Što uključuje sustav planiranja? Sustav planiranja poduzeća. Proračun potrebnih fizičkih i vrijednosnih količina materijala potrebnih za realizaciju proizvodnog programa dan je u tablici 3

06.03.2023

planiranje enterprise economic

Planiranje kao oblik državnog utjecaja na gospodarstvo postoji u gotovo svim zemljama. Organski se uklapa u tržišni ekonomski mehanizam. Važno je odrediti što i kako treba planirati država, a što sami poslovni subjekti. Da bi se riješio ovaj problem, potrebno je razmotriti vrste planiranja.

1. S gledišta obvezne prirode planskih ciljeva, razlikuje se direktivno i indikativno planiranje.

Direktivno planiranje je proces donošenja odluka koje su obvezujuće za objekte planiranja. Cijeli sustav socijalističkog narodnogospodarskog planiranja bio je isključivo direktivne naravi, sa snagom zakona. Stoga su za neispunjenje planiranih ciljeva rukovoditelji poslovnih subjekata snosili disciplinsku, a ponekad i kaznenu odgovornost. Direktivni planovi su u pravilu ciljane prirode i karakterizirani su pretjeranim detaljima.

Mnogi nedostaci socijalističkog planiranja proizlaze iz njegove direktivne prirode. Međutim, to ne dovodi do zaključka da je uporaba takvog planiranja u tržišnim uvjetima neprikladna. Direktivno planiranje može poslužiti kao učinkovito sredstvo za rješavanje mnogih nacionalnih gospodarskih problema od nacionalnog značaja, primjerice u području zaštite okoliša, obrane, socijalne politike, gospodarskog restrukturiranja itd. Stručnjaci za područje planiranja napominju da direktivno planiranje, kao alternativa samopodešavanju tržišta, ipak nije antipod tržišta. To je proizvod i njegov važan konstitutivni element, koji prakticira ne samo država, nego i sam biznis.

Indikativno planiranje najčešći je oblik državnog planiranja makroekonomskog razvoja diljem svijeta. Indikativno planiranje je suprotno od direktivnog planiranja, jer indikativni plan nije obvezujuće prirode. Indikativni plan može sadržavati obvezne zadatke, ali je njihov broj vrlo ograničen. Općenito, ona je smjerne, preporučne prirode.

Kao alat upravljanja, indikativno planiranje najčešće se koristi na makro razini. Zadaci indikativnog plana nazivaju se indikatori. Indikatori su parametri koji karakteriziraju stanje i smjerove gospodarskog razvoja, a razvijaju ih državna tijela tijekom oblikovanja socioekonomske politike i utvrđuju mjere utjecaja države na Poslovni procesi kako bi se postigli navedeni parametri.

Korišteni pokazatelji su pokazatelji koji karakteriziraju dinamiku, strukturu i učinkovitost gospodarstva, stanje financija, monetarni promet, tržište vrijednosnih papira, kretanje cijena, zaposlenost i kvalitetu života stanovništva, ekonomske odnose s inozemstvom i dr. Glavna zadaća indikativnog plana nije samo dati kvantitativnu ocjenu ovih pokazatelja, već osigurati međusobnu povezanost i uravnoteženost svih pokazatelja gospodarskog razvoja. Stoga je uloga indikativnog plana identificirati one ekonomske parametre koje država može korigirati ako gospodarski razvoj ne bude slijedio povoljan scenarij.

Indikativno planiranje koristi se i na mikrorazini. Nadalje, kod izrade dugoročnih planova koristi se indikativno planiranje, a kod tekućeg planiranja koristi se direktivno planiranje. Mnogi inozemni istraživači ističu potrebu jasnog razlikovanja obveza i planova. Za razliku od plana (indikatora), obveza (uputa) uključuje odlučivanje o određenim radnjama. Navedimo primjer. Društvo posluje prema petogodišnjim planovima koji su indikativnog karaktera. Utvrđuju da je tvrtka za postizanje svojih ciljeva prisiljena povećati proizvodne kapacitete, proširiti program poboljšanja proizvoda i pozvati na posao sposobne inženjere. Neki odjeli, želeći da se stvari pokrenu što je brže moguće, požurili su se posvetiti proširenju proizvodnih kapaciteta, kupnji opreme i zapošljavanju ljudi. Godinu dana kasnije okolnosti su se promijenile i postalo je očito da bi kapitalni izdaci trebali imati potpuno drugačiju strukturu. Da nema žurbe, to bi se uzelo u obzir u narednom planskom razdoblju i dovelo do boljeg korištenja kapitala.

Iz ovog primjera jasno je da se indikativno i direktivno planiranje trebaju međusobno nadopunjavati i biti organski povezani.

2. Ovisno o razdoblju za koje se plan izrađuje i stupnju detaljnosti planiranih proračuna, uobičajeno je razlikovati dugoročno (prospektivno), srednjoročno i kratkoročno (tekuće) planiranje.

Planiranje unaprijed pokriva razdoblje dulje od 5 godina, kao što su 10, 15 i 20 godina. Takvi su planovi osmišljeni kako bi odredili dugoročnu strategiju poduzeća, uključujući društveni, gospodarski, znanstveni i tehnološki razvoj.

Dugoročno planiranje treba razlikovati od predviđanja. Po obliku predstavljaju isti proces, ali po sadržaju se razlikuju. Predviđanje je proces predviđanja, izgrađen na vjerojatnosnoj, znanstveno utemeljenoj prosudbi o izgledima za razvoj objekta u budućnosti, njegovom mogućem stanju. Predviđanje vam omogućuje da identificirate alternativne mogućnosti za razvoj planiranog procesa ili objekta i opravdate izbor najprihvatljivije opcije. U tom smislu predviđanje je jedna od faza dugoročnog planiranja. Bez ovog atributa, planiranje unaprijed bilo bi nagađanje, a ne znanstveno predviđanje.

Međutim, u nizu socioekonomskih procesa predviđanje može djelovati kao neovisna funkcija upravljanja. Primjer za to su prognoze društveno-ekonomskog razvoja koje se izrađuju u procesu državnog upravljanja nacionalnim gospodarstvom na nacionalnoj i regionalnoj razini. Osim toga, neki procesi i pojave se uopće ne mogu planirati, već zahtijevaju njihovo razmatranje u upravljanju, na primjer, demografski procesi, duhovni život.

Na makroekonomskoj razini predmet prognoze mogu biti: bruto domaći i bruto nacionalni proizvod; radna sredstva; produktivnost rada; proizvodna sredstva; kapitalni rashodi; tekuća potrošnja stanovništva; financijski tokovi itd.

Na mikrorazini, tj. u poslovnim subjektima pri izradi strateških i tehničko-ekonomskih planova mogu predvidjeti: razinu cijena; rad košta; obujam prodaje i tržišni udio; profit i profitabilnost; glavni konkurenti; znanstveno i tehničko istraživanje i razvoj; potrebna kapitalna ulaganja; rizik itd.

Srednjoročno planiranje provodi se za razdoblje od 1 do 5 godina. U nekim se poduzećima srednjoročno planiranje kombinira s tekućim planiranjem. U tom slučaju se sastavlja takozvani rolling petogodišnji plan, u kojem je prva godina detaljizirana do razine trenutni plan a u biti je kratkoročni plan.

Sustav planiranja poduzeća

Tekuće planiranje obuhvaća razdoblje do 1 godine, uključujući polugodišnje, tromjesečno, mjesečno, tjedno (desetodnevno) i dnevno planiranje.

Strateško planiranje, u pravilu, dugoročno je usmjereno i određuje glavne pravce razvoja gospodarskog subjekta. Kroz Strateško planiranje donose se odluke o tome kako proširiti poslovne aktivnosti, stvoriti nova područja poslovanja, potaknuti proces zadovoljenja potreba potrošača, koje napore treba uložiti da bi se zadovoljila potražnja na tržištu, na kojim tržištima je najbolje poslovati, koje proizvode proizvoditi ili koje usluge osigurati s kojim partnerima poslovati itd.

Glavni cilj strateškog planiranja je stvoriti potencijal za opstanak poduzeća u dinamički promjenjivim vanjskim i unutarnje okruženje, stvarajući neizvjesnost izgleda. Kao rezultat strateškog planiranja, poduzeće postavlja dugoročne ciljeve i razvija sredstva za njihovo postizanje.

U planskom gospodarstvu, kada vanjska okolina u kojoj je poduzeće poslovalo nije bila dinamična, strateško planiranje nije bilo dovoljno razvijeno ni u teoriji menadžmenta ni u praksi. I tek sada se poduzimaju prvi koraci u razvoju mehanizma strateškog planiranja.

Taktičko planiranje. Ako se strateško planiranje promatra kao potraga za novim prilikama za poduzeće, taktičko planiranje treba smatrati procesom stvaranja preduvjeta za realizaciju tih novih prilika, a operativno planiranje treba smatrati procesom njihove implementacije.

Tehnički i gospodarski planovi odražavaju mjere za proširenje proizvodnje i poboljšanje njezine tehničke razine, ažuriranje i povećanje kvalitete proizvoda, maksimalno korištenje znanstvenih i tehničkih dostignuća itd. Kao rezultat taktičkog planiranja, plan za ekonomske i društveni razvoj poduzeća, koji predstavlja cjelovit program proizvodnih, gospodarskih i društvenih aktivnosti poduzeća za odgovarajuće razdoblje.

Izradi plana gospodarskog i društvenog razvoja poduzeća (udruge) prethodi duboka i sveobuhvatna analiza njegovih aktivnosti, čija je svrha ocijeniti dostignutu organizacijsku i tehničku razinu proizvodnje te identificirati unutarnje i neiskorištene rezerve. prilike.

Taktičko planiranje omogućuje realizaciju rezervi i neiskorištenih mogućnosti, koje se mogu izraziti u povećanju obujma proizvodnje, smanjenju troškova, poboljšanju kvalitete proizvoda, povećanju produktivnosti rada, smanjenju potrebe za kapitalnim izdacima itd.

Na temelju tehničkog i ekonomskog plana uspostavljaju se veze između strukturnih odjela poduzeća, znanstveno utemeljeni udjeli u proizvodnji, proračuni (procjene) se razvijaju za glavne vrste aktivnosti, kao i kontrola nad njihovom provedbom.

Danas su proračuni glavno sredstvo planiranja i kontrole kako u gospodarstvu tako iu javnoj upravi. Proračun poduzeća je plan koji pokriva sve aspekte poslovanja za određeno dugoročno razdoblje i odražava ciljeve i politike poduzeća koje je utvrdilo najviše rukovodstvo za poduzeće u cjelini i za svaki njegov odjel.

Proračuni se osobito široko koriste u stranoj upravljačkoj praksi. Općenito, oni obavljaju tri glavne funkcije koje se djelomično preklapaju: planiranje, koordinaciju i kontrolu. Stoga, dobro napisan plan predstavlja osnovu za koordinaciju i učinkovita kontrola ne može se postići bez planiranja i koordinacije.

Taktičko planiranje obično pokriva kratkoročno i srednjoročno, dok je strateško planiranje učinkovito dugoročno i srednjoročno. Što se tiče objekata i predmeta taktičkog planiranja, oni mogu biti vrlo raznoliki. Ovdje treba upamtiti jedno pravilo: jedini način da se proces taktičkog planiranja učini kontroliranim je da se planiraju samo glavne vrste proizvoda i troškova, najvažnije funkcije.

Međutim, kod različitih struktura planova mora se poštovati sljedeći odnos: “troškovi - učinak - dobit - cijena.” U suprotnom, taktičko planiranje postaje nepraktično.

Operativno planiranje. Operativno planiranje (OCP) je završna faza u planiranju poslovnih aktivnosti poduzeća. Glavni zadatak OKP-a je precizirati pokazatelje taktičkog plana kako bi se organizirao svakodnevni sustavni i ritmični rad poduzeća i njegovih strukturne podjele.

U procesu operativnog rasporeda obavljaju se sljedeće funkcije planiranja:

* određuje se vrijeme potrebno za obavljanje pojedinih operacija izrade dijelova montažne jedinice proizvode i proizvode općenito utvrđivanjem pripadajućih rokova za prijenos predmeta rada od strane opskrbnih radionica njihovim potrošačima;
* operativna priprema proizvodnje provodi se narudžbom i isporukom radnicima mjesta materijala, zaprege, alate, pribor i drugu opremu potrebnu za ispunjenje plana proizvodnje;
* provodi se sustavno računovodstvo, kontrola, analiza i reguliranje napredovanja proces proizvodnje, sprječavanje ili otklanjanje odstupanja od planiranog rasporeda.

U konačnici, OKP vam omogućuje da:

* smanjiti prekide u kretanju predmeta rada u pojedinim fazama proizvodnje;
* osigurati ujednačenost i složenost opreme i opterećenja prostora;
* jasno reagirati na sva odstupanja koja nastaju tijekom proizvodnog procesa i time stvoriti preduvjete za ritmično i učinkovito poslovanje poduzeća i njegovih odjela.

Operativno kalendarsko planiranje povezuje sve elemente poduzeća u jedinstven proizvodni organizam, uključujući tehničku pripremu proizvodnje, logistiku proizvodnje, stvaranje i održavanje potrebnih rezervi. materijalna sredstva, prodaja proizvoda i dr.

Specifičnosti OKP-a usko su povezane sa značajkama tehnologije proizvodnje, organizacije proizvodnje, rada i upravljanja. Uzimajući to u obzir, uobičajeno je razlikovati standardne OKP sustave: izrađene po narudžbi, kompletne i detaljne. U skladu s tim identificiraju se tipične faze operativnog planiranja.

4. U teoriji i praksi planiranja mogu se razlikovati i druge vrste planiranja, koje pokrivaju glavne i sporedne aspekte ovog procesa.

Konkretno, planiranje se može klasificirati prema sljedećim kriterijima:

a) prema stupnju pokrivenosti:
- * opće planiranje koje pokriva sve aspekte problema;
- * djelomično planiranje, koje pokriva samo određena područja i parametre;
b) po objektima planiranja:
- * ciljno planiranje, vezano uz određivanje strateških i taktičkih ciljeva;
- * planiranje sredstava, vezano uz određivanje sredstava za postizanje postavljenih ciljeva (planiranje potencijala kao što su oprema, kadrovi, financije, informacije);
- * programsko planiranje, vezano uz razvoj i provedbu specifičnih programa, primjerice proizvodnih i prodajnih programa;
- * planiranje aktivnosti, na primjer, posebna prodaja, zapošljavanje osoblja;
c) po područjima uređenja:
- * planiranje prodaje (ciljevi prodaje, akcijski programi, troškovi prodaje, razvoj prodaje);
- * planiranje proizvodnje ( proizvodni program, priprema proizvodnje, napredak proizvodnje);
- * planiranje kadrova (potrebe, zapošljavanje, prekvalifikacija, otpuštanje);
- * planiranje nabave (potrebe, kupnja, prodaja viška zaliha);
- * planiranje investicija, financija i dr.;
d) po dubini planiranja:
- * agregatno planiranje, ograničeno zadanim konturama, npr. planiranje radionice kao zbroja proizvodnih površina;
- * detaljno planiranje, na primjer, s detaljnim proračunima i opisima planiranog procesa ili objekta;
e) koordinirati privatne planove tijekom vremena:
- * sekvencijalno planiranje, u kojem je proces izrade različitih planova jedan dug, koordiniran, sekvencijalno izveden proces, koji se sastoji od nekoliko faza;
- * simultano planiranje, kod kojeg se parametri svih planova utvrđuju istovremeno u jednom jedinom planskom aktu;
f) za evidentiranje promjena podataka:
- * strogo planiranje;
- * fleksibilno planiranje;
g) po redu u vremenu:
- * naručeno (tekuće) planiranje, u kojem se po završetku jednog plana izrađuje drugi (planovi se izmjenjuju jedan za drugim);
- * rolling planiranje, kod kojeg se nakon određenog planiranog razdoblja plan produžava za sljedeće razdoblje;
- * izvanredno (eventualno) planiranje, u kojem se planiranje provodi prema potrebi, na primjer, tijekom rekonstrukcije ili reorganizacije poduzeća.

