Definicija pojma upravljanja i njegovih vrsta. Pojam kontrole i njezina suština. Organizacija marketinga u poduzeću JSC Aeroflot Russian International Lines

Kontrola je postupak utvrđivanja, ocjenjivanja i davanja informacija o odstupanjima stvarnih vrijednosti od zadanih ili njihovoj podudarnosti i rezultatima analize. Možete kontrolirati ciljeve, (cilj/cilj), napredak plana (cilj/hoće), prognoze (hoće/hoće), razvoj procesa (hoće/je).

Predmet kontrole može biti ne samo izvršna djelatnost, već i rad menadžera. Kontrolne informacije koriste se u regulatornom procesu. Tako se govori o svrsishodnosti objedinjavanja planiranja i kontrole u jedinstven sustav upravljanja (Controlling): planiranje, kontrola, izvještavanje, upravljanje (slika 39).

Kontrolu provode osobe izravno ili neizravno ovisne o procesu. Verifikacija (audit) - kontrola od strane osoba neovisnih o procesu.

Riža. 39. Osnovni koncepti upravljanja

Kontrola se također može klasificirati:
- po pripadnosti poduzeću subjekta kontrole (interni, eksterni);
- na temelju obveze (dobrovoljno, prema povelji, ugovorno, po zakonu);
- prema predmetu kontrole (predmet, odluke, rezultati);
- po redovitosti (redoviti, neredoviti, posebni).

Učinkovito organizirana kontrola prvenstveno je usmjerena na rješavanje strateških zadataka i operativnih pitanja. Takva kontrola uključuje:

· relevantnost za predmet. Kontrola nema smisla ako njezini alati ne omogućuju adekvatno promišljanje, analizu i usporedbu stvarnog stanja sa željenim i potrebnim stanjem;

· pravovremenost. Prekasno je za provođenje bilo kakvih korektivnih radnji ako je radnja već završila (vlak je otišao);

· strateška priroda. Preporučljivo je kontrolirati postizanje strateških, a ne posrednih ciljeva;

· usmjerenost na rezultat. Važno je kontrolirati rezultat rada, a ne trenutak dolaska na radno mjesto nakon pauze za ručak; provjeriti kvalitetu izvješća koje je izradio zaposlenik, a ne kvalitetu njegovih olovaka na radnom mjestu;

· fleksibilnost. Potrebno je prilagoditi postupke upravljanja i skup kontroliranih parametara ovisno o promjenjivoj situaciji. Ako se neočekivano može predvidjeti, tada kontrola postaje nepotrebna;

· jednostavnost. Komplicirani kontrolni postupci u pravilu dovode do otežavanja ostalih funkcija upravljanja. Preporučljivo je pratiti samo nekoliko ključnih pokazatelja, ali to činiti sustavno i učinkovito;

· profitabilnost. Troškovi kontrole moraju biti razmjerni ostalim vrstama troškova. Kontrola ne smije postati apsolutno dominantna funkcija upravljanja.

Kontrola u sustavu državne službe Ruske Federacije rješava tri najvažnija zadatka.

Prvi je poštivanje zakona i drugih propisa koji omogućuju održavanje stabilnosti državnog i društvenog poretka, pravodobno otkrivanje odstupanja od pravila i postupaka državnih tijela te, po potrebi, prilagodbe.

Drugi je povećanje osobne odgovornosti dužnosnika i učinkovitosti javne uprave. Obuhvaća i broj državnih tijela, njihovu interakciju i suprotstavljanje birokratizaciji državnog aparata.

Treće je učinkovito korištenje sustava upravljanja uredom, osiguravajući glatkoću, ekspeditivnost i točnost prolaza dokumenata do adresa i izvođača.

Uspješno rješavanje ovih zadataka ima dalekosežne posljedice, prije svega, na borbu protiv korupcije u državnim tijelima, kao i na osiguranje stvarnog poštivanja vladavine prava u vlastitom upravnom djelovanju. Osim toga, interne metode praćenja aktivnosti državnih službenika (dužnosnika) uvode elemente samoregulacije unutar birokratskih struktura, koja se izražava u društvenoj odgovornosti, samodisciplini i otvorenosti.

Metode kontrole.

Takve metode kontrole uključuju metode: prethodne kontrole; upravljanje smjerom; filter i kasnija metoda kontrole. Metoda prethodne kontrole koristi se prije početka poslovne transakcije; tekuće metode, uključujući metodu direktivne kontrole (tijekom cjelokupnog tijeka aktivnosti, akcije, operacije) i metodu filtrirajuće kontrole, posvećenu određenom datumu tijekom poslovne transakcije; metoda naknadne (završne) kontrole - nakon završetka operacije.

Prethodna kontrola počinje puno prije početka bilo kakve svrhovite akcije. Njegova je zadaća utvrditi njihovu izvedivost kako bi se spriječile pogrešne ili neutemeljene odluke. Primjerice, pri praćenju ljudskih potencijala analiziraju se poslovne kvalitete, stručne vještine i znanja osoblja. Ova se provjera odvija tijekom procesa zapošljavanja i tijekom naknadne obuke. Ovom kontrolom moguće je identificirati one kvalitete ljudi koje su podložne prilagodbi (ovladavanje dodatnim vještinama, stjecanje potrebnih znanja, upoznavanje s korporativnim vrijednostima, korekcija ponašanja itd.).

Jedna od vrsta kontrole struje je upravljanje smjerom. Primjenjuje se od početka svrhovitih radnji do postizanja željenog rezultata. U tom se slučaju stanje i ponašanje nadziranog objekta kontinuirano mjeri i ocjenjuje, a posljednja korektivna radnja provodi se neposredno prije posljednjeg trenutka završetka svrhovite radnje. Suština takve kontrole je stalna podrška, praćenje i upravljanje odvijanjem radnje ili poslovne transakcije. Takvo upravljanje ima široku primjenu u kontinuiranim tehnološkim procesima i velikim tehničkim sustavima. Ova metoda se manje koristi u upravljanju poslovnim organizacijama, jer je složena i skupa. Glavni izlaz je korištenje računalnih tehnologija u upravljanju organizacijama.

Na primjer, Gazprom kontrolira više od dvije stotine velikih poduzeća. Jasno je da bi kontinuirano praćenje stanja u podređenim poduzećima i poduzimanje korektivnih mjera ako je potrebno bilo vrlo poželjno, ali u stvarnosti je to prilično teško i s organizacijskog i s tehničkog gledišta.

Druga vrsta kontrole struje je kontrola filtera . Za razliku od vodiča, ne prati svrhovitu radnju od početka do kraja. Prilikom prolaska kroz “filter” kontrole radnja se može zaustaviti ili nastaviti ovisno o tome jesu li zadovoljeni standardi i zahtjevi kontrole.

Na primjer, važni ugovori sklopljeni između vlada podliježu reviziji i ratifikaciji zakonodavnih tijela, a stupaju na snagu tek nakon što ih zakonodavno tijelo propusti kroz odgovarajući "filtar". Hrana pripremljena, na primjer, u pionirskim kampovima, odmaralištima i sanatorijima također prolazi takvu provjeru koju provodi liječnik. Blagajnici u velikim organizacijama moraju provjeriti identifikacijske dokumente primatelja prije izdavanja novca. Kontrolor odjela tehničke kontrole istom metodom odvaja odgovarajuće proizvode od neispravnih. Šef poduzeća prije potpisivanja naloga provjerava njegov sadržaj sa stajališta usklađenosti s utvrđenim zahtjevima.

Usmjeravajuća i filtrirajuća kontrola su vrste strujne kontrole.

Tekuća kontrola koje se provode tijekom proizvodnog procesa ili provedbe projekta. U ovom slučaju predmet kontrole mogu biti kako opći socioekonomski rezultati tako i specifične karakteristike proizvedenih proizvoda. Korektivne radnje provode se kako projekt napreduje. Trenutačna kontrola je sredstvo pružanja povratne informacije. Povratna informacija je važan kontrolni element u mnogim sustavima, uključujući društvene i tehničke. Opći trend moderne trenutne kontrole je delegiranje kontrolnih funkcija s viših razina upravljanja na niže.

Naknadna ili završna kontrola, odnosno kontrola temeljena na rezultatima, provodi se nakon obavljenog rada na temelju usporedbe njegovih rezultata i drugih karakteristika s postojećim standardima kontrole. Ova vrsta kontrole, prije svega, daje menadžeru informacije potrebne za planiranje sličnih poslova u budućnosti kako bi se izbjegle poteškoće i pogreške. Drugo, omogućuje procjenu postignutog rezultata, doprinosa svakog odjela i zaposlenika te donošenje odluke o primjerenom motivacijskom nagrađivanju. Završna kontrola vam također omogućuje prepoznavanje sistemskih problema i provedbu strateških radnji za promjenu rada organizacije u cjelini. Primjer takve metode kontrole je revizija korištenja radnih resursa i fondova plaća, gotovine, financijskih rezultata i profitabilnosti poduzeća za prošli mjesec, tromjesečje, godinu. Provjera ocjena u dnevniku učenika od strane roditelja također je primjer naknadne kontrole. Izreka "kokoši se broje u jesen" sasvim točno odražava značenje naknadne kontrole.

