Analiza aktivnosti i formiranje kriterija za ocjenjivanje kandidata. Kriteriji procjene osoblja. Prednosti korištenja kriterija procjene osoblja za tvrtku i tim

06.03.2023

Ocjene kandidata

Analiza aktivnosti (vidi Prilog 3) trebala bi dati odgovore na sljedeća pitanja:

koliko vremena treba zaposleniku za obavljanje osnovnih proizvodnih operacija?

koje se proizvodne operacije mogu grupirati u općenitiji koncept radnog mjesta?

kako organizirati radno mjesto na takav način da se poveća produktivnost rada?

koji način rada je optimalan za ovo radno mjesto?

Koje karakteristike (osobine) treba imati zaposlenik za obavljanje ove proizvodne operacije?

kako se informacije dobivene analizom radnog mjesta mogu koristiti za izradu programa upravljanja osobljem?

Razlikujemo (shema 2.1) sljedeće faze analize i projektiranja (racionalizacije) radnog mjesta,

Informacije o postojećim poslovima prikupljene tijekom provedbe koraka 1-6 mogu se koristiti:

osmisliti tijek rada (korak 7a) i odabrati optimalnu artikulaciju radnih predmeta, dužnosti i zadataka zaposlenika. Dizajnirane opcije pažljivo se provjeravaju tijekom koraka 8 kako bi se identificirali i uklonili nedostaci;

formirati listu kriterija za ocjenjivanje kandidata za rad na pozicijama (korak 76).

Rezultati analize radnih mjesta mogu se koristiti u provedbi sljedećih kadrovskih programa (tablica 2.3).

Postupak profesiografske analize aktivnosti, u pravilu, započinje upoznavanjem s ciljevima, strukturom i shemom informacijskih mreža organizacije. Zatim se prikupljaju informacije o sadržaju opisane aktivnosti sa stajališta izvođača i njihovih voditelja.

Kao metoda u pravilu se koristi strukturirani intervju s izvođačem i njegovim neposrednim rukovoditeljem.

Na temelju rezultata prikupljanja primarnih informacija važno je shematizirati analiziranu aktivnost i ispitati dobivene rezultate.

Tipična struktura profesiograma.

Opisne karakteristike aktivnosti:

parametarski opis (holistički) - naziv, status, struktura, ciljevi i ciljevi organizacije, glavne aktivnosti koje provode zaposlenici organizacije, načela i norme usvojene u organizaciji;

morfološki opis (po elementima) - korištena sredstva rada, radno mjesto, glavni elementi aktivnosti (radnje i operacije), očekivani rezultat i zahtjevi za njim;

funkcionalni opis - redoslijed operacija, akcija, "tehnologija" aktivnosti; način rada i odmora; načini interakcije i komunikacijske mreže.

Kvantifikacija elemenata aktivnosti:

odabrani zadaci i njihovi opisi;

broj stručnjaka i njihove ocjene na raznim ljestvicama. Psihogram:

zahtjevi koje djelatnost nameće izvođaču; profesionalno važne osobine izvođača. Kao primjer, uzmimo specifikaciju tijeka rada HR menadžera. Opći zahtjevi za kvalifikaciju zaposlenika:

1) obuka i radno iskustvo. Mora imati veliko iskustvo u ovoj struci. Radno iskustvo - najmanje 6 godina;

2) obrazovanje. Četverogodišnji fakultet ili sveučilište specijalizirano za ljudske potencijale, upravljanje slučajevima ili industrijsku psihologiju;

3) poznavanje vještina i sposobnosti. Mora poznavati teoriju i praksu upravljanja osobljem, uključujući odabir, imenovanje i ocjenjivanje zaposlenika;

4) stepen odgovornosti. Upravlja odjelom koji se sastoji od tri zaposlenika specijalizirana za upravljanje osobljem.

1. Za fazu formiranja organizacije najvažnije su takve vrste aktivnosti upravljanja osobljem kao što su projektiranje organizacijske strukture, određivanje potreba i izračun broja osoblja, analiza kadrovske situacije u regiji, formiranje kadrovske strategije, razvoj sustava za prikupljanje, pohranjivanje i korištenje kadrovskih informacija, analiza aktivnosti i definiranje kriterija ocjenjivanja pri zapošljavanju, prilagodba pridošlica.

2. Koncept "kadrovske strategije" obuhvaća skup osnovnih modela prikaza i načela koji se koriste u radu s osobljem organizacije.

3. Glavne faze izgradnje kadrovske strategije uključuju: regulaciju, programiranje sustava postupaka, aktivnosti i kadrovskih tehnologija, kao i praćenje osoblja.

4. Glavna područja rada s osobljem uključuju: planiranje radnih resursa, zapošljavanje i selekciju osoblja, razvoj sustava poticaja, prilagodbu osoblja, obuku osoblja, procjenu radne aktivnosti, planiranje karijere, obuku rukovodećeg osoblja, praćenje socio-psihološku situaciju i organizaciju komunikacije unutar poduzeća .

5. Za rješavanje prilično jednostavnih i dobro definiranih zadataka, kao i rutinskih zadataka koji dopuštaju mogućnost pogreške, zvjezdasta i hijerarhijska struktura je najprikladnija.

6. Kvantifikacija se temelji na analizi predložene organizacijske strukture, zahtjevima proizvodne tehnologije, marketinškom planu, kao i prognozi promjena kvantitativnih karakteristika osoblja.

7. Za određivanje segmenata tržišta rada u regiji potrebno je imati informacije o glavnim profesionalnim i dobnim skupinama, regionalnom tržištu zanimanja, razini plaća po kategorijama radnika, razini zaposlenosti, obrazovnim institucijama , demografsko stanje i demografsku prognozu, kao i nacionalne i kulturne karakteristike stanovnika regije.

Pitanja i zadaci

1. Koje su razlike između otvorene i zatvorene kadrovske strategije organizacije.

2. Kojom formulom se utvrđuje ukupna potreba poduzeća za radnicima?

3. Koje parametre projektirane organizacije treba uzeti u obzir, dajući prednost jednoj ili drugoj vrsti linearne strukture?

4. Na čemu se temelji ocjena demografske situacije u regiji i demografska prognoza?

5. Koja se pitanja rješavaju analizom aktivnosti?

6. Što je bit stručne analize djelatnosti?

Poglavlje 3

UPRAVLJANJE LJUDSKIM LJUDIMA U STALIJU INTENZIVNOG RASTA ORGANIZACIJE

Za fazu intenzivnog rasta organizacije, u pravilu, odlučujući postaju sljedeći glavni zadaci: privlačenje novih potrošača, stvaranje novih podstruktura i imidža organizacije.

Sukladno tome, sadržaj aktivnosti kadrovske službe u ovoj je fazi uvelike usmjeren na privlačenje i zapošljavanje novih zaposlenika, kvalitativnu i perspektivnu procjenu kandidata za zapošljavanje, organiziranje natječajne selekcije, formiranje menadžerskih timova, održavanje organizacijske kulture u novim odjelima.

3.1 Formiranje kadrovske službe

Budući da je kadrovska služba osmišljena da osigura ljudsku komponentu rada tvrtke, koja služi kao važno jamstvo učinkovitosti aktivnosti organizacije, među njezinim najvažnijim zadacima mogu se identificirati:

pomaganje poduzeću da postigne svoje ciljeve;

učinkovito korištenje vještina i sposobnosti zaposlenika;

osigurati poduzeću visokokvalificirane i motivirane zaposlenike;

težnja za što potpunijim zadovoljstvom zaposlenika njihovim radom, za njihovim što potpunijim samoizražavanjem;

razvoj i održavanje visoke kvalitete života koja čini rad u ovoj tvrtki poželjnim;

komunikacija menadžmenta osoblja sa svim zaposlenicima;

pomoć u održavanju dobre moralne klime;

upravljanje prometom na obostranu korist pojedinaca, grupa poduzeća, društva.

Postoje dvije strukture upravljanja osobljem u organizaciji:

Struktura osoblja upravljanja osobljem - stručnjaci odjela upravljanja osobljem uključeni u razvoj načela za rad s osobljem organizacije, specifičnim programima i organizacijom kadrovskih događaja (HR menadžeri);

Linearna struktura upravljanja kadrovima su menadžeri prakse koji provode specifične funkcije rada s kadrovima u tijeku obavljanja vlastitih menadžerskih funkcija (L-menadžeri).

Kako bi se mogla realizirati različita područja kadrovskog rada na razini pojedinih odjela, strukture upravljanja osobljem stvaraju razgranatu mrežu koja prodire kroz različite razine organizacije (dijagrami 3.1 i 3.2).

Potpredsjednik HR-a

voditelj službe za zapošljavanje

Direktor službenih odnosa

voditelj radnih odnosa

Shema 3.1. Organizacija službe za upravljanje kadrovima u osiguravajućem društvu

tvrtke

Čak iu najvećim korporacijama, najviše 150 ljudi radi izravno u službama za upravljanje osobljem. U prosjeku na 200 zaposlenih dolazi jedan stručnjak.

Točnije, broj zaposlenika potrebnih za obavljanje poslova zapošljavanja i računovodstva može se izračunati pomoću sljedeće formule:

gdje je T, ukupni intenzitet rada izračunat prema standardnim normama za godinu (kvart); K 1 - broj osoblja; F p - fond plaća.

Statistički podaci o veličini usluga upravljanja osobljem za neke vrste poduzeća prikazani su u tablici. 3.1.

pohranjivanje i korištenje kadrovskih informacija, koje bi, s jedne strane, odgovarale projektiranoj strukturi organizacije, a s druge strane bile dovoljno fleksibilne na moguće promjene u budućnosti.

Kadrovske informacije možemo shvatiti kao određeni način organiziran skup podataka o osoblju organizacije.

To su i osobni dosjei, i kadrovske evidencije, te sve vrste naloga za imenovanja, premještaje, službena putovanja, godišnji odmor i otkaz. Važno je da svi podaci o osoblju omoguće menadžmentu organizacije donošenje optimalnih upravljačkih odluka u bilo kojem trenutku na temelju odgovarajućeg razumijevanja unutarorganizacijske kadrovske situacije.

Najtipičniji zadaci koji zahtijevaju informacijsku potporu su kadrovski i menadžerski uredski poslovi, unutarorganizacijsko planiranje i procjena osoblja.

Upravljanje kadrovskom i upravnom evidencijom prvenstveno uključuje izradu kadrovskog rasporeda, opisa poslova, kadrovskih naloga i vođenje osobnih dosjea. Najčešće to može uključivati i podatke o obračunu plaća zaposlenika organizacije.

Unutarorganizacijsko planiranje radne snage uključuje rad na analizi, procjeni troškova i kontroli. Dakle, prilikom organiziranja edukacije osoblja potrebno je analizirati potrebe za edukacijom i opterećenje zaposlenika, raspolagati informacijama o planiranju njihove upotrebe, procijeniti troškove predložene edukacije, nakon čega se može pristupiti izradi stvarnog plana edukacije, njegovu provedbu i kontrolu.

Tečajni rad

Analiza i načini poboljšanja sustava ocjenjivanja kandidata

Uvod

Doktorski ekonomski rad

Formiranje novog modela državne i općinske vlasti, reforma državne službe Rusije i njezinog aparata nemoguća je bez značajne obnove rukovodstva, bez popunjavanja tijela državne vlasti i lokalne samouprave osobama koje su sposobne stvarno osigurati uspješno provođenje društveno-ekonomskih i političkih reformi. Društvo je objektivno zainteresirano da u javnoj službi ima stručno osposobljene ljude. Istodobno, kadrovska situacija u sustavu javne uprave je nezadovoljavajuća.

Posao svake organizacije neizbježno je povezan s potrebom za kadrovima. Zapošljavanje zaposlenika ne samo da osigurava normalno funkcioniranje organizacije, već i postavlja temelje za budući uspjeh. Zapošljavanje je nastavak kadrovske politike poduzeća i jedan od ključnih elemenata ne samo sustava upravljanja osobljem, već i cjelokupnog sustava upravljanja aktivnostima tima.

Procjena i selekcija osoblja jedna je od središnjih funkcija menadžmenta, budući da su ljudi ti koji osiguravaju učinkovito korištenje svih resursa kojima organizacija raspolaže, a od ljudi u konačnici ovisi i njezino uspješno funkcioniranje.

Dakle, relevantnost razotkrivanja ove teme izražena je u činjenici da je rad kadrovske službe i upravljanja bilo kojom organizacijom, a još više tijelom javne vlasti, neizbježno povezan s potrebom traženja i odabira osoblja. Pogreške u zapošljavanju - posebno kada je riječ o vodstvu - preskupe su ne samo za organizacije, već i za tražitelje posla. Gubici organizacije zbog pogrešnih odluka, nesreća, brakova - ovo je samo dio troškova koji se moraju snositi kao rezultat nezadovoljavajućeg zapošljavanja novog osoblja.

S druge strane, pogrešna organizacija rada kadrovske službe dovodi do toga da neki stručni djelatnici, ne prođu selekciju prvi, drugi, treći put (a posjeduju kvalifikacije i mnoge podatke koji premašuju podatke odabranih) zaposlenik), razočarani u svoje sposobnosti i, kao rezultat toga, podcjenjuju svoje profesionalne zahtjeve za rad i odlaze na slabije plaćena radna mjesta s nižim kvalifikacijskim zahtjevima.

