Proces motivacije objašnjavaju prvenstveno sadržajne teorije motivacije. Identificiraju i analiziraju temeljne potrebe koje motiviraju ljude na djelovanje, posebice pri određivanju opsega i sadržaja rada. U razvoju pojmova motivacije od najvećeg su značaja bili radovi A. Maslowa, F. Herzberga i D. McClellanda.

Riža. 1. Hijerarhija potreba prema A. Maslowu
Vjerovao je da potrebe nižih razina utječu na ljudsko ponašanje prije nego potrebe viših razina. U svakom trenutku čovjek nastoji zadovoljiti potrebu koja mu je važnija ili jača. Potreba sljedeće razine postat će najmoćniji čimbenik u ljudskom ponašanju kada se zadovolji potreba niže razine.
Fiziološke potrebe su neophodne za preživljavanje. To uključuje potrebe za hranom, vodom, skloništem i odmorom.
Potreba za sigurnošću uključuje zaštitu od fizičkih i psihičkih opasnosti iz vanjskog svijeta i povjerenje da će fiziološke potrebe biti zadovoljene u budućnosti.
Potreba za pripadanjem i uključenošću uključuje osjećaj pripadnosti nečemu ili nekome, osjećaj društvene interakcije, privrženosti i podrške.
Potreba za priznanjem i samopotvrđivanjem podrazumijeva samopoštovanje (osobna postignuća, kompetencije), poštovanje drugih.
Potreba za samoizražavanjem je potreba za spoznajom vlastitih sposobnosti.
Praktični zaključci iz Maslowljevog koncepta:
— potrebe viših razina ne mogu postati motivi dok se ne zadovolje primarne potrebe (prve dvije razine);
- što je razina potreba viša, to su manje ljudi motivacija za aktivno djelovanje;
- nezadovoljene potrebe stimuliraju radnike, a zadovoljene prestaju utjecati, pa na njihovo mjesto dolaze druge nezadovoljene potrebe;
- zadovoljenje bilo koje potrebe ne dovodi automatski do aktiviranja potrebe više razine.
Maslowljev koncept imao je velik utjecaj na razvoj teorije i prakse suvremenog menadžmenta. Međutim, život je pokazao da koncept ima niz vrlo ranjivih točaka.
Prvo, potrebe se manifestiraju različito ovisno o mnogim situacijskim čimbenicima (sadržaj posla, položaj u organizaciji, dob itd.).
Drugo, ne postoji uvijek kruto praćenje jedne skupine potreba za drugom, kao što je prikazano u Maslowljevoj "piramidi".
Treće, zadovoljenje sekundarnih potreba ne dovodi uvijek do slabljenja njihovog utjecaja na motivaciju. Maslow je smatrao da je iznimka od ovog pravila potreba za samoizražavanjem, koja ne može oslabiti, već, naprotiv, pojačati svoj učinak na motivaciju kako je zadovoljena. Praksa pokazuje da i potrebe za priznanjem i samopotvrđivanjem mogu pojačano djelovati na motivaciju u procesu njihova zadovoljenja.
U razvoju teorije A. Maslow, M. Mescon, M. Albert i F. Khedouri predložili su metode za zadovoljenje potreba viših razina zaposlenika u poduzeću.
Zadovoljavanje društvenih potreba:
1. Dajte zaposlenicima posao koji će im omogućiti komunikaciju.
2. Stvorite timski duh na radnom mjestu.
3. Održavajte periodične sastanke s podređenima.
4. Pokušajte ne uništiti neformalne grupe koje su nastale ako ne uzrokuju stvarnu štetu organizaciji.
5. Stvoriti uvjete za društveno djelovanje članova organizacije izvan njezinih okvira.
Zadovoljavanje potreba za poštovanjem:
1. Ponudite smisleniji posao podređenima.
2. Dajte im pozitivnu povratnu informaciju o postignutim rezultatima.
3. Visoko ocjenjujte i potičite rezultate koje postižu podređeni.
4. Uključite podređene u formuliranje ciljeva i razvoj odluka.
5. Delegirajte dodatna prava i ovlasti podređenima.
6. Promovirajte podređene na ljestvici karijere.
7. Omogućiti obuku i prekvalifikaciju koja poboljšava kompetencije.
Zadovoljavanje potreba za samoizražavanjem:
1. Osigurajte mogućnosti obuke i razvoja za podređene kako biste im omogućili da u potpunosti iskoriste svoj potencijal.
2. Dajte podređenima složen i važan posao koji zahtijeva njihovu punu predanost.
3. Poticati i razvijati kreativne sposobnosti kod podređenih.
Teorija stečenih potreba D. McClellanda ispituje tri potrebe koje motiviraju osobu:
1) potreba za postignućem, koja se očituje u želji osobe da postigne svoje ciljeve učinkovitije nego prije;
2) potreba za suučesništvom, koja se očituje u obliku želje za prijateljskim odnosima s drugima, primajući podršku od njih. Da bi ga zadovoljili, vlasnici potrebe trebaju stalne široke kontakte, opskrbu informacijama itd.;
3) potreba za moći (administrativna, autoritet, talent itd.), koja se sastoji od želje da se kontroliraju postupci ljudi, resursi, utječe na ponašanje ljudi i preuzme odgovornost za njihove postupke.
Ističe se da su u ovom trenutku te potrebe više razine posebno važne, budući da su potrebe nižih razina u pravilu već zadovoljene (u razvijenim zemljama). Štoviše, potrebe za postignućem, sudjelovanjem i moći u ovom konceptu se međusobno ne isključuju i nisu smještene hijerarhijski, kako je to predstavljeno u Maslowljevom konceptu. Štoviše, očitovanje utjecaja ovih potreba na ljudsko ponašanje snažno ovisi o njihovom međusobnom utjecaju.
Pojedinci s visokom motivacijom mogu se podijeliti u dvije, načelno, međusobno isključive skupine. Prvi su oni koji teže moći zarad dominacije. U drugu skupinu spadaju pojedinci koji teže stjecanju moći kako bi došli do rješenja grupnih problema.
D. McClelland je smatrao da je od triju potreba koje razmatra njegov koncept za menadžera najvažnija razvijena potreba za moći druge vrste.
Alderferova ERG teorija (od engleske egzistencija - postojanje; povezanost - pripadanje (veze); rast - rast) temelji se na činjenici da se ljudske potrebe mogu podijeliti u tri kategorije:
1) egzistencijalne potrebe (E);
2) komunikacijske potrebe (R);
3) potrebe rasta (G).
Čini se da potrebe egzistencije uključuju dvije skupine primarnih potreba u Maslowljevoj piramidi. Komunikacijske potrebe odgovaraju skupini potreba za pripadanjem i uključenošću. Oni odražavaju društvenu prirodu osobe, njegovu želju da bude član obitelji, da ima kolege, prijatelje, nadređene i podređene. Stoga se dio potreba za prepoznavanjem i samopotvrđivanjem iz Maslowljeve piramide također može uvrstiti u ovu skupinu. Potrebe za rastom slične su potrebama za samoizražavanjem iz Maslowljeve piramide; one također uključuju grupne potrebe za priznanjem i samopotvrđivanjem, koje su povezane sa željom za samopoboljšanjem.
Ove tri skupine potreba raspoređene su hijerarhijski. No, za razliku od A. Maslowa, K. Alderfer je smatrao da kretanje ide u oba smjera. Do vrha, ako je potreba niže razine zadovoljena, potrebe se dižu od specifičnijih prema manje specifičnim. Dolje ako potreba više razine nije zadovoljena. Istodobno se povećava stupanj djelovanja potrebe niže razine, ali specifičnije, osoba se na nju prebacuje.
Al-derfer je proces kretanja prema razinama potreba nazvao procesom zadovoljenja potreba, a proces kretanja prema dolje procesom frustracije, odnosno porazom u želji da se potreba zadovolji.
To otvara dodatne mogućnosti menadžerima da pronađu učinkovite oblike motivacije koji su u korelaciji s potrebama niže razine ako nije moguće zadovoljiti potrebe više razine. Na primjer, ako organizacija nema mogućnosti zadovoljiti nečiju potrebu za rastom, tada se on može prebaciti na potrebu za povezivanjem, a organizacija mu može pružiti takvu priliku.
Teorija dva čimbenika F. Herzberga kaže da su procesi stjecanja zadovoljstva i porasta nezadovoljstva sa stajališta čimbenika koji ih uzrokuju dva različita procesa, tj. npr. čimbenici koji su uzrokovali porast nezadovoljstva, kada se eliminiraju , nije nužno dovelo do povećanja zadovoljstva.
Na proces “zadovoljstvo – nedostatak zadovoljstva” uglavnom utječu čimbenici koji se odnose na sadržaj rada, odnosno čimbenici unutar njega. Ti čimbenici imaju snažan motivacijski učinak na ljudsko ponašanje. Nazivaju se motivirajućim i promatraju se kao samostalna skupina potreba - skupina potreba rasta. Uključuje: postignuće, priznanje, odgovornost, napredovanje, sam rad, priliku za rast.
Proces "nezadovoljstvo - odsutnost nezadovoljstva" određen je utjecajem čimbenika koji se uglavnom odnose na okolinu u kojoj se rad obavlja, tj. vanjske. Njihova odsutnost kod radnika izaziva osjećaj nezadovoljstva. Istovremeno, njihova prisutnost ne izaziva nužno stanje zadovoljstva, tj. ne igraju motivirajuću ulogu. Zovu se "zdravstveni" faktori. Mogu se smatrati skupinom ljudskih potreba za otklanjanjem poteškoća, želja i problema. Ti čimbenici uključuju: uvjete na radnom mjestu, raspored rada, kontrolu uprave, odnose s kolegama i podređenima, plaće.
Stoga, ako zaposlenici imaju osjećaj nezadovoljstva, menadžer mora prvenstveno obratiti pozornost na čimbenike koji ga uzrokuju i učiniti sve da ih otkloni. Menadžer u budućnosti mora pokrenuti motivacijske čimbenike i nastojati postići visoke rezultate rada kroz zadovoljstvo zaposlenika.

Procesne teorije motivacije

Osim ovih sadržajnih, postoje i proceduralne teorije motivacije. Govore o tome kako funkcionira proces motivacije i kako se ljudi mogu motivirati da postignu željene rezultate. Oni analiziraju kako osoba raspoređuje napore za postizanje ciljeva i odabire vrstu ponašanja u procesu njihove provedbe. Prema tim teorijama, ponašanje pojedinca također je funkcija njegovih percepcija i očekivanja povezanih s određenom situacijom, te mogućih posljedica odabranog tipa ponašanja.
Priznate su sljedeće glavne procesne teorije motivacije: teorija očekivanja, teorija pravednosti, Porter-Lawlerov model motivacije i koncept participativnog upravljanja.
Prema teoriji očekivanja, prisutnost aktivne potrebe nije jedini nužan uvjet za motivaciju osobe za postizanje određenog cilja. Osoba se također mora nadati da će tip ponašanja koji odabere zapravo dovesti do zadovoljstva ili stjecanja onoga što želi. U ovoj teoriji sustav motivacije izgrađen je na kvantitativnim odnosima između inputa sustava – troškova rada i njegovog outputa – stupnja zadovoljstva nagradom za uloženi rad. Na primjer, izvođač, nakon što je povećao intenzitet svog rada za 20%, mora biti siguran da će se stupanj zadovoljstva nagradom od povećanja intenziteta rada povećati za najmanje 20%. Zadatak menadžmenta u ovom slučaju svodi se na razvoj kvantitativno opravdanog sustava za motiviranje rasta produktivnosti ili kvalitete rada izvođača.
Glavna ideja teorije jednakosti, odnosno pravednosti, koju je utemeljila Stacy Adams, je da u procesu rada osoba uspoređuje kako su procijenjeni njegovi postupci s ocjenom postupaka drugih. I ovisno o tome je li zadovoljan svojom usporednom procjenom, čovjek mijenja svoje ponašanje.
Osoba doživljava osjećaj zadovoljstva ako se poštuje ravnopravnost i stoga je nastoji održati.
Ako pojedinac smatra da je nedovoljno ili pretjerano nagrađen, razvija se osjećaj nezadovoljstva (u drugom slučaju je taj osjećaj manje izražen) i gubi motivaciju.
Adams identificira šest mogućih ljudskih odgovora na stanje nejednakosti:
1) odlučite sami da trebate smanjiti troškove rada;
2) pokušati povećati plaću, zahtijevati povećanje plaće i sl.;
3) preispitajte svoje sposobnosti, odlučite da ste pogrešno mislili o svojim sposobnostima. Istovremeno, razina povjerenja opada, on odlučuje da nema potrebe za povećanjem napora, budući da ono što prima odražava njegove sposobnosti;
4) pokušati utjecati na organizaciju i uspoređivane pojedince kako bi ih prisilili na povećanje troškova rada ili postizanje smanjenja njihove naknade;
5) promijeniti predmet uspoređivanja za sebe, odlučujući da je osoba s kojom se uspoređuje u posebnim uvjetima;
6) prijeći u drugi odjel ili organizaciju.
Stoga bi menadžment trebao osigurati da ljudi imaju širok pristup informacijama o tome tko je za što plaćen i za koju svrhu. Važno je da postoji jasan sustav nagrađivanja.
Osim toga, ljudi se vode sveobuhvatnom procjenom rada. Plaćanje igra veliku ulogu, ali daleko od jedine.
Menadžment treba uzeti u obzir da je percepcija jednakosti i pravednosti subjektivna, pa treba provesti istraživanje kako zaposlenici ocjenjuju nagrađivanje i smatraju li ga pravednim.
Porter-Lawlerov model motivacije temelji se na teoriji očekivanja i pravednosti. Rezultati koje zaposlenik postiže ovise o tri varijable: uloženom trudu, sposobnostima i osobinama osobe te njezinoj svijesti o svojoj ulozi u procesu rada. Razina uloženog truda pak ovisi o vrijednosti nagrade io tome koliko pojedinac vjeruje da će primiti nagradu i biti zadovoljan njome.
Koncept participativnog upravljanja temelji se na sljedećem: ako osoba sudjeluje u različitim unutarorganizacijskim aktivnostima, ona time dobiva zadovoljstvo i radi s većom učinkovitošću, kvalitetnijom i produktivnijom, jer:
- na taj način se zaposleniku omogućuje pristup odlučivanju o pitanjima vezanim za njegov rad u organizaciji, čime se motivira da svoj posao obavlja bolje;
- to dovodi do većeg doprinosa zaposlenika životu organizacije kroz potpunije korištenje ljudskih potencijala;
— zaposlenici razvijaju osjećaj vlasništva, povećava se motivacija, bolje provode odluke koje donose;
- stvara atmosferu grupnog, suradničkog rada, što značajno poboljšava radni moral i produktivnost.
Stoga se pojam participativnog upravljanja ne može povezivati ​​samo s procesom motivacije, već ga treba promatrati kao jedan od pristupa upravljanju osobom u organizaciji.
Takvo upravljanje može se provoditi u više smjerova, koji se u praksi najčešće koriste u određenoj kombinaciji, budući da su međusobno povezani. Štoviše, u takvoj kombinaciji mogu se učinkovito izraziti. Primjer su poznati krugovi kvalitete.
Koncept participativnog upravljanja može se povezati sa sadržajnim teorijama motivacije koje razmatraju ljudske potrebe, naime:
— sudjelovanje u postavljanju ciljeva i njihovoj provedbi pomaže u zadovoljenju potrebe za postignućem;
— sudjelovanje u rješavanju pitanja funkcioniranja organizacije pomaže u zadovoljavanju potreba za samoostvarenjem i samopotvrđivanjem;
- sudjelovanje u donošenju odluka omogućuje zaposleniku da ima ideju o tome što očekuje kao rezultat svojih aktivnosti i koja nagrada za to može biti.
Navedene teorije pokazuju da danas ne postoji kanonizirano učenje koje nedvosmisleno objašnjava što je u osnovi ljudske motivacije i kako se motivacija određuje. Svaka teorija ima određenu temeljnu razliku. Štoviše, ove teorije uglavnom analiziraju čimbenike koji stoje u osnovi motivacije, ali posvećuju malo pozornosti procesu motivacije.
Očito je da sustav motiviranja odnosno stimuliranja radnika mora uzeti u obzir elemente svih razmatranih teorija.

Do preuzimanje kadrovskih poticaja popis referenci- kliknite gumb "Prikaži cijeli popis referenci", odaberite tekst i kopirajte ga u međuspremnik, a zatim ga zalijepite u bilo koji uređivač teksta ili samo kliknite gumb za preuzimanje i datoteka će biti spremljena na vaše računalo.

1. Aleksina S.B. Metode stimulacije: Udžbenik. – M.: FORUM, 2013. – 304 str.
2. Basaranovich E.A. Analiza motivacije i poticaja osoblja na primjeru tvrtki Google i Yandex / E.A. Basaranovich // Euroazijska unija znanstvenika. 2015. – str. 167-169
3. Belashova V.V. Moralne i materijalne vrste stimulacije / V.V. Belashova // Inovativna znanost. 2017. T. 2. br. 4. str. 179-181.
4. Bukhalkov M.I. Upravljanje osobljem u poduzeću / M.I. Bukhalkov // Upravljanje poduzećem. 2013. br. 7. Str.48-50.
5. Demchenko A.A. Prioritetni pravci povećanja motivacije za rad / A. A. Demchenko, E. V. Sukmanov; država Kursk sveuč. Kursk, 2014. – 134 str.
6. Zakiryanova L.R. Materijalni poticaji za osoblje poduzeća u suvremenim uvjetima / L.R. Zakiryanova // Mladi i znanost. 2017. br. 3. str. 64.
7. Ivannikov, V.A. Nastanak aktivnosti i problem motivacije / V.A. Ivannikov // Bilten Moskovskog sveučilišta. Serija 14. Psihologija: znanstveni časopis. - 2015. - Broj 2. - Str.15-22.

