Organizacijska struktura upravljanja- je uređen skup međusobno povezanih elemenata koji su u stabilnim međusobnim odnosima, osiguravajući njihov razvoj i funkcioniranje kao jedinstvene cjeline.

Organizacijska struktura upravljanja usmjerena je na uspostavljanje jasnih odnosa između pojedinih dijelova organizacije i raspodjelu prava i odgovornosti među njima.

Veze između elemenata upravljačke strukture su:

1) vertikalna kada postoji interakcija između menadžera i podređenog (na primjer, komunikacija između direktora tvrtke i menadžera strukturne jedinice);

2) horizontalna kada postoji interakcija među jednakim elementima (primjerice, veze između upravljačkih strukturnih jedinica iste razine)

Vrste odnosa unutar organizacije slične su vrsti konstrukcije njezine upravljačke strukture i dijele se na:

1) linearni odnosi- ovo je odnos između vođe i njegovih podređenih;

2) funkcionalni odnosi- to je odnos stručnjaka koji je ovlašten za obavljanje određene funkcije unutar cijele organizacije s drugim članovima organizacije;

3) odnosi upravljanja, ova vrsta odnosa javlja se u slučaju zastupanja nečijih prava i ovlasti. Dužnosti na poslu uključuju davanje preporuka i savjeta.

Upravljačka struktura ima veliki utjecaj na sve aspekte upravljanja, jer je povezana s ključnim konceptima upravljanja - ciljevima, funkcijama, procesima, mehanizmima, funkcioniranjem, ovlastima ljudi. Stoga menadžeri na svim razinama posvećuju veliku pozornost principima i metodama oblikovanja objekata, odabiru vrste ili kombinacija tipova objekata, proučavanju trendova u njihovoj izgradnji i ocjeni njihove usklađenosti s ciljevima i zadacima koji se rješavaju.

Elementi upravljačke strukture su: upravljački zaposlenik - osoba koja obavlja određenu upravljačku funkciju; organ upravljanja - skupina radnika povezanih određenim odnosima, koja se sastoji od primarnih skupina.

Primarna grupa je grupa rukovodećih radnika koji imaju zajedničkog vođu, ali ne i podređene.

Upravljačka struktura treba odražavati ciljeve poduzeća, biti podređena proizvodnji i mijenjati se s njom. Treba odražavati funkcionalnu podjelu rada i opseg ovlasti rukovodećih zaposlenika; potonji su određeni politikama, procedurama, pravilima i opisima poslova i proširuju se, u pravilu, prema višim razinama upravljanja. Ovlasti menadžera ograničene su čimbenicima okoline, razinom kulture i vrijednosnih orijentacija, prihvaćenim tradicijama i normama. Upravljačka struktura mora zadovoljiti niz zahtjeva koji odražavaju njenu važnost za menadžment. Ova su načela uzeta u obzir u načelima dizajna organizacijske strukture upravljanja. Načela za projektiranje organizacijske strukture:

1) struktura mora odražavati ciljeve i ciljeve organizacije i biti podređena proizvodnji i njezinim potrebama;

2) struktura treba osigurati optimalnu podjelu rada između organa upravljanja i pojedinih radnika, osiguravajući stvaralačku prirodu posla i normalno opterećenje, kao i odgovarajuću specijalizaciju;

3) formiranje strukture mora biti neraskidivo povezano s definiranjem ovlasti i odgovornosti svakog zaposlenika i organa upravljanja, uz uspostavu sustava vertikalne i horizontalne povezanosti među njima;

4) struktura mora održavati dosljednost između funkcija, dužnosti, ovlasti i odgovornosti, budući da njezino kršenje dovodi do neravnoteže u sustavu upravljanja u cjelini;

5) upravljačka struktura mora biti primjerena sociokulturnom okruženju organizacije, imati značajan utjecaj na odluke koje se tiču ​​razine centralizacije i detaljnosti, raspodjele ovlasti i odgovornosti, stupnja neovisnosti i opsega upravljačke kontrole;
telji i menadžeri.

Najvažniji zahtjevi koje organizacijske upravljačke strukture moraju zadovoljiti su sljedeći.

1. Optimalnost. Upravljačka struktura smatra se optimalnom ako su uspostavljene racionalne veze između karika i razina upravljanja na svim razinama s najmanjim brojem razina upravljanja.

2. Učinkovitost. Suština ovog zahtjeva je da se tijekom vremena od donošenja odluke do njenog izvršenja u upravljanom sustavu ne dogode nepovratne negativne promjene koje čine provedbu donesenih odluka nepotrebnom.

3. Pouzdanost. Struktura upravljačkog aparata mora jamčiti pouzdanost prijenosa informacija, spriječiti iskrivljenje upravljačkih naredbi i drugih prenesenih podataka te osigurati nesmetanu komunikaciju u upravljačkom sustavu.

4. Ekonomičan. Zadatak je osigurati da se željeni učinak upravljanja postigne uz minimalne troškove za upravljački aparat. Kriterij za to može biti omjer između troškova resursa i korisnih rezultata.

5. Fleksibilnost. Sposobnost mijenjanja u skladu s promjenama u vanjskom okruženju.

6. Stabilnost upravljačke strukture. Postojanost njegovih osnovnih svojstava pod različitim vanjskim utjecajima, cjelovitost funkcioniranja sustava upravljanja i njegovih elemenata.

