuvi, naredbe itd.);

· analizu rada postrojbe i službenika koji te poslove obavljaju;

· proučavanje postupaka formiranja pričuve za vodeće pozicije različite razine;

· istraživanje metoda ocjenjivanja kandidata za kadrovsku pričuvu;

· analiza prakse korištenja rezultata ocjenjivanja kandidata;

· analiza organizacije rada s kadrovskom pričuvom.

1.2. Sustav za provođenje periodičnog certificiranja menadžera i stručnjaka organizacije. Praksa ocjenjivanja učinka osoblja uključuje obavljanje sljedećeg posla:

· proučavanje normativnih i metodoloških dokumenata o certificiranju menadžera i stručnjaka;

· analiza rasporeda i metoda certifikacije;

· ocjenu sastava certifikacijske komisije, organizaciju njezina rada;

· proučavanje sastava pokazatelja i područja certificiranja zaposlenika;

· proučavanje sastava dokumenata (atestni list i dr.);

· analiza korištenja rezultata certifikacije pri popunjavanju upražnjenih radnih mjesta, formiranju kadrovske rezerve za napredovanje i dr.;

· proučavanje prakse ocjenjivanja rada osoblja.

1.3. Organizacija nagrađivanja i stimulacije. Sadržaj kompenzacijskog paketa za menadžere i stručnjake uključuje sljedeće poslove:

· proučavanje oblika i sustava nagrađivanja radnika, stručnjaka i menadžera koji se koriste u organizaciji (tarifni, netarifni, službene plaće, sustavi provizije ili sustavi unapređenja prodaje);

· analiza pojedinih sustava poticaja;

· analiza sustava nagrađivanja na temelju rezultata rada divizije, podružnice, predstavništva, organizacije;

· proučavanje sustava beneficija i povlastica;

· proučavanje sadržaja kompenzacijskog paketa za menadžere i stručnjake.

2. Analiza regulacije radnih odnosa u sustavu upravljanja osobljem uključuje proučavanje:

· postojeće javne organizacije, njihovi ciljevi i ciljevi;

· rad organa upravljanja odgovornih za kontakte sa javne organizacije;

· prakse rješavanja radnih sporova;

· osiguranje zaštite na radu i sigurnog života radnika.

3. Proučavanje sustava planiranja i ocjenjivanja rezultata službe upravljanja kadrovima uključuje proučavanje:

· plan rada službe za upravljanje kadrovima i postupak izrade tog plana;

· proračun službe za upravljanje osobljem i postupak izrade tog proračuna;

· planovi rada kadrovskih stručnjaka;

· sustavi pokazatelja koji se koriste za ocjenu uspješnosti službe za upravljanje osobljem.

Preddiplomska praksa, 8 tjedana - 5. tečaj.

Istraživački rad studenta tijekom preddiplomske prakse trebao bi biti pretežno istraživačkog i istraživačkog karaktera. Tijekom stručne prakse student mora proučiti sustav upravljanja osobljem i njegove značajke ovisno o veličini organizacije i vrstama aktivnosti, te prikupiti materijale i dokumente potrebne za izradu izvješća o praksi i analitičkog dijela diplome. projekti koji se provode nakon pripravničkog staža.

Tema znanstvenog rada studenta mora biti relevantna sa stajališta diplomskog odjela i organizacije - baze prakse.

Izvješće o preddiplomskoj praksi treba se sastojati od dijelova:

1. tema znanstvenog rada;

2. svrha znanstvenog rada;

3. predmet istraživanja;

4. metodologija istraživanja;

5. analiza dobivenih rezultata;

6. zaključci i prijedlozi;

7. popis korištenih izvora.

Okvirne teme studentskih istraživačkih radova:

1. Razvoj ciljeva za sustav upravljanja osobljem.

2. Primjena programsko-ciljanog pristupa pri izgradnji organizacijske strukture službe za upravljanje osobljem.

3. Osmišljavanje odnosa između HR službe i vanjske organizacije(konzultantske tvrtke, centri za obuku, regionalna tijela za rad).

4. Oblikovanje mogućnosti organizacijske strukture službe za upravljanje kadrovima, ovisno o vrsti, opsegu i mogućnostima organizacije.

5. Projektiranje odnosa službe za upravljanje kadrovima u ukupnoj organizacijskoj strukturi menadžmenta organizacije.

6. Razvoj organizacijskih i gospodarskih uvjeta za razvoj stvaralaštva i osobnog samopotvrđivanja.

7. Razvoj organizacijskih, društvenih i ekonomskih problema odnosa menadžera i tima.

6. EVIDENTIRANJE REZULTATA PRAKSE

Tijekom cjelokupnog rada u organizaciji student mora, u skladu sa zadatkom, prikupiti i obraditi potreban materijal, te ga u obliku formalnog izvješća o praksi predati svom mentoru.

Izvješće o praksi izrađuje svaki student pojedinačno u računalnoj verziji (font 14, prored 1,5). Izrada i podnošenje zbirnih izvješća nije dopuštena. Izvješće o praksi dostavlja se Odjelu za upravu i socijalni rad. Elektronička verzija izvještaja ostaje na raspolaganju studentu kao izvorni materijal za izradu kolegija i diplomskih projekata. Izvješće se izrađuje u mapi na standardnim listovima formata A4 i ima naslovnu stranicu (Prilog 5). Materijal koji je student prikupio tijekom stručne prakse prilaže se izvješću kao prilog, au glavnom tekstu treba postojati poveznica na njegovo korištenje.

Za vrijeme vježbi studenti vode dnevnik s obveznom dnevnom evidencijom obavljenog posla (Prilog 6). Po završetku prakse dnevnik ovjerava voditelj organizacije (potpis, pečat). Recenziju rada studenta popunjava voditelj prakse iz organizacije (Prilog 7).

Studenti dobivaju zadnja 2-3 dana prakse za sastavljanje, uređivanje i pripremu izvješća. Izvješće studenta o vježbi mora sadržavati tekstualni, grafički i drugi ilustrativni materijal. Opseg izvješća za sve vrste vježbi je 35-40 stranica s priloženim tablicama, dijagramima, dokumentima, obrascima i drugim materijalima.

Naslovnica;

opće karakteristike organizacije;

Broj i struktura osoblja organizacije;

Organizacijski sustav upravljanja osobljem;

Analiza glavnih funkcija upravljanja osobljem;

Reguliranje radnih odnosa u sustavu upravljanja osobljem;

Planiranje i vrednovanje rezultata HR službe;

aplikacije;

Bibliografija.

Bibliografija treba sadržavati popis izvora korištenih pri izradi izvješća. Informacije o izvorima uključenim u popis moraju se dostaviti u skladu sa zahtjevima GOST-a.

Prijave moraju biti uzastopno numerirane arapskim brojevima. Svaka prijava treba započeti na novom listu s naznakom u gornjem desnom kutu riječi "Dodatak", njezinim rednim brojem (bez oznake br.); trebao bi imati tematski naslov koji odražava sadržaj ove prijave.

7. SAŽETAK PRAKSE

Po završetku prakse student mora obraniti referat. Osnova za primanje studenta na obranu izvješća o vježbi je potpuno popunjeno izvješće i dnevnik o vježbi te recenzija-karakteristika.

Obrana referata iz prakse obavlja se na dan koji odredi odjel u skladu s kalendarskim rasporedom nastavnog procesa. Test se odvija u obliku obrane referata s prakse pred komisijom koju imenuje pročelnik.

Kao rezultat obrane izvještaja o praksi student dobiva kolokvijum s ocjenom. Pri ocjenjivanju se uzima u obzir sadržaj i ispravnost studentovog dnevnika i izvješća o praksi; recenzije voditelja prakse iz organizacije i odjela; odgovori na pitanja tijekom obrane referata.

Student koji ne završi program prakse ili dobije negativnu povratnu informaciju o radu može biti isključen s akademije zbog akademskog duga. Ako postoji opravdan razlog, student se ponovno upućuje na praksu u slobodno vrijeme od studija.

DODATAK 1

Analiza sustava upravljanja osobljem (ispunite tablicu)

		bilješke
Jesu li zaposlenici tvrtke upoznati s njezinim planovima?
Sudjeluje li osoblje poduzeća u primanju dijela dobiti?
Kako tvrtka dodjeljuje ovlasti i utvrđuje odgovornosti kroz radne upute?
Kako tvrtka određuje svoje potrebe za radnom snagom za budućnost?
Koliko radnika radi potpuno isti posao kao prije 5 godina?
kakva je procedura zapošljavanja?
Koji dio osoblja nije prošao obuku u posljednje 2 godine?
Koliko se promijenila razina ozljeda i izostanaka zbog bolesti?
Kako se ocjenjuje rad na reguliranju plaća u tvrtki?
Koja je razina razumijevanja zakonskih obveza tvrtke?

DODATAK 2

Vježbajte. (Stažiranje, 3. godina, 4 tjedna)

ZAPOŠLJAVANJE I SELEKCIJA OSOBLJA

1. PROCES ZAPOŠLJAVANJA I SELEKCIJE

Zadatak 1.1. Opišite proces zapošljavanja i odabira osoblja u organizaciji.

1. Napišite koje fenomene praktičari povezuju s pojmovima „regrutacija“ i „selekcija kadrova“.

2. Ako smatrate da je važnost učinkovitog regrutiranja i odabira osoblja u organizaciji sve veća, obrazložite svoje mišljenje?

3. Koja je vrijednost učinkovitog zapošljavanja i selekcije? Ovdje navedite sve što mislite da je primjenjivo.

Zadatak 1.2. Opišite pristup organizacije procesu zapošljavanja i selekcije.

Opišite pristup procesu zapošljavanja i selekcije koji se trenutno koristi u organizaciji ili timu. Navedite je li ovaj pristup tradicionalan ili moderniji te kako utječe na psihičku klimu u timu i produktivnost zaposlenika.

Zadatak 1.3. Uspostavite vezu između (a) organizacijske strategije i (b) zapošljavanja i odabira

Objasnite kako strategija organizacije (misija, vrijednosti, dugoročni ciljevi i planovi) utječe na njezinu politiku i praksu zapošljavanja i selekcije. Ako vam se taj utjecaj čini nedovoljnim, objasnite kako mislite da se trenutna situacija može promijeniti.

Zadatak 1.4. Opišite proces zapošljavanja i odabira u organizaciji.

Navedite korake u procesu zapošljavanja i selekcije koji se koriste u organizaciji. Odgovorite na sljedeća pitanja u vezi s procesom upravljanja zapošljavanjem i selekcijom:

3. Što konkretno mislite da treba učiniti kako bi se poboljšao proces zapošljavanja i selekcije u organizaciji?

Ako imate poteškoća s identificiranjem elemenata procesa zapošljavanja i odabira, upotrijebite sljedeću klasifikaciju:

1. opis posla;

2. utvrđivanje uvjeta za kandidate;

3. utvrđivanje svrhe pretrage;

4. određivanje izvora zapošljavanja (gdje možete pronaći kandidata traženog profila; hoće li se informacije o slobodnim radnim mjestima distribuirati među zaposlenicima tvrtke; kako će se informacije o slobodnim radnim mjestima širiti);

5. širenje informacija o slobodnim radnim mjestima;

6. preliminarni odabir kandidata na temelju analize prijavne dokumentacije;

7. razgovori s odabranim kandidatima;

8. provjera podataka o kandidatima;

9. po potrebi ponoviti razgovor;

10. donošenje odluke o prijemu;

11. obavještavanje izabranog kandidata;

12. obavještavanje odbijenih kandidata;

13. utvrđivanje i provedba programa prilagodbe došljaka.

2. OPIS POSLOVA I UTVRĐIVANJE UVJETA ZA KANDIDATE

Zadatak 2.1. Analiza obrazaca opisa poslova i zahtjeva kandidata koji se koriste u organizaciji.

Dajte odgovore na sljedeća pitanja u vezi s opisom posla i zahtjevima za kandidate u organizaciji:

1. Koji se od sljedećih dokumenata koriste u organizaciji u procesu zapošljavanja i odabira osoblja:

a) opis posla;

b) stručni profil;

c) profesionalni standard;

d) iskaznicu sposobnosti;

e) profesionalni portret;

e) tehnički zadatak tvrtka za zapošljavanje;

g) izvorni dokument koji su izradili stručnjaci organizacije.

2. Što su oni? snage obrasci koji se koriste u organizaciji s informacijama o sadržaju rada i zahtjevima za kandidate?

3. Imaju li kakvih nedostataka? Koji? Objasnite kako ih se može eliminirati.

Zadatak 2.2. Opis posla.

1. Definicija rada.

Odjeljak Definicija posla sadrži nekoliko vrsta informacija:

Naziv radnog mjesta - označite naziv radnog mjesta, na primjer, pomoćna tajnica, voditelj prodaje ili skladištar;

Organizacijska jedinica (divizija) kojoj ovaj posao odnosi se;

Naziv radnog mjesta neposrednog rukovoditelja.

2. Svrha rada (svrha stvaranja ovog radnog mjesta).

Za top menadžere ovdje su odlučujući ciljevi organizacije; za specijaliste - ciljevi jedinice, za izvođače - ciljevi radnog mjesta.

3. Kratak opis rada.

Odjeljak Sažetak posla trebao bi sadržavati opći opis prirode posla, uključujući samo bitne funkcije i aktivnosti. Dakle, za voditelja nabave odjeljak "Kratak opis posla" može sadržavati sljedeće informacije: "voditelj nabave vrši nabavu, regulira isporuke, zalihe i distribuira sve materijale potrebne za ovu proizvodnju."

4. Dužnosti i odgovornosti.

Ovaj bi odjeljak trebao sadržavati detaljan popis stvarnih dužnosti i odgovornosti koje odgovaraju poslu. Posebnu pozornost treba obratiti na jasno formuliranje odredbi kako bi zaposleniku bilo potpuno jasno za što je odgovoran. Ovaj dio je glavni u određivanju zahtjeva za kandidate, organiziranju njihove procjene i selekcije. Za glavne dvije ili tri dužnosti potrebno je navesti približno vrijeme dodijeljeno za njegovo izvršenje.

5. Oprema i softver koji se koristi.

6. Odnosi.

Odjeljak Odnosi opisuje odnose zaposlenika s drugim ljudima unutar i izvan organizacije. Potrebno je pažljivo zabilježiti nazive relevantnih pozicija i organizacija. Podaci u ovom odjeljku obično su grupirani na sljedeći način:

Od koga prima: informacije, upute, poluproizvode, sirovine;

Kome je namijenjeno: informacije, upute, poluproizvodi, sirovine;

S kim surađuje u izvršavanju zadataka?

7. Autoritet.

Preporučljivo je navesti ovlasti rukovodećih djelatnika - tko, čime i u kojem obimu imaju pravo raspolagati.

8. Standardi izvedbe (traženi rezultati, očekivano ponašanje).

9. Radni uvjeti i okolina.

Ovaj odjeljak opisuje faktore kao što su razina buke, opasnim uvjetima ili visoke temperature.

Zadatak 2.3. Utvrđivanje uvjeta za kandidate.

Na temelju pripremljenog opisa poslova (zadatak 2.2) i stručnih procjena pripremiti uvjete za kandidate za pojedino radno mjesto. Za postavljanje zahtjeva možete upotrijebiti donji obrazac kao osnovu.

Za svaki zahtjev označite njegovu važnost koristeći sljedeće karakteristike:

1 - vrlo važno

3 - poželjno.

Zahtjevi za podnositelje zahtjeva	Važnost
1. STRUČNO USAVRŠAVANJE (po potrebi podcrtati, navesti, objasniti) 1.1. Visoko specijalizirano obrazovanje (s naznakom specijalnosti) 1.2. Ostale vrste obrazovanja 1.3. Posebni trening 1.4. Strani jezici 1.5. Specifična specijalizirana znanja
2. PROFESIONALNO ISKUSTVO U SLJEDEĆIM PODRUČJIMA: (po mogućnosti s naznakom radnog iskustva)
3. OSOBNI PREDUVJETI (po potrebi podcrtati i objasniti) 3.1. Usmeni govor (u kontaktima s partnerima, referatima, na sastancima i sl., prilikom sudjelovanja na sastancima) 3.2. Pisana komunikacija (redovito ponovljeni pisani kontakti, razmjena pisanih informacija, priprema lokalnih propisa, mogućnost davanja pisanog mišljenja o prijavama i zahtjevima, kontakti s vanjskim adresatima) 3.3. Odnos prema kolegama, podređenima, menadžmentu 3.4. Pregovaračke vještine (npr. pregovaranje s..., navođenje težine ili važnosti pregovora) 3.5. Sposobnost samostalnog odlučivanja (pristup poslovima i ovlastima koji zahtijevaju visok stupanj samostalnosti u donošenju odluka) 3.6. Sposobnost preuzimanja inicijative, izražavanja niza ideja u vezi s... (navesti primjere) 3.7. Organizacijske sposobnosti, posebice pri organiziranju radnih aktivnosti u odjelu 3.8. Sposobnost upravljanja zaposlenicima
4. MOGUĆI OSTALI PREDUVJETI

3. ZAPOŠLJAVANJE

Zadatak 3.1. Korištene metode zapošljavanja.

Opišite metode zapošljavanja koje se trenutno koriste u organizaciji ili timu:

1. Pretraživanje unutar organizacije (interno zapošljavanje),

2. Selekcija uz pomoć zaposlenika;

3. Samodokazani kandidati;

4. Oglasi u lokalnim novinama;

5. Obavijesti putem lokalnog radija ili televizije;

6. Obraćanje zavodima i drugim obrazovnim ustanovama;

7. Državne agencije za zapošljavanje;

8. Privatne agencije za zapošljavanje;

9. Privatne agencije za zapošljavanje;

10. Internet;

11. Apel "lovcima na glave".

Što objašnjava korištenje specifičnih metoda zapošljavanja? Kako se procjenjuje učinkovitost korištenih metoda?

Zadatak 3.2. Odabir načina biranja.

Na temelju pripremljenog opisa poslova i zahtjeva za kandidate (zadaci 2.2 i 2.3) formulirati prijedloge za korištenje metoda zapošljavanja.

Zadatak 3.3. Izrada natječajne objave.

Na temelju pripremljenog opisa poslova i zahtjeva za kandidate (zadaci 2.2 i 2.3) sačinite tekst natječaja za prijem u radni odnos.

4. ODABIR OSOBLJA

Zadatak 4.1. Korištene metode odabira.

Opišite metode odabira osoblja koje se trenutno koriste u organizaciji ili timu:

1. Analiza i ocjena prijavne dokumentacije

2. Ispitivanje

3. Intervju

4. Stručni test

5. Grupna rasprava (Centar za ocjenjivanje)

6. Grafološki pregled

7. Liječnički pregled

8. Sigurnosna provjera

9. Provjerite agencije za provođenje zakona

10. Korištenje poligrafa

Što objašnjava korištenje specifičnih metoda selekcije? Kako se procjenjuje učinkovitost korištenih metoda?

