Razvoj korporativne kulture u upravljanju organizacijom. Organizacijska i korporativna kultura kao motivacijski resurs za upravljanje poduzećem. Komunikacije u procesu upravljanja organizacijom. Kako upravljati korporativnom kulturom: praksa

Suvremeni menadžment organizacijsku kulturu promatra kao snažan strateški alat koji svim odjelima i zaposlenicima omogućuje usmjerenost prema zajedničkim ciljevima. Postoji nekoliko definicija korporativne kulture:

· vrijednosti i norme koje su naučili i primjenjuju članovi organizacije, a koje ujedno odlučujuće određuju njihovo ponašanje;

· atmosfera ili društvena klima u organizaciji;

· dominantan sustav vrijednosti i stilova ponašanja u organizaciji.

Da., korporativna kultura - ovo je skup normi, pravila, postupaka, uputa za djelovanje i ponašanje, temeljen na tradicijama, sustav vrijednosti prihvaćen u gospodarskom subjektu od strane njegovog osoblja, uključujući menadžere i podređene. Svrha organizacijska kultura- usklađivanje interesa svih kategorija osoblja organizacije, poduzeća, postizanje konsenzusa, kompromisa u određivanju ekonomske strategije i rješavanju tekućih pitanja u društveno-ekonomskoj sferi. Organizacijska kultura također pretpostavlja razvoj linije ponašanja u vanjskom okruženju.

Glavni pokazatelj razvijene korporativne kulture: uvjerenje svih zaposlenika da je njihova organizacija najbolja. Kada se ljudi različitog karaktera i sadržaja ujedine radi postizanja zajedničkog cilja i pritom se identificiraju s organizacijom, možemo govoriti o korporativnoj kulturi.

Organizacijska kultura ispunjava dva glavna funkcije :

1. interna integracija: provodi internu integraciju članova organizacije na način da oni znaju kako bi trebali djelovati jedni s drugima;

2. vanjska prilagodba: pomaže organizaciji da se prilagodi vanjskom okruženju.

Osnovni, temeljni elementi organizacijska kultura:

· Stereotipi ponašanja: uobičajeni jezik kojim se služe članovi organizacije; običaje i tradiciju kojih se pridržavaju; rituali koje izvode u određenim situacijama.

· Grupne norme: standardi i obrasci karakteristični za skupine koji reguliraju ponašanje.

· Proklamirane vrijednosti: javno deklarirana načela i vrijednosti koje organizacija ili grupa nastoji postići ("kvaliteta proizvoda", "vodstvo na tržištu").

· Filozofija organizacije: najopćenitija politička i ideološka načela koja vode njezino djelovanje prema zaposlenicima, klijentima ili posrednicima.

· Pravila igre: pravila ponašanja pri radu u organizaciji; tradicije i ograničenja koja pridošlica mora naučiti kako bi postala punopravni član organizacije; "rutinski red".

· Organizacijska klima: osjećaj određen fizičkim sastavom grupe i karakterističnim načinom na koji članovi organizacije komuniciraju jedni s drugima, klijentima ili drugim vanjskim osobama.

· Postojeće praktično iskustvo: metode i tehnike koje članovi grupe koriste za postizanje određenih ciljeva; sposobnost izvođenja određenih radnji, koja se prenosi s koljena na koljeno i ne zahtijeva obvezno pisano bilježenje.

Često se koristi za karakterizaciju organizacijskih kultura. tipologizaciju K. Camerona i R. Quinna : hijerarhijski, tržišni, klanski, adhokratski:

1. Klanska kultura: vrlo prijateljsko mjesto za rad gdje ljudi imaju mnogo toga zajedničkog i vjeruju jedni drugima. Kohezija, moralna klima, razvoj ljudskih potencijala. “Sudjelovanje gradi predanost.” Stil vođenja: voditelji razmišljaju kao odgajatelji, roditelji.

2. Kultura adhokracije: dinamično i kreativno mjesto za rad. Inovacija. Stil vođenja: Lideri se smatraju inovatorima, poduzetnicima, vizionarima.

3. Hijerarhijska kultura: vrlo formalizirano i strukturirano radno mjesto. Ono što ljudi rade je podređeno procedurama. "Kontrola pokreće profitabilnost." Pravovremenost. Stil vođenja: Lideri se ponose time što su racionalni pomagači i organizatori.

4. Tržišna kultura: Organizacija usmjerena na rezultate čija je primarna briga obaviti posao. “Konkurencija potiče produktivnost.” Ljudi su orijentirani na ciljeve i natjecateljski raspoloženi. Stil vođenja: vođe su teški zapovjednici, protivnici.

U tipologija J. Sonnenfelda (Jeffrey Sonnenfeld) razlikuje četiri vrste kultura: “bejzbol tim”, “klupska kultura”, “akademska kultura”, “obrambena kultura” (“tvrđava”):

1. U "bejzbolskoj momčadi" ključni uspješni zaposlenici sebe smatraju "slobodnim igračima"; poslodavci se aktivno natječu za njih na tržištu radna snaga. Zaposlenici s niskim osobnim i profesionalnim pokazateljima brzo se otpuštaju na inicijativu poslodavaca.

2. “Klupsku kulturu” karakterizira lojalnost, predanost i timski rad zaposlenika, timski rad. Stabilan i sigurnim uvjetima promovirati dob zaposlenika, iskustvo i prednosti posla. Rast karijere odvija se polako i postupno. Od zaposlenika se očekuje da razumije sve zamršenosti određenog posla i ovlada vještinom na svakoj novoj razini, tako da zaposlenici imaju širok profesionalni pogled.

3. Tvrtka s “akademskom kulturom” zapošljava nove mlade zaposlenike koji pokazuju interes za dugoročnu suradnju i pristaju polako napredovati na ljestvici karijere. Za razliku od "klupske kulture", ovdje zaposlenici rijetko prelaze iz jednog odjela u drugi ili iz jednog smjera u drugi. Dobar rad i profesionalna izvrsnost temelj su nagrađivanja i napredovanja. Takva kultura ograničava široki razvoj osobnosti zaposlenika i onemogućuje unutarorganizacijsku suradnju.

4. Nema jamstva u "kulturi obrane". stalni posao, nema prilike za profesionalni razvoj, jer se tvrtke često moraju restrukturirati i smanjivati ​​broj zaposlenih kako bi se prilagodile novim vanjski uvjeti. Ova kultura je štetna za zaposlenike, ali također predstavlja velike mogućnosti za neke samouvjerene menadžere koji vole izazove.

Tip upravljanja karakterizira kako se donose i provode upravljačke odluke u poduzeću. Vrsta upravljanja mora odgovarati organizacijskoj (korporativnoj) kulturi poduzeća.

· Birokratski. Odluke donosi viši menadžer. Glavna poluga utjecaja na podređene su naredbe, kazne (tj. sila). Ovaj tip pretpostavlja prisutnost tehnološki i organizacijski discipliniranih zaposlenika koji bespogovorno izvršavaju naloge nadređenih. Ovdje je inicijativa minimalna.

· Demokratski. Glavna poluga upravljanja je zakon koji je demokratskog sadržaja i osigurava interese kako većine tako i manjine koja poštuje zakon.

· Tržište. Odluke se donose u skladu sa zakonima tržišta, što je i mjera učinkovitosti tih odluka. Glavna poluga utjecaja na izvođače je novac.

· Kolektivistički. Glavna poluga kontrole je znanje i kompetencija. Aktivno i ravnopravno sudjelovanje svih visokostručnih izvođača u odlučivanju.

Važnost organizacijske kulture .

· Zaposlenicima daje organizacijski identitet, definirajući ideje o poduzeću, te je važan izvor stabilnosti i kontinuiteta, što stvara osjećaj sigurnosti među zaposlenicima.

· Prilagodba novih zaposlenika: poznavanje organizacijske kulture pomaže novim zaposlenicima da pravilno interpretiraju događaje koji se događaju u organizaciji i razumiju one oko sebe.

· Kultura potiče visoku odgovornost zaposlenika u obavljanju zadataka koji su mu dodijeljeni. Privlači pozornost, prenosi viziju i prepoznaje kreativne, učinkovite zaposlenike. Prepoznavanjem i nagrađivanjem takvih ljudi, organizacijska kultura ih identificira kao uzore.

· Korporativna kultura, kao sastavni dio života poduzeća, značajno utječe na njegovu učinkovitost. Učinkovitu korporativnu kulturu odlikuje sljedeće: koherentnost, interakcija, timski duh; zadovoljstvo radom i ponos na njegove rezultate; predanost organizaciji i spremnost na ispunjavanje njezinih visokih standarda; visoki zahtjevi za kvalitetom rada; spremnost na promjene izazvane zahtjevima napretka i natjecanja, unatoč poteškoćama i birokratskim preprekama.

· Jedan od primjetnih rezultata jake korporativne kulture je slab promet kadrovska: kohezija zaposlenika, lojalnost i privrženost organizaciji, a samim time kod zaposlenika nestaje želja za napuštanjem takve organizacije.

· Korporativna kultura oblikuje određenu sliku organizacije, koja je razlikuje od bilo koje druge; stvara sustav socijalne stabilnosti u organizaciji, kao svojevrsno društveno ljepilo koje pomaže u održavanju organizacije na okupu osiguravajući njezine inherentne standarde ponašanja.

Ne može se smatrati nečim danim, apsolutnim: stalno se mijenja kako se mijenjaju ljudi i događaji u organizaciji.

Kako biste privukli i zadržali pametne ljude, morate im pružiti priliku za umrežavanje s drugim pametnim ljudima.

Bill Gates

Kao rezultat savladavanja gradiva u ovom poglavlju, student bi trebao:

znati

• teorijske osnove menadžmenta korporativna kultura;
• klasifikacija tipova korporativne kulture;
• sadržaj formiranja korporativne kulture organizacije, sustav akcija, uključujući istraživanje, analizu, planiranje, provedbu programa namijenjenih razvoju korporativne kulture;

biti u mogućnosti

• stvoriti mehanizam za strateško i operativni menadžment korporativna kultura;
• identificirati i pokriti potrebe za razvojem korporativne kulture;
• razviti kodeks korporativnog ponašanja;

vlastiti

Kadrovska situacija, korporativni sigurnosni alati, traženje konkurentske prednosti korporativne kulture, oblici i metode učinkovitu kulturu te ih uspješno primijeniti u praksi.

Korporativna kultura: suština, osnovni pojmovi, metode klasifikacije

U modernim uvjetima organizacija može računati na stvaranje jedinstvene prodajne ponude (USP) i osiguravanje konkurentnosti kroz razvoj i implementaciju korporativne kulture. Organizacije ulažu u ljudski kapital i razvoj individualnog korporativnog stila, zahvaljujući čemu se formira pozicioniranje u glavama ciljnih skupina (zaposlenici, klijenti, partneri, investitori, predstavnici vlasti) državna vlast itd.). To se izražava u postavljanju ciljeva organizacije, određivanju proizvoda i strategije razvoja tržišta, osiguravanju kvalitete proizvoda, poštivanju pravila i načela suradnje (partnerstva), održavanju poslovni ugled, upravljanje ljudskim resursima.

Korporativna kultura određuje socio-psihološku klimu organizacije i utječe na želju javnih skupina za razvojem korporativne suradnje. Korporativna kultura odnosi se na emocionalni marketing koji utječe na lojalnost organizaciji i pomaže u povećanju potrošačka vrijednost

Tim, ujedinjeni korporativna pravila, stereotipa, kodeksa i normi ponašanja, rituala i običaja, rezultata kreativnosti, postaje konkurentnija i djeluje u jedinstvenom prepoznatljivom korporativnom stilu temeljenom na popularizaciji svoje misije i korporativnog cilja.

Korporativna kultura je skup normi, tradicija i vrijednosti koje prihvaćaju članovi organizacije i osiguravaju stvaranje snažnog, konkurentnog tima ujedinjenog zajedničkim ciljevima i motivatorima. Korporacijske vrijednosti osmišljene su za širenje etičkih standarda i kulture međuljudskih komunikacija, stil forme ponašanje prema klijentima i ugovornim stranama.

Kako bismo vodili teoretsku raspravu o pojmu "korporacijske kulture", predstavljamo studiju modernih znanstvenika o tom pojmu.

Korporativna kultura (organizacijska kultura) je skup normi, pravila, standarda, programa usmjerenih na stvaranje snažnog tima istomišljenika i osiguravanje konkurentnosti organizacije na tržištu 1.

Korporativna (menadžerska) kultura je skup vrijednosti, gledišta i ideja tipičnih za menadžera, koje svjesno oblikuju obrazac njegovog ponašanja.

Korporativna (organizacijska) kultura moćan je strateški alat koji omogućuje usmjeravanje svih odjela organizacije i pojedinaca prema zajedničkim ciljevima, mobiliziranje inicijative zaposlenika, osiguravanje lojalnosti i olakšavanje komunikacije.

Korporativna kultura su vrijednosti, ideje, očekivanja i norme koje dijele svi, stečene ulaskom u tvrtku i tijekom rada u njoj.

Postoje mnogi pristupi identificiranju različitih atributa koji karakteriziraju i identificiraju kulturu organizacije. Dakle, S. II. Robbins predlaže promatranje korporativne kulture na temelju sljedećih 10 kriterija:

• - osobna inicijativa - stupanj odgovornosti, slobode i samostalnosti koju osoba ima u organizaciji;
• - stupanj rizika - spremnost zaposlenika na preuzimanje rizika;
• - smjer djelovanja - postavljanje jasnih ciljeva i očekivanih rezultata organizacije;
• - koordinacija akcija - situacija u kojoj jedinice i ljudi unutar organizacije međusobno djeluju na koordiniran način;
• - podrška upravljanju - osiguranje besplatne interakcije, pomoći i potpore podređenima od strane upravljačkih službi;
• - kontrola - popis pravila i uputa kojima se kontrolira i prati ponašanje zaposlenika;
• - identitet - stupanj identifikacije svakog zaposlenika s organizacijom;
• - sustav nagrađivanja - stupanj obračuna radnog učinka, organizacija sustava nagrađivanja;
• - konfliktna tolerancija - spremnost zaposlenika da otvoreno izrazi svoje mišljenje i uđe u sukob;
• - modeli interakcije - stupanj interakcije unutar organizacije, u kojem se interakcija izražava u formalnoj hijerarhiji i subordinaciji.

Ocjenjujući bilo koju organizaciju prema ovim kriterijima, moguće je stvoriti cjelovitu sliku organizacijske kulture prema kojoj je formirana. Generalna ideja zaposlenicima o organizaciji.

Ulaganja u korporativnu kulturu usmjerena su na poboljšanje komunikacijski proces unutar organizacije i izvan nje, povećavajući svoju razinu usmjerenosti na kupca. Kao rezultat toga, svi se zaposlenici osjećaju kao članovi istog tima, usmjereni na pobjedu u konkurenciji.

Korporativna kultura se razvija prema fazama životni ciklus organizacije i s vremenom se pojavljuju korporativni običaji, kodeksi, korporativni standardi, vrijednosti i etičke norme.

Korporativna kultura može se prikazati kao sustav s funkcionalnom ovisnošću sljedećih skupina elemenata.

• 1. Regulatorne tehnologije.
• 2. Kadrovske tehnologije.
• 3. Tehnologije upravljanja.
• 4. Komunikacijske tehnologije.

Dakle, sustav se može izraziti formulom

pri čemu:

• - 5 CC - sustav upravljanja korporativnom kulturom;
• - T„... - tehnologije za regulaciju i regulaciju ponašanja u timu (norme i pravila), utječući na stvaranje motivacije za formiranje potrošačke vrijednosti roba (usluga) organizacije. Ovdje se sposobnost pojedinca za timski rad utvrđuje u okviru sustava društveno naučenih obrazaca ponašanja, uzimajući u obzir stečena znanja i slike o samospoznaji;
• - T^... - tehnologije za rad s osobljem koje utječu na očuvanje potrošačke vrijednosti roba (usluga) organizacije. Možete ulagati u novu proizvodnu i prodajnu infrastrukturu, ali bez ulaganja u osoblje nemoguće je računati na stvaranje konkurentnih proizvoda i implementaciju principa usmjerenosti na kupca u upravljanju organizacijom. Glavni zadaci ovdje su traženje, zapošljavanje i obuka osoblja. U ovoj fazi donose se odluke o očuvanju tradicije, rituala, usvajanju etičkim standardima I korporativni standardi. Tehnologije mentorstva, kreiranja kadrovska rezerva, aktivacija kreativne inicijative, motivacija za natjecateljski karakter rada;
• - T t... - tehnologije upravljanja ili tehnologije korporativnog upravljanja koje utječu na održavanje potrošačke vrijednosti dobara (usluga) organizacije. Pri odabiru tehnologija upravljanja početna misija i vizija se postavljaju na temelju potencijala razvoja tržišta. Zbog pažljive pripreme ovog bloka korporativne kulture, dopuštajući da se u najvećoj mjeri uzme u obzir društvena osnova utvrđuje se rad organizacije, strategija tržišnog pozicioniranja te društvena i korporativna odgovornost;
• - Td... - tehnologije komunikacijske politike koje utječu na povećanje potrošačke vrijednosti dobara (usluga). Tu se razrađuju pitanja medijskog djelovanja i plan prodora u ciljni segment kroz integriranu upotrebu alata za odnose s javnošću, upravljanje robnom markom, marketing događaja, unapređenje prodaje, merchandising, viralni marketing, oglašavanje, strategiju sadržaja itd. Korištenje od strane organizacija ruski posao komunikacije se provode u kompleksu upravljačke odluke, kroz koji se kreira korporativni identitet, unapređuje kvaliteta usluge kupcima te uvode programi razvoja lojalnosti. Ova razina provodi operativnu implementaciju korporativnih planova, korporativnih standarda i programa vjernosti koristeći inovativne oblike i metode upravljanja odnosima s kupcima.

Važnost korištenja komunikacija u izgradnji korporativne kulture potvrđuje i činjenica da upravo komunikacije služe kao učinkovit mehanizam za prevladavanje problema na teškom putu promocije robe ili usluge od proizvođača do krajnjeg potrošača.

Za proučavanje korporativne kulture potrebno je obratiti pozornost na njezinu klasifikaciju. Istaknuti razne klasifikacije korporativna kultura. Najčešći oblik klasifikacije je podjela korporativne kulture na individualističku, kolektivističku i kombiniranu.

Američki menadžment popularizira individualističku korporativnu kulturu, koja se temelji na osobnim postignućima člana tima. Japanski menadžment popularizira kolektivističku korporativnu kulturu koja se oslanja na grupnu aktivnost i timsku pobjedu.

U današnjim tržišnim uvjetima koji se brzo mijenjaju, ruske su organizacije počele koristiti kombiniranu korporativnu kulturu, koja se temelji na simbiozi osobnih postignuća članova tima i pozicioniranju društveno značajnih projekata uz sudjelovanje cijelog tima. Društveni mediji pomažu u popularizaciji najbolje poslovne prakse, primjera društveno odgovornog poslovanja i implementiranog koncepta korporativne kulture (foto reportaže, intervjui, nagrade, korporativna natjecanja, vizualizacija rezultata rada, motivacijski programi i dr.).

U praksi razvoja korporativne kulture razlikuju se objektivna i subjektivna korporativna kultura. Dakle, objektivni identifikatori korporativne kulture uključuju korporativnu boju, vanjski arhitektonski stil zgrade, unutarnji dizajn prostora, lokaciju, markiranu odjeću, brendirane elemente uredskog rada i druge elemente.

Subjektivna korporativna kultura uključuje: rituale i tradiciju: simbole; kodiranje informacija u slike; metode dekodiranja; socio-psihološka klima; emocionalna atmosfera; razina tolerancije; osjetljivost na kupca i usmjerenost na kupca. Ove komponente stvaraju jedinstvenu, nematerijalnu, pozitivnu sliku tvrtke i omogućuju zaposlenicima da se osjećaju kao članovi poslovnog tima usmjerenog na uspjeh.

Iako moderna znanost pretpostavlja različite klasifikacijske pristupe grupiranju upravljačkih odluka, nameće se potreba specificiranja obilježja klasifikacije u odnosu na upravljačke odluke u području korporativne kulture. Možemo predložiti sljedeću generaliziranu klasifikaciju upravljačkih odluka u području korporativne kulture (tablica 2.1).

Tablica 2.1

Klasifikacija upravljačkih odluka u području korporativne kulture (UCCC)

Značajka klasifikacije	Vrste URKK
Priroda cilja	Komercijalni; neprofitna
Upravljački rang
Korporativna razina upravljanja	Aktovka; natjecateljski;
Funkcionalna razina upravljanja	Planirani; organizacijski; motivacijski; evaluacijski; kontrolni
Operativna razina upravljanja	Servisni program; etički kodeks; korporativni standard; program odanosti;
Stopa ponavljanja	Standard (ponavljajući); jedinstven (jednokratan)
Metode formalizacije	Tekst; grafički; tablični; boja;

Kao što je vidljivo iz tablice, upravljačke odluke u području korporativne kulture (MCC) odlikuju se nizom mogućnosti. Predstavnici ruskih regija trenutno trebaju naučiti usvojiti učinkovit URKK pri rješavanju problema osvajanja, održavanja i širenja vlastite niše na tržištima roba i usluga.

Za donošenje učinkovitih upravljačkih odluka u području korporativne kulture, menadžment svake organizacije mora kompetentno koristiti tržišna načela.

DO principi izgradnje korporativne kulture može se pripisati:

• 1) načelo korporativne odgovornosti;
• 2) načelo korporativne discipline;
• 3) načelo jedinstva djelovanja;
• 4) načelo prednosti korporativnih interesa nad pojedinačnim;
• 5) načelo pravične naknade;
• 6) načelo kadrovske stabilnosti;
• 7) načelo usmjerenosti na kupca;
• 8) načelo jasnoće i nedvosmislenosti;
• 9) načelo pristupačnosti;
• 10) načelo univerzalnosti.

• - analiza konkurenata sa stajališta razvoja korporativnog stila;
• - formiranje jedinstvenog sustava vrijednosti;
• - razvoj oblika ponašanja zaposlenika organizacije u uvjetima da je svaki zaposlenik nositelj ugleda tvrtke;
• - davanje suglasnosti na antikrizni program odnosa s javnošću;
• - motiviranje zaposlenika za visok učinak i konkurentnost;
• - formiranje lojalnosti zaposlenika organizaciji;
• - jačanje sustava socijalne sigurnosti poduzeća;
• - provedba profesionalnih i etičkih standarda;
• - utvrđivanje sustava odabira rezervnog kadra;
• - formiranje sustava znanja organizacija, podrška prekvalifikaciji i dodatnom stručnom obrazovanju;
• - mobilizacija i stimulacija osoblja;
• - formiranje sustava internih komunikacija;
• - drugi.

Upravljanje ljudskim resursima uključuje pitanja formiranja i razvoja korporativne kulture, koja će ovisiti o specifičnostima industrije, jedinstvenosti ponude proizvoda, razini inovativnosti te društvenoj i korporativnoj odgovornosti organizacije, motivacijskom mehanizmu, želji osnivača tvrtke stvaranje jakog tima istomišljenika i ulaganje u osoblje.

• Vidi: Sinyaeva I. M. Oglašavanje i odnosi s javnošću: udžbenik za prvostupnike / I. M. Sinyaeva, O. N. Romanenkova, D. A. Zhiltsov., 2013.
• Vidi: Kabushkin N.I. Osnove menadžmenta: udžbenik. 11. izd. Minsk: Novo znanje, 2009.
• Vidi: Kibanov A. Ya. Osnove upravljanja osobljem: udžbenik. M.: INFRA-M, 2005.
• Vidi: Persikova T. II. Interkulturalna komunikacija i korporativna kultura: udžbenik, priručnik. M.: Logos, 2011.
• Ivanova T. B., Zhuravleva E. L. Korporativna kultura i učinkovitost poduzeća: monografija. M.: Izdavačka kuća RUDN, 2011.

Sve do nedavne prošlosti, menadžer je stvarao strukture, koordinirao i kontrolirao aktivnosti podređenih te razvijao motivacijske sheme. Sada počinje stvarati organizacijsku stvarnost i utjecati na nju kroz jezik, folklor, ceremonije, tj. kroz organizacijsku kulturu. Organizacijska kultura može se metaforički opisati kao "ljepilo" koje drži zaposlenike zajedno. Riječ je o filozofiji, ideologiji, vrijednostima i normama koje dijeli osoblje tvrtke, a koje povezuju organizaciju u jedinstvenu cjelinu i usmjeravaju aktivnosti zaposlenika i grupa na ostvarenje misije, vizije i ciljeva organizacije. Sposobnost stvaranja i upravljanja kulturom glavna je kvaliteta lidera moderne organizacije.

Svaka tvrtka, bilo koje veličine, oblika vlasništva, trajanja postojanja, ima svoj jedinstveni korporativna kultura, čak i ako se nitko ne bavi njegovim ciljanim razvojem i upravljanjem. Korporativna kultura postaje alat upravljanja od strateške važnosti, posebno ako:

• Organizacija ima podružnice ili nekoliko ureda udaljenih jedan od drugog. Posebno je važna aktivnost usmjerena na održavanje jedinstvene i zajedničke organizacijske kulture na svim mjestima prisutnosti tvrtke (podružnice, uredi). Jedinstvena kultura pojednostavljuje interakciju između udaljenih odjela, smanjujući vrijeme potrebno za razumijevanje zadataka i situacija, kao i povećavajući točnost njihovog razumijevanja.
• Organizacija se sastoji od divizija s različitim subkulturama, koje su određene “objektivnim” tehnološkim značajkama poslovnog procesa svake divizije. Međusobno djelujući, svaka se podstruktura vodi svojima interni propisi, vrijednosti, što dovodi do unutarorganizacijskih interkulturalnih sukoba.
• Organizacija se ubrzano razvija i povećava se broj novih zaposlenika. Često dolazi do “sukoba kultura” - kulture koja je bila u organizaciji i kulture koju donose novi zaposlenici.
• Tvrtka je na pragu ciljanih organizacijskih promjena. Svaka inovacija uvijek nailazi na otpor, koji je često povezan s nespremnošću organizacijske kulture za transformaciju i transformaciju.

Glavna područja rada na stvaranju sustava upravljanja korporativnom kulturom

• Dijagnoza korporativne kulture. Određuje se snaga, djeljivost i vrsta organizacijske kulture. Analiziran je stupanj neslaganja između ideja menadžera o ispravnoj organizacijskoj kulturi i stvarne organizacijske kulture poduzeća. Identificirani su čimbenici koji imaju najveći utjecaj na spontano formiranje organizacijske kulture poduzeća.
• Projektiranje organizacijske kulture. Potpora radu top menadžmenta tvrtke u identificiranju i formuliranju osnovnih, organizacijskih i kulturnih ideja primjerenih njihovom poslovanju. Razvijanje sustava prevođenja i održavanje ovih načela.
• Implementacija sustava za emitiranje i održavanje organizacijske kulture. Optimizacija selekcijskih postupaka za nove zaposlenike koji su skloni radu u određenoj organizacijskoj kulturi. Izgradnja procedura za preuzimanje položaja, čija je svrha osigurati da su pridošlice upoznate sa sustavom vrijednosti i normama tvrtke. Optimizacija sustava obuke i razvoja osoblja. Izgradnja sustava nadzora organizacijsko ponašanje zaposlenika, nagrađujući one radnje koje podržavaju (korespondiraju) organizacijskoj kulturi i kažnjavajući suprotne radnje. Namjerno širenje herojskih i poučnih "priča", "korporacijskih šala" koje ismijavaju ili ohrabruju određene standarde, vrijednosti, načini rješavanja problema, stvaranje novih tradicija, organiziranje i održavanje korporativnih događaja. Razvoj sustava upravljanja karijerom koji "otima i promiče" zaposlenike koji su predani organizacijskoj kulturi tvrtke.

Odanost, predanost, oportunizam

Organizacija koja je uspjela “zaraziti” svoje osoblje svojim ciljevima i probuditi kod zaposlenika ponos na svoju tvrtku dobiva tim koji je spreman da se suoči i dostojanstveno prevlada sve poteškoće. Zaposlenici koji su istinski predani organizaciji trude se učiniti sve što je potrebno kako bi ona napredovala jer uspjehe i neuspjehe tvrtke doživljavaju kao osobne pobjede ili poraze. Organizacijsku predanost osoblja karakterizira nekoliko karakteristika. Prvo, ponos pripadnosti organizaciji, shvaćanje njezinih ciljeva i vrijednosti kao vlastitih. Drugo, spremnost na ulaganje napornih napora u interesu svoje tvrtke i želja da se učini više od onoga što je formalno dodijeljeno unutar djelokruga radnog mjesta. Treće, snažna želja za održavanjem članstva u organizaciji i spremnost da se uvijek brane njeni interesi. Doprinosi zaposlenika poslovnim rezultatima i predanost postizanju korporativnih ciljeva uvelike ovise o razini predanosti koju zaposlenici imaju prema svojoj organizaciji.

Razine predanosti:

• Istinska predanost podrazumijeva maksimalno ispoljavanje sve tri karakteristike bez postavljanja posebnih uvjeta u odnosu na organizaciju.
• Pragmatičnu predanost karakterizira želja zaposlenika da odvagnu i usporede ono što daju organizaciji s onim što od nje dobivaju zauzvrat.
• Nedobrovoljni angažman karakterizira nedostatak mogućnosti za zaposlenike da pronađu drugi posao. Lojalnost i predanost osoblja tvrtke su značajni konkurentska prednost organizaciju koju je preporučljivo stalno razvijati. Međutim, poslovne situacije nastaju kada je za tvrtku posebno važna kvaliteta kadrova kao što je njihova predanost:
• Nastup/prisutnost poslodavca na tržištu rada koji može ponuditi povoljnije uvjete za zaposlenike.
• Prisutnost u tvrtki zaposlenika (koji posjeduju rijetke kompetencije, posjeduju važne informacije i sl.), čiji bi odlazak mogao imati katastrofalan učinak na cjelokupnu organizaciju.
• Dostupnost velika vjerojatnost pojava prekida u plaćanju osoblja.
• Pasivan odnos zaposlenika prema nastalim poteškoćama, niska inicijativa, odbijanje pomoći susjednim odjelima, ignoriranje njihovih problema.
• Povećana fluktuacija osoblja.

Procjena razine predanosti zaposlenika organizaciji:

• Identificiranje “fokusa predanosti”, tj. unutarorganizacijske grupe, slojevi u koje zaposlenici žele biti uključeni ili s kojima se identificiraju. Procjena prestiža članstva u određenim skupinama.
• Identificiranje odnosa između predanosti zaposlenika njihovim odjelima, neformalnim grupama (udrugama) i organizaciji u cjelini. Često je visoka predanost svojoj jedinici i niska predanost organizaciji okidač za međugrupne predrasude i sukobe.
• Identifikacija i analiza organizacijski faktori te mehanizmi koji povećavaju i smanjuju predanost zaposlenika tvrtki.

Razvoj i provedba organizacijskih i kadrovskih postupaka i aktivnosti,povećanje lojalnosti osoblja i predanosti organizaciji.

• Optimiziranje procesa uključivanja novih zaposlenika. Identifikacija djelatnika koji spontano obavljaju funkciju „kulturne prilagodbe“ pridošlica te ciljana priprema (obuka) takvih djelatnika. Razvoj i prijenos obuke za prilagodbu u kadrovsku službu, što osigurava sklapanje „psihološkog ugovora“ između zaposlenika i organizacije.
• Identificiranje najvažnijih „sidrišta karijere“ (prema E. Scheinu) zaposlenika i stvaranje uvjeta za profesionalnu samoostvarenje. Izrada individualnih karijernih planova u skladu s interesima zaposlenika i mogućnostima organizacije. Implementacija mehanizama i sredstava za upravljanje karijerama zaposlenika u poduzeću.
• Razvoj i implementacija sustava za uključivanje zaposlenika u rješavanje organizacijskih problema. Stvaraju se uvjeti u kojima zaposlenik ima mogućnost utjecati na određene organizacijske procese (dopušteni stupanj utjecaja određen je organizacijskom kulturom, osposobljenošću osoblja i sl.).
• Razvoj i implementacija poslovnih igara i igranja uloga usmjerenih na jačanje horizontalnih veza, emitiranje korporativnih tradicija, herojskih mitova, organizacijskih normi, vrijednosti, rituala. Popis mogućih organizacijskih i kadrovskih mjera usmjerenih na povećanje lojalnosti osoblja nije ograničen na gore navedene, ima ih mnogo više. Za svaku organizaciju kreiraju se jedinstvene kombinacije takvih događaja. Osnova za izradu jedinstvenog programa su rezultati dijagnostike lojalnosti i predanosti osoblja.

Metode i tehnike. Rješavati probleme ocjenjivanja i usavršavanja organizacijska predanost osoblje koristi široku klasu dijagnostičkih metoda i metoda utjecaja: Fokus grupe, dubinski intervjui, upitnici, psihološka testiranja, treninzi, poslovne igre i igre uloga, studije slučaja, individualno savjetovanje, okrugli stolovi, četverokonferencijski model Axelrod grupe itd.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Slični dokumenti

Elementi strukture korporativne kulture, njezina uloga i mjesto u formiranju imidža organizacije. Metodologija formiranja korporativne kulture, njezine glavne vrste. Korištenje korporativne kulture kao alata upravljanja u Bashkiria Airlines OJSC.

diplomski rad, dodan 01.08.2012


Načela formiranja korporativne kulture. Pojam i uloga korporativne kulture u organizaciji. Sadržaji korporativne kulture. Faze formiranja korporativne kulture. Načela oblikovanja korporativne kulture u organizaciji.

kolegij, dodan 03.04.2007


Glavni načini formiranja, razvoja i održavanja korporativne kulture. Osnovni atributi korporativne kulture. Analiza i dijagnostika korporativne kulture u Saveznom državnom poduzeću NMZ "Iskra". Izrada akcijskog plana za stvaranje korporativne kulture.

diplomski rad, dodan 01.01.2014


Reforma organizacije u kontekstu postojeće korporativne kulture. Trorazinski model korporativne kulture E. Schein/E. Schein. Funkcije, metode oblikovanja (promjene) korporativne kulture. AGIL dijagnostički model organizacijske kulture.

prezentacija, dodano 30.09.2016


Bit i klasifikacija korporativne kulture, njezina struktura i komponente, zahtjevi, odnos s drugim elementima upravljanja organizacijom. Analiza i razvoj načina poboljšanja korporativne kulture u razvoju poduzeća koje se proučava.

diplomski rad, dodan 27.10.2015


Metode formiranja korporativne kulture. Specifičnosti korporativne kulture u modernom ruske tvrtke koristeći primjer OJSC Sitronics. Mogućnost primjene iskustva upravljanja korporativnom kulturom američkih tvrtki u ruskim tvrtkama.

diplomski rad, dodan 14.08.2016


Trend povećanja važnosti korporativne kulture i njezine uloge u upravljanju organizacijama. Analiza modela, vrsta, strukture i elemenata korporativne kulture. Korištenje korporativne kulture za poboljšanje korporativnog učinka.

diplomski rad, dodan 20.10.2011

Pojam, značenje, struktura i sadržaj organizacijske kulture

Poznato je da formalna struktura ne može pokriti sve aspekte društveno okruženje, budući da u organizaciji djeluju živi ljudi koji u organizaciju neizbježno unose svoje motive, očekivanja, prošla iskustva i međusobno djeluju. Iz tih razloga, rezultirajuće unutarorganizacijske veze ispadaju mnogo bogatije i složenije od onih predviđenih formalnom organizacijskom strukturom.

Organizacijska je struktura uronjena u kulturno okruženje, što može dovesti do njezina jačanja, razaranja ili formiranja suprotstavljene strukture, a time i utjecati na postizanje ciljeva organizacije. Stoga menadžeri trenutno daju veliki značaj organizacijsku kulturu, smatrajući je snažnim strateškim alatom koji nam omogućuje usmjeravanje svih odjela i pojedinih zaposlenika prema ostvarenju zajedničkih ciljeva.

Organizacijska kulturaje skup vjerovanja, uvjerenja, vrijednosti i normi koje dijeli većina zaposlenika u organizaciji.

Organizacijska kultura razvija se spontano kroz interakciju vrijednosti i prošlih iskustava zaposlenika, te tako oblikuje jedinstvenost organizacije. Organizacijska kultura najčešće se ne ogleda u dokumentima organizacije, ali je prisutna, širi se i utječe na sve što se događa u organizaciji, a prije svega se očituje u odnosima među zaposlenicima.

Međutim, spontano razvijena organizacijska kultura nije uvijek povoljna za poslovanje. Stoga je za poboljšanje upravljivosti organizacije preporučljivo svjesno oblikovati njezinu kulturu u skladu s njezinim ciljevima i strategijom. Ta se kultura naziva korporativnom. Korporativna kultura maksimalno i izravno ujedinjuje interese osoblja oko ciljeva cijele tvrtke. Jasno je da je organizacijska kultura šira i raznovrsnija od korporativne kulture, jer uključuje, uz vrijednosti i norme koje promiče menadžment organizacije, utvrđene vrijednosti i norme profesionalnih, dobnih i drugih društvenih skupina.

Važnost korporativne kulture svodi se na ovo:

1. Kultura formira određenu sliku organizacije;

2. Kultura stvara osjećaj sigurnosti među zaposlenicima;

3. Kultura pomaže zaposlenicima da pravilno interpretiraju događaje koji se događaju u organizaciji;

4. Potiče visoku odgovornost zaposlenika pri izvršavanju postavljenih zadataka;

5. Potiče zaposlenike na postizanje zajedničkih ciljeva, čime se povećava inovativni potencijal organizacije;

6. Postavlja interna pravila tvrtke i standarde ponašanja;

7. Regulira aktivnosti upravljanja;

8. Formira predanost zaposlenika tvrtki.

Razlikuju se sljedeće funkcije kulture:

1. Informacije, koji se sastoji u prijenosu društvenog iskustva;

2. Kognitivni, koji se sastoji u svladavanju načela kulture u fazi prilagodbe zaposlenika organizaciji i time pridonosi njegovoj socijalizaciji;

3. Regulatorni, budući da kultura postavlja standarde za prihvatljivo ponašanje u organizaciji;

4. Regulatorni, putem kojih se stvarno ponašanje osobe ili grupe uspoređuje s normama prihvaćenim u organizaciji;

5. Vrijednost, budući da kultura utječe na svjetonazor osobe;

6. Komunikacija, budući da se kroz vrijednosti prihvaćene u organizaciji, norme ponašanja i druge elemente kulture osigurava međusobno razumijevanje zaposlenika i njihova interakcija.

U organizacijskoj kulturi postoje 3 strukturne razine koje se razlikuju po razini vidljivosti i složenosti komponenti: površinska, podpovršinska i dubinska.

Razina površine uključuje vidljivo vanjski faktori(artifakata), uključujući vidljivu organizacijsku strukturu, tehnologiju, dizajn interijera, korištenje prostora i vremena, vidljivo ponašanje, jezik i stil komunikacije, rituale. Sve se to opaža osjetilima.

Podpovršinska razina uključuje vrijednosti i uvjerenja koja dijele članovi organizacije, deklarirana načela rada. Percepcija vrijednosti i uvjerenja je svjesna i ovisi o željama ljudi.

Duboka razina uključuje osnovne pretpostavke koje određuju kako odgovoriti na određene događaje.

1. Svijest o sebi i svom mjestu u organizaciji. Kultura nekih organizacija potiče suradnju, dok kultura drugih potiče individualizam;

2. Komunikacijski sustav i jezik komunikacije. To znači korištenje usmene, pisane, neverbalne komunikacije, uključujući korištenje žargona, kratica, gesta;

3. Izgled zaposlenika i kako se prezentiraju na poslu: dostupnost uniformi, radne odjeće za zaposlenike, zahtjevi organizacije za urednošću, frizure zaposlenika i korištenje kozmetike;

4. Ugostiteljstvo: prisutnost ili odsutnost prostorija za obroke, učestalost i trajanje obroka, prisutnost jedne kantine za svo osoblje ili odvojenih kantina za rukovodstvo i obično osoblje;

5. Svijest o vremenu, odnos prema njemu i njegovo korištenje, to jest, održavanje privremene rutine i nagrađivanje iste;

6. Odnosi među ljudima, uključujući razlike u dobi, spolu, statusu, iskustvu, znanju, vjeri itd., stupanj formaliziranosti odnosa, načine rješavanja sukoba;

7. Vrijednosti i norme.Vrijednosti je skup standarda i kriterija koje proglašavaju osnivači i uprava organizacije, čine srž korporativne kulture i osmišljeni su da ujedine zaposlenike raznih odjela i razine upravljanja, kao i osobne vrijednosti svake pojedine osobe (to jest, selektivni stav ljudi prema materijalnim, društvenim i duhovnim dobrobitima, uključujući položaj u organizaciji, titule, sam rad);

Norme– to su smjernice koje određuju dopuštenost ovakvog ili onog ponašanja.

Primjeri korporativne vrijednosti uspješne zapadne tvrtke mogu se nazvati:

– ispunjavanje svojih dužnosti na najvišoj profesionalnoj razini;

– inicijativa i sposobnost uočavanja inovacija;

– prilagodljivost promjenama;

– sposobnost donošenja odluka;

- vještina rada u timu;

– otvorenost za informacije o nadolazećim ili trenutnim problemima;

– povjerenje u zaposlenike;

– poštovanje prema klijentima i nama samima;

– usklađenost nagrađivanja s rezultatima rada.

8. Vjerovanje u nešto ili raspoloženje prema nečemu(na primjer, vjera u menadžment, uspjeh, u vlastite snage, u međusobno pomaganje, odnos prema kolegama, klijentima, konkurentima, nepravda);

9. Korištenje potencijala zaposlenika: podrška nepromišljenom ili svjesnom obavljanju poslova, oslanjanje u radu na inteligenciju, snagu ili veze);

10. Radna etika i motivacija: odnos prema radu i stupanj odgovornosti za obavljanje poslova, podjela i zamjena poslova, odnos prema čistoći radnog mjesta i kvaliteti rada, radne navike, načela ocjenjivanja i nagrađivanja, politika napredovanja zaposlenika u organizaciji.

Iz svega navedenog proizlazi da na formiranje i sadržaj organizacijske kulture utječu brojni čimbenici:

– kultura upravljanja voditelja organizacije;

– poslovno okruženje općenito iu industriji u kojoj organizacija posluje;

– nacionalna kultura.

To potvrđuje praksa upravljanja.

Potrebno je razumjeti da u organizaciji, uz prevladavajuću kulturu, može postojati mnogo “lokalnih” kultura, odnosno kultura razina upravljanja, odjela, profesionalnih, regionalnih, dobne skupine. Takve se kulture nazivaju subkulturama i mogu postojati zajedno s općom kulturom.

Proučavanje postojeće kulture u organizaciji omogućuje procjenu njezine primjerenosti strategiji i strukturi organizacije, kao i pravovremeno poboljšanje odnosa u organizaciji i održavanje njezine učinkovitosti.

Značajan utjecaj kulture na funkcioniranje i uspješnost organizacije uvjetuje potrebu upravljanja njome.

Upravljanje organizacijskom kulturom podrazumijeva njezino formiranje i očuvanje.

Oblikovanje kulture događa se vanjskom prilagodbom i unutarnjom integracijom. Vanjska adaptacija znači organizacija koja pronalazi svoju tržišnu nišu i prilagođava je vanjskom okruženju koje se stalno mijenja tako što:

– definiranje misije, ciljeva i strategije organizacije;

– odabir metoda za njihovo postizanje, uključujući formaciju organizacijska struktura i sustavi poticaja;

– formiranje kriterija za mjerenje rezultata koje postižu pojedinac i grupa.

Interna integracija je definicija načina zajedničkog rada i suživota u organizaciji putem:

– izbor komunikacijskih metoda;

– utvrđivanje kriterija za članstvo u organizaciji i njezinim grupama;

– određivanje i raspodjela statusa u organizaciji, utvrđivanje pravila za stjecanje, održavanje i gubitak moći;

– definiranje poželjnog i nepoželjnog ponašanja;

– uspostavljanje pravila o razini i karakteru društveni odnosi U organizaciji.

Metode kulturnog očuvanja:

1. Odabir objekata i subjekata procjene i kontrole od strane menadžera;

2. Odgovor menadžmenta na kritične situacije i organizacijske krize . Na primjer, u slučaju oštrog smanjenja potražnje za proizvedenim proizvodima, organizacija ima dvije alternative: otpustiti neke zaposlenike ili djelomično smanjiti radno vrijeme s istim brojem zaposlenih. U organizacijama u kojima je osoba deklarirana kao vrijednost "broj jedan", očito koriste drugu opciju. Kao što su primijetili T. Peters i R. Waterman: "Prava uloga izvršnog direktora je upravljanje vrijednostima organizacije";

3. Modeliranje i obuka, na primjer, demonstriranje podređenima određenog stava prema klijentima, prikazivanje obrazovnog filma itd.;

4. Formiranje sustava nagrada i privilegija. Nagrade i privilegije trebaju biti vezane uz određene obrasce ponašanja. Privilegije su dobar ured i lokacija, tajnica, pridruženi automobil, dobra oprema itd.;

5. Formiranje kriterija za zapošljavanje, napredovanje i razrješenje. Ovo je jedan od glavnih načina održavanja kulture jer odražava stvarne stavove menadžmenta organizacije.

6. Formiranje organizacijskih tradicija, rituala, mitova, simbola. Tradicije poboljšavaju svijest zaposlenika, pomažu u izgradnji povjerenja u sebe i druge, omogućuju im da se osjećaju ugodno u timu te doprinose brzoj i uspješnoj prilagodbi novih zaposlenika timu.

Rituali- To su standardne, ponavljajuće timske aktivnosti koje se provode u određeno vrijeme i posebnim prilikama kako bi se utjecalo na ponašanje i razumijevanje organizacijskog okruženja zaposlenika.

Najčešći obredi su obred odlaska (razrješenja), obred utvrđivanja najboljih održavanjem natjecanja ili natjecanja, obred jedinstva održavanjem korporativni događaji(zabave, izleti izvan grada), obred prijelaza po završetku Osnovni trening ili prekvalifikaciju. Učinkovitost rituala se povećava kada su uključeni ne samo radnici, već i njihove obitelji. Na primjer, u jednom od ruskih metalurških poduzeća, organizatori rituala "Najbolji u profesiji" šalju pisma suprugama pobjednika, zahvaljujući im na stvaranju dobri uvjeti za plodan rad.

Mitovi organizacije– to su priče o tome kako je organizacija nastala, kroz koje je poteškoće prolazila u svom razvoju, tko su njeni heroji. “Urođeni heroji” su osnivači tvrtke, “heroji situacije” su zaposlenici koji su postigli izuzetan uspjeh, možemo razlikovati “heroje-inovatore”, “heroje-eksperimentatore” itd. Proces formiranja heroja aktivno se koristio u našoj zemlji iu sovjetska vremena. Dovoljno je prisjetiti se počasnih ploča, dodjele priznanja “Pobjednici socijalističkog natjecanja” itd.

7. Korištenje internih propagandnih alata: izdavanje internih novina i biltena, video vrpce, javni govori menadžera, održavanje konferencija za tisak.

8. Provođenje svakodnevnih radnji upravljanja u strogom skladu s deklariranim vrijednostima organizacije.

Nažalost, u mnogima ruske organizacije Trenutačno se ne posvećuje dužna pozornost formiranju i upravljanju korporativnom kulturom, što značajno smanjuje potencijal organizacija. Racionalnu korporativnu kulturu zamjenjuje ekstremna centralizacija upravljanja. U međuvremenu, korporativna kultura, kao čimbenik samoorganizacije, može značajno povećati radni potencijal, učinkovitost strukture upravljanja organizacijom i učinkovitost organizacije u cjelini.