Matrica smjerne politike nametnutih tvrtki. Matrice strateškog planiranja Stadij lidera poslovnog tipa

Model Shell DPM (British-Dutch Shell Company, Direct Policy Matrix) predložen je 1975. godine u kontekstu energetske krize. Trenutna situacija nije nam omogućila da učinkovito koristimo dobro poznate modele BCG i McKinsey, usmjerene na procjenu prošlih postignuća organizacije, već je zahtijevala fokus na analizu razvoja trenutne situacije u industriji. Shellova matrica bila je namijenjena poduzetničkim tvrtkama vertikalno integriranim oko jednog posla, u kojem sva poduzeća uključena u nju proizvode cijeli asortiman proizvoda, natječući se međusobno.

Shellov model matrice temelji se prvenstveno na kvantitativnim procjenama poslovnih parametara (trajanje faza životnog ciklusa tehnologije, brzina i izgledi za rast potražnje, profitabilnost, razina nestabilnosti itd.), što u praksi više obećava od BCG pristupa. (Tablica 8.2).

Tablica 8.2 - Shell DPM matrica

Glavni cilj modela Shell, poput BCG-a, je upravljanje financijskim rezultatima za razvoj novih obećavajućih poslova. Međutim, naglasak ovdje nije samo na trenutnom novčanom toku, već i na budućem povratu ulaganja, što nam omogućuje da damo komercijalnu procjenu atraktivnosti poslovanja u budućnosti. U skladu s pozicijama koje zauzimaju u matrici, razlikuju se sljedeće vrste tržišnih struktura.

1. Poslovni vođa sa snažnom pozicijom u atraktivnoj industriji. Njegovo potencijalno tržište je prilično veliko, njegova stopa rasta je visoka, slabostima praktički nema, nema očitih prijetnji od strane konkurenata. Preporuča strategiju ulaganja sve dok industrija obećava, što joj omogućuje da zaštiti svoj vodeći položaj.

2. Visina- pozicija koju zauzima jaka tvrtka u umjereno privlačnoj industriji bez ozbiljnih konkurenata. Stabilna ili rastuća prodaja osigurava visoku profitnu maržu. Strategijom se održava postojeće stanje, osiguravajući protok potrebnih sredstava.

3. Generator gotovine- tvrtka s prilično jakim i uhodanim poslovanjem, ali u neatraktivnoj industriji gdje je tržište stabilno ili u opadanju, a profitne marže padaju. Preporučuju se ulaganja kako bi se održali trenutni prinosi.

4. Ojačati konkurentske prednosti- položaj srednje velikih i učinkovitih poduzeća koja djeluju u atraktivnim industrijama. Preporučljivo im je investirati ako je posao perspektivan, a tržišni udio, kvaliteta proizvoda i poslovni ugled dovoljno visoki. U ovom slučaju postoji šansa da postanete vođa.

5. Nastavite poslovati s oprezom Tvrtke koje nemaju neke posebne perspektive mogu. Oni obično zauzimaju međupoložaje u industrijama prosječne atraktivnosti. Budući da se rast tržišta i pad stope povrata industrije odvijaju sporo, moguće je usvojiti strategiju ulaganja u malim inkrementima tijekom vremena u nadi za brzim povratima.

6. Djelomično ugasiti posao a preporuča se postupni prijenos imovine u druga područja ako ih nema snage a tvrtka nema mogućnosti. To se događa kada je tržište neprivlačno, profitne marže niske i postoji višak proizvodnih kapaciteta.

7. Udvostručite volumen ili zatvorite tvrtku možda korporacija sa slabom pozicijom u atraktivnoj industriji. Ako je situacija povoljna, moguć je napad duž cijele fronte (ali za to su potrebna značajna sredstva). U protivnom morate napustiti posao.

8. Nastavite poslovati s oprezom ili ograničite proizvodnju prikladno za tvrtke sa slabom pozicijom u umjereno privlačnoj industriji. Ovdje se ne ulažu nove investicije, a neprofitni objekti se postupno likvidiraju.

9. Skratite posao i potrebno je riješiti se poduzeća koja donose gubitke ako postoji slaba pozicija u neatraktivnoj industriji.

Općenito, kada se fokusirate na novčani tijek, optimalna strategija je uložiti dobit stvorenu u području generatora novca i dobivenu kao rezultat djelomičnog zatvaranja poslovanja u područje udvostručenja obujma proizvodnje i jačanje konkurentska prednost. Općenito strateške odluke, usvojenih na temelju Shell DPM modela, ovise o tome što je fokus menadžmenta - životni ciklus vrste poslovanja ili novčani tok poduzeća.

Riječ je o Directional Policy Matrix (DPM) koju je razvila britansko-nizozemska tvrtka Shell. Model Shell/DPM nastao je kao razvoj modela Bostonske savjetodavne skupine (BCG). Matrica smjerne politike naizgled je slična General Electric-McKinsey matrici, ali je ujedno i jedinstveni razvoj ideje strateškog poslovnog pozicioniranja ugrađene u BCG model. Shell/DPM matrica je dvofaktorska matrica veličine 3x3. Temelji se na procjeni kvantitativnih i kvalitativnih parametara poslovanja. Uzduž osi Shell/DPM matrice nalaze se sljedeće pokazatelje:

perspektive poslovne industrije;

poslovna konkurentnost.

Model Shell/DPM veći naglasak stavlja na procjenu kvantitativnih parametara. Koristeći Shell/CSA model, istovremeno se procjenjuju i novčani tok (BCG matrica) i povrat ulaganja (General Electric-McKinsey matrica). Kao iu modelu General Electric-McKinsey, ovdje se mogu procijeniti vrste poduzeća u različitim fazama njihovog životnog ciklusa.

Os X u matrici usmjerene politike odražava snagu poduzeća (konkurentski položaj), a os Y odražava privlačnost industrije. Y-os je opće mjerenje zdravlja i izgleda industrije.

Riža. 1. Matrica politike shell poduzeća.

Svaka od devet ćelija matrice odgovara određenoj strategiji: Poslovni lider - tvrtka ima jaku poziciju u atraktivnoj industriji. Strategija razvoja poduzeća trebala bi biti usmjerena na očuvanje vodećih pozicija i daljnji razvoj poslovanja.

Strategija rasta– tvrtka ima jaku poziciju u umjereno privlačnoj industriji. Tvrtka mora pokušati održati svoju poziciju.

Strategija generiranja gotovine– tvrtka ima jaku poziciju u neatraktivnoj industriji. Glavni zadatak poduzeća je izvući maksimalni prihod.

