Povezani jednim ciljem. Strategija razvoja potencijala ljudskih resursa JSC Ruske željeznice za razdoblje

ODOBRENO

po nalogu JSC Ruske željeznice

od 10. svibnja 2006. broj 933r

"RUSKE ŽELJEZNICE"

FUNKCIONALNA STRATEGIJA

RAZVOJ LJUDSKIH POTENCIJALA

JSC "RUSKE ŽELJEZNICE"

Moskva -2006

POTENCIJAL JSC "Ruske željeznice"………………………………………………… 3

1.1. Uloga i mjesto strategije razvoja ljudskih potencijala u

sustav strateškog upravljanja JSC Ruske željeznice……………….. 3

…………………………………... 8

1.3. Problemi i uvjeti koji otežavaju razvoj kadrovskog potencijala

cijala……………………………………………………………………. 11

1.3.1. Okolinski čimbenici………………………………………... 12

1.3.2. Čimbenici unutarnje korporativne okoline ………………………… 12

1.3.3. Problematična područja i mogući rizici …………………………… 13

1.4. Strateške potrebe razvoja ljudskih potencijala..17

II. MEHANIZAM ZA PROVEDBU STRATEŠKIH ZADATAKA RAZVOJA LJUDSKIH POTENCIJALA…………………………………………….. 19

2.1. Ciljano stanje razvoja ljudskih potencijala do 2010. godine... 19

2.2. Sustav strateških zadataka i funkcija razvoja osoblja

potencijal JSC Ruske željeznice…………………………………………….. 24

2.2.1. Strateški ciljevi razvoja ljudskih potencijala 24

2.2.2. Model sustava korporativnih zadataka i razvojnih funkcija

ljudski resursi ……………………………………………... 30

2.3. Predviđanje rezultata provedbe strateških ciljeva…….…… 38

2.4. Ciljane postavke i ograničenja u proizvodnom procesu

Strategije………………………………………………………………... 38

2.5. Sustav provedbe strategije……………………………………... 39

III. AKCIJSKI PLAN ZA PRIJELAZ DO CILJA

STANJE KADROVSKOG POTENCIJALA………………………… 40

Prijave:

1. Provedba funkcionalnih strategija u području osposobljavanja kadrova... 50

2. Glavni prognozni pokazatelji za provedbu strateških ciljeva razvoja ljudskih resursa……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

3. Mjerila za provedbu funkcionalne Strategije razvoja ljudskih potencijala…………………………………………………………………. 55

I. STATUS I POTREBE ZA RAZVOJEM KADROVA

POTENCIJAL JSC "Ruske željeznice"

1.1. Uloga i mjesto strategije razvoja ljudskih resursa u sustavu strateškog upravljanja JSC Ruske željeznice

Ova funkcionalna strategija JSC Ruske željeznice (u daljnjem tekstu: Strategija) razvijena je kako bi se detaljizirale i proširile odredbe Programa strateškog razvoja JSC Ruske željeznice do 2010. godine u području upravljanja osobljem i poboljšanja kvalitete ljudskih resursa, kao i njihovu korporativnu društvenu podršku.

Ciljevi izrade Strategije su obrazloženje načela i pravaca za postizanje ciljnog stanja ljudskih potencijala i sustava socijalne podrške zaposlenicima Društva u razdoblju do 2010. godine, određivanje funkcija i mehanizama na temelju kojih će upravljanje osobljem dd Ruske željeznice iznesen.

Cilj provedbe Strategije je zadovoljiti potrebe holdinga Ruskih željeznica za kvalificiranim osobljem i učinkovitim razvojem ljudskih potencijala u srednjem roku.

Razvoj ljudskih resursa Društva kao vertikalno integriranog holdinga zahtijeva kontinuirano vođen proces rada s ljudima koji neizostavno uključuje pretprodukcijske, proizvodne i postprodukcijske faze. Upravo takav pristup u potpunosti zadovoljavaju suvremeni koncepti upravljanja ljudskim resursima mnogih vodećih ruskih i stranih tvrtki.

Ljudski resursi JSC Ruske željeznice sa stajališta razvoja kadrovskog potencijala Društva i kao objekt korporativnog upravljanja uključiti:

- cjelokupnu radnu snagu koji su u Društvu u radnom odnosu na neodređeno ili određeno (određeno) vrijeme ( osoblje);

Osobe koje rade za JSC Ruske željeznice na temelju pojedinačnih građanskih ugovora;

- sudionici tržišta rada i studenti obrazovnih ustanova više i srednje strukovno obrazovanje koje su u sferi interesa JSC Ruske željeznice.

Osoblje smatra se izravnim sudionikom u procesu proizvodnje, svjesno utječući ekonomska učinkovitost Tvrtka, njen glavni sistemski resurs.

Potencijalni zaposlenici(studenti, sudionici na tržištu rada) - pripadaju fazi predprodukcije, rezerva za zadovoljavanje ekonomski opravdanih potreba Ruskih željeznica za kvalificiranom radnom snagom.

Iskustvo umirovljenika i branitelja(faza postprodukcije) potrebna je za odgoj mladih i održavanje kontinuiteta tradicije. Ujedno, ova kategorija ljudi ostaje najbliža pomoćna rezerva u slučaju ekstremnih kadrovskih situacija u proizvodnji.

Stručni, odgovorni i motivirani zaposlenici najvrjedniji su kapital dioničkog društva, temelj učinkovitog korporativnog rada.

Određuje radni i kreativni potencijal sadašnjih, budućih i bivših zaposlenika– uz materijalne, financijske, tehnološke, informacijske i druge resurse – uspjeh ukupnih dugoročnih aktivnosti JSC Ruske željeznice. Istodobno, ekonomska učinkovitost, produktivan i profitabilan rad izvor su materijalnog i socijalnog blagostanja osoblja. Razumijevanje ove ovisnosti ima za cilj promicanje interesa za postizanje statutarnih i strateških ciljeva dioničkog društva.

Ciljevi funkcionalne strategije razvoja ljudskih potencijala trebaju doprinijeti rješavanje dugoročnih, sukcesivnih korporativnih zadataka:

A) zajamčeno osiguranje stručnog kadra u svim područjima djelatnosti Društva;

b) povećanje učinkovitosti korištenja osoblja, povećanje produktivnosti rada na ovoj osnovi, uključujući optimizaciju strukture osoblja i broja zaposlenih;

V) motivacija za učinkovit rad zaposlenika;

G) povećanje prestiža rada u JSC Ruske željeznice;

d) stvaranje pouzdanog sustava osposobljavanja radnika u svim glavnim zanimanjima;

e) obuka rezervnog rukovodećeg osoblja;

i) formiranje učinkovitog sustava socijalne garancije za zaposlenike Društva;

h) dosljedan razvoj rada s mladima kao glavnim reproduktivnim resursom Društva.

Strateška priroda ukupnog upravljanja ljudskim resursima manifestira se u dvije kvalitativne dimenzije – privremeno(dugoročni ciljevi i planiranje resursa) i sistemski(povezanost s rješavanjem drugih strateških zadataka).

Mjesto i uloga ove Strategije u sustavu strateškog upravljanja JSC Ruske željeznice određena je ključnim odnosima s drugim funkcionalnim strategijama (Dijagram 1).

KOMUNIKACIJSKI SUSTAV

„Strategije razvoja potencijala ljudskih resursa JSC Ruske željeznice”

s drugim funkcionalnim strategijama

	Funkcionalne strategije dd Ruske željeznice	Mjesto i uloga Strategije razvoja ljudskih potencijala dd Ruske željeznice u sustavu funkcionalnih strategija
	Strategija za povećanje učinkovitosti usluga na tržištu teretnog prijevoza, uključujući naftu i naftne derivate, ugljen, gotove proizvode i tranzitni prijevoz kroz ruski teritorij (OPTEREĆE)	Utvrđuje dostupnost i izglede za razvoj kvalificirane radne snage u području marketinga i prodaje teretnog prometa
		Postavlja zahtjeve za razinu kvalifikacija zaposlenika koji pružaju usluge holdinga Ruskih željeznica u području prijevoza tereta
	Strategija povećanja učinkovitosti putničkog kompleksa temeljena na ponudi nove kvalitete usluga na tržištu putničkog prijevoza (PUTNICI)	Utvrđuje dostupnost i izglede za razvoj kvalificiranih radnih resursa u području marketinga i prodaje putničkog prijevoza
		Buduće potrebe i zahtjevi za razinu kvalifikacija zaposlenika koji pružaju usluge JSC Ruske željeznice i njenih podružnica i podružnica u području dugolinijskog i prigradskog prijevoza putnika
	Strategija razvoja tržišta popravaka željezničkih vozila i povećanja učinkovitosti popravne baze (POPRAVAK)	Određuje kontingent angažiran na aktivnostima popravka, kao i dostupnost i izglede za razvoj kvalificiranog osoblja
		Buduće potrebe i zahtjevi za razinu kvalifikacija radnika koji pružaju usluge JSC Ruske željeznice i njenih podružnica i podružnica u području popravaka
	Strategija razvoja kapaciteta na rutama koje osiguravaju rastuću potražnju za teretnim prijevozom i povećanje prihoda Ruskih željeznica (INFRASTRUKTURA)	Utvrđuje dostupnost i izglede za razvoj kvalificiranih radnih resursa u obliku poslovanja koje pruža infrastrukturne usluge
		Buduće potrebe i zahtjevi za razinom kvalifikacija radnika koji pružaju infrastrukturne usluge
	Strategija upravljanja transportnim procesom temeljena na optimizaciji troškova i zahtjevima tržišta za kvalitetom transporta (PROCES TRANSPORTA)	Utvrđuje dostupnost i izglede za razvoj kvalificiranih radnih resursa u prometnoj djelatnosti
		Buduće potrebe i zahtjevi za razinom kvalifikacija radnika angažiranih u prijevozu
	Strategija stvaranja i uvođenja u promet novog voznog parka, osiguravajući dugoročni rast učinkovitosti poslovanja Društva (VAGONI)	Utvrđuje dostupnost i izglede za razvoj kvalificiranih radnih resursa angažiranih na servisiranju željezničkih vozila.
		Buduće potrebe i zahtjevi za razinu kvalifikacija zaposlenika JSC Ruskih željeznica uključenih u razvoj, rad i održavanje željezničkih vozila
	Strategija za učinkovito zadovoljavanje potreba Ruskih željeznica JSC za materijalnim resursima i tehničkom opremom (OPSKRBA)	Utvrđuje dostupnost i izglede za razvoj kvalificiranih radnih resursa angažiranih na podršci držanju MR i TS
		Buduće potrebe i zahtjevi za razinom kvalifikacija zaposlenika JSC Ruskih željeznica angažiranih u području nabave i opskrbe materijalno-tehničkim resursima
	Strategija razvoja potencijala ljudskih resursa JSC Ruske željeznice (SNIMAK)
	Strategija osiguranja zajamčene sigurnosti i pouzdanosti transportnog procesa (SIGURNOST)	Određuje postupak i parametre za motiviranje osoblja za nesmetan rad
		Određuje parametre za razinu osposobljenosti i broj osoblja za osiguranje nesmetanog rada, kao i zahtjeve i parametre za osiguranje sigurnosti na radu
	Strategija optimizacije strukture sredstava i povećanja učinkovitosti njihova korištenja (IMOVINA)
	Strategija uštede resursa i optimizacije troškova proizvodnje JSC Ruske željeznice (COSTS)	Strategija utvrđuje rezerve za smanjenje troškova povećanjem učinkovitosti korištenja ljudskog kapitala.
		Ograničenja troškova rada, motivacije, socijalnih troškova
	Strategija upravljanja kvalitetom (QUALITY)	Unaprjeđenje sustava motivacije zaposlenika kako bi se osigurala visoka kvaliteta rada i usluga
		Zahtjevi za osposobljenošću i razinom motiviranosti osoblja potrebnim za postizanje ciljanih parametara kvalitete
	Strategija ulaganja (INVESTICIJE)	Utvrđivanje potrebnog iznosa ulaganja u programe povećanja razine kvalifikacija osoblja
		Utvrđuje maksimalan obujam i izvore ulaganja za realizaciju prioritetnih investicijskih projekata vezanih uz razvoj društvena sfera
	Strategija korporativne izgradnje i unapređenja korporativnog upravljanja (CORPORATE GOVERNANCE)	Utvrđuje dostupnost i perspektivu razvoja stručnih kadrova u području korporativnog upravljanja Holdingom.
		Zahtjevi za obuku kadrova u području korporativnog upravljanja
	Strategija financijskog upravljanja (FINANCE)	Potreba za financijskim sredstvima za plaćanje osoblja i razvoj socijalne sfere Holdinga
		Raspodjela financijskih sredstava za plaćanje osoblja i podršku socijalnoj sferi Holdinga

1.2. Osnovne ocjene aktualnog trenutka

Učinkovito formiranje i razvoj holdinga Ruske željeznice nemoguće je bez kvalitativnog poboljšanja strategije u području upravljanja osobljem.

U 1.01. U 2006. godini broj zaposlenih u strukturnim odjelima za glavne željezničke usluge iznosio je 1007,6 tisuća ljudi (u 2003. - 1034,2 tisuća ljudi, u 2004. - 1037,7 tisuća ljudi), od čega: 6,6 tisuća voditelja strukturnih odjela podružnica JSC Ruske željeznice, 40,5 tisuća srednjih menadžera, 26,6 tisuća predradnika.

dd " ruskiželjezoceste" osobljepotencijalOJSC"Ruske željeznice" 5. ...

JSC Ruske željeznice

Program

... OJSC « ruskiželjezoceste"(po dogovoru); I. P. Chirva – voditelj odjela razvoj te osposobljavanje osoblja Odjela za ljudske resurse OJSC « ruskiželjezoceste"...osposobljenosti u formaciji osobljepotencijalOJSC"Ruske željeznice" 5. ...

Strateški pravci znanstvenog i tehničkog razvoja JSC Ruske željeznice za razdoblje do 2015. (bijela knjiga JSC Ruske željeznice)

Dokument

G. br. 964 Strateški pravci znanstvenog i tehničkog razvojOJSC « ruskiželjezoceste" za razdoblje do 2015. godine („Bijeli... u odabranim područjima rada, opširno razvoj

STRATEGIJA RAZVOJA KADROVSKOG POTENCIJALA JSC "RUSKE ŽELJEZNICE" ZA RAZDOBLJE DO 2015. (od 6. kolovoza 2012. N 1598 r)

Cilj: n Povećanje učinkovitosti osoblja na temelju njihove uključenosti u rješavanje korporativnih problema. n Provedba Strategije kao glavnog mehanizma za provedbu korporativnog ČP-a pomaže u zadovoljavanju potreba za kvalificiranim osobljem i učinkovitom razvoju ljudskih potencijala u srednjem roku.

ciljni pokazatelji u području upravljanja kadrovima u 2015. godini: n n n povećanje PT u odnosu na 2009. godinu za 30% (prema konzervativnom scenariju razvoja), za 40% prema optimističnom scenariju razvoja; razina osoblja - ne manje od 98%; fluktuacija osoblja - 810%;

Funkcionalni ciljevi Strategije: 1) osiguranje kvalificiranog osoblja; 2) uključivanje osoblja u učinkovitu provedbu korporativnih ciljeva i poboljšanje sustava motivacije; 3) kontinuirani razvoj kadrova temeljen na kompetencijskom pristupu i prelazak na samoučeću organizaciju; 4) održavanje života osoblja u neproizvodnom okruženju; 5) provođenje učinkovite politika za mlade; 6) unapređenje društvene odgovornosti poduzeća i socijalnog partnerstva; 7) razvoj korporativnog sustava upravljanja osobljem u holdingu Ruskih željeznica.

1) osiguravanje kvalificiranog osoblja: 1) utvrđivanje budućih potreba za osobljem; 2) poboljšanje rada profesionalnog usmjeravanja, povećanje prestiža rada u holdingu Ruskih željeznica i privlačenje osoblja; 3) sustavna interakcija sa sveučilišnim željezničkim prometnim kompleksima; 4) razvoj profesionalnih standarda, zahtjeva za kandidate za radna mjesta, kao i modela stručnih kompetencija, profila poslova.

