Učinkovito upravljanje ljudskim resursima pomaže u postizanju strateških ciljeva u kratkom vremenu i stvaranju uvjeta za ekonomski rast i razvoj poduzeća. Zaposlenici se smatraju glavnim objektom koji im omogućuje da zauzmu prve pozicije u konkurenciji.

Iz članka ćete naučiti:

Kako organizirati upravljanje ljudskim resursima

Učinkovito upravljanje ljudskim resursima utječe na sva područja poduzeća. Uz pomoć dobro razvijenog sustava upravljanja moguće je povećati udio nematerijalne i opće imovine poduzeća. Kompetencija stručnjaka jedan je od najvažnijih čimbenika koji pomaže u osiguravanju vodećih pozicija i konkurentske prednosti. Organizacija dobiva priliku preživjeti i uz pojačanu konkurenciju na određenom segmentu tržišta.

Preuzmite dokumente na temu:

Ljudski resursi organizacije su među najvažnijima. Stvorite nove proizvode, osigurajte kontrolu kvalitete, ojačajte ekonomska situacija poduzeća su nemoguća bez stručnjaka koji su sposobni učinkovito obavljati svoj posao. Sustavno poboljšanje i razvoj, mogućnosti i inicijativa temeljnih resursa su neograničene. Stoga, primjena učinkovit sustav menadžment se smatra osnovom za rješavanje dugoročnih problema s kojima se pojedina tvrtka suočava.

Upravljanje ljudskim resursima odnosi se na sustav:

• strateški razvoj i daljnju provedbu odluka koje se odnose na reguliranje radnih odnosa i zapošljavanja unutar jedne organizacije;
• stvaranje uvjeta za uspješno funkcioniranje poduzeća, razvoj, rast i postizanje njegovih ciljeva.

Pojam ljudskih resursa

Koncept ljudskih resursa razmatra se iz razvojne perspektive kadrovske odluke neophodne za daljnje uspješno poslovanje poduzeća. To se ne može usporediti s konceptom upravljanje osobljem. Ova karakteristika se češće koristi u svakodnevnom radu s osobljem.

Upravljanje ljudskim resursima uključuje:

• strateški aspekt neophodan za rješavanje fundamentalno novih ili globalnih problema;
• tipične funkcije planiranja;
• razvoj individualnih sposobnosti uzimajući u obzir naprednu obuku;
• troškove u skladu s proračunom organizacije.

Ekonomski pristup

Pažnja se posvećuje tehničkoj obuci. U okviru jedinstvenog sustava upravljanja ljudskim resursima strogo se poštuju upravljačke vertikale. Sve strukture organizacije su dodatno podijeljene. Postiže se ravnoteža između sustava upravljanja i stupnja odgovornosti.

Organizacijski pristup

Formira se novi pogled na osoblje organizacije. Zaposlenici se ne smatraju radnim resursom, već ljudskim resursom. Posebna pažnja posvećena je sociokulturnim i sociopsihološkim aspektima. Reakcija ljudi na vanjsku i unutarnju kontrolu je emocionalno odgovorna. Ljudski resursi imaju inteligenciju i sposobnost sustavnog usavršavanja profesionalizma. To znači da su oni najvažniji i dugoročni izvor stabilnog razvoja organizacije.

Humanistički pristup

Usmjeren na stvaranje kulturnog fenomena u organizaciji. Zajedničke aktivnosti ljudi provode se uzimajući u obzir temeljne vrijednosti tvrtke. Posebna pažnja posvećena je razvoju korporativne kulture.

Osnovne funkcije upravljanja ljudskim resursima

Funkcije upravljanja ljudskim resursima praktična su osnova za donošenje kadrovskih odluka. Potrebno je postaviti jasne ciljeve i zadatke, uzeti u obzir sve kriterije i analizirati perspektive razvoja. Nemoguće je koristiti praksu voljnih odluka ili intuiciju kao osnovu za upravljanje. Preporuča se izvršiti preliminarno procjena učinka sve donesene odluke, provodi strateško planiranje na temelju značajne misije organizacije.

Uobičajene pogreške uupravljanje ljudskim resursima su sljedeći:

• Menadžment tvrtke posvećuje povećanu pozornost rješavanju tekućih operativnih problema, bez fokusiranja na dugoročne programe planiranja;
• u vezi sa zapošljavanjem, orijentacija je usmjerena na sklapanje ugovora o radu na neodređeno vrijeme, što može dovesti do niskog stupnja mobilnosti radne snage;
• tvrtka ne razvija vlastitu politiku u području odabira osoblja; odluka o prihvaćanju kandidata često se donosi na temelju intuitivne percepcije menadžera;
• Osnove i principi planiranja karijere nisu razvijeni, osoblje ne traži napredovanje;
• Sustavi procjene osoblja i metode poticaja nisu finalizirani;
• ne postoji jedinstveni sustav interakcije, nedovoljno se pažnje posvećuje razvoju korporativne kulture;
• proces razmjene informacija nije organiziran;
• Struktura mentorstva nije razvijena, kada iskusniji stručnjaci preuzimaju pokroviteljstvo nad pridošlicama.

Sve to dovodi do neučinkovitog upravljanja ljudskim resursima. Tvrtka nastavlja bilježiti veliku fluktuaciju osoblja. Značajni iznosi novca troše se na traženje i odabir kadrova, obuku i usavršavanje.

RazvojFunkcije upravljanja ljudskim resursima su sljedeće:

• provodi se sustavna selekcija prilikom zapošljavanja osoblja;
• povećana pozornost posvećuje se sustavu prilagodbe;
• razvija se metodologija ocjenjivanja i certifikacije;
• provodi se obuka i razvoj, usavršavanje;
• stvoreni su povoljni uvjeti za planiranje karijere;
• sigurnost je osigurana;
• razvija se sustav poticaja, naknada i beneficija;
• uređeni su radni odnosi;
• Cjelokupni proces rada analiziran je i osmišljen vodeći računa o osnovama strateškog planiranja.

Utjecaj čimbenika na upravljanje ljudskim resursima

Upravljanje ljudskim resursima provodi se pod utjecajem

akteri unutarnjeg i vanjskog okruženja, dinamičnost, složenost i sigurnost procesa.

Razmatra se sigurnost

Omjer materijalnih, financijskih i pokazatelji rada. Višak dovodi do neracionalnog korištenja i smanjene učinkovitosti. Nedostatak se izražava u unutar tima i između različitih strukturnih odjela. Štednja na kadrovima dovodi do nedostatka radne snage, povećanja broja nedostataka te nekvalitetnog i neproduktivnog rada. Funkcioniranje poduzeća u uvjetima socijalne napetosti povlači za sobom negativne ekonomske posljedice.

Pod dinamizmom vanjskih i unutarnje okruženje razmatra se

Upravljanje ljudskim resursima temeljeno na mobilnosti kao odgovor na promjenjive uvjete. Takve se promjene mogu dogoditi u područjima procesa, strategija zapošljavanja, pitanja poticaja, mobilnosti i prilagodbe.

Razmatra se stupanj složenosti

Razina konkurencije na regionalnom tržištu usluga ili proizvoda. Velik broj konkurenata doprinosi agresivnoj politici na tržištu. Ostavlja trag na svemu sustavi upravljanja. HR službe primorane su sustavno analizirati stanje i donositi informirane odluke u području poboljšanja sustava selekcije kadrova. Možete zadržati vrijedne ljudske resurse revizijom sustava nagrađivanja, poticajnih isplata i revizijom socijalne politike organizacije.

Koje se metode koriste u području upravljanja ljudskim potencijalima poduzeća?

Metode upravljanja ljudskim resursima poduzeća usmjerene su na stvaranje svih uvjeta i društvenih preduvjeta za osiguranje učinkovitog rada svih stručnjaka, ispravnu certifikaciju i odabir osoblja.

Te se odluke temelje na sljedećim procesima:

• stvaranje materijalnih i društvenih preduvjeta za stabilnost osiguranja djelotvornog gospodarskog djelovanja;
• strateški i inovacijska djelatnost, omogućavajući razvoj cjelokupnog sustava upravljanja;
• prijelaz s operativnog sustava upravljanja na metodologiju usmjerenu na razvoj i rješavanje strateških problema;
• primjena sustava i temelja prakse socijalnog inženjeringa;
• aktiviranje tehničko-tehnoloških resursa, financijskih, informacijskih, materijalnih područja.

Administrativni procesi ne smatraju se aktivnim alatima za upravljanje ljudskim resursima. Glavni posao ide menadžerima u području menadžmenta.

Puna aktivnost temelji se na:

• skeniranje tržišta rada;
• primjena kadrovskog marketinga;
• vanjski i unutarnji rad PR službe;
• formiranje strategije u području kadrovskih odluka;
• organiziranje izrade i rekonstrukcije politika poduzeća;
• uspostavljanje svih glavnih komunikacijskih sustava unutar organizacije;
• zapošljavanje, odabir, postavljanje osoblja, stvaranje kadrovske rezerve;
• unapređenje osoblja;
• učinkovit sustav ocjenjivanja i certificiranja;
• formiranje upravljačkih i radnih timova koji složno rade;
• promjena sastava ciljnih skupina;
• poticanje procesa samoregulacije;
• revizija sustava motivacije;
• stvaranje uvjeta za osposobljavanje i usavršavanje;
• formiranje korporativne kulture;
• raditi na osiguravanju identifikacije zaposlenika od organizacija;
• organiziranje sustava za optimizaciju i stabilnost napredovanja osoblja;
• psihološka i socijalna prilagodba mladih stručnjaka;
• ublažavanje socijalne napetosti u timu;
• otklanjanje psiholoških i industrijskih sukoba.

Ljudski resursi organizacije

Ljudski potencijal mora se smatrati temeljem razvoja i napredovanja. Tek tada možete stvoriti učinkovit sustav upravljanja koji će vam pomoći da brzo postignete strateške ciljeve. Nedovoljno posvećivanje pažnje procesu razvoja i upravljanja dovodi do negativnih posljedica. Prije svega, u organizaciji se odmah intenzivira proces fluktuacije osoblja. A to dovodi do potrebe za dodatnim ekonomskim troškovima za rješavanje kadrovskog pitanja.

Koncept upravljanja ljudskim resursima trebao bi uključivati ​​najučinkovitije tehnike. Da biste ga učinkovito koristili, trebali biste koristiti sljedeće metode:

• jačanje sustava motivacije;
• sustavni pregled plaća.

Ovo su osnovne i glavne metode koje poduzeću omogućuju učinkovito funkcioniranje u bilo kojoj krizi. Sve druge metode su sekundarne. Osoba mora jasno shvatiti što je najveća vrijednost. Tek tada možete računati na postizanje konkretnih dugoročnih ciljeva.

Možda će vas zanimati:

Ljudski resursi predstavljaju potencijalne sposobnosti osobe u pogledu radne, mentalne ili tjelesne aktivnosti.

Definicija pojma

Ljudski resursi su određeni skup kvaliteta i karakteristika osobe, koji karakterizira njegovu sposobnost obavljanja određene vrste aktivnosti. Osim toga, vrijedi napomenuti da ovaj koncept može se razmatrati u kontekstu jedne organizacije, regije ili države kao cjeline.

Ljudski resursi se mogu promatrati iz nekoliko perspektiva. Dakle, individualni potencijal pojedine osobe je od prilično velikog interesa. Ako ovaj koncept promatramo u kontekstu tima, tada ćemo govoriti o socio-psihološkom aspektu. Ako je potrebno utvrditi ukupni potencijal društva u cjelini, onda govorimo o sociološkom istraživanju.

Upravljanje ljudskim resursima

Budući da se funkcioniranje svakog poduzeća temelji na ljudskom faktoru, postoji objektivna potreba reguliranja ovog procesa. Upravljanje ljudskim resursima ima za cilj najučinkovitije korištenje osoblja kako bi se postigla maksimalna ekonomska korist. Taj se proces temelji ne samo na sposobnosti organiziranja tima s kvantitativnog i kvalitativnog gledišta, već i na sposobnosti korištenja psiholoških tehnika.

Svaki menadžer mora biti spreman na činjenicu da je upravljanje kadrovima složeniji proces od upravljanja tehnološkim dijelom proizvodnje. To je zbog velike vjerojatnosti konfliktnih situacija na poslu i osobnim pitanjima.

Ljudski resursi i osoblje

Vrlo često, kada se obavljaju praktične aktivnosti u upravljanju osobljem, granica između pojmova osoblja i ljudskih resursa pomalo je zamagljena. Međutim, to nisu potpuno iste stvari i stoga je vrijedno jasno znati razliku između njih.

Dakle, govoreći o osoblju, vrijedi napomenuti da oni uključuju samo one ljude koji rade u poduzeću na temelju službeno registriranih radnih odnosa. A ako govorimo o kadrovima, onda mislimo na dio zaposlenika vezanih uz operativni menadžment, kao i na slobodnjake.

Koncept ljudskih resursa je mnogo obimniji i širi. Odnosi se na sposobnosti i potencijale osobe u pogledu njegovih fizičkih, mentalnih i emocionalnih aktivnosti, koje joj pomažu da učinkovito sudjeluje u produktivnim aktivnostima.

Promatramo li ljudske resurse i osoblje sa stajališta upravljanja, vrijedi napomenuti da se u prvom slučaju rješavaju globalni dugoročni problemi, au drugom je riječ o operativnim programima.

Planiranje ljudskih resursa

Planiranje podrazumijeva jasno određivanje potreba i troškova ljudskih resursa u određenom trenutku. Ne ocjenjuju se samo brojke, već i kvalifikacije.

Učinkovito planiranje utječe na rezultate poduzeća na sljedeće načine:

• optimizacija proizvodnog procesa, koja se sastoji u određivanju točnog potrebnog broja radnika;
• poboljšanje mehanizama zapošljavanja koji omogućuju zapošljavanje zaposlenika koji jasno ispunjavaju zahtjeve organizacije;
• razvoj modernog sustava osposobljavanja novih zaposlenika, kao i usavršavanje postojećih;
• proučavanje retrospektivnih pokazatelja i utvrđivanje trendova koji omogućuju predviđanje buduće kadrovske situacije;
• Dobro promišljena politika u području upravljanja osobljem može značajno smanjiti troškove i povećati ekonomsku učinkovitost poduzeća.

Resursi kao sustav

Budući da je upravljanje ljudima prilično složen postupak, pošteno je reći da postoji takva stvar kao što je sustav ljudskih resursa. Ako to razmotrimo sa stajališta organizacije, možemo istaknuti sljedeće glavne zadatke:

• procjena raspoloživih resursa, kao i planiranje budućih potreba za njima;
• proučavanje stanja na tržištu rada;
• odabir osoblja na temelju psiholoških i profesionalnih karakteristika;
• poduzimanje mjera za poboljšanje učinkovitosti osoblja;
• proučavanje životnog standarda radnika i aktivnosti za njegovo poboljšanje;
• razvoj novog ili unapređenje postojećeg mehanizma za motiviranje i poticanje zaposlenika na učinkovit rad;
• poticanje inicijative, kao i poticaj za inovativan rad.

Upravljanje resursima

Sustav upravljanja ljudskim resursima ima dva glavna cilja:

• kontinuiranu analizu stanja s kadrovima kako bi ih organizacija pravovremeno snabdijevala;
• stvaranje najugodnijih uvjeta za zaposlenike u kojima mogu učinkovito ostvariti svoj radni i intelektualni potencijal.