Strategija jačanja konkurentskih prednosti– tvrtka zauzima prosječnu poziciju u atraktivnoj industriji. Za prelazak na vodeću poziciju potrebno je ulagati. Oprezno nastavite s poslovanjem - tvrtka zauzima prosječnu poziciju u industriji s prosječnom atraktivnošću. Pažljiva ulaganja s očekivanjem brzih povrata.

Strategija djelomičnog kolapsa– tvrtka zauzima prosječnu poziciju u neatraktivnoj industriji. Treba izvući maksimalan prihod iz onoga što je preostalo i onda ulagati u obećavajuće sektore. Bilo da udvostruči proizvodnju ili zatvori posao, tvrtka zauzima slabu poziciju u atraktivnoj industriji. Tvrtka mora ili investirati ili napustiti posao. Nastavite poslovati s oprezom ili djelomično ograničite proizvodnju - tvrtka zauzima slabu poziciju u umjereno privlačnoj industriji. Pokušajte ostati u ovoj industriji dok je isplativa.

Strategija izlaska iz poslovanja– poduzeće zauzima slabu poziciju u neatraktivnoj industriji. Tvrtka se treba riješiti takvog poslovanja. U biti, Shellova matrica predlaže zadržavanje fokusa na novčanom toku i mjerenje povrata ulaganja. Glavna ideja matrice je da cjelokupna strategija organizacije treba osigurati održavanje ravnoteže između gotovinskog viška i njegovog manjka redovitim razvojem novih obećavajućih vrsta poslovanja, temeljenih na najnovijim znanstvenim i tehnološkim dostignućima , koji će apsorbirati višak ponude novca koji stvaraju vrste poslovanja koje se nalaze u fazi zrelosti životni ciklus. Shellova matrica usredotočuje se na preraspodjelu određenih financijski tokovi od poslovnih područja koja generiraju ponudu novca do poslovnih područja s visokim potencijalom povrata budućih ulaganja. Shell je također dodao brojne preporuke svojoj matrici i pruža dodatnu matricu odlučivanja (tablica 1).

Tablica 1. Tablica donošenja odluka ovisno o izgledima za profit i povrat ulaganja

Izgledi za profit	Povećani povrat ulaganja	Tržišna pozicija	Politika kapitalnih ulaganja
			Investirati
			reinvestirati
		prepustiti slučaju	Dobijte maksimalnu korist
		odlazi polako	Likvidirajte imovinu
		brzo otići

Što se tiče matrica BCG i General Electric-McKinsey, matrica u literaturi identificira varijable konkurentnosti poduzeća i privlačnosti industrije, koje se koriste u konstrukciji Shell/DPM matrice i ponašanju analize portfelja (Tablica 3).

Tablica 3. Varijable konkurentnosti poduzeća i privlačnosti industrije.

Varijable koje karakteriziraju konkurentnost poduzeća (X-os)

Varijable koje karakteriziraju privlačnost industrije (Y-os)

Relativni tržišni udio Pokrivenost distribucijske mreže Učinkovitost distribucijske mreže Tehnološke vještine Širina i dubina linije proizvoda Oprema i lokacija Proizvodna učinkovitost Krivulja iskustva Zalihe Kvaliteta proizvoda Mogućnosti istraživanja i razvoja Ekonomija razmjera Usluge nakon prodaje Ljudski resursi

Stopa rasta industrije Relativna profitna marža industrije Kupčeva cijena Kupčeva predanost marki Važnost konkurentske prednosti Relativna stabilnost stope dobiti industrije Tehnološke prepreke ulasku u industriju Važnost ugovorne discipline industrije Utjecaj dobavljača u industriji Utjecaj vlade u industriji Razina iskorištenosti kapaciteta industrije Zamjenjivost proizvoda Imidž industrije u društvu Perspektive razvoja

Model Shell / DPM (Direct Policy Matrix) predložen je 1975. godine u kontekstu energetske krize koja se dogodila u to vrijeme. Shell/DPM matrica je slična GE/McKinsey matrici i razvoj je ideje poslovnog pozicioniranja koja je u osnovi BCG-a. Razlika između Shell/DPM je pretpostavka da je tržište oligopol. Stoga se za organizacije sa slabim konkurentskim pozicijama preporučuje trenutna ili postupna izlazna strategija. Također, atraktivnost djelatnosti podrazumijeva postojanje dugoročnog razvojnog potencijala za sve sudionike na tržištu, a ne samo za dotičnu tvrtku poljoprivrednog sektora.

Model je dvodimenzionalni stol (slika 12.10). Strateške odluke ovise o tome je li fokus menadžmenta na životnom ciklusu poslovanja ili na novčanom tijeku poduzeća.

Slika 12.10. Strateške odluke Shell/DPM matrice

U prvom slučaju (smjer 1, sl. 12.10), putanja razvoja tvrtke smatra se optimalnom: od pozicije "udvostručiti obujam ili smanjiti poslovanje" do pozicije "zatvaranje poslovanja". U slučaju povećane pozornosti na novčani tok (smjer 2, slika 12.10), optimalna trajektorija za razvoj pozicija od donjih desnih ćelija do gornjih lijevih smatra se optimalnom. Stoga vam Shell/DPM matrica omogućuje rješavanje problema kombiniranja kvalitativnih i kvantitativnih varijabli u jedan sustav i, za razliku od BCG matrice, ne ovisi izravno o statističkom odnosu između tržišni udio i profitabilnost poslovanja. Model Shell/DPM, u usporedbi s modelom GE/McKinsey, još veći naglasak stavlja na kvantitativne parametre poslovanja. Matrica također može uzeti u obzir vrste poduzeća u različitim fazama njihovog životnog ciklusa.

Kao komentar možemo istaknuti da se pokazalo da je popularnost ove matrice ograničena na niz kapitalno intenzivnih industrija (kemijska, naftna, metalurška). Štoviše, zbog činjenice da su varijable vezane za industriju, teško je usporediti SBA-ove koji se odnose na različite industrije.