Zadatak 4.2. Odabir metode odabira.

Na temelju pripremljenog opisa poslova i zahtjeva za kandidate (vježbe 2.2 i 2.3) formulirati prijedloge za korištenje metoda selekcije kadrova.

Zadatak 4.3. Odabir na temelju analize prijavne dokumentacije.

Formulirajte popis dokumenata koje podnositelj zahtjeva mora dostaviti organizaciji (uzimajući u obzir položaj i druge čimbenike). Ogledni popis:

1. Sažetak;

2. Prijava (popratno pismo);

3. Životopis;

4. Upitnici;

5. Svjedodžbe o stručnoj spremi;

8. Radna knjižica.

Zadatak 4.4. Odabir na temelju rezultata intervjua.

Pripremite plan razgovora i pitanja s ciljem utvrđivanja prikladnosti kandidata za konkretno radno mjesto koje ste odabrali.

DODATAK 3

Vježbajte. (Stažiranje, 3. godina, 4 tjedna)

"PRILAGODBA KADROVA U ORGANIZACIJI"

Kratki upitnik u nastavku daje vam priliku da procijenite pristup orijentaciji zaposlenika koji se odvija u organizaciji. Odmah ćete vidjeti prednosti i slabe strane prilagodba. Svaki odjeljak upitnika uključuje izračunavanje zbroja bodova za odjeljak, a zatim zbrajanje ukupnog rezultata. Koristite sljedeću ljestvicu kada odgovarate na pitanja:

4- ako je tvrdnja formulirana u upitniku stalno prisutna u organizaciji tijekom orijentacijskih programa;

3- ako je tvrdnja formulirana u upitniku prisutna u organizaciji u većini slučajeva kod većine zaposlenika tijekom orijentacijskih programa;

2- ako se izjava formulirana u upitniku ponekad koristi u organizaciji za neke zaposlenike tijekom orijentacijskih programa;

1- ako se izjava formulirana u upitniku ne koristi u organizaciji ili vam je nepoznata;

0- ako je uprava organizacije (službenici koji su odgovorni za postavljeno pitanje) u potpunosti se ne slažu s ovom tvrdnjom upitnika ili slijede drugu, izravno suprotnu liniju pri provođenju orijentacijskih programa.

Odjeljak 1: Planiranje.

1. Orijentacijski postupak razvijen je i proveden uz sudjelovanje višeg rukovodstva, linijskih rukovoditelja i menadžmenta ljudskih potencijala.

2. Prednosti orijentacije (smanjenje fluktuacije osoblja, povećanje produktivnosti rada itd.) poznate su u organizaciji i jasno su komunicirane timu i novozaposlenim zaposlenicima.

3. Orijentacija i uvođenje zaposlenika specijalizirani su prema razinama hijerarhije i vrstama zaposlenika. Detaljnije je razrađen za najčešće zapošljavane djelatnike.

4. Potrebe, dvojbe i strahovi novozaposlenih zaposlenika poznati su onima koji provode orijentaciju i uvođenje u posao.

5. Orijentacijski ciljevi imaju pokazatelje koji se mogu kvantitativno ili kvalitativno procijeniti i koncentriraju se na ovladavanje posebnim znanjima, vještinama i sposobnostima zaposlenika.

6. Orijentacijski i uvodni program povezan je s korporativnom kulturom organizacije kroz detaljnu komunikaciju zaposlenika s misijom organizacije, njezinom vizijom, ciljevima i prioritetima.

7. Na kraju usmjeravanja i uključivanja, zaposlenici su jasno upoznati s politikama i postupcima koji će utjecati na njihovu produktivnost i kvalitetu rada.

8. Pitanja zdravlja i sigurnosti na radu, jamstava i naknada te prava radnika tijekom procesa usmjeravanja uravnotežena su s izjavom o odgovornostima radnika.

Odjeljak 3: Metode.

9. Usmjeravanje i uvođenje u posao traje dugo tijekom probnog razdoblja i stalan je proces, a ne jednodnevni događaj. Podaci koji se daju zaposleniku daju se točno kada su mu potrebni za obavljanje njegovih radnih zadataka.

10. Uloga line managera u procesu orijentacije je jasno opisana, aktivna i odvija se u bliskom kontaktu s predstavnikom HR-a.

11. Zaposlenici na orijentaciji znaju samostalno pronaći materijale potrebne za samostalno učenje.

12. Materijali koji se izdaju zaposleniku su potpuni i smisleni.

Odjeljak 4: Postupci i radnje.

13. U procesu usmjeravanja koriste se metode obuke odraslih.

14. Orijentacija i uvođenje u posao provode se uz aktivno sudjelovanje samog novog zaposlenika.

15. S vremena na vrijeme, za određeni broj pozicija, angažiraju se konzultanti treće strane za obuku tijekom probnog roka.

16. Obitelj novog zaposlenika uključena je u proces orijentacije i uvođenja u posao.

Odjeljak 5: Prvi dan.

17. Radno mjesto i kolege su spremni za dolazak novog zaposlenika.

18. Prvi radni dan potiče optimistično raspoloženje novog zaposlenika, kroz razne događaje (formalno upoznavanje, obilazak tvrtke, po potrebi), u koje su uključeni neposredni nadređeni, kolege i HR služba.

19. Novi zaposlenik već prvog dana obavlja specifičan i koristan posao, ali uz pomoć sa strane.

20. Već prvog dana zaposlenik dobiva opis posla i upoznaje se sa standardima produktivnosti rada i očekivanjima tvrtke od njegovog rada.

Odjeljak 6: Evaluacija.

21.Mole se novi zaposlenici i njihovi nadređeni da izraze svoje mišljenje o postupcima usmjeravanja, uvođenja u posao i probnog rada.

22. Proces orijentacije ocjenjuju sudionici, viši i srednji rukovoditelji i zaposlenici ljudskih resursa u pogledu njegove učinkovitosti i postizanja postavljenih ciljeva.

23. Tijekom probnog rada novi zaposlenici dobivaju informacije o svom radu (ocjenu) te poduzimaju posebne mjere za povećanje njihove produktivnosti.

24. Konačni rezultati usmjeravanja, ocjenjivanja i probnog rada ocjenjuju se na formalan način.

SAŽETAK:

po odjeljcima.

13-16 bodova - orijentacijski program za ovu sekciju provodi se na dobroj razini.

9-12 bodova - orijentacijski program za ovu dionicu treba manje poboljšati.

5-8 bodova - orijentacijski program za ovu sekciju nije dosljedan i treba ga poboljšati.

Manje od 5 bodova - praktički nema orijentacijskog programa za ovaj dio, trebali biste ga početi razvijati iznova.

Općenito, prema upitniku:

72-96 bodova. Orijentacijski program koji ste istraživali može se ocijeniti dobrim.

48-71 bodova. Saznajte u kojim dijelovima program orijentacije ne zadovoljava suvremene zahtjeve i formulirajte prijedloge za poboljšanje ovaj smjer sustavi upravljanja osobljem.

25-47 bodova. Proučeni orijentacijski program zahtijeva ozbiljne izmjene.

Manje od 25 bodova. Proučeni orijentacijski program ne pomaže organizaciji u jačanju njezine konkurentnosti, te ne pridonosi potpunom predanom radu novih zaposlenika od prvog dana njihovog zaposlenja.

DODATAK 4

Zadaci. (Stažiranje, 4. godina, 4 tjedna)

"UPRAVLJANJE REZULTATIMA RADA I PONAŠANJEM OSOBLJA"

1. PROCES UPRAVLJANJA UČINKOM I PONAŠANJEM

Zadatak 1.1. Opišite pristup organizacije upravljanju učinkom i ponašanjem zaposlenika.

Opišite pristup upravljanju učinkom i ponašanjem zaposlenika koji se trenutno koristi u organizaciji ili odjelu. Navedite je li ovaj pristup tradicionalan (certifikacija jednom u pet godina) ili je moderniji te kako utječe na psihičku klimu i produktivnost zaposlenika.

Zadatak 1.2. Uspostavite vezu između: (a) strategije organizacije i (b) učinka i ponašanja zaposlenika.

Objasnite kako strategija organizacije (misija, vrijednosti, dugoročni ciljevi i planovi) utječe na učinak, ponašanje osoblja i profesionalni razvoj zaposlenika. Ako se ovaj utjecaj može poboljšati, objasnite kako mislite da bi se to moglo učiniti.

Zadatak 1.3. Opišite proces upravljanja učinkom i ponašanjem osoblja u organizaciji.

Navedite faze procesa upravljanja učinkom i ponašanjem koji se koriste u organizaciji.

Dajte odgovore na sljedeća pitanja u vezi s procesom upravljanja učinkom i ponašanjem osoblja u organizaciji:

1. Koji elementi ovog procesa djeluju najuspješnije, odnosno što mislite koji su pozitivni čimbenici ovog procesa?

2. Koji su elementi ovog procesa najmanje uspješni, odnosno što mislite koji su negativni čimbenici ovog procesa?

3. Što biste konkretno željeli učiniti kako biste poboljšali proces upravljanja učinkom i ponašanjem osoblja u organizaciji?

2. OCJENA REZULTATA RADA I PONAŠANJA OSOBLJA.

Zadatak 2.1. Analiza evaluacijskih obrazaca koji se koriste u organizaciji.

Uzmite obrazac za procjenu učinka i ponašanja koji se koristi u organizaciji i analizirajte ga na sljedeći način:

1. Koje su njegove prednosti?

2. Ima li kakvih nedostataka? Koji? Objasnite kako ih se može eliminirati.

Zadatak 2.3. Priprema za intervju za procjenu učinka i ponašanja osoblja.

Pripremite intervju za procjenu rada i ponašanja zaposlenika koristeći dokumentaciju i metode prihvaćene u organizaciji. Kao osobu koju ocjenjujete odaberite ili imaginarnog zaposlenika ili stvarnog zaposlenika. Navedite kako ste se odlučili pripremiti za razgovor, odaberite tri aspekta posla za analizu i objasnite kako ih namjeravate riješiti. Odaberite jedan primjer za svaku od sljedeće tri situacije:

1. Zahtjevi su prekoračeni,

2. Zahtjevi su ispunjeni,

3. Potrebno poboljšanje.

3. KONTROLA I POBOLJŠANJE UČINKA I PONAŠANJA.

Zadatak 3.1. Neki razlozi za niske performanse.

Odaberite konkretan primjer lošeg rada ili neprihvatljivog ponašanja osoblja na koje ste naišli. Navedite nekoliko karakteristika ovog problema

Koji od sljedećih razloga najbolje odgovara vašem primjeru?

	Opis
Nedostatak vještina ili sposobnosti	Zaposlenik nije u mogućnosti postići učinak koji očekujete jer nema potrebno znanje ili sposobnost za kvalitetno obavljanje posla.
Nejasni zahtjevi za ponašanje ili učinak	Zaposlenik ne može ispuniti vaša očekivanja jer nema jasno razumijevanje jednog ili više od sljedećeg: * opis radnih obaveza; * prioritete poslova ili zadataka; * zahtjevi za radnim učinkom; * zahtjevi za ponašanje.
Konfliktni zahtjevi za ponašanje ili učinak	Zaposlenik ne može ostvariti vaša očekivanja jer dobiva proturječne informacije o prioritetima u radu; njegove rezultate ili izvješćivanje.
Nejasan lanac zapovijedanja ili izvješćivanja	Zaposlenik ne može postići rezultate koje očekujete jer nema jasno razumijevanje sustava izvještavanja. Na primjer, administrativni pomoćnik može obavljati posao koji treba obaviti više ljudi.
Raspoloženje	Raspoloženje zaposlenika ometa njegovu ili njezinu sposobnost da učinkovito obavlja posao. Odgovornosti na poslu.
Zdravstveno stanje, stres, psihički problemi	Zaposlenik zbog zdravstvenog stanja nije u mogućnosti uredno obavljati svoje poslove.

Koji bi drugi uzroci mogli uzrokovati niske stope?

Zadatak 3.2. Poboljšanje učinka i ponašanja osoblja.

Identificirajte problem s učinkom i ponašanjem osoblja u odjelu ili organizaciji.

Mogući problemi koje treba riješiti:

Sustavni izostanci ili kašnjenja;

Sumnja na alkoholizam ili ovisnost o drogama;

Nepoštivanje rokova za izvršenje zadataka;

Nepoštivanje službenih zahtjeva;

Krađa imovine.

Objasnite što biste učinili da riješite ovaj problem na temelju sljedeća tri koraka:

Snimanje pozitiva i negativa pokazatelji rada;

mentorstvo;

*-poboljšanje učinka zaposlenika.

4. PRIZNANJE I POTICANJE USPJEHA.

Zadatak 4.1. Objasnite korištenje poticaja.

1. Navedite primjer verbalne zahvale za dobro obavljen posao.

2. Navedite primjer pismene zahvale za dobro obavljen posao.

3. Navedite primjer nagrađivanja zaposlenika nekom materijalnom nagradom, povećanjem plaće ili napredovanjem.

4. Navedite primjer javne zahvalnosti u odjelu ili organizaciji.

5. Navedite primjer korištenja formalnog programa za prepoznavanje i nagrađivanje uspjeha koji postoji u organizaciji.

Zadatak 4.2. Izrada neformalnog plana poticaja.

Odaberite jednu vrstu neformalnog priznanja i ohrabrenja koja se sada može koristiti u vašem radnom timu. Objasnite kako to treba provesti.

Zadatak 4.3. Analiza neučinkovitih poticaja.

Navedite primjer gdje pokušaj neformalnog priznanja i ohrabrenja nije uspio. Objasnite zašto je bio neučinkovit i što bi se moglo promijeniti da bi bio uspješan.

Zadatak 4.4. Primjena službenih metoda poticanja.

1. Ukratko napišite o formalnim metodama organizacije za prepoznavanje i nagrađivanje uspjeha. Ako takve formalne metode nisu predviđene, formulirajte svoje preporuke za uvođenje takvih metoda i ukratko opišite što mislite da bi one trebale biti.

2. Navedite tri konkretna primjera kako bi se formalne metode mogle koristiti za prepoznavanje i nagrađivanje uspjeha zaposlenika u radnoj snazi.

Zadatak 4.5. Razvoj metoda poticanja zaposlenika.

Napravite popis od najmanje 10 radnji koje bi se mogle poduzeti unutar radne snage kako bi se prepoznao i nagradio učinak pojedini radnici- službeno i neslužbeno. Organizirajte svoje ideje u sljedeće kategorije:

1. Besplatne vrste priznanja i poticanja uspjeha;

2. Jeftine vrste priznanja i poticanja uspjeha;

3. Relativno skupe vrste priznanja i nagrada za uspjeh.

DODATAK 5

Primjer dizajna naslovne stranice

FEDERALNA AGENCIJA ZA OBRAZOVANJE GOU VPO

Državna socijalno-pedagoška akademija u Nižnjem Tagilu

Odjel za socijalni rad

o industrijskoj praksi

Naziv poduzeća (organizacije):

Slični dokumenti

Upravljanje ljudskim resursima kao vitalna strateška funkcija, formirana pod utjecajem mnogih čimbenika. "Znanstvena organizacija rada" F. Taylora. Škola "ljudskih odnosa", teorija motivacije E. Mayo. Ruski put ka tržišnoj tranziciji.

sažetak, dodan 24.04.2009


Pojmovi, principi i metode upravljanja kadrovima. Upravljanje osobljem kao sastavni dio poduzeća. Vrste organizacijskih struktura, objekt i subjekt upravljanja osobljem. Optimizacija državni sustav upravljanje radnim resursima.

kolegij, dodan 29.10.2013


Poslovi upravljanja djelatnošću turističkih poduzeća. Znanstvene osnove upravljanja kadrovima. Obilježja turističkih poduzeća nove generacije. Metodologija upravljanja osobljem. Motivacija radnih odnosa. Organizacija kadrovskog rada.

sažetak, dodan 23.12.2012


Načini i metode upravljanja kadrovima, organizacija aktivnosti za antikrizno upravljanje kadrovima, metode antikriznog upravljanja. Restrukturiranje i optimizacija broja osoblja i motivacija osoblja tijekom krize u EKO-MAL CJSC.

kolegij, dodan 10.08.2010


Pregled glavnih modela upravljanja osobljem. Upravljanje osobljem, koje određuje mjesto osobe u organizaciji. Upravljanje ljudskim resursima. Izgradnja prijateljskih odnosa u timu. Formiranje i razvoj teorije upravljanja kadrovima.

članak, dodan 22.06.2015


Upravljanje ljudskim resursima: bit, zadaće, uloga. Mjesto teorija motivacije u upravljanju kadrovima i značajke formiranja sustava motivacije za rad. Analiza opskrbe poduzeća radnim resursima i procjena učinkovitosti njihova korištenja.

diplomski rad, dodan 26.07.2017


Osoblje poduzeća kao objekt upravljanja. Funkcionalna podjela rada i organizacijska struktura službe za upravljanje kadrovima. Karijerno usmjeravanje, ocjenjivanje, motivacija ponašanja i stimulacija rada osoblja. Upravljanje sukobima u organizaciji.

tečaj predavanja, dodan 10.08.2009


Motivacija osoblja kao element sustava upravljanja osobljem. Metodološke osnove za ocjenu sustava upravljanja. Iskustvo u razvoju sustava upravljanja osobljem kroz motivaciju. Analiza sustava upravljanja osobljem poduzeća JSC "Zhelezobeton".

diplomski rad, dodan 21.10.2010


Upravljanje osobljem u poduzeću. Upravljanje ljudskim resursima. Upravljanje osobljem. Funkcije vođe. Upravljanje osobljem u poduzeću JSC "Inteldrive". Kratka analiza. Upravljanje osobljem u poduzeću. Metode upravljanja u dd.

kolegij, dodan 12.02.2007


Menadžment kao znanost i umjetnost. Teorija upravljanja kadrovima ili znanost o upravnom menadžmentu. Posebna složenost i relevantnost teorije i prakse menadžmenta. Menadžment kao sustav. Transformacija metoda upravljanja u javnoj službi.

Uvod……………………………………………………………………………….

1. Teorijski dio

1.1 Koncept upravljanja osobljem u poduzeću……….

2.1 Metode upravljanja osobljem poduzeća………………

2. Analitički dio

2.1 Opće karakteristike poduzeća………………………….

2.2. Analiza organizacijske strukture upravljanja

poduzeće……………………………………………………………...

2.3 Analiza iskorištenosti osoblja…………………………………………………………

2.4 Analiza korištenja radnog vremena…………………..

2.5 Analiza odabira, odabira, zapošljavanja osoblja………………………..

2.6 Analiza motivacije osoblja……………………………………………………...

2.7 Analiza napredne obuke………………………......

3 Zaključci o analitičkom dijelu………………………………...

Bibliografija…………………….................

