Trgovačka posrednička mreža, da bi povećala učinkovitost svojih aktivnosti, mora biti konkurentna u sustavu svih karika u sferi robnog prometa. Potrebno je široko koristiti suvremena načela upravljanja i marketinga, stalno uvoditi suvremene oblike i metode veleprodaje, koristeći najbolja svjetska iskustva u tom području, te aktivno razvijati usluge temeljene na najnovijim načelima tržišne interakcije.
Često se moramo suočiti s vrlo pojednostavljenom predodžbom o organizacijskim oblicima i upravljačkoj strukturi kao utvrđenom skupu upravljačkih tijela i poslovnih jedinica sa svojim inherentnim funkcijama za svaku vrstu trgovačke i posredničke djelatnosti. Ovakvim pristupom postojeći sastav linijskih i funkcionalnih službi često se mehanički prenosi u strukturu novih organizacija, bez obzira na njihove specifičnosti i zadatke, bez analize njihove prikladnosti i nužnosti u novim uvjetima, bez temeljitog obrazloženja svih elemenata upravljanja. sustav.
Prilagodljivost strukture promjenjivim uvjetima poslovanja usko je povezana s takvim parametrima organizacijske strukture kao što su razina strukturiranja upravljanja (centralizacija upravljanja i standardizacija, razina koncentracije ovlasti, razina korištenja linearnih metoda upravljanja), razina pomoćnih funkcija koje nisu vezane uz neposredno upravljanje - potpora prijevoza, prehrane i putovanja radnika i dr.
Organizacijski oblici upravljanja i njihove strukture su kategorija koja je jednako dinamična kao i tržište u Rusiji koje se trenutno razvija. Najnoviji i jedan od najprofitabilnijih elemenata trgovačke i posredničke djelatnosti, kao što je gore navedeno, je sfera usluga koje se pružaju klijenteli, koja je aktivno ušla u nju. Upravo je ovo područje iniciralo nastanak novih oblika gospodarenja u suvremenim uvjetima.
Pri razvoju organizacijskih oblika upravljanja trgovačko-posredničkim sustavom treba uzeti u obzir sve uvjete i čimbenike za njegovo učinkovito funkcioniranje u gospodarskom mehanizmu. To pak zahtijeva multivarijantnost i heterogenost organizacijskih i strukturnih odluka u području upravljanja tim sustavom, kao i što potpuniju tipizaciju organizacijskih oblika upravljanja. Međutim, tipizacija je svrsishodna samo kada se ne oslanja na prošle, zastarjele oblike upravljanja, već na progresivne organizacijske oblike koji imaju veliku perspektivu za budućnost. To zahtijeva ne samo kompetentnu analizu postojećih struktura i pokazatelja uspješnosti komercijalnih veza u sferi prometa koji iz njih proizlaze, već i prediktivno modeliranje.
U sadašnjim uvjetima razvoja tržišta, stvaranje struktura upravljanja poslovanjem treba provesti uzimajući u obzir pravovremeno restrukturiranje.
Restrukturiranje poduzeća definira se kao "svrhovita preobrazba tehnologije i upravljanja koja se temelji na izboru njegove konkurentske strategije u promjenjivim uvjetima i dovodi do promjene njegove proizvodne, organizacijske i informacijske strukture, a po potrebi i organizacijske i pravne status."
Restrukturiranje zahtijeva stvaranje takvih fleksibilnih organizacijskih struktura koje bi mogle maksimalno iskoristiti sve agregatne mogućnosti za pružanje širokog spektra usluga u skladu s promjenom strukture zahtjeva.
Najučinkovitija u čitavom nizu veleprodajnih i trgovačkih poduzeća bila su poduzeća mješovitog oblika vlasništva.
Zbog kontinuiranog procesa koncentracije trgovačkih i posredničkih djelatnosti u sustavu većih veleprodajnih poduzeća mješovitog vlasništva i daljnjeg okrupnjavanja takvih poduzeća u sferi prometa, njihov broj će se povećati, pad prodaje će se zaustaviti, a skladišna prodaja će se povećati. povećati.
Sukladno ovoj prognozi, stvorit će se uvjeti za proširenje spektra funkcija koje komercijalne strukture obavljaju u sferi prometa, a posebno leasinga i drugih usluga. Naravno, oni izravno utječu na rješavanje problematike razvoja organizacijskih oblika i izgradnje organizacijskih struktura za upravljanje trgovačkim i posredničkim djelatnostima.
Organizacijska struktura upravljanja veleprodajnom i posredničkom karikom skup je međusobno povezanih i međuovisnih elemenata, koji funkcioniraju kao jedinstveni dinamički sustav i usmjereni su na zadovoljavanje višestrukih potreba tržišta uz postizanje željenog prihoda i ispunjavanje društvene misije u društvu.
Glavni sastavni elementi svake organizacijske strukture su tijela upravljanja, unutarnje strukturne jedinice s izvođačima, koji formalnoj strukturi daju mobilni karakter. Pri stvaranju i razvoju organizacijskih struktura važno je stalno slijediti osnovne principe njihove izgradnje. Istovremeno, sve karike strukture, broj izvođača trebaju biti optimalni, isključujući paralelno dupliciranje, a stvorene strukture trebaju biti fleksibilne, pokretne s operativnom prilagodbom brojnim nepredvidivim tržišnim promjenama, i što je najvažnije, funkcionirati ritmično bez zastoja ostvariti ciljeve postavljene za tvrtku. Istodobno, potrebno je poštivati takva načela kao što su usklađenost prava i obveza između izvršitelja i rukovoditelja na svim razinama hijerarhije upravljanja, osobna odgovornost i stalno praćenje vremena i kvalitete obavljenih zadataka.
Izgradnja organizacijskih struktura treba se provoditi uzimajući u obzir sljedeće čimbenike: ukupan broj AUP-a i radnika, vrstu komercijalne i posredničke djelatnosti; rangiranje tržišta proizvoda za učinkovito sudjelovanje; obujam i asortiman prodanih ili kupljenih proizvoda; broj mogućih i stvarnih dobavljača, potrošača; najoptimalniji oblik trgovine na veliko i učinkovite metode dostave tereta; najprihvatljivije za potrošače norme otpreme proizvoda i robe; vrste postojećih i potencijalnih komercijalnih usluga; dostupnost osnovnih elemenata tržišne infrastrukture, uključujući promet, komunikacije; služba za korisnike i osiguranje kvalitete, itd.
Pri ocjeni učinkovitosti funkcioniranja organizacijskih struktura za izgradnju veleprodajnih i posredničkih organizacija, potrebno je uzeti u obzir faktore klasifikacije, od kojih su odlučujući:
1. Vrsta djelatnosti, odnosno glavna funkcija koja se obavlja u području prodaje i kupnje robe, kao i provedba kompleksa trgovačkih i uslužnih usluga kupcima. Ovaj čimbenik mora se uzeti u obzir uzimajući u obzir utjecaj teritorijalne značajke. Dakle, veleprodajna poduzeća koja se nalaze u blizini proizvođača, odnosno u zoni proizvodnje, nazivaju se izlaznim bazama i, u pravilu, obavljaju marketinšku trgovinu uz istodobno pružanje niza proizvodnih usluga za odabir, sortiranje i pakiranje proizvode prema narudžbi potrošača. Funkcioniranje takvih izlaznih baza omogućuje proizvođačima oslobađanje od obavljanja marketinških funkcija unutar određenog teritorija.
Druga vrsta funkcionalnih trgovačkih i posredničkih struktura može se pripisati bazama čije su aktivnosti geografski udaljene od proizvođača proizvoda. Takve baze u praksi ruskog poduzetništva nazivaju se trgovačke baze. Njihova funkcionalna svrha je kupnja proizvoda od proizvođača u različitim regijama, uključujući poduzeća - izlazne baze u svrhu naknadne prodaje robe srednjim i malim poduzećima maloprodajnog sustava. Studije su pokazale da je u veleprodajnoj zoni sustava suradnje potrošača takvih trgovačkih baza oko 90%.
Općenito, u logističkoj industriji mogu se razlikovati dvije velike skupine trgovačkih poduzeća: opskrba i marketing. Dobavljačke tvrtke i organizacije čine oko 90% njihove ukupne prodaje i količine prodaje u skladištu.
2. Sljedeći čimbenik u organizacijskoj izgradnji i funkcioniranju komercijalnih struktura je njihova specijalizacija.
Praksa trgovine robom široke potrošnje omogućuje nam razlikovati mješovita, univerzalna, specijalizirana i visoko specijalizirana poduzeća.
U asortimanu mješovitih veleprodajnih poduzeća nalaze se grupe prehrambenih i neprehrambenih proizvoda. U univerzalnom - širok asortiman prehrambenih ili neprehrambenih vrsta robe. Specijalizirana veleprodajna poduzeća i tvrtke trguju s više ili jednom grupom roba određene vrste industrijskog ili neindustrijskog asortimana.
S razvojem tržišnih reformi u sektoru materijalno-tehničke opskrbe i prodaje ističu se velike veleprodajne i posredničke strukture koje su prethodno djelovale u sustavu Gossnaba SSSR-a. Danas djeluju na robnom tržištu kao samostalna veleprodajna i posrednička poduzeća i trgovačka društva, koja u osnovi imaju prava pravnih osoba mješovitog oblika vlasništva, kao što su dionička društva. Uglavnom su specijalizirani za određene regije u nabavi proizvoda od metala, drva, građevinskog materijala, strojeva i instrumentacije.
U gradovima regionalne podređenosti postoje veletrgovačka poduzeća, veleprodajni trgovački centri, posredničke tvrtke, uglavnom univerzalne prirode djelatnosti.
- 3. Bitan čimbenik klasifikacije u funkcioniranju komercijalnih veza je neposredno područje djelovanja, tj. Diferencijacija komercijalnih struktura na području korisničke službe - od saveznih veleprodajnih poduzeća, republičkih, regionalnih do regionalnih, međuokružnih i okružnih.
- 4. Čimbenik resorne pripadnosti također razlikuje trgovačke strukture u sferi robnog prometa, ovisno o njihovoj podređenosti pojedinim ministarstvima, odjelima, državnim saveznim, republičkim i lokalnim vlastima. U skladu s tim faktorom, snažne resorne komercijalne strukture djeluju u prometu, industriji, trgovini, poljoprivredi i drugim posebno važnim sektorima gospodarstva.
- 5. Sasvim je očito da svako formiranje veleprodajne i posredničke veze počinje s razmatranjem imovinskog čimbenika, koji na zakonodavnoj razini u Rusiji ima mnoge oblike, uključujući privatne, državne, općinske, mješovite itd.
Organizacijski i pravni oblici poduzeća određeni su Građanskim zakonikom Ruske Federacije. Značajke načina djelovanja poduzeća (organizacija) različitih organizacijskih i pravnih oblika utvrđene su saveznim zakonima od 26. prosinca 1995. br. 208-FZ.