Godine 1975. britansko-nizozemska kemijska tvrtka Shell razvila je i implementirala strateška analiza i planiranje vlastitog modela, nazvanog "matrica usmjerene politike". Njegova pojava bila je izravno povezana s osobitostima dinamike gospodarskog okruženja u kontekstu energetske krize koja se u to vrijeme odvijala: preplavljenost svjetskog tržišta sirovom naftom, stalni pad cijena sirove nafte, niske i stalne pad stope profita industrije, visoka inflacija. Tradicionalne metode financijskog predviđanja bile su beskorisne kada se radilo o dugoročnom odabiru investicijska strategija u takvim uvjetima. Za razliku od modela BCG i GE/McKinsey koji su u to vrijeme već bili široko rasprostranjeni, model Shell/DPM manje se oslanjao na procjenu prošlih rezultata poduzeća koje se analizira, a uglavnom se fokusirao na analizu razvoja trenutne situacije u industriji.

U takvim vertikalno integriranim korporativnim strukturama, kao što su Shell i većina drugih naftnih kompanija, moraju se odlučivati ​​kako o financiranju pojedinih rafinerija i drugih poslovnih jedinica tako i o raspodjeli raspoloživih količina sirove nafte. Ovo stanje otežava izravnu upotrebu modela strateške analize i planiranja kao što je BCG matrica. Druga poteškoća je što se cjelokupno poslovanje u takvim korporacijama gradi oko jedne tehnološke linije, na kojoj pojedincu poslovne jedinice dijeliti istu stvar jedni s drugima oprema za proizvodnju. Svi brojni proizvodi namijenjeni različitim tržišnim segmentima izlaze iz iste rafinerije, pa su odgovarajući obujmi i troškovi proizvodnje, kao i profiti, potpuno međuovisni. Uz to, treba dodati da vrlo često proizvodi koji izlaze iz jednog takvog pogona jednostavno konkuriraju jedni drugima na tržištu.

Shell/DPM matrica izgledom je slična GE/McKinsey matrici, te je također svojevrsni razvoj ideje strateškog poslovnog pozicioniranja, koja je temelj BCG modela. Međutim, među njima postoje temeljne razlike. Ali u usporedbi s jednofaktorskom BCG matricom 2x2, Shell/DPM matrica, kao i GE/McKinsey matrica, je dvofaktorska matrica 3x3 koja se temelji na višestrukim procjenama kvalitativnih i kvantitativnih poslovnih parametara. Štoviše, multivarijabilni pristup koji se koristi za procjenu strateških poslovnih pozicija u modelima GE/McKinsey i Shell/DPM pokazao se u praksi realnijim od pristupa koji koristi BCG matrica.

Model Shell/DPM, u usporedbi s modelom GE/McKinsey, još veći naglasak stavlja na kvantitativne parametre poslovanja. Ako se kriterij strateškog izbora u BCG modelu temeljio na procjeni novčanog toka (Cash Flow), koji je u biti pokazatelj kratkoročnog planiranja, au GE/McKinsey modelu, naprotiv, na procjeni Povrat ulaganja, što je pokazatelj dugoročno planiranje, onda Shell/DPM model predlaže istovremeno fokusiranje na ova dva pokazatelja prilikom donošenja strateških odluka.

Sljedeća najistaknutija značajka Shell/DPM modela je da može uzeti u obzir poduzeća u različitim fazama njihovog životnog ciklusa. Stoga razmatranje promjena u slici strateškog pozicioniranja poduzeća nakon nekog vremena postaje sastavni dio Shell/DPM modeliranja.

No, unatoč vidljivim prednostima Shell/DPM modela kao matrice višeparametarske strateške analize, pokazalo se da je njegova popularnost ograničena na niz kapitalno intenzivnih industrija, poput kemijske, rafinerije nafte i metalurgije.

U početku, kada je koristio DPM model, Shell je bio više zabrinut za osiguravanje učinkovitog novčanog toka. U literaturi se može pronaći opis prve uporabe DPM modela kao kriterija za klasifikaciju vrsta poslovanja pri rješavanju pitanja plasmana financijskih, materijalnih i visokokvalificiranih radna sredstva. Međutim, kasnije je uočeno da su pojedine ćelije 3x3 matrice strateškog pozicioniranja usmjerene prema strategiji „generiranja gotovine“. Posljedično, takav je model prikladan kako za analizu poslovne dinamike u smislu izgleda za povrat početne investicije, tako i za analizu financijske ravnoteže cjelokupnog poslovnog portfelja tvrtke u smislu novčanog toka. Temeljna ideja Shell/DPM modela je ideja, posuđena iz BCG modela, da cjelokupna strategija poduzeća treba osigurati održavanje ravnoteže između novčanih viškova i gotovinskih manjkova redovitim uvođenjem novih obećavajućih poslova na temelju najnoviji znanstveni i tehnološki razvoj koji će apsorbirati višak ponude novca koji stvaraju poduzeća koja su u fazi zrelosti svog životnog ciklusa. Model Shell/DPM usmjerava menadžere da preraspodijele određene financijske tokove iz poslovnih područja koja generiraju ponudu novca u poslovna područja s visokim potencijalom povrata budućih ulaganja.

Kao i svi drugi klasični modeli Strateško planiranje, DPM model predstavlja dvodimenzionalnu tablicu, gdje X i Y osi odražavaju, respektivno, snagu poduzeća (konkurentski položaj) i industrije (proizvod-tržište) privlačnosti (Slika 1). Točnije, X-os odražava konkurentnost poslovnog sektora poduzeća (ili njegovu sposobnost da iskoristi prilike koje postoje u relevantnom poslovnom području). Y-os je stoga opće mjerenje zdravlja i izgleda industrije.

Slika 1.- Prikaz Shell/DPM modela

Podjela Shell/DPM modela na 9 ćelija (u obliku matrice 3x3) nije urađena slučajno. Svaka od 9 ćelija odgovara određenoj strategiji.

Pozicija "Poslovni voditelj"

Industrija je atraktivna, a tvrtka u njoj ima jaku poziciju, kao lider; potencijalno tržište je veliko, stope rasta tržišta su visoke; Ne postoje slabosti poduzeća, kao ni očite prijetnje konkurenata.

Moguće strategije: nastaviti ulagati u posao dok industrija nastavlja rasti kako bi zaštitila svoju vodeću poziciju; bit će potrebna velika kapitalna ulaganja (više nego što se može osigurati iz vlastite imovine); nastaviti ulagati, žrtvujući neposredne koristi zarad budućih profita.

Pozicija "Strategija rasta"

Industrija je umjereno atraktivna, ali tvrtka u njoj ima jaku poziciju. Takvo poduzeće je jedno od vodećih koje je u zreloj dobi u životnom ciklusu ovog posla. Tržište je umjerenog rasta ili je stabilno s dobrim profitnim maržama i bez prisutnosti bilo kojeg drugog jakog konkurenta.