Uvod

Upravljanje osobljem u poduzeću je vrsta aktivnosti koja vam omogućuje implementaciju i generalizaciju širokog spektra pitanja prilagodbe pojedinca vanjskim uvjetima, uzimajući u obzir osobni faktor u izgradnji sustava upravljanja osobljem poduzeća. Ukratko, možemo razlikovati tri čimbenika koji utječu na ljude u poduzeću.

Prva je hijerarhijska struktura poduzeća, gdje su glavno sredstvo utjecaja odnosi moći - podređenosti, pritiska na osobu odozgo, putem prisile, kontrole nad raspodjelom materijalnih dobara.

Druga je kultura, odnosno zajedničke vrijednosti, društvene norme, smjernice ponašanja koje razvija društvo, poduzeće, grupa ljudi, a koje reguliraju djelovanje pojedinca, tjeraju pojedinca da se bez vidljive prisile ponaša ovako, a ne drugačije. .

Treće je tržište - mreža ravnopravnih odnosa temeljena na kupoprodaji proizvoda i usluga, imovinskopravnim odnosima te ravnoteži interesa prodavatelja i kupca.

Ovi čimbenici utjecaja prilično su složeni pojmovi i rijetko se u praksi provode zasebno. Kome od njih daje prednost oblik je ekonomske situacije u poduzeću.

U prijelazu na tržište dolazi do polaganog udaljavanja od hijerarhijskog upravljanja, krutog sustava administrativnog utjecaja i praktički neograničene izvršne vlasti prema tržišnim odnosima i odnosima vlasništva utemeljenim na ekonomskim metodama. Stoga je potrebno razviti temeljno nove pristupe prioritetu vrijednosti. Glavna stvar unutar poduzeća su zaposlenici, a izvan njega - potrošači proizvoda. Potrebno je okrenuti svijest radnika prema potrošaču, a ne prema gazdi; profitirati, a ne rasipati; inicijatoru, a ne nepromišljenom izvođaču. Prijeđite na društvene norme koje se temelje na zdravom ekonomskom razumu, ne zaboravljajući na moral. Hijerarhija će izblijedjeti u pozadinu, ustupivši mjesto kulturi i tržištu.

Nove službe za upravljanje kadrovima stvaraju se, u pravilu, na temelju tradicionalnih službi: kadrovska služba, služba za organizaciju rada i plaće, služba zaštite na radu i sigurnost na radu itd. Zadaće novih službi su provođenje kadrovske politike i koordinirati aktivnosti upravljanja radnim resursima u poduzeću. U tom smislu počinju širiti raspon svojih funkcija i prelaziti s čisto kadrovskih pitanja na razvoj sustava za poticanje radne aktivnosti, upravljanje profesionalnim napredovanjem, sprječavanje sukoba, proučavanje tržišta rada itd.

Sustav metoda upravljanja osobljem uključuje:

· Administrativna metoda;

· Ekonomska metoda;

· Socio-psihološka metoda.

U ovom diplomski rad Svaka metoda će se razmatrati zasebno.

1.Teorijski dio

1.1 Pojam upravljanja kadrovima u poduzeću

Koncept upravljanja osobljem poduzeća je sustav teorijskih i metodoloških pogleda na razumijevanje i definiranje suštine, sadržaja, ciljeva, ciljeva, kriterija, načela i metoda upravljanja osobljem, kao i organizacijskih i praktičnih pristupa formiranju mehanizma za njegovu implementaciju u specifičnim uvjetima poslovanja poduzeća.

Osnova koncepta upravljanja osobljem poduzeća danas je sve veća uloga osobnosti zaposlenika, važnost njegovih motivacijskih stavova, sposobnost da ih oblikuju i usmjeravaju u skladu sa zadacima s kojima se poduzeće suočava.

Promjene u gospodarskom i političkom sustavu u Rusiji 1990-ih godina istovremeno pružaju velike mogućnosti i sadrže ozbiljne prijetnje održivosti egzistencije svakog pojedinca, te unose značajan stupanj neizvjesnosti u život gotovo svake osobe.

Upravljanje osobljem u takvoj situaciji dobiva poseban značaj, jer omogućuje implementaciju i generalizaciju širokog spektra pitanja prilagodbe pojedinca vanjskim uvjetima, uzimajući u obzir osobni faktor u izgradnji sustava upravljanja osobljem poduzeća. Ukratko, možemo identificirati tri faktora koji utječu na zaposlenike poduzeća.

Prvi- hijerarhijska struktura poduzeća, gdje je glavno sredstvo utjecaja odnos moći - podređenosti, pritiska na osobu odozgo, putem prisile, kontrole nad raspodjelom materijalnih dobara.

drugo - kulture, tj. Ljestvica vrijednosti, društvenih normi i smjernica ponašanja koje je razvilo društvo, poduzeće ili grupa ljudi, a koje reguliraju postupke pojedinca, tjeraju pojedinca da se bez vidljive prisile ponaša ovako, a ne drugačije.

treće - Tržište je mreža ravnopravnih odnosa temeljena na kupoprodaji proizvoda i usluga, imovinskih odnosa te ravnoteže interesa prodavatelja i kupca.

Ovi čimbenici utjecaja prilično su složeni koncepti iu praksi se rijetko provode odvojeno. Priroda i kvaliteta ekonomske situacije u poduzeću određena je faktorom kojem se daje prioritet.

U prijelazu na tržište dolazi do polaganog udaljavanja od hijerarhijskog upravljanja, krutog sustava administrativnog utjecaja i praktički neograničene izvršne vlasti prema tržišnim odnosima i odnosima vlasništva utemeljenim na ekonomskim metodama. Stoga je potrebno razviti temeljno nove pristupe prioritetu vrijednosti. Unutar poduzeća glavna stvar su zaposlenici, a izvan - potrošači proizvoda. Potrebno je okrenuti svijest radnika prema potrošaču, a ne prema gazdi; profitirati, a ne rasipati; na inicijativu, a ne na nepromišljeno izvršenje. Prijeđite na društvene norme koje se temelje na zdravom ekonomskom razumu, ne zaboravljajući na moral. Hijerarhija će izblijedjeti u pozadinu, ustupivši mjesto kulturi i tržištu.

Generalizacija iskustva domaćih i stranih poduzeća omogućuje nam da formuliramo glavni cilj sustava upravljanja osobljem: osiguranje osoblja, njihovo učinkovito korištenje, profesionalna i društveni razvoj(Slika 1.1).

1. glavni cilj	Osiguravanje poduzeća kadrovima, njihovo učinkovito korištenje, profesionalni i društveni razvoj
Ciljevi razine 2	Razvoj strategije upravljanja osobljem uzimajući u obzir korištenje novih tehnologija		Predviđanje i dugoročno planiranje kadrova			Izgradnja motivacijskog upravljačkog mehanizma, sustava socijalno osiguranje
Ciljevi razine 3	Analiza zahtjeva novih tehnologija za stručnjake i radna mjesta Izrada popisa novih specijalnosti i pozicija		Analiza dinamike razvoja osoblja Analiza individualnih planova razvoja osoblja Planiranje kadrova i karijere			Analiza procesa rada Analiza kvalitete života Planiranje društvenog razvoja

Slika 1.1 Uvećano stablo ciljeva sustava upravljanja

osoblje poduzeća

U skladu s tim ciljevima formira se sustav upravljanja osobljem poduzeća u kojem se provode funkcije upravljanja osobljem. Uključuje podsustav općeg linijskog upravljanja i niz funkcionalnih podsustava koji su specijalizirani za obavljanje homogenih funkcija.

Podsustav općeg i linijskog upravljanja provodi: upravljanje poduzećem u cjelini, upravljanje pojedinim funkcionalnim jedinicama, upravljanje pojedinim proizvodnim jedinicama. Funkcije ovog podsustava obavljaju: voditelj poduzeća, njegovi zamjenici, voditelji funkcionalnih i proizvodnih odjela, njihovi zamjenici, poslovođe i poslovođe.

Funkcije podsustava kadrovskog planiranja i marketinga: razvoj kadrovske politike i strategije upravljanja kadrovima, analiza kadrovskog potencijala, analiza tržišta rada, organizacija kadrovskog planiranja, planiranje i predviđanje kadrovskih potreba, organizacija oglašavanja, održavanje odnosa s vanjskim izvorima koji poduzeću osiguravaju osoblje.

Podsustav zapošljavanja i kadrovskog računovodstva provodi: organiziranje zapošljavanja osoblja, organiziranje razgovora, procjena, selekciju i prijem osoblja, računovodstvo prijema, kretanja, napredovanja i otpuštanja osoblja, stručno usmjeravanje i organiziranje racionalnog korištenja osoblja, zapošljavanje upravljanje, te uredska podrška za sustav upravljanja osobljem.

Podsustav radnih odnosa provodi: analizu i regulaciju grupnih i osobnih odnosa, analizu i regulaciju upravljačkih odnosa, upravljanje industrijskim sukobima i stresom, socio-psihološku dijagnostiku, usklađenost etičkim standardima odnosi, upravljanje interakcijom sa sindikatima.

Funkcije podsustava uvjeta rada: usklađenost sa zahtjevima psihofiziologije i ergonomije rada, usklađenost sa zahtjevima tehničke estetike, zaštite rada i okoliša, paravojne sigurnosti organizacije i pojedinih službenika.

Podsustav za razvoj kadrova provodi: osposobljavanje, prekvalifikaciju i usavršavanje, uvođenje i prilagodbu novih zaposlenika, procjenu kandidata za upražnjeno mjesto, kontinuirano periodično ocjenjivanje kadrova, organizacija racionalizacije i inventivne djelatnosti, ostvarivanje poslovne karijere i stručnog usavršavanja, organizacija rada s kadrovskom rezervom.

Podsustav motivacije ponašanja osoblja provodi: upravljanje motivacijom radnog ponašanja, normiranje i tarifiranje procesa rada, razvoj sustava nagrađivanja, razvoj oblika sudjelovanja osoblja u dobiti i kapitalu, razvoj oblika moralnog poticanja osoblja, razvoj oblika sudjelovanja osoblja u dobiti i kapitalu, razvoj oblika moralnog poticanja osoblja. organizacija normativne i metodološke podrške sustavu upravljanja osobljem.

Podsustav društvenog razvoja provodi: organiziranje javne prehrane, upravljanje stambenim i potrošačkim uslugama, razvoj kulture i tjelesnog odgoja, osiguranje zdravstvene zaštite i rekreacije, osiguranje dječjih ustanova, upravljanje socijalnim sukobima i stresom, organiziranje prodaje hrane i robe široke potrošnje, organiziranje socijalno osiguranje.

Podsustav za razvoj organizacijskih struktura upravljanja provodi: analizu postojeće organizacijske strukture upravljanja, projektiranje nove organizacijske strukture upravljanja, razvoj kadroviranja, formiranje nove organizacijske strukture upravljanja, razvoj i implementaciju preporuka za razvoj stila i metoda upravljanja.

Podsustav pravne podrške provodi: rješavanje pravnih pitanja radnih odnosa, usklađivanje upravnih i drugih akata o upravljanju kadrovima, rješavanje pravnih pitanja gospodarske djelatnosti, provođenje konzultacija o pravnim pitanjima.

Podsustav informacijske podrške provodi: vođenje evidencije i statistike osoblja, informacijsku i tehničku podršku sustava upravljanja osobljem, pružanje znanstvenih i tehničkih informacija osoblju, organiziranje rada masovnih medija poduzeća, provođenje patentnih i licencnih aktivnosti.

Obavljaju se funkcije podsustava raznih odjela o radu s osobljem poduzeća. Ovisno o veličini poduzeća mijenja se sastav odjela: u malim poduzećima jedan odjel može obavljati funkcije više podsustava, au velikim poduzećima funkcije svakog podsustava obično obavlja zaseban odjel.

1.2 Metode upravljanja osobljem poduzeća

Metode upravljanja osobljem (HRM) su načini utjecaja na timove i pojedine radnike u cilju koordinacije njihovih aktivnosti u funkcioniranju organizacije. Znanost i praksa razvile su tri skupine komunalnih unitarnih poduzeća: administrativna, gospodarska i socio-psihološka (Slika 1.2).

Administrativne metode temelje se na moći, disciplini i kažnjavanju i u povijesti su poznate kao “metode biča”. Ekonomske metode temelje se na ispravnom korištenju ekonomskih zakona i poznate su kao "metode mrkve" na temelju svojih metoda utjecaja. Socijalno-psihološke metode temelje se na metodama motivacije i moralnog utjecaja na ljude i poznate su kao “metode uvjeravanja”.

Administrativne metode usmjerene su na takve motive ponašanja kao što su uočena potreba za radnom disciplinom, osjećaj dužnosti, želja osobe da radi u određenoj organizaciji i kultura rada. Ove metode utjecaja razlikuju se po izravnoj prirodi utjecaja: svaki regulatorni i upravni akt podliježe obveznom izvršenju. Administrativne metode karakterizira njihova usklađenost s pravnim normama koje su na snazi ​​na određenoj razini upravljanja, kao i s aktima i nalozima viših tijela upravljanja.

Ekonomske i socio-psihološke metode neizravne su prirode upravljačkog utjecaja. Nemoguće je računati na automatsko djelovanje ovih metoda i teško je odrediti snagu njihovog utjecaja na konačni učinak.

Administrativne metode upravljanja temelje se na odnosu jedinstva zapovijedanja, stege i odgovornosti, a provode se u obliku organizacijskog i upravnog utjecaja.

Organizacijski utjecaj je usmjeren na organiziranje procesa proizvodnje i upravljanja i uključuje organizacijsku regulaciju; organizacijsko normiranje i organizacijsko-metodičko poučavanje.

Upravni Ekonomski Društveni

psihološki

Tehnički i ekonomski

Tehnički i ekonomski

opravdanje

Tehnički i ekonomski

planiranje

Ekonomski

stimulacija

Financiranje

Motivacija za rad

aktivnosti

Plaća

investicije

Posuđivanje

Cijene

Sudjelovanje u dobiti i kapitalu

Sudjelovanje u vlasništvu

Oporezivanje

Uspostava gospodarskog

normativi i standardi

Osiguranje

Uspostava gradiva

sankcije i nagrade

Slika 1.2 Sustav metoda upravljanja osobljem u organizaciji

Organizacijski propis određuje što zaposlenik rukovodstva treba raditi, a predstavljen je propisima o strukturnim dijelovima kojima se utvrđuju zadaće, funkcije, prava, obveze i odgovornosti odjela i službi organizacije i njihovih rukovoditelja. Na temelju pravilnika izrađuje se kadrovski raspored ove jedinice i organiziraju njezini dnevni poslovi. Primjena odredbi omogućuje vam procjenu rezultata aktivnosti strukturne jedinice i donošenje odluka o moralnim i materijalnim poticajima za svoje zaposlenike.

Organizacijska standardizacija u organizacijama predviđa veliki broj standarda, uključujući: standarde kvalitete i tehničke standarde ( Tehničke specifikacije, organizacijski standardi i dr.) tehnološki (trase i tehnološke karte i dr.); rad i održavanje (na primjer, standardi za planirano preventivno održavanje); standarde rada (razrede, stope, bonus ljestvice); financijsko-kreditni (veličina vlastitog obrtni kapital, otplata bankovnih kredita); standardi profitabilnosti i odnosa s proračunom (odbici u proračun); materijalne, opskrbne i transportne norme (normative utroška materijala, norme mirovanja vagona na utovaru i istovaru i dr.); organizacijski i upravljački standardi (interni propisi, postupci registracije zapošljavanja, otpuštanja, premještaja, službenih putovanja). Ovi standardi utječu na sve aspekte aktivnosti organizacije. Posebno je važno racioniranje informacija, budući da se njihov protok i količina stalno povećavaju. U uvjetima funkcioniranja automatiziranog sustava upravljanja u organizaciji, nizovi normi i standarda organizirani su na računalnim informacijskim medijima, u informacijsko-računskom centru (ICC).

Organizacijsko-metodička nastava provodi se u obliku različitih uputa i smjernica koje su na snazi ​​u organizaciji. U aktima organizacijsko-metodičkih uputa daju se preporuke za korištenje pojedinih suvremenih upravljačkih alata, te se uvažava bogato iskustvo rukovodećih kadrova. Akti organizacijske i metodičke upute uključuju:

1. opis poslova kojim se utvrđuju prava i funkcionalne odgovornosti rukovodećeg osoblja;

3. metodičke upute kojima se utvrđuju redoslijed, metode i oblici rada za obavljanje pojedinog tehničko-ekonomskog zadatka;

4. radne upute koje definiraju redoslijed radnji koje čine proces upravljanja. Oni ukazuju na postupak za provođenje operativnih procesa upravljanja.

Gore razmotreni akti organizacijske regulative i organizacijske i metodološke upute su normativni. Objavljuju ih čelnik organizacije, au slučajevima predviđenim važećim zakonodavstvom, zajedno ili u dogovoru s relevantnim javnim organizacijama i obvezuju odjele, službe, službenike i zaposlenike kojima su upućeni.

Upravni utjecaj izražava se u obliku naloga, upute ili upute, koji su pravni akti nenormativne naravi. Objavljuju se radi osiguranja usklađenosti, izvršavanja i primjene važećih zakonskih i drugih propisa, kao i radi davanja pravne snage odlukama uprave. Naredbe izdaje linijski rukovoditelj organizacije.

Naredbe i upute izdaje voditelj proizvodne jedinice, odjela, službe organizacije ili voditelj funkcionalne jedinice. Nalog je pismeni ili usmeni zahtjev rukovoditelja za rješavanje određenog problema ili izvršenje određenog zadatka. Zapovijed je pisani ili usmeni zahtjev podređenima za rješavanje određenih pitanja u vezi s rješavanjem problema.

Upravni utjecaj, češće nego organizacijski, zahtijeva kontrolu i provjeru izvršenja koja mora biti jasno organizirana. U tu svrhu utvrđuje jedinstveni postupak vođenja računovodstva, registracije i kontrole provedbe naloga, uputa i uputa.

Ekonomske metode su elementi ekonomskog mehanizma uz pomoć kojih se osigurava progresivni razvoj organizacije.

Najvažnija ekonomska metoda upravljanja kadrovima je tehničko-ekonomsko planiranje, koje objedinjuje i sintetizira sve ekonomske metode upravljanja.

Uz pomoć planiranja utvrđuje se program aktivnosti organizacije. Nakon odobrenja, planovi se šalju izravnim rukovoditeljima koji usmjeravaju rad na njihovoj provedbi. Svaki odjel dobiva dugoročne i tekuće planove za određeni raspon pokazatelja. Na primjer, predradnik na gradilištu dobiva dnevne smjene od uprave radionice i organizira rad tima koristeći metode upravljanja osobljem. Istodobno, cijene proizvedenih proizvoda djeluju kao moćna poluga koja utječe na profitne marže organizacije. Menadžer mora osigurati da se rast profita osigura smanjenjem troškova proizvoda. Stoga je potrebno primijeniti jasan sustav materijalnih poticaja za iznalaženje rezervi za smanjenje troškova proizvodnje i stvarne rezultate u tom smjeru. Veliku važnost u sustavu materijalnog poticanja ima učinkovita organizacija plaća u skladu s količinom i kvalitetom rada.