Sve metode kontrole mogu biti potrebne za kontrolu rada poduzeća u cjelini ili neke važne operacije. Najveće mogućnosti upravljanja proizvodnjom otvaraju se korištenjem metode direktivne kontrole, jer se ona provodi mnogo prije nego što se postigne bilo kakav rezultat. Ova metoda kontrole omogućuje vam da kontrolu pretvorite u normalnu, pozitivnu i učinkovitu aktivnost i najbliže odražava suvremeni pristup razvoju kontrole koji je gore razmotren, budući da uporaba ove metode kontrole pruža mogućnost pretvaranja željenih ciljeva u stvarne rezultate .

Ako se usmjerena kontrola provodi učinkovito, tada nema potrebe za kontrolom filtra. Ako se upravljanje smjerom ne provodi ispravno ili može biti preskupo, tada je preporučljivo koristiti upravljanje filtrom.

Metoda naknadne kontrole omogućuje menadžeru ili bilo kojoj osobi stjecanje potrebnog iskustva i podataka za planiranje ako se aktivnosti provedene u prethodnom razdoblju nastave iu budućnosti.

Na temelju četiri razmatrane glavne metode upravljanja naknadno se koriste specifične metode za mjerenje, procjenu i podešavanje stanja objekta upravljanja.

Postoji mnogo znakova i osnova za klasifikaciju vrsta kontrole, na primjer, opseg i objekti kontrole, vrste i metode, zadaće, vrijeme provedbe, korišteni oblici itd.

Kontrola je završna funkcija procesa upravljanja. Važnost kontrole u sustavu upravljanja leži u činjenici da, prvo, ona zaokružuje ciklus upravljanja i povezuje rezultate analize odstupanja od željenog stanja objekta sa svim glavnim funkcijama upravljanja, i drugo, na njegovoj osnovi , prilagođavaju se prethodno donesenim odlukama i planiranim ciljevima, standardima, indikatorima ili organizacijskim uvjetima za njihovu provedbu, tj. povratna informacija se daje u ciklusu upravljanja.

Riječ kontrola dolazi od franc. controle - popis koji se vodi u dva primjerka, a s lat kontra – protiv i rotulus - svitak.

Glavna svrha kontrole je da će bez nje upravljanje poduzećem biti pokazne prirode.

U sustavu upravljačkih odnosa kontrola se shvaća kao proces kojim se osigurava postizanje ciljeva organizacije. To je sustav za praćenje i provjeru usklađenosti procesa funkcioniranja upravljanog podsustava s donesenim odlukama, kao i za razvoj određenih akcija.

Glavni objekti unutarorganizacijske kontrole Najvažnija su obilježja proizvodnog, tehničkog, kadrovskog potencijala, financijskog stanja, među i konačnih rezultata provedbe planskih zadataka, pokazatelja utroška resursa, ekonomske učinkovitosti, kvalitete, visine rezervi, gubitaka, imidža, čuvanja poslovne tajne, itd.

Kontrola kao funkcija upravljanja sastoji se od praćenja odvijanja procesa u upravljanom objektu, usporedbe stvarno postignutih rezultata s planiranim i utvrđivanja odstupanja. Ova je funkcija najuže povezana s funkcijom planiranja, budući da kontrolira kretanje organizacije prema ciljevima. Kontrola kao funkcija upravljanja je odnos ciljeva, zadataka, vrsta i obilježja određenog procesa. Sadržaj kontrole kao funkcije upravljanja je pravodobno uočavanje problema koji nastaju tijekom proizvodno-ekonomskih aktivnosti objekata upravljanja (odstupanja od planskih ciljeva, propisa, standarda) i promjena u vanjskom okruženju. Može se govoriti io složenosti kontrole koja podrazumijeva računovodstvo, procjenu i analizu stanja poduzeća.

Složenost kontrole provodi se u sljedećim područjima:

• prikupljanje i sistematizacija podataka o stvarnom stanju djelatnosti i njezinim rezultatima (računovodstvo);
• procjena stanja i značaja postignutih rezultata rada, utvrđivanje odstupanja od standarda - planiranih ciljeva, standarda (ocjena);
• analiza uzroka odstupanja i destabilizirajućih čimbenika koji utječu na rezultate izvedbe (analiza).

U sustavu upravljanja kontrola obavlja sljedeće glavne funkcije:

• 1) provjera (utvrđivanje izvedivosti, valjanosti, zakonitosti odluka; provjera njihove provedbe, usklađenosti s tehničkim, ekološkim, pravnim i drugim normama i propisima; utvrđivanje pogrešaka i kršenja);
• 2) informacijske (prikupljanje, prijenos, obrada informacija o stanju objekta);
• 3) dijagnostički (proučavanje i procjena stvarnog stanja u organizaciji i njezinoj okolini; identifikacija glavnih trendova u njezinim promjenama, prijetnji i prilika, skrivenih rezervi);
• 4) prognostička, koja stvara temelje za pretpostavke o budućem stanju objekta i mogućim odstupanjima od zadanih parametara;
• 5) komunikacija, osiguranje uspostavljanja i održavanja povratne veze;
• 6) orijentacija, sugeriranje na što trebate obratiti posebnu pozornost;
• 7) stimulativni (na temelju rezultata kontrole osoblje se ocjenjuje, nagrađuje ili kažnjava);
• 8) korektivni (na temelju dobivenih rezultata mijenja se stanje i ponašanje objekta (njegovog dijela) na način da se osiguraju tražene vrijednosti njegovih karakteristika ili stabilnost funkcioniranja pri odstupanju od njih);
• 9) zaštitni (promiče očuvanje resursa).

Klasifikacija upravljačke kontrole. Kao i svaka ekonomska kategorija, kontrola se može klasificirati prema nizu obilježja, kao što su objekt i subjekt kontrole, vrsta i vrsta kontrole, intenzitet i sl. Razmotrimo sljedeću klasifikaciju kontrole.

• 1. Po objektima kontrole možemo razlikovati:
  • nadzor nad stanjem proizvodnog, tehničkog, kadrovskog potencijala, obujma financijskih sredstava, materijalnih rezervi i izvedivosti njihovog korištenja;
  • praćenje učinkovitosti proizvodnih aktivnosti;
  • međurezultati i konačni rezultati;
  • za troškove i gubitke;
  • za vrijeme izvršenja donesenih odluka itd.
• 2. Po subjektima koji provode proces kontrole razlikujemo:
  • administrativna kontrola;
  • kontrola funkcionalnih usluga;
  • kontrola specijalnih jedinica;
  • Samo kontrola.
• 3. Po vrsti kontrole postoje:
  • tradicionalno;
  • anticipacijski;
  • poduzetnički.

Tradicionalna kontrola bilježi odstupanja od planiranih ciljeva i standarda. Napredna kontrola prati jaz između stvarnog stanja organizacije i njezinih ciljeva; Na temelju rezultata poduzimaju se mjere usmjerene na njihovo postizanje, a ne na ispravljanje grešaka iz prošlosti. Poduzetnička kontrola provodi se nad vanjskom situacijom i unutarnjim procesima, čimbenicima koji na njih utječu; Kao rezultat toga, sami ciljevi se prilagođavaju.

• 4. Kontrola je podijeljena prema vrsti:
  • financijski;
  • Marketing;
  • kvaliteta;
  • proizvodnja, itd.
• 5. Na temelju intenziteta razlikuju se:
  • normalan;
  • pojačan.
• 6. Prema mjestu provedbe kontrola se dijeli na:
  • na nestalan;
  • stacionarni.

Kontrola letenja podrazumijeva da su njezin subjekt i objekt prostorno odvojeni te je potrebno njihovo posebno povezivanje (primjerice, očevid).

Stacionarna kontrola pretpostavlja da su subjekt i objekt ujedinjeni (izvođač sam prati svoj rad).

• 7. Prema ciljevima, kontrola se razlikuje:
  • filtriranje;
  • popravni.

Kontrola filtriranja je dizajnirana da odvoji dobro od lošeg, a korektivna kontrola je da ispravi situaciju.

• 8. Na temelju načina provedbe kontrola se dijeli na:
  • do stvarnog;
  • dokumentarac;
  • evaluacijski.

Stvarna kontrola provodi se ispitivanjem, popisom, pregledom i uništavanjem predmeta. Dokumentarac nastaje na temelju usklađivanja i provjere dokumenata. Evaluativna kontrola temelji se na ispitivanju, analizi, usporedbi sa standardom.

