Strateško upravljanje i planiranje. Strateško planiranje u upravljanju organizacijom Bit strateškog planiranja i njegove mogućnosti

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

MINISTARSTVO OBRAZOVANJA I ZNANOSTI RUSKE FEDERACIJE

Savezna državna autonomna obrazovna ustanova visoko stručno obrazovanje

Dalekoistočno savezno sveučilište

INSTITUT ZA EKONOMIJU I MENADŽMENT

Ekonomski fakultet

Zavod za narodnu ekonomiju

Individualna domaća zadaća

U disciplini "Strateško planiranje"

Specijalnost 080103.65 “Nacionalna ekonomija”

Upravljanje i planiranje. Strateško planiranje i strateški menadžment

Izvršio učenik gr. S-1403nb

Olhovik E.O.

Lukashchuk A.N.

Provjerava kandidat ek. znanosti

Stepanov V.G.

strateško planiranje management management

Vladivostok 2012

Moderno shvaćanje Strateško planiranje poduzeće je usko povezano s konceptom upravljanja poduzećem. Taj se odnos objašnjava suštinom planiranja koje predstavlja jednu od pet osnovnih funkcija (planiranje, organizacija, koordinacija, motivacija i kontrola). Povijest razvoja menadžmenta je povijest uspjeha inovacija, uključujući inovativne podsustave ili čak razni modeli sustavi upravljanja. sama sustavi upravljanja izdržali su test prakse, dok drugi nisu. Uspješni modeli upravljanja brzo su se proširili iz inovativnih tvrtki u druge organizacije.

Strateški menadžment je menadžment čija se strategija temelji na usvajanju upravljačke odluke računovodstveno orijentiran vanjsko okruženje, za postizanje konkurentnosti poduzeća, za tržište, za uspjeh u konkurenciji.

Prethodnik strateškog planiranja bio je sustav dugoročnog planiranja. Ovaj sustav, koji je dobio najveći razvoj na Zapadu 50-ih godina, u osnovi je odgovarao inkrementalnom tipu organizacijsko ponašanje tvrtke. Dugoročno planiranje se u pravilu koristilo u velikim, a ponekad iu srednjim poduzećima. U to je vrijeme tipična situacija bila brzi rast poduzeća, koji je pratio nagli porast veličina organizacije i sve veća složenost njezinog sustava upravljanja.

Glavna metoda dugoročnog planiranja bila je ekstrapolacija ključnih trendova i čimbenika koji su odredili specifičnosti razvoja organizacije u prošlosti, uz određene korekcije za budućnost.

U 60-im i 70-im godinama dugoročno planiranje u SAD-u i zapadnoj Europi razvilo se u sustav strateškog planiranja. U određenoj je mjeri ovaj sustav postao odgovor niza tvrtki na značajna promjena njihovog vanjskog okruženja, što se očitovalo u zasićenosti relevantnih tržišta.

Opće je prihvaćeno da je glavna razlika između strateškog planiranja i svih drugih vrsta planiranja njegova temeljna usmjerenost ne unutar organizacije, već izvan nje. U evoluciji korporativno upravljanje faza prijelaza iz modela “zatvorene organizacije” u “ otvorena organizacija» povezuje se sa strateškim planiranjem.

Uz uzimanje u obzir trendova u vanjskom okruženju, strateško planiranje integrira sva najnovija dostignuća u području metoda planiranja iu usporedbi s dugoročno planiranje, mnogo je složeniji i višestruki.

Glavni nedostatak strateškog planiranja kao specifičnog pristupa problemu budućeg razvoja organizacije – slično kao i kod dugoročnog planiranja – bio je u tome što su bitni parametri organizacije koje je već postavila njezina prošlost još uvijek preneseni na budućnost. Ostalo nepromijenjeno ključno načelo menadžerski mentalitet, koji je doista dominirao njezinom praksom: ići u budućnost iz prošlosti.

Kao rezultat složene kombinacije niza odlučujućih čimbenika, početkom 70-ih na Zapadu se razvila situacija koju je obilježio prijelaz sa strateškog planiranja na strateško upravljanje.

Ti čimbenici obično uključuju sljedeće:

1) objektivno značajno povećanje varijabilnosti i složenosti vanjskog tržišnog okruženja organizacije;

2) prilično široka subjektivna svijest o stvarnoj neučinkovitosti strateškog planiranja;

3) novo shvaćanje strategije, predstavljeno u radovima A. Chandlera, G. Simona, I. Ansoffa, G. Mintzberga i drugih značajnih istraživača;

4) nove metode rješavanja strateških problema u razvoju organizacija koje su predložene i implementirane u poslovnu praksu McKinsey & Co, BCG i drugih vodećih konzultantskih tvrtki.

Od 1972. General Electric, IBM, Coca-Cola, Texas Instruments Inc. počeli su prakticirati strateški menadžment. i niz drugih voditelja američke tvrtke. Godine 1973. Prvi međunarodna konferencija o strateškom menadžmentu. Stoga se ova godina može smatrati službenom godinom rođenja strateški menadžment i godina prijelaza sa strateškog planiranja na strateški menadžment.

Razlika između strateškog menadžmenta i strateškog planiranja, kako u biti tako iu obliku, određena je navedenim razlikama i proturječjima između dva tipa organizacijskog ponašanja.

Kako bi postigla skladan razvoj i osigurala svoju stratešku i taktičku učinkovitost, poduzeća moraju biti sposobna stvoriti fleksibilne organizacijske i strukturne oblike, tj. sustavi koji odgovaraju i ova dva tipa ponašanja i dva tipa kontrole istovremeno.