U tržišnom gospodarskom sustavu u slobodnom tržištu i složenoj interakciji sustava cijena, dobiti i gubitaka, ponude i potražnje, uloga ekonomske metode upravljanje. Oni postaju najvažniji uvjet za stvaranje holističkog, učinkovitog i fleksibilnog sustava gospodarskog upravljanja organizacijom.

Planirano ekonomsko upravljanje glavni je zakon funkcioniranja svake organizacije koja ima jasno razvijene ciljeve i strategiju za njihovo postizanje. U tržišnoj ekonomiji manifestacija ekonomskih metoda ima drugačiji karakter nego u administrativnoj ekonomiji. Dakle, umjesto centraliziranog planiranja, tvrdi se da je organizacija slobodni proizvođač robe, koja na tržištu nastupa kao ravnopravan partner drugim organizacijama u društvenoj suradnji rada. Plan gospodarskog razvoja glavni je oblik osiguravanja ravnoteže između tržišne potražnje za proizvodom, potrebnih resursa i proizvodnje dobara i usluga. Državna narudžba se transformira u portfelj narudžbi organizacije, uzimajući u obzir ponudu i potražnju, u kojoj državna narudžba više nema dominantnu ulogu.

Za postizanje postavljenih ciljeva potrebno je jasno definirati kriterije učinkovitosti i krajnje rezultate proizvodnje u obliku skupa pokazatelja utvrđenih u planu gospodarskog razvoja. Stoga je uloga ekonomskih metoda mobilizacija radne snage za postizanje konačnih rezultata.

Metode socio-psihološkog upravljanja temelje se na korištenju mehanizma socijalnog upravljanja (sustav odnosa u timu, društvene potrebe itd.). Specifičnost ovih metoda je u značajnom korištenju neformalnih faktora * interesa pojedinca, grupe i tima u procesu upravljanja kadrovima.

Socio-psihološke metode su načini provedbe upravljačkih utjecaja na osoblje, koji se temelje na korištenju zakona sociologije i psihologije. Objekti utjecaja ovih metoda su skupine ljudi i pojedinci. Na temelju razmjera i metoda utjecaja, ove se metode mogu podijeliti u dvije glavne skupine: sociološke metode, koje su usmjerene na skupine ljudi i njihovu interakciju u procesu rada; psihološke metode koje specifično utječu na osobnost određene osobe.

Ova je podjela prilično proizvoljna, budući da u suvremenoj društvenoj proizvodnji osoba uvijek ne djeluje u izoliranom svijetu, već u skupini ljudi s različitim psihološkim karakteristikama. Međutim učinkovito upravljanje ljudski resursi, koji se sastoje od skupa visoko razvijenih pojedinaca, zahtijevaju poznavanje i socioloških i psiholoških metoda.

Sociološke metode imaju važnu ulogu u upravljanju kadrovima, omogućuju utvrđivanje svrhe i mjesta zaposlenika u timu, identificiranje lidera i pružanje njihove podrške, povezuju motivaciju ljudi s krajnjim rezultatima proizvodnje, osiguravaju učinkovitu komunikaciju i rješavanje konflikata u Tim.

Društvenim planiranjem osigurava se postavljanje društvenih ciljeva, kriterija, razvoj društvenih standarda (životni standard, plaće, potrebe za stanovanjem, uvjeti rada i dr.) i planirani pokazatelji, postizanje konačnih društvenih rezultata.

Metode sociološkog istraživanja predstavljaju znanstvene alate u radu s kadrovima; daju potrebne podatke za odabir, procjenu, postavljanje i obuku kadra te vam omogućuju donošenje informiranih kadrovskih odluka. Ispitivanje vam omogućuje prikupljanje potrebnih informacija masovnim anketiranjem ljudi pomoću posebnih upitnika. Intervjuiranje podrazumijeva pripremu scenarija (programa) prije razgovora, zatim, tijekom dijaloga sa sugovornikom, dobivanje potrebnih informacija. Intervju - idealan razgovor s vođom, političkom ili vladinom osobom - zahtijeva visokokvalificiranog ispitivača i dosta vremena. Sociometrijska metoda nezaobilazna je pri analizi poslovnih i prijateljskih odnosa u timu, kada se na temelju anketiranja zaposlenika gradi matrica preferiranih kontakata među ljudima, koja pokazuje i neformalne vođe u timu. Metoda promatranja omogućuje nam da prepoznamo kvalitete zaposlenika koje se ponekad otkrivaju tek u neformalnom okruženju ili u ekstremnim životnim situacijama (nesreća, tučnjava, prirodna katastrofa). Intervju je uobičajena metoda u poslovnim pregovorima, zapošljavanju, edukacijama, kada se u neformalnom razgovoru rješavaju manji kadrovski zadaci.

Psihološke metode imaju važnu ulogu u radu s kadrovima, jer su usmjerene na specifičnu osobnost radnika ili namještenika i u pravilu su strogo personalizirane i individualne. Njihovo glavno obilježje je obraćanje unutarnjem svijetu osobe, njegovoj osobnosti, intelektu, slikama i ponašanju kako bi se unutarnji potencijal osobe usmjerio na rješavanje specifičnih problema organizacije.

Psihološko planiranje predstavlja novi smjer u radu s osobljem kako bi se formiralo učinkovito psihološko stanje osoblja organizacije. Temelji se na potrebi koncepta cjelovitog razvoja čovjekove osobnosti, eliminirajući negativne trendove degradacije zaostalog dijela radne snage. Psihološko planiranje uključuje postavljanje razvojnih ciljeva i kriterija uspješnosti, razvijanje psiholoških standarda, metoda planiranja psihološke klime i postizanja konačnih rezultata. Najvažniji rezultati psihološkog planiranja uključuju:

1. formiranje jedinica (“timova”) na temelju psihološke usklađenosti zaposlenika;

2. ugodna psihološka klima u timu;

3. formiranje osobne motivacije ljudi, na temelju filozofije organizacije;

4. minimiziranje psihičkih konflikata (skandali, pritužbe, stres, iritacija);

5. razvoj karijere temeljen na psihološkoj orijentaciji zaposlenika;

6. rast intelektualnih sposobnosti članova tima i njihove razine obrazovanja;

7. formiranje korporativne kulture temeljene na normama ponašanja i slikama idealnih zaposlenika.

Preporučljivo je da psihološko planiranje provodi stručna psihološka služba organizacije koju čine socijalni psiholozi.

Općinska unitarna poduzeća također se mogu klasificirati prema članstvu opća funkcija menadžment: metode standardizacije, organizacije, planiranja, koordinacije, regulacije, motivacije, poticanja, kontrole, analize, računovodstva. Detaljnija klasifikacija općinskih unitarnih poduzeća na temelju njihove pripadnosti specifična funkcija upravljanje osobljem omogućuje vam da ih ugradite u tehnološki lanac cijelog ciklusa rada s osobljem. Na temelju toga razlikuju se sljedeće metode: zapošljavanje, odabir i prijem osoblja; poslovna procjena kadrova, socijalizacija, profesionalno usmjeravanje i radna adaptacija kadrovi, motiviranje rada kadrova, organiziranje sustava obuke kadrova, upravljanje konfliktima i stresom, upravljanje sigurnošću kadrova, organiziranje kadrovskog rada, upravljanje poslovnom karijerom i profesionalnim napredovanjem kadrova, otpuštanje kadrova.

2.Analitički dio

2.1. Opće karakteristike JSC "SpetsMontazhStroy-5"

CJSC "SMS-5" osnovan je 1994. godine s ciljem zadovoljavanja potreba nacionalnog gospodarstva za elektro i građevinskim potrebama. Tvrtka je započela s proizvodnim aktivnostima 13. siječnja 1994. godine. Ukupna proizvodna površina bila je 402 m2, sa 47 jedinica tehnološke opreme, broj zaposlenih 250, od čega trećina inženjersko-tehničkih radnika. Tvrtka je imala zadatak razviti i ponuditi konkurentan rad na tržištu:

· o građenju;

· na struju;

· na vodovodu;

· o ventilaciji i klimatizaciji;

· dijagnostika ventilacijskih sustava i kotlovskih instalacija.

CJSC SpetsMontazhStroy-5, dalje CJSC SMS-5, poduzeće je koje se bavi pružanjem poslova koji se uglavnom odnose na građevinske radove i povezane radove tijekom izgradnje. JSC "SMS-5" ima dobro uspostavljen sustav kvalitete i pouzdanosti predloženog rada, što je osigurano kroz kvalificiranu tehničku kontrolu i polukvalificirano osoblje.

Puštanje u proizvodnju samo konkurentnog rada i Puno radno vrijeme nad kvalitetom obavljenog posla - to su problemi koji su prioritetni za menadžment. Sve poslove u ovom području vodi zamjenik generalnog direktora. Edukirani su tehnički stručnjaci službe kvalitete.

CJSC "SMS-5" ima vlastitu instrumentalnu, tehničku i materijalnu bazu. Iskustvo stručnjaka i dostupna oprema omogućuju nam da organiziramo proizvodnju visokokvalitetnih proizvoda na temelju poduzeća za njihovu kasniju upotrebu u građevinarstvu i srodnim građevinskim radovima.

Glavni dio usluga i radova CJSC SMS-5 (65%) su Građevinski radovi. Međutim, kontinuirani rast konkurencije doveo je do potrebe da se posebna pozornost posveti radu drugih područja.

Pokazatelji poslovanja poduzeća za 2005.-2006.

Tablica 2.1

	Indikatori				odstupanje	Brzina rasta %
	Prihodi od prodaje proizvoda, radova, usluga.
	Broj zaposlenih uključujući radnike
	Prosječna godišnja proizvodnja
	Fond za plaće. Uključujući i radnike
	Prosječna godišnja plaća 1 radnik; radeći
	Cijena
	Profitabilnost

Za izračun % promjene pokazatelja podaci iz izvještajne godine dijele se s podacima iz prethodne godine.

Tablica pokazuje da su prihodi od prodaje rada smanjeni za 159.375 tisuća rubalja u odnosu na 2005. godinu, a zajedno s tim smanjena je i neto dobit poduzeća za 91.299,7 tisuća rubalja.

Organizacija je opremljena visokotehnološkom opremom za lak, brz i kvalitetan proces pružanja poslova. Trenutno su glavni potrošači rada SMS-5 CJSC ruski partneri, uključujući industrijske komercijalne i državne tvrtke, Ministarstvo vanjskih poslova, GlavUpDk, FSB, banke, veleposlanstva, hoteli, škole, bolnice, vrtići, itd., i također privatne osobe (kuće, dače, stanovi.

U ovom trenutku JSC SpetsMontazhStroy-5 radi na povećanju popisa svoje baze klijenata, a također planira povećati svoj tržišni potencijal za približno 14,5% trenutnog volumena do 2010.

Jednom godišnje dvoje ili troje ljudi iz različitih odjela šalju se na praksu u inozemstvo kako bi stekli nove radne vještine i napredovali na ljestvici karijere.

2.2. Analiza organizacijske strukture upravljanja poduzećem

Organizacijska struktura upravljanja njoj- skup specijaliziranih funkcionalnih jedinica međusobno povezanih u procesu opravdavanja, razvoja, donošenja i provedbe upravljačkih odluka.

Glavni elementi organizacijske strukture su:

Razine upravljanja;

Divizije i razine upravljanja;

Upravljačke komunikacije.

Glavna skupština

direktor tvrtke

Glavni računovođa Financijski direktor Glavni ekonomist

Računovodstvo Financijski odjel Planiranje

ekonomski

glava. inženjer voditelj kadrovske službe

inženjeri

Voditelji odjela

Odjel 1 Odjel 2 Odjel 3 Odjel4 Odjel5

Klima uređaji Izgradnja Elektroinstalacije Vodovod slabe struje

roving i ny

ventilacija

Slika 2.1 Organizacijska struktura upravljanja poduzećem

Iz slike 2.1 vidljivo je da u ovoj upravljačkoj strukturi ne postoji odjel ljudskih potencijala. Ovaj odjel, općenito, u potpunosti zamjenjuje jedna osoba, u ovom slučaju voditelj kadrovske službe. Odgovornosti obuhvaćaju cijeli djelokrug cijelog odjela. Koji se pak ne može nositi s odgovornostima cijelog odjela koji mu je dodijeljen i zbog toga postoji neracionalno upravljanje osobljem cijelog poduzeća.

Odnosi između elemenata upravljačke strukture održavaju se vezama, horizontalnim i vertikalnim. Prvi su koordinacijske prirode i jednorazinski su (npr. između odjela). Drugi je odnos podređenosti. Potreba za njima nastaje kada je sustav upravljanja strukturiran hijerarhijski, odnosno kada postoje različite razine upravljanja od kojih svaka slijedi svoje ciljeve. U upravljačkoj strukturi organizacije također se razlikuju linearna i funkcionalna povezanost. Prvi su odnosi oko donošenja i provedbe upravljačkih odluka i protoka informacija između tzv. line managera, odnosno osoba koje su u potpunosti odgovorne za aktivnosti organizacije ili njezinih strukturnih dijelova. Funkcionalne veze povezane su s određenim funkcijama upravljanja. Sukladno tome, koristi se takav koncept kao što su ovlasti: linearne i stožerne. Ovlasti linijskih rukovoditelja daju pravo rješavanja svih pitanja razvoja organizacija i odjela koji su im povjereni, kao i davanja naloga koji su obvezni za izvršenje od strane drugih članova organizacije (odjeljaka). Ovlasti stožernog osoblja ograničene su na pravo planiranja, preporuke, savjetovanja i pomaganja, ali ne i naređivanja drugim članovima organizacije da izvršavaju njihove naloge (odjel gospodarskog planiranja). Postoje složeni odnosi međuovisnosti između svih gore navedenih sastavnica organizacijske upravljačke strukture: promjene u svakoj od njih (broj elemenata ili razina, broj ili priroda veza ili ovlasti zaposlenika) zahtijevaju reviziju svih drugi. Na primjer, ako rukovodstvo organizacije odluči uvesti novo tijelo u organizacijsku upravljačku strukturu (čije funkcije dosad nitko nije obavljao), potrebno je istodobno odgovoriti na sljedeća pitanja: Koje će zadaće novi odjel riješiti? Kome će biti izravno podređen? Koja tijela i odjeli organizacije će mu pružiti potrebne informacije? Na kojim će hijerarhijskim razinama biti predstavljena nova usluga? Koje su ovlasti zaposlenici novog odjela? Koje oblike komunikacije treba uspostaviti između novog odjela i ostalih odjela? Povećanje broja elemenata i razina u organizacijskoj strukturi neminovno dovodi do višestrukog povećanja broja i složenosti veza koje se javljaju u procesu donošenja upravljačkih odluka; Posljedica toga često je usporavanje procesa upravljanja, što je u suvremenim uvjetima istovjetno pogoršanju kvalitete funkcioniranja menadžmenta organizacije. Postoje mnogi zahtjevi za strukturu upravljanja koji odražavaju njenu ključnu važnost za menadžment.

2.3 Analiza korištenja osoblja u CJSC SMS-5

Ciljevi i izvori analize. Analiza gospodarske aktivnosti ima važnu ulogu u poboljšanju organizacije plaća, osiguravajući njegovu izravnu ovisnost o količini i kvaliteti rada, te konačnim rezultatima proizvodnje. Tijekom analize rezerve za stvaranje potrebna sredstva rast i poboljšanje plaća, uvođenje progresivnih oblika nagrađivanja radnika, osigurava se sustavna kontrola razine rada i potrošnje.

Analiza kadrovske dinamike

Glavni ciljevi analize su sljedeći:

proučavanje i procjena opskrbe poduzeća i njegovih strukturnih odjela radnim resursima u cjelini;

utvrđivanje i proučavanje pokazatelja fluktuacije osoblja;

Opskrbljenost poduzeća radnim resursima utvrđuje se usporedbom stvarnog broja radnika po kategorijama i zanimanjima s planiranim potrebama. Posebna pozornost posvećena je analizi kadrovske ponude poduzeća u najvažnijim strukama. Također je potrebno analizirati kvalitativni sastav radnih resursa prema kvalifikacijama.

Struktura osoblja CJSC SMS-5

Tablica 2.2

					Specifično odstupanje težina %	Brzina rasta
		Udel. težina %		Udel. težina %
Prosječan broj zaposlenih osoblje Menadžeri specijalisti Zaposlenici Osnovni, temeljni Pomoćni

Iz tablice 2.2 vidljivo je da se prosječan broj zaposlenih u 2006. godini smanjio zbog otpuštanja.

Također je važno napomenuti da je uprava poduzeća izvukla zaključke iz vala otpuštanja koji je zahvatio 2006. godine, većina onih koji su otišli bili su iskusni stručnjaci koji rade od osnutka poduzeća i bili su umorni od praznih obećanja i rad na čistom entuzijazmu, kao i niz uže djelatnika koji nisu bili zadovoljni nizom pravilnika i propisa doveli su do niza promjena koje su se prvenstveno ticale poboljšanja uvjeta i sustava nagrađivanja. Rezultat je smanjenje broja onih koji su prestali pušiti.

Prije svega, ono što upada u oči jest da je tvrtka kroz analizirane godine poslovala s deficitarnim kadrovima. To je bila posljedica loše osmišljene kadrovske politike poduzeća, a često su je umjetno uzrokovali sami djelatnici, budući da je sposobnost obavljanja većeg obima posla omogućavala veću zaradu. Ova činjenica sugerira da je planirani broj osoblja precijenjen zbog pogrešne standardizacije proizvodnih pokazatelja za radnike i namještenike. Istine radi, mora se reći da je glavni nedostatak osoblja u rubrici „Zaposleni“, a to ukazuje na nerazumno povećanje osoblja na rukovodećoj razini i ukazuje na potrebu revizije kadrovskih tablica u smjeru smanjenja broja .

Budući da je poduzeće prilično mlado (razdoblje koje se razmatra pokriva polovicu njegove starosti), ugodno je primijetiti trend stabilizacije osoblja i uklanjanje nasumičnih ljudi, o čemu svjedoči koeficijent stalnosti osoblja poduzeća, koji je porastao za 0,037. Nakon 2005. godine, koju su obilježile snažne kadrovske promjene, u 2006. godini postignuta je stabilizacija u svim pokazateljima: koeficijent fluktuacije za odlazak u mirovinu smanjen je za 0,037, a stopa fluktuacije osoblja za 0,03.