U praktične aktivnosti Poduzeća koriste različite vrste planiranja, a najčešće njihovu kombinaciju. Totalitet različite vrste planiranje, primijenjeno istovremeno na određeni poslovni subjekt, naziva se oblikom planiranja.

Odabir jednog ili drugog oblika planiranja ovisi o mnogim čimbenicima. Dominantno mjesto među njima zauzimaju specifičnosti poduzeća. Na primjer, tvrtka za proizvodnju odjeće planira svoje proizvode ne duže od jedne do dvije godine, a brodogradilište - najmanje 5-10 godina.

Među brojnim čimbenicima koji utječu na oblik planiranja mogu se razlikovati tri skupine glavnih čimbenika:

a) faktori određeni specifičnostima poduzeća, npr. koncentracija kapitala, stupanj mehanizacije i automatizacije upravljanja poduzećem, zemljopisni položaj poduzeća i sl.
b) vanjski čimbenici okruženja, na primjer, priroda državne regulacije gospodarstva, razina i priroda konkurencije itd.
c) kriterije određene specifičnostima samog procesa planiranja, npr. cjelovitost, detaljnost, točnost, jasnoća, elastičnost i fleksibilnost, isplativost i korisnost planiranja itd.

Razmotrimo ove skupine faktora.

1. Čimbenici određeni specifičnostima poduzeća.

Društveni i ekonomski sadržaj plana ima različite oblike ovisno o općim uvjetima reprodukcije, znanstveno-tehnološkom razvoju te o načinima i značajkama upravljanja poduzećem.

Najvažniji čimbenik koji određuje oblike planiranja unutar poduzeća je koncentracija kapitala. Na primjer, minimalna veličina stalna proizvodna sredstva u nizu sektora američke industrije iznose stotine milijuna dolara. Koncentracija kapitala se povećava zbog procesa diversifikacije i internacionalizacije kapitala. Najveće strane tvrtke su ogromni međunarodni koncerni koji ulažu kapital u široku paletu industrija i imaju svoja poduzeća u desecima zemalja širom svijeta. Koncentracija kapitala učinila je nužnim proširiti horizonte planiranja za desetljeća koja dolaze.

Utjecaj znanstvenog i tehnološkog napretka na proizvodni proces i njegovo upravljanje izražava se u usložnjavanju podjele rada i proizvedenog proizvoda i, posljedično, u usložnjavanju organizacijske i tehničke strukture poduzeća i udruženja. Struktura najvećih tvrtki uključuje desetke znanstveni laboratoriji, stotine proizvodnih jedinica, složen sustav logistiku i prodaju Gotovi proizvodi, uključujući brojne prodajne agente i tvrtke za tehničke usluge za potrošače njihovih proizvoda. Navedeno postavlja stroge zahtjeve za koordinaciju sudionika u proizvodnji i potrebu planiranja njihovih zajedničkih napora.

Znanstveno-tehnološka revolucija dovela je do iznimnog opsega znanstveno-tehničke konkurencije, ubrzala proces zastarijevanja proizvoda i povećala stopu obnavljanja asortimana i asortimana proizvoda. Na primjer, prema američkim istraživačima, oko 30% proizvoda ažurira se unutar 5 godina. Istodobno, razvoj novih proizvoda u kontekstu povećanja njihove znanstveno-tehničke razine i složenosti dugotrajan je proces, često u trajanju od 7-10 godina, što je nezamislivo bez učinkovitog sustava planiranja.

Nemala je važnost činjenica da je u posljednje vrijeme u gospodarstvima mnogih zemalja došlo do značajnog zaostajanja stope rasta platežne sposobnosti stanovništva za stopom rasta proizvodnih kapaciteta. Ova okolnost dovodi do povećane uloge prodaje u aktivnostima poduzeća. Dolazi do preorijentacije strukture poduzeća i oblika odnosa između prodaje i proizvodnje. Marketing postaje najvažniji objekt planiranja u poduzeću.

Proces mehanizacije i automatizacije upravljanja značajno je utjecao na planiranje unutar poduzeća, što se odrazilo na oblike i metode planiranja. Automatizacija postupaka planiranja omogućuje vam da poboljšate kvalitetu planskih odluka optimizirajući ih na računalu, povećavajući stupanj dosljednosti i ravnoteže planova za različita funkcionalna područja proizvodne i gospodarske djelatnosti i strukturne podjele poduzeća, oslobađajući planere od obavljanja rutine operacije prikupljanja, registracije, primanja, prijenosa i obrade informacija i usmjeravanje svojih napora na kreativne operacije, unaprjeđenje ukupne kulture planski rad i tako dalje.

2. Čimbenici okoliša.

Vanjsko okruženje utječe na oblik planiranja kroz dvije skupine čimbenika: izravni i neizravni utjecaj.

Skupina čimbenika izravnog utjecaja uključuje one čimbenike koji u obliku različitih uvjeta i ograničenja izravno utječu na donesene planske odluke. Subjekti takvog utjecaja mogu biti dobavljači i potrošači, konkurenti, sindikati, središnja i lokalna vlast državna vlast i tako dalje.

Skupina neizravnih utjecaja uključuje čimbenike koji nemaju jasan utjecaj na plansku odluku. No, unatoč tome, oni mogu utjecati na provedbu odluke posrednim utjecajem na interese sudionika u provedbi odluke, promjenom uvjeta njezine provedbe i sl. To može uključivati stanje gospodarstva, međunarodne događaje, političke čimbenike, znanstveni i tehnološki napredak, socio-kulturne čimbenike itd.

Broj čimbenika na koje su poslovni subjekti dužni odgovoriti, kao i razina varijacije svakog čimbenika, čine složenost vanjske okoline koja može imati različitu dinamiku promjena. Okolinska mobilnost je stopa promjene u okruženju poduzeća. Za različite poslovne subjekte te promjene mogu biti različitog intenziteta. Na primjer, za poduzeća u elektroničkoj, farmaceutskoj i kemijskoj industriji vanjsko okruženje se mijenja bržim tempom nego za konditorsku industriju ili poduzeća koja proizvode rezervne dijelove za automobile. Posebno intenzivne promjene u vanjskom okruženju događaju se tijekom ekonomskih i političkih reformi, koje se odvijaju u našoj stvarnosti. Najjači faktor je ekonomska politika države. Država, koju predstavljaju mjerodavna zakonodavna, izvršna i sudska tijela, regulira proizvodne, gospodarske, društvene i druge vrste djelatnosti poslovnih subjekata svih oblika vlasništva. Objekti državnog utjecaja mogu biti: pravo vlasništva; odnosi između proizvođača i potrošača, poslodavaca i zaposlenika; zaštita tržišnog natjecanja i borba protiv monopolizma; odnosi distribucije; financije, kredit, porezi; cijene; korištenje gospodarskog potencijala; vanjskoekonomska djelatnost; znanstvena i tehnološka politika itd. Stanje u gospodarstvu također određuje strategiju poslovnih subjekata, jer utječe na cijenu svih ulaznih resursa i sposobnost potrošača da kupuju određene robe i usluge, mogućnost dobivanja investicija, subvencija, poreznih olakšica i kredita.

Od čimbenika ove skupine najveći utjecaj na izbor planskog oblika imaju dominantni oblici vlasništva u državi. Nedržavni oblici vlasništva, poput dioničkog, kolektivnog, najamnog i dr., iznjedrili su specifičan sustav upravljanja poslovnim subjektima i različite oblike planiranja. Primjerice, dioničko i državno vlasništvo zahtijevaju izvješćivanje, planiranje, isplatu dividendi, zahtijevane minimalne razine učinkovitosti itd., što u privatnim poduzećima ne postoji.

Priroda državne regulacije gospodarstva ostavlja traga na izbor planskog oblika. Rigidni oblici utjecaja vlasti, koji su po svojoj prirodi direktivni, sužavaju mogućnosti sustava planiranja unutar poduzeća u oblikovanju strategije razvoja. Meka indikativna državna regulativa omogućuje poslovnim subjektima da aktivnije traže viševarijantne razvojne putove. Na primjer, provedba državnih naloga ostavlja određeni pečat na organizaciju aktivnosti tvrtke općenito, a posebno na planiranje. Rad na državnim narudžbama, s jedne strane, doprinosi stabilizaciji gospodarske aktivnosti, as druge, zahtijeva povezivanje sadašnjih i budućih aktivnosti tvrtke, fokusirajući sav rad na određenog potrošača.

1. Sustav planiranja poduzeća.

1.1. Oblici planiranja i vrste planova.

Planiranje je najvažnija funkcija upravljanja koja se, kao i upravljanje, mijenja u procesu gospodarskog razvoja. Centralizirani sustav gospodarskog planiranja odgovara odgovarajućem sustavu nacionalnog gospodarskog planiranja. Stoga je prelazak na koncept upravljanja tržištem zahtijevao reviziju svih elemenata planiranja.¹

Sustav gospodarskog upravljanja u našoj zemlji razvio se pod utjecajem niza specifičnih čimbenika:

Monopol državnih poduzeća zbog prevlasti državnog vlasništva;

Strogi sustav uspostavljanja gospodarskih veza između poduzeća;

Ograničenje samostalnosti poslovnih subjekata;

Koncentracija proizvodnje, usmjerenost specijalizacije proizvodnje ne prema samofinanciranju, već prema nacionalnoj ekonomskoj učinkovitosti;

Zatvorenost jedinstvenog nacionalnog gospodarskog kompleksa zemlje.

Planiranje kao oblik državnog utjecaja na gospodarstvo postoji u gotovo svim zemljama. Organski se uklapa u tržišni ekonomski mehanizam. Važno je odrediti što i kako država treba planirati, a što sama poduzeća (subjekti planiranja). Da bi se riješio ovaj problem, potrebno je razmotriti vrste planiranja.

S gledišta obveznosti planiranih ciljeva :

Direktiva

Indikativno planiranje

Direktivno planiranje je proces donošenja odluka koji je obvezujući za objekte planiranja. Cijeli sustav socijalističkog nacionalnog gospodarskog planiranja bio je isključivo direktivne naravi. Stoga su za neispunjenje planiranih ciljeva rukovoditelji poduzeća snosili disciplinsku, a ponekad i kaznenu odgovornost. Direktivni planovi su u pravilu ciljane prirode i karakterizirani su pretjeranim detaljima.

Indikativno planiranje je najčešći oblik vladinog planiranja makroekonomskog razvoja diljem svijeta. Indikativno planiranje je suprotno od direktivnog planiranja, jer indikativni plan nije obvezujuće prirode. Općenito, indikativno planiranje je usmjeravajuće, preporučne prirode.

U procesu djelovanja, pri izradi dugoročnih planova koristi se indikativno planiranje, a kod tekućeg planiranja direktivno planiranje. Ova dva plana moraju se nadopunjavati i organski povezivati.

2. Ovisno o razdoblju za koje se plan izrađuje i stupnju detalja planiranih izračuna, uobičajeno je razlikovati:

Dugoročno planiranje (perspektiva)

Srednjoročno planiranje

Kratkoročno planiranje (trenutno)

Planiranje unaprijed pokriva razdoblje duže od 5 godina, na primjer 10, 15 i 20 godina. Takvi su planovi osmišljeni kako bi odredili dugoročnu strategiju poduzeća, uključujući društveni, gospodarski, znanstveni i tehnološki razvoj.

Planiranje unaprijed treba razlikovati od predviđanje. Po obliku predstavljaju isti proces, ali po sadržaju se razlikuju. Predviđanje je proces predviđanja, izgrađen na vjerojatnosnoj, znanstveno utemeljenoj prosudbi o izgledima za razvoj poduzeća u budućnosti, njegovom mogućem stanju. Predviđanje vam omogućuje da identificirate alternativne mogućnosti za razvoj planiranog procesa ili objekta i opravdate izbor najprihvatljivije opcije. U tom smislu predviđanje je jedna od faza dugoročnog planiranja. Bez ovog atributa, dugoročno planiranje bilo bi proricanje sudbine, a ne znanstveno predviđanje.

Srednjoročno planiranje provodi se u trajanju od 1 godine do 5 godina. U nekim se poduzećima srednjoročno planiranje kombinira s tekućim planiranjem. U tom slučaju izrađuje se tzv. rolling petogodišnji plan u kojem je prva godina detaljizirana do razine tekućeg plana iu biti je kratkoročni plan.

Trenutno planiranje obuhvaća razdoblje do godinu dana, uključujući polugodišnje, tromjesečno, mjesečno, tjedno (desetodnevno) i dnevno planiranje.

Strateško planiranje

Taktičko planiranje

Operativno planiranje

Poslovno planiranje

Strateško planiranje , u pravilu, dugoročno je usmjeren i određuje glavne pravce razvoja poduzeća.¹

Strateškim planiranjem donose se odluke o tome kako proširiti poslovne aktivnosti, stvoriti nova poslovna područja, potaknuti proces zadovoljenja potreba potrošača, koje napore treba uložiti da bi se zadovoljila potražnja tržišta, na kojim tržištima je najbolje poslovati, koje proizvode proizvoditi ili koje usluge pružiti, itd. s kojim partnerima poslovati, itd.

Glavni cilj strateškog planiranja je stvoriti potencijal za opstanak poduzeća u dinamično promjenjivom vanjskom i unutarnjem okruženju koje stvara neizvjesnost u budućnosti.

Taktičko planiranje . Ako se strateško planiranje promatra kao traženje novih prilika za poduzeće, onda taktičko planiranje treba smatrati procesom stvaranja preduvjeta za realizaciju tih novih prilika, a operativno planiranje treba smatrati procesom njihove implementacije.

Kao rezultat taktičkog planiranja izrađuje se plan gospodarskog i društvenog razvoja poduzeća koji predstavlja program proizvodnih, gospodarskih i društvenih aktivnosti poduzeća za odgovarajuće razdoblje.

Taktičko planiranje pokriva kratkoročno i srednjoročno planiranje. Što se tiče objekata i subjekata ovog planiranja, oni mogu biti vrlo različiti. U ovom slučaju treba zapamtiti jedno pravilo: jedini način da se proces taktičkog planiranja učini kontroliranim jest planirati samo glavne vrste proizvoda i troškova, najvažnije funkcije. Ali kod različitih struktura planova mora se poštovati sljedeći odnos: “troškovi – učinak – cijena dobiti”. Inače, taktičko planiranje postaje nepraktično.

Operativno planiranje . Operativno planiranje (OCP) je završna faza u planiranju poslovnih aktivnosti poduzeća. Glavni zadatak OKP-a je odrediti pokazatelje taktičkog plana kako bi se organizirao sustavan dnevni i ritmični rad poduzeća i njegovih strukturnih odjela.

U procesu operativnog rasporeda obavljaju se sljedeće funkcije planiranja:

Vrijeme obavljanja pojedinih operacija za izradu montažnih jedinica proizvoda i proizvoda u cjelini utvrđuje se utvrđivanjem povezanih rokova za prijenos predmeta od strane radionica dobavljača njihovim potrošačima;

Operativna priprema proizvodnje provodi se naručivanjem i dopremanjem na radna mjesta materijala, izratka, alata, pribora i druge opreme potrebne za ispunjenje plana proizvodnje;

Provodi se sustavno evidentiranje, praćenje, analiza i regulacija proizvodnog procesa čime se sprječavaju ili otklanjaju odstupanja od planiranog rasporeda.¹

Operativno kalendarsko planiranje povezuje sve ove elemente poduzeća u jedinstven proizvodni organizam, uključujući tehničku pripremu proizvodnje, logistiku proizvodnje, stvaranje i održavanje potrebnih rezervi materijalnih resursa, prodaju proizvoda itd.

Poslovno planiranje . Poslovni plan je namijenjen procjeni izvedivosti provedbe određene aktivnosti. To se posebno odnosi na inovacije koje zahtijevaju velika ulaganja za njihovu implementaciju.²

Poslovni plan za investicijski projekt izrađuje se kako bi se opravdalo:

Tekuće i dugoročno planiranje razvoja poduzeća, razvoj (izbor) novih vrsta djelatnosti;

Mogućnosti dobivanja investicijskih i kreditnih sredstava, kao i povrata posuđenih sredstava;

Prijedlozi za stvaranje zajedničkih i stranih ulaganja;

Izvedivost pružanja mjera državne potpore.

