ICC Matrica(MCC) je modificirana verzija BCG matrice (BCG, Boston Consulting Group), gdje su zamijenjeni glavni moduli. Bilo koja matrica Strateško planiranje je alat za odabir između različitih mogućnosti korištenja ograničenih resursa tvrtke: projekata, proizvoda, . Rezultat izbora trebao bi biti koncentracija napora i resursa u onim područjima koja su najvažnija i najperspektivnija sa stajališta dugoročnog razvoja poduzeća.

John Nicholls (UK) predložio je ovu matricu kao alternativu tradicionalnim metodama razvoja strategije poduzeća. BCG Matrix je, prema J. Nichollsu, bio najuspješniji pokušaj stvaranja takvog alata, ali je njegov fokus ograničen na proizvode i tržišta, dok su zanemarene važnije stvari - misija i. MKK matrica (MCC) omogućuje vam da odredite koji projekti/proizvodi/poslovne jedinice (u daljnjem tekstu projekti) najviše doprinose provedbi misije i temeljnih kompetencija tvrtke, tako da se ograničeni resursi preraspodjeljuju prvo njima.

Struktura MCC matrice

Matrica je kvadrat formiran duž dvije osi: Misije i Ključne kompetencije. Svaka os je grubo podijeljena na dva dijela: jako pristajanje i slabo pristajanje.

Odgovori na ova pitanja su subjektivni, pa konstrukcija ove matrice uvelike ovisi o tome kako zaposlenici poduzeća razumiju misiju poduzeća, ključne kompetencije i projekte. Ova se matrica temelji na potrebi za jasnim, nedvosmislenim razumijevanjem misije i ključnih kompetencija od strane zaposlenika tvrtke.

Konačna matrica izgleda otprilike ovako:

Vrijednosti kvadranta MCC matrice

Ovisno o tome u koji kvadrant pojedini projekt spada, ovisi i prioritet projekta pri raspodjeli resursa.

Motori (pogon)- gornji desni kvadrant matrice označava visoku usklađenost projekta s misijom i ključnim kompetencijama. Tim projektima treba dati prednost resursima jer oni osiguravaju strateške sinergije koje pokreću organizaciju naprijed.

Ocijediti- donji lijevi kvadrant matrice znači nisku usklađenost s misijom i ključnim kompetencijama. Ovi projekti su sušta suprotnost projektima motora. Oni mogu biti privlačni u smislu kratkoročne dobiti, ali dugoročno iscrpljuju resurse poduzeća, ne približavajući ga njegovim ciljevima, te stoga doprinose gubitku strateške snage organizacije. Najprije ih se trebate riješiti.

Smetnje- to su projekti koji spadaju u donji desni kvadrat, ovise o ključnim kompetencijama, ali ne približavaju tvrtku ostvarenju misije. Oni čine organizaciju jakom, ali mogu biti opasni jer... odvratiti je od postizanja glavnog cilja.

Razrjeđenja- projektira u gornjem lijevom kutu matrice. Oni su u skladu s misijom, ali ne koriste niti doprinose razvoju postojećih temeljnih kompetencija. Ovi će projekti oslabiti potrebnu koncentraciju na ključne kompetencije i stoga mogu biti opasni.

Organizacija je dugoročno jača kada je većina njezinih resursa usmjerena na pokretačke projekte koji pridonose i postizanju misije i razvoju temeljnih kompetencija. Projekte koji spadaju u kvadrante Distractors i Solvents treba pretvoriti u motore ili zatvoriti unutar tvrtke. Mogu se, primjerice, odvojiti u podružnice ili prodati. Ako se većina resursa ne troši na "Motore", tada morate prvo početi s pregledom misije tvrtke i njenih ključnih kompetencija. Možda su već zastarjeli i potrebno ih je ažurirati.

Primjena MCC matrice

Matrica je najkorisnija kao alat strateška analiza u sljedećim slučajevima:

Kao alat za donošenje odluka o sudbini organizacijskih jedinica na bilo kojoj razini: odjela, odjela, projekata itd. - sve dok je moguće procijeniti utjecaj podjele na postizanje misije poduzeća

Može se koristiti pri razmatranju moguće opcije misija ili temeljne kompetencije – koliko se dobro uklapaju u postojeću poslovnu strukturu

Matrica se može koristiti u kombinaciji s drugim alatima za sveobuhvatnu stratešku analizu projekata/proizvoda/poslovnih jedinica poduzeća.