8. Dumenko E.V. Kriteriji za učinkovitost formiranja materijalnih poticaja za osoblje organizacije /E.V. Dumenko // Međunarodni časopis za humanističke i prirodne znanosti. 2017. broj 6. str. 60-62.
9. Kadrovska politika Gazproma [Elektronički izvor]: // Gazprom - URL: http://www.gazprom.ru/careers/hr-policy//
10. Kartashova L.V. Organizacijsko ponašanje: Udžbenik. – M,: INFRA-M, 2012. – 157 str.
11. Krestyanskova E.A. Osnovne metode materijalnog i moralnog poticanja osoblja u organizaciji / E.A. Krestyanskova // Mordovijsko državno sveučilište nazvano po N.P. Ogareva, Saransk, 2016. – str. 8-15
12. Lovcheva, M.V. Procjena učinkovitosti sustava poticaja osoblja: pokazatelji, metode, praktične preporuke / M.V. Lovcheva // Motivacija i nagrađivanje. -2015. - Broj 1. - Str. 14-26.
13. Minenkova Z.V. Materijalni poticaji u organizacijama u sadašnjoj fazi / Z.V. Minenkova // Politika, ekonomija i inovacije. 2017. broj 7 (17). str. 7.
14. Minenkova Z.V. Značajke organizacije materijalnih poticaja u poduzećima / Z.V. Minekova // Politika, ekonomija i inovacije. 2017. broj 6 (16). str. 10.
15. Naknada u tvornici automobila Volzhsky. [Elektronički izvor]: // stroitelstvo-new.ru - URL: http://www.stroitelstvo-new.ru/sudostroenie/brigadir/osobennostioplaty-4.shtml
16. Politika u području nagrađivanja, motivacije i socijalnog partnerstva [Elektronički izvor]: // Rosneft - URL: http://www.rosneft.ru/Development/personnel/motivation/
17. Portal Trainings.ua [Elektronički izvor]: Informacijski portal o tržištu upravljanja osobljem; Motivacija osoblja – URL: http://www.trainings.ua/article/6992.html.
18. Roschektaeva U.Yu. Sustav motivacije osoblja u organizaciji (u poduzeću OJSC Kuban Confectionery Plant) / U.Yu. Roschektaeva // Simbol znanosti. 2017. T. 1. br. 2. str. 107-109.
19. Smirnova M.E. Kriteriji učinkovitosti sustava poticanja rada osoblja / M.E. Smirnova // Upravljačke znanosti u suvremenom svijetu. – 2016. – T. 2. br. – str. 230-233.

20. Solomanidina T. O. Motivacija i poticanje radne aktivnosti: Udžbenik i radionica / T. O. Solomanidin, V.G. Solomanidin. - 3. izdanje, prev. i dodatni - M.: Izdavačka kuća Yurayt, 2017. - 323 str.
21. Tinkova E.V. Materijalni poticaji kao čimbenik razvoja poslovnih subjekata / E.V. Tinkova // Vijesti Jugozapadnog državnog sveučilišta. 2017. broj 2 (71). 159-163 str.
22. Tolstikov E.V. Razvoj sustava materijalnih poticaja za osoblje / E.V. Tolstikov // Fundamentalna i primijenjena istraživanja u suvremenom svijetu. – 2015. – Broj 12-4. – 166-169 str.
23. Shapiro S.A. Kadrovska dijagnostika u cikličkom motivacijskom konceptu / S.A. Shapiro // Motivacija i nagrađivanje. - 2016.- Broj 1.- Str. 46-61.
24. Shubina N.A. Materijalno i nematerijalno poticanje rada: organizacijska iskustva i javno mnijenje / N.A. Shubina // Znanstvena zajednica studenata XXI stoljeća. Ekonomske znanosti: zbornik. Umjetnost. prema mat. XXIII međ. klinac. znanstveno-praktične konf. br. 8(23)., 2015. - Str. 87-991

Udžbenik ocrtava teorijske osnove, značajke motivacije i poticaja u različitim fazama životnog ciklusa organizacije. Razmatran je proces formiranja, klasifikacija motiva i čimbenika koji utječu na motivaciju za rad, mehanizam formiranja motivacijske jezgre osoblja organizacije. Obuhvaćeno: klasifikacija poticaja, smjernice za poticanje radne aktivnosti; materijalni novčani i nenovčani poticaji; organizacija i reguliranje nagrađivanja, uključujući dodatne i stimulativne plaće i još mnogo toga. Otkrivaju se suština i tehnologija procesa formiranja i upravljanja sustavom motivacije i poticanja radne aktivnosti.
Udžbenik je namijenjen studentima ekonomskih sveučilišta, kao i studentima diplomskih studija, doktorandima, nastavnicima, studentima dodatnog stručnog obrazovanja, a može biti koristan i voditeljima organizacija i zaposlenicima službi za upravljanje osobljem.

Predmet proučavanja discipline “Motivacija i poticanje radne aktivnosti” je organizacijska, ekonomska i socio-psihološka priroda motiva i poticaja, motivacije i poticanja, njihov odnos, interakcija i međuovisnost u procesu radne aktivnosti; sustav poticaja i motiva koji čine, s jedne strane, motivacijsku jezgru pojedinca, a s druge strane, motivacijsku jezgru osoblja organizacije u cjelini; mehanizmi motivacije i poticanja radne aktivnosti, pokreću kako materijalne novčane i nenovčane, tako i nematerijalne motive i poticaje; tehnologija za formiranje sustava motivacije i poticanja radne aktivnosti i organiziranje učinkovitog upravljanja tim sustavom.

SADRŽAJ
PREDGOVOR 3
Poglavlje 1 TEORIJA I PRAKSA MOTIVACIJE I STIMULACIJE RADNE AKTIVNOSTI 7
1.1. EVOLUCIJA GLEDIŠTA NA MOTIVIRANJE I STIMULIRANJE RADNE AKTIVNOSTI S RAZVOJEM TEORIJA UPRAVLJANJA KADROM 7
1.2. TEORIJSKE OSNOVE MOTIVACIJE I STIMULACIJE RADNE AKTIVNOSTI 14
1.2.1. Škole teorije motivacije i poticanja ljudskog života 14
1.2.2. Teorije motivacije i poticanja radne aktivnosti 16
1.3. POJMOVI MOTIVACIJE I STIMULACIJE RADNE AKTIVNOSTI 30
1.4 FIZIOLOŠKE, PSIHOLOŠKE I SOCIJALNE KOMPONENTE MOTIVACIJE I STIMULACIJE RADNE AKTIVNOSTI 43
1.4.1. Fiziološka komponenta motivacije i stimulacije 43
1.4.2. Psihološka komponenta motivacije i stimulacije 45
1.4.3. Sociološka komponenta motivacije i stimulacije 52
1.5. OSNOVNI POJMOVI I DEFINICIJE MOTIVACIJE I STIMULACIJE RADNE AKTIVNOSTI 61
1.5.1. Osnovni pojmovi i suština radne motivacije 61
1.5.2. Osnovni pojmovi i suština stimulacije porođajne aktivnosti 70
1.6. ODNOS I MEĐUSOBNA INTERAKCIJA POJMOVA “PODRŽAJ1. “STIMULACIJA”, “MOTIV”, “MOTIVACIJA” U PROCESU RADNE AKTIVNOSTI OSOBLJA ORGANIZACIJE 73
1.7. MJESTO I ULOGA MOTIVACIJE I STIMULACIJE RADNE AKTIVNOSTI U SUSTAVU UPRAVLJANJA KADROVIMA ORGANIZACIJE 7B
1.7.1. Povijesni ekskurs, mjesto motivacije i poticaja u sustavu upravljanja osobljem 7B
1.7.2. Posebnosti sustava motivacije i poticaja za domaće organizacije 81
1.8. ZNAČAJKE MOTIVACIJE I STIMULACIJE U RAZLIČITIM FAZAMA ŽIVOTNOG CIKLUSA ORGANIZACIJE 84
1.8.1. Faze životnog ciklusa organizacije i ciljevi kadrovske politike B4
1.8.2. Utjecaj faze životnog ciklusa organizacije na sustav motivacije i poticaja 91
Kontrolna pitanja i zadaci za vježbu 97
Poglavlje 2. MOTIVACIJA RADNE AKTIVNOSTI 100
2.1. PROCES OBLIKOVANJA, FUNKCIJE I KLASIFIKACIJA MOTIVA ZA RAD 100
2.2. MATERIJALNE I DUHOVNE POTREBE U MOTIVACIONOM PROCESU 106
2.3. STRUKTURA I KOMPONENTE RADNE MOTIVACIJE 113
2.3.1. Vrste strukture motivacije 113
2.3.2. Komponente, metode i ciljevi motivacije 116
2.4. ČIMBENICI KOJI UTJEČU NA RADNU MOTIVACIJU 119
2.5. MEHANIZMI MOTIVACIJE ZA RAD 131
2.5.1. Intrapersonalni mehanizmi formiranja i funkcioniranja radne motivacije 131
2.5.2. Metode analize mehanizama motivacije za rad 136
2.6. (NORMATIRAJUĆI MOTIVACIONU JEZGRU OSOBLJA ORGANIZACIJE 146
2.6.1. Suština i karakteristike motivacijske jezgre osoblja organizacije 146
2.6.2. Čimbenici koji utječu na formiranje motivacijske jezgre osoblja organizacije 152
2.6.3. Upravljanje motivacijskom jezgrom osoblja organizacije 155
2.6.4. Učinkovitost motivacijske jezgre osoblja organizacije 157
2.7. MOTIVI SUDJELOVANJA OSOBLJA U AKTIVNOSTIMA ORGANIZACIJE 159
2.7.1. Motiv participacije i modeli korporativnog upravljanja 159
2.7.2. Motiv za sudjelovanje u dobiti organizacije 165
2.7.3. Motiv sudjelovanja u imovini organizacije 172
2.7.4. Motiv za sudjelovanje u upravljanju organizacijom 177
2.7.5. Motiv sudjelovanja u prihodima i gubicima organizacije 180
Pitanja za provjeru znanja i zadaci za vježbu 182
Poglavlje 3. POTICANJE RADNE AKTIVNOSTI 184
3.1. KLASIFIKACIJA POTICAJA I SMJERA ZA POTICANJE RADNE AKTIVNOSTI 1B4
3.2. MATERIJALNO NOVČANO I NENOVČANO POTICANJE RADNE AKTIVNOSTI 168
3.2.1. Suština materijalnog novčanog poticaja za rad 188
3.2.2. Bit, ekonomski sadržaj i funkcije plaće 194
3.2.3. Čimbenici koji utječu na plaće 205
3.2.4. Suština materijalnog nenovčanog poticaja za rad 210
3.3. ORGANIZACIJA NAGRAĐIVANJA 19
3.3.1. Suština, principi i elementi organizacije nagrađivanja 219
3.3.2. Racioniranje rada 222
3.3.3. Uvjeti nagrađivanja 225
3.3.4. Oblici i sustavi nagrađivanja 238
3.4. DODATNA I POTICAJNA ZRAKA 246
3.4.1. Suština doplata i dodataka 246
3.4.2. Postupak za dodjelu doplata i naknada 249
3.4.3. Organizacija bonusa 251
3.5. REGULACIJA PLAĆA 259
3.5.1. Sustav kolektivnog pregovaranja reguliranja plaća 259
3.5.2. Državno uređenje plaća 269
3.5.3. Reguliranje plaća uzimajući u obzir ponudu i potražnju na tržištu rada 282
3.6. NEMATERIJALNO POTICANJE RADNE AKTIVNOSTI 287
3.6.1. Bit i glavni pravci nematerijalnih poticaja 2B7
3.6.2. Moralna stimulacija 290
3.6.3. Organizacijski poticaji 300
3.6.4. Stimulacija slobodnim vremenom 309
Kontrolna pitanja i zadaci za vježbu 316
Poglavlje 4. FORMIRANJE SUSTAVA MOTIVACIJE I STIMULACIJE RADNE AKTIVNOSTI 319
4.1. BIT I OSNOVNI ELEMENTI SUSTAVA MOTIVACIJE I STIMULACIJE RADNE AKTIVNOSTI 319
4.2. TEHNOLOGIJA ZA DIJAGNOSTIKU SUSTAVA MOTIVACIJE I STIMULACIJE OSOBLJA POSTOJEĆEG U ORGANIZACIJI 333
4.3. TEHNOLOGIJA ZA OBLIKOVANJE CILJEVA I NAČELA ORGANIZACIJSKE POLITIKE NA PODRUČJU MOTIVACIJE I STIMULACIJE RADA OSOBLJA 343
4.4. TEHNOLOGIJA RAZVOJA SUSTAVA MATERIJALNOG NOVČANOG POTICANJA (PLAĆE) 346
4.4.1. Kategorizacija osoblja organizacije 346
4.4.2. Opis, analiza, ocjena i klasifikacija radnih mjesta 347
4.4.3. Razvrstavanje poslova (radnih mjesta) 354
4.4.4. Utvrđivanje stalnog dijela primanja (osnovne plaće), naknada i dodataka 356
4.4.5. Razvoj varijabilnog dijela sustava plaća 361
4.5. TEHNOLOGIJA ZA RAZVOJ MATERIJALNOG NENOVČANOG POTICANJA OSOBLJA (SOCIJALNI PAKET) E6V
4.6. TEHNOLOGIJA RAZVOJA SUSTAVA NEMATERIJALNOG POTICANJA OSOBLJA 375
4.6.1. Metode analize potreba za nematerijalnim poticajima zaposlenika 375
4.6.2. Formiranje sustava nematerijalnih poticaja 379
4.7. TEHNOLOGIJA ZA IZRADU INTERNIH PROPISNIH DOKUMENATA KOJI REGULIRAJU SUSTAV MOTIVACIJE I POTICANJA OSOBLJA 384
4.8. UPRAVLJANJE MOTIVACIJOM I STIMULIRANJEM RADNE AKTIVNOSTI 392
4.8.1. Metodološke i metodološke osnove za upravljanje motivacijom i poticanjem radne aktivnosti 392
4.8.2. Organizacija upravljanja motivacijom i poticanjem radne aktivnosti 399
Kontrolna pitanja i zadaci za vježbu 409
LITERATURA 412
PRIMJENE
PRIMJERI INTERNIH REGULATORNIH DOKUMENATA. REGULIRANJE SUSTAVA MOTIVACIJE I STIMULACIJE ORGANIZACIJE 415
Dodatak 1. Pravilnik o osoblju organizacije 416
Dodatak 2. Pravilnik o službi za upravljanje osobljem organizacije 422
Dodatak 3. Socijalni kodeks OAO LUKOIL 424
Dodatak 4. Interni pravilnik o radu za zaposlenike organizacije 441
Dodatak 5. Pravila poslovnog ponašanja za osoblje organizacije (kodeks poslovne etike] 460
Prilog 6. Dijagnostika i formiranje sustava motivacije i poticaja za tvrtku Raduga 462
Dodatak 7. Pravilnik o politici motivacije i stimulacije jedne od moskovskih organizacija 474
Dodatak 8. Propisi o naknadama za osoblje CJSC Polyus 483
Dodatak 8. Propisi o nagrađivanju zaposlenika JSC ruske tvrtke" 480
Prilog 10. Organizacija sustava motivacije i poticanja radne aktivnosti u Union Vinyl 487
Prilog 11. Upitnik “Organizacijski kadrovi i upravljanje radom” - 508

Danas motivacija osoblja zauzima središnje mjesto u sustavu upravljanja osobljem organizacije, budući da je ona u biti razlog ponašanja zaposlenika. Koliko su zaposlenici motivirani ovisi o njihovoj usmjerenosti prema ciljevima organizacije, želji da ih postignu i osiguraju potrebne rezultate. A to je, pak, osnova za učinkovito djelovanje organizacije u cjelini.

Rezultati koje ljudi postižu u procesu rada ne ovise samo o znanju, vještinama i sposobnostima tih ljudi. Kako bi se postigli svi zadaci postavljeni organizaciji, nije dovoljno samo zaposliti kvalificirano osoblje i razviti učinkovitu strukturu za njihovu interakciju. Produktivna djelatnost moguća je samo ako radnici imaju odgovarajuću motivaciju, odnosno želju za radom.

U vezi sa sve većim razumijevanjem potrebe uzimanja u obzir psiholoških karakteristika osobe za učinkovito djelovanje organizacija, temelj modernog menadžmenta je proučavanje ne samo menadžerskih, već i psiholoških aspekata radne motivacije osoblja. U okviru psihologije radna motivacija je skup motivacijskih snaga svojstvenih osobi (potrebe, interesi, namjere, motivacije itd.) povezanih s njegovom radnom aktivnošću.

Udžbenik odražava sadržaj mnogih predavanja, ali ne pretendira biti cjelovit prikaz kolegija, već je namijenjen pomoći redovitim studentima u samostalnoj pripremi za seminarsku nastavu i kolokvije.