Izlaz vodiča:

Osnove menadžmenta. Chernyshev M. A., Korotkov E. M., Soldatova I. Yu., prof. I. Yu. Soldatova, Chernysheva M. A., Ed. prof. I. Yu. Soldatova., Soldatova I., Chernyshov M.A. - urednik-prir., Izdavač: ITK "Daškov i K", ZNANOST/INTERPERIODIKA MAIK, Nauka-Press 2006.

Koncept strukture upravljanja

Glavni tipovi organizacijskih struktura za upravljanje poduzećem

Usporedba upravljačkih struktura

1. Pojam strukture upravljanja

Upravljačka struktura organizacije shvaćena je kao uređen skup međusobno povezanih elemenata koji su u stabilnim međusobnim odnosima, osiguravajući njihovo funkcioniranje i razvoj kao jedinstvene cjeline.

Upravljačka struktura osigurava provedbu općih i posebnih funkcija upravljanja, održava odgovarajuće vertikalne i horizontalne veze i odvojenost kontrolnih elemenata.

Vertikalna podjela određena je brojem razina upravljanja, kao i odnosima subordinacije i direktive. Tako se poduzeće stvara kao hijerarhijska struktura. Horizontalna podjela provodi se prema karakteristikama industrije.

Organizacijska struktura uređuje:

podjela poslova na odjele i odjele;

njihovu osposobljenost u rješavanju određenih problema;

opće međudjelovanje ovih elemenata.

Vertikalni raspored podjele rada formira razine upravljanja. Razina upravljanja shvaćena je kao skup jedinica upravljanja (tj. strukturnih odjela ili pojedinačnih stručnjaka) koji zauzimaju određenu razinu u sustavu upravljanja organizacijom. Razine upravljanja organizacijom prikazane su na sl. 2.3.

Riža. 2.3. Razine upravljanja organizacijom

Bez obzira na to koliko razina upravljanja postoji, menadžeri se tradicionalno dijele u tri kategorije. Talcott Parsons promatra ove tri kategorije u smislu funkcije koju obavlja vođa u organizaciji. Prema Parsonsovoj definiciji osobe na tehnička razina(linijski menadžeri ili voditelji operacija) prvenstveno se bave svakodnevnim operacijama i aktivnostima potrebnim za osiguranje učinkovitog rada bez prekida u proizvodnji proizvoda ili usluga. Osobe na menadžerskoj razini(srednji menadžeri) , Uglavnom angažirani na upravljanju i koordinaciji unutar organizacije, koordiniraju različite oblike aktivnosti i napora različitih jedinica organizacije. Menadžeri u institucionalnoj razini(viši menadžeri) uglavnom se bave razvojem dugoročnih (dugoročnih) planova, formuliranjem ciljeva, prilagođavanjem organizacije raznim promjenama, upravljanjem odnosom organizacije i vanjskog okruženja, kao i društva u kojem se ova organizacija postoji i djeluje.

Riža. 2.4. Vrijeme provedeno od strane menadžera prema vrsti aktivnosti i razini upravljanja

Treba napomenuti da na svim razinama upravljanja menadžeri obavljaju ne samo upravljačke, već i izvršne funkcije. S povećanjem razine upravljanja smanjuje se udio izvršnih funkcija.

Sljedeći čimbenici utječu na organizacijsku strukturu:

veličina poduzeća;

korištena tehnologija;

okoliš.

2. Glavni tipovi organizacijskih struktura za upravljanje poduzećem

Organizacijska struktura upravljačkog aparata je oblik podjele rada za upravljanje proizvodnjom. Svaki odjel i pozicija stvoreni su za obavljanje određenog skupa upravljačkih funkcija ili poslova. Za obavljanje poslova postrojbe službenici imaju određena prava upravljanja sredstvima i snose odgovornost za obavljanje poslova koji su im dodijeljeni.

Dijagram organizacijske strukture menadžmenta odražava statičan položaj odjela i položaja i prirodu povezanosti između njih.

Postoje veze:

linearna (upravna podređenost);

funkcionalni (u području djelatnosti, bez izravne upravne podređenosti);

međufunkcionalni ili kooperativni (između odjela iste razine).

Ovisno o prirodi veza, razlikuje se nekoliko glavnih vrsta organizacijskih upravljačkih struktura:

linearni;

funkcionalan;

linearno-funkcionalni;

matrica;

divizijski;

višestruki.

U strukturi linearnog upravljanja, svaki menadžer osigurava vodstvo jedinicama niže razine za sve vrste djelatnosti. Prednosti: jednostavnost, ekonomičnost, izrazito jedinstvo zapovijedanja. Glavni nedostatak su visoki zahtjevi za kvalifikacijama menadžera (slika 2.5).

D – redatelj; R. - voditelji odjela; Ja - izvođači

Riža. 2.5. Linearna struktura upravljanja

Funkcionalan organizacijska struktura - veza administrativnog upravljanja i provedbe funkcionalnog upravljanja (sl. 2.6).

Na sl. 2.6 administrativne veze funkcionalnih šefova s ​​izvršiteljima (I1–I4) iste su kao i za izvršitelja I5 (nisu prikazane radi preglednosti slike). Funkcionalno upravljanje provodi određeni skup odjela specijaliziranih za obavljanje određenih vrsta poslova potrebnih za donošenje odluka, stoga je glavna prednost ove strukture visoka kompetentnost stručnjaka.

D – redatelj; FN – funkcionalni šefovi; Ja - izvođači

Riža. 2.6. Funkcionalna struktura upravljanja

Međutim, u ovakvoj strukturi narušeno je načelo jedinstva zapovijedanja i koordinacija je otežana.