1) osiguranje kvalificiranog osoblja: 5) modernizacija i unifikacija tehnologija za odabir i zapošljavanje osoblja; 6) unapređenje sustava prilagodbe novih zaposlenika; 7) optimizacija broja osoblja u vezi s uvođenjem i promjenom tehnologija rada; 8) daljnje povećanje učinkovitosti rada s kadrovskom pričuvom.

2. Uključivanje osoblja u učinkovito provođenje korporativnih zadataka i unapređenje sustava motivacije: n n n kroz jasno postavljanje individualnih razvojnih ciljeva, informiranje o kriterijima za procjenu proizvodnih i osobnih postignuća te poticajnim mjerama vezanim uz produktivnost rada. Uvođenje i implementacija korporativnih vrijednosti za osoblje (liderstvo, kvaliteta i sigurnost, korporativni duh i odgovornost, usmjerenost na korisnika, kompetencija, kreativnost i inovativnost)

3. Kontinuirani razvoj kadrova temeljen na kompetencijskom pristupu i prelazak na samoučeću organizaciju; 1) prijelaz na sustav kontinuirane individualizirane obuke; 2) usklađivanje sustava stručnog usavršavanja s međunarodnim standardima kvalitete; 3) razvoj korporativnog obrazovnog sustava i povećanje učinkovitosti interakcije s pružateljima obrazovne usluge; 4) poticanje samorazvoja osoblja; 5) implementacija sustava za procjenu učinkovitosti osposobljavanja; 6) stvaranje sustava upravljanja znanjem; 7) poboljšanje rada centara za obuku i tehničkih škola, uzimajući u obzir optimizaciju sustava upravljanja i daljnji razvoj holdinga Ruskih željeznica

Procjena učinkovitosti obuke kroz: 1) uvođenje sustava za procjenu kvalitete procesa učenja koji se temelje na tehnologijama za konstruiranje ocjena ocjena tečajeva obuke; 2) razvoj i provedba procjene učinkovitosti osposobljavanja, procjena razine znanja učenika na početku obrazovnog procesa i nakon njega, procjena promjena u kompetencijama od strane menadžera; 3) implementacija sustava upravljanja kvalitetom u procese obuke u podređene institucije; 4) razvoj metodologije i implementacija sustava za ocjenu učinkovitosti financijskih ulaganja u razvoj i osposobljavanje kadrova.

4. Održavanje života osoblja u izvanradnom okruženju: 1) unapređenje cjelovite i ciljane socijalne podrške; 2) razvoj društveno značajnih objekata i unapređenje sustava pružanja usluga u tim objektima; 3) razvoj stambene politike; 4) razvoj nedržavnog mirovinskog sustava; 5) obavljanje kulturno-prosvjetnih, športsko-rekreacijskih djelatnosti; 6) razvoj interakcije sa sindikatima na načelima socijalnog partnerstva.

4. Životno osiguranje osoblja u neproizvodnom okruženju: n promjene u strukturi i sadržaju socijalnog paketa, uvođenje modernih kompenzacija prihvaćenih u vodećim tvrtkama koje djeluju kao konkurenti na tržištu rada; n promjene u načelima formiranja socijalnog paketa: uvođenje mogućnosti da zaposlenik izabere potrebnu socijalnu naknadu u okviru utvrđenog limita sredstava, razvoj paritetnog sudjelovanja JSC Ruske željeznice i zaposlenika u ciljanoj korporativnoj potpori, uvođenje mogućnosti regionalno uređenje socijalnog paketa; n implementacija višenamjenske elektroničke kartice (MEC) - jedinstvenog jedinstvenog alata dizajniranog za pohranu podataka nositelja IEC-a, uključujući popis i količine dostupnih i korištenih usluga i usluga, uključujući društvene; n redovito praćenje socijalnih stavova radnika, zadovoljstva poslom i mjera socijalne podrške temeljeno na jedinstvenoj metodologiji za godišnje sociološko istraživanje.

5. Provođenje učinkovite politike prema mladima: 1) pretproizvodni razvoj budućih radnika; 2) otkrivanje talentirane mladeži i stvaranje uvjeta za njihov razvoj; 3) osposobljavanje za vještine i tehnologije suvremenog upravljanja s naglaskom na inovativnost i vodstvo; 4) stvaranje novih mogućnosti za razvoj i rast karijere unutar holdinga Ruske željeznice; 5) poticanje aktivnog sudjelovanja mladih u razvoju i implementaciji novih tehnologija u holdingu Ruskih željeznica; 6) širenje i njegovanje korporativnih vrijednosti i vrijednosti kontinuiranog samorazvoja među mladima; 7) unaprjeđenje mehanizama korporativne politike za mlade kroz organizaciju programa i projekata usmjerenih na različite ciljne skupine mladih; 8) razvoj profesionalnih i korporativnih kompetencija mladih radnika.

1) razvoj, ili odabir iz postojećih, metodologije za odabir mladih perspektivnih zaposlenika s visokim menadžerskim potencijalom; 2) provedba korporativnih programa za mlade s ciljem identificiranja inovativnih, kreativnih, perspektivnih mladih radnika s liderskim kvalitetama („Korporativni klub „Tim 2030“, „Nova veza“, „Mladi znanstvenik“, susreti mladih itd.); 3) provedba posebnih programi za razvoj i osposobljavanje perspektivnih mladih radnika na Korporativnom sveučilištu JSC Ruske željeznice i njegovih podružnica; 4) korištenje objektivnih metoda za procjenu inovativnog potencijala prijedloga mladih za poboljšanja u holdingu Ruskih željeznica korištenjem "4 i" informacijski sistem;

1) provedba Kodeksa društveno odgovornog poslovanja, industrijskog sporazuma poslodavaca o organizacijama željezničkog prometa; 2) provođenje revizije sustava socijalne potpore i generiranje korporativnog socijalnog izvješća u skladu s međunarodnim standardima u području nefinancijskog izvješćivanja, na temelju načela Globalnog dogovora UN-a i Socijalne povelje ruskog poslovanja; 3) osiguranje promicanja održivog razvoja; 4) interakcija sa dionicima; 5) razvijanje oblika uključivanja zaposlenika u raspravu o korporativnim aktivnostima; 6) ekološki učinak djelatnosti.

7. Razvoj korporativnog sustava upravljanja osobljem: Cilj je razvoj korporativnog sustava upravljanja koji će osigurati ispunjenje glavnog cilja i funkcionalnih ciljeva Strategije na temelju procesnog pristupa.

.

1. Ulaganja u razvoj visokostručnih kadrova tehnoloških stručnjaka doprinose formiranju konkurentnih timova i održavanju visoke radne motivacije.

2. potreba osposobljavanja menadžera za sposobnost upravljanja ljudima, budući da upravljanje osobljem uključuje i povezuje sve poslovne procese JSC Ruske željeznice, a upravljanje ljudskim resursima provode svi menadžeri poduzeća koji imaju podređene.

3. potreba za jedinstvenom kadrovskom politikom: n 1) stvaranje korporativnog podsustava za kontinuirani razvoj i obuku menadžera i stručnjaka u području upravljanja projektima na temelju specijaliziranih modularnih programa obuke i samostalnog učenja u novim tehnologijama za povećanje profesionalni potencijal PM usluga; 2) optimalna raspodjela funkcija povezanih s upravljanjem osobljem, socijalnim radom, korporativnim komunikacijama u području osoblja, motivacije i nagrađivanja u holdingu Ruskih željeznica između korporativnog centra, regionalnih centara korporativnog upravljanja i podružnica; 3) razvoj sustava za procjenu aktivnosti i učinkovitosti službi za upravljanje osobljem na razini holdinga Ruskih željeznica prema kriterijima usmjerenim na provedbu ove Strategije; 4) priprema učinkovite i pouzdane KR za popunjavanje rukovodećih pozicija u holdingu Ruskih željeznica s naglaskom na upravljanje ljudima, uključujući i područje upravljanja projektima; 5) uvođenje procesnog pristupa provedbi ciljeva ove Strategije za stalna poboljšanja na svim razinama Programa upravljanja; 6) razvoj regulatornog okvira za NG; 7) poboljšanje EC ASUTR i dr informacijski sustavi prema UE, uzimajući u obzir transformaciju dd Ruske željeznice u holding društvo Ruske željeznice i druge organizacijske promjene; 8) razvoj informacijskih skladišta kadrovskih podataka i analitičkih sustava u svrhu donošenja učinkovitih upravljačkih odluka.

Danas se tvrtka suočava s nizom ozbiljnih izazova. To su izazovi različitog reda: ekonomski, tehnološki, menadžerski, demografski. Da bi im se uspješno oduprlo, razvijalo i postiglo postavljene ciljeve, poduzeću su potrebni resursi određene kvalitete i kvalitete određeni iznos. A najvažniji od njih su ljudski resursi, kvaliteta ljudskog kapitala i potencijal zaposlenika. To je temelj koji omogućuje tvrtki da ide naprijed.

“Svi mi živimo i radimo u eri stalnih promjena i stoga horizont planiranja mora biti dug”, kaže Dmitry Shakhanov, potpredsjednik Ruskih željeznica. - Samo pravilna organizacija Upravljanje ljudskim resursima može JSC Ruskim željeznicama pružiti značajnu konkurentsku prednost. Stvaranje dobro odabrane i obučene radne snage, tima istomišljenika i partnera glavna je zadaća kadrovskog bloka.”

Bilo kakvo značajno strateške promjene u poduzeću treba započeti s formiranjem opće politike. Stoga svi zadaci s kojima se suočavaju odjeli za upravljanje osobljem i socijalna pitanja nužno moraju biti povezani sa „Strategijom razvoja Holdinga Ruskih željeznica za razdoblje do 2030. godine“. Za kadrovski blok ovaj dokument je glavni u planiranju i organiziranju rada na svom području. Osim toga, ažurirana strategija je uzela u obzir glavne pokazatelje uspješnosti HR odjela u prethodnim godinama. Na temelju ovih čimbenika formulirani su glavni vektori razvoja sustava upravljanja osobljem u dugoročnom razdoblju te su određeni njegovi kontrolni ciljni pokazatelji.

Uz Strategiju razvoja ljudskih potencijala izrađen je i plan glavnih aktivnosti po pojedinim funkcionalnim područjima. "Sada je naš zajednički zadatak razgraditi ciljeve definirane Strategijom i razviti lokalne akcijske programe u svim podružnicama i strukturnim odjelima JSC Ruske željeznice", napominje Dmitry Shakhanov.

Mjerila i dugoročni ciljevi

Strategija postavlja mjerila za ciljno stanje sustava upravljanja ljudskim resursima JSC Ruske željeznice za razdoblje od 2016. do 2020. godine. Vrijednosti ovih pokazatelja određene su u skladu s trenutnom unutarnjom ekonomskom situacijom u poduzeću.

"Pokazatelji cilja pokazali su se prilično intenzivnim", primjećuje Dmitry Shakhanov. "Istodobno, osiguranje njihovog postignuća od ključne je važnosti kako za društveni i kadrovski blok tako i za tvrtku u cjelini."

Glavna funkcija svake strategije je formuliranje dugoročnih ciljeva, izrada strateških planova i kontrola njihove provedbe. Glavni cilj sustava upravljanja osobljem u JSC Ruske željeznice je osigurati tvrtki kvalificirano i motivirano osoblje u skladu sa sadašnjim i budućim proizvodnim potrebama.

Tri glavna područja rada s osobljem

Govoreći o suštinskim promjenama koje su unesene u Strategiju, valja napomenuti da je rad na stabilizaciji financijske i gospodarske situacije u dd Ruske željeznice zahtijevao radikalnu reviziju općeg okvira upravljanja osobljem.

Danas bi se rad na području upravljanja osobljem i društvenog razvoja JSC Ruske željeznice trebao odvijati u tri glavna područja:

• održavanje socijalne stabilnosti u radnim kolektivima u kontekstu napete financijske i ekonomske situacije JSC Ruske željeznice;
• osiguranje osoblja s ciljanim brojem i kvalifikacijama;
• optimizacija troškova za održavanje društvenih objekata i povećanje produktivnosti rada stručnjaka u odjelima za upravljanje osobljem i društvenim poslovima.

Rad na svakom od identificiranih područja već je u aktivnom tijeku. Konkretno, kako bi se osigurala socijalna stabilnost u radnim kolektivima JSC Ruske željeznice, pripremljen je i usvojen novi Kolektivni ugovor za 2017.-2019. Temeljna točka novog dokumenta bila je očuvanje društveno odgovornog pristupa korištenog prethodnih godina.

Kvalifikacije osoblja

S obzirom na dinamiku promjena koje se odvijaju u zemlji i svijetu, društvena stabilnost nije dovoljna da bi tvrtka ostala konkurentna. Bez učinkovitog sustava za razvoj i izgradnju kompetencija, ljudi s određenim skupom vještina i sposobnosti, uspješni danas, sutra postaju autsajderi. Stoga tvrtka zadatak osiguranja odgovarajuće osposobljenosti osoblja stavlja u prvi plan i ističe ga kao ključnog. Glavni alat kojim će se osigurati odgovarajuća kvalifikacija osoblja i dalje će biti sustav jedinstvenih korporativnih zahtjeva za osoblje JSC Ruske željeznice (EKT).

EKT sustav će omogućiti:

• postaviti standarde za ocjenjivanje ljudi na ulazu u tvrtku;
• učinkovitije planirati obuku zaposlenika, uključujući postavljanje jasnih ciljeva za industrijska sveučilišta;
• provesti certificiranje;
• izgraditi rad s kadrovskom rezervom.

Važno je naglasiti da se EKT sustav temelji na trenutnim državnim zahtjevima. Konkretno, razvijaju se modeli stručnih kompetencija u skladu s onima koji se provode u željezničkoj industriji profesionalni standardi. Kompetencije su sljedeća razina detalja u profesionalnim standardima.

„Sustav EKT pokazao je svoju učinkovitost i danas je za nas jedini alat koji nam omogućuje da dobijemo objektivne pokazatelje o kvaliteti kadrova i na temelju njih gradimo sustavan rad s ljudima – radnicima, stručnjacima, menadžerima,” kaže Dmitry Shakhanov. – Obuhvat EKT sustava se iz godine u godinu povećava, nastavljaju se razvijati modeli stručnih kompetencija i modificirati platforme za procjenu osoblja. EKT sustav je jedan od osnovni alati HR stručnjaci."

Centri za socijalne i kadrovske usluge

Važno je da HR djelatnici imaju dovoljno vremena baviti se ljudima – njihovim odabirom, procjenom, razvojem, obukom. Zadatak povezan s povećanjem produktivnosti stručnjaka za upravljanje osobljem rješavat će se prvenstveno kroz objedinjavanje, standardizaciju, automatizaciju i metodološku podršku procesima u području upravljanja osobljem, kao i formiranje društvenih i kadrovskih zajedničkih centara usluge (SCC) unutar holdinga Ruske željeznice.

Sav standardni, rutinski rad na kadrovskoj administraciji bit će koncentriran u SCC-u, što će omogućiti, s jedne strane, standardizaciju i poboljšanje kvalitete pružanja kadrovskih usluga, as druge strane, značajno smanjiti troškove rada kadrovskog menadžmenta specijalisti.