Moguće strategije: pokušati zadržati svoje pozicije; položaj može pružiti potrebne financijska sredstva za samofinanciranje te također dati dodatni novac koji se može uložiti u druga perspektivna područja poslovanja.

Pozicija "Strategija generiranja gotovine"

Tvrtka zauzima prilično jaku poziciju u neatraktivnoj industriji. Ovdje je, ako ne vodeći, onda jedan od vodećih. Tržište je stabilno, ali se smanjuje, a profitne marže industrije opadaju. Postoji određena prijetnja od konkurenata, iako je produktivnost poduzeća visoka, a troškovi niski.

Moguće strategije: posao koji spada u ovu ćeliju glavni je izvor prihoda za poduzeće. Budući da u budućnosti neće biti potreban razvoj ovog posla, strategija je manja ulaganja, izvlačeći maksimalan prihod.

Pozicija „Strategija jačanja konkurentskih prednosti“

Tvrtka zauzima prosječnu poziciju u atraktivnoj industriji. Budući da su tržišni udio, kvaliteta proizvoda i ugled poduzeća prilično visoki (gotovo isti kao i predvodnik u industriji), poduzeće može postati lider ako svoje resurse rasporedi na odgovarajući način. Prije bilo kakvih troškova u ovom slučaju, potrebno je pažljivo analizirati ovisnost ekonomski učinak od kapitalnih ulaganja u ovoj industriji.

Moguće strategije: ulagati ako se poslovno područje isplati, uz potrebnu detaljnu analizu ulaganja; prelazak na vodeću poziciju zahtijevat će velika ulaganja; poslovno područje smatra se vrlo prikladnim za ulaganje ako može pružiti povećanu konkurentsku prednost. Potrebna investicija bit će veća od očekivanog povrata i stoga bi mogli biti potrebni dodatni kapitalni izdaci kako bi se nastavilo natjecati za tržišni udio.

Stav "Oprezno nastaviti poslovanje"

Tvrtka zauzima prosječnu poziciju u industriji s prosječnom atraktivnošću. Tvrtka nema nekih posebnih prednosti niti mogućnosti za dodatni razvoj; tržište sporo raste; Prosječna stopa dobiti u industriji polako opada.

Moguće strategije: ulagati pažljivo iu malim obrocima, uvjereni da će povrat biti trenutan, te stalno provoditi temeljitu analizu svoje ekonomske situacije.

Pozicija "Strategija djelomičnog smanjenja"

Tvrtka zauzima prosječnu poziciju u neatraktivnoj industriji. Poduzeće nema neke posebno jake strane i, zapravo, nema mogućnosti za razvoj; tržište je neatraktivno (niske profitne marže, potencijalni viškovi kapacitet proizvodnje, visoka gustoća kapitala u industriji).

Moguće strategije: budući da je malo vjerojatno da će, jednom kad se nađe u ovoj poziciji, poduzeće nastaviti zarađivati ​​značajan prihod, predložena strategija nije razvijanje ove vrste poslovanja, već pokušaj pretvaranja fizičke imovine i tržišne pozicije u ponudu novca, i zatim koristiti vlastite resurse za razvoj perspektivnijeg poslovanja.

Pozicija "Udvostručiti obujam proizvodnje ili smanjiti poslovanje"

Tvrtka zauzima slabu poziciju u atraktivnoj industriji.

Moguće strategije: investirati ili napustiti ovaj posao. Budući da bi pokušaj poboljšanja konkurentske pozicije takvog poduzeća napadom na širokom frontu zahtijevao vrlo velika i rizična ulaganja, to se može poduzeti tek nakon detaljne analize. Ako se utvrdi da se poduzeće može natjecati za vodeću poziciju u industriji, tada se strateška linija “udvostručuje”. Inače, strateška odluka trebala bi biti odluka o napuštanju posla.

Stav "Nastaviti s oprezom ili djelomično smanjiti proizvodnju"

Tvrtka zauzima slabu poziciju u umjereno privlačnoj industriji.

Moguće strategije: bez ulaganja; cijelo upravljanje treba biti usmjereno na ravnotežu novčanog toka; nastojati ostati u zadanoj poziciji sve dok ona donosi profit; postupno ugasiti posao.

Pozicija “Strategija izlaska iz poslovanja”

Tvrtka zauzima slabu poziciju u neatraktivnoj industriji.

Moguće strategije: Budući da je tvrtka koja uđe u ovu kutiju uglavnom gubitaš, treba se potruditi riješiti se takvog posla, i to što prije to bolje.

U modelu DPM/Shell, sljedeće varijable mogu se koristiti za karakterizaciju konkurentnosti poduzeća i privlačnosti industrije:

• 1. Varijable koje karakteriziraju konkurentnost poduzeća (X-os):
  • - Relativni tržišni udio;
  • - pokrivenost distribucijske mreže;
  • - Učinkovitost distribucijske mreže;
  • - Tehnološke vještine;
  • - širina i dubina linije proizvoda;
  • - Oprema i lokacija;
  • - Učinkovitost proizvodnje;
  • - Krivulja iskustva;
  • - Proizvodne rezerve;
  • - Kvaliteta proizvoda;
  • - Istraživački potencijal;
  • - Ekonomija razmjera proizvodnje;
  • - Postprodajne usluge.
• 2. Varijable koje karakteriziraju privlačnost industrije (Y-os):
  • - Stope rasta industrije;
  • - relativna stopa povrata industrije;
  • - Kupčevu cijenu;
  • - Obveza kupca zaštitni znak;
  • - Važnost natjecateljskog predviđanja;
  • - Relativna stabilnost stope povrata industrije;
  • - Tehnološke prepreke ulasku u industriju;
  • - Važnost ugovorne discipline u industriji;
  • - Utjecaj dobavljača u industriji;
  • - Utjecaj države u industriji;
  • - stupanj iskorištenosti industrijskih kapaciteta;
  • - Zamjenjivost proizvoda;
  • - Slika industrije u društvu.

Kao i mnogi drugi klasični modeli strateške analize i planiranja, Shell/DPM model je deskriptivan i instruktivan. To znači da menadžer može koristiti model kako za opisivanje stvarne (ili očekivane) pozicije, određene relevantnim varijablama, tako i za određivanje moguće strategije. Identificirane strategije treba, međutim, promatrati s oprezom. Model je dizajniran da pomogne u uzimanju upravljačke odluke nego ih zamijeniti.