• 9. Prema fazama provedbe razlikuju se sljedeće vrste kontrole:
  • preliminarno;
  • Trenutno;
  • konačni

Preliminarna kontrola prethodi snažnoj aktivnosti i konkretnim rezultatima. Njegova je zadaća provjera spremnosti organizacije, njezinog osoblja, proizvodnog aparata i sustava upravljanja za rad. Provodi se analizom raspoloživosti i stanja resursa, uspoređujući ih sa zadacima koji su pred sobom. Provjerava se usklađenost sustava upravljanja s postojećom strukturom organizacije; donesene odluke i pripremljeni dokumenti - za ispravnost izvršenja, poznavanje izvođača, razumijevanje njihove odgovornosti, što uvelike određuje uspješnost budućeg rada. Na primjer, preliminarna kontrola osoblja ima za cilj prije svega odgovoriti na pitanje je li moguće riješiti probleme s kojima se organizacija suočava uz pomoć nje. Kadrovske službe na temelju testova, razgovora i ispita moraju pomno procijeniti profesionalnu podobnost zaposlenika, njihovu osposobljenost, usvajanje uputa, poznavanje prava, odgovornosti, standarda proizvodnje i uvjeta poticaja. Također, provodi se prethodna kontrola stanja materijalnih i financijskih resursa organizacije. Na primjer, kontrola raspoloživosti dovoljnih zaliha sirovina, materijala, komponenti u skladištima, usklađenost njihove strukture i količine s potrebama proizvodnje te jamstvo zaliha. Financijsko stanje organizacije kontrolira se proračunom ili procjenom. Predmet proučavanja ovdje su pouzdanost izvora sredstava i valjanost nadolazećih troškova.

Tekućom kontrolom (strateškom i operativnom) ocjenjuju se unutarnje i vanjske sposobnosti organizacije. Strategic kao glavni cilj ima učinkovitost korištenja resursa organizacije u smislu postizanja krajnjih ciljeva. Provodi se prema pokazateljima kao što su razina produktivnosti rada, uvođenje i korištenje znanstvenog i tehnološkog napretka, novih metoda rada i tehnologija. Ovakva kontrola ima za cilj spriječiti pogreške, a ne ispraviti ih i pronaći odgovorne. Operativni (administrativni) nadzor (u praksi se stapa s operativnim upravljanjem) provodi se istodobno s izvršenjem glavnog posla. Njegova je vrsta kontrola proizvodnje, koju provodi otpremnik ili voditelj proizvodnog odjela.

Ovdje se radi o: operativnoj pripremi proizvodnje, kretanju proizvoda unutar tehnološkog procesa (usklađenosti s redoslijedom i vremenskim rasporedom operacija, utovaru opreme, dostupnosti zaliha i rezervi u međuradničkim skladištima, provedbi plana asortimana i otpreme proizvodi), razina tekućih troškova, disciplina itd. d. Na razini pojedinih operacija provodi se pogonska kontrola (točnost izvođenja, kvaliteta proizvoda). Može biti kontinuirana (podrazumijeva provjeru svih objekata bez iznimke) i selektivna (ako je broj predmeta prevelik ili inspekcija zahtijeva uništavanje proizvoda. Selektivna kontrola zahtijeva manje troškova, ali je povezana s rizikom od slučajnih pogrešaka, brojem koji se može smanjiti povećanjem veličine uzorka (uz odgovarajuće povećanje troškova).

Kontrola ishoda obično se bavi procjenom provedbe odluka organizacije i rezultata praktičnih radnji, kao i snaga i slabosti organizacije. Završni kontrolni podaci koriste se za izradu budućih planova.

• 10. Na temelju odnosa subjekta i objekta kontrole razlikuju se:
  • vanjski;
  • interijer.

Unutarnja kontrola se odvija kada su njen subjekt i objekt u istom sustavu, vanjska kontrola - u različitim sustavima. U poduzeću vanjsku kontrolu provodi uprava ili posebni zaposlenici – kontrolori. Unutarnja kontrola podrazumijeva da izvođači sami prate svoj rad i rezultate te po potrebi unose izmjene u njih. Ideja vanjske kontrole temelji se na ideji da ljudi bolje obavljaju svoje odgovornosti (barem formalno) ako znaju da ih se promatra. Psiholozi smatraju da za to postoji nekoliko razloga. Najprije se na temelju rezultata kontrole ocjenjuju zaposlenici te se provode pripadajuća nagrađivanja i kažnjavanja. Drugo, stroga kontrola također može značiti da menadžment pridaje posebnu važnost ovom području aktivnosti, pa je stoga vrijedno pokazati barem razmetljivu marljivost kako biste se istaknuli od ostalih. Treće, s obzirom na to da se rezultati kontrole obično javno objavljuju u timu, mnogi pokušavaju raditi bolje kako bi postali poznati. Drugim riječima, ambicija je na prvom mjestu.

Primjer manifestacije vanjske kontrole "Lov na bankara"

Generalni direktor i suvlasnik portala Banki.ru, Philip Ilyin-Adaev, stvorio je "agregator mržnje" za bankarske klijente -

Jednog jutra zazvonilo je zvono u uredu Philipa Ilyin-Adaeva. Nazvao je uznemireni top menadžer Sberbanke i ponudio da se odmah sastanu. To se dogodilo nakon imenovanja G. Grefa za predsjednika Sberbanka u listopadu 2007. Prije toga najveća banka u zemlji nije surađivala s Banki.ru.

“Na sastanku sam po izgledu zaposlenika shvatio da me nije pozvao iz velike ljubavi prema mojoj stranici”, smije se Ilyin-Adaev. Ispostavilo se da je sinoć German Gref proučavao “Narodnu ocjenu banaka” objavljenu na “Banke, ru”, a ujutro je grdio najviše menadžere. Sberbank nije zauzeo najbolje mjesto na ljestvici. Posjetitelji stranice kritizirali su banku često i do kraja, ali zaposlenici su ignorirali kritike. Ubrzo nakon sastanka Ilyin-Adaeva s glavnim menadžerom Sberbanke, u banci se pojavila "služba za brigu o korisnicima", a nekoliko njenih zaposlenika počelo je odgovarati na pitanja i pritužbe koje su se pojavile na Banki.ru.

Trenutno je 120 kreditnih institucija stvorilo "osobni račun" na portalu na kojem možete komunicirati s klijentima. Oglašava se oko 200. Svaki dan stranicu posjeti oko 100 tisuća ljudi. Istodobno, toliko negativnih recenzija o bankama koliko ih ima na Banki.ru ne može se naći nigdje drugdje na Runetu. “Jedan bankar kojeg znam jednom nas je nazvao “sakupljačem mržnje”, iako je s godinama stranica postala konstruktivnija”, kaže Philip.

Investicijsko društvo Finam se 2010. zainteresiralo za “agregator mržnje”. Za nekoliko milijuna dolara kupila je blokirajući udio u Banki.ru. Sada Ilyin-Adaev želi svoju web stranicu pretvoriti u online trgovinu bankarskih usluga, gdje se bankarski proizvodi mogu ne samo kritizirati, već i kupiti.

Posjetnica Banki.ru postala je "Narodna ocjena banaka" - globalna knjiga pritužbi. "Klijent može napisati zahtjev na web stranici banke, on ode u njezine dubine i tamo se rastapa. Mogu jednostavno zaboraviti na to", kaže Philip Ilyin-Adaev. "Na neovisnom resursu svatko može vidjeti zahtjev. Banka je zainteresirani za brži odgovor i rješavanje problema.”

„Vjerojatno smo prva banka koja je počela sustavno odgovarati na pritužbe na ovoj stranici", prisjeća se Alexey Marey, voditelj poslovanja s građanima Alfa banke. „Ovo nije povezano sa zaslugama same stranice. Mi unutar banke predani smo dijalog i gdje "Kad god naši kupci ostave recenzije, moramo im odgovoriti." Možete odgovoriti u komentarima ispod članka kao obični korisnik ili službeno u ime banke.

MINISTARSTVO OBRAZOVANJA I ZNANOSTI RUSKE FEDERACIJE

FEDERALNA AGENCIJA ZA OBRAZOVANJE

SVEUČILIŠTE SANKT PETERBURG

USLUGA I EKONOMIČNOST

Katedra za opće stručne discipline

NASTAVNI RAD

PO DISCIPLINI: OSNOVE MENADŽMENTA

PREDMET : Organizacija kontrole u poduzeću

Prihvaćen obrani………………………………

Datum od……………………………………………

Potpis upravitelja……………………….

Razred………………………………………...

Izvedena:

student 3. godine

redovni odjel

specijalnost 080507

Gulko Yu.

Nadglednik:

Kaiser Z.M.

Staraya Russa

Uvod………………………………………………………………………………………..3

1. Pojam i suština kontrole…………………………………….5

2. Vrste kontrole…………………………………………………………..9

3.Organizacija upravljačke kontrole u poduzeću…………...15

4. Načela organiziranja kontrole……………………………………..21

5. Zaključak……………………………………………………..………..23

Reference…………………………………………………………..25

Uvod

Zašto je potrebna kontrola? Menadžeri počinju vršiti kontrolnu funkciju od trenutka kada su formulirali ciljeve i ciljeve i stvorili organizaciju. Kontrola je vrlo važna ako želite da organizacija uspješno funkcionira. Bez kontrole počinje kaos i postaje nemoguće ujediniti aktivnosti bilo koje skupine. Također je važno da sami ciljevi, planovi i struktura organizacije određuju njezin smjer djelovanja, na ovaj ili onaj način raspoređujući njezine napore i usmjeravajući izvršenje posla. Kontrola je, dakle, sastavni element same biti svake organizacije. To je Peteru Druckeru dalo temelja da kaže: "Kontrola i smjer su sinonimi." Održavanje uspjeha. Jednako je važna pozitivna strana kontrole koja se sastoji u punoj podršci svemu što je uspješno u aktivnostima organizacije. Usporedbom stvarno postignutih rezultata s planiranim, odnosno odgovorom na pitanje “Koliko smo napredovali prema svom cilju?”, menadžment organizacije ima priliku utvrditi gdje je organizacija uspjela, a gdje podbacila.