2.4 Analiza korištenja fonda radnog vremena

Potpuna iskorištenost radnih resursa može se ocijeniti prema broju sati rada jednog zaposlenika u analiziranom vremenskom razdoblju, kao i prema stupnju iskorištenosti fonda radnog vremena.

Fond korisnog radnog vremena po radniku za 2006. godinu

Fp = Dr * Rsr = 212 * 7,8 = 1653,6

Gdje je Dr broj radnih dana u godini;

Rsr - prosječan radni dan (7.8)

Bilans radnog vremena za jednog radnika.

Tablica 2.3

Pri proračunu kadrovskih potreba poduzeća potrebno je osigurati najracionalniju upotrebu radnih resursa, optimalan omjer različitih kategorija osoblja i maksimalno moguće oslobađanje radnika za njihovo korištenje za razvoj novih vrsta djelatnosti.

Planiranje broja glavne proizvodnje provodi se prema sastavu nazočnosti i plaća. Prije svega, potrebno je uočiti alarmantan trend rasta broja dana rada po jednom radniku, kako u odnosu na prethodnu godinu, tako i smanjenja broja dana godišnjeg odmora, ali korisnog fonda radnog vremena. povećava se.

2.5 Analiza fonda plaća

Analiza korištenja radnih resursa u poduzeću i razina produktivnosti rada moraju se promatrati u uskoj vezi s plaćama. Pritom je potrebno sustavno pratiti korištenje fonda plaća (plaće), prepoznati mogućnosti uštede novca povećanjem produktivnosti rada i smanjenjem intenziteta rada proizvoda.

U poduzeću ZAO SMS-5, plaće glavnih radnika i stručnjaka sastoje se od dva dijela – osnovni (fiksna i zajamčena plaća) i dodatni (bonus). U 2006. godini fond plaća za radnike poduzeća iznosio je 18.039.276 tisuća rubalja, uključujući radnike zaposlene u glavnoj proizvodnji.

Fond radničkih plaća

Tablica 2.4

Ime profesije	Godišnji fond plaća		Odstupanje	Brzina rasta
vodoinstalateri
električari
graditelji
klima uređaji
čistačica

Iz tablice je vidljivo da je fond plaća radnika u 2006. godini u odnosu na 2005. godinu porastao, iako neznatno, za samo 8.028 tisuća rubalja.

Fond plaća za menadžere, stručnjake i zaposlenike

Tablica 2.5

Nazivi poslova		Godišnji fond plaća		Odstupanje	Brzina rasta
direktor tvrtke	Viši menadžer
Komercijalni direktor	Viši menadžer
Glavni računovođa	Viši menadžer
Voditelj Odjela; asistent	Nadglednik srednji menadžment
Računovođa	zaposlenik
Tajnica-pomoćnica	zaposlenik
Programer	Specijalista
Glavni inženjer	Specijalista
Inženjer instrumentacije	Specijalista
Servisni inženjer	Specijalista
inženjeri	Specijalista

Uprava poduzeća ZAO "SMS-5" zapošljava 46 ljudi i uključuje 4 kategorije osoblja: viši i srednji rukovoditelji, zaposlenici i stručnjaci. Godišnji fond plaća u 2006. godini iznosio je 11.312 tisuća rubalja. Iz tablice je također vidljivo da je naglasak na fondu plaća u korist visokokvalificiranih stručnjaka.

Analizirajući, primijetili ste da je menadžment izvukao neke zaključke iz sve većeg broja otpuštanja u 2005. godini. Značajno su povećane kako isplate za većinu stavki tako i ukupan iznos fonda plaća. U 2005. godini iznosio je 45.000 rubalja, što je povećanje od 8.000 tisuća rubalja. u 2006. godini postao je jednak 53.000 tisuća rubalja.

Ne može se reći da postoji neka opća zakonitost u dinamici glavnih stavki nagrađivanja, najvjerojatnije su to bili rezultati kratkoročnih trendova i trenutnih odluka vezanih uz konkretne proizvodne zadatke. Ali nešto se ipak može primijetiti.

Prije svega, radi se o blagom povećanju udjela varijabilnog dijela u općem fondu plaća. Nakon pada u 2005. godini, ovaj udio se povećao u 2006. godini, što ukazuje da je menadžment pomaknuo naglasak u nagrađivanju prema jednom plaća rad. Moglo bi biti i značajnije, ali nažalost ovaj sustav ne odražava diferencijaciju plaća po ugovoru o djelu, što također ovisi o rezultatima rada.

2.5 Analiza stvarnog stanja zapošljavanja i odabira osoblja u poduzeću CJSC "SMS-5"

U ovom odjeljku razmotrit ćemo stvarno stanje zapošljavanja i odabira osoblja u poduzeću ZAO "SMS-5" i identificirati nedostatke u radu kadrovske službe.

Sustav zapošljavanja osoblja koji se koristi u poduzeću CJSC SMS-5 prikazan je na slici 2.2

Slika 2.2 Sustav zapošljavanja

Na ovoj slici nema dovoljno osoblja za zapošljavanje ili bih predstavio osobu koja je u potpunosti nadzirala kandidata na probnom radu. Ta bi osoba za tri-četiri tjedna saznala barem sve ili gotovo sve o kandidatu i napravila analizu njegovog rada ili izvješće o poziciji koju je obnašao, tj. u tri mjeseca mogao je testirati tri, četiri kandidata, a ne samo jednog.

Cilj: nadopunjavanje poduzeća visokokvalificiranim osobljem.

Optimiziranje područja zapošljavanja osoblja može značajno smanjiti troškove ovog posla, čineći zapošljavanje pravovremenim, učinkovitim, pouzdanim, ekonomičnim, jednostavnim i praktičnim.

Sustav traženja i selekcije novih zaposlenika osmišljen je tako da s visokim stupnjem vjerojatnosti predviđa profesionalni uspjeh kandidata, omogućava odabir najperspektivnijih zaposlenika i olakšava pravovremeno popunjavanje slobodnih radnih mjesta u poduzeću.

Ovaj sustav izgrađen je na načelima međusobne povezanosti regrutiranja s ostalim funkcijama rada s kadrovima i svim njegovim fazama međusobno, podređenosti procesa regrutiranja postizanju općeg cilja organizacije, poštivanja međusobnog utjecaja i interakcije.

Mora se naglasiti da su zahtjevi za osoblje poduzeća strogi, standardni i sveobuhvatni, bez obzira na to gdje se traži i odabira. Standardi za intervjue, profesionalna i osobna testiranja, priprema inicijalnog paketa dokumenata.To je zbog potrebe za visokokvalificiranim kadrom za daljnji rast i razvoj poduzeća.

Izvori zapošljavanja osoblja poduzeća CJSC "SMS-5" za

2005-2006

Tablica 2.6

Prema podacima poduzeća CJSC "SMS-5", navedenim u tablici 2.6, jasno je da unutarnji izvori za zapošljavanje čine samo 17% od ukupnog broja. Također mali postotak (15%) zapošljava preko konzultantskih tvrtki.

Odabir osoblja u poduzeću SMS-5 CJSC provodi voditelj kadrovske službe. Tvrtka koristi metodologiju uzimanja u obzir poslovnih i osobnih karakteristika.

Cilj: prikupiti potrebne i dovoljne informacije o kandidatu te donijeti odluku hoćete li ga pozvati na razgovor ili ga odbiti. Vođenjem telefonskih razgovora u ovoj fazi rješavaju se sljedeći zadaci:

Utvrđivanje ispunjavaju li pristupnici najopćenitije kriterije (dob, obrazovanje, adekvatan odgovor na pitanja i dr.);

Formiranje i organiziranje grupe pristupnika (zakazivanje intervjua, prijenos i primanje primarnih informacija).

U tom slučaju uzimaju se u obzir rezultati rada u prethodnim fazama (kriteriji odabira, uvjeti odabira, zahtjevi posla i dr.).

Dobiveni podaci upisuju se u list telefonskog razgovora. Na temelju njih formira se početna ideja o kandidatu i donosi se odluka da ga se pozove na razgovor.

Odgovorni: zaposlenik odjela (utvrđuje usklađenost kandidata s kriterijima odabira koji su razvijeni u prethodnim fazama); Ako telefonske pozive prima za to određena osoba, ona pažljivo popunjava obrazac za telefonski razgovor.

Odabir kandidata u poduzeću SMS-5 CJSC za rukovodeća mjesta provodi se prema sljedećim zahtjevima:

a) obavezno:

Visoko tehničko obrazovanje;

Poznavanje stranog jezika (srednja razina);

Poznavanje osnova marketinga (sposobnost rada s klijentima);

b) poželjno:

Poznavanje ekonomije (cijene, uvozna regulativa i troškovi);

komunikacije;

Iskustvo u radu sa stranim klijentima;

Sposobnost rada na računalu.

U svakoj fazi odabira, Odjel za ljudske resurse prati i analizira učinkovitost odabranih metoda i oblika rada (regrutacija, proučavanje, selekcija) od strane voditelja poduzeća i, ako je potrebno, vrši dopune i prilagodbe kako bi se stvorio najučinkovitiji sustav zapošljavanja osoblja.

Rad na odabiru, proučavanju i zapošljavanju osoblja odvija se uz metodološku pomoć i pod kontrolom voditelja kadrovske službe poduzeća, sve do koordinacije zapošljavanja i premještanja osoblja za sve pozicije bez iznimke.

Svrha odabira: stvoriti početnu predodžbu o stupnju do kojeg kandidat zadovoljava kriterije odabira za postojeće radno mjesto. Odaberite kandidata za popunjavanje upražnjenog mjesta.

U ovoj fazi rješavaju se sljedeći zadaci:

Utvrđivanje ispunjava li pristupnik kriterije udovoljavanja radnom mjestu (uvjeti za radno mjesto), stručnu i motivacijsku podobnost za ovo radno mjesto;

Formiranje skupine pristupnika koji ispunjavaju uvjete stručne spreme za radno mjesto radi stručne provjere znanja i vještina te proučavanja osobnih svojstava.

Ovi problemi se rješavaju:

Ispunjavanje internog upitnika tvrtke od strane podnositelja zahtjeva;

Provođenje strukturiranog intervjua i promatranje (dijagnosticiraju se motivacijske karakteristike, erudicija, vanjski podaci, samopouzdanje, komunikacijske vještine, primjerenost reakcija, ideje o budućem radu i zaposlenicima, očekivanja, potrebne vještine itd.);

Identifikacija podnositelja zahtjeva koji najviše odgovaraju kriterijima razvijenim u prethodnim fazama;

Prikupljanje i proučavanje neovisnih podataka o kandidatu od strane elektroničke sigurnosne službe (provjera referenci za prethodna radna mjesta, provjera u mjestu stanovanja, provjera podataka o lojalnosti kandidata poduzeću itd.).

U ovoj fazi proučavaju se zahtjevi za kandidata za ovo radno mjesto i uspoređuju s rezultatima ankete kandidata za to radno mjesto.

Naziv kvaliteta koje se ocjenjuju	Metode ocjenjivanja i selekcije
	Analiza osobnih podataka	Psihološko testiranje	Evaluacijske poslovne igre	Kvalifikacijsko testiranje	Provjera recenzija	Intervju
1. Inteligencija
2. Erudicija (opća, ekonomska i pravna)
3. Stručna znanja i vještine
4. Organizator- skijaške sposobnosti i vještine
5. Komunikacijske sposobnosti i vještine
6. Osobne sposobnosti (psihološka slika)
7: Zdravlje i učinak
8. Izgled i maniri
9. Motivacija (spremnost i interes za provedbu prijedloga) posao u ovoj organizaciji)

Metode procjene i odabira osoblja

Tablica 2.7

Legenda: ++ (većina učinkovita metoda);

+ (često korištena metoda).

Podaci u ovoj tablici ne daju potpunu sigurnost da je ovaj način ocjenjivanja kvaliteta kandidata stopostotan rezultat njegove ocjene.

2.6 Analiza postojećeg sustava motivacije i poticaja za osoblje ZAO SpetsMontazhStroy-5.

Pri određivanju vrste upravljanja CJSC SMS-5, treba naglasiti da je to velika organizacija, stoga se povijesno u njoj formirao birokratski tip upravljanja. Ovaj se model temelji na ideji poduzeća kao "organiziranih organizacija" koje postavljaju stroge zahtjeve i prema ljudima i prema strukturama unutar kojih djeluju.

Ključne konceptualne odredbe normativnog modela racionalne birokracije su sljedeće:

1. Jasna podjela rada, korištenje kvalificiranih stručnjaka na svakom radnom mjestu;

2. Hijerarhija upravljanja, u kojoj je niža razina podređena i kontrolirana od strane više razine;

3. Prisutnost formalnih pravila i normi koje osiguravaju ujednačenost u obavljanju zadataka i odgovornosti menadžera;

4. Duh formalne bezličnosti karakterističan za dužnosnike koji obavljaju svoje dužnosti;

5. Provođenje zapošljavanja u skladu s kvalifikacijskim zahtjevima za određeno radno mjesto, a ne subjektivnim procjenama.

Glavni koncepti birokratske strukture upravljanja su racionalnost, odgovornost i hijerarhija.

Središnja točka koncepta je eliminacija istiskivanja “osobe” i “položaja”, jer se sastav i sadržaj poslova upravljanja treba odrediti na temelju potreba organizacije, a ne ljudi koji u njoj rade. Jasno formulirane upute za svaki posao (što treba raditi i kojom tehnikom) ne ostavljaju prostora subjektivnosti i individualnom pristupu. JSC "SMS-5" je jasno reguliran mehanizam, čiji su kvarovi u radu isključeni.

Ovaj model osigurava dobro koordiniran, jasan rad velikih timova ljudi koji rade na zajedničkom cilju. Ove strukture omogućuju mobilizaciju ljudske energije i suradnju u rješavanju složenih projekata, u masovnoj i velikoj proizvodnji. No, imaju i nedostatke, koji su posebno uočljivi u kontekstu suvremenih uvjeta i izazova gospodarskog razvoja.

U radu ovog modela postoji i mana: birokratski tip strukture ne pridonosi rastu potencijala ljudi, od kojih svatko koristi samo onaj dio svojih sposobnosti koji izravno zahtijeva priroda posla koji obavlja. , a to zauzvrat oštro smanjuje motivaciju za rad. Također je jasno: čim se pitanja strategije i taktike razvoja organizacije rješavaju samo na najvišoj razini, a sve ostale razine su isključivo zaokupljene provedbom odluka “spuštenih odozgo”, gubi se opća menadžerska inteligencija. (što se danas smatra najvažnijim faktorom učinkovitog upravljanja).

Stoga je jedan od najvažnijih koraka koje menadžment treba poduzeti poboljšanje upravljačke strukture.

Bonusi se zaposlenicima isplaćuju na temelju Pravilnika o nagrađivanju kojeg daje ravnatelj. On predviđa sljedeće pokazatelje i postupak za bonuse za zaposlenike.

1. Pokazatelji isplata bonusa zaposlenicima SpetsMontazhStroy-5 CJSC:

1.1. Uredno izvršavanje poslova koji su zaposleniku određeni opisom poslova.

1.2. Usklađenost s radnom disciplinom.

1.3. Usklađenost sa zahtjevima izgled i pravila sanitarnih i higijenskih uvjeta.

1.4. Usklađenost sa sigurnosnim i protupožarnim zahtjevima.

1.5. Pažljiv odnos prema imovini poduzeća.

1.6. Visokokvalitetna usluga kupcima za tvrtku.

1.7. Komunikacijske vještine.

1.8. Inicijativa.

1.9. Trening.

1.10. Sposobnost donošenja optimalnih odluka iz vlastite nadležnosti.

2. Postupak za bonuse za zaposlenike CJSC SMS-5.

2.1. Voditelji strukturnih odjela i odjela vode dnevnu evidenciju o ispunjavanju zadataka koji su im dodijeljeni od strane zaposlenika koji su im podređeni i pokazatelje za njihove bonuse.

2.2. Za neispunjavanje ili nepravilno ispunjavanje jednog ili više bonus pokazatelja, odlučuju zaposlenici Generalni direktor može biti lišen bonusa u cijelosti ili djelomično.

Voditelji službi dostavljaju prijedloge za bonuse i odbitke zaposlenicima voditelju kadrovske službe najkasnije do 30. u mjesecu.

2.4. Bonusi se dodjeljuju zaposlenicima poduzeća na temelju naloga glavnog direktora.

Analizirajući gore navedene pokazatelje i postupak nagrađivanja osoblja, možemo zaključiti sljedeće:

¨ faktor subjektivne procjene je visok,

¨ zaposlenik će primiti bonus u cijelosti ako samo obavlja svoje dužnosti,

¨ Veličina bonusa se ne dodjeljuje za uspjeh ili inicijativu, već se umanjuje za propuste u radu.

Takav sustav ne može povećati motivaciju zaposlenika. Nažalost, sačuvan je u radnoj praksi od vremena Ekonomija tržišta, kada su isplaćivali nagradu za to što je zaposlenik dolazio na posao i izvršavao svoje radne obveze.

Radi poticanja unapređivanja stručne osposobljenosti radnika i jačanja njihove materijalne zainteresiranosti i odgovornosti za ispunjavanje proizvodnih zadataka uvode se diferencirane premije na njihove tarifne stavove za stručnu osposobljenost.

Radnici 3. kategorije - 12%,

4. kategorija - 16,

5. kategorija - 20,

6. kategorija - 24,

7. kategorija - 28,

8. razred - 32% pripadajućeg tarifnog stava. Navedeni dodatak ne utvrđuje se za radnike na radno vrijeme koji se ne obračunavaju po razredima.

Pri radu u timovima predradnici iz redova radnika koji nisu oslobođeni glavnog rada ostvaruju dodatke za vođenje tima u iznosu do 26% tarifne stope I. kategorije, ovisno o veličini tima. Brigade se stvaraju s najmanje 5 ljudi.

Vozačima osobnih automobila za nepravilno radno vrijeme isplaćuje se doplata do 25% tarifnog stava za obavljeno vrijeme.

Nagrade za trajanje neprekidnog rada (radno iskustvo u industriji) utvrđuju radnici, inženjeri i namještenici u iznosu koji ne prelazi 20% službene plaće i tarifne stope. Pri utvrđivanju navedenih dodataka primjenjuje se sljedeća diferencijacija njihovih veličina ovisno o trajanju neprekidnog rada (radnog iskustva):

od 1 godine do 5 godina - 5%;

od 5 do 10 godina - 10%;

od 10 do 15 godina - 15%;

od 15 godina i više - 20%.

Doplata za noćni rad vrši se u iznosu od 40% tarifne stope (plaće) zaposlenika za svaki sat rada noću (od 22:00 do 6:00).

Indeksaciju plaća zaposlenika poduzeća u vezi s povećanjem maloprodajnih cijena robe i tarifa za usluge provodi samo poduzeće u skladu s postupkom.