Model Shell/DPM također može uzeti u obzir vrijeme. Budući da svako područje predstavlja određenu točku u vremenu, menadžer koji želi vidjeti promjene u određenom vremenskom razdoblju treba samo koristiti bazu podataka za svako razdoblje i usporediti rezultate. Treba napomenuti da je ovaj model posebno učinkovit za vizualizaciju promjena i razvoja strateških pozicija tijekom vremena, budući da nije vezan za financijski pokazatelji, stoga na njega ne utječu čimbenici koji mogu uzrokovati pogreške (na primjer, inflacija).

Strateške odluke koje se donose na temelju Shell/DPM modela ovise o tome je li fokus menadžera na životnom ciklusu poslovanja ili na novčanom tijeku tvrtke.

U prvom slučaju (Slika 1, smjer 1) optimalnom se smatra sljedeća putanja razvoja pozicije poduzeća: od udvostručavanja obujma proizvodnje ili smanjenja poslovanja - do Strategije jačanja konkurentskih prednosti - do Strategije lidera tip poslovanja - na strategiju rasta - na strategiju generatora gotovine - na strategiju djelomično ukidanje - na strategiju ukidanja (izlazak iz poslovanja).

Dajmo Kratak opis faze takvog kretanja.

Faza udvostručenja obujma proizvodnje ili prestanka poslovanja

Odabrano je novo poslovno područje koje je, naravno, potrebno razviti kao dio cjelokupne korporativne strategije. Tržište je privlačno, ali budući da je poslovno područje novo za poduzeće, konkurentska pozicija poduzeća u ovom poslu je još uvijek slaba. Strategija - ulaganje.

Faza jačanja konkurentskih prednosti

Ulaganjem se poboljšava pozicija poduzeća u poslovnom području, što uzrokuje horizontalno pomicanje prema desnom rubu matrice. Tržište nastavlja rasti. Strategija je nastaviti ulagati.

Faza poslovnog vođe

Kontinuiranim ulaganjima, pozicija tvrtke u poslovnom području nastavlja se poboljšavati, što uzrokuje daljnje horizontalno pomicanje udesno. Tržište nastavlja rasti i ulaganja se nastavljaju.

Faza rasta

Stope rasta tržišta počinju usporavati. Zbog toga se pozicija poduzeća počinje kretati okomito prema dolje. Profitabilnost poslovnog područja tvrtke raste na istoj razini kao i prosjek industrije.

Faza generatora gotovine

Zaustavlja se razvoj tržišta, što uzrokuje daljnje vertikalno kretanje pozicije poduzeća prema dolje. Strategija je ulagati samo na razini potrebnoj za održavanje postignutih pozicija i osiguravanje profitabilnosti poslovanja.

Stadij djelomične koagulacije

Tržište se počinje smanjivati, profitabilnost industrije opada, a položaj poduzeća prirodno također počinje slabiti.

Daljnje ulaganje u ovaj posao može biti potpuno zaustavljeno, a potom i odluka o njegovom potpunom gašenju.

U slučaju povećane pozornosti na novčani tok (Slika 1, upute 2), smatra se da je optimalna putanja za razvoj pozicija tvrtke od donjih desnih ćelija Shell/DPM matrice do gornjih lijevih. To znači da se novac koji tvrtka generira tijekom faza Cash Generator i Partial Winddown koristi za ulaganje u poslovna područja koja se kvalificiraju kao udvostručenje proizvodnje i povećanje konkurentske prednosti.

Strateška ravnoteža podrazumijeva, prije svega, ravnotežu napora poduzeća u svakom od poslovnih područja, ovisno o fazi životnog ciklusa u kojoj se nalaze. Ovo balansiranje daje sigurnost da će u fazi zrelosti poslovnog područja uvijek postojati dovoljan broj financijska sredstva kako bi se podržao ciklus reprodukcije poduzeća ulaganjem u nove perspektivne vrste poslovanja. Financijska ravnoteža znači da poduzeća koja stvaraju prihod imaju dovoljno prodaje za financiranje rastućeg poslovanja.

Većina osnovnih teorijskih pretpostavki napravljenih u modelu Shell/DPM slične su onima u modelu GE/McKinsey. Ovdje se, kao iu modelu GE/McKinsey, pretpostavlja da su poslovna područja autonomna, nepovezana s drugima bilo u smislu resursa ili rezultata. Izoliranje konkurentnosti poslovanja poduzeća kao osi X pretpostavlja da je tržište oligopol. Zato se za tvrtke sa slabom konkurentskom pozicijom preporučuje strategija trenutnog ili postupnog gašenja takvog poslovanja. Pretpostavlja se da će se postojeći jaz u konkurentskim pozicijama poduzeća prema vrsti poslovanja nužno povećati ako se ne pronađe novi izvor konkurentske prednosti.

Y os (atraktivnost poslovnog sektora) pretpostavlja postojanje dugoročnog razvojnog potencijala za sve sudionike u ovom poslu, a ne samo za tvrtku o kojoj je riječ.

U praksi postoje dvije glavne pogreške koje su česte kod korištenja Shell/DPM modela, a koje su u biti iste kao i kod GE/McKinsey modela. Prvo, menadžeri često vrlo doslovno shvaćaju strategije koje preporučuje model. Drugo, također je uobičajeno vidjeti pokušaje da se ocijeni što više faktora, uz pretpostavku da će to dovesti do objektivnije slike. Naime, događa se suprotan učinak i poduzeća čija se pozicija na ovaj način procjenjuje u pravilu uvijek završe u središtu matrice.

Jedna od glavnih prednosti Shell/DPM modela je to što rješava probleme kombiniranja kvalitativnih i kvantitativnih varijabli u jedan parametarski sustav. Za razliku od BCG matrice, ona se ne oslanja izravno na statistički odnos između tržišnog udjela i profitabilnosti poslovanja.

Mogu se uputiti sljedeće kritike:

• · izbor varijabli za analizu vrlo je proizvoljan;
• · ne postoji kriterij po kojem bi se moglo odrediti koliko je varijabli potrebno za analizu;
• · teško je procijeniti koje su varijable najznačajnije;
• · dodjela specifična gravitacija varijable pri konstruiranju matričnih ljestvica vrlo su teške;
• · Teško je usporediti poslovna područja u različitim industrijama jer su varijable vrlo specifične za industriju.