Razlike između strateškog menadžmenta i strateškog planiranja, osim što su povezane s procesom provedbe strategije, uvjetovane su nizom drugih važnih čimbenika:

U strateškom menadžmentu povećava se stupanj neizvjesnosti u vanjskom okruženju, a slabe signali o promjenama, a samim tim i informatička vrijednost sustava upravljanja. To dovodi do razvoja osjetljivijih sustava nadzora informacija za vanjsko okruženje;

Pojava strateških iznenađenja poput sekvestracije ruski proračun, koji prisiljavaju da se strateške odluke donose izvan ciklusa planiranja, odnosno strateški menadžment karakterizira brzi odgovor na promjene u vanjskom okruženju unutar planska razdoblja. Kako bi se zabilježila takva iznenađenja, stvoreni su sustavi za prikupljanje, analizu i prihvaćanje informacija strateške odluke u stvarnom vremenu;

Reakcija strateškog menadžmenta na vanjske promjene je dvojaka: dugoročna i operativna u isto vrijeme. Dugoročni odgovor je uključen u strateške planove, operativni odgovor se provodi izvan ciklusa planiranja u realnom vremenu;

U strateškom menadžmentu vanjska okolina se ne promatra kao nešto zadano i nepromjenjivo, čemu se poduzeće mora prilagođavati. Umjesto toga, razmatraju se metode i strategije za promjenu vanjskog okruženja;

Strateško upravljanje uključuje elemente svih dosadašnjih sustava upravljanja, odnosno uključuje pripremu proračuna, korištenje ekstrapolacije za ocjenu relativno stabilnih faktora, primjenu elemenata strateškog planiranja, kao i poboljšanja potrebna za prilagodbu strateških odluka koje se provode u stvarno vrijeme.

Strateško upravljanje često se naziva tržišno strateško upravljanje. Uključivanje riječi "tržište" u definiciju znači da strateške odluke trebaju uzeti u obzir razvoj tržišta i vanjskog okruženja u većoj mjeri nego unutarnji faktori. Poduzeće koje provodi strateški menadžment mora imati vanjsku orijentaciju (prema potrošačima, konkurenciji, tržištu i sl.). Riječ je o tzv. marketinškom, odnosno tržišnom, pristupu organiziranja upravljanja, za razliku od proizvodnog pristupa, usmjerenog na unutarnje proizvodne mogućnosti.

Strateško upravljanje također znači da proces upravljanja mora biti proaktivan, a ne reaktivan. Proaktivnom strategijom menadžeri nastoje utjecati na događaje u vanjskom okruženju, a ne samo reagirati na njih. Potreba za takvim utjecajima određena je iz dva razloga:

Za brzo reagiranje na promjene u vanjskom okruženju važno je sudjelovati u njihovom stvaranju;

Promjene mogu biti toliko značajne da je važno utjecati na njih ako je moguće.

Ovi faktori objašnjavaju želju veliki posao utjecati na donošenje političkih, gospodarskih, zakonodavnih i drugih promjena na makro i mikro razini.

Sukcesivni kontrolni sustavi bili su usmjereni prema rastućoj razini nestabilnosti i sve manje predvidljivoj budućnosti.

Bibliografija

Monografije, udžbenici i nastavna sredstva, disertacije

Barinov V.A. Ekonomika poduzeća: strateško planiranje: tutorial za studente/ V.A. Barinov. M.: KNORUS, 2005. - 240-ih.

Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strateški menadžment: tečaj predavanja / V.D. Markova, S.A. Kuznjecova. M.: INFRA-M; Novosibirsk: Sibirski sporazum, 1999. -- 288 str.

Tonkih, A.I. Strateški menadžment: edukacijska metoda. priručnik / Dalekoistočno državno tehničko sveučilište - Vladivostok: Izdavačka kuća Dalekoistočnog državnog tehničkog sveučilišta, 2010. - 109 str.

Internet resursi

1. Knjiga: Strateški menadžment (modularni program za menadžere) // http://works.tarefer.ru

Objavljeno na Allbest.ru

Slični dokumenti

Predmet strateškog planiranja; škola strateškog menadžmenta. Pojava strateškog menadžmenta kao samostalnog polja istraživanja i upravljačke prakse. Definicije, glavne faze procesa strateškog upravljanja.

kolegij, dodan 16.01.2010


Bit i funkcije strateškog menadžmenta. Karakteristike MBU "Cjeloviti centar" socijalne službe stanovništvo" Lenjinskog okruga Ufe. Analiza strateškog položaja ustanove. Provedba faza strateškog planiranja organizacije.

kolegij, dodan 14.05.2015


Pojam, bit, zadaće i funkcije strateškog planiranja. Vrste aktivnosti upravljanja kao dio procesa strateškog planiranja. Parametri za procjenu i analizu vanjske okoline poduzeća. Zahtjevi za izradu plana i njegovu provedbu.

kolegij, dodan 13.11.2010


Razine, proces i postupak strateškog planiranja. Načini poboljšanja strateškog planiranja organizacije. Strateško planiranje poduzeća na primjeru Pyramida OJSC: matrica SWOT analize, razvoj strategije, potrebne promjene.

kolegij, dodan 31.05.2010


Teorijska osnova strateško planiranje u poduzeću. Ključni ciljevi i zadaće strateškog planiranja. Priroda strateških odluka u poduzeću. Komponente strateški menadžment. Planiranje i upravljanje u jedinstvenom poduzeću.

diplomski rad, dodan 20.02.2009


Koncepti strateškog menadžmenta, evolucija njegovih teorija, karakteristike i principi. Faze strateškog menadžmenta. Pojam strateškog planiranja, njegove funkcije i struktura. Prednosti i nedostaci strateškog planiranja.