"O dioničkim društvima", od 31. prosinca 1998. br. 193-FZ "O društvima s ograničenom odgovornošću", od 19. srpnja 1998. br. 115-FZ "O osobitostima pravnog statusa dioničkih društava zaposlenika ( Narodna poduzeća)", od 14. studenog 2002. br. 161-FZ "O državnim i općinskim jedinstvenim poduzećima", od 14. lipnja 1995. br. 88-FZ "O državnoj potpori malom poduzetništvu u Ruskoj Federaciji", od 8. kolovoza, 2001 br. 129-FZ "O državnoj registraciji pravnih osoba" i tako dalje.
Pravna osoba, prema čl. 48 Građanskog zakonika Ruske Federacije priznaje se organizacija koja ima zasebnu imovinu u vlasništvu, gospodarskom upravljanju ili operativnom upravljanju, odgovorna je za svoje obveze tom imovinom i može u svoje ime stjecati i koristiti imovinu i osobna prava -imovinska prava, snositi obveze, biti tužitelj i tuženik na sudu.
Komercijalne organizacije stvorene su za poslovanje i, u skladu s tim, zaradu. Prilikom stvaranja trgovačke organizacije za obavljanje trgovačke djelatnosti, poduzetnik mora uzeti u obzir značajke koje ima svaki organizacijski i pravni oblik, te odabrati najoptimalnije od poduzeća u pogledu strategije i taktike poslovanja, vrste poslovne djelatnosti, njihove financijske mogućnosti, specifičnosti tržišta, dostupnost partnera i sl.
Prema pravnom obliku određuju se sljedeće vrste trgovačkih organizacija:
- o generalno partnerstvo;
- o komanditno društvo (komanditno društvo);
- o proizvodna zadruga (artel);
- o društvo s ograničenom odgovornošću;
- o društvo s dodatnom odgovornošću;
- o zatvoreno dioničko društvo;
- o otvoreno dioničko društvo;
- o dioničko društvo radnika (narodno poduzeće);
- o jedinstveno poduzeće.
Opće partnerstvo je organizacija čiji sudionici (komplementari), u skladu s ugovorom koji su sklopili između njih, obavljaju poduzetničke aktivnosti u ime partnerstva i odgovaraju za njegove obveze svojom imovinom (čl. 69 Građanskog zakonika Ruska Federacija). Potreba za privlačenjem posuđenih sredstava u opća partnerstva omogućuje im da se preregistriraju kao ograničena partnerstva.
Komanditno društvo je ono u kojem uz sudionike koji u ime društva obavljaju poduzetničke poslove i svojom imovinom odgovaraju za obveze društva, postoji jedan ili više uložnika (komanditora) koji snose rizik gubitke povezane s aktivnostima partnerstva, u granicama iznosa njihovih doprinosa i ne sudjeluju u provedbi poduzetničkih aktivnosti od strane partnerstva (članak 82. Građanskog zakonika Ruske Federacije).
Proizvodna zadruga (artel) je dobrovoljno udruživanje građana na temelju članstva radi zajedničke proizvodnje i drugih gospodarskih djelatnosti koje se temelje na osobnom radnom i drugom sudjelovanju i udruživanju imovinskih udjela njezinih članova (sudionika) (članak 1. Zakona od 8. svibnja 1996. br. 41-FZ "O proizvodnim zadrugama").
Gospodarska društva (društvo s ograničenom odgovornošću i društvo s dodatnom odgovornošću; zatvorena i otvorena dionička društva; pučko poduzeće) su gospodarske organizacije koje osnivaju jedna ili više osoba udruživanjem (odvajanjem) svoje imovine radi obavljanja djelatnosti.
Društvo s ograničenom odgovornošću je društvo koje osniva jedna ili više osoba, čiji je temeljni kapital podijeljen na udjele veličine utvrđene osnivačkim dokumentima (članak 87. Građanskog zakonika Ruske Federacije, članak 2. Zakona od veljače 8, 1998. br. 14-FZ "O društvima s ograničenom odgovornošću" ).
Društvo s dodatnom odgovornošću je društvo koje osniva jedna ili više osoba, čiji je temeljni kapital podijeljen na udjele u veličinama utvrđenim osnivačkim dokumentima. Njegova glavna razlika od društva s ograničenom odgovornošću je da ovdje sudionici solidarno i odvojeno snose supsidijarnu odgovornost za njegove obveze svojom imovinom u istom umnošku za svu vrijednost svojih uloga navedenih u osnivačkim dokumentima (čl. 95 Građanskog zakonika Ruska Federacija).
Dioničko društvo je trgovačka organizacija, čiji je temeljni kapital podijeljen na određeni broj dionica, potvrđujući obveze dioničara u odnosu na društvo.
Dionička društva mogu postojati u dva organizacijsko-pravna oblika: otvorenom i zatvorenom. Međusobno se razlikuju po tome što se dionice otvorenog dioničkog društva dijele besplatnim upisom, a zatvorenog dioničkog društva - samo među njegovim osnivačima ili drugom, unaprijed određenom krugu osoba. Osim toga, broj sudionika u zatvorenom dioničkom društvu prema zakonu ne smije biti veći od 50. Ako se taj broj premaši, CJSC se mora transformirati u OJSC (otvoreno dioničko društvo). Minimalni temeljni kapital određen zakonom također je različit za dionička društva. Za zatvoreno dioničko društvo utvrđuje se u iznosu od 100 minimalnih plaća, a za otvoreno dioničko društvo - 1.000 minimalnih plaća.
Unitarno poduzeće, u skladu sa stavkom 1. čl. 113 Građanskog zakonika Ruske Federacije,
Gospodarska organizacija koju je osnovala država ili tijelo lokalne samouprave u poduzetničke svrhe ili u svrhu proizvodnje posebno značajnih dobara (izvođenje radova ili pružanje usluga), a koja nema pravo vlasništva na imovini koju joj je vlasnik dodijelio, je priznati. Na toj imovini imaju ograničeno imovinsko pravo - gospodarsko upravljanje ili operativno upravljanje. Vlasnik imovine jedinstvenog poduzeća je njegov osnivač.
Glavne zadaće u djelovanju trgovačkih struktura u sferi robnog prometa su integrirano korištenje ekonomskih, organizacijskih i pravnih poluga u svrhu visoke razine usluge kupcima, kao i pružanje trgovačkih, industrijskih i uslužnih usluga njih pritom stvarajući profit i potrebnu sliku u društvu.
Primjer organizacijske strukture veleprodajne posredničke tvrtke prikazan je na sl. 6.3.
Riža. 6.3.
Prilikom organiziranja veleprodajnih i posredničkih djelatnosti, komercijalne strukture u pravilu obavljaju sljedeće funkcije:
- o proučavati ponudu i potražnju za dobrima i uslugama uz istovremeno utvrđivanje izvora pokrivanja potreba u društvu;
- o obavlja nabavu u skladu sa sklopljenim sporazumima, ugovorima i narudžbama;
- o sudjelovati u organizaciji i vođenju vanjskogospodarske djelatnosti u svim brojnim fazama kretanja robe od proizvođača do krajnjeg potrošača;
- o organizirati komercijalne odnose različitim oblicima i metodama, uključujući sustav odnosa s javnošću na paritetnim i obostrano korisnim uvjetima za sve sudionike u poslovanju.
Fleksibilna strategija, stalna potraga za novim metodama rada, ozbiljno istraživanje tržišta osiguravaju trgovačkim strukturama snažnu poziciju na robnim tržištima u uvjetima oštre konkurencije.
Najvažniji znak uspješnog funkcioniranja organizacijskih oblika upravljanja u suvremenim tržišnim uvjetima gospodarenja je njihova usmjerenost na diversifikaciju.
Diverzifikacija komercijalnih aktivnosti objektivna je pojava koja se javlja u određenoj fazi razvoja procesa reprodukcije zbog prodora veleprodajnih i posredničkih struktura u nove za sebe industrije kako bi se osigurala stabilna pozicija na tržištu i maksimiziralo zadovoljstvo ukupnih potreba u društvu.
Veleprodajno-trgovačke tvrtke trebale bi unaprijed formirati potrebnu veličinu fonda za diverzifikaciju, što bi omogućilo pravovremeno restrukturiranje komercijalne orijentacije poduzeća, uzimajući u obzir zahtjeve tržišta.
Na sl. 6.4 ponuđeni su glavni pravci korištenja diverzifikacijskog fonda.
Riža. 6.4.
Diverzifikacija je postala raširena u trgovačkim kućama.
Trgovačke kuće u sferi robnog prometa predstavljaju poseban oblik trgovačke djelatnosti. Pravna osnova za njihovo stvaranje bile su Uredbe Vijeća ministara SSSR-a od 29. srpnja 1990. br. 712 "O poboljšanju trgovine na malo i pružanja usluga u stranoj valuti na području SSSR-a" i od 19. lipnja 1990. 1990 br. 590 "O odobrenju Pravilnika o dioničkim društvima i društvima s ograničenom odgovornošću i Pravilnika o vrijednosnim papirima".
Poznato je da je trgovačka kuća slobodna udruga istomišljenika na dobrovoljnoj osnovi koja uključuje trgovačka, proizvodna, transportna, građevinska poduzeća i organizacije, kao i banke i osiguravajuća društva. Trgovačke kuće u pravilu nastaju u obliku dioničkog društva.
Trgovačke kuće ulažu značajne napore u privlačenje stranih ulaganja u domaću industriju. Na primjer, djelatnost međunarodne trgovačke kuće "RIKO" u Moskvi nije samo izraz trgovačkih funkcija za kupnju i prodaju u zemlji i inozemstvu. Opseg njegovih aktivnosti je mnogo širi. Naporima RICO-a strane su investicije privučene u različite industrije: proizvodnju i preradu nafte, zrakoplovstvo i strojarstvo, preradu obojenih metala, informacijsku tehnologiju, ekologiju i medicinu. Uz sudjelovanje trgovačke kuće stvoreni su: medicinski rehabilitacijski centar u Rusiji, rusko-američki centar u Chicagu. Snage MTD "RIKO" provele su rekonstrukciju Gagarinova trga u Moskvi, organizirale su proizvodnju mobilnih kompleksa za podizanje potonulog drva, a također su provele razvoj jedinstvenog naftno-plinskog polja Novomikhailovskoye u Hakasiji.
Aktivnosti MTD "RICO" za realizaciju atraktivnih projekata osiguravaju:
- o provedba ispitivanja projekata na temelju kojih se razmatra izvedivost njihova financiranja;
- o odabir partnera zainteresiranih za provedbu određenog profitabilnog projekta s mogućim stvaranjem ciljne financijske i industrijske skupine za cjelovito rješavanje zadataka provedbe projekta - od financiranja do nabave sirovina i plasmana gotovih proizvoda;
- o preliminarna studija mogućeg tržišta za nove proizvode uz istovremenu identifikaciju potražnje za njima i približne razine prodajne cijene proizvoda;
- o priprema opsežnog poslovnog plana za podnošenje državnim tijelima i potencijalnim investitorima radi privlačenja ulaganja i dobivanja isplativih potpora i potpora.
Ekonomski odnosi s inozemstvom omogućuju trgovačkim kućama da brzo reagiraju na promjenjive uvjete svjetskih robnih tržišta, organiziraju proizvodnju i prodaju konkurentne robe, a također smanjuju troškove distribucije zbog povoljnih uvjeta za funkcioniranje na inozemnom tržištu.