V.S. Jefremov

Godine 1975. britansko-nizozemska kemijska tvrtka Shell razvila je i uvela u praksu strateške analize i planiranja vlastiti model, nazvan policy matrix 2. Njegova pojava bila je izravno povezana s osobitostima dinamike gospodarskog okruženja u kontekstu energetske krize koja se u to vrijeme odvijala: preplavljenost svjetskog tržišta sirovom naftom, stalni pad cijena sirove nafte, niske i stalne pad stope profita industrije, visoka inflacija. Tradicionalne metode financijskog predviđanja bile su beskorisne kada se radilo o odabiru dugoročne strategije ulaganja u takvom okruženju. Za razliku od modela BCG i GE/McKinsey koji su u to vrijeme već bili široko rasprostranjeni, model Shell/DPM manje se oslanjao na procjenu prošlih rezultata poduzeća koje se analizira, a uglavnom se fokusirao na analizu razvoja trenutne situacije u industriji.

U takvim vertikalno integriranim korporativnim strukturama, kao što su Shell i većina drugih naftnih kompanija, potrebne su odluke kako o financiranju pojedinih rafinerija i drugih poslovnih jedinica tako i o raspodjeli raspoloživih količina sirove nafte. Ovo stanje otežava izravnu upotrebu modela strateške analize i planiranja kao što je BCG matrica. Druga poteškoća je što se cjelokupno poslovanje u takvim korporacijama gradi oko jedne proizvodne linije, na kojoj pojedine poslovne jedinice dijele istu proizvodnu opremu. Svi brojni proizvodi namijenjeni različitim tržišnim segmentima izlaze iz iste rafinerije, pa su odgovarajući obujmi i troškovi proizvodnje, kao i profiti, potpuno međuovisni. Uz to, treba dodati da vrlo često proizvodi koji izlaze iz jednog takvog pogona jednostavno konkuriraju jedni drugima na tržištu.

Shell/DPM matrica izgledom je slična GE/McKinsey matrici, te je također svojevrsni razvoj ideje strateškog poslovnog pozicioniranja, koja je temelj BCG modela. Međutim, među njima postoje temeljne razlike. Ali u usporedbi s jednofaktorskom BCG matricom 2x2, Shell/DPM matrica, kao i GE/McKinsey matrica, je dvofaktorska matrica 3x3 koja se temelji na višestrukim procjenama kvalitativnih i kvantitativnih poslovnih parametara. Štoviše, multivarijabilni pristup koji se koristi za procjenu strateških poslovnih pozicija u modelima GE/McKinsey i Shell/DPM pokazao se u praksi realnijim od pristupa koji koristi BCG matrica.

Model Shell/DPM, u usporedbi s modelom GE/McKinsey, još veći naglasak stavlja na kvantitativne parametre poslovanja. Ako se kriterij strateškog izbora u modelu BCG temeljio na procjeni novčanog toka, koji je u biti pokazatelj kratkoročnog planiranja, au modelu GE/McKinsey, naprotiv, na procjeni povrata ulaganja, koji je pokazatelj dugoročnog planiranja, tada Shell/DPM model predlaže istovremeno fokusiranje na ova dva pokazatelja prilikom donošenja strateških odluka.

Sljedeća najistaknutija značajka Shell/DPM modela je da može uzeti u obzir poduzeća u različitim fazama njihovog životnog ciklusa. Stoga razmatranje promjena u slici strateškog pozicioniranja poduzeća nakon nekog vremena postaje sastavni dio Shell/DPM modeliranja.

No unatoč vidljivim prednostima Shell/DPM modela kao matrice višeparametarske strateške analize, pokazalo se da je njegova popularnost ograničena na brojne kapitalno intenzivne industrije poput kemijske, rafinerije nafte i metalurgije.

U početku, kada je koristio DPM model, Shell je bio više zabrinut za osiguravanje učinkovitog novčanog toka. U literaturi se može naći opis prve uporabe DPM modela kao kriterija za klasifikaciju vrsta poslovanja pri odlučivanju o plasmanu financijskih, materijalnih i visokokvalificiranih radnih resursa3. Međutim, kasnije je uočeno da su pojedine ćelije 3x3 matrice strateškog pozicioniranja usmjerene prema strategiji „generiranja gotovine“. Posljedično, takav je model prikladan kako za analizu poslovne dinamike u smislu izgleda za povrat početne investicije, tako i za analizu financijske ravnoteže cjelokupnog poslovnog portfelja tvrtke u smislu novčanog toka. Temeljna ideja Shell/DPM modela je ideja, posuđena iz BCG modela, da cjelokupna strategija poduzeća treba osigurati održavanje ravnoteže između novčanih viškova i gotovinskih manjkova redovitim uvođenjem novih obećavajućih poslova na temelju najnoviji znanstveni i tehnološki razvoj koji će apsorbirati višak ponude novca koji stvaraju poduzeća koja su u fazi zrelosti svog životnog ciklusa. Model Shell/DPM usmjerava menadžere da preraspodijele određene financijske tokove iz poslovnih područja koja generiraju ponudu novca u poslovna područja s visokim potencijalom povrata budućih ulaganja.

Kao i svi drugi klasični modeli strateškog planiranja, DPM model predstavlja dvodimenzionalnu tablicu, gdje X i Y os odražavaju, respektivno, snagu poduzeća (konkurentski položaj) i industrije (proizvod-tržište) privlačnosti (vidi sliku 1). . Točnije, X-os odražava konkurentnost poslovnog sektora poduzeća (ili njegovu sposobnost da iskoristi prilike koje postoje u relevantnom poslovnom području). Y-os je stoga opće mjerenje zdravlja i izgleda industrije.

Slika 1. Shell/DPM prikaz modela

Podjela Shell/DPM modela na 9 ćelija (u obliku matrice 3x3) nije urađena slučajno. Svaka od 9 ćelija odgovara određenoj strategiji.

Pozicija “ poslovni lider"

Industrija je atraktivna i tvrtka ima jaku poziciju u njoj, kao lider; potencijalno tržište je veliko, stope rasta tržišta su visoke; Ne postoje slabosti poduzeća, kao ni očite prijetnje konkurenata.

Moguće strategije: nastaviti ulagati u posao dok industrija nastavlja rasti kako bi zaštitila svoju vodeću poziciju; bit će potrebna velika kapitalna ulaganja (više nego što se može osigurati iz vlastite imovine); nastaviti ulagati, žrtvujući neposredne koristi zarad budućih profita.

Položaj “Strategija rasta”

Industrija je umjereno atraktivna, ali tvrtka u njoj ima jaku poziciju. Takvo poduzeće je jedno od vodećih koje je u zreloj dobi u životnom ciklusu ovog posla. Tržište je umjerenog rasta ili je stabilno s dobrim profitnim maržama i bez prisutnosti bilo kojeg drugog jakog konkurenta.