kolegij, dodan 11.10.2010


Osnove strateškog planiranja aktivnosti organizacije. Vrste i struktura strateškog planiranja. Strateško planiranje u gospodarstvima: praksa RAO "UES Rusije". Analiza scenarija kao temelj za strateško planiranje u organizaciji.

kolegij, dodan 16.05.2011


Unapređenje sustava strateškog planiranja. Modeli i metode strateškog menadžmenta i upravljanja projektima. Klasifikacija i rangiranje problema u projektu poboljšanja sustava strateškog planiranja Tehničke opreme doo.

kolegij, dodan 14.01.2015


Bit i uloga strateškog planiranja u upravljanju organizacijom. Značajke njegove metodologije i organizacije. Procjena sustava strateškog upravljanja poduzećem. Razvoj aktivnosti strateškog planiranja za tvrtku "BTK Group".

kolegij, dodan 04.09.2014


Koncepti suvremenog strateškog planiranja i upravljanja, strateški menadžment. Analiza vanjskih i unutarnje okruženje alati strateškog upravljanja. Analiza i strategija konkurencije. Izrada strategije razvoja organizacije.

Razlika između strateškog planiranja i strateškog menadžmenta je očita. Prvi je proces formuliranja ciljeva, prioriteta i strategija, drugi uključuje razvoj strategije i upravljanje njezinom provedbom. “Jedna od glavnih karakteristika strateškog menadžmenta je njegova visoka složenost... koja proizlazi ne toliko iz posebnih uvjeta poslovanja koliko iz neizvjesnih nestandardnih situacija na organizacijskoj razini.”

U centru alternative strateški koncepti obično postoji ono što neki teoretičari nazivaju "dihotomija formulacija/implementacija", što će biti detaljnije istraženo u sljedećem odjeljku.

Završna faza strateškog procesa - praćenje napretka provedbe strategije - uključuje stvaranje odgovarajućih informacijskih sustava. Obično se procjena prijeđenog "puta" daje u skladu sa zadacima i zadacima koje postavlja uprava organizacije (pokazatelji prometa, operativni troškovi, drugi financijske informacije). Osim toga, uspoređuju se rezultati postignuti organizacijom i performansi natjecatelja. Menadžeri ocjenjuju učinak posla i kvantitativno i kvalitativno, koristeći ocjene zadovoljstva kupaca. Iako je promatranje posljednja faza u modelu strateškog procesa, njegovo postizanje ne znači kraj strateškog procesa. Kao što je naglašeno u zadnjem odjeljku, strategija je kontinuirani proces prilagodbe organizacije promjenama u poslovnom okruženju. Kontrola i nadzor samo su jedan od njegovih elemenata. Proces promatranja omogućuje organizaciji dobivanje novih informacija o stanju okoliš, koji se koristi u procesu izrade strategije.

Element po element pristup strategiji temelji se na mogućnosti i nužnosti strateškog planiranja čija je osnova pretpostavka racionalnosti ljudskog ponašanja i mogućnosti objektivne interpretacije i analize događaja, činjenica i svijeta kao cijeli. Razmotrimo kritiku slabosti teorija strateškog planiranja i analizu problema razdvajanja procesa formuliranja i provedbe strategije u tzv. konceptu učenja iu radovima zagovornika političkih stajališta.

Zagovornici koncepta učenja vide strateško planiranje kao evoluirajući ili adaptivni proces. Glavne kritičke strelice nalaze se u “tobolcu” G. Mintzberga, prema kojem se tradicionalni pristup strateškom planiranju temelji na “temeljnim zabludama”:

Zabluda o predestinaciji. Tradicionalna škola planiranja temelji se na pretpostavkama predodređenosti: “... prognoze stanja vanjskog okruženja... planiranje provedbe strateškog procesa... i primjena, opet prema odobrenom rasporedu, rezultirajućih strategija usklađenom okruženju.” G. Mintzberg suprotstavlja predviđanje usvojeno u školi planiranja s općepriznatom netočnošću dugoročnih prognoza, posebice nemogućnošću predviđanja „diskontinuiteta (koji se po definiciji ne mogu ekstrapolirati) - tehnološke inovacije, povećanja cijena, promjene u stavovima potrošača, zakonodavstvo." Druga neumanjiva kontradikcija je stabilnost koju pretpostavljaju planeri ("svijet će biti isti sve dok se proces planiranja provodi" i dinamička priroda unutarnjeg i vanjskog okruženja.

Zabluda o odvajanju. G. Mintzberg protivi se “nosivom osloncu” strateškog planiranja - razdvajanju procesa formuliranja i provedbe strategije, kritizirajući praksu određivanja glavnih pravaca razvoja organizacije, izoliranu od operativnih aktivnosti centraliziranog tima stratega. Znanstvenik napominje: “Konačni recept je da organizacije moraju završiti proces formuliranja strategije prije nego počnu djelovati u skladu s novim planom. Međutim, po našem mišljenju, pojedinci čija je glavna prednost možda sposobnost apstrahiranja od svakodnevne rutine ne mogu se nazvati učinkovitim stratezima. Naprotiv, “titule” stratega zaslužuju samo oni koji, uronjeni u svakodnevicu, iz nje umiju apstrahirati strateške poruke.” Učinkovita strategija zahtijeva da provedba inspirira njezino formuliranje.