Da bi upravljanje ljudskim resursima u organizaciji bilo učinkovito, moraju biti ispunjeni brojni obvezni uvjeti:

• ciljevi moraju biti jasno formulirani i također imati realno dostižne granice;
• analiza poslovanja poduzeća mora biti duboka i sveobuhvatna;
• osoblje mora biti u potpunosti opskrbljeno svim resursima potrebnim za rad;
• svaki zaposlenik mora obavljati one dužnosti koje odgovaraju razini njegovih kvalifikacija;
• proces rada mora se odvijati korištenjem najsuvremenijih tehnologija.

Razvoj resursa

Ljudski potencijal ima tendenciju stalnog povećanja. To je zbog činjenice da s vremenom poduzeće ili organizacija počinje zahtijevati sve veću produktivnost od svojih zaposlenika. Zbog toga je razvoj ljudskih potencijala jedno od ključnih pitanja menadžmenta poduzeća.

Jedno od najtežih razdoblja za svakog zaposlenika je njegova adaptacija na poduzeće. Ne samo da se od pridošlica traži upoznavanje sa svim organizacijskim aspektima, oni također moraju zauzeti određeno mjesto u timu i proći kroz ozbiljan psihološki pritisak. Također je od velike važnosti upoznati osobu novi položaj, odnosno poznavanje obaveza na poslu.

Politika uprave poduzeća o ovim pitanjima igra veliku ulogu u tijeku ovih procesa. Važna je i prijateljska atmosfera, a potrebna je i metodološka podrška. Na primjer, velike tvrtke imaju prakse poput održavanja predavanja i seminara za novo osoblje, kao i uvođenja programa obuke.

Problemi ljudskih resursa poduzeća

Jedan od najvažnijih problema s kojima se suočavaju ljudski resursi poduzeća je nedostatak pozornosti posvećene ovom pitanju. Međutim, upravljanje ljudima zahtijeva specijalizirana znanja, kao i vještine i mehanizme. Dakle, prvo na što biste trebali obratiti pozornost je razvoj vodstva u timu. Štoviše, to bi se trebalo odnositi posebno na radna pitanja, a ne na osobne odnose među zaposlenicima. Nažalost, domaća poduzeća to često zanemaruju.

Drugi važan problem za organizacije je taj što ne posvećuju dovoljno pažnje ili potpuno ignoriraju potrebu za upravljanjem ljudskim resursima. Međutim, vrijedi razumjeti da osoblje nema sposobnost samoregulacije. Mora se razviti jasna politika o ovom pitanju.

Jedan od najozbiljnijih nedostataka modernog menadžmenta je promatranje organizacije odvojeno od ljudi. Stoga zaposlenici ponekad nisu spremni za promjene u radu poduzeća.

Koncept upravljanja ljudskim resursima

• ekonomska komponenta;
• stroga podređenost jednom vođi;
• definiranje jasne hijerarhije upravljanja;
• razvoj standarda discipline, kao i sustava nagrađivanja i kažnjavanja;
• jasno definiranje područja odgovornosti svakog zaposlenika;
• razvoj organizacijske kulture, zahvaljujući kojoj osoblje osjeća jedinstvo radnog tima.

Specifičnosti ljudskih resursa

Ljudski resursi organizacije imaju niz značajki koje ih razlikuju od drugih. resursi organizacije:

• ljudi imaju tendenciju emocionalno i ponekad nepredvidivo reagirati na određene promjene u poslovanju poduzeća;
• budući da osoba ima inteligenciju, stalno unapređuje svoje znanje i vještine, što mora biti kontinuirano podržano naporima menadžmenta;
• zaposlenici svjesno pristupaju izboru svoje vrste aktivnosti.

Upravljanje osobljem treba se voditi načelom poštovanja. Također je vrijedno usvojiti iskustva vodećih stranih tvrtki po ovom pitanju.

Kako bi korištenje ljudskih resursa u poduzeću bilo učinkovito, menadžeri se u svojim aktivnostima moraju voditi nizom preporuka:

• najbolja motivacija za zaposlenike bit će jasna demonstracija rasta karijere višeg menadžmenta (osoblje bi trebalo postaviti specifične ciljeve i biti svjesno realnosti njihovog postignuća);
• jedan od najvažnije aspekte je nagrađivanje (čak iu najtežim i kriznim razdobljima zaposlenici moraju primati dogovoreni iznos i biti svjesni svoje vrijednosti za organizaciju);
• zaposlenici moraju temeljito poznavati sveobuhvatne informacije o svom poduzeću, kao i mehanizam za stvaranje profita (znanje zaposlenika ne bi trebalo biti ograničeno na uski raspon njihovih odgovornosti);
• U komunikaciji sa svakim zaposlenikom treba se voditi poštovanjem, jer svatko od njih ima priliku otići u drugu organizaciju.

Uloga ljudskih potencijala mora biti jasno shvaćena na svim razinama. To je jedan od najvažnijih elemenata funkcioniranja ne samo pojedinog poduzeća, već i države u cjelini. Čovjek je najveća vrijednost, a najveći interes u ekonomskom smislu su njegove sposobnosti i inteligencija.

Upravljanje ljudskim resursima

Sadržaj i razlika između pojmova radni resursi, ljudski resursi organizacije, ljudski kapital

Radni resursi predstavljaju radno sposoban dio stanovništva zemlje, koji je zbog psihofizioloških i intelektualnih kvaliteta sposoban proizvoditi materijalna dobra ili usluge. Radni resursi uključuju zaposlene u gospodarstvu i one koji nisu zaposleni, ali su radno sposobni.

Koncept "radnih resursa" koristi se za karakterizaciju radnog stanovništva u cijeloj zemlji, regiji, sektoru gospodarstva ili unutar bilo koje profesionalne skupine. Uz to, pojmovi kao što su ljudski resursi organizacije, ljudski kapital, koji imaju različit sadržaj i semantičko opterećenje, također se koriste u ekonomskoj znanosti i praksi. One se međusobno nadopunjuju, otkrivajući jednu od strana nositelja ovih pojmova – čovjeka. Korištenje različitih pojmova također je važno jer postoje utvrđeni međunarodni standardi prema kojima se mogu napraviti usporedbe između zemalja.

Ljudski resursi su koncept koji odražava glavno bogatstvo svake organizacije, čiji je prosperitet moguć stvaranjem uvjeta za reprodukciju, razvoj i korištenje ovog resursa. S vodeći računa o interesima svake osobe. Koncept "ljudskih resursa" je opsežniji od "radnih resursa" i "osoblja", jer sadrži skup sociokulturnih karakteristika i osobnih i psiholoških svojstava ljudi. Specifičnost ljudskih potencijala, za razliku od svih drugih vrsta resursa (materijalnih, financijskih, informacijskih i dr.), je sljedeća:

ljudi su obdareni inteligencijom, stoga je njihova reakcija na vanjski utjecaj (kontrola) emocionalno značajna, a ne mehanička; procesi interakcije između subjekta upravljanja i ljudi su dvosmjerni;

zbog posjedovanja inteligencije ljudi su sposobni za stalno usavršavanje i razvoj, što je najvažniji i dugoročni izvor povećanja učinkovitosti svakog društva ili pojedine organizacije;

ljudi odabiru određenu vrstu aktivnosti (industrijske ili neindustrijske, mentalne ili fizičke) svjesno, postavljajući si određene ciljeve.

Postoje mnoge definicije ljudskog kapitala (HC), uključujući one utemeljitelja teorije ljudskog kapitala, Garyja Beckera i Theodorea Schultza. Pojam Čeke izravno su povezivali samo s osobom kao nositeljem znanja. A posebnu važnost pridavali su obrazovanju kao glavnom čimbeniku razvoja društva i gospodarstva. Trenutno se ova definicija Čeke već čini suženom. Ljudski kapital ne uključuje samo obrazovane stručnjake, znanje, odgoj, znanost, već i alate intelektualnog rada i okruženje djelovanja ljudskog kapitala u smislu obavljanja njegovih proizvodnih funkcija. Doista, stručnjak bez softvera za svoj rad, bez potrebnih izvora informacija, baza podataka, metoda i tehnologija ne može obavljati svoj posao, svoje funkcije u suvremenim uvjetima. kao što bez visoke kvalitete života stručnjak neće raditi u ovoj zemlji, nego će otići u zemlju gdje će mu biti osigurani ugodni uvjeti za intelektualni rad.

Upravljanje ljudskim resursima. Pokazatelji korištenja, kretanja i razvoja ljudskih potencijala organizacije, ljudski kapital

Glavni pokazatelji učinkovitosti korištenja ljudskih potencijala su: produktivnost rada, broj operativnih radnika po jednom upravnom zaposleniku, udio troškova rada u ukupnim troškovima, stopa promjene produktivnosti rada i prosječne plaće, gubici zbog neprisilnog rada. zastoj, itd.

Glavni pokazatelj učinkovitosti korištenja ljudskih resursa je produktivnost rada - opseg proizvodnje po zaposlenom, mjeren vrijednosnim izrazima. Produktivnost rada izračunava se kao omjer prihoda i broja zaposlenih. Produktivnost može biti satna, smjenska, mjesečna, kvartalna, godišnja.

Pokazatelji kretanja ljudskih resursa organizacije:

Stopa opadanja - omjer broja zaposlenika koji su otpušteni iz svih razloga za određeno vremensko razdoblje i prosječnog broja zaposlenika za isto razdoblje *100

Personnel retention ratio - omjer broja zaposlenih na cjelokupnom platnom spisku izvještajna godina u prosjeku platni spisak zaposlenih godišnje. Istodobno, oni koji su otišli tijekom godine iz svih razloga (osim zbog prelaska u druge organizacije) isključeni su s plaće od 1. siječnja, ali oni koji su otišli od onih koji su zaposleni u izvještajnoj godini nisu isključeni

Stopa fluktuacije osoblja određuje se dijeljenjem broja zaposlenika poduzeća koji su napustili ili otpušteni tijekom određenog vremenskog razdoblja na vlastiti zahtjev ili na inicijativu organizacije s prosječnim brojem za isto razdoblje.

Fluktuacija kadrova je zbroj primljenih i umirovljenih radnika prema prosječnom broju zaposlenih u određenom razdoblju.

Intenzitet fluktuacije osoblja određen je sljedećim koeficijentima:

Ukupni promet - omjer ukupnog broja zaposlenih i umirovljenih radnika tijekom izvještajnog razdoblja i prosječnog broja zaposlenih na platnom spisku

Fluktuacija zapošljavanja je omjer broja zaposlenika koje je poduzeće zaposlilo na određeno vremensko razdoblje i prosječnog broja zaposlenih za isto razdoblje.

Pokazateljem razvijenosti ljudskih potencijala i potencijala organizacije smatra se moralnost i duhovno zdravlje, svestranost stručnog usavršavanja, želja za inovacijama, sposobnost donošenja izvanrednih odluka – sve je to važan čimbenik napretka.

Upravljanje ljudskim resursima. Analiza pokazatelja za ocjenu kvalitete ljudskog kapitala i ljudskih resursa

Suvremena proizvodnja postavlja sve veće zahtjeve na razinu osposobljenosti radnika. Glavni kvalitativni pokazatelji ljudskog kapitala koji danas karakteriziraju kvalificiranog radnika su sljedeći.

Osnovne vještine: tehnička pismenost - sposobnost razumijevanja i prezentiranja (na papiru i usmeno) tekstova iz svoje specijalnosti; informatička pismenost - sposobnost prikupljanja i analize informacija u svrhu rješavanja proizvodnih problema.

tehničke vještine- sposobnost prekvalifikacije u kratkom vremenu: ovladavanje novom opremom, računalnim programima, telekomunikacijskim mrežama, sustavima za prijem, obradu i prijenos podataka. Trenutno je udio informacijske tehnologije u proizvodnji porastao na 50-60%. Za neke djelatnosti (komunikacije, osiguranje, burze) udio informacijske tehnologije (i pripadajuće opreme u dugotrajnoj imovini) prelazi 75%.

Organizacijske sposobnosti- sposobnost timskog rada za rješavanje nestandardnih problema, analitičke i kreativne sposobnosti, komunikacijske vještine, samoorganizacija, liderske kvalitete.

Specifične vještine i sposobnosti- spremnost na inovacije, zbog stalnih promjena u vanjskom okruženju, zahtijevaju inovativna rješenja u gotovo svakoj tvrtki. Konkurencija u tržišnom gospodarstvu podrazumijeva promjene u tehnologijama, uvjetima organizacije proizvodnog procesa, načinima opsluživanja potrošača te u skladu s tim zahtijeva stalno usavršavanje specifičnih znanja i vještina.

Upravljanje ljudskim resursima. Suvremene strategije upravljanja ljudskim resursima

Pogledajmo glavne vrste upravljanja ljudskim resursima:

1) Upravljanje rezultatima

Ovo je sustav upravljanja sa zadaćom rezultata u decentraliziranoj organizaciji upravljanja (korporacijski profitni centri). Zadaci se delegiraju radnim skupinama i utvrđuje postizanje konkretnih rezultata. Takav sustav ima različite faze postavljanja rezultata, faze mjerenja rezultata i faze praćenja rezultata. Zadaci delegirani iz centra kontroliraju se usporedbom s dobivenim rezultatima.

2) Upravljanje kroz motivaciju

Ovaj se model temelji na proučavanju potreba, interesa, raspoloženja, osobnih ciljeva zaposlenika, kao i mogućnosti integracije motivacije s proizvodnim zahtjevima i ciljevima poduzeća. Kadrovska politika po ovom modelu usmjerena je na razvoj ljudskih potencijala, jačanje moralne i psihološke klime te provedbu socijalnih programa.

Kao što je poznato, u znanosti o menadžmentu razvijeni su različiti motivacijski modeli koji su našli široku praktičnu primjenu u uspješnim tvrtkama u razvijenim zemljama. Među njima su najtradicionalniji: racionalni motivacijski model (korištenje materijalnih poticaja), model samoostvarenja (aktivacija unutarnjih motiva osobe i mogućnosti samoizražavanja),

model vlasništva (razvoj suradnje, partnerstvo, sudjelovanje u upravljanju).

3) Upravljanje okvirom

Ovaj model pretpostavlja da zaposlenici mogu donositi vlastite odluke unutar unaprijed određenih granica (okvira). Okvir može postaviti važnost procesa, njegova nepredvidljivost i norme koje se ne smiju kršiti. Okvirna tehnologija upravljanja uključuje sljedeći slijed radnji: definiranje zadatka, njegovo primanje od strane zaposlenika, stvaranje odgovarajućeg informacijskog sustava, određivanje granica neovisnosti i načina intervencije od strane menadžera.

Framework management stvara uvjete za razvoj inicijative, odgovornosti i samostalnosti zaposlenika, podiže razinu organiziranosti i komunikacije u organizaciji, potiče povećanje zadovoljstva poslom i razvija korporativni stil vođenja.

4) Upravljanje temeljeno na delegiranju

Delegiranje ovlasti odavno se koristi u upravljanju, podrazumijevajući prijenos na podređenog funkcija koje su dodijeljene izravno njegovom rukovoditelju, odnosno prijenos zadataka na nižu razinu. Upravljanje temeljeno na delegiranju ovlasti i odgovornosti bitno se razlikuje od navedenog. Suština ovog modela upravljanja je kombinacija tri radnje:

jasna izjava problema

jasna definicija okvira odlučivanja

jasno razgraničenje odgovornosti za postupke i rezultate.