Glavni ciljevi trgovačkih kuća su:
- o jedinstvo strategije i taktike ponašanja radi aktivnog prilagođavanja promjenjivim potrebama kupaca uz utjecanje na formiranje potražnje i njezino poticanje;
- o brz odgovor na promjenjive uvjete na nacionalnom i svjetskom tržištu roba;
- o aktiviranje domaće i inozemne gospodarske aktivnosti zbog diversifikacije komercijalnih aktivnosti, traženja novih segmenata tržišta proizvoda uz zadržavanje istog tržišnog udjela;
- o koncentracija napora za smanjenje ukupnih troškova, osiguranje dostojne kvalitete usluge korisnicima i stvaranje visokog imidža u očima društva, a prvenstveno kroz sponzorstvo i pokroviteljstvo društveno usmjerenih projekata.
Na ruskom tržištu trgovačke kuće su predstavnici malih i srednjih poduzeća s prilično širokim rasponom aktivnosti - od visoko specijaliziranih do univerzalnih.
Među glavnim značajkama klasifikacije njihove konstrukcije i funkcioniranja treba razlikovati sljedeće:
- 1. Prema stupnju integracije u proizvodnju:
- o trgovačke kuće sa slabom povezanošću s proizvodnjom proizvoda, koje se pretežno bave nabavom i prodajom na veliko i malo. Primjer ove vrste aktivnosti može biti trgovačka kuća "Uzbekistan", stvorena kao zajedničko ulaganje, čiji su osnivači bili FKK "Roskontrakt" i Uzbekistansko državno-dioničko udruženje za ugovore i trgovinu "Uzkontraktorg";
- o trgovačke kuće koje djeluju izravno u pogonima, tvornicama i prodaju domaće proizvode ovih industrijskih struktura. Primjer je OJSC konditorski koncern "Babaevsky", koji uključuje: OJSC "Babaevskoye", OJSC "Rot-Front",
OJSC "Yuzhuralkonditer", CJSC "Sormovskaya Confectionery Factory", CJSC "Chocolate Factory Novosibirsk", mreža trgovačkih kuća u Murmansku, Orenburgu, Smolensku, Kazanu, Omsku, Tambovu, Krasnojarsku, kao iu Bjelorusiji. Poznato je da se najteža borba na tržištu konditorskih proizvoda vodi sa zapadnim tvrtkama Nestle, Mars, Cadbury, koje su već kupile niz poduzeća u Rusiji, prilagodile su se ruskim ukusima i puštaju nove marke čokolade. Stoga će se pojava nove moćne mreže trgovačkih kuća ozbiljno natjecati sa zapadnim tvrtkama unutar Rusije. Preko vlastite mreže trgovačkih kuća odvija se više od 40% prodaje. U budućnosti se planira povećati ovaj volumen na 70%, ostatak prodaje će se odvijati kroz distribucijsku mrežu i izravnu maloprodaju;
- o Najrjeđi tip trgovačkih kuća su veleprodajne i posredničke tvrtke duboko integrirane u proizvodnju, koje sudjeluju kako u davanju novih narudžbi tako iu formiranju proizvodnog programa s tržišno atraktivnim asortimanom.
- 2. Po prirodi djelatnosti:
- o trgovačke kuće koje obavljaju isključivo posredničke funkcije po vrsti djelatnosti brokerskih kuća;
- o trgovačke kuće koje djeluju kao trgovci na tržištu, odnosno tvrtka je usmjerena isključivo na vlastitu trgovinsku djelatnost u svoje ime i na svoj trošak;
- o poduzeće posluje kao trgovački centar stvarajući informacijsku banku i prodajući komercijalne informacije o stanju na tržištima, konkurentima, a također pruža usluge oglašavanja;
- o trgovačke kuće koje su potpuno integrirane u proizvodnju i obavljaju opskrbno-marketinšku funkciju sukladno potrebama i strategiji razvoja industrijske proizvodnje.
Trgovačke kuće, kao što je već navedeno, u pravilu su dionička društva na čelu s upravnim odborom s predsjednikom, predsjednikom društva, dopredsjednicima i izvršnom upravom koja obavlja operativno upravljanje i nadzor nad poslovanjem društva, svoje podružnice, uključujući i strane.
Tijela upravljanja provode svoje aktivnosti u dva smjera:
- - prvo, bave se općim problemima korporativnog upravljanja, odnosno rješavaju pitanja marketinških aktivnosti, investicijske politike, planiranja, kako strateškog tako i operativnog općenito za trgovačku kuću, financiranja i upravljanja kadrovima;
- - drugo, oni izravno upravljaju odjelima proizvoda, u kojima je svaki odjel odgovoran za svoju grupu.
Organizacijska struktura trgovačkih kuća je fleksibilna i dinamična, stalno se mijenja u skladu sa zahtjevima tržišta, kao i razvojem novih djelatnosti, roba i usluga.
Japanske tvrtke imale su značajan utjecaj na formiranje etabliranih ruskih modela organizacijske strukture trgovačkih kuća. Ove trgovačke kuće predstavljaju trgovački monopol u Japanu, prodaju sve od igala do svemirskih raketa, a najvećim dijelom funkcioniraju kao multinacionalne tvrtke koje posluju preko službeno registriranih podružnica diljem svijeta. Štoviše, japanska tvrtka "Mitsui Bussan" treći je najveći izvoznik robe iz Sjedinjenih Država.
Približna organizacijska struktura trgovačke kuće prikazana je na sl. 6.5.
Za provođenje i provedbu glavnih područja djelovanja stvara se tim istomišljenika koji uključuje iskusne poslovne ljude, trgovce, planere, tehničke stručnjake, trgovce i servisno osoblje.
Riža. 6.5.
Među internim podjelama najvažnije poveznice su:
- o odjel marketinga i prodaje. Preporučljivo je uključiti grupe (sektore) za marketinška istraživanja, planiranje i strateško predviđanje, za komunikaciju s oglašivačkim medijima i odnose s javnošću, kao i sektor koji rješava pitanja logističke podrške kupcima i pružanje usluga vezanih uz pripremu proizvoda za industrijsku potrošnju i usluge nakon prodaje.
- o odjel organizacije trgovine i usluga, u koji je preporučljivo uključiti takve grupe (sektore) kao što je grupa odgovorna za organizaciju prodaje robe; grupa za organiziranje sajmova, izložbi, aukcija, zatvorenih i otvorenih natječaja; grupa za pružanje organizacijskih, metodoloških, informacijskih, komercijalnih i konzultantskih usluga;
- o plansko-ekonomski odjel uključuje: skupinu za strateško i operativno planiranje unutar poduzeća; skupina ekonomske analize i dugoročnog predviđanja razvoja proizvodnje, trgovine i drugih profitabilnih područja gospodarske djelatnosti; skupina za praćenje i ocjenu provedbe komercijalne djelatnosti;
- o pravna služba namijenjena je rješavanju i osiguravanju zakonite i zakonske provedbe ugovora, sporazuma i naloga s klijentima, arbitražnih pitanja i čitavog niza tužbenih zahtjeva, te po potrebi nastupa kao tuženik ili tužitelj na državnom arbitražnom sudu i druga zakonska ovlaštenja generalnog direktora. U malim trgovačkim kućama preporučljivo je ta pitanja rješavati preko pravnog savjetnika pozvanog ugovorom o radu;
- o odjel za financije i investicije prati preraspodjelu internog novčanog toka tvrtke, uključujući pravovremeno formiranje investicijskog portfelja s naknadnom preraspodjelom financijskih sredstava za stjecanje i ulaganje izravnih i portfeljnih ulaganja, potragu za profitabilnim krugom investitora u kako bi učinkovito provodili financijsku politiku trgovačke kuće i stekli solidna mjesta na tržištu.
Veliku ulogu u organiziranju učinkovitih komercijalnih aktivnosti trgovačke kuće imaju odjeli koji upravljaju protokom materijala.
Sektori skladištenja, transporta i trgovine na veliko obavljaju složene poslove koji uključuju cijeli skup operacija vezanih uz skladištenje, utovar i istovar, kao i fizičko kretanje robe do krajnjih potrošača.
O učinkovitosti ovih odjela uvelike ovise rezultati poslovanja trgovačke kuće u cjelokupnom nizu poslovnih operacija i kvaliteta podrške kupcima.
Važnu ulogu ima brzina izvršenja narudžbi, koja izravno ovisi o pravilnom odabiru optimalnih oblika trgovine na veliko i putova dostave tereta, racionalnom korištenju mobilnog transporta, besprijekornom radu skladišne opreme i mreže. usluga popravka i održavanja.
MTD "Rossiya" s širokom zastupničkom mrežom uživa slavu među trgovačkim kućama u Rusiji. Trgovačka kuća uglavnom služi za potrebe tvrtki i malih i srednjih poduzeća, odnosno organizacija koje nemaju mogućnost kupnje velikih veleprodajnih serija robe. Trgovačka kuća "Rusija" pruža brojne usluge, uključujući one koje se odnose na kupnju, prodaju i promociju robe, kao i pružanje komercijalnih posredničkih i proizvodnih usluga. Usluge koje pruža MTD "Rusija" jeftinije su za kupce od drugih trgovačkih i posredničkih organizacija.
MTD "Rusija" izravno je podređen Vladi Moskve. Učinkovitost MTD "Rusija" ovisi o velikim naporima tvrtke u području istraživanja tržišta, traženja proizvodne niše u zemlji i inozemstvu, organiziranju i održavanju međunarodnih sajmova, izložbi i pružanju savjetodavnih, reklamnih i uslužnih usluga na zahtjev brojnih partnera. Trgovačke kuće u svom gospodarskom i komercijalnom djelovanju imaju određene prednosti, prvenstveno zbog:
- o integracija proizvodnih, trgovačkih, financijskih i drugih aktivnosti, što stvara mogućnost formiranja dovoljno fleksibilne i optimalne strukture koja učinkovito rješava glavne zadatke s kojima se radna snaga suočava;
- o prisutnost skladišne baze, transportnih objekata, sredstava komunikacije, što omogućuje stvaranje mobilnih transportnih terminala koji promiču korištenje progresivnih oblika prometa robe;
- o formiranje dovoljno snažne financijske baze kroz blisku internu interakciju s bankama, financijskim i kreditnim institucijama, što omogućuje jačanje i razvoj tržišne infrastrukture trgovačke kuće, kao i provedbu profitabilne investicijske politike. Specifičnost funkcioniranja trgovačkih kuća je aktivno prodiranje u sferu materijalne proizvodnje robe. Na ruskom tržištu svoje djelovanje ne ograničavaju na jednu skupinu proizvoda i jedno trgovačko područje, već su višenamjenski subjekti, jer osim komercijalnih aktivnosti obavljaju i proizvodne, istraživačke i financijsko-kreditne.
Organizacijsku strukturu čine dijelovi banke (administrativni, računovodstveni, proizvodni i pomoćni) i njihovi međusobni odnosi.