Stoga je relevantnost kolegija povezana s potrebom proučavanja suvremenih načela organizacije i kontrole u poduzeću u interesu što učinkovitijeg proizvodnog djelovanja i povećanja profita.

Nastavni rad sadrži teorijski dio te uvod i zaključke. Teorijski dio rada otkriva osnovne pojmove teme.

Svrha kolegija:

produbljeno proučavanje teorije problematike i stjecanje vještina za samostalan rad s normativnom, nastavnom, metodičkom i specijalnom literaturom;

razvoj kreativnih sposobnosti u proučavanju organizacijskih problema na mikrorazini.

Ciljevi kolegija određeni su odabranom temom i postavljenim ciljevima:

proučiti literaturu o odabranoj temi i propise koji uređuju upravljanje uslužnim poduzećima

logički prikazati glavne aspekte problema.

1. Pojam i suština kontrole

Riječ “kontrola” prvenstveno izaziva negativne asocijacije. Za mnoge ljude kontrola znači prije svega ograničavanje, prisilu, nesamostalnost itd. – općenito sve ono što je suprotno našim predodžbama o osobnoj slobodi. Kao rezultat ovakvog shvaćanja, kontrola je jedna od onih funkcija upravljanja čija se bit najčešće pogrešno shvaća. Na pitanje "što kontrola znači za menadžera", ljudi će vam najčešće odgovoriti - to je ono što vam omogućuje da zaposlenike držite unutar određenih granica. U principu, to je istina. Jedan aspekt kontrole doista je prisiljavanje na poslušnost nečemu. Ali svesti kontrolu jednostavno na određena ograničenja koja isključuju mogućnost radnji koje štete organizaciji i prisiljavaju sve na strogo disciplinirano ponašanje značilo bi izgubiti iz vida glavnu zadaću menadžmenta.

Kontrolirati je proces koji osigurava postizanje ciljeva organizacije. Nužno je detektirati i riješiti novonastale probleme prije nego što postanu preozbiljni, a može se koristiti i za poticanje uspješne izvedbe.

Proces kontrole sastoji se od postavljanja standarda, mijenjanja stvarno postignutih rezultata i prilagođavanja ako se postignuti rezultati značajno razlikuju od utvrđenih standarda.

Menadžeri počinju vršiti kontrolnu funkciju od trenutka kada su formulirali ciljeve i ciljeve i stvorili organizaciju. Kontrola je vrlo važna ako želite da organizacija uspješno funkcionira. Bez kontrole počinje kaos i postaje nemoguće ujediniti aktivnosti bilo koje skupine. Također je važno da sami ciljevi, planovi i strukture organizacije određuju njezine smjerove djelovanja, na ovaj ili onaj način raspoređujući njezine napore i usmjeravajući izvršenje posla. Kontrola je tako sastavni element same biti cijele organizacije.

Kontrola je kritična i složena funkcija upravljanja. Jedna od najvažnijih značajki kontrole koju treba prvo razmotriti jest da kontrola mora biti sveobuhvatna. Svaki rukovoditelj, bez obzira na čin, mora obavljati kontrolu kao sastavni dio svojih radnih obveza, čak i ako mu to nitko nije posebno povjerio.

Planovi i organizacijske strukture samo su ideal kako menadžment želi vidjeti budućnost. Mnoge različite okolnosti mogu spriječiti ostvarenje vaših planova. Promjene u zakonima, društvenim vrijednostima, tehnologiji, konkurentskim uvjetima i drugim varijablama okruženja mogu planove koji su u trenutku nastanka bili sasvim izvedivi pretvoriti u nešto potpuno nedostižno tijekom vremena. Kako bi se pripremile i prikladno odgovorile na takve promjene, organizacije trebaju učinkovit mehanizam za procjenu utjecaja tih promjena na njih.

Štoviše, čak i najbolje organizacijske strukture imaju svoje mane. Specijalizacija i podjela rada, na primjer, mogu stvoriti probleme u koordinaciji, trvenja između pojedinih timova i radnih grupa te dosadan rad s nedostatkom motivacije. Struktura koja na papiru izgleda atraktivno i uspješno je korištena na drugom mjestu iu drugom vremenu možda neće ispuniti sva očekivanja koje je pred nju postavila uprava određene organizacije.

Drugi čimbenik neizvjesnosti koji je stalno prisutan u menadžmentu su ljudi koji obavljaju većinu poslova u svakoj organizaciji. Ljudi nisu računala. Ne mogu se programirati da izvrše bilo koji zadatak s apsolutnom preciznošću. Unatoč brojnim nedavnim pomacima u razumijevanju mehanizma ponašanja ljudi tijekom rada, menadžeri su još uvijek vrlo daleko od mogućnosti detaljnijeg predviđanja reakcije radnika na uvođenje novih uputa i naredbi, nametanje dodatnih prava i odgovornosti.

Pogreške i problemi koji se javljaju pri analizi stanja unutar organizacije isprepliću se, ako se ne isprave na vrijeme, s pogreškama u procjeni budućih uvjeta okoline i ljudskog ponašanja. Isto tako, ako pogriješite u obračunu svojih prihoda i rashoda, možete napraviti još goru pogrešku netočno ispisujući ček, uzrokujući ozbiljnu štetu svojim prijateljima, poslovnim partnerima ili svom ugledu. Vjerojatnost ovakvog ispreplitanja pogrešaka u organizaciji vrlo je velika zbog visokog stupnja međuovisnosti aktivnosti.

Kontrolna funkcija je upravljačka karakteristika koja vam omogućuje da identificirate probleme i prilagodite aktivnosti organizacije u skladu s tim prije nego što ti problemi prerastu u krizu.

Jedan od najvažnijih razloga za potrebu kontrole je taj što svaka organizacija svakako mora imati sposobnost pravovremenog evidentiranja svojih pogrešaka i ispravljanja istih prije nego što naštete postizanju ciljeva organizacije.

Pozitivna strana kontrole je puna podrška svemu što je uspješno za aktivnosti organizacije. Usporedbom stvarno postignutih rezultata s planiranim, odnosno odgovorom na pitanje “Koliko smo napredovali prema našim ciljevima?”, menadžment organizacije ima priliku utvrditi gdje je organizacija postigla uspjeh, a gdje podbacila. Drugim riječima, jedan od važnih aspekata kontrole je utvrditi koja su područja aktivnosti organizacije najučinkovitije pridonijela postizanju njezinih ciljeva. Ovo je način na koji male tvrtke određuju na kojim će se područjima širiti i sužavati, koja od tvrtki u sastavu trebaju dobiti veći udio resursa, a koje treba prodati ili raspustiti. Utvrđivanjem uspjeha i neuspjeha organizacije i njihovih razloga, u mogućnosti smo brzo prilagoditi organizaciju dinamičkim zahtjevima vanjskog okruženja i time osigurati najbrži tempo napredovanja prema temeljnim ciljevima organizacije.

2. Vrste kontrole

Kontrola je najosnovniji element procesa upravljanja. Ni planiranje, ni stvaranje organizacijskih struktura, ni motivacija ne mogu se promatrati potpuno odvojeno od kontrole. Doista, gotovo svi oni sastavni su dijelovi cjelokupnog sustava kontrole u određenoj organizaciji. Ova će okolnost postati razumljivija nakon što se upoznamo s tri glavne vrste kontrole: preliminarna, trenutna i konačna. Po obliku provedbe sve su ove vrste kontrole slične jer imaju isti cilj: osigurati da stvarni rezultati budu što bliži traženim. Razlikuju se samo u vremenu provedbe.

Prethodna kontrola.

Neke od najvažnijih kontrola određene organizacije mogu biti skrivene među drugim funkcijama upravljanja. Na primjer, iako se planiranje i stvaranje organizacijskih struktura rijetko smatra kontrolnim postupkom, oni kao takvi omogućuju preliminarnu kontrolu nad aktivnostima organizacije. Ova vrsta kontrole naziva se preliminarna jer se provodi prije samog početka rada.

Osnovno sredstvo provođenja prethodne kontrole je primjena određenih pravila, postupaka i smjernica ponašanja. Budući da su pravila i politike razvijeni kako bi se osiguralo da se planovi provode, striktno pridržavanje istih je način da se osigura da rad napreduje u željenom smjeru. Isto tako, pisanje jasnih opisa poslova, učinkovito komuniciranje izjava o misiji podređenima i zapošljavanje kvalificiranih ljudi u administrativno osoblje odjela povećat će vjerojatnost da će organizacijska struktura funkcionirati kako je predviđeno. U organizacijama se unaprijedna kontrola koristi u tri ključna područja – u odnosu na ljudske, materijalne i financijske resurse.