Moguće strategije: pokušati zadržati svoje pozicije; pozicija može osigurati potrebna financijska sredstva za samofinanciranje i također osigurati dodatni novac koji se može uložiti u druga obećavajuća područja poslovanja.

Položaj “Strategije generiranja novca”

Tvrtka zauzima prilično jaku poziciju u neatraktivnoj industriji. Ovdje je, ako ne vodeći, onda jedan od vodećih. Tržište je stabilno, ali se smanjuje, a profitne marže industrije opadaju. Postoji određena prijetnja od konkurenata, iako je produktivnost poduzeća visoka, a troškovi niski.

Moguće strategije: Posao koji spada u ovu ćeliju glavni je izvor prihoda za poduzeće. Budući da u budućnosti neće biti potreban razvoj ovog posla, strategija je manja ulaganja, izvlačeći maksimalan prihod.

Položaj “Strategija jačanja konkurentskih prednosti”

Tvrtka zauzima prosječnu poziciju u atraktivnoj industriji. Budući da su tržišni udio, kvaliteta proizvoda i ugled poduzeća prilično visoki (gotovo isti kao i predvodnik u industriji), poduzeće može postati lider ako svoje resurse rasporedi na odgovarajući način. Prije bilo kakvih troškova u ovom slučaju potrebno je pažljivo analizirati ovisnost ekonomskog učinka o kapitalnim ulaganjima u ovu industriju.

Moguće strategije: ulagati ako se poslovno područje isplati, uz potrebnu detaljnu analizu ulaganja; prelazak na vodeću poziciju zahtijevat će velika ulaganja; poslovno područje smatra se vrlo prikladnim za ulaganje ako može pružiti povećanu konkurentsku prednost. Potrebna investicija bit će veća od očekivanog povrata i stoga bi mogli biti potrebni dodatni kapitalni izdaci kako bi se nastavilo natjecati za tržišni udio.

Položaj “Nastavite poslovati s oprezom”

Tvrtka zauzima prosječnu poziciju u industriji s prosječnom atraktivnošću. Tvrtka nema nekih posebnih prednosti niti mogućnosti za dodatni razvoj; tržište sporo raste; Prosječna stopa dobiti u industriji polako opada.

Moguće strategije: Ulažite pažljivo i u malim obrocima, sigurni da će povrat biti brz i stalno provodite temeljitu analizu svoje ekonomske situacije.

Položaj “Strategije djelomičnog kolapsa”

Tvrtka zauzima prosječnu poziciju u neatraktivnoj industriji. Poduzeće nema neke posebno jake strane i, zapravo, nema mogućnosti za razvoj; tržište je neatraktivno (niske profitne marže, potencijalni višak kapaciteta, velika gustoća kapitala u industriji).

Moguće strategije: budući da je malo vjerojatno da će, jednom kad se nađe u ovoj poziciji, poduzeće nastaviti zarađivati ​​značajan prihod, predložena strategija nije razvijanje ove vrste poslovanja, već pokušaj pretvaranja fizičke imovine i tržišne pozicije u ponudu novca, i zatim koristiti vlastite resurse za razvoj perspektivnijeg poslovanja.

Položaj "Udvostručite proizvodnju ili zatvorite tvrtku"

Tvrtka zauzima slabu poziciju u atraktivnoj industriji.

Moguće strategije: investirati ili napustiti ovaj posao. Budući da bi pokušaj poboljšanja konkurentske pozicije takvog poduzeća napadom na širokom frontu zahtijevao vrlo velika i rizična ulaganja, to se može poduzeti tek nakon detaljne analize. Ako se utvrdi da se poduzeće može natjecati za vodeću poziciju u industriji, tada se strateška linija “udvostručuje”. Inače, strateška odluka trebala bi biti odluka o napuštanju posla.

Položaj “Nastavite poslovati s oprezom ili djelomično ograničite proizvodnju”

Tvrtka zauzima slabu poziciju u umjereno privlačnoj industriji.

Moguće strategije: bez ulaganja; cijelo upravljanje treba biti usmjereno na ravnotežu novčanog toka; nastojati ostati u zadanoj poziciji sve dok ona donosi profit; postupno ugasiti posao.

Položaj “Strategija izlaska iz poslovanja”

Tvrtka zauzima slabu poziciju u neatraktivnoj industriji.

Moguće strategije: Budući da je tvrtka koja uđe u ovu kutiju uglavnom gubitaš, treba se potruditi riješiti se takvog posla, i to što prije to bolje.

U modelu DPM/Shell, sljedeće varijable mogu se koristiti za karakterizaciju konkurentnosti poduzeća i privlačnosti industrije:

Varijable koje karakteriziraju konkurentnost poduzeća (X-os)	Varijable koje karakteriziraju privlačnost industrije (Y-os)
Relativni tržišni udio	Stopa rasta industrije
Pokrivenost distribucijske mreže	Relativna stopa povrata industrije
Učinkovitost distribucijske mreže	Kupčeva cijena
Tehnološke vještine	Odanost robnoj marki kupaca
Širina i dubina linije proizvoda	Važnost konkurentske prevencije
Oprema i lokacija	Relativna stabilnost profitnih stopa industrije
Učinkovitost proizvodnje	Tehnološke prepreke ulasku u industriju
Krivulja iskustva	Važnost ugovorne discipline u industriji
Proizvodne rezerve	Utjecaj dobavljača u industriji
Kvaliteta proizvoda	Utjecaj vlade u industriji
Istraživački potencijal	Razina iskorištenosti kapaciteta industrije
Ekonomija razmjera	Zamjenjivost proizvoda
Usluga nakon prodaje	Slika industrije u društvu

Kao i mnogi drugi klasični modeli strateške analize i planiranja, Shell/DPM model je deskriptivan i instruktivan. To znači da menadžer može koristiti model kako za opisivanje stvarne (ili očekivane) pozicije, određene relevantnim varijablama, tako i za određivanje mogućih strategija. Identificirane strategije treba, međutim, promatrati s oprezom. Model je namijenjen da pomogne u donošenju upravljačkih odluka, a ne da ih zamijeni.