4. U teoriji i praksi planiranja mogu se razlikovati i druge vrste planiranja , pokrivajući glavne i manje aspekte ovog procesa.

Konkretno, planiranje se može klasificirati u sljedeće kategorije:

ja. Po pokrivenosti:

- generalno planiranje, koji pokriva sve aspekte problema;

- djelomično planiranje, koji pokriva samo određena područja i parametre;

II. Planiranjem objekata:

- ciljano planiranje, koji se odnose na određivanje strateških i taktičkih ciljeva;

- planiranje sredstava vezano uz određivanje sredstava za postizanje postavljenih ciljeva (mogućnosti planiranja kao što su oprema, osoblje, financije, informacije);

- programsko planiranje, koji se odnose na razvoj i provedbu specifičnih programa, kao što su proizvodni i marketinški programi;

- akcijsko planiranje, kao što su posebna prodaja, zapošljavanje;

III. Po području planiranja:

- planiranje prodaje(ciljevi prodaje, akcijski programi, troškovi prodaje, razvoj prodaje);

- planiranje proizvodnje(proizvodni program, priprema proizvodnje, napredak proizvodnje);

- kadrovsko planiranje(potrebe, zapošljavanje, prekvalifikacija, otkaz);

- planiranje nabave(potrebe, kupnja, prodaja viška zaliha);

- planiranje investicija, financije itd.

IV. Dubinom planiranja:

- agregatno planiranje, ograničen zadanim konturama, npr. planiranje radionice kao zbroja proizvodnih površina;

- detaljno planiranje, na primjer, s detaljnim proračunom i opisom planiranog procesa ili objekta;

V. Usklađivanjem privatnih planova tijekom vremena:

- sekvencijalno planiranje, u kojem je proces izrade različitih planova jedan dug, koordiniran, uzastopno izveden proces, koji se sastoji od nekoliko faza;

- simultano planiranje, u kojem se parametri svih planova utvrđuju istovremeno u jednom jedinom planskom aktu;

VI. Računovodstvom promjena podataka:

- teško planiranje;

- fleksibilno planiranje;

VII. Redom u vremenu:

- uredno (tekuće) planiranje, u kojem se nakon završetka jednog plana razvija drugi plan (planovi se izmjenjuju jedan za drugim);

- rolling planiranje, kod kojih se nakon određenog planiranog razdoblja plan produžava za sljedeće razdoblje;

- izvanredno (eventualno) planiranje, u kojem se planiranje provodi prema potrebi, na primjer, tijekom rekonstrukcije ili reorganizacije poduzeća.

UDC: 338.43:636.5 (470.333)

ORGANIZACIJA SUSTAVA PLANIRANJA U PODUZEĆU

Kuzmitskaya A.A., kandidat ekonomskih znanosti, izvanredni profesor Državne poljoprivredne akademije Bryansk

Sažetak: U članku su prikazane glavne odredbe za organiziranje sustava planiranja u poduzeću. Kao primjer, planirano

aktivnost živinarska farma CJSC "Pobeda-Agro" Zaključeno je da je potrebno unaprijediti sustav planiranja u promatranom području.

poduzeća, naznačene su najznačajnije mjere za organiziranje učinkovitog sustava planiranja.

Ključne riječi: sustav planiranja, predviđanje, procjena rizika, poslovno planiranje, strateški plan.

Sažetak: U članku su prikazani osnovni uvjeti organizacije sustava planiranja u poduzeću. Kao primjer razmatrana je planirana djelatnost poduzeća za uzgoj peradi privatnog poduzeća "Victory-agro". Donosi se zaključak o potrebi poboljšanja sustava planiranja u predmetnom poduzeću, naznačene su najznačajnije mjere za organizaciju učinkovitog sustava planiranja.

Ključne riječi: sustav planiranja, predviđanje, procjena rizika, poslovno planiranje, strateški plan.

Uvod. Obradite rezultate

planiranje se materijalizira u obliku sustava planova poduzeća - skupa planova za razvoj i aktivnosti organizacije i njezinih odjela, dogovorenih o ciljevima, rokovima i resursima. Sustav planova služi kao alat za provedbu strategije. Njegov cilj je usmjeravanje tekućih aktivnosti organizacije na postizanje strateških ciljeva i organiziranje koordiniranog rada svih odjela na ostvarenju tih ciljeva.

Proces planiranja temelji se na nizu načela ili pravila koja se moraju uzeti u obzir tijekom njegove provedbe.

Vodeće načelo tržišta

planiranje je sudjelovanje maksimalnog broja zaposlenika u radu na planu u njegovim najranijim fazama.

Važan princip planiranja je učinkovitost. Njegova bit je da planovi trebaju predvidjeti način postizanja cilja koji je povezan s maksimalnim postignutim učinkom, a troškovi izrade plana ne smiju ga premašiti.

Planiranje mora biti fleksibilno. Fleksibilnost se postiže davanjem mogućnosti planovima da mijenjaju svoj smjer, ali je to dopušteno samo u određenim granicama, jer, na primjer, nije moguće uvijek odgoditi donošenje odluke dok se potpuno ne uvjeri u njezinu ispravnost. Općenito, fleksibilnost smanjuje rizik od gubitaka uzrokovanih nepredviđenim događajima

okolnostima, ali može zahtijevati

Drugi princip planiranja je kontinuitet zbog

odgovarajuću prirodu gospodarske aktivnosti poduzeća. Kao rezultat toga, planiranje se ne promatra kao pojedinačni čin, već kao stalno ažurirani proces izrade planova, postavljanja ciljeva, razvijanja strategija, raspodjele resursa i izrade projekata za restrukturiranje organizacije u skladu s promijenjenim uvjetima.

Proces planiranja trebao bi se temeljiti na načelima koordinacije i integracije. Koordinacija planiranih aktivnosti odvija se “horizontalno”, odnosno između jedinica iste razine. A integracija je "vertikalna", između viših i nižih odjela. Kao rezultat toga, proces planiranja dobiva potrebnu cjelovitost i jedinstvo.

ciljno usmjeren skup planova, između kojih postoje specifične veze koje se očituju u obliku strukture samih planova.

Materijali i metode. Korištene su sljedeće metode istraživanja: promatranja i usporedbe, statističke, ekonomske i matematičke.

Rezultati i njihova rasprava. Trenutno

značajni dodatni troškovi, koji se uvijek moraju odvagnuti u odnosu na rizik.

Osim gore navedenih načela planiranja, u praksi se često koriste i druga načela: proporcionalnosti, metodološkog jedinstva planova,

optimalnost i drugo.

Sustav planiranja poduzeća -

Problem organiziranja učinkovitog sustava planiranja jedan je od najhitnijih za većinu Ruska poduzeća, uključujući i za uzgoj peradi. Aktivnosti Pobeda-Agro CJSC u okrugu Dyatkovo razmatrane su kao predmet studije. Istraživanja su pokazala da je Pobeda-Agro CJSC veliki proizvođač mesa peradi u regiji Bryansk (Tablica 1).

Tablica 1 - Glavni pokazatelji proizvodnih i prodajnih aktivnosti u uzgoju brojlera Pobeda - Agro CJSC

Pokazatelji 2011. 2012 2013 2013. u % prema:

2011. 2012. godine

Populacija peradi, tisuća grla. 983 1108 1015 103,3 91,6

Bruto rast, c 181373 200455 216226 119,2 107,9

Prosječni dnevni prirast po grlu, g 50,6 49,6 58,4 115,4 117,7

Ostvarenje rasta, c 146654 200558 217376 148,2 108,4

Trošak bruto proizvodnje, rub. 704761 791511 917257 130,2 115,9

Troškovi rada, tisuća radnih sati. 242 240 238 98,3 99,2

Prodajna cijena 1c, rub. 6476,2 6116,9 5579,5 86,2 91,2

Prihod od prodaje, utrljati. 949760 1226792 1212859 127,7 98,9

Razina utrživosti, % 80,9 100,1 100,5 19,6 p.p. 0,4 p.p.

Razina profitabilnosti, % 9,5 24,1 10,3 0,8* p.p.** -13,8* p.p.

* - odstupanje

** - postotni bodovi

CJSC Pobeda-Agro je profitabilno poduzeće za uzgoj peradi sa stabilnom materijalnom, resursnom i financijskom bazom. Osnovna djelatnost poduzeća je proizvodnja i prerada mesa peradi.

Općenito, za poduzeće u razdoblju od 2011. do 2013. došlo je do povećanja dinamike populacije peradi i produktivnosti. Posljedica toga je i porast proizvodnje mesa peradi. Proizvodni proces u poduzeću je zatvoreni ciklus koji se sastoji od glavnih veza "proizvodnja - prerada - prodaja".

Troškovi proizvodnje mesa peradi u 2013. godini veći su za 30,2%. Prodajna cijena proizvoda do 2013. godine smanjena je za 13,8%, prihodi od prodaje porasli su za 27,7%, a razina tržišnosti u 2013. godini u odnosu na 2011. godinu porasla je za 19,6 postotnih bodova. Razina profitabilnosti u 2013. godini iznosila je 10,3%, što je za 0,8 postotnih bodova više od razine 2011. godine.

podjele. U decentraliziranim poduzećima tijelo za planiranje utvrđuje ciljeve, ograničenja resursa, kao i jedinstveni oblik planova koje izrađuju same jedinice. On koordinira te planove, povezuje ih i na temelju njih izrađuje objedinjeni plan poduzeća.

Mogu se koristiti tri pristupa izradi plana, uzimajući u obzir ekonomske mogućnosti poduzeća. Ako poduzeće

Profitabilna aktivnost analiziranog poduzeća posljedica je kompetentnosti

organizaciju, jasnu koordinaciju i upravljanje cjelokupnim procesom proizvodnje. Planiranje je glavna funkcija menadžmenta. Pobeda-Agro CJSC koristi taktičko (plan proizvodnje, godišnji profesionalni financijski plan) i dugoročno (srednjoročno) planiranje. Planove razvijene u poduzeću potrebno je sistematizirati.

Ovisno o stupnju centralizacije poduzeća, postoje tri mogućnosti organizacije procesa planiranja. U uvjetima visoke centralizacije, tijelo za planiranje poduzeća samo donosi većinu odluka u vezi

planiranje aktivnosti ne samo organizacije u cjelini, već i pojedinih odjela. Ako je razina centralizacije prosječna, tada tijelo za planiranje donosi samo temeljne odluke, koje se naknadno decentraliziraju organi za planiranje

1) planirani sustavi s jednim ciklusom, uključujući jedan planirani ciklus za izradu predviđanja prodaje i, na temelju toga, izradu proračuna poduzeća;

2) sustavi s dva ciklusa, u kojima pripremi proračuna prethodi ciklus formiranja funkcionalnih planova za različita područja djelatnosti poduzeća;

3) trociklični sustavi, u kojima

osjeća manjak resursa, a ne očekuje se pojava dodatnih u budućnosti, onda se na temelju njihove raspoloživosti postavljaju ciljevi koje ona zapravo može ostvariti. Ciljevi se naknadno ne revidiraju, čak i ako postoje povoljne prilike, jer možda neće biti dovoljno sredstava za njihovu realizaciju. Ovaj pristup koriste mala poduzeća kojima je glavni zadatak opstanak.

Bogatija poduzeća mogu si priuštiti da ne propuste takve povoljne prilike trošeći dodatna sredstva na njihovu realizaciju, čijim viškom raspolažu. U tom slučaju, prilikom izrade planova, pretpostavlja se da će se oni u budućnosti moći prilagoditi u skladu s promijenjenom situacijom. Ovakav pristup planiranju naziva se adaptacija.

Poduzeće sa značajnim resursima može koristiti optimizacijski pristup planiranju - planovi se izrađuju na temelju postavljenih ciljeva, uzimajući u obzir činjenicu da uvijek postoje sredstva za isplativo novo ulaganje. Pobeda-Agro CJSC može koristiti i pristup prilagodbe i optimizacije.

Kao rezultat generaliziranja iskustva planiranog rada ruskih poduzeća u suvremenim uvjetima, određeni

klasifikacija planiranih sustava. Sastoji se od tri grupe:

funkcionalno planiranje i

Proračunu prethodi strateško planiranje.

Treća skupina planova sustava u potpunosti zadovoljava tržišne uvjete i potrebe poduzeća i može se koristiti pri planiranju aktivnosti u CJSC Pobeda-Agro. Kao što pokazuje praksa, sustav planiranja ili sustav planova mora ispunjavati određene zahtjeve i uvijek ima specifičnu strukturu koju određuje predmet planiranja.

Prema sistemskom pristupu, sustav planova poduzeća mora ispunjavati određene zahtjeve:

svrhovitost, cjelovitost, cjelovitost, kao i odgovarajuća struktura za izradu planova, integriranih u jedinstveni sustav. Osim toga, sustav planiranja mora imati određeni stupanj fleksibilnosti i biti učinkovit u provedbi. Logika za izradu plana trebala bi se temeljiti na sustavnom pristupu prikazanom na slici 1.

Proces planiranja u peradarskom poduzeću je složen i dugotrajan, jer osim proizvodnje i marketinga

S obzirom na ograničenja bilo kojeg poduzeća, proces uzgoja peradi povezan je s određenom nesigurnošću. Nemoguće je sa sigurnošću predvidjeti postotak izlijeganja pilića, prinos mesa i iznutrica te dnevni prirast tjelesne mase.

Riža. 1. Redoslijed izrade plana

U tim uvjetima potreban je uglavnom tehnološki ciklus softvera i

sustav planiranja koji sadrži elemente pomoćne proizvodnje ima svoje

proizvodnje, računovodstva i dokumentarnog odraza u programu i

upravljačko računovodstvo. Za JSC "Pobeda" - može se analizirati pomoću

proizvod 1C: „Uzgoj peradi” (slika 2). Svaka perspektiva. pozornici

Riža. 2. Programski sustav za planiranje u uzgoju tovne peradi

U sadašnjoj fazi planiranja uzgoja brojlera to je od posebne važnosti automatizirani sustav izvješćivanje i analiza rada poduzeća za uzgoj peradi Tehnolog.

Softver Technolog je dizajniran za unos podataka o aktivnostima poduzeća u bazu podataka u svrhu naknadnog predviđanja i planiranja njegovih aktivnosti.

U suvremenim gospodarskim uvjetima planiranje sustava nemoguće je bez predviđanja i procjene rizika u poduzeću. Za

Za peradarsko poduzeće ovo je najvažnije, budući da analizirano poduzeće posluje u uvjetima oštre konkurencije. Povećati

Proizvodnja mesa peradi u CJSC Pobeda-Agro u budućnosti povezana je s pojavom novih rizika u proizvodnji i prodaji proizvoda, od kojih su glavni gubitak kvalitete proizvoda, nedostatak osoblja, zastarjelost tehnologija i promjene u preferencijama potrošača (tablica 2).

Tablica 2 - Procjena rizika u proizvodnji i prodaji mesa peradi u Pobeda-Agro CJSC

Naziv rizika Vjerojatnost pojave rizika, % Ponder rizika Bodovi

Pravni rizici

Promjene poreznog zakonodavstva (povećanje poreznog opterećenja, uključujući kazne i novčane kazne) 25 0,036 0,9

Operativni rizici

Povećana konkurencija 75 0,375 28

Gubitak kvalitete proizvoda 50 0,036 1.8

Povećanje troškova sirovina (uključujući energiju, gorivo i maziva) 25 0,375 9,4

Nedostatak kadrova (tehnologija, radnici primarne proizvodnje) 50 0,036 1.8

Povećana stopa kriminala (krađe) 25 0,036 0,9

Promjena preferencija potrošača 50 0,036 1.8

Financijski rizici

Pogoršanje makroekonomske situacije uslijed krize, pad razine dohotka (kupovne moći stanovništva) 25 0,036 0,9

Pogoršanje uvjeta kreditiranja 25 0,036 0,9

Smanjenje profitabilnosti poslovanja 50 0,036 1.8

Ukupno za ukupnost rizika 48.2

Stoga, u cilju stvaranja učinkovitog i održivog razvoja peradarskog poduzeća, predlaže se u budućnosti više pažnje posvetiti poslovnom planiranju, koje je pouzdan način izražavanja inovativnih poslovnih ideja. Jedna od inovacija u poduzeću može biti poslovni projekt povezan s

sporazumi sa pravne osobe i pojedinačni poduzetnici za opskrbu proizvodima od perja i perja. Potrošači sirovina od perja i perja mogu biti poduzeća za nabavu u regijama zemlje i ZND-a. U regiji praktički ne postoji proizvodnja sličnih proizvoda na industrijskoj osnovi. Tehnologija

implementacija linije za preradu sirovina od perja i perja u CJSC Pobeda-Agro (Tablica 3). Integrirana obrada kokošjeg perja omogućit će učinkovitije korištenje otpada s peradarskih farmi, dobivanje bjelančevina hrane, biološki aktivnih tvari, tkanina i drugih materijala koji zadovoljavaju suvremene ekološke zahtjeve. Ova linija je namijenjena za proizvodnju proizvoda od paperja i perja, koji se kasnije koriste u tekstilnim poduzećima. U budućnosti je planiran zaključak

Priprema paperja - sirovinske mase na postojećim farmama peradi je srodni proces. U privatnom poljoprivrednom sektoru regije Bryansk nabava sirovina za paperje i perje je nerazvijena. Navedeni čimbenici potvrđuju svrsishodnost popunjavanja ove tržišne niše na temelju rastuće potrebe za visokokvalitetnim sirovinama za paperje i perje na domaćem i inozemnom tržištu.