Model je osmišljen kako bi aktivirao neiskorišteni potencijal zaposlenika i transformirao obične izvođače u razmišljanje i djelovanje kao poduzetnici.

5) Participativno upravljanje

Ovaj se model temelji na premisi da ako zaposlenik sudjeluje u poslovima poduzeća, uključen je u upravljanje i time dobiva zadovoljstvo, tada radi zainteresiranije i produktivnije.

Sa stajališta metodologije upravljanja ljudskim resursima, zaposlenici se pretvaraju iz objekta upravljanja u subjekt upravljanja koji samostalno rješava probleme razvoja organizacije. Na temelju samoupravljanja zaposlenik može ostvariti svoje potrebe za samoizražavanjem, priznanjem i sudjelovanjem, a poduzeće postiže visoku produktivnost i kvalitetu proizvoda.

6) Poduzetnički menadžment

Bit ovog koncepta je razvoj poduzetničke aktivnosti unutar organizacije, koja se može predstaviti kao zajednica poduzetnika, inovatora i stvaratelja.

Ono što odlikuje poduzetničku organizaciju je formiranje poduzetničke filozofije koja prožima cijeli sustav upravljanja, pa tako i sustav upravljanja ljudskim resursima. Duh kreativnosti, stalna potraga za novim prilikama, kolektivno samoučenje, partnerstvo i povjerenje potiče zaposlenike na samoostvarenje, inovativnost i suradnju unutar vlastite organizacije. Značajka unutarnjeg poduzetništva je njegova usmjerenost na demokratski, a ne na prisilni mehanizam upravljanja, te na integraciju poduzetničkih inicijativa s korporativnim strateškim planovima.

U suvremenoj upravljačkoj znanosti i praksi, o čemu svjedoči navedena analiza, odvija se stalan proces usavršavanja, obnavljanja i traženja novih pristupa, koncepata, ideja u području upravljanja ljudskim resursima kao ključnim i strateškim resursom poslovnih organizacija.

Upravljanje ljudskim resursima. Zakonodavni standardi za upravljanje ljudskim resursima

Zakonodavna i pravna podrška sustavu upravljanja osobljem sastoji se od korištenja sredstava i oblika pravnog utjecaja na tijela i objekte upravljanja osobljem kako bi se postiglo učinkovito poslovanje organizacije.

Glavni zadaci pravne podrške sustavu upravljanja osobljem su: zakonska regulativa radni odnosi između poslodavaca i zaposlenika; zaštita prava i legitimnih interesa radnika iz radnog odnosa.

Pravna podrška sustavu upravljanja osobljem uključuje: poštivanje, izvršavanje i primjenu normi važećeg zakonodavstva u području rada i radnih odnosa; razvoj i odobravanje lokalnih normativnih i nenormativnih akata organizacijske, upravne, gospodarske prirode; priprema prijedloga za izmjenu postojećih ili ukidanje zastarjelih i više nevažećih propisa organizacije o radnim i kadrovskim pitanjima.

Provođenje pravne pomoći u organizaciji povjerava se njezinom čelniku i drugim službenicima (u granicama prava i ovlasti koje su im dane u obavljanju organizacijskih, upravnih, upravnih, gospodarskih, radnih i drugih funkcija), kao i voditelja sustava upravljanja kadrovima i njegovih zaposlenika o pitanjima iz njihove nadležnosti. Glavna služba za obavljanje pravnih poslova iz područja radnog zakonodavstva je pravna služba.

Jedan od specifičnih uvjeta rada kadrovskih službi je da su njihove svakodnevne aktivnosti neposredno vezane uz ljude. Organizirati rad na zapošljavanju zaposlenika, osigurati pravovremeni premještaj na drugo radno mjesto, dati otkaze, spriječiti nastanak konfliktnih situacija u vezi s kršenjem uvjeta zapošljavanja, otpuštanja i sl. – sve takve mjere moguće su samo na temelju jasnog uređenja prava i obveze svih sudionika radnih odnosa. To se postiže uspostavljanjem pravnih normi centralizirane ili lokalne naravi.

U radnom zakonodavstvu dominantno mjesto zauzimaju akti centralizirane regulative - Zakon o radu Ruske Federacije, uredbe Vlade Ruske Federacije, akti Ministarstva zdravstva i socijalnog razvoja Ruske Federacije. Istodobno, postoje radna pitanja koja se mogu riješiti uz pomoć lokalnih pravnih normi usvojenih u svakoj organizaciji.U uvjetima tržišnih odnosa opseg lokalne regulative stalno se širi. Takvi akti uključuju: naredbe voditelja organizacije o kadrovskim pitanjima (o zapošljavanju, otpuštanju, premještajima), propise o odjelima, opise poslova, organizacijske standarde itd.

Glavni zadaci pravnog odjela u ovom području su: (a) izrada nacrta propisa organizacije; (b) pravni pregled propisa razvijenih u sustavu upravljanja osobljem radi usklađenosti sa zakonskim zahtjevima i njihovo odobravanje; (c) organiziranje sustavnog bilježenja i pohranjivanja zakonodavnih i regulatornih akata koje je organizacija primila i objavila; (d) informiranje odjela i službi o važećem radnom zakonodavstvu; (e) objašnjenje važećeg radnog zakonodavstva i postupka njegove primjene.

Sustav propisa o radu uključuje opće, sektorske (tarifne), posebne (regionalne) ugovore, kolektivne ugovore i druge pravne akte koji se primjenjuju neposredno u organizacijama.

Pravni akti nenormativne prirode su naredbe i upute koje mogu izdati voditelji službe za upravljanje kadrovima i svih njezinih odjela o pitanjima raspisivanja stegovnih mjera, poticanja zaposlenika, sigurnosnih mjera, godišnjih odmora, otkaza ugovora o radu itd. . Glavni zakonodavni akti koji uređuju radne odnose su: Građanski zakonik Ruske Federacije, Zakon o radu Ruske Federacije, Zakon Ruske Federacije „O kolektivnim pregovorima i ugovorima“, Zakon Ruske Federacije „O zapošljavanju stanovništva u Ruskoj Federaciji“. Federacija”, Zakon Ruske Federacije “O postupku rješavanja kolektivnih radnih sporova” (sukoba)”, Ukaz predsjednika Ruske Federacije “O socijalnom partnerstvu i rješavanju radnih sporova (sukoba)” itd.

Upravljanje ljudskim resursima. Procesi koordinacije grupnih i osobnih odnosa u organizacijama

Svaka organizacija je grupa ljudi. Organizacija, prije svega, od osobe očekuje da na određeni način obavlja ulogu za koju ju je angažirala. Osoba također gleda na organizaciju kao na mjesto gdje dobiva određeni posao, obavlja ga i dobiva odgovarajuću nagradu od organizacije. Međutim, interakcija između osobe i organizacije nije ograničena na interakciju uloga. Mnogo je šire. Osoba obavlja posao okružena ljudima, u interakciji s njima.

Opstanak i uspjeh svake organizacije ovisi o njezinoj sposobnosti da od zaposlenika i ostalih članova postigne ponašanje koje je dovoljno u skladu s njezinim vrijednostima. Upravo je zato potrebna koordinacija grupnih i osobnih odnosa.

Koordinacija je okupljanje pojedinaca i radnih jedinica u jedan koordinirani napor koji promiče zajednički cilj.

Koordinacija se temelji na tri principa: 1) “grupni napor”, 2) “jedinstvo djelovanja” i 3) “zajednički cilj”. Koordinacija pomaže osigurati jedinstvene težnje pojedini radnici u jedan grupni napor. Menadžerska koordinacija nastoji osigurati učinkovitost ovog grupnog napora integracijom napora različitih grupa ili odjela unutar organizacije. A učinkovitost tih zajedničkih napora "koordinira" se održavanjem veze između zajedničkog cilja i svih pojedinačnih ili grupnih aktivnosti.

Tri temeljna principa koordinacije su: jedinstvo zapovijedanja, zapovjedni lanac (ili skalarni lanac) i kontrolni interval. Menadžeri koji razumiju i koriste te koncepte pri donošenju organizacijskih odluka ugrađuju element koordinacije u aktivnosti struktura koje modeliraju.

Prema načelu jedinstva zapovijedanja, svaki podređeni treba biti odgovoran samo jednom nadređenom.

Ideja skalarnog lanca je da linija autoriteta u organizaciji počinje na vrhu i teče niz organizaciju, tvoreći potpuni lanac.

Skalarni lanac služi za definiranje formalnih linija komunikacije između podređenih i neposredno nadređenih u cijeloj organizaciji. Također služi za jačanje timskog jedinstva. Međutim, praćenje lanca ne znači da se menadžeri moraju kretati gore-dolje u lancu kako bi se međusobno povezali na istoj razini upravljanja. Kako bi se olakšala i ubrzala komunikacija, postoje takozvani “mostovi” koji povezuju menadžere na istoj razini.

Raspon upravljanja (ili raspon kontrole kako se često naziva) je broj ljudi ili proizvodnih jedinica nad kojima menadžer nadzire. Odabir ispravnog intervala kontrole vrlo je važna točka. Ponekad se kontrolni interval naziva kontrolnim intervalom. To je zato što postoji jedna stvar koja pomaže odrediti odgovarajući raspon kontrole, a to je koliko podređenih menadžer može učinkovito "nadzirati". No čini se da je izraz "raspon kontrole" poželjniji, budući da je kontrola samo jedna funkcija upravljanja, a implikacija je da koncept treba biti u skladu sa svim aspektima aktivnosti upravljanja.

Raspon upravljanja često se karakterizira kao "uzak" ili "širok", ovisno o broju podređenih koje menadžer ima.

Koordinacijska aktivnost odvija se pomoću određenih mehanizama među kojima su: neformalna neprogramabilna, programabilna neosobna, programabilna individualna i programibilna grupna koordinacija. Za provedbu koordinacije poduzeća mogu koristiti jedan ili više ovih pristupa (mehanizama).

Neformalna koordinacija izgrađena je na međusobnom razumijevanju, zajedničkim stavovima i psihološkim stereotipima koji diktiraju potrebu zajedničkog koordiniranog rada i interakcije.

Programabilna neosobna koordinacija. Ako nisu stvoreni odgovarajući uvjeti za neformalnu koordinaciju ili ako je organizacija presložena da bi neformalna komunikacija bila učinkovita, tada menadžer može koristiti standardne operativne metode i pravila.

Individualna koordinacija. Zaposlenici ne shvaćaju uvijek na isti način zadatke i pravce rada.

Grupna koordinacija. Pitanja koordinacije također se mogu riješiti na grupnim sastancima, bilo da se redovito sastaju odbori ili posebno stvorene komisije.

Upravljanje ljudskim resursima. Vrste organizacijskih kultura, njihov utjecaj na sustav motivacije i upravljanje ljudskim resursima

Organizacijska kultura može se izraziti kroz sastav vrijednosti, stajališta, očekivanja, uvjerenja, tradicije i normi ponašanja koje prihvaća većina članova organizacije.

Organizacijske kulture razlikuju se prema nekoliko parametara. Najkraću i najtočniju verziju njihove klasifikacije dao je američki istraživač William Ouchi. On je identificirao tri glavne vrste:

1. tržišna kultura, koju karakterizira dominacija vrijednosnih odnosa i usmjerenost na profit. Izvor moći unutar takve kulture je vlasništvo nad resursima;

2. birokratska kultura temelji se na dominaciji propisa, pravila i procedura. Izvor moći ovdje je položaj članova organizacije;

3. kultura klana, nadopunjujući prethodne. Temelji se na unutarnjim vrijednostima organizacije koje vode njezine aktivnosti. Izvor moći ovdje je tradicija.

Na temelju okolnosti kao što su - usmjerenost kulture prema ljudima ili materijalnim uvjetima, s jedne strane, otvorenost i zatvorenost, s druge strane, razlikuju se: vrste .

Birokratska kultura karakterizira reguliranje aktivnosti organizacije na temelju dokumenata, jasnih pravila i procedura; procjena osoblja prema formalnim načelima i kriterijima. Izvor moći je položaj. Takva kultura jamči ljudima stabilnost, sigurnost i eliminira sukobe.

Kultura čuvara očituje se u povoljnoj moralnoj i psihološkoj klimi, koheziji ljudi, grupnim normama i vrijednostima, neformalnom statusu zaposlenika, njihovoj osobnoj aktivnosti, međusobnom razumijevanju, harmoniji odnosa. Kultura jamči stabilnost osoblja, razvoj i sudjelovanje u poslovima organizacije.

Prakseološki (gr. rgaktikos - aktivan) Kultura temelji se na redu, racionalnosti, planovima, pažljivoj kontroli i vrednovanju aktivnosti na temelju rezultata. Moć vođe temelji se na službenom autoritetu i dubokom znanju. Dopušteno je manje sudjelovanje radnika u upravljanju.

Poduzetnička kultura podržava djelovanje usmjereno izvan organizacije i prema budućnosti, inovativnost i kreativno djelovanje osoblja, jamči zadovoljenje potreba zaposlenika za razvojem i usavršavanjem. Upravljanje se temelji na vjeri u vođu, njegovo znanje i iskustvo.

Prema lokaciji organizacije i stupnju utjecaja na nju Razlikuju se sljedeće vrste usjeva:

Neosporna kultura karakterizira mali broj temeljnih vrijednosti i normi, ali zahtjevi za orijentaciju prema njima su strogi, zatvorena je (zatvorenost kulture je nevoljkost vidjeti nedostatke, pranje prljavog rublja u javnosti, želja za održavanjem razmetljivog jedinstvo), potiskuje osoblje i postaje odlučujući trenutak motivacije.

Slaba kultura praktički ne sadrži vrijednosti i norme za cijelu organizaciju, lako je podložan unutarnjem i vanjskom utjecaju i mijenja se pod njegovim utjecajem. Takva kultura razdvaja članove organizacije, suprotstavlja ih jedne drugima i komplicira proces upravljanja.

Jaka kultura otvoren za unutarnje i vanjske utjecaje: podrazumijeva otvorenost i dijalog između svih sudjelujućih organizacija i vanjskih osoba. Ona aktivno upija sve najbolje i kao rezultat postaje samo jača.

Na upravljanje ljudskim resursima moderne organizacije utječu takve komponente organizacijske kulture kao što su osnovni zahtjevi za aktivnosti osoblja, glavne karakteristike aktivnosti osoblja, glavne karakteristike uvjeta u kojima se odvijaju aktivnosti osoblja, uključujući percepciju osoblja o ciljevima organizacije, njihovu uključenost u odluke koje se donose, mogućnosti i metode dobivanja informacija potrebnih za rad.