Organizacijska struktura banke važna je sastavnica uspješnog ostvarivanja ciljeva upravljanja.
Često su nedostaci u organizacijskim strukturama čak i dovoljno moćne banke dovodili u krizne situacije. Stoga je izbor organizacijske strukture koja najbolje odgovara unutarnjim i vanjskim čimbenicima koji određuju poslovanje banke strateški cilj menadžmenta, temelj diversifikacije bankovnih usluga.
Banke se u tržišnim uvjetima specijaliziraju za pružanje različitih vrsta usluga, postavljaju si različite ciljeve, pa stoga i njihove organizacijske strukture mogu vrlo varirati. Svaki od tipova organizacijskih struktura ima svoje prednosti i nedostatke, koji se moraju uzeti u obzir u procesu odabira optimalne strukture, organizacije, koja odgovara specifičnim tržišnim uvjetima. Organizacijska struktura banke osmišljena je tako da osigurava racionalan rad zaposlenika banke, uspješno provođenje svih funkcija upravljanja, maksimalno zadovoljenje potreba klijenata i, u konačnici, postizanje ciljeva bankovnog menadžmenta.
Organizacijske strukture banaka razlikuju se, prije svega, po principu birokracije, tj. organizacija cirkulacije dokumenata, protoka informacija. Podjela poslova između odjela bankarstva osmišljena je tako da osigurava nesmetan rad svih razina upravljanja, jasnu raspodjelu funkcija, strogu regulaciju aktivnosti svakog zaposlenika i odabir osoblja u skladu s njihovom stručnošću.
U Ruskoj Federaciji specifičnosti bankarske djelatnosti određuju korištenje dviju glavnih vrsta struktura od strane banaka:
Moderna podružnica banke koristi divizijsku organizacijsku strukturu;
Podružnice velikih banaka i poslovnice banaka organizirane su linearno-funkcionalno.
Kako bismo identificirali financijsku strukturu, obratimo pozornost na dvije vrste organizacijskih struktura poslovnih banaka - funkcionalnu i divizijsku.
Uz linearno-funkcionalnu organizacijsku strukturu, sve aktivnosti banke podijeljene su između službi koje provode strogo regulirane funkcije, čijom provedbom se postiže postizanje ciljeva upravljanja. Funkcionalna struktura prihvatljiva je pri servisiranju velikih korporacija.
Divizijska organizacijska struktura uključuje podjelu bankarskih aktivnosti u skladu s vrstama bankarskih proizvoda koji se nude, skupinama potrošača ili regionalnim karakteristikama.
Linearno-funkcionalna struktura izgrađena je na principu da se za svaku od funkcija – linearnu ili stožernu – formira sustav usluga koji prožima cijelu banku od vrha do dna; u divizijskoj strukturi te su službe uspostavljene na razini proizvodnih odjela. To jest, jedinice dobivaju, uz linearnu, autonomnu funkcionalnu strukturu (financijsko upravljanje, računovodstvo, planiranje i tako dalje), što im omogućuje djelomično ili potpuno preuzimanje odgovornosti za razvoj, proizvodnju i prodaju svojih usluga . Kao rezultat toga, menadžerski resursi vrha banke oslobađaju se za rješavanje strateških problema. U tablici. 1.1 prikazuje prednosti i nedostatke obje vrste konstrukcija.
Uspostava upravljačkog računovodstva u poslovnoj banci usko je povezana sa strukturnom organizacijom poslovanja banke. Organizacijska struktura ne može se prečesto mijenjati. Promjene u strukturi banke prilično su kompliciran proces koji zahtijeva uzimanje u obzir niza specifičnih čimbenika. Strukturna organizacija zahtijeva odgovarajuću prekvalifikaciju kadrova, jer su gotovo sve organizacijske promjene povezane s povećanjem kvalitete usluge korisnicima, širenjem tržišta, povećanjem obujma transakcija i uvođenjem novih, naprednijih tehnologija i metoda rada. Promjene u strukturi banke, povezane s proširenjem opsega djelatnosti i ponudom novih proizvoda, obično su popraćene uvođenjem novih stručnjaka u pojedine grane bankarskih i drugih djelatnosti. Međutim, svaka promjena u osoblju banke može poremetiti ustaljeni proces komunikacije i koordinacije aktivnosti pojedinih službi. Intenzivan razvoj novih vrsta bankarskih proizvoda i dodatnih usluga bit će popraćen značajnim povećanjem broja zaposlenih u banci i stalnim problemima u koordinaciji i upravljanju aktivnostima brojnih odjela. S druge strane, promjene stanja na tržištu financijskih usluga, njegova zasićenost, aktivnost konkurenata dovest će do potrebe za novim strukturnim prilagodbama, što može dovesti do otpuštanja. U tim će uvjetima svaka strukturna prilagodba biti povezana s bankovnim zaposlenicima uz mogućnost gubitka posla. Zbog nezainteresiranosti zaposlenika za strukturne promjene, organizacijska struktura može izgubiti svoje najvažnije svojstvo - fleksibilnost.
Tržište bankarskih usluga prilično je veliko, njegovo održavanje zahtijeva od banke prikupljanje i obradu ogromnog protoka informacija.
Razvoj novih vrsta usluga je dugotrajan proces, što se odražava i na njihovu cijenu. Fluktuacije tržišnih uvjeta prisiljavaju banku na stalno reprofiliranje i promjenu strategije djelovanja, što oduzima dosta vremena i novca. Sve to dovodi do rasipanja snaga i resursa banke, što smanjuje učinkovitost rada, smanjuje šanse za stjecanje konkurentske prednosti, što određuje potrebu za redovitom analizom upravljanja aktivnostima poslovne banke i njezinih odjela.
Više o temi Organizacijska struktura poslovne banke:
- Test. Organizacijska struktura poslovne banke. Suvremeni sustav upravljanja bankom , 2011
Kao što znate, organizacijska struktura je važan strateški alat dizajniran za učinkovitu provedbu strateških, taktičkih i funkcionalnih strategija tvrtke. Izgradnja određene organizacijske strukture sustava upravljanja ovisi o nizu čimbenika (slika 5.1). Glavni su: mjesto poduzeća u sustavu marketinških kanala, stupanj njegove ovisnosti o općim dobavljačima; zahtjevi regionalnih dobavljača i potrošača proizvoda poduzeća; unutarnje značajke proizvodnog procesa (unutarproizvodni čimbenici) i sustavi upravljanja (upravljački čimbenici).
Utjecaj ovih čimbenika na organizacijsku strukturu javlja se kao rezultat njihovog utjecaja na karakteristike objekta upravljanja i, kao rezultat toga, na ciljeve i funkcije sustava upravljanja. Utječući na proizvodni proces (njegovu specijalizaciju, vrstu proizvodnje, strukturu, parametre itd.), ovi čimbenici mijenjaju karakteristike poduzeća i njegovih elemenata, ciljeve i funkcije sustava upravljanja, stupanj automatizacije rada i aktivnosti. rukovodećeg osoblja. To vam omogućuje da odaberete optimalnu vrstu organizacijske strukture upravljanja za određene uvjete i njegove kvantitativne karakteristike: količinu posla za obavljanje funkcija upravljanja, njihovu raspodjelu po razinama hijerarhije, sastav i broj osoblja po odjelima, odnos odjela sustav upravljanja.
OKOLIŠNI ČIMBENICI
INDUSTRIJA REGIONALNA,
INTERINDUSTRIJSKI
ČIMBENICI OBJEKTA KONTROLE
UNUTARNJE UPRAVLJANJE
PROIZVODNJA
KARAKTERISTIKE PROIZVODNOG SUSTAVA PODUZEĆA I NJEGOVI ELEMENTI
STRUKTURA CILJEVA I FUNKCIJA SUSTAVA OD STRANE PODUZEĆA
GLAVNE KARAKTERISTIKE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE SUSTAVA UPRAVLJANJA PODUZEĆEM
sl.5.1. Shema utjecaja faktora na organizacijsku strukturu.
5.2. Organizacijske strukture trgovačkih poduzeća u različitim djelatnostima
Trenutno su klasične linearno-funkcionalne strukture svojstvene samo malim i dijelom srednjim tvrtkama. Rijetko se koriste na razini transnacionalnih korporacija, češće na razini njihovih odjela u inozemstvu. Za velika poduzeća divizijski pristup izgradnji organizacijskih upravljačkih struktura postao je dominantan.
Divizijske (odjelske) strukture menadžment (od engleske riječi division - podružnica, odjel tvrtke) su najsavršenija vrsta organizacijskih struktura hijerarhijskog tipa, a ponekad se smatraju nečim između birokratskih (mehanističkih) i adaptivnih struktura. U nekim slučajevima ove se strukture mogu pronaći u literaturi pod nazivom "frakcijske strukture".
Prvi put su se divizijske strukture upravljanja pojavile krajem 20-ih u poduzećima General Motorsa, a najraširenije su postale 60-ih i 70-ih godina 20. stoljeća. Prema nekim procjenama, do sredine 1980-ih 80% svih diversificiranih i specijaliziranih tvrtki u SAD-u prešlo je iz linearno-funkcionalnih struktura u divizijske, uključujući 95% od 500 najvećih. U Japanu ovu vrstu strukture koristi 45% svih tvrtki. Divizijske strukture nastale su kao reakcija na nedostatke linearno-funkcionalnih struktura. Potreba za njihovom reorganizacijom uzrokovana je naglim povećanjem veličine poduzeća, složenošću tehnoloških procesa, diversifikacijom i internacionalizacijom njihovih aktivnosti. U vanjskom okruženju koje se dinamično mijenja, bilo je nemoguće upravljati različitim ili geografski udaljenim odjelima tvrtke iz jednog centra.
Divizijske strukture - Strukture koje se temelje na izdvajanju velikih autonomnih proizvodno-ekonomskih jedinica (odjeljenja, divizije) i njima odgovarajućih razina upravljanja uz osiguranje operativne i proizvodne neovisnosti tim jedinicama i uz prijenos na ovu razinu odgovornosti za ostvarivanje dobiti.
Pod, ispod odjel (odjel) organizacijska robno-tržišna jedinica koja ima potrebne unutarnje funkcionalne jedinice. Odjelu se daje odgovornost za proizvodnju i marketing određenih proizvoda i profita, zbog čega se upravljački kadar iz gornjeg ešalona tvrtke oslobađa strateških zadataka. Operativna razina upravljanja, koncentrirana na proizvodnju određenog proizvoda ili na provedbu aktivnosti na određenom teritoriju, konačno se odvojila od strateške, odgovorne za rast i razvoj poduzeća u cjelini. U pravilu, vrhovni menadžment tvrtke ima najviše 4-6 centraliziranih funkcionalnih jedinica. Vrhovno upravljačko tijelo tvrtke zadržava pravo strogog nadzora korporativnih pitanja razvojne strategije, istraživanja i razvoja, financija, ulaganja itd. Stoga divizijske strukture karakterizira kombinacija centraliziranog strateškog planiranja u gornjim ešalonima upravljanja i decentraliziranog aktivnosti odjela, kojima se operativno upravlja i koji su odgovorni za ostvarivanje dobiti. U vezi s prijenosom odgovornosti za profit na razinu odjela (divizija), počeli su se smatrati "profitnim centrima", aktivno koristeći slobodu koja im je dana za povećanje radne učinkovitosti. U vezi s navedenim, divizionalne upravljačke strukture obično se karakteriziraju kao kombinacija centralizirane koordinacije s decentraliziranim upravljanjem (decentralizacija uz zadržavanje koordinacije i kontrole) ili, prema tvrdnji A. Sloana, kao “koordinirana decentralizacija”.