Nedostaci MCC matrice:

Za razliku od BCG matrice, ova matrica ima preširoki pogled na tvrtku

Matrica analizira projekte na visokoj strateškoj razini usklađenosti s misijom poduzeća, ali ne analizira njegov potencijalni uspjeh na marketinškoj razini.

Budući da je definicija misije i ključnih kompetencija poduzeća subjektivna, matrica se ne može koristiti za analizu konkurenata.

Modificirana MCC matrica (MCC)

Postoji najmanje jedna modificirana verzija MCC matrice. Ovdje su vrijednosti na svakoj ljestvici podijeljene u 3 sektora: niska, srednja i visoka usklađenost. U dijagramu svaki kvadrant sadrži najpoželjnije rješenje za projekte uključene u njega.

Nakon čitanja ovog članka, moći ćete odrediti individualni pristup upravljanju podređenima, ovisno o njihovoj razini motivacije i kompetencije, što će vam omogućiti postizanje maksimalne učinkovitosti proizvodnje.

Matrica "Motivacija/kompetentnost"

Matrica "Motivacija/kompetentnost" omogućuje vam razvoj individualnog pristupa razvoju svakog zaposlenika, omogućuje vam određivanje općih ciljeva upravljanja i time povećanje menadžerska učinkovitost. Matrica koristi dva parametra kategorizacije - kompetenciju i motivaciju.

Kompetencija

Kompetencija pretpostavlja skup znanja, vještina i sposobnosti potrebnih za obavljanje određenih poslova. profesionalne odgovornosti i primjenom tih vještina u praksi.

Kompetencija se opisuje pokazateljima kompetencija na nekoliko razina (zna, može, primjenjuje na odgovarajućoj razini).

Motivacija

Motivacija je želja da se postigne visok rezultat i izvrši zadatak na optimalan način. Rukovoditelj može procijeniti prosječnu razinu motivacije prema ispunjavanju standarda proizvodnje utvrđenog u odjelu/tvrtci. Koncept prosječne razine motivacije pomaže objektivno odrediti razinu motivacije. Iza prosječna razina motivacija je odgovornost samog zaposlenika. Indikatori (znaci) motivacije:

1. Inicijativa, proaktivnost.
2. Kreativnost.
3. Razina komunikacije s voditeljem (učestalost, konstruktivnost).

Na visoku razinu motivacije prvenstveno utječe neposredni rukovoditelj zaposlenika.. Smanjenje motivacije može se smatrati dugotrajnim, uvjetno više od šest tjedana, smanjenjem manifestacija pokazatelja motivacije i bilo kakvim nepoštivanjem standarda.

Zaposlenik s visokom motivacijom, ali niskom razinom razvoja kompetencija

Zaposlenik sa visoko motiviran, ali s niskom razinom razvijenosti kompetencija - ovo je pridošlica - prvi prioritet menadžera.

Vrijeme potrebno za razvoj takvog zaposlenika je otprilike 40% ukupnog vremena provedenog u radu s osobljem. Svrha interakcije sa zaposlenikom je razvijanje osnovnih vještina. Metoda razvoja je mentorstvo (obuka na poslu) nakon čega slijedi prelazak na coaching.

Također je važno zapamtiti da takvim zaposlenicima treba dodjeljivati ​​zadatke na direktivan način, tj. objasniti “što” i “kako” trebaju učiniti, do kada te jasno postaviti standarde po kojima će se ocjenjivati ​​njihov rad.

Vrsta kontrole nad radom takvog zaposlenika trebala bi biti "procesna" ili "srednja". I naravno, u nekim slučajevima vrijedi koristiti "preliminarnu" kontrolu, tj. Prije obavljanja zadatka, pobrinite se da zaposlenik razumije kako ga izvršiti.

Stoga pokušajte “uhvatiti” takvog zaposlenika u onome što već dobro radi i izrazite mu svoj pozitivan stav prema tome.

Zaposlenici s visokom motivacijom i visokim stupnjem razvoja kompetencija

Zaposlenici s visokom motivacijom i visokim stupnjem razvoja kompetencija su “zvijezde” koje donose najviše rezultate – prvi prioritet menadžera. Svrha interakcije sa zaposlenikom je dosljedno osnaživanje, delegiranje i razvijanje potrebnih naprednih vještina ili vještina upravljanja.

Način razvoja – delegiranje, coaching, uključivanje u donošenje odluka. Optimalno vrijeme je 40% vremena predviđenog za rad s osobljem. To su individualni sastanci, pozivi kao stručnjaka na sastanke.