Prethodna kontrola u području ljudskih resursa u organizacijama se ostvaruje pažljivom analizom poslovnih i stručnih znanja i vještina potrebnih za obavljanje određenih radnih obveza te odabirom što obučenijih i najkvalificiranijih ljudi. Kako bi se osiguralo da zaposlenici koji se primaju u radni odnos mogu obavljati poslove koji su im dodijeljeni, potrebno je utvrditi minimalno prihvatljivu razinu obrazovanja ili radnog iskustva u ovoj oblasti te provjeriti isprave i preporuke koje se predoče zaposlenicima. Vjerojatnost privlačenja i zadržavanja kompetentnih radnika u organizaciji također se može značajno povećati utvrđivanjem pravednih iznosa isplata i naknada, provođenjem psiholoških testova, kao i brojnim razgovorima sa zaposlenikom u razdoblju prije njegovog zapošljavanja. U mnogim organizacijama preliminarno praćenje ljudskih potencijala nastavlja se nakon što se zaposle kroz obuku. Obuka omogućuje utvrđivanje što dodatno rukovodstvo i obični izvođači trebaju dodati znanju i vještinama koje već posjeduju prije nego što počnu stvarno obavljati svoje dužnosti. Preliminarna obuka povećava vjerojatnost da će zaposlenici učinkovito raditi.

Očito je da je od loših sirovina nemoguće napraviti kvalitetne proizvode. Stoga industrijska poduzeća uspostavljaju obveznu prethodnu kontrolu materijalnih resursa koje koriste. Kontrola se provodi razvijanjem standarda za minimalno prihvatljive razine kvalitete i provođenjem fizičkih provjera usklađenosti ulaznih materijala s tim zahtjevima. Jedna metoda prethodne kontrole u ovom području je odabir dobavljača koji ima dokazanu evidenciju isporuke materijala koji zadovoljavaju specifikacije. Metode prethodne kontrole materijalnih resursa također uključuju osiguranje njihovih rezervi u organizaciji na razini dovoljnoj da se izbjegnu nestašice.

Najvažnije sredstvo prethodne kontrole financijskih sredstava je proračun, koji omogućuje i funkciju planiranja. Proračun je mehanizam kontrole unaprijed u smislu da osigurava sigurnost da će organizacija imati gotovinu kada joj zatreba. Proračuni također određuju preliminarne troškove i na taj način sprječavaju da bilo koji odjel ili organizacija ostanu bez gotovine.

Preliminarne kontrole obično se provode u obliku posebnih politika, postupaka i propisa.

Tekuća kontrola.

Tekuća kontrola se provodi kada je rad već u tijeku i obično se provodi u vidu praćenja rada podređenog od strane neposredno nadređenog. Redovitom provjerom rada podređenih, raspravom o nastalim problemima i prijedlozima za poboljšanje rada otklonit će se odstupanja od planiranih planova i uputa. Ako se ova odstupanja dopuste, mogu se razviti u ozbiljne poteškoće za cijelu organizaciju.

Tekuća kontrola se ne provodi doslovno istovremeno s izvođenjem samog posla. Umjesto toga, temelji se na promjenama u stvarnim rezultatima dobivenim nakon rada usmjerenog na postizanje željenih ciljeva. Kako bi se na ovaj način provodila stalna kontrola, upravljački uređaj treba povratnu informaciju.

Povratna informacija je podatak o dobivenim rezultatima. Najjednostavniji primjer povratne informacije je kad šef kaže podređenima da njihov rad nije zadovoljavajući ako vidi da čine pogreške. Sustavi povratnih informacija omogućuju menadžmentu da identificira mnoge nepredviđene probleme i prilagodi svoje ponašanje kako bi se izbjeglo da organizacija skrene s najučinkovitijeg puta do svojih ciljeva.

Kontrola pomoću sustava povratnih informacija nije izum teorije organizacijskog upravljanja. Takvi sustavi jedan su od najraširenijih prirodnih fenomena.

Svi sustavi povratne sprege sastoje se od istih temeljnih elemenata i rade na istim principima.

Sustavi upravljanja s povratnom spregom koji se koriste u upravljanju utječu na "ulaze" kako bi se postigle tražene karakteristike na "izlazu". “Ulaz” za organizacijske sustave s povratnom spregom su sve vrste resursa: materijalni, financijski i ljudski. “Izlaz” takvih sustava su dobra i usluge. Većina organizacijskih sustava upravljanja povratnom spregom su sustavi otvorene petlje. Vanjski element takvim sustavima, vođa-menadžer, redovito utječe na ovaj sustav, mijenjajući kako njegove ciljeve tako i njegovo funkcioniranje. U menadžmentu su potrebni otvoreni sustavi, budući da je organizacija pod utjecajem toliko mnogo varijabli.

Odstupanja na koja sustav mora odgovoriti kako bi postigao svoje ciljeve mogu biti uzrokovana vanjskim i unutarnjim čimbenicima. Unutarnji čimbenici uključuju probleme povezane s varijablama. Vanjski čimbenici su sve ono što djeluje na organizaciju iz njezine okoline: konkurencija, donošenje novih zakona, promjene u tehnologiji, pogoršanje opće ekonomske situacije, promjene u sustavu kulturnih vrijednosti itd. Sasvim je prihvatljivo menadžment promatrati uglavnom kao pokušaj da se osigura funkcioniranje organizacije kao sustava s učinkovitom povratnom spregom, tj. kao sustava koji osigurava izlazne karakteristike na zadanoj razini, unatoč utjecaju vanjskih i unutarnjih faktora odbijanja. Međutim, dobro upravljanje nadilazi jednostavno traženje održavanja statusa quo i odgovarajućeg odgovora na novonastale probleme. Ako organizacija ne nastoji prilagoditi i poboljšati svoje aktivnosti tako što će biti proaktivna od samog početka, malo je vjerojatno da će dugoročno ostati učinkovita.

Završna kontrola.

Kao dio završne inspekcije, povratna informacija se koristi nakon završetka rada. Bilo odmah po završetku kontrolirane aktivnosti, bilo nakon unaprijed određenog vremenskog razdoblja, stvarni dobiveni rezultati se uspoređuju sa traženim.

Iako se konačna kontrola javlja prekasno da bi se reagiralo na probleme čim se pojave, oni ipak imaju važne funkcije. Jedna od njih je da završna kontrola pruža menadžmentu organizacije informacije potrebne za planiranje u slučaju da se sličan posao očekuje u budućnosti. Usporedbom stvarno dobivenih i traženih rezultata, menadžment može bolje procijeniti koliko su planovi koje su napravili realni. Ovaj vam postupak također omogućuje dobivanje informacija o problemima koji su se pojavili i formuliranje novih planova za izbjegavanje tih problema u budućnosti. Druga funkcija završne kontrole je promicanje motivacije. Ako menadžment organizacije povezuje motivacijske nagrade s postizanjem određene razine učinka, tada se, očito, stvarni postignuti učinak mora mjeriti točno i objektivno.

Tekuća i završna kontrola temelji se na povratnoj informaciji. Kontrolni sustavi u organizacijama imaju otvorenu povratnu spregu, budući da se menadžer, koji je vanjski element u odnosu na sustav, može miješati u njegov rad, mijenjajući kako ciljeve sustava tako i prirodu njegova rada.

Kontrola ne samo da pomaže identificirati probleme i odgovoriti na njih na način da se postižu željeni ciljevi, već također pomaže upravi odlučiti kada izvršiti radikalne promjene u poslovanju organizacije.

3 . Organizacija upravljačke kontrole

Postoje tri jasno razlučive faze u procesu kontrole: razvoj standarda i kriterija, usporedba stvarnih rezultata s njima i poduzimanje potrebnih korektivnih radnji. U svakoj fazi provodi se niz različitih mjera.

Prva faza postupka kontrole pokazuje koliko su funkcije kontrole i planiranja spojene.

Prva faza procesa kontrole je postavljanje standarda, tj. specifični, mjerljivi ciljevi koji imaju vremenske granice. Upravljanje zahtijeva standarde u obliku pokazatelja uspješnosti objekta upravljanja za sva njegova ključna područja, koji se utvrđuju tijekom planiranja.

Standardi su specifični ciljevi prema kojima se proces može mjeriti. Ovi ciljevi jasno proizlaze iz procesa planiranja. Svi standardi koji se koriste za kontrolu moraju biti odabrani iz višestrukih ciljeva i strategija organizacije.

Ciljevi koji se mogu koristiti kao standardi za kontrolu imaju dvije vrlo važne značajke. Karakterizira ih vremenski okvir u kojem posao mora biti dovršen i određeni kriterij prema kojem se može procijeniti stupanj dovršenosti posla. Specifični kriteriji i određeno vremensko razdoblje nazivaju se pokazatelji uspješnosti. Indikator uspješnosti točno definira što se mora postići kako bi se postigli postavljeni ciljevi. Takvi pokazatelji omogućuju menadžmentu da usporedi stvarno obavljeni posao s planiranim i odgovori na sljedeća važna pitanja: “Što moramo učiniti da postignemo planirane ciljeve?” i "Što je ostalo nedovršeno?"