Divizioni pristup omogućuje tješnje povezivanje proizvodnje i potrošača, čime se značajno ubrzava njezin odgovor na promjene u vanjskom okruženju.
Divizijske strukture karakterizira puna odgovornost voditelja odjela za rezultate rada odjela kojima su na čelu. S tim u vezi, najvažnije mjesto u upravljanju poduzećima divizijske strukture zauzimaju ne voditelji funkcionalnih odjela, već voditelji proizvodnih odjela.
Strukturiranje poduzeća po odjelima (odjelima) obično se provodi prema jednom od tri načela: po proizvodu - uzimajući u obzir karakteristike proizvoda ili usluga koje se pružaju, ovisno o fokusu na određenog potrošača, i po regionalnim - ovisno na teritorijama koje opslužuju. U tom smislu razlikuju se tri vrste divizijskih struktura:
Divizijsko - strukture proizvoda;
organizacijske strukture. orijentiran na potrošače;
divizijsko-regionalne strukture.
Na struktura divizijskog proizvoda ovlast za upravljanje proizvodnjom i marketingom bilo kojeg proizvoda ili usluge prenosi se na jednog upravitelja koji je odgovoran za tu vrstu proizvoda (vidi sliku 5). Voditelji funkcionalnih službi (proizvodnja, opskrba, tehnička, računovodstvena, marketinška itd.) moraju o ovom proizvodu podnijeti izvještaj upravitelju.
Tvrtke s ovom strukturom mogu brže odgovoriti na promjene u konkurentskim uvjetima, tehnologiji i potražnji kupaca. Radovi na proizvodnji određene vrste proizvoda su pod vodstvom jedne osobe, poboljšava se koordinacija rada.
Mogući nedostatak strukture proizvoda je povećanje troškova zbog dupliciranja istih vrsta radova za različite vrste proizvoda. Svaki proizvodni odjel ima vlastite funkcionalne odjele.
Dok je stvarao organizacijske strukture orijentirane na kupca, pododjeli su grupirani oko određenih skupina potrošača (na primjer, vojska i civilna industrija, proizvodi za industrijske, tehničke i kulturne svrhe). Svrha ove organizacijske strukture je služiti potrebama specifičnih kupaca, kao i tvrtki koja opslužuje samo jednu skupinu njih. Primjer organizacije koja koristi organizacijske strukture orijentirane na potrošača su poslovne banke. Glavne skupine potrošača usluga u ovom slučaju bit će: individualni klijenti, tvrtke, druge banke, međunarodne financijske organizacije.
Slika 5. Divizijska struktura proizvoda
Slika 6. Regionalna divizijska struktura
Ako je djelatnost poduzeća rasprostranjena na više regija koje zahtijevaju korištenje različitih strategija, tada je preporučljivo formirati divizionalnu upravljačku strukturu prema teritorijalnom principu, odnosno primijeniti divizionalno-regionalnu strukturu (vidi sliku 6). Sve aktivnosti poduzeća u određenoj regiji u ovom slučaju trebaju biti podređene odgovarajućem upravitelju, koji je za to odgovoran najvišem tijelu upravljanja poduzeća. Divizijsko-regionalna struktura olakšava rješavanje problema povezanih s lokalnim običajima, osobitostima zakonodavstva i socio-ekonomskog okruženja regije. Teritorijalna podjela stvara uvjete za obuku rukovodećeg osoblja odjela (odsjeka) izravno na licu mjesta.
Razvojem tvrtki, njihovim izlaskom na međunarodna tržišta, njihovom postupnom transformacijom iz nacionalnih korporacija u transnacionalne, s postizanjem najvišeg stupnja razvoja transnacionalnih korporacija - stvaranjem globalnih korporacija, divizijske strukture transformiraju se u međunarodne divizijske, a potom i u globalne. U tom slučaju tvrtka prestaje stavljati svoj glavni ulog na aktivnosti unutar zemlje, te restrukturira svoju strukturu na način da međunarodno poslovanje bude važnije od poslovanja na nacionalnom tržištu.
Mogu se razlikovati sljedeće najčešće vrste međunarodnih divizijskih struktura, čija se izgradnja temelji na globalnom pristupu:
1. Globalno orijentirana struktura proizvoda (robe).(Worldwide Product Structure), temeljen na divizijskoj strukturi s odjelima na bazi proizvoda, od kojih svaki neovisno radi za cijelo svjetsko tržište (vidi sliku 7). Takvu strukturu mogu koristiti tvrtke s visoko raznolikim proizvodima, proizvodima koji se značajno razlikuju u tehnologiji proizvodnje, marketinškim metodama, distribucijskim kanalima itd. Koriste je prvenstveno one tvrtke kojima su razlike među proizvodima važnije od razlika između zemljopisnih regija gdje se ti proizvodi prodaju. Ovaj tip strukture pridonosi međunarodnoj orijentaciji poduzeća, ali je tipičan (iako kao i svaki drugi tip divizionalnih struktura) za slabljenje koordinacije između pojedinih odjela poduzeća; povećano dupliciranje njihovih aktivnosti.
Slika 7. Globalno orijentirana struktura proizvoda (robe).
2. Globalno orijentirana regionalna struktura(Worldwide Regional Structure), također temeljena na divizijskoj strukturi, ali korištenjem geografskog načela konstrukcije (vidi sl. 8). dok se nacionalno tržište često smatra samo jednom od regionalnih podjela. Najprikladnije korištenje ove vrste strukture za tvrtke kojima su regionalne razlike važnije od razlika u proizvodima. Često se globalno orijentirane regionalne organizacijske strukture koriste u industrijama s proizvodima koji se tehnološki sporo mijenjaju (automobili, pića, kozmetika, hrana, naftni proizvodi). Prednosti takvog ustroja su bliska povezanost sa zemljopisnim regijama i visoka koordinacija aktivnosti unutar njih, a nedostaci su loša koordinacija rada pojedinih jedinica i dupliciranje njihovih aktivnosti.
Slika 8. Globalno orijentirana regionalna struktura.
3. Mješovita (hibridna) struktura(Mixed Structure, Mixed Overlay), gdje se uz naglasak na određeni proizvod (zemljopisna regija, funkcije) ugrađuju strukturne poveznice teritorijalnog i funkcionalnog (proizvodno-funkcionalni ili teritorijalno-proizvodni) tipa. Ova vrsta struktura nastala je zbog činjenice da svaka od gore navedenih struktura ima prednosti i slabosti, ne postoji niti jedna organizacijska struktura koja bi se mogla smatrati idealnom. Organizacijska struktura upravljanja mora odgovarati specifičnim uvjetima za funkcioniranje poduzeća, a oni su za velike objekte prilično složeni i raznoliki i niti jedna organizacijska struktura u svom čistom obliku ne može im biti adekvatna. Mješovita struktura trenutno je vrlo popularna među američkim multinacionalnim korporacijama (osobito onima s vrlo diverzificiranim aktivnostima).
Okarakterizirali smo primjenu divizionalnih struktura na razini poduzeća, ali želim istaknuti. da se u samim proizvodnim odjelima (divizijama) upravljanje u pravilu gradi na linearno-funkcionalnom principu.
Sumirajući razmatranje divizionalnih struktura, posebno ćemo istaknuti njihove prednosti, nedostatke i uvjete za najučinkovitiju primjenu. Prednosti ove vrste struktura uključuju:
Korištenje divizionalnih struktura omogućuje poduzeću da određenom proizvodu, kupcu ili geografskoj regiji posveti istu pažnju kao mala specijalizirana tvrtka, što rezultira bržim odgovorom na promjene. koji se pojavljuju u vanjskom okruženju, prilagođavaju se promjenjivim uvjetima;
ova vrsta strukture upravljanja usmjerena je na postizanje konačnih rezultata aktivnosti poduzeća (proizvodnja specifičnih vrsta proizvoda, zadovoljenje potreba određenog potrošača, zasićenost određenog regionalnog tržišta robom);
smanjenje složenosti upravljanja s kojim se suočavaju viši menadžeri;
odvajanje operativnog upravljanja od strateškog, što rezultira time da se vrhovni menadžment tvrtke koncentrira na strateško planiranje i upravljanje;
prijenos odgovornosti za dobit na razinu divizija, decentralizacija donošenja operativnih upravljačkih odluka, takva struktura pomaže približiti menadžment problemima tržišta;
poboljšane komunikacije;
razvoj širine mišljenja, fleksibilnosti percepcije i poduzetničkog duha voditelja odjela (odsjeka).
Pritom treba istaknuti nedostatke razmatranog tipa organizacijskih struktura:
divizijske strukture upravljanja dovele su do rasta hijerarhije, tj. vertikale upravljanja. Zahtijevali su formiranje srednjih razina upravljanja za koordinaciju rada odjela, grupa itd.;
suprotstavljanje ciljeva odjela općim ciljevima razvoja poduzeća, neusklađenost interesa "vrhova" i "dna" u višerazinskoj hijerarhiji;
mogućnost sukoba među odjelima, posebno u slučaju nedostatka centralno distribuiranih ključnih resursa;
niska koordinacija aktivnosti odjela (odsjeka), službe središnjice su fragmentirane, horizontalne veze su oslabljene;
neučinkovito korištenje resursa, nemogućnost njihovog potpunog korištenja zbog dodjele resursa određenoj jedinici;
povećanje troškova održavanja administrativnog aparata zbog dupliciranja istih funkcija u odjelima i odgovarajućeg povećanja broja osoblja;
poteškoće u vršenju kontrole od vrha do dna;
višerazinska hijerarhija i unutar samih odjela (odjela), učinak u njima svih nedostataka linearno-funkcionalnih struktura;
moguće ograničenje profesionalnog razvoja odjelnih stručnjaka, budući da njihovi timovi nisu tako veliki kao u slučaju korištenja linearno-funkcionalnih struktura na razini poduzeća.
Treba napomenuti da je najučinkovitija uporaba struktura upravljanja odjelima pod sljedećim uvjetima:
u velikim tvrtkama, uz širenje proizvodnje i poslovanja;
u tvrtkama sa širokim asortimanom proizvoda;
u tvrtkama s visoko diverzificiranom proizvodnjom;
u tvrtkama u kojima je proizvodnja slabo podložna fluktuacijama tržišnih uvjeta i malo ovisi o tehnološkim inovacijama;
s intenzivnim prodorom tvrtki na inozemna tržišta, odnosno u tvrtke koje djeluju u širokim međunarodnim razmjerima, istovremeno na više tržišta u zemljama s različitim društveno-ekonomskim sustavima i zakonodavstvom.