Organizacijska kultura često ima značajan utjecaj na individualnu motivaciju. Koji su glavni motivacijski čimbenici organizacijske kulture? Primjećuju se u organizaciji u kojoj:

Pripadnost snažnoj kulturi stvara ponos u vašoj organizaciji;

Jedinstvo tima pomaže uspješnom radu;

Misija tvrtke pomaže u razumijevanju osobnih ciljeva rada;

U usporedbi s korporativnim vrijednostima, prepoznaju se i analiziraju osobne vrijednosti zaposlenika;

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Dobar posao na web mjesto">

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Uvod

rukovodeće osoblje human

Pojava tržišta već je postavila niz novih zadataka čije je rješavanje nemoguće na temelju starih ideja, pristupa i metoda. S tim u vezi, danas su posebno zaoštrena pitanja kadrovskog restrukturiranja. U svim sferama gospodarstva problemi intenziviranja proizvodnje, povećanja njezine učinkovitosti i boljeg korištenja skupih i deficitarnih ljudskih resursa izbili su u prvi plan i počeli dobivati ​​ključnu važnost za opstanak i prilagodbu poduzeća novoj gospodarskoj situaciji za njih.

Iskorištavanje mogućnosti znanstveno-tehničkog napretka i povećanje proizvodne učinkovitosti, sada više nego ikad prije, pokazalo se ovise o stupnju sudjelovanja u tim procesima svih proizvodnih radnika: od radnika do direktora.

Bez upravljanja ljudima nijedna organizacija ne može postojati. Bez kvalificiranog osoblja, organizacija neće moći postići svoje ciljeve. Nepobitna je činjenica da prihod svake tvrtke prvenstveno ovisi o tome koliko profesionalno rade njeni stručnjaci.

Trenutna socioekonomska i politička situacija u Rusiji prisiljava mnoge menadžere da preispitaju svoje prioritete u upravljanju ljudskim resursima, omogućit će menadžmentu da shvati potrebu korištenja znanstvenog pristupa upravljanju i razvije jasnu kadrovsku politiku koja će pomoći u poboljšanju učinkovitosti organizacije u cjelini.

Nova uloga čovjeka u organizaciji i brze promjene u gospodarstvu, organizacijska kultura a tehnologija je donijela nove izazove pažljivom odabiru, obuci, plaćanju i pravilnom korištenju osoblja. Rješavanje ovih problema u okviru tradicionalnog rada s kadrovima pokazalo se nemogućim. Bilo je potrebno ovaj posao uključiti kao ravnopravnu komponentu u proces strateškog upravljanja.

Stoga je učinkovit rad osoblja neophodan uvjet za uspješno poslovanje svakog poduzeća. Stoga je upravljanje kadrovima odgovoran i ujedno kreativan zadatak. Stvaranje znanstveno utemeljenog sustava upravljanja osobljem podrazumijeva rješavanje jednog od najvažnijih problema u funkcioniranju poduzeća. U vezi s navedenim ova tema posebno je relevantan.

Problemi upravljanja osobljem naširoko se odražavaju u radovima mnogih autora. Koncepti i pristupi proučavanju upravljanja osobljem razmatrani su u radovima Avdeev V.V., Komisarova T.A., Maslov E.V., Pugachev V.P., Samygin S.I., Stolyarenko A.D., Tsvetaeva V.M. i dr. U djelima domaćih autora Vesnin O.R., Komisarova T.A., Slutsky G.V., Dyatlov V.A., Egorshin A.P., Utkin E.A., Kibanova A.Ya., Odegov Yu.G., Fedorova N.V., Minchenkova O.Yu., Slesinger G.E. , Travina V.V. itd. razmatra se širok spektar pitanja koja se odnose na različita područja povećanja učinkovitosti poduzeća na temelju rješavanja problema upravljanja osobljem.

Predmet istraživanja je sustav upravljanja osobljem poduzeća. Predmet studije je upravljanje osobljem u poduzeću JSC "YAZDA"

Svrha rada je proučavanje sustava upravljanja osobljem.

Sukladno postavljenom cilju potrebno je riješiti sljedeće zadatke:

Opisati bit kadrovskog menadžmenta;

Opisati metode upravljanja osobljem;

Proučiti sustav upravljanja osobljem;

Istraživački kadar kao objekt upravljanja u organizaciji;

Provesti analizu sustava upravljanja osobljem u poduzeću JSC "YAZDA"

1. Teorijske osnove upravljanja kadrovima u poduzeću

1.1 Pojam i suština menadžmenta osoblja. Evolucija pristupa upravljanju osobljem u organizacijama

“Osoblje” (od latinskog personalis - osobno) je “cijelokupna radna snaga radnika, stalnih i privremenih stručnjaka te radnika i namještenika koji služe njihovim aktivnostima”, “skupnost svih ljudskih resursa koje organizacija posjeduje”, “skupnost zaposlenici organizacije koji rade za najam u prisutnosti radnog odnosa s poslodavcem, obično formaliziranog ugovor o radu(ugovor).

Kvalitativne karakteristike osoblja su prisutnost specifičnih znanja i stručnih vještina u određenom području djelovanja; određeni profesionalni i osobni interesi, želja za stvaranjem karijere, potreba za profesionalnim i osobnim samoostvarenjem; prisutnost psiholoških, intelektualnih, fizičkih kvaliteta za određene profesionalne aktivnosti.

Osoblje čini osnovu svake organizacije i najvažniji je resurs kojim se koriste sve organizacije bez iznimke, te je kao takvim osobljem potrebno upravljati.

U posljednje vrijeme u domaćoj je literaturi nekoliko puta pokušano formulirati kategoriju “personral management”.

I.P. Gerchikova piše da je „upravljanje osobljem neovisna vrsta aktivnosti menadžera specijalista, čiji je glavni cilj povećanje proizvodnje, kreativnog učinka i aktivnosti osoblja; usmjerenost na smanjenje broja proizvodnje i menadžerski radnici; razvoj i provedba politike odabira i postavljanja osoblja; razvoj pravila za zapošljavanje i otpuštanje osoblja; rješavanje pitanja osposobljavanja i usavršavanja kadrova«.

I JA. Kibanov definira upravljanje osobljem kao "svrsishodne aktivnosti menadžmenta organizacije, menadžera i stručnjaka odjela sustava upravljanja osobljem, uključujući razvoj koncepata i strategija kadrovska politika, načela i metode upravljanja osobljem".

Njemački istraživači smatraju da je upravljanje osobljem područje djelovanja karakteristično za sve organizacije, a njegova glavna zadaća je kadrovska opskrba organizacije i ciljano korištenje osoblja.

Upravljanje osobljem kao vrsta djelatnosti ima dvije skupine ciljeva – organizacijske i osobne.

Organizacijski ciljevi jasno dominiraju upravljanjem ljudskim resursima. Osoblje, zajedno s ostalim resursima, radi na ispunjenju misije i postizanju ciljeva organizacije. Postoje pokušaji kombiniranja organizacijskih i osobnih ciljeva u upravljanju osobljem: „Učinkovitost upravljanja osobljem je postizanje organizacijskih (u odnosu na komercijalne organizacije - profitabilnosti i stabilnosti poduzeća i njegove prilagodljivosti budućim promjenama situacije uz minimalne troškove osoblja) ) i individualne (zadovoljstvo poslom i zakup poduzeća) ciljeve".

U stranoj literaturi pojmovi "ekonomska učinkovitost" i "društvena učinkovitost" koriste se za karakterizaciju ciljeva upravljanja.

Ekonomska učinkovitost podrazumijeva postizanje, uz minimalne troškove osoblja, ciljeva organizacije - ekonomskih rezultata, stabilnosti, visoke fleksibilnosti i prilagodljivosti vanjskom okruženju koje se stalno mijenja. Pod društvenom učinkovitošću podrazumijeva se zadovoljenje interesa i potreba zaposlenika (plaće, nadnice, mogućnost osobne samoostvarenja, zadovoljstvo komunikacijom s prijateljima i dr.). Poželjno je da se ekonomska i društvena učinkovitost nadopunjuju.

Subjekti upravljanja osobljem su službenici koji su izravno uključeni u ovu vrstu aktivnosti, i to: menadžeri na svim razinama, kadrovske službe, tijela radnih kolektiva javnih organizacija koje djeluju u poduzeću.

Upravljanje osobljem organizacije je svrsishodna aktivnost koja uključuje određivanje glavnih pravaca rada s osobljem, kao i sredstava, metoda i oblika rada s njima.

Aktivnosti upravljanja osobljem sastoje se od dva glavna područja, odnosno područja, - upravljanje osobljem i rad s osobljem (osobljem). U kakvom su odnosu ove i neke druge blisko povezane kategorije koje karakteriziraju kadrovski menadžment?

U najopćenitijem smislu, kadrovski menadžment je aktivnost neposrednog svakodnevnog upravljanja zaposlenicima. Pojam “vodstva” usko je povezan s nizom drugih srodnih kategorija, prvenstveno s pojmom “menadžment”, često se koriste kao sinonimi. Međutim, "upravljanje" odražava regulaciju sustava u skladu s određenim ciljevima i šireg je sadržaja: ne uključuje samo upravljanje ljudima, već i upravljanje financijskim, materijalnim, tehničkim i drugim resursima, kao i opremom i strojevi.

Pojam “upravljanja” usko je povezan s kategorijom “vodstva”. Međutim, ti se pojmovi ne poklapaju u potpunosti. “Menadžment” je kategorija mikroekonomije, što znači upravljanje poduzećem u tržišnim uvjetima. Prema tome, "menadžer" je šef tržišnog poduzeća. U odnosu na državnu službu obično se koriste riječi kao što su “čelnik”, “administrator”, “službenik”, ali ne i “rukovodilac”.

S jedne strane, "menadžment" je širi od "menadžmenta", budući da obuhvaća i netržišne, državne oblike upravljanja, s druge strane je uži, jer "menadžment" je upravljanje ne samo kadrovima, već i drugih sredstava: novčanih, materijalno-tehničkih i dr. .d. I s ove točke gledišta, menadžment, kako navodi Richter Manfred, obavlja samo određene funkcije u menadžmentu, posebice sljedeće: postavljanje ciljeva (proučavanje problema i razvijanje idealnog rezultata njegova rješenja), planiranje (identificiranje alternativa, njihova procjena, odabir optimalnih načina za njihovu provedbu, donošenje odluka), provedba (formiranje organizacije potrebne za postizanje ciljeva, te mobilizacija i uključivanje ljudi u njihovu provedbu) i kontrola (usporedba postignutih rezultata s postavljenim ciljevima, prepoznavanje odstupanja, prilagodbe i mjere utjecaja).

U odnosu na tržišne komercijalne organizacije rad s kadrovima možemo okarakterizirati i kao kadrovski menadžment, tumačeći ovaj pojam u užem smislu, tj. kao i sve razne djelatnosti kadrovskih službi (HR odjela). U širem smislu, upravljanje osobljem je identično upravljanju osobljem komercijalne organizacije i sadrži barem takve dijelove (polja) kao što su analiza osoblja; utvrđivanje kadrovskih potreba; promjene osoblja, uključujući zapošljavanje, razvoj i otpuštanje; upravljanje osobljem; upravljanje osobljem; upravljanje troškovima osoblja; upravljanje informacijama osoblje.

1.2 Evolucija pristupa upravljanju osobljem

Bit upravljanja osobljem lakše je razumjeti praćenjem evolucije pogleda na osoblje, na principe, funkcije i metode rada s njima.

Svako društveno upravljanje neraskidivo je povezano s upravljanjem ljudima, stoga je upravljanje osobljem neraskidivo povezano s poviješću menadžmenta. Međutim, sve do početka 20. stoljeća upravljanje osobljem nije se temeljilo na znanosti, već na temelju iskustva, tradicije i zdravog razuma. Od početka 20. stoljeća kadrovski menadžment se počeo identificirati kao posebna funkcija društvenog menadžmenta, ali sve do sredine 20. stoljeća djelatnosti kadrovskih službi poduzeća i organizacija bile su pomoćne prirode. Rad s kadrovima podrazumijevao je organiziranje zapošljavanja i postizanje dogovora sa zaposlenikom o plaćama. To se objašnjava industrijskom prirodom rada, koja zahtijeva njegovu strogu podjelu, uskom specijalizacijom radnika, funkcionalnom polarizacijom izvođača i rukovoditelja, te prilično ograničenom razinom obrazovanja i kulturnog razvoja radnika.

Tek od 60-ih godina 20. stoljeća počinju se javljati ideje o razvoju sustava za rad s osobljem. Teorija i praksa upravljanja kadrovima formirana je razvojem proizvodnih snaga i društvenih odnosa u naprednim zemljama svijeta (prije svega SAD, Velika Britanija, Njemačka i Francuska).

U teoriji i praksi upravljanja ljudskom stranom organizacije mogu se izdvojiti četiri koncepta koja su se razvila u okviru tri glavna pristupa upravljanju.

Ekonomski pristup određivao je pogled na osobu, njezino mjesto u organizaciji i optimalnu polugu. Tako je metafora organizacije kao stroja formirala pogled na osobu kao detalj, kotačić u mehanizmu, u odnosu na koji je moguće koristiti ljudske resurse.

Organski pristup menadžmentu iznjedrio je dvije glavne metafore. Prvi je organizacija kao pojedinac, gdje je svaka osoba samostalni subjekt sa svojim ciljevima, vrijednostima i idejama o pravilima ponašanja. U odnosu na koji aktivni subjekt - partner organizacije u postizanju njezinih ciljeva, moguće je samo upravljanje postavljanjem ciljeva koji su s njim dogovoreni. A za to morate dobro razumjeti specifične potrebe, osnovnu orijentaciju osobe. Druga metafora je mozak - složeni organizam koji uključuje različite podstrukture povezane različitim linijama - komunikacija, upravljanje, kontrola, interakcija. U odnosu na ovako složen sustav, može se govoriti samo o upravljanju resursima usmjerenom na optimalno korištenje postojećeg potencijala u procesu postizanja postavljenih ciljeva.

U okviru humanističkog pristupa predložena je metafora za organizaciju kao kulturu, a osobu kao biće koje se razvija unutar određene kulturne tradicije. Ostvarivanje funkcije upravljanja kadrovima u odnosu na takvog zaposlenika moguće je samo u okviru pristupa upravljanja osobom, ne samo neovisnim, aktivnim bićem, već i pridržavanjem određenih vrijednosti, pravila i prihvaćenih normi ponašanja.

Govoreći o sadašnjem stupnju evolucije upravljanja osobljem, sve više se govori o prijelazu s upravljanja osobljem na upravljanje ljudskim resursima.

Upravljanje ljudskim resursima karakterizira promatranje osoblja kao jednog od najvažnijih resursa organizacije potrebnih za postizanje njezinih ciljeva. Zaposlenici su najvažniji resurs organizacije koji se mora čuvati, razvijati i koristiti u konkurenciji. Učinkovito korištenje svih ostalih resursa ovisi o osoblju.

Integracija upravljanja ljudskim resursima u cjelokupnu strategiju organizacije najvažnija je razlika između upravljanja ljudskim resursima i upravljanja osobljem.

Suvremeni trendovi u evoluciji upravljanja ljudskim resursima, pored gore navedenih, su i sljedeći:

Prijelaz s fragmentiranih aktivnosti ljudskih resursa temeljenih na uslugama na integraciju funkcija upravljanja i ljudskih resursa;

Profesionalizacija funkcije upravljanja ljudskim resursima;

Internacionalizacija funkcije upravljanja ljudskim resursima;

Rast u upravljanju ljudskim resursima specifična gravitacija funkcije produbljivanja socijalnog partnerstva i reguliranja radnih odnosa;

Prijelaz s naprednog usavršavanja na razvoj ljudskih potencijala.

Što se tiče Rusije, desetljećima je u našoj zemlji dominirao tehnokratski pristup upravljanju. Planovi, proračuni, strukture itd. stavljeni su u prvi plan.