Ažuriranje Strategije razvoja ljudskih potencijala, koje podrazumijeva veliki vremenski horizont planiranja, važna je faza u razvoju sustava upravljanja osobljem tvrtke. Sljedeća faza, faza operativne provedbe Strategije, neće biti ništa manje važna. Kao rezultat ovog koraka poduzeće bi trebalo dobiti tim visokokvalificiranih i visokoproduktivnih radnika koji su sposobni rješavati probleme s kojima se poduzeće suočava te fleksibilno odgovoriti na promjene u vanjskom i unutarnjem okruženju.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Katedra za menadžment i marketing

Tečajni rad iz upravljanja ljudskim resursima na temu:

Kadrovska politika JSC Ruske željeznice

SANKT PETERBURG 2012

Uvod

Poglavlje 1. Teorijski aspekti kadrovske politike

1.1 Pojam i bit kadrovske politike

1.2 Vrste, funkcije, načela kadrovske politike

1.3 Važnost mladih stručnjaka u kadrovskoj politici poduzeća

Poglavlje 2. Analiza politike prijevoza za mlade stručnjake holdinga Ruske željeznice

2.1 Karakteristike holdinga Ruskih željeznica

2.2 Mladi stručnjaci u JSC Ruske željeznice

Zaključak

Bibliografija

kadrovska politika mladih stručnjaka

Uvod

Suvremeni koncept upravljanja kadrovima u poduzeću (organizaciji, poduzeću) podrazumijeva izradu i provedbu kadrovske politike. U tom smislu, problemi povezani s kadrovska politika poduzeća dobivaju poseban značaj. Korištenje kadrovske politike u praksi poduzeća postalo je rašireno u cijelom svijetu.

Relevantnost je naglašena činjenicom da posvećujući veliku pozornost mladim stručnjacima, poduzeća imaju stratešku prednost nad drugima, preispituju tradicionalne poglede na situaciju i idu u korak s vremenom.

Sveobuhvatna i dosljedna kadrovska politika za mlade u poduzeću osigurava visoku učinkovitost organizacije.

Predmet našeg istraživanja je tvrtka OJSC Russian Railways, koja je najveća željeznička kompanija.

Predmet studije je kadrovska politika mladih stručnjaka holdinga Ruske željeznice.

Svrha rada: proučiti kadrovsku politiku za mlade stručnjake holdinga Ruske željeznice.

1. Razmotriti bit kadrovske politike;

2. Utvrditi važnost mladih stručnjaka za kadrovsku politiku

3. Okarakterizirati holding Ruske željeznice;

4. Analizirati kadrovsku politiku usmjerenu na mlade stručnjake Holdinga Ruskih željeznica.

Poglavlje 1. Teorijski aspekti kadrovske politike

1.1 Pojam i bit kadrovske politike

Provedba ciljeva i zadataka upravljanja osobljem provodi se kroz kadrovsku politiku.

Pojam “kadrovska politika” može imati široku i usku interpretaciju (autori s Ruske ekonomske akademije G.V. Plekhanova: Yu.G. Odegova, P.V. Zhuravleva, S.A. Kartashova, N.K. Mausova, kao i E. .A. Aksenova). U širem smislu, to je sustav pravila i normi (koji moraju biti osviješteni i formulirani na određeni način), dovodeći ljudske resurse u skladu sa strategijom poduzeća (iz toga proizlazi da su sve aktivnosti vezane uz rad s kadrovima - selekcija, kompilacija). tablica osoblja, certifikacija, obuka, promocija – planiraju se unaprijed i koordiniraju zajedničkim razumijevanjem ciljeva i zadataka organizacije). U užem smislu, to je skup specifičnih pravila, želja i ograničenja (često nesvjesnih) u odnosu između ljudi i organizacije.

I JA. Kibanov daje sljedeću detaljnu definiciju: „Kadrovska politika organizacije opći je smjer kadrovskog rada, skup načela, metoda, oblika, organizacijskih mehanizama za razvoj ciljeva i zadataka usmjerenih na očuvanje, jačanje i razvoj kadrovskog potencijala, na stvaranje kvalificiran i visoko produktivan kohezivan tim sposoban pravodobno odgovoriti na stalno promjenjive zahtjeve tržišta, vodeći računa o strategiji razvoja organizacije i strategiji upravljanja osobljem.

U tom smislu kadrovska politika je strateška linija ponašanja u radu s kadrovima. Kadrovska politika je svrhovita aktivnost za stvaranje radne snage koja će na najbolji način pridonijeti objedinjavanju ciljeva i prioriteta poduzeća i njegovih zaposlenika. Glavni cilj kadrovske politike poduzeća je osoblje (osoblje). Osoblje poduzeća je glavni (redovni) sastav njegovih zaposlenika. Kadrovi su glavni i odlučujući faktor proizvodnje, prva proizvodna snaga društva. Oni stvaraju i pokreću sredstva za proizvodnju i stalno ih poboljšavaju. Učinkovitost proizvodnje uvelike ovisi o kvalifikacijama radnika, njihovoj stručnoj osposobljenosti i poslovnim kvalitetama.

Kadrovska politika uključuje vrstu moći u društvu, stil upravljanja, filozofiju poduzeća, interne propise i kolektivni ugovor.

Izvorni dokumenti za formiranje kadrovske politike poduzeća su Opća deklaracija o ljudskim pravima, Ustav Ruske Federacije, Građanski zakonik, Zakon o radu i drugi lokalni propisi. Kadrovska politika pokriva mnoga područja upravljanja osobljem:

Odabir i postavljanje osoblja;

Trening;

Stimuliranje rada zaposlenika;

Upravljanje osobljem;

Socijalni i radni odnosi;

Upravljanje karijerom;

Interne komunikacije;

Formiranje kadrovskih procedura;

Socijalne mjere;

Organizacijska kultura itd.

Objekti kadrovske politike:

Ljudski resursi su kombinacija različitih kvaliteta ljudi koji određuju njihovu radnu sposobnost za proizvodnju materijalnih i duhovnih dobara, a opći su pokazatelj ljudski faktor razvoj društvene proizvodnje

Radni resursi su dio stanovništva koji ima potrebnu tjelesnu razvijenost, zdravlje, naobrazbu, kulturu, sposobnosti, osposobljenost i stručna znanja za rad u području društveno korisnih djelatnosti.

Radna snaga je radna sposobnost, ukupnost tjelesnih i duhovnih sposobnosti čovjeka korištenih u proizvodnim aktivnostima. Ukupna radna snaga, odnosno ukupni radnik, skup je pojedinačnih radnih snaga u jedinstvenom procesu rada koji završava određenim rezultatom i odvija se u okviru primarne suradnje rada.

Osoblje je društveno-ekonomska kategorija koja karakterizira ljudske resurse poduzeća, regije i zemlje. Pod osobljem se obično podrazumijevaju kvalificirani zaposlenici s punim radnim vremenom koji su prošli prethodnu stručnu obuku i imaju posebna znanja, radne vještine ili iskustvo u odabranom području djelovanja. Za razliku od osoblja, osoblje je širi pojam. Osoblje je cjelokupno osoblje institucije, poduzeća, organizacije ili dio tog sastava, koje predstavlja skupinu na temelju profesionalnih ili drugih karakteristika (npr. uslužno osoblje). Drugim riječima, glavne karakteristike pojma "osoblje" - dosljednost i kvalifikacije radnika - nisu obvezne za koncept "osoblja".

Kadrovi su stalni i privremeni radnici, predstavnici kvalificirane i nekvalificirane radne snage.

1.2 Vrste, funkcije, načela kadrovske politike

Vrste kadrovske politike

Ovisno o stupnju utjecaja upravljačkog aparata na kadrovsku situaciju razlikuju se sljedeće vrste kadrovska politika:

· Pasivno;
Uprava nema program djelovanja kadrova, a kadrovski rad se svodi na otklanjanje negativnih posljedica.
Takvu organizaciju karakterizira nedostatak prognoze kadrovskih potreba, načina procjene rada i kadrova, dijagnosticiranja kadrovske situacije itd.

· Reaktivno

Rukovodstvo poduzeća prati simptome negativnog stanja u radu s kadrovima, uzroke i stanje krize: pojavu sukoba, nedostatak kvalificirane radne snage, nedostatak motivacije za rad.
Službe ljudskih resursa su razvijene, ali ne postoji sveobuhvatan program predviđanja razvoja osoblja.

· Preventivno
Uprava ima razumne prognoze razvoja kadrovske situacije. Međutim, organizacija nema načina utjecati na to. Programi razvoja organizacije sadrže kratkoročne i srednjoročne prognoze kadrovskih potreba i formuliraju zadatke za kadrovski razvoj. Glavni problem je izrada ciljanih kadrovskih programa.

· Aktivno
Menadžment ima ne samo prognozu, već i načine utjecaja na situaciju, i kadrovska služba sposoban je razviti ciljane antikrizne programe, provoditi stalno praćenje situacije i prilagoditi provedbu programa uzimajući u obzir utjecaj vanjskih i unutarnjih čimbenika. Za formiranje kadrovske politike temeljna je usmjerenost na interne kadrove ili eksterne kadrove, stupanj otvorenosti u odnosu na vanjsko okruženje pri formiranju kadrova.

· Otvorenu kadrovsku politiku karakterizira činjenica da je organizacija transparentna za potencijalne zaposlenike na bilo kojoj razini, organizacija je spremna zaposliti bilo kojeg stručnjaka odgovarajućih kvalifikacija bez uzimanja u obzir radnog iskustva u drugim organizacijama. Takva kadrovska politika može biti primjerena za nove organizacije koje vode agresivnu politiku osvajanja tržišta, usmjerene na brz rast i brz pristup vodećim pozicijama u svojoj industriji.

· Zatvorenu kadrovsku politiku karakterizira činjenica da se organizacija usredotočuje na regrutiranje novog osoblja samo s najniže službene razine, a zamjena se događa samo među zaposlenicima organizacije.

Načela formiranja kadrovske politike

§ znanstveni karakter, korištenje svih suvremenih znanstvenih dostignuća u ovom području, čime bi se mogao postići maksimalan ekonomski i društveni učinak;

§ složenost, kada se moraju pokriti sva područja kadrovskih aktivnosti;

§ dosljednost, tj. vodeći računa o međuovisnosti i međusobnoj povezanosti pojedinih sastavnica ovoga rada;

§ potreba uzimanja u obzir i ekonomskih i društvenih učinaka, kako pozitivnih tako i negativnih utjecaja pojedinog događaja na konačni rezultat;

§ učinkovitost: svi troškovi aktivnosti u ovom području moraju se nadoknaditi kroz rezultate gospodarske aktivnosti.

Funkcije kadrovske politike

§ otpuštati radnike ili ih na taj način zadržavati: premještati ih u kraće oblike radnog odnosa, koristiti na nesvojstvenim poslovima, u drugim objektima, slati ih na dugoročnu prekvalifikaciju i sl.

§ obučite radnike sami ili tražite one koji već imaju potrebnu obuku;

§ zaposliti izvana ili prekvalificirati radnike koji podliježu otpuštanju iz poduzeća;

§ zaposliti dodatne radnike ili se zadovoljiti postojećim brojem uz njegovo racionalnije korištenje i sl.

Struktura kadrovske politike

Općenito, kadrovska politika kao sustav upravljanja ljudskim resursima uključuje sljedeće podsustave.

1. Upravljanje radna sredstva. Pruža procese za formiranje i nadoknadu ljudskih resursa organiziranjem:

Upravljanje demografskim procesima (fertilitet, mortalitet, poboljšanje položaja žena, briga za obitelj i djecu);

Upravljanje obrazovanjem (predškolski odgoj, opće obrazovanje, osposobljavanje radnika neposredno u proizvodnji iu sustavu strukovnog obrazovanja, osposobljavanje stručnjaka u visokoškolskim ustanovama, poslijediplomsko obrazovanje, usavršavanje, prekvalifikacija) i profesionalno usmjeravanje;

Upravljanje društvenim razvojem (širenje neproizvodne sfere, regulacija fondova potrošnje, opskrba hranom i dobrima, zdravstvena zaštita, korištenje slobodnog vremena, zbrinjavanje stanova, razvoj potrošačkih usluga i Ugostiteljstvo, socijalni rad i tako dalje.).

2. Upravljanje zapošljavanjem osigurava procese za raspodjelu ljudskih resursa organiziranjem:

Upravljanje poslovima (vođenje računa o postojećim i otvaranju novih radnih mjesta u proizvodnim i neproizvodnim djelatnostima gospodarstva, organiziranje javnih radova, socijalna zaštita nezaposlenih);

Upravljanje primarnom distribucijom (profesionalni odabir i plasman maturanata srednjih škola, strukovnih škola, visokoškolskih ustanova u različitim sektorima gospodarstva);

Upravljanje redistribucijom (profesionalna selekcija, organizacija prekvalifikacije, zapošljavanje, organizirano zapošljavanje, teritorijalno premještanje, transferi i kretanja radnika).

3. Upravljanje osobljem osigurava procese korištenja (trošenja) ljudskih resursa organiziranjem:

Upravljanje radom (poboljšanje proizvodni procesi podjela i suradnja rada, način rada i organizacija radnih mjesta, jačanje radne discipline, poboljšanje uvjeta rada i njegova zaštita, organiziranje nagrađivanja i stimulacije);

Upravljanje osobljem (kadrovski rad) na razini poduzeća, organizacija i institucija (kadrovanje i osposobljavanje, ocjenjivanje i raspoređivanje, organizacija profesionalne prilagodbe i mobilnosti unutar poduzeća, motivacija i edukacija zaposlenika, smanjenje fluktuacije i dr.);

Upravljanje socio-demografskim procesima (pomoć obiteljima, izgradnja i održavanje socio-kulturnih objekata, stanovanje, unapređenje zdravstvene zaštite, organizacija slobodnog vremena, razvoj pomoćne farme, povećanje opće obrazovne i kulturne razine zaposlenika).

1.3 Važnost mladih stručnjaka u kadrovskoj politici poduzeća

Na moderna pozornica socio-ekonomski razvoj, jedan od glavnih pravaca kadrovske politike je privlačenje i zadržavanje mladih stručnjaka u poduzeću - diplomanata viših i srednjih specijaliziranih obrazovnih ustanova koji ispunjavaju zahtjeve poslodavaca. Visokom općom obrazovnom i specijalnom spremom, posjedujući veliku količinu teorijskih znanja, mladi stručnjaci utječu na kvalitetu rada, tempo društvenog, tehničkog i kulturnog napretka.

Menadžeri moraju brzo reagirati na promjene na tržištu, praviti prognoze uzimajući u obzir uvođenje novih tehnologija, poboljšati sustav upravljanja i planirati potrebe organizacije za osobljem.

Važnost regrutiranja mladih zaposlenika posljedica je, prvo, „starenja” osoblja poduzeća, a drugo, povećane dinamičnosti vanjskog okruženja (kao što znate, mladi ljudi su mobilni, brzo i lako obučeni, puni ideja i spreman za inovacije). Međutim, nije dovoljno privući perspektivne zaposlenike, jednako je važno zadržati vrijedne kadrove i osigurati ih u poduzeću.

Logika na kojoj se temelji razvoj metodoloških alata za kadrovsku politiku za zadržavanje mladih stručnjaka u poduzeću je sljedeća. Očito je da očuvanje i razvoj radni odnosi između poslodavca i mladog stručnjaka moguća je ako su ispunjena dva uvjeta: poslodavac je zadovoljan kvalitetom stručnog osposobljavanja mladog stručnjaka, a mladi stručnjak je zadovoljan kvalitetom organizacije rada i motivacije na radnom mjestu. on zauzima.

Problem osiguravanja mladog stručnjaka u proizvodnji često je nedostatak programa prilagodbe osoblja. Prilagodba mladog stručnjaka- to nije samo prilagodba novim životnim uvjetima, već i aktivna asimilacija normi profesionalne komunikacije, radne discipline, proizvodnih vještina, tradicije radnog tima, odnosno procesa ulaska u određeno društveno okruženje. Često se osobi tijekom probnog rada jasno ne objasne njezine funkcije i ne uvede je u radno mjesto. Stoga nije uzalud, prema stručnjacima, njegova produktivnost rada oko 40%, a ne 60-70%, kao kod programa prilagodbe. Prema statistici, veći postotak napuštanja posla događa se u razdoblju od 2-5 mjeseci rada – upravo zbog nepostojanja adaptacijskih programa zaposlenika. Mladi su najvažniji resurs tvrtke i glavna su komponenta reprodukcije radne snage.