Preporučljivo je da menadžment preispita princip formiranja bonusa. Usvojeni program dobrobiti zaposlenika puno učinkovitije povećava motivaciju. Posebno uključuje:

Besplatna hrana

Uniforma, čišćenje

Odmor 30 kalendarskih dana

liječnički pregled - jednom godišnje,

Stomatološki preventivni pregled - jednom godišnje

Božićna večer

Vaučeri za sanatorije, pionirske kampove

Stručno obrazovanje

Osposobljavanje i usavršavanje prema međunarodnim programima hotelskih usluga.

Nakon 12 mjeseci - bonus na temelju rezultata rada za godinu.

Značajan nedostatak u radu s osobljem čini se nepostojanje koordinatora u ovom području. Suvremeni zahtjevi za upravljanje ljudskim resursima predviđaju prisutnost u tako velikim poduzećima moćne kadrovske službe na čelu s direktorom osoblja.

2.7 Analiza osposobljavanja, prekvalifikacije i usavršavanja radnika koji rade u poduzeću.

Sustav obuke, prekvalifikacije i usavršavanja radnika koji djeluju u CJSC "SMS-5" provodi se na temelju standarda poduzeća izrađenog na temelju " Model pravilnika o trajnom stručnom i gospodarskom osposobljavanju" Ovim sustavom utvrđuju se oblici i metode osposobljavanja, prekvalifikacije radnika, usavršavanja, formiranja visoke profesionalnosti, suvremenog ekonomskog razmišljanja i osposobljenosti za rad u novim gospodarskim uvjetima.

Osobnu odgovornost za organizaciju i obrazovni i metodološki rad u poduzećima vrši voditelj kadrovske obuke poduzeća. U svom radu načelnik se rukovodi važećim zakonodavstvom, naredbama i uputama viših organizacija.

Poduzeće organizira sljedeće vrste osposobljavanja radnika kako bi osiguralo svoj kontinuitet:

· osposobljavanje novih radnika;

· prekvalifikacija (prekvalifikacija) radnika;

· osposobljavanje radnika za pomoćna (srodna) zanimanja;

· poboljšanje vještina radnika.

U tržišnom gospodarstvu potrebe poduzeća za kvalificiranim radnicima uglavnom se zadovoljavaju njihovim osposobljavanjem i prekvalifikacijom neposredno u proizvodnji. U poduzeću za obuku osoblja vodi evidenciju o broju obučenog osoblja, zaposlenika koji su poboljšali svoje kvalifikacije, prošli prekvalifikaciju ili pripravnički staž, a također vodi evidenciju troškova za te svrhe.

Analizirajmo podatke o broju radnika koji su unaprijedili svoje vještine, prošli obuku i prekvalifikaciju u obrazovnim institucijama i izravno u poduzeću (tablica 2.8).

Stručno usavršavanje radnika CJSC "SMS-5" za 2004-2006.

Tablica 2.9

	Ime				2006. u postotku u odnosu na 2004
	ukupni zaposlenici koji su poboljšali svoje kvalifikacije, prošli obuku i prekvalifikaciju
	ukupno poboljšali svoje kvalifikacije
	uključujući: u obrazovnim ustanovama
	u poduzeću
	prošao stručnu obuku i prekvalifikaciju svih
	uključujući: prvi obučen
	osposobljeni za druga (srodna) zanimanja
	prekvalificirani
	osposobljen zbog smanjenja

Iz podataka u tablici 2.8 jasno je da je tijekom tri godine specifična gravitacija radnika tijekom osposobljavanja, prekvalifikacije i usavršavanja povećava se u odnosu na ukupan broj zaposlenih u poduzeću koji su prošli osposobljavanje, prekvalifikaciju i usavršavanje.

Godine 2004. udio radnika bio je 49,6%, 2005. godine 55,7%, 2006. godine 59,2%. Ovo povećanje uglavnom je posljedica stručnog osposobljavanja i prekvalifikacije.

Analizirajući podatke u tablici 2.8, može se uočiti da je u 2006. godini značajna pažnja posvećena usavršavanju vještina radnika u odnosu na 2005. godinu. Tako je udio radnika u ukupnom broju 2005. godine iznosio 11,5%, a 2006. godine 32,8%. To će zauzvrat imati pozitivan učinak na aktivnosti poduzeća, budući da postoji odnos između rasta produktivnosti rada radnika zbog napredne obuke. A ako se produktivnost rada poveća, tada će se povećati obujam proizvodnje. S povećanjem kvalifikacija radnika, kvaliteta proizvoda se poboljšava.

Zadržimo se detaljnije na gore navedenim oblicima obuke koji djeluju u poduzeću.

Osposobljavanje novih radnika u proizvodnji početno je stručno i ekonomsko osposobljavanje osoba koje poduzeće zapošljava, a koje prethodno nisu imale struku. Obvezni su završiti osposobljavanje prema programu strukovnog ekonomskog osposobljavanja. Osposobljavanje novih radnika u proizvodnji provodi se kroz tečajeve i individualne oblike osposobljavanja.

Tijekom tečajne obuke izvodi se teorijska obuka radnika u studijskoj grupi. Broj grupa je od 10 do 30 osoba. Trajanje obuke je do 6 mjeseci. Tipično obrazovni planovi, programe osposobljavanja iz predmeta općih tehničkih i ekonomskih smjerova za osposobljavanje novih radnika izrađuje po struci Znanstveno-metodološki centar za stručno osposobljavanje, kao i udruga u skladu s tarifnim i kvalifikacijskim imenikom radova i zvanja radnika. a odobrava glavni inženjer ili njegov zamjenik.

Po završetku osposobljavanja novi radnik će obavljati probni rad u skladu sa zahtjevima tarifnog i kvalifikacijskog priručnika i mora položiti ispit kod radničke kvalifikacijske komisije za pravo stjecanja kvalifikacijske kategorije.

Tarifna i kvalifikacijska obilježja radničkih zanimanja izrađuju se u odnosu na šesteroznamenkasti tarifni raspored, osim u određenim slučajevima. Kategorije poslova utvrđuju se prema njihovoj složenosti, u pravilu, ne uzimajući u obzir uvjete rada. Kad je potrebno, radni uvjeti se uzimaju u obzir utvrđivanjem povećanih tarifnih stopa koje su odobrila nadležna tijela.

U slučajevima kada je imenikom za pojedino zanimanje predviđeno više kategorija, a samim tim i tarifno-kvalifikacijska obilježja, radnik više stručne spreme, osim poslova navedenih u tarifno-kvalifikacijskim obilježjima dodijeljenog razreda, mora imati znanja, vještine i sposobnost za obavljanje poslova, predviđena tarifnim i kvalifikacijskim svojstvima radnika niže stručne spreme istog zanimanja. Dakle, oni radovi koji su navedeni u tarifnim i kvalifikacijskim obilježjima nižih kategorija u pravilu nisu naznačeni u obilježjima viših kategorija.

Tarifiranje rada u poduzeću provodi se na temelju tarifnih i kvalifikacijskih karakteristika. U tom slučaju se obračunski rad uspoređuje s pripadajućim radom opisanim u tarifnim i kvalifikacijskim karakteristikama, te s tipični primjeri djela uvrštena u imenik ili u dodatne popise primjera djela, primjeri uvršteni u imenik.

Pitanje dodjele ili povećanja čina radniku razmatra kvalifikacijska komisija poduzeća na temelju prijave radnika i prezentacije rukovoditelja odgovarajuće jedinice.

U individualnoj nastavi učenik samostalno i uz konzultacije s nastavnikom izučava teoretski predmet, a industrijska se nastava odvija individualno pod vodstvom kvalificiranog radnika koji nije izuzet od svog osnovnog posla - instruktora industrijske obuke na radnom mjestu.

Teorijska nastava i industrijsko osposobljavanje za pripremu novih radnika u proizvodnji izvode se u okviru radnog vremena utvrđenog zakonodavstvom o radu. Za poduzeće, razdoblja obuke za nove radnike postavljena su prema donjem popisu (Tablica 2.9).

Tablica 2.9

Uvjeti obuke za nove radnike u JSC "SMS-5"

Sljedeća vrsta obuke radnika koja se provodi u poduzeću je prekvalifikacija (prekvalifikacija) radnika. Organizira se s ciljem ovladavanja novim zanimanjima viška radnika koji se ne mogu zaposliti u svojim postojećim zanimanjima, npr. zbog smanjenja broja radnih mjesta, kao i osoba koje su izrazile želju za promjenom zanimanja uzimajući u obzir uzeti u obzir potrebe proizvodnje.

U 2006. godini niti jedna osoba u poduzeću nije prošla prekvalifikaciju zbog smanjenja broja radnih mjesta, što ukazuje na nastajanje stabilizacije poduzeća.

Osposobljavanje radnika za druga (srodna) zanimanja je osposobljavanje osoba koje već imaju zvanje s ciljem stjecanja novog zvanja s početnom ili višom razinom stručne spreme. Ovo osposobljavanje radnika organizira se radi proširenja njihovog profesionalnog profila, povećanja mobilnosti i prilagodljivosti promjenjivim uvjetima rada te stjecanja novih vještina. Ova vrsta obuke je relevantna u suvremenim gospodarskim uvjetima. No, 2006. godine poduzeće je osposobilo 13 ljudi manje za srodna zanimanja nego 2005. godine. Razlog ovom padu je nedovoljan iznos sredstava za prekvalifikaciju radnika.

Usavršavanje radnika je osposobljavanje usmjereno na dosljedno usavršavanje stručnih i ekonomskih znanja, vještina i sposobnosti te razvijanje znanja u postojećim zanimanjima.

U poduzeću se usavršavanje radnika provodi u dva smjera, i to u obrazovnim ustanovama i neposredno u poduzeću. Usavršavanje u obrazovnim ustanovama može se odvijati izvan radnog vremena ili uz rad.

Osposobljavanje radnika za poboljšanje njihovih vještina izravno u poduzeću provodi se:

· na proizvodnim i ekonomskim tečajevima;

· na ciljanim tečajevima;

· u školama naprednih tehnika i metoda rada;

· na predradničkim tečajevima.

Zaključci o analitičkom dijelu

Prikazano je rješavanje problema povećanja učinkovitosti upravljanja proizvodnjom u skladu s pravnim statusom dioničkih društava, holding društava i poduzeća drugih organizacijsko-pravnih oblika. visoke zahtjeve osigurati međusobnu povezanost zakonodavnih akata i mjera reforme upravljanja. Ovi zahtjevi zahtijevaju korištenje određenih načela pri izradi i analizi odluka za poboljšanje sustava upravljanja poduzećem koji odgovara zadaćama razdoblja prijelaza na tržišne odnose. No treba napomenuti da učinkovitost menadžerskog rada zaposlenika ovisi o subjektivnom faktoru. Ako se proizvodnost rada radnika relativno lako mjeri proizvedenim proizvodima u jedinici vremena, onda se rezultat rada inženjera ne može odrediti najpreciznijim izračunom broja listova grafičkog materijala koji je izradio. Uspješnost rada specijalista materijalno se i pouzdano bilježi u radu drugih. Stoga se učinkovitost rada menadžera, stručnjaka ili zaposlenika otkriva u sljedećim rezultatima: povećanje proizvodnje proizvodnih odjela poduzeća, smanjenje troškova proizvodnje, povećanje produktivnosti rada, profita, profitabilnosti, povećanja u solventnosti poduzeća, drugim riječima, određena je razinom utjecaja na proizvodni proces.

Svaki sustav upravljanja poduzećem je specifičan i karakterizira ga posebna kombinacija strukturnih elemenata, primijenjenih oblika i metoda upravljanja. Dakle, ne postoje univerzalna pravila koja bi ukazivala na to koje su vrste menadžerskog posla očito beskorisne. Pouzdana procjena moguća je samo kao rezultat specifične analize, poznavanja mnogih okolnosti, čija točna procjena postaje dostupna tek nakon detaljnog proučavanja istih u poduzeću. Stoga su u rješavanju problema poboljšanja i smanjenja troškova sustava kontrole neprihvatljivi stereotipi i odbijanje uzimanja u obzir osobitosti proizvodnje i njezinog upravljanja. Istodobno, ne treba isključiti mogućnost i izvedivost korištenja standardnih razvoja i preporuka za poboljšanje sustava upravljanja, ali pod obveznim uvjetom njihove prilagodbe određenim ciljevima upravljanja.

Povećanje produktivnosti rada u sektoru upravljanja odvija se znatno sporije nego u sektoru primarne proizvodnje. Menadžerski rad ima niz specifičnosti kako u pogledu predmeta, sredstava, rezultata rada, tako iu metodama procjene njegove učinkovitosti. Potreba za fleksibilnim odgovorom na zahtjeve tržišta zahtijeva kvalitativne promjene u postojećim operativnim sustavima upravljanja proizvodnjom. Za ocjenu kvalitete provedbe funkcija upravljanja, korištenja metoda upravljanja, tehnologije i informacija u pojedinim strukturnim elementima sustava upravljanja na različitim njegovim razinama, razlikuju se posebni i opći pokazatelji.

Posebni pokazatelji koji karakteriziraju kvalitetu provedbe funkcije upravljanja su: korištenje proširenih planskih obračunskih jedinica pri izradi planova; međuodnos poslovnog planiranja i operativnog rasporeda; korištenje predhodnih vrijednosti u formiranju planiranih zadataka za radionice i sekcije; korištenje optimizacijskih metoda u planiranju; analizu provedbe odobrenih zadataka za predviđanje tijeka proizvodnje; korištenje normativne metode reguliranja tekućeg napretka proizvodnje; korištenje in-line, batch i jedinične metode organizacije proizvodnje; korištenje računsko-analitičke metode normiranja pri utvrđivanju vremenskih standarda; organizacija objekta upravljanja uzimajući u obzir predmetnu specijalizaciju proizvodnje.

Učinkovitost upravljanja mjeri se, u konačnici, općim pokazateljima procjene rezultata proizvodnih i ekonomskih aktivnosti poduzeća. Međutim, ovi pokazatelji ne otkrivaju jednoznačnu povezanost i razdvajanje stvarnog povećanja učinkovitosti upravljanja s poboljšanjem drugih aspekata ekonomske aktivnosti poduzeća. Opći pokazatelji koji karakteriziraju kvalitetu provedbe funkcije upravljanja uključuju udio administrativnog i rukovodećeg osoblja u ukupnom broju industrijskog i proizvodnog osoblja poduzeća, udio troškova upravljanja u količini prodanih proizvoda. Neizravno, učinkovitost sustava upravljanja proizvodnjom može se mjeriti takvim općim pokazateljima kao što su razina dobiti, razina ispunjenja ugovornih obveza i usklađenost s ritmom proizvodnje, veličina proizvodnje u tijeku, razina iskorištenosti opreme, i smanjenje trajanja proizvodnog ciklusa.

Bibliografija

1. Avdeev V.V. Upravljanje osobljem: tehnologija formiranja tima / - M.: Financije i statistika, 2003. - 544 str.

2. Alehina O.E. Poticanje razvoja zaposlenika organizacije. // Upravljanje osobljem. – 2002. - br. 1. – str. 50-52.

3. Belkin V., Belkina N. Motivi i poticaji rada // Socijalna zaštita. - 2001.- Broj 7. - Dodatak: str. 44-47 (prikaz, ostalo).

4. Bogdanov Yu.N., Zorin Yu.V., Shmonin D.A., Yarygin V.T. Motivacija osoblja // Metode upravljanja kvalitetom. - 2001.- br. 11. - str. 14-19.

5. Volokhova A.A. “Formiranje sustava strateškog upravljanja osobljem poduzeća.” - M., 1998.

6. Guščina I. Motivacija za rad kao faktor povećanja učinkovitosti rada // Društvo i ekonomija 2003.- br. 1. - str. 169-174.

7.Ivanevich J., Lobanov A.A. „Upravljanje ljudskim resursima“. – M., Delo 1993.

8. Ilyin E. P. Motivacija i motivi: Udžbenik. priručnik za sveučilišta. - St. Petersburg. i dr.: Petar, 2002.- 508 str.

9. Kibanov A.Ya. "Upravljanje organizacijskim osobljem." – M.: INFRA-M,

10. Komarov E.I. Stimulacija i motivacija u suvremenom upravljanju osobljem // Upravljanje osobljem 2002.- Broj 1. - P. 38-41.

11. Lapusta M.G. "Imenik direktora poduzeća"

6. izd., - M.: INFRA-M, 2003.

12. Maslow A. Motivacija i osobnost. Sankt Peterburg: Izdavačka kuća "Eurasia", 1999

13. Patrick Fosis 30 minuta za svladavanje metoda motivacije osoblja, M., Izdavačka kuća Lori, 2001. str.128

14. Serbinovsky B.Yu., Samygin S.I. "Upravljanje osobljem". – M.: PRIOR, 1999

15. Zakon o radu Ruska Federacija. - M.: 000 "VITREM", 2004.

16. Upravljanje organizacijskim osobljem: Udžbenik / Ed. I JA. Kibanova. – M.: INFRA-M, 1999. – 512 str.

17. Upravljanje osobljem uredio T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. -M.:JEDINSTVO, 2002, str.342

18. Shepelenko G.I. „Ekonomika, organizacija i

planiranje proizvodnje u poduzeću", 5. izdanje, - M.: ICC "Mart"; 2004. godine.

19. Shakhovoy V.A., Shapiro S.A. Motivacija za rad. Tutorial. M LLC "Vershina". 2003. - 224 str.

“Upravljanje organizacijom”, uredili Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., - 3. izdanje, M.: INFRA-M, 2005. - str. 410.

Upravljanje organizacijom pod. Uredili Porshneva A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A., 3. izdanje, I.: INFRA-M, 2005.- str.428.

“Upravljanje organizacijom”, uredili Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., - 3. izdanje. M.: INFRA-M, 2005. - str. 431.

“Organizacijski menadžment” uredili Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A. – 3. izdanje, M.: INFRA-M, 2005. - str. 432.

Pozdrav, dragi čitatelju.

Ovaj se članak sastoji od sljedećih odjeljaka:

1. Kako brojati dane prakse
2. Zatim primjer popunjavanja dnevnika preddiplomske prakse
3. Mnoštvo predmeta koje možete koristiti kada ispunjavate svoj dnevnik
4. Nekoliko važnih pitanja na kraju članka

Ukoliko ne želite sami ispunjavati dnevnik preddiplomske prakse - uvijek ga možete naručiti na bilo kojoj studentskoj razmjeni - ovo je prilično jeftin posao koji će za vas biti obavljen u vrlo kratkom roku.