Zabluda o formalizaciji. Treća pogreška škole planiranja je analitički, znanstveni pristup strategiji i propisivanje određenih koraka. Strategija, prema G. Mintzbergu, zahtijeva domišljatost i sintezu, sve ono što formalizacija ne odobrava: „Intuicija i inovacija ne podliježu formalizaciji ili institucionalizaciji... razvoj strategije, poput kreativnosti, ne može se striktno dovesti u pitanje. okvir shema." Istraživač navodi da strukturirano planiranje pokušava prilagoditi moguće inovacije kroz "manje, mjerljive promjene generičkih strategija i ciljeva... stoga, u popularnom strateškom planiranju, takozvane strategije troškovno-prioritetnog prioriteta mogu biti favorizirane u odnosu na strategije prioriteta proizvoda jednostavno zato što može se kvantificirati, a formaliziranje inovacija ili aktivnosti poboljšanja kvalitete puno je teže od izravnog smanjenja troškova.”

Međutim, kritika samo naglašava činjenicu da je strukturirani analitički pristup I. Ansoffa i drugih pristaša škole planiranja jedini pouzdana metoda razvijanje strategije organizacije. Sam G. Mintzberg definira strateško planiranje kao "strateško programiranje" - metodu planiranja koja se razvila tijekom razdoblja stabilnosti vanjskog okruženja (za razliku od vrlo turbulentnog okruženja 1980-1990-ih) i namijenjena prvenstveno za takozvane "mehanističke organizacije". ” - vrlo klasična formalizirana, specijalizirana i centralizirana birokracija uobičajena u industriji. Znanstvenica smatra da ovakav stil planiranja nije adekvatan za sve, već za određene vrste organizacija. Stoga G. Mintzberg poziva na fleksibilnost u pristupu strategiji.

Drugi istraživači dijele slično stajalište. Tako B. Hogwood i L. Gunn predlažu primjenu situacijskog pristupa strategiji, odvajajući temeljne zaključke koji “uključuju metode analitičkog planiranja” od manjih, svakodnevnih odluka, te dolaze do zaključka da “ najbolje metode donošenje odluka, kao ni recepti za “dobru organizaciju” jednostavno ne postoje.” S druge strane, J. Kay primjećuje da “mi ne poznajemo “javno dostupne” recepte i strategije za korporativni uspjeh... inače bi njihova univerzalna distribucija eliminirala sve konkurentska prednost... osnove korporativnog uspjeha jedinstvene su za svaku uspješnu tvrtku.”

Klasičan primjer uspješne korporativne strategije je Hondino osvajanje američkog tržišta motocikala. J. Kay napominje da se postignuća tvrtke mogu promatrati s dva različita gledišta. Ako ih Boston Consulting Group ocjenjuje kao tipičan primjer prodora japanskih tvrtki na zapadna tržišta, R. Pascal ima drugačije mišljenje, što možete pronaći u studiji slučaja.

J. Kay vjeruje da “nikada nećemo saznati ulogu slučajnosti i racionalne kalkulacije u Hondinom uspjehu, (ali) kao i sve uspješne strategije, ona se temelji na kombinaciji kalkulacije i epizode, vizije i eksperimenta.” Jedini razuman zaključak je da stratezi i menadžeri ne bi trebali doživljavati “plan” kao dogmu, već uzeti u obzir mogućnosti nepredviđenih događaja i biti u mogućnosti koristiti izglede koji se pojavljuju.

Naglašavajući ovu tezu, G. Mintzberg povlači granicu između strategije koja je usvojena za izvršenje i one koja se razvija. Prepoznajući važnost strategije kao plana koji određuje konkretne radnje organizacije, te mogućnost provedbe nekih njezinih točaka, znanstvenica poziva menadžere na razmišljanje o tome u kojoj mjeri stvarni rezultati odražavaju početne namjere. I provedba predloženih strategija, njihov potpuni fijasko (nerealizirane strategije), i pojava drugih, tzv. “razvojnih” strategija, kao rezultat “uzastopnih radnji koje se vremenom pretvaraju u neku vrstu šablona”, podjednako su važni. Vjerojatno. Fleksibilan pristup strategiji znači prepoznavanje da "naše stvarno postojanje uključuje i preliminarno promišljanje i prilagodbu situaciji koja nastaje u procesu." Bit koncepta učenja je tvrdnja da je strategija proces prilagodbe, sposobnost organizacije da odgovori na neočekivane događaje, generira nove ideje ili eksperimentira s njima “u hodu”. G. Mintzberg daje primjer prodajnog agenta koji ima ideju ponuditi proizvod koji proizvodi tvrtka novim kupcima. Ubrzo njegovo iskustvo shvaćaju drugi prodajni agenti i “u roku od nekoliko mjeseci uprava otkriva da je tvrtka dosegla novo tržište" Prodor na novo tržište nije bio planiran, organizacija ga je “otkrila” kroz proces kolektivnog učenja. Rad je izvor znanja.

© Objavljivanje materijala na drugima elektronički izvori samo uz aktivnu vezu

TEMA 6. STRATEŠKO PLANIRANJE

Svrha izučavanja teme „Strateško planiranje“ je proučavanje strateškog planiranja, njegovog mjesta i uloge u strateškom menadžmentu, proučavanje njegove tipologije, kao i formiranje strateški plan.

6.1. Bit strateškog planiranja i njegove mogućnosti

6.1.1. Mjesto strateškog planiranja u menadžmentu

Strateško planiranje najvažnija je funkcija strateškog menadžmenta i njegova središnja karika u relativno stabilnim vanjskim uvjetima okoline. Struktura procesa strateškog upravljanja, karakteristična za takve uvjete, prikazana je na slici. 6.1.