Svrha kolegija je analiza i unapređenje sustava procjene osoblja u organizaciji. Za postizanje ovog cilja potrebno je riješiti sljedeće zadatke:

Proučiti teorijske osnove ocjenjivanja kandidata u organizaciji;

Razmotrite organizacijske i ekonomske karakteristike FBU KP-21 Federalne zatvorske službe Rusije u regiji Kirov;

Provesti analizu sustava vrednovanja kandidata u ustanovi;

Predložite načine poboljšanja sustava ocjenjivanja kandidata u ustanovi.

Predmet istraživačkog rada je Savezna državna ustanova "Kolonija-naselje br. 21 Ureda Federalne zatvorske službe u Kirovskoj oblasti" (FBU KP - 12 UFSIN Rusije u Kirovskoj oblasti). Predmet rada su karakteristike sustava ocjenjivanja kadrova za državnu službu i njegovo unapređenje.

Metodologija istraživanja uključuje korištenje metoda kao što su empirijske (promatranje, usporedba), normativne, stručno-analitičke.

Bibliografski popis uključuje normativne dokumente, posebnu literaturu o upravljanju osobljem.

1. Teorijske osnove za ocjenjivanje kandidata u organizaciji

1.1 Pojam i obilježja ocjenjivanja kandidata za zapošljavanje

Ocjenjivanje kandidata za upražnjeno radno mjesto - vrsta poslovnog ocjenjivanja kadrova; proces odabira osoblja u kojem mogu sudjelovati kandidati za radna mjesta izvan poslodavne organizacije, kao i vlastiti zaposlenici.

Najviše rukovodstvo ima cjelokupnu kontrolu nad politikom ljudskih resursa i krajnju odgovornost za njezin uspjeh. Na metode i učinkovitost regrutiranja i odabira utječu politike menadžmenta u vezi s osobljem, obukom i razvojem zaposlenika te razumijevanje važnosti održavanja dobrog morala u organizaciji.

Postupke traženja i selekcije treba promatrati u kontekstu rada cijele organizacije. Glavni preduvjeti koji određuju učinkovitost zapošljavanja i odabira osoblja su:

Postavljanje jasnih ciljeva za organizaciju;

Razvoj učinkovite organizacijske strukture upravljanja kako bi se osiguralo postizanje ovih ciljeva;

Prisutnost planiranja osoblja, što je poveznica između ciljeva organizacije i organizacijske strukture upravljanja. Planiranje ljudskih resursa temelj je kadrovske politike, koji osigurava sustavan pristup zapošljavanju i odabiru kadrova.

Traženje i selekcija kadrova tradicionalno se smatra funkcijom kadrovske službe. Međutim, učinkovit proces odabira uvijek zahtijeva sudjelovanje voditelja onih odjela za koje se zapošljavaju novi zaposlenici. Za to je potrebno poznavanje temeljnih načela i postupaka koji se koriste pri odabiru osoblja, te posjedovanje potrebnih vještina za to.

O tome koliko je učinkovito postavljen rad na selekciji i ocjeni osoblja uvelike ovisi kvaliteta ljudskih potencijala, njihov doprinos ostvarenju ciljeva organizacije te kvaliteta pruženih proizvoda ili usluga.

Za izgradnju učinkovitog sustava traženja, odabira i ocjenjivanja kadrova, prije svega, važno je razumjeti njegovo mjesto u ukupnom sustavu upravljanja ljudskim resursima organizacije. Prilikom planiranja potreba poduzeća za osobljem, preporučljivo je provesti sljedeće aktivnosti:

Utvrditi čimbenike koji utječu na potrebe za kadrovima (strategija razvoja organizacije, broj proizvedenih proizvoda, tehnologije koje se koriste, dinamika poslova i sl.). Istodobno, razlikuju se sljedeće kategorije osoblja: radnici (uključujući kvalificirane radnike glavnih i pomoćnih profesija), zaposlenici (uključujući menadžere različitih razina), tehničko osoblje;

Provesti analizu dostupnosti potrebnog osoblja za organizaciju;

Utvrditi kvalitativne potrebe za kadrovima (identifikacija zahtjeva stručne osposobljenosti i analiza sposobnosti zaposlenika potrebnih za ispunjenje proizvodnog programa);

Odrediti kvantitativne potrebe za osobljem (prognoza ukupne potrebe za osobljem, procjena kretanja osoblja);

Optimizirati omjer internog (kretanje unutar organizacije) i eksternog (regrutiranje novih zaposlenika) regrutiranja osoblja;

Ocijenite mogućnosti i posljedice privlačenja osoblja u smislu resursa organizacije (na primjer, usporedite troškove održavanja stručnjaka na visokoj razini u organizaciji s prednostima njegovog korištenja, a tek onda odlučite o privlačenju istog kao zaposlenika) ).

Odabir i procjena osoblja nije izolirana funkcija neovisne vrijednosti; mora biti međusobno povezana sa svim drugim kadrovskim funkcijama, kako ne bi postala sama sebi svrha, koja se provodi nauštrb drugih oblika rada s kadrovima i oduzima sve vrijeme i trud stručnjaka, a ne vraća se za to. .

Traženje, selekcija i procjena kadrova, kao ključni element kadrovske politike, treba biti usko povezana sa svim glavnim područjima rada u području upravljanja kadrovima.

MI. Magura u knjizi “Traženje i odabir kadrova” identificira šest faza u procesu odabira i ocjenjivanja kadrova. Ovaj pristup uključuje:

Određivanje potrebe za osobljem, uzimajući u obzir glavne ciljeve organizacije;

Dobivanje točne informacije o tome koje zahtjeve upražnjeno radno mjesto nameće zaposleniku;

Utvrđivanje kvalifikacijskih zahtjeva potrebnih za uspješan završetak posla;

Utvrđivanje osobnih i poslovnih kvaliteta potrebnih za učinkovito obavljanje posla. Traženje mogućih izvora popunjavanja kadrova i odabir adekvatnih metoda za privlačenje odgovarajućih kandidata;

Određivanje prikladnih metoda zapošljavanja kako bi se najbolje procijenila prikladnost kandidata za radno mjesto;

Osiguravanje najboljih uvjeta za prilagodbu novih zaposlenika na rad u organizaciji.

Prilikom ocjenjivanja kandidata tijekom procesa zapošljavanja, menadžment odabire najprikladnije kandidate iz grupe stvorene tijekom zapošljavanja. U većini slučajeva vrijedi izabrati osobu koja je najbolje kvalificirana za obavljanje stvarnog posla na tom položaju, a ne kandidata koji se čini najprikladnijim za napredovanje. Objektivna odluka o izboru, ovisno o okolnostima, može se temeljiti na obrazovanju kandidata, razini njegovih stručnih sposobnosti, prethodnom radnom iskustvu, osobnim kvalitetama. Ako je pozicija ona na kojoj je tehničko znanje odlučujući čimbenik (primjerice, istraživač), tada će obrazovanje i prethodna znanstvena aktivnost vjerojatno biti najvažniji. Za rukovodeća mjesta, posebno na višoj razini, od primarne su važnosti vještine uspostavljanja međuregionalnih odnosa, kao i kompatibilnost kandidata s nadređenima i podređenima. Učinkovita selekcija i procjena kadrova jedan je od oblika prethodne kontrole kvalitete ljudskih resursa.

Stoga bi sustav ocjenjivanja kandidata trebao imati sljedeće karakteristike:

Treba se temeljiti na objektivnim informacijama i dati objektivne ocjene kandidata;

Trebao bi potaknuti one koji vrše odabir da opravdaju svoj izbor, usredotočujući se na dogovoreni sustav kriterija;

Trebao bi pomoći zaposlenicima organizacije uključenim u proces selekcije da lakše postignu međusobno razumijevanje u ocjenjivanju kandidata i olakšati donošenje informirane informirane odluke.

1.2 Koraci i kriteriji za ocjenjivanje pri odabiru kandidata

Odluka u ocjenjivanju kandidata obično se sastoji od nekoliko koraka koje kandidati moraju proći. U svakoj fazi dio podnositelja zahtjeva bude eliminiran ili oni sami odbiju postupak. Naravno, većina poduzeća ne koristi sve korake - sve ovisi o prirodi slobodnog radnog mjesta.

Faza 1. Preliminarni razgovor o probiru. Rad u ovoj fazi može se organizirati na različite načine. Najčešće s kandidatom razgovara stručnjak u kadrovskoj službi. Istodobno, u poduzećima se primjenjuju neka opća pravila razgovora, usmjerena na razjašnjavanje, na primjer, obrazovanja podnositelja zahtjeva, procjenu njegovog izgleda i definiranje osobnih kvaliteta.

Faza 2. Primjena obrasca upitnika i autobiografskog upitnika. Broj stavki upitnika trebao bi biti minimalan i trebale bi tražiti informacije koje najviše utječu na uspješnost budućeg posla kandidata. Da bi koristio upitnik kao metodu odabira, stručnjak za ljudske resurse mora svaku stavku upitnika usporediti s utvrđenim kriterijima za učinkovit odabir. Upitnik treba sastaviti posebno za svaku vrstu posla i organizaciju.

Faza 3. Razgovor za zapošljavanje. Svrha razgovora za zapošljavanje je razmotriti kandidata za posao. Informacije se razmjenjuju u obliku pitanja i odgovora. Najbolje je unaprijed pripremiti popis pitanja, ubuduće možete odstupiti od popisa ili možete ići strogo prema popisu.

Faza 4. Testovi za najam. Ovo je jedna od onih metoda koja olakšava odabir i odluku o ocjenjivanju. Test je alat koji mjeri neki pokazatelj osobe. Psiholozi i stručnjaci za ljudske resurse razvijaju ove testove kako bi procijenili imaju li sposobnost ili način razmišljanja potreban za učinkovit rad na određenoj poziciji. Primjeri takvih testova mogu biti vozački ispit (za vozača), standardni tipografski i stenografski testovi (za tajnicu), test psihomotornih sposobnosti, testovi osobnosti itd.

Korak 5: Provjerite recenzije i preporuke. Prilikom prijave za posao, kandidati mogu dati izjave prethodnih šefova i druge slične dokumente. Preporučljivo ih je provjeriti. Ovo može biti jedna od najobjektivnijih vrsta informacija za predviđanje budućeg ponašanja kandidata na radnom mjestu.

Faza 6. Liječnički pregled. Razlozi za liječnički pregled su sljedeći:

U slučaju radnika koji podnose pritužbe na naknadu, potrebno je poznavanje fizičkog stanja podnositelja zahtjeva u vrijeme zapošljavanja;

Mora se spriječiti vrbovanje nositelja zaraznih bolesti;

Mora se utvrditi može li kandidat fizički obavljati ponuđeni posao.

Tradicionalna je želja poslodavca da utvrdi podobnost budućeg zaposlenika. Podobnost je evidentna ako postoji dostatna korespondencija između zahtjeva posla i uvjeta za uspjeh koje kandidat pokazuje.

Kako bi program odabira bio učinkovit, treba jasno artikulirati kvalitete zaposlenika potrebne za odgovarajuću vrstu aktivnosti. Procjena usklađenosti s tim kvalitetama unaprijed će odrediti izbor u korist jednog ili drugog kandidata. Kriteriji trebaju biti oblikovani tako da cjelovito karakteriziraju zaposlenika: obrazovanje, iskustvo, zdravstvene karakteristike, osobne kvalitete. "Referentne" razine zahtjeva za svaki kriterij razvijene su na temelju karakteristika zaposlenika koji već rade u poduzeću, koji se dobro nose sa svojim dužnostima, koji su prethodno bili na upražnjenom radnom mjestu.

U sklopu praćenja filozofije i načela selekcije, ovisno o statusu upražnjenog radnog mjesta u poduzeću, osim profesionalnosti, nastoje se vrednovati tri vrste ponašanja kandidata: ekspresivnost ponašanja (mimika, gestikulacija, način govora). ); radno ponašanje (organizacijske sposobnosti, sposobnost pregovaranja, sposobnost vođenja); socijalno ponašanje (društvenost, sposobnost uključivanja u radnu skupinu, sposobnost prilagodbe).

Za provedbu ovog postupka koristi se sustav postupnog odabira koristeći različite metode za svaki od njih. Tvrtka koristi ili cijeli skup metoda provjere ili neke od njih (Slika 1).

Slika 1 - Sustav odabira kandidata korak po korak

Odabir kandidata za upražnjeno radno mjesto provodi se između prijavljenih na upražnjeno radno mjesto voditelja ili stručnjaka za menadžment ocjenom poslovnih kvaliteta kandidata. U ovom slučaju koriste se posebne tehnike koje uzimaju u obzir sustav poslovnih i osobnih karakteristika, pokrivajući sljedeće skupine kvaliteta:

) socijalna i građanska zrelost;

) odnos prema poslu;

) stupanj znanja i radnog iskustva;

) organizacijske vještine;

) sposobnost rada s ljudima;

- sposobnost rada s dokumentima i informacijama;

) sposobnost pravodobnog donošenja i provođenja odluka;

) sposobnost vidjeti i podržati napredne;

) moralne i etičke karakterne osobine.

U svakom konkretnom slučaju, s tog popisa (uz pomoć stručnjaka) odabiru se ona radna mjesta koja su najvažnija za pojedino radno mjesto i organizaciju te im se dodaju specifične kvalitete koje kandidat za to radno mjesto treba posjedovati. Prilikom odabira najvažnijih kvaliteta za određivanje zahtjeva kandidata za pojedino radno mjesto, treba razlikovati kvalitete koje su neophodne prilikom prijave na posao od onih koje se mogu steći prilično brzo, naviknuvši se na posao nakon postavljen na položaj.

Nakon toga stručnjaci rade na utvrđivanju prisutnosti kvaliteta kod kandidata za upražnjeno radno mjesto i stupnja u kojem ih kandidat posjeduje za svaku kvalitetu. Na ovo radno mjesto dolazi kandidat koji najbolje posjeduje sve kvalitete potrebne za upražnjeno radno mjesto.

Primjeri sustava ocjenjivanja:

Odličan kandidat. Nema nedostataka kako u pogledu stručnih znanja i vještina, tako i u pogledu osobnih kvaliteta. Bez sumnje, može se zaposliti;

Dobar kandidat (iznadprosječan). Ima mnogo prednosti i nema većih nedostataka. Može se zaposliti s visokim stupnjem sigurnosti;

Prosječan kandidat. Njegove snage nadmašuju njegove slabosti. Može se zaposliti pod određenim uvjetima;

Ispod prosjeka. Ima niz ozbiljnih nedostataka koji dovode u pitanje svrsishodnost njegova prijema na posao. U pravilu se takvim kandidatima uskraćuje zapošljavanje, ali također je moguće biti angažiran pod određenim okolnostima (na primjer, odsutnost drugih kandidata).

Potpuno neprikladan kandidat. Nedostaci prevladavaju. Takvom kandidatu se uskraćuje zapošljavanje čak i ako je jedini kandidat za upražnjeno radno mjesto.

Pri ocjenjivanju kandidata treba koristiti cijelu ljestvicu ocjenjivanja. Izbornici bi trebali pokušati izbjeći iskušenje da svim kandidatima daju prosječne ocjene. Također je nemoguće staviti oznake s plus ili minus (3+ ili 5-).

Uvijek postoji mogućnost da nitko od kandidata neće zadovoljiti uvjete ovog natječaja. Međutim, u nekim slučajevima pritisak određenih okolnosti može izazvati pogrešnu odluku: zapošljavanje krivog kandidata ili “najboljeg od najgorih”. Žurba i želja da se pronađe jednostavno rješenje loši su savjetnici. Unatoč mogućnosti dodatnih troškova, vremena i truda, proces selekcije treba nastaviti sve dok se ne pronađe kandidat koji stvarno odgovara organizaciji.

Dakle, prvo poglavlje bavi se teorijskim osnovama ocjenjivanja kandidata. Prijeđimo na proučavanje sustava ocjenjivanja kandidata u određenoj organizaciji. Za početak razmotrite njegove organizacijske i ekonomske karakteristike.

2. Organizacijske i ekonomske karakteristike FBU KP-21 UFSIN Rusije u regiji Kirov

.1 Organizacijsko-pravne karakteristike ustanove

Savezna proračunska ustanova kolonija naselja - 21 Rusije u Kirovskoj oblasti je institucija kazneno-popravnog sustava (UIS) s posebnim uvjetima za gospodarsku djelatnost, izvršava kaznene kazne u obliku lišavanja slobode, ima građanska prava koja odgovaraju ciljeve djelatnosti predviđene svojim osnivačkim dokumentima, te snosi odgovornosti u tu svrhu. Zavod je udruženje odgojno-popravnih zavoda s posebnim uvjetima za gospodarsko djelovanje.

Lokacija ustanove: Ruska Federacija, Kirovska regija, Kirovo-Chepetsk, Zapadni prolaz.

Osnivač ustanove je Ruska Federacija. Funkcije i ovlasti osnivača Ustanove obavlja Odjel Federalne zatvorske službe Rusije (u daljnjem tekstu: UFSIN Rusije). Ovlasti vlasnika u vezi sa saveznom imovinom prenesenom na Ustanovu na temelju prava operativnog upravljanja provodi Federalna zatvorska služba Rusije u skladu sa zakonodavstvom Ruske Federacije.

Institucija je pod jurisdikcijom Federalne zatvorske službe Rusije, u svom organizacijskom i pravnom obliku federalna je proračunska institucija i ima status popravne ustanove. Ustanova je neprofitna organizacija. Pravna osnova za rad Popravne kolonije su: Ustav Ruske Federacije, savezni ustavni zakoni, savezni zakoni, akti predsjednika Ruske Federacije, Vlade Ruske Federacije, regulatorni pravni akti Ministarstva pravosuđa Ruske Federacije, akti Federalne zatvorske službe Rusije, Federalne zatvorske službe Rusije za Kirovsku oblast, drugi regulatorni akti i Povelja .

Kaznena kolonija je pravna osoba, ima pečat koji prikazuje državni grb Ruske Federacije i puni naziv, odgovarajuće pečate, pečate, memorandume i račune otvorene u skladu sa zakonodavstvom Ruske Federacije u saveznoj riznici. Ima pravo obavljati sve aktivnosti koje nisu u suprotnosti s njegovim zadaćama (ciljevima) i nisu zakonom zabranjene. Popravna kolonija posjeduje, koristi i raspolaže imovinom koja joj je dodijeljena u skladu s utvrđenim postupkom, poduzima sve potrebne mjere za njezino očuvanje i racionalno korištenje.

Pravna sposobnost Popravne kolonije nastaje od trenutka njezine državne registracije kao pravne osobe.

Glavni zadaci FBU KP - 12 FPS Rusije u regiji Kirov:

1) izvršenje u skladu sa zakonodavstvom Ruske Federacije. kaznena kazna u obliku zatvora;

2) osiguravanje javnog reda i zakonitosti u Zavodu, osiguranje sigurnosti osuđenika koji se u njima nalaze, kao i zaposlenika kazneno-popravnog sustava, službenih osoba i građana koji se nalaze na području Zavoda;

) čuvanje i pratnja osuđenika;

) stvaranje uvjeta pritvora osuđenika koji su u skladu s normama međunarodnog prava, odredbama međunarodnih ugovora Ruske Federacije, saveznim zakonima i drugim regulatornim pravnim aktima Ruske Federacije;

) organiziranje aktivnosti za pružanje pomoći osuđenicima u socijalnoj adaptaciji;

) organiziranje pružanja zdravstvene zaštite osuđenicima.

Glavne djelatnosti FBU KP - 12 Federalne zatvorske službe Rusije za Kirovsku oblast su pružanje usluga druge strane, građevinski, instalacijski i popravni radovi, kao i proizvodnja šumskih proizvoda. U poduzeću FBU KP - 12 UFSIN Rusije u regiji Kirov proizvode se sljedeći proizvodi:

Crno drvo (okrajčeno, neokrajčeno);

Drvena građa od tvrdog drveta (okrajčena; neokrajčena);

Kontejner je industrijski;

Bilance (četinari, listopadi);

Greben od šperploče;

Pilanac (četinari, listopadi)

Ostali proizvodi (ogrjevno drvo, piljevina, pilanski otpad).

Ovi proizvodi se prodaju bilo kojim osobama uz 100% avansno plaćanje i vrše se unutarsistemske isporuke, tj. od strane odjela Federalne zatvorske službe regije Kirov i šire (Republika Tatarstan i Stavropoljski kraj, Samarska regija, Nižnji Novgorodska oblast). Cijene se određuju ovisno o potražnji za ovim proizvodima i mogu se povećati uz suglasnost kupca. Prednost prodaje šumskih proizvoda od strane institucija FBU KP - 12 Federalne zatvorske službe Rusije u Kirovskoj oblasti u odnosu na civilna komercijalna poduzeća je u tome što se proizvodi u tim institucijama otpremaju MPS vagonima, kao i platformama koje iznajmljuju kupci.

Ostvarujući svoju glavnu zadaću - izvršenje kaznenih sankcija u obliku lišenja slobode, Kazneno-popravni odjel Ministarstva pravosuđa Ruske Federacije u Kirovskoj oblasti mora blisko surađivati s tijelima unutarnjih poslova, tužiteljstvom, pravosuđem, i federalna služba sigurnosti. Pritom, kako na regionalnoj tako i na lokalnoj razini uvijek ima načina za rješavanje složenih pitanja.

Organizacijska struktura jedan je od glavnih elemenata upravljanja organizacijom. Karakterizira ga raspodjela ciljeva i ciljeva upravljanja između odjela i zaposlenika organizacije.

Osnivač popravne kolonije je Vlada Ruske Federacije koju predstavlja Federalna zatvorska služba (u daljnjem tekstu: Federalna zatvorska služba Rusije).

Upravljačka struktura poduzeća shvaćena je kao uređen skup upravljačkih veza. Upravljačke jedinice su organizacijski izdvojena radna mjesta i jedinice koje imaju potrebnu materijalno-tehničku osnovu za obavljanje upravnih poslova.

Kao što je vidljivo iz slike 2., u Ustanovi većinu poslova upravljanja obavljaju linijski rukovoditelji različitih odjela organizacije. Upravljačka struktura FBU KP - 12 Federalne zatvorske službe Rusije za Kirovsku oblast je linearno-funkcionalna, gdje je linearna struktura, čije ovlasti idu od vrha prema dnu, podržana funkcionalnim službama. Odnosno, zamjenici su podređeni najvišoj razini - voditelju kolonije, koji zauzvrat imaju funkcionalne jedinice pod sobom, čiji se sastav sastoji od funkcionalnih zaposlenika i stručnjaka.

Formiranje strukture upravljanja povezano je s podjelom rada, uključujući između menadžera i izvođača (vertikalna podjela rada), kao i menadžera na različitim razinama.

Organizacijsku strukturu i osoblje popravne kolonije odobrava Federalna zatvorska služba u skladu sa standardima, ograničenjima financiranja, standardnim strukturama i osobljem odobrenim na propisan način. Broj osoblja popravne kolonije ostaje nepromijenjen dvije godine u slučaju smanjenja broja osuđenika u slučaju amnestije, promjena u zakonodavstvu Ruske Federacije, uvjeta za izvršenje kazne i u drugim slučajevima. slučajevima na način propisan važećim zakonodavstvom.

2.2 Ekonomska obilježja ustanove

Glavne djelatnosti FBU KP - 12 Federalne zatvorske službe Rusije za Kirovsku oblast su pružanje usluga druge strane, građevinski, instalacijski i popravni radovi te proizvodnja proizvoda od drva. Razmotrite strukturu prihoda od prodaje u tablici 1.

Tablica 1 - Obujam i struktura novčanih primanja ustanove

Naziv proizvoda							Odstupanje
							2012. do 2010. godine

Pružanje usluga druge ugovorne strane (soba za duge posjete, osiguranje radne snage)
Građevinski i instalacijski radovi
Proizvodnja šumskih proizvoda

Kao što je prikazano u tablici 1., najveći udio u strukturi prihoda institucije ima kategorija „Pružanje usluga druge ugovorne strane“ (52,4% u 2011.), a najmanji udio proizvodnja šumskih proizvoda (8,2%).

Iz navedenih podataka vidljivo je povećanje u 2012. godini u odnosu na 2010. godinu, kako ukupnih prihoda za 68,8%, tako i svih vrsta usluga i prodaje. Naime, prihodi od pružanja usluga ugovornih strana veći su za 42,9%, građevinskih i instalaterskih radova za 117,3%, proizvodnje drva za 84,5%. Glavni ekonomski pokazatelji djelatnosti FBU KP - 12 prikazani su u tablici 2.

Tablica 2 - Glavni ekonomski pokazatelji ustanove

Indikatori				Promjena 2012 u 2010

Prihod od prodaje, tisuća rubalja
Trošak prodaje, tisuća rubalja
Troškovi po 1 rublju prihoda, rub.
Bruto dobit, tisuća rubalja
Komercijalni troškovi, tisuća rubalja
Dobit od prodaje, tisuća rubalja
Porez na dohodak, tisuća rubalja
Neto dobit, tisuća rubalja
Prosječni godišnji trošak dugotrajne imovine, tisuća rubalja
Omjer kapitala i rada, tisuća rubalja / osoba
Produktivnost kapitala, rub./rub.
Prosječni godišnji trošak obrtnog kapitala, tisuća rubalja
Razdoblje obrta obrtnog kapitala, dani
Koeficijent obrtaja obrtnog kapitala
Prosječan broj ljudi
Produktivnost rada, tisuća rubalja za 1 osobu
Prosječna godišnja plaća 1 zaposlenika, tisuća rubalja
Godišnji fond plaća, tis.
Profitabilnost, %


osnovna sredstva
obrtni kapital

Prema tablici 2. u FBU KP - 12 bilježi se značajan porast prihoda od prodaje u 2012. godini za 68,8% u odnosu na 2010. godinu. Istodobno, budući da je rast troškova prodaje veći od rasta prihoda, tvrtka ima rast bruto dobiti od samo 2,7%. Poduzeće je također povećalo komercijalne troškove poduzeća kako bi osiguralo proizvodni proces za 15%. Ovakav trend utjecao je na smanjenje neto dobiti za 13,2%. Ovaj pokazatelj negativno karakterizira učinkovitost gospodarske aktivnosti poduzeća u promatranom razdoblju.

U promatranom razdoblju povećanje vrijednosti dugotrajne imovine iznosilo je 8,9%, broj zaposlenih u poduzeću ostao je nepromijenjen, odnosno došlo je do povećanja kapitaliziranosti za 8,9%. To je dovelo do povećanja intenziteta rada zaposlenika ustanove za održavanje dugotrajne imovine, što zahtijeva usavršavanje osoblja proizvodnog sektora poduzeća. Budući da je stopa rasta prihoda u promatranom razdoblju premašila pokazatelje prosječnog godišnjeg troška dugotrajne imovine, dolazi do povećanja stope povrata na imovinu za 55%. Profitabilnost dugotrajne proizvodne imovine smanjena je za 2,6 postotnih bodova, što je povezano i sa smanjenjem neto dobiti u 2012. u odnosu na 2010. godinu. Dakle, u promatranom razdoblju dolazi do poboljšanja materijalno-tehničke baze poduzeća i, s obzirom na to, blagog smanjenja učinkovitosti korištenja stalnih proizvodnih sredstava FBU KP - 12 Federalne zatvorske službe. Rusije u Kirovskoj oblasti.

Prosječni godišnji trošak obrtnog kapitala institucije porastao je za 19,3% tijekom promatranog razdoblja. Omjer obrtaja tekuće imovine karakterizira broj obrta godišnje svake rublje uložene u radni kapital. FBU KP - 12 FPS Rusije za regiju Kirov povećao je učinkovitost korištenja tekuće imovine, što je prvenstveno posljedica rasta prihoda od prodaje koji nadmašuje rast prosječnog godišnjeg troška obrtnog kapitala.

Stopa obrta obrtnih sredstava porasla je u promatranom razdoblju za 41,5%, dok je period obrta smanjen za 58,3 dana. Profitabilnost obrtnog kapitala je pozitivna, ali se istovremeno bilježi pad od 2,6 postotnih bodova. zbog smanjenja neto dobiti u FBU KP - 12.

Rast produktivnosti rada od 68,8% povezan je s većom stopom rasta proizvodnje u odnosu na rast broja zaposlenih u poduzeću, što ukazuje na intenziviranje proizvodnje, povećanje učinkovitosti korištenja radnog potencijala FBU KP - 12 UFSIN Rusije u regiji Kirov. Također, značajnu ulogu u rastu učinkovitosti korištenja radnog potencijala FBU KP - 12 Federalne zatvorske službe Rusije u Kirovskoj oblasti igraju materijalni poticaji, o čemu svjedoči povećanje prosječne godišnje plaće za 21,9 % u 2012. u odnosu na 2010. godinu.

Podaci u tablici 2 karakteriziraju smanjenje učinkovitosti proizvodnih i financijskih aktivnosti poduzeća, što se odražava u smanjenju pokazatelja profitabilnosti. Promjena stope povrata troškova od 2012. do 2010. iznosila je (-4,3 postotna boda), povrat od prodaje smanjen je u analiziranom razdoblju za 3,2 postotna boda, respektivno.

3. Analiza i načini poboljšanja sustava za ocjenjivanje kandidata za FBU KP - 12 UFSIN Rusije u regiji Kirov

.1 Analiza sustava vrednovanja ustanove

Za analizu sustava ocjenjivanja kandidata FBU KP - 12 Federalne zatvorske službe Rusije u regiji Kirov, potrebno je razmotriti opći postupak za ulazak u državnu službu.

srpnja 2004. usvojen je Zakon o državnoj državnoj službi. Njime se uređuje prolaz državnih službenika u državnoj službi od stupanja u nju do prestanka službe, uključujući jasnije i transparentnije procedure zapošljavanja (natječaj), kodeks ponašanja i financijske poticaje na temelju uspješnosti. Ovaj Zakon je stupio na snagu 1. veljače 2005. godine.

U skladu s njim, Dekreti predsjednika Ruske Federacije od 01.02.2005. br. 110 "O certificiranju državnih službenika Ruske Federacije", od 01.02.2005. br. 111 "O postupku polaganja kvalifikacijskog ispita od strane državnih službenika Ruske Federacije i ocjenjivanje njihovih znanja, vještina i sposobnosti" (profesionalna razina)", od 01.02.2005 br. 112 "O natječaju za popunjavanje upražnjenog radnog mjesta u državnoj državnoj službi Ruske Federacije", od 01.02. .2005 br. 113 „O postupku dodjele i održavanja razrednih činova državne državne službe Ruske Federacije od strane saveznih državnih službenika” , od 30.05.2005 br. 609 „O odobrenju Pravilnika o osobnim podacima državnog službenika Ruske Federacije i vođenje njegovog osobnog dosjea", od 18.07.2005. br. 813 "O postupku i uvjetima upućivanja saveznih državnih službenika", od 31.12.2005. br. 1574 “O registru radnih mjesta savezne državne službe” itd.

Tako se u Rusiji postupno stvara sveobuhvatni regulatorni pravni okvir za regulaciju državne službe u skladu s uspostavljenim sustavom.

Sukladno čl. 8 Zakona o regiji od 02.03.2005 br. 314-ZO „O državnoj državnoj službi Kirovske oblasti“, građani Ruske Federacije koji su navršili 18 godina, koji govore državni jezik Ruske Federacije i ispunjavaju kvalifikacijske uvjete, imaju pravo ulaska u državnu službu.

Potrebno:

Dostupnost višeg stručnog obrazovanja za državna službenička radna mjesta kategorija "čelnici", "pomoćnici (savjetnici)", "specijalisti" svih skupina državnih službeničkih radnih mjesta, kao i kategorija "osigurani stručnjaci" glavne i rukovodeće skupine državnih službeničkih mjesta; prisutnost srednjeg strukovnog obrazovanja koje odgovara smjeru djelatnosti - za radna mjesta državne službe kategorije "pružanje stručnjaka" viših i mlađih skupina radnih mjesta državne službe.

Duljina službe u državnoj službi (javna služba drugih vrsta) ili duljina službe (iskustvo) u specijalnosti:

) za najviša radna mjesta u državnoj službi - najmanje šest godina državne službe (javne službe ostalih vrsta) ili najmanje sedam godina radnog iskustva u struci;

) za glavna radna mjesta državne službe - najmanje četiri godine državne službe (javne službe drugih vrsta) ili najmanje pet godina radnog iskustva po specijalnosti;

) za rukovodeća radna mjesta u državnoj službi - najmanje dvije godine državne službe (javna služba druge vrste) ili najmanje četiri godine radnog iskustva po specijalnosti;

) za viša i niža radna mjesta u državnoj službi - bez isticanja uvjeta staža.

Stručna znanja i vještine potrebne za obavljanje radnih zadataka.

Prijem građanina u državnu službu provodi se prema rezultatima natječaja za popunu upražnjenog radnog mjesta. Natječaj se sastoji u ocjenjivanju stručne razine kandidata za radno mjesto u državnoj službi, njihovoj usklađenosti s utvrđenim kvalifikacijskim zahtjevima za radno mjesto u državnoj službi. Podaci o natječaju objavljuju se u najmanje jednoj periodičnoj tiskanoj publikaciji, kao i na web stranici državnog tijela.

Za sudjelovanje na natječaju kandidati za upražnjena radna mjesta u državnoj službi dužni su priložiti sljedeću dokumentaciju:

Osobna izjava kandidata o sudjelovanju u natječaju;

Vlastito ispunjenu i potpisanu prijavnicu (prema utvrđenom obrascu) s priloženom fotografijom;

Kopija putovnice (ili dokumenta koji je zamjenjuje);

Kopija radne knjižice ili drugih dokumenata koji potvrđuju njegovu radnu aktivnost;

Presliku isprave o stručnoj spremi;

Liječničko uvjerenje obrazac br. 001-GS / g;

Po želji - preslike dokumenata o dodatnom obrazovanju, titulama, akademskim stupnjevima.

Postupak održavanja natječaja određen je Zakonom Kirovske regije br. 314-ZO od 02.03.2005. "O državnoj državnoj službi Kirovske regije", kao i Pravilnikom o natječaju za popunjavanje upražnjenog radnog mjesta u državna državna služba Ruske Federacije, odobrena Ukazom predsjednika Ruske Federacije od 01.02.2005 br. 112.

Odabir zaposlenika u koloniji FBU KP - 12 Federalne zatvorske službe Rusije u Kirovskoj oblasti vrlo je važan postupak. O tome koji će zaposlenik biti primljen ovisi hoće li taj zaposlenik koristiti instituciji u kojoj će službovati.

U postupku prethodnog proučavanja osobnosti kandidata, njegovog zdravstvenog stanja, usklađenosti njegovog obrazovanja i posebne izobrazbe sa zahtjevima za radno mjesto na koje se prima, utvrđuju se poslovne, osobne i moralne kvalitete.

Na temelju rezultata prethodnog studija sastavlja se uvjerenje o rezultatima studija kandidata. Potvrda se šalje čelniku ustanove ili tijela zatvorskog sustava koji ima pravo postavljanja na radno mjesto. Pregledava pristigle dokumente i, ako je odluka pozitivna, prosljeđuje ih odgovarajućoj kadrovskoj jedinici radi posebne provjere kandidata i upućivanja vojnom liječničkom povjerenstvu radi utvrđivanja njegove sposobnosti za službu u zatvorskom sustavu. U nedostatku podataka koji sprječavaju prijem kandidata u službu u zatvorskom sustavu, kao i priznavanje njegove VVK sposobnim za tu službu, kandidat piše molbu za prijam u službu u zatvorskom sustavu.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Domaćin na http://www.allbest.ru/

Ministarstvo obrazovanja Omske regije

Proračunska obrazovna ustanova regije Omsk

srednje strukovno obrazovanje

„Omsk State College

menadžment i profesionalne tehnologije"

Odjel za menadžment i ekonomiju

Specijalnost 080501 Menadžment (prema industriji)

Disciplina Upravljanje osobljem

Tečajni rad

Upravljanje osobljem u fazi formiranja organizacije

Allakova Anastasia Altybaevna

Grupa MN-31p

Voditelj: Tsyglakova Alevtina Alexandrovna

Uvod

1. Zadaci upravljanja osobljem u fazi formiranja organizacije

1.1 Glavni zadaci upravljanja osobljem u ovoj fazi

1.2 Zadaci kadrovske službe

1.3 HR strategija

2. Planiranje potražnje i izračun broja zaposlenih

2.1 Izračun broja osoblja

2.2 Analiza kadrovske situacije u regiji

2.3. Analiza aktivnosti i formiranje kriterija za ocjenjivanje kandidata

Zaključak

Primjena

Bibliografija

Uvod

Svaka organizacija razumije što se događa unutar i oko nje samo kroz ideje ljudi koji je čine. I dok je ta uvjerenja obično teško objasniti, ona imaju presudan utjecaj na postupke koje ljudi poduzimaju u različitim situacijama.

Istodobno, gotovo je nemoguće formirati holistički pogled na obrasce funkcioniranja organizacije na temelju poznavanja individualnih karakteristika osobe ili analize aktivnosti pojedinih članova pojedine organizacije.

Sadržaj aktivnosti upravljanja osobljem uvelike je ispunjen zadacima koje organizacija rješava u različitim fazama svog razvoja. Proizvodni procesi koji se odvijaju u organizaciji zahtijevaju njezino specifično kadrovsko popunjavanje. Upravljanje osobljem osmišljeno je kako bi osiguralo ljudske resurse koji su potrebni za učinkovito djelovanje organizacije.

Osoblje je jedan od glavnih prioriteta menadžmenta. Često se "menadžment" tumači upravo kao "menadžment ljudi u organizaciji", poveznica između "interesa poduzeća" i "interesa osobe".

Općenito, zadaci upravljanja osobljem u fazi formiranja organizacije mogu se svesti na dva: kako formirati kadrovski potencijal poduzeća i kako rad tog "osoblja" učiniti produktivnim. Razlozi nezadovoljstva rukovoditelja radom svojih podređenih gotovo uvijek leže u neadekvatnom rješavanju jednog od ovih zadataka.

Svaka organizacija u svom razvoju prolazi kroz 4 faze: formiranje, intenzivan rast, stabilizaciju i krizu. Osim toga, organizacija može biti uključena u proces preuzimanja od strane druge organizacije ili sama inicirati preuzimanje tvrtke. U svakoj od ovih situacija, menadžeri moraju biti u stanju pravilno se snalaziti i pravilno organizirati osoblje.

Svrha kolegija je razmotriti značajke aktivnosti upravljanja osobljem u fazi formiranja organizacije.

1. Opišite glavne zadaće upravljanja u ovoj fazi

1. Identificirati zadatke kadrovske službe

2. Analizirati glavne metode kriterija ocjenjivanja kandidata

Predmet istraživanja - upravljanje osobljem

Metode istraživanja promatranje, usporedba,

1. Zadaci upravljanja osobljem u fazi formiranja organizacije

Upravljanje ljudskim resursima bitan je aspekt svake organizacije. U svakoj fazi razvoja organizacije, menadžeri ljudskih resursa suočavaju se s posebnim izazovima. menadžment u fazi formiranja organizacije.

Glavni zadatak u ovoj fazi je pronaći proizvod koji može pronaći svoje tržište, svog potrošača i osigurati dovoljan izvor prihoda za postojanje organizacije. Međutim, mlada organizacija nema uvijek dovoljno sredstava za pokretanje posla. Zato se u fazi formiranja postavlja pitanje pronalaženja izvora ulaganja, načina prikupljanja sredstava. Da bi to učinila, organizacija mora pokazati potencijalnim ulagačima atraktivnost prijedloga, izvedivost ulaganja, vjerojatnost povrata ulaganja.

Jedan od načina koji, s jedne strane, može pomoći samom menadžmentu da formulira ideju o strategiji i fazama razvoja organizacije, a s druge strane, predstaviti projekt potencijalnim investitorima je Poslovni plan.

Ako se može pronaći dovoljno resursa za početak, menadžment se suočava s izazovom osoblja i logističke podrške za proizvodnju. Potrebno je privući nove kadrove ili preusmjeriti dio kadrova s pripreme projekta na njegovu implementaciju u proizvodnim aktivnostima.

1.1 Glavni zadaci upravljanja osobljem u ovoj fazi:

Priprema organizacijskog projekta:

Dizajn organizacijske strukture;

Izračun potreba za osobljem;

Analiza kadrovske situacije u regiji;

Razvoj sustava poticaja rada.

Formiranje osoblja:

Analiza aktivnosti i formiranje kriterija za odabir kandidata;

Određivanje segmenta tržišta rada iz kojeg je svrsishodno zapošljavati.

Razvoj sustava i načela kadrovskog rada.

Formiranje kadrovske politike i plana kadrovskih mjera;

Formiranje same kadrovske službe (organizacijska struktura, zapošljavanje);

Razvoj sustava za prikupljanje, pohranjivanje i korištenje kadrovskih informacija

1.2 Zadaci kadrovske službe

Zadaci kadrovske službe su pravci kadrovskog rada, ideja o ciljevima rada s osobljem, navedeni uzimajući u obzir specifične uvjete postojanja organizacije.

Treba napomenuti da takva kadrovska služba ne postoji u 99,9% novonastalih organizacija. Nedostatak sredstava je prevelik, "očevi utemeljitelji" predaleko od formalne atmosfere i zadataka koje treba rješavati na polju rada s kadrovima da bi se stvorila ovakva postrojba.

Međutim, nedostatak svijesti o potrebi kadrovskih mjera ne poništava njihovu prirodnu provedbu: u okviru poslovnog plana potrebno je opisati projekt organizacijske strukture, izračunati potrebe za kadrovima i dati izračun promjene u kvalitativnom i kvantitativnom sastavu poduzeća. Potrebno je izračunati troškove, uključujući zapošljavanje, obuku osoblja, plaće. Za odabir lokacije poduzeća, razvoj sustava plaćanja potrebno je analizirati tržište rada i tržište zanimanja. Za formiranje kadrova važno je formulirati zahtjeve za buduće zaposlenike, pronaći izvore najjeftinijeg regrutiranja kadra i njegovu prilagodbu.

No, u fazi formiranja najmanje se pozornost posvećuje stvaranju sustava rada s kadrovima, formiranju korporativnih načela, već jednostavno sustavu rada s kadrovskom dokumentacijom. Obično do spoznaje potrebe formalizacije kadrova, definiranja kadrovskog posla, stvaranja sustava za pohranu informacija dolazi mnogo kasnije, u trenutku kada količina informacija pređe zamislive količine, kada pronalaženje nečega postane izvjestan problem, i kada, nažalost, informacije o osoblju gube svojstvo informacije, nemoguće je raditi s njima tijekom pripreme i evaluacije upravljačkih odluka.

1.3 HR strategija

Koncept "kadrovske strategije", u pravilu, obuhvaća skup osnovnih modela, prikaza i principa koji se primjenjuju u radu s osobljem organizacije. Smatra se da je cilj kadrovske strategije osigurati optimalnu ravnotežu između procesa ažuriranja i održavanja brojčanog i kvalitativnog sastava osoblja u njegovom razvoju u skladu sa zahtjevima same organizacije, zahtjevima važećeg zakonodavstva i stanje na tržištu rada.

U odnosu na vanjsko okruženje organizacije mogu provoditi otvorenu ili zatvorenu kadrovsku strategiju. U prvom slučaju govorimo o tome da organizacija popunjava svoje osoblje (bez obzira na razinu odgovornosti) iz vanjskih izvora. Zatvorena kadrovska strategija tipična je za organizacije koje se (s izuzetkom tehničkih pozicija) oslanjaju isključivo na interne izvore zapošljavanja.

Glavne faze izgradnje kadrovske strategije uključuju:

racioniranje, koje se sastoji u formuliranju općih načela i ciljeva rada s osobljem u skladu s ciljevima i vrijednostima organizacije;

programiranje, uključujući razvoj sustava procedura, aktivnosti i kadrovskih tehnologija.

Praćenje osoblja, koje se sastoji u stvarnoj provedbi specifičnih mjera za razvoj i korištenje znanja, vještina i sposobnosti osoblja i ocjenjivanje učinkovitosti tih mjera.

Danas možemo govoriti o institucionalizaciji glavnih područja rada s osobljem, objedinjenih konceptom "upravljanja osobljem". To uključuje sljedeće planiranje radne snage:

l zapošljavanje

l odabir osoblja

l razvoj sustava poticaja

l adaptacija osoblja

ʹ obuka osoblja

l procjena radne aktivnosti

planiranje karijere

l obuka za vodstvo

ʹ praćenje socio-psihološke situacije i organizacija komunikacije unutar poduzeća.

Svako od navedenih područja može se smatrati posebnom vrstom profesionalne djelatnosti u okviru upravljanja osobljem u cjelini. Istodobno, treba obratiti pozornost na činjenicu da, ovisno o fazi životnog ciklusa i vrsti kadrovske strategije organizacije, jedan ili drugi smjer postaje vodeća ili najvažnija aktivnost kadrovskih službenika. Ova vrsta specifikacije također se može promatrati u vezi s razinom ili dubinom planiranja specifičnom za određenu organizaciju.

Preporučljivo je govoriti o tri različita "akcenta" aktivnosti upravljanja osobljem, ovisno o tome koliko daleko u budućnost "gledaju" čelnici organizacije. Empirijski je bilo moguće utvrditi vremenske pokazatelje karakteristične za svaku razinu planiranja: dugoročne, odnosno strateške, - 3 - 5 godina, srednjoročne (taktičke) - 1-3 godine i kratkoročne (operativne) - do do 1 godine.

U pravilu, vrlo malo organizacija (prema našem istraživanju, 6%) dopušta dugoročnu (ili stratešku) razinu planiranja u trenutnoj političkoj i gospodarskoj situaciji u Rusiji. Većina organizacija (do 75%) nastoji srednjoročno planirati rad s osobljem. Istovremeno, prilično veliki broj organizacija uspijeva provesti kadrovske mjere u kratkoročnom (operativnom) rasponu.

Budući da je kadrovska služba osmišljena da osigura ljudsku komponentu rada tvrtke, koja služi kao važno jamstvo učinkovitosti aktivnosti organizacije, među njezinim najznačajnijim zadaćama može se istaknuti:

Pomaganje tvrtki u postizanju njenih ciljeva;

ʹ učinkovito korištenje vještina i sposobnosti zaposlenika;

- osigurati poduzeću visokokvalificirane i motivirane zaposlenike;

- želja za što potpunijim zadovoljstvom zaposlenika njihovim radom, za njihovim što potpunijim samoizražavanjem;

ü razvijanje i održavanje visoke razine kvalitete života koja čini poželjnim rad u ovoj tvrtki;

l komunikacija menadžmenta osoblja sa svim zaposlenicima;

ü pomoć u održavanju dobre moralne klime;

ʹ upravljanje prometom na obostranu korist pojedinaca, grupa poduzeća, društva.

Postoje dvije vrste upravljanja osobljem u organizaciji:

ü Sjedište - stručnjaci odjela za upravljanje osobljem uključeni u razvoj načela za rad s osobljem organizacije, specifičnim programima i organizacijom kadrovskih događaja (HR menadžeri).

ʹ Linearna struktura - praktičari koji provode specifične funkcije rada s osobljem u tijeku obavljanja vlastitih menadžerskih funkcija (linijski menadžeri).

Kako bi se mogle implementirati različita područja kadrovskog rada na razini pojedinih odjela, strukture upravljanja osobljem stvaraju razgranatu mrežu

Međutim, novostvorenoj organizaciji sav taj "luksuz" široke palete struktura i podjela još nije dostupan.

Prije svega, potrebno je uzeti u obzir pri projektiranju strukture upravljanja osobljem.

Razina na kojoj se treba provoditi upravljanje osobljem.

Ili ćemo u organizaciji govoriti o izvršnoj razini upravljanja osobljem, koja se u pravilu izražava ili u kadrovskom radu (dokumentiranje radnih odnosa), ili u rješavanju pojedinačnih problema (rješavanje sukoba, zapošljavanje), a zatim ćemo govoriti o razini izvođača - zaposlenici kadrovskih odjela (u pravilu, kadrovski odjel u tradicionalnom pogledu).

· Osoblje za upravljanje osobljem. Čak iu najvećim korporacijama, najviše 150 ljudi radi izravno u službama za upravljanje osobljem. U prosjeku, 1 stručnjak pada na 200 zaposlenih.

Točnije, broj zaposlenika potrebnih za obavljanje poslova zapošljavanja i računovodstva može se izračunati pomoću formule: (Prilog 1.)

Treba imati na umu da postoje i nacionalne norme za izračun omjera broja kadrovskih službenika i osoblja. Dakle, u Rusiji postoji 50-100 ljudi po zaposleniku kadrovske službe, u Njemačkoj - 130-150 ljudi, u Francuskoj - 130, u SAD-u - 100, u Japanu - 40 ljudi.

3. Glavni zadaci koje rješava služba za upravljanje osobljem.

Prilikom karakterizacije ukupnog sadržaja aktivnosti službi za upravljanje osobljem razlikuju se sljedeći zadaci:

Rješavanje kadrovskih problema (regrutacija, odabir, orijentacija, evaluacija, disciplina) - 33%;

Naknade i beneficije - 28,5%;

Osposobljavanje, usavršavanje - 1%;

Radni odnosi - 10%.

2 . Planiranje potražnje i izračun broja zaposlenihPosoblje

Planiranje osoblja dio je ukupnog procesa planiranja u organizaciji. U konačnici, uspješno planiranje radne snage temelji se na poznavanju odgovora na sljedeća pitanja:

koliko radnika, koje vještine, kada i gdje su potrebni;

kako privući prave i smanjiti ili optimizirati korištenje viška osoblja;

kako najbolje koristiti osoblje u skladu s njihovim sposobnostima, vještinama i intrinzičnom motivacijom;

kako osigurati uvjete za razvoj osoblja;

koji će troškovi biti potrebni za planirane aktivnosti.

Očito, procjena potreba organizacije za osobljem može biti kvantitativna i kvalitativna. Kvantitativna procjena temelji se na analizi predložene organizacijske strukture (razine upravljanja, broj odjela, raspodjela odgovornosti), zahtjevi proizvodne tehnologije (koji oblik organizacije zajedničkih aktivnosti izvođača), marketinški plan (plan za puštanje poduzeća u rad). , postupno postavljanje proizvodnje), kao i predviđanje promjena u kvantitativnim karakteristikama osoblja (uzimajući u obzir, na primjer, promjene u tehnologiji). Pritom je svakako važan podatak o broju popunjenih radnih mjesta.

Kvalitativna procjena potreba za kadrovima čini se složenijom vrstom prognoze, budući da nakon analize slične onoj za potrebe kvantitativne procjene treba uzeti u obzir vrijednosne orijentacije, razinu kulture i obrazovanja, stručne vještine i sposobnosti osoblja koje organizacija treba. Posebnu poteškoću predstavlja procjena potreba za rukovodećim kadrom. U ovom slučaju, potrebno je uzeti u obzir, minimalno, sposobnost osoblja da odredi racionalne operativne i strateške ciljeve za funkcioniranje poduzeća i provede formiranje optimalnih upravljačkih odluka koje osiguravaju postizanje tih ciljeva. ciljevi.

Važna točka je izrada organizacijskog i financijskog kadrovskog plana, koji uključuje:

ʹ razvoj programa mjera za privlačenje osoblja;

l razvoj ili prilagodba metoda ocjenjivanja kandidata;

izračun financijskih troškova za privlačenje i ocjenjivanje osoblja;

l provedba evaluacijskih aktivnosti;

ʹ razvoj programa razvoja osoblja;

l procjena troškova provedbe programa razvoja osoblja.

2.1 Izračun broja osoblja

Proračun broja osoblja može biti tekući, ili operativni, i dugoročni, odnosno perspektivni.

Polazni podaci za utvrđivanje potrebnog broja radnika i njihovog stručno-kvalificiranog sastava su: proizvodni program, normativi proizvodnje, planirano povećanje proizvodnosti rada i struktura rada.

Ukupna potreba poduzeća za radnicima određena je sljedećom formulom: (Prilog 2.)

Konkretniji izračuni obično se rade zasebno za sljedeće kategorije:

radnici po komadu (uzimajući u obzir intenzitet rada proizvoda, fond radnog vremena, razinu usklađenosti s normama);

Vremenski radnici (uzimajući u obzir fiksne zone i intenzitet rada, norme za broj osoblja, intenzitet rada normaliziranih zadataka, fond radnih sati);

Učenici (uzimajući u obzir potrebe za osposobljavanjem novih radnika i planirana razdoblja osposobljavanja);

osoblje za održavanje (na temelju standardnih normi i broja osoblja).

Potrebe za dodatnim osobljem predstavlja razliku između ukupne potrebe i raspoloživosti osoblja na početku obračunskog razdoblja.

Opća potreba poduzeća za stručnjacima i zaposlenicima (A) određuje se formulom (Dodatak 3)

Razvoj poduzeća (znanstveno utemeljena definicija rasta radnih mjesta zbog povećanja proizvodnje): (Prilog 4)

Djelomična zamjena praktičara koji privremeno obnašaju poslove specijalista: (Prilog 5) naknade za prirodni odlazak u mirovinu zaposlenika na poslovima specijalista i rukovoditelja (procjena demografskih pokazatelja kadrova, obračun smrtnosti i sl.);

Računovodstvo za slobodna radna mjesta na temelju odobrenog osoblja, uzimajući u obzir očekivani odljev zaposlenika:

Dugoročna kalkulacija potreba za stručnjacima provodi se kada je u pitanju dubina planiranja za razdoblje dulje od tri godine.

Faktor zasićenja određuje se omjerom broja stručnjaka na 1 tisuću zaposlenih ili 1 milijardu rubalja. obujam proizvodnje: (Prilog 6)

2.2 Analiza kadrovske situacije u regiji

Analiza kadrovske situacije u regiji posebno je važna u fazi formiranja organizacije i bitna je prije svega za potrebe dizajna i poslovnog planiranja. Glavni rezultat analize je raspodjela segmenata tržišta rada u regiji.

Prikupiti i analizirati podatke o:

l glavne stručne i dobne skupine;

l regionalno tržište zanimanja;

l obrazovne ustanove koje diplomiraju i prekvalifikuju stručnjake;

l demografska situacija i demografska prognoza;

l nacionalne i kulturne karakteristike stanovnika regije.

Pri analizi glavnih profesionalnih dobnih skupina treba imati na umu karakteristične značajke svojstvene jednom ili drugom sloju. Dakle, mlade radnike karakteriziraju značajke povezane s početkom karijere i spremnošću za svladavanje modernih zanimanja. S jedne strane, početak karijere je nedostatak praktičnih vještina, a s druge strane velika emotivna uključenost u radni proces. Jednako tako, nepostojanje stereotipa koji blokiraju uvođenje novog pozitivno je u orijentaciji prema modernim profesijama, ali ista ta orijentacija može postati nedostatak kada je u pitanju implementacija tradicionalnih obrazaca djelovanja i ponašanja u organizaciji. Među sredovječnim radnicima koji ispunjavaju brojne uvjete ima smisla birati vođe.

Rezultat analize regionalnog tržišta zanimanja trebaju biti kvantitativni i kvalitativni pokazatelji za sljedeće glavne kategorije radnika:

l najviši sloj nefizičkih radnika;

l najniži sloj nefizičkih radnika;

l najviši sloj fizičkih radnika;

l najniži sloj fizičkih radnika;

l farmeri i poljoprivredni radnici.

upravljanje osobljem personal management

Preporučljivo je analizu visine plaća po kategorijama temeljiti ne samo na službenim statističkim podacima dostupnim u regiji, već i na rezultatima posebnih socioloških studija i analizi sadržaja novinskih materijala. Isto se odnosi i na procjenu razine zaposlenosti po kategorijama i informacije o obrazovnim ustanovama uključenim u osposobljavanje, prekvalifikaciju i usavršavanje stručnjaka, uzimajući u obzir razinu obrazovne ustanove, njezinu specijalizaciju, opseg diplomiranja stručnjaka i kvalitetu obuke.

Ocjena demografske situacije u regiji i demografska prognoza temelje se na: broju stanovnika, dobnoj strukturi regije, procjeni prirodnog priraštaja stanovništva, stopi nataliteta, stupnju migracija.

Za neke regije i specijalizirane organizacije važno je analizirati nacionalne i kulturne karakteristike stanovnika regije, pri čemu bi se u obzir uzele karakteristike kao što su, na primjer:

l tradicionalne vrste profesionalnih aktivnosti za stanovnike regije;

l značajke načina života povezane s vjerskim ili vjerskim obredima, klimatskim uvjetima života itd.;

l sloboda ili tradicija u izboru zanimanja mladih;

ʹ prosječna dob početka samostalne radne aktivnosti;

l prosječna dob stvaranja obitelji;

l tradicije u obiteljskom životu (osobito, je li uobičajeno da žena radi, prosječan broj djece u obitelji, žive li mlade obitelji odvojeno).

2.3 Analiza aktivnosti i formiranje kriterija za ocjenjivanje kandidata

Ciljevi i faze analize aktivnosti

Analiza aktivnosti treba dati odgovore na sljedeća pitanja:

koliko vremena zaposlenik treba za obavljanje glavnih proizvodnih operacija;

l koje se proizvodne operacije mogu grupirati u općenitiji koncept radnog mjesta;

kako organizirati radno mjesto na način da se poveća produktivnost rada;

Koji način rada je optimalan za određeno radno mjesto;

Koje karakteristike (osobine) treba imati zaposlenik za obavljanje ove proizvodne operacije;

te kako se informacije dobivene analizom radnog mjesta mogu koristiti za izradu programa upravljanja osobljem.

Razlikujemo sljedeće faze analize i projektiranja (racionalizacije) radnog mjesta

Analiza strukture organizacije i mjesta svakog procesa rada u njoj

Određivanje ciljeva RM analize, kako će se informacije o njoj koristiti

Izbor metode analize RM i njezina uporaba za prikupljanje potrebnih podataka

Opis RM

Izrada PM specifikacija

Korištenje informacija za dizajn RM

Korištenje informacija za oblikovanje kriterija za ocjenjivanje kandidata za rad na radnim mjestima

Evaluacija i implementacija modificiranog RM projekta

Rezultati analize radnih mjesta mogu se koristiti u provedbi sljedećih kadrovskih programa:

Opis posla

Izjava o suštini procesa rada, dužnostima zaposlenika i stupnju njegove odgovornosti, podaci o uvjetima rada

Sastavljanje kataloga zahtjeva

Glavni materijal za sastavljanje kataloga zahtjeva za određenu poziciju su rezultati razgovora s menadžerima koji imaju dovoljno iskustva u organizaciji.

Kao pomoćna metodološka osnova za provođenje intervjua koriste se različite standardne deskriptivne sheme. Jedan takav dijagram prikazan je u nastavku.

1. Funkcionalni zahtjevi:

l upravljanje i vođenje;

l komunikacija;

l profesija.

2. Kvalifikacijski zahtjevi:

l tehnike upravljanja;

rukovodeće iskustvo (iskustvo na poziciji, radno iskustvo

voditelj, radno iskustvo u organizaciji);

l stručna znanja (razina stručne osposobljenosti, trajanje i kvaliteta osposobljenosti).

3. Organizacijski zahtjevi.

b Stil vođenja je definiran. Prije svega, to ovisi o vrsti organizacije io načinu uključivanja zaposlenika u organizacijske aktivnosti koje odgovaraju ovoj vrsti.

ü Rezultati procjene omogućuju vam stvaranje profila zahtjeva za određeno radno mjesto.

Zaključak

U fazi formiranja najvažnija pitanja su projektiranje organizacijske strukture, izračun potreba za kadrovima, analiza aktivnosti i formiranje kriterija za ocjenu kandidata za rad. U ovoj fazi važna su pitanja formiranja kadrovske strategije, kadrovske službe i sustava za pohranu i rad s osobnim podacima, odnosno kadrovskom dokumentacijom. Treba napomenuti da organizacije često zanemaruju ove aktivnosti, navodeći da prioritet zauzimaju druge zadaće, što je pogrešno.

Pokazatelji učinka ljudskih resursa trebaju biti razvijeni u svim područjima HR aktivnosti i biti relevantni za tvrtku kroz najduže moguće vremensko razdoblje kako bi se izveli objektivni zaključci o utjecaju pokazatelja jednih na druge i simulirali situacije za budućnost.

Ako se tvrtka nađe u kriznoj situaciji, čelnik tvrtke mora imati na umu da je ulaganje u osoblje ozbiljan financijski resurs koji može donijeti i dobit i gubitak. Dakle, analizirajući pokazatelje uspješnosti u svim područjima djelovanja u području upravljanja osobljem, njihov utjecaj jedni na druge u određenom vremenskom razdoblju, menadžer može koristiti informacije primljene u kriznoj situaciji za poduzeće za donošenje učinkovitih upravljačkih odluka.

U kriznoj ili recesijskoj situaciji čelnik poduzeća može doći i do podataka o potrebnom (optimalnom) broju osoblja u uvjetima smanjenja obujma proizvoda (pruženih usluga). Nakon što je izračunao broj osoblja koje će biti otpušteno kao rezultat smanjenja obujma proizvoda (pruženih usluga), voditelj ljudskih resursa moći će pripremiti program otpuštanja osoblja, izračunati potrebne proračune za provedbu tih programa, te izračunati cijenu rizika u provedbi tih programa.

Pravovremeno donošenje menadžerskih odluka temeljenih na ovom pokazatelju omogućava poduzeću značajno smanjenje troškova i korištenje vlastitih resursa na najbolji mogući način.

Pokazatelj produktivnosti rada važan je pokazatelj u određivanju broja zaposlenih u poduzeću i razvoju programa rada s osobljem (povećanje/smanjenje osoblja).

Uzimajući u obzir samo dva pokazatelja učinka za upravljanje osobljem, možemo identificirati glavna problematična područja i načine za njihovo rješavanje. Međutim, u stvarnoj praksi to nije dovoljno, jer je, raspolažući podacima o samo dva pokazatelja, nemoguće analizirati sve probleme.

Za učinkovitu procjenu stanja u upravljanju osobljem, menadžer mora analizirati pokazatelje za sve aspekte aktivnosti i analizirati mnoge čimbenike. Kako odabrati upravo one pokazatelje koji će menadžmentu pružiti najpotpuniju i smislenu informaciju o učinkovitosti upravljanja osobljem.

Prvi pristup može biti provođenje stručne izrade takvog popisa. Profesionalni konzultanti u pravilu su pozvani da pomognu menadžmentu u provedbi strateške sjednice i, koristeći informacije dobivene od top menadžera te vlastito znanje i iskustvo, pomognu u razvoju optimalnog skupa kriterija koji su značajni za tvrtku i relevantni za njezin stupanj razvoja razvoj.

Drugi pristup je eksperimentalni odabir indikatora. Da biste to učinili, možete razviti inicijalno suvišan popis pokazatelja i, s vremenom, prateći njihov sadržaj informacija, formirati skup koji će biti optimalan za tvrtku.

Bez obzira na to kako je formirana lista pokazatelja, važno je da menadžer zapamti da svaki sustav pokazatelja daje učinak samo ako se redovito analizira i na temelju njega donose upravljačke odluke. Tek tada će procjena učinkovitosti upravljanja osobljem u fazi formiranja organizacije pomoći tvrtki da pravovremeno odgovori na promjene u unutarnjem i vanjskom okruženju.

Primjena

1. Točnije broj djelatnika potrebnih za obavljanje poslova zapošljavanja i računovodstva

H \u003d T1 * K1 / Fp

Gdje je T1 ukupni intenzitet rada troškova izračunat prema standardnim normama za godinu (kvart), h;

K1 - broj osoblja;

Fp - fond plaća.

2. Ukupna potreba poduzeća za radnicima određena je sljedećom formulom: H = OP: V, gdje je OP obujam proizvodnje; B - učinak po 1 radniku.

3. Opća potreba poduzeća za stručnjacima i zaposlenicima (A) određuje se formulom A - Chs + D, gdje je Chs broj stručnjaka dostupnih u industriji, regiji na početku planskog razdoblja; D - dodatna potreba za stručnjacima.

Izračun DP-a u stručnjacima i zaposlenicima uključuje:

4. Razvoj poduzeća (znanstveno utemeljeno utvrđivanje povećanja pozicija zbog povećanja proizvodnje): Dp. = - Apl - Ab, gdje je Apl - ukupna potreba za stručnjacima u planskom razdoblju; Ab - opća potreba stručnjaka u baznom razdoblju;

5. Djelomična zamjena praktičara koji privremeno drže pozicije specijalista: Dp = Apl-Kv, gdje je Kv stopa odlaska specijalista (praksa pokazuje da je to 2 ... 4% od ukupnog broja godišnje);

6. Faktor zasićenja određuje se omjerom broja stručnjaka na 1 tisuću zaposlenih ili 1 milijardu rubalja. obujam proizvodnje: A = Chr-Kn, gdje je Chr prosječan broj zaposlenih, Kn normativni koeficijent zasićenosti stručnjacima.

Bibliografija

1. Bazarov T.Yu. Menadžment osoblja: Udžbenik za studente. Prosj. Studije prof ustanove. - M.: Masterstvo, 2006. - 224 str.

2. Travin V.V. Osnove upravljanja osobljem. - M.: 2005. - 472 str.

3. Verishchagin D.S. Formacija: Sustav daljnjih energetskih informacija Shepel

4. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Upravljanje. - M.: Gardariki, 2003. - 528 (prikaz, znanstveni).

5. Mikhailov F.B. Problemi organizacije, racioniranja i produktivnosti rada M., 2000 - 80-ih.

6. Gerchikova I.N. Upravljanje. - M.: UNITI, Banke i burze, 2006. - 480 s.

7. Keenan K.; [po. s engleskog L.V. Kvasnickaja]. - M.: Eksmo, 2006. - 80 str. (Upravljanje na dlanu).

8. Komarov E.I. Žena vođa. - M .: Mosk. Rabochiy, 2003 175 str.(Knjižnica poslovne osobe).

9. Krichevsky R.L. "Ako ste vođa ..." M .: Delo 2003 175s

10. Ladanov I.D. Praktični menadžment. -M.: Nika, 2000. Meškon M.,

11. Opće upravljanje. Pregled tečaja. - M.: INFRA-M, 2004

12. Evolucija koncepta upravljanja ljudskim resursima, udžbenik M: “DeKA”, 2000. 200 str.

13. Prokushev E.F. Upravljanje primarnom razinom - M.: 2005 220s

14. Richard L. Daft. Upravljanje. - St. Petersburg: Peter, 2007. - 832 str.

15. Travin V.V., Dyatlov V.A. Menadžment osoblja u poduzeću: studij.-praktik. džeparac. - M.: Delo, 2002. - 272 str.

16. Zavelsky M.G. Ekonomika i sociologija rada. - M.: Logos, 2004. - 208 str.

17. Shkatula V. I. Kadrovska politika u suvremenim uvjetima. - M.: Aist-m, 2003. - 12 str.

18. Elektronički časopis "Korporativne financije" http://cfin.ru/management/index.shtml

19. Materijali stranice www.akmr.ru

20. Materijali stranice www.e-xecutive.ru

21. Materijali stranice www.improvement.ru

22. Materijali stranice www.top-manager.ru

23. Materijali stranice www.zarplata.ru

Domaćin na Allbest.ru

Slični dokumenti

Proučavanje kadrovske strategije upravljanja kadrovima kao specifičnog skupa osnovnih načela, pravila i ciljeva rada s kadrovima, specificiranih uzimajući u obzir vrste organizacijske strategije. Faze formiranja, rasta i stabilizacije organizacije.

seminarski rad, dodan 05.01.2011

Bit, ciljevi i zadaci upravljanja kadrovima. Metode i vrste strategije upravljanja, proces njezine izrade i provedbe. Opće karakteristike poduzeća, analiza njegove kadrovske politike i strukture zaposlenih. Poboljšanje učinkovitosti upravljanja osobljem.

seminarski rad, dodan 09.11.2012

Mjesto kadrovske politike u sustavu upravljanja kadrovima, zadaće i načela njezina oblikovanja. Vrste kadrovske politike. Smjerovi za poboljšanje kadrovske politike CJSC "Stroy-Plus". Upravljanje osobljem kao strateška funkcija menadžmenta organizacije.

seminarski rad, dodan 15.01.2014

Proces planiranja osoblja. Bit i sadržaj postupka formiranja kadrova u organizaciji. Planiranje osoblja. Izvori i metode privlačenja osoblja. Unapređenje sustava ocjenjivanja kandidata pri zapošljavanju.

diplomski rad, dodan 16.08.2012

Evolucija koncepata upravljanja osobljem. Metodološki pristupi procjeni učinkovitosti upravljanja osobljem. Organizacijske i ekonomske karakteristike OAO "Gastellovskoye". Razvoj kadrovske strategije i kadrovske politike za ovu organizaciju.

seminarski rad, dodan 24.04.2014

Pojam strateškog menadžmenta. Bit, svrha i glavni ciljevi strategije upravljanja osobljem. Formiranje strategije upravljanja osobljem. Organizacija kadrovske strategije. Metode izgradnje sustava upravljanja osobljem organizacije.

test, dodan 27.06.2013

Bit i značaj upravljanja kadrovima u organizaciji. Sustav upravljanja osobljem, funkcionalni podsustavi, principi i metode izgradnje. Analitička osnova upravljanja osobljem Shebekinsky RaiPO. Poboljšanje upravljanja osobljem.

diplomski rad, dodan 06.05.2009

Pojam, ciljevi i funkcije sustava upravljanja osobljem. Glavni zadaci i metode izgradnje sustava upravljanja osobljem. Strategije razvoja u fazama životnog ciklusa organizacije. Upravljanje osobljem u fazi intenzivnog rasta organizacije.

seminarski rad, dodan 01.07.2011

Koncept kadrovskog menadžmenta organizacije. Karakteristike osoblja organizacije i znakovi njegovog strukturiranja. Metodologija procjene kadrovskog potencijala prometne organizacije. Pokazatelji fluktuacije i kretanja osoblja. Vrste i pravci kadrovske politike.

tutorial, dodano 19.12.2011

Metode upravljanja kadrovima: formiranje kadra, njegovo prilagođavanje i razvoj. Formiranje, funkcioniranje i definiranje upravljanja horizontalnim tržišnim strukturama. Činjenice koje određuju normativnu (planiranu) veličinu broja osoblja.

Procjena učinka osoblja pomaže u određivanju učinkovitosti obavljanja određenog posla zaposlenika, omogućuje vam da utvrdite usklađenost pokazatelja učinka s utvrđenim zahtjevima. Osim toga, proces procjene pomaže u prepoznavanju kako individualnih problema zaposlenika tako i općih koji su karakteristični za cijeli tim (odjel ili tvrtku).

Problem 1. Kako razviti kriterije za ocjenu osoblja?

Problem 2 Tko bi trebao biti uključen u izradu kriterija ocjenjivanja?

Problem 3. Koje zahtjeve moraju ispunjavati kriteriji ocjenjivanja?

Procjena osoblja pomaže u određivanju učinkovitosti obavljanja određenog posla zaposlenika, omogućuje vam da utvrdite usklađenost pokazatelja učinka s utvrđenim zahtjevima. Osim toga, proces procjene pomaže u prepoznavanju kako individualnih problema zaposlenika tako i općih koji su karakteristični za cijeli tim (odjel ili tvrtku). Ali većina vođa ima poteškoća s ocjenjivanjem svojih podređenih. To je zbog nedostatka jasnih, nedvosmislenih i rezultatski orijentiranih kriterija ocjenjivanja zaposlenika. Ponekad to dovodi do donošenja nekih menadžerskih odluka pod utjecajem osobnih simpatija, kao i do problema povezanih s neradnim sustavom nagrađivanja, s niskom disciplinom zaposlenika. Kako bi se izbjegli takvi problemi, važno je pri izradi sustava ocjenjivanja zaposlenika odrediti na temelju kojih će se kriterija ocjenjivanje provoditi.

Koji su kriteriji?

Kriteriji ocjenjivanja dijele se po različitim osnovama, među kojima se mogu razlikovati sljedeće skupine:

Organizacijski kriteriji (primjenjivi na sve zaposlenike tvrtke, na primjer: pravodobnost, potpunost dužnosti itd.) i specijalizirani kriteriji (to jest, koji odgovaraju određenom radnom mjestu, vrsti aktivnosti);

Kvantitativni kriteriji (procjena na temelju postignutih rezultata) i kvalitativni kriteriji (individualne karakteristike zaposlenika i kvaliteta rada);

Objektivni kriteriji (standardi, standardi kvalitete i učinka koji se mogu postaviti za gotovo svaki posao) i subjektivni kriteriji (pokazatelji i karakteristike koje se vrednuju na temelju mišljenja i ocjena stručnjaka);

Integralni i jednostavni kriteriji. Ako pri ocjenjivanju jedan pokazatelj uzima u obzir ili objedinjuje informacije dobivene kao rezultat ocjenjivanja različitih karakteristika rada i radnog ponašanja, tada je takav pokazatelj integralni kriterij. Ako se pak ocjenjuju pojedini aspekti rada ili radnog ponašanja, poput razine produktivnosti ili odsutnosti kašnjenja na posao, onda se ti pokazatelji mogu smatrati jednostavnim kriterijima.

Izbor posebnih kriterija ocjenjivanja ovisi o kategorijama zaposlenika koji se ocjenjuju io tome kako se rezultati trebaju koristiti.

HR Rječnik

Kriteriji za ocjenjivanje- to su ključni parametri (radni, bihevioralni, osobni pokazatelji i karakteristike) kojima se procjenjuje učinkovitost rada zaposlenika. Kriteriji ocjenjivanja određuju kako se svaka funkcija i svaka radnja moraju izvršiti kako bi se zadovoljili zahtjevi tvrtke i kupaca.

Pratimo slijed u izradi kriterija

Algoritam radnji u razvoju kriterija je sljedeći:

1. definiramo skupinu pozicija za koje će se izraditi kriteriji (prema profesionalnim karakteristikama);

2. identificirati značajne čimbenike aktivnosti za ove skupine;

3. Ocjenjujemo kriterije za sljedeće točke:

Jesu li odabrani kriteriji doista važni;

Imate li dovoljno informacija za ocjenu prema odabranim kriterijima;

4. opisati kriterije. Možete opisati samo sam kriterij ili u odnosu na ljestvicu ocjenjivanja;

5. grupiramo i vršimo rangiranje kriterija (odnosno utvrđujemo težinu faktora koji utječu na rezultat aktivnosti). To je potrebno kako bi se odvojili glavni i pomoćni pokazatelji uspješnosti zaposlenika.

Boris Beltinov, Voditelj službe za zapošljavanje u službi za zapošljavanje (Moskva):

“Pri izradi kriterija ocjenjivanja uzimamo u obzir specifičnosti djelatnosti, tržišni segment (prodaja, proizvodnja), ciljeve i ciljeve, odnosno ono što želimo dobiti ocjenjivanjem kadrova. Osim toga, potrebno je odrediti koji će kriteriji biti prioritet.Na primjer, glavni kriteriji za ocjenu linijskog osoblja uključuju: kvalitetu rada (bez pogrešaka, usklađenost sa standardima korisničke službe), količinu obavljenog posla, disciplinu, lojalnost .

Predlažemo razmotriti primjenu algoritma radnji na primjeru razvoja kriterija za prodajno osoblje.

Definiramo grupe poslova. U našem primjeru to će biti blagajnik i pomoćnik u prodaji.

Određujemo faktore aktivnosti, bitne za ovu skupinu pozicija. Na primjer, opseg obavljenog posla, kvaliteta obavljenog posla, stručno znanje (poznavanje roba i usluga, standarda tvrtke u radu s klijentima, rad s primjedbama kupaca), disciplina, lojalnost, usmena komunikacija, sposobnost kontrole emocija, sposobnost slušanje, kreativnost, liderske sposobnosti, sposobnost određivanja prioriteta.

Mi procjenjujemo kriterije. U pravilu, mnogi menadžeri pokušavaju identificirati što više značajnih čimbenika za procjenu osoblja, vjerujući da će u tom slučaju procjena biti najpotpunija. Ali u stvarnosti se sve pokazuje daleko od slučaja. Procjena svih mogućih čimbenika oduzima puno vremena i rezultira mutnim rezultatima. Da bi se to izbjeglo, potrebno je evaluirati odabrane kriterije, odnosno utvrditi koji su kriteriji najvažniji, a koji su suvišni - to će uštedjeti vrijeme i trud pri ocjenjivanju kadrova. Da biste to učinili, preporučujemo izradu tablice (vidi dolje).

Utvrđivanje važnosti kriterija za prodajno osoblje

Kriteriji	visoka važnost	Prosječna važnost	mala važnost
Disciplina
Odanost
Kvaliteta obavljenog posla
Opseg izvedenih radova
Stručno znanje
Vještina vođenja
Stvaranje
Sposobnost kontrole emocija
Sposobnost određivanja prioriteta
Sposobnost suočavanja s teškim situacijama
Vještine slušanja
Usmena komunikacija

Utvrdili smo da kriteriji kao što su kreativnost, određivanje prioriteta i vještine vođenja nisu važni u ocjenjivanju ovih pozicija i da ih treba odbaciti. Tako smo odredili kriterije po kojima će se vršiti ocjenjivanje: discipliniranost, lojalnost, obujam i kvaliteta obavljenog posla, stručno znanje, sposobnost govorne komunikacije i slušanja, sposobnost kontrole emocija i rješavanja teških situacija.

Opisujemo kriterije. Razmotrite opis kriterija u odnosu na ljestvicu ocjenjivanja. Također preporučujemo da napravite tablicu (vidi str. 94–95).

Ljestvica ocjenjivanja za neke kriterije

Kriterij	Kratak opis kriterija	3 boda (ispunjava zahtjeve)	2 boda (ne podudaraju se uvijek zahtjevi)	1 bod (ne ispunjava uvjete)
Disciplina	Radno vrijeme se ne troši na sporedne stvari. Nema radnih propusnica	Na posao dolazi na vrijeme. Rijetko nedostaje, a ako i nedostaje, to je s dobrim razlogom	Nije uvijek točan, ponekad zaboravi upozoriti	Često izostaju ili kasne, a ne obavještavaju voditelja
Odanost	Poštuje organizaciju	Zadovoljan činjenicom da radi u organizaciji, ne govori loše o tvrtki i kolegama	Ne osjeća se uvijek kao dio organizacije, izbjegava javno izražavanje nezadovoljstva, ali ponekad ne suzdržava negativne emocije u odnosu na tvrtku	Ima negativan stav prema organizaciji, slijedi svoje osobne ciljeve, kritizira tvrtku i kolege
Kvaliteta obavljenog posla	Rad se izvodi bez grešaka, uredno i pažljivo. Održavanje standarda korisničke službe	Kvaliteta zadovoljava zahtjeve, greške su rijetke, a ako ih ima onda su minorne i ispravljaju se samostalno	Rad se radi kvalitetno, ali ima grešaka, ponekad morate provjeriti rad	Loša kvaliteta rada, stalne greške, potrebne stalne provjere
Opseg izvedenih radova	Radovi napreduju prema planu	Radi brzo, ispunjava ciljeve ili više od planiranog	Radi sporo, potrebno ga je "prilagoditi"	Djeluje sporo. Ne zadovoljava planirani volumen
Stručno znanje	Zaposlenik posjeduje potrebna znanja za ovu poziciju	Dobro razumije svoje dužnosti, znanje odgovara poslu koji obavlja, rijetko su potrebna objašnjenja rukovoditelja	Nije uvijek dovoljno znanja, mnoga radna pitanja treba dodatno razjasniti	Nedostatak znanja za obavljanje dužnosti. Ne razumije dobro svoj posao
Sposobnost kontrole emocija	Sposobnost samokontrole u stresnim situacijama	Dobro radi iu normalnim iu stresnim situacijama, uvijek zadržava suzdržanost i pozitivan stav prema poslu i klijentima	Uglađen, miran odnos prema poslu i kolegama, kao i klijentima. Pokušava se suzdržati u teškoj situaciji	Konstantno nezadovoljstvo i neprijateljski odnos prema kolegama i klijentima stvara napetost. Neujednačeno emocionalno ponašanje
Sposobnost suočavanja s teškim situacijama	Sposobnost donošenja odluka i samostalnog pronalaženja izlaza iz trenutne situacije	Može pronaći sam izlaz iz teške situacije. Uvijek donosi odluke iz svoje nadležnosti i za njih je odgovoran	Radije ne donosi odluke sam, za rješavanje teške situacije često traži savjet od vođe	Izbjegava donošenje odluka i odgovornost za njih, samostalna rješenja teških situacija samo pogoršavaju situaciju
Vještine slušanja	Sposobnost slušanja i razumijevanja informacija	Pažljivo sluša, ne prekida, zna postavljati razjašnjavajuća pitanja	Pažljivo sluša što se govori i nastoji razumjeti	Ne sluša, često prekida. Ako nešto nije razumio, ne precizira, već dodaje svoje tumačenje
Usmena komunikacija	Sposobnost točnog i jasnog izražavanja misli	Vrlo dobro izražava svoje misli, zna kako uvjerljivo uvjeriti u svoju nevinost.	Zna objasniti svoj stav, ali ponekad ima poteškoća u logičkom dokazivanju svog stajališta	Teško izražava svoje misli, uvrijedi se ako počnu postavljati razjašnjavajuća pitanja, uvrijedi se, misleći da ga ne razumiju

Kriteriji grupiranja i rangiranja. U našem primjeru to će izgledati ovako:

Obim i kvaliteta rada, stručna znanja bit će uključeni u skupinu kriterija - ispunjavanje osnovnih radnih zadataka. Odanost i disciplina - odnos prema poslu. Usmena komunikacija, sposobnost kontrole emocija, sposobnost slušanja – komunikacijske vještine.

Poredak kriterija izgledat će ovako.

Ispunjavanje osnovnih dužnosti. Među njima:

1 - stručno znanje;

2 - kvaliteta rada;

3 - količina posla.

Odnos prema poslu, među njima:

1 - disciplina;

2 - odanost;

3 - sposobnost rješavanja teških situacija.

Komunikacijske vještine, uključujući:

1 - verbalna komunikacija;

2 - sposobnost kontrole emocija;

3 - sposobnost slušanja.

Natalija Malejeva, Direktor ljudskih resursa M.Video (Moskva):

“Budući da se naša tvrtka dinamično razvija, postaje nužno doraditi i kriterije i postupak ocjenjivanja. Obično se događa ovako:

U tijeku je formiranje radne skupine u koju su uključeni ključni djelatnici Direkcije za maloprodaju (najbolji voditelji odjela, direktori trgovina, voditelji regija) te predstavnici Direkcije za komercijalu zaduženi za povećanje prodaje pojedinih roba u trgovinama.

Određuje se svrha radne skupine. Primjerice, jedan od kriterija za ocjenu prodavača naših trgovina je poznavanje tehnologije. U ovom slučaju, cilj radne skupine je utvrditi koje kategorije robe zauzimaju veliki udio u prodaji na odjelu, tehnički složeni proizvodi, nove sezone, te istaknuti kategorije koje su postale irelevantne ili se povlače iz asortimana. trgovina. Na temelju tih podataka formirat će se postotak broja pitanja za svaku od kategorija. Osim toga, utvrđuje se mora li prodavatelj temeljito poznavati sve tehničke karakteristike ili samo imati informacije o funkcionalnosti proizvoda i njegovoj upotrebi u svakodnevnom životu.

Tko bi trebao biti uključen u izradu kriterija?

Kriterije ocjenjivanja mogu izraditi voditelj i stručnjak za ljudske resurse ili zajedno sa zaposlenicima koji obavljaju odgovarajući posao. U prvom slučaju važno je da u izradi kriterija sudjeluje i linijski rukovoditelj, jer on postavlja ciljeve zaposleniku i ocjenjuje rezultate rada. Zajednička izrada kriterija za linijskog rukovoditelja zajedno sa zaposlenicima ima svoje prednosti. Prvo, kriteriji će biti razumljivi i voditelju i zaposlenicima, drugo, bit će primjereniji specifičnostima određenog posla, treće, odražavat će, uzimati u obzir uvjete i sadržaj rada, i, konačno, prihvatit će ih zaposlenici. Ali treba napomenuti da upravitelj donosi konačnu odluku nakon razgovora o razvijenim kriterijima s višim menadžmentom i stručnjacima kadrovske službe. Imajte na umu da je neophodno opće prepoznavanje i razumijevanje kriterija ocjenjivanja, stoga prije sastanka svaki sudionik treba objasniti što su kriteriji ocjenjivanja, zašto su važni i kako će se koristiti u procesu ocjenjivanja uspješnosti zaposlenika.

Olga Svetlysheva, Predavač u Centru "Specijalist" na MSTU. N.E. Bauman, kandidat pravnih znanosti (Moskva):

„Projektni tim nužno mora uključivati menadžere različitih razina i stručnjake čija je zadaća ispuniti predložene forme sadržajem (primjerice, formulirati ciljeve zaposlenika za određeno razdoblje i kriterije za njihovo postizanje). Glavna stvar pri izradi kriterija je zapamtiti vezu između strategije tvrtke i ciljeva i planiranih rezultata pojedinih odjela i svakog zaposlenika.

Nemojte zanemariti opis kriterija. Ovo će služiti kao alat za postizanje zajedničkog razumijevanja i djelovat će kao "rječnik" pojmova prihvaćenih u organizaciji.

Koje dokumente trebate imati prilikom izrade kriterija za ocjenu osoblja?

U izradi kriterija za rad osoblja, jedan ili više od sljedećih dokumenata treba se temeljiti na: strateškom planu tvrtke, jasno definiranim poslovnim procesima, misiji i ciljevima tvrtke, opisu poslova, standardima i propisima za obavljanje poslova, itd.

Potrebno je fokusirati se na ono što je stvarno važno za pojedinu poziciju, te odrediti prihvatljivi minimum zadataka i rezultata koji se moraju postići.

Svetlana Nikitina, senior account manager konzultantske grupe CONSORT, član Udruge HR Consultants (Moskva):

“Prije svega, za izradu kriterija potrebna je kopija opisa poslova zaposlenika. Ovdje je iznimno važno da pokazatelji ocjenjivanja odgovaraju sadržaju posla, za to vrijedi provjeriti koliko funkcije koje obavlja odgovaraju opisu posla. Također, za formiranje kriterija ocjenjivanja koristi se opća razvojna strategija poduzeća i oblik ocjenjivanja zaposlenika. Osim toga, koriste se dokumenti koji utvrđuju službene funkcije, mogu se nazvati: funkcionalni zadaci, radni zadaci, funkcionalni zadaci. Radne obveze mogu biti uključene u opis posla, koji definira ovlasti zaposlenika.

Važno je imati dovoljno informacija za ocjenjivanje prema odabranim kriterijima, odnosno treba omogućiti usporedbu aktivnosti zaposlenika u odnosu na uspostavljene standarde rada u poduzeću.

Zahtjevi koje moraju zadovoljiti kriteriji

Nakon što su kriteriji ocjenjivanja napisani, potrebno je utvrditi ispunjavaju li određene uvjete. Dakle, kriteriji bi trebali biti:

1. Budite dostižni, što je neophodno za obavljanje posla.

2. Biti objektivni i opravdani i ne ovisiti o tome tko ih obavlja (odnosno, moraju biti razvijeni za određeno radno mjesto, a ne za osobu).

3. Informirajte zaposlenika o tome koje se konkretne akcije i rezultati očekuju od njega.

4. Odgovarati sadržaju djela.

5. Motivirajte zaposlenika za postizanje najboljih rezultata.

6. Prilagodite se ciljevima organizacije.

7. Biti razumljiv i jasno povezan s najvažnijim karakteristikama radnog ponašanja i(li) najvažnijim rezultatima rada.

8. Biti dinamični, odnosno moraju se razvijati i prilagođavati postojećim promjenama u poduzeću.

Olga Novikova, Zamjenik generalnog direktora za ljudske potencijale, Grupa kompanija SINTEZ N (Moskva):

“Vrlo često srednjem menadžeru nedostaje znanja za procjenu osoblja koje mu je podređeno. To dovodi do subjektivizma i pristranosti, formalnog pristupa i kršenja periodičnosti evaluacijskih aktivnosti. Taj se problem može riješiti tako da HR odjel postane odgovoran za cjelokupni proces evaluacije u organizaciji. Odnosno, Odjel će ne samo sudjelovati u razvoju sustava ocjenjivanja, već i pratiti poštivanje propisa i rokova ocjenjivačkih aktivnosti. Osim toga, preporučujem razvoj motivacijskih shema za menadžere, uključujući procjenu srednjih menadžera u smislu rada s osobljem. Također, važnu ulogu ima i sustavno osposobljavanje menadžera za upravljanje kadrovima, koje treba inicirati i organizirati kadrovska služba. Posebnu pozornost treba posvetiti objašnjavanju među rukovoditeljima srednje razine o pitanjima upravljanja osobljem, koje bi stalno trebao provoditi voditelj službe za ljudske resurse.

Jasni kriteriji ocjenjivanja pomažu i menadžeru i osoblju da razumiju što se očekuje od njihovog rada. Ovo razumijevanje pruža osnovu za uspostavljanje povratnih informacija, daje priliku za procjenu osobnih perspektiva i doprinosi učinkovitom učinku svakog zaposlenika. Osim toga, kriteriji vam omogućuju da odredite koliko zaposlenici odgovaraju organizaciji i kako organizacija ispunjava očekivanja zaposlenika. Stoga će kriteriji ocjenjivanja pomoći u procjeni doprinosa zaposlenika postizanju ciljeva organizacije, što omogućuje menadžmentu donošenje ispravnih administrativnih odluka.

Procjena osoblja, procjena

Ključne riječi:

1 -1

Najnoviji članci

2023-03-06 13:22:30
Provedba plana nije obavezna
2023-03-06 13:22:30
Pojam i svrha normiranja rada Normirano vrijeme
2023-03-06 13:22:30
Kada i kako je nastao menadžment Kada je nastao menadžment

Popularni članci

Izbor urednika

2023-03-06 13:22:30

Proces rada, njegove vrste
Tema 4. Proces rada. metoda rada. Pojam "proces rada" usko je povezan s pojmom "rad". Često se ne razlikuju: rad, kao proces, ...
2023-03-06 13:22:30

Kriteriji procjene osoblja
Procjene kandidata Analiza aktivnosti (vidi Dodatak 3) trebala bi dati odgovore na sljedeća pitanja: koliko vremena zaposleniku treba da završi ...
2023-03-06 13:22:30

Razvoj novog proizvoda na primjeru LLC "Sweet Life"
U današnjem svijetu, suočen sa stalno promjenjivim zahtjevima, zahtjevima i ozbiljnom konkurencijom, ne možemo se osloniti na postojeće proizvode. Tvrtke...
2023-03-06 13:22:30

Izbor politike integriranog operativnog upravljanja kratkotrajnom imovinom i kratkoročnim obvezama
Jedan od glavnih zadataka s kojima se tvrtka suočava je odabir politike upravljanja tekućom imovinom kako bi se povećala učinkovitost njihove...
2023-03-06 13:22:30

Glavne odredbe antimonopolskog zakona Postupanja protivno antimonopolskom zakonu
Predsjedništvo Savezne antimonopolske službe odobrilo je Obrazloženje "Pri određivanju iznosa gubitaka nastalih kao posljedica kršenja antimonopolskog ...