Cheat sheet: Temeljna kompetencija poduzeća. Razvoj modela ključnih kompetencija na primjeru Dobroy JSC Koje su jedinstvene kompetencije organizacije

Temeljne kompetencije osiguravaju tvrtki jaku konkurentsku poziciju i razinu profitabilnosti iznad prosjeka industrije. Ključne kompetencije određuju se na temelju konkurentskih sposobnosti i resursa poduzeća te omogućuju formiranje konkurentskih prednosti. Piramida formiranja konkurentske prednosti prikazana je na sl. 7.1.

Logika procesa uključuje sljedeće korake:

1) organizacija, koja ima određenu razinu resursa, razvija sposobnost poslovanja, što će stvoriti priliku;

2) kako se iskustvo stječe, prilika se transformira u kompetenciju - skup vještina, znanja, know-how, resursa i tehnologija pojedinih funkcionalnih područja;

3) jedinstvena kompetencija stvara osnovu za konkurentsku prednost kada je potrošači primijete.

Riža. 7.1. Formiranje konkurentske prednosti poduzeća

Pogledajmo pojedinačne komponente piramide.

1. Resurs stvara konkurentsku prednost ako:

Teško za reprodukciju

Ima mogućnost dugotrajnog korištenja,

Posjeduje superiornost

Otporan je na neutralizaciju.

2. Ključne kompetencije imaju sljedeće karakteristike:

Kompetencija je šira od tehnologije ili jedne komponente ključne karakteristike;

Kompetencije se rijetko temelje na iskustvu ili aktivnostima jednog područja (češće nastaju kao rezultat sinergije);

Formiranje i unapređenje kompetencija zadaća je višeg menadžmenta;

Preobraziti se ključne kompetencije u prednostima, potrebno je uložiti više u njihovo stvaranje od konkurenata;

Kompetencije moraju biti dovoljno široke i fleksibilne;

Temeljna kompetencija osigurava konkurentsku prednost samo ako je jedinstvena u usporedbi sa sličnim kompetencijama konkurenata.

Napuštene – usvojili su ih glavni konkurenti i pretvorili u industrijske standarde (preduvjet su opstanka na tržištu);

Neobećavajući – trenutno ostaju važeći, ali bi mogli postati široko dostupni u bliskoj budućnosti;

Održivo – može poslužiti kao osnova za formiranje strategije poduzeća.

Efremov V.S., Khanykov I.A.

Povijest razvoja gospodarskih sustava doživjela je nekoliko revolucija, a mi sada ulazimo u jednu od njih. Novo doba nazivaju drugačije, govore o novim tehnologijama i metodama upravljanja. Nikad prije zadatak pronalaženja konkurentske prednosti nije bio tako akutan – sam koncept hiperkonkurencije govori o rastućem dinamizmu konkurentskih odnosa. Postalo je jasno da su konkurentska prednost bliske budućnosti znanje i informacije. Ali kako prepoznati taj resurs, kako ga razviti i koristiti? Kako se sustav mijenja Strateško planiranje i menadžment? Koliko su postojeće metode analize primjenjive, koji pristupi se mogu prepoznati u njihovom razvoju i formiranju novih?

Ekonomisti su navikli razmišljati o kategorijama kao što su gospodarska djelatnost i gospodarski subjekt, shvaćajući potonje kao organizaciju, odnosno oblik kolektivne, svrhovite aktivnosti pojedinaca. Istodobno, tradicionalno prepoznajemo prisutnost jedinstvene “nove kvalitete” u organizaciji, koja se izražava u dezidentificiranju same organizacije od ljudi koji je čine, te prepoznavanju iste kao novog neovisnog entiteta, čija priroda leži u razumijevanju biti sinergije elemenata izgrađene strukture.

Najvažniji ciljevi postojanja svake organizacije su kontinuitet (neprestanak) djelovanja i progresivni razvoj. Za komercijalnu organizaciju treći najvažniji cilj je postizanje ekonomske koristi ili komercijalnog učinka. Shvaćajući strategiju kao “tijek djelovanja koji određuje određenu i održivu liniju ponašanja organizacije u dovoljno dugom povijesnom intervalu”, komercijalna organizacija koja djeluje u konkurentskom okruženju postavlja sebi kao glavni zadatak osigurati održivu konkurentsku prednost, tj. čije će iskorištavanje biti ključ dugoročnog i učinkovitog postojanja i razvoja organizacije.

Upravo je zadatak iznalaženja temelja takve konkurentske prednosti odredio odvajanje strateškog menadžmenta od opće znanosti o menadžmentu, koje datira još od sredine 50-ih godina prošlog stoljeća.

Relativno niske stope promjene okoliša, ograničene informacije i pristup diskretno raspodijeljenim čimbenicima - prirodni resursi, nove potrebe i tržišta, jeftini radna snaga i kapital, nove tehnologije itd. - smješten među najvažnije zadatke najpotpunija analiza vanjskog okruženja, predviđanje njegovih promjena i projektiranje organizacije u najboljoj (sa stajališta učinkovitosti) usklađenosti s njim.

U tim se uvjetima razvila tzv. “škola planiranja”. Koristila se složenim računskim i analitičkim aparatom za dugoročno predviđanje i planiranje kako bi razvila strategiju koja će omogućiti poduzeću postizanje maksimalne usklađenosti internih parametara s vanjskim varijablama okoline i time steći konkurentsku prednost. Riječ je o tzv. “preskriptivnom” pristupu oblikovanja dugoročnog strateškog plana, koji uvelike ovisi o reprezentativnosti, dosljednosti, homogenosti, usporedivosti i točnosti podataka korištenih u izračunima.

Ekspanzija organizacija 60-ih godina dovela je do povećanja pritiska na organizacije iz vanjskog okruženja. Varijabilnost vanjskih čimbenika dosegla je točku iznad koje je prilagodba promjenom izvornog plana jednostavno neučinkovita. Zatim je uočeno da mnoge „male“ odluke koje organizacija stalno donosi u skladu s vanjskim i unutarnjim uvjetima, refleksivnom metodom „pokušaja i pogrešaka“, oblikuju određeni tijek djelovanja, koji je strategija. Ovaj pristup je nazvan "logički inkrementalizam". Među glavnim zamjerkama su nedovoljna pozornost menadžera na racionalno postavljanje ciljeva, moguće zaostajanje u tempu „učenja“ organizacije od dinamike promjena u vanjskom okruženju te previsoka cijena metode „pokušaja i pogrešaka“. .

Na modelima planiranja portfelja izgrađen je daljnji rast organizacija temeljen na diversifikaciji, kapitalizaciji ekonomije razmjera u uvjetima masovnog marketinga i globalne potražnje. Međutim, makroekonomska nestabilnost 70-ih (naftna kriza, rast kamata i dr.), koja je otkrila nesavršenost postojećih metoda dugoročne prognoze i njihovu neprihvatljivost u nestabilnom okruženju, pridonijela je diskreditaciji ovih modela.

Daljnji razvoj modela strateška analiza nije temeljila na dugoročnom predviđanju, već na analizi konkurencije i strateškom pozicioniranju. Proces izrade strategije sada je vođen čimbenicima koji prije uopće nisu bili uzeti u obzir u strateškoj analizi, poput veličine poduzeća i broja konkurenata. To je omogućilo teorijski potkrijepiti stjecanje i korištenje konkurentske prednosti zbog pravilnog pozicioniranja poduzeća u atraktivnoj industriji. Među nedostacima ovih pristupa bili su statičnost analize, pretjerana pozornost na okruženje organizacije umjesto na njezine interne sposobnosti; konkurenciji, ali ne i suradnji.

Dakle, može se primijetiti da je razvoj škola strateškog menadžmenta pratio promjene koje su se događale u okruženju, a koje su utjecale kako na proizvodne snage društva, a posljedično i na faktore konkurentske prednosti, tako i na samu bit konkurentskih odnosa – odnosno sam takav razvoj dogodio se u skladu s "refleksivnim" modelom.

Stoga je danas posebno došla do izražaja aktualnost novog pogleda na stratešku analizu kao rezultat novih temeljnih promjena u okruženju, koje povlače za sobom promjenu cjelokupne filozofije poslovanja, čiji je jedan od naziva globalizacija.

Široka dostupnost resursa onemogućila je stjecanje konkurentske prednosti u iskorištavanju vanjskih uvjeta poslovanja. Sve veća prožetost i međuovisnost gospodarstava razvijenih zemalja i zemalja u razvoju (u bilo kojoj kombinaciji) uočljiva je golim okom ne samo u trgovini, nego i, što je još važnije, u ukupnoj platnoj bilanci – tržištima ne samo roba, ali i za faktore proizvodnje postali su internacionalni. Međunarodna specijalizacija rada i raspodjela proizvodno-tehnoloških lanaca te, kao posljedica toga, stvaranje globalnog mehanizma za formiranje potrošačke vrijednosti pridonose daljnjem ujedinjenju poslovanja i politike.

Jedinstveno globalno tržište kapitala, rezultat postupne konsolidacije nacionalnih trgovinskih platformi, na kojem je sve manje mogućnosti za izravnu arbitražu, čini sve taocima zbivanja na drugom kraju zemaljske kugle. Stoga je zadatak praćenja okruženja potrebnog za izradu strateških planova temeljenih na metodologijama preskriptivnog, refleksivnog i strateškog pozicioniranja postao značajno složeniji - sve tvrtke u svijetu, koje posluju na sličnim, srodnim pa čak i različitim tržištima, sa ili bez sličnog iskustva , mogu se i trebaju smatrati potencijalnim konkurentima. Otvaranje nacionalnih tržišta omogućuje im ulazak u izravnu konkurentsku interakciju u svakom trenutku.

Dostupan je i cijeli niz globalnih mogućnosti, ali u okruženju koje se mijenja, organizacije se nemaju gdje usidriti. Ideologija analize okruženja, konkurenata, predviđanja njegovih promjena i dinamike situacije te, na temelju dobivenih podataka, izgradnje organizacije za izvlačenje komercijalnog učinka iz korištenja prilika konačno gubi na važnosti. Stoga sve više, u potrazi za konkurentskom prednošću, organizacije gledaju prema unutra, pokušavajući u sebi identificirati one sposobnosti oko kojih mogu graditi poslovni prostor. Modele takve analize i planiranja škola resursa, sposobnosti i kompetencija razvija više od 10 godina.