Kao najrazvijeniji tip divizionalnih upravljačkih struktura može se navesti organizacijske strukture temeljene na strateškim poslovnim jedinicama (strateški gospodarski centri)(strateške poslovne jedinice, SBU). Koriste se u poduzećima ako imaju veći broj samostalnih podružnica sličnog profila djelatnosti. U ovom slučaju, za koordinaciju njihovog rada, stvaraju se posebna posrednička upravljačka tijela koja se nalaze između odjela i najvišeg menadžera. Tim tijelima predsjedaju zamjenici najvišeg rukovodstva organizacije (obično potpredsjednici) i imaju status strateških poslovnih jedinica.
Strateške poslovne jedinice su organizacijske jedinice poduzeća odgovorne za razvoj njegovih strateških pozicija u jednom ili više područja poslovanja. Oni su odgovorni za odabir područja djelovanja, razvoj konkurentnih proizvoda i marketinške strategije. Nakon što je proizvodni program razvijen, odgovornost za provedbu programa pada na sektore tekućeg poslovanja, odnosno sektore.
Pionir u stvaranju i korištenju organizacijskih upravljačkih struktura izgrađenih na temelju raspodjele strateških poslovnih jedinica bio je General Electric. U drugoj polovici 70-ih ova tvrtka imala je oko 200 poslovnica i 43 strateške poslovne jedinice. U budućnosti su mnoge tvrtke prihvatile ovu inovaciju.
Detaljna analiza raznolikosti hijerarhijskih organizacijskih struktura pokazala je da je prijelaz na fleksibilnije, prilagodljivije upravljačke strukture, bolje prilagođene dinamičkim promjenama i zahtjevima proizvodnje, objektivno nužan i logičan.
Adaptivne upravljačke strukture
Kao što smo već napomenuli, prilagodljive (fleksibilne, organske) organizacijske strukture karakterizira nepostojanje birokratske regulacije aktivnosti upravljačkih tijela, nepostojanje detaljne podjele rada prema vrsti posla, zamagljivanje razina upravljanja i njihov mali broj. , fleksibilnost strukture upravljanja, decentralizacija odlučivanja, individualna odgovornost svakog zaposlenika za ukupni učinak.
Osim toga, adaptivne organizacijske strukture, u pravilu, karakteriziraju sljedeće značajke:
sposobnost relativno lako mijenjati svoj oblik, prilagođavati se promjenjivim uvjetima;
usmjerenost na ubrzanu realizaciju složenih projekata, cjelovitih programa, rješavanje složenih problema;
ograničeno djelovanje u vremenu, odnosno formiranje na privremenoj osnovi za vrijeme rješavanja problema, provedbe projekta, programa;
stvaranje privremenih državnih tijela.
Vrste struktura adaptivnog tipa uključuju projektne, matrične, programsko-ciljne, problemsko-ciljne, strukture temeljene na grupnom pristupu (tim, problemska grupa, brigada), mrežne organizacijske strukture.
Projektiranje struktura- to su upravljačke strukture složenih djelatnosti, koje zbog svoje ključne važnosti za tvrtku zahtijevaju kontinuirani koordinirajući i integrirajući utjecaj uz stroga ograničenja troškova, rokova i kvalitete rada.
Tradicionalno, voditelj odjela u bilo kojoj velikoj tvrtki unutar hijerarhijske organizacijske strukture ima mnogo različitih odgovornosti i odgovoran je za mnoge različite aspekte nekoliko različitih programa, pitanja, projekata, proizvoda i usluga. Neizbježno je da će u takvim uvjetima čak i dobar vođa nekim aktivnostima posvetiti više pažnje, a nekima manje. Kao rezultat toga, nemogućnost uzimanja u obzir svih značajki, svih detalja projekata može dovesti do najozbiljnijih posljedica. Stoga se za upravljanje projektima, prije svega onima velikih razmjera, koriste posebne strukture za upravljanje projektima.
Projektne strukture u poduzeću se u pravilu koriste kada je potrebno razviti i implementirati organizacijski projekt složene prirode, koji s jedne strane obuhvaća rješenje širokog spektra specijaliziranih tehničkih, ekonomskih, društvenih i drugih pitanja. pitanja, a s druge strane aktivnosti različitih funkcionalnih i resornih odjela. Organizacijski projekti uključuju sve procese svrhovitih promjena u sustavu, na primjer, rekonstrukciju proizvodnje, razvoj i razvoj novih vrsta proizvoda i tehnoloških procesa, izgradnju objekata itd.
Pod strukturom upravljanja projektom odnosi se na privremenu strukturu stvorenu za rješavanje određenog složenog problema (razvoj projekta i njegova provedba). Smisao strukture upravljanja projektima je okupiti najkvalificiranije zaposlenike različitih struka u jedan tim za realizaciju složenog projekta na vrijeme sa zadanom razinom kvalitete iu okviru za to dodijeljenih materijalnih, financijskih i radnih resursa.
Struktura upravljanja projektima podrazumijeva osiguranje centraliziranog upravljanja cjelokupnim tijekom rada na svakom velikom projektu.
Postoji nekoliko vrsta projektnih struktura. Kao jednu od njihovih varijanti mogu se navesti takozvane čiste ili konsolidirane strukture upravljanja projektima, koje podrazumijevaju formiranje posebne jedinice - projektnog tima koji radi na privremenoj osnovi. Privremena grupa stručnjaka u biti je smanjena kopija stalne funkcionalne strukture određene tvrtke (vidi sliku 9). Istina, u praksi se ti projektni timovi rijetko odražavaju u formalnim shemama organizacijskih upravljačkih struktura. Privremene grupe uključuju potrebne stručnjake: inženjere, računovođe, voditelje proizvodnje, istraživače, kao i stručnjake za menadžment. Voditelj projekta je obdaren projektnim ovlastima (puna moć i kontrolna prava unutar određenog projekta). Voditelj je odgovoran za sve aktivnosti od početka do završetka projekta ili bilo kojeg njegovog dijela. Njegove funkcije uključuju definiranje koncepta i ciljeva upravljanja projektom, formiranje strukture projekta, raspodjelu zadataka među stručnjacima, planiranje i organiziranje izvođenja radova te koordinaciju djelovanja izvođača. Njemu su u potpunosti podređeni svi članovi tima i svi resursi dodijeljeni u tu svrhu. Projektne ovlasti voditelja projekta uključuju odgovornost za planiranje projekta, za planiranje i napredak rada, za trošenje dodijeljenih resursa, uključujući financijske poticaje za zaposlenike. Nakon završetka rada na projektu struktura se raspada, a osoblje prelazi u novu projektnu strukturu ili se vraća na stalno radno mjesto (kod ugovora o radu odlazi).
Slika 9. Jedna od varijanti struktura za upravljanje projektima
Čisto dizajnerske strukture, u pravilu, koriste se za rješavanje bilo kakvih posebno velikih problema. U slučaju manjih projekata, trošak dupliciranja usluga koje već postoje u tvrtki u strukturi upravljanja projektima postaje neracionalan. Na takvim relativno malim projektima, upravitelj može djelovati kao konzultant višem menadžmentu tvrtke. Ili netko iz top menadžmenta tvrtke koordinira provedbu projekta unutar uobičajene linearne funkcionalne strukture.
Najvažnije prednosti ove vrste upravljačkih struktura uključuju:
integracija različitih aktivnosti tvrtke u svrhu dobivanja kvalitetnih rezultata za konkretan projekt;
integrirani pristup provedbi projekta, rješavanje problema;
koncentracija svih napora na rješavanje jednog problema, na provedbu jednog konkretnog projekta;
veća fleksibilnost u projektnim strukturama;
revitalizacija aktivnosti voditelja i izvođača projekta kao rezultat formiranja projektnih timova;
jačanje osobne odgovornosti pojedinog voditelja kako za projekt u cjelini tako i za njegove elemente.
Nedostaci strukture upravljanja projektima uključuju sljedeće:
u prisutnosti nekoliko organizacijskih projekata ili programa, projektne strukture dovode do fragmentacije resursa i značajno kompliciraju održavanje i razvoj proizvodnog i znanstveno-tehničkog potencijala tvrtke u cjelini;
voditelj projekta dužan je ne samo upravljati svim fazama životnog ciklusa projekta, već i uzeti u obzir mjesto projekta u mreži projekata ove tvrtke;
formiranje projektnih timova koji nisu održive formacije lišava zaposlenike svijesti o svom mjestu u poduzeću;
kada se koristi struktura projekta, postoje poteškoće s budućim korištenjem stručnjaka u ovoj tvrtki;
postoji djelomično dupliciranje funkcija.
Prepoznata je jedna od najsloženijih struktura upravljanja adaptivnog tipa matrična struktura. Izvorno je razvijen u svemirskoj industriji, korišten u elektroničkoj industriji iu područjima visoke tehnologije. Matrična struktura nastala je kao odgovor na potrebu za brzim tehnološkim promjenama uz najučinkovitije korištenje visokokvalificirane radne snage.
Struktura matrice odražava konsolidaciju u organizacijskoj strukturi poduzeća dvaju smjerova upravljanja, dvije organizacijske alternative (vidi sl. 10). Vertikalni smjer - upravljanje funkcionalnim i linearnim strukturnim dijelovima poduzeća. Horizontalno - upravljanje pojedinačnim projektima, programima, proizvodima, za čiju su realizaciju uključeni ljudski i drugi resursi različitih odjela poduzeća.
Ovakvim ustrojem uspostavljena je odvojenost prava menadžera koji upravljaju odjelima i menadžera koji upravljaju provedbom projekta, a najvažnija zadaća najvišeg menadžmenta poduzeća u ovim uvjetima je održavanje ravnoteže između dva organizacijske alternative.
U vezi s gore navedenim, posebnost organizacijske strukture upravljanja matričnog tipa je prisutnost dva menadžera s jednakim pravima među zaposlenicima u isto vrijeme. S jedne strane, izvođač je odgovoran neposrednom voditelju funkcionalne službe, koji ima potrebne projektne ovlasti za provedbu procesa upravljanja u skladu s planiranim rokovima, dodijeljenim resursima i zahtijevanom kvalitetom. Postoji sustav dvojne podređenosti, koji se temelji na kombinaciji dvaju načela - funkcionalnog i projektnog (proizvodnog).
Matrična struktura najčešće je prekrivanje projektne strukture na linearno-funkcionalnu upravljačku strukturu koja je stalna za određeno poduzeće. Ponekad se ova vrsta strukture formira kao rezultat postupne izmjene divizijske strukture, može biti rezultat nametanja funkcionalne strukture divizionalnoj. Njezin je pristup produkt ili funkcionalan. Formira se svojevrsna dvostruka struktura (matrica), koja je rešetkasta organizacija izgrađena na principu dvostruke subordinacije izvođača.
Temeljno načelo u matričnom pristupu izgradnji organizacijskih upravljačkih struktura nije poboljšanje organizacijskih upravljačkih struktura nije poboljšanje aktivnosti pojedinih strukturnih jedinica, već poboljšanje njihove interakcije u cilju provedbe određenog projekta ili učinkovitog rješavanja određenog problema. problem.