Opći ciljevi menadžmenta su zadržati zaposlenike s visokom kompetentnošću i motivacijom te iskoristiti njihov pozitivni resurs za poboljšanje učinkovitosti cijelog tima. Potrebno je postići najveći učinak "zvijezda".

Prilikom postavljanja zadataka takvom zaposleniku, voditelj mora postaviti više pitanja zaposleniku o tome kako on vidi situaciju, kakve ideje ima kako izvršiti zadatak na najbolji način, do kada to može učiniti itd. Za ovu kategoriju zaposlenika također je važno objasniti zašto ste mu pristupili s ovim zadatkom i zašto je njegova provedba važna za odjel i organizaciju u cjelini.

Prilikom odabira kontrole nad radom takvog zaposlenika, vrijedi dati prednost kontroli "rezultata" i "selektivne" kontrole, ali je prihvatljiva i "srednja" kontrola ako je zadatak nov i složen.

Zaposlenik s visokom kompetencijom, ali niskom motivacijom

Zaposlenik s visokom kompetencijom, ali niskom motivacijom je “starac”, “sijeda brada” koji je izgubio motivaciju. Cilj upravljanja takvim zaposlenikom je vratiti zaposleniku razinu motivacije i promijeniti trend.

Metoda rada mu je savjetovanje, motivacijski razgovor, može se uključiti i kao stručnjak u sastanke, potražiti savjet i sl.

Ovisno o situaciji, zadaci se takvom zaposleniku dodjeljuju ili kao zaposleniku s visokom motivacijom i kompetentnošću ili kao direktiva, ali uvijek treba istaknuti važnost zadatka za odjel i/ili organizaciju.

Ali vrijedno je pažljivije pratiti aktivnosti takvog zaposlenika nego aktivnosti zaposlenika s visokom motivacijom i visokom kompetencijom.

Shema motivacijskog razgovora sa zaposlenikom visoke kompetencije, ali niske motivacije.

Primjer:

1. Pozitivan prijem: "Zdravo, drago mi je vidjeti te. Kako si?
2. Poruka svrhe razgovora: "Danas predlažem rezimirati rad za sljedeći mjesec i razgovarati s vama o planovima"
3. Izjava o visokoj kompetenciji i usklađenosti sa standardima (tehnika: “I-izjava”): "Bilo mi je drago vidjeti vaše najnovije rezultate testa. Izvrsni kao i uvijek. Svi parametri su 3-5% iznad navedenih standarda."
4. Izjava o niskim rezultatima (tehnika: “Ja-izjava”) i pitanje o razlozima: "Ali izvješće o prodaji me alarmiralo. Već drugi kvartal zaredom vaš udio u ukupnoj prodaji pada, vidim da opet, najvjerojatnije, neće biti moguće ispuniti tromjesečni plan. Usporedio sam ove brojke s vašim kolegama i konkurencije. Svugdje je porast od 6 -8%. A vi imate pad. Čemu pripisujete ovu situaciju?"
5. Povratne informacije od zaposlenika: "Poslušajte mišljenje zaposlenika o situaciji."
6. Razgovor o posljedicama: "Nažalost, takvi rezultati dovode u pitanje vaše primanje kvartalnog bonusa i poništavaju vaše nade da ćete se preseliti u drugi grad. Za napredovanje u našoj tvrtki potrebni su konstantno visoki rezultati."
7. Razgovor o standardima rada: "Prvo što treba provjeriti jesu li ispunjeni osnovni zahtjevi... pogledajmo ovo izvješće..."
8. Izrada akcijskog plana: "Situacija je ozbiljna. Moramo napraviti plan za ispravljanje situacije i razgovarati o učestalosti naših sastanaka o ovom pitanju. Što prvo predlažete?"

*I izjava je moćan alat i najbolja tehnika Povratne informacije. Iznoseći “ja-izjavu”, menadžer kao da govori: “Ovo je moje mišljenje. Tako se ja osjećam. Ako se ne slažete, ispravite me."

“Sijede brade” često navode nedostatak karijernog rasta kao razlog smanjene motivacije. Upravitelj mora jasno staviti do znanja da:

"Oni ne promoviraju zbog motivacije, već promoviraju motivirane ljude",

oni. Konstantno visoki rezultati su primarni, napredovanje u karijeri sekundarno.

Zaposlenik niske kompetencije i smanjene motivacije.