Tablica 3 - Ekonomska učinkovitost od implementacije linije za preradu sirovina od perja i perja u Pobeda - Agro CJSC (približni projektni podaci)

Pokazatelji Vrsta proizvoda (sirovine od paperja i perja)

Obim prodaje za godinu, t 203

Trošak proizvodnje, rub. za 1t 22690

Komercijalni trošak, rub. za 1 tonu 15350

Prodajna cijena 1 t, rub. 50238

Novčani prihodi, rub. 10198314

Dobit, rub. 2120580

Razina profitabilnosti, % 22.4

Poslovno planiranje u suvremenim gospodarskim uvjetima je

sastavni element procesa

strateško planiranje razvoja uzgoja tovnih pilića, to se posebno odnosi na uvođenje inovativnih tehnologija.

Strateško planiranje je najvažniji dio sustava planiranja poduzeća. To je alat uz pomoć kojeg se formira sustav ciljeva za funkcioniranje poduzeća i

napori cijelog tima ujedinjeni su da to postignu. Njegov najvažniji

Zadatak je osigurati inovacije potrebne za život poduzeća.

Za postizanje pozitivnog učinka od implementacije planiranja sustava potrebno je pridržavati se redoslijeda planova, kao i vršiti kontrolu u svakoj fazi procesa planiranja i, ako je moguće, izvršiti pravovremene izmjene.

prilagodbe i dopune. Razina profitabilnosti za budućnost (uzimajući u obzir provedbu poslovnog projekta) može biti 29,5%.

Rezerve za rast ekonomske učinkovitosti u uzgoju brojlera dd "Pobeda - Agro" za budućnost

Pokazatelji 2013 Projekt Odstupanje (+,-)

Stoka, tisuća grla. 1015 1121 106

Bruto povećanje, c 216226 247568 31342

Prosječni dnevni prirast je 1 gol. perad, g 58,4 70,2 11,8

Troškovi bruto proizvodnje, tisuća rubalja. 917257 997248 79991

Troškovi rada, tisuća radnih sati. 238 218 -20

Trošak po jedinici proizvodnje, rub. 3436 3220 -216

Neto prihod, tisuća rubalja. 469844 494069 24225

Razina profitabilnosti proizvodnje, % 17,7 29,5 +11,8 p.p.

Pri formiranju sustava planiranja za nove planove, koji treba uzeti u obzir: poduzeće polazi od načela - što je poduzeće uspjelo učiniti provedbom

poduzeća kao poslovni centar aktivnosti imaju svoje planove;

ili kao ciljno usmjerena struktura – koliki je jaz između planiranih

potencijal, procesi i objekti. Sustav planiranja poduzeća trebao bi se sastojati od zasebnih podsustava:

Planiranje ciljeva, čiji su predmet najviši materijalni, troškovni i društveni ciljevi, u zbiru, utvrđivanje politike poduzeća (opće ciljno planiranje);

Planiranje kapaciteta, obuhvaća planiranje prema vrsti, objektu i strukturi kapaciteta;

Planiranje procesa i objekata, u okviru kojega se vremenski i prostorno određuje redoslijed odvijanja procesa potrebnih za postizanje cilja, te utvrđuje vrsta i obujam korištenja subjekata i obujam sredstava u relevantnim procesima;

Planirani izračuni, koji su kvantitativni izraz planiranja.

Proces planiranja u poduzeću, uključujući farmu peradi, trebao bi se odvijati u fazama.

Prva razina. Tvrtka provodi istraživanja vanjskog i unutarnjeg okruženja organizacije. Određuje glavne komponente organizacijskog okruženja, identificira one koje su stvarno važne za organizaciju, prikuplja i prati informacije o tim komponentama, pravi prognoze budućeg stanja okruženja i procjenjuje stvarno stanje poduzeća.

Druga faza. Poduzeće postavlja željene pravce i smjernice za svoje aktivnosti: viziju, misiju, skup ciljeva. Ponekad faza postavljanja ciljeva prethodi analizi okoliša.

Treća faza. Strateška analiza. Poduzeće uspoređuje ciljeve (željene pokazatelje) i rezultate istraživanja čimbenika vanjskog i unutarnjeg okruženja (ograničavajuće postizanje željenih pokazatelja) i utvrđuje jaz između njih. Korištenje metoda strateška analiza Formiraju se razne opcije strategije.

Četvrta faza. Odabrana je i razvijena jedna od alternativnih strategija.

Peta faza. U pripremi

konačni strateški plan

aktivnosti poduzeća.

Šesta faza. Srednjoročno planiranje. U pripremi su srednjoročni planovi i programi.

Sedma faza. Na temelju strateškog plana i rezultata srednjoročnog planiranja, poduzeće izrađuje godišnje operativne planove i projekte.

pokazatelji i stvarna provedba.

Ispunjavanje gornjih koraka pomoći će pojednostaviti planirane aktivnosti u poduzeću.

Zaključci. Rezimirajući gore navedeno, valja napomenuti da u modernom ekonomski uvjeti Važno je planirati aktivnosti poduzeća za budućnost. To se može postići organiziranjem sustava planiranja koji će promovirati učinkovitu i održivu proizvodnju. Sustav

planiranje u Pobeda-Agro CJSC treba poboljšati, naime, trenutno planiranje treba biti programske prirode, uključivati predviđanje i procjenu rizika, dugoročno planiranje treba biti dopunjeno poslovnim planiranjem, koje je sastavni dio strateškog plana poduzeća. Glavni sažetak planski dokument Poduzeće mora imati strateški plan. Samo skup planova spojenih u sustav omogućit će poduzeću uspješno poslovanje u sve konkurentnijem okruženju.

Književnost. 1. Taramonov, S.N. Planiranje u poduzeću agroindustrijskog kompleksa / S.N. Taramonov. - Rostov n/d: Phoenix, 2010. - 446 str.

2. Kuzyk, B.N. Predviđanje, strateško planiranje i nacionalno programiranje: Udžbenik / B.N. Kuzyk, V.I. Kushlin, Yu.V. Jakovec. - 2. izdanje, revidirano. i dodatni - M .: ZAO Izdavačka kuća "Ekonomija", 2008. - 575 str.

3. Kuzmitskaya, A.A. Suvremeni aspekti organizacije strateškog planiranja u agroindustrijskom kompleksu / A.A. Kuzmitskaya, L.V. Ozerova // Upravljanje ekonomskim sustavima: elektronički znanstveni časopis. - 2014. - Broj 3 (63). - Str.42-53.

4. Kuzmitskaya, A.A. Stanje i izgledi inovativnog razvoja stočarstva u regiji Bryansk / A.A. Kuzmitskaya, E.N. Kislova, M.A. Babyak, E.E. Babiak // znanstveni časopis„Bilten Brjanska državno sveučilište. Ekonomija." - Bryansk: RIO BSU, 2013. 3. - P. 208 - 212.

5. Kuzmitskaya, A.A. Značajke i glavni pravci razvoja strateškog planiranja poljoprivrednih poduzeća. / A.A. Kuzmitskaya // Inovacije u ekonomiji, znanosti i obrazovanju: pojmovi, problemi, rješenja. Materijali međunarodne znanstvene i metodološke konferencije - Bryansk: BGSHA, 2014. - 364 str.

6. Djačenko, O.V. Globalizacija i prehrambena sigurnost Rusije / O.V.

Osma i deveta faza, iako nisu faze izravnog procesa planiranja, ipak određuju preduvjete za stvaranje

Djačenko // Znanstveni časopis "Nikonovska čitanja". - Moskva, 2011. br. 16. - str. 13-14.

19. Sustav planova u poduzeću.

Sustav planova u poduzeću i njihov odnos

U gospodarskoj praksi domaćih poduzeća opće je prihvaćeno da postoje dva glavna sustava ili vrste tržišnog planiranja: tehničko-ekonomski i operativno-proizvodni.

Planiranje izvedivosti uključuje razvoj cijeli sustav pokazatelji razvoja tehnologije i ekonomije poduzeća u njihovom jedinstvu i međuovisnosti i po mjestu i po vremenu djelovanja. Tijekom ove faze planiranja opravdavaju se optimalni obujmi proizvodnje na temelju interakcije ponude i potražnje za proizvodima i uslugama, odabiru potrebni proizvodni resursi i uspostavljaju racionalni standardi njihova korištenja, utvrđuju konačni financijski i ekonomski pokazatelji itd.

Pogonsko-proizvodno planiranje je posljedica tehničko-ekonomskog planiranja i predstavlja njegov naknadni razvoj i dovršenje. U ovoj fazi utvrđuju se tekući proizvodni zadaci za pojedinu radionicu, radilište i radno mjesto te se provode različiti organizacijski i upravljački utjecaji u cilju prilagodbe proizvodnog procesa.

Sustav planova u poduzeću može se sistematizirati prema takvim osnovnim kriterijima klasifikacije kao što su:

Prema razini upravljanja, ovisno o broju linearnih veza u poduzeću, postoje vrste kao što su korporativni i tvornički - na najvišoj razini upravljanja. Na srednjoj razini koristi se sustav planiranja radionice, na nižoj razini - proizvodni sustav, koji pokriva sekcije, timove i radno mjesto;

prema metodama opravdanosti koriste se sustavi tržišnog, indikativnog i administrativnog ili centraliziranog planiranja;

s obzirom na vrijeme obuhvata, planiranje može biti kratkoročno ili tekuće (godina, tromjesečje, desetljeće ili tjedan), srednjoročno unutar (1-3 godine) i dugoročno ili dugoročno (od 3 do 10 godina). );

prema opsegu primjene planiranje se dijeli na međuradničko, unutartrgovinsko, timsko i individualno;

prema fazama izrade planiranje može biti prethodno, u fazi u kojoj se izrađuju nacrti planova, i konačno;

Prema stupnju točnosti, planiranje se može doraditi i proširiti. Točnost planova uglavnom ovisi o korištenim metodama, regulatornim materijalima, vremenskim okvirima planiranja i razini kvalifikacija izrađivača plana;

Prema vrsti ciljeva planiranje može biti operativno, taktičko, strateško i normativno.

Taktičko planiranje sastoji se u opravdavanju zadataka i sredstava potrebnih za postizanje unaprijed utvrđenih ili tradicionalnih ciljeva (na primjer, za postizanje vodstva na tržištu prodaje proizvoda).

Strateško planiranje uključuje izbor i opravdanje sredstava, zadataka i ciljeva za postizanje određenih ili trenutnih rezultata poduzeća.

Regulacijsko planiranje zahtijeva otvoren i informiran izbor sredstava, ciljeva i ideala. Nema postavljenih granica niti čvrstog horizonta. U takvom planiranju odlučujuću ulogu igra pravi izbor ideal ili misija poduzeća.

Svaka vrsta plana ima svoje karakteristike u metodama i redoslijedu izrade, različite pokazatelje

Prilikom planiranja aktivnosti poduzeća razvijaju se planovi za:

Veliki pododjeljci poduzeća i generalni plan

Sve vrste aktivnosti ili ciljnih planova koji predviđaju zadatke u jednom određenom području rada

Različita vremenska razdoblja (dugo, srednje i kratkoročno).

Svaka vrsta plana ima svoje karakteristike u načinu i redoslijedu izrade, te različite pokazatelje.

Ovisno o trajanju planskog razdoblja, planiranje se dijeli na dugoročno i tekuće. Dugoročno planiranje pokriva dugi i srednji rok. Težište planiranja je izrada planova na svim razinama upravljanja poduzećem iu svim područjima njegova djelovanja, kao i planova za kraća razdoblja (tromjesečje, mjesec).

Srž sustava planova je njegova razvojna strategija za čiju se izradu koriste rezultati analize vanjskog okruženja i provedba usvojenih strateških i taktičkih planova.

Sustav planiranja aktivnosti poduzeća

Prilikom detaljnog planiranja aktivnosti poduzeća, preporučljivo je uzeti u obzir računovodstvene mogućnosti, jer nema smisla planirati ono što se ne može uzeti u obzir. S druge strane, računovodstvena struktura (raspodjela računovodstvenih centara, analitičko računovodstvo) mora odgovarati organizaciji planiranja. Sustav analize varijanci trebao bi pružiti informacije potrebne za donošenje odluka, uključujući i za poboljšanje sustava planiranja.

Korištenje sustava za analizu odstupanja od proračuna u sustavu nagrađivanja može povećati kako interes zaposlenika za poboljšanjem uspješnosti poduzeća, osigurati bolju usklađenost ciljeva zaposlenika i poduzeća u cjelini, tako i poboljšati kvalitetu planiranje. Planiranje i regulacija moćni su alati koji se mogu koristiti i za prepoznavanje transakcijskih troškova poduzeća i za razvoj mjera za njihovo smanjenje.

Glavni ciljevi planiranja su:

stvaranje sustava kontrole;

motivacija i stimulacija;

razvoj strategije poduzeća;

analiza rezervi i mogućnosti, razvoj mjera za poboljšanje učinkovitosti poduzeća;

optimalna raspodjela resursa;

smanjenje rizika.

Sustav planiranja– definirajući element proračunskog sustava. Model planiranja i razina detalja planova je odlučujući čimbenik kako u izgradnji sustava izvještavanja tako iu analizi odstupanja.

Sustav planiranja uključuje sljedeće elemente:

proračunski postupak;

postupak odobravanja proračuna;

proračunski obrazac (plan dobiti, gotovinski proračun, bilanca);

raspodjela odgovornosti za planiranje i analizu, struktura obračunskih centara;

formacijska shema financijski rezultati, metode raspodjele troškova;

sastav korištenih standarda.

MINISTARSTVO OBRAZOVANJA I ZNANOSTI RUSKE FEDERACIJE

AOU VPO "LENJINGRADSKO DRŽAVNO SVEUČILIŠTE nazvano po A.S. PUŠKIN"

Odjel za društvene i kulturne usluge i turizam

VRSTE PLANIRANJA. SUSTAV ORGANIZACIJSKIH PLANOVA

NASTAVNI RAD

Sankt Peterburg 2013

Uvod

Poglavlje 1. Pojam i vrste planiranja u organizaciji

1 Tekuće planiranje u organizaciji

2 Plan poduzeća i njegove karakteristike

3 Klasifikacija vrsta planiranja

Poglavlje 2. Sustav organizacijskih planova

1 Podfunkcije planiranja

3 Mehanizmi planiranja

Uvod

Planiranje je najvažnija sastavnica suvremene ekonomske znanosti koja proučava probleme učinkovitog korištenja ograničenih proizvodnih resursa kako bi se maksimalno zadovoljile materijalne potrebe društva i ostvarili ciljevi poduzeća.

S ekonomskog gledišta, ovo je način za određivanje proporcija zajedničke aktivnosti, zajedno s tržišnim mehanizmom. Ali ako je glavni regulator na tržištu zakon vrijednosti, tj. cijena, koja određuje isplativost proizvodnje, metode, obujam, tada se na razini pojedinog poduzeća mehanizam cijena istiskuje svjesnim djelovanjem i autoritarnim odlukama poduzetnika i menadžera.