Strategija kadrovskog rada s mladim stručnjakom, koja će se dugoročno provoditi, može se razviti usporedbom rezultata procjene zadovoljstva poslodavca mladim stručnjakom i zadovoljstva samog specijalista svojim radom.

Zaključak: U ovom poglavlju ispitali smo bit kadrovske politike i utvrdili da je kadrovska politika glavni smjer rada s kadrovima, svrhovita aktivnost organizacije u upravljanju kadrovima. Ali u modernom, progresivnom svijetu, posebnu ulogu imaju mladi kao temelj razvoja poduzeća, kao sastavni dio proizvodnje. Stoga je važno da organizacija zadrži i zainteresira mlade stručnjake.

U tom smislu, u sljedećem poglavlju analizirat ćemo kadrovsku politiku za mlade stručnjake holdinga Ruske željeznice.

Poglavlje 2. Analiza politike kažnjavanja mladih stručnjakaholding tvrtka JSC Ruske željeznice

2.1 Karakteristike holdinga Ruskih željeznica

Otvoreno dioničko društvo "Ruske željeznice" jedna je od tri vodeće svjetske željezničke kompanije. JSC Ruske željeznice osnovane su Uredbom Vlade Ruske Federacije od 18. rujna 2003. br. 585. 1. listopada 2003. - početak aktivnosti JSC Ruske željeznice. Osnivač i jedini dioničar JSC Ruske željeznice je Ruska Federacija.

JSC Ruske željeznice upravljaju s 99% ukupnog volumena željezničkih pruga u Rusiji, odnosno, zadužene su za 85,2 tisuće km autocesta u zemlji.

Struktura holdinga uključuje jedno glavno poduzeće - JSC Ruske željeznice, 65 podružnica i 62 ovisna društva. Ruska Federacija je jedini dioničar JSC Ruske željeznice. Odnosno, Vlada Ruske Federacije imenuje predsjednika tvrtke, a također jednom godišnje odobrava upravni odbor.

Na početku svog djelovanja JSC Ruske željeznice dobile su 987 poduzeća od Ministarstva željeznica, što je značilo gotovo potpuni prijenos ovlasti za upravljanje i održavanje željeznica i transporta.

Dana 23. rujna 2003., kompaniju je vodio Gennady Matveevich Fadeev, koji je u to vrijeme obnašao dužnost ministra željeznica. Upravo je on započeo prvu fazu reorganizacije tvrtke.
U lipnju 2005. zamijenio ga je Vladimir Ivanovič Jakunjin, koji je potom dovršio plan reforme Ruskih željeznica OJSC.

U tom razdoblju prihodi tvrtke su kontinuirano rasli, te je učvrstila svoju poziciju na tržištu željezničkog prometa. Tek je tijekom svjetske financijske krize profitabilnost Ruskih željeznica malo pala. Razlog tome je smanjenje broja teretnih prijevoza, što predstavlja najprofitabilnije područje djelatnosti holdinga.

Aktivnosti:

§ prijevoz tereta;

§ međumjesni prijevoz putnika;

§ prijevoz putnika u prigradskom prometu;

§ pružanje infrastrukturnih usluga;

§ pružanje usluga lokomotivske vuče;

§ popravak željezničkog vozila;

§ izgradnja infrastrukturnih objekata; istraživački i razvojni rad;

§ pružanje socijalnih usluga.

Ruske željeznice trenutno djeluju u strukturi izvan odjela. Formirane su uprave za cestovnu infrastrukturu, a formira se i njihova Središnja uprava. Organizacijsko kadrovske mjere za interni premještaj više od petsto tisuća radnika provedene su bez većih smetnji i problema.

Učinkovitost poduzeća izravno je povezana s kvalitetom obuke, prekvalifikacije i usavršavanja zaposlenika te zapošljavanjem mladih stručnjaka.

Ruske željeznice tradicionalno surađuju s 9 željezničkih sveučilišta, 47 tehničkih škola i koledža željezničkog prometa.

U 2010. godini Društvo je, u skladu sa Strategijom razvoja ljudskih potencijala JSC Ruske željeznice za razdoblje do 2015. godine, provelo jedinstvenu kadrovsku politiku s ciljem povećanja učinkovitosti poslovanja i uključivanja osoblja u provedbu korporativnih ciljeva Držanje.

Odlučujući uvjet za kadrovsku politiku JSC Ruske željeznice bio je i ostaje poboljšanje profesionalnih kvaliteta menadžera i stručnjaka, privlačenje i zadržavanje mladih stručnjaka u proizvodnji.

2.2 Mladi stručnjaci u JSC Ruske željeznice

Kao i svaka tvrtka, JSC Ruske željeznice nastoji osigurati potreban broj mladih zaposlenika sa potrebnim stručnim vještinama i korporativnim kompetencijama kako bi doprinijeli strateškom razvoju holdinga Ruske željeznice i koji dijele vrijednosti Ruskih željeznica. marka.

Za holding JSC Ruske željeznice (Naredba JSC Ruske željeznice od 4. svibnja 2008. br. 970r „O odobrenju Pravilnika o mladim stručnjacima u JSC Ruske željeznice”), mladi stručnjaci uključuju diplomante obrazovnih ustanova višeg i srednjeg strukovnog obrazovanja redovnog studija mlađi od trideset godina zaposleni u JSC Ruske željeznice (u daljnjem tekstu diplomirani):

· nakon osposobljavanja na temelju sporazuma o ciljanom osposobljavanju specijalista - u roku od 3 mjeseca nakon završetka obrazovne ustanove;

· na temelju rasporeda na posao izdanog od strane obrazovne ustanove na zahtjev odjela JSC Ruske željeznice - u roku od 3 mjeseca nakon diplome;

· ostali maturanti u godini završetka obrazovne ustanove.

Status mladog stručnjaka skup je prava i obveza koje proizlaze za diplomanta obrazovne ustanove od datuma sklapanja ugovora o radu s JSC Ruske željeznice. Status mladog specijalista vrijedi tri godine.

Status mladog specijalista produljuje se jednom (za vrijeme važenja razloga za produljenje, a najdulje do 3 godine, a do navršenih trideset godina života) u slučaju:

· novačenje na služenje vojnog roka;

· upućivanje na pripravnički staž ili obuku izvan radnog mjesta na glavnom mjestu rada;

· upućivanje na redoviti diplomski studij za izradu i obranu doktorskog rada u trajanju od najviše tri godine;

· dugotrajni, više od 3 mjeseca, boravak na bolovanju, uključujući i zbog trudnoće i poroda;

· omogućavanje roditeljskog dopusta do navršene treće godine života djeteta.

Status mladog specijalista prije isteka roka valjanosti gubi se u sljedećim slučajevima:

· otkaz ugovora o radu na inicijativu mladog stručnjaka;

· otkaz ugovora o radu na inicijativu poslodavca na temelju propisanih radnim zakonodavstvom Ruske Federacije

Diplomirane studente zapošljava JSC Ruske željeznice kao stručnjake u skladu s regulatornim dokumentima koji uspostavljaju korespondenciju između razine obrazovanja, specijalnosti i obrazovnih kvalifikacija i pozicija u JSC Ruske željeznice.

Svake godine JSC Ruske željeznice održavaju natjecanja, konferencije i provode programe za mlade stručnjake usmjerene na stručno osposobljavanje, privlačenje i zadržavanje mladih stručnjaka.

Natjecanje „Nova veza" održava se od 2008. s ciljem uključivanja mladih u proces inovativnog razvoja JSC Ruske željeznice. Ukupno je u razdoblju 2008.-2010. više od 2500 mladih zaposlenika podružnica i strukturnih odjela, podružnica i podružnice JSC Ruske željeznice sudjelovale su u natjecanju. , studenti dodiplomskih i diplomskih studija sveučilišta željezničkog prometa iz cijele zemlje. Na natječaju je dopušteno sudjelovanje projektnim timovima od najviše 3 osobe. Projektni tim može uključivati ​​zaposlenike rukovodećeg osoblja, podružnica i drugih strukturnih odjela.

Aktivno se razvija zajednica mladih aktivista Društva – Korporativni klub „Tim 2030.“ Klub stoji na tri stupa: korporativni duh, kompetencija, komunikacije. Pridonosi formiranju nove korporativne kulture, stvara jedinstven informacijski prostor, a mladima pruža priliku za razvoj korporativnih i profesionalnih kompetencija. Format kluba omogućuje zaposlenicima koji žive u različitim regijama, s različitim obrazovanjem i radnim iskustvom, jednake šanse za dokazivanje. U 2011. godini u okviru Kluba održan je program za mlade menadžere i predstavnike omladinskog rezervata „Lideri promjena“ u kojem je sudjelovalo više od 6500 mladih menadžera holdinga Ruskih željeznica. 111 sudionika programa poslano je na studij na Korporativnom sveučilištu Ruskih željeznica u 2012. godini.

Jedan od prioriteta korporativne politike prema mladima JSC Ruske željeznice je razvoj međunarodne suradnje mladih. Program Young Professionals provodi se od 2010. godine na inicijativu predsjednika dd Ruske željeznice Vladimira Jakunina i predsjednika uprave dd Njemačke željeznice dr. Rüdigera Grubea. Ciljevi programa su razmjena iskustava između mladih menadžera i stručnjaka JSC Ruske željeznice i JSC Njemačke željeznice, jačanje međunarodne suradnje mladih i ciljani razvoj mladih menadžera i stručnjaka s naglaskom na međunarodnu interakciju.

U sklopu Programa, 2010. godine, predstavnici mladih dd Njemačke željeznice sudjelovali su na IV godišnjem susretu mladih dd Ruske željeznice, a organizirana je i praksa za zaposlenike dd Ruske željeznice u Njemačkoj. U 2011. godini povratna praksa za mlade menadžere i stručnjake Njemačkih željeznica JSC održana je u holding objektima Ruskih željeznica u Moskvi, St. Petersburgu i Sočiju. U rujnu 2011. delegacija Njemačkih željeznica dd sudjelovala je u radu međunarodne sekcije V. godišnji sastanak mladež JSC Ruske željeznice. U sklopu programa održan je niz sastanaka između sudionika prakse i članova uprave JSC Ruske željeznice i JSC Njemačke željeznice.

Za perspektivne mlade radnike koji posjeduju strani jezici, tvrtka aktivno razvija inozemne programe stažiranja. Mladi zaposlenici upoznaju se s iskustvima vodećih europskih željezničkih kompanija, prolaze stručnu obuku, posjećuju suvremena željeznička postrojenja i stječu iskustvo u komunikaciji sa inozemnim kolegama.

Međunarodna suradnja mladih aktivno se razvija u okviru Radne skupine Vijeća za željeznički promet država članica Commonwealtha za rad s mladima.

Postoji centar za projekte mladih JSC Ruske željeznice (TsMP) - neprofitna organizacija koja promiče profesionalni rast, razvoj liderskih kvaliteta i proizvodne inicijative mladih zaposlenika JSC Ruske željeznice.

Zadaci CMP-a:

1. pomoć u unaprjeđenju sustava profesionalnog usmjeravanja, osposobljavanja i profesionalnog razvoja mladih zaposlenika poduzeća;

2. savjetovanja o razvoju regulatornog okvira u području politike za mlade;

3. poticanje radne socijalizacije, prilagodbe i samoostvarenja mladih radnika;

4. rast prestiža željezničkih zanimanja;

5. informacijske i analitičke aktivnosti iz područja korporativne politike prema mladima.

Za otključavanje i učinkovito korištenje osobnog i profesionalnog potencijala mladih, razvoj sustava profesionalnog usmjeravanja i samoodređenja, postoji projekt „Profesionalizam mladih tvrtke“

Mehanizmi provedbe:

§ Razvoj sustava profesionalnog usmjeravanja, stručnog osposobljavanja na svim razinama, kao i prekvalifikacije i usavršavanja zaposlenika Društva;

§ Osiguravanje ubrzane prilagodbe mladih radnika u proizvodnji kroz razvoj i unapređenje institucije mentorstva;

§ Razvoj i implementacija učinkovitih oblika pružanja korporativne podrške zaposlenicima Društva za obrazovanje i usavršavanje, uključujući subvencioniranje dijela kamatne stope za bankovni kredit za obrazovanje;

§ Dodatno osposobljavanje i usavršavanje u poslovnim programima koji osiguravaju aktivno uključivanje mladih u razvoj novih područja djelatnosti Društva;

§ Unaprjeđenje mehanizama za osiguranje razvoja karijere najaktivnijih i najstručnijih zaposlenika Društva;

§ Razvoj sustava rotacije mladih kadrova i razmjene stručnog iskustva;

§ Poboljšanje metoda igre za profesionalno usmjeravanje i praktično osposobljavanje tinejdžera na temelju dječjih željeznica.

Također je razvijen ciljni program „Mladi dd Ruske željeznice (2006.-2010.)” s ciljem detaljiziranja i proširenja odredaba Strateškog programa do 2010. i glavnih pravaca razvoja otvorenog dioničkog društva Ruske željeznice za razdoblje do 2015., odobreno na sastanku uprave JSC Ruske željeznice 27. srpnja 2006., u području upravljanja osobljem i poboljšanja kvalitete ljudskih resursa Društva.

U 2010. godini nastavljena je provedba Strategije razvoja ljudskih potencijala dd Ruske željeznice, uključujući korištenje mladih stručnjaka. Poboljšati učinkovitost upravljačkih procesa u Društvu. Glavne odredbe regulatornog okvira su:

· Pravilnik o profesionalnom usmjeravanju, predprofesionalnom i preduniverzitetskom obrazovanju mladih (odobren nalogom JSC Ruske željeznice od 02.02.2010 br. 209r);

· Pravilnik o postupku prilagodbe zaposlenika u JSC Ruske željeznice (odobren od strane JSC Ruske željeznice 30. ožujka 2010. br. 665);

· Koncept razvoja sustava predškolskog i općeg obrazovanja JSC Ruske željeznice (2010.-2015.) (odobren nalogom JSC Ruske željeznice od 13. svibnja 2010. br. 1019r);

· Pravilnik o provedbi zajednička politika holding "Ruske željeznice" u području upravljanja osobljem (odobren nalogom JSC "Ruske željeznice" od 14. svibnja 2010. br. 1038r);

· Standardni propisi o Centru za procjenu, praćenje kadrovske i omladinske politike (odobren nalogom JSC Ruske željeznice od 4. listopada 2010. br. 2068r);

· Ciljani program "Mladi holdinga Ruskih željeznica (2011.-2015.)" (odobren nalogom JSC Ruske željeznice od 20. prosinca 2010. br. 2692r);

· Nalog JSC Ruske željeznice od 09.02.2011. br. 279r „O organizaciji rada na dodatnom stručnom obrazovanju rukovoditelja i stručnjaka JSC Ruskih željeznica u 2011. godini” s uvođenjem Plana dodatnog stručnog obrazovanja rukovoditelja i stručnjaka na visokim učilištima 2011. ;

· naredba JSC Ruske željeznice „O odobrenju Pravilnika o organizaciji stažiranja studenata i studenata obrazovnih ustanova višeg, srednjeg i osnovnog strukovnog obrazovanja u holdingu Ruskih željeznica“;

Glavni dio kadrovske politike JSC Ruskih željeznica je provedba ciljnog programa „Mladi JSC Ruskih željeznica” (2011. - 2015.).

Ciljani program„Mladi holdinga Ruskih željeznica (2011.-2015.)“ temeljni je dokument politike mladih holdinga. Program je usmjeren na unaprjeđenje načina i oblika provedbe politike za mlade, kao i koordinaciju aktivnosti odjela holdinga u područjima kadrovskog, informacijsko-komunikacijskog, socijalnog, obrazovnog i domoljubno-odgojnog rada koji se provodi među mladim zaposlenicima, članovima njihovih obitelji i potencijalnim mladim zaposlenicima holdinga.