Relevantnost formulacije takvog problema proizlazi već iz činjenice da klasične škole strateškog planiranja nisu u stanju objasniti postojanje nekih poslovnih fenomena 90-ih. Na primjer, Wal-Mart je imao dvostruko veću profitabilnost od svojih konkurenata u proteklih dvadeset godina; dobit američkog zračnog prijevoznika Southwest Airlines imala je stalan uzlazni trend, dok su gubici cijele industrije u cjelini iznosili oko 10 milijardi dolara (od 1990. do 1993.); Dionice Nucor Steela postojano su rasle tijekom 1980-ih i 1990-ih, dok se većina proizvođača čelika stabilizirala ili pala. Sve tri navedene tvrtke djeluju u tradicionalnim sektorima gospodarstva na zrelom tržištu, a pritom su, očito zahvaljujući razvoju unutarnjih čimbenika, mogle zauzeti vodeće pozicije. Zadaci identificiranja i korištenja takvih čimbenika odrazili su se na razvoj strateške analize i upravljanja temeljene na resursima, koja je postala inkubator ideja o kompetencijama i sposobnostima.

Napominje se da je nedostatak nove škole strategije - sveobuhvatan, ali otklonjiv - relativno mlada starost, što je razlog nedovoljne razvijenosti analitičkih modela. Kao što će biti pokazano u nastavku, suvremene rasprave između njegovih sljedbenika ne nadilaze konceptualni i terminološki aparat i opće pojmove, kao i samo pristupe oblikovanju metodologije analize. Vjeruje se da će daljnji razvoj nove strateške škole riješiti ovaj problem, posebice će se u nastavku pokušati iznijeti neke ideje za popunjavanje metodološkog vakuuma.

Nadalje, često se primjećuje da se pri analizi unutarnjih parametara organizacije podcjenjuje važnost okoline u formiranju konkurentske prednosti. U nastavku ćemo pokazati nedosljednost takvih komentara, barem u odnosu na neke radove u ovom području.

Prije prikaza povijesti razvoja ovog područja strateške analize i upravljanja, važno je spomenuti da neki autori bilježe pojavu pete škole. Uvjetovana novim realnostima postindustrijalizma u industrijaliziranim zemljama, ova škola se ne oslanja na konkurenciju, već na suradnju kao osnovu postojanja, razvoja i prosperiteta poslovanja. Pritom se najučinkovitija organizacija takve suradnje između konkurenata gradi upravo na komplementarnosti sposobnosti i kompetencija organizacija sudionica. Stoga je posebno važno naučiti identificirati kompetencije i sposobnosti kako bi se postigla njihova optimalna konfiguracija u okviru partnerstva ili saveza koji se stvara.

Povijesno gledano, u literaturi se podjednako koriste različiti izrazi za označavanje sličnih pojmova – snage, vještine, kompetencije, sposobnosti, organizacijsko znanje, nevidljiva imovina. Kenneth Andrews, na primjer, koristi izraz "distinktivna kompetencija" za definiranje vrste aktivnosti u kojoj se organizacija ističe. Prahalad i Hamel, u temeljnom radu koji je uvelike odredio daljnji razvoj ove škole strateškog menadžmenta, koriste pojam "temeljne kompetencije" za označavanje skupa vještina i tehnologija, mase znanja i iskustva koje je organizacija nasumično akumulirala, a koja postaje osnova uspješnog natjecanja. . U nekim radovima, kako bi se naglasila važnost "kolektivnog učenja poduzeća", koristi se izraz "sposobnost" ili "temeljna sposobnost" za označavanje specifične dinamike procesa učenja. Svi ovi izrazi slični su po tome što se odnose na jedinstvene sposobnosti, znanje i utvrđene obrasce ponašanja organizacije koji su potencijalni izvor njezine konkurentske prednosti.

Zapravo, ideja da su interne sposobnosti organizacije važna komponenta konkurentske prednosti sama po sebi nije nova i može se pronaći u ranim radovima "preskriptivne" škole.

Godine 1957., svojom knjigom Leadership in Administration, Selznick je postao jedan od prvih autora koji je uočio da unutarnji čimbenici organizacije, kao što su osoblje ili akumulirano iskustvo, određuju vjerojatnost uspjeha u provedbi politika. Tvrdeći da u poslovanju prošlost određuje sadašnjost, naime da tijekom svog razvoja organizacija razvija određeni "karakter", koji je nazvao "različita kompetencija", koja se očituje kroz niz "posebnih sposobnosti i ograničenja" sadržanih u " institucionalni sustav koji se oblikuje tijekom vremena, utječući na sposobnost organizacije da oblikuje i pridržava se određenih strategija.” Istodobno, takva osebujna kompetencija, koja se može koristiti u jednoj vrsti djelatnosti, može imati sputavajuću ulogu i postati „izrazita nesposobnost“ u drugoj; umijeće upravljanja, prema autoru, leži upravo u sposobnosti stvoriti ispravno mišljenje o usklađenosti organizacije sa svojim zadatkom i strategijom. Kao primjer razmatramo radionicu za individualnu proizvodnju čamaca i jahti, čija uprava odlučuje započeti serijsku proizvodnju jeftinih brzih čamaca. Pothvat je propao jer povijest i kultura organizacije nisu odgovarale novim izazovima. Stoga je, zaključuje Selznick, utjecaj unutarnjih društvenih čimbenika poduzeća jednako važan, ako ne i važniji, od stanja na tržištu.

Taj je zaključak tih godina ozbiljno utjecao na mnoge radove o poslovnoj strategiji, u kojima se počelo isticati da su razvoj strategije i potraga za novim prilikama nezamislivi bez unutarnje sposobnosti provedbe donesenih odluka, ili barem vjerojatnosti njihovog stjecanja. Stoga Ansoff u svojoj knjizi “Corporate Strategy” nudi predložak popisa vještina i resursa, takozvanu “mrežu kompetencija”, koju bi trebalo redovito sastavljati kako za samu tvrtku tako i za konkurente kako bi izvršili komparativna analiza i identificiranje relativne snage konkurenata na danom tržištu. Ovaj analitički model omogućio je opravdanje strateških odluka, posebice u pogledu diversifikacije poslovanja.

Dublja potraga za mogućnostima povezivanja organizacijskih sposobnosti i čimbenika vanjske okoline realizirana je u konceptu izvlačenja konkurentske prednosti iz korelacije distinktivnih kompetencija i postojećih sposobnosti, opisanom u radovima poznatih autora Harvardske poslovne škole kao što su Learned, Christensen, Andrews i Gut (Learned, Christensen, Andrews i Gut). Guth) 1960-ih. Niz njihovih publikacija doveo je do pojave dobro poznatog modela strateške analize snaga, slabosti, vanjskih prilika i prijetnji poduzeća.

Početkom 1970-ih, razvoj u ovom području strateškog menadžmenta je znatno usporen. Jedan od razloga za to bile su poteškoće praktične procjene snaga i slabosti poduzeća. U svojoj studiji o sposobnostima poduzeća, Stevenson nalazi da se menadžeri u istoj tvrtki rijetko slažu oko vlastitih jakih i slabih strana; posebice menadžeri na višim razinama hijerarhije skloni su precijeniti snage, dok su menadžeri srednjeg i nižeg menadžmenta često pesimističniji. a rijetke metode utvrđivanja snaga i slabosti temelje se na stručnoj procjeni.

S druge strane, dovedeni su u pitanje sami temelji strateškog planiranja. Godine 1985. Harvard Business Review objavio je publikaciju Roberta Hayesa u kojoj je autor oštro kritizirao dotadašnju praksu razvoja strategije koja je započinjala postavljanjem ciljeva, a tek onda rješavala problem određivanja načina postizanja ciljeva. “Ne biste trebali praviti planove i onda tražiti načine da ih provedete; umjesto toga, potrebno je stvoriti sposobnosti i olakšati planove za njihovu upotrebu."

Nadalje, u svojoj knjizi “Mobiliziranje nevidljive imovine,” Hiroyuko Itami je također naglasio potrebu nadogradnje na snagu tvrtke ili takozvanu “nevidljivu imovinu,” koja je definirana kao atributi tvrtke koji imaju potencijal za stvaranje profita. , ali nije prikazano u bilanci, kao što su: ugled, marka, tehničko znanje i iskustvo, lojalnost kupaca. Autor je posebno istaknuo trajnu prirodu izvora konkurentske prednosti koju čine nevidljiva sredstva.

Stoga je za ove autore strateška analiza neizbježno započela razmatranjem unutarnjih sposobnosti i resursa poduzeća. Ovakav pristup potpunije se odrazio u razvoju resursne škole strateškog planiranja i upravljanja, koja je započela 80-ih godina.

Središnja teorijska postavka za ovu skupinu autora bio je koncept organizacije kao međusobnog povezivanja specijaliziranih resursa koji se koriste za postizanje povlaštenog položaja na tržištu, odnosno održive konkurentske prednosti. Razvoj poduzeća, u ovom slučaju, kontinuirani je proces stjecanja, razvoja i širenja njegovih resursnih sposobnosti, a kako je tijek razvoja svakog poduzeća strogo individualan, resursi kojima poduzeća raspolažu su različiti. Strategija svake tvrtke, dakle, formira se s ciljem korištenja upravo onog skupa resursa koji je na raspolaganju. Stoga su povijest organizacije, iskustvo, karakter i kultura, snage i sposobnosti faktori koji utječu na formiranje strategije i određuju njezin uspjeh.

Ovaj koncept primjenjiv je kako na razini strateških poslovnih jedinica tako i na razini korporativno upravljanje. Na razini pojedinačnih poslovnih jedinica, konkurentska prednost proizlazi iz jedinstvenih resursa i sposobnosti svojstvenih tvrtki koje se ne mogu lako kopirati ili steći od strane konkurencije. Na razini poduzeća, skupovi resursa i sposobnosti mogu se koristiti u različitim aktivnostima za proizvodnju niza finalnih proizvoda. Dakle, uspjeh korporativne strategije temelji se na akumulaciji resursa i sposobnosti te njihovom iskorištavanju u skladu s tržišnim uvjetima u načinu stvaranja poslovnih jedinica.