TEMELJNI POJMOVI U STRUKTURI MOTIVACIJE

Danas postoji nekoliko pristupa definiranju samog pojma motivacije i njezinih sastavnica. Tako, H. Heckhausen definira motivaciju kao proces izbora između različitih mogućih radnji, proces koji regulira, usmjerava akciju za postizanje ciljnih stanja specifičnih za dati motiv i podupire to usmjerenje. F. Lutens kaže da je motivacija proces koji počinje s fiziološkim ili psihološkim nedostatkom ili potrebom koja aktivira ponašanje ili stvara impuls usmjeren na postizanje određenog cilja ili nagrade.

Neki autori ističu da je potrebno pojam motivacije razmatrati s dva stajališta: 1) motivacija je sustav čimbenika koji izazivaju aktivnost tijela i određuju smjer ljudskog ponašanja. To uključuje takve entitete kao što su potrebe, motivi, namjere, ciljevi, interesi, težnje; 2) motivacija je karakteristika procesa koji osigurava aktivnost ponašanja na određenoj razini.

Posebno se izdvaja pojam radne motivacije i definira kao želja zaposlenika da kroz rad zadovolji svoje potrebe (dobije određene pogodnosti). A kažu da tada struktura motiva rada uključuje: potrebu koju zaposlenik želi zadovoljiti; dobro koje može zadovoljiti ovu potrebu; radna radnja potrebna za dobivanje koristi; cijena – troškovi materijalne i moralne prirode povezani s provedbom radne akcije.

Dakle, ako analiziramo definicije motivacije različitih autora, možemo identificirati nekoliko pojmova koji su ključni u procesu motivacije: potreba, motiv, poticaj.

Potreba je stanje potrebe za nečim. Oni aktiviraju tijelo, usmjeravaju ga na traženje onoga što tijelo trenutno treba.

Pravi oblici ispoljavanja potreba koji su u korelaciji s okolinom su zahtjevi i očekivanja. Zahtjevi predstavljaju uobičajenu razinu zadovoljenja potreba koja određuje ljudsko ponašanje. Na temelju iste potrebe mogu se oblikovati različite tvrdnje i očekivanja. Tako se za jedne osobe primarna prehrambena potreba može zadovoljiti uz pomoć jeftinih sendviča, dok je za druge njezino normalno zadovoljenje gurmanski ručak u skupom restoranu. Očekivanja specificiraju tvrdnje u odnosu na stvarno stanje i određeno ponašanje. Na temelju približno istih tvrdnji, očekivanja se, međutim, mogu značajno razlikovati

Motiv– to je ono što uzrokuje određene ljudske postupke.

Proces aktiviranja čovjekovih motiva naziva se motivacija.

Motiv ne samo da motivira osobu na djelovanje, već također određuje što treba učiniti i kako će se ta akcija provesti. Može postojati jedna potreba, ali različiti ljudi mogu imati različite postupke kako bi je zadovoljili.

Dakle, početna karika u mehanizmu motivacije je potreba.

Poticaji djeluju kao poluge utjecaja koje izazivaju djelovanje određenih motiva. Stimulacija - buđenje, intenziviranje ili ubrzavanje misli, osjećaja i radnji.

Prilično važna stvar je razlika između pojmova motiv i poticaj. Motiv karakterizira želju osobe da dobije određene pogodnosti.

Poticaj su same koristi. Podražaj se možda neće razviti u motiv ako od osobe zahtijeva nemoguće postupke. Na primjer, ponuda građevinskom timu velike svote novca za izgradnju složenog mosta preko rijeke neće ih motivirati da djeluju ako za to nemaju potrebne kvalifikacije i ako nemaju opremu ili bilo što drugo što je potrebno Za konstrukciju. Dakle, poticaj je izravno usmjeren na potrebu, njezino zadovoljenje, dok je motiv glavna spona koja pod određenim uvjetima povezuje poticaj i potrebe. Da bi došlo do te veze potrebno je da podražaj bude koliko-toliko svjestan i prihvaćen od strane zaposlenika.

Dakle, uz svu važnost poticaja i poticaja s psihološkog gledišta, motiv, a ne sam poticaj, motivira i usmjerava ljudsku aktivnost. Poticaj, stimulacija, stimulacija je nešto vanjsko za čovjeka.

Stimulacija se bitno razlikuje od motivacije. Razlika je u tome što stimulacija djeluje kao sredstvo kojim se može postići motivacija.

Motivacija kao proces

Motivacija se kao proces može prikazati kao niz uzastopnih faza

Prva razina– pojava potreba. Osoba osjeća da mu nešto nedostaje. Odluči nešto poduzeti.

Druga faza- traženje načina za zadovoljenje potrebe koja se može zadovoljiti, potisnuti ili jednostavno ne primijetiti.

Treća faza– određivanje ciljeva (pravaca) djelovanja. Određuje se što točno treba učiniti i čime. Ovdje se otkriva što je potrebno nabaviti da bi se zadovoljila potreba.

Četvrta faza– provedba akcije. Osoba ulaže napor kako bi izvršila radnje koje otvaraju mogućnost stjecanja onoga što je potrebno za zadovoljenje potrebe.

Peta faza – primanje nagrade za provedbu akcije. Ovdje se otkriva u kojoj je mjeri provedba radnji dala željeni rezultat. Ovisno o tome mijenja se motivacija za djelovanje.

Šesta faza– zadovoljenje potreba. Osoba ili prestaje s aktivnošću prije nego što se pojavi nova potreba ili nastavlja tražiti prilike i poduzima radnje kako bi zadovoljila potrebu.

Teorije motivacije

Sustavno proučavanje motivacije s psihološkog gledišta ne dopušta nam da točno odredimo što motivira osobu na rad. Međutim, istraživanje ljudskog ponašanja na poslu daje neka opća objašnjenja motivacije i omogućuje stvaranje pragmatičnih modela motivacije zaposlenika na radnom mjestu.

Teorija motivacije dostigla je psihološku zrelost u 40-ima. Sada je njihov zapadni ogranak podijeljen u dvije skupine: materijalnu i procesnu. Teorije sadržaja motivacije temelje se na identificiranju potreba. Zadaća sadržajnih teorija je utvrditi potrebe zaposlenika i odrediti kako i u kojim omjerima primijeniti interne i eksterne nagrade. Zadaća procesnih teorija je utvrditi vjerojatnost očekivanog rezultata s motivirajućom ulogom potreba i različitim mogućim stupnjevima zadovoljenja; one se prvenstveno temelje na tome kako se ljudi ponašaju, uzimajući u obzir njihovu percepciju i spoznaju, kako ljudi raspoređuju napore da postignu ciljevi. Procesne teorije motivacije analiziraju kako osoba raspoređuje napor da postigne različite ciljeve i kako odabire određeni tip ponašanja. Teorije procesa vjeruju da ponašanje ljudi nije određeno samo potrebama. Postoje tri glavne proceduralne teorije motivacije: teorija očekivanja V. Vrooma, teorija pravde S. Adamsa i Porter-Lawlerov model.

Važno je razumjeti da, iako se ove teorije razlikuju u brojnim pitanjima, one se međusobno ne isključuju.

Teorija potreba A. Maslowa

A. Maslow polazi od činjenice da svi ljudi stalno osjećaju neke potrebe koje ih potiču na djelovanje. Formulirao je tri temeljne pretpostavke o ljudskoj prirodi koje čine osnovu njegove teorije.

1. Ljudi su potrebna bića čije potrebe nikada ne mogu biti zadovoljene.
2. Stanje djelomičnog ili potpunog nezadovoljenja potreba potiče osobu na djelovanje (prema A. Maslowu, „najbolji način da potaknete nekoga da traži ljubav jest da mu je uskratite“).
3. Postoji hijerarhija potreba u kojoj su osnovne potrebe niže razine na dnu, a potrebe više razine na samom vrhu.

Obično osoba doživljava nekoliko međusobno povezanih potreba odjednom, od kojih najjača određuje njegovo ponašanje.

A. Maslow identificira 5 glavnih skupina ljudskih potreba.

1. 1. Fiziološke potrebe

To uključuje potrebe za hranom, snom, odjećom, skloništem i seksom. Njihovo je zadovoljstvo vitalno. U odnosu na proizvodnju očituju se kao potrebe za plaćama, godišnjim odmorom, mirovinama i povoljnim radnim uvjetima. Radnici čije je ponašanje određeno tim potrebama malo su zainteresirani za smisao i sadržaj rada.

1. 2. Sigurnosne potrebe

Pritom mislimo kako na fizičku (zaštita zdravlja, sigurno radno mjesto), tako i na ekonomsku sigurnost (novčani prihodi, socijalno osiguranje). Te se potrebe ostvaruju tek kada su fiziološke potrebe zadovoljene. Zadovoljavanje sigurnosnih potreba daje povjerenje u budućnost. One odražavaju želju da se zadrži već postignuta pozicija, uključujući visinu plaće i razne beneficije.

1. 3. Društvene potrebe

Usmjereni su na komunikaciju i emocionalne veze s drugima: prijateljstvo, ljubav, prihvaćanje, pripadnost grupi. U organizaciji se to očituje u činjenici da ljudi pripadaju formalnim i neformalnim grupama i na ovaj ili onaj način surađuju s radnim kolegama. Osoba motivirana društvenim potrebama svoj rad smatra dijelom aktivnosti cijelog tima.

4. Poštujte potrebe

To uključuje potrebe za samopoštovanjem i poštovanjem drugih, uključujući potrebe za prestižom, autoritetom, moći i karijerom. Samopoštovanje se obično formira prilikom postizanja cilja i povezano je s prisutnošću autonomije i neovisnosti. Potreba za poštovanjem drugih usmjerava osobu prema osvajanju i primanju javnog priznanja, ugleda, statusa unutar grupe, čije vanjske manifestacije mogu biti izrazi priznanja, pohvale i počasne titule.

5. Potrebe za samoostvarenjem

One uključuju potrebu za kreativnošću, provedbu vlastitih planova i realizaciju individualnih sposobnosti. Po svojoj prirodi, potrebe za samoostvarenjem su individualnije od drugih.

Osim toga, A. Maslow podijelio je potrebe u svojoj hijerarhiji u dvije velike kategorije. Deficitarne potrebe pokrivaju potrebe na nižim razinama. Potrebe za rastom i razvojem su potrebe za poštovanjem i samoostvarenjem. Valja napomenuti da se deficitarne potrebe zadovoljavaju zahvaljujući čimbenicima koji su na neki način vanjski osobnosti, a to su, primjerice, hrana, zdrav okoliš, prijatelji i voljeni, dok su potrebe rasta svojstvene osobnosti i njezinim unutarnjim karakteristikama. .

Sljedeći su mogući načini za zadovoljenje potreba rasta i razvoja organizacije.

Metode za zadovoljenje potreba rasta i razvoja.

Potreba za poštovanjem:

• stalno povećanje sadržaja rada zaposlenika;
• učinkovita povratna informacija o rezultatima rada i reakcija menadžera;
• visoko vrednovanje i poticanje postignutih rezultata;
• uključivanje podređenih u formuliranje ciljeva i razvoj rješenja;
• delegiranje dovoljnih prava i ovlasti podređenima;
• promicanje podređenih na ljestvici karijere;
• pružanje ili potpora osposobljavanju i prekvalifikaciji podređenih koji poboljšavaju njihovu razinu kompetencije.
• pružanje mogućnosti realizacije osobnog i profesionalnog potencijala;
• dodjeljivanje složenih i važnih zadataka podređenima koji zahtijevaju punu predanost;
• poticanje i razvijanje kreativnih sposobnosti podređenih.

Potreba za samoizražavanjem:

pri korištenju modela potrebno je pažljivo promatrati zaposlenike i pokušati utvrditi njihove aktivne potrebe; razviti sustav motivacije u skladu s promjenjivim potrebama; Za stvaranje situacija u kojima zaposlenik zadovoljava svoje potrebe za dobrobit ciljeva organizacije, glavni zadatak je utvrditi psihološki portret zaposlenika koji ima jednu aktiviranu potrebu i postaviti ga u poziciju u kojoj će ona biti zadovoljena za dobrobit organizacija.

1. Da bi viša razina potreba počela utjecati na ponašanje osobe, nije potrebno u potpunosti zadovoljiti potrebe niže razine, jer Ljudsko ponašanje potiče više od jedne aktivne potrebe.
2. Mehanizam prijelaza potreba s jedne razine na drugu nije otkriven (gdje je granica zasićenja?).
   1. Proces reprodukcije potreba tijekom vremena nije jasan.
   2. Mehanizam za prepoznavanje aktivnih (trenutnih) potreba je složen.

Teorija potreba K. Alderfera.

Teorija A. Maslowa dalje je razvijena u radovima K. Alderfera. Pokušao je razjasniti i kreativno razviti teoriju A. Maslowa. Identificirao je tri razine potreba, koje se u biti podudaraju s pet razina potreba prema A. Maslowu (vidi tablicu 1).

stol 1

Klasifikacije potreba

Za razliku od A. Maslowa, koji je pretpostavljao motivirajući utjecaj potreba samo kada se kreće odozdo prema gore, tj. kada se kreće od nižeg prema višem, K. Alderfer tvrdi da takav utjecaj može ići u oba smjera, potrebe različitih razina mogu istovremeno utjecati na ljudsko ponašanje

K. Alderfer pokušao je uspostaviti vezu između zadovoljenja potreba i njihove aktivacije te je kao rezultat toga identificirao 7 ovisnosti.

1. Što su potrebe u postojanju manje zadovoljene, to se jače manifestiraju.
2. Što su društvene potrebe slabije zadovoljene, to je snažnije djelovanje potreba u postojanju.
3. Što su potrebe za egzistencijom potpunije zadovoljene, to se društvene potrebe aktivnije manifestiraju.
4. Što su društvene potrebe manje zadovoljene, to je njihov učinak intenzivniji.
5. Što su potrebe rasta manje zadovoljene, društvene potrebe postaju jače.
6. Što su društvene potrebe potpunije zadovoljene, to se više aktualiziraju potrebe osobnog rasta.
7. Što su potrebe rasta više ili manje zadovoljene, to se one aktivnije manifestiraju.

Teorija motivacijskih potreba D. McClellanda.

D. McClelland je u svojoj teoriji pokušao identificirati najvažnije među “sekundarnim potrebama”, koje se analiziraju uz dovoljnu materijalnu sigurnost. On tvrdi da svaka organizacija daje zaposleniku priliku da ostvari tri potrebe više razine: u moći, uspjehu i pripadnosti. Na njihovoj osnovi nastaje četvrta potreba: izbjegavanje nevolja, odnosno prepreka u ostvarenju triju navedenih potreba.

Svi zaposlenici imaju potrebu za moći, uspjehom i pripadnošću. Međutim, kod različitih ljudi te su potrebe različito izražene ili postoje u određenim kombinacijama. Kako će se kombinirati ovisi o prirodnim osobinama osobe, osobnom iskustvu, situaciji i kulturi.

Potreba za uspjehom nije izražena jednako među svim zaposlenicima. Osoba orijentirana na uspjeh obično želi autonomiju i spremna je preuzeti odgovornost za rezultate svog rada. Želi znati konkretne rezultate svoga rada, nastoji postaviti realno ostvarive ciljeve, izbjegava nerazumne rizike, uživa u samom procesu rada, posebice u njegovom uspješnom završetku.

Potreba za uspjehom podložna je razvoju, što se može iskoristiti za radnu učinkovitost.

Potreba za moći izražava se u želji za utjecajem na druge ljude, kontrolom njihovog ponašanja, kao i spremnosti da se odgovara za druge. Ta se potreba izražava u želji za vodećom pozicijom. Ima pozitivan učinak na učinkovitost vodstva. Takvi ljudi imaju visoku samokontrolu, predani su svojoj organizaciji i strastveni su u poslu.

Potreba za pripadanjem očituje se u želji za komunikacijom i prijateljstvom. Zaposlenici s izraženom potrebom za pripadanjem postižu visoku razinu učinka prvenstveno u zadacima koji zahtijevaju visoku razinu socijalne interakcije i dobre međuljudske odnose.

D. McClelland je na temelju svojih istraživanja identificirao 3 tipa menadžera.

1. Institucionalni menadžeri s visokom razinom samokontrole. Karakterizira ih veća potreba za moći nego za grupnom pripadnošću.
2. Menadžeri kod kojih potreba za moći prevladava nad potrebom za pripadanjem, no općenito su ti ljudi otvoreniji i društveno aktivniji.
3. Menadžeri kod kojih potreba za pripadanjem prevladava nad potrebom za moći također su otvoreni i društveno aktivni.

Glavni zaključak D. McClellanda je da kombinacija sva tri tipa menadžera može biti korisna za organizaciju.

Metodologija korištenja modela u praksi: ljudi koji imaju potrebu za moći trebaju biti obučeni za rukovodeće položaje i ne smiju biti imenovani na položaje ispod prosječnog ranga; postavljati složene zadatke i delegirati dovoljno ovlasti za njihovo rješavanje osobama s potrebom za uspjehom, jamčiti im konkretne nagrade na temelju rezultata njihova rada; stvarati i održavati neformalnu komunikaciju za i kroz osobe s izraženom potrebom za pripadnošću, budući da pokazuju najveću lojalnost poduzeću.