Interna priroda poduzeća temelji se na sustavu planiranih odluka, prema kojem sudionici unutarpoduzećih aktivnosti gube slobodu djelovanja karakterističnu za samostalne i neovisne tržišne subjekte, a njihovo ponašanje je pod kontrolom menadžera poduzeća.

Iz perspektive upravljanja, planiranje je najvažnija osnovna funkcija koja određuje ciljeve sustava i kako ih postići. Glavni utjecaj na objekt upravljanja provodi se upravo kroz planiranje.

Na temelju toga možemo reći da je planiranje sredstvo utvrđivanja ciljeva i zadataka poduzeća i koordiniranja zajedničkih aktivnosti sudionika.

Svrha ovog rada je proučavanje trenutnog planiranja u organizaciji. Za postizanje ovog cilja potrebno je riješiti sljedeće zadatke:

· definirati pojam i vrste planiranja u organizaciji;

· definirati pojam i sadržaj tekućeg planiranja.

Praktični značaj teme proizlazi iz činjenice da svaka organizacija ne može bez planiranja, jer je potrebno donositi upravljačke odluke u vezi s raspodjelom resursa, koordinacijom aktivnosti između pojedinih odjela, koordinacijom s vanjskim okruženjem (tržištem), stvaranjem učinkovite unutarnje strukture, nadzor nad aktivnostima, razvoj organizacije u budućnosti, itd.

U praksi ova tema igra vrlo važnu ulogu. U budućnosti će mi pomoći da ispravno upotrijebim dobivene informacije za uspješno sastavljanje strateškog plana za moje poduzeće.

planiranje strateških tekući interni

Poglavlje 1. Pojam i vrste planiranja u organizaciji

Planiranje je “jedna od funkcija upravljanja, što je proces odabira ciljeva organizacije i načina za njihovo postizanje”, odnosno funkcija povezana s određivanjem ciljeva organizacije, kao i resursa potrebnih za postići ove ciljeve. Planiranje je, u biti, jedan od načina na koji menadžment osigurava da su napori svih članova organizacije usmjereni prema ostvarenju zajedničkih ciljeva. Odnosno, planiranjem menadžment organizacije nastoji utvrditi glavne smjerove napora i donošenja odluka koji će osigurati jedinstvo ciljeva za sve njezine članove.

U upravljanju glavno mjesto zauzima planiranje koje utjelovljuje organizacijski princip cjelokupnog procesa ostvarivanja ciljeva organizacije.

Bit planiranja je opravdati ciljeve i načine za njihovo postizanje na temelju identificiranja skupa zadataka i radova, kao i identificiranja učinkovitih metoda i metoda, resursa svih vrsta potrebnih za izvršenje tih zadataka i uspostavljanje njihove interakcije.

Prvi generalni principi planiranje formulirao A. Fayol. Glavna načela planiranja su načelo jedinstva, načelo sudjelovanja, načelo kontinuiteta, načelo fleksibilnosti i načelo točnosti.

Načelo jedinstva je da je organizacija cjeloviti sustav, njezine komponente moraju se razvijati u jednom smjeru, odnosno planovi svake divizije moraju biti povezani s planovima cijele organizacije.

Načelo participacije znači da svaki član organizacije postaje sudionik planiranih aktivnosti, bez obzira na svoju poziciju, tj. Proces planiranja mora uključiti sve one na koje on utječe. Planiranje koje se temelji na principu sudjelovanja naziva se “parsitivnim”.

Načelo kontinuiteta znači da se proces planiranja u poduzećima mora stalno provoditi, što je nužno zbog činjenice da je vanjsko okruženje organizacije neizvjesno i promjenjivo, te sukladno tome poduzeće mora prilagoditi i razjasniti planove uzimajući u obzir ove promjene.

Načelo fleksibilnosti je osigurati mogućnost promjene smjera planova zbog pojave nepredviđenih okolnosti.

Načelo točnosti je da svaki plan treba biti sastavljen sa što je moguće većom točnošću.

Često se ovim načelima dodaje načelo složenosti (ovisnost razvoja organizacije o sveobuhvatnom sustavu planiranih pokazatelja - stupnju razvoja opreme, tehnologije, organizaciji proizvodnje, upotrebi). radna sredstva, motivacija rada, profitabilnost i drugi čimbenici), načelo učinkovitosti (razvoj opcije za proizvodnju dobara i usluga koja, s obzirom na postojeća ograničenja korištenih resursa, osigurava najveću učinkovitost aktivnosti), načelo optimalnosti (potreba odabira najbolje opcije u svim fazama planiranja od nekoliko mogućih alternativa), načelo proporcionalnosti (uravnoteženo razmatranje resursa i sposobnosti organizacije), načelo znanstvenosti (uzimanje u obzir najnovijih dostignuća znanosti i tehnologija) i drugi.

Planiranje se može klasificirati u nekoliko područja:

Prema stupnju pokrivenosti područja djelatnosti razlikuju se:

· opće planiranje (planiranje svih područja poduzeća);

· privatno planiranje (planiranje određenih područja djelatnosti).

· strateško planiranje (traženje novih mogućnosti, stvaranje određenih preduvjeta);

· operativni (provedba mogućnosti i kontrola trenutnog napretka proizvodnje);

· tekuće planiranje (planiranje koje povezuje sva područja djelovanja poduzeća i rad svih njegovih strukturnih odjela za narednu financijsku godinu).

Prema objektima funkcioniranja razlikuju se:

· planiranje proizvodnje;

· planiranje prodaje;

· financijsko planiranje;

· planiranje osoblja.

Po razdobljima (obuhvatu vremenskog razdoblja) razlikuju se:

· kratkoročno ili trenutno (od mjesec dana do 1 godine)

· srednjoročno, (od 1 godine do 5 godina)

· dugoročno planiranje (više od 5 godina).

Ako su promjene moguće, istaknuto je sljedeće:

· krut (ne uključuje promjene);

· fleksibilan (s takvim planiranjem moguće su promjene).

Strateško planiranje je “izgradnja sustava upravljanja koji osigurava dugoročnu konkurentsku prednost organizacije u području upravljanja”. Odnosno, strateško planiranje ima za cilj pružiti sveobuhvatnu znanstvenu potporu problema s kojima se poduzeće može suočiti u narednom razdoblju, te na temelju toga razviti pokazatelje razvoja poduzeća za plansko razdoblje. Strateško planiranje određuje smjer aktivnosti organizacije i omogućuje joj bolje razumijevanje strukture Marketing istraživanje, procese istraživanja potrošača, planiranja proizvoda, promocije i prodaje te planiranja cijena.

Operativno planiranje najčešće obuhvaća petogodišnje razdoblje, jer je ono najpogodnije za ažuriranje proizvodnog aparata i asortimana proizvoda i usluga. Oni „formuliraju glavne ciljeve za određeno razdoblje, na primjer, proizvodnu strategiju poduzeća u cjelini i svakog odjela; strategija prodaje usluga; financijska strategija kadrovska politika; definicija volumena i strukture potrebna sredstva i oblicima logistike." Takvo planiranje uključuje razvoj u određenom nizu aktivnosti usmjerenih na postizanje ciljeva zacrtanih u dugoročnom programu razvoja.

Tekuće planiranje provodi se kroz detaljnu izradu (obično za godinu dana) operativnih planova za tvrtku kao cjelinu i njezine pojedine dijelove, posebno marketinških programa, planova znanstvenog istraživanja, planova proizvodnje i logistike.

1 Tekuće planiranje u organizaciji

Tekuće planiranje provodi se detaljnom izradom planova poslovanja poduzeća kao cjeline i njegovih pojedinih odjela na međunarodnoj razini za razdoblje do jedne godine, a posebno marketinških programa, planova znanstvenog istraživanja, planova proizvodnje, i logistike.

Glavne poveznice tekućeg plana proizvodnje su kalendarski planovi (mjesečni, tromjesečni, polugodišnji), koji predstavljaju detaljnu specifikaciju ciljeva i zadataka postavljenih dugoročnim i srednjoročnim planovima. U kalendarskim planovima predviđeni su izdaci za rekonstrukciju postojećih objekata, zamjenu opreme, izgradnju novih poduzeća i obuku servisnog osoblja. Tako je tekuće planiranje utjelovljeno u kratkoročnim i operativnim planovima, koji povezuju sva područja djelovanja organizacije i njezinih odjela za nadolazeće razdoblje.

Kratkoročni planovi na razini poduzeća izrađuju se u obliku proizvodnih programa za razdoblje od nekoliko tjedana do godine dana. Odnose se na obujam proizvodnje, materijalno-tehničku zalihu, postupak korištenja opreme itd. U slučaju promjene potražnje, poremećaja u opskrbi ili poremećaja u proizvodnom procesu, programi se mogu prilagoditi.

Proizvodni program se temelji na prognozi prodaje koja se temelji na primljenim narudžbama, količini prodaje za proteklo razdoblje, procjeni tržišnih uvjeta i dr., kao i na raspoloživim kadrovima, proizvodnim kapacitetima, zalihama sirovina. To je osnova za izradu tekućih procjena (proračuna) potrošnje resursa, uzimajući u obzir njihove postojeće rezerve, očekivane isporuke i manevarski prostor.

U biti, proizvodni programi sadrže odluke o načinu poslovanja tehnološki sustav poduzeća ovisno o promjenjivoj potražnji tržišta i osigurati proizvodnju potrebnih proizvoda i usluga uz minimalne troškove.

) kalendarski plan koji određuje slijed i vrijeme lansiranja, prerade i puštanja svake vrste proizvoda i njihovih serija po danima u tjednu; rute njihovog kretanja, utovar opreme; potreba za alatom i sl.;

) smjensko-dnevne zadatke koji sadrže podatke o količini određenih vrsta proizvoda koji se moraju proizvesti u ovoj i susjednim radionicama;

) raspored kretanja proizvoda i njihovih pojedinih dijelova unutar tehnološkog procesa.

Osim toga, mnogi izvori pokazuju da je tekuće ili operativno planiranje ono što menadžer u poduzeću radi svaki dan. To uključuje planiranje rada poduzeća za kratko vrijeme. To može biti dan, mjesec, kvartal, polugodište ili čak godina. Ovisi o strateškim i taktičkim ciljevima poduzeća.

Stalno planiranje obično je vođeno potrebom da se odgovori na mnoge čimbenike. Na primjer, trebala bi postojati hitna reakcija upravitelja na pojavu okolnosti više sile koje bi mogle uzrokovati smrt ljudi. Tu spadaju prirodne katastrofe (poplava, požar, potres itd.). U okolnosti više sile spadaju i štrajkovi. Menadžer mora brzo reagirati na izvanredne situacije koje nastaju, na promjene u vanjskom ili unutarnjem okruženju poduzeća kako bi spriječio neželjene posljedice ili izvukao maksimalnu korist za poduzeće. To može uključivati rješavanje trenutnih problema i zadataka, poput sukoba.

Kod tekućeg planiranja, za razliku od strateškog planiranja, ne postoji značajan vremenski jaz između fiksacije na razini svijesti radnje koju treba izvesti i provedbe takve radnje u stvarnom načinu rada. Menadžer mora biti svjestan da reakcije operativnog planiranja i operativnog djelovanja mogu imati vrlo važne strateške posljedice. Mora biti sposoban prolongirati posljedice operativne odluke, trenutnog planiranja, operativnog djelovanja za buduće vremensko razdoblje. U suprotnom, mogu se pojaviti vrlo opasne pojave ili situacije za poduzeće.

U ovom slučaju, trenutni proces planiranja sastoji se od nekoliko faza:

· utvrđivanje problema;

· utvrđivanje mogućih radnji;

· preliminarni odabir jedne od određenih mogućih akcija;

· analiza mogućih posljedica;

· konačni izbor radnje.

Štoviše, menadžer mora biti u stanju vidjeti ne samo trenutni trenutak, već i predvidjeti utjecaj odluke na buduće vremensko razdoblje. Odnosno, ovdje se misli da menadžer mora biti sposoban izraditi strateške planove, organizirati taktičko planiranje i uključiti se u tekuće planiranje.

Odnosno, glavna stvar za trenutno planiranje je njegova međuovisnost sa strateškim planiranjem. Osnovne vrijednosti i misije tvrtke moraju se uzeti u obzir pri izradi tekućih planova, ali kontinuirano planiranje i operativni odgovori mogu imati vrlo važne strateške implikacije. Osim toga, nakon ostvarenja strateškog cilja, potrebno ga je zamijeniti sljedećim strateškim ciljem iu skladu s tim organizirati tekuće planiranje.

Uspješno strateško planiranje neraskidivo je povezano s kontinuiranim planiranjem, što je detaljan rad na konkretizaciji strategije. Svakodnevni posao menadžera uključuje neprestano donošenje mnogih odluka, od kojih je svaka popraćena procedurom za kontinuirano planiranje napretka njihove provedbe.

1.2 Plan poduzeća i njegove karakteristike

Funkcioniranje bilo kojeg poduzeća uključuje interakciju i zajednički rad nekoliko jedinica (ljudi, odjela, odjela itd.). Kako bi njihove aktivnosti bile učinkovite i koordinirane, potrebno je jasno definirati zadatak za svaku kariku, tj. potreban je plan, razvijen na temelju misije i ciljeva poduzeća.

Planiranje je kontinuirani proces utvrđivanja ili pojašnjavanja i konkretiziranja razvojnih ciljeva cijele organizacije i njezinih strukturnih dijelova, utvrđivanja načina za njihovo postizanje, vremena i redoslijeda provedbe te raspodjele (identifikacije) resursa.

· Planiranje je sustavna priprema odluka o ciljevima, sredstvima i akcijama, kroz svrhovitu komparativnu procjenu različitih alternativnih akcija u očekivanim uvjetima.

· Planiranje nije jednokratan čin, već složen višefazni proces s više veza, skup uzastopnih koraka u potrazi za optimalnim rješenjem. Ovi se koraci mogu provoditi paralelno, ali usklađeno, pod jednim općim vodstvom.

Planiranje je prije svega proces donošenja odluka kako bi se osiguralo učinkovito funkcioniranje i razvoj poduzeća u budućnosti i smanjila neizvjesnost. Tipično, te odluke čine složeni sustav unutar kojeg utječu jedna na drugu, te stoga zahtijevaju određenu koordinaciju kako bi se osigurala njihova optimalna kombinacija u smislu poboljšanja konačnog rezultata. Odluke koje se obično svrstavaju u planske međusobno su povezane s postavljanjem ciljeva, zadataka, razvojem strategije, raspodjelom, preraspodjelom resursa te određivanjem standarda prema kojima poduzeće treba poslovati u narednom razdoblju.

Planiranje kao glavni proces upravljanja uključuje razvoj i implementaciju sredstava utjecaja: koncepta, prognoze, programa, plana.

Svako od sredstava utjecaja ima svoje specifičnosti i uvjete korištenja. Planiranje predodređuje sustavno razumijevanje situacije, jasniju koordinaciju, precizno postavljanje zadataka i suvremene metode predviđanja.

Planiranje u užem smislu riječi svodi se na izradu posebnih planskih dokumenata koji određuju konkretne pravce djelovanja poduzeća za postizanje ciljeva za naredno razdoblje.

Plan je službeni dokument koji odražava predviđanja budućeg razvoja poduzeća; srednje i konačne zadatke i ciljeve koji stoje pred njim i njegovim pojedinačnim odjelima; mehanizmi koordinacije tekuće aktivnosti i raspodjelu resursa.

Plan je usko vezan uz specifičnost, tj. izražena određenim pokazateljima, određenim vrijednostima ili parametrima.

Plan postaje osnova za aktivnosti poduzeća svih oblika vlasništva i veličine, jer bez njega nije moguće osigurati usklađen rad odjela, kontrolirati proces, odrediti potrebu za resursima i potaknuti radnu aktivnost radnika. . Sam proces planiranja omogućuje jasnije formuliranje ciljeva poduzeća i korištenje sustava pokazatelja uspješnosti potrebnih za naknadno praćenje rezultata. Osim toga, planiranjem se jača interakcija voditelja različitih službi. Planiranje u novim uvjetima kontinuirani je proces korištenja novih načina i sredstava za poboljšanje aktivnosti poduzeća zbog identificiranih prilika, uvjeta i čimbenika. Stoga planovi ne mogu biti preskriptivni, već se moraju mijenjati u skladu s konkretnom situacijom.