U drugoj fazi usporedbe pokazatelja učinkovitosti sa zadanim standardima utvrđuje se skala dopuštenih odstupanja. U ovoj fazi menadžer mora utvrditi koliko postignuti rezultati odgovaraju njegovim očekivanjima. Istodobno, on ili ona donosi još jednu vrlo važnu odluku: koliko su otkrivena odstupanja od standarda prihvatljiva ili relativno sigurna. U ovoj drugoj fazi postupka kontrole donosi se procjena na temelju koje se donosi odluka o pokretanju radnje. Aktivnosti koje se provode u ovoj fazi kontrole često su najvidljiviji dio cjelokupnog sustava kontrole. Ova se aktivnost sastoji od utvrđivanja opsega odstupanja, mjerenja rezultata, priopćavanja informacija i njihove evaluacije.

Pokazatelji uspješnosti daju jasan i jasan cilj za usmjeravanje napora članova organizacije. Međutim, s iznimkom nekoliko posebnih slučajeva, organizacije rijetko moraju odstupiti i za mrvicu od svog cilja. Zapravo, jedna od karakteristika dobrog standarda sustava upravljanja jest da sadrži realne tolerancije za ciljane parametre. Određivanje razmjera dopuštenih odstupanja temeljno je važno pitanje. Ako se mjerilo uzme preveliko, tada problemi koji se pojavljuju mogu poprimiti prijeteće obrise. No, ako se mjerilo uzme premalo, tada će organizacija reagirati na vrlo mala odstupanja, što je vrlo rastrošno i dugotrajno. Takav sustav kontrole može paralizirati i dezorganizirati rad organizacije te će prije ometati nego pomoći u postizanju ciljeva organizacije. U takvim situacijama postiže se visok stupanj kontrole, ali proces kontrole postaje neučinkovit. Tipičan primjer za to bila bi svaka situacija u kojoj morate proći kroz mnogo birokratskih zavrzlama da biste dobili dopuštenje da nešto učinite.

Da bi bila učinkovita, kontrola mora biti ekonomična. Prednosti sustava upravljanja moraju nadmašiti troškove njegova rada. Troškovi sustava kontrole sastoje se od vremena koje menadžer i drugi zaposlenici provedu u prikupljanju, prijenosu i analizi informacija, kao i troškova svih vrsta opreme koja se koristi za provedbu kontrole i troškova pohranjivanja, prijenosa i dohvaćanja informacija povezanih s s problemima kontrole. U trgovačkoj organizaciji, ako je profit koji proizlazi iz provedbe kontrole manji od troškova kontrole, tada je takva kontrola neekonomična i neproduktivna. Jedan od načina za potencijalno povećanje isplativosti kontrole je korištenje kontrole po iznimci. Ova metoda je da sustav upravljanja treba raditi samo kada postoje primjetna odstupanja i standardi. Razvijajući ovo načelo, napominjemo da one radnje koje su u početku potpuno trivijalne prirode ne treba niti mjeriti.

Glavni je problem, naravno, identificirati istinski važna odstupanja.

Mjerenje rezultata kako bi se utvrdilo koliko su dobro uspostavljeni standardi ispunjeni je najteži i najskuplji element kontrole. Da bi bio učinkovit, sustav mjerenja mora biti prikladan vrsti aktivnosti koja se prati. Prvo morate odabrati mjernu jedinicu, i to onu koja se može pretvoriti u jedinice u kojima se izražava standard. Dakle, ako je utvrđeni standard dobit, tada se mjerenje treba provesti u rubljima ili kao postotak, ovisno o obliku izražavanja standarda. Ako se kontrolira nesudjelovanje na glasovanju ili otpuštanje s posla, tada se mjerenje provodi u postotku. Kao opće pravilo, može se primijetiti da standard u određenom obliku unaprijed određuje one veličine koje se naknadno moraju izmjeriti.

Odabir odgovarajuće mjerne jedinice često je najlakši dio provođenja kontrolnih mjerenja, osiguravajući, kao i svaka kontrola u konačnici, postizanje ciljeva organizacije. Važno je da brzina, učestalost i točnost mjerenja također budu u skladu s aktivnošću koja se prati.

Širenje informacija igra ključnu ulogu u osiguravanju učinkovite kontrole. Kako bi sustav kontrole mogao učinkovito djelovati, potrebno je relevantnim zaposlenicima organizacije skrenuti pozornost kako na uspostavljene standarde tako i na postignute rezultate. Takve informacije moraju biti točne, stizati na vrijeme i biti dostavljene osobama odgovornim za relevantno područje zaposlenika u obliku koji omogućuje jednostavno donošenje potrebnih odluka i radnji. Također je preporučljivo biti potpuno siguran da zaposlenici dobro razumiju uspostavljene standarde. To znači da mora postojati učinkovita komunikacija između onih koji postavljaju standarde i onih koji ih moraju provoditi.

Glavne poteškoće s kojima se susreću u prikupljanju i diseminaciji specifičnih informacija povezane su s različitim komunikacijskim problemima. Dok se neki podaci prikupljaju i obrađuju automatski, većinu informacija moraju obraditi ljudi. Prisutnost osobe u tom lancu povezana je s mogućim iskrivljavanjem informacija na temelju kojih se moraju donositi kontrolne odluke. Iskrivljavanje informacija može igrati vrlo značajnu ulogu u slučajevima kada su subjektivne procjene neizbježne.

Sudjelovanje zaposlenika organizacije u postupku kontrole može biti vrlo učinkovito čak i na najnižim razinama upravljanja. Ponekad je posebno važno osigurati da podređeni stvarno sudjeluju u razvoju standarda, iako je to obično prerogativ menadžera. Osiguravanje sudjelovanja širokog kruga zaposlenika u donošenju odluka i postavljanju ciljeva pri formiranju proračuna pridonijelo je intenzivnijem uključivanju zaposlenika u aktivnosti ove organizacije i želji tima za postizanjem ukupnih ciljeva organizacije.

Završna faza faze usporedbe je procjena informacija o dobivenim rezultatima. Menadžer mora odlučiti jesu li primljene informacije točne i jesu li važne. Važne informacije su informacije koje adekvatno opisuju pojavu koja se proučava i bitne su za donošenje ispravne odluke.

Ponekad je procjena informacija određena organizacijskom politikom. U mnogim slučajevima mjera može biti ljestvica dopuštenih odstupanja. Često, međutim, menadžeri moraju osobno procjenjivati ​​i tumačiti značaj primljenih informacija te korelirati planirane i stvarno postignute rezultate. U isto vrijeme, menadžer mora uzeti u obzir rizik i druge čimbenike koji određuju izbor pojedinog rješenja. Svrha ove procjene je odlučiti treba li djelovati i, ako da, kako.

Nakon izvršene procjene, proces kontrole prelazi na treću fazu. Menadžer mora odabrati jedan od tri načina djelovanja: ne učiniti ništa, postaviti odstupanja ili revidirati standard (Dodatak 5).

Glavna svrha kontrole je postići položaj u kojem bi proces upravljanja organizacijom zapravo omogućio da ona funkcionira u skladu s planom.

Besmislen je sustav kontrole koji ne uspijeva ispraviti ozbiljna odstupanja prije nego postanu veliki problemi. Naravno, izvršene prilagodbe trebale bi se usredotočiti na uklanjanje pravog uzroka odstupanja. U idealnom slučaju, faza mjerenja trebala bi pokazati opseg odstupanja od standarda i točno navesti uzrok. To uključuje potrebu za učinkovitim postupkom donošenja odluka. Budući da je, međutim, većina posla u organizaciji rezultat združenih napora grupa ljudi, nije uvijek moguće apsolutno točno odrediti korijene određenog problema. Svrha prilagodbe u svim slučajevima je razumjeti razloge odstupanja i vratiti organizaciju na ispravan tijek djelovanja.

Prilagodba se može postići poboljšanjem vrijednosti bilo kojeg internog varijabilnog čimbenika dane organizacije, poboljšanjem funkcija upravljanja ili tehnoloških procesa.

Prije odabira korektivne mjere potrebno je odvagnuti sve relevantne interne varijable i njihove odnose. Budući da su svi odjeli organizacije međusobno povezani na ovaj ili onaj način, svaka veća promjena u jednom od njih utjecat će na cijelu organizaciju. Zato menadžer prvo mora osigurati da korektivne radnje koje poduzima neće stvarati dodatne poteškoće, već pomoći u njihovom rješavanju. Osim toga, iako to ponekad može biti vrlo teško, iskusan menadžer pokušat će izbjeći odluke koje nude kratkoročne koristi, ali su dugoročno skupe.

4. Načela organizacije kontrole

Proučavanje problema organiziranja kontrolnih aktivnosti u industrijskim poduzećima omogućuje nam da predložimo sljedeće osnovne principe organiziranja upravljačke kontrole, koji su od praktičnog značaja za njegovu primjenu u svim područjima djelovanja poslovnih subjekata.
1. Struktura organizacije kontrolnih aktivnosti mora odgovarati strukturi (hijerarhiji) upravljanja organizacijom. Kontrola, kao dio procesa upravljanja, djeluje na svim razinama. Svaka razina upravljanja (točka donošenja upravljačkih odluka) mora imati svoju razinu kontrole (strukturni princip).