Model Shell/DPM također može uzeti u obzir vrijeme. Budući da svako područje predstavlja određenu točku u vremenu, menadžer koji želi vidjeti promjene u određenom vremenskom razdoblju treba samo koristiti bazu podataka za svako razdoblje i usporediti rezultate. Treba napomenuti da je ovaj model posebno učinkovit za vizualizaciju promjena i razvoja strateških pozicija tijekom vremena, budući da nije vezan uz financijske pokazatelje, pa stoga nije pod utjecajem čimbenika koji mogu uzrokovati pogreške (primjerice, inflacija).

Strateške odluke koje se donose na temelju Shell/DPM modela ovise o tome je li fokus menadžera na životnom ciklusu poslovanja ili na novčanom tijeku tvrtke.

U prvom slučaju (vidi sliku 1, smjer 1) optimalnom se smatra sljedeća putanja razvoja pozicije poduzeća: od udvostručenja obujma proizvodnje ili gašenja poslovanja – do Strategije jačanja konkurentskih prednosti – do Strategije Voditelj vrste poslovanja - Strategiji rasta - Strategiji generatora gotovine - Strategiji djelomičnog zatvaranja - Strategiji zatvaranja (izlazak iz poslovanja).

Dat ćemo kratak opis faza takvog kretanja.

Faza udvostručenja obujma proizvodnje ili prestanka poslovanja

Odabrano je novo poslovno područje koje je, naravno, potrebno razviti kao dio cjelokupne korporativne strategije. Tržište je privlačno, ali budući da je poslovno područje novo za poduzeće, konkurentska pozicija poduzeća u ovom poslu je još uvijek slaba. Strategija - ulaganje.

Faza jačanja konkurentskih prednosti

Ulaganjem se poboljšava pozicija poduzeća u poslovnom području, što uzrokuje horizontalno pomicanje prema desnom rubu matrice. Tržište nastavlja rasti. Strategija je nastaviti ulagati.

Faza poslovnog vođe

Kontinuiranim ulaganjima, pozicija tvrtke u poslovnom području nastavlja se poboljšavati, što uzrokuje daljnje horizontalno pomicanje udesno. Tržište nastavlja rasti i ulaganja se nastavljaju.

Faza rasta

Stope rasta tržišta počinju usporavati. Zbog toga se pozicija poduzeća počinje kretati okomito prema dolje. Profitabilnost poslovnog područja za tvrtku raste na istoj razini kao i prosjek industrije.

Faza generatora gotovine

Zaustavlja se razvoj tržišta, što uzrokuje daljnje vertikalno kretanje pozicije poduzeća prema dolje. Strategija je ulagati samo na razini potrebnoj za održavanje postignutih pozicija i osiguravanje profitabilnosti poslovanja.

Stadij djelomične koagulacije

Tržište se počinje smanjivati, profitabilnost industrije opada, a položaj poduzeća prirodno također počinje slabiti.

Daljnje ulaganje u ovaj posao može biti potpuno zaustavljeno, a potom i odluka o njegovom potpunom gašenju.

U slučaju povećane pozornosti na novčani tok (vidi sliku 1, upute 2), smatra se da je optimalna putanja za razvoj pozicija tvrtke od donjih desnih ćelija Shell/DPM matrice do gornjeg lijevog. To znači da se novac koji tvrtka generira tijekom faza Cash Generator i Partial Winddown koristi za ulaganje u poslovna područja koja se kvalificiraju kao udvostručenje proizvodnje i povećanje konkurentske prednosti.

Strateška ravnoteža podrazumijeva, prije svega, ravnotežu napora poduzeća u svakom od poslovnih područja, ovisno o fazi životnog ciklusa u kojoj se nalaze. Ovo balansiranje daje povjerenje da će u fazi zrelosti poslovnog područja uvijek postojati dovoljna količina financijskih sredstava za podršku ciklusu reprodukcije poduzeća ulaganjem u nove perspektivne vrste poslovanja. Financijska ravnoteža znači da poduzeća koja stvaraju prihod imaju dovoljno prodaje za financiranje rastućeg poslovanja.

Većina osnovnih teorijskih pretpostavki napravljenih u modelu Shell/DPM slične su onima u modelu GE/McKinsey. Ovdje se, kao iu modelu GE/McKinsey, pretpostavlja da su poslovna područja autonomna, nepovezana s drugima bilo u smislu resursa ili rezultata. Izoliranje konkurentnosti poslovanja poduzeća kao osi X pretpostavlja da je tržište oligopol. Zato se za tvrtke sa slabom konkurentskom pozicijom preporučuje strategija trenutnog ili postupnog gašenja takvog poslovanja. Pretpostavlja se da će se postojeći jaz u konkurentskim pozicijama poduzeća prema vrsti poslovanja nužno povećati ako se ne pronađe novi izvor konkurentske prednosti.

Y os (atraktivnost poslovnog sektora) pretpostavlja postojanje dugoročnog razvojnog potencijala za sve sudionike u ovom poslu, a ne samo za tvrtku o kojoj je riječ.

U praksi postoje dvije glavne pogreške koje su česte kod korištenja Shell/DPM modela, a koje su u biti iste kao i kod GE/McKinsey modela. Prvo, menadžeri često vrlo doslovno shvaćaju strategije koje preporučuje model. Drugo, također je uobičajeno vidjeti pokušaje da se ocijeni što više faktora, uz pretpostavku da će to dovesti do objektivnije slike. Naime, događa se suprotan učinak i poduzeća čija se pozicija na ovaj način procjenjuje u pravilu uvijek završe u središtu matrice.

Jedna od glavnih prednosti Shell/DPM modela je to što rješava probleme kombiniranja kvalitativnih i kvantitativnih varijabli u jedan parametarski sustav. Za razliku od BCG matrice, ona se ne oslanja izravno na statistički odnos između tržišnog udjela i profitabilnosti poslovanja.

Mogu se uputiti sljedeće kritike:

• Izbor varijabli za analizu vrlo je proizvoljan.
• Ne postoji kriterij po kojem bi se moglo odrediti koliko je varijabli potrebno za analizu.
• teško je procijeniti koje su varijable najznačajnije.
• dodjeljivanje specifičnih težina varijablama pri konstruiranju matričnih ljestvica vrlo je teško.
• Teško je usporediti poslovna područja u različitim industrijama jer su varijable vrlo specifične za industriju.

1 Nastavak. Za početak vidi br. 1, 2.

2 DPM - Matrica izravne politike

3 Hichens, R.E., Robinson, S.J.Q., i Wade, D.P. (1978). „Matrika usmjerene politike: alat za strateško planiranje,“ Dugoročno planiranje, sv. 11 (lipanj), str. 8-15 (prikaz, ostalo).