Linearno-funkcionalni struktura – stupanj hijerarhijski. Prema njemu, linijski rukovoditelji jedini su zapovjednici, a pomažu im funkcionalna tijela. Linijski rukovoditelji na nižim razinama nisu administrativno podređeni funkcionalnim rukovoditeljima na višim razinama upravljanja. Najviše se koristi (slika 2.7).

Riža. 2.7. Linearno-funkcionalna struktura upravljanja: D – direktor; FN – funkcionalni šefovi; FP – funkcionalne cjeline; OP – glavne proizvodne jedinice

Ponekad se takav sustav naziva stožerni sustav, jer funkcionalni rukovoditelji na odgovarajućoj razini čine sjedište linijskog rukovoditelja (na slici 2.7, funkcionalni voditelji čine direktorovo osoblje).

divizijski(grana) struktura prikazana je na sl. 2.8.

Zapovjedništvo

Riža. 2.8. Divizijska struktura upravljanja

Divizije (podružnice) razlikuju se po području djelovanja ili geografski.

Matrica– funkcionalno-vremensko-ciljana struktura. Ovo je posebna vrsta organizacije, koja je u cijelosti izgrađena na projektnom tipu, koja djeluje dugo vremena, što je tipično za organizacije koje stalno postoje u projektnom obliku. Ovu vrstu strukture karakterizira činjenica da izvođač može imati dva ili više voditelja (jedan je linearni, drugi je voditelj programa ili smjera). Ova se shema dugo koristi u upravljanju istraživanjem i razvojem, a sada se široko koristi u tvrtkama koje rade na mnogim područjima. Sve više istiskuje linearno-funkcionalno iz primjene.

Prednosti matrične organizacijske strukture:

intenziviranje aktivnosti rukovoditelja kroz stvaranje programskih jedinica i naglo povećanje kontakata s funkcionalnim jedinicama;

fleksibilno korištenje ljudskih resursa organizacije.

Nedostaci ovakvog tipa strukture su složenost same strukture, uzrokovana nametanjem velikog broja vertikalnih i horizontalnih veza, kao i teškoće upravljanja organizacijom u situaciji kada ne postoji jedinstvo zapovijedanja.

Plural struktura ujedinjuje razne strukture na različitim razinama upravljanja. Na primjer, struktura upravljanja podružnicama može se koristiti za cijelo poduzeće, au podružnicama može biti linearno-funkcionalna ili matrična.

Stvaranje pravog sustava upravljanja koji će omogućiti zaposlenicima na svim razinama da ostvare svoj kreativni potencijal prioritetni je cilj svake tvrtke. Prije svega, točna definicija vektora razvoja tvrtke pomaže u tome.

Upravljačka struktura poduzeća uključuje nekoliko elemenata koji su uredno međusobno povezani. Njihov stabilan odnos omogućuje organizaciji da funkcionira i razvija se kao jedinstven organizam.

Ova struktura podrazumijeva izgradnju jasnih i kompetentnih odnosa između odjela, odjela i podružnica tvrtke. Svaka strukturna jedinica mora jasno razumjeti vlastitu razinu odgovornosti, a pritom ne zaboraviti svoja prava.

Elementi strukturnog upravljanja mogu se povezati kroz:

• vertikalne veze preko kojih sudjeluju direktori i njima podređeni zaposlenici (primjerice, čelnik poduzeća i voditelj podružnice);
• horizontalne veze, što podrazumijeva interakciju ravnopravnih članova tima (primjerice, voditelja podružnica iste veličine).

Odnosi unutar organizacije dijele se na:

• linearno, povezujući direktore i njima podređene djelatnike;
• funkcionalno, povezivanje zaposlenika koji je odgovoran za određeni zadatak s ostalim zaposlenicima tvrtke;
• menadžerski (upravljački aparat), koji obvezuju čelnika poduzeća i zastupnika njegovih prava i ovlasti. Radne obveze u ovom slučaju uključuju davanje savjeta i preporuka.

Struktura upravljanja poduzećem utječe na svaki aspekt upravljanja, budući da je u bliskoj vezi s ključnim pojmovima upravljanja - ciljevima i ciljevima, funkcionalnošću, metodologijom, radnim odgovornostima i ovlastima. Stoga, najviši menadžeri, srednji menadžeri i druge razine posvećuju veliku pozornost pristupima i metodama u formiranju strukture upravljanja poduzećem, odabiru njegove vrste, kombiniranju tipova, praćenju trendova u njihovoj izgradnji i procjeni njihove usklađenosti s ciljevima i ciljevima.

Elementi strukture upravljanja poduzećem su sami menadžeri, odnosno zaposlenici na rukovodećim položajima i organi upravljanja - zaposlenici koji su u određenim radnim odnosima. Ta se tijela pak dijele na primarne skupine - timove menadžera koji imaju zajedničkog šefa, ali nemaju podređene.

Upravljačka struktura treba biti odraz ciljeva i zadataka organizacije. Podložan je proizvodnim potrebama i promjenama s njima, prikazuje funkcionalnu podjelu rada i opseg službenih ovlasti svakog zaposlenika. Te su ovlasti navedene u politikama i procedurama, pravilima i opisima poslova. Najčešće se šire prema višim razinama upravljanja. Ovlasti direktora ograničene su čimbenicima okoline, razinom kulture, vrijednostima, tradicijom i normama usvojenim u poduzeću. Upravljačka struktura poduzeća mora zadovoljiti veliki broj zahtjeva koji je čine značajnom za menadžere. Ovi se zahtjevi moraju uzeti u obzir prilikom izrade nacrta organizacijske strukture.