1. Model ne pokazuje mehanizam za zadovoljenje potreba niže razine, koje, kako pokazuje praksa, nisu ništa manje aktivne od viših.
2. Nema jasnoće u pogledu metoda za utvrđivanje aktivnih potreba. Postavlja se pitanje prikladnosti korištenja projektivne metodologije koju je predložio McClelland za određivanje karakteristika motivacijske sfere pojedinca.
3. Klasifikacija individualnih potreba prilično je pojednostavljena.

Teorija dva faktora F. Herzberga.

Ovu teoriju opisali su mnogi autori. Kreirao ju je F. Herzberg na temelju podataka intervjua obavljenih na različitim radnim mjestima, u različitim profesionalnim skupinama iu različitim zemljama. Ispitanici su zamoljeni da opišu situacije u kojima su osjećali potpuno zadovoljstvo ili, obrnuto, nezadovoljstvo svojim poslom.

Odgovori su razvrstani u skupine. Proučavajući prikupljeni materijal, F. Herzberg je došao do zaključka da zadovoljstvo i nezadovoljstvo poslom uvjetuju različiti čimbenici.

Na zadovoljstvo poslom utječu:

● postignuća (kvalifikacije) i priznavanje uspjeha;

● rad kao takav (interes za rad i zadatak);

● odgovornost;

● promicanje;

● prilika za profesionalni razvoj.

On je te faktore nazvao "motivatorima".

Na nezadovoljstvo poslom utječu:

● način kontrole;

● organizacijska politika i administracija;

● uvjeti rada;

● međuljudski odnosi na radnom mjestu;

● zarada;

● neizvjesnost oko stabilnosti posla;

● utjecaj posla na osobni život.

Ti vanjski čimbenici nazivaju se "kontekstnim čimbenicima" ili "higijenskim" čimbenicima.

Motivatori koji uzrokuju zadovoljstvo poslom povezani su sa sadržajem posla i uzrokovani su unutarnjim potrebama pojedinca za samoizražavanjem. Čimbenici koji uzrokuju nezadovoljstvo poslom povezani su s nedostacima na poslu i vanjskim uvjetima. Ti se čimbenici lako mogu povezati s neugodnim osjećajima koje treba izbjegavati.

Ako higijenski čimbenici stvaraju lošu situaciju, tada će radnici doživjeti nezadovoljstvo, ali čak i u najboljem slučaju ti čimbenici ne dovode do velikog zadovoljstva poslom, već do neutralnog stava. Čimbenici higijene sami po sebi ne izazivaju zadovoljstvo, ali njihovo pogoršanje dovodi do nezadovoljstva radom.

Zadovoljstvo poslom uzrokuju samo motivacijski čimbenici čiji pozitivan razvoj može povećati motivaciju i zadovoljstvo iz neutralnog stanja u “plus”.

Za prevenciju nezadovoljstva radom dovoljna je prisutnost higijenskih čimbenika, dok se povećanje produktivnosti rada postiže uz pomoć motivatora.

F. Herzberg je iznio sljedeće zaključke:

1. nedostatak higijenskih čimbenika dovodi do nezadovoljstva poslom;
2. prisutnost motivatora može samo djelomično nadoknaditi nedostatak higijenskih čimbenika;
3. u normalnim uvjetima, prisutnost higijenskih čimbenika percipira se kao prirodna i nema motivacijski učinak;
4. maksimalan pozitivan emocionalni učinak postiže se uz pomoć motivatora i uz prisutnost higijenskih čimbenika.

Glavni praktični zaključak je da menadžeri trebaju diferencirano i vrlo oprezno pristupiti korištenju različitih poticaja te se, kada su potrebe nižih razina zadovoljene, ne oslanjati na higijenske čimbenike kao glavne. Nasuprot tome, ne treba gubiti vrijeme i novac na korištenje motivatora dok se ne zadovolje higijenske potrebe zaposlenika.

potrebno je osigurati prisutnost u organizaciji dvije skupine čimbenika istovremeno; sastaviti popis faktora za zaposlenike kako bi samostalno odredili preferencije; motivirati svoj rad u skladu s dobivenim podacima.

1. zaposlenici trebaju redovito upoznavati pozitivne i negativne rezultate svog rada;
2. potrebno je stvoriti uvjete za rast vlastitog samopoštovanja i poštovanja zaposlenika;
3. zaposlenicima treba dati mogućnost da sami utvrde svoj raspored rada;
4. zaposlenici moraju snositi određenu financijsku odgovornost;
5. zaposlenici se moraju javiti na posao na povjerenom im području.

Nedostaci teorijskog modela.

1. Premisa "zadovoljstvo vodi do akcije" je hipotetska i nije eksperimentalno dokazana. Korelacija između zadovoljstva i produktivnosti rada nije dokazana.
2. Nisu predložene objektivne metode za analizu prisutnosti i ozbiljnosti dviju skupina čimbenika u organizaciji.

Procesne teorije motivacije.

V. Vroomova teorija očekivanja.

Temelji se na postavci da prisutnost aktivne potrebe nije jedini i nužan uvjet za motivaciju osobe za postizanje zadanog cilja. Osoba je uvijek, na ovaj ili onaj način, motivirana i bira između alternativnih oblika ponašanja. Osoba se također mora nadati da će tip ponašanja koji odabere dovesti do zadovoljstva ili stjecanja onoga što želi.

Odabir jednog ili drugog oblika ponašanja ovisi o tri varijable: valencija- IN, sredstvo- I i očekivanja- O TOME.

Valencija je mjera atraktivnosti, vrijednosti cilja, nagrade, varira od –1 do +1.

Sredstvo je procijenjena vjerojatnost zaposlenika da postigne cilj. Također se kreće od -1, radnja ne vodi do postizanja cilja, do +1, radnja završava postizanjem cilja.

Očekivanje - ovo je subjektivna vjerojatnost da radnja (D) dovodi do postizanja srednjeg rezultata (P1). Mjeri se od 0 do 1.

V. Vroomov model očekivanja može se prikazati u obliku dijagrama koji se odražava pomoću tri formule.

1. Valencija P1 = Instrumentalnost (P1 – P2) * Valencija P2

Ova formula znači da je atraktivnost međurezultata P1 jednaka vjerojatnosti da će rezultat 1 dovesti do rezultata 2, pomnoženoj s atraktivnošću rezultata 2 (P2), odnosno do konačnog cilja.

1. Napor (U) = Očekivanje (D1 – P1)* Instrumentalnost (P1 – P2) * Valencija P2

Prema ovoj formuli, radni napor jednak je umnošku očekivanja da će radnja 1 dovesti do ishoda 1 pomnoženog s privlačnošću ishoda 1.

1. Napor (U) = očekivanje (D1 – P1) * instrumentalnost (P1 – P2) * valencija P2

Ovu formulu treba čitati od kraja. Rad i spremnost na njegovu primjenu određeni su atraktivnošću konačnog cilja i njegovom izvedivošću, odnosno subjektivnom procjenom vjerojatnosti ostvarenja. Konkretnije, to znači: zaposlenik nastoji ostvariti konačni cilj, pa na početku procjenjuje njegovu privlačnost (valentnost), zatim procjenjuje koliko mu sredstva kojima raspolaže (P1) omogućuju postizanje konačnog cilja (instrumentalnost P1). za P2). Nakon toga zaposlenik procjenjuje i vjerojatnost da će njegova akcija postići rezultat 1 (očekivanje da će D1 dovesti do P1), te na kraju daje ukupnu procjenu koliko je vjerojatno da će ga njegova moguća akcija dovesti do cilja. Ova procjena izravno određuje snagu njegove motivacije, odnosno stupanj spremnosti zaposlenika da uloži svoj radni napor za postizanje cilja.

Metodologija primjene modela u praksi: usporediti predložene naknade s potrebama zaposlenika i uskladiti ih; uspostaviti čvrst odnos između rezultata rada i nagrađivanja; stvoriti visoku, ali realnu razinu rezultata koji se očekuju od zaposlenika.

Teorija V. Vrooma temelji se na matematičkom opravdanju i empirijskim istraživanjima. Unatoč velikoj složenosti, ona ima teoretsko (proširuje razumijevanje mehanizma motivacije) i praktično značenje. Konkretno, daje niz praktičnih preporuka koje se moraju uzeti u obzir pri radu s osobljem:

1. Zaposlenik će biti produktivniji kada smatra da postoji velika vjerojatnost da će njegov osobni trud dovesti do visokih ukupnih radnih postignuća. Ako ljudi osjećaju da ne postoji izravna veza između uloženog truda i postignutih rezultata, tada će, prema teoriji očekivanja, motivacija oslabiti (Napor - Rezultat).

1. Ako je osoba uvjerena da će postignuti rezultati biti nagrađeni, ali uz razumnu količinu truda ne može postići te rezultate, tada će motivacija u ovom slučaju biti slaba.
2. Ako osoba ne osjeća jasnu vezu između postignutih rezultata i željenog poticaja ili nagrade, slabi motivacija za rad (Rezultat – Nagrada).
3. Ako vrijednost dobivene nagrade za osobu nije prevelika, onda teorija očekivanja predviđa da će motivacija za rad u tom slučaju oslabiti (Valencija).

Nedostaci teorijskog modela:

1. Individualne karakteristike ljudi i organizacija nisu u potpunosti uzete u obzir.
2. Metodološke i konceptualne osnove te tehnička strana primjene modela u upravljačkoj praksi nisu dovoljno razrađene.
3. Teškoća implementacije diferenciranog pristupa osoblju zbog velike subjektivnosti procjena i očekivanja.

Teorija pravde S. Adamsa.

Ova teorija postulira da ljudi subjektivno određuju omjer primljene nagrade i uloženog truda i zatim ga povezuju s nagradama drugih ljudi koji obavljaju sličan posao. Ako usporedba pokazuje neuravnoteženost i nepravdu, odnosno osoba smatra da je njegov kolega dobio veću naknadu za isti rad, tada doživljava psihički stres, ako smatra da je dobio više od kolege, tada se javlja osjećaj krivnje. Kao rezultat toga, potrebno je motivirati zaposlenika, osloboditi napetosti i neravnoteže. Normalni radni odnosi između zaposlenika i poslodavca uspostavljaju se samo kada postoji pravednost raspodjele:

reward = nagrada

doprinos zaposlenika A doprinos zaposlenika B

U nastojanju da se riješi neugodnog psihološkog stanja, zaposlenik može postupiti na sljedeći način:

1. smanjite ili povećajte svoj radni doprinos u nadi da ćete postići pravdu, “za tako malu plaću ne možete učiniti ništa”;
2. promijenite svoj prihod, na primjer, povećajte ga zarađujući dodatni novac sa strane ili razgovarajući sa svojim šefom;
3. pokušajte ponovno procijeniti omjer troškova i prihoda;
4. utjecati na zaposlenika odabranog kao standard za usporedbu, na primjer, ponuditi mu da radi bolje ili lošije;
5. odabrati drugu osobu za usporedbu i smiriti se ako omjer nije u njegovu korist;
6. istupiti iz organizacije.

Stoga oni zaposlenici koji smatraju da su potplaćeni u odnosu na druge mogu ili početi raditi manje intenzivno ili tražiti veću naknadu. Isti oni zaposlenici koji smatraju da su preplaćeni nastojat će održati intenzitet rada na istoj razini ili ga čak povećati.

Metodologija korištenja modela u praksi: Glavna implikacija teorije pravednosti za praksu menadžmenta je da će sve dok ne osjete da su pošteno plaćeni, težiti smanjenju intenziteta rada. Međutim, percepcija i ocjena pravednosti su relativne. Ljudi se uspoređuju s drugim zaposlenicima u istoj organizaciji ili sa zaposlenicima u drugim organizacijama koji rade sličan posao. Budući da će produktivnost zaposlenika koji svoju naknadu doživljavaju nepravednom (zbog činjenice da je netko drugi koji radi sličan posao više plaćen) opasti, potrebno im je reći i objasniti zašto postoji ta razlika. Zaposlenicima je potrebno objasniti ovisnost nagrađivanja o rezultatima rada (njegovom intenzitetu, učinkovitosti), te objasniti izglede za rast u smislu uloženog truda i nagrađivanja. Treba objasniti, primjerice, da je bolje plaćeni kolega više plaćen jer ima više iskustva, što mu omogućuje veću proizvodnju. Ako je razlika u plaćama posljedica razlika u radnom učinku, tada je zaposlenicima koji su manje plaćeni potrebno objasniti da će, kada njihov učinak dosegne razinu njihovih kolega, dobiti istu povećanu naknadu.

Neke organizacije problem zaposlenika koji osjećaju da se njihov rad nepravedno ocjenjuje pokušavaju riješiti tajnošću iznosa isplata. Ne samo da je to tehnički teško izvesti, nego također navodi ljude da posumnjaju na nepravdu tamo gdje je nema. Osim toga, ako se primanja zaposlenika drže u tajnosti, organizacija riskira gubitak pozitivnog motivacijskog učinka povećanja plaća povezanog s napredovanjem.

Jedna od praktičnih preporuka za menadžere koja proizlazi iz ove teorije i empirijskih istraživanja provedenih na njoj tiče se utjecaja preplaćenosti i preplaćenosti na rad po komadu i vremenskih oblika nagrađivanja na motivaciju. Taj se utjecaj može prikazati u obliku tablice (vidi tablicu 2).

Nedostaci teorijskog modela.

1. Utvrđivanje pravednosti nagrađivanja subjektivan je proces i sa strane zaposlenika i sa strane uprave.
2. Model se više oslanja na zadovoljavanje potreba različitih razina uz pomoć materijalnog nagrađivanja.

Porter-Lawlerov model.

Lyman Porter i Edward Lawler razvili su složenu procesnu teoriju motivacije koja organski kombinira ideje teorija A. Maslowa,

F. Herzberga, D. McClellanda, te ideje teorije očekivanja V. Vrooma i teorije pravde S. Adamsa. Porter-Lawlerov model može se prikazati shematski (vidi dijagram 2)

Logika ovog modela je sljedeća:

(1) Osoba sama utvrđuje privlačnost i vrijednost nagrade koju očekuje za postizanje radnog cilja, (2) procjenjuje vjerojatnost ostvarenja cilja i dobivanja nagrade. (3) To određuje njegov radni napor, želju da dovrši posao. (4) Na postizanje cilja utječu individualne sposobnosti zaposlenika, kao i (5) zahtjevi uloge, tj. njihovu percepciju svojih radnih obaveza. (6) Postizanje cilja, tj. dobiveni rezultat uključuje unutarnje nagrade: ponos, samopoštovanje (7a) i vanjske nagrade (7b). (8) Nagrada se ocjenjuje pravednom ili nepravednom. (9) Intrinzične i ekstrinzične nagrade, kao i procjena njihove pravednosti, određuju zadovoljstvo poslom, što pak ima obrnuti učinak na procjenu vrijednosti nove nagrade (označeno isprekidanom linijom). Osim toga, postignuti rezultati (6) utječu na naknadnu procjenu vjerojatnosti budućih nagrada (2).

Pri analizi ovog modela može se formulirati nekoliko glavnih zaključaka.

1. Vrijednost očekivane nagrade određena je kako unutarnjim, koje proizlaze iz samog procesa rada, tako i vanjskim, u odnosu na zadatak, nagradama.
2. Učinkovitost zadatka ovisi o zaposlenikovoj procjeni radnji potrebnih za izvršenje zadatka i njegovoj sposobnosti da ih izvrši, što naglašava potrebu za jasnim formuliranjem ciljeva i preliminarnim utvrđivanjem sposobnosti zaposlenika za zadatak koji mu je dodijeljen. kako bi ga najbolje izveli i zaposleniku pružili zadovoljstvo od procesa rješavanja.
3. Osjećaj pravednosti nagrade utječe na stupanj zadovoljstva od iste.

Nedostaci teorijskog modela:

U praksi se javljaju poteškoće u razumijevanju psiholoških temelja motivacije i pravilnog odabira nagrađivanja zaposlenika.

Postoji velik broj vrlo različitih pristupa motivaciji za rad: jedni se fokusiraju na potrebe koje stoje u osnovi motiva za rad, drugi na čimbenike koji određuju pojedinu potrebu, a treći opisuju uvjete i faze nastanka motiva. Međutim, sličnost ovih pristupa leži u općoj ideji da je radno ponašanje osobe uvijek potaknuto određenim unutarnjim silama povezanim, prije svega, sa sviješću i prihvaćanjem značenja (za što se posao obavlja) i sadržaja (što je koju zaposlenik doživljava kao nešto važno i bitno, vezano uz njegove potrebe) rad. Ovi pristupi zajedno omogućuju cjelovitije i obuhvatnije razumijevanje radne motivacije kao psihološkog fenomena, a također su važna teorijska osnova kako za kreiranje metoda za dijagnosticiranje radne motivacije tako i za praktičnu izradu programa upravljanja i poticanja učinkovitosti zaposlenika i menadžera.

Vrste motivacije

Postoje različiti načini klasifikacije vrsta motivacije.

. On ističe vanjski intenzivno(unutarnje, povezano s osobnim dispozicijama: potrebama, stavovima, interesima, nagonima, željama, u kojima se radnje i djela izvode "slobodnom voljom" subjekta).

Dodonov B.I. identificira vrste motivacije ovisno o orijentacija osobe na poslu(vidi dijagram 3):

načina motiviranja i dodijeliti direktno neizravni

Normativna motivacija

Prisilna motivacija

Čimbenici podrške:

• novac;
• Uvjeti;
• alati za rad;
• sigurnost;
• pouzdanost.