Riža. 6.1. Struktura procesa strateškog upravljanja u relativno stabilnim uvjetima

Nažalost, u ekonomskoj literaturi, kada se obrađuje problematika strateškog upravljanja, strateškom planiranju kao sastavnom elementu ne pridaje se dužna pozornost. Osim toga, u većini slučajeva pitanja oblikovanja plana i njegovih pokazatelja kao specifičnih smjernica za predloženu aktivnost, koja su vrlo važna za dogledno razdoblje (može varirati ovisno o stupnju nestabilnosti vanjskog okruženja), nisu postavljena. uopće smatrati. Također, neki znanstvenici u fazu provedbe strategije uključuju element strateškog planiranja, a zaboravljaju da je planiranje po prirodi predviđanje, a provedba već prevođenje predvidivih rezultata u stvarnost.

6.1.2. Koncept strateškog planiranja

Pojam strateškog planiranja mnogi znanstvenici različito tumače. Postoji nekoliko definicija strateškog planiranja.

A.I. Ilyin smatra da je strateško planiranje "alat uz pomoć kojeg se formira sustav ciljeva za funkcioniranje poduzeća i kombiniraju napori cijelog tima da se to postigne." Ova definicija ukazuje na svrhu strateškog planiranja (i strateškog menadžmenta općenito), a ne na njegovu bit.

L.P. Vladimirova smatra da je strateško planiranje “skup radnji i odluka koje poduzima uprava tvrtke kako bi razvila funkcionalne strategije i pomogla tvrtki u rješavanju problema njezina razvoja.” Ova definicija također ne razlikuje strateško planiranje i strateški menadžment općenito.

Prema L.E. Basovsky, strateško planiranje je "skup odluka i radnji za razvoj strategije potrebne za postizanje ciljeva organizacije ili poduzeća." Ova formulacija poistovjećuje planiranje s izradom strategije, što se ne može smatrati točnim, jer je „plan“ širi pojam od „strategije“, budući da plan uključuje i izradu strategije i program mjera za njezinu provedbu za određeno razdoblje.

Domaći ekonomisti D.D. Vachugov i V.R. Vesnin definira strateško planiranje kao „skup specifičnih ciljeva koji se moraju postići do određenog razdoblja. Oni pokrivaju najopćenitije probleme razvoja proizvodnje i raspodjele resursa za dugi niz godina i razvijaju se neovisno u različitim smjerovima, ali su istovremeno podložni određenoj hijerarhiji.” V.P. Gruzinov piše sljedeće: „Planiranje je vizija poduzeća u budućnosti, njegovo mjesto i uloga u gospodarstvu i društveno-političkoj strukturi zemlje, kao i glavni načini i sredstva za postizanje tog novog stanja. ...strateško planiranje u potpunosti je prerogativ najvišeg menadžmenta poduzeća.” U ovim se definicijama, po našem mišljenju, proces planiranja poistovjećuje s njegovim rezultatom.

Znanstvenici T.P. Lyubanova, L.V. Myasoedova, Yu.A. Oleinikov daje sljedeću definiciju strateškog planiranja: „Ovo je proces modeliranja učinkovitih aktivnosti poduzeća za određeno razdoblje poslovanja, utvrđivanje njegovih ciljeva i njihovih promjena u uvjetima neizvjesnosti u tržišnom okruženju, kao i određivanje načina provesti ove ciljeve i zadatke u skladu sa svojim mogućnostima.” Vjerojatno se ovom definicijom strateško planiranje ne razlikuje od bilo kojeg dinamičkog modela funkcioniranja poduzeća, što također nije sasvim točno.

E.A. Utkin strateško planiranje shvaća kao „posebnu vrstu praktične aktivnosti ljudi - planirani rad, koji se sastoji u razvoju strateških odluka (u obliku prognoza, projekata, programa i planova), osiguravajući promicanje takvih ciljeva i strategija za ponašanja relevantnih objekata upravljanja čijom implementacijom se osigurava njihovo dugoročno učinkovito funkcioniranje, brza prilagodba promjenjivim uvjetima okoline.” Ova definicija je najispravnija sa stajališta razmatranja strateškog planiranja kao funkcije upravljanja. Vjerojatno, pojašnjavajući odnos kategorije koja se proučava sa strateškim menadžmentom, na temelju ove definicije može se formirati koncept "strateškog planiranja".

Za to koristimo dva pristupa.

Prema prvom pristupu, koji je dosta čest u vezi s genetski determiniranim odnosom i kontinuitetom strateškog menadžmenta i strateškog planiranja kao vrsta strateškog menadžmenta, zapravo se ne pravi razlika između njih kao dijela i cjeline, već se govori o njihovoj primjenjivost na različite uvjete funkcioniranja organizacije, različita razina nestabilnosti vanjskog okruženja (vidi tablicu 6.1).

Tablica 6.1

Faze razvoja sustava upravljanja

Drugi pristup temelji se na razmatranju upravljanja kao skupa upravljačkih funkcija: postavljanje ciljeva, planiranje, organizacija, motivacija, kontrola, analiza, regulacija itd. (ovisno o stupnju detaljizacije ili proširenja procesa upravljanja u različitim poduzećima). U ovom slučaju planiranje kao funkcija je obavezni dio procesa upravljanja, a da bi organizacija kao sustav bila upravljiva moraju se izvršiti sve funkcije. Pritom ostaje otvoreno pitanje koliko su za postizanje strateških ciljeva potrebni cjeloviti planovi za cijelo razdoblje provedbe strategije? A kakvo se planiranje smatra strateškim: strateškim se može smatrati samo izrada tih cjelovitih planova ili planova za kraće razdoblje koji osiguravaju provedbu dugoročne strategije?