Planom se razrađuju zadaci za sve vrste aktivnosti, za svaku cjelinu ili za jednu vrstu rada.

Budući da je plan dugoročni dokument, za njegovu izradu formulirani su sljedeći zahtjevi:

· kontinuitet strateških i tekućih planova;

· društvena orijentacija:

· rangiranje objekata prema njihovoj važnosti;

· primjerenost planiranih pokazatelja;

· usklađenost s parametrima okoliša;

· varijacija;

· ravnoteža;

· ekonomska izvedivost;

· automatizacija sustava planiranja;

· valjanost planiranih ciljeva sa stajališta sustava progresivnih tehničkih i ekonomskih standarda;

· osiguranje resursa;

· prisutnost razvijenog sustava računovodstva, izvješćivanja, kontrole, odgovornosti za provedbu.

3 Klasifikacija vrsta planiranja

Planiranje je najvažnija funkcija upravljanja koja se, kao i upravljanje, mijenja u procesu gospodarskog razvoja.

Centralizirani sustav gospodarskog planiranja odgovara odgovarajućem sustavu nacionalnog gospodarskog planiranja. Stoga je prelazak na koncept upravljanja tržištem zahtijevao reviziju svih planskih elemenata.

Sustav gospodarskog upravljanja u našoj zemlji razvio se pod utjecajem niza specifičnih čimbenika:

· Monopol državnih poduzeća zbog prevlasti državnog vlasništva;

· Kruti sustav za uspostavljanje gospodarskih veza između poduzeća;

· Ograničenje samostalnosti poslovnih subjekata;

· Koncentracija proizvodnje, usmjerenost specijalizacije proizvodnje ne prema samofinanciranju, već prema nacionalnoj ekonomskoj učinkovitosti;

· Zatvorenost jedinstvenog nacionalnog gospodarskog kompleksa zemlje.

Za rješavanje ovog problema potrebno je razmotriti vrste planiranja:

S gledišta obvezne prirode planiranih zadataka:

· direktiva;

· indikativno planiranje.

Direktivno planiranje je proces donošenja odluka koje su obvezujuće za objekte planiranja. Cijeli sustav socijalističkog nacionalnog gospodarskog planiranja bio je isključivo direktivne naravi. Stoga su za neispunjenje planiranih ciljeva rukovoditelji poduzeća snosili disciplinsku, a ponekad i kaznenu odgovornost. Direktivni planovi su u pravilu ciljane prirode i karakterizirani su pretjeranim detaljima.

Indikativno planiranje najčešći je oblik državnog planiranja makroekonomskog razvoja diljem svijeta. Indikativno planiranje je suprotno od direktivnog planiranja, jer indikativni plan nije obvezujuće prirode. Općenito, indikativno planiranje je usmjeravajuće, preporučne prirode.

U procesu djelovanja, pri izradi dugoročnih planova koristi se indikativno planiranje, a kod tekućeg planiranja direktivno planiranje. Ova dva plana moraju se nadopunjavati i organski povezivati.

Ovisno o razdoblju za koje se plan izrađuje i stupnju detalja planiranih izračuna, uobičajeno je razlikovati:

· dugoročno planiranje (perspektiva);

· srednjoročno planiranje;

· kratkoročno planiranje (tekuće).

Dugoročno planiranje obuhvaća razdoblje dulje od 5 godina, primjerice 10, 15 i 20 godina. Takvi su planovi osmišljeni kako bi odredili dugoročnu strategiju poduzeća, uključujući društveni, gospodarski, znanstveni i tehnološki razvoj.

Dugoročno planiranje treba razlikovati od predviđanja. Po obliku predstavljaju isti proces, ali po sadržaju se razlikuju. Predviđanje je proces predviđanja, izgrađen na vjerojatnosnoj, znanstveno utemeljenoj prosudbi o izgledima za razvoj poduzeća u budućnosti, njegovom mogućem stanju. Predviđanje vam omogućuje da identificirate alternativne mogućnosti za razvoj planiranog procesa ili objekta i opravdate izbor najprihvatljivije opcije. U tom smislu predviđanje je jedna od faza dugoročnog planiranja.

Bez ovog atributa, dugoročno planiranje bilo bi proricanje sudbine, a ne znanstveno predviđanje.

Srednjoročno planiranje provodi se za razdoblje od 1 do 5 godina. U nekim se poduzećima srednjoročno planiranje kombinira s tekućim planiranjem. U tom slučaju izrađuje se tzv. rolling petogodišnji plan u kojem je prva godina detaljizirana do razine tekućeg plana iu biti je kratkoročni plan.

Tekuće planiranje obuhvaća razdoblje do godinu dana, uključujući polugodišnje, tromjesečno, mjesečno, tjedno (desetodnevno) i dnevno planiranje.

· taktičko planiranje;

· operativno kalendarsko planiranje;

· poslovno planiranje.

Strateško planiranje, u pravilu, dugoročno je usmjereno i određuje glavne pravce razvoja poduzeća.

Glavni cilj strateškog planiranja je stvoriti potencijal za opstanak poduzeća u dinamično promjenjivom vanjskom i unutarnjem okruženju koje stvara neizvjesnost u budućnosti.

Taktičko planiranje. Ako se strateško planiranje promatra kao traženje novih prilika za poduzeće, onda taktičko planiranje treba smatrati procesom stvaranja preduvjeta za realizaciju tih novih prilika, a operativno planiranje treba smatrati procesom njihove implementacije.

Taktičko planiranje pokriva kratkoročno i srednjoročno planiranje. Što se tiče objekata i subjekata ovog planiranja, oni mogu biti vrlo različiti. U ovom slučaju treba zapamtiti jedno pravilo: jedini način da se proces taktičkog planiranja učini kontroliranim jest planirati samo glavne vrste proizvoda i troškova, najvažnije funkcije. Ali kod različitih struktura planova mora se promatrati odnos: “troškovi - učinak - cijena dobiti”. Inače, taktičko planiranje postaje nepraktično.

Operativno planiranje. Operativno planiranje (OCP) je završna faza u planiranju poslovnih aktivnosti poduzeća. Glavni zadatak OKP-a je odrediti pokazatelje taktičkog plana kako bi se organizirao sustavan dnevni i ritmični rad poduzeća i njegovih strukturnih odjela.

U procesu operativnog rasporeda obavljaju se sljedeće funkcije planiranja:

· Vrijeme obavljanja pojedinih operacija za izradu montažnih jedinica proizvoda i proizvoda u cjelini utvrđuje se utvrđivanjem pripadajućih rokova za prijenos predmeta od strane radionica dobavljača njihovim potrošačima;

· Operativna priprema proizvodnje provodi se naručivanjem i dopremanjem na radna mjesta materijala, izradaka, alata, pribora i druge opreme potrebne za ispunjenje plana proizvodnje;

· Provodi se sustavno evidentiranje, kontrola, analiza i regulacija proizvodnog procesa, čime se sprječavaju ili otklanjaju njegova odstupanja od planiranog.

Poslovno planiranje. Poslovni plan je namijenjen procjeni izvedivosti provedbe određene aktivnosti. To se posebno odnosi na inovacije koje zahtijevaju velika ulaganja za njihovu implementaciju.

Poslovni plan za investicijski projekt izrađuje se kako bi se opravdalo:

· Tekuće i dugoročno planiranje razvoja poduzeća, razvoj (izbor) novih vrsta djelatnosti;

· Mogućnosti dobivanja investicijskih i kreditnih sredstava, kao i povrata posuđenih sredstava;

· Prijedlozi za stvaranje zajedničkih i stranih ulaganja;

· Izvedivost pružanja mjera državne potpore.

U teoriji i praksi planiranja mogu se razlikovati i druge vrste planiranja, koje pokrivaju glavne i sporedne aspekte ovog procesa.

Konkretno, planiranje se može klasificirati u sljedeće kategorije:. Prema pokrivenosti:

· opće planiranje koje pokriva sve aspekte problema;

· djelomično planiranje, koje pokriva samo određena područja i parametre; Planiranjem objekata:

· ciljno planiranje, vezano uz određivanje strateških i taktičkih ciljeva;

· planiranje sredstava, koje se odnosi na određivanje sredstava za postizanje postavljenih ciljeva (planiranje potencijala kao što su oprema, osoblje, financije, informacije);

· programsko planiranje, koje se odnosi na razvoj i provedbu specifičnih programa, kao što su proizvodni i prodajni programi;

· planiranje aktivnosti, na primjer, posebna prodaja, zapošljavanje; Po području planiranja:

· planiranje prodaje (prodajni ciljevi, akcijski programi, troškovi prodaje, razvoj prodaje);

· planiranje proizvodnje (proizvodni program, priprema proizvodnje, napredak proizvodnje);

· planiranje kadrova (potrebe, zapošljavanje, prekvalifikacija, otpuštanje);

· planiranje nabave (potrebe, kupnja, prodaja viška zaliha);

· planiranje investicija, financija i sl. Prema dubini planiranja:

· agregatno planiranje, ograničeno zadanim konturama, npr. planiranje radionice kao zbroja proizvodnih površina;

· detaljno planiranje, na primjer, s detaljnim proračunima i opisima planiranog procesa ili objekta; Za koordinaciju privatnih planova tijekom vremena:

· sekvencijalno planiranje, u kojem je proces izrade različitih planova jedan dug, koordiniran, sekvencijalno izveden proces, koji se sastoji od nekoliko faza;

· simultano planiranje, kod kojeg se parametri svih planova utvrđuju istovremeno u jednom jedinom planskom aktu; Da biste uzeli u obzir promjene podataka:

· strogo planiranje;

· fleksibilno planiranje; Prema vremenu:

· naručeno (tekuće) planiranje, u kojem se drugi plan razvija nakon završetka jednog plana (planovi se izmjenjuju jedan za drugim);

· rolling planiranje, kod kojeg se nakon određenog planiranog razdoblja plan produžava za sljedeće razdoblje;

· izvanredno (eventualno) planiranje, u kojem se planiranje provodi prema potrebi, npr. tijekom rekonstrukcije ili reorganizacije poduzeća.

Čimbenici koji utječu na izbor oblika planiranja.

U praksi poduzeća koriste različite vrste planiranja, a najčešće njihovu kombinaciju. Skup različitih vrsta planiranja, koji se istodobno primjenjuju na određeni poslovni subjekt, naziva se oblikom planiranja.

Izbor jednog ili drugog oblika planiranja ovisi o mnogim čimbenicima. Dominantno mjesto među njima zauzimaju specifičnosti poduzeća. Na primjer, tvrtka za proizvodnju odjeće planira svoje proizvode ne više od 1-2 godine, a brodogradilište - najmanje 5-10 godina.

Među mnogim čimbenicima koji utječu na oblik planiranja, mogu se razlikovati tri glavna:

a) Čimbenici determinirani specifičnostima poduzeća (koncentracija kapitala, stupanj mehanizacije i automatizacije upravljanja poduzećem, geografski položaj poduzeća i sl.)

Najvažniji čimbenik koji određuje planiranje unutar poduzeća je koncentracija kapitala. Na primjer, minimalna veličina stalnih proizvodnih sredstava u nizu sektora američke industrije iznosi stotine milijuna dolara. Koncentracija kapitala se povećava zbog procesa diversifikacije i internacionalizacije kapitala.

Struktura najvećih tvrtki uključuje desetke znanstvenih laboratorija, stotine proizvodnih odjela, složen sustav logistike i prodaje gotovih proizvoda, uključujući prodajne agente i tehnička servisna poduzeća za potrošače njihovih proizvoda. To postavlja stroge zahtjeve za koordinaciju sudionika u proizvodnji i potrebu planiranja njihovih zajedničkih napora.

Ova okolnost dovodi do povećane uloge prodaje u aktivnostima poduzeća. U tom slučaju marketing postaje najvažniji objekt planiranja u poduzeću.

Mehanizacija i automatizacija upravljanja značajno utječu na proces planiranja unutar poduzeća, što se ogleda u oblicima i metodama planiranja. Budući da vam omogućuje poboljšanje stupnja koherentnosti i ravnoteže planova različitih funkcionalnih područja proizvodnje i gospodarske djelatnosti i strukturnih odjela poduzeća, poboljšava ukupnu kulturu planiranog rada itd.

b) Čimbenici okoliša.

Vanjsko okruženje utječe na oblik planiranja kroz dvije skupine čimbenika: izravni i neizravni utjecaj.

Skupina čimbenika izravnog utjecaja uključuje one čimbenike koji određuju izravan utjecaj na donesene planske odluke u obliku različitih uvjeta i ograničenja. Subjekti takvog utjecaja mogu biti dobavljači i potrošači, konkurenti, sindikati, tijela središnje i lokalne samouprave i sl.

Skupina neizravnih utjecaja uključuje čimbenike koji nemaju jasan utjecaj na plansku odluku.

No, unatoč tome, oni mogu utjecati na provedbu odluke posrednim utjecajem na interese sudionika u provedbi odluke, promjenom uvjeta njezine provedbe i sl. to može uključivati stanje gospodarstva, međunarodne događaje, političke čimbenike, znanstveni i tehnološki napredak, socio-kulturne čimbenike itd.

Broj čimbenika na koje su poslovni subjekti dužni odgovoriti, kao i razina varijacije svakog čimbenika, čine složenost vanjske okoline koja može imati različitu dinamiku promjena.

Okolinska mobilnost je stopa promjene u okruženju poduzeća. Za različite poslovne subjekte te promjene mogu biti različitog intenziteta. Na primjer, za poduzeća u elektroničkoj, farmaceutskoj i kemijskoj industriji vanjsko okruženje se mijenja bržim tempom nego za konditorsku industriju ili poduzeća koja proizvode rezervne dijelove za automobile.

c) Kriteriji određeni specifičnostima procesa planiranja.

U kojem god se gospodarskom subjektu proces planiranja provodio, on uvijek ima istu strukturu i mora udovoljavati standardnim zahtjevima, što se odnosi i na izbor pojedinih oblika planiranja.

Na primjer, pri odabiru oblika planiranja, sljedeći kriteriji mogu igrati odlučujuću ulogu:

· Cjelovitost planiranja, što podrazumijeva da se prilikom izrade plana moraju uzeti u obzir svi događaji i čimbenici koji su važni za donošenje odluke. Prisutnost takvih uvjeta omogućuje izradu cjelovitog plana povezanog sa sustavom privatnih planova.

· Detaljno planiranje, što znači potrebu da se s dovoljnom razinom detalja utvrde svi planirani pokazatelji.

· Točnost planiranja, koja mora biti dovoljno visoka za postizanje cilja.

· Elastičnost i fleksibilnost planiranja. Ovi zahtjevi znače sposobnost plana da se prilagodi promjenjivim uvjetima. U protivnom postoji opasnost odvajanja od stvarnih uvjeta u kojima se plan provodi.

Kriterij učinkovitosti planiranja unutar poduzeća također je stupanj u kojem se ono koristi u praksi kao vodič za djelovanje.

Stoga razmatrani čimbenici imaju značajan utjecaj na metode i organizaciju planiranja unutar poduzeća, što se očituje u sljedećem.

Postoji potreba za razdvajanjem funkcija upravljanja poduzećem i planiranja njegovih aktivnosti. Podjela rada provodi se u smjeru odvajanja funkcija strateškog planiranja od operativnog tekućeg planskog rada, odvajanja planiranja istraživanja i razvoja od razvoja i provedbe planova proizvodnje i prodaje.

U organizaciji planiranja i nadzora nad provedbom planova u većoj mjeri vrijede načela podjele rada i hijerarhije upravljanja čije su etape određene organizacijskom strukturom upravljanja poduzećem (OSU). Organizacijska struktura upravljanja poduzećem ključ je za razumijevanje metodologije, zadataka i organizacije planiranja unutar poduzeća.

Složenost plana se povećava. To postaje skup različitih pokazatelja, aktivnosti, različitih po prirodi, vremenu i izvođačima.