Kao rezultat toga, atributi, sposobnosti i resursi tvrtke postaju pouzdanije sidro za poslovnu i korporativnu strategiju od promjenjivih varijabli okoline i zahtjeva tržišta.

Općenito, strategija razvoja organizacije treba pratiti razvoj poslovanja „kao metode svrsishodnog ljudskog djelovanja usmjerenog na dobivanje određene komercijalne koristi stvaranjem i prodajom uporabnih vrijednosti koje zahtijeva društvo“. Budući da je sustavna funkcija poslovanja transformirati postojeće mogućnosti u okruženju radi zadovoljenja društvenih potreba radi postizanja komercijalnog učinka, razvoj organizacije treba temeljiti na spoznaji mogućnosti oblikovanja njezine funkcionalne korisnosti u makrokozmosu.

Samo postojanje organizacije određeno je zahtjevom za njezinom funkcijom u makrokozmosu. Međutim, ova se funkcija može razumjeti i ocijeniti samo zamislivši organizaciju kao element makrosustava. S tih pozicija tektocentrična paradigma klasičnih teorija strateškog planiranja, koja afirmira važnost očuvanja organizacije kao oblika svrsishodnog zajedničkog djelovanja ljudi, prestaje odgovarati izazovima s kojima se suočavaju suvremeni teoretičari i praktičari menadžmenta.

Unatoč složenosti unutarnjeg ustroja suvremene organizacije, njezin opstanak nije povezan s očuvanjem uspostavljenog poretka, već s provedbom i razvojem sustavne funkcije, jer „nije svaki poredak kreativan, nego samo onaj koji je svrsishodan. .” Za razdvajanje strateških pitanja postojanja i razvoja organizacije, uputno je uvesti pojam poslovnog sustava, koji se čini kao poseban „sustav odnosa unutar organizacije, u njenom vanjskom okruženju, u industriji i na Trgovina." Uvođenje pojma poslovnog sustava i njegova uporaba uz koncept ekonomski sustav prisiljava na promjenu analitičkog naglaska. Ako je cilj i kriterij učinkovitosti funkcioniranja gospodarskog sustava zadovoljenje društvenih potreba kroz procese proizvodnje, distribucije, razmjene i potrošnje. materijalna dobra, onda je cilj poslovnog sustava postizanje komercijalnog učinka. A zadovoljenje društvenih potreba samo je sredstvo, ali ne i cilj, te se s tih pozicija promatraju isti procesi proizvodnje, distribucije, razmjene i potrošnje materijalnih dobara u poslovnom sustavu.

Općenito govoreći, poslovni sustav može ujediniti više organizacija, utoliko što će se aktivnosti svake pojedine organizacije uklopiti u logiku izvođenja i biti element sistemske funkcije cjelokupnog poslovanja u kontekstu poslovnog sustava. Postaje jasno da u ovom slučaju postaje nepraktično analizirati okruženje svake pojedine organizacije, jer se naglasak pomiče prema okruženju cjelokupnog poslovnog sustava u cjelini, odnosno poslovnom prostoru. Model poslovnog prostora prikazan je na sl. 1.

Riža. 1. Model poslovnog prostora

Za potrebe daljnjeg razvoja metodologije u ovom članku pretpostavit ćemo da se granice poslovnog sustava poklapaju s granicama organizacije, odnosno da je posebna organizacija nositelj sistemske funkcije poslovanja. Pitanja međuorganizacijske suradnje unutar poslovnog sustava, problemi integracije potrošačkih lanaca vrijednosti nisu uzeti slučajno: osnovni tonovi će postaviti temelje za funkcionalnu analizu poslovnog sustava, koji će, kako bude postajao sve složeniji, tek stjecanje novih projekcija, stjecanje analitičkih modela, čija su pravila ponuđena u nastavku.

Sadržaj funkcije organizacije i učinkovitost njezine provedbe utvrđen je unutarnjim uvjetima organizacije, koji su skup proizvodnih, tehnoloških, financijskih, ekonomskih, sociokulturnih, organizacijskih, tehničkih i administrativnih uvjeta. Modeliranje unutarnjih uvjeta postavlja temeljnu osnovu za daljnju analizu. Zajedno s vanjskim uvjetima (ekonomskim, političkim i pravnim, sociokulturnim, tehnološkim), oni određuju skup resursa koji su na raspolaganju organizaciji, kao i oblik i sadržaj njezinih poslovnih procesa, uslijed čega se pojavljuje proizvod koji zadovoljava društvene potrebe (vidi sl. 2).

Riža. 2. Interni uvjeti organizacije

Klasifikacija resursa odvija se na kvalitativnoj osnovi. Rasporedite financijske, fizičke, ljudske i organizacijske resurse. Financijska sredstva uključuju vlastiti i posuđeni kapital, zadržanu dobit; fizički resursi uključuju dugotrajnu imovinu: pokretnine i nekretnina, zgrade i strukture, strojevi i oprema; ljudski resursi sastoje se od znanja, iskustva, kvalifikacija, sposobnosti prosuđivanja i preuzimanja rizika; Organizacijski resursi nisu samo povijest, ugled, uspostavljeni odnosi, povjerenje, već i unutarnja organizacijska kultura.

Također predlažemo korištenje izraza "sposobnosti" za označavanje poslovnih procesa. Modeliranje poslovnih procesa neovisna je grana znanosti o upravljanju, čije su metode u velikoj mjeri posuđene iz sustava projektiranja proizvodnih pogona. Poslovni proces može se vizualno prikazati kao određeni postupak, čija organizacija i upravljanje, uz uključivanje potrebnih resursa, omogućuje nam da dobijemo određeni rezultat od izvornog objekta (vidi, na primjer, sl. 3).

Poslovni proces, u strukturnom pogledu, može imati neograničen broj privitaka. Lako je uočiti da na najvišoj razini apstrakcije ovaj model odražava funkciju sustava poslovnog sustava u cjelini. Povećanje detalja logično vodi do elementarnog nedjeljivog rada. "Sposobnost" se može nazvati poslovnim procesom na bilo kojoj razini. Semantički sadržaj koncepta “sposobnosti”, koji se razvio u školama strateškog planiranja, nije u suprotnosti s njegovim shvaćanjem kao poslovnog procesa. Ujedno, predložena identifikacija omogućuje nam da za potrebe ove analize koristimo najširi raspon postojećih alata za modeliranje organizacija i poslovnih procesa.

Riža. 3. Informacijski prikaz poslovnog procesa

Organizacija stoga ima velik broj sposobnosti, čija klasifikacija postaje zaseban zadatak. Kako biste pojednostavili ovaj zadatak, možete koristiti model klasifikacije poslovnih procesa koji je predložilo American Quality Association (vidi sliku 4). Sukladno ovoj klasifikaciji, svi poslovni procesi su ili funkcionalni, odnosno neposredno tvore sadržaj poslovnog sustava i postupak za obavljanje njegove funkcije, ili strukturalni, odnosno usmjereni na održavanje i razvoj infrastrukture poslovnog sustava, osiguravajući njegovo stvarno postojanje kao takvog.

Kao rezultat sekvencijalno-paralelnog izvođenja poslovnih procesa (sposobnosti) koji čine na određeni način konstruiran poslovni sustav, sposobnosti koje postoje u poslovnom prostoru koriste se za zadovoljenje postojećih potreba. To je znanje o tome kako postaviti, organizirati i upravljati takvim sustavom i njegovim elementima koji čine "kompetencije" (slika 2).

Riža. 4. Klasifikacija poslovnih procesa

Općenito, pojam „nadležnosti” može imati dva značenja: 1) raspon ovlasti koje su zakonom, poveljom ili drugim aktom dodijeljene određenom tijelu ili službenoj osobi i 2) znanje, iskustvo u određenom području. Na temelju drugog temeljnog značenja definiramo da je „kompetentnost“ poseban informacijski resurs koji sadrži iskustvo, znanje i vještine o načinu organiziranja i upravljanja resursima i poslovnim procesima (organizacijske sposobnosti) za postizanje postavljenih ciljeva, čiji je nositelj individualno ili kolektivno su zaposlenici. Kompetencije također karakterizira hijerarhija u skladu s hijerarhijom sposobnosti i prioritetom resursa pod njihovom “kontrolom”.

Korištenje sposobnosti organizacije dovodi do dodavanja određenog udjela uporabne vrijednosti konačnom proizvodu koji nastaje kao rezultat njihove organizirane interakcije. Općenito, poslovanje u cjelini može se prikazati kao proces proizvodnje uporabne vrijednosti, kao slijed potrošnje nekih uporabnih vrijednosti kupljenih na tržištu dobavljača, njihove transformacije i dodavanja nove uporabne vrijednosti, nakon čega slijedi implementacija u društvo konačne uporabne vrijednosti, umotane u ljusku proizvoda. To je "sučelje" proizvoda koje potrošaču omogućuje uvid u unutarnje mogućnosti poslovnog sustava (vidi sliku 5).

Riža. 5. Struktura proizvoda kao tržišne ponude poduzeća

Kompetencije su pak, kao vrsta internog znanja, nedostupne izravnoj percepciji potrošača, kao i, prema rezultatima istraživanja, samih menadžera. Oni posredno dolaze do izražaja u uporabnoj vrijednosti konačnog proizvoda kroz učinkovitost korištenja sposobnosti i resursa u proizvodno-organizacijskom sustavu određene konfiguracije.

Ključna kompetencija je kompetencija višeg reda koja je uključena u stvaranje najveće uporabne vrijednosti, a to je kolektivno znanje koje vam omogućuje organiziranje i upravljanje korištenjem drugih kompetencija i sposobnosti, čime se stvara dodatna uporabna vrijednost.

Upravo dodatnost uporabne vrijednosti stvorene temeljnom kompetencijom otkriva njezinu sinergijsku prirodu (vidi sliku 6). U isto vrijeme, budući da postoji praktički izvan dimenzija sposobnosti i proizvoda, temeljna kompetencija ne proizlazi iz tržišnih potreba - budući da je donekle univerzalna, sposobna je omogućiti pristup (kao "ključ") nizu tržišta koja mogu biti vrlo različiti jedni od drugih.