Odgovarajući na ova pitanja, pošli smo od pretpostavke da se strateškim planovima trebaju smatrati samo oni planovi čiji se vremenski horizont poklapa s horizontom same strategije, a koji su osmišljeni tako da s određenom vjerojatnošću određuju sve potrebne parametre za njezinu provedbu (glavni kriteriji i resursi  radni, materijalni, financijski, tehnološki, informacijski).

Shodno tome, strateško planiranje kao proces izrade strateškog plana, s ovakvim shvaćanjem, nije uvijek obvezan u punom smislu te riječi. Provedba strategije može se osigurati izradom taktičkih planova za razdoblje kraće od strateškog horizonta, tijekom kojeg se s dovoljnom sigurnošću može predvidjeti rezultat aktivnosti. Ovakvo shvaćanje strateškog planiranja koincidira s povijesno uvjetovanim odnosom prema njemu kao prethodnoj fazi razvoja strateškog menadžmenta, te s općim teorijskim shvaćanjem mjesta funkcije planiranja u procesu upravljanja.

Razlike između strateškog planiranja i strateškog upravljanja su sljedeće:

strateško planiranje  je uži pojam;

strateško planiranje je alat za upravljanje informacijama, a strateški menadžment je alat za upravljanje ljudima;

strateško planiranje je analitički proces, a strateško upravljanje je organizacijski i analitički proces;

strateško planiranje koristi ekonomske i tehnološke varijable. U strateškom menadžmentu, osim toga, uzimaju se u obzir psihološki, sociološki i politički čimbenici.

Tako, Strateško planiranje To je proces razvijanja i konkretiziranja strategije organizacije u obliku strateškog plana za razdoblje koje je jednako razdoblju provedbe strategije. Glavni cilj strateškog planiranja je modeliranje budućih uspješnih aktivnosti poduzeća (za cijelo razdoblje provedbe strategije).

Glavna zadaća strateškog planiranja je osigurati fleksibilnost i inovativnost u aktivnostima organizacije potrebne za postizanje njezinih ciljeva u okruženju koje se mijenja.

6.2. Tipologija strateškog planiranja

Prema gledištu danom u udžbeniku E.A. Utkin, strateško planiranje karakteriziraju: 1) stupanj neizvjesnosti; 2) vremenska usmjerenost procesa planiranja; 3) određeni planski horizont.

Stupanj neizvjesnosti u domaćim poduzećima određen je kako tržišnim uvjetima tako i sadašnjim povijesnim trenutkom.

6.2.1. Obilježja oblika strateškog planiranja prema stupnju neizvjesnosti

Ovisno o stupnju neizvjesnosti planiranih aktivnosti, sustavi planiranja u organizaciji mogu se podijeliti u dvije vrste. Prvi su oni koji djeluju u potpuno predvidljivom okruženju i ne oskudijevaju informacijama. Posljedično, događaji u takvim sustavima imaju potpunu sigurnost: može se dati 100% jamstvo da ako događaj A dogodi, onda će uslijediti događaj U. Ova vrsta sustava planiranja naziva se determinističkim sustavima. Je li moguće da deterministički sustavi postoje u praksi? Ako govorimo o planiranju na razini organizacije kao cjeline, onda, naravno, ne, jer svaka organizacija u tržišnoj ekonomiji djeluje u neizvjesnom, promjenjivom okruženju i ne može biti sigurna u bilo kakav definitivan ishod događaja koji se odvijaju. Ali rutinsko planiranje i planiranje odjela, kao što je planiranje proizvodnje, obično ima visoku sigurnost i moć predviđanja.

Drugi tip sustava planiranja uključuje nedostatak sigurnosti u vanjskom okruženju i nedostatak informacija. Stoga je nemoguće predvidjeti određenu vrijednost rezultata odluke x prihvaća menadžer ako se ovaj rezultat može ostvariti s 80% vjerojatnosti.

Sustavi planiranja koji ne daju potpunu predvidljivost rezultata nazivaju se probabilistički (stohastički). Gotovo svaka gospodarska organizacija pri generalnom planiranju svoje djelatnosti suočava se s neizvjesnošću rezultata. Međutim, stupanj neizvjesnosti može varirati ovisno o stupnju gospodarskog razvoja, povijesnom razdoblju i drugim čimbenicima. Tako je u razvijenim zemljama svijeta prijelaz iz industrijskog gospodarstva u sljedeći, viši tip razvoja  postindustrijsko gospodarstvo doveo do povećane neizvjesnosti zbog usložnjavanja gospodarstva i ubrzanja promjena u njemu. U ruskom gospodarstvu pad poslovne sigurnosti određen je aktualnim povijesnim trenutkom koji karakteriziraju globalni pomaci u različitim područjima društvenog i ljudskog života.

Opcije za probabilističke sustave planiranja su sljedeće.

Planiranje koje se temelji na sustavu strogih obveza Takvo je planiranje prikladno za situacije u kojima postoji visok stupanj povjerenje u ishod događaja. Primjer ove vrste može biti planiranje ugovora s poznatim, pouzdanim partnerom, kada samo iznenadne okolnosti više sile mogu promijeniti planove.

Planiranje pod osobnom odgovornošću. Ovakvo planiranje je prihvatljivo za situaciju suprotnu od prvog tipa - situaciju potpune neizvjesnosti. U tom slučaju upravitelj ne može biti siguran ni u što i djeluje na vlastitu opasnost i rizik, preuzimajući svu odgovornost na sebe. Ova vrsta planiranja manje je tipična za održivo, stabilna poduzeća s iskustvom u gospodarskoj djelatnosti i složen unutarnja struktura, a u većoj mjeri  za male, novonastale poslovne organizacije koji nemaju potrebno znanje o okruženju i uspostavljene odnose sa svojim protustrankama.