Raste plansko razdoblje u kojem se može odrediti početak i završetak rada na razvoju i razvoju novog proizvoda, nabavi i korištenju nove opreme. U tom smislu sve je veća uloga dugoročnih planova i potreba njihovog usklađivanja sa srednjoročnim i tekućim planovima.

Planiranje se pretvara u posebnu sferu gospodarske djelatnosti, koja se može provoditi pod određenim ekonomskim i materijalnim uvjetima. Ona postaje nužan uvjet za funkcioniranje poduzeća na sadašnjem stupnju podruštvljavanja proizvodnje. Ali sve veća složenost procesa planiranja dovodi do činjenice da ga može provesti samo velika tvrtka koja ima odgovarajuće stručnjake, opremu i informacije za tu svrhu. Usluge planiranja unutar poduzeća pretvaraju se u svojevrstan instrument koncentracije i kontrole kapitala. Time se planiranje, koje je velikim dijelom rezultat koncentracije kapitala, pretvara u najvažniji čimbenik centralizacije kapitala.

Poglavlje 2. Sustav planova u organizaciji

Aktivnosti većine organizacija uključuju formuliranje ciljeva koje organizacija namjerava postići i zadataka koje je potrebno riješiti da bi se oni postigli. Upravo te vrste aktivnosti čine sadržaj funkcije planiranja. Za uspješno funkcioniranje i razvoj organizacija mora imati sustav planova i predviđanja koji definiraju ciljeve organizacije kako na duži tako i na kraći rok.

Razdoblje za koje se izrađuje plan ili prognoza naziva se planski horizont. Maksimalni horizont planiranja za organizaciju određen je stupnjem predvidljivosti promjena koje se mogu dogoditi u tehničkim, tehnološkim, socio-ekonomskim i regulatornim okruženjima u kojima organizacija djeluje. Općenito se vjeruje da što je okolina u kojoj organizacija djeluje manje promjenjiva, to je dulji maksimalni horizont planiranja. Drugi značajni čimbenici koji određuju maksimalni horizont planiranja su veličina organizacije i njezin tržišni udio. Velike organizacije koje oblikuju tržište obično mogu stvoriti prilično razumne dugoročne prognoze i planove, budući da njihove politike uvelike određuju ponašanje manjih tvrtki. Strateški planovi velikih poduzeća mogu se izraditi za razdoblje do 10-15 godina. Male tvrtke obično ne mogu stvoriti dobre razvojne planove s tako velikim horizontom planiranja. Tipični horizont planiranja za srednje tvrtke je do 5 godina, a za male tvrtke 2-3 godine.

Cjeloviti sustav planiranja uključuje sljedeće vrste planova i predviđanja:

· Dugoročne prognoze, koje definiraju strateške ciljeve organizacije i predlažu u zbirnom obliku glavne načine za njihovo postizanje. Posebnost dugoročnih prognoza je obično njihova varijabilnost, koja proizlazi iz netočne ideje o budućem stanju okoline u kojoj će se organizacija razvijati. U velikim organizacijama, dugoročne prognoze imaju horizont planiranja do 10-15 godina.

· Dugoročni planovi koji definiraju strateške ciljeve koje organizacija mora riješiti kako bi postigla globalne ciljeve. Dugoročni planovi, za razliku od prognoza, moraju jasno definirati redoslijed rješavanja problema, povezujući ih s resursima kojima organizacija raspolaže. Obično se dugoročni planovi izrađuju u tri verzije - optimističnoj, pesimističkoj i realnoj. Tipični dugoročni horizont planiranja za velike tvrtke je 3 do 5 godina.

· Srednjoročni planovi određuju redoslijed i način rješavanja problema u relativno kratkom razdoblju (od nekoliko mjeseci do 1 godine). Srednjoročni planovi obično detaljno opisuju načine i načine rješavanja navedenih problema dugoročni planovi za naredni period. Tradicionalno se izrađuje samo jedna verzija srednjoročnog plana.

· Kratkoročni ili kalendarski planovi izrađuju se za razdoblje od nekoliko tjedana do nekoliko mjeseci. Ovim planovima određuju se ne samo rokovi za rješavanje problema i sredstva namijenjena za njihovo rješavanje, već se navode i konkretni izvođači, vrste poslova koje obavljaju te međurezultati koji se moraju postići za rješavanje problema definiranih srednjoročnim planovima. Takvi se planovi nazivaju i srednjoročnim programima aktivnosti organizacije.

· Operativni kalendar ili tekući planovi formiraju se za razdoblje od nekoliko dana do nekoliko tjedana. Ovi planovi određuju redoslijed radova izvođača, redoslijed obrade i utovara specifične vrste opremu, regulirati razne preventivne i popravne radove i dr. Operativni kalendarski planovi nazivaju se i kratkoročni programi.

Planska praksa pokazuje da planski horizonti raznih planova uglavnom podliježu pravilu četverostrukog horizonta kada se prelazi s kratkoročnih planova na dugoročnije. Tipičan slijed planova u organizaciji obično sadrži:

· tjedni planovi;

· mjesečni planovi;

· kvartalni planovi;

· godišnji planovi;

· tro-petogodišnji planovi i prognoze;

· dugoročne prognoze za 10-15 godina.

Unutar organizacije, uz privremeni poredak planova, postoji i njihov hijerarhijski poredak, određen organizacijskom strukturom poduzeća. S razvijenim sustavom planiranja u velikoj organizaciji, osim planova organizacije kao cjeline, moraju postojati i planovi funkcioniranja i razvoja njezinih pojedinih odjela, koji raščlanjuju zadatke formulirane u planovima organizacije na zasebne podzadatke. za svoje podjele. Planovi izrađeni za razdoblje ne dulje od godinu dana obično su raščlanjeni, tj. srednjoročni i kratkoročni planovi.

Unutar organizacije mogu postojati zasebni planovi za provedbu velikih istraživačkih, proizvodnih i investicijskih projekata, koji određuju koordinaciju djelovanja različitih odjela u postizanju njihovih ciljeva.

1 Podfunkcije planiranja

Unutar funkcije planiranja razlikuju se sljedeće podfunkcije:

Postavljanje ciljeva je skup aktivnosti vezanih uz formiranje organizacijskih ciljeva.

Predviđanje je skup aktivnosti koje omogućuju određivanje stanja u koje će organizacija pasti kada se provedu na ovaj ili onaj način promijenjeni uvjeti poslovanja organizacije.

Planiranje (vlastito) - skup aktivnosti koje povezuju ciljeve organizacije s raspoloživim resursima (bez detalja)

Programiranje je detaljan opis putanje postizanja formuliranih ciljeva.

Podfunkcije planiranja koje se izvode usko su povezane jedna s drugom i s provedbom drugih makro funkcija organizacije. Odnos podfunkcija planiranja jedne s drugom i s drugim makrofunkcijama prikazan je na slici 1.

Slika 1.

Međusobni odnos podfunkcija planiranja

Možemo istaknuti sljedeće najznačajnije odnose između podfunkcija planiranja i ostalih makrofunkcija:

· postavljanje ciljeva s funkcijom analize (veznica A na slici 1.), budući da se ciljevi organizacije formiraju na temelju procjene stanja u kojem se organizacija nalazi;

· predviđanje s funkcijom analize (veznica B na slici 1), izraženo u korištenju, pri formiranju prognoze, informacija o trendovima promjena u vanjskom okruženju i unutarnjem stanju u organizaciji, koje su dobivene kao rezultat analiza uvjeta poslovanja organizacije;

· programiranje s organizacijskom funkcijom (veznica C), koja određuje prijenos planiranog sustava aktivnosti (programa) na upravljačka tijela koja moraju osigurati pripremu proizvodnog procesa.

· programiranje s funkcijom operativnog upravljanja (link D), kojim se utvrđuje postavljanje standarda kontrole (planiranja) operativnog upravljanja; ovaj odnos je prijeko potreban ako se provodi operativna shema upravljanja koja se temelji na načelu odstupanja od planiranih vrijednosti.

· postavljanje ciljeva s funkcijom operativnog menadžmenta (veznica E), koja se provodi pri konstruiranju operativnog menadžmenta prema načelu odstupanja od maksimalno mogućeg rezultata.

Planiranje na farmi ili unutar poduzeća zauzima najvažnije mjesto u tržišnom gospodarstvu. Omogućuje vam kombiniranje zajedničkih interesa države, poduzeća i kućanstava u zajedničkom gospodarskom sustavu. U zemljama s razvijenim tržišnim odnosima glavna je zadaća državne regulacije održati uravnoteženo stanje gospodarstva, osigurati gospodarski rast i poboljšati kvalitetu života ljudi. Planiranje unutar poduzeća također je usmjereno na razvoj proizvodnje materijalnih dobara, zadovoljenje različitih potreba ljudi i ostvarivanje dobiti. U tržišnom gospodarstvu država i poduzeće glavni su samostalni subjekti planske i regulirane proizvodne i gospodarske djelatnosti.

Planiranje unutar poduzeća najvažnija je komponenta sustava slobodnog tržišta, njegov glavni samoregulator. Omogućuje vam pronalaženje odgovora na temeljna pitanja tržišnog gospodarstva, koja u biti određuju glavni sadržaj planiranja na gospodarstvu i cjelokupnog tržišnog gospodarstva u cjelini, a koja su sljedeća:

Koje proizvode, robu ili usluge treba proizvoditi poduzeće?

Koliko je proizvoda ili dobara poduzeću isplativo proizvesti i koje ekonomske resurse treba koristiti?

Kako bi se ti proizvodi trebali proizvoditi, kojom tehnologijom koristiti i kako organizirati proizvodnju?

Tko će konzumirati proizvedene proizvode i po kojim se cijenama mogu prodavati?

Kako se poduzeće može prilagoditi tržištu i kako će se prilagoditi promjenama unutarnjeg i vanjskog tržišta?

Iz ovih temeljnih pitanja proizlazi da je glavni cilj planiranja na gospodarstvu međusobno povezani sustav planskih i ekonomskih pokazatelja koji karakteriziraju proces proizvodnje, distribucije i potrošnje dobara i resursa. Trenutno svi proizvođači i poduzetnici, na temelju tržišne potražnje za robama, radovima i uslugama, samostalno planiraju svoje nadolazeće proizvodne i gospodarske aktivnosti, određuju izglede za širenje proizvodnje i razvoj poduzeća.

U domaćoj gospodarsko-planskoj literaturi i gospodarskoj praksi oduvijek je općeprihvaćeno razlikovati dvije glavne vrste planiranja: tehničko-ekonomsko i operativno-proizvodno.

Tehničko i ekonomsko planiranje uključuje razvoj cjelovitog sustava pokazatelja razvoja tehnologije i gospodarstva poduzeća u njihovom jedinstvu i međuovisnosti kako u mjestu tako iu vremenu djelovanja. Tijekom ove faze planiranja opravdavaju se optimalni obujmi proizvodnje na temelju interakcije ponude i potražnje za proizvodima i uslugama, odabiru potrebni proizvodni resursi i uspostavljaju racionalni standardi za njihovo korištenje, utvrđuju se konačni racionalni standardi za njihovo korištenje, konačni utvrđuju se financijski i ekonomski pokazatelji i sl.

Operativno i proizvodno planiranje predstavlja naknadni razvoj i dovršetak tehničkih i ekonomskih planova poduzeća. U ovoj fazi planiranja utvrđuju se tekući proizvodni zadaci za pojedine radionice, pogone i radna mjesta, provode se različiti organizacijski i upravljački utjecaji radi prilagodbe proizvodnog procesa itd.

Svako planiranje unutar poduzeća uključuje osiguranje potrebnog razvoja određenih proizvodnih pogona, ekonomski sustavi ili poduzeća u cjelini. U tržišnom gospodarstvu u razvoju, uloga planiranja na gospodarstvu u svim poduzećima značajno raste. Visok stupanj ekonomske slobode i planske djelatnosti pretpostavlja ne samo širenje praktičnog rada u svim poduzećima, nego i razvoj znanstvenih spoznaja i usavršavanje same teorije unutarekonomskog planiranja. Posebice je potrebno proširiti postojeću klasifikaciju sustava, vrste, principe i metode planiranja. Sve vrste intra-kompanijskih i korporativno planiranje mogu se sistematizirati prema osnovnim klasifikacijskim kriterijima kao što su sadržaj planova, razina upravljanja, metode opravdanja, trajanje djelovanja, opseg primjene, stupanj razvoja, stupanj točnosti itd.

Poslovni plan društva mora biti izražen u pisanom obliku. Zapravo, moguć je mentalni i verbalni plan, kao nacrt budućnosti. Ali ako plan jedne osobe može biti u njegovoj glavi, onda plan više osoba mora imati verbalni oblik, izražen u pisanom obliku, što je neophodno za njegovo bolje razumijevanje od strane izvođača. Osim toga, takav je plan lakše kontrolirati u budućnosti.

Stoga, sa stajališta jednostavnosti korištenja, možemo govoriti o obliku plana u obliku:

· zapošljavanje obvezni dokumenti;

· struktura koja odražava unutarnju logiku izgradnje;

· popis izvođača s naznakom njihovih diferenciranih zadataka;

· popis potrebnih radnji za provedbu predviđenih zadataka;

· rokovi navedeni u skladu s redoslijedom potrebnih radnji;

· procjena troškova;

· izračun ekonomskog učinka kao brojčani izraz postavljenih zadataka.

Interni plan aktivnosti poduzeća sadrži cijeli sustav ekonomskih pokazatelja koji predstavljaju opći program razvoj svih proizvodnih odjela i funkcionalnih službi, kao i pojedinih kategorija osoblja. Plan je ujedno i krajnji cilj djelovanja poduzeća, smjernica ponašanja osoblja, popis glavnih vrsta poslova i usluga koje se obavljaju, napredna tehnologija i organizacija proizvodnje, potrebna sredstva i gospodarska sredstva itd. Planiranje karakterizira slika budućnosti, gdje su neposredni događaji ocrtani s određenom jasnoćom, koja odgovara jasnoći cjelokupnog plana, a daleki događaji prikazani su više ili manje nejasno. Dakle, plan je predvidljiv i pripremljen program društveno-ekonomskog razvoja poduzeća i svih njegovih dijelova za određeno razdoblje.

Planiranje aktivnosti je najvažnija funkcija u svakom poduzeću upravljanje proizvodnjom. Planovi odražavaju sve donesene upravljačke odluke, sadrže razumne izračune obujma proizvodnje i prodaje proizvoda te daju ekonomsku procjenu troškova i resursa te konačnih rezultata proizvodnje.

Proces planiranja odvija se prema vlastitim internim zakonitostima u skladu s logikom opravdanosti pokazatelja, tj. u skladu s metodologijom planiranja. Metodologija planiranja je doktrina skupa temeljnih načela, metoda, sustava primijenjenih pokazatelja, mjera (i radnji) potrebnih za provedbu plana, kao i njegovo praćenje.

Tijekom pripreme planova, menadžeri na svim razinama upravljanja ocrtavaju opći program svog djelovanja, utvrđuju glavni cilj i rezultat zajedničkog rada, određuju sudjelovanje svakog odjela ili zaposlenika u zajedničkim aktivnostima, spajaju pojedine dijelove plana u plan. jedinstveni gospodarski sustav, koordinirati rad svih planera i donositi odluke o jedinstvenoj liniji ponašanja radnika u procesu provedbe usvojenih planova. Prilikom izrade slobodnog plana i odabira pravca djelovanja za sve zaposlenike potrebno je ne samo osigurati poštivanje određenih pravila i načela planiranja, već i postići ostvarenje usvojenih planova i odabranih ciljeva u budućnosti.

Prvi put opća načela planiranja formulirao je A. Fayol. Naveo je pet načela kao glavne zahtjeve za razvoj programa djelovanja ili planova za poduzeće: nužnost, jedinstvo, kontinuitet, fleksibilnost i točnost.

Osnovna načela planiranja vode sva naša poduzeća i tvrtke kako bi postigla najbolje ekonomske rezultate. Mnoga su načela vrlo blisko povezana i isprepletena. Neki od njih, poput učinkovitosti i optimalnosti, djeluju u istom smjeru. Drugi, fleksibilnost i preciznost - u različitim smjerovima.