Takva svojstva temeljne kompetencije uočili su Praalad i Hamel. Doslovno su napisali da “temeljna kompetencija ima tri glavna svojstva: ... prvo, omogućuje potencijalni pristup širokom rasponu tržišta, drugo, dodaje značajnu uporabnu vrijednost konačnom proizvodu, koju percipira kupac, treće, zahtijeva velike troškove i trud da se kopira konkurentova temeljna kompetencija." Razni autori su predložili druge karakteristike temeljne kompetencije. Do danas je identificirano osam bitnih svojstava.

Riža. 6. Model temeljne kompetencije

Prije svega, temeljne kompetencije su same po sebi složene. Proizlazi iz skupa resursa i sposobnosti, prilično ga je teško identificirati, nevidljiv je. Određena temeljna kompetencija može se koristiti samo u okviru poslovnog sustava u kojem postoji, odnosno svojstvena je samo danoj konfiguraciji resursa i sposobnosti. Kompetencija se, za razliku od ostalih organizacijskih sredstava, ne troši korištenjem. Naprotiv, a niz autora to navodi kao glavnu stratešku prednost koja nastaje formiranjem konkurentske prednosti temeljene na kompetencijama, ona se razvija, poboljšava njezina kvaliteta, značajno se povećava učinkovitost njezine uporabe - to je najtrajniji i najdugotrajniji trajna imovina organizacije. Pritom je ključna kompetencija neponovljiva, odnosno ne može se izravno kopirati ili koristiti od strane konkurencije, te je nezamjenjiva – ne može se zamijeniti drugom kompetencijom. Temeljna kompetencija organizacije, najčešće, inicijalno je bolje razvijena od njezine konkurencije i orijentirana je na kupca (po definiciji). I konačno, budući da temeljna kompetencija uključuje skup drugih kompetencija i sposobnosti, može se koristiti za njihovo međusobno jačanje.

Ključna kompetencija nalazi se na sjecištu internih uvjeta poslovanja i preferencija potrošača, to je znanje o čijem korištenju ovisi dobivanje maksimalnog udjela uporabne vrijednosti. Upravo je povećanje dodane potrošačke vrijednosti kroz razvoj ključnih kompetencija temelj za postizanje održive konkurentske prednosti. Veća uporabna vrijednost proizvoda može se iskoristiti za provedbu dvije osnovne vrste strategija – diferencijacije i troškovnog vodstva. Ovo sugerira da temeljna kompetencija pruža priliku da se u konkurenciji stekne i kvalitativna prednost povezana sa svojstvima proizvoda i kvantitativna prednost povezana s jačom financijskom pozicijom. Nadalje, ovo se vraća na ranije izrečeni zaključak o univerzalnoj prirodi ključne kompetencije, koja pruža mogućnosti za njezino očitovanje na potrošačkim i industrijskim tržištima.

Odgađajući ovaj zaključak za kasnije razmatranje, napominjemo da bi u ovom slučaju analiza kompetencija trebala obuhvatiti kvalitativnu i kvantitativnu stranu, odnosno vrednovati ne samo potrošača i tržišne prednosti, ali i financijski parametri razvoja na putu ključne kompetencije, tj. kao prvu aproksimaciju, udio dodatnih troškova i dobiti.

Svrha strateške analize temeljne kompetencije je ponuditi novu osnovu za formiranje strateškog plana čija provedba dovodi do nastanka (održavanja) održive konkurentske prednosti, kao i procijeniti potencijal te planirati iz perspektive financijsko stanje te sposobnosti organizacije ili poslovnog sustava u cjelini.

Postavljeni cilj je podijeljen u nekoliko zadataka. Prije svega, potrebno je modelirati unutarnja struktura odnosi i međuovisnosti između postojećih resursa, sposobnosti i kompetencija svojstvenih poslovnom sustavu. Općenito, to se radi na sljedeći način.

U procesu modeliranja poslovnih procesa organizacije identificiraju se sposobnosti i resursi uključeni u stvaranje proizvoda te njihov doprinos njegovoj konačnoj uporabnoj vrijednosti. Kvalitativna struktura uporabne vrijednosti u smislu važnosti i prioriteta za potrošača percipiranih svojstava proizvoda i popratne prodaje usluga utvrđuje se u postupku izravnog ispitivanja. Početna identifikacija skupa kompetencija događa se u procesu upoznavanja s funkcioniranjem poslovnog sustava i gradi se metodom ekspertne procjene u suradnji s rukovodećim osobljem.

Važno je utvrditi koji poslovni procesi (sposobnosti) stvaraju najveći udio kupčevog prioritetnog dijela uporabne vrijednosti i koji su resursi pri tome uključeni. Iz ovako rangiranih nizova operativno i tržišno povezanih kombinacija sposobnosti i resursa neizravno se identificira hijerarhija postojećih kompetencija te se sukladno tome ključna kompetencija identificira kao organiziranje i upravljanje stvaranjem maksimalnog udjela „kvalitete“ uporabna vrijednost koja odgovara većini potreba.

U slučaju kada proizvod ne zauzima vodeću poziciju na tržištu, a zadatak nije točno identificirati postojeću ključnu kompetenciju, već odrediti ciljnu kompetenciju koju je potrebno steći izvana ili razviti unutar poslovnog sustava. , zatim na temelju rezultata analize raspona postojećih ponuda konkurentskih tržišnih ponuda različitih tvrtki, kao i preferencija potrošača, hipotetske strukture i hijerarhije resursa i sposobnosti potrebnih za zadovoljenje ciljano tržište(kako bi se smanjili troškovi i vrijeme prilagodbe, što je više moguće na temelju postojeće strukture), te su određene ciljne kompetencije i ključne kompetencije.

Tehnički gledano, zadatak izvođenja ove vrste "brojačke" analize rješava se sekvencijalnim punjenjem skupa relacijskih matrica sekundarnim podacima dobivenim kao rezultat analize primarnih informacija i dobivanja rezultata na sintetskim matricama. Stoga je za provedbu ove faze rada potrebna odgovarajuća materijalno-tehnička baza alata informacijske tehnologije koja se sastoji od standardnog hardvera i originalnog softverski proizvod. U ćelijama matrica sekvencijalno su naznačeni stupnjevi ovisnosti ili snage kontrolnih vektora između sposobnosti, resursa i kompetencija organizacije, stoga je ključ za izgradnju softverskog alata matematički aparat za preračunavanje odgovarajućih analitičkih koeficijenata u integral. sintetički indikatori.

Rezultati ove faze analize su prateća hijerarhija kompetencija (postojećih i ciljnih) koja za svaku ukazuje na potreban stupanj razvoja i uključenosti u proces upravljanja.

Na temelju tih podataka, već u drugoj fazi, izravno se formira akcijski plan čiji se financijski parametri izračunavaju na temelju potrebnih troškova za formiranje ili reorganizaciju baze kompetencija, sposobnosti i resursa te povećanja inputa. financijski tokovi, predviđen kao rezultat širenja tržišnog udjela prema vrijednosti ciljanog segmenta, koji ima skup potreba identificiranih u ranim fazama analize. Ova faza izrade strateškog plana provodi se općim metodama koje su široko obrađene u literaturi, te stoga nije uključeno u problematiku ovog članka.

Slijed strateškog planiranja temeljen na ključnim kompetencijama organizacije, opisan ranije, predstavljen je uvećano na slici. 7.

Riža. 7. Opća shema analiza ključnih kompetencija

Strateško planiranje temelji se na rezultatima rangiranja kompetencija organizacije, provedenog u skladu s vanjskim i unutarnjim uvjetima poslovnog sustava. Odnosno, strateško postavljanje ciljeva, u skladu s logikom škole kompetencija, postaje izvedeno iz postojećih kompetencija.

Uzimajući kao osnovu za definiranje „ključne kompetencije“ organizacije karakteristike koje su ovom fenomenu dali Praalad i Hamel, možemo doći do zaključka da ključne kompetencije trebaju uključivati ​​one kompetencije koje pokrivaju većinu svojstava dobara i usluga. koje je proizvela organizacija (vidi sliku 8).

Riža. 8 Ključne kompetencije kao izvor najvećeg broja i raznolikosti svojstava dobara i usluga

Stoga će se među cjelokupnim razmatranim skupom organizacijskih kompetencija ključne razlikovati od neključnih upravo po stupnju (odnosno količini i snazi) zatvorenosti svojstava dobara i usluga na njima.

Kompetencije proizlaze iz sposobnosti organizacije. Sposobnosti su posredovane resursima kojima organizacija raspolaže. Potrebni resursi određena potrošačkim svojstvima dobara i usluga.

Tako je izgrađen analitički lanac prikazan na slici 1. 9:

Riža. 9. Redoslijed analize ključnih kompetencija

Kao primjer, analiza ključnih kompetencija provedena je za tvrtku Forte IT koja se bavi razvojem i implementacijom sustava računalne telefonije baziranih na hardveru Dialogic.

Općenito, računalni telefonski sustavi mogu se okarakterizirati kao uslužne aplikacije temeljene na integraciji telefonske linije i računala, čime se omogućuje obrada dolaznih telefonskih poziva na određeni način pomoću računala. Na temelju tehnologija računalne telefonije proizvodi kao što su Informacijski sustavi, govorna pošta, prosljeđivanje poziva, automatski poslužitelj, sustavi obavješćivanja, daljinsko glasovanje, telelutrije, automatizacija naplate za korištenje komunikacijskog kanala itd.

Tvrtka nudi široku paletu rješenja za telekom operatere i korporativne klijente. Proizvod je softverski i hardverski kompleks, koji se u pravilu formira po principu ključ u ruke i ili se prenosi na klijenta (u slučaju korporativne narudžbe, mali i srednji sustavi), ili se pružaju usluge instalacije od strane stručnjaka tvrtke kod naručitelja (telekom operatera, velikih projekata) kako u zasebnom obliku tako iu integraciji s drugim postojećim sustavima.

Nakon isporuke kupcu se osigurava usluga postprodajnog održavanja sustava tijekom jamstvenog roka, a također se na ugovornoj osnovi pružaju usluge skaliranja i proširenja funkcionalnosti sustava.

Odmah je potrebno napomenuti da sustavi za korporativne klijente imaju nisku dodanu vrijednost i visoke specifične transakcijske troškove. Takvi sustavi smatraju se nužnim proizvodom za prisutnost na ovom tržištu, ali ovaj segment nije ciljani segment tvrtke. Stoga je zadatak analize bio usmjeren na identificiranje ključnih kompetencija Forte IT tvrtke kao temelja za strateško planiranje postojećeg poslovanja proizvodnje i prodaje sustava računalne telefonije za telekom operatere.