Ovaj zahtjev je ovdje ispunjen zbog činjenice da se u matričnoj strukturi, paralelno s funkcionalnim i linearnim podjelama, stvaraju posebna tijela (projektne grupe) za rješavanje specifičnih proizvodnih problema. Ove projektne timove formiraju stručnjaci iz odjela koji se nalaze na različitim razinama hijerarhije upravljanja. Dakle, glavno načelo formiranja matrične strukture je razvijena mreža horizontalnih veza, čija se brojna sjecišta s vertikalnom hijerarhijom formiraju kroz interakciju voditelja projekta s voditeljima funkcionalnih i linearnih odjela.
Matrične upravljačke strukture mogu biti dvije vrste. U prvom slučaju, voditelj projekta komunicira s dvije skupine podređenih: sa stalnim članovima projektnog tima i s drugim zaposlenicima funkcionalnih jedinica koji mu odgovaraju na privremenoj osnovi i o ograničenom rasponu pitanja. Pritom ostaje podređenost ovih izvršitelja neposrednim voditeljima odjela, odjela i službi. U drugom slučaju voditelju projekta mogu privremeno odgovarati samo izvršitelji iz relevantnih funkcionalnih jedinica.
Voditelji projekta u matričnim strukturama, kao iu prethodno razmatranim projektnim strukturama, imaju tzv. projektni autoritet. Štoviše, te se ovlasti mogu izraziti u izravnim suprotnostima: od sveobuhvatne linearne moći nad svim detaljima projekta do gotovo čistih konzultantskih ovlasti. Odabir određene opcije određen je pravima koja joj delegira vrhovni menadžment tvrtke.
Voditelji projekta u matričnoj strukturi odgovorni su osobno za integraciju svih aktivnosti i resursa koji se odnose na određeni projekt. Za to. Kako bi to mogli ostvariti, sva materijalna i financijska sredstva za ovaj projekt stavljaju im se na potpuno raspolaganje. Voditelji projekata zadržavaju pravo određivanja prioriteta i vremena rješavanja pojedinog zadatka, dok voditelji strukturnih odjela mogu samo odabrati konkretnog izvođača i metodologiju rješenja.
Prednosti matrične strukture su:
integracija različitih vrsta aktivnosti poduzeća u okviru tekućih projekata i programa;
dobivanje visokokvalitetnih rezultata za veliki broj projekata, programa, proizvoda;
značajna aktivacija aktivnosti rukovoditelja i zaposlenika upravnog aparata kao rezultat formiranja projektnih (programskih) timova koji aktivno surađuju s funkcionalnim jedinicama, jačajući međusobni odnos;
uključivanje menadžera svih razina i stručnjaka iz sfere aktivnog stvaralaštva u provedbu organizacijskih projekata i, prije svega, u ubrzano tehničko usavršavanje proizvodnje;
smanjenje opterećenja višeg menadžmenta prijenosom ovlasti donošenja odluka na srednju razinu uz zadržavanje jedinstva koordinacije i kontrole nad ključnim odlukama na najvišoj razini;
jačanje osobne odgovornosti pojedinog voditelja kako za projekt (program) u cjelini tako i za njegove elemente;
postizanje veće fleksibilnosti i koordinacije rada u odnosu na linearno-funkcionalne i divizijske organizacijske strukture upravljanja, odnosno bolji i brži odgovor matrične strukture na promjene u vanjskom okruženju;
prevladavanje unutarorganizacijskih barijera bez ometanja razvoja funkcionalne specijalizacije.
Unatoč gore navedenim prednostima analiziranog tipa upravljačkih struktura, potrebno je uočiti skeptičan stav prema njemu mnogih stručnjaka, a prije svega praktičara. Razvoj matričnih struktura vrlo se često doživljava kao postignuće u razvoju teorije upravljanja, koje je teško provesti u praksi. Ovdje je popis nedostataka matričnih struktura. Pokazalo se prilično impresivnim i sadrži sljedeće negativne točke:
složenost strukture matrice za praktičnu implementaciju, njena implementacija zahtijeva dugotrajnu obuku zaposlenika i odgovarajuću organizacijsku kulturu;
struktura je složena, glomazna i skupa ne samo u implementaciji, već iu radu;
to je težak i ponekad neshvatljiv oblik organizacije;
u vezi sa sustavom dvojne subordinacije, narušava se načelo jedinstva zapovijedanja, što često dovodi do sukoba; u okviru ove strukture generira se dvosmislenost uloge izvođača i njegovih voditelja, što stvara napetost u odnosima između članova radne snage poduzeća;
u okviru matrične strukture postoji tendencija anarhije, u uvjetima njezina djelovanja prava i odgovornosti među njezinim elementima nisu jasno raspoređeni;
ovu strukturu karakterizira borba za vlast, budući da unutar njezina okvira ovlasti vlasti nisu jasno definirane;
ovu strukturu karakteriziraju preveliki režijski troškovi zbog činjenice da je potrebno više sredstava za održavanje većeg broja voditelja, kao i ponekad za rješavanje konfliktnih situacija;
dvosmislenost i gubitak odgovornosti ometaju postizanje visokokvalitetnih rezultata;
kada se koristi matrična struktura, nastaju poteškoće s budućim korištenjem stručnjaka u određenoj tvrtki;
postoji djelomično dupliciranje funkcija;
upravljačke odluke se ne donose na vrijeme; u pravilu je karakteristično grupno odlučivanje;
postoji konformizam u donošenju grupnih odluka;
narušen je tradicionalni sustav odnosa između odjela;
u uvjetima matrične strukture teško je i praktički nema potpune kontrole nad razinama upravljanja;
struktura se smatra apsolutno neučinkovitom u kriznim vremenima.
Istodobno, treba napomenuti da prijelaz na matrične strukture u pravilu ne pokriva cijelo poduzeće, već samo neki njegov dio. I premda smo naveli dosta nedostataka ove vrste struktura, razmjeri njihove primjene ili korištenja pojedinih elemenata matričnog pristupa u tvrtkama su prilično značajni.
ORGANIZACIJA - skupina ljudi čije su aktivnosti svjesno usklađene radi postizanja zajedničkog cilja.
Tri neophodna uvjeta za nastanak organizacije
Prisutnost najmanje dvije osobe koje se smatraju dijelom organizacije;
Prisutnost barem jednog cilja koji članovi organizacije prihvaćaju kao zajednički;
Prisutnost članova grupe koji namjerno rade zajedno kako bi postigli cilj.
Organizacija(firma)- sustav koji se sastoji od mnogo elemenata koji osigurava transformaciju resursa za postizanje rezultata (proizvodnja, rad, usluge).
KOMERCIJALNA ORGANIZACIJA - samostalni gospodarski subjekt osnovan po zakonom utvrđenom postupku radi ostvarivanja dobiti proizvodnjom proizvoda, obavljanjem poslova i pružanjem usluga za zadovoljavanje javnih potreba
Osnovni principi funkcioniranja u tržišnoj ekonomiji:
Slobodno poduzetništvo
Natjecanje
Ekonomski (komercijalni) interes
UpravljanjeorganizacijeInjegovsuština.
Nužnost upravljanje
Karakteristična značajka svake organizacije s više od 2 zaposlena je podjela rada.
Horizontalno podjela rada – podjela procesa rada na međusobno povezane elemente (operacije) koji su dodijeljeni pojedinim radnicima. To je posebno vidljivo u velikim organizacijama s velikim brojem zaposlenika. Učinak podjele rada je povećanje produktivnosti zbog specijalizacije poslova i rasta vještina radnika.
vertikalna podjela rada – potreba koordinacije rada pojedinih skupina radnika radi osiguranja dosljednosti rezultata rada i postizanja ciljeva organizacije.
Triraziniupravljanje
Sve uloge koje menadžer obavlja (u unutarnjem i vanjskom okruženju) sukcesivno prolaze kroz tri razine:
Interijerrazini- Upravljanje tokovima informacija kako bi se utjecalo na ljude, što ih tjera da djeluju u pravom smjeru. Te funkcije su komunikacija i kontrola.
Kontroliratikrozod ljudi- Motivacija i motivacija.
Kontroliratiakcijski- Aktivno sudjelovanje u određenim aktivnostima. Razina na kojoj menadžer preferira raditi postaje odrednica njegovog stila upravljanja.
2. Životni ciklus organizacije. Obilježja faza razvoja organizacije.
Životni ciklus organizacije skup je faza razvoja kroz koje organizacija prolazi tijekom razdoblja svog djelovanja.
Životni ciklus ima sljedeći oblik: nastanak i formiranje, rast, kada poduzeće aktivno popunjava segment tržišta koje je odabralo, zrelost, kada poduzeće nastoji zadržati postojeći tržišni udio pod svojom kontrolom, i starost, kada poduzeće brzo gubi svoj tržišni udio i istiskuju ga konkurenti. U budućnosti se organizacija ili likvidira, ili spaja s većom, ili se dijeli na manje organizacije, koje, ovisno o situaciji, mogu biti u fazi rasta ili zrelosti (rjeđe, druge faze).
Prva faza u razvoju organizacije je njeno formiranje. U ovoj je fazi za organizaciju važno pronaći proizvod koji se može ponuditi potrošaču. Ako organizacija uspije pronaći svoje mjesto na tržištu, "promovirati" svoj proizvod, tada može prijeći na drugu stanicu - intenzivan rast.
U ovoj fazi razvoja organizacija raste, povećava se količina prodane robe, povećava se broj osoblja, broj podružnica, odjela i aktivnosti. Ako organizacija uspije ostati na valu, stabilizirati izvore prihoda, učvrstiti se na tržištu već kao punopravni agent, tada može prijeći u treću fazu - stabilizaciju.
U ovoj je fazi važno da organizacija što više stabilizira svoje aktivnosti. Da bi to postigao, pokušava smanjiti troškove proizvodnje smanjenjem troškova i maksimiziranjem racioniranja vlastitih aktivnosti. Obično je zbog volatilnosti tržišta, potrošača, životni ciklus proizvoda koji nudi organizacija ograničen, što također utječe na stadij razvoja organizacije.
Nakon faze stabilizacije, organizacija može prirodno prijeći u sljedeću fazu - krizu, koju karakterizira, u pravilu, pad uspješnosti ispod granica profitabilnosti, gubitak mjesta na tržištu i, moguće, smrt organizacija.
Organizacija može preživjeti i prijeći u sljedeći ciklus razvoja samo ako može pronaći novi proizvod koji je privlačan potrošaču, zauzeti novo mjesto na tržištu. Ako to uspije, onda ponovno može proći kroz faze formiranja, intenzivnog rasta i stabilizacije u transformiranom obliku, koje će neizbježno zamijeniti nova kriza. U razvoju organizacije krize su neizbježne.
Sukladno organizacijskom i pravnom obliku vlasništva, poslovne banke se dijele na dioničke, čiji se kapital formira prodajom vlastitih dionica (trenutačno je to najčešći oblik vlasništva), zadružne ili dioničke, čiji se kapital formira prodajom dionica, obično su male, pa ih nema toliko, i privatne banke, čiji kapital pripada jednoj osobi.