Ideologizirana kadrovska politika bila je prerogativ državnih i partijskih tijela. Monopol u sferi rada doveo je do sužavanja radna motivacija i niske produktivnosti.

Trenutno, s prelaskom na tržište, situacija se mijenja. Praksa pokazuje da su ljudske sposobnosti presudne u postizanju bilo kojeg cilja. Glavni potencijal svakog poduzeća je njegovo osoblje. Upravljanje ljudima ključno je za svaku organizaciju.

U današnje vrijeme svaka organizacija treba odjel koji se bavi upravljanjem osobljem. Naziv i struktura ovog odjela mogu biti različiti (služba za upravljanje osobljem, odjel za ljudske potencijale, odjel za ljudske potencijale itd.). Suvremenim kadrovskim službama, kao prije, nije dovoljno samo izdavati naloge zaposlenicima i pohranjivati ​​kadrovske podatke – ova jedinica mora upravljati kadrovima u skladu s ciljevima organizacije, mora se stalno usavršavati i ažurirati u skladu s promjenama u ciljevima organizacije.

Osnova koncepta upravljanja osobljem organizacije danas je sve veća uloga osobnosti zaposlenika, poznavanje njegovih motivacijskih stavova, sposobnost njihovog oblikovanja i usmjeravanja u skladu sa zadacima s kojima se organizacija suočava.

Dakle, upravljanje osobljem je cijeli sustav znanja povezan s ciljanim, organiziranim utjecajem na ljude koji su angažirani na poslu (osoblje) kako bi se osiguralo učinkovito funkcioniranje organizacije (poduzeća, ustanove) i zadovoljile potrebe zaposlenika, kao i interese radne snage.

Kadrovi kao objekt upravljanja imaju svoja svojstva (organizacijska, strukturna, psihološka itd.) koja zahtijevaju vješto razmatranje u praktičnom radu. Upravljanje ljudskim resursima (HR) usmjereno je na postizanje učinkovitog rada organizacije i pravednosti u odnosima među zaposlenicima. Postaje fleksibilna organizacija rada, samoorganiziranje radnika i grupa radnika Polazna točka stvaranje sustava upravljanja ljudskim resursima.

1.3 Sustav i metode upravljanja osobljem

Sustav upravljanja osobljem je skup elemenata (ciljeva, funkcija, osoblja, tehnička sredstva, informacije, metode organiziranja aktivnosti i upravljanja), tvoreći kadrovski kompleks organizacije.

Iz tablice vidimo da je u suvremenom menadžmentu došlo do pomaka naglaska s administrativnih i regulatornih metoda, usmjerenih prvenstveno na postizanje ciljeva organizacije, na fleksibilnije, razvojne metode usmjerene na osobu u organizaciji i njegovo zadovoljstvo. najviše potrebe.

Ova promjena smjernica u upravljanju osobljem imala je dugu povijest prethodne evolucije ukupnog upravljanja organizacijom. Jedan od prvih koncepata upravljanja kadrovima temelji se na postulatima „škole znanstveni menadžment“, u kojem je jedno od glavnih načela minimiziranje ulaganja u zaposlene snage. U 70-ima se pojavio koncept „upravljanja ljudskim resursima“, koji je nastao kao rezultat sinteze škola „ljudskih odnosa“ i „znanosti o ponašanju“, što je omogućilo prepoznavanje ekonomske isplativosti ulaganja u rad. Kod ovog pristupa postoji izravna ovisnost visine dohotka o individualnoj produktivnosti zaposlenika, njegovoj kreativnosti i samoostvarenju.

Uspostavljanje jasne procedure i propisa za definiranje ciljeva i stalno pojašnjavanje dugoročnih i tekućih zadataka koji stoje pred odjelom u cjelini, kao i svakim funkcionalnim tijelom upravljanja i strukturnom karikom;

Formiranje i kontinuirano poboljšanje organizacijske strukture upravljanja, povezano s pojašnjenjem broja odjela i funkcionalnih upravljačkih tijela, propisa koji uređuju djelatnosti, formalne veze između njih regulirane pravnim aktima, profesionalnim shemama za svaki službeno, uključujući opise poslova i modele poslova;

Stalno poboljšavanje uvjeta koji određuju razinu organizacije rada radnika (povećanje stupnja odgovornosti, obogaćivanje rada, poboljšanje organizacije rada i održavanja radnih mjesta i dr.);

Kontinuirano unapređenje gospodarske djelatnosti divizije, stvaranje najpovoljnijih uvjeta za optimalna kombinacija kolektivne, pojedinačne interese s interesima organizacije, kroz stalno ažuriranje sustava poticaja i standarda;

Predviđanje i planiranje potreba za kadrovima koji bi svojom stručnom i poslovnom kvalitetom udovoljavali zahtjevima te načini njihovog pružanja u javnoj službi.

Svako od navedenih područja uključeno je u funkcionalne nadležnosti pojedinih tijela upravljanja, ali njihov rad koordinira i usmjerava služba za upravljanje kadrovima.

Globalni cilj upravljanja osobljem je formiranje, razvoj i implementacija s najvećom učinkovitošću ljudski resursi organizacije. To znači poboljšati učinak svakog zaposlenika kako bi optimalno povećali i iskoristili svoj rad i kreativni potencijal te na taj način doprinijela ostvarenju zajedničkog cilja, ali i poduprla aktivnosti ostalih zaposlenika u tom pravcu.

Sustav ciljeva služi kao osnova za određivanje sastava upravljačkih funkcija. Za formiranje funkcija potrebno je identificirati njihove objekte i nositelje. Nositelji funkcija upravljanja su: rukovodstvo tijela, zamjenici pročelnika, voditelj službe za upravljanje kadrovima ili zamjenik direktora za kadrove, specijalizirane jedinice za upravljanje kadrovima i stručnjaci za upravljanje kadrovima (oni su i nositelji i objekti). Objekt upravljanja je osoblje organizacije.

Upravljanje ljudskim resursima u poduzeću je složen i radno intenzivan proces koji uključuje sljedeće procese:

1. Planiranje resursa - razvoj plana za zadovoljavanje budućih potreba za ljudskim resursima;

2. Zapošljavanje - stvaranje rezerve potencijalnih kandidata za sve pozicije;

3. Selekcija - procjena kandidata za radna mjesta i izbor najboljih za pričuvu stvorenu prilikom zapošljavanja;

4. Određivanje plaća i naknada: razvoj struktura plaća i naknada za privlačenje, zapošljavanje i zadržavanje zaposlenika;

5. Karijerno usmjeravanje i prilagodba - uvođenje angažiranih radnika u organizaciju;

6. Osposobljavanje - razvijanje programa za podučavanje radnih vještina potrebnih za učinkovito obavljanje posla;

7. Procjena radne aktivnosti - izrada metoda za procjenu radne aktivnosti;

8. Promaknuće, degradiranje, premještaj, otpuštanje - razvoj metoda za pomicanje zaposlenika na ljestvici karijere;

9. Osposobljavanje rukovodećeg kadra - upravljanje napredovanjem u karijeri, razvoj programa usmjerenih na razvoj sposobnosti i povećanje učinkovitosti rukovodnog kadra.

Opća i glavna zadaća upravljanja osobljem je osigurati da kvalitativne i kvantitativne karakteristike osoblja odgovaraju ciljevima organizacije.

Karakteristike kvalitete:

Sposobnosti (razina obrazovanja, količina znanja, stručne vještine, radno iskustvo);

Motivacija (raspon profesionalnih i osobnih interesa, želja da se nešto postigne);

Osobne kvalitete koje utječu na obavljanje profesionalne uloge.

Metode upravljanja su skup tehnika i metoda utjecaja na objekt upravljanja radi postizanja postavljenih ciljeva, tj. načini utjecaja na tim i pojedine radnike u cilju koordinacije njihovih aktivnosti u proizvodnom procesu (slika 2).

Tri su moguća oblika manifestacije organizacijskih i administrativnih metoda:

Obavezna naredba (naredbe, zabrane);

Mirenje (savjetovanje, rješavanje kompromisa);

Organizacijski utjecaj na upravljačku strukturu provodi se kroz organizacijsku regulativu, standardizaciju i instruktažu.

Administrativni utjecaj na tim ili pojedinca pretpostavlja podređenost, koja ima tri vrste:

Prisilno ili izvana nametnuto (popraćeno osjećajem ovisnosti i prihvaćeno kao pritisak odozgo);

Pasivno (zadovoljstvo uzrokovano slobodom donošenja samostalnih odluka);

Svjesno, iznutra opravdano pokoravanje.

Izravni utjecaji mogu povećati pasivnost osoblja i/ili dovesti do skrivene neposlušnosti. Stoga, najučinkovitiji neizravne metode utjecaji koji se provode kroz postavljanje ciljeva i stvaranje poticajnih uvjeta.

Ekonomske metode poprimaju sljedeće oblike: planiranje, analiza, davanje ekonomske samostalnosti. To čini radnike financijski zainteresiranima za rezultate njihova rada.

Sociopsihološke metode skup su specifičnih načina utjecaja na osobne odnose i veze koje nastaju u radnim skupinama. Za najveću učinkovitost utjecaja potrebno je poznavati psihološke karakteristike izvođača, socio-psihološke karakteristike grupa; koristiti tehnike koje su osobne prirode (osobni primjer, autoritet, uvjeravanje, natjecanje, rituali, kultura itd.). Tehnike i metode socijalnog i psihološkog utjecaja određene su kompetencijom i sposobnošću voditelja.

Sve metode su međusobno povezane.

Dakle, pojam upravljanja kadrovima koncentrirani je izraz metodologije upravljanja u onom bitnom dijelu koji čini sadržaj socioekonomske strane upravljanja organizacijom i neposredno je vezan uz ljude.

Metodološki temelj za izgradnju sustava upravljanja osobljem trebao bi biti sustavan pristup internom korištenju ljudskog faktora. To podrazumijeva blisku interakciju podsustava upravljanja osobljem s drugim podsustavima – financijskim, inovacijskim, investicijskim, strateškim planiranjem, proizvodnjom i prodajom.

2. Istraživanje sustava upravljanja ljudskim resursimaOJSC« YAZDA"

2.1 Tehničke i ekonomske karakteristike poduzeća

JSC "YAZDA" pripada automobilskoj industriji, koja je jedan od ključnih sektora ruskog gospodarstva, posebno dizelskoj industriji. Tvrtka opskrbljuje opremu za gorivo svim većim proizvođačima dizelskih motora u Rusiji i CIS-u - Avtodiesel, KamAZ, Altaidiesel, Minsk Motor Plant. Divizija je jedan od glavnih dobavljača za AVTOVAZ i Zavolzhsky Motor Plant (glavni dobavljač za GAZ) za precizne hidraulične komponente i opruge ventila.

JSC "YAZDA" ima sljedeće proizvodne udjele za pojedinačne proizvođače u industriji u 2008. godini:

KamAZ - 72,4%;

Autodizel - 100%;

MMZ -38,1%;

Altaidiesel - 22,2%.

JSC YAZDA nalazi se na 2 odvojena industrijska mjesta u okrugu Zavolzhsky u Jaroslavlju.

Površina teritorija poduzeća unutar ograde:

Lokacija “A” - 614.000 m2;

Lokacija “B” - 73.000 m2.

Svi proizvodni i pomoćni objekti, objekti energetike i vodoopskrbe izgrađeni su prema odobrenim projektima, osim zgrade nabave i skladišta, zgrade prerade otpada, cestovnog laboratorija, inženjeringa i zgrade domaćinstva 2A. Ukupna razvijena površina svih građevina je 961,1 tisuća m2.

OJSC Yaroslavl Fuel Equipment Plant dio je odjela Sustavi opskrbe gorivom Grupe GAZ. Odluka o spajanju Yaroslavl Diesel Equipment Plant (YAZDA OJSC) i Yaroslavl Fuel Equipment Plant (YAZTA OJSC) u jednu tvrtku Fuel Supply Systems danas potvrđuje svoju ispravnost. Do sada su se poduzeća međusobno natjecala, borila za tržišta i potrošače. Naravno, u ovakvom stanju stvari obje tvornice nisu mogle u potpunosti ostvariti svoje tehnološke, dizajnerske i proizvodne mogućnosti. Trenutna strategija tvornica je stvoriti razvijen posao koji se može uspješno natjecati ne samo s ruskim, već i europskim tvrtkama.

JSC "YAZDA", JSC "YAZTA" kao dio Grupe GAZ jedna je od najbrže rastućih i perspektivnih industrijska poduzeća regija.

Strategija JSC "YAZDA", JSC "YAZTA" je konsolidacija napora za dobivanje dobro razvijenog poslovanja koje se može natjecati ne samo u ruskom, već iu europskom prostoru, budući da tehnološka, ​​dizajnerska i proizvodna baza Yaroslavl tvornica mnogo je veći i moderniji od potencijala konkurenata u Rusiji i zemljama ZND-a.

Glavne gospodarske djelatnosti:

Proizvodnja i prodaja proizvoda strojarstva, uglavnom sustava za opskrbu gorivom za motore;

Proizvodnja alata, opreme, opreme, robe široke potrošnje;

Dizajnerski, tehnološki, dizajnerski i drugi inženjerski razvoj u raznim područjima industrije, uglavnom u automobilskoj industriji u području sustava opskrbe gorivom za automobilske i traktorske motore;

Održavanje opreme za gorivo;

Organizacija novih vrsta proizvodnje, tehnička ponovna oprema postojeće proizvodnje;

Izvođenje građevinskih i instalacijskih radova;

Investicijske, komercijalne i posredničke djelatnosti;

Vanjskoekonomsko djelovanje;

Organizacija marketinških i savjetodavnih aktivnosti u automobilskoj industriji.

Glavne vrste proizvoda (radovi, usluge):

Proizvodnja opreme za gorivo za kompletiranje motora;

Proizvodnja rezervnih dijelova za REN;

Vanjska proizvodnja topline.

Karakteristike proizvoda: visokotlačne pumpe za gorivo za dizel motore; precizni proizvodi za opremu za gorivo (raspršivači, mlaznice, parovi klipova, parovi ventila); alat za rezanje(svrdla, mikrosvrdla, nareznici, stezne čahure); vlačne, kompresijske, torzijske opruge; navojni umetci, opružni prstenovi. Popravak opreme za gorivo.

U protekloj godini tri vrste opreme za gorivo Yaroslavl s elektroničkim regulatorima dobile su potvrdu o usklađenosti s ekološkim standardima Euro-3. To omogućuje korištenje motora s Euro-3 standardima ne samo na kamionima velike tonaže, već i na specijalnim vozilima s velikom snagom motora za razne industrije. Posebno su motori slične snage traženi u željezničkom prometu.

U nadolazećoj godini tvornice Divizije suočene su i sa zadatkom razvoja posebnih sustava za opskrbu gorivom za dvostupanjske motore ugrađene na traktore.

Trenutno, u proizvodnji sustava za opskrbu gorivom za automobilske dizel motore i rezervnih dijelova za njih, YaZDA OJSC je apsolutni monopolist u Rusiji.

Tehnička razina sustava za opskrbu gorivom koju proizvodi JSC "YAZDA" osigurava usklađenost sa standardima EURO-1, EURO-2 Odbora za unutarnji promet Europske komisije za okoliš Ujedinjenih naroda.