Trenutno je za telekom operatere razvijena sljedeća linija proizvoda prikazana u tablici. 1.

Za potpunu informaciju o liniji proizvoda tvrtke, vrijedno je napomenuti da su svi sustavi korporativnih klijenata izgrađeni na IntelleScript platformi, gdje je moguće kreirati bilo koju aplikaciju računalne telefonije u skladu sa zahtjevima klijenta za funkcionalnost: rješenje od interesa klijentu kreira se iz postojećih funkcionalnih blokova.

stol 1
Linija proizvoda za telekom operatere

Općenito, za svaku vrstu primjene u načelu postoje dva rješenja - čisto hardversko i softversko-hardversko. Tržište hardverskih rješenja uključuje divove kao što su AT&T, Ericsson, Motorola itd. To su, moglo bi se reći, tradicionalna rješenja - sustavi zatvorene arhitekture i visoke cijene, nekoliko puta, ponekad više od nekoliko redova veličine, veće od cijene softverskih i hardverskih sustava.

Potonji - dostignuća suvremene računalne tehnologije - postoje u obliku IBM-kompatibilnog računala ("obična" ili industrijska konfiguracija), Dialogic računalne telefonske kartice i softvera. Troškovi takvih sustava su znatno niži, vrijeme implementacije je smanjeno, zbog korištenja ploča od jednog proizvođača, standardi su unificirani, u isto vrijeme, zbog korištenja programskog paketa, povećani zahtjevi se postavljaju na grešku. tolerancija sustava, posebno u područjima telekomunikacijskih operatera koji pružaju plaćene usluge.

Tijekom niza intervjua sa zaposlenicima tvrtke i predstavnicima njenih klijenata identificirani su glavni primarni zahtjevi za svojstva proizvoda tvrtke i izvršeno je njihovo detaljiziranje na dvije razine. Rezultati su prikazani u tablici. 2. U budućnosti, ova detaljna struktura uporabne vrijednosti komercijalne ponude tvrtke omogućuje nam da razumijemo koje unutarnje komponente i u kojim omjerima čine konačno svojstvo proizvoda koje percipira potrošač, koje sposobnosti, resurse i kompetencije te da u kojoj su mjeri uključeni u proizvodnju ovih komponenti, što će pomoći točnijem fokusiranju aktivnosti strateškog plana.

tablica 2
Identifikacija potrošačkih svojstava proizvoda i strukture uporabne vrijednosti

Metodom multivarijantne komparativne analize primarna svojstva su rangirana po važnosti za telekom operatere. Ova vam metoda omogućuje rangiranje niza faktora od kojih se svaki ne može izravno kvantificirati. Ljudski mozak općenito nije u stanju izvući jasne zaključke o relativnoj važnosti više od tri ili četiri nekvantitativna čimbenika odjednom. Stoga se za rješavanje takvog problema koristi metoda koja se temelji na procjeni kompletnog skupa kombinacija dva faktora (vidi sliku 10).

U matrici za usporedbu kombinacija dva faktora (slika 10) označen je onaj važniji (procjena se vrši ekspertnom metodom), zatim se izračunava broj “bodova” koje je svaki faktor dobio i, u skladu s dobivenim ocjenama, formira se hijerarhija faktora prema stupnju važnosti: što je rezultat veći, to je svojstvo važnije. Ako više čimbenika dobije isti broj bodova, rangiraju se prema početnom stručnom mišljenju o njihovoj važnosti, označenom u matrici.

Rezultati takvog rangiranja svojstava Forte-IT proizvoda prikazani su na sl. jedanaest.

Istodobno se radilo na analizi internih uvjeta poslovanja, identificiranju resursa, sposobnosti i kompetencija poduzeća (vidi popis i opis na slici 12). Odnos između njih procijenjen je za tri skupine uparenih odnosa:

• 1 grupa- odnosi (svojstva, resursi);
• 2. skupina- odnosi (resursi, sposobnosti);
• 3 grupa- stavovi (sposobnosti, kompetencije).

Ako kroz X = (x1, x2, x3, ... , xn) označavaju mnoga svojstva dobara i usluga putem Y = (y1, y2, y3, ..., ym)- kroz mnoge resurse Z = (z1, z2, z3, ..., zk)- mnoge sposobnosti, i kroz C = (c1, c2, c3, ..., cl)- skup kompetencija, tada se utvrđene grupe odnosa mogu specificirati matricama, odnosno, (XY), (YZ), (ZC).

Za primjer koji razmatramo s tvrtkom Forte-IT, specifični odnosi bit će specificirani matricama prikazanim na slici 13. (strelice pokazuju vektore utjecaja, ćelije matrice sadrže kvantitativne procjene stupnja utjecaja na ljestvici od pet stupnjeva). U dijelu matrice (YZ) naznačen je stupanj uključenosti resursa u izvođenje procesa i sukladno tome ovisnost razine kvalitete sposobnosti o konkretnom resursu. Slično na dnu matrice (ZC) naznačen je stupanj ovisnosti („kontrolabilnosti”) sposobnosti o svakoj kompetenciji identificiranoj ekspertnom metodom. Stav (XY) pokazuje stupanj “implementacije” svakog resursa u pojedina svojstva proizvoda, te sukladno tome stupanj ovisnosti svojstava o kvaliteti odgovarajućih resursa.

Riža. 10. Obrazac za provođenje multivarijatne komparativne analize

Utvrditi u kakvoj su vezi svojstva roba i usluga tvrtke Forte-IT s njezinim nadležnostima, tj. da bismo dobili relaciju (XC), izvršit ćemo sekvencijalno zatvaranje relacije (XY) na stav (ZC) pomoću jednostavnog pravila sastava. Ali prije nego što to formuliramo, imajte na umu da je svaki element z različito definiran istim elementom x, ovisno o tome kako se element ponaša g. Drugim riječima, izgradnja odnosa (XZ) na temelju odnosa (XY) I (YZ), potrebno je usporediti kako su svojstva dobara i usluga određena različitim resursima, a resursi zauzvrat sudjeluju u implementaciji sposobnosti poduzeća. Stoga se najtočnija kvantitativna procjena učinkovitosti utjecaja određene sposobnosti na formiranje svakog svojstva proizvoda može dobiti izračunavanjem ponderirane prosječne vrijednosti stupnja korištenja resursa u provedbi ove sposobnosti, ponderirane prema stupanj "implementacije" ovih resursa u svako specifično svojstvo proizvoda.

Odnosno, pravilo sastava izgleda ovako:

(1)

Relacija dobivena pomoću ovog kompozicijskog pravila je (XZ) karakterizira odgovarajuća matrica (slika 14, vrijednosti zaokružene na cijele brojeve).

Pravilo sastava (1) se na sličan način primjenjuje za pronalaženje zatvaranja upravo dobivene relacije (XZ) na stav (ZC) i definicije stava (XC)(Sl. 15, vrijednosti zaokružene na cijele brojeve).

Tako su u ovoj fazi analize dobiveni podaci o tome u kojoj mjeri svojstva proizvoda ovise o kvaliteti znanja, vještina i iskustva kojima raspolažu zaposlenici poduzeća zajedno ili pojedinačno, odnosno o kompetencijama. Kao što je prethodno definirano, ključne kompetencije su one najvišeg reda, one koje najviše sudjeluju u formiranju uporabne vrijednosti dobara i usluga koje tvrtka nudi.

Riža. 11. Rangiranje svojstava proizvoda po važnosti

Potrebno je uzeti u obzir da svako svojstvo proizvoda (element strukture uporabne vrijednosti) ima različitu težinu za krajnjeg potrošača. Odnosno, da bi se izgradila hijerarhija kompetencija, potrebno je pronaći ponderirane prosječne vrijednosti u stupcima matrice odnosa (XC), ponderirane hijerarhijom zahtjeva za svojstva proizvoda, prikazanih na slici. 11, gdje niži integralni rezultat odgovara smanjenju razine hijerarhije kompetencija (rezultat vidi sl. 16).

Riža. 12. Resursi, sposobnosti i kompetencije poduzeća

Riža. 13. Tri skupine odnosa internih uvjeta poslovanja

Ova posljednja matrica omogućuje nam nedvosmislen zaključak o ključnim kompetencijama organizacije, dok uporabnu vrijednost proizvoda razumijemo kao skup hijerarhije zahtjeva koji se pred njega postavljaju. Ove kompetencije su, prema opadajućem redoslijedu važnosti: "organizacija", "ljudske vještine" i "posebno programiranje".

Podaci dobiveni nakon temeljitog ispitivanja djelatnosti tvrtke i karakteristika tržišta računalnih telefonskih sustava ne iznenađuju. Teško je tvrditi da je sposobnost organiziranja ključna u poslovanju općenito, te da je bez određenog znanja i iskustva u tom području sam izgled proizvoda doveden u pitanje. Za Forte-IT, pitanje organizacije proces proizvodnje posebno je akutan - stvaranje proizvoda zahtijeva i opće i posebne vještine programiranja, pojedinačni programeri specijalizirani su za određene blokove proizvoda koji se stvara, neki od njih nisu u stalni posao, ali su uključeni prema potrebi za obavljanje određenih funkcija. O sposobnosti organiziranja ovisi učinak gotovo svih sposobnosti poduzeća.

Riža. 14. Utjecaj sposobnosti na formiranje svojstava proizvoda

Riža. 15. Utjecaj kompetencija na formiranje svojstava proizvoda

Riža. 16. Hijerarhija kompetencija

Vještine s ljudima, druga najvažnija kompetencija, ne odnose se samo na izgradnju učinkovitog tima. Ta se kompetencija očituje iu osposobljavanju stručnog kadra, razvoju vlastite baze proizvodnih kompetencija, razmjeni iskustava i usavršavanju. Sposobnost pregovaranja o isplativim ugovorima u potpunosti se oslanja na ovu sposobnost. Uostalom, osobitost tržišta računalnih telefonskih sustava je gotovo potpuni nedostatak pokazatelja industrije ili prosječne tržišne cijene. Istu funkcionalnost teleoperater može dobiti, kao što je gore navedeno, na najmanje dva načina - hardversko rješenje i softversko-hardversko rješenje, štoviše, u kategoriji softversko-hardverskih rješenja može biti ponuda desetak tvrtki, razlike u cijenama između kojih mogu doseći jednu narudžbu. Pritom, preniska cijena neće uvijek odražavati nižu kvalitetu izrade, već često i veličinu ambicija uprave tvrtke. Stoga je važno moći predvidjeti raspon cijena, čija donja granica neće uplašiti kupca jeftinošću, a gornja granica neće biti viša od proračuna koji je kupac odredio za uvođenje nove usluge .