Cilj upravljanja za takvog zaposlenika je “UP” ili “OUT”, tj. vratiti usklađenost sa standardima ili odvojiti.

Metoda rada s takvim zaposlenikom je motivacijski razgovor, tijekom kojeg se identificiraju razlozi trenutne situacije, raspravlja se o razdoblju za ispravljanje situacije (tj. Do kada zaposlenik mora ponovno postići standard proizvodnje koji je za njega utvrđen) , a također je potrebno propisati posljedice onoga što će se dogoditi ako zaposlenik ne bude mogao popraviti situaciju (oduzimanje bonusa, opomena, degradacija, otkaz i sl.). I naravno, vrijedi dodati pozitivnu motivaciju, tj. što zaposlenik može očekivati ​​kada se situacija popravi.

Zaposlenici sa smanjenom motivacijom nisu prioritet za menadžera.

No, također je nemoguće prepustiti situaciju slučaju jer demotivirani zaposlenici uništavaju klimu u timu, što može dovesti do gubitka motivacije kod ostalih zaposlenika. Ako se zaposlenika može zamijeniti, bolje je to učiniti i ne mučiti ni sebe ni njega.

Vježba:

Odvojite minutu i kategorizirajte svoje zaposlenike prema matrici motivacije/kompetencija.

Važno je zapamtiti da pogrešan pristup zaposlenicima može ih demotivirati. Na primjer, nedostatak novih složeni zadaci, pretjerana kontrola i direktivni stil pri postavljanju zadataka mogu demotivirati iskusne zaposlenike. A nedostatak uputa i kontrole može uplašiti "novake".

Napravite snimku svog osoblja mjesečno i analizirajte određenog zaposlenika svaki put kada prihvatite ozbiljan zadatak. Morate biti sigurni da se, kako se mijenja razina motivacije i sposobnosti zaposlenika, mijenja i vaš stil upravljanja.

Članak pripremio:

Andrej Šapovalov,

Poslovni trener.

Robusne razvojne prakse.

1) Peter Ferdinand Drucker - Učinkovit vođa

odražavajući za svakog zaposlenika dotičnog mjesta razinu pokazatelja njihove izvedbe (razvoj vještina, sposobnosti i kompetencija) u ovom trenutku. Kvalifikacijske matrice radni su dokumenti slični tablici kapaciteta procesa, vizualno odražavajući trenutni kapacitet mjesta u smjeru kvalifikacija osoblja. Uz njihovu pomoć možete procijeniti spremnost i kvalifikacije osoblja određenog mjesta. Kvalifikacijske matrice se ažuriraju kako se mijenjaju njihove komponente - pojavom novog zaposlenika i poboljšanjem kvalifikacija bilo kojeg od njih.

Primjer dizajna matrice prikazan je u tablici 8.5. Vizualno, kvalifikacijska matrica je popis zaposlenika određenog odjela (tima, odjela itd.) koji imaju isti popis pokazatelja svojih kvalifikacija, tj. nemoguće je npr. usporediti pokazatelje odjela ljevaonice i strojne obrade. Broj pokazatelja ili kompetencija, kako je prikazano u primjeru, ovisit će o složenosti dotičnog procesa. Status svakog indikatora vizualno se odražava slikanjem jednog od segmenata kruga. Dakle, novozaposleni radnik može primijeniti odgovarajuće vještine pri obavljanju poslova samo pod nadzorom iskusnog radnika (jedan segment je osjenčan) kako bi se spriječile greške. Radnik, završio pripravnički staž, može obavljati poslove bez nadzora, ali uz povremene provjere (dva segmenta su zasjenjena), a normalne kvalifikacije već potpuno osposobljenog zaposlenika pretpostavljaju njegovu sposobnost da samostalno obavlja ovaj ili onaj posao koji zahtijeva odgovarajuću vještinu ili kompetenciju.

Tablica 8.5

Idealnom opcijom kompetencije (svi segmenti su osjenčani) smatramo sposobnost zaposlenika ne samo da samostalno radi bez greške, već i da obučava druge. Mislim da nema potrebe objašnjavati čemu trebate težiti. Prilikom izrade kvalifikacijskih matrica predvidjeti odnos između njih sa standardnim operativnim karticama; ako je za obavljanje određene operacije potrebna određena kvalifikacija, onda to treba odražavati u SOC-u itd.