Do naručiti dnevnik prakse, mogu vam preporučiti da koristite bilo koju razmjenu studentskih radova, na primjer, author24 - jednostavno zato što ima najviše izvođača: https://author24.ru/

Kako popuniti dnevnik preddiplomske (ili industrijske) prakse kao ekonomist? Za popunjavanje potrebno je izvršiti nekoliko koraka:

1. Odredite koliko dana traje vježba (Ovo piše u priručniku za vježbanje ili u nalogu za vježbanje, opcije: 2 tjedna, 4 tjedna, 8 tjedana)
2. Zapišite datume u svoj dnevnik – od prvog do zadnjeg dana (osim vikenda).
   Datume možete pogledati koristeći ovaj servis: .
   To jest, za svaki tjedan u praksi imat ćete 5 redaka u svom dnevniku (ponedjeljak, utorak, srijeda, četvrtak, petak).
3. Nasuprot svakom danu morat ćete napisati nekoliko zadataka koje ste napravili. Dobit ćete nešto slično slici ispod. Nadzornik će označiti završetak. Obično je tamo napisana riječ "završeno".
   Ako u stvarnosti uopće niste bili u praksi, morat ćete izmisliti bodove. Trebalo bi ih biti 3-5 u svakoj ćeliji.

Mislim da vam je već jasna logika popunjavanja dnevnika. Dolje je popis mogućih točaka i neka važna pitanja.

1. Upoznavanje tvrtke u cjelini
2. Upoznavanje menadžmenta poduzeća i neposrednog rukovoditelja
3. Sastanak s voditeljem prakse
4. Priprema dokumenata za dolazak na praksu
5. Potpisivanje naloga za pristup poduzeću
6. Završetak sigurnosne obuke
7. Upoznavanje s odredbama o poslovnoj tajni
8. Potpisivanje dokumenata o poslovnoj tajni
9. Trening korporativnog ponašanja
10. Sastanak sa zaposlenicima organizacije
11. Upoznavanje s organizacijskom strukturom organizacije
12. Izrada organizacijske sheme za upravljanje poduzećem
13. Poznavanje aktivnosti organizacije u cjelini
14. Procjena opsega rada tvrtke
15. Povijest nastanka i razvoja poduzeća
16. Sastavljanje kratkog opisa poduzeća
17. Upoznavanje s industrijom poduzeća u Rusiji
18. Proučavanje pravnih aspekata aktivnosti organizacije
19. Proučavanje propisa koji reguliraju poslovanje poduzeća
20. Sastavljanje ugovora o pružanju konzultantskih usluga klijentu tvrtke
21. Kopiranje kupoprodajnih ugovora i prilagodba za nove klijente
22. Odgovaranje na telefonske pozive i pružanje telefonskih konzultacija
23. Prihvaćanje zahtjeva za uslugu
24. Ispunjavanje faktura
25. Ispunjavanje faktura
26. Zbirka izvješća o poslovanju organizacije
27. Proučavanje arhiva organizacije
28. Kopiranje i spremanje organizacijske dokumentacije za arhiviranje
29. Prisustvovanje pregovorima s dobavljačima
30. Sudjelovanje na operativnom sastanku
31. Usklađivanje nagodbi s drugim ugovornim stranama na temelju financijskih izvješća
32. Izrada promjena u ugovornim stranama u programu 1C: Enterprise
33. Proučavanje teorije na temu rada i referata
34. Odabir izvora za analizu
35. Popis aplikacija
36. Sastavljanje bibliografije
37. Izrada prijava s izvješćivanjem
38. Izrada tablica s općim pokazateljima organizacije
39. Izrada i analiza knjigovodstvenih isprava
40. Izrada strukture financijske analize
41. Odabir odjeljaka za financijsko stanje
42. Provjera prikupljenih dokumenata za pravopisne i druge pogreške
43. Procjena dinamike i strukture imovine poduzeća
44. Procjena dinamike i strukture kapitala poduzeća
45. Glavni pokazatelji ekonomskog stanja organizacije
46. Glavni pokazatelji ekonomskih rezultata organizacije
47. Procjena ključnih pokazatelja gospodarskog stanja i gospodarskih rezultata
48. Studija tehničkih i ekonomskih pokazatelja poduzeća
49. Priprema materijala za analizu
50. Izrada sheme analize
51. Odabir odjeljaka analize
52. Proučavanje obrazaca za izvješćivanje koje koristi organizacija
53. Priprema upravljačkog izvješća za analizu
54. Analiza pokazatelja financijske i ekonomske aktivnosti poduzeća
55. Procjena ekonomske sigurnosti poduzeća
56. Analiza marketinških aktivnosti poduzeća
57. Provođenje analize cijena konkurenata i izrada objašnjenja za upravitelja
58. Provođenje analize novčanog toka, kreditnih i namirenih transakcija
59. Proučavanje rasporeda osoblja poduzeća i organizacijskih ciljeva poduzeća
60. Provođenje analize gotovih proizvoda i zalihe
61. Provođenje analize dugotrajne imovine i nematerijalne imovine
62. Provođenje analize učinkovitosti rada i obračuna plaćanja
63. Procjena amortizacije opreme u poduzeću
64. Sudjelovanje u provjeri ispunjenosti izvješća poduzeća
65. Priprema polaznih podataka za pojedini zadatak
66. Komunikacija s menadžerom o misiji i ciljevima organizacije
67. Studij organizacije, glavne djelatnosti, sastav i struktura organizacije.
68. Studija normativnih dokumenata koji reguliraju aktivnosti organizacije, vrste i sadržaj osnivačkih dokumenata, organizacijski i pravni oblik poduzeća, oblici vlasništva, vrste statutarnih aktivnosti.
69. Osnivački dokumenti i glavni pravni akti
70. Proučavanje odgovornosti i opisa poslova zaposlenika organizacije.
71. Studija tehničkih i ekonomskih pokazatelja.
72. Upoznavanje s računovodstvenim procedurama.
73. Studija organizacije sustava plaćanja i poticaja rada.
74. Studija prodajnih planova organizacije, Studija standarda planiranja, Nalozi za organiziranje planiranja u organizaciji, metodološke preporuke i narudžbe.
75. Proučavanje glavnih pokazatelja koji se koriste za ocjenu aktivnosti organizacije.
76. Procjena bilance poduzeća (dinamika obveza i potraživanja, proizvodne zalihe, gotovi proizvodi u skladištu, valuta bilance itd.)
77. Analiza potraživanja, vlastiti elaborat, posuđeni novac, analiza formiranja radnog kapitala organizacije.
78. Analiza obveza organizacije.
79. Proučavanje postupka i mehanizma formiranja cijene (utvrđivanja troška) prodane robe.
    Računala, programi i uredska oprema koja se koristi u radu ustanove.
80. Radite u programu "1C Enterprise 8.0" i "Client-Bank".
81. Provođenje analize financijske stabilnosti poduzeća
82. Procjena likvidnosti poduzeća
83. Provođenje procjene solventnosti organizacije.
84. Proučavanje prakse odnosa između organizacije i banaka i drugih kreditnih institucija.
85. Studija postupaka plaćanja i poravnanja koji su na snazi ​​u organizaciji
86. Stanje obračunske i platne discipline.
87. Proučavanje oblika plaćanja koje koristi organizacija.
88. Sudjelovanje u izradi primarne dokumentacije (računi, otpremnice)
89. Proučavanje odnosa s poreznim institucijama, proračunima različitih razina, izvanproračunskim fondovima.
90. Proučavanje odnosa s klijentima (dobavljači i kupci ili kupci).
91. Sudjelovanje u poslovima plaćanja i obračuna.
92. Proučavanje postupka formiranja, razvoja i odobravanja asortimana proizvoda
93. Proučavanje izvora primitka robe
94. Analiza asortimana proizvoda. Rad s cjenicima.
95. Upoznavanje s postupkom preuzimanja i isporuke robe, njenom dokumentacijom i vrstama vozila koja se koriste.
96. Sudjelovanje u izradi primarnih dokumenata.
97. Sudjelovanje u izradi zahtjeva za uvoz proizvoda od dobavljača.
98. Proučavanje rada s dobavljačima kako bi se odredila razina cijena za isporučenu robu.
99. Upoznavanje sa reklamne aktivnosti poduzeća
100. Sudjelovanje u naručivanju promotivnih proizvoda, posjetnica, suvenira za kupce i sl.
101. Studij organizacije financijske odgovornosti.
102. Proučavanje postupka provođenja inventura, naplate gubitaka i manjkova.
103. Provođenje procjene ekonomske situacije.
104. Analiza računa dobiti i gubitka
105. Analiza kapitala organizacije.
106. Studija ugovora između dobavljača i kupaca.
107. Rad s primarnim dokumentima i korespondencijom.
108. Proučavanje zahtjeva za oblikovanje izvješća
109. Izrada predloška izvješća
110. Izrada sadržaja izvješća
111. Izrada izvješća o pripravničkom stažu
112. Provjera nalaza i službenih dokumenata organizacije
113. Izrada zaključaka na temelju provedene analize
114. Izrada dijagrama i grafikona za izvještaj
115. Određivanje područja za poboljšanje učinka
116. Proučavanje sličnih situacija u drugim tvrtkama
117. Davanje preporuka za unapređenje poslovanja poduzeća
118. Prijedlog mjera poboljšanja
119. Izrada nacrta izvješća o praksi
120. Popunjavanje dnevnika vježbanja
121. Dobivanje karakteristika voditelja prakse od poduzeća
122. Podnošenje izvješća voditelju prakse na pregled
123. Izrada konačne verzije izvješća o praksi
124. Sastavljanje izvješća o praksi i podnošenje voditelju prakse na pregled.
125. Zbirka isprava, potpisa i pečata

Sada nekoliko važnih pitanja koja se javljaju prilikom ispunjavanja.

1. Da li se dnevnik prakse strogo provjerava? Ne, ne strogo. Jednostavno opisuje što pripravnik radi svaki dan na stažnom mjestu. Što tamo provjeriti. Provjerite izvješće o praksi detaljnije (više o tome).
2. Može li se odmah pisati u njemu, bez nacrta? Da, možeš. Neki učenici ispunjavaju ovaj dnevnik neposredno prije polaganja testa. Iako ako imate nedoumica, možete to prvo učiniti na nacrtu. Ali ovo nema puno smisla.
3. A ako svakog ponedjeljka ekonomist radi isto, onda možete napisati ovako - svaki ponedjeljak isto? Možete učiniti istu stvar, sve dok vam ne upada u oči: koristiti sinonime, promijeniti redoslijed točaka i tako dalje
4. Je li moguće napisati istu stvar ako je doista tako? U principu, isto je moguće. Ali, opet, bolje je biti malo jedinstven. Na primjer: analiza provedbe plana = procjena ostvarenja ciljeva prometa.
5. Gdje staviti pečate na dnevnik vježbanja (Inzhekon). Potrebno je staviti tri okrugla pečata društva (od proljeća 2013.): na naslovnoj stranici(iznad riječi “Voditelj prakse iz poduzeća”); u opisu studenta sa mjesta prakse(u donjem desnom uglu); u pregledu voditelja prakse iz organizacije(također u donjem desnom uglu).

Svoja pitanja o preddiplomskoj praksi za ekonomske specijalnosti možete postaviti u komentarima na ovu objavu ili u kontaktu.

"Tolyatti State University"

Institut za financije, ekonomiju i menadžment

Odjel za financije i kredit

DNEVNIK

PREDDIPLOMSKA PRAKSA

Student ___________________________predmet ______________________skupina

Specijaliteti_ 080105.65 “Financije i kredit” ________________________

Prezime, ime, patronim učenika_______________________________________

Institut za financije, ekonomiju i menadžment __________________________

Naziv organizacije, poduzeća_______________________________________

2013. akademske godine

jaKALENDAR MRTVIH PRAKSE

Voditelji prakse

Sa sveučilišta

Prezime Kovalenko_______________________________

Ime Oksana _____________Prezime____ Grigorijevna

Radno mjesto, akademski naziv, stupanj___ dr. sc., izv. prof

Iz poduzeća

Prezime _________________________________________

Ime _______________ Prezime _ ______________________

Naziv posla_____________ _ ______________________________

______________________________________________________

ODOBRIO SAM

glava Odjel za financije i kredit

"_____"_________________201___

II.ZADATAK ODJELA

11.02.2013-15.02.2013

Stjecanje vještina popunjavanja i sastavljanja financijske dokumentacije organizacije pod vodstvom voditelja preddiplomske prakse.

18.02.2013-22.02.2013

Detaljna studija i analiza i evaluacija financijske aktivnosti. Detaljna studija strukture financijskog upravljanja organizacije. Davanje informacija o provedenom istraživanju financijskog poslovanja voditelju pripravničkog staža iz organizacije. Formiranje izvješća i dnevnika o preddiplomskoj praksi. Potpisivanje ove dokumentacije od strane voditelja ordinacije.

V. SADRŽAJ TEORIJSKE NASTAVE

datum	Tema lekcije	Prezime, inicijali i funkcija voditelja nastave
	Upoznavanje s utvrđenim unutarnjim redom, pravilima ponašanja, utvrđenim radom, vremenom rada i odmora.
	Analiza i procjena financijskih (računovodstvenih) informacija na primjeru organizacijske dokumentacije.
	Stjecanje vještina popunjavanja i sastavljanja financijske dokumentacije organizacije.

VI. ISTRAŽIVAČKI RAD STUDENATA U PROIZVODNJI

Ne.		Zaključak voditelja tvrtke o radu studenta
	Prikupljanje, analiza i vrednovanje financijske informacije organizacije.
	Ispunjavanje i izrada financijske dokumentacije (izvještavanje).	Posao je u cijelosti završen bez ikakvih primjedbi

VII. KORIŠTENJE RAČUNALA ZA IZVRŠAVANJE ZADATKA U PRAKSI

Tijekom preddiplomske prakse korištena su računala s instaliranim pravnim sustavima “Garant” i “Consultant” za prikupljanje i proučavanje teoretskog materijala vezanog uz financijske aktivnosti organizacije i uslužnog programa “1C: Računovodstvo” - prikupljanje i obrada financijske informacije.

VIII. KARAKTERISTIKE PREMA REZULTATIMA IZ PRAKSE

Student_________________________________________________________________

(prezime, inicijali)

PUNO IME. student je obavljao preddiplomsku praksu od 24. prosinca 2012. do 24. veljače 2013. godine. Tijekom preddiplomskog staža pokazao je visoku razinu teorijske i praktične osposobljenosti, dobro znanječitanje financijskih izvješća i financijske dokumentacije. Tijekom cijele preddiplomske prakse ime i prezime. učenik je bio odgovoran za dodijeljeni posao. Aktivno sudjelovao u proučavanju financijske dokumentacije, pomagao djelatnicima financijske službe organizacije u prikupljanju i obradi dokumentacije, provodio analizu i procjenu financijskih i gospodarskih aktivnosti organizacije u posljednje tri godine, upoznavao se s procedurom vođenja financijskih dokumenata , uz proceduru pohranjivanja obrazaca stroge prijave, sudjelovao u raznim svakodnevnim poslovima.

Komentari o praksi za F.I.O. nema učenika.

Voditelj ordinacije iz

poduzeća _________________________________

(potpis)

jaX. OCJENA VODITELJA SA SVEUČILIŠTA O REZULTATIMA PRAKSE

datum	Bilješke i upute voditelja pripravničkog staža sa sveučilišta

Fakultet ekonomije i menadžmenta
Odjel Upravljanje organizacijom

DNEVNIK
PROIZVODNA PRAKSA

Student 4 kolegij fakulteta
Kuzmin Mihail Jurijevič
Grupa za učenje broj MVS-4/09 knjiga zapisa broj MES– 039/09
U tvrtki Siar LLC
Kao voditelj u odjelu ljudskih resursa
Tijekom od 20. lipnja 2011. do 31. srpnja 2011. godine

Sadržaj industrijske prakse

datum	Priroda obavljenog posla	Potpis voditelja prakse poduzeća
20.06.2011
21.06.2011	Struktura tvrtke Siar LLC
22.06.2011	Upoznavanje s uredskim poslom u Siar doo
23.06.2011	Upoznavanje sa statutom Siar LLC
24.06.2011	Upoznavanje s Pravilnikom o radu
27.06.2011	Upoznavanje s Pravilnikom o odjelu za upravljanje kadrovima.
28.06.2011	Upoznavanje s opisom poslova zaposlenika odjela za upravljanje kadrovima.
29.06.2011	Pomoć pri sastavljanju kadrovske rezerve.
30.06.2011	Izrada servisnih potvrda i izdavanje istih zaposlenicima.
01.07.2011	Priprema lokalnih propisa, naredbi, uputa iz područja kadrovskih aktivnosti.
04.07.2011	Priprema materijala i dokumenata za predstavljanje kadrova za razne vrste poticaja i priznanja.
05.07.2011	Sudjelovanje u provođenju internih revizija.
06.07.2011	Priprema materijala o dovođenju zaposlenika na disciplinsku i novčanu odgovornost.
07.07.2011	Organizacijska i sadržajna podrška radu povjerenstva u glavnim područjima kadrovske djelatnosti.
08.07.2011	Zajedno sa voditeljima odjela izrada rasporeda godišnjih odmora, evidentiranje i evidentiranje korištenja redovnog i dodatnog godišnjeg odmora.
11.07.2011	Zajedno s financijsko-ekonomskom službom organiziranje rasporeda radnog vremena.
12.07.2011	Zajedno s prosvjetnim odjelom organiziranje rada i inspekcije rada akademska disciplina, usklađenost s internim propisima.
13.07.2011	Priprema dokumenata i njihovo podnošenje relevantnim organizacijama za provedbu socijalnih beneficija i jamstava od strane osoblja
14.07.2011	Razmatranje pritužbi i očitovanja zaposlenika o pitanjima iz nadležnosti HR službe.
15.07.2011	Analiza i korekcija ulaznih dokumenata i materijala.
18.07.2011	Sistematizacija kadrovskih evidencija,
19.07.2011	Priprema i provođenje dokumenata za dodjelu mirovina zaposlenicima.
20.07.2011	Registracija zapošljavanja, premještaja i otpuštanja zaposlenika u skladu s radnim zakonodavstvom Ruske Federacije.
21.07.2011	čuvanje i popunjavanje radnih knjižica.
22.07.2011	Praćenje izvršenja naloga i uputa za rad s osobljem od strane voditelja odjela.
25.07.2011	Proučavanje kretanja osoblja, analiza fluktuacije osoblja, razvoj mjera za njezino uklanjanje.
26.07.2011	Upoznavanje s pravilima i propisima zaštite na radu, sigurnosti, industrijske sanitarne zaštite i zaštite od požara.
27.07.2011	Interakcija s odjelom za statističko izvješćivanje.
28.07.2011	Izrada statističkih izvješća u svim područjima kadrovskih aktivnosti.
29.07.2011	Izvršenje svih dodijeljenih zadataka. Izrada plana izvješća na temelju rezultata praktične nastave i dogovor s rukovoditeljem poduzeća.

31. srpnja 2011. 31. srpnja 2011
_________________________ __________________
(Potpis voditelja prakse iz tvrtke) (potpis studenta)
M.P.