Planiranje prilagođeno slučajnim okolnostima. Ovaj tip planiranja nalazi se u sredini između prva dva: s jedne strane, suočava se sa stalnom neizvjesnošću u aktivnostima poduzeća, s druge strane, uzima u obzir moguće opcije djelovanja u neizvjesnom okruženju i time povećava njihovu predvidljivost. U praksi ne postoje više od tri ili četiri glavne opcije za mogući razvoj događaja. Tako se planiranje može sastojati, na primjer, u određivanju postupaka u slučaju da cijene najvažnijih vrsta sirovina porastu za 15, 20, 25% umjesto očekivanih 10%.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Slični dokumenti

Bit i funkcije strateškog planiranja. Obilježja faza strateškog planiranja: organizacijski ciljevi, procjena i analiza vanjskog i unutarnjeg okruženja, proučavanje strateških alternativa i izbor strategije. Razvoj strategije poduzeća.

kolegij, dodan 10.11.2010


Koncepti suvremenog strateškog planiranja i upravljanja, strateški menadžment. Analiza vanjskog i unutarnjeg okruženja korištenjem alata strateškog upravljanja. Analiza i strategija konkurencije. Izrada strategije razvoja organizacije.

priručnik za obuku, dodan 04.08.2009


Metode i sredstva strateškog upravljanja, analiza unutarnjeg i vanjskog okruženja. Glavne vrste i pravci razvoja strategija i odabir najučinkovitije strategije razvoja organizacije. Sustav taktičkih i trenutni planovi, izrada prognoza.

kolegij, dodan 01.10.2010


Pojmovi i temeljna načela strateškog planiranja. Utvrđivanje misije i svrhe organizacije. Provedba strateškog planiranja u poštanskoj djelatnosti. Procjena vanjskog i unutarnjeg okruženja organizacije. Odabir i izrada strategije, njezino vrednovanje i kontrola.

kolegij, dodan 19.06.2010


Karakteristike djelatnosti tvrtke "Fasten Products Center", razmatranje komponenti strateškog upravljanja, analiza vanjskog i unutarnjeg okruženja. Suština pojma "strateški menadžment". Faze razvoja marketinške strategije.

kolegij, dodan 25.12.2012


Faze procesa strateškog planiranja. Osnovne značajke strateškog planiranja. Razlike između strateškog menadžmenta i taktičkog i operativnog menadžmenta. Pojam i glavne vrste ciljeva. Strategija i ciljevi. Alati za analizu vanjskog i unutarnjeg okruženja.

prezentacija, dodano 05.01.2016


Suština strateškog planiranja. Pojam, svrha i obilježja procesa strateškog planiranja. Plan razvoja ljudski resursi. Razvoj misije poduzeća. Analiza unutarnjeg i vanjskog okruženja. Poboljšanje trenutnog planiranja.

kolegij, dodan 06/10/2013


Teorijski aspekti strateško planiranje i upravljanje organizacijom. kratak opis DOO "Sibir-Altaj" Analiza vanjskog i unutarnjeg okruženja organizacije. Razvoj optimalne strategije za Sibir-Altai LLC i faze njezine provedbe.

kolegij, dodan 22.06.2010

Jedan od utemeljitelja strateškog menadžmenta, I. Ansoff, povezuje primarni koncept strateškog menadžmenta sa stilovima ponašanja organizacija: inkrementalnim i poduzetničkim.

Inkrementalni tip– razvoj organizacije uz minimalne promjene u odnosu na tradicionalni menadžment.

Poduzetnički tip je svrsishodna želja za promjenom, osiguravajući pobjedu u konkurenciji.

Glavne usporedne karakteristike ovih vrsta organizacija prikazane su u tablici 3.

Tablica 3. Usporedba karakteristika organizacije

Karakteristično	Tip ponašanja organizacije
	Inkrementalni	Poduzetnički
	Optimizacija dobiti	Optimiziranje potencijala zarade
Načini postizanja ciljeva	Ekstrapolacija iz prošlosti	Interakcija profitnih mogućnosti i kvalitete upravljanja
Ograničenja	Po vanjskom okruženju i unutarnjim mogućnostima	Sposobnost mijenjanja okoline i sebe
Sustav nagrađivanja	Za stabilnost, učinkovitost, prošli učinak	Za kreativnost, inicijativu
Problem	Ponavljajuće	Ne ponavlja se, novo
Stil vođenja	Popularnost, sposobnost uspostavljanja jedinstva pristupa	Tolerancija na rizik, sposobnost inspiriranja promjena
Organizacijska struktura	Stabilan, širi se, aktivnosti su slabo povezane	Fleksibilne, usmjerene na probleme, aktivnosti usko povezane
Rješavanje problema upravljanja	Reakcija na probleme	Aktivno traženje, predviđanje problema
Potražite alternative	Usredotočite se na prošlo iskustvo	Kreativno traženje, mnogo alternativa
Stav o riziku	Minimizacija rizika	Svjestan rizik

Osim dva tipa organizacijskog ponašanja, I. Ansoff razlikuje dva tipa menadžmenta: strateški i operativni (taktički). Karakteristike ovih tipova date su u tablici 4.