Iz popunjene matrice postaje vidljiva potreba za osposobljavanjem, kako za svakog zaposlenika tako i za svaki pokazatelj, na temelju čega se može planirati osposobljavanje i postavljati rokovi. Ovo je sljedeći korak u algoritmu “Procjena potrebnih kvalifikacija” i “Razvoj planova obuke”. Iz matrica ćete vidjeti ključne vještine koje trenutno nema dovoljno ljudi, što u nekim situacijama može dovesti do pogrešaka ili kašnjenja u procesu. S druge strane, razvoj svakog zaposlenika trebao bi se odvijati postupnim povećanjem kvalifikacija, što se može izraziti različitim pokazateljima. Plan osposobljavanja trebao bi se prije svega usredotočiti na posebno deficitarna zanimanja i kvalifikacije. Treba sadržavati teme i datume treninga, kao i imena polaznika. Na temelju plana mogu se izraditi sheme rotacije i rasporedi. Glavna bit sadržaja rasporeda i shema rotacije leži u logičnom razumijevanju slijeda rotacije radnika u određenom području, kao i formalizaciji same rotacije. Grafikoni i dijagrami mogu biti komplementarni dokumenti ili se mogu koristiti zasebno. Tablica 8.6 prikazuje raspored rotacije. Prema ovom rasporedu, postavljenom na radilištu, svaki zaposlenik vidi i razumije redoslijed svojih kretanja po radnom mjestu.

Tablica 8.6

Menadžer kontrolira rotaciju radnika, vodeći se istim rasporedom. Ukoliko postoji slobodno osoblje, obuka na radnom mjestu može se evidentirati u istom rasporedu ili odvojeno. Druga opcija za formaliziranje rotacije na gradilištu je dijagram rotacije koji vizualizira poslove, smjerove i učestalost kretanja radnika na gradilištu. Njegov cilj je formalizirati kretanje radnika. Ponekad provedba sheme može biti optimalnija od rasporeda. Primjer sheme rotacije prikazan je na slici 8.7.

Primjer prikazuje dvije mogućnosti premještanja radnika između šest radnih mjesta jednog mjesta.

Može biti više opcija, mogu biti između nekoliko mjesta itd., ovisno o potrebnim područjima studija i nedostatku kvalifikacija. Na primjer, ako svi zaposlenici određenog odjela imaju kvalifikacije potrebne na radnim mjestima 1, 2 i 3, tada se cjelokupna rotacija može svesti na naizmjenični rad na radnim mjestima 4, 5 i 6 za one radnike kojima je to posebno potrebno. U ovom primjeru sheme rotacije koristi se princip kontrolne liste, tj. ova shema nije samo formalizirajući dokument koji regulira dnevnu rotaciju, već i sredstvo provjere za upravitelja. Oznaka upravitelja (kvačica, križić ili potpis) u kućici koja odgovara radnom danu određenog kalendarskog tjedna u mjesecu označava potvrdu rotacije.

Korak vizualizacije postavljanja osoblja provodi se paralelno s razvojem kvalifikacijskih matrica, što je vidljivo iz algoritma. Za procjenu raspoloživosti neophodna je vizualizacija aranžmana potrebna količina osoblja, što pomaže u pravovremenoj procjeni nedostatka osoblja i brzom reagiranju na njega. Također vam omogućuje upravljanje rotacijom osoblja, jasno bilježenje lokacije svakog zaposlenika i javno dostupnost svih gore navedenih informacija. Primjer vizualizacije rasporeda osoblja prikazan je na slici 8.8.

Prikazani primjer shematski prikazuje radna mjesta lokacije, ponavljajući dijagram na slici 8.7. Najprikladnija metoda koja mi je poznata za operativno i vizualno postavljanje osoblja, ne računajući upotrebu elektronički sustavi, sastoji se u korištenju magneta s imenima zaposlenika koji se nalaze na odgovarajućim radnim mjestima na dijagramu. Na ovaj način moguće je provesti brze promjene raspored bez ažuriranja dijagrama ili bilo koje druge dokumentacije. U slučaju odsutnosti zaposlenika, kao u navedenom primjeru na radnom mjestu br. 6, otvoreni crveni pravokutnik odmah će privući pozornost. Magneti s imenima odsutnih zaposlenika premještaju se u zone sheme koje odgovaraju razlozima njihove odsutnosti (bolovanje i administrativni dani, neplanirana odsutnost, obuka itd.). Umjesto odsutnih radnika mogu se dovesti radnici iz drugih pogona (uključeni radnici), koji mogu doći sa svojim magnetima (sa svog područja), ili se komplet rezervnih magneta za uključene radnike može nalaziti na gradilištu. .