Danas JSC Ruske željeznice zapošljavaju preko 264 tisuće mladih radnika, što je 27,1% ukupne radne snage. Više od 44 tisuće ljudi studira u ciljnim područjima JSC Ruske željeznice na sveučilištima i tehničkim školama (koledžima) željezničkog prometa. Svake godine više od 8 tisuća diplomanata viših i srednjih stručnih obrazovnih ustanova počinje raditi u podružnicama i strukturnim odjelima JSC Ruske željeznice.

Cilj: promicati strateški razvoj holdinga Ruske željeznice osiguravanjem potrebnog broja mladih radnika sa potrebnim stručnim vještinama i korporativnim kompetencijama.

Glavni ciljevi programa za mlade

· Razvoj sustava za privlačenje mladih, njihovu učinkovitu prilagodbu i konsolidaciju u gospodarstvu.

· Uključivanje mladih u rješavanje korporativnih problema (uključujući inovacijske aktivnosti) i razvoj međunarodne suradnje mladih.

· Poboljšanje uvjeta za razvoj stručnih i korporativnih kompetencija te napredovanje u karijeri mladih u holdingu.

· Duhovni, moralni i domoljubni odgoj mladeži.

· Promicanje vrijednosti zdravog načina života i sporta među mladima.

Dugoročni ciljevi Programa za razdoblje do 2015. godine:

· Održavanje i povećanje dinamike razvoja Društva, unapređenje tehnologije i modernizacija proizvodnje uz aktivno sudjelovanje mladih stručnjaka i menadžera.

· Postizanje učinkovite ravnoteže kadroviranja Društva – glavnog izvora učinkovitog razvoja.

· Aktivno korištenje konkurentskih prednosti Društva stečenih provođenjem politike za mlade.

U okviru ciljnog programa "Mladi Holdinga ruskih željeznica (2011.-2015.)" provode se sljedeće skupine projekata i područja rada:

1. Projekti i područja rada usmjereni na privlačenje mladih, njihovu učinkovitu prilagodbu i konsolidaciju u gospodarstvu

· Profesionalno usmjeravanje (u sustavu nedržavnih obrazovnih institucija JSC Ruske željeznice, dječje željeznice i drugi programi).

· Upoznavanje s holdingom i promocija brenda holdinga kao atraktivnog poslodavca za mlade.

· Razvoj kretanja studentskih skupina.

· Unaprjeđenje mehanizama profesionalne prilagodbe mladih djelatnika u holdingu, uključujući mentorstvo.

· Razvoj programa socijalne prilagodbe za mlade.

· Stanovanje za mlade.

2. Projekti i područja rada usmjereni na uključivanje mladih u rješavanje problema poduzeća (uključujući inovacijske aktivnosti) i razvoj međunarodne suradnje mladih

· Razvoj znanstvenog i tehničkog stvaralaštva i inovativne djelatnosti mladih. Potpora mladim znanstvenicima.

· Razvoj i unapređenje komunikacijskih platformi za mlade. Razvoj sustava okupljanja mladih.

· Razvoj sustava daljinskog informiranja, interakcije i povratne informacije za mlade, uključujući i projekt Korporativni klub „Tim 2030“ (društvena mreža).

· Međunarodna suradnja mladih.

3. Projekti i područja rada usmjereni na poboljšanje uvjeta za razvoj stručnih i korporativnih kompetencija te napredovanje u karijeri mladih u holdingu

· Poboljšanje sustava interakcije sa specijaliziranim visokim i srednjim stručnim obrazovnim ustanovama.

· Razvoj mehanizama za poboljšanje profesionalizma mladih radnika, uklj. natjecanja u stručnim vještinama.

· Razvoj korporativnih kompetencija kod mladih zaposlenika holdinga.

· Formiranje i razvoj rezerve mladih kadrova.

4. Pravac rada u cilju duhovnog, moralnog i domoljubnog odgoja mladeži

· Uvođenje vrijednosnog pristupa duhovnom, moralnom i domoljubnom odgoju mladih.

5. Projekti i područja rada usmjereni na promicanje vrijednosti zdravog načina života i sporta među mladima

· Unapređenje metodičkog rada u dječjim zdravstvenim kampovima.

· Masovni sport i zdrav način života mladih.

No, kako bi se privukli mladi stručnjaci i osigurala učinkovita politika za mlade, potrebno je daljnje unapređenje aktivnosti u ovom području:

1. Provedba ciljnog programa „Mladi Društva ruskih željeznica 2010.-2015.“.

2. Formiranje dugoročnih planova za obuku i prilagodbu mladih stručnjaka. Profesionalno usmjeravanje školaraca svjestan je odabir profesije željezničkog radnika.

3. Razvoj sustava mentorstva za mlade radnike i stručnjake u poduzećima

4. Razvoj bankovnog hipotekarnog kreditiranja i kupnje stanova po povlaštenim uvjetima, plaćanje smještaja tijekom školovanja i usavršavanja izvan mjesta stanovanja ili rada; financijska potpora za rođenje djece.

5. Izrada programa za slobodno vrijeme mladih, promicanje domoljubnog i sportskog rada, održavanje kreativnih natjecanja mladih radnika i dr.

Zaključak:

Stoga u ovom poglavlju, analizirajući politiku tvrtke u području kadrovske politike za mlade stručnjake, vidimo da tvrtka pruža široke mogućnosti za razvoj, samoostvarenje i profesionalni rast mladih ljudi. S obzirom na mlade kao svoje strateško bogatstvo, tvrtka ulaže značajna sredstva u svoj razvoj.

Gotovo svaki treći zaposlenik JSC Ruske željeznice danas pripada kategoriji "mladih", njihova dob ne prelazi 30 godina, stoga im tvrtka posvećuje ključnu pozornost.

Mladi stručnjaci usvajaju iskustva starije generacije i posjeduju znanje moderne tehnologije, priliv ideja, misli, proaktivni su, odgovorni, aktivni. Tvrtka pritom računa na predanost mladih ljudi, njihovu spremnost da budu lideri u postizanju visokih proizvodnih pokazatelja i uvođenju suvremenih tehnologija te aktivno sudjelovanje u promicanju novih vrijednosti i standarda korporativne kulture koji odgovaraju ažuriranoj slici ruske Željeznice.

Zaključak

U ovom smo radu ispitali bit kadrovske politike i saznali da je ona sustav osviještenih i na određeni način formuliranih i utemeljenih pravila i normi kojima se ljudski potencijal usklađuje s dugoročnom strategijom poduzeća. Također je utvrđena važnost mladih stručnjaka u organizaciji. Na primjeru holdinga Ruske željeznice analizirali smo kadrovsku politiku mladih stručnjaka i otkrili da jedna od najvećih željezničkih kompanija posvećuje veliku pažnju mladima, održava razna natjecanja, konferencije i kreira ciljane programe.

Tvrtka treba visoko kompetentne i odgovorne stručnjake koji su otvoreni novim znanjima i usmjereni na stalni samorazvoj, koji govore strane jezike i sposobni su raditi na razini svjetskih standarda te koji su maksimalno uključeni u inovativne aktivnosti.

Bibliografija

1. Link na stranicu: Elektronički izvor: Projekt HR-Portal: http://www.hr-portal.ru/article/kadrovaya-politika

2. Krikun V.P. ,Upravljanje osobljem: udžbenik za studente/V.P.Krikun. - PGUPS, 2007. (monografija).

3. Kibanov A.Ya. Upravljanje osobljem organizacije: Udžbenik - M .: INFRA-M, 2002. - 633 str.

4. Poveznica na web stranicu: Elektronički izvor: Ruske željeznice: http://rzd.ru/

5.L.I. Vasina Ekonomika željeznice// Časopis "Ekonomika željeznice", 2011., br. 5

6. Link na stranicu: Elektronički izvor: Eurasia news: http://www.eav.ru/publ1.php?publid=2011-07a01

Objavljeno na Allbest.ru

Slični dokumenti

Pojam, razine i vrste kadrovske politike. Opće karakteristike djelatnosti TAREX doo. Analiza kadrovskog potencijala i značajke provedbe kadrovske politike poduzeća. Preporuke za poboljšanje kadrovske politike i ocjenu njezine učinkovitosti.

diplomski rad, dodan 28.10.2010


Glavne vrste kadrovske politike, kriteriji za njezino vrednovanje i načela provedbe. Preporuke za poboljšanje kadrovske politike u OJSC "NIITKD". Opće karakteristike osoblja poduzeća. Ekonomska i znanstvena utemeljenost kadrovske politike.

kolegij, dodan 09.06.2015


Provedba ciljeva i zadataka upravljanja osobljem. Stvaranje radnog tima. Pojam i vrste kadrovske politike. Glavne faze kadrovske politike. Racioniranje i naknada. Uvjeti za razvoj kadrovske politike. Strategija izobrazbe specijalista.

kolegij, dodan 13.08.2011


Proučavanje povijesti mirovinskog osiguranja u Rusiji. Određivanje područja djelovanja, strategije razvoja i načina poboljšanja kadrovske politike Ureda mirovinskog fonda Ruske Federacije. Razvoj sustava prilagodbe i mentorstva mladih stručnjaka.

diplomski rad, dodan 27.07.2010


Bit i osnovni pojmovi kadrovske politike. Analiza aktivnosti kadrovske politike Bushido LLP. Očekivani pravci i faze razvoja kadrovske politike Bushido LLP. Metode predviđanja i planiranja kadrovske politike Bushido LLP.

kolegij, dodan 22.12.2007


Pojam kadrovske politike, njezina bit i obilježja, ciljevi i zadaće u suvremenoj organizaciji. Stilovi vođenja i njihov utjecaj na kadrovsku politiku. Vrste kadrovskih politika i njihove posebnosti. Načela i faze formiranja kadrovske politike.

diplomski rad, dodan 20.02.2009


Uloga organa državna vlast u formiranju kadrovske politike u poduzećima i ustanovama. Kadrovska politika kao sustav upravljanja ljudima. Kriteriji za ocjenu kadrovske politike, sustava i metoda osposobljavanja menadžera ljudskih resursa.

znanstveni rad, dodan 06.10.2010


Vrste kadrovskih politika i njihova klasifikacija. Faze konstruiranja kadrovske politike. Uvjeti za razvoj kadrovske politike. Provođenje suvremene kadrovske politike. Kadrovsko planiranje i procjena kadrovskih potreba. Motivacija zaposlenika.

kolegij, dodan 26.10.2006


Ciljevi kadrovske politike, osnova za njihovu ocjenu. Odnos kadrovske politike i strategije razvoja poduzeća. Analiza gospodarskih aktivnosti Rusia Petroleuma, mjere za poboljšanje učinkovitosti kadrovske politike. Certifikacija osoblja na više razina.

diplomski rad, dodan 03.05.2009


Pojam kadrovske politike, proučavanje njenog mjesta i značaja u sustavu upravljanja, zahtjevi za dokumentacijskom potporom. Obilježja OJSC "Ivanovo Bakery No. 4", analiza i procjena učinkovitosti, načini poboljšanja svoje kadrovske politike.

Uvod…………………………………………………………………………………………...3

1. 
   Kadrovska politika u strateškom razvoju

stručna organizacija…………...5

1. 
   Kadrovska politika: pojmovni aparat, znanstveni pristupi…………5
2. 
   Glavni smjerovi državnog osoblja

politika u Rusiji………7

1. 
   Tehnologije za organiziranje kadrovske politike

(na primjeru JSC Ruske željeznice)………………..14

1. 
   Planiranje osoblja u poduzeću…………….………………...14
2. 
   Tehnologije za privlačenje zaposlenika organizacije……………………17
3. 
   Usavršavanje i napredovanje u karijeri………………..20
4. 
   Tehnologije motivacije osoblja………………………………………24

Zaključak……………………………………………………………………………………..30

Popis referenci…………………………………………………………....32

Uvod

Glavni potencijal svake organizacije leži u njezinom osoblju. Koliko god se divne reforme provodile, kakve god nove tehnologije uvodile i koliko god bili povoljni vanjski i unutarnji uvjeti, nemoguće je postići visoku učinkovitost bez dobro obučenog kadra. Ljudi su ti koji upravljaju organizacijom, proizvode robu, generiraju ideje i provode ih te omogućuju postojanje i razvoj organizacije u svim ekonomskim uvjetima.

Trenutno je učinkovito upravljanje osobljem postalo jedan od praktičnih čimbenika ekonomskog uspjeha. Osmišljen je tako da pruži povoljno okruženje u kojem se ostvaruju radni potencijali, razvijaju osobne sposobnosti, zadovoljstvo obavljenim radom i javno priznanje za njihova postignuća. U području upravljanja osobljem mora postojati dosljedan pomak u naglasku: od jednostavnog brzog rješavanja novonastalih problema do identificiranja budućih potreba ljudi i razvoja njihovih potencijala. Ako je danas glavna pažnja u donošenju odluka o upravljanju osobljem usmjerena na razvoj politike zapošljavanja općenito, formiranje planova za održavanje radne atmosfere u proizvodnji, pomoć menadžerima u odabiru, razvoju i otpuštanju osoblja, onda će sutra fokus biti o problemima modeliranja profesionalnih aktivnosti, specijalnostima profesionalizacije, psihološkoj podršci karijernim aktivnostima, aktivnom uključivanju zaposlenika u planiranje karijere, njihovom osposobljavanju u svim fazama karijernog rasta i dr.

Svrha kolegija je formulirati glavne smjernice i tehnologije kadrovske politike u profesionalnoj organizaciji.

U skladu sa zacrtanim ciljem postavljeni su i riješeni sljedeći zadaci:

Obrazložiti glavne pravce i načela državne kadrovske politike;

Analizirati kadrovsko planiranje i tehnologije za privlačenje radnika u organizaciju;

Provesti analizu metoda za usavršavanje i napredovanje u karijeri;

Provesti analizu metoda motiviranja zaposlenika organizacije.

Predmet istraživanja je JSC Ruske željeznice.

Predmet istraživanja je kadrovska politika poduzeća, posebice proces selekcije, motivacije i privlačenja zaposlenika u organizaciju.

Metodologija istraživanja temelji se na dijalektičkoj metodi i sustavnom pristupu procesima koji se proučavaju, na radovima ruskih i inozemnih znanstvenika iz ekonomije rada, upravljanja kadrovima, sociologije i psihologije. Korištene su metode logičke i komparativne analize, ekspertne procjene, metode stručnog mapiranja, makro- i mikroanalize djelatnosti, metode strukturne i funkcionalne analize.

1. Kadrovska politika u strateškom razvoju profesionalne organizacije

1. 
   Kadrovska politika: pojmovni aparat, znanstveni pristupi

Kadrovska politika je najvažniji dio strateški usmjerene politike organizacije. Cilj kadrovske politike je osigurati optimalnu ravnotežu između procesa ažuriranja i održavanja brojčanog i kvalitativnog sastava osoblja u skladu s potrebama same organizacije, zahtjevima važeće zakonske regulative i stanjem na tržištu rada 1 .

U širem smislu, to je sustav pravila i propisa koji usklađuju ljudske resurse sa strategijom poduzeća. Stoga su sve aktivnosti vezane uz rad s osobljem - selekcija, zapošljavanje, certificiranje, obuka, napredovanje - planirane unaprijed i usklađene s općim razumijevanjem ciljeva i zadataka organizacije. Uz široko razumijevanje kadrovske politike, potrebno je obratiti pozornost na osobitosti provedbe moći i stila vodstva.

U užem smislu riječ je o skupu specifičnih pravila, želja i ograničenja u odnosu između ljudi i organizacije: u tom smislu, na primjer, riječi "kadrovska politika naše tvrtke je da zapošljava samo osobe s visokim obrazovanjem" mogu biti koristiti kao argument pri rješavanju konkretnog kadrovskog pitanja.

Tijekom analize identificirano je nekoliko pristupa određivanju kadrovske politike, među kojima su odlučujući normativno-metodološki i djelatnosni.

Normativno-metodološki pristup određivanju kadrovske politike razmatran je u radovima J. Ivantsevicha i A. A. Lobanova, S. K. Mordovina, A. P. Egorshina. Tako je u radovima J. Ivantsevicha i A. A. Lobanova prikazan sljedeći pristup ovom konceptu: politika upravljanja osobljem je opći vodič u donošenju odluka u najvažnijim područjima u području upravljanja osobljem. S. K. Mordovin smatra da je politika ljudskih resursa određeni skup pravila, propisa i standarda za rad s osobljem 1.