Tablica 1. Vrste djelatnosti Društva u 2007.-2008., %%

Proizvedeni proizvodi
Sustavi za opskrbu gorivom
Rezervni dijelovi za sustave opskrbe gorivom
Precizne hidrauličke komponente (hidraulički nosač i hidraulički zatezač)
Opruge ventila za AvtoVAZ i ZMZ
Toplinska energija za treće potrošače
Ostalo (eksperimentalni proizvodi, roba široke potrošnje, socijalna sfera, itd.)

Proizvodne i gospodarske aktivnosti YaZDA OJSC u 2008. godini odvijale su se u skladu s odobrenim poslovnim planom i trenutnim zahtjevima potrošača opreme za gorivo.

Obujam prodaje Yazda OJSC u 2008. porastao je za 35% u usporedbi s 2007. i iznosio je 130.687 jedinica. TA. Ovo povećanje dovelo je do povećanja bruto dobiti od 120%.

Rezultati tvornice dizelske opreme Yaroslavl za 2008. karakteriziraju sljedeći pokazatelji:

Količina utrživih proizvoda po usporedivim cijenama iznosila je 2.464.221 tisuća rubalja. ili 161,3% u odnosu na 2007. godinu (u usporednim cijenama).

Dinamiku proizvodnje opreme za gorivo u fizičkom smislu po kvartalima karakteriziraju sljedeći pokazatelji:

I kvartal - 20,8%;

II kvartal - 25,3%;

III kvartal - 27,7%;

IV kvartal - 26,2%.

Prodaja komercijalnih proizvoda iznosila je 2.679.906 tisuća rubalja.

Uz povećanje obujma proizvodnje u 2008. za 61,3%, u usporedbi s 2004., proizvodnja po 1 operativnom proizvodnom postrojenju porasla je za 34,8% i iznosila je 516,8 tisuća rubalja; Prosječna mjesečna plaća po 1 radnom asistentu porasla je za 20,3% i iznosila je 9034,8 rubalja.

Tablica 2. Rezultati rada Društva za 2007.-2008. (u usporedivim cijenama)

	Ime
	Oprema za gorivo
	Rezervni dijelovi
	Hidraulički zatezač
	Hidro potpora
	Alat na stranu
	Zagrijte na stranu
	Ostali proizvodi ukupno
	uklj. proizvoda i usluga za suradnju
	Ukupni tržišni proizvodi
	Proizvodi koji odgovaraju profilu pogona (TA, rezervni dio, hidraulički zatezač, opruge, hidraulični nosač, proizvodi za istraživanje i razvoj.)
	Razina specijalizacije

Stvarni trošak utrživih proizvoda za 2008. godinu iznosio je 2.176.586 rubalja. Troškovi po 1 rublju komercijalnih proizvoda u tekućim cijenama iznosili su 88,33 kopejke.

U usporedbi s 2007., troškovi su smanjeni za 7,7% (2004. = 93,26 kopejki).

Bruto profitna marža za 2008. godinu iznosila je 14,2%, što je više u odnosu na 2007. godinu (5,5%).

Prema rezultatima rada OJSC YaZDA u 2008. godini, rast stvarnog fonda plaća iznosio je 44% u odnosu na 2004. godinu.

Uz povećanje obujma proizvodnje u 2008. za 61,3% u usporedbi s 2007. (u usporedivim cijenama), produktivnost rada po 1 zaposlenom porasla je za 34,8%, prosječna mjesečna plaća - za 20,3% i iznosila je 9.034,8 rubalja ., dakle, produktivnost rada je nadmašila rast plaća.

Do povećanja fonda plaća došlo je zbog povećanja broja zaposlenih u industrijskoj proizvodnji, što se objašnjava povećanjem obujma proizvodnje (161% u odnosu na prethodno razdoblje) i strukturne promjene u vezi s premještajem osoblja iz OJSC "YAZTA" u OJSC "YAZDA".

Prosječan broj zaposlenih u 3. kvartalu 2009. godine bio je 5.650 ljudi.

Starosna dob zaposlenih u poduzeću je od 18 do 52 godine. Dobna struktura zaposlenih raspoređena je na sljedeći način:

Glavni sastav zaposlenih je od 30 do 40 godina - 53%, sastav zaposlenih do 29 godina i 40 - 50 godina raspoređen je na 17% i 23%. Radnici stariji od 50 godina činili su 7 posto.

81% zaposlenika ima visoko obrazovanje. To je vrlo visoka brojka koja stvara pozitivnu sliku o obrazovnoj razini osoblja. 11% radnika je u fazi prijema više obrazovanje. Srednju tehničku spremu ima 8% zaposlenih.

Treba napomenuti da osoblje nije u potpunosti popunjeno, ima slobodnih mjesta.

2.2 Sustav upravljanja osobljem poduzeća i smjernice za njegovo unapređenje

Upravljanje osobljem provodi Odjel ljudskih potencijala. Dodatak 2 prikazuje strukturu odjela ljudskih resursa poduzeća.

Tvrtka je razvila HR strategiju. Određuje ga gospodarska strategija poduzeća. Glavni strateški cilj Yazda OJSC je osigurati svoju dugoročnu konkurentnost na svjetskom tržištu. Za ostvarenje ovog cilja potrebno je uvesti novu tehnologiju i opremu, poboljšati kvalitetu proizvoda i proširiti njihov asortiman te povećati obim proizvodnje. Sve to određuje bit kadrovske strategije YaZDA OJSC: opskrba tvrtke radnim resursima sposobnim za rješavanje dodijeljenih zadataka. Ili, drugim riječima, stvaranje učinkovitog sustava osposobljavanja i prekvalifikacije osoblja, formiranje rezerve stručnjaka i menadžera te općenito usavršavanje osoblja.

Također su formulirani glavni prioriteti kadrovske politike:

Usklađenost ljudskih resursa s ekonomskom strategijom JSC "YAZDA";

Formiranje menadžerskog tima kao temeljnog faktora povećanja učinkovitosti upravljanja poduzećem;

Poboljšanje predviđanja i planiranja kadrovskih potreba, napredni razvoj kadrova;

Profesionalni i karijerni rast zaposlenika.

Set je tradicionalno podijeljen na vanjski i unutarnji. Prednosti eksterne selekcije su u tome što se u organizaciju dovode novi ljudi koji sa sobom nose nove ideje te se stvaraju mogućnosti za aktivniji organizacijski razvoj.

Izvori eksterne selekcije su: novinski oglasi, agencije za zapošljavanje, specijalizirane konzultantske tvrtke.

Dakle, zapošljavanje radnika uglavnom se provodi putem konzultantskih (regrutskih) agencija. Istodobno, prilikom odabira kandidata za upražnjena rukovodeća mjesta, organizacija se uglavnom služi internim izvorima, a prilikom odabira ostalih zaposlenika, organizacija se obraća posebnim agencijama i novinama. Ponekad se novi zaposlenik zapošljava iz drugih izvora.

Prednosti internog zapošljavanja su u tome što je zaposlenik već prilagođen timu u odnosu na novozaposlenog zaposlenika, njegove sposobnosti se više ocjenjuju, a njegovo zadovoljstvo poslom veće.

Pri zapošljavanju osoblja koriste se sljedeći kriteriji odabira:

Visoka kvalifikacija;

Osobne kvalitete;

Obrazovanje;

Profesionalne vještine;

Prethodno radno iskustvo;

Kompatibilnost s drugima (osobne kvalitete).

Odabir djelatnika za premještaj na viša radna mjesta, tj. iz vlastitih internih izvora, provodi se na temelju procjene njihovih stručnih znanja, vještina i sposobnosti. Proces donošenja odluke o internom preseljenju uključuje sljedeće faze.

Na temelju podataka o slobodnim radnim mjestima u odjelu, voditelj odjela donosi odluku o predlaganju kandidata za upražnjena radna mjesta, utvrđuje broj slobodnih radnih mjesta, te nalaže kadrovskoj službi da potraži kandidate unutar organizacije.

Usklađenost kvalitete kandidata s raspoloživim upražnjena mjesta utvrđuje voditelj kadrovske službe. Voditelj odjela oslanja se na postojeće opise poslova koji definiraju osnovne uvjete za razinu stručnih znanja, vještina i radnog iskustva.

Zatim voditelj odjela ljudskih resursa analizira sastav i broj mogućih kandidata, sastavlja preliminarnu listu perspektivnih djelatnika, na temelju procjene osobne dokumentacije (osobni dosjei (kartoni), evidencija korištenja radnog vremena kako bi se utvrditi činjenice izostanaka s posla, radnu knjižicu i drugu dokumentaciju koja daje podatke o stručnosti i radnom ponašanju zaposlenika). Također se koristi osobno iskustvo komunikacije između zaposlenika HR odjela i tih zaposlenika.

Voditelj HR odjela ocjenjuje kandidate na sljedeći način: radi se “trodimenzionalna” procjena kandidata, koja se sastoji od uzimanja u obzir podataka o zaposleniku koje je dobio od svojih kolega na poslu, od svojih podređenih, kao i od višeg menadžmenta.

Lista kandidata daje se na uvid pročelniku koji daje mišljenje o podobnosti ili neprikladnosti pojedinog kandidata za određeno radno mjesto.

Certifikacija kao postupak procjene osoblja u tvrtki postoji već nekoliko godina. Njegovi glavni zadaci su:

Određivanje razine obučenosti osoblja i njegove usklađenosti sa zahtjevima tvrtke;

Rotacija osoblja u skladu s razinom profesionalnosti;

Formiranje učinkovitog tima;

Određivanje potreba za obukom.

Certifikacija se u pravilu provodi redovito svakih šest mjeseci. Za svakih šest mjeseci izrađuje se raspored pripremnih i certifikacijskih aktivnosti.

Sam postupak certificiranja sastoji se od nekoliko faza:

Utvrđivanje opsega znanja i vještina potrebnih za kadrove – teorijskih i praktičnih.

Izrada kriterija ocjenjivanja.

Prikupljanje potrebnih podataka za certifikaciju.

Formiranje certifikacijske komisije.

Stvarni postupak certifikacije.

Sažimajući.

Tvrtka također ima program obuke osoblja.

Program obuke odobren je nalogom generalnog direktora YaZDA OJSC i sastoji se od dva dijela: obuka radnika i obuka menadžera, stručnjaka i zaposlenika u nekoliko područja. To uključuje prekvalifikaciju za slobodna radna mjesta u odjelima, obuku u drugim zanimanjima kako bi se proširilo područje usluge, tečajeve namijenjena namjena proučavati nove tehnologije i opremu. Program osposobljavanja također je usmjeren na stjecanje prava na rad u tijelima iz nadležnosti državni nadzor, te usavršavanje u proizvodnim i ekonomskim tečajevima kako bi se pravovremeno pripremila rezerva visokostručnih radnika. Drugim riječima, postoji proces uključivanja osoblja u aktivnosti poduzeća kroz stvaranje uvjeta koji doprinose povećanju produktivnosti rada.

Potreba za osposobljavanjem osoblja osigurava se u skladu sa zahtjevima odjela na temelju kadrovske analize osoblja (radni staž, iskustvo, obrazovanje, sudjelovanje zaposlenika u programima osposobljavanja ili usavršavanja te osobne potrebe za profesionalnim razvojem uzeti u obzir). Također se provodi funkcionalna analiza osoblja kako bi se utvrdila usklađenost zaposlenika s potrebnom razinom sposobnosti i kvalifikacija, uzeli u obzir rezultate certifikacije i zahtjeve za industrijsku sigurnost i zaštitu na radu. Na temelju analize vještačkih (uvođenje nove opreme i tehnologija, puštanje u pogon novih objekata i kapaciteta) i instrumentalnih čimbenika (promjene standarda, uputa ili uvođenje novih procedura) koji utječu na rad osoblja, obuka se provodi u različitim područja.

Uzimajući u obzir inovacije koje se uvode u poduzeću u organizaciji proizvodnje, naime elemente sustava „Lean Production“, automatizirani sustav upravljanja proizvodnjom, tim kadrovske službe dobio je zadatak organizirati edukacijske usluge za zaposlenike tvornice kako bi učinkovito te brzo svladati ova organizacijska područja.

Osnovni cilj stručnog usavršavanja kadrova u području politike kvalitete za 2008. godinu je organiziranje stručnog usavršavanja kadrova i zadovoljenje potreba službi i samih zaposlenika. Pokazatelji njegova postignuća su povećanje stručne osposobljenosti za najmanje 20 posto prosječnog broja osoblja i osiguranje učinkovitosti obuke za 70 posto. Danas sa sigurnošću možemo reći da je program obuke za prvu polovicu 2008. godine završen.

Stoga se aktivnosti odjela ljudskih resursa poduzeća mogu smatrati zadovoljavajućima. Tvrtka ima u potpunosti razvijene i implementirane sustave selekcije, zapošljavanja i obuke kadrova. U svrhu poboljšanja upravljanja ljudskim resursima u vezi s potrebom zapošljavanja novih zaposlenika, odjelu ljudskih resursa mogu se dati preporuke o upravljanju karijerom u poduzeću i razvoju programa prilagodbe novih i raseljenih zaposlenika.

Profesionalna prilagodba sastoji se od aktivnog ovladavanja profesijom, njezinom složenošću, specifičnostima, potrebnim vještinama, tehnikama i metodama odlučivanja, ponajprije u standardnim situacijama. Počinje činjenicom da se nakon utvrđivanja iskustva, znanja i karaktera novopridošlice određuje najprihvatljiviji oblik obuke za njega, na primjer, šalje se na tečajeve ili mu se dodjeljuje mentor.

Psihofiziološka prilagodba je prilagodba na radnu aktivnost na razini organizma radnika kao cjeline, što rezultira manjim promjenama u njegovom funkcionalnom stanju (manji umor, prilagodba na visoku tjelesnu aktivnost i sl.).

Psihofiziološka prilagodba ne predstavlja posebne poteškoće, odvija se dosta brzo i uvelike ovisi o zdravlju osobe, njenim prirodnim reakcijama i karakteristikama samih tih stanja. No, najviše nesreća događa se u prvim danima rada upravo zbog nedostatka posla.

Socio-psihološka prilagodba osobe proizvodnoj aktivnosti - prilagodba neposrednom društvenom okruženju u timu, tradicijama i nepisanim normama tima, stilu rada menadžera, osobitostima međuljudskih odnosa koji su se razvili u timu . To znači uključivanje zaposlenika u tim kao ravnopravnog, prihvaćenog od svih njegovih članova. Može biti povezana sa značajnim poteškoćama, koje uključuju iznevjerena očekivanja brzog uspjeha zbog podcjenjivanja poteškoća, važnosti žive ljudske komunikacije, praktično iskustvo te prevrednovanje važnosti teorijskih znanja i uputa.

Upravljanje karijerom treba promatrati kao organiziranu i promišljenu pomoć osoblju u postizanju ciljeva, profesionalnom razvoju, karijernim aspiracijama i ostvarivanju njihovih sposobnosti.

Provedba donesenih odluka.