Raspoređivanje osoblja može izvršiti na početku radne smjene od strane predradnika ili bilo kojeg nižeg rukovoditelja. Uočeni manjak osoblja na početku smjene omogućuje premještanje radnika s manje kritičnih područja ili operacija na one koje su neophodne. Posjedovanje punog broja zaposlenika omogućuje vam planiranje mentorstva i obuke za manje iskusno osoblje. Može postojati ogroman broj opcija za implementaciju takve sheme, jedino ograničenje je vaša mašta. Međutim, ne biste se trebali zanositi, morate se sjetiti glavnih zadataka koje će dijagram uređenja pomoći riješiti.

Završni korak je organizacija rotacije kadrova, odnosno stvaranje stalno funkcionirajućeg sustava za održavanje potrebne razine kompetencija zaposlenika kroz mentorstvo, kontinuirano usavršavanje i rotaciju. Glavni alati u ovom sustavu su kvalifikacijska matrica, rasporedi ili sheme rotacije osoblja i vizualizirani raspored osoblja.

Budući da je stalna rotacija promjena, Posebna pažnja Vrijedno je obratiti pozornost na praćenje i održavanje sustava. To neće biti lako, pogotovo u početku, jer će svaki pokret zaposlenika izbaciti iz njegovog uobičajenog i ugodnog stanja, ali takve promjene su i stvar navike. Potrebno je razviti naviku stalnog nadopunjavanja znanja i iskustva te učenja novoga, za što ćete se morati ozbiljno pripremiti za organiziranje rotacije: istaknuti i komunicirati zaposlenicima sve prednosti, informirati ih o nadolazećim promjenama, kao i identificirati vođe i raditi s njima.

Stručne kompetencije su sposobnost zaposlenika da obavlja posao u skladu sa zahtjevima radnog mjesta, a zahtjevi radnog mjesta su zadaće i standardi za njihovu provedbu prihvaćeni u organizaciji ili industriji.
Zašto trebate upravljati stručnim kompetencijama? Navest ću samo one razloge koji opravdavaju (po mom mišljenju, naravno) ulaganja u stvaranje sustava stručne kompetencije: Pojavljuju se nova zanimanja koja nitko nigdje ne uči. Tim zanimanjima treba učiti pridošlice, ta zanimanja treba razvijati. Ako ljudi koji se počnu specijalizirati za ovo zanimanje odu iz tvrtke, tada s njima odlazi i 80% znanja. I sam sam vidio kako se cijele divizije tvrtki zatvaraju zbog odlaska nekoliko stručnjaka. Nestvaranje sustava kontinuiteta i razvoja ovih profesija znači provođenje diverzantskih aktivnosti u poduzeću.Uspjeh mnogih poduzeća leži u ključnim kompetencijama poduzeća koje također treba čuvati, reproducirati i razvijati. A-prije…

Uvod

Upravljanje organizacijom u današnjem svijetu složen je posao koji zahtijeva iznimnu inteligenciju. Možda je danas najteža teškoća određivanja budućnosti. Da biste planirali posljedice svojih postupaka, morate zamisliti kakvi će biti uvjeti vaših postupaka. A akcije treba planirati uzimajući u obzir te uvjete. To znači da svojim djelovanjem zapravo želite promijeniti budućnost. Ali, nažalost, osim vas, i vaši konkurenti i vaši dobavljači žele promijeniti budućnost. U eri globalizacije sve je više ljudi koji žele promijeniti budućnost i oni postaju sve jači i pametniji. Postavlja se pitanje na kojim čvrstim temeljima graditi svoj put u budućnost. U nastavku ću pokazati prilično paradoksalan odgovor - temeljen na samoodricanju...

Domaće tvrtke počele su implementirati sustave upravljanja znanjem. Neke tvrtke smatraju da su u tom procesu postigle značajne rezultate. Može biti.
No, ne treba zaboraviti da je sama disciplina upravljanja znanjem tek u početnoj fazi svog formiranja i ima ogroman, neiskorišten potencijal. Istodobno, sve češće čujemo da je većina projekata upravljanja znanjem samo hir i da se ili ne isplati ili čak dovodi do štete. Pogreške u kreiranju sustava upravljanja znanjem ne samo da štete konkretnom poduzeću, već i diskreditiraju cijeli koncept upravljanja znanjem u cjelini.
Izlaz iz situacije je definiranje strogih okvira i zahtjeva (standarda) koji se mogu postaviti pred sustav upravljanja znanjem. Samo takav pristup može jamčiti stvarnu učinkovitost i učinkovitost...