2. Kontrolni sustav treba pomoći u osiguravanju kontrole nad procesima u glavnim područjima aktivnosti u svim odjelima organizacije (načelo centralizacije).

3. Moraju se istražiti svi postupci osoblja koji su doveli do negativnih posljedica za organizaciju; potrebno je utvrditi njihove uzroke i razmjere posljedica, te prema nadležnim službenicima primijeniti odgovarajuće mjere stegovne i materijalne odgovornosti (načelo odgovornosti).

4. Organizacijsko osoblje ne bi trebalo biti odgovorno za rezultate čije postizanje ne ovisi o njihovom trudu (načelo upravljivosti).

5. Osobe koje kontroliraju procese ne bi trebale biti odgovorne za njihovu provedbu (načelo neovisnosti).

6. Svaki kontrolni proces u organizaciji ne bi trebao koštati više od onih gubitaka koji se mogu spriječiti kao rezultat provedbe kontrole (ekonomsko načelo).

7. Procesi se moraju nadzirati kako u pogledu usklađenosti s politikom upravljanja organizacije (formalno), tako i u pogledu njihovih rezultata (u suštini), pri čemu je određujući kriterij postizanje ciljeva sustava upravljanja (načelo evaluacije na temelju rezultata) .

Ova načela čine osnovu za organiziranje kontrolnih aktivnosti i doprinose stvaranju učinkovitog sustava kontrole.
Formiranje sustava kontrole upravljanja nije samo sebi cilj; trebao bi pomoći u poboljšanju učinkovitosti upravljačkih aktivnosti, pozitivno utjecati na rezultate poduzeća i brzo reagirati na promjene u vanjskom i unutarnjem okruženju.

Zaključak

Ovaj kolegij otkriva suštinu kontrole, vrste kontrole, organizaciju kontrole u poduzeću. Kao rezultat izrade kolegija postignuti su postavljeni ciljevi, a to su: proučena teorijska problematika, stečene vještine samostalnog rada s metodičkom i stručnom literaturom te su logično prikazani glavni aspekti problema.

Dakle, kontrola je proces kojim se osigurava da organizacija postiže svoje ciljeve. Proces kontrole sastoji se od postavljanja standarda, mijenjanja stvarno postignutih rezultata i prilagođavanja ako se postignuti rezultati značajno razlikuju od utvrđenih standarda.

Ljudi su sastavni element kontrole, kao, uostalom, i svih ostalih faza upravljanja. Stoga, kada razvija postupak kontrole, menadžer mora uzeti u obzir ponašanje ljudi.

Kontrola često ima snažan utjecaj na ponašanje sustava. Loše dizajnirani sustavi kontrole mogu uzrokovati da ponašanje zaposlenika postane egocentrično, tj. ljudi će prije nastojati zadovoljiti zahtjeve kontrole nego postići svoje ciljeve. Takvi utjecaji također mogu dovesti do proizvodnje netočnih informacija.

Problemi koji proizlaze iz učinaka sustava kontrole mogu se izbjeći postavljanjem značajnih, prihvatljivih standarda kontrole, uspostavljanjem dvosmjerne komunikacije, postavljanjem izazovnih, ali ostvarivih standarda kontrole, izbjegavanjem nepotrebnih kontrola i nagrađivanjem postignuća navedenih standarda kontrole.

Postoje tri jasno razlučive faze u procesu kontrole: razvoj standarda i kriterija, usporedba stvarnih rezultata s njima i poduzimanje potrebnih korektivnih radnji. Kvalificirani upravitelj mora jasno znati i slijediti ove korake. Kako bi aktivnosti poduzeća radile učinkovit sustav kontrole i, sukladno tome, učinkovite aktivnosti upravljanja.

5. Literatura

Vesnin V.R. „Osnove menadžmenta“. – M.: Institut za međunarodno pravo i ekonomiju nazvan. KAO. Gribojedova, 1999.

Semenov A.K., Nabokov V.I. “Osnove menadžmenta”: udžbenik. – 3. izd. - M.: Izdavačka i trgovačka korporacija "Dashkov i Co", 2006.

Vesnin V.R. “Osnove menadžmenta”: udžbenik. – M.: Institut za međunarodno pravo i ekonomiju. Izdavačka kuća "Triad, doo", 1997.

Vershigora E.E. "Menadžment": Udžbenik. – 2. izd., revidirano. i dodatni – M.: INFA-M, 2003.

Ljudski resursi poduzeća. Pod, ispod organizacija rad... upravljanje; 4. trajno računovodstvo i kontrolirati za aktivnosti poduzeća i njihove jedinice, usklađenost...

1. Organizacija rad na poduzeće (6)

   Sažetak >> Ekonomija

   Organizacija rad na poduzeće dizajniran za stvaranje normalnog... napretka, poboljšanja organizacije proizvodnje, upravljanja i rada itd. Na razini poduzeća(firme) ... Na Ova faza također zahtijeva upravljanje i usmjeravanje zaposlenika plus kontrolirati ...

2. Organizacija Marketing na poduzeće JSC Aeroflot Russian International Lines

   Sažetak >> Marketing

   Organizacija Marketing na poduzeće"JSC Aeroflot" ... marketing. 5. Marketinško planiranje. 6. Sustav kontrolirati. 7. Perspektive razvoja, prijedlozi, zaključci... je razvoj sustava kontrolirati- uključeno ovdje kontrolirati prodaja i profitabilnost...

3. Organizacija upravljanje na poduzeće (1)

   Predmet >> Ekonomija

   Pojmovi i suštine organizacije upravljanje na poduzeće te obavljanje osnovnih upravljačkih funkcija na u sadašnjoj fazi, i... upravljačke jedinice poduzeća, sve proizvodne i gospodarske djelatnosti poduzeća 4.Kontrolirati Iza svih aktivnosti...

Kontrola je postupak utvrđivanja, vrednovanja i davanja informacija o odstupanjima stvarnih vrijednosti od zadanih vrijednosti ili njihovoj podudarnosti i rezultatima analize. Možete kontrolirati ciljeve, napredak u provedbi plana, prognoze i razvoj procesa.

Predmet kontrole može biti ne samo izvršna djelatnost, već i rad menadžera. Kontrolne informacije koriste se u regulatornom procesu. Tako se govori o svrsishodnosti objedinjavanja planiranja i kontrole u jedinstven sustav upravljanja (Controlling): planiranje, kontrola, izvještavanje, upravljanje (slika 1.).

Kontrolu provode osobe izravno ili neizravno ovisne o procesu. Verifikacija (audit) – kontrola od strane osoba neovisnih o procesu.

Kontrola se također može klasificirati:

– po pripadnosti poduzeću subjekta kontrole (interni, eksterni); – temeljem obveze (dobrovoljne, povelje, ugovorne, zakonske);

– prema predmetu kontrole (objekt, odluke, rezultati);

Po redovitosti (redoviti, neredoviti, posebni).

Postoje 3 vrste kontrole: prethodna, tekuća i završna. Po obliku provedbe sve su ove vrste kontrole slične jer imaju isti cilj: osigurati da stvarni rezultati budu što bliži traženim. Razlikuju se samo u vremenu provedbe. 1

Preliminarne kontrole obično se provode u obliku posebnih politika, postupaka i propisa. Prije svega, to se odnosi na radne, materijalne i financijske resurse.

Preliminarna kontrola se provodi prije samog početka radova. Osnovno sredstvo provođenja prethodne kontrole je primjena određenih pravila, postupaka i smjernica ponašanja. Prethodna kontrola se koristi u tri područja – u odnosu na ljudske, materijalne i financijske resurse.

Tekuća kontrola se provodi kada je rad već u tijeku i obično se provodi u vidu praćenja rada podređenog od strane neposredno nadređenog.

Završna kontrola se provodi nakon završetka rada ili isteka vremena za to.

Tekuća i završna kontrola temelji se na povratnoj informaciji. Kontrolni sustavi u organizacijama imaju otvorenu povratnu spregu, budući da se menadžer, koji je vanjski element u odnosu na sustav, može miješati u njegov rad, mijenjajući kako ciljeve sustava tako i prirodu njegova rada.

4. Kontrolni proces i njegove faze

Kontrola je učinkovita ako je strateška, usmjerena na rezultate, pravovremena, fleksibilna, jednostavna i ekonomična. Kontrola je kontinuirani proces koji se u svom razvoju podudara s proizvodnim ciklusom.

Karakteristike učinkovite kontrole:

1. Strateški fokus kontrole, t.j. odražavajući i podupirući sveukupne prioritete organizacije.

2. Usredotočite se na rezultate. Krajnji cilj kontrole nije prikupljanje informacija, postavljanje standarda i utvrđivanje problema, već rješavanje problema s kojima se organizacija suočava. Kao rezultat toga, kontrola se može nazvati učinkovitom samo kada organizacija stvarno postigne željene ciljeve i kada je u stanju formulirati nove ciljeve koji joj osiguravaju opstanak u budućnosti.