Moskovski institut za humanističke znanosti i ekonomiju

Fakultet ekonomije i menadžmenta Odjel upravljanje organizacijom

RADNI RASPORED
za razdoblje od 20. lipnja 2011 Po 31. srpnja 2011 Student 4 kolegij fakulteta ekonomije i menadžmenta MGEI, Kuzmin Mihail Jurijevič na industrijskoj praksi u OOO "Siar"

Ne.	Naziv radova	Tjedni prakse
		1	2	3	4	5	6
1	Kratak opis poduzeća i njegove glavne djelatnosti	+
2	Struktura tvrtke Siar LLC		+
3	Aktivnosti i oblici organiziranja rada na formiranju unutarnjeg imidža Siar doo			+	+	+	+
4	Organizacija rada i postupci odabira i zapošljavanja osoblja	+	+	+	+	+	+
5	Organizacija postupaka ocjenjivanja i certifikacije osoblja			+
6	Osnovne odredbe internih propisa o radu Siar LLC				+
7	Glavne odredbe sheme za motivaciju građevinskog materijala u Siar LLC					+
8	Osnovne odredbe nematerijalna motivacija u Siar LLC					+
9	Procjena organizacije upravljanja osobljem u Siar LLC						+

Voditelj prakse iz MGEI Malakhov Vladimir Dmitrievich izvanredni profesor, kandidat društvenih znanosti
Voditelj prakse iz organizacije Sergey Anatolyevich Reznikov Direktor Siar LLC
Moskovski institut za humanističke znanosti i ekonomiju

Fakultet ekonomije i menadžmenta
Odjel upravljanje organizacijom

IZVJEŠĆE
O ZAVRŠAVANJU PROIZVODNE PRAKSE

Student 4. godine Fakulteta ekonomije i menadžmenta Moskovskog državnog ekonomskog instituta,
Kuzmin Mihail Jurijevič
nastavne grupe broj MVS-4/09 razrednica broj MES-039/09
U tvrtki Siar LLC
kao HR menadžer
u razdoblju od 20. lipnja 2011. do 31. srpnja 2011. godine

Uvod…………………………………………………………………………...3 1. Kratak opis poduzeća i njegovih glavnih djelatnosti…….4 2. Aktivnosti i oblici organiziranja rada na formiranju internog imidža Siar doo…………………………………………………………………. 7 3. Organizacija rada i postupci odabira i zapošljavanja……………..8 4. Organizacija postupka ocjenjivanja i certificiranja osoblja…………………..12 5. Osnovne odredbe internih propisa o radu u Siar LLC15 6. Glavne odredbe sheme za motivaciju građevinskog materijala u Siar LLC………………………………………………………………………………18 7. Glavne odredbe sheme za izgradnju nematerijalne motivacije u Siar LLC………………………………………………………………………..19 8. Procjena organizacije osoblja menadžment u Siar LLC………… ….20 Zaključak……………………………………………………………………...21 Povratne informacije od organizacije………… …………………………………………… …………… …………...22

« 31 » srpanj 2011
____________________
M.P.

Uvod

Glavni cilj organizacijske i ekonomske prakse je produbiti i konsolidirati teorijska znanja o sustavu upravljanja osobljem i njegovim značajkama, uzimajući u obzir industrijsku pripadnost, specifičnost i opseg aktivnosti organizacije Siar LLC, razvoj i akumulacija kreativnih vještina u analiziranje i unapređenje sustava upravljanja, formiranje društvenih i profesionalnih kompetencija u području upravljanja projektima.
Svrha prakse: Proučavanje sadržaja postojećih upravljačkih aktivnosti upravljanja ljudskim resursima i temeljnih načela njihove organizacije u Ciar doo.
Ciljevi prakse:
1. Upoznavanje s tvrtkom koja je baza prakse.
2. Proučavanje organizacijske strukture i oblika organizacije rada u kadrovskom menadžmentu organizacije.
3. Poznavanje strukture specijaliziranih jedinica u sustavu upravljanja osobljem i opisa poslova.
4. Poznavanje normativne i metodološke dokumentacije koja regulira procese upravljanja osobljem poduzeća, sustav i postupak za protok dokumenata.
5. Stjecanje praktičnih vještina rada s dokumentima koji određuju organizaciju rada pojedinih podsustava u sustavu upravljanja osobljem.

2. Kratak opis poduzeća i njegove glavne djelatnosti

Siar LLC (lanac trgovina) univerzalni je supermarket i nudi više od 35 tisuća artikala: kućanske potrepštine i pribor, suvenire, darove, kozmetiku, parfeme, dodatke. Sezonski asortiman se redovito ažurira (blagdanski darovi, oprema za vrt, školski pribor).
Od samog početka svog djelovanja tvrtka koristi elemente samoposluživanja u trgovini.
Siar LLC osnovan je 0000. godine i nalazi se na autocesti Krasnogorskoye.
Za postizanje ciljeva i zadataka, Društvo provodi sljedeće vrste aktivnosti:
1. Djelatnosti trgovine i nabave, uključujući trgovinu na veliko robom široke potrošnje, prehrambenim proizvodima, industrijskim i tehničkim proizvodima;
2. Ugostiteljski punkt (kafić);
3. Prodaja prehrambenih proizvoda, robe široke potrošnje;
4. Prodaja papirnog materijala i predmeta za interijer;
5. Posredništvo, trgovac, distribucija;
6. Organizacija izložbi, sajmova, prezentacija.
Najviše tijelo upravljanja je Osnivač čiji je udio u temeljnom kapitalu 100%. Sve odluke o pitanjima iz nadležnosti glavne skupštine sudionika Društva Osnivač Društva donosi pojedinačno i dokumentira se u pisanom obliku.
Upravljanje tekućim poslovima Društva obavlja isključivo izvršno tijelo kojeg predstavlja direktor, kojeg imenuje Osnivač na vrijeme do 5 godina i za svoj rad je odgovoran Osnivaču Društva.
Radni odnos radnika Društva zasniva se na ugovoru o djelu. Dohodak od rada svakog zaposlenika određen je njegovim osobnim doprinosom, uzimajući u obzir konačne rezultate rada Društva, reguliran je porezima i nije ograničen maksimalnim iznosima.
Minimalna plaća za zaposlenike Društva utvrđena je zakonodavnim aktima Ruske Federacije.
Oblik, sustav i iznose nagrađivanja, kao i drugih vrsta primanja radnika, Društvo utvrđuje samostalno, ovisno o struci, stručnoj spremi radnika, složenosti i uvjetima rada koji obavlja.
Ugovorni zaposlenici mogu primiti naknadu u obliku plaće iu obliku udjela u dobiti, ovisno o međusobnom dogovoru između zaposlenika i Društva.
Zaposlenici Društva podliježu socijalnom, zdravstvenom osiguranju i socijalnom osiguranju na način i pod uvjetima utvrđenim za radnike i namještenike državnih poduzeća Ruske Federacije.
Društvo osigurava radnicima sigurne uvjete rada i snosi odgovornost u skladu sa zakonom utvrđenim postupkom za štetu prouzročenu njihovom zdravlju i radnoj sposobnosti. Zaposlenik je odgovoran za štetu prouzročenu Društvu ako zaposlenik prekrši pravila tehničke zaštite.
Radni odnosi radnika Društva, uključujući njihovu socijalnu i mirovinsku sigurnost, kao i pitanja društvenog razvoja Društva, uređuju se internim aktima Društva, uključujući i kolektivni ugovor.
Struktura Siar LLC ima linearno-funkcionalni princip izgradnje koji se temelji na jedinstvu zapovijedanja.
Odjel za ljudske resurse predstavljaju direktor za ljudske resurse, menadžer za razvoj osoblja, menadžer za zapošljavanje i stručnjak za ljudske resurse.
Direktor ljudskih resursa je voditelj Odjela za ljudske resurse i obavlja sljedeće poslove:
1. Osiguravanje konkurentske prednosti tvrtke stvaranjem učinkovite kadrovske politike koja omogućuje formiranje tima visokokvalificiranih stručnjaka;
2. Razvoj i provedba kadrovske politike poduzeća;
3. Razvoj standarda i propisa za odabir, prilagodbu, postavljanje i zadržavanje osoblja;
4. Koordinacija implementacije HR tehnologija od strane svih zaposlenika odjela;
5. Postavljanje ciljeva i organiziranje prakse ispunjavanja zadataka iz područja upravljanja ljudskim resursima u svim odjelima;
6. Povećanje stručne razine zaposlenika;
7. Motivacija osoblja;
8. Osiguravanje učinkovitog korištenja osoblja;
9. Uspostavljanje i praćenje sustava obračuna kretanja osoblja;
10. Osiguravanje zdravih i sigurnih uvjeta rada;
11. Osiguravanje poštivanja radnog zakonodavstva.
Voditelj razvoja osoblja:
1. Vodi fokus grupe s osobljem tvrtke kako bi se utvrdila potreba za programima obuke;
2. Razvija posebnu obuku za osoblje;
3. Planira, prati i nadzire posebne tečajeve;
4. Istražuje, ocjenjuje i odabire programe trećih strana;
5. Vodi u razvoju i provedbi programa;
6. Poboljšava nastavna sredstva i sredstva;
7. Vodi vođenje dokumentacije vezane uz izobrazbu zaposlenika;
8. Obavlja tipične menadžerske odgovornosti u planiranju, ocjenjivanju, organiziranju, sažimanju i kontroli;
9. Također može biti odgovoran za nadgledanje zapošljavanja osoblja, ocjenjivanje učinka, obuku i profesionalni razvoj podređenih, promaknuća, povećanja plaća, otkaze, disciplinske mjere itd.
Voditelj ljudskih resursa:
1. Utvrđuje potrebe poduzeća za osobljem;
2. Proučava stanje na tržištu rada, razine plaća, socijalne programe u različitim poduzećima za razvoj koncepta za odabir osoblja;
3. Izrađuje kartice slobodnih radnih mjesta i radnih mjesta;
4. Izrađuje plan traženja radnika potrebnih poduzeću;
5. Utvrđuje izvore traženja kadrova;
6. Upoznaje se sa životopisima kandidata; sastaje se s pristupnicima; obavlja razgovore s pristupnicima; organizira stručna, psihološka ispitivanja i testiranja pristupnika; proučava poslovne i stručne kvalitete pristupnika; provjerava reference pristupnika; proučava karakteristike i informacije s prethodnih mjesta rada kandidata;
7. Ocjenjuje rezultate razgovora i testiranja kandidata, odabire kandidate koji udovoljavaju zahtjevima poduzeća.
8. Vodi statistiku zapošljavanja (Prilog 2).
Stručnjak za ljudske resurse obavlja sljedeće poslove:
1. Računovodstvo za osoblje organizacije i njenih odjela;
2. Registracija prijema, premještaja i otpuštanja zaposlenika u skladu s radnim zakonodavstvom, propisima i nalozima voditelja organizacije;
3. Vođenje osobnih dosjea zaposlenika, unošenje izmjena u iste vezano uz radne aktivnosti;
4. Popunjavanje, evidentiranje i čuvanje radnih knjižica;
5. Knjigovodstvo davanja dopusta zaposlenicima;
6. Priprema dokumenata za mirovinsko osiguranje i njihovo dostavljanje tijelima socijalnog osiguranja;
7. Izrada utvrđenog izvješćivanja;
8. Održavanje evidencije vremena.

2. Aktivnosti i oblici organiziranja rada na formiranju unutarnjeg imidža Siar doo.

Uspjeh tvrtke velikim dijelom leži u činjenici da je počela s kreativnim i veselim ljudima. To je još uvijek od velike važnosti u kadrovskoj politici. Zaposlenici tvrtke Siar doo uspješni su, pozitivni ljudi koji vješto spajaju slobodu s odgovornošću, inovativnošću i kreativnošću, cijeneći tradiciju partnerstva s klijentima, dobavljačima i kolegama.
Zaposlenici lanca trgovina imaju sve razloge biti ponosni na svoj rad, jer tvrtka pruža sve uvjete za to: pristojne, redovito indeksirane plaće koje objektivno odražavaju profesionalnu razinu zaposlenika, socijalna jamstva, mogućnosti rasta karijere i povjerenje u budućnosti. I:
1. Korporativni popusti na robu i usluge tvrtke korištenjem osobne kartice zaposlenika;
2. Organizacija toplih ručkova s ​​popustom za zaposlenike svih odjela;
3. Pružanje financijske pomoći zaposlenicima poduzeća u ekstremnim situacijama;
4. Godišnje besplatno cijepljenje zaposlenika protiv gripe;
5. Darovi za djecu zaposlenika;
6. Maksimalno udobna radna mjesta;
7. Kombinezon;
8. Mogućnost da svi zaposlenici besplatno posjećuju sportski kompleks (teretana, bazen, odbojka, košarka, nogomet).

3. Organizacija rada i postupci odabira i zapošljavanja osoblja

Politika zapošljavanja
Na stranici su navedena osnovna načela kojih se tvrtka pridržava pri zapošljavanju kadrova na slobodna radna mjesta:
1. Kompetencija je glavni uvjet za kandidate. Proučavamo biografske podatke, profesionalnu karijeru i preporuke, utvrđujemo razinu stručnih znanja i vještina, poslovne i osobne kvalitete, zdravstveno stanje te predviđamo uspješnost prilagodbe timu. Usredotočeni smo na razvoj stručnjaka i voditelja strukturnih odjela unutar poduzeća;
2. Objektivnost - nastojimo minimizirati utjecaj subjektivnog mišljenja onih koji donose odluku o prihvaćanju kandidata;
3. Kontinuitet - stalno radimo na odabiru najboljih stručnjaka, formiramo kadrovsku rezervu od vanjskih kandidata i zaposlenika tvrtke;
4. Znanstveni pristup - koristimo se najsuvremenijim tehnikama u procesu selekcije kadrova.
Metoda ocjenjivanja.

Ispitivanje – omogućuje prikupljanje ključnih podataka o kandidatu koji su važni pri donošenju odluke.

Nedostaci: velika vjerojatnost da će kandidat preuveličati svoje kvalitete, vještine i znanja.
Pouzdanost je prosječna, potrebno je dodatno pojašnjenje.

Inicijalni razgovor - omogućuje vam da osobno provjerite točnost podataka sadržanih u obrascu za prijavu i ocijenite ponašanje kandidata.

Nedostaci: nemogućnost potpune procjene sposobnosti i motivacije kandidata, visok stupanj utjecaja subjektivnih čimbenika.
Pouzdanost je visoka.

Psihološko testiranje - omogućuje procjenu stupnja usklađenosti psihometrijskih karakteristika kandidata sa specifičnostima radnog mjesta, kao i kompatibilnost kandidata sa socio-psihološkom klimom organizacije.

Nedostaci: poteškoće u tumačenju rezultata, potrebna je posebna obuka, jak utjecaj vanjskih čimbenika na stanje kandidata u vrijeme testiranja.
Pouzdanost je srednja ili visoka kada se koristi nekoliko vrsta ispitivanja koja procjenjuju iste faktore.

Stažiranje na radnom mjestu je prilika da vidite kandidata "na poslu".

Nedostaci: odvojenost od rada mentora specijaliste.
Pouzdanost je prosječna, jer u procesu stjecanja vještina i prilagodbe poduzeću kandidat se ne može u potpunosti izraziti.
Postupak odabira i izbora osoblja .
1) Utvrđivanje kadrovskih potreba:
1. faza - Prijava na natječaj. Odgovorna osoba u fazi 1 je linijski rukovoditelj. U prijavi se obrazlaže potreba za slobodnim radnim mjestom, potreba za opremom radnog mjesta, te radne obveze novog zaposlenika. Prijavu na natječaj na posebnom obrascu popunjava neposredni rukovoditelj u čijem se odjelu planira otvoriti natječaj i podnosi je Sektoru za ljudske resurse.
Faza 2 - Ispitivanje slobodnog radnog mjesta. Odgovorna osoba u fazi 2 je direktor ljudskih resursa. Temeljem prijave na natječaj provodi se ispitivanje natječaja (utvrđivanje objektivne potrebe odjela za novim djelatnikom). Ako je rezultat provjere natječaja pozitivan, prijava na natječaj šalje se ravnatelju na odobrenje.
Faza 3 - Opis zahtjeva za kandidata u obliku specifikacije kao dodatak prijavi na natječaj. Odgovorna osoba u fazi 3 je direktor ljudskih resursa. Specifikaciju izrađuje stručnjak iz Službe za ljudske resurse zajedno s neposrednim rukovoditeljem na temelju prijave na natječaj koju potpisuje ravnatelj.
2) Tehnologija traženja osoblja:
Direktor ljudskih resursa utvrđuje popis slobodnih radnih mjesta na temelju zahtjeva rukovoditelja, razvija strategiju i taktiku traženja kandidata (ovisno o radnom mjestu, vremenu potrebnom za popunjavanje radnog mjesta, zahtjevima za kandidate i financijska sredstva), kao i izbor načina odabira kandidata.
Potraga za kandidatima provodi se objavljivanjem oglasa za slobodna radna mjesta u sljedećim resursima: mediji (novine), kadrovske agencije, agencije za zapošljavanje, specijalizirane i visokoškolske ustanove, centri za zapošljavanje, internet, specijalizirani štandovi u trgovinama. Osoba odgovorna za objavu informacija o slobodnim radnim mjestima je stručnjak za odabir osoblja.
Uvjete društva prema kandidatima te obrazac za podnošenje oglasa i određene medije utvrđuje direktor HR-a.
Specijalist za zapošljavanje prati objavu oglasa i pohranjuje ih u arhivu, a također zahtijeva i dostavlja računovodstvu svu potrebnu izvještajnu knjigovodstvenu dokumentaciju (račun, potvrdu o izvršenju radova i sl.).
3) Tehnologija odabira kandidata. Prilikom odabira kandidata koriste se sljedeće metode:
1. Upitnik.
Na sve dolazne pozive u vezi slobodnih radnih mjesta odgovara regruter. Za pozicioniranje tvrtke i točnost podataka odgovoran je stručnjak za odabir osoblja.
Od kandidata na razini stručnjaka i višoj se traži da pošalju životopis ili obrazac za prijavu na e-adresu regrutera. Jednom svaka 2-3 dana regrut direktoru ljudskih resursa šalje životopise kandidata za trenutna slobodna radna mjesta u tiskanom obliku. Kandidati ispod specijalističke razine pozivaju se na ispunjavanje utvrđenih obrazaca u trgovinama. Ispunjene obrasce kandidati ostavljaju u svojim poštanskim sandučićima. Svakog dana u 9-00, regruter uklanja upitnike iz poštanskog sandučića trgovine i registrira ih navodeći radno mjesto koje se traži, izvor informacija o slobodnom radnom mjestu i traženu razinu plaće, tj. prikuplja statističke podatke.
Regruter osigurava formiranje kadrovske rezerve kandidata registracijom i pohranjivanjem profila/životopisa kandidata potencijalno zanimljivih tvrtki.
2. Inicijalni intervju.
itd.................