Naši ekonomski menadžeri trenutno imaju veliki izbor postojećih principa planiranja. Uz razmatrana najvažnija načela, potrebno je zadržati se na još dvije osnovne odredbe koje je razvio R.L. Potvrda nove metode interaktivnog planiranja: princip participacije i princip holizma.

Razmotrimo osnovna načela planiranja.

Načelo kontinuiteta definira proces planiranja kao kontinuiran, kada se jedan završeni plan zamjenjuje drugim novi plan, a drugi se zamjenjuje trećim itd. Načelo se prvenstveno odnosi na planove različitih razdoblja: kratkoročni plan je dio srednjoročnog, a on je pak dio dugoročnog. Ovo razumijevanje također uključuje vezu između planiranja i predviđanja, kada je plan izveden iz predviđanja. Načelo također određuje krug i redoslijed faza planiranja. Međutim, njihov redoslijed važan je samo za razvoj zasebnog pokazatelja i kalendarskog razdoblja. Faze planiranja pokazatelja za različite planove u jednom sustavu mogu se provoditi istovremeno iu različito vrijeme.

Načelo fleksibilnosti znači sposobnost plana da promijeni svoj fokus u promjenjivim uvjetima poslovanja i da ima određene rezerve. Načelo nalaže postojanje mehanizma za promjenu planiranih vrijednosti, tj. njihovu moguću prilagodbu promijenjenim poslovnim okolnostima. Osim toga, fleksibilnost u planiranju podrazumijeva postojanje određenih rezervi ili „sigurnosnih dodataka“, koji bi trebali apsorbirati rezultate rada kada se uvjeti rada pogoršaju.

Načelo točnosti zahtijeva valjanost, detaljnost i specificiranost planiranog pokazatelja. Valjanost plana u brojčanoj vrijednosti znači njegovu usklađenost s raspoloživim resursima, uključujući normalne sposobnosti i troškove rada izvođača. Takozvani intenzivni plan, koji prekoračuje ovu normu, ne ostavlja rezerve u slučaju pogoršanja okolnosti, a tzv. podcijenjeni plan stvara uvjete za nerazumno nagrađivanje zaposlenika bez potrebnog truda s njihove strane. Potreba za detaljizacijom i specifikacijom plana u dugoročnom razdoblju manje je izražena nego u kratkoročnom. Učinak ovog načela se pojačava kako se približava vrijeme plana.

Načelo sudjelovanja znači da u izradu planskih pokazatelja trebaju biti uključeni svi stručnjaci poslovnog subjekta, a po potrebi i vanjski stručnjaci i poslovni partneri. U izradi planskog dokumenta obvezno je sudjelovanje budućih izvođača. Time se povećava stupanj njihove uključenosti u radni proces i stvara osjećaj vlasništva. Tijekom takvog sudjelovanja stručnjaci daju svoje ideje, nude svoju viziju rješenja problema, što obogaćuje i pojašnjava sadržaj plana, omogućujući stvaranje uistinu potrebnog i stvarnog dokumenta koji kombinira perspektivu stavova strukturnih odjela društvo. Tijekom takvog sudjelovanja stvara se sustav mjera u čiju će provedbu biti uključeni pravi izvođači.

Ovo su najvažniji zahtjevi ili načela planiranja tržišta u moderna proizvodnja. Na njihovoj osnovi razvijaju se i u procesu praktičnog djelovanja oblikuju sve dosadašnje opće znanstvene metode planiranja koje predstavljaju proces traženja, opravdavanja i odabira potrebnih planiranih pokazatelja i rezultata.

Ovisno o glavnim ciljevima ili glavnim pristupima, korištenim početnim informacijama, regulatornom okviru, metodama korištenim za dobivanje i dogovor oko određenih konačnih planiranih pokazatelja, uobičajeno je razlikovati sljedeće metode planiranja unutar poduzeća: znanstvene, eksperimentalne, regulatorne. , bilančne, sistemsko-analitičke, programsko-ciljane, ekonomsko-matematičke, inženjersko-ekonomske, projektantsko-varijantne itd. Svaka od ovih metoda, sudeći po nazivu, ima nekoliko dominantnih obilježja, odnosno prioritetnih zahtjeva za glavni planirani rezultat.

Na primjer, znanstvena metoda temelji se na širokoj uporabi dubokog znanja o predmetu planiranja, eksperimentalna metoda temelji se na analizi i generalizaciji eksperimentalnih podataka, normativna metoda temelji se na primjeni početnih standarda itd. U procesu planiranja nijedna od razmatranih metoda ne koristi se u svom čistom obliku. Učinkovito planiranje unutar poduzeća trebalo bi se temeljiti na sustavnom znanstvenom pristupu temeljenom na sveobuhvatnom i dosljednom proučavanju stanja poduzeća i njegovog unutarnjeg i vanjskog okruženja.

Drugi element metodologije planiranja je sustav mjera (radnji) potrebnih za provedbu plana. Plan je pravi vodič za djelovanje. A radnje plana zahtijevaju svoje opravdanje. Bez njih plan nikada neće postati stvarnost. Malo je vjerojatna nada da će se planirani cilj ostvariti sam od sebe. Postizanje cilja zahtijeva promišljeno, voljno i odgovorno djelovanje. Stoga mjere za provedbu plana uključuju:

· detaljan opis potrebnih radnji;

· osiguranje resursa;

· popis sudjelujućih izvođača (usluga) i definiranje njihovih diferenciranih zadataka;

· rokove ispunjenja procijenjenih pokazatelja.

Mjere za postizanje ciljeva plana zahtijevaju opravdanost s organizacijskog, tehnološkog, marketinškog, kadrovskog i drugih aspekata. Standardne mjere (radnje) za postizanje cilja predviđene su za različita područja djelovanja - u području fiksnog kapitala, u području kadrova, upravljanja, obrtnog kapitala, u području racionalizacije troškova proizvodnje i distribucije itd.

Izrada mjera za provedbu plana uključuje i zadatke za izvođače – djelatnike odjela i službi te stručnjake. U takvim zadacima naznačeni su glavni podciljevi, tj. zadaci za izvođače. Mjere za provedbu plana moraju sadržavati rokove provedbe, kao i predračun troškova. Može se razviti:

a) za pojedine strukturne odjele;

b) za poduzeće u cjelini po bloku planskih zadataka;

c) za pojedinog izvođača plana;

d) za poseban zadatak plana.

Obavezno je izraditi procjenu troškova za cijelu tvrtku za cijeli plan. Specifikacija proračunskih rashoda ne bi trebala ometati određeni stupanj slobode nositelja plana u izvršavanju njegovih zadataka.

3 Mehanizmi planiranja

Slijed akcija koje se izvode unutar funkcije planiranja naziva se mehanizam izvršenja funkcije.

Postoji nekoliko tipičnih mehanizama planiranja. Povijesno gledano, prvi mehanizam planiranja je tzv. tradicionalno planiranje (planiranje iz onoga što je postignuto). Prilikom implementacije ovog mehanizma odvija se sljedeći redoslijed rada na izradi planova:

Proces počinje implementacijom podfunkcije predviđanja. Izrađuje se ekstrapolacijska prognoza koja određuje stanje koje bi se moglo postići ako uvjeti poslovanja organizacije ostanu nepromijenjeni. Rezultati predviđanja fiksirani su kao ciljevi organizacije (strelica d na slici 1). Na temelju formuliranih ciljeva (strelica “b” na sl. 1) prelazi se na izradu dugoročnih, srednjoročnih i kratkoročnih planova, tj. do provedbe podfunkcije “Samo planiranje”.

U ovoj fazi provjerava se dostatnost resursa organizacije za postizanje ciljeva formuliranih na temelju trenutnih trendova. Ako ima dovoljno sredstava, tada se prelazi (strelica “e” na sl. 1) na formiranje raščlanjenih kratkoročnih planova (programa). Ako izrada planova pokaže da organizacija nema dovoljno resursa za postizanje svojih ciljeva (na primjer, zbog velike istrošenosti opreme, nedovoljnog osoblja itd.), tada se nastavlja (strelica "c" na slici 1. ) za prilagodbu prognoze.

Ako se prilikom izrade programa (detaliziranje i raščlanjivanje plana) pokaže da nema dovoljno resursa, tada kod tradicionalnog planiranja dolazi do povratka na podfunkciju planiranja (strelica “f” na slici 1).

Prednosti tradicionalnog mehanizma planiranja uključuju njegovu relativnu jednostavnost. Takav je mehanizam prilično učinkovit u velikim i srednjim poduzećima koja proizvode tradicionalne vrste proizvoda u relativno malom asortimanu u stabilnim društveno-ekonomskim uvjetima i sporom napretku znanstvenih i tehničkih procesa.

Drugi mehanizam planiranja je takozvano glavno planiranje ili planiranje odozdo. Sličan mehanizam planiranja tipičan je za multidisciplinarne (diverzificirane) organizacije koje se sastoje od velikog broja odjela (ogranaka), od kojih je svaki relativno neovisan.

Početna faza glavnog planiranja je implementacija podfunkcije “Postavljanje ciljeva” koja definira strateške i kratkoročne ciljeve za organizaciju kao cjelinu. Formulirani ciljevi se saopćavaju jedinicama (strelica “g” na slici 1). Svaka divizija formira svoje dugoročne i srednjoročne planove za svoje djelovanje. Sastavljeni programi se prenose u centar kako bi se formirao glavni plan (strelica "f" na slici 1). Prilikom izrade objedinjenog plana provjerava se dostatnost resursa organizacije za zadovoljenje zahtjeva pojedinih jedinica.

U slučaju nedostatnih resursa, planovi se vraćaju odjelima, a navodi se iznos sredstava za koji svaki od njih može aplicirati (strelica “e” na slici 1.). Ako ima dovoljno resursa, prelazi se na formiranje prognoze stanja organizacije (strelica "c"), koje će ona postići provedbom izrađenih planova. Nakon izrade prognoze, možda će biti potrebno prilagoditi ciljeve organizacije, kao što je prikazano na slici. 1 prikazana je strelicom "d".

Mehanizam glavnog planiranja učinkovit je u raznolikim organizacijama koje djeluju u heterogenim okruženjima, na primjer, kada se neke vrste proizvoda brzo razvijaju, dok se druge razvijaju relativno sporo, ili se proizvodi poduzeća prodaju na tržištima koja se izrazito razlikuju u svojoj dinamici.

Mehanizam ciljanog planiranja. Kod mehanizma ciljanog planiranja, polazište za formiranje planova je postavljanje ciljeva. Zatim se na temelju formiranih ciljeva određuju oni resursi koji su potrebni za njihovo postizanje (strelica “b” na slici 1). Mogućnost dobivanja takvih resursa je predviđena (strelica “c” na slici 1). Zatim se uspoređuje količina resursa koja se može dobiti s onim što je potrebno za postizanje cilja (strelica “a”). Ako nema dovoljno resursa ili ih ima značajan višak, dolazi do povratka na postavljanje ciljeva (strelica "h"). Ako ima dovoljno sredstava, prelazi se na izradu programa (strelica “e”). Ako se prilikom izrade raščlanjenih planova i programa pokaže da još uvijek nema dovoljno sredstava, dolazi do povratka na izradu planova i ciljeva (strelica „f“).

Mehanizam ciljanog planiranja prilično je učinkovit za velika poduzeća proizvodnju visokotehnoloških proizvoda u relativno stabilnom društveno-ekonomskom okruženju. Kada se provodi, tipično je imati projektno orijentirane planove u poduzeću.

Adaptivno planiranje uključuje stalno paralelno formiranje prognoza za promjene u okruženju i ciljevima organizacije. Generirane prognoze i ciljevi uspoređuju se s postojećim resursima i planovima (strelice "b" i "a" na slici 1). Ako se pokaže da su postojeći resursi dovoljni za provedbu ciljeva u modificiranom okruženju, tada se prelazi na programiranje. Ako se zacrtani ciljevi pokažu nedostižnima, tada se određuje što treba biti predmet prilagodbe - ciljno stanje (strelica “h”) ili prognoza (može li organizacija utjecati na promjene u okruženju).

Mehanizam adaptivnog planiranja izravno je povezan s idejom kontinuiranog planiranja, u kojem se dugoročni i srednjoročni planovi prilagođavaju u trenutku kada se pojave promjene (povoljne ili nepovoljne) u vanjskom okruženju organizacije ili njezinom unutarnjem okruženju. proizvodni procesi. Izmjene dugoročnih i kratkoročnih planova također se rade ako se pokaže da se planovi izrađeni u prethodnim fazama ne provode.

Prilagodljivo planiranje je jedini mogući mehanizam za implementaciju funkcije planiranja za organizacije koje djeluju u brzo promjenjivim znanstvenim, tehničkim i socio-ekonomskim okruženjima.

Zaključak

Kao što je već navedeno, planiranje je određivanje sustava ciljeva za funkcioniranje i razvoj organizacije, kao i načina i sredstava za njihovo postizanje. Planiranje osigurava pravovremene odluke, izbjegava ishitrene odluke, postavlja jasan cilj i jasan način za njegovu provedbu, a također daje mogućnost kontrole situacije.

Dugoročno planiranje često se povezuje s nečim što je održivo, dobro promišljeno i najvažnijom vrstom planiranja u organizaciji. To potvrđuje i red veličine veće količine stručne literature posvećene osnovama strateškog planiranja u menadžmentu od literature posvećene tekućem planiranju.

Međutim, u stvarnosti, lideri danas moraju posvetiti isto toliko pažnje svojoj orijentaciji planiranja kako bi bolje odgovorili na potrebe svoje organizacije. Osim toga, to će samoj organizaciji omogućiti da bolje reagira na promjenjive potrebe kupaca i brže zadovolji njihove želje, što će omogućiti usklađivanje trenutnih zadataka i dugoročnih ciljeva.

Kontinuirano planiranje više je od brzog odgovora na promjene okoliša. Usredotočujući se na mjerljive informacije, planiranje u tijeku temelji se na činjenicama, a ne na pretpostavkama. To je planiranje koje je po definiciji pod utjecajem tržišta; U procesu interakcije s klijentima, menadžeri unose određene prilagodbe u rad svojih tvrtki.

Postupnim kretanjem naprijed moguće je brzo ispraviti pogreške bez dopuštanja da narastu do veličine katastrofe.

Faza po faza i neposredna dokumentacija rezultata omogućuje vam prikupljanje iskustva potrebnog za provedbu novih projekata.

Usredotočujući se na tijek informacija koji se formira u procesu trenutnih aktivnosti, možete organizaciji dati svježe ideje, pravovremeno prilagoditi njen rad i uvijek biti u toku moderna razina i imati koristi od promjene.

Najnoviji članci

2023-03-06 13:22:30
Izvršenje plana je izborna aktivnost
2023-03-06 13:22:30
Pojam i svrha normiranja rada Normirano vrijeme
2023-03-06 13:22:30
Kada i kako je nastao menadžment?Kada je nastao menadžment?

Popularni članci

Izbor urednika

2023-03-06 13:22:30

Proces rada, njegove vrste
Tema 4. Proces rada. Metoda rada. Pojam "proces rada" usko je povezan s pojmom "rad". Često se ne razlikuju: rad kao proces...
2023-03-06 13:22:30

Kriteriji ocjenjivanja osoblja
Ocjene kandidata Analiza aktivnosti (vidi Dodatak 3) trebala bi dati odgovore na sljedeća pitanja: koliko vremena zaposleniku treba da završi...
2023-03-06 13:22:30

Razvoj novog proizvoda na primjeru Sweet Life LLC
U suvremenom svijetu, u uvjetima stalno promjenjivih zahtjeva, zahtjeva i ozbiljne konkurencije, ne možete se osloniti na postojeće proizvode. Tvrtke...
2023-03-06 13:22:30

Odabir politike integriranog operativnog upravljanja kratkotrajnom imovinom i kratkoročnim obvezama
Jedan od glavnih zadataka koji stoje pred tvrtkom je odabir politike upravljanja kratkotrajnom imovinom kako bi se poboljšala njezina učinkovitost...
2023-03-06 13:22:30

Osnovne odredbe antimonopolskog zakonodavstva Postupanja protivno antimonopolskom zakonodavstvu
Predsjedništvo Savezne antimonopolske službe odobrilo je Obrazloženje „O određivanju iznosa gubitaka nastalih kao posljedica kršenja antimonopolskog...