Uvod

Domaće poslovanje ima relativno kratku povijest. Međutim, za razliku od zapadnog kapitalističkog društva, ova povijest ima svoj vrlo određeni početak (kasne 1980-ih - rane 1990-e), svoje vlastite faze i obrasce razvoja, svoje heroje i anti-heroje, svoju vlastitu mitologiju i legende, vlastitu modu i mnogo toga. više., koji danas određuje “Lice” domaćeg poslovanja. On je kroz proteklo vrijeme zapravo živio i gospodario onim što se na Zapadu stoljećima stvaralo, gomilalo i uzgajalo. Stoga možemo reći da su naši gospodarstvenici u ograničenom vremenu doista proživjeli toliki broj događaja koji bi u drugim zemljama svijeta bio dovoljan za nekoliko života. Sadašnji stupanj razvoja domaćeg poslovna kultura suočava s izazovima koji uključuju okretanje "višim" i "suptilnijim" tehnologijama od tehnologije financijska kontrola, tijek dokumenata, poslovna obrada, upravljanje projektima itd.

“Kriza je u gospodarstvu, a vi ovdje raspravljate o seksu”, prijekorno će čitatelj. Zašto smo odlučili govoriti o ovoj gorućoj temi?

Prvo, zato što je ova tema svijetla i privlačna; drugo, budući da su seksualni odnosi između menadžera i podređenih česti koliko i tabu tema, nije uobičajeno govoriti o njima, ali imaju vrlo opipljiv utjecaj na odnose u organizacijama, treće, jer seksualna energija zapravo nadahnjuje sve teme, koje su obično se raspravlja na velikim poslovnim platformama - teme vodstva, usmjerenosti na kupca, timskog rada, inovacija itd., itd.
Seksualnost korporativni život je objektivna stvarnost. Štoviše, ima svoje obrasce i specifičnosti. To znači da treba razumjeti razloge i značajke seksualnog prizvuka korporativnih odnosa, tj. kontrolirati izvor kretanja vaše tvrtke prema naprijed.

Moj članak za časopis "Science and Innovation".

Uvod

U posljednje vrijeme među stručnjacima za organizacijski razvoj Sve više se govori o stalnom poboljšanju poduzeća (NCI). O tome govore jer su različiti tehnologije upravljanja, koji su se prije koristili u slučajevima reorganizacija, spajanja, promjena strategija, sada postaju svakodnevni alati operativni menadžment. Ako su se krajem 20. stoljeća npr. strategije razvijale na 3-5 godina i poduzeća su ih slijedila strateški planovi, onda danas sve više slušamo o odustajanju od strategija ili kratkoročnosti strateškog planiranja. To znači da se tvrtke moraju mijenjati ne jednom u 3-5 godina, nego stalno, ne na strateškoj, nego na operativnoj razini upravljanja. U isto vrijeme, postoji mnogo pristupa NSD-u poduzeća, međutim, iz raznih razloga, svi ti pristupi se ne koriste dovoljno učinkovito u post-sovjetskom prostoru.

Svrha našeg članka je...

Sada su počela vrlo teška vremena koja se samo djelomično mogu nazvati krizom, jer kriza nije pad na valu potražnje, rast troškova radna sredstva, financijska infrastruktura usmjerena na špekulacije i, kao posljedica toga, financijski baloni, itd.

U tim uvjetima sazrijeva novi pristup na stvaranje organizacija. Opća bit ovog pristupa je sljedeća tvrdnja: od sada jedinica ekonomska aktivnost Ono što bi trebala postati nije pojedinačna tvrtka, državna ili regionalna ekonomija, već industrijski lanac. Štoviše, glavni cilj upravljanja industrijskim lancima od sada neće biti povećanje profita po principu skaliranja (kao kod vala potražnje), već povećanje profita.