Znatno rjeđe su banke u državnom vlasništvu, čiji kapital pripada državi, općinske banke, čiji je kapital u gradskom (općinskom) vlasništvu, mješovite banke, čiji je kapital formiran na temelju različitih oblika vlasništva. , i zajedničke banke, kada je banka utemeljena na kapitalu različitih zemalja.
Trenutno prevladavaju dioničke banke s ogromnim kapitalom, koje se u većoj mjeri mogu nazvati bankarskim organizacijama, konzorcijima ili holdingima, pokrivajući ne samo mrežu podružnica, već i niz kreditnih organizacija koje omogućuju povećanje dobiti. Glavni osnivački dokument takvih banaka je Povelja. Njime se utvrđuje organizacijski i pravni oblik banke, visina kapitala, broj dionica (dionica), nominalna vrijednost jedne dionice (novčani iznos dionice), tijela upravljanja i nadzora, mehanizmi za stvaranje temeljnih odluke uprave i njihovu provedbu, kao i druge važne odredbe.
U Ruskoj Federaciji banke se mogu osnovati na temelju bilo kojeg oblika vlasništva kao poslovno društvo, odnosno u obliku društava s ograničenom i dodatnom odgovornošću i dioničkih (otvorenih i zatvorenih) društava. Društvo s ograničenom odgovornošću osniva jedna ili više osoba, temeljni kapital podijeljen je na udjele utvrđene osnivačkim dokumentima; sudionici društva s ograničenom odgovornošću ne odgovaraju za njegove obveze i snose rizik gubitaka povezanih s djelatnošću društva u okviru vrijednosti svojih uloga. Društvo s dodatnom odgovornošću također osniva jedna ili više osoba, temeljni kapital formira se ulaganjem njegovih sudionika. Osnivački dokumenti takvih banaka su ugovor o osnivanju i statut.
Organizacijski ustroj poslovne banke utvrđuje se njezinim statutom koji sadrži odredbe o tijelima upravljanja banke, njihovim ovlastima, odgovornostima i odnosima u obavljanju bankovnih poslova. Dioničkom bankom upravlja skupština dioničara koja se saziva najmanje jednom godišnje, a može se sazvati i izvanredna skupština dioničara na zahtjev osnivača, upravnog odbora, revizijske komisije ili dioničari banke. Na skupštini su prisutni svi dioničari, ali pravo glasa imaju samo imatelji redovnih dionica. Odluke se donose običnom većinom glasova. Glavna skupština dioničara usvaja i mijenja Statut Banke, Pravilnik o Upravnom odboru, Upravnom odboru Banke, Revizijskoj komisiji, odlučuje o proširenju broja sudionika ili njihovom istupanju iz Banke, usvaja godišnje izvješće, distribuira dobiti banke, odlučuje o formiranju njezinih fondova, osnivanju i likvidaciji mreže podružnica, te rješava i druga pitanja od značaja za banku.
Glavna skupština dioničara bira Upravni odbor ili Upravu banke, koja broji od 5 do 25 osoba, ovisno o veličini banke, određuje trajanje njihovih ovlasti. Upravu najčešće čine vlasnici udjela.
Djelatnosti Upravnog odbora uključuju: utvrđivanje ciljeva banke i oblikovanje njezine politike; izmjene i dopune Statuta Banke; određivanje visine dividende; prijenos sredstava s računa zadržane dobiti na račune pričuve; utvrđivanje organizacijske strukture banke; zapošljavanje i otpuštanje rukovoditelja; definiranje oblika i vrsta izvješća; nadzor nad kreditima i investicijama; provjera cjelokupnog bankovnog poslovanja, provođenje konzultantskih usluga, oblikovanje marketinške politike banke; uspostavljanje poslovnih odnosa s drugim bankama i pravnim osobama.
Upravni odbor bira predsjednika Upravnog odbora koji može biti i predsjednik banke. Predsjednik Upravnog odbora izvješćuje Upravni odbor o radu banke, o odnosima s javnošću, o perspektivama razvoja banke i dr.; upravlja poslovanjem banke.
Upravu banke čine i potpredsjednici, koji vode rukovodeće službe banke, kao i glavni računovođa, koji obavlja poslove računovodstva, novčanog toka i kontrole. U stranim bankama uprava uključuje revizora koji je izravno odgovoran predsjedniku upravnog odbora. Provodi vanjsku reviziju banke, utvrđuje nedostatke, razvojne izglede io tome izvještava Upravni odbor. Zadaće uprave banke uključuju organiziranje i provedbu operativnog upravljanja poslovima banke kako bi se osigurala provedba odluka glavne skupštine dioničara i upravnog odbora, davanje suglasnosti na pravilnike o strukturnim dijelovima, podružnicama i predstavništvima. banke, rješavanje pitanja odabira i postavljanja osoblja. Tipična shema upravljanja bankom prikazana je na sl. 2
U organizacijskoj strukturi banke implementirane su operativne (posuđivanje, ulaganje, povjereničko poslovanje, međunarodna poravnanja, primanje i servisiranje depozita) i kadrovske funkcije (izvođači savjetovanja, računovodstvo, analiza poslovanja, zapošljavanje, razvoj osoblja, marketing). ). Kao rezultat toga, tipična organizacijska struktura poslovne banke može se predstaviti kao:
* divizijski, u kojem se odvija podjela svih odjela prema vrsti kupaca (fizičke i pravne osobe), vrstama usluga koje se nude (kreditiranje, promet vrijednosnim papirima.), regijama (podružnice; odjeli). Često se organizacijska struktura može graditi na sektorskoj ili teritorijalnoj osnovi, na primjer, odjel za kreditiranje može uključivati odjele za kreditiranje pojedinih sektora gospodarstva i teritorijalnih odjela;
* matrica, kada zaposlenici imaju dvostruku podređenost;
* funkcionalni, koji uključuje funkcionalne dijelove i službe, čiji je broj određen ekonomskim sadržajem i opsegom poslova koje banka obavlja. U ovom slučaju glavne organizacijske jedinice mogu biti:
Kreditni odbor i Revizorski odbor koji se bave općim pitanjima. Kreditni odbor razvija kreditnu politiku banke, Odbor za reviziju provodi vanjsku provjeru i ocjenu poslovanja banke;
Odjel za planiranje, bavi se organizacijom komercijalnih aktivnosti i upravljanjem likvidnosti banaka, profitabilnosti; ekonomska analiza i studija kreditne sposobnosti klijenta; izrada osnova i planova komercijalne djelatnosti banaka; marketing i odnosi s javnošću;
Odjel za depozitne poslove koji obavlja depozitne poslove (prihvat i izdavanje depozita) te se bavi izdavanjem i plasmanom vlastitih vrijednosnih papira (dionice, obveznice, mjenice, certifikati);
Odjel kreditnog poslovanja, provođenje kratkoročnog i dugoročnog kreditiranja; kreditiranje stanovništva; netradicionalne bankarske poslove vezane uz kreditiranje, kao što su leasing, faktoring itd.;
Upravljanje posredničkim i drugim poslovima koji su povezani s obavljanjem jamstvenih poslova i poslova putem punomoći (trust poslovi), komisionih poslova, faktoring usluga, posredničkih usluga, poslova s vrijednosnim papirima (plasman, skladištenje i prodaja);
Odjel za organizaciju međunarodnog bankarskog poslovanja, obavljanje deviznih i kreditnih poslova s deviznim depozitima, otkupom deviza, davanjem deviznih kredita, međunarodnim obračunima;
Služba računovodstva i poslovanja, koja uključuje Službu poslovanja, Službu blagajničkog poslovanja i Službu obračuna, bavi se pružanjem gotovinskih i obračunskih usluga klijentima.
Za obavljanje funkcija osoblja, kao što je već navedeno, u banci se formiraju određene službe, uključujući: administrativno-ekonomski odjel; pravni odjel, u kojem odvjetnici provjeravaju ispravnost papirologije, sastavljanje ugovora, vođenje povjereničkih poslova (zastupanje klijenta na sudu); odjel za kadrove, koji se bavi odabirom i postavljanjem osoblja; odjel rada i implementacije računalne tehnologije; računovodstvo.
S obzirom na to da organizacijsku strukturu razvija Upravni odbor banke, ona može biti individualna za svaku banku i ovisiti o skupu bankovnih poslova koje banka obavlja. Međutim, općenito se organizacijska struktura može graditi na sektorskoj ili teritorijalnoj osnovi, na primjer, odjel za posudbe može uključivati odjele za zajmove za pojedine sektore gospodarstva i teritorijalne odjele. Navedimo primjer organizacijske strukture (slika 3).
Stoga banka najčešće ima mješovitu strukturu izgradnje, ali se istodobno usredotočuje ili na centralizirani tip upravljanja ili na decentralizirani. Kod centralizirane organizacijske strukture u banci postoji jasno definirana vertikala moći: zaposlenici su podređeni sukladno svojim funkcionalnim zadacima, odnosno ako se zaposlenik bavi računovodstvom, onda je podređen šefu računovodstva, a ako je zaposlenik zadatak je ostvariti profit, on je podređen tijelu, upravitelju resursima. Kod decentralizirane strukture dolazi do podjele prema vrsti proizvoda: vrijednosni papiri (upravljanje vrijednosnim papirima), pozajmljivanje (upravljanje kreditima).
Gotovo svaka banka pri odabiru svoje organizacijske strukture treba obratiti pozornost na to da je za tijelo koje upravlja sredstvima banke glavni cilj ostvarivanje dobiti, a za glavnog računovođu maksimalna ispravnost u vođenju i evidentiranju poslovanja. U skladu s tim, u pravilu se formira dvorazinski sustav za obavljanje transakcije:
* front-office - pododjel koji sklapa poslove;
* back office - pododjel koji izvršava transakcije.
Ponekad im se dodaje i treći sustav - računovodstveni, koji bilježi transakcije. Međutim, u pravilu se troslojni sustav rijetko koristi u ruskim bankama.
Aktivnosti komercijalnih banaka u Rusiji se šire, pojavljuju se novi poslovi, što se odražava na organizacijsku strukturu, što dovodi do njezina poboljšanja i širenja. Dobro promišljena organizacijska struktura poslovne banke osigurava učinkovit sustav upravljanja, optimiziran protok dokumenata, učinkovito upravljanje osobljem te je alat za poticaj rada koji ne zahtijeva nikakva dodatna financijska ulaganja.
Kontrolna pitanja:
1. Što je uključeno u koncept "komercijalne banke"?
2. Navedite vrste poslovnih banaka.
3. Koje su funkcije poslovnih banaka?
4. Koji je pravni temelj poslovne banke?
5. Kakva je organizacijska struktura banke?
6. Što znače pojmovi kao što su spajanje, podjela, pripajanje, pripajanje, odvajanje, sanacija, likvidacija.
7. Kako nastaje nastanak poslovne banke?
Direktorica razvoja struke Zadaće direktora regionalnog razvoja
Predmet: Likvidnost i solventnost poduzeća, metode procjene i upravljanja
Korištenje pokazatelja uspješnosti logistike
Pojam i elementi logističkog procesa
Opis poslova voditelja autotransportnog odjela Opis poslova voditelja odjela transportne ambalaže