Motivirajući čimbenici:

• ispovijed;
• visina;
• dostignuća;
• odgovornost i autoritet.

Vanjska situacija;

Vlastite sposobnosti;

Metoda kontrole;

Organizacijska klima;

Kultura, grupne norme;

Logika ovog modela je sljedeća:

(1) Osoba sama određuje privlačnost, vrijednost nagrade koju očekuje za postizanje radnog cilja,(2) procjenjuje vjerojatnost postizanja cilja i dobivanja nagrade.(3) To određuje njegov radni napor, želju da dovrši posao.(4) Na postizanje cilja utječu individualne sposobnosti zaposlenika, kao i(5) zahtjeve uloge, tj. njihovu percepciju svojih radnih obaveza.(6) Postizanje cilja, tj. dobiveni rezultat povlači za sobom unutarnje nagrade: ponos, samopoštovanje(7a) i vanjske nagrade(7b) . (8) Naknada se ocjenjuje kao pravedna ili nepravedna.(9) Intrinzične i ekstrinzične nagrade, kao i procjena njihove pravednosti, određuju zadovoljstvo poslom, što opet ima obrnuti učinak na procjenu vrijednosti nove nagrade (označeno isprekidanom linijom). Osim toga, postignuti rezultati(6) utjecati na naknadne procjene vjerojatnosti budućih nagrada(2) .

Pri analizi ovog modela može se formuliratinekoliko glavnih zaključaka.

1. Vrijednost očekivane nagrade određena je kako unutarnjim, koje proizlaze iz samog procesa rada, tako i vanjskim, u odnosu na zadatak, nagradama.

2. Učinkovitost zadatka ovisi o zaposlenikovoj procjeni radnji potrebnih za izvršenje zadatka i njegovoj sposobnosti da ih izvrši, što naglašava potrebu za jasnim formuliranjem ciljeva i preliminarnim utvrđivanjem sposobnosti zaposlenika za zadatak koji mu je dodijeljen. kako bi ga najbolje izveli i zaposleniku pružili zadovoljstvo od procesa rješavanja.

3. Osjećaj pravednosti nagrade utječe na stupanj zadovoljstva od iste.

Nedostaci teorijskog modela:

U praksi se javljaju poteškoće u razumijevanju psiholoških temelja motivacije i pravilnog odabira nagrađivanja zaposlenika.

Opći zaključak o teorijama motivacije: Postoji velik broj vrlo različitih pristupa motivaciji za rad: jedni se fokusiraju na potrebe koje stoje u osnovi motiva za rad, drugi na čimbenike koji određuju pojedinu potrebu, a treći opisuju uvjete i faze nastanka motiva. Međutim, sličnost ovih pristupa leži u općoj ideji da je radno ponašanje osobe uvijek potaknuto određenim unutarnjim silama povezanim, prije svega, sa sviješću i prihvaćanjem značenja (za što se posao obavlja) i sadržaja (što je koju zaposlenik doživljava kao nešto važno i bitno, vezano uz njegove potrebe) rad. Ovi pristupi zajedno omogućuju cjelovitije i obuhvatnije razumijevanje radne motivacije kao psihološkog fenomena, a također su važna teorijska osnova kako za kreiranje metoda za dijagnosticiranje radne motivacije tako i za praktičnu izradu programa upravljanja i poticanja učinkovitosti zaposlenika i menadžera.

Vrste motivacije

Postoje različiti načini klasifikacije vrsta motivacije.

Dakle, Ilyin E.P. nudi kao parametar za klasifikaciju uvjetovanost procesa motivacije.To ističe vanjski(zbog vanjskih uvjeta i okolnosti) i intenzivno(unutarnje, povezano s osobnim dispozicijama: potrebama, stavovima, interesima, nagonima, željama, u kojima se radnje i djela izvode "slobodnom voljom" subjekta).

Dodonov B.I. identificira vrste motivacije ovisno o orijentacija osobe na poslu(vidi dijagram 3):

Ruchka A.A., i Sakada N.A. predložiti klasifikaciju motivacije ovisno o načina motiviranja i dodijeliti direktno(uključuje izravan utjecaj na ljude) i neizravni motivacija (na temelju utjecaja vanjskih čimbenika).

Izravna motivacija uključuje: normativnu i obveznu.

Normativna motivacija predstavlja izravan utjecaj na osobnost zaposlenika kako bi se promijenio njegov sustav vrijednosti i time formirao poželjan sustav radnih motiva. Taj se utjecaj ostvaruje metodama i sredstvima kao što su uvjeravanje, sugestija, infekcija, agitacija, demonstracija primjera i slično. Ako je ova metoda upravljačkog utjecaja uspješna, upravljačke ciljeve internalizira objekt upravljanja i postaju njegovi vlastiti ciljevi. Tako se formira osobni interes osoblja za učinkovite rezultate vlastitog rada, za uspješne proizvodne aktivnosti svog tima i poduzeća, a zatim se manifestira u poslovanju.

Prisilna motivacija- to je metoda koja se temelji na prijetnji pogoršanja zadovoljavanja određenih potreba zaposlenika u slučaju njihovog neispunjavanja zahtjeva subjekta upravljanja. U praksi se provodi uz pomoć naredbi, pravilnika, uputa, uputa, zahtjeva i negativnih sankcija.

U smislu operativnog upravljanja, prisilna motivacija ima niz prednosti. Prvo, ne zahtijeva dubinu prodiranja u subjektivni svijet radnika. Za njegovu realizaciju dovoljno je koristiti se osnovnim, elementarnim potrebama koje su bitne za sve ljude. Drugo, što je moguće učinkovitije. Treće, ova metoda utjecaja na osoblje ne zahtijeva utrošak bilo kakvih beneficija iz stvarnog života.

Međutim, postoji niz nedostataka psihološke i socijalne prirode koji su svojstveni ovoj menadžerskoj metodi formiranja radnih motiva. Snažna motivacija može izazvati kod radnika, osim želje za otklanjanjem prijetnje od strane subjekta upravljanja, progresivni strah, strah od gubitka postignutog položaja u radu. To može uzrokovati i konstruktivnu aktivnost i sukobe, neuroze, kršenja radne discipline i fluktuaciju osoblja.

Općenito, ova metoda utjecaja usmjerena je na strogu podređenost zaposlenika subjektu upravljanja, njegovim ciljevima i zahtjevima, što je prepuno određenih negativnih posljedica: prisilna motivacija može ograničiti mogućnosti samoostvarenja zaposlenika, obuzdati njihovu kreativnost. , i ne doprinose razvoju inovativne aktivnosti podređenih. Sve to ukazuje da prisilna motivacija sama po sebi nije optimalan menadžerski način stvaranja poželjnih radnih motiva.

Stimulacija je utjecaj na vanjske okolnosti uz pomoć beneficija – poticaja koji potiču osobu da se ponaša na određeni način. Posebnost stimulacije u usporedbi s metodama i sredstvima izravne motivacije je da se s njom ponašanje osobe regulira utjecajem ne na samog pojedinca, već na uvjete njegova života, okolnosti izvan pojedinca koje izazivaju njegove interese. i potrebama. Time se stvara situacija osobnog izbora koju zaposlenici provode u skladu s vlastitim preferencijama. Da bi utjecao na ovaj sustav preferencija u željenom smjeru za potrebe upravljanja, subjekt upravljanja nastoji promijeniti vanjske okolnosti u odnosu na objekt upravljanja. U tu svrhu koriste se poticaji materijalni i novčani (plaće, bonusi, dodaci, dodaci), materijalni i nenovčani poticaji (proizvodno-tehnički, organizacijski, sanitarno-higijenski, privremeni, kućanski i dr.), ne- materijal (pohvale, počasne titule, državne nagrade i tako dalje).

Metode stimuliranja osoblja

Stimulacija rada prilično je složena procedura. Za njegovu organizaciju postoje određeni zahtjevi: složenost, diferencijacija, fleksibilnost i učinkovitost.

Složenost podrazumijeva jedinstvo primjene nematerijalnih i materijalnih, kolektivnih i individualnih poticaja, čije značenje ovisi o sustavu pristupa upravljanju osobljem, iskustvu i tradiciji poduzeća. Složenost također podrazumijeva prisutnost destimulirajućih faktora.

Diferencijacija znači individualan pristup poticanju različitih slojeva i skupina radnika. Pristupi bogatim i radnicima s niskim primanjima moraju se značajno razlikovati. Pristupi stalnim i mladim radnicima trebali bi biti različiti.

Fleksibilnost i učinkovitost očituje se u reviziji poticaja ovisno o promjenama koje se događaju u društvu i timu.

Stoga stvaranje odgovarajućeg mehanizma motivacije nije jednostavno. Praksa korištenja izravnih i neizravnih vrsta upravljanja pokazuje da neizravni utjecaji upravljanja daju najveći učinak, međutim, za kratkoročne poslove i zadatke upravljanja hitnim slučajevima učinkovitija je autoritativna motivacija, a izravna motivacija optimalna u dugim vremenskim intervalima. Zbog toga je uporaba poticaja ne samo preporučljiva, nego se u praksi mora kombinirati s uporabom metoda i sredstava autoritativne i neposredne motivacije za rad. Samo zajedno ove metode utjecaja na radno ponašanje zaposlenika čine učinkovit sustav radne motivacije.

Stimulacija je prije svega promjena elementa radne situacije koja utječe na ponašanje osobe u svijetu rada. U suvremeno doba, u praksi i teoriji menadžmenta, ovaj način utjecaja na radnu motivaciju osobe smatra se najprihvatljivijim i najperspektivnijim, budući da stvoreni radni uvjeti posredno potiču zaposlenika da ostvari svoje radne i kreativne potencijale, da se iskaže kao pojedinac i zaposlenik u isto vrijeme.

Poticaji mogu biti materijalni i nematerijalni. Najčešća pogreška menadžmenta je apsolutizacija materijalnih poticaja i motiva. Iako su ovi poticaji vrlo važni, ipak ne zadovoljavaju u potpunosti potrebe zaposlenika, primjerice potrebe najvišeg stupnja motivacije (potreba za poštovanjem, samoaktualizacija).

Trenutno postoje dva glavna pristupa stimuliranju osoblja - sveobuhvatni metodološki i adaptacijsko-organizacijski.

Prvi od njih uključuje kompleks od četiri glavne skupine metoda usmjerenih na optimizaciju motivacijskog potencijala rada. Prema snazi ​​proizvodnog učinka koji izazivaju raspoređeni su u sljedeći redoslijed: ekonomske metode, ciljna metoda, metoda projektiranja i redizajniranja rada („obogaćivanje rada“), metoda participacije (uključivanje radnika – participatorna) metoda).

Ekonomske metode temelje se na materijalnom nagrađivanju obavljenog rada, čiji je najvažniji dio plaća. Struktura plaća uključuje osnovne stope, bonuse i socijalne programe.

Osnovna stopa - stalni dio zarade - mora biti dovoljna da u tvrtku privuče radnike s potrebnim kvalifikacijama i obukom. Socijalne naknade i naknade imaju veliku ulogu u ukupnim prihodima zaposlenih. Trenutno je raspon pogodnosti koje se pružaju zaposlenicima prilično širok: plaćeni godišnji odmori, godišnji odmori, stanke za odmor, zdravstveno osiguranje u poduzeću, dodatno mirovinsko osiguranje, osiguranje od nezgode, pomoć u naprednom obrazovanju, stručno osposobljavanje i prekvalifikacija, osiguranje zaposlenika za rekreaciju i zabavni sadržaji i tako dalje.

Tvrtka također može izvršiti dodatna plaćanja (bonusi, nagrade, nagrade itd.) na temelju ciljeva uključenih u program poticaja rada. Tvrtke koje su orijentirane na inovacije, primjerice, veliku pozornost posvećuju organiziranju poticanja kreativnosti. Stoga IBM potiče prijedloge inovacija koje pronalaze primjenu. Ako se prijedlog prihvati, njegov autor dobiva 25% ukupne uštede dvije godine nakon njegove provedbe.

Cijeli sustav poticaja razvijen je u organizacijama u SAD-u, Japanu, Italiji i Njemačkoj. To uključuje besplatnu hranu, pozive na izlete izvan grada, besplatne ručkove u skupim restoranima, povećanje atraktivnosti radnog mjesta (jarke šarene tribine, fontane, rasvjeta, cvijeće, ptice i male životinje).

Najčešći oblik materijalnog poticaja je sustav sudjelovanja u dobiti, čija je suština da se iz unaprijed određenog udjela dobiti formira bonus fond iz kojeg zaposlenici primaju redovite isplate.

Sustavi raspodjele dobiti zaposlenika uključuju Scanlon sustav koji se temelji na raspodjeli ušteda u troškovima plaća proizašlih iz produktivnosti rada – učinka po osobi – između zaposlenika i poduzeća.

Ništa manje popularan je Ruckerov sustav, koji se temelji na bonusima radnicima za povećanje količine uvjetno čistih proizvoda po dolaru plaće.

Sustav nagrađivanja koji se široko koristi je Iproshear sustav, koji se sastoji od dodatnih plaćanja zaposlenicima za uštedu radnog vremena (u ljudskim satima) utrošenog na proizvodnju određene količine proizvoda.

U okviru integriranog metodološkog pristupa koristi se i metoda ciljane stimulacije koja se temelji na dva važna psihološka principa. Prvo, davanje ciljeva jasnom i preciznom obliku samo po sebi dovodi do povećane motivacije. Drugo, teži ciljevi obično imaju veću motivacijsku snagu od lako ostvarivih, budući da težak cilj osoba doživljava kao izazov svojim sposobnostima, a uvjerenje da ga je moguće ostvariti povećava njegovo samopouzdanje o svojim mogućnostima i njegovu vlastitu važnost. Na temelju toga ciljevi moraju biti jasno formulirani, mobilizirajući, ali realno ostvarivi.

Metoda osmišljavanja i redizajniranja rada („obogaćivanje rada“) je povećanje motivacije promjenom i poboljšanjem organizacije rada.

Postoje tri moguće opcije za restrukturiranje rada:

1. rotacija - brojni poslovi se izmjenjuju u redovitim intervalima između zaposlenika kako bi se uklonili problemi pretjeranog ponavljanja, umora od visokopreciznog i detaljnog rada;
2. proširenje - zaposleniku se daju raznovrsniji međusobno povezani poslovi iste stručne razine kako bi se smanjio monoton rad;
3. obogaćivanje poslova - proširuje svoj opseg okomito na zadatke koji zahtijevaju veće kvalifikacije, veću odgovornost za donošenje odluka i veću slobodu u preuzimanju individualnih inicijativa.

Metoda uključivanja osoblja temelji se na ideji što potpunijeg uključivanja izvođača u sam proces organiziranja njihovog rada i upravljanja njime. Kao rezultat toga, oslobađa se aktivnost (uključujući kreativnu) i inicijativa zaposlenika, povećava se motivacija i odgovornost. Proceduralno, ova metoda zahtijeva davanje glasa zaposleniku u rješavanju problema, učinkovito delegiranje prava u pogledu mogućnosti donošenja odluka i određivanje odgovarajućih radnji za rješavanje problema. Kao primjer možemo se pozvati na iskustvo američke tvrtke Digital Equipment, gdje su u odjelu općeg računovodstva i izvještaja formirane samoupravne skupine koje rješavaju pitanja planiranja rada, zapošljavanja novih djelatnika, održavanja sastanaka i koordinacije s drugim djelatnicima. odjelima. Primjenom ove metode povećava se profesionalna zrelost radnika, njihova sposobnost i spremnost za rad. To ima izravan utjecaj na povećanje radne motivacije i poboljšanje učinka organizacije.

Drugi pristup stimuliranju osoblja organizacije naziva se adaptacijsko-organizacijski. No, može se samo uvjetno odvojiti od prethodno navedenog, budući da se uglavnom koristi istim metodama i principima stvaranja motivacije. Specifičnost adaptacijsko-organizacijskog pristupa je u tome što je sustav motivirajućih utjecaja takoreći raspoređen na glavne faze njegovog djelovanja - od zapošljavanja i povezane profesionalne prilagodbe do završnih faza profesionalne karijere.

Čimbenik od velikog motivirajućeg značaja, koji ima dugoročni učinak, je prvi dojam zaposlenika o organizaciji u trenutku zapošljavanja, stoga je u skladu s tim potrebno organizirati prve dane, pa čak i sate boravka zaposlenika u organizaciji, kako bi se osigurala faza primarne adaptacije. To uključuje pružanje nježnog režima rada, blaže kriterije ocjenjivanja, skrbništvo i mentorstvo.

Sljedeći aspekt optimizacije motivacijske funkcije korelira sa zrelim fazama profesionalne karijere, s postizanjem visoke razine profesionalne kompetencije. Ovdje do izražaja treba doći cijeli sustav već razmotrenih participativnih metoda (metoda uključivanja zaposlenika) za osiguranje motivacije. Drugi način motivacije koji ovaj pristup pruža u ovom razdoblju je osiguranje „elastičnosti radnog vremena“ – davanje djelomičnog prava zaposleniku da sam planira svoje radno vrijeme, upravlja njime ovisno o svojim individualnim karakteristikama i životnim situacijama.