Aktivnostni pristup formuliranju kadrovske politike razmatran je u radovima N. A. Chizhova i V. A. Spivaka. Prema N.A. Chizhovu, kadrovska politika poduzeća ili tvrtke skup je organizacijskih i sadržajnih mjera usmjerenih na učinkovito korištenje sposobnosti i profesionalnih vještina svakog pojedinog zaposlenika u ostvarivanju krajnjih ciljeva (misije) organizacije, poduzeća, ili čvrsta. Ovo tumačenje isključuje ideološke, konceptualne, ciljne i normativne aspekte kadrovske politike.

Prema Polovinku V.S., kadrovska politika tradicionalno se povezuje s različitim područjima upravljanja osobljem: politikom odabira i postavljanja osoblja, nagrađivanja i nagrađivanja, obuke osoblja, komunikacijske politike itd. To odražava prioritete upravljanja osobljem, ideologiju i metodologiju pristupi rješavanju problema upravljanja kadrovima 2.

Sumirajući gore navedene pristupe, možemo izvući niz zaključaka u vezi s određivanjem kadrovske politike:

Kadrovska politika organizacije je univerzalniji, općenitiji, objektivno postojeći koncept, bez obzira na to koliko je svjestan i svrhovito oblikovan i implementiran od strane menadžmenta;

Kadrovska politika je ona “posebna zona” za osoblje koja se odnosi na grupne ciljeve i vrijednosti i ne ostavlja sve članove tima ravnodušnima. Ako menadžment nije uključen u njegov razvoj, onda često njegova načela i prioritete zaposlenici oblikuju u određenim sloganima, vrijednostima i sl.;

Kadrovska politika može se usporediti sa strategijom upravljanja osobljem u slučajevima kada je strategija razvijena i postoji ili u obliku regulatornog dokumenta ili kao poznati i priznati skup pravila, normi, ciljeva i prioriteta u području osoblja upravljanje od strane uprave i zaposlenika. Stoga definicija kadrovske politike kao holističke strategije upravljanja osobljem vrijedi kao normativna, svojstvena organizacijama s visokom razinom upravljanja, kako kadrovskim tako i strateškim 1.

Zajednički vektor, po našem mišljenju, u raznim teorijski pristupi Definirati fenomen kadrovske politike znači definirati kadrovsku politiku kao svrhovitu aktivnost za stvaranje radne snage koja će najbolje pridonijeti kombinaciji ciljeva i prioriteta poduzeća i njegovih zaposlenika.
1.2. Glavni pravci državne kadrovske politike u Rusiji

Među brojnim zadaćama ruske države od najveće je važnosti razvoj učinkovitog sustava upravljanja osobljem. Njegovu relevantnost i složenost određuju sljedeće okolnosti:

Kadrovi i kadrovi su kreatori i proizvođači materijalnih i duhovnih vrijednosti, subjekti upravljanja društvenim procesima;

Višestranost kadrovskog problema, potreba uzimanja u obzir i korištenja organizacijskih, upravljačkih, socioekonomskih, pravnih, moralnih i psiholoških znanja i vještina za njegovo rješavanje;

Potreba za novim pristupima u skladu s ažuriranjem svih politika Ruska Federacija, računovodstvo za domaće i strano iskustvo.

Državna kadrovska politika (GPP) je odrediti strategiju rada s osobljem na nacionalnoj razini, čija je svrha formiranje, razvoj i racionalno korištenje radnih resursa zemlje.

Ruska državna kadrovska politika je u fazi razvoja, formiranja svoje koncepcije, tj. sustavi pogleda na ciljeve i načela rada s kadrovima. Koncept "osoblja" obično se odnosi na glavni (redovni) i kvalificirani sastav radnika. Posljednjih godina u znanstvenoj literaturi i praksi često se koristi sveobuhvatniji pojam “osoblje” koji uključuje cjelokupnu radnu snagu. Uz stalne zaposlenike, osoblje uključuje privremene, honorarne, pripravnike, pripravnike i druge kategorije. Kadrovski rad, teorija i praksa upravljanja kadrovima izgrađeni su na temelju kadrovske politike.

Kadrovska politika se razvija i provodi na različitim razinama upravljanja. Državna kadrovska politika provodi se na federalnoj (državnoj) i regionalnoj (subjekti Federacije) razini. Zakonom, sustavom obuke kadrova, državna kontrola utječe i na kadrovsku politiku općina i radnih organizacija. Time je državna kadrovska politika dobila vodeću ulogu u ruskom sustavu upravljanja radnim resursima 1 .

Prijelaz na novu državnost u Rusiji izazvao je ne samo promjenu smjernica u području subjekt-objekt odnosa, nego i promjenu prioriteta državne kadrovske politike. Analiza trenutne kadrovske situacije u Ruskoj Federaciji pokazuje prioritetne smjerove kadrovske politike i kadrovske aktivnosti države. To prvenstveno uključuje sljedeće.

1. Osiguravanje kvalificiranog, stručno osposobljenog osoblja za državne i općinske službe Ruske Federacije. U sferi javne službe država je jedini poslodavac te stoga izravno upravlja službenim i kadrovskim procesima koji se u njoj odvijaju. To je središnja zadaća države u radu s kadrovskim potencijalom društva. Država, prije svega, mora osigurati svoj državni mehanizam kvalificiranim radnicima od čijeg rada ovisi učinkovitost javne uprave, sudbina vlade i dobrobit stanovništva zemlje. Posebno je važno kadrovsko popunjavanje savezne državne službe.

2. Kadroviranje tržišnog gospodarstva. Moderna država mora utjecati Ekonomija tržišta, a još više na kadrovske procese koji se tamo odvijaju. Država je dužna regulirati tržišni sektor legitimnim pravnim i financijskim metodama 1 .

Suvremeno gospodarstvo, utemeljeno na različitim oblicima vlasništva, zahtijeva veliki broj kvalificiranih stručnjaka ekonomskih, menadžerskih, financijskih i drugih profila. Ovi stručnjaci se u pravilu školuju na prestižnim državnim sveučilištima i akademijama. Nakon završetka državnog sveučilišta, diplomanti prije svega idu u biznis, a ne u javnu službu ili u proračunsku socijalnu sferu.

Poslovnom sektoru danas nedostaju kvalificirani stručnjaci u području upravljanja i preciznih tehnologija. Trenutačni sustav obuke specijalista opšte struke na ruskim sveučilištima ne zadovoljava potrebe suvremenog tržišta. Kako bi se riješio problem osposobljavanja kvalificiranog kadra za poslovni sektor, na inicijativu Ruskog saveza industrijalaca i poduzetnika (RSPP), nedavno je osnovana nevladina Nacionalna agencija za stručne kvalifikacije.

Ideja osnivanja Agencije je da RSPP izradi zahtjeve za zvanja i kvalifikacije kako bi država mogla koristiti nacionalne standarde pri formiranju nastavni planovi i programi i obrazovnih programa. Agencija će ocjenjivati ​​kvalitetu obrazovanja i sastavljati neovisne ljestvice sveučilišta, u kojima će glavni kriterij biti odnos između rezultata završnog osposobljavanja diplomanta i zahtjeva tržišta rada. Odluke Agencije bit će preporuke za Ministarstvo obrazovanja i znanosti. Postupak njihove interakcije mora biti određen dekretom Vlade Ruske Federacije.

U suvremenim uvjetima državna intervencija u gospodarstvu znatno je smanjena, a samostalnost gospodarskih subjekata proširena.

Čelnici privatnih poduzeća, tvrtki i banaka sami su odgovorni za osiguranje osoblja i za stručno usavršavanje osoblja. Ali država je dužna utjecati na organizaciju rada i društveni odnosi u poslovnim strukturama. Glavni način ovog utjecaja je zakonska regulativa socijalne, radne i kadrovske odnose u skladu sa Zakonom o radu i drugim saveznim propisima. Pritom je važan državni nadzor i kontrola poštovanja propisa od strane poduzetnika radno zakonodavstvo. Na području Rusije provode ga posebna tijela savezne inspekcije rada.

3. Očuvanje i jačanje osposobljenog kadra državnih organa za provođenje zakona – vojske, organa za provođenje zakona i organa državne sigurnosti.

Sve do nedavno postojao je masovni odlazak časnika s bogatim iskustvom u vojnoj službi i službi za provođenje zakona. To je predstavljalo prijetnju nacionalnoj sigurnosti zemlje. Razlog za ovu pojavu je očigledan: niska materijalna i socijalna sigurnost vojnog osoblja i, kao posljedica toga, pad ugleda vojske i službe za provedbu zakona u društvu.

Trenutno je GKP usmjeren na radikalno rješavanje ovog problema. Načini da se to riješi su stvaranje modernog pravnog okvira za vojne službe i službe za provođenje zakona; povećanje autoriteta i društvenog značaja vojske i službi za provođenje zakona; značajno povećanje razine materijalnog statusa i socijalne sigurnosti časnika i zastavnika; rješenje stambenog problema. Ali ne treba zaboraviti na domoljublje i moralni i voljni odgoj časnika.

Navedene mjere pridonijet će zaustavljanju odljeva časnika, posebice mladih, iz vojske i agencija za provođenje zakona te će povećati broj vojnika i narednika koji su voljni služiti vojsku po ugovoru. Time će se zaustaviti pad razine profesionalizma vojnog osoblja i učiniti djelovanje državnih agencija za provođenje zakona puno učinkovitijim.

4. Očuvanje i jačanje kadrovskog potencijala vojno-industrijskog kompleksa zemlje.

U 1990-ima kadrovski potencijal ovog kompleksa praktički je uništen tijekom velike prenamjene, što je stvorilo izravnu prijetnju nacionalnoj sigurnosti države. Državne vojne narudžbe su oštro smanjene, a mnoge obrambene tvornice su prenamijenjene. Mnogi obrambeni stručnjaci - inženjeri, tehničari, kvalificirani radnici - bili su odvedeni i prisiljeni preseliti se u druga područja proizvodnje. Stručnjaci obrambenih istraživačkih instituta i projektnih biroa koji se bave vojnom tajnom odlazili su u inozemstvo radi zarade 1 .

Ovaj kadrovski problem može se riješiti optimizacijom radnog opterećenja vojnih poduzeća, povećanjem razine plaća za radnike u ovoj industriji i privlačenjem obećavajućih znanstvenika, inženjera, iskusnih stručnjaka i mladih u vojnu industriju. Potrebno je povećati prestiž rada u obrambenoj industriji. To će zahtijevati donošenje posebnog federalnog programa, čiji bi naglasak trebao biti na kadroviranju.

Posebnu ulogu u rješavanju ovog pitanja ima Vojno-industrijska komisija pri Vladi Ruske Federacije, koja djeluje na stalnoj osnovi. Njegovi stalni članovi bivši su čelnici velikih obrambena poduzeća- nadzire proizvodnju zrakoplovne i svemirske opreme, opreme kopnenih snaga i pomorske opreme.Nestalni članovi vojno-industrijskog kompleksa su čelnici ministarstava, federalnih agencija i službi koje su povezane s obrambenim proizvodima. Ako je dosadašnje povjerenstvo, koje je radilo na nestalnoj osnovi, bilo uključeno samo u koordinaciju rada obrambene industrije, onda je u nadležnosti sadašnjeg vojno-industrijskog kompleksa organizacija rada obrambeno-industrijskog kompleksa, razvoj i serijsku nabavu oružja i vojne opreme trupama

5. Od ne manjeg značaja za kadrovsku politiku države je formiranje i zadržavanje kadrova u društveno-kulturnoj sferi državnog proračuna - medicinski radnici, učitelji, kulturni djelatnici itd.

Radeći u državnim agencijama i poduzećima, obavljajući važnu društvenu funkciju države, oni nisu državni službenici i ne podliježu zakonskom režimu državne službe sa svojim socijalnim jamstvima. Ova kategorija danas je socijalno najmanje zaštićena i najugroženija. Samim time ima mali prestiž, što stvara opasnost od ispiranja kadrova ovog profila iz sfere društveno korisnih djelatnosti. Ali po školama i bolnicama ljudi sude o učinkovitosti vlasti. Trenutno se u okviru nacionalnih projekata provode određene mjere podrške školskom i bolničkom osoblju.

6. Očuvanje i osposobljavanje kadrova za masovna radnička zanimanja - visokokvalificiranih radnika, posebno strojara u gradu i općenito strojara na selu.

Dolazi do degradacije kvalificirane radne snage. Situacija je takva da ako starija generacija kvalificiranih radnika sutra ode, a strukovne škole i fakulteti za njih ne pripreme zamjenu, onda u tvornicama neće imati tko stati za stroj, a na poljima neće biti jedan da vozi kombajn. Najgore je što se danas na selu odvija nepovratan proces degradacije radne snage i odumiranja ruskog zaleđa. Poljoprivredna i prehrambena neovisnost zemlje je ugrožena. Kadrovska neovisnost zemlje je ugrožena. To je ozbiljan državni kadrovski problem koji treba riješiti.

1. 
   Tehnologije za organiziranje kadrovske politike (na primjeru JSC Ruske željeznice)
   1. 
      Planiranje osoblja u poduzeću

Planiranje osoblja definira se kao "proces osiguravanja da organizacija ima pravi broj kvalificiranog osoblja zaposlenog na pravim pozicijama u pravo vrijeme." Prema drugoj definiciji, planiranje osoblja je “sustav odabira kvalificiranog osoblja pomoću dvije vrste izvora - unutarnjih (zaposlenici dostupni u organizaciji) i vanjskih (pronađeni ili privučeni iz vanjskog okruženja), usmjeren na zadovoljenje potreba organizacije u potrebna količina stručnjaka u određenom vremenskom okviru.” Ove su definicije preuzete iz američkih izvora. Ali ovo je rezultat razvoja naših domaćih stručnjaka. „Planiranje kadrova je usmjerena djelatnost organizacije na osposobljavanju kadrova, osiguravanju proporcionalnog i dinamičnog razvoja kadra, proračunu njegove stručne i kvalifikacijske strukture, utvrđivanju općih i dodatnih potreba te kontroli njegovog korištenja” 1.

Ključna zadaća kadrovskog menadžmenta je stvaranje visokokvalificirane radne snage organizacije koja je sposobna rješavati postavljene zadatke. strateški razvoj. U suštini, strateško planiranje ljudskih potencijala sastoji se od usporedbe organizacijskih kompetencija potrebnih za provedbu razvojne strategije i stvarnog stanja ljudskih resursa organizacije te zatim utvrđivanja potreba organizacije za tim resursima u budućnosti. U tu svrhu službe za upravljanje osobljem poduzeća bave se strateškim i taktičkim planiranjem osoblja.

Tvrtku karakterizira otvorena kadrovska politika, popraćena prilično strogim odabirom osoblja, budući da tvrtka provodi agresivnu politiku osvajanja tržišta i usmjerena je na brzi rast usluga za popravak vagona industrijskih poduzeća.

Mjere kadrovske politike određuju dvije glavne strategije depoa:

Strategija dinamičkog rasta;

Strategija profitabilnosti.

Prvi zadatak kadrovskog planiranja je “prevesti” postojeće ciljeve i planove organizacije u specifične potrebe za kvalificiranim zaposlenicima, tj. izvesti nepoznatu količinu potrebnih radnika iz postojeće jednadžbe planova organizacije; te odrediti vrijeme u kojem će biti potrebni, na temelju čega se izrađuju planovi za postizanje ispunjenja tih potreba.

Planiranje osoblja za JSC Ruske željeznice je element kadrovske politike koji pomaže u određivanju njegovih zadataka, strategije i ciljeva, te doprinosi njihovoj provedbi kroz odgovarajući sustav mjera.

Svrha planiranja je osigurati poduzeću potrebno osoblje uz minimiziranje troškova.