3. Relevantnost za predmet. Da bi bila učinkovita, kontrola mora biti u skladu s vrstom aktivnosti koja se kontrolira. Mora objektivno mjeriti i vrednovati ono što je stvarno važno.

4. Pravodobnost kontrole ne leži u iznimno velikoj brzini ili učestalosti njezina provođenja, već u vremenskom intervalu između mjerenja ili procjene koji primjereno odgovara pojavi koja se prati. Najprikladniji vremenski interval ove vrste određuje se uzimajući u obzir vremenski okvir glavnog plana, stopu promjene i troškove mjerenja i diseminacije rezultata.

5. Fleksibilnost kontrole. Kontrola, poput planova, mora biti dovoljno fleksibilna da se prilagodi promjenama.

6. Jednostavan za kontrolu. Najučinkovitija kontrola je najjednostavnija kontrola u smislu svrhe kojoj je namijenjena. Najjednostavnije metode kontrole zahtijevaju manje napora i ekonomičnije su. Pretjerana složenost dovodi do nereda. Da bi bila učinkovita, kontrola mora odgovarati potrebama i sposobnostima ljudi koji su u interakciji sa sustavom kontrole i koji ga provode.

7. Ekonomična kontrola. Svaka kontrola koja košta više nego daje za postizanje ciljeva ne poboljšava kontrolu nad situacijom, već usmjerava rad na krivi put, što je još jedan sinonim za gubitak kontrole.

8. Svo osoblje mora biti uključeno u kontrolu, jer najbolja kontrola je samokontrola. Kako bi se povećala pouzdanost kontrole, potrebno je proširiti granice kadrovskih ovlasti.

Kada organizacije posluju na stranim tržištima, funkcija kontrole poprima dodatni stupanj složenosti.

Kontrola na međunarodnoj razini posebno je teška zbog velikog broja različitih područja djelovanja i komunikacijskih barijera. Učinkovitost kontrole može se poboljšati povremenim održavanjem sastanaka odgovornih rukovoditelja u sjedištu organizacije iu inozemstvu. Posebno je važno ne držati strane menadžere odgovornima za rješavanje problema koji su izvan njihove kontrole.

Postoje tri jasno razlučive faze u procesu kontrole: razvoj standarda i kriterija, usporedba stvarnih rezultata s njima i poduzimanje potrebnih korektivnih radnji. U svakoj fazi provodi se niz različitih mjera.

Prva faza procesa kontrole je postavljanje standarda, tj. specifični, mjerljivi ciljevi koji imaju vremenske granice. Upravljanje zahtijeva standarde u obliku pokazatelja uspješnosti objekta upravljanja za sva njegova ključna područja, koji se utvrđuju tijekom planiranja.

U drugoj fazi usporedbe pokazatelja učinkovitosti sa zadanim standardima utvrđuje se skala dopuštenih odstupanja. Prema načelu isključenja, samo značajna odstupanja od navedenih standarda trebaju pokrenuti sustav upravljanja, inače će postati neekonomičan i nestabilan. Sljedeća faza – mjerenje rezultata – obično je najzahtjevnija i najskuplja. Uspoređujući izmjerene rezultate s određenim standardima, menadžer može odrediti koje radnje treba poduzeti.

Takve radnje mogu biti promjene nekih internih varijabli sustava, promjene standarda ili neuplitanje u rad sustava. Ljudi su sastavni element kontrole, kao, uostalom, i svih ostalih faza upravljanja. Stoga, kada razvija postupak kontrole, menadžer mora uzeti u obzir ponašanje ljudi. Nažalost, iako je većina menadžera dobro svjesna da se kontrolom može pozitivno utjecati na ponašanje zaposlenika, neki nisu svjesni moći kontrole da uzrokuje nenamjerne poremećaje u ponašanju ljudi. Ove negativne pojave često su nusproizvodi vidljivosti sustava upravljanja. Kontrola često ima snažan utjecaj na ponašanje sustava. Loše dizajnirani sustavi kontrole mogu uzrokovati da ponašanje zaposlenika postane egocentrično, tj. ljudi će prije nastojati zadovoljiti zahtjeve kontrole nego postići svoje ciljeve. Takvi utjecaji također mogu dovesti do proizvodnje netočnih informacija. Problemi koji proizlaze iz učinaka sustava kontrole mogu se izbjeći postavljanjem značajnih, prihvatljivih standarda kontrole, uspostavljanjem dvosmjerne komunikacije, postavljanjem izazovnih, ali ostvarivih standarda kontrole, izbjegavanjem nepotrebnih kontrola i nagrađivanjem postignuća navedenih standarda kontrole.

Kontrolirati je proces procjene i mjerenja stvarnog razvoja organizacije i njegove usporedbe s planovima. Kontrola je ta koja vam omogućuje postizanje određenih ciljeva.

Koncept “kontrole” kao vrste upravne aktivnosti podrazumijeva ne samo provjeru, već i upravljanje. To je kontinuirani proces koji uključuje reguliranje i nadzor različitih zadataka u svrhu učinkovitog obavljanja određenih zadataka.

Učinkovita kontrola moguća je samo u kombinaciji sa strateškim planiranjem. Zahvaljujući njemu osigurano je praćenje provedbe strateških planova. Praćenje vam omogućuje da odredite koliko dobro se određene operacije izvode i gdje je potrebno napraviti promjene da biste postigli najbolje rezultate.

Dakle, kontrola je proces usporedbe stvarnih rezultata s planiranim.

Nabrojimo vrste kontrole u upravljanju. To uključuje završnu, tekuću i prethodnu kontrolu. Važno je napomenuti da su sve glavne vrste kontrole u upravljanju usko povezane i međuovisne.

Preliminarno kontrola se provodi u fazi planiranja i formiranja strukture organizacije. Zahvaljujući njemu, prati se točnost provedbe određenih pravila, uputa i postupaka usmjerenih na izradu planova i formiranje organizacijske strukture.

Glavne vrste kontrole u upravljanju, uključujući prethodnu kontrolu, imaju svoje objekte: ljudski i vremenski faktor.

Trenutno kontrola - provjera stvarnih rezultata rada. Njegova glavna zadaća je promptno prepoznavanje odstupanja stvarnog stanja od planiranog, kao i povratna informacija.

Konačna kontrola se provodi nakon obavljenih određenih radova. Informacije dobivene kao rezultat takve kontrole koriste se u budućim razdobljima kao akumulirano iskustvo i uzimaju se u obzir pri organiziranju motivacije.

Sve glavne vrste kontrole u upravljanju uključuju 3 faze: Postavljanje standarda, benchmarking i djelovanje na temelju benchmark rezultata.

Metode kontrole u upravljanju izravno ovise o prirodi računovodstvenih i analitičkih poslova, a odlikuju se velikom raznolikošću jer obuhvaćaju gotovo sve postupke i radnje koje se provode radi postizanja određenih ciljeva.

Drugim riječima, u menadžmentu su to načini provođenja kontrole u organizaciji. Nabrojimo glavne metode kontrole koje se koriste u organizacijama - metoda usporedbe, usporedba čimbenika, metoda procesnog istraživanja, promatranja, ankete itd.

Nabrojimo osnovne principe kontrole u menadžmentu:
1. Usklađenost kontrole sa strategijom organizacije. Kontrola bi trebala biti usmjerena na strateške prioritete poduzeća i njegova glavna područja djelovanja. Sve bi se to trebalo odraziti na standarde kontrole.
2. Učinkovitost kontrole postiže se pravilnim odabirom kontrolnih standarda koji adekvatno odražavaju kontrolirani subjekt. Ukoliko ovaj uvjet nije zadovoljen, dolazi do neproduktivnog trošenja sredstava za monitoring. Nepravilno odabrani kontrolni standardi ne daju rješenja za brojne probleme upravljanja. Kontrola postaje sama sebi svrha.
3. Sustavna kontrola. Kontrolne funkcije moraju biti integrirane u sve funkcije organizacije i međusobno povezane. Prilikom promjene nekih elemenata potrebna su odgovarajuća prilagođavanja drugih.
4. Prilagodljivost upravljanja. Njegova sposobnost prilagođavanja u stvarnom vremenu promjenama koje se događaju u poduzeću, uzimajući u obzir promijenjene zahtjeve za parametre kontroliranog objekta. Promjene se mogu odnositi na objekte, standarde kontrole, vrijeme provedbe i učestalost kontrole, izbor metoda i sredstava kontrole.

5. Optimalna kontrola. Njegov opseg mora biti potpun za rješavanje specifičnih problema. Pretjerana kontrola povlači za sobom neučinkovito trošenje sredstava utrošenih na prikupljanje i obradu nepotrebnih informacija i plaćanje rada nadzornog osoblja. Pretjerana kontrola izaziva nepovjerenje i iritira zaposlenike. Nedovoljna kontrola pak dovodi do neiskorištenih rezervi i neučinkovitog korištenja resursa.
6. Ekonomičnost kontrole, budući da je zadatak koji stoji pred njom stvaranje dobiti.
Navedena načela kontrole u menadžmentu primjenjuju se pri odlučivanju o svrhovitosti korištenja pojedinog sustava kontrole.