U organizacijsko-prilagodbenom pristupu veliku ulogu ima način informiranja o rezultatima rada, odnosno povratna informacija. Dokazano je da je potreba za informacijama o kvaliteti rada samostalan poticaj za njegovu provedbu. Informiranje je povezano s praksom “nedirektivnih konzultacija” (ljubazno slušanje podređenog koji se nalazi u stanju frustracije ili jakog emocionalnog stresa), intervjuima “preko glave” menadžmenta (periodični razgovori zaposlenika s rukovoditeljem njihov voditelj), programi otvorenih vrata (osobni apel zaposlenika menadžeru bilo kojeg ranga) i tako dalje.

Dakle, stimulacija rada je sustav mjera kojima se posredno utječe na osobnost zaposlenika, na promjenu i formiranje njegove radne motivacije, kako bi se kod njega pobudila želja da radi savjesno, stručno i organizirano, ostvarujući u potpunosti svoj osobni i poslovni potencijal.

Trenutno postoji ogroman broj metoda i oblika poticaja, ali treba imati na umu da se razvoj mehanizama za motiviranje zaposlenika ne smije provoditi "prema šablonu". Uvijek je potrebno uzeti u obzir karakteristike organizacije (njenu povijest, tradiciju, specifične aktivnosti itd.), kao i individualne motive zaposlenika koji u njoj rade.

Dakle, motivacija za rad može se smatrati i procesom utjecaja na izvođača na različite načine i sredstva, usmjerenog na poticanje na rad, i kao rezultat tog utjecaja, odražavajući rezultirajući skup radnih motiva.

Čimbenici koji utječu na motivaciju osoblja

Postoji nekoliko stajališta o čimbenicima koji utječu na motivaciju osoblja.

Utkin E.A., Kochetkova A.I. identificirati čimbenike podrške i motivacije.

Čimbenici podrške:

• novac;
• Uvjeti;
• alati za rad;
• sigurnost;
• pouzdanost.

Motivirajući čimbenici:

• ispovijed;
• visina;
• dostignuća;
• odgovornost i autoritet.

Ako su obje skupine faktora odsutne, posao postaje nepodnošljiv.

Ako su prisutni samo podržavajući faktori, nezadovoljstvo poslom je minimalno.

Ako su prisutni samo motivirajući faktori, zaposlenik voli posao, ali si ga ne može priuštiti.

Ako su obje skupine faktora prisutne, posao donosi maksimalno zadovoljstvo.

Ovakav pristup identificiranju čimbenika koji utječu na motivaciju prilično je blizak teoriji dvaju čimbenika F. Herzberga.

Osim toga, Utkin E.A., Kochetkova A.I. istaknuti demotivirajuće čimbenike: vikanje i nepristojnost uprave, kaos, nerazumijevanje odgovornosti i ovlasti. Autori napominju da svaki postupak prema zaposlenicima može biti i motivirajući i demotivirajući čimbenik. Važno je procijeniti ovu akciju u odnosu na određene osobe. Brojni demotivirajući čimbenici posljedica su osobnosti vođe ili njegovog nerazumijevanja što zapravo motivira podređene.

Iljin E.P. identificira psihološke čimbenike (drugim riječima, obrazovanje) uključene u određeni motivacijski proces i naziva ih motivatorima (motivacijskim odrednicama). Oni, kaže, postaju argumenti za odlučivanje kada se obrazlaže temelj djelovanja i djelovanja. Dolje su navedeni oni koje je istaknuo E.P. Iliin. grupe motivatora:

Moralna kontrola (prisutnost moralnih načela);

Preferencije (interesi, sklonosti);

Vanjska situacija;

Vlastite sposobnosti;

Trenutno vlastito stanje;

Uvjeti za postizanje cilja (utrošak truda i vremena);

Posljedice vašeg postupka ili djela.

U procesu motivacije mnogi motivatori ostaju samo “poznati”, “shvaćeni”, a oni koji dobivaju najveće značenje za osobu i dovode do stvaranja motivacije postaju “stvarno učinkoviti”.

Mackenzie R. A. identificira sljedeće čimbenike:

Metoda kontrole;

Organizacijska klima;

Kultura, grupne norme;

Čimbenici vezani uz osobu: slika zaposlenika o sebi, osobnost, sposobnosti i vještine, vrijednosti i potrebe, kao i očekivanja nastala na temelju njegovih ranijih životnih iskustava.

Vrlo velika pažnja u problematici faktora koji utječu na motivaciju zaposlenika pridaje se zadovoljstvu poslom i kaže se da ono utječe na motivaciju. Iako postoji i suprotno mišljenje. Dakle Handle A.A. i Sakada N.A. opišite studiju V.A. Yadov, koji kaže da je “istraživanje zadovoljstva (nezadovoljstva) poslom “najneadekvatnija metoda za proučavanje motivacije za rad”. Lutens F. također kaže da ne postoji jasna izravna veza između zadovoljstva i produktivnosti.

Dakle, pitanje utjecaja zadovoljstva poslom na motivaciju zaposlenika ostaje neriješeno, ali na ovaj ili onaj način ovaj faktor zauzima mjesto u pitanju motivacije zaposlenika i zahtijeva razmatranje.

Općenito, među svim navedenim čimbenicima mogu se izdvojiti dva čimbenika koja zahtijevaju posebno razmatranje pri izgradnji i prilagodbi sustava motivacije u pojedinoj organizaciji.

Prvi takav čimbenik je organizacijska kultura poduzeća (sustav normi i pravila ponašanja koji postoji u organizaciji, a koji se odnose na interakciju menadžmenta i osoblja, komunikacijske mreže, metode rješavanja sukoba, metode donošenja odluka itd.) ). Postoje 4 vrste organizacijskih kultura.

1. Birokratski - organizacijom upravlja snažno vodstvo, uloge i odgovornosti su propisane i fiksirane, vodstvo određuje vođe i moguće pravce razvoja, informacije i podaci su kontrolirani, a pristup im je ograničen.
2. Organski - organizacija je vođena dogovorom o zajedničkoj ideji, funkcije i odgovornosti provode se s gotovo automatskom preciznošću, vodstvo postavlja kontekst i svrhu, minimizirajući druga uplitanja, informacije i podaci smatraju se zajedničkim znanjem koje ne treba eksternalizirati.
3. Poduzetnički - organizacija je vođena slobodnom inicijativom, funkcije i odgovornosti dobivaju se onako kako ih ljudi čine, menadžment daje ljudima da rade ono što smatraju prikladnim, koriste se za individualna postignuća.
4. Sudjelovanje - organizacija je vođena inkluzivnim raspravama, uloge i odgovornosti se dijele i rotiraju prema potrebi, vodstvo djeluje kao katalizator grupne interakcije i suradnje, informacije i podaci se procjenjuju i otvoreno dijele

Ako je sustav motivacije razvijen u organizaciji u suprotnosti s karakteristikama ponašanja stvarnih zaposlenika, sustav se mora prilagoditi. Pokušaji nametanja motiva odozgo bez uzimanja u obzir postojeće organizacijske kulture su neučinkoviti. U nastavku su prikazane najkarakterističnije značajke motivacijske sfere zaposlenika za različite tipove organizacijskih kultura (pod uvjetom da zaposlenici prihvaćaju i dijele organizacijsku kulturu).

1. Uz dominaciju birokratske organizacijske kulture, poticaj zaposlenicima je prvenstveno ekonomski interes (materijalni poticaji, novac i sl.).
2. Kada dominira organska organizacijska kultura, zaposlenici su prvenstveno zabrinuti za društvene potrebe i stječu osjećaj vlastitog identiteta tek u odnosima s drugim ljudima. Zaposlenici imaju tendenciju pozitivno reagirati na inicijative svojih nadređenih kada uzimaju u obzir društvene potrebe svojih podređenih i, prije svega, potrebu za javnim priznanjem.
3. Ako prevladava poduzetnička organizacijska kultura, najučinkovitiji način motiviranja zaposlenika je izazov koji otvara dobru priliku za njihovu samoostvarenje. Pritom, izazov treba biti razmjeran potencijalu zaposlenika, a menadžer treba osigurati dostojnu nagradu u slučaju uspjeha.
4. U participativnoj organizacijskoj kulturi svaki je pojedinac jedinstven, stoga standardni pristupi upravljanju ne funkcioniraju, već se moraju formulirati u odnosu na konkretnu osobu i danu situaciju.

Drugi čimbenik je stil vođenja i zaslužuje najveću pozornost u literaturi. Tako V. Tarasov kaže da „izravan utjecaj na zadovoljstvo radnim uvjetima imaju značajke upravljanja zaposlenicima - stil vođenja i sustav normi i pravila ponašanja koji postoje u organizaciji - organizacijska kultura.“ Korienko V. također ističe da je stil vođenja motivirajući faktor.

Treba razjasniti pojmove stila vodstva i organizacijske kulture organizacije.

Potrebno je razjasniti pojmove stila vođenja i organizacijske kulture.

Stil vođenja je stabilan skup osobina vođe, koje se očituju u njegovim odnosima s podređenima. Postoje tri glavna stila vodstva.

1. Autoritaran – isključivo donošenje odluka od strane menadžera, mali interes za zaposlenika kao pojedinca.
2. Demokratska – karakterizirana željom menadžera da razvija kolektivne odluke; menadžer zajedno sa zaposlenicima dogovara ciljeve organizacije i uzima u obzir želje zaposlenika.
3. Liberalno - karakterizirano željom vođe da izbjegne donošenje odluka i prebaci taj zadatak na druge. Menadžer daje potpunu slobodu djelovanja svojim zaposlenicima.

U ovoj fazi istraživanja postoje sve potrebne informacije za izgradnju dijagnostičkog modela sustava motivacije osoblja organizacije, što će biti predmet sljedećeg poglavlja.

Stoga se čimbenici koji na ovaj ili onaj način utječu na motivaciju osoblja mogu prikazati na sljedeći način (vidi tablicu 3).

Metode proučavanja motivacije za rad

Pri korištenju pojedinih upravljačkih utjecaja u praksi, menadžeri moraju voditi računa o unutarnjim i vanjskim motivacijama radnog ponašanja zaposlenika, odnosno znati što ih konkretno motivira na savjestan i proaktivan rad, a što, naprotiv, izaziva ravnodušnost, ili čak negativan stav prema poslu.

Razumijevanje unutarnjeg svijeta čovjeka, temelja njegovih postupaka i radnji vezanih uz rad, sposobnost predviđanja i utjecaja na njegovo radno ponašanje zahtijeva proučavanje motivacijske strukture pojedinca, odnosno pronalaženje odgovora na pitanja: što treba tijekom radne aktivnosti su tipične za osobu, a koja je njihova hijerarhija? Na koji način i kojim sredstvima radije zadovoljava ovu ili onu potrebu? Koje situacije i uvjeti obično pokreću ovo ili ono ponašanje na poslu? Koja je orijentacija ličnosti? Odgovor na većinu ovih pitanja moguće je dobiti samo korištenjem različitih metoda proučavanja motiva rada.

Radna motivacija kao predmet psihodijagnostičkog istraživanja ima neke značajke koje su određene, prije svega, specifičnošću samih motiva radne aktivnosti, izvorima dobivanja informacija o motivima rada i metodama njihovog proučavanja.

Motiv radnog ponašanja temelji se na potrebi povezanoj s radnom aktivnošću. Međutim, ne postoji korespondencija jedan na jedan između sustava potreba i sustava motiva. I motivi i potrebe imaju svoju kvalitativnu specifičnost i ne mogu se identificirati. Ista potreba se može ostvariti kroz različite motive, a isti motiv može ostvariti različite potrebe. Dakle, cijela klasa motiva odgovara jednoj potrebi, a motiv se može uključiti u različite klase potreba. Zbog toga dijagnoza motiva i potreba nije identična, iako je usko povezana.

Svaki radni motiv ima svoju motivacijsku težinu koja karakterizira stupanj doprinosa koji taj motiv daje ostvarenju pojedine potrebe. Međutim, motivi povezani s određenom potrebom nisu samo zbroj motiva, već hijerarhijski sustav u kojem postoje određene razine dominacije motiva. Određivanjem motivacijskih težina motiva moguće je otkriti opća obilježja subjekta potrebe. Identifikacija razine dominantnosti motiva omogućuje razjašnjavanje specifičnih specifičnosti sadržajnog sadržaja potreba.

U psihodijagnostici radne motivacije koristi se niz pokazatelja - pokazatelja koji omogućuju prosuđivanje kvalitativnih ili kvantitativnih karakteristika motiva za rad. Najčešći uključuju:

• izravna procjena nečijih ideja o uzrocima ili karakteristikama ponašanja na poslu;
• utvrđivanje sustava poticajnih vrijednosti relevantnih za motive rada;
• vrijeme donošenja odluke u slučaju motivacijskog sukoba izbora alternativa;
• procjena učinkovitosti aktivnosti;
• dinamika ljudskog radnog ponašanja tijekom dugog razdoblja;
• proizvodi aktivnosti.

Najprirodniji izvor saznanja o motivima rada ljudi je sam rad – njegov proces i rezultat. Promatranjem i analizom radne aktivnosti zaposlenika može se odgovoriti na pitanje koje aspekte posla najviše cijeni, koje radne vrijednosti nastoji postići, što ne voli na poslu, prema čemu je ravnodušan. .

Drugi izvor informacija o radnim motivima zaposlenika mogu biti rezultati relevantnih psiholoških studija provedenih različitim psihodijagnostičkim tehnikama. U pravilu, za proučavanje motiva rada koriste se izravne metode psihodijagnostike - upitnici, ankete, intervjui. Metode ove vrste temelje se na prvom pokazatelju (izravna procjena), iako se metode mogu razlikovati u načinu konstrukcije i drugim značajkama. Princip ovih metoda je sljedeći: osobi se nudi određeni popis radnih motiva, potreba, interesa i tako dalje na odabir ili procjenu.

Najčešća metoda proučavanja motiva za rad je proučavanje zadovoljstva zaposlenika njihovim radom. Metode proučavanja zadovoljstva u pravilu koriste tri vrste pitanja: pitanja za utvrđivanje stupnja zadovoljstva radom pojedinca; pitanja o utvrđivanju mišljenja o zadovoljstvu i nezadovoljstvu poslom; pitanja o mogućim kasnijim postupcima pojedinca.

Pri formuliranju mogućnosti odgovora na pitanja prvog tipa koriste se različite ljestvice: dvočlana (da - ne), tročlana (zadovoljan - nisam u potpunosti zadovoljan - nisam zadovoljan), peteročlana (potpuno nezadovoljan - prilično nezadovoljan - oboje). zadovoljan i nezadovoljan - prilično zadovoljan - potpuno zadovoljan), sedmeročlani i deseteročlani.

Osim upitnika zadovoljstva, postoje i različite metode za izračunavanje indeksa zadovoljstva poslom - V.A.Work Situation Assessment Index. Yadov, indeks zadovoljstva V.S. Maksimenko i drugi.

Drugi uobičajeni način proučavanja motivacije za rad je registracija subjektivnog značaja (vrijednosti) za zaposlenike rada općenito i njegovih pojedinačnih aspekata, budući da su vrjedniji elementi radne situacije motivacijski čimbenici za učinkovit rad. Tipično, istraživače koji podržavaju ovu metodu proučavanja motiva rada zanimaju tri pitanja u ovom području:

1. faktori rada koji su najznačajniji za različite kategorije radnika;
2. priroda ovisnosti između važnijih čimbenika i karakteristika različitih kategorija radnika;
3. prirodu odnosa između preferencija vrijednosti i produktivnosti rada.

Trenutno postoji prilično velik broj izravnih psihodijagnostičkih tehnika koje proučavaju različite aspekte radne motivacije. To uključuje:

• metode usmjerene na proučavanje strukture radne motivacije - metoda K. Zamfira; metodologija, V.K. Gerbačevski;
• metode proučavanja zadovoljstva poslom općenito i njegovih pojedinačnih komponenti -. upitnik T.L. Badoev, kao i metoda uparenih usporedbi i tehnika V.A. Rozanova;
• dijagnostika dominantnih potreba - test temeljen na motivacijskoj teoriji F. Herzberga; tehnika čija je konceptualna osnova teorija motivacije D. McClellanda;
• proučavanje profesionalne orijentacije pojedinca kako u pogledu profesionalnih interesa tako i u pogledu stavova vezanih uz posao - diferencijalno dijagnostički upitnik (DQ) E.A. Klimova; upitnik izradio O.B. Godlinik; pregled Jacksonovih profesionalnih interesa; introspekcija Hollandovih profesionalnih sklonosti; pregled Kuderovih profesionalnih interesa; indikativni upitnik V. Smekaila i M. Kuchera;
• proučavanje motiva odabira zanimanja - upitnik E.P. Ilyina; metodologija proučavanja motiva odabira liječničkog poziva A.P. Vasilkova.

Metode izravne dijagnoze radne motivacije imaju niz nedostataka. Budući da opisuju hipotetske situacije, osobi može biti teško odgovoriti što bi učinila. Osim toga, nisu svi motivi svjesni i osoba o njima ne može reći ništa određeno. Ozbiljan nedostatak je i to što su odgovori na upitnike podložni svjesnom ili nesvjesnom falsificiranju. Čovjek često teži društveno prihvaćenim odgovorima, odnosno na odgovore utječe faktor društvene poželjnosti. Međutim, ove metode su vrlo jednostavne za implementaciju, kompaktne i ne zahtijevaju puno vremena, zbog čega djeluju kao najprikladniji alat za dijagnosticiranje radne motivacije u proizvodnim uvjetima.