Dvije gore navedene kompetencije mogu se nazvati ključnima. Upravo te kompetencije razlikuju Forte-IT od konkurencije, o stupnju njihove razvijenosti svakako ovisi konkurentska prednost tvrtke.

Konačno, tek na trećem mjestu je kompetencija za posebno programiranje. I doista, ovo je, na svoj način, “prijelazna” kompetencija. S jedne strane, maksimalni broj funkcionalnosti proizvoda izravno ovisi o tome, što je na tržištu industrijske potrošnje temelj za davanje prednosti jednom proizvodu drugom. Međutim, u ovoj kompetenciji razina konkurencije je smanjena, budući da svaka tvrtka, u ovoj ili onoj mjeri, može steći (razviti ili steći) vještine posebnog programiranja računalnih telefonskih kartica. Jedinstvenost ove kompetencije već je donekle ograničena gore spomenutom unificiranjem standarda temeljenih na Dijaloškim pločama. Dakle, iako su specijalisti za ovo područje programiranja rjeđi na tržištu rada od specijalista za opće programiranje, oni nisu nositelji jedinstvenog znanja. Iskreno radi, treba napomenuti da nema puno istinski iskusnih programera ploča računalne telefonije i da svi imaju poslove u svojoj specijalnosti. Stoga će pridošlica na ovom tržištu ili morati potrošiti vrijeme na obuku vlastitog tima programera ili angažirati stručnjake iz drugih tvrtki.

Možda će biti iznenađujuće saznati da poznavanje tržišta nije ključna kompetencija. To otkriva specifičnosti ovog tržišta, odnosno praktički nedostatak bilo kakvih analitičkih materijala, generaliziranih informacija, statistika itd. Poznavanje tržišta svodi se na informacije o aktivnostima konkurenata i novim uslugama telekom operatera u Rusiji i inozemstvu, koje se distribuiraju osobnim kontaktima. Stoga je ovdje važnija “sposobnost rada s ljudima” nego poznavanje tržišta kao takvog. I na kraju, poznavanje ekonomije, financija i zakonodavstva toliko je opće u cijeloj industriji da se ne može niti uvrstiti u kategoriju izvora konkurentske prednosti.

Prilikom zaprimanja podataka analize i formiranja strateškog plana, one se temelje na principu obrnute logike: identificiraju se nositelji ključnih i najvažnijih kompetencija, identificiraju se sposobnosti (poslovni procesi) i resursi kojima upravljaju te se gradi daljnji poslovni razvoj s cilj održavanja i razvoja upravo ovih i s njima izravno povezanih elemenata.

Dobivena slika jasno odražava važnost svake kompetencije, a samim tim i konkretne menadžere koji su nositelji tih znanja, izvođače uključene u implementaciju pripadajućih sposobnosti, te resurse pretvorene u elemente uporabne vrijednosti i uvedene u novoj kvaliteti u finalni proizvod.

Rezultat analize, dakle, nije samo zaključak o učinkovitosti postojeće konfiguracije poslovnog sustava sa stajališta stvaranja korisničke vrijednosti, već i nedvosmisleno određivanje točke najučinkovitije primjene napora i resursa, strukturiranje i rangiranje ostatka polja.

Daljnje formiranje strateškog plana temelji se na jačanju ključne kompetencije i s njom povezanih sposobnosti i kompetencija korištenjem metoda unutarnjeg (kadrovi, materijalno-tehnička baza, privlačenje financijskih sredstava itd.) i vanjskog razvoja (strateški savezi, spajanja i akvizicije, partnerstva). Književnost

1. Andrews, K., (1987.) Koncept korporativne strategije, Irwin, Homewood, Illinois.
2. Ansoff, H.I., (1965.) Korporativna strategija: analitički pristup poslovnoj politici za rast i širenje, McGraw-Hill, New York.
3. Ansoff, H.I., (1987.) Korporativna strategija / uz pomoć Edwarda J. McDonnella, vlč. izd. London: Penguin.
4. Argenti, J., (1974.) Sustavno korporativno planiranje, Sunbury-on-Thames: Nelson.
5. Barney, J.B., (1995.) Gledanje iznutra za konkurentsku prednost, u Campbell, A., Luchs, K.S., (1997.) Strategija temeljena na temeljnim kompetencijama, London: International Thomson Business Press, str. 13-29 (prikaz, ostalo).
6. Campbell, D., Stonehouse, G. i Houston, B. (1999). Poslovna strategija: uvod. Oxford: Butterworth-Heinemann.
7. D'Aveni R. (1994.) Hiperkonkurencija, New York: Free Press.
8. Hayes, R.H., (1985.) Strateško planiranje naprijed unazad? Harvard Business Review, sv. 63, br. 6, str. 111-119 (prikaz, ostalo).
9. Heene, A., Sanchez, R., (1997.) Strateško upravljanje temeljeno na kompetencijama, London: John Wiley.
10. Itami, H., Roehl, T., (1987.) Mobiliziranje nevidljivih sredstava, Harvard University Press.
11. Kay, J.A., (1993.) Temelji korporativnog uspjeha: Kako poslovne strategije dodaju vrijednost. Oxford: Oxford University Press.
12. Learned, E. P., Christensen, R. C., Andrews, K. R., Guth, W. D., Poslovna politika: tekst i slučajevi, Richard D. Irwin, Inc., Homewood, Illinois, 1965. (revidirano izdanje 1969.).
13. Levitt, T., (1983.) Globalizacija tržišta, Harvard Business Review, svibanj/lipanj.
14. Lindblom, C.E., (1959.) The Science of Muddling Through, Public Administration Review, 19.
15. Mintzberg, H., Quinn, J., Ghoshal, S. (1995.) Strateški proces. Europsko izdanje.
16. Mintzberg, H., Waters, J.A., (1985.) Strategije, namjerne i hitne, Strategic Management Journal, sv. 6, str. 257-272 (prikaz, ostalo).
17. Ohmae, K. (1983.) Um stratega. Pingvin.
18. Porter, M.E. (1980) Konkurentska strategija: Tehnike za analizu industrija i konkurenata. New York: The Free Press.
19. Porter, M.E., (1985.) Competitive Advantage, New York: The Free Press.
20. Prahalad, C.K., Hamel, G., (1990.) Temeljna kompetencija korporacije, Harvard Business Review, sv. 68, br. 3, str. 79-91 (prikaz, ostalo).
21. Quinn, J.B., (1978.) Strateške promjene: “Logic Incrementalism”, Strategic Management Journal, 10.
22. Quinn, J.B., (1999) Strategic Outsourcing: Leveraging Knowledge Capabilities, Harvard Business Review, ljeto, str. 9-21 (prikaz, ostalo).
23. Selznick, P., (1957.) Vodstvo u administraciji, New York: Harper.
24. Stalk G, Evans P, i Shulmann L E, (1992) Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy, Harvard Business Review, ožujak / travanj, str. 57-69 (prikaz, ostalo).
25. Stevenson, H.K., Analiza korporativnih snaga i slabosti, Sloan Management Review, sv. 17, br. 3 (proljeće 1976), str. 51-68 (prikaz, ostalo).
26. Stonehouse, G., Hamill, J., Campbell, D., Purdie, T., (2000.) Globalno i transnacionalno poslovanje: strategija i upravljanje, Chichester: Wiley.
27. Sun-Tsu, Umijeće ratovanja.
28. Efremov V.S. Koncept strateškog planiranja u poslovnim sustavima. - M: Izdavačka kuća "Finpres", 2001.

Korijenska kompetencija tvrtke− posebna je kombinacija troje

faktori:

1) natjecateljski(idealno − jedinstvena)

tehnološke vještine, koji - kao posebna tehnologija aktivnosti

− primijenjeno na ljestvici danog poduzeća pri njegovom stvaranju

specifični proizvodi;

2) natjecateljski(idealno − jedinstvena)

netehnološke vještine, koji se koriste u određenoj mjeri

poduzeća, prije svega, za provedbu stvorenih specifičnih

proizvodi;

3) kolektivno učenje, što na ljestvici dane tvrtke

preobraziti se u učenje učinkovito znanje, vještine i sposobnosti.

Definiciju 1 nadopunjujemo citatima modernih gurua

strategije.

“Korijenska kompetencija je ono što odgovara njegovoj

ime - sposobnosti, vještine i sposobnosti."

Osnovna kompetencija je prije čvor vještina i "tehnologija",

ne jednu diskretnu vještinu ili jednu diskretnu

"tehnologija".

„Osnovna kompetencija je individualni kolektiv

obuka u ovoj organizaciji; posebno učenje kako

koordinirati vještine koje pružaju raznolik

proizvodnju proizvoda i kako integrirati takve vještine

brojni progresivni trendovi u razvoju

relevantne “tehnologije”.

„Korijenske kompetencije su specifični dostupni načini

budućim mogućnostima."

“Jasno je da su najvrjednije specifične korijenske kompetencije

to su kompetencije koje predstavljaju pristupačne putove do širokih

raznolikost potencijalnih tržišta hrane."

„Korijenske kompetencije uvijek se sastoje od kombinacije sljedećeg

komponente:

Složene, višekomponentne "tehnologije"

(tvrdo i meko);

Kolektivno učenje (višerazinsko,

višenamjenski);

Sposobnost širenja (preko granica)

tradicionalni poslovi, izvan geografskih granica)"6.

Čak i jednostavna primarna analiza materijala koji je već prezentiran na

kompetencije, a još više dublje poniranje u ovo

probleme, pokazati: identificirati, ispravno identificirati i

točno odrediti specifično korijenske kompetencije ove tvrtke

− Nije jednostavno .

nadaleko poznat, tzv. troelement Hamel test −

Prahalada .

Prvi test(element) − provjera određene populacije

vještine određene tvrtke - prema kriteriju “Vrijednost za potrošača”.