Proces planiranja ljudskih resursa u organizaciji sastoji se od tri glavne faze:

Glavni zadaci određuju se na temelju ciljeva poduzeća. Sastoje se od zapošljavanja odjela poduzeća i osiguravanja potrebne razine produktivnosti rada na svakom radnom mjestu.

Kadrovska strategija poduzeća razvija se u skladu s općim pravcima razvoja i obnove poduzeća, kako bi se stvorili preduvjeti za službeni i profesionalni razvoj zaposlenika poduzeća.

Pojašnjavaju se principi upravljanja unutar poduzeća i utvrđuju ciljevi za svakog zaposlenika za planirano razdoblje.

Planiranje kadrova provodi se na temelju kvantitativnih i kvalitativnih ocjena. Za određivanje kvantitativna potreba Osoblje koristi sljedeće pristupe:

Metoda koja se temelji na uzimanju u obzir vremena potrebnog za dovršenje posla;

Na temelju podataka o radnom intenzitetu procesa rada;

Metoda izračuna temeljena na standardima usluge;

Metoda obračuna radnih mjesta i standarda broja zaposlenih;

Metoda vještačenja.

Za određivanje kvalitativne potrebe za osobljem koriste se sljedeći pristupi:

Analiza pravilnika odjela, opisa poslova i poslova;

Raspored osoblja.

Program kadrovskog planiranja izračunava se za 1 godinu, čime se predviđaju potrebe za kadrovima za narednu godinu, uzimajući u obzir planirano otvaranje novih radnih mjesta, odlazak radnika u mirovinu, kretanja unutar strukturnih odjela, a također se određuju izvori zadovoljenja budućih potreba za ljudske resurse.

Kao što je ranije naglašeno, kadrovsko planiranje organizacije temelji se na strateški planovi organizacije. Drugim riječima, specifični početni zahtjevi u obliku skupa karakteristika koje zaposlenici moraju posjedovati određuju se na temelju ciljeva organizacije kao cjeline. Nakon što se odrede kadrovski zahtjevi, moraju se izraditi akcijski planovi za postizanje željenih rezultata 1 .

Dakle, na temelju razine planiranja, u strateškom planiranju organizacija stavlja naglasak na privlačenje mladih perspektivnih stručnjaka, aktivnu politiku informiranja o skladištu, formiranje zahtjeva za kandidate, razvoj novih oblika organizacije rada za nove tehnologije; u srednjoročnom planiranju - tražiti obećavajuće ljude i projekte, obučavati menadžere, razvijati optimalne sheme poticaja za rad povezane s ostvarivanjem dobiti; u kratkoročnom planiranju - izbor menadžera i stručnjaka za projekte, razvoj osoblja, stvaranje opis posla, novačenje pod specifične vrste radova, prilagođavanje kadrova, provedba programa ocjenjivanja i stimuliranja rada kadrova.

Dakle, poduzeće pridaje veliku važnost strateškom planiranju, ali postoje i nedostaci u planiranju osoblja. Još uvijek nije razvijen automatizirani sustav upravljanja osobljem koji bi bio dovoljno učinkovit za rješavanje strateških problema poduzeća i omogućio rješavanje problema optimizacije broja i kvalifikacija zaposlenika, motivacije, stabilizacije i razvoja, definiranih korporativnom politikom depoa u polje ljudskih resursa.

1. 
   Tehnologije za privlačenje zaposlenika organizacije

U radu s osobljem, Ruske željeznice suočavaju se s približno istim problemima kao i svaka druga velika tvrtka. Jedan od njih je starenje kadrova i povećanje prosječne starosti zaposlenika. Prema podacima tvrtke, samo 285 tisuća mladih ljudi trenutno radi u Ruskim željeznicama - oko 21% ukupne radne snage.

Kako bi popravili situaciju, Ruske željeznice razvile su program za privlačenje mladih stručnjaka. Očekuje se da će to omogućiti profesionalni razvoj novih zaposlenika i njihovu prilagodbu Ruskim željeznicama. Ovim programom predviđena je i socijalna i materijalna potpora mladima. Tvrtka očekuje da će ovim mjerama biti moguće povećati udio mladih stručnjaka u svim odjelima Ruskih željeznica na 25%, te smanjiti broj odlazaka novih zaposlenika u prvoj godini nakon zapošljavanja za 50%.

Vjerojatno će svojim plaćama pokušati privući nove zaposlenike u Ruske željeznice. U prosincu 2014. oni su prosječna razina za zaposlenike uključene u proces prijevoza iznosio je 17.976 rubalja. U razdoblju 2010.-2014. prihodi željezničara porasli su 1,5 puta. Istodobno, Ruske željeznice vjeruju da će u 2015. godini prosječna plaća radnika koji se bave prijevozom porasti na 22 tisuće rubalja.

Osim toga, zaposlenici Ruskih željeznica dobivaju socijalni paket koji uključuje besplatno putovanje prigradskim vlakovima godinu dana, mogućnost putovanja na velike udaljenosti u kupe-vagonu jednom godišnje na račun Ruskih željeznica, medicinsku skrb, liječenje i odmor s djelomičnim plaćanje troškova u zdravstvenim ustanovama tvrtke i pružanje financijske pomoći za održavanje zdravlja zaposlenika.

Osim toga, 2013. godine O dd " Ruske željeznice" donesen je dekret o odobrenju programa privlačenja, zadržavanja i osiguranja osoblja JSC Ruske željeznice za razdoblje do 2030. godine, koji za razdoblje do 2030. godine definira ciljeve i ciljeve tvrtke kako bi zadovoljio potrebe za radnim resursima u budućnost, kao i alate koji se koriste tijekom njegove provedbe.

Očekivani demografski izazovi prijete ozbiljnim smanjenjem ponude na tržištu rada, što pak stvara rizike za mogućnost brzog gospodarskog rasta.

Kako bi se negativni utjecaj vanjskog okruženja na konkurentnost poduzeća na tržištu rada sveo na najmanju moguću mjeru, potrebno je provesti niz mjera za privlačenje, zadržavanje i zadržavanje kadrova, što je i glavno praktično sredstvo provedbe Programa 1.

Trenutno su procesi upravljanja ljudskim resursima koji se provode na razini poduzeća sve više pod utjecajem mjera nacionalne regulative u smislu migracijske politike, poticanja zapošljavanja, povećanja produktivnosti rada i obrazovanja. Alati koji se koriste za provedbu Programa razvijeni su uzimajući u obzir odredbe važećeg zakonodavstva, državnih programa, kao i korporativnih akata.
U sklopu provedbe Programa, JSC Ruske željeznice moraju aktivno sudjelovati u provedbi zakonodavnih inicijativa u gore navedenim područjima.
Mjere predložene za provedbu oblikovane su uzimajući u obzir strukturu čimbenika zadovoljstva zaposlenika procesom rada. Čimbenici koji određuju zadovoljstvo su: radni uvjeti; visinu plaća, kao i beneficije, jamstva i naknade; socio-psihološka klima u radnim kolektivima i sl.
Za provedbu ovog Programa donosi se akcijski plan za privlačenje, zadržavanje i osiguranje osoblja JSC Ruskih željeznica za razdoblje do 2030. godine. Plan je osmišljen za razdoblje 2013.-2020. Provedba niza dugoročnih aktivnosti nastavit će se iu budućnosti.

Istodobno, za funkcionalne grane i željeznice u kojima je situacija s radnim resursima općenito ili na pojedinim područjima nepovoljna, potrebno je izraditi posebne lokalne programe.

1. 
   Stručno usavršavanje i napredovanje u karijeri

Trenutno sustav organizacijska struktura menadžment Društva prolazi kroz temeljne promjene. U novim uvjetima postavljaju se povećani zahtjevi za znanjem, vještinama i sposobnostima osoblja.

Postizanje statutarnih ciljeva JSC Ruske željeznice, provedba Strategije razvoja holdinga, povećanje konkurentnosti i povećanje profitabilnosti u suvremenim uvjetima osiguravaju se uvođenjem novih usluga i poboljšanjem njihove kvalitete, smanjenjem troškova proizvodnih procesa, bolja organizacija rad. Odlučujuća je spremnost zaposlenika tvrtke za rješavanje takvih problema. Inovativni razvoj zahtijeva dosljedan razvoj ljudskih resursa, kao i sudjelovanje stručnog i kreativnog, inovativnog potencijala radnika s visokom razinom menadžerskih, stručnih kompetencija te financijskih i ekonomskih znanja, zainteresiranih za stalno usavršavanje svojih znanja i vještina.

Kako bi se programi obuke menadžmenta usmjerili na rješavanje najhitnijih problema, od deset kompetencija uključenih u Model, Ruske željeznice odabrale su šest najznačajnijih u smislu važnosti i problematičnih kriterija (za njihov odabir obavljeno je oko 50 intervjua s ključni lideri). Glavni napori usmjereni su na procjenu i razvoj ovih kompetencija pri razvoju programa obuke na Korporativnom sveučilištu JSC Ruske željeznice. Dakle, top menadžment je bio uključen u rad s kompetencijama 1.

U okviru Korporativnog sveučilišta JSC Ruske željeznice, čije je otvaranje u ljeto 2010. postalo jedna od značajnih faza u promjeni pristupa radu s osobljem tvrtke, pokrenuti su ciljani programi za poboljšanje upravljačkih vještina najvišeg ešalona. menadžera. U prvom ciklusu obuke (ciklus se sastoji od tri semestra) programe razvoja završilo je 1500 menadžera, a za svakog je obuka započela procjenom kompetencija. Zapravo, ovo je bilo prvo upoznavanje menadžera s modelom korporativnih kompetencija.

Menadžeri koji se odluče studirati na Korporativnom sveučilištu prolaze procjenu kompetencija dva puta - "na ulazu" i "na izlazu", odnosno prije početka i na kraju obuke. Ovaj pristup nam omogućuje analizu dinamike rasta kompetencija menadžera.

U 2010. godini više od 72 tisuće menadžera i stručnjaka Društva prošlo je prekvalifikaciju i usavršavanje. Glavni pravci ove obuke:

• 
  prekvalifikacija perspektivnih menadžera u stranim i domaćim poslovnim školama po MBA programima. U 2010. godini u te je svrhe potrošeno oko 40 milijuna rubalja;
• 
  proučavanje najbolje prakse vodećih stranih željezničkih i logističkih kompanija u svijetu. U te svrhe potrošeno je više od 30 milijuna rubalja.

U skladu s Akcijskim planom za osiguranje visokokvalificiranih stručnjaka za međunarodne aktivnosti JSC Ruske željeznice u Njemačkoj, dvije grupe mladih perspektivnih menadžera i stručnjaka obučene su u posebnom programu „Upravljanje međunarodnim odnosima“ i u programu „Praksa organiziranja raditi sa stranim partnerima prema međunarodnim standardima.”

Osposobljavanje kadrovske rezerve nomenklature C-CZ. Na Ruskoj akademiji željeznica obučeno je 100 ljudi, potrošeno je 12,2 milijuna rubalja.

1. srpnja 2010. godine počelo je s radom Korporativno sveučilište JSC Ruske željeznice. Na temelju toga provodi se sustavni individualni razvoj i obuka rukovoditelja Holdinga u osnovnim korporativnim kompetencijama, pitanjima korporativnog upravljanja i procjeni osobnih kompetencija rukovoditelja JSC Ruske željeznice. Ukupno 1389 ljudi studira na Korporativnom sveučilištu, u te svrhe potrošeno je 141 milijun rubalja.

Sustav učenja na daljinu nastavlja se razvijati. Glavni pružatelji ove usluge danas su PSUPS i MIIT. Ukupno je više od 9,5 tisuća ljudi završilo naprednu obuku u formatu modularnih videosatova, webinara i učenja na daljinu. U te svrhe potrošeno je 63 milijuna rubalja.

Danas stvoreni sustav osposobljavanja i razvoja osoblja općenito osigurava ispunjavanje zadataka kadrovskog popunjavanja željeznica, uprava i strukturnih odjela s kvalificiranim rukovoditeljima, stručnjacima i radnicima za opseg obavljenog posla. Međutim, brzina promjena u unutarnjem i vanjskom okruženju poduzeća je sve veća, a njegovo preoblikovanje u holding ulazi u završnu fazu.

Trenutno se na bazi provodi obuka i usavršavanje radnika Centri za obuku stručne kvalifikacije - strukturne jedinice željeznica - podružnice JSC Ruske željeznice, tehničke škole, fakulteti željezničkog prometa, strukovne škole, liceji. U 2012. godini prekvalificirano je i osposobljeno za nova i druga zanimanja 63,1 tisuća ljudi; 152,4 tisuća radnika usavršavalo se; 25 tisuća ljudi povećali svoju razinu kvalifikacija. Uključujući glavne vodeće profesije, vozači lokomotiva - 8,7 tisuća ljudi obučeno je, pomoćnici vozača lokomotiva - 3,0 tisuća ljudi, preglednici vagona-popravljači - 2,9 tisuća ljudi, monteri kolosijeka - 10,1 tisuća ljudi, sastavljači vlakova - 2,4 tisuće ljudi.

Napredna obuka za menadžere i stručnjake organizirana je na temelju ANO "Korporativno sveučilište JSC Ruske željeznice", sveučilišta željezničkog prometa i drugih ruskih visokoškolskih ustanova. Na temelju vodećih ruskih i inozemnih poslovnih škola zaposlenici tvrtke se obučavaju u programima poslovnog obrazovanja (MBA).Seminari i poslovne klase u centrima za obuku u Rusiji o aktualnim pitanjima poslovanja poduzeća (financije, pravo, upravljanje osobljem) 1.

Ukupno je oko 70 tisuća ljudi u 2012. godini unaprijedilo svoje kvalifikacije u okviru programa dodatnog stručnog obrazovanja.

Uzimajući u obzir ove promjene, danas je potrebno aktivno krenuti u daljnje unapređenje sustava osposobljavanja u Društvu, i to sveobuhvatno za sve kategorije osoblja. Prije svega, potrebno je povećati njegovu ekonomsku učinkovitost i staviti naglasak na individualno sagledavanje potreba zaposlenika za usavršavanjem, stvaranje okruženja u tvrtki koje potiče zaposlenike na stjecanje novih znanja i samorazvoj, kao i širu primjenu suvremenih tehnologija učenja („learning by doing“, treninzi, poslovni slučajevi, poslovne igre, učenje na daljinu itd.).

1. 
   Tehnologije motivacije osoblja

Posljednjih godina, u vezi s reformom JSC Ruske željeznice, u tvrtki su se dogodile značajne promjene, koje su utjecale ne samo na strukturu organizacije, već i na mnoge procese koji se u njoj odvijaju. Kao dio provedbe socijalne politike u JSC Ruske željeznice, tijekom zadnjih godina Konstantno se ciljano radi na poboljšanju sustava nagrađivanja i motivacije za rad zaposlenika tvrtke. Godišnje se provodi sociološko istraživanje kadrova radi praćenja učinkovitosti provedbe strategije razvoja ljudskih resursa tvrtke. Istraživanja su pokazala da je, primjerice, u 2013. godini ukupni indeks zadovoljstva zaposlenika poslom bio 58,64, a pridržavanja socijalnih jamstava poslodavaca 73,13. Važno je napomenuti da ovi pokazatelji pokazuju stabilan rast tijekom posljednjih godina.

Također je vrijedno reći da je u svrhu provedbe mjera za stvaranje povoljne socio-psihološke klime u radnim kolektivima ažuriran postupak i uvjeti dodjele razrednih činova visokokvalificiranim zaposlenicima.

Osim toga, JSC Ruske željeznice posvećuju značajnu pozornost materijalnim poticajima: stavljene su na snagu odredbe usmjerene na povećanje motivacije osoblja. To uključuje Uredbu o dodatnim bonusima za tehničare koji dešifriraju trake brzinomjera za utvrđivanje prekršaja; Pravilnik o nagrađivanju rezultata provedbe standarda lean proizvodnje u strukturnim dijelovima; Pravilnik o dodatnim bonusima za jamstvenu kilometražu lokomotiva prije sljedećeg održavanja ( tekući popravci). Najnoviji dokument predviđa isplatu tromjesečnog bonusa radnicima na popravcima, majstorima (uključujući starije) i zamjenicima voditelja skladišta za popravke - za odsutnost ili smanjenje za 30% neplaniranih popravaka i kvarova na 1 milijun km.