Stoga bi poduzeće trebalo unaprijediti sljedeća područja rada s osobljem:

Planiranje individualne stručne razine i preseljenja radnog mjesta zaposlenika;

Organizacija stjecanja zaposlenika potrebne razine stručne osposobljenosti i iskustva unutar poduzeća i izvan njega;

Reguliranje sudjelovanja zaposlenika u rješavanju zadataka raspoređenih na radno mjesto;

Usklađivanje napora zaposlenika i organizacije za provedbu individualnog plana profesionalni razvoj plan zaposlenika i osoblja;

Praćenje aktivnosti zaposlenika, njegov profesionalni i radni razvoj te racionalno korištenje njegovih stručnih sposobnosti.

Kada planirate karijeru, važno je uzeti u obzir staž. Plan karijere sastavlja se uzimajući u obzir činjenicu da optimalno trajanje specijalista na jednom radnom mjestu može biti unutar 4-5 godina. Sustavno, stalno kretanje (rotacija) osoblja povoljno utječe na povećanje njihove produktivnosti rada.

Zaključak

Upravljanje osobljem prepoznato je kao jedno od najvažnijih područja života poduzeća, sposobno uvelike povećati njegovu učinkovitost, a sam koncept "upravljanja osobljem" razmatra se u prilično širokom rasponu: od ekonomsko-statističkog do filozofsko-psihološkog.

Sustav upravljanja kadrovima osigurava kontinuirano usavršavanje metoda rada s kadrovima i korištenje dostignuća domaće i strane znanosti i najboljih proizvodnih iskustava.

Bit upravljanja kadrovima, uključujući zaposlenike, poslodavce i druge vlasnike poduzeća, jest uspostaviti organizacijske, ekonomske, socio-psihološke i pravni odnosi subjekt i objekt upravljanja. Ti se odnosi temelje na načelima, metodama i oblicima utjecaja na interese, ponašanje i aktivnosti zaposlenika u cilju njihove što veće iskoristivosti.

Metode upravljanja kadrovima dijele se u tri skupine:

Organizacijski i administrativno, na temelju izravnih direktiva;

Ekonomski, vođen ekonomskim poticajima;

Socijalni i psihološki, koriste se za povećanje društvene aktivnosti radnika.

Uspjeh organizacije u tržišnom gospodarstvu ovisi o kvaliteti kadrova - najvažnijem čimbeniku konkurencije, tj. Prije svega, učinkovitost aktivnosti organizacije određena je kvalitetom odabranih zaposlenika. Osim toga, ako organizacija zaposli zaposlenika koji joj nije potreban, tada nastaju troškovi zamjene, koji mogu iznositi značajne iznose u novčanom i vremenskom smislu.

Na temelju rezultata praktičnog dijela studije mogu se izvući sljedeći zaključci.

Tijekom proučavanja aktivnosti odjela za osoblje JSC "YAZDA" u odabiru, zapošljavanju i obuci osoblja, otkriveno je da se aktivnosti odjela za osoblje poduzeća mogu smatrati zadovoljavajućim. Tvrtka ima u potpunosti razvijene i implementirane sustave selekcije, zapošljavanja i obuke kadrova.

U svrhu poboljšanja upravljanja ljudskim resursima u vezi s potrebom zapošljavanja novih zaposlenika, odjelu ljudskih resursa mogu se dati preporuke o upravljanju karijerom u poduzeću i razvoju programa prilagodbe za nove i raseljene zaposlenike:

Identifikacija kadrovskih potreba i kadrovskih sposobnosti poduzeća (model potreba i sposobnosti);

Odlučivanje o strategiji upravljanja karijerom u državnoj agenciji;

Planiranje individualne stručne razine i preseljenja radnog mjesta zaposlenika;

Organizacija stjecanja zaposlenika potrebne razine stručne osposobljenosti i iskustva unutar poduzeća i izvan njega;

Reguliranje sudjelovanja zaposlenika u rješavanju zadataka raspoređenih na radno mjesto;

Koordiniranje napora zaposlenika i organizacije u provedbi individualnog plana profesionalnog razvoja zaposlenika i plana zapošljavanja;

Praćenje aktivnosti zaposlenika, njegov profesionalni i radni razvoj te racionalno korištenje njegovih stručnih sposobnosti.

Književnost

1. Bazarov T.Yu., Malinovsky P.V. Upravljanje osobljem u krizi // Teorija i praksa antikriznog upravljanja. - M.: JEDINSTVO, 1996, str. 205.

2. Bazarova T.Yu., Eremova B.L. Upravljanje osobljem. - M.: JEDINSTVO, 2003, str. 92.

3. Blinov A.O., Vasilevskaya O.V. Umijeće upravljanja kadrovima: Udžbenik. selo - M.: GELAN, 2006, str. 102.

4. Vesnin V.R. Upravljanje osobljem. M.: Prospekt, 2008, str. 129.

5. Gerchikova I.N. Upravljanje. - M.: Banke i mjenjačnice, UNITY, 1994, str. 193.

6. Evenko L.I. Evolucija koncepata upravljanja ljudskim resursima // Strategija razvoja osoblja: Materijali konferencije. - Nižnji Novgorod, 1996., str. 170.

7. Korgova M.A. Nadglednik. Tim. Osoblje. Osnove upravljanja i interakcije. - Pjatigorsk, 2007., str. 67.

8. Marra R., Schmidt G. Upravljanje osobljem u socijalnom tržišnom gospodarstvu. - M.: MSU, 2004, str. 66.

9. Pugačev V.P. Upravljanje osobljem organizacije. - M.: Aspect Press, 1998, str. 26.

10. Saakyan A.N., Zaitsev G.G., Lashmanoea N.V., Dyagileva N.V. Upravljanje osobljem u organizaciji. Sankt Peterburg: Peter, 2002., str. 54.

...

Slični dokumenti

Etimologija ključni koncepti upravljanje osobljem. Transformacija upravljanja kadrovima u upravljanje ljudskim resursima. Analiza transformacije pristupa upravljanju osobljem. Upravljanje osobljem u suvremenom sustavu upravljanja.

kolegij, dodan 06.11.2006


Učinkovitost procesa upravljanja ljudskim resursima u poduzeću. Konceptualni pristup razvoju sustava upravljanja osobljem, karakteristike glavnih metoda njegove izgradnje. Analiza sustava upravljanja osobljem na primjeru tvrtke Terminal LLC.

diplomski rad, dodan 21.10.2010


Pojmovi, uloga i zadaće kadrovskog menadžmenta. Osnovne metode i faze rada s njim. Analiza djelatnosti Slava doo i procjena kadrovskog potencijala. Provedba prijelaza s upravljanja osobljem na upravljanje ljudskim resursima u poduzeću.

diplomski rad, dodan 19.05.2011


Problemi i faze upravljanja kadrovima. Pojam i suština menadžmenta osoblja. Metode procjene osoblja, njihova suština. Transformacija osoblja u upravljanje ljudskim resursima. Ispitivanje, stručno ispitivanje i njegove karakteristike.

kolegij, dodan 16.02.2009


Sustavni pristup upravljanju poduzećem. Metode upravljanja osobljem. Analiza i procjena sustava upravljanja osobljem na primjeru dd Ikar. Razvoj mjera za poboljšanje kadrovske službe i razine kvalifikacije osoblja.

diplomski rad, dodan 28.03.2011


Bit i struktura sustava upravljanja osobljem u poduzeću. Opće karakteristike organizacije koja se proučava i analiza sustava upravljanja osobljem, korištene učinkovite metode. Izrada projekta poboljšanja pripadajućeg sustava.

diplomski rad, dodan 20.01.2015


Sustav upravljanja kadrovima, njegov sadržaj i metode upravljanja. Tehničko-ekonomske karakteristike poduzeća, proračun kadrovskih potreba i planiranje njihovog broja. Pravila za zapošljavanje, selekciju i stručno osposobljavanje osoblja poduzeća.

kolegij, dodan 14.01.2011


Suština i karakteristike radnih resursa. Teorijski koncepti, razvoj i trenutno stanje upravljanja ljudskim potencijalima u ruske organizacije. Razvoj strategije upravljanja osobljem temeljene na partnerskoj interakciji.

kolegij, dodan 19.01.2011


Bit, principi i ciljevi, funkcije i metode upravljanja ljudskim resursima. Kodirati poslovna etika naftna tvrtka i karakteristike ljudskog kapitala poduzeća. Glavni problemi i preporuke za poboljšanje upravljanja kadrovima.

test, dodan 02.07.2015


Teorijski aspekti sustava upravljanja osobljem. Organizacijske i ekonomske karakteristike OJSC "Kurgankhimmash". Analiza aktivnosti upravljanja ljudskim resursima. Glavne mjere za poboljšanje upravljanja osobljem i procjena njihove učinkovitosti.

Upravljanje ljudskim resursima je specifična funkcija upravljanje. U posljednje vrijeme ova funkcija postaje sve važnija, budući da je učinkovitost organizacije njezina konkurentska prednost ovise o učinkovitosti korištenja njegovog glavnog resursa – čovjeka. S tim u vezi, zahtjevi za zaposlenike rastu, važnost kreativnog odnosa prema poslu i visoka razina profesionalnosti raste. Funkcija upravljanja ljudskim resursima postaje sve složenija, mijenja se uloga i mjesto voditelja kadrovske službe organizacije. Postaje jedan od njegovih glavnih vođa.

Sadržaj funkcije upravljanja ljudskim resursima mijenjao se s promjenama u uvjetima proizvodnje i ciljevima upravljanja. Dakle, na prijelazu iz 19. u 20. stoljeće. i do 20-ih godina 20.st. akcije u području upravljanja ljudskim resursima bile su ograničene na stvaranje disciplinskih sustava, obuku i poticaje osoblja, budući da je glavna briga menadžmenta tijekom ovog razdoblja bila zadaća povećanja produktivnosti pojedinačnih radnika i učinkovitosti proizvodnje u cjelini.

U 50-60-im godinama XX stoljeća. Glavna briga menadžmenta je stvaranje “ljudskih odnosa” u organizaciji, stoga su glavne radnje u području upravljanja ljudskim resursima stvaranje povoljne klime u timu, uspostavljanje grupne suradnje, au tu svrhu menadžeri su obučen u smislu njegovanja osjetljivosti, delikatnosti i takta.

U 60-70-im godinama. problem “participacije” dolazi do izražaja. Stoga se posebna pažnja posvećuje participativnom upravljanju i alatima za uključivanje zaposlenika u proces donošenja odluka. Problem "participacije" zahtijevao je visokokvalificirane radnike, što je dovelo do razvoja programa obuke, prekvalifikacije i razvoja osoblja.

U 70-80-im godinama. Glavni zadatak upravljanja ljudskim resursima je izazov podređenima koji trebaju kompleks kreativni rad. Tijekom tog razdoblja razvijaju se programi za obogaćivanje radne snage i stvaranje specijaliziranih i poduzetničkih timova.

U 80-90-im godinama. Postoji problem smanjenja radnih mjesta, raseljavanja radnika kao rezultat gospodarskih padova, tehnoloških promjena i međunarodne konkurencije. Bile su potrebne mjere za ublažavanje stresa povezanog s gubitkom posla: razne naknade, posebni seminari za otpuštene radnike, “prijevremeno umirovljenje”, kao i razvoj programa prekvalifikacije i usmjeravanje radnika u nova područja gospodarstva.

Godine 1990–2000 glavni problem su promjene u radnoj snazi ​​i njen nedostatak. U prvi plan dolaze upravljačke funkcije poput strateškog upravljanja ljudskim resursima, provedbe prava zaposlenika, razvoja zaposlenika, fleksibilnog radnog vremena i beneficija te informatizacije.

U Rusiji su funkciju upravljanja osobljem kroz povijest socijalističke države obavljale agencije za zapošljavanje i kadrovske službe poduzeća. Oni su se bavili rješavanjem jednog državnog zadatka - osiguravanjem sektora nacionalnog gospodarstva potrebnim kadrovima, kao i ostvarivanjem prava građana na rad. Aktivnosti kadrovskih službi mnogih organizacija do danas su ograničene uglavnom na rješavanje pitanja zapošljavanja i otpuštanja zaposlenika i obradu kadrovske dokumentacije. Stoga ove službe ne odgovaraju novim zahtjevima kadrovske politike i novim funkcijama upravljanja ljudskim resursima. Ne postoji jedinstveni sustav upravljanja ljudskim resursima, prije svega sustav znanstveno utemeljenog proučavanja sposobnosti i sklonosti, stručnog i radnog napredovanja zaposlenika u skladu s njihovim poslovnim i osobnim kvalitetama.

Hitan zadatak za većinu poduzeća je restrukturiranje i povećanje uloge službi za ljudske resurse, stvaranje odjela za upravljanje ljudskim resursima, što je uzrokovano promjenama u ekonomskim i društvenim uvjetima poduzeća.

2. Ciljevi i funkcije upravljanja ljudskim resursima

Upravljanje ljudskim resursima je dizajn formalnih sustava organizacije koji osiguravaju učinkovitu upotrebu ljudskog znanja, vještina i talenata za postizanje organizacijskih ciljeva. Ljudski resursi

predstavljaju ukupnost znanja, iskustva, vještina, sposobnosti, kontakata i mudrosti ljudi koji rade u organizaciji.

Krajnji cilj upravljanja ljudskim resursima podudara se s krajnjim ciljem organizacije kao cjeline. Time se osigurava dugoročno stabilno funkcioniranje i održivi razvoj organizacije. Neposredni cilj upravljanja ljudskim resursima je osigurati poduzeću potrebno osoblje, stvoriti kohezivan, učinkovit tim sposoban za postizanje planiranih ciljeva.

3. Strateške i operativne uloge upravljanja ljudskim resursima

Upravljanje ljudskim resursima ima dvije uloge u organizaciji: stratešku i operativnu. Strateška uloga – globalna, dugoročna, inovativna. Polazi od činjenice da ljudi postaju ključni resurs organizacije, a s tim resursom povezuju se konkurentske prednosti organizacije, ako se njima pravilno upravlja. Ova se uloga provodi kroz aktivnosti kao što su planiranje ljudskih resursa; razvoj pravnih problema vezanih uz upravljanje ljudima; proučavati trendove radne snage; rješavanje problema spajanja i akvizicija; promicanje restrukturiranja i smanjenja poduzeća; upravljanje nagradama. Strateški menadžment HR osigurava organizaciji strategiju planiranog razvoja ljudskih potencijala, koja joj omogućuje da ima obučeno osoblje u skladu s potrebama organizacije.

Operativna uloga dosljednija je tradicionalnom pogledu na upravljanje ljudskim resursima. Ovo je administrativna, kratkoročna uloga koja uključuje niz tekuće aktivnosti o upravljanju ljudima i usmjerena na provedbu razvijenih strategija. Ova uloga se ostvaruje kroz sljedeće vrste djelatnosti: zapošljavanje i selekcija kadrova za popunjavanje postojećih radnih mjesta; provedba profesionalne i socijalne orijentacije i prilagodbe; pregled izvješća o sigurnosti nezgoda; upravljanje programima dodatnih beneficija; stvaranje povoljnih radnih odnosa u timu između osoblja i uprave; rješavanje pritužbi; procjena radne aktivnosti.

4. Faze upravljanja ljudskim resursima

Napomenimo faze upravljanja CR-om.

1. Planiranje ljudskih resursa – razvoj plana za zadovoljavanje budućih potreba za ljudskim resursima.

2. Zapošljavanje – stvaranje rezerve potencijalnih kandidata za sve pozicije.

3. Selekcija – procjena kandidata za radna mjesta i odabir najboljih iz rezerve stvorene prilikom zapošljavanja.

4. Odredite plaće i dodatne beneficije kako biste privukli, regrutirali, motivirali i zadržali potrebne zaposlenike.

5. Profesionalna orijentacija i socijalna prilagodba - uvođenje najamnih radnika u organizaciju, razvijanje njihovog razumijevanja što organizacija od njih očekuje i kakav se rad u njoj prepoznaje.

6. Osposobljavanje – razvoj i provedba programa za podučavanje radnih vještina potrebnih za učinkovito obavljanje posla.

7. Procjena radne aktivnosti - izrada metoda procjene aktivnosti i njihovo dovođenje do zaposlenika.

8. Promaknuće, degradiranje, premještaj, otpuštanje - razvoj metoda za premještanje radnika na radna mjesta s većom ili manjom odgovornošću, razvoj istih. profesionalno iskustvo kroz rotaciju.

9. Osposobljavanje rukovodećih kadrova, upravljanje karijerom - razvoj programa usmjerenih na razvoj sposobnosti i povećanje učinkovitosti menadžera.

Planiranje ljudskih resursa uključuje tri faze:

1) određivanje budućih potreba poduzeća za radnom snagom, koje proizlaze iz proizvodnih planova, predviđanja prodaje i opće strategije poduzeća;

2) procjena snaga i slabostima raspoloživi radni resursi, analiza njihove usklađenosti s promjenjivim potrebama poduzeća;

3) razvoj programa za zadovoljavanje budućih potreba poduzeća u Češkoj.

Oni bi trebali uključivati ​​raspored i aktivnosti za privlačenje, zapošljavanje, obuku i promicanje zaposlenika potrebnih za postizanje ciljeva organizacije.

Značajka planiranja ljudskih resursa u Rusiji je promjena vanjskog okruženja poduzeća i njihovih ciljeva. Poduzeća moraju poslovati u okruženju nestabilnosti, konkurencije i rizika. A to postavlja posebne zahtjeve za osoblje. Poduzetničke vještine koje vam omogućuju preživljavanje u takvim uvjetima, sposobnost preuzimanja rizika, stvaranja Novi proizvod, usluga, ponuditi novu ideju, pokazati inicijativu, kreativnost, marketinške vještine.

Regrutacija i selekcija imaju za cilj pronaći pravu osobu za obavljanje određenog posla. Suvremeni proces selekcija se promatra kao proces osiguravanja podudaranja između kandidata i organizacije te između kandidata i posla. Zahtjevi i vrijednosti organizacije i kandidata moraju se podudarati. Da biste to učinili, potrebno je točno razumjeti sadržaj i prirodu posla, kvalifikacije i kvalitete podnositelja zahtjeva koji su potrebni za njegovo obavljanje. Podaci se prikupljaju u sljedećim područjima:

1) radne radnje za obavljanje ovog posla i potrebno ponašanje;

2) interakcija s drugim ljudima;

3) standarde izvedbe;

4) korišteni strojevi i oprema;

5) uvjete rada;

6) primljeno vodstvo, autoritet i odgovornost;

7) potrebno znanje, vještine i sposobnosti;

8) minimalne uvjete koje kandidat mora ispunjavati, jer nije u svim slučajevima moguće odabrati idealnog kandidata.

Na temelju tih podataka traži se osoba koja će zadovoljiti te kriterije. Takva potraga uključuje regrutiranje potencijalnih kandidata za slobodna radna mjesta u organizaciji i odabir najprikladnijih.

Tradicionalno, zapošljavanje se provodi iz unutarnjih i vanjskih izvora. Morate znati njihove prednosti i nedostatke. Interni izvori– promicanje svojih zaposlenika, organiziranje natjecanja među zainteresiranim kandidatima od kojih se biraju najbolji, jeftini su, stimuliraju ostale zaposlenike, poboljšavaju moralno-psihološku klimu u timu. Ali u poduzeće ne dolaze novi ljudi s drugačijim iskustvom, svježim pogledima i novim znanjima. A to može dovesti do gubitka fleksibilnosti i mobilnosti poduzeća, njegovog starenja. Osim toga, interno zapošljavanje zahtijeva skupe programe obuke i razvoja te ima manje izbora. Stoga kadrovske službe moraju uspostaviti kontakte s raznim vanjskim organizacijama od kojih se može nabaviti radna snaga.

Za Ruska poduzeća potrebna je nova generacija stručnjaka: ekonomista, menadžera, marketingaša, psihologa i dr. sposobnih za rad u novom gospodarskom okruženju. Stoga bi poduzeća prvenstveno trebala koristiti vanjske izvore zapošljavanja kao što su koledži, sveučilišta i instituti za obuku. Glavni oblik privlačenja potrebnih stručnjaka i kvalificiranih radnika trebali bi biti ugovori s obrazovnim institucijama.

Ostali izvori i načini vrbovanja su javne službe zapošljavanje i prekvalifikacija, centri za zapošljavanje mladih, privatne agencije za zapošljavanje. Dobar izvor zapošljavanja mogu biti klijenti i dobavljači tvrtke. Kandidati koje predlože mogu pridonijeti stvaranju suradnje i poslovnih odnosa s partnerima tvrtke.

Čest izvor zapošljavanja su nasumični kandidati koji se sami prijavljuju za posao. Treba ih unijeti u kartoteku ili bazu podataka vanjskih kandidata. Ovo je rezerva koja se ne može zanemariti.

I konačno reklame, koji mogu nadopuniti navedene izvore zapošljavanja ili biti glavni izvori. Treba ih doživljavati kao događaj "odnosa s javnošću". Dobro osmišljen oglas može poboljšati ugled tvrtke i obrnuto.

Prednosti vanjskih izvora zapošljavanja uključuju široke mogućnosti izbora i nove impulse za poduzeće: ljudi izvana donose nova znanja, iskustva, ideje i perspektive. Nedostaci uključuju visoke troškove zapošljavanja, blokiranje mogućnosti napredovanja u karijeri za "veterane", povećani rizik prilikom zapošljavanja novog zaposlenika, pogoršanje morala među dugogodišnjim zaposlenicima itd.

Metode za odabir prikladnih kandidata mogu uključivati ​​upitnike, intervjue, testiranje, centre za ocjenjivanje, korištenje preporuka i životopisa. Te se metode mogu kombinirati, osobito ako se kandidat bira za više pozicije.

Najčešći su upitnici, intervjui i testiranja. Omogućuju vam da prikupite detaljne informacije o kandidatu, odlučite koliko će se dobro uklopiti u postojeći tim te mu pružite detaljne informacije o nadolazećem poslu.

1) osobni podaci (ime, adresa, dob, bračni status, životni uvjeti);

2) obrazovanje;

3) karijera (prethodna mjesta rada, visina plaće);

4) zdravstveno stanje;

5) interesi i hobiji u slobodno vrijeme;

6) podatke o tome zašto kandidat želi dobiti baš ovaj posao;

7) imena jamaca.

Intervju zahtijeva pažljivu pripremu i vještine u njegovom vođenju. Unaprijed sastavljen strukturirani popis pitanja povećava točnost intervjua. Njegove točke mogu ponavljati pitanja iz upitnika, ali ovdje se dodaje osobni dojam komunikacije. Važno je steći predodžbu o zdravlju, ponašanju, osobnim kvalitetama, inteligenciji, govornoj sposobnosti, interesima, sposobnostima vođenja, osjećaju odgovornosti, društvenosti, utjecaju posla na osobni život itd.

Najpoznatiji sustav pitanja za intervju je "Plan u sedam točaka", koji je razvio Nacionalni institut za industrijsku psihologiju (UK).

1. Fizičke karakteristike (zdravlje, izgled, ponašanje).

2. Obrazovanje i prethodno radno iskustvo (detalji).

3. Inteligencija (opći pogled, sposobnost shvaćanja suštine problema, reakcija).

4. Sposobnost za fizički rad, usmeni govor i brojanje.

5. Interesi, hobiji koji mogu karakterizirati osobnost kandidata.

6. Dispozicija – vodstvo, osjećaj odgovornosti, društvenost.

7. Osobne okolnosti (kako će posao utjecati na vaš osobni život).

Osim aktivnosti poslodavca, sve je važnija aktivnost zaposlenika prilikom traženja i prijave za posao. Ako sumiramo savjete sadržane u modernoj ruskoj literaturi o odabiru osoblja, možemo ih formulirati na sljedeći način:

1) uvijek trebate tražiti posao (bez obzira na to koliko dobar vaš trenutni posao bio, sutra ga možete izgubiti zbog okolnosti koje su potpuno izvan vaše kontrole);

2) morate se boriti da dobijete posao;

3) budite spremni promijeniti aktivnosti kako biste se mogli nositi s novim poslom i iz njega dobiti zadovoljstvo;

4) ako ste sami odlučili kakav posao tražite, objasnite to svima oko sebe. Što vam više očiju i ušiju pomaže, to bolje;

5) intenzivno tražite posao, ne zaboravite da svaki sastanak može imati najpresudniji (a ponekad i potpuno neočekivani) utjecaj na dobivanje posla;

6) osobna komunikacija je poželjnija od pisane komunikacije;

7) u slučaju odbijanja pokažite nježnu upornost, podsjetite se nakon nekog vremena i pitajte je li se situacija pri zapošljavanju promijenila na bolje.

Testovi su jedna od najpouzdanijih metoda odabira odgovarajućih ljudi za određenu poziciju. Glavna karakteristika testova je kandidatovo samostalno rješavanje određenih zadataka i njihovo naknadno ocjenjivanje. Pri odabiru osoblja može se koristiti šest glavnih vrsta testova: fizički, kvalifikacijski, procjena osobnosti, test mentalnih sposobnosti (test inteligencije), test postignuća i radni zadatak.

Određivanje plaća i naknada. Nagrađivanje zaposlenih sastoji se od dva dijela - plaće, odnosno novčane naknade za obavljeni rad, i dodatnih pogodnosti - nenovčanih oblika nagrađivanja radnika. Postoji veliki broj takvih beneficija, od kojih su glavne: zdravstveno osiguranje, životno osiguranje, plaćeni godišnji odmor, dodatne mirovine, stanovanje, osobni automobil, plaćanje vrtića za djecu i programi tjelesne spremnosti.

Tržišni uvjeti zahtijevaju fleksibilne sustave nagrađivanja i nove principe pristupa rješavanju problema kako i za što treba platiti rad ljudi. A prije svega treba platiti rezultate rada: obavljeni rad, produktivnost, učinkovitost, kvalitetu. Za postizanje ciljeva poduzeća treba poticati inovativnost, vještinu, inicijativu, kombinaciju profesija, radnu aktivnost i grupnu suradnju.

Fiksni dio plaće mora biti dovoljan da privuče i zadrži kvalificirane radnike u poduzeću. Varijabilni dio treba uzeti u obzir i poticati povećanje učinka rada, rezultata rada i učinkovitosti na razini grupe i poduzeća u cjelini.

6. Formiranje učinkovite radne snage. Obuka i razvoj osoblja. Upravljanje karijerom

Važna faza upravljanja ljudskim resursima je razvoj osoblja, što uključuje profesionalnu orijentaciju i prilagodbu u timu, kao i obuku i prekvalifikaciju osoblja.

Kada se nova osoba pridruži organizaciji, ona sa sobom donosi drugačije iskustvo, znanje i norme društvene interakcije koje se mogu ali i ne moraju uklopiti u novi okvir. Stoga ju je potrebno prilagoditi novoj korporativnoj kulturi, njezinim vrijednostima, tradiciji i pravilima ponašanja. Za to se koriste brojne metode.

1. Samozapošljavanje, kada organizacija, kada privlači kandidate, daje potpune i istinite informacije o sebi tako da očekivanja ljudi nisu prenapuhana. S tim informacijama ljudi odlučuju zadovoljava li organizacija njihove potrebe, ciljeve i vrijednosti.

2. Osposobljavanje za posebne radne vještine, društvene norme i vrijednosti poduzeća.

3. Mentorstvo, kada se novak dodjeljuje iskusnom radniku koji ga upoznaje sa specifičnostima posla, profesionalnim zahtjevima zaposlenika i društvenim normama.

Uz orijentaciju i prilagodbu potrebno je kontinuirano usavršavanje osoblja. To je važna metoda za upravljanje učinkom i učinkom zaposlenika tijekom njihove karijere. Problem je pronaći mehanizam za kontinuirano poboljšanje kvalifikacija svih zaposlenika u procesu prijelaza s jednog skupa potrebnih znanja i vještina na drugi.

Proces učenja može se definirati kao sustavno stjecanje znanja, vještina, uloga, koje su utjelovljene u poboljšanju obavljanja radnih funkcija i radnih odgovornosti na radnom mjestu. Krajnji cilj obuke je osigurati organizaciji dovoljan broj ljudi s vještinama, sposobnostima i znanjima potrebnim za postizanje ciljeva organizacije. To zahtijeva kontinuirano ulaganje kapitala u program razvoja ljudskih potencijala.

7. Održavanje visoke učinkovitosti radne snage. Utvrđivanje sustava nagrađivanja osoblja. Otkaz

Sljedeća faza upravljanja ljudskim resursima je procjena aktivnosti zaposlenika i njihovih rezultata. Ocjenjivanje rada je proces utvrđivanja koliko dobro zaposlenici obavljaju svoje dužnosti prema utvrđenim standardima, opis posla, te priopćavanje tih informacija zaposlenicima. Postoje mnoge svrhe za procjenu učinka:

1) unapređenje obavljanja poslova;

2) utvrđivanje osnovice za razlikovanje plaća;

3) poticanje pojedinaca i grupa u cjelini;

4) prikupljanje podataka za donošenje odluka o promaknuću, degradiranju, premještaju, razrješenju;

5) obavještavanje o potrebi prekvalifikacije i osposobljavanja;

6) formiranje novih standarda, kriterija i ciljeva za obavljanje poslova.

Navedeni ciljevi mogu se objediniti u tri skupine:

1) administrativne svrhe;

2) informativni;

3) motivacijski.

Trening voditelja usmjeren je na razvoj znanja, vještina i sposobnosti potrebnih za vodeće pozicije. Metode osposobljavanja rukovodećih kadrova su: predavanja, diskusije u malim grupama, analiza konkretnih poslovnih situacija, igranje uloga, rotacija poslova, poslovne igre. Kako bi obučili rukovodeće osoblje, mnoge tvrtke razvijaju programe upravljanja karijerom koji su usmjereni na otključavanje sposobnosti zaposlenika i njihovo korištenje za dobrobit organizacije.

Upravljanje ljudskim resursima u razvijenim zemljama uključuje stvaranje programa za poboljšanje kvalitete radnog života. Kvaliteta radnog života odnosi se na stupanj do kojeg su važne osobne potrebe osobe zadovoljene kroz njen rad u organizaciji.

Koncept "visoke kvalitete radnog života" uključuje komponente kao što su:

1) zanimljiv, smislen rad;

2) pravičnu nagradu i priznanje zasluga;

3) dobri uvjeti rad (čistoća radnog mjesta, niska razina buke, dobra rasvjeta);

4) minimalni nadzor od strane uprave;

5) sudjelovanje u odlučivanju o radu podređenih;

6) osiguranje sigurnosti radnog mjesta, zapošljavanja;

7) povoljna klima u timu, prijateljski odnosi s kolegama;

8) dostupnost potrošačkih i medicinskih usluga zaposlenicima.