Prema ovom kriteriju – specifična korijenska kompetencija datog

tvrtka u ovoj konkretnoj situaciji - mora pridonijeti najviše

ogroman doprinos− u vrijednost koju percipira potrošač. Na primjer, G. Hamel i K. Prahalad primjećuju da znati kako

Honda tvrtke u tom području stvaranje i proizvodnja motora- da,

to je ona korijenska kompetencija. A to su i Hondine poslovne vještine

koristi u sustavu svojih odnosa s trgovcima, - br.

Drugi test− testiranje određenog skupa vještina za zadano

poduzeća - prema kriteriju “Teškoće reprodukcije za konkurente.”

Ključno pitanje za ovaj test je kako je teško natjecatelji,

u ovoj konkretnoj situaciji, play specific root

kompetencija ova tvrtka?

Praksa rada s kompetencijama pokazala je da su sve stvarne

korijenske kompetencije bilo je vrlo teško oponašati izvana

natjecatelji. U isto vrijeme, "spektar" praktične odgovore na

postavljeno pitanje variralo je od "teško, ali sasvim moguće" (min)

− do "gotovo nemoguće reproducirati" (max).

Ovaj test pomaže identificirati

individualne kompetencije – kao jednostavne odn samo natjecateljski ,

i drugi - poput jedinstvena .

pri čemu najslabiji kompetencije su se pokazale −

nije jako teško oponašati natjecateljski korijenske kompetencije;

A najjači − praktički neponovljiv jedinstven

korijenske kompetencije.

Treći test− testiranje određenog skupa vještina

određenog poduzeća - prema kriteriju “Potencijal tržišne realizacije”.

Provjera prema ovom kriteriju je studija, za svakoga

kompetencije, prilike proširena proizvodnja i

proširena implementacija maksimalna linija proizvoda, na temelju

koji se nalazi unutar specifične temeljne nadležnosti dane tvrtke.

Takvo testiranje treba završiti ne samo s jednim od

alternativni zaključci poput "Da" ili "Ne". Ali, u slučaju

zaključak “Da”, − preliminarna procjena stvarne mogućnosti

proširena proizvodnja i uspješna proširena prodaja na

stara i nova tržišta odgovaraju korijen I konačni

proizvoda - za svaki specifična korijenska kompetencija dano

tvrtka, kako iz taktičke tako i iz strateške perspektive.

„Kompetencija je doista temeljna kompetencija

tek kad definira konkretnu stvarnu osnovu za

portfelj temeljnih kompetencija, posebno visoke kompetencije

razini, ne može biti velik. Čak velike tvrtke, koji

smatraju se univerzalno priznatim svjetskim liderima, dimenzija takvog

portfelj ne prelazi 4 − 6 pozicije.

Na primjer, u svojoj knjizi Natjecanje za budućnost G. Hamel

i K. Prahalad detaljno predstavljaju portfelj korijenskih kompetencija

Tvrtka Canon. Po njihovom mišljenju, osnova cijele ogromne nomenklature

Canonovi proizvodi do 1994. iznosili su samo četiri korijen

kompetencije: 1) precizna mehanika; 2) visoka kvaliteta

optika; 3) mikroelektronika; 4) elektronski prijenos Slike .

U svojim djelima G. Hamel i K. Prahalad, kao i njihovi sljedbenici

dati mnogo primjera specifičnih korijenskih kompetencija

određene tvrtke. Kako bi se osiguralo da prilikom prezentiranja konkretnih

primjeri, kako kažu, "ne pustite svoje misli da divljaju."

Danas možemo dati nekoliko primjera

identificirane korijenske kompetencije i prema ruskom

tvrtke.

Dakle, tvrtka Irkut (UAC) ima stvaranje i proizvodnja

jedinstveni amfibijski zrakoplov .

Temeljna kompetencija tvrtke Sistema-Hals je zemljišna dodjela ,

oni. mogućnost primanja i brze prijave za građenje

obećavajuće zemljišne parcele u granicama grada Moskve.

Jedinstvena korijenska nadležnost Izhevsk Mechanical

biljka" − stvaranje novog modela pištolja, tj. brzo duboko

integrirani proces razvoja i proizvodnje novog modela

puške (od projekta do serije).

Kako je naša nastavna i savjetodavna praksa pokazala,

za otkrivanje, identifikaciju i, što je najvažnije, za duboko i detaljno

razumijevanje cjelokupan sadržaj svake specifične kompetencije

danu tvrtku – trebali biste koristiti tzv formula

korijenska kompetencija .

Proučite ovo formula sve konkretne "kandidate" za

Preporučujemo ispunjavanje naslova "Osnovna kompetencija tvrtke"

puni izvorni opis svaku određenu kompetenciju

tvrtka i njezina portfelj temeljnih kompetencija općenito.

Odgovarajući radni dokument može se nazvati, na primjer,

„Opis (početna formalizacija) portfelja korijenskih kompetencija

Tvrtka "Gamma".

Kompetencije kao korijene konkurentnosti

U svom najpoznatijem članku, "Korijenske kompetencije",

Corporations"1 G. Hamel i K. Prahalad kroz izvornik

lijepa slika (Dijagram 5.3.3) predstavljena je s dva glavna

trenutak njegovog koncepta.

Prvo, slika 5.3.3 prikazuje usporedbu modernih

stabla poduzeća. I stoga proizvodi ove tvrtke ( korijen

I konačni) “izrastaju” iz specifičnih korijenskih kompetencija datog

tvrtke.

To jest, dijagram 5.3.3 jasno pokazuje vezu između root

kompetencije tvrtke s njenim specifičnim proizvodima i zašto

posebno su navedene neke od posebnih kompetencija tvrtke

korijen .

Drugo, budući da su to pravi proizvodi,

koji se uspješno prodaju na određenim tržištima, zatim

konkurentnost pojedinih proizvoda tvrtke

odlučan posebna svojstva relevantan specifično

korijenske kompetencije ovoga konkretna tvrtka .

Korijenska kompetencija (Važna kompetencija) konkretna tvrtka −

Ovo je složen nelinearni sustav koji uključuje sljedeće elemente:

1) određeni skup (podsustav) specifični natjecateljski

(Idealno − jedinstven) tehnološke poslovne vještine ova tvrtka;

2) odgovarajući skup (podsustav) specifično

natjecateljski (Idealno − jedinstven) netehnološke poslovne vještine

ova tvrtka;

3) odgovarajući skup (podsustav) specifično

natjecateljski (Idealno − jedinstven) učenje poslovnih vještina

ovu konkretnu tvrtku .

Analiza kasnijih radova G. Hamela i K. Prahalada i, što je najvažnije,

provedbene prakse modeli Strategija korijenskih kompetencija ,

omogućio nam je identificirati dvije glavne vrste korijenskih kompetencija.

Prva vrsta su korijenske kompetencije koje pružaju

samo situacijski potrebno

natjecateljsku razinu, bez jasnog isticanja takvih proizvoda među

slične konkurentske proizvode.

Drugi tip su korijenske kompetencije koje pružaju

za ove specifične proizvode - situacijski dovoljan

natjecateljsku razinu– zbog posebnih svojstava takvih proizvoda,

omogućujući im da se jasno razlikuju od analoga - kao jedinstvena .

Pojavljuju se dva relevantna pojma: natjecateljski

korijenske kompetencije ova tvrtka i jedinstveni korijen

kompetencije ove tvrtke.

na drugu ključnu točku koncepta G. Hamela i

K. Prahalada. Njegova suština je da je teško reproducirati

za natjecatelje (po definiciji), jedinstvene temeljne kompetencije

- Ovo jedan od najvažnijih temelja – strateški održiv

konkurentnost– ova konkretna tvrtka.

Zato moderne tvrtke– tijekom razvoja i implementacije

njihove opće strategije - treba dati prednost

ploviti – identificirati, ojačati i razviti – njihov

korijenske kompetencije; i prije svega - jedinstvena

korijenske kompetencije .

“Osnovne kompetencije ove tvrtke su njezine

pojedinačni izvor za budući razvoj proizvoda. Oni

su “korijeni” konkurentnosti i specifični proizvodi

i usluge - “plodovi”...Tim vrhunskih menadžera bilo koje specifične

tvrtka koja nije u stanju preuzeti odgovornost za

stvaranje i razvoj svojih temeljnih kompetencija – spontano

riskira budućnost ove tvrtke.”

„Korijenske kompetencije životvorni su izvor novoga

prilike za razvoj poslovanja. Moraju činiti poseban

korporativni fokus strategije korporacije."

Specifična korporacija (društvo) − poput drveta − raste iz svojih posebnih korijena.

Korijenski proizvodi njegovani korijenskim kompetencijama dovode do

poslovne jedinice čiji su plodovi finalni proizvodi .

Model (profil) kompetencija

Trenutno je najčešći pristup koji se temelji na konceptu kompetencije.

Kompetencije predstavljaju osobne karakteristike osobe, njezinu sposobnost obavljanja određenih funkcija, tipove ponašanja i društvene uloge, kao što su usmjerenost na interese klijenta, sposobnost rada u grupi.

Kompetencije podrazumijevaju kako individualne osobne karakteristike (npr. sposobnost timskog rada, kreativnost, komunikacijske vještine) tako i vještine (npr. sposobnost pregovaranja ili sposobnost izrade poslovnih planova).

Posljednja definicija u većoj mjeri otkriva koncept kompetencije sa stajališta aktivnosti zapošljavanja, jer se, u pravilu, procjena provodi u dva smjera:

1. osobne karakteristike(kompetencije ponašanja);
2. procjena znanja i vještina u stručnom području.

Ovu raspodjelu ne treba smatrati klasifikacijom kompetencija jer Svaka organizacija formulira vlastite zahtjeve za zaposlenike i skupine kompetencija ovisno o specifičnostima pojedine pozicije. Razvoj (definiranje i formuliranje) kompetencija za zaposlenike organizacije provodi se na temelju strategije organizacije. U ovom slučaju, uobičajeno je govoriti o ključne kompetencije poduzeća.

Ključne kompetencije— to su kompetencije razvijene na razini organizacije, koje se koriste za karakterizaciju i ocjenu njezinih zaposlenika, posebno za kandidate za slobodna radna mjesta.

1. Pružite vrijednost potrošačima. Kada pokušava identificirati ključne kompetencije, organizacija mora procijeniti doprinosi li određena vještina percipiranoj vrijednosti kod korisnika, drugim riječima, poboljšava li kompetencija kvalitetu i/ili smanjuje trošak pružene usluge/proizvoda.

2. Budite prepoznatljivi to jest, jedinstven u svojoj vrsti, teško ga je reproducirati konkurencija.

3. Osigurajte prijelaz na tržišta sutrašnjice. Pri određivanju ključnih kompetencija važno je apstrahirati od kvalitativnih parametara proizvoda i odrediti kako se postojeće kompetencije mogu koristiti za proizvodnju.

Proces formiranja modela kompetencije organizacije može se prikazati u obliku dijagrama prikazanog na sl. 17. Kao što je vidljivo sa slike, formiranje profila ključnih kompetencija jedna je od zadaća strateškog planiranja i upravljanja organizacijom. Sadržaj ključnih kompetencija proizlazi iz strategije razvoja organizacije.

Riža. 17. Shema za formiranje ključnih kompetencija organizacije

Broj ključnih kompetencija za različite tvrtke može varirati. Istodobno, njihova pretjerana detaljnost dovodi do poteškoća u procjeni i odabiru osoblja (npr. ako postoji 50-100 kompetencija). Svaka razvijena kompetencija trebala bi biti kao posebno formuliran jer iste riječi, izrazi, izrazi mogu se različito tumačiti u različitim uvjetima.

Na primjer, zahtjev za kandidate kao što su komunikacijske vještine prilično je čest. Međutim, ovaj pojam ima mnogo parametara.

Primjer parametara zahtjeva kandidata:

Komunikacijske vještine:

• Sposobnost brzog uspostavljanja kontakta sa strancima
• Pristojna, primamljiva komunikacija
• Sposobnost uvjeravanja
• Govorničke vještine
• Stalna želja za komunikacijom s ljudima
• Dobro održan govor
• Gramatički ispravan govor

Temeljna kompetencija odnosi se na jedinstveni atribut koji poduzeće ima ili može imati, a koji omogućuje poduzeću da bude bolje od drugih (Prahalad i Hamel, 1990.). Koncept temeljnih kompetencija temelji se na sljedećoj ideji: najvažnije komponente koje određuju održivost konkurentske prednosti poduzeća su njegova jedinstvena materijalna i nematerijalna imovina (Barney, 1991).

Kada koristiti model

Model temeljne kompetencije koristi se kao strateški alat za određivanje sastava jedinstvene imovine koja može biti potrebna za stvaranje vrijednosti i njezinu ponudu kupcima. Sam proces formuliranja temeljnih kompetencija potiče menadžere na promišljanje i analizu snaga i sposobnosti koje poduzeće razlikuju od njegovih konkurenata. Ako se gradi na principu “izvan prema unutra” i analiza strateški proces dok njegova primjena počinje s vanjskim okruženjem, tada je u modelu temeljne kompetencije u verziji koju predlažu Prahalad i Hamel (1990.) upravo suprotno. Njihov se model temelji na pretpostavci da je konkurentnost tvrtke u konačnici određena njezinom sposobnošću stvaranja temeljnih kompetencija koje dovode do neočekivanih proizvoda proizvedenih po niskoj cijeni i puno brže nego što to mogu učiniti konkurenti. Ovim se pristupom može postići održiva konkurentska prednost (slika 1).

Kako koristiti model

Ključnu kompetenciju poslovanje prepoznaje kao središnji element koji mora zadovoljiti tri uvjeta:

1. dati značajan doprinos percipiranim potrošačkim prednostima konačnih proizvoda;
2. biti teško kopirati konkurentima;
3. moći se naširoko koristiti za proizvodnju velikog broja proizvoda i opsluživanje mnogih tržišta.

Tvrtka koja može identificirati jedinstvenu imovinu koja joj je potrebna za proizvodnju vrijednih dobara i usluga, a zatim ih stvoriti ili nabaviti, može postići održivu konkurentsku prednost. Godine 1990. Prahalad i Hamel objavili su članak u Harvard Business Reviewu o temeljnim kompetencijama poduzeća, za što su kasnije dobili prestižnu nagradu. Zatim su dublje istražili tu ideju i napisali je u knjizi objavljenoj 1994. koja je razmatrala kako bi se industrije mogle natjecati u budućnosti. U ovom radu autori su potaknuli menadžere da dobiju odgovore na sljedeća osnovna pitanja.

• Koju ćemo vrijednost pružiti našim potrošačima za, recimo, 10 godina?
• Koje ćemo nove kompetencije (kombinacija vještina i tehnologija) morati razviti ili steći da bismo stvorili takvu vrijednost?
• Na što trebamo obratiti pozornost u interakciji s našim potrošačima?

Osnovna pitanja u ovom slučaju formulirana su na sljedeći način: odakle nam takva jedinstvenost i kako je sačuvati? Razmišljanje o odgovorima na ova pitanja i pokušaj razumijevanja koje bi trebale biti temeljne kompetencije poduzeća potiče menadžere da preispitaju prethodne pretpostavke i, idealno, mobiliziraju sve unutarnje snage koje su dostupne poduzeću. Važna komponenta ovog procesa je predviđanje. U budućnosti će se, naravno, pojaviti nova dobra i usluge čije stvaranje još nije moguće. Pojavit će se nove industrije i novi proizvodi o kojima trenutno niti ne razmišljamo. Menadžeri moraju shvatiti da će sve takve neizvjesnosti imati određeni utjecaj na njihovo poslovanje, pa moraju odlučiti kako bi konkurentna arena mogla izgledati u budućnosti. Prahalad i Hamel (1990.) tvrde da proces konceptualizacije temeljnih kompetencija pomaže razjasniti opseg do kojeg tvrtka može obuhvatiti dio još nepoznatog budućeg poslovanja. Kako bi razvili osjećaj predviđanja, menadžeri mogu koristiti dvije smjernice.

1. Gledajte na tvrtku ne kao na skupinu poslovnih jedinica, već kao na skup temeljnih kompetencija.
2. Odredite koje su (ili bi trebale biti) jedinstvene kompetencije tvrtke. Da biste to učinili, morate analizirati kako tvrtka posluje, kao i razmotriti njezine pokazatelje uspješnosti sa stajališta specifičnih procesa, proizvoda i usluga. Na primjer, umjesto da o Volvu razmišljamo samo kao o proizvođaču automobila, treba ga promatrati kao tvrtku s jedinstvenim kompetencijama u razvoju proizvoda, sigurnosti i zaštiti radnika te testiranju svojih strojeva.

• Odbacite svoje trenutne ideje o tome što vaša tvrtka jest ili bi mogla biti.
• Definirajte granice svog poslovanja i proširite ih.
• Nemojte se bojati raspravljati o stvarima koje ne razumijete.
• Imati dobar odnos prema paradoksima (situacije koje nemaju logično objašnjenje, iznenađenja) i loš odnos prema paradigmama (situacije koje se daju kao primjer, uzor).
• Zamislite sebe na mjestu potrošača vašeg proizvoda.
• Razmišljajte na temelju potreba.

Nakon što menadžment ima ideju o tome koje ključne kompetencije njihova tvrtka ima ili bi trebala imati, kreću na razvoj strateške arhitekture. Ovo nije poslovni plan, već opći okvir za poslovanje kako bi tvrtka mogla uhvatiti (potencijalno) značajan udio budućih prihoda od novonastalih prilika. Stvaranje strateške arhitekture razmatra probleme i vremenske okvire koji se zajedno mogu nazvati širokim pristupom analizi mogućnosti. U ovom slučaju morate dobiti odgovore na sljedeća pitanja.

• Koje kompetencije treba razvijati?
• Koje nove skupine potrošača treba bolje razumjeti?
• Koje biste nove kanale distribucije trebali istražiti?
• Koji su prioriteti pri razvoju novih proizvoda?

zaključke

(Smatra se da proces definiranja temeljnih kompetencija potiče rukovoditelje i menadžere na razmišljanje o snagama i sposobnostima koje razlikuju tvrtku od njezinih konkurenata. Međutim, u praksi je proces zapravo toliko težak da se čini da čak ni Hamel i Prahalad ne mogu u svojim U energičnim pokušajima da pruže dovoljno primjera koji bi pomogli pokazati univerzalnu prirodu razmišljanja o temeljnim kompetencijama, ovi autori ponekad postaju zbunjeni i ne prave jasnu razliku između temeljnih proizvoda i temeljnih kompetencija.

Čak i uz prednost gledanja na ovaj model unatrag, što povećava mogućnost da ga se predstavi u boljem svjetlu, jasno je koliko je teško identificirati ključne kompetencije, a kamoli kako točno artikulirati nepoznatu budućnost. Osim toga, ključne kompetencije nisu uvijek tako jedinstvene i neponovljive kao što čelnici i menadžeri poduzeća vjeruju da jesu. Konačno, tu je i činjenica da ako su vaše temeljne kompetencije pohranjene samo u umovima ljudi koji potom napuštaju tvrtku, možda biste trebali ponovno razmisliti koje su vam kompetencije zapravo ključne.

Ključne kompetencije uključuju:

• kolektivna obuka koja se provodi u poduzeću;
• sposobnost integriranja više vještina, sposobnosti i tehnologija;
• sposobnost kombiniranja resursa i znanja na takav način da se potrošačima pruže najbolji proizvodi i usluge;
• sve ono što poduzeće razlikuje od drugih i čini ga konkurentnim;
• temelj poduzeća, one “cigle” od kojih se poduzeće formira u jedinstvenu cjelinu.

Kontrolni popis za identificiranje temeljnih kompetencija

• Je li to važan izvor konkurentske prednosti?
• Čini li se zbog toga tvrtka jedinstvenom?
• Koristi li se naširoko u tvrtki?
• Je li teško kopirati?
• Je li teško razumjeti radi li se o kombinaciji tehnologija, procesa i rutina u ovoj tvrtki?

Primjeri temeljnih kompetencija

• Sony - minijaturizacija elektroničke opreme.
• Honda - stvaranje motora visokih performansi i snažnih vozila.
• Apple - stvaranje korisnički prilagođenih (prijateljskih, kako ih još nazivaju) računalnih sučelja i dobar dizajn njihove proizvode.
• Canon - integracija precizne mehanike, izvrsne optike i mikroelektronike.
• 3M nudi inovativna ljepila i podloge.