Ako upravljate timom, znate koliko je važno zaposliti prave ljude za prave poslove. Događa se da je na papiru sve u redu - tim ima potrebne vještine, marljivo radi, ali produktivnost, kao i produktivnost, stalno opada. Možda je razlog tome što kad ste zapošljavali djelatnike koji su trebali raditi jedan posao, ali je prošlo vrijeme, promijenili su se uvjeti i projekti i sada jednostavno ne zadovoljavaju uvjete. Ili vidite neusklađenost između ljudi i njihovih pozicija. Na ovaj ili onaj način, sve je stvar vještine. A matrica vještina omogućit će vam da analizirate postojeće sposobnosti članova tima, identificirate nedostatke u znanju ili iskustvu, a zatim ih prikladno obučite.

Što je matrica vještina?

Pruža mrežu koja će vam omogućiti provjeru i snimanje izvješća o vještinama članova vašeg tima. To je jednostavna tablica s imenima ljudi u redovima i vještinama u stupcima. U svakoj ćeliji ocjenjujete vještine određene osobe. Radi jasnoće, možete prebojati dobra oznaka vještina u zelenoj, prosječna vještina u žutoj i slaba vještina u crvenoj.

Ovo je izvrstan alat za povećanje produktivnosti i analizu nedostataka znanja. Ovo je brz način za usporedbu vještina razliciti ljudi u jednom ili više položaja.

Prednosti Matrice vještina

• Analizirajte i odaberite vještine potrebne za svoj tim.
• Razvijte plan za premošćivanje jaza u znanju.
• Pomoć u razvoju karijere svakog člana tima.
• Razumijevanje potrebnih vještina za osobu koja se promiče.
• Povećanje svijesti članova tima o njihovim sposobnostima.
• Jasno i vizualno razumijevanje početne točke i budućih izgleda.
• Povećanje motivacije zaposlenika pružajući im vremensku crtu kako se uspješan član tima mijenjao tijekom vremena.

Kako koristiti tehniku

Slijedite ove savjete:

Odredite vještine potrebne za pozicije

Razgovarajte s nekim u sličnoj ulozi i pitajte ga o vještinama potrebnim za dobro obavljanje posla danas iu budućnosti, jer se odgovornosti mijenjaju, a zahtjevi s vremenom rastu.

Evo primjera vještina potrebnih za jednu poziciju:

• Sposobnost obrade informacija.
• Mogućnost korištenja
• Kritičko razmišljanje.

Međutim, ovaj pristup može dovesti do stvaranja nezgrapnih popisa. Stoga ih stavite u različite odjeljke. Na primjer, "tehničke" i "voditeljske" vještine.

Navedite ljude i nazive poslova

Drugi korak je krajnje jednostavan: uz svoje ime i prezime napišite naziv posla. Također možete stvoriti zasebne tablice ljudi s istim nazivima poslova.

Odredite ispravan sustav kodiranja

Možete odabrati sustav s procjenom razine vještine - od 1 do 5. Međutim, umjesto brojeva, možete unijeti male simbole:

• “Naučena vještina”;
• "Stručnjak";
• "U procesu studiranja";
• “Nije potrebna obuka”;
• "Nemam odgovarajuću vještinu."

Procijenite i zabilježite svoju razinu produktivnosti

Što više informacija o vještinama prikupite, to će vaša matrica biti preciznija. Evo načina za dobivanje ovih informacija:

• Intervjui i upitnici: Zamolite ljude da iskreno procijene svoju sposobnost obavljanja određenih zadataka.
• Test: zamolite ljude da učine test te procijeniti razine stručnosti i nedostatke u znanju i vještinama.
• Promatranje: To ne znači samo da s vremena na vrijeme promatrate članove tima, već da to radite svjesno i bilježite sve što vidite.
• Analiza: zapamtite zahtjeve za poziciju i usporedite to sa stvarnim rezultatima osobe.

Najvažniji uvjet ove faze je biti objektivan. Ako se prema nekome loše ponašate, možete znatno podcijeniti njegove vještine, stoga nemojte upasti u ovu zamku.

Analiziraj matricu

• Koje potencijalne mogućnosti vidite?
• Koje vještine treba razvijati i tko?
• Postoje li praznine u znanju?
• Jesu li neki ljudi na neprikladnim pozicijama?

Učinite svoju matricu živim dokumentom

Matrica se mora razvijati i dopunjavati. Ne stavljajte ga u ladicu, nego uvijek neka vam bude pri ruci. Pregledajte ga i saznajte koji se zaključci mogu izvući na temelju tih informacija. Napravite osobni plan razvoja za svakog člana tima i dopustite svojim ljudima da ga pregledaju. Također možete svoj tim upoznati sa samom matricom ili je učiniti tajnom - izbor je na vama.

Želimo vam puno sreće!