JSC Ruske željeznice ima jedinstven korporativni sustav bonusa usmjeren na povećanje materijalnog interesa zaposlenika u postizanju utvrđenih pojedinačnih i zajedničkih ključnih ciljeva koji odražavaju rezultate aktivnosti tvrtke.

Propisi o sustavu korporativnih bonusa za zaposlenike podružnica otvorenog dioničkog društva "Ruske željeznice" odobreni su Nalogom JSC "Ruske željeznice" od 20. srpnja 2010. N 1573-r. Ovaj dokument, razvijen u skladu s Pravilnikom o korporativnom sustavu nagrađivanja zaposlenika podružnica i strukturnih odjela JSC Ruske željeznice i drugih propisi holding u području organiziranja nagrađivanja i motivacije za rad, utvrđuje jedinstvena načela za bonuse za zaposlenike podružnica JSC Ruskih željeznica, postupak za razvoj i odobravanje propisa o bonusima za zaposlenike u podružnicama tvrtke.

Prema ovoj Uredbi, sustav bonusa za zaposlenike podružnica JSC Ruske željeznice uključuje sljedeće oblike materijalnih poticaja:

1) trenutni bonusi - bonusi za glavne rezultate proizvodnih i gospodarskih aktivnosti, što je glavna vrsta materijalnog poticaja za zaposlenike podružnica JSC Ruskih željeznica, usmjerena je na osiguranje učinkovitosti i kvalitete rada, poboljšanje rezultata proizvodnje i gospodarstva aktivnosti, ispunjavanje i premašivanje utvrđenih bonus pokazatelja koji karakteriziraju proizvodno - gospodarske aktivnosti poduzeća. Istovremeno, postupak i uvjeti isplate tekućeg bonusa zaposlenicima podružnica holdinga utvrđuju se na temelju Pravilnika o sustavu korporativnih bonusa za zaposlenike podružnica JSC Ruske željeznice;

2) dodatni bonusi - druge vrste materijalnih poticaja za zaposlenike podružnica JSC Ruskih željeznica, koje se isplaćuju bez obzira na trenutni bonus na osnovima koje nisu predviđene bonusima za glavne rezultate proizvodnje i gospodarskih aktivnosti. Dodatni bonusi daju se zaposlenicima podružnica tvrtke za racionalno korištenje materijala, goriva i energetskih resursa; smanjenje troškova; uvođenje nove tehnologije; provedba posebno važnih proizvodne zadatke; osiguranje sigurnosti prometa vlakova; ubrzanje prometa obrtni kapital; smanjenje, utvrđivanje i prodaja viška zaliha; povećanje produktivnosti rada; provedba projekata usmjerenih na povećanje učinkovitosti organizacijskih, financijskih, proizvodnih, tehničkih ili tehnoloških procesa, uslijed kojih se određena ekonomski učinak(ušteda troškova, dodatni prihod); za obljetnice i druge značajne datume, na temelju rezultata natječaja i iz drugih razloga 1.

Razmotrimo detaljnije postupak trenutnih bonusa za zaposlenike za glavne rezultate proizvodnih i gospodarskih aktivnosti.

Bonusi se isplaćuju zaposlenicima podružnica JSC Ruske željeznice za glavne rezultate proizvodnih i gospodarskih aktivnosti ovisno o ispunjavanju uvjeta i pokazatelja bonusa, grupiranih u tri razine:

Razina I - uvjeti koji određuju pravo zaposlenika podružnica JSC Ruske željeznice na prikupljanje bonusa, odražavajući stupanj osiguranja sigurnosti prometa vlakova, uvjete i zaštitu na radu, poštivanje pravila sigurnost od požara. U samom opći pogled ova se razina može nazvati "bonus uvjeti".

Razina II - pokazatelji bonusa koji karakteriziraju učinkovitost proizvodnje, ekonomskih i gospodarskih aktivnosti podružnice ili strukturne jedinice JSC Ruske željeznice u cjelini. Ova razina karakterizira provedbu ključnih zadataka podružnice ili strukturne jedinice poduzeća.

Razina III - pokazatelji bonusa koji karakteriziraju izvedbu pojedinačnih aktivnosti zaposlenika, omogućujući procjenu konačnih rezultata rada određenog zaposlenika, na temelju zadataka dodijeljenih podružnici JSC Ruske željeznice (strukturnoj jedinici ili mjestu), i funkcionalne odgovornosti radnika. Ova razina karakterizira individualnu izvedbu zaposlenika tvrtke 1.

Važno je napomenuti da podružnice ili strukturne jedinice JSC Ruske željeznice imaju prilično složenu strukturu. U pravilu, većina podružnica i strukturnih odjela poduzeća sastoji se od glavne jedinice, koja obavlja funkcije upravljanja i koordinacije, i zasebnih odjela koji su usmjereni na obavljanje glavnih funkcija tih podružnica ili odjela, tj., na primjer, rješavanje pitanja vezana uz opskrbu energijom, tehnička podrška itd.

S tim u vezi, za potrebe bonusa formiraju se tzv. grupe zaposlenika koje omogućuju razvrstavanje zaposlenika poduzeća na one koji su u većoj mjeri zaposleni u procesu upravljanja, koordiniraju rad posebnih odjela i na zaposlenici samih izdvojenih odjela.

U prvom slučaju to su zaposlenici organa upravljanja podružnice ili ustrojstvene jedinice, au drugom - zaposlenici odjela ove ustrojstvene jedinice. Ali također je potrebno razumjeti da, na primjer, među zaposlenicima odjela strukturne jedinice mogu biti menadžeri, stručnjaci i zaposlenici 2.

Udio bonusa za ostvarenje pokazatelja razine II i III utvrđuje se ovisno o stupnju utjecaja zaposlenika ili grupe zaposlenika na njihovu realizaciju.

Procjena pojedinačnih aktivnosti zaposlenika JSC Ruske željeznice provodi se prema kriterijima koji karakteriziraju rezultate rada određenog zaposlenika u izvještajnom razdoblju, a na temelju rezultata ove procjene utvrđuje se stvarni postotak bonusa za razinu III. indikatori. Individualni učinak zaposlenika ocjenjuje se prema tri kriterija, od kojih se svaki ocjenjuje na ljestvici od pet stupnjeva.

Dakle, isplata bonusa za zaposlenika JSC Ruske željeznice sastoji se od dva dijela. Prvi dio bonusa ovisi o ispunjavanju ključnih zadataka podružnice ili strukturne jedinice JSC Ruske željeznice u kojoj je zaposlenik zaposlen, a određuje se kao udio pokazatelja razine II. Ovaj dio bonusa zaposlenika je stalan i ne ovisi o rezultatima njegova rada. Drugi dio bonusa temelji se na pojedinačnim pokazateljima uspješnosti zaposlenika i može se podesiti prema gore ili prema dolje množenjem udjela bonusa za pojedine pokazatelje sa stvarnim koeficijentom za indikator III razine bonusa.

Sustav korporativnih bonusa za zaposlenike JSC Ruske željeznice svakako ima mnogo pozitivni aspekti. Zaposlenik vidi kako se ocjenjuje njegov rad, s većim doprinosom u procesu rada zaposlenik ima pravo računati na novčanu stimulaciju. Veličina bonusa i njegov izračun prilično su transparentni - sustav izračuna jasno je predstavljen u pravilima o bonusima, stručnjaci odjela ljudskih resursa uvijek mogu komentirati značajke izračuna bonusa. Osim toga, pokazatelji razine II, koji utječu na veličinu bonusa svakog zaposlenika JSC Ruske željeznice, povećavaju interes zaposlenika za postizanje visokih rezultata ne samo u svojoj radnoj aktivnosti, već također doprinose rastu njegovog interesa za uspjeh odjel tvrtke u kojoj radi. Što su veći proizvodni pokazatelji ove divizije, dobit će veći bonus.

Zaključak

Sumirajući obavljeni posao, možemo izvući sljedeće zaključke. Kadrovska politika jedan je od najvažnijih aspekata teorije i prakse menadžmenta.

U procesu proučavanja teoretskog materijala razmatrani su osnovni principi izgradnje sustava za rad s kadrovima, uključujući kadrovsku politiku, selekciju kadra, procjenu, postavljanje, prilagodbu i obuku kadra. Na temelju toga postalo je jasno da je upravljanje osobljem naporan i kreativan proces koji zahtijeva ozbiljan pristup svakoj fazi. Samo jasno razrađen sustav rada s osobljem osigurat će uspjeh svake organizacije.

Na primjeru JSC Ruske željeznice razmatran je sustav rada s osobljem. Nažalost, današnje organizacije ne posvećuju dovoljno pozornosti radu s osobljem i sve češće djeluju „na starinski način“, temeljeno isključivo na načelima i metodama administrativno upravljanje.

Na temelju identificiranih problema mogu se formulirati sljedeće preporuke za unapređenje sustava upravljanja osobljem:

Stvoriti automatizirani sustav upravljanje osobljem, koje je neophodno za učinkovito rješavanje strateških ciljeva poduzeća i omogućilo bi rješavanje problema optimizacije brojčanog i kvalifikacijskog sastava zaposlenika, motivacije, stabilizacije i razvoja, definiranih korporativnom politikom depoa u području ljudskih resursi;

Razviti propise o osiguravanju poduzeća kvalificiranim osobljem;

Uvesti probni rad pri zapošljavanju. Tijekom probnog rada voditelj jedinice može neposredno u radnom okruženju provjeriti podobnost kandidata i ocijeniti ga sa stajališta potencijala za rad na ovom radnom mjestu i u organizaciji;

Formulirajte program prilagodbe za osoblje organizacije. Proces kadrovske prilagodbe omogućuje zaposleniku upoznavanje s poviješću i aktivnostima organizacije, njezinim osnovnim načelima i vrijednostima, što će omogućiti zaposleniku cjelovitu sliku o radu poduzeća i brzo se uključiti u tim;

Razviti sustav testova za odabir osoblja. Nedostatak profesionalnih i pouzdanih alata za selekciju često dovodi do pogrešnog odabira kandidata, što koči razvoj organizacije;

Dopuniti sustav plaća i stimulacija zaposlenika. Razina nagrađivanja i njegova struktura, kao i učinkovit sustav poticaja zaposlenika, imaju značajan utjecaj na produktivnost rada, psihološku klimu tima i dobit koju dobiva organizacija.

Dakle, jasno i jasno formulirana kadrovska politika može značajno povećati učinkovitost organizacije zahvaljujući razumijevanju menadžmenta postavljenog cilja pri odabiru novih zaposlenika i uštedi vremena u uvjetima brzog razvoja. Preporučeni sustav za rad s osobljem u poduzeću omogućit će fleksibilnost ovog sustava, au isto vrijeme i stabilnost osoblja.

Najveće uspjehe u upravljanju kadrovima postići će samo one organizacije koje ozbiljno analiziraju probleme koji im onemogućuju uspješno rješavanje najvažnijih pitanja u području planiranja kadrova, traženja i selekcije, prilagodbe i stimuliranja novih zaposlenika, te iz toga crpe. analiza pravih zaključaka koji će poboljšati produktivnost procesa upravljanja osobljem.
Bibliografija

1. 
   Avraškov L.Ya., Adamchuk V.V. Ekonomika poduzeća // Urednik V. Ya. Gorfinkil - M.: Banke i mjenjačnice, UNITY, 2008. – 412 s.
2. 
   . 2011. - Br. 5. – Str.34.
3. 
   Državna kadrovska politika: konceptualne osnove, prioriteti, tehnologije i provedba.//Pod općim red. prof. S.V. Pirogov. Moskva, Izdavačka kuća RAGS, 2007.
4. 
   Glazunova N.I. Sustav javne uprave: Udžbenik za visoka učilišta. M.: UNITY-DANA, 2012. – 548 str.
5. 
   Dikusarova M. Yu. Teorijski i metodološki pristupi proučavanju fenomena kadrovske politike [Tekst] / M. Yu. Dikusarova, M. V. Zhilina, I. V. Zubkova // Problemi moderne ekonomije: materijali III međunarodnog. znanstveni konf. (Čeljabinsk, prosinac 2013.). - Čeljabinsk: Dva člana Komsomola, 2013. - S. 99-101.
6. 
   Egorshin A.P. Upravljanje osobljem. - N-Novgorod: NIMB, 2007. Str. 284.
7. 
   Iljin I.P. Motivacija i motivi: Proc. džeparac. St. Petersburg: Peter, 2006. – 276 str.
8. 
   Lytov B. Odabir osoblja: inovativne tehnologije// HR služba. – 2008. - br. 3. – str.48-50.
9. 
   Pravilnik o sustavu korporativnih bonusa za zaposlenike podružnica Otvorenog dioničkog društva "Ruske željeznice".
10. 
    Naredba JSC Ruske željeznice od 05.09.2013 N 1908r «
11. 
    Upravljanje osobljem: Udžbenik za visoka učilišta / Ed. T. Yu. Bazarova, B. L. Eremina. - M.: Banke i mjenjačnice, UNITY, 2008. S. 211.

1 Upravljanje osobljem: Udžbenik za visoka učilišta / Ed. T. Yu. Bazarova, B. L. Eremina. - M.: Banke i mjenjačnice, UNITY, 2008. S. 211.

1 Egorshin A.P. Upravljanje osobljem. - N-Novgorod: NIMB, 2007. Str. 284.

2 Dikusarova M. Yu. Teorijski i metodološki pristupi proučavanju fenomena kadrovske politike [Tekst] / M. Yu. Dikusarova, M. V. Zhilina, I. V. Zubkova // Problemi moderne ekonomije: materijali III međunarodnog. znanstveni konf. (Čeljabinsk, prosinac 2013.). - Čeljabinsk: Dva člana Komsomola, 2013. - S. 99-101.

1 Dikusarova M. Yu. Teorijski i metodološki pristupi proučavanju fenomena kadrovske politike [Tekst] / M. Yu. Dikusarova, M. V. Žilina, I. V. Zubkova // Problemi moderne ekonomije: materijali III međunar. znanstveni konf. (Čeljabinsk, prosinac 2013.). - Čeljabinsk: Dva člana Komsomola, 2013. - S. 99-101.

1 Glazunova N.I. Sustav javne uprave: Udžbenik za visoka učilišta. M.: UNITY-DANA, 2012. Str. 217.

1 Državna kadrovska politika: konceptualni okvir, prioriteti, tehnologije i provedba.//Pod općim red. prof. S.V. Pirogov. Moskva, Izdavačka kuća RAGS, 2007.

1 Avrashkov L.Ya., Adamchuk V.V. Ekonomika poduzeća // Urednik V. Ya. Gorfinkil - M.: Banke i mjenjačnice, UNITY, 2008. Str.167

1 Lytov B. Odabir osoblja: inovativne tehnologije // Kadrovska služba. – 2008. - br. 3. – str.48-50.

1Naredba JSC Ruske željeznice od 05.09.2013 N 1908r “O odobrenju Programa privlačenja, zadržavanja i osiguranja osoblja dd Ruske željeznice za razdoblje do 2030.

1Vasin L.I. Kadrovska politika JSC "Ruske željeznice" // časopis "Željeznička ekonomija" . 2011. - Br. 5. – Str.34.

1 Nalog JSC Ruske željeznice od 05.09.2013 N 1908r “ O odobrenju Programa privlačenja, zadržavanja i osiguranja osoblja dd Ruske željeznice za razdoblje do 2030.

1 Pravilnik o sustavu korporativnih bonusa za zaposlenike podružnica Otvorenog dioničkog društva "Ruske željeznice".

2 Iljin I.P. Motivacija i motivi: Proc. džeparac. St. Petersburg: Peter, 2006. S. 148.