Tablica 4. Usporedba tipova menadžmenta prema I. Ansoffu

	Vrsta upravljanja
	Operativno	Strateški
Kultura	Fokus na proizvodnju, marketing, konkurenciju	Strateška orijentacija, fleksibilnost, stvaranje kupaca
Menadžer	Sposobnost ostvarivanja profita, postizanja ciljeva, kontrole	Poduzetnik, agent za inovacije, lider
Kontrolni sustav	Dugoročno planiranje, kontrola aktivnosti	Strateško planiranje i upravljanje, strateško upravljanje
Informacija	Trendovi ponude i potražnje	Novi izazovi i prilike
Struktura	Funkcionalan, divizijski, stabilan	Matrica, dinamična
	Usmjeren na proizvodnju i marketing	Usmjeren na istraživanje i razvoj, strateško planiranje

Iz usporedbe dijagrama u tablicama 3 i 4 proizlazi da postoji određena povezanost između tipova organizacijskog ponašanja i tipova menadžmenta, i to: strateški menadžment zahtijeva poduzetničko ponašanje, a operativni menadžment zahtijeva inkrementalno ponašanje. Ta je ovisnost prikazana u matričnom obliku u tablici 5.

Matrica tablice 5: organizacijski tip ponašanje / vrsta upravljanja

Na temelju istraživanja I. Ansoffa mogu se izvući sljedeći zaključci:

– u 1. polovici 20. stoljeća. strateško i operativno ponašanje, kao i odgovarajući menadžment, djelovali su kao alternative za organizaciju;

– u 2. polovici stoljeća poduzeća sve više moraju koristiti obje vrste ponašanja istovremeno i učinkovito kombinirati dvije vrste upravljanja;

– organizacije koje odgovaraju različitim tipovima ponašanja imaju svoj karakter, razlikuju se jedna od druge i nalaze se u određenoj kontradikciji.

Povijest razvoja menadžmenta je povijest uspjeha inovacija. Uspješni modeli upravljanja brzo su se proširili iz inovativnih tvrtki u širok raspon drugih organizacija.

Prethodnik strateškog planiranja bio je sustav dugoročnog planiranja ( dugo- domet planiranje). Ovaj sustav, koji je dobio najveći razvoj na Zapadu 50-60-ih godina, u osnovi je odgovarao postupnom razvoju poduzeća. Dugoročno planiranje se u pravilu koristilo u velikim, kao iu pojedinačnim srednjim poduzećima. Tipična situacija bio je brzi korporativni rast, praćen naglim povećanjem veličine organizacija i sve većom složenošću upravljanja.

Glavna metoda dugoročnog planiranja bila je ekstrapolacija trendova i čimbenika koji su određivali specifični razvoj organizacija u prošlosti, uz određene prilagodbe za budućnost.

Razvoj dugoročnog planiranja u SAD i Zapadna Europa V

70-ih godina dovela do sustava strateškog planiranja. Bila je to reakcija poduzeća na značajnu promjenu vanjskog okruženja koja se očitovala zasićenjem relevantnih tržišta. Glavna razlika između strateškog planiranja i dugoročnog planiranja je njegova temeljna usmjerenost ne unutar organizacije, već izvan nje. Bio je to prijelaz s modela "zatvorena organizacija" modelu "otvorena organizacija".

Karakteristično otvorena organizacija je stručna strateška analiza promjena u vanjskom okruženju i razvoj adekvatnih adaptivnih reakcija.

Uz uvažavanje trendova u vanjskom okruženju, strateško planiranje integrira sva najnovija dostignuća u području metoda planiranja. U arsenalu novih metoda koje koristi strateško planiranje su: modeli investicijskih portfelja poduzeća, izrada situacijskih planova razvoja, korištenje ekspertnih postupaka i procjena, korištenje različitih analitičkih matrica za proučavanje strateških razvojnih alternativa itd.

Krajem 70-ih. - istovremeno s porastom broja organizacija koje koriste strateško planiranje - sve su se jasnije počele javljati ne samo subjektivne, već i objektivne poteškoće u njegovoj primjeni. Glavni nedostatak strateškog planiranja, kao specifičnog pristupa problemu budućeg razvoja organizacije, slično kao i kod dugoročnog planiranja, je taj što su bitni parametri organizacije, koji su već postavljeni njenom prošlošću, još uvijek uglavnom prenosi u budućnost.

Kao rezultat složene kombinacije odlučujućih čimbenika,

80-ih Na Zapadu se razvila situacija koju obilježava prijelaz sa strateškog planiranja na strateško upravljanje. Među čimbenicima koji određuju prijelaz obično se razlikuju sljedeći:

– objektivno značajno povećanje varijabilnosti i složenosti vanjskog okruženja organizacije;

– novo razumijevanje strategije;

– nove metode za rješavanje strateških problema razvoja organizacije, koje predlažu vodeće tvrtke i konzultantske kuće.

Cjelokupni sadržaj ovog udžbenika otkriva bit strateškog menadžmenta. Prema jednom od utemeljitelja strateškog menadžmenta, G. Mintzbergu, značajnu razliku između strateškog planiranja i strateškog menadžmenta prvenstveno karakteriziraju sljedeće točke.

Prvo, strateško planiranje ( strateški planiranje) nije strateško razmišljanje ( strateški razmišljanje), pa su stoga uspješne strategije uvijek uspješna strateška vizija ( vizija).

Drugo, strateško planiranje zapravo se svelo na strateško programiranje ( strateški programiranje), odnosno, u pravilu, na formalizaciju i detaljnu razradu strategija koje su već donesene i provedene.

Strateški menadžment kao strateško razmišljanje i vizija prvenstveno je sinteza. U strateškoj sintezi ključnu ulogu igraju intuicija i kreativnost (kreativno mišljenje). Mentalitet strateškog planiranja: “ prošlost kroz sadašnjost u budućnost" Mentalitet strateškog upravljanja: “ iz uspješne budućnosti – u sadašnjost i opet u budućnost"(Sl. 1).

Sl. 1. Strateško upravljanje i planiranje