Zaključak

Motivacija osoblja zauzima jedno od središnjih mjesta u upravljanju osobljem organizacije. Pozitivan odnos zaposlenika prema radu i s njim povezana visoka učinkovitost, poslovna inicijativa i savjesnost postižu se samo ako je zaposlenik osobno zainteresiran za svoje aktivnosti. Taj interes je posljedica stalne motivacije za rad, koja odražava određenu strukturu radnih motiva osobe.

Motivacija za rad u svom psihološkom shvaćanju je hijerarhizirani skup motiva za rad koji određuje želju zaposlenika da kroz radnu aktivnost zadovolji bilo koju potrebu (dobi određene pogodnosti). Svaki čovjek ima specifičnu strukturu radne motivacije koja je specifična za njega, ovisno o njegovim individualnim karakteristikama, iskustvu i prirodi stečenih radnih standarda i vrijednosti.

Poznavanje ove strukture je dragocjeno. Omogućuje, prvo, razumijevanje prirode očekivanja zaposlenika povezanih s radnom aktivnošću, drugo, predviđanje (s određenim stupnjem vjerojatnosti) pojave određenih činjenica radnog ponašanja, i treće, uspješno upravljanje aktivnostima timova i racionalno koristiti metode i sredstva kojima će utjecati ne samo na radno ponašanje ljudi, već i na radnu situaciju u cjelini, omogućujući zaposlenicima da u njoj rade udobno i u skladu sa svojim potrebama.

Trenutno u psihologiji postoji nekoliko teorijskih pravaca u području motivacije osoblja. Među njima se mogu razlikovati sadržajne i proceduralne teorije koje se razlikuju u pristupu razumijevanju procesa motivacije i čimbenika koji ga određuju.

Za psihologe koji rade u području upravljanja osobljem, pitanja motivacije su među najvažnijima, jer je važno ne samo regrutirati učinkovite zaposlenike, već i osigurati im sve potrebne uvjete za plodonosnu aktivnost.

bibliografija

1. Anastasi A. Psihološko testiranje. – St. Petersburg: Peter, 2001. – 688 str.

1. BraddickU. Menadžment u organizaciji. – M.: INFRA – M, 1997. – 342 str.
2. Blinov A.O. Motivacija osoblja korporativnih struktura.//Marketing, br. 1, 2001., str. 88–101.
3. Zamfir K. Zadovoljstvo poslom. – M.: Politizdat, 1983. – 142 str.
4. Karpov A.V. Psihologija menadžmenta. – M.: Gardariki, 2000. – 582 str.
5. Kochetkova A.I. Psihološki temelji suvremenog upravljanja kadrovima. – M.: OGLEDALO, 1999. – 384 str.
6. LutensF. Organizacijsko ponašanje. – M.: INFRA – M, 1999. – 691 str.
7. Malyshev K.B. Psihologija menadžmenta. – M.: Per Se, 2000. – 140 str.
8. Mackenzie R. A. Vremenska zamka. Kako učiniti više u manje vremena. – M.; 1993. – 239 str.
9. Meskon M.H., Albert M., Osnove menadžmenta. – M.: Delo, 1995. – 701 str.
10. Opća psihodijagnostika /Ed. Bodaleva A.A., Stolina V.A. - St. Petersburg; 2000. – 440 str.
11. Pugačev V.P. Upravljanje osobljem organizacije. – M.: Aspect Press, 1998. – 279 str.
12. Ruchka A.A., Sakada N.A. Stimulacija i motivacija za rad u industrijskom poduzeću. – Kijev: Nauk. Dumka, 1998. – 221 str.
13. Stankin M.N. Psihološki aspekti stimulacije // Upravljanje osobljem. br. 2, 1999., str. 46 – 51
14. Utkin E.A., Kochetkova A.I. Upravljanje kadrovima u malom i srednjem poduzetništvu. – M.: AKALIS, 1996. – 206 str.
15. Utkin E.A. Motivacijski menadžment. – M.: EKMOS, 1999. – 256 str.
16. Heckhausen H. Motivacija i aktivnost: T.1./ Ed. B.M. Veličevski. – M.: Pedagogija, 1986. – 406 str.
17. Shkatulla V.I. Priručnik za HR menadžera. – M.: NORM –INFRA – M, 1998. – 527 str.
5. Iljin E.P. Motivacija i motivi. – St. Petersburg: Peter, 2000. – 512 str.

13. Radionica o psihologiji upravljanja i profesionalne djelatnosti / Ed. G.S. Nikiforova - St. Petersburg: Peter, 2001. - 448 str.

14. Patrushev V.D., Kalmakan N.A. Zadovoljstvo poslom: socio-ekonomski aspekti. – M.: Nauka, 1993. – 111 str.

1. Proučavanje ljudske motivacije i motiva. Metode proučavanja motivacije i motiva

Ispunjavanje zadataka koji stoje pred psihološkom znanošću u određenoj mjeri ovisi o tome koliko će uspješno biti proučavanje različitih aspekata ljudske aktivnosti, obrazaca njezine promjene i mogućnosti regulacije u pravom smjeru.

Promatrajući ljudsku motivaciju kao psihološki fenomen, znanstvenici su se susreli s brojnim poteškoćama, koje su od znanosti zahtijevale intenzivniju teoretsku i praktičnu obradu ljudskih problema. Potreba za razumijevanjem obrazaca funkcioniranja psihe i saznanjem kako oni određuju ljudsko ponašanje u različitim situacijama postala je očiglednija.

Kao što je poznato, ljudski mentalni razvoj odvija se u uvjetima vrlo složenog i raznolikog odnosa između biološkog i društvenog; određen je međusobnim odnosom organskih sklonosti i aktivnosti pojedinca, koji se ostvaruje u specifičnim društveno-povijesnim uvjetima (Brushlinsky A.B., 1974. ). Ubrajajući se u povijesno utvrđene oblike ljudske djelatnosti, svaka ljudska djelatnost podliježe zakonima društvenog razvoja.

Proučavanje motivacijskih procesa kod ljudi je, u biti, proučavanje pojedinca u njegovim aktivnostima. Specifičnost ljudske djelatnosti je da je ona uvijek svrhovita. Sposobnost postavljanja ciljeva jedno je od temeljnih obilježja čovjeka kao razumnog bića. Izražavajući aktivnu stranu svijesti i često određujući metodu i prirodu čovjekovih postupaka, cilj koji osoba postavlja sebi integrira u jedinstvenu cjelinu složenu strukturu regulacijskih procesa ponašanja, određuje da osoba izvrši određeni čin, a ne još. S.L. veliku pozornost posvećuje odnosu motiva i ciljeva djelovanja. Rubinstein. To je ta okolnost, po njegovom mišljenju, koja određuje svjesni duševni život pojedinca i provlači kroz njega, iako promjenjivu u odnosu na okolnosti, ali ipak jednu životnu liniju. I zato pri proučavanju motivacije dužnu pažnju treba posvetiti psihološkoj analizi aktivnosti.

Uvjetovanost ljudske psihe povijesno uspostavljenim oblicima aktivnosti upućuje na potrebu razmatranja problema motivacije i iz perspektive povezanosti i međuovisnosti aktivnosti i svijesti. Aktivnost ljudske aktivnosti određena je ne samo vitalnim potrebama tijela, već i zbog svijesti o ovisnosti zadovoljenja individualnih zahtjeva o provedbi određenih radnji usmjerenih na zadovoljenje potreba same osobe i potrebe društva... Time se ističe najvažnija uloga svijesti u djelovanju čovjeka kao društvenog bića po prirodi .

P. M. Yakobson skreće pozornost na očitu potrebu za strogo psihološkim (za razliku od neurofizioloških) metodama kauzalnog objašnjenja ljudskog ponašanja. Nemoguće je, na primjer, nestabilnost živčanog sustava nazvati uzrokom kriminalnog ponašanja, budući da ostaje nejasno zašto mnogi ljudi sa sličnim psihofiziološkim podacima ne počine takve radnje.

Tijekom više od pola stoljeća na Zapadu su se mnoga istraživanja vodila o problemu motivacije ponašanja, koja su se razvijala uglavnom u tri pravca: biheviorizmu, psihoanalizi, geštalt psihologiji, kao i kasnijim i suvremenim modifikacijama tih pravaca. trendovi. Mnoge strane teorije motivacije temelje se na eksperimentima sa životinjama, pa je u nekim slučajevima izravna ekstrapolacija na ljude nemoguća. Osim toga, postavlja se pitanje: mogu li se te teorije uopće smatrati istinski motivacijskima? Nisu li to biološke teorije o određivanju ponašanja?

Sve veći interes za psihologiju ličnosti, za složene dinamičke promjene u njezinim aktivnostima i postupcima, čini proučavanje motivacije ljudskog ponašanja hitnim zadatkom psihološke znanosti. Očito je potrebno kritičko preispitivanje postojećih stajališta o problemu i traženje novog pristupa njegovom rješavanju. O tome će biti riječi na budućim predavanjima i seminarima.

Svi znaju koliko je važno da ljudi znaju motive jedni drugih, posebno u zajedničkim aktivnostima. Međutim, identificirati razloge nečijih postupaka i postupaka nije jednostavna stvar, povezana s objektivnim i subjektivnim poteškoćama. Proučavanje psihološkog sastava osobe uključuje razjašnjavanje sljedećih pitanja:

Koje su potrebe svojstvene ovoj osobi;

Kojim sredstvima radije zadovoljava svoje potrebe?

Koje situacije ili uvjeti pokreću ovo ili ono ponašanje;

Što ima jači utjecaj na motivaciju – postojeće potrebe ili osjećaj dužnosti i odgovornosti;

Koja je orijentacija osobnosti?

Odgovor na većinu ovih pitanja može se dobiti samo korištenjem različitih metoda proučavanja motiva i osobnosti.

Psiholozi su razvili nekoliko pristupa proučavanju ljudske motivacije i motiva: eksperiment, promatranje, razgovor, anketa, upitnik, analiza proizvoda aktivnosti itd. Sve te metode mogu se podijeliti u tri skupine:

1. Istraživanje predmeta provedeno u ovom ili onom obliku;

2. Procjena ponašanja i njegovih uzroka izvana (metoda promatranja);

3. eksperimentalne metode.

Osim toga, postoje tri opća metodološka pristupa proučavanju motiva: neizravni, neposredni i projektivni.

U prvom pristupu, istraživački postupak od subjekta zahtijeva takve radnje, čija dijagnostička namjera ostaje subjektu nejasna. Primjerice, polazište motivacijskog testa u kontroliranim uvjetima može biti selektivnost u pamćenju događaja, nejednaka svjesnost u različitim područjima i intenzitet želje za nečim.

Postupci za neizravan pristup proučavanju motiva ponekad se nazivaju "objektivnim" testovima. Metodologija za takve testove nije dovoljno razvijena, a postupci neizravnog pristupa još nisu našli široku primjenu.

Drugi, izravni pristup temelji se na izjavama samih ispitanika... Ovaj postupak ima ozbiljne nedostatke. Prvo, ispitanik može iskriviti (nesvjesno) ili namjerno krivotvoriti odgovore, a drugo, odgovori zahtijevaju samoprocjenu, što je povezano s mnogim poteškoćama.

Usklađenost s općim metodološkim načelima istraživanja i pažljiva izrada samih testova može spriječiti utjecaj većine razloga koji dovode do iskrivljenja ponašanja ili odmah otkriti ta iskrivljenja.

Poteškoće samoprocjene mogu se ukloniti ako je test ispravno osmišljen i njegova pitanja ne zahtijevaju duboku samoanalizu.

Treći pristup proučavanju motiva je da se subjektu nudi multisemantički materijal. Te dvosmislene situacije različito percipiraju subjekti s različitim motivacijskim sferama... Značajan nedostatak ovih postupaka je što iskaze ispitanika eksperimentator može tumačiti prilično proizvoljno i nema objektivnih kriterija.

U praksi proučavanja motiva ponašanja najčešće se koriste upitnici i testovi koji provode drugi pristup. Informacije dobivene tijekom ovog postupka su izravne reakcije na verbalne pokazatelje. Indikatori su pitanja na koja ispitanik odgovara potvrdno ili niječno ili tvrdnje koje smatra točnima ili netočnima. Mogući odgovori obično su dati unaprijed i zahtijevaju samo označavanje simbolom.

Testovi za proučavanje motiva izgrađeni su na pretpostavci da su razlozi koji motiviraju ponašanje osobe prepoznati i da se mogu kvalitativno ocijeniti. Dakle, testovi motiva su psihometrijski postupci usmjereni na određene stupnjeve indikativnog izražaja.

Priroda motiva određena je velikim brojem pojedinačnih pokazatelja (od 15 do 40), koji imaju isti fokus. Odgovor na jedan pokazatelj ne smatra se dovoljno pouzdanim.

Velik broj pokazatelja pridonosi točnosti konstrukcijskih i mjernih modela.

Međutim, ne postoje idealne metode koje bi nam omogućile da pratimo cijeli proces izgradnje motiva, da prepoznamo njegove bitne točke, a time i strukturu motiva pojedine radnje ili djela. Gotovo nikad. U osnovi, metode su usmjerene na identifikaciju osobnih dispozicija (svojstava ličnosti, stavova), koje kao dominantne tendencije mogu utjecati na donošenje odluka i formiranje namjera, ali se nikako ne zna jesu li konkretno u ovom slučaju utjecale na odluku.

Treba napomenuti da je identificiranje nečijih motiva teško, ali ne i beznadno. Zahtijeva integrirano korištenje različitih tehnika koje omogućuju prepoznavanje temeljnih uzroka ljudskog ponašanja (potrebe, motivacijski stavovi, trenutno stanje), a ne samo ciljeva. Međutim, ipak treba uzeti u obzir da je, kao i svaka psihološka dijagnoza, utvrđivanje motiva ponašanja probabilistički proces, koji u nekim slučajevima ne daje apsolutno jamstvo ispravnosti dijagnoze.

2. Obilježja glavnih teorija motivacije u domaćoj i stranoj psihologiji

Znanstveno proučavanje uzroka ljudskog i životinjskog djelovanja, njihovo određivanje, započeli su veliki mislioci antike - Aristotel, Heraklit, Demokrit, Lukrecije, Platon, Sokrat, koji spominju "potrebu kao učiteljicu života". Demokrit je, primjerice, smatrao potrebu (potrebu) glavnom pokretačkom snagom koja ne samo da pokreće emocionalna iskustva, već čini ljudski um sofisticiranim, omogućavajući stjecanje jezika, govora i navike rada. Bez potreba čovjek ne bi mogao izaći iz divljeg stanja.

Heraklit je detaljno ispitivao motivirajuće sile, nagone i potrebe. Prema njegovom mišljenju, potrebe su određene životnim uvjetima, pa se svinje raduju prljavštini, magarci više vole slamu nego zlato, ptice se kupaju u prahu i pepelu itd. Govoreći o povezanosti poticajnih sila i razuma, Heraklit je primijetio da se svaka želja kupuje cijenu, stoga zloporaba želja dovodi do njenog slabljenja. Istovremeno, umjerenost u zadovoljavanju potreba pridonosi razvoju i poboljšanju čovjekovih intelektualnih sposobnosti.

Sokrat je napisao da svaka osoba ima potrebe, želje i težnje. U isto vrijeme, glavna stvar nije kakve su težnje osobe, već koje mjesto zauzimaju u njegovom životu. Osoba ne može pobijediti svoju prirodu i izaći iz ovisnosti o drugim ljudima ako nije u stanju kontrolirati svoje potrebe, želje i ponašanje. Ljudi koji ne mogu ukrotiti svoje porive robovi su tjelesnih strasti i vanjske stvarnosti. Stoga bi osoba trebala nastojati minimizirati potrebe i zadovoljiti ih tek kada postanu doista hitne. Sve bi to čovjeka približilo bogolikom stanju, te bi on mogao glavne napore svoje volje i uma usmjeriti na traženje istine i smisla života.

Za Platona, potrebe, nagoni i strasti tvore "poželjnu ili inferiornu" dušu, koja je poput stada i zahtijeva vodstvo od "razumne i plemenite duše".

Aristotel je značajno napredovao u objašnjavanju mehanizama ljudskog ponašanja. Smatrao je da su težnje uvijek povezane s ciljem u kojem se predmet prikazuje u obliku slike ili misli koja ima korisno ili štetno značenje za organizam. S druge strane, težnje su određene potrebama i s njima povezanim osjećajima ugode i nezadovoljstva, čija je funkcija priopćavanje i procjena prikladnosti ili neprikladnosti određenog objekta za život organizma. Dakle, svaki voljni pokret i emocionalno stanje koje određuje ljudsku aktivnost ima prirodne temelje.

Ovim stavovima bliski su i Lukrecijevi pogledi. Izvori volje su, po njegovom mišljenju, želje koje proizlaze iz potreba.

Nizozemski filozof B. Spinoza glavnom motivirajućom snagom ponašanja smatrao je afekte, kojima je prvenstveno pripisivao nagone povezane i s tijelom i s dušom. Ako se privlačnost ostvari, ona se pretvara u želju.

Francuski materijalisti kasnog 10. stoljeća osobitu su važnost pridavali potrebama kao glavnim izvorima ljudske aktivnosti, E. Condillac je pod potrebama shvaćao tjeskobu uzrokovanu nedostatkom nečega što vodi užitku. Zahvaljujući potrebama, smatrao je, nastaju sve mentalne i tjelesne navike.

I P. Holbach je naglašavao određenu ulogu potreba u ljudskom životu, ali je to činio dublje i dosljednije. Potrebe su, napisao je, pokretački čimbenik naših strasti, volje i mentalne aktivnosti. Preko motiva, koji su stvarni ili izmišljeni objekti s kojima je povezana dobrobit organizma, potrebe aktiviraju naš um, osjećaje i volju te ih usmjeravaju na poduzimanje određenih mjera za održanje postojanja organizma. Potrebe osobe su kontinuirane, a ova okolnost služi kao izvor njegove stalne aktivnosti. P. Holbach je u doktrini potreba tvrdio da su samo vanjski uzroci dovoljni da objasne ljudsku aktivnost i potpuno odbacio tradicionalnu ideju idealizma o spontanoj aktivnosti svijesti, kognitivnoj, emocionalnoj i djelatnoj.

K. Helvetius je strasti smatrao izvorom ljudske djelatnosti. Tjelesne ili prirodne strasti proizlaze iz zadovoljenja ili nezadovoljenja potreba. Potonje je poistovjetio sa senzacijama.

N.G. je dodijelio veliku ulogu potrebama u razumijevanju ljudskog ponašanja. Černiševski. Samo preko njih, smatrao je, može se razumjeti odnos subjekta prema objektu, odrediti uloga materijalnih i ekonomskih uvjeta za duševni i moralni razvoj pojedinca. Povezao je razvoj kognitivnih sposobnosti s razvojem potreba. Primarne su organske potrebe, čije zadovoljenje dovodi i do pojave moralnih i estetskih potreba. Životinje su obdarene samo fizičkim potrebama, koje određuju njihovo ponašanje i mentalni život.

R. Woodworth također je značajnu ulogu u ljudskoj mentalnoj aktivnosti pripisao potrebama. Zahvaljujući njima, tijelo je osjetljivo na neke podražaje i ravnodušno na druge, što ne samo da određuje prirodu motoričkih reakcija, već također utječe na percepciju okolnog svijeta (ovdje su pogledi R. Woodwortha i A.A. Ukhtomsky o dominantnom i, prema Essentially, potreba se smatra dominantnim izvorom uzbuđenja).

Dvadesetih i kasnijih godina našeg stoljeća u zapadnoj psihologiji pojavljuju se teorije motivacije koje se odnose samo na čovjeka (K. Levin, G. Allport). Ovdje se, uz organske, ističu sekundarne (psihogene) potrebe koje nastaju kao rezultat obuke i odgoja (G. Murray). Tu spadaju potreba za postizanjem uspjeha, pripadnost i agresija, potreba za neovisnošću i suprotstavljanjem, poštovanjem i zaštitom, dominacija i privlačenje pažnje, potreba za izbjegavanjem neuspjeha i štetnih utjecaja itd. Svoju klasifikaciju potreba dao je i A. Maslow. (A. Maslow, 1954.).

Kao što vidimo u dvadesetom stoljeću, pojam “motivacije” ostaje usko povezan s pojmom “potreba”. Istodobno, teorije motivacije potreba suprotstavljene su stajalištima biheviorista o motivaciji, prema kojima se ponašanje odvija prema shemi "podražaj-odgovor".

Bihevioristi su primijetili da je pojam “motivacija” preopćenit i nedovoljno znanstven, da eksperimentalna psihologija pod tim imenom zapravo proučava potrebe i sklonosti (nagone) koji su čisto fiziološke prirode. Bihevioristi objašnjavaju ponašanje shemom "podražaj-odgovor", smatrajući podražaj aktivnim izvorom tjelesne reakcije. Za njih problem motivacije nije problem, jer je, s njihove strane, dinamički uvjet ponašanja reaktivnost organizma, odnosno njegova sposobnost da na specifičan način odgovori na podražaje. Istina, primjećuje se da tijelo ne reagira uvijek na vanjski podražaj, pa je stoga faktor (nazvan motivacija) uveden u shemu kako bi se objasnile razlike u reaktivnosti. No opet, taj se čimbenik sveo na čisto fiziološke mehanizme: razlike u osjetljivosti tijela na određeni podražaj, tj. na pragove osjeta. Na temelju toga motivacija se počela shvaćati kao stanje čija je funkcija snižavanje praga reaktivnosti tijela na određene podražaje. U ovom slučaju, motiv se smatra energizatorom ili senzibilizatorom.

Najistaknutiji predstavnik dinamičke psihologije, Amerikanac R. Woodworth (1918.), kritizirajući bihevioriste, protumačio je odgovor na vanjski utjecaj kao složen i promjenjiv čin u kojem su integrirana prošla iskustva i jedinstvenost vanjskih i unutarnjih postojećih uvjeta. Ta se sinteza ostvaruje mentalnom aktivnošću u čijoj je osnovi želja za ciljem (potreba).

U svakodnevnom životu opće je prihvaćeno da je ljudsko ponašanje određeno planom i željom da se taj plan provede i postigne cilj. Ova shema, kako primjećuje J. Nutten (1984), odgovara stvarnosti i uzima u obzir složeno ljudsko ponašanje, dok bihevioristi kao model uzimaju samo elementarnu mentalnu reakciju. Potrebno je zapamtiti, piše J. Nuytten, da je ponašanje također traženje odsutnih ili nepostojećih situacija i objekata, a ne samo reakcija na njih. Na tome se temelje stajališta psihologa koji motivaciju smatraju neovisnim, specifičnim mehanizmom za organiziranje ponašanja ljudi i životinja.

Još je W. James krajem prošlog stoljeća identificirao nekoliko vrsta odlučivanja (formiranje namjere, želje za djelovanjem) kao svjesnog, promišljenog motivacijskog čina. Predmete mišljenja koji odgađaju konačnu radnju ili joj pogoduju, on naziva razlozima ili motivima dane odluke.

U drugoj polovici dvadesetog stoljeća javljaju se motivacijski koncepti J. Rottera (1954.), G. Kellyja (1955.), H. Heckhausena (1955.), J. Atkinsona (1964.), D. McClellanda (1971.). , koje karakterizira prepoznavanje vodeće uloge svijesti u određivanju ljudskog ponašanja. Kognitivne teorije motivacije dovele su do uvođenja novih motivacijskih pojmova u znanstvenu upotrebu: društvene potrebe, životni ciljevi, kognitivni čimbenici, kognitivna disonanca, vrijednosti, očekivanje uspjeha, strah od neuspjeha, razina aspiracije.

R. Cattell (1957) konstruirao je "dinamičku rešetku težnji". Identificirao je motivacijske dispozicije kao što su "ergs" (od grčkog eggon - energija, rad), u kojima je vidio neku vrstu biološki određenih nagona, i "engrame", čija priroda nije sadržana u biološkoj strukturi, već u povijest života subjekta.

U mnogim stranim motivacijskim konceptima donošenje odluka postaje središnji mentalni proces koji objašnjava ponašanje.

Psihoanalitičke teorije motivacije. Nova etapa u proučavanju determinacije ponašanja započela je krajem 19. stoljeća u vezi s pojavom učenja Sigmunda F. (S. Freud, 1895.) o nesvjesnom i ljudskim nagonima. Odlučujuću ulogu u organizaciji ponašanja dodijelio je nesvjesnoj jezgri mentalnog života, koju tvore moćni nagoni. Uglavnom seksualno (libido) i agresivno, zahtijeva trenutačno zadovoljstvo i blokirano od strane cenzora osobnosti - "Super-ja", tj. internaliziranog tijekom socijalizacije pojedinca društvenim normama i vrijednostima. Ako je za W. Jamesa motivacija bila u odlučujućoj mjeri povezana sa svjesnim odlučivanjem (uzimajući u obzir mnoge vanjske i unutarnje čimbenike), onda je za S. Freuda i njegove sljedbenike u determinaciji ponašanja odlučujuća uloga bila dodijeljena nesvjesnom, tj. potiskivanje čijih impulsa od strane "Nad-ja" dovodi do neuroza.

W. McDougall (1923.), koji je smatrao da čovjek ima osamnaest instinkata, također je razvijao svoju teoriju u istom smjeru. Iznio je "hormički" koncept, prema kojem je pokretačka snaga ponašanja, uključujući društveno ponašanje, posebna urođena (instinktivna) energija ("kovačnica"), koja određuje prirodu percepcije objekata, stvara emocionalno uzbuđenje i usmjerava psihičke i fizičke radnje tijela prema cilju. Svaki instinkt ima svoju emociju koja iz kratkotrajnog stanja prelazi u osjećaj kao stabilan i organiziran sustav dispozicija – predispozicija za djelovanje. Tako je ponašanje pojedinca pokušao objasniti željom za ciljem koja je prvobitno bila svojstvena dubini njegove psihofiziološke organizacije.

Niz stranih psihologa razmatra faze motivacijskog procesa u okviru Gestalt pristupa. Riječ je o ciklusu kontakta, čija je bit aktualizacija i zadovoljenje potreba tijekom interakcije osobe s vanjskom okolinom: dominantna potreba pojavljuje se u prvom planu svijesti kao figura na pozadini osobnog iskustva i, zadovoljena , ponovno se otapa u pozadini. U tom procesu razlikuje se do šest faza: osjet podražaja, njegova svijest - uzbuđenje (odluka, pojava impulsa) - početak radnje - kontakt s objektom - povlačenje (povratak u prvobitno stanje). U tom se slučaju označene faze mogu jasno razlikovati ili međusobno preklapati.

Među domaćim psiholozima ranog dvadesetog stoljeća koji su postavljali pitanja o motivaciji ljudskog ponašanja, prije svega treba istaknuti A. F. Lazurskog, koji je 1906. godine objavio knjigu "Esej o znanosti o karakteru". Dosta prostora posvećuje temeljitoj raspravi o pitanjima želja i nagona, borbe motiva i odlučivanja, stabilnosti odluka (namjera) i sposobnosti internog odgađanja poticajnih impulsa; Navedene odredbe nisu izgubile na važnosti ni danas.

Drugi veliki ruski psiholog, N. N. Lange (1914.), također je raspravljao u svojim radovima o nagonima, željama i "željama" osobe, u vezi s pitanjima o volji iu djelima ljevice. Konkretno, iznio je svoje razumijevanje razlika između nagona i "želja", vjerujući da su potonji nagoni koji se pretvaraju u aktivne radnje. Za njega je "htjeti" aktivna volja.

U 20-ima i kasnije, pitanja motivacije ponašanja razmatrao je V.M. Vorovsky (1927), N.Yu. Voitonis (1929, 1935), koji je stajao na biologizatorskim pozicijama. L.S. U svojim radovima Vygotsky također nije zanemario problem determinacije i motivacije ljudskog ponašanja. Tako u udžbeniku “Pedologija adolescenta” (1930.) veliko poglavlje posvećuje pitanju suštine interesa i njihovim promjenama u adolescenciji. Smatrao je da je problem odnosa nagona i interesa ključ za razumijevanje mentalnog razvoja tinejdžera, koji je određen prvenstveno evolucijom djetetovih interesa i ponašanja, te promjenama u strukturi usmjerenja njegova ponašanja. Unatoč određenoj jednostranosti po pitanju interesa, ono što je nedvojbeno pozitivno u njegovim stavovima bilo je uvjerenje da interesi nisu vještine, kako su u to vrijeme smatrali mnogi psiholozi. U drugom djelu - "Povijest razvoja viših mentalnih funkcija" - L. S. Vygotsky posvećuje veliku pozornost pitanju "borbe motiva". Među prvima je razlikovao motiv i poticaj te govorio o voljnoj motivaciji. U 40-ima je motivaciju, iz perspektive “teorije stava”, razmatrao D.N. Uznadze (1966), koji je rekao da je izvor aktivnosti potreba, koju je on shvaćao vrlo široko, naime kao nešto što je tijelu potrebno, ali ono trenutno ne posjeduje.

Razvoj i razvoj teorije motivacije proveo je i poznati domaći psiholog A.N. Leontjev. Razlika između ove teorije je u tome što se temelji na osnovnim načelima dijalektičkog materijalizma i koristi glavnu tezu ovog filozofskog pravca: nije svijest ta koja određuje bitak, ljudsku djelatnost, već, naprotiv, bitak, ljudska djelatnost određuje njegovu svijest. Leontjev je predložio sljedeću shemu aktivnosti: aktivnost – akcija – operacija – psihofiziološke funkcije. Shema je u korelaciji sa strukturom motivacijske sfere (motiv - cilj - stanje).

Glavni koncepti ove teorije su aktivnost, svijest i osobnost. Središnje mjesto u ovoj hijerarhijskoj strukturi zauzima akcija, koja je glavna jedinica analize aktivnosti. Djelovanje je proces usmjeren na ostvarenje cilja, koji se pak može definirati kao slika željenog rezultata. Dakle, djelovanje je svjesna manifestacija ljudske aktivnosti. Glavne karakteristike pojma “akcije” su četiri komponente. Prvo, djelovanje uključuje kao nužnu komponentu čin svijesti u obliku postavljanja i održavanja cilja. Drugo, djelovanje je ujedno i čin ponašanja. Treće, psihološka teorija aktivnosti uvodi princip aktivnosti kroz pojam akcije, suprotstavljajući ga principu reaktivnosti. Koncept "reaktivnosti" podrazumijeva odgovor ili reakciju na utjecaj bilo kojeg podražaja. Četvrto, pojam “djelovanja” dovodi ljudsku aktivnost u objektivni i društveni svijet.

Na temelju karakteristika pojma "akcije" kao glavnog elementa analize aktivnosti, formiraju se temeljna načela psihološke teorije aktivnosti:

1. Svijest se ne može smatrati zatvorenom u sebe: ona se mora manifestirati u aktivnosti (princip "zamagljivanja" kruga svijesti).

2. Ponašanje se ne može promatrati odvojeno od ljudske svijesti (načelo jedinstva svijesti i ponašanja).

3. Djelatnost je aktivan, svrhovit proces (načelo aktivnosti).

4. Ljudske radnje su objektivne, njihovi ciljevi su društvene naravi (načelo objektivne ljudske djelatnosti i načelo njezine društvene uvjetovanosti).

Sama radnja ne može se smatrati elementom početne razine iz koje se aktivnost formira. Akcije su složen element, koji se često i sam sastoji od mnogo manjih. Ova situacija se objašnjava činjenicom da je svako djelovanje određeno ciljem. Ljudski ciljevi nisu samo različiti, već su i različitih razmjera. Postoje veliki ciljevi koji se dijele na manje privatne ciljeve, a oni se pak mogu podijeliti na manje privatne ciljeve itd.

Svaka se radnja može izvesti na različite načine, tj. koristeći različite metode. Način na koji se radnja izvodi naziva se operacija. Zauzvrat, način izvođenja radnje ovisi o uvjetima. Pod različitim uvjetima, različite operacije mogu se koristiti za postizanje istog cilja. Uvjeti su i vanjske okolnosti i sposobnosti samog subjekta koji djeluje. Stoga je cilj u ovoj teoriji zadatak. Operacije su veće jedinice aktivnosti od akcija. Operacije su malo ili nerealizirane. Razina operacija je razina automatskih radnji i vještina. Postoje dva načina formiranja operacija: 1) kroz prilagodbu i prilagođavanje životnim uvjetima i aktivnostima; 2) svjesne radnje koje su zahvaljujući automatizaciji postale vještine. Prvi put praktički nije realiziran, drugi je na rubu svijesti. Teško je razlikovati jasnu granicu između operacija i akcija.

Treća razina strukture aktivnosti su psihofiziološke funkcije - fiziološki mehanizmi za osiguranje mentalnih procesa, dakle, osoba je biosocijalno biće. Tijek mentalnih procesa neodvojiv je od procesa na fiziološkoj razini, koji osiguravaju sposobnosti tijela, bez kojih se većina mentalnih funkcija ne može odvijati. To su senzacijske sposobnosti, motoričke sposobnosti, sposobnost bilježenja tragova prošlih utjecaja i niz urođenih mehanizama. Psihofiziološke funkcije čine organski temelj procesa aktivnosti. Bez njih su nemoguće ne samo konkretne akcije, već i postavljanje zadataka za njihovu provedbu.

U mnogim stranim i domaćim motivacijskim konceptima središnji mentalni proces koji objašnjava ponašanje je donošenje odluka. Nedostatak ovih teorija motivacije je razmatranje samo pojedinih aspekata motivacijskog procesa, bez pokušaja njihovog kombiniranja. To je zbog činjenice da njihovi autori niječu temeljnu mogućnost stvaranja univerzalne teorije motivacije koja bi na podjednak zadovoljavajući način objasnila ponašanje životinja i ljudi.

Popis korištene literature:

1. Opća psihologija: udžbenik za učenike srednjih škola. uč. ustanove./ S.D. Maksimenko, G.V. Veshtejunas, V.V. Klimenko, V.A. Solovienko – M.: “Refl-book”, K.: “Vakler”, 2000. - 528 str.

2. Diligensky G.G. Problemi teorije ljudskih potreba // Pitanja filozofije. – 1984. – br. 4.- str. 19-25.

3. Iljin E.P. Motivacija i motivi - St. Petersburg: Peter, 2000. - 512 str.

4. Zanjuk Sergej. Psihologija motivacije. – K.: Elga-N, Nika-centar – 2001. – 352 str.

5. Heckhausen H. Motivacija i aktivnost: T.1; Po. s njemačkog/Ur. B.M. Veličkovski. – M.: Pedagogija, 1986.-408 str.