Prilikom izrade organizacijske strukture morate se pridržavati sljedećih načela:

• organizacijska struktura treba služiti kao odraz ciljeva poduzeća i biti podložna proizvodnim potrebama i zahtjevima;
• struktura upravljanja poduzećem treba optimalno podijeliti odgovornosti između upravljačkih tijela i pojedinih zaposlenika, osigurati kreativnu prirodu aktivnosti i prihvatljivo opterećenje, kao i odgovarajuću specijalizaciju;
• strukturu upravljanja poduzećem treba formirati bez prekida od definiranja radnih odgovornosti i područja odgovornosti svakog zaposlenika i svih organa upravljanja te uz izgradnju vertikalnih i horizontalnih odnosa među njima;
• struktura upravljanja poduzećem mora odgovarati funkcijama, dužnostima, ovlastima i razini odgovornosti svakog zaposlenika, budući da kršenja dovode do neravnoteže u sustavu upravljanja u cjelini;
• Upravljačka struktura poduzeća treba biti u korelaciji sa sociokulturnim okruženjem u kojem poduzeće posluje, pomoći u donošenju odluka o centralizaciji ili, obrnuto, podjeli upravljačkih funkcija, dužnosti i razine odgovornosti, određujući udio neovisnosti i količinu kontrole direktora i top menadžera.

Osnovni zahtjevi za organizacijsku strukturu upravljanja poduzećem

• Optimalnost. Sustav će se smatrati optimalnim ako se broj stupnjeva upravljanja u njemu smanji što je više moguće, a između njih se izgradi najracionalnija veza.
• Učinkovitost. Brzina sustava mora biti takva da se u vremenu koje prođe od donošenja odluke do njezine provedbe ne dogode fatalne promjene koje bi provedbu odluke učinile nepotrebnom.
• Pouzdanost. Upravljačka struktura poduzeća treba omogućiti pouzdan prijenos pouzdanih informacija, spriječiti iskrivljavanje naloga uprave i drugih prenesenih informacija te osigurati nesmetanu komunikaciju u sustavu upravljanja.
• Ekonomičan. Glavni zadatak je postići potreban upravljački učinak uz minimalne troškove za pomoćni aparat. Kriterij izračuna može biti omjer između utrošenih sredstava i dobivenog rezultata.
• Fleksibilnost. Sposobnost promjene pod utjecajem okoline.
• Održivost. Osnovna svojstva i elementi sustava upravljanja moraju ostati nepromijenjeni bez obzira na vanjske utjecaje.

Glavne vrste upravljačkih struktura poduzeća

Unatoč činjenici da su komercijalne organizacije i njihove vrste djelatnosti vrlo raznolike, broj osnovnih vrsta organizacijskih struktura za upravljanje poduzećem koje se koriste u praksi vrlo je ograničen. Mala i srednja poduzeća u svom radu najčešće koriste linearne funkcionalne tipove organizacijskih struktura. A velike i međunarodne tvrtke daju prednost divizionalnim i proizvodnim modelima za sustave upravljanja zgradama.

1. Linearni

Linearna struktura upravljanja poduzećem pretpostavlja da šef nadzire svoje podređene u svim vrstama njihovih aktivnosti. Temelji se na načelu jedinstva pri izdavanju uputa, prema kojem samo viša vlast može izdavati zapovijedi. Zahvaljujući ovom principu održava se jedinstvo upravljanja. Ova struktura nastaje kao rezultat izgradnje upravljačkog aparata od međusobno podređenih odjela u obliku hijerarhijski organizirane ljestvice. Svaki podređeni dobiva jednog vođu, a vođa dobiva nekoliko podređenih. Dvojica šefova ne bi trebali izravno komunicirati jedan s drugim, trebali bi to činiti preko jedne više vlasti. Ova se struktura često naziva jednolinijska.

Prednosti uključuju:

• jednostavnost strukture;
• nedvosmisleno razgraničenje zadataka, nadležnosti, područja odgovornosti;
• krutost upravljanja organima upravljanja;
• učinkovitost i točnost upravljačkih odluka.

Mane:

• teški odnosi između odjela;
• centralizacija moći na vrhu menadžmenta;
• povećano opterećenje na srednjim razinama menadžmenta.

Linearnu strukturu upravljanja poduzećem preferiraju mala i srednja poduzeća koja provode jednostavne proizvodne procese u nedostatku kooperacijskih veza između poduzeća.

2. Linijska-stožerna organizacijska struktura

Čim poduzeće počne rasti, obično se linearna struktura transformira u linijsku strukturu sjedišta. Sličan je prethodnom, samo što je kontrola koncentrirana u stožeru. Sastoji se od skupine zaposlenika koji ne upravljaju izravno izvođačima, već savjetuju i pripremaju upravljačke odluke.

Upravljanje tvrtkom poput Ubera

Iz članka u elektroničkom časopisu “Commercial Director” saznat ćete što bi menadžer trebao promijeniti u radu tvrtke kako ne bi svoju tvrtku razvijao prema modernim trendovima te kako u svojoj tvrtki postići koherentnost kakvu ima Uber.

3. Funkcionalni

Funkcionalna organizacijska struktura podrazumijeva bliski odnos između administrativnog i funkcionalnog upravljanja. Sustav se temelji na stvaranju specijaliziranih jedinica za obavljanje funkcija na različitim razinama upravljanja. Takve funkcije mogu uključivati ​​proizvodnju, prodaju, oglašavanje, analizu, itd. U ovoj situaciji, direktivno vodstvo može pomoći u hijerarhijskom povezivanju nižih razina sustava upravljanja s višima. Nalozi i druge informacije prenose se na načine koji ovise o namjeni.

Funkcionalna struktura upravljanja poduzećem pomaže uspostaviti ponovljive rutinske procese koji ne zahtijevaju brze odluke. Funkcionalni odjeli obično uključuju visokokvalificirane stručnjake koji obavljaju specifične poslove ovisno o postavljenim ciljevima.

Prednosti takve strukture su:

• smanjenje broja poveznica za koordinaciju odluka;
• smanjenje duplicirajućih funkcija;
• jačanje vertikalnih veza i jačanje kontrole nad radom nižih odjela;
• visokokvalificirani djelatnici koji obavljaju specifične poslove.

Mane:

• nejasna raspodjela odgovornosti;
• poteškoće u interakciji;
• trajanje donošenja odluka;
• sukobi zbog neslaganja s direktivama koje proizlaze iz činjenice da svaki funkcionalni šef daje prioritet svojim pitanjima;
• kršenje načela jedinstva zapovijedanja, poteškoće u suradnji.

4. Linearno-funkcionalni

Linearno-funkcionalna struktura upravljanja poduzećem podrazumijeva stepenastu hijerarhiju, u kojoj unificirano upravljaju linijski direktori, a u tome im pomažu funkcionalna tijela upravljanja. Linijski direktori, koji su na nižim razinama, nisu administrativno podređeni funkcionalnim direktorima na višim razinama upravljanja.

Linearno-funkcionalna struktura temelji se na „rudničkom“ principu usklađivanja, kao i podjeli rukovodećeg osoblja na funkcionalne podsustave.

U svakom podsustavu formira se “hijerarhija” usluga (“rudnik”) koja prožima cijelu tvrtku. Rezultati rada svake službe upravljačkog aparata ocjenjuju se prema pokazateljima koji pokazuju stupanj provedbe postavljenih ciljeva i zadataka.

Linearno-funkcionalna struktura upravljanja poduzećem koristi se dugi niz godina. Praksa njegove primjene pokazala je da je najučinkovitiji u slučajevima kada upravljački aparat treba kontrolirati veliki broj rutinskih, ponavljajućih postupaka i operacija, a funkcije i zadaci upravljanja uvijek ostaju isti. Čvrsti komunikacijski sustav osigurava koordiniran i ispravan rad svih podsustava i poduzeća u cjelini. Međutim, linearno-funkcionalna struktura ima niz nedostataka. Tu prije svega spadaju nemogućnost uvođenja novih proizvoda tehničkog napretka zbog neosjetljivosti sustava na promjene; okoštavanje sustava izgrađenog između izvođača i rukovoditelja, koji su dužni striktno poštovati sva pravila i zahtjeve; spor postupak razmjene informacija zbog velikog broja vertikalnih i horizontalnih suglasnosti; gotovo potpuni nedostatak napretka u upravljačkim odlukama.

Linearno-funkcionalna struktura upravljanja poduzećem često se naziva i stožerna struktura, budući da je u sjedište linijskog menadžmenta uključeno više menadžera iste razine.

5. divizijski

Divizije se formiraju ili u određenom području djelatnosti ili na određenom teritoriju. Kod ovakvog sustava upravljanja ključnu ulogu ne igraju šefovi osoblja (ili funkcionalni podsustavi), već voditelji proizvodnih odjela. Tvrtke su strukturirane po odjelima prema sljedećim kriterijima: vrsti proizvoda koji se proizvode ili pruženih usluga (divizija proizvoda); vrstu kupaca na koje su odjeljenja usmjerena (odjel potrošača); područje koje odjel opslužuje (teritorijalna ili regionalna podjela). Ovakav način razdvajanja omogućuje blizak odnos između potrošača i tržišta, što značajno ubrzava odgovor poduzeća na prilagodbe vanjskog okruženja.

U skladu sa svjetskom praksom, korištenje divizijske metode u upravljačkoj strukturi poduzeća i njegovih odjela čini sustav linearno-funkcionalnim, ali istovremeno više hijerarhijskim, s ojačanom upravljačkom vertikalom. To vam omogućuje značajno smanjenje opterećenja menadžmenta i usmjeravanje njihove pažnje na strateško planiranje. Istovremeno operativno i ekonomski samostalni odjeli postaju jedinstveni „profitni centri“ zahvaljujući danoj im slobodi povećanja učinkovitosti rada.

Općenito, takva struktura upravljanja poduzećem može se nazvati prilično složenom zbog mnogih srednjih razina upravljanja koje su stvorene za koordinaciju aktivnosti različitih odjela. Mnoge upravljačke funkcije se dupliciraju na različitim razinama, što u konačnici dovodi do povećanja troškova za servisiranje rukovodećeg osoblja.

6. Matrica

Matričnu strukturu upravljanja poduzećem karakterizira mogućnost dvostrukog vodstva - jedan te isti rukovoditelj može imati nekoliko šefova odjednom (na primjer, linearni i programski, ili voditelj odjela).

Takva se organizacija ponekad naziva "rešetkasta" organizacija, budući da je izgrađena na principu dvostruke podređenosti izvođača. U takvom sustavu izvođači nisu odgovorni samo voditelju odjela ili linijskog programa u kojem rade, već i voditelju privremene skupine, koji također ima određene ovlasti i svoj dio odgovornosti za vrijeme, kvalitetu i resurse. . Voditelji projekta rade s dvije skupine podređenih odjednom: s članovima projektnog tima i s drugim zaposlenicima funkcionalnih odjela koji im podnose izvješća privremeno i o ograničenom rasponu pitanja (istodobno nastavljaju podnijeti izvješća neposrednim voditeljima) odjela, odnosno odjela i službi).

Matrične strukture nisu implementirane u cijelom poduzeću, već samo u njegovom dijelu. Koliko će implementacija biti uspješna ovisi o tome u kojoj mjeri voditelji projekta zadovoljavaju profesionalne standarde menadžera i sposobnosti da djeluju kao voditelji projektnih timova. Razmjeri korištenja matričnih struktura u tvrtkama vrlo su značajni, što ukazuje na njihovu visoku učinkovitost. Međutim, sustav dvojne, a ponekad i višestruke subordinacije ponekad stvara probleme u upravljanju.

Ova se shema često koristila u upravljanju istraživanjem i razvojem, a koristi se i danas u tvrtkama koje djeluju na mnogim područjima. Zamjenjuje linearno-funkcionalnu strukturu upravljanja poduzećem.

7. Višedimenzionalno

Višedimenzionalni sustav kombinira karakteristike različitih struktura na različitim razinama upravljanja. Tako se u cijeloj tvrtki može koristiti divizionalna struktura, au pojedinim granama linearno-funkcionalna ili matrična struktura. Višedimenzionalni organizacijski oblici podrazumijevaju uvođenje dva (matrica) ili više (tenzor) kriterija raspodjele zadataka.

Višedimenzionalna organizacijska struktura pomaže u povećanju fleksibilnosti poduzeća i sposobnosti da odgovori na promjene u unutarnjim i vanjskim uvjetima. To se postiže jasnim dodjeljivanjem zadataka odjelima čija održivost ovisi o njihovoj sposobnosti da proizvedu robu ili usluge za kojima postoji potražnja po konkurentnim cijenama. Ova struktura stvara tržište unutar tvrtke, bez obzira je li privatna ili javna, komercijalna ili neprofitna. Višedimenzionalna struktura povećava sposobnost odgovora na potrebe kako unutarnjih tako i vanjskih kupaca. Budući da podjele "višedimenzionalne" strukture ostaju neovisne jedna o drugoj, mogu se proširiti, suziti, eliminirati ili na drugi način prilagoditi. Pokazatelji uspješnosti svakog odjela ne ovise o sličnim pokazateljima drugih odjela, što olakšava kontrolu njihovih aktivnosti. Čak se i rad izvršnog tijela može ocjenjivati ​​autonomno u svim aspektima djelovanja.

Višedimenzionalnu strukturu upravljanja poduzećem karakterizira nepostojanje značajnih nedostataka. Možda je glavni taj što ovakva strukturna organizacija ne može pružiti sadržajne i zanimljive aktivnosti nižim zaposlenicima, ali olakšava uvođenje novih ideja i tehnologija koje doprinose njezinom razvoju i unapređenju.

Uvođenje višedimenzionalne strukture upravljanja poduzećem nije jedini način povećanja fleksibilnosti poduzeća i njegove sposobnosti prilagodbe pod utjecajem vanjskih okolnosti. Međutim, promišljeno istraživanje ove vrste organizacije omogućuje "povećanu fleksibilnost" u idejama o sposobnostima tvrtke. Upravo taj faktor pridonosi nastanku novih, boljih organizacijskih struktura.

Čimbenici o kojima ovisi organizacijska struktura upravljanja poduzećem

Na način na koji je izgrađena upravljačka struktura poduzeća utječe niz čimbenika koji se razlikuju po svojoj prirodi i vrsti utjecaja na sustav. Prilikom izgradnje upravljačke strukture važno je uzeti u obzir sve parametre.

Takvi čimbenici mogu utjecati na strukturu izravno ili neizravno. Osim toga, mogu samostalno određivati ​​upravljačku strukturu i biti njome određeni. Također se dijele na one koje se odnose na subjekt ili objekt upravljanja, na “eksterne” i “interne”.

Zahtjevi tržišta i zadaci upravljanja izravno utječu na organizacijsku strukturu. S tim u vezi, ciljani pristup formiranju takvog sustava od velike je važnosti. Kojim ciljevima poduzeće teži odredit će koji će strukturni elementi upravljanja u njemu biti istaknuti. Svaki od njih mora biti odgovoran za postizanje određenog cilja. Ako je cilj povećanje opsega proizvodnje, potrebno je ubrzano uvesti znanstveni i tehnološki napredak, razvijati socioekonomsku sferu i sigurnost okoliša. Sukladno tome, za postizanje ovih ciljeva potrebno je ojačati i organizacijski rasporediti pojedine strukturne odjele.

U izgradnji strukture upravljanja poduzećem važnu ulogu igra ispravna horizontalna podjela rada zaposlenika, odnosno definiranje ciljeva i zadataka svake strukturne jedinice. Druga važna komponenta je vertikalna distribucija aktivnosti. Najviši menadžeri poduzeća moraju čvrsto odlučiti koji će element hijerarhijske strukture biti odgovoran za donošenje strateških odluka. Ovaj faktor će odrediti oblik organizacijske strukture i učinkovitost upravljačkih odluka.

Uvođenje različitih ekonomskih metoda i povećanje ekonomske neovisnosti podrazumijeva smanjenje broja razina upravljanja, ukidanje jednih i pojavu drugih strukturnih jedinica (primjerice, marketinške službe).

Glavni čimbenici koji utječu na organizacijsku strukturu su funkcije upravljanja, njihov sastav, opseg i sadržaj. Ako se funkcije upravljanja razvijaju, organizacijska struktura u cjelini raste. Na njega također utječu obujam i složenost proizvodnih procesa, vrsta proizvodnje, priroda proizvedenih proizvoda i korištene tehnologije; priroda znanstvenog i tehnološkog napretka i metode njegove provedbe (stopa obnove proizvoda i tehnologije, integracija znanstvenih otkrića i dr.); stupanj koncentracije, specijalizacije i kooperacije proizvodnje; veličina i teritorijalni položaj poduzeća.

Osim čimbenika koji izravno utječu na organizacijsku strukturu, valja istaknuti i druge koji na nju utječu neizravno. To uključuje osoblje, opremu, tehnologije upravljanja i organizaciju rada. Iako ti čimbenici utječu na sustav, u cjelini su i sami njime određeni. Stoga rukovodeće osoblje pojašnjava, prilagođava strukturu i pomaže u raspodjeli funkcija između odjela i zaposlenika. No, oni su samo korektiv, jer u osnovi upravljačka struktura određuje kadrovski i raspored, kao i zahtjeve za kvalifikacijama zaposlenika.

Nove IT tehnologije imaju ozbiljan utjecaj na strukturu upravljanja poduzećem. One dovode do pojave novih odjela (informacijskih službi) i smanjenja broja zaposlenih u drugim odjelima (primjerice računovođe). Međutim, ovaj faktor se ne smatra odlučujućim, budući da se uvođenje novih tehnologija događa u formatu postojećih sustava.

Organizacijska struktura smatra se najracionalnijom ako optimalno kombinira unutarnje i vanjske čimbenike upravljanja. Unutarnje veze moraju prevladati nad vanjskim, inače će potonje negativno utjecati na stabilnost poduzeća.

Glavni čimbenik koji utječe na formiranje organizacijske strukture upravljanja poduzećem je standard upravljivosti. O tome ovisi broj zaposlenih u osoblju odjela i broj samih odjela u tvrtki.

Mišljenje stručnjaka

Tri principa izgradnje organizacijske strukture

Andrej Soolatte,

Generalni direktor BPM Consulting Group, Moskva

Strateški planovi poduzeća moraju uključivati ​​provedbu specifičnih zadataka s određenim ciljevima i unutar strogih vremenskih okvira. Uzimajući ih u obzir, možete izračunati koliko resursa koje vrste je potrebno. U ovom slučaju potrebno je slijediti jedno od tri načela stvaranja ili optimizacije organizacijske strukture.

Načelo 1. Divizije i pozicije formiraju se na temelju ključnih procesa za tvrtku, međusobno povezani. Svaki odjel mora obavljati specifične procese ili sudjelovati u međusektorskim projektima. Za primjenu ovog principa potrebno je analizirati poslovni model tvrtke, odrediti glavne proizvodne lance i opisati aktivnosti svake divizije unutar tih procesa.

Načelo 2. Uloge i ovlasti menadžera raspoređene su na način da su odgovorni za rezultate svih međusobno povezanih procesa i projekata u cjelini, a ne u dijelovima. Dakle, procese i projekte u koje su uključeni različiti odjeli mora kontrolirati određeni šef (ili kolegijalno upravljačko tijelo), koji ima potrebne ovlasti i resurse (uključujući financijske). Ovaj pristup obično omogućuje smanjenje vremena provedbe procesa i projekata, povećanje troškova proizvedenih proizvoda, uklanjanje mogućih gubitaka koji proizlaze iz nedosljednosti u radu sudionika, kao i borbe između njih za sfere utjecaja i resurse.

Načelo 3. Sastav i broj odjela mora odgovarati ciljevima poduzeća za određeno vremensko razdoblje i uzeti u obzir količinu sredstava. Organizacijska struktura i kadrovska popunjenost poduzeća praktički su neovisni o njihovim strateškim ciljevima. Ako se situacija na tržištu neočekivano promijeni, postojeća organizacijska struktura i kadrovska popunjenost postaju balast za tvrtku. Istodobno, oštre odluke uprave o smanjenju broja zaposlenih smanjuju stupanj lojalnosti zaposlenika. Stoga, čim se odrede ciljevi i zadaci za određeno razdoblje, treba promijeniti sastav i broj odjela, te preraspodjelu vrijednih djelatnika na važnim pozicijama.

Koje su faze razvoja strukture upravljanja poduzećem?

Organizacijska struktura upravljanja poduzećem, bez obzira na vrstu i opseg rada, izgrađena je u tri faze.

1. faza. Preliminarno

Tijekom tog razdoblja određuje se veličina organizacijske strukture i postaje jasno koliko će zaposlenika sudjelovati u radu poduzeća. Da biste odredili razmjere organizacijske strukture, morate napisati jasan poslovni plan i saznati sljedeće informacije:

• vrste prodanih proizvoda ili pruženih usluga (sukladno poslovnom planu);
• predviđene količine prodaje, potrošački kapacitet prodajnog tržišta poduzeća (ovisno o tome kako se planira obavljati trgovina: veleprodaja, maloprodaja, pojedinačne narudžbe);
• iznos ulaganja vlasnika poduzeća u uredsku i proizvodnu infrastrukturu;
• predviđeni troškovi plaća zaposlenika;
• projektirana dobit.

Faza 2. Formiranje centara odgovornosti

Do ove faze trebao bi već biti izrađen detaljan poslovni plan poduzeća, stvorena infrastruktura (kupljena ili iznajmljena), određen broj osoblja u organizacijskoj strukturi, izračunati limit troškova plaća i procijenjeni obujam proizvodnje i prodaje, te provedena analiza tržišta. To znači da je moguće identificirati glavne skupine poslovnih procesa i formirati centre odgovornosti u organizacijskoj strukturi. U ovoj fazi utvrđuje se odgovornost i broj odjela, optimalna razina organizacijske strukture te optimalan broj rukovodećeg osoblja potrebnog za koordinaciju i kontrolu rada i rezultata rada.

Osim toga, potrebno je raspodijeliti područja odgovornosti. Svako poduzeće (osim dobrotvornih organizacija) mora imati primarnu djelatnost koja stvara bogatstvo i generira profit. To može biti proizvodnja robe, pružanje usluga, trgovina na veliko, istraživanje, iznajmljivanje itd. Glavna djelatnost uključuje vođenje poslovnih procesa.

Faza 3. Formiranje sustava koordinacije, kontrole i izvješćivanja

Ovoj fazi morate pristupiti s već formiranim odjelima, identificiranim menadžerima, identificiranim tokovima sirovina, materijala, gotovih proizvoda, financijskih sredstava, informacija itd. Kada sve to funkcionira i stvara prihod, jedini problem je stvoriti učinkovit sustav izvještavanja, koordinacija i kontrola. Ne može se stvoriti odjednom. Da bi sustav dao dobre rezultate, potrebno je isprobati razne vrste računovodstva, izvještavanja i kontrole, a zatim izabrati najbolju.

4 kriterija po kojima se provodi analiza strukture upravljanja poduzećem

Organizacijska struktura upravljanja poduzećem smatra se optimalnom ako pomaže u postizanju postavljenih ciljeva i rješavanju potrebnih problema (proizvodnja roba, pružanje usluga, prodaja proizvoda itd.) sa željenim učincima (u roku, u potrebnoj količini itd.). .). Očigledno je da svako poduzeće ima jedinstvene karakteristike, stoga je potreban individualan pristup proizvodnim i poslovnim procesima, kao i izgradnji organizacijske strukture. Istodobno, postoje univerzalni kriteriji koji vam omogućuju analizu organizacijske strukture i postizanje najpozitivnijih rezultata.

Kriterij 1. Optimalan broj podređenih zaposlenika

Ljudske mogućnosti nisu neograničene, stoga broj podređenih radnika kojima jedan šef može upravljati mora biti strogo ograničen. Taj broj varira ovisno o tome čime se tvrtka bavi, kakvo je iskustvo šefa, koliko je rad optimiziran i koje su specifičnosti proizvedene robe. Najčešće je od pet do devet podređenih po šefu - ovaj se omjer smatra optimalnim.

Kriterij 2. Homogenost organizacijske strukture

Idealna organizacijska struktura tvrtke trebala bi nalikovati piramidi, s podređenim zaposlenicima u osnovi i direktorom tvrtke na vrhu. Što je više radnika u bazi, to se više posrednih veza formira između redatelja i izvođača. Štoviše, u dobro funkcionirajućoj organizacijskoj strukturi upravljanja poduzećem, broj posrednih veza međusobno odgovara u svim odjelima poduzeća.

Određeni stupanj heterogenosti sasvim je moguć, ali ne bi se smjelo dopustiti da se strukture odjela radikalno razlikuju jedna od druge. Ovakva organizacijska struktura ne odgovara idealnom modelu upravljanja u smislu transparentnosti.

Kriterij 3. Prijenos radnih obaveza

Često postoje situacije u kojima postoje pozicije u organizacijskoj strukturi koje se međusobno dupliraju. Na primjer, zaposlenici na nižim razinama često dupliciraju funkcije kontrole i upravljanja viših menadžera, bez ikakvih dodatnih odgovornosti. Ako postoje takve pozicije u strukturi vaše tvrtke, preporučuje se da ih hitno smanjite ili im dodijelite dodatno područje odgovornosti.

Kriterij 4. Višak rukovodećeg osoblja

Glavni zadatak podređenih zaposlenika je provođenje proizvodnih procesa koji poduzeću donose dobit. Ali glavna funkcija menadžera je analiza, kontrola i upravljanje tim zaposlenicima. Stoga bi svaka tvrtka trebala težiti održavanju točno onog broja menadžera koji joj omogućuje učinkovito upravljanje proizvodnim procesima. U organizacijskoj strukturi koja dobro funkcionira, broj menadžera ne bi trebao prelaziti 30% ukupnog osoblja poduzeća.

Kako se ocjenjuje učinkovitost strukture upravljanja poduzećem?

Jedna od najvažnijih faza u izradi projekata i planova je procjena njihove učinkovitosti. Omogućuje vam da saznate koliko je učinkovita postojeća organizacijska struktura, hoće li projekti ili planirane aktivnosti koje se razvijaju biti uspješni. Procjena se provodi kako bi se odabrale najracionalnije opcije za organizacijsku strukturu, kao i metode za njezino poboljšanje. Učinkovitost organizacijske strukture upravljanja poduzećem mora se procijeniti u fazi projektiranja, analize sustava upravljanja postojećim organizacijama, planiranja i provedbe mjera za poboljšanje strukture.

Učinkovitost različitih organizacijskih struktura procjenjuje se kroz mogućnost što cjelovitijeg i najtrajnijeg postizanja zadanih ciljeva uz smanjene troškove funkcioniranja organizacijske strukture. Kriterij učinkovitosti mjera