Drugi korak u MOC procesu je planiranje akcije. Prema Raji: "Dok skup ciljeva odražava 'krajnje ciljeve' menadžerske aktivnosti, dobro osmišljeni planovi osiguravaju 'sredstva' za njihovo postizanje. Akcijsko planiranje bavi se određivanjem što, tko, kada, gdje i koliko je potrebno za postizanje zadanog cilja. To je praktičan način za stvaranje veze između postavljanja ciljeva i cjelovitijeg programa provedbe.”
Razvoj akcijskih planova donosi sljedeće prednosti:
- Procjena praktične mogućnosti ostvarenja ciljeva.
- Identifikacija područja potencijalnih problema i neočekivanih posljedica.
- Olakšavanje traženja boljih i učinkovitijih načina za postizanje ciljeva.
- Pružite osnovu za procjenu troškova razvoja proračuna, rasporeda i resursa.
- Određivanje potrebnih radnih odnosa i podrške.
- Identifikacija nepredviđenih okolnosti koje treba uzeti u obzir kako bi se postigli ciljevi.
Faza akcijskog planiranja podijeljena je u šest faza:
- Definiranje glavnih zadataka i mjera potrebnih za postizanje ciljeva. Na primjer, mjere potrebne za postizanje cilja smanjenja troškova pogona za 8% tijekom sljedeće godine uključuju izradu plana za poboljšanje proizvodnih procesa kroz inženjering i održavanje te izradu programa obuke radne snage za smanjenje izostanaka s posla i poboljšanje vještina radnika.
- Uspostavljanje kritičnih veza između temeljnih aktivnosti. To se u suštini odnosi na proučavanje operacija iz opće perspektive i stvaranje rasporeda za njihovo izvršenje u pravilnom slijedu.
- Pojašnjavanje uloga i odnosa te delegiranje odgovarajućih ovlasti za obavljanje svake aktivnosti.
- Procijenjeno vrijeme utrošeno za svaku glavnu aktivnost i podoperaciju.
- Odredite resurse potrebne za svaku operaciju. Za menadžment je bitno utvrditi troškove postizanja ciljeva prije nego što počne stvarna provedba plana. Potrebe za resursima obično se utvrđuju i dodjeljuju kroz proračun.
- Provjera rokova i korekcija akcijskih planova. Nakon razgovora s podređenima i drugim vođama, često je potrebno prilagoditi akcijski plan kako bi bio realističniji. Radna ograničenja se mogu pomicati, resursi povećavati ili smanjivati, rasporedi zadataka revidirati i tako dalje.
U tržišnim uvjetima upravljanja, smatra se da uspješno poduzeće ostvaruje stalnu dobit od svojih aktivnosti. Ovaj maksimalni cilj može se ostvariti na stabilnoj osnovi putem interni sustav planiranja.
Naravno, postavlja se pitanje: kako se tržišni mehanizam i planiranje mogu kombinirati u stvarnosti? Kao što znate, vodeća uloga u koordinaciji aktivnosti prodavača i kupaca pripada cijene, oni su ti koji određuju isplative količine i metode proizvodnje za sudionike u ekonomskim odnosima.
Svako je poduzeće prisiljeno svoje djelovanje podrediti cjenovnom mehanizmu, zakonu ponude i potražnje, budući da nitko ne može poništiti njegovo djelovanje. Međutim, u unutarnjoj strukturi svakog poduzeća, mehanizam cijena zamijenjen je svjesnim djelovanjem administracije, menadžera i drugih stručnjaka.
Stoga se djelatnost poduzeća regulira donošenjem planskih odluka. Iz ove pozicije planiranje a treba ga promatrati kao mehanizam koji zamjenjuje cijene i tržište u internim aktivnostima poduzeća. Ujedno je i sastavni dio upravljanje. Zato planiranje je sposobnost predviđanja ciljeva poduzeća, rezultata njegovih aktivnosti i resursa potrebnih za postizanje ciljeva.
Planiranje ovisno o trajanju dijele se na dugoročne, srednjoročne i kratkoročne, te po prirodi cilja kojem se teži- strateški, taktički i operativni.
Kao dio strateško ili dugoročno planiranje (za razdoblje od 5-10 godina) koncept se razvija obećavajući razvoj poduzeća. Nastoji ostvariti strateške ciljeve svog postojanja: održavanje stabilne pozicije na tržištu; širenje tržišnog udjela; maksimiziranje dobiti; povećanje profitabilnosti; održavanje i osiguranje likvidnosti (boniteta); stjecanje tržišnog vodstva; proširenje izvoznih mogućnosti itd. Za svako od ovih područja određeno je u kojem roku treba postići određene ciljeve, što za to treba učiniti i tko je odgovoran za rješavanje pojedinog problema. Provedba strateških pravaca djelovanja osigurava se cjelokupnim sustavom planova razvijenih u poduzeću.
Pomoću taktičko ili srednjoročno planiranje (3-5 godina) s detaljima strateških ciljeva i zadataka poduzeća. U okviru takvog planiranja osigurava se izrada specifičnih programa usmjerenih na postupnu i dosljednu realizaciju planiranih dugoročnih ciljeva poduzeća. Oni omogućuju povezivanje razvojnih ciljeva s resursima i određuju omjere između različitih pokazatelja.
Jedan od moćnih alata za srednjoročno planiranje na farmi je poslovno planiranje. U zemljama s razvijenim tržišnim gospodarstvima poslovni planovi odavno su zauzeli mjesto koje im pripada. Domaća teorija i praksa tek skupljaju iskustva u izradi ovakvih planova, koji su neophodni kako za primanje investicija, tako i za formuliranje vlastitih ideja u smislu poslovanja, kao i za procjenu isplativosti predloženog objekta. Usvojeni plan je strategija poduzeća, a konkretne mjere za njegovu provedbu su taktika. Razvile su se mnoge zapadne tvrtke kontinuirano planiranje, u kojem se svake godine konkretiziraju planovi za iduću godinu i pojašnjavaju pokazatelji za sljedeće dvije godine. Kao rezultat toga, tvrtke imaju dugoročni plan i dosljedno nastoje poboljšati njegovu valjanost.
Sustav operativnog ili kratkoročnog planiranja postavlja dinamiku i ritam poduzeća tijekom dana, tjedna, desetljeća, mjeseca, kvartala ili godine. Takvi se planovi izrađuju na temelju odobrenih programa, imaju uski fokus, visok stupanj detalja i karakterizirani su korištenjem različitih tehnika i metoda u njihovu opravdanju.
U zapadnim sustavima upravljačkog računovodstva pojam " budžetiranje».
Proračun je plan izražen u naturalnim i novčanim jedinicama. Služi kao alat za upravljanje prihodima, rashodima i likvidnošću poduzeća.
Kvalitetno planiranje proračuna uključuje sudjelovanje u procesu planiranja mnogih stručnjaka: trgovaca, ekonomista, financijaša, računovođa, tehnologa, stručnjaka u području oporezivanja, racioniranja radnih i materijalnih resursa itd.
Formiranje proračuna provodi se prema shemi koja predviđa interakciju "vrhova" i "dna". Ova shema je najsavršenija, budući da je planiranje "odozdo" i proračun "odozgo" jedan proces koji osigurava stalnu međusobnu povezanost i koordinaciju proračuna različitih razina upravljanja poduzećem.
Izrada proračuna (sl. 5.1.) uključuje četiri glavne faze:
Prikaz problema i prikupljanje početnih informacija za izradu nacrta proračuna;
Analiza i generalizacija prikupljenih informacija, izračun znanstveno utemeljenih pokazatelja aktivnosti poduzeća, formiranje nacrta proračuna;
Ocjena nacrta proračuna;
Odobrenje proračuna.
sl.5.1. Shema za izradu i provedbu proračuna
Prilikom prikupljanja početnih informacija predviđena je odgovornost ustrojstvenih jedinica za davanje informacija radi povezivanja potrebnih pokazatelja.
Proračuni se razvijaju kao općenito za organizaciju (konsolidirani proračun), kao i za njegove strukturne podjele ili pojedinačne funkcije djelatnosti (privatni proračuni).
Proces izrade konsolidiranog (glavnog) proračuna u većini svojih elemenata praktički se podudara s procesom izrade tehničkog i industrijskog financijskog plana, koji nam je dobro poznat.
Glavni proračun je plan rada za organizaciju kao cjelinu, koordiniran u svim odjelima ili funkcijama aktivnosti.
Kao rezultat njegove kompilacije nastaju:
Plan dobiti i gubitka;
Prognoza novčanog toka;
Prognozna bilanca (izvještaj o financijskom položaju).
UPRAVLJAČKO RAČUNOVODSTVO. KONTROLNI I MJERNI MATERIJALI ZA CERTIFIKACIJU PREOSTALOG ZNANJA
KONTROLNI I MJERNI MATERIJALI ZA CERTIFIKACIJU PREOSTALOG ZNANJA
po disciplini:
UPRAVLJAČKO RAČUNOVODSTVO
za specijalnost: 080109 "Računovodstvo, analiza i revizija",
redovito i izvanredno obrazovanje
Testovi za provjeru zaostalog znanja
1. Prema vrsti djelatnosti prihodi organizacije dijele se na prihode od:
1) proizvodne djelatnosti;
2) komercijalne i marketinške djelatnosti;
3) osnovne, financijske i investicijske djelatnosti;
4) poslovi opskrbe i nabave.
2. Prema izvorima nastanka prihodi organizacije dijele se na prihode od:
1) vlastiti kapital;
2) posuđeni kapital;
3) vlastiti i pozajmljeni kapital;
4) prihodi od prodaje proizvoda (radova, usluga) i drugi primici.
3. Prema naravi oporezivanja dohodak organizacije dijeli se na dohodak:
1) predmet oporezivanja;
2) ne podliježe oporezivanju;
3) podliježu i ne podliježu oporezivanju;
4) nominalne i stvarne.
4. Prema utjecaju inflatornog procesa prihodi organizacije dijele se na:
1) prethodno razdoblje:
2) izvještajno razdoblje;
3) izvještajno-plansko razdoblje;
4) nominalne i stvarne.
5. Prema razdoblju nastanka prihodi organizacije dijele se na prihode od:
1) operativne aktivnosti;
2) neprodajne djelatnosti;
3) poslovne i neprodajne djelatnosti;
4) prethodna, izvještajna i planska razdoblja.
6. Glavna načela poravnanja unutar poduzeća uključuju:
1) operativno-proizvodnu i imovinsku samostalnost strukturnih odjela; tehničko i ekonomsko planiranje pokazatelja; interno računovodstvo i izvještavanje; analiza i kontrola rezultata rada; materijalna i moralna stimulacija;
2) utvrđivanje planskih i obračunskih cijena općenito za organizaciju i njezine strukturne jedinice; utvrđivanje transfernih cijena;
3) sastavljanje proračuna i interno izvještavanje.
7. Proizvodna struktura organizacije odražava:
1) osoblje organizacije;
2) način ponašanja rukovoditelja proizvodnih jedinica;
3) vrste djelatnosti, sastav i strukturu pogona, službi, njihov kapacitet, oblike izgradnje i međusobne povezanosti;
4) sastav i struktura troškova i prihoda svakog elementa proizvodnje.
8. Organizacijska struktura poduzeća odražava se:
1) u osoblju organizacije;
2) u proračunu prodaje;
3) u odjelu kapitalne izgradnje;
4) u prognoznoj bilanci.
9. Linearna kontrola je:
1) podređenost viših razina nižima;
2) uspostavljanje ravnopravnih odnosa među strukturnim dijelovima;
3) horizontalno upravljanje;
4) vertikalno upravljanje.
10. Funkcionalni menadžment je:
1) upravljanje pojedinim funkcijama djelatnosti;
2) kada najviša razina upravlja svim ili dijelom donjih, ali samo u granicama jedne funkcije;
3) kada jedna osoba, odjeli mogu imati različite voditelje za različite funkcije;
11. Linearno-funkcionalno upravljanje je:
1) kada se osnovnim djelatnostima bave linearni odjeli, a usluge im pružaju specijalizirani funkcionalni odjeli;
2) osiguravanje kombinacije načela specijalizacije upravljanja i jedinstva zapovijedanja;
3) izvršavanje od strane nižih razina upravljanja uputa i naloga viših razina i funkcionalnih jedinica;
4) svi gore navedeni odgovori.
12. Matrični oblik organizacije upravljanja je:
1) integracija skupa radova usmjerenih na postizanje postavljenih ciljeva;
2) organizacija uz funkcionalne pododsjeke paralelnih posebnih tijela (projektne skupine) za rješavanje specifičnih proizvodnih problema;
3) sjecište horizontalnih i vertikalnih linija upravljanja, osiguravajući interakciju voditelja projekta s voditeljima funkcionalnih jedinica;
4) svi gore navedeni odgovori.
13. Centar odgovornosti je:
1) mjesto troška;
2) prodajni centar;
3) investicijski centar;
14. Mjesto troška je:
1) segment organizacije čiji je čelnik odgovoran za troškove;
2) segment organizacije čiji je rukovoditelj odgovoran za prihode od prodaje;
3) segment organizacije čiji je čelnik odgovoran za troškove i prihode;
4) segment organizacije čiji je čelnik odgovoran za investiciju.
15. Prodajni centar je:
1) segment organizacije čiji je čelnik odgovoran za pokazatelje solventnosti i financijske stabilnosti;
2) segment organizacije čiji je voditelj odgovoran za rad kadrovske službe;
3) segment organizacije čiji je voditelj odgovoran za rad službe logistike;
4) segment organizacije čiji je čelnik odgovoran za prihode.
16. Profitni centar je:
1) segment organizacije čiji je čelnik odgovoran za učinkovito ulaganje primljene dobiti;
2) segment organizacije čiji je čelnik odgovoran za isplativost financijskih i kapitalnih ulaganja;
3) segment organizacije čiji je čelnik odgovoran investicijskom centru;
4) segment organizacije čiji voditelj planira samo pokazatelje profitabilnosti proizvodnje.
17. Investicijski centar je:
1) segment organizacije čiji je čelnik odgovoran za dobit i njeno učinkovito ulaganje;
2) segment organizacije čiji je voditelj odgovoran za transportnu podršku klijenata tvrtke;
3) segment organizacije čiji čelnik nije odgovoran za troškove, prihode od prodaje i dobit;
4) segment organizacije čiji čelnik dostavlja dobavljačima informacije o njihovim konkurentima.
18. Razina neovisnosti i odgovornosti mjesta troška:
2) iznad razine profitnog centra;
3) iznad razine prodajnog centra;
4) iznad razine investicijskog centra.
19. Razina neovisnosti i odgovornosti prodajnog centra:
1) ispod razine mjesta troška;
2) iznad razine mjesta troška;
3) ispod razine profitnog centra;
4) iznad razine profitnog centra.
20. Razina samostalnosti i odgovornosti profitnog centra:
1) ispod razine troškovno-prodajnog centra;
2) iznad razine troškovno-prodajnog centra;
3) ispod razine investicijskog centra;
4) jednaka je razini troškovno-prodajnog centra.
21. Razina neovisnosti i odgovornosti investicijskog centra:
1) ispod razine profitnog centra;
2) ispod razine prodajnog centra;
3) jednaka je razini mjesta troška, prodaje i dobiti;
4) iznad razine mjesta troška.
22. Pravilo J. Higgins:
1) svaka strukturna jedinica poduzeća povezana je s općom organizacijskom strukturom organizacije;
2) svaka strukturna jedinica poduzeća mora doprinijeti procesu razvoja općeg proračuna organizacije;
3) svaka strukturna jedinica poduzeća mora stvoriti uvjete za učinkovito funkcioniranje drugih strukturnih jedinica;
4) svaka strukturna jedinica poduzeća je opterećena onim i samo onim rashodima ili prihodima za koje može biti odgovorna i koje kontrolira.
23. Za centar odgovornosti, ulaz je:
1) planiranje rentabilnosti proizvodnje;
2) analiza isplativosti proizvodnje;
3) organi upravljanja, rukovodioci, zaposlenici;
4) troškovi sirovina, materijala, poluproizvoda, rada i raznih usluga.
24. Za centar odgovornosti izlaz je:
1) planiranje i analiza rentabilnosti proizvodnje;
2) organi upravljanja, rukovodioci, zaposlenici;
3) statični i fleksibilni proračuni;
4) proizvodi, radovi, usluge.
25. Centri odgovornosti prema funkcijama koje obavljaju dijele se na:
1) prodajni centri;
2) investicijski centri;
3) profitni centri;
4) glavni, pomoćni i servisni centri.
26. Centri odgovornosti prema djelokrugu ovlasti i odgovornosti dijele se na:
1) centri troškova i prihoda;
2) profitni centri;
3) investicijski centri;
4) svi gore navedeni centri.
27. Plansko razdoblje je:
1) vremensko razdoblje tijekom kojeg rukovoditelji organizacije izrađuju i dogovaraju planove;
2) vremensko razdoblje za koje se planovi izrađuju iu kojem se planovi provode;
3) vremensko razdoblje u vezi s izradom projekata i predviđanja;
4) vremensko razdoblje povezano s raspravom o proračunima prodaje, proizvodnje, predviđanju bilance.
28. Planiranje za razdoblje do 1 mjeseca može se okarakterizirati kao:
1) operativni;
2) taktički;
3) strateški;
4) srednjoročno.
29. Planiranje za razdoblje do 1 godine može se okarakterizirati kao:
1) operativni;
2) kratkoročni;
3) srednjoročni;
4) dugoročni.
30. Planiranje za razdoblje do 3 godine može se okarakterizirati kao:
1) operativni;
2) trenutni;
3) srednjoročni;
4) strateški.
31. Planiranje na farmi u smislu obima zadataka koje treba riješiti:
1) ispod razine poslovnih planova;
2) iznad razine poslovnih planova;
3) jednak je razini poslovnih planova;
4) ograničeno na pripremu operativnih proračuna.
32. Opći proračun je:
1) skup planova izrađenih za organizaciju kao cjelinu;
2) skup planova izrađenih za glavne strukturne odjele organizacije;
3) skup planova izrađenih za profitni centar;
4) skup planova namijenjenih sastavljanju prognoziranog računa dobiti i gubitka.
33. Proračunski postupak počinje pripremom:
1) proračun proizvodnje;
2) proračun prodaje;
3) investicijski proračun;
34. Sastav financijskog plana organizacije uključuje:
1) proračun proizvodnje;
2) proračun komercijalnih i marketinških troškova;
3) proračun materijalnih i radnih sredstava;
4) investicijski proračun.
35. Posljednji korak u pripremi operativnih proračuna je priprema:
1) proračun proizvodnje;
2) proračun prodaje;
4) proračun sredstava.
36. Predračun za nabavu materijala sastavlja se na temelju:
1) proračun proizvodnje;
2) proračun prodaje;
3) proračun materijalnih troškova;
37. Usvojeni plan je:
1) taktika organizacije;
2) strategija organizacije;
3) odražavanje povijesti organizacije;
4) neobavezan za provedbu.
38. Provedba plana je:
1) taktika organizacije;
2) strategija organizacije;
3) izborni događaj;
4) predmet razgovora s poreznim tijelima.
39. Proračun treba uzeti u obzir sljedeće mogućnosti:
1) optimističan;
2) vjerojatnosni;
3) pesimističan;
4) svi gore navedeni odgovori.
40. Popis mogućih izvješća za mjesto troška uključuje podatke:
1) proračun fondova;
2) investicijski proračun;
4) proračun proizvodnje.
41. Popis mogućih izvješća za prodajni centar uključuje sljedeće podatke:
1) proračun fondova;
2) proračun prihoda;
3) proračun proizvodnje;
4) prognozna bilanca stanja.
42. Popis mogućih izvješća za profitni centar uključuje sljedeće podatke:
1) investicijski proračun;
2) proračun sredstava;
3) prognoznu bilancu;
4) prognostički račun dobiti i gubitka.
43. Popis mogućih izvješća za investicijski centar uključuje sljedeće podatke:
1) investicijski proračun;
2) proračun sredstava;
3) prognostički račun dobiti i gubitka;
4) svi navedeni proračuni.
44. Statički proračun izračunava se na temelju:
3) primjena cjelovite analize gospodarske aktivnosti;
4) primjena faktorske analize gospodarske aktivnosti.
45. Fleksibilni proračun osigurava:
1) određena razina poslovne aktivnosti;
2) nekoliko opcija za poslovnu aktivnost;
3) usporedba samo apsolutnih vrijednosti pokazatelja u monetarnom smislu;
4) usporedba samo apsolutnih vrijednosti pokazatelja u postocima.
46. Proces proizvodnje je:
1) proces proizvodnje dobara;
2) proces proizvodnje usluga;
3) proces proizvodnje industrijskih odnosa;
4) proces proizvodnje proizvoda, roba, radova, usluga industrijskih odnosa.
47. Ovisno o prirodi tehnološkog procesa proizvodnja se dijeli na:
1) kemijski i mehanički;
2) linijski i konvejerski;
3) glavni i pomoćni;
4) rudarstvo i prerada.
48. Prema načinu obrade sirovina i materijala proizvodnja se dijeli na:
1) kemijski i mehanički;
2) rudarstvo i prerada;
3) jednostavni i složeni;
4) glavni i transporter.
49. Organizacijski se proizvodnja dijeli na:
1) osnovni i složeni;
2) pomoćni i transporter;
3) linijski i izvanlinijski (grupni);
4) jednostavan i automatiziran.
50. Prema ulozi u realizaciji proizvodnog programa proizvodnja se dijeli na:
1) masovni i serijski;
2) glavni i pomoćni;
3) masovne, serijske i pojedinačne;
4) pojedinačne i pokretne trake.
51. Prema obujmu zadovoljenja zahtjeva potrošača proizvodnja se dijeli na:
1) proizvodnja prehrambenih proizvoda;
2) proizvodnja neprehrambenih proizvoda;
3) proizvodnja robe široke potrošnje;
4) masovni, serijski i pojedinačni.
52. Prema prirodi proizvedenih proizvoda proizvodnja se dijeli na:
1) masovni, serijski i pojedinačni;
2) linijski i konvejerski;
3) jednostavni i složeni;
4) proizvodnja prehrambenih proizvoda.
53. Proizvodni program organizacije sastoji se od:
1) plan proizvodnje u fizičkom smislu;
2) plan proizvodnje u novčanom iznosu;
3) plan proizvodnje u fizičkom i novčanom smislu;
4) plan proizvodnje i prodaje proizvoda po sortama.
54. Način dokumentiranja signala je:
1) dokumentiranje utroška deficitarnih i skupih materijala;
2) dokumentaciju o odstupanjima utroška sirovina i materijala od utvrđenih normi i standarda;
3) dokumentiranje utroška sirovina i materijala u granicama normativa i standarda;
4) popis ostataka neiskorištenih sirovina i materijala.
55. Metoda serijskog rezanja je:
1) dokumentiranje utroška sirovina i materijala u primarnim dokumentima s crvenom dijagonalnom trakom;
2) dokumentiranje utroška sirovina i materijala krojenjem listova (karti);
3) dokumentiranje stvarnog utroška sirovina i materijala po serijama;
4) dokumentiranje planiranog utroška sirovina i materijala po serijama.
56. Metodom inventure utvrđuje se utrošak sirovina i materijala za proizvodnju:
1) uz pomoć primarnih signalnih dokumenata;
2) korištenje listova za rezanje i kartona;
3) uz pomoć graničnih kartica;
4) uz pomoć popisnih listova.
57. U složenim proizvodnjama stvarni utrošak sirovina i materijala prema vrsti proizvoda može se odrediti proporcionalno:
1) norme;
2) koeficijenti sadržaja;
3) količinu nepovratnog otpada;
4) standarde i koeficijente sadržaja.
58. Nepovratni otpad procjenjuje se:
1) po cijenama moguće prodaje;
2) po cijenama mogućeg korištenja;
3) po cijenama moguće prodaje ili korištenja;
4) ne podliježu ocjenjivanju.
59. Izdaci za istraživanje i razvoj su:
1) troškovi upravljanja;
2) troškovi ulaganja;
3) stavku troškova;
4) element troška.
60. Rješenje je:
1) element skupa mogućih alternativa;
2) regulatorni dokument kojim se uređuju aktivnosti sustava upravljanja;
3) usmena ili pismena uputa o potrebi obavljanja određene radnje, operacije, postupka;
4) svi gore navedeni odgovori.
Odgovori na testove za ovjeru preostalog znanja
| broj pitanja | Odgovor | broj pitanja | Odgovor | broj pitanja | Odgovor |
Kontrola izvršenja proračuna jedna je od najvažnijih funkcija proračuna. Sam po sebi, plan ili proračun samo je alat za upravljanje. Međutim, njime se može upravljati samo kada poduzeće ima stvorene mehanizme koji kontroliraju provedbu planova. Stoga je vrlo važno tijekom proračunskog razdoblja redovito (tjedan, mjesec, tromjesečje) pratiti stvarnu realizaciju financijskih planova, analizirati situacije u kojima se planovi ne ostvaruju, te na temelju nalaza donositi pravovremene odluke. Proračunska kontrola, analiza kako se planovi provode, procjena je učinkovitosti planiranja i reakcija na njega.
Plansko-činjenična analiza relevantna je za većinu financijskih proračuna, a ako je potrebno detaljnije proučavanje razloga odstupanja od plana, prikladna je i za pojedinačne operativne i funkcionalne proračune. Izvodi se na razini cijele tvrtke ili za pojedine centre financijske aktivnosti, projekte ili djelatnosti (ovo će vam omogućiti da saznate koja daje negativna ili pozitivna odstupanja). Na ovaj ili onaj način, izbor njegovog predmeta ostaje za svaku pojedinu organizaciju i opravdan je zadacima koje postavlja menadžment organizacije.
U mnogim tvrtkama odbor za proračun ima važnu ulogu. Prati poštivanje planiranih proračunskih pokazatelja od strane centara financijske odgovornosti i upravlja investicijskom politikom poduzeća, razvija strategiju financijskog planiranja. U takvim odborima u pravilu su izravno uključeni najviši menadžeri poduzeća (funkcionalni direktori i voditelji poslovnih jedinica) koji kontroliraju proračunski proces, što im omogućuje učinkovito i brzo donošenje dogovorenih odluka o promjenama financijskih planova, izradu preporuka za ispravljanje financijsko stanje u organizaciji ili zasebnom centru financijske odgovornosti.
Proračunske i stvarne brojke treba davati u istim analitičkim dijelovima, s istom učestalošću, kako bi njihova usporedba uvijek bila točna. Odstupanja u analiziranim podacima pomažu u donošenju zaključaka o učinkovitosti ili neučinkovitosti poduzeća u cjelini, ali i njegovih pojedinačnih struktura. Ako postoje takva odstupanja i ona su velika, tada se koristi prilagodba ili ažuriranje proračuna.
Rezultati plansko-činjenične analize izvršenja proračuna koriste se i za izračun proračuna za druga razdoblja.
Ispravno izvedena ova vrsta analize izvršenja proračuna pomoći će poboljšati točnost proračuna, kao i ojačati financijski i ekonomski položaj tvrtke. To je zbog činjenice da on istražuje ne samo uzroke samih odstupanja, već također predlaže strategiju za ispravljanje situacije.
Preporučljivo je kontrolirati izvršenje proračuna, generirati izvješća koja omogućavaju evidentiranje odstupanja između planiranih i stvarnih podataka, opis uzroka tih odstupanja, te je preporučljivo izvršiti prilagodbe i ažuriranja putem automatiziranog sustava. To će vam omogućiti brzo primanje informacija u istim analitičkim odjeljcima u kojima se formira financijski plan, konsolidaciju podataka, automatsko izračunavanje odstupanja stvarnih pokazatelja od planiranih, otklanjanje njihovih uzroka i donošenje pravovremenih odluka za otklanjanje situacija nepoželjnih za poslovanje.
Sustav BIT.FINANCE sadrži skup mehanizama koji omogućuju ne samo formiranje proračuna bilo koje vrste i razine, već i učinkovitu kontrolu provedbe financijskog plana tvrtke.
Isprobajte program BESPLATNO
Ovi mehanizmi uključuju izvješća za provedbu analize plana i činjenica s detaljima i grupiranjem po bilo kojem analitičkom dijelu:
- analiza plana i činjenica je univerzalna;
- analiza plana i činjenica;
- plansko-faktografska analiza proračuna (konta stanja).
Posljednje dvije vrste izvješća namijenjene su usporedbi i analizi planiranih (u skladu s proračunom) i stvarnih (u skladu sa stvarnim poslovnim transakcijama) podataka. Izvješće prikazuje apsolutna i relativna odstupanja između ovih pokazatelja.
Za usporedbu nekoliko scenarija s jednim "referentnim" scenarijem (na primjer, usporedbu nekoliko planiranih scenarija sa stvarnim scenarijem), upotrijebite izvješće "Plan-fact analysis Universal". Izvješće također nudi poseban način rada "Usporedba podataka iz različitih godina", koji vam omogućuje usporedbu podataka iz različitih proračunskih razdoblja, na primjer, planiranih podataka iz prethodnog razdoblja sa stvarnim podacima za tekuću godinu ili stvarnim podacima za nekoliko godina .
Sustav BIT.FINANCE uključuje i izvješće Scenario Forecasting, koje omogućuje analizu očekivanog izvršenja proračuna prije kraja proračunskog razdoblja, uzimajući u obzir već primljene stvarne podatke.
Osim toga, sustav BIT.FINANCE sadrži dokument “Protokol proračunskih odstupanja” pomoću kojeg možete dobiti ne samo planirane, stvarne podatke i odstupanja među njima, već i otkloniti uzroke najznačajnijih odstupanja. Dokument je na suglasnosti odgovornih osoba društva i ima tiskani obrazac za davanje rezultata plansko-činjenične analize menadžmentu.
Kada se u analizi izvršenja proračuna utvrde ozbiljna odstupanja ili greške učinjene u njenoj izradi, može biti potrebno korigirati planirane podatke. U tu svrhu u sustavu BIT.FINANCE postoji dokument „Usklad proračuna“. Dokument vam omogućuje promjenu iznosa proračuna i prijenos na drugi članak, CFD, projekt ili bilo koju drugu proračunsku analitiku.
Nakon dobivanja stvarnih podataka, npr. za prvo polugodište tekuće godine, može biti potrebno ažurirati godišnji financijski plan s raspodjelom odstupanja između plana i činjenica za preostalo plansko razdoblje. Za ažuriranje odobrenih proračuna društva nakon primitka stvarnih podataka u sustavu BIT.FINANCE, namijenjen je dokument “Ažuriranje proračuna”.
Postoje različiti načini ažuriranja: ravnomjerna ili proporcionalna raspodjela odstupanja od planiranih podataka, ručno podešavanje i ažuriranje po proizvoljnom profilu uz zadavanje koeficijenta raspodjele odstupanja za svako razdoblje.
Za razliku od usklađenja proračuna, prilikom ažuriranja u sustavu BIT.FINANCE prilagođeni planski podaci upisuju se u novi scenarij. Dakle, originalni odobreni financijski plan ostaje u sustavu i pojavljuje se novi scenarij s ažuriranim podacima. U svakoj fazi proračunskog razdoblja možete usporediti ne samo planirane i stvarne podatke, već i odobrene i ažurirane proračune.
Postoji mnogo metoda i tehnika za analizu izvršenja proračuna. Mogu se usporediti apsolutni (rubalji, druge valute, robne jedinice) i relativni (koeficijenti, postoci) pokazatelji. Odstupanja se izračunavaju između pokazatelja planiranih za određeno razdoblje iu odnosu na bilo koje bazno razdoblje. Utvrđuje se i analizira udio pojedinih članaka u konačnom pokazatelju, provodi se komparativna analiza na temelju sličnih brojki prema shemama poslovanja u poduzećima. Sve ove vrste analiza, u pravilu, nadopunjuju jedna drugu i omogućuju vam da dobijete najcjelovitiju sliku o razlozima odstupanja stvarne financijske situacije u poduzeću od planirane.
Korištenje sustava BIT.FINANCE za automatizaciju financijskog planiranja omogućit će učinkovitu kontrolu izvršenja proračuna, analizu uzroka odstupanja s njihovim detaljiziranjem u primarni dokument, pravovremeno ažuriranje i ispravljanje proračunskih podataka, a samim time uvelike olakšati donošenje menadžerskih odluka -izrada u bilo kojoj fazi proračunskog procesa.
1. Glavna načela poravnanja unutar poduzeća uključuju:
a) operativno-proizvodnu i imovinsku samostalnost ustrojstvenih jedinica; tehničko i ekonomsko planiranje pokazatelja; interno računovodstvo i izvještavanje; analiza i kontrola rezultata rada; materijalna i moralna stimulacija;
b) utvrđivanje planskih i obračunskih cijena općenito za organizaciju i njezine strukturne jedinice;
c) utvrđivanje transfernih cijena;
d) proračun i interno izvješćivanje.
2. Proizvodna struktura organizacije odražava:
a) osoblje organizacije;
b) liniju ponašanja rukovoditelja proizvodnih jedinica;
c) vrste djelatnosti, sastav i strukturu pogona, službi, njihov kapacitet, oblike izgradnje i međusobnog povezivanja;
d) sastav i strukturu troškova i prihoda svakog elementa proizvodnje.
3. Organizacijska struktura poduzeća ogleda se u:
a) osoblje organizacije;
b) proračun prodaje;
c) odjel kapitalne izgradnje;
d) prognoznu bilancu.
4. Linearna kontrola je:
a) podređenost viših razina nižima;
b) uspostavljanje ravnopravnih odnosa među strukturnim dijelovima;
c) horizontalno upravljanje;
d) vertikalno upravljanje.
5. Funkcionalni menadžment je:
a) upravljanje pojedinim funkcijama djelatnosti;
b) kada najviša razina upravlja svim ili dijelom donjih, ali samo unutar jedne funkcije;
c) kada jedna osoba, odjeli mogu imati različite voditelje za različite funkcije;
6. Linearno-funkcionalno upravljanje je:
a) kada su linijski odjeli uključeni u osnovne djelatnosti, a specijalizirani funkcionalni odjeli im pružaju usluge;
b) osiguravanje kombinacije načela specijalizacije upravljanja i jedinstva zapovijedanja;
c) izvršavanje od strane nižih razina upravljanja uputa i naloga viših razina i funkcionalnih jedinica;
d) sve gore navedene odgovore.
7. Matrični oblik organizacije upravljanja je:
a) integracija skupa radova usmjerenih na postizanje postavljenih ciljeva;
b) organiziranje, uz funkcionalne pododsjeke, paralelnih posebnih tijela (projektne skupine) za rješavanje specifičnih proizvodnih problema;
c) sjecište horizontalnih i vertikalnih linija upravljanja, osiguravajući interakciju voditelja projekta s voditeljima funkcionalnih jedinica;
d) sve gore navedene odgovore.
8. Centar odgovornosti je:
a) mjesto troška
b) prodajni centar;
c) investicijski centar;
d) svi gore navedeni centri.
9. Mjesto troška je:
a) segment organizacije čiji je rukovoditelj odgovoran za troškove;
b) segment organizacije čiji je rukovoditelj odgovoran za prihode od prodaje;
c) segment organizacije čiji je čelnik odgovoran za troškove i prihode;
d) segment organizacije čiji je čelnik odgovoran za investiciju.
10. Prodajni centar je:
a) segment organizacije čiji je čelnik odgovoran za pokazatelje solventnosti i financijske stabilnosti;
b) segment organizacije čiji je voditelj odgovoran za rad kadrovske službe;
c) segment organizacije čiji je voditelj odgovoran za rad odjela logistike;
d) segment organizacije čiji je čelnik odgovoran za prihode.
11. Profitni centar je:
a) segment organizacije čiji je čelnik odgovoran za učinkovito ulaganje ostvarene dobiti;
b) segment organizacije čiji je čelnik odgovoran za isplativost financijskih i kapitalnih ulaganja;
c) segment organizacije čiji je voditelj odgovoran investicijskom centru;
d) segment organizacije čiji voditelj planira samo pokazatelje profitabilnosti proizvodnje.
12. Investicijski centar je:
a) segment organizacije čiji je čelnik odgovoran za dobit i njeno učinkovito ulaganje;
b) segment organizacije čiji je voditelj odgovoran za transportnu podršku klijenata tvrtke;
c) segment organizacije čiji voditelj nije odgovoran za troškove, prihode od prodaje i dobit;
d) segment organizacije čiji čelnik dostavlja dobavljačima informacije o njihovim konkurentima.
13. Razina neovisnosti i odgovornosti mjesta troška:
b) iznad razine profitnog centra;
c) iznad razine prodajnog centra;
d) iznad razine investicijskog centra.
14. Razina neovisnosti i odgovornosti prodajnog centra:
a) ispod razine mjesta troška;
b) iznad razine mjesta troška;
c) ispod razine profitnog centra;
d) iznad razine profitnog centra.
15. Razina samostalnosti i odgovornosti profitnog centra:
a) ispod razine troškovno-prodajnog centra;
b) iznad razine troškovno-prodajnog centra;
c) iznad razine investicijskog centra;
d) jednak je razini troškovno-prodajnog centra.
16. Razina neovisnosti i odgovornosti investicijskog centra:
a) ispod razine profitnog centra;
b) ispod razine prodajnog centra;
c) jednak je razini mjesta troška, prodaje i dobiti;
d) iznad razine mjesta troška.
17. Pravilo J. Higgins:
a) svaka strukturna jedinica poduzeća povezana je s cjelokupnom organizacijskom strukturom organizacije;
b) svaka strukturna jedinica poduzeća mora doprinijeti procesu razvoja općeg proračuna organizacije;
c) svaka strukturna jedinica poduzeća mora stvoriti uvjete za učinkovito funkcioniranje drugih strukturnih jedinica;
d) svaka strukturna jedinica poduzeća je opterećena onim i samo onim rashodima ili prihodima za koje može biti odgovorna i koje kontrolira.
18. Za centar odgovornosti, ulaz je:
a) planiranje isplativosti proizvodnje;
b) analiza isplativosti proizvodnje;
c) tijela upravljanja, rukovoditelji, zaposlenici;
d) troškovi sirovina, materijala, poluproizvoda, rada i raznih usluga.
19. Za centar odgovornosti, output je:
a) planiranje i analiza rentabilnosti proizvodnje;
b) tijela upravljanja, rukovoditelji, zaposlenici;
c) statični i fleksibilni proračuni;
d) proizvodi, radovi, usluge.
20. Centri odgovornosti prema funkcijama koje obavljaju dijele se na:
a) prodajni centri
b) investicijski centri;
c) profitni centri;
d) glavni, pomoćni i servisni centri.
21. Centri odgovornosti prema djelokrugu ovlasti i odgovornosti dijele se na:
a) centri troškova i prihoda;
b) profitni centri;
c) investicijski centri;
d) svi gore navedeni centri.
22. Plansko razdoblje je:
a) vremensko razdoblje tijekom kojeg rukovoditelji organizacije izrađuju i dogovaraju planove;
b) vremensko razdoblje za koje se planovi izrađuju i tijekom kojeg se planovi provode;
c) vremensko razdoblje vezano za pripremu projekata i predviđanja;
d) vremensko razdoblje povezano s raspravom o proračunima za prodaju, proizvodnju, predviđanje bilance.
23. Po prirodi cilja kojemu se teži, planiranje za razdoblje do 1 mjeseca može se okarakterizirati kao:
a) operativni;
b) taktički;
c) strateški;
d) srednjoročno.
24. Planiranje za razdoblje do 1 godine može se okarakterizirati kao:
a) operativni;
b) kratkoročni;
c) srednjoročni;
d) dugoročno.
25. Planiranje za razdoblje do 3 godine može se okarakterizirati kao:
a) operativni;
b) struja;
c) srednjoročni;
d) strateški.
26. Planiranje na farmi u smislu obima zadataka koje treba riješiti:
a) ispod razine poslovnih planova;
b) iznad razine poslovnih planova;
c) jednaka razini poslovnih planova;
d) ograničeno je na pripremu operativnih proračuna.
27. Opći proračun je:
a) zbirne planove izrađene za organizaciju kao cjelinu;
b) skup planova izrađenih za glavne strukturne odjele organizacije;
c) set planova za izradu profitnog centra;
d) skup planova namijenjenih izradi prognoziranog računa dobiti i gubitka.
28. Proračunski postupak počinje pripremom:
a) proračun proizvodnje
b) proračun prodaje;
c) investicijski proračun;
29. Sastav financijskog plana organizacije uključuje:
a) proračun proizvodnje
b) proračun komercijalnih i marketinških troškova;
c) proračun materijalnih i radnih sredstava;
d) investicijski proračun.
30. Posljednji korak u pripremi operativnih proračuna je priprema:
a) proračun proizvodnje
b) proračun prodaje;
d) gotovinski proračun.
31. Predračun za nabavu materijala sastavlja se na temelju:
a) proračun proizvodnje
b) proračun prodaje;
c) proračun materijalnih troškova;
32. Usvojeni plan je:
a) taktika organizacije;
b) strategija organizacije;
c) odražavanje povijesti organizacije;
d) neobavezan.
33. Provedba plana je:
a) taktika organizacije;
b) strategija organizacije;
c) izborni događaj;
d) predmet razgovora s poreznim vlastima.
34. Proračun treba uzeti u obzir sljedeće mogućnosti:
a) optimističan;
b) probabilistički;
c) pesimistički;
d) sve gore navedene odgovore.
35. Popis mogućih izvješća za mjesto troška uključuje sljedeće podatke:
a) novčani proračun;
b) investicijski proračun;
d) proračun proizvodnje.
36. Popis mogućih izvješća za prodajni centar uključuje sljedeće podatke:
a) novčani proračun;
b) proračun prihoda;
c) proračun proizvodnje;
d) prognoznu bilancu.
37. Popis mogućih izvješća za profitni centar uključuje sljedeće podatke:
a) investicijski proračun;
b) gotovinski proračun;
c) prognoznu bilancu;
d) pro forma bilans uspjeha.
38. Popis mogućih izvješća za investicijski centar uključuje sljedeće podatke:
a) investicijski proračun;
b) gotovinski proračun;
c) pro forma izvještaj o dobiti i gubitku;
d) svi navedeni proračuni.
39. Statički proračun izračunava se na temelju:
c) primjena cjelovite analize gospodarske aktivnosti;
d) primjena faktorske analize gospodarske aktivnosti.
40. Fleksibilni proračun osigurava:
a) određena razina poslovne aktivnosti;
b) nekoliko opcija za poslovne aktivnosti;
c) usporedba samo apsolutnih vrijednosti pokazatelja u monetarnom smislu;
d) usporedba samo apsolutnih vrijednosti pokazatelja u postocima.
Direktorica razvoja struke Zadaće direktora regionalnog razvoja
Predmet: Likvidnost i solventnost poduzeća, metode procjene i upravljanja
Korištenje pokazatelja uspješnosti logistike
Pojam i elementi logističkog procesa
Opis poslova voditelja autotransportnog odjela Opis poslova voditelja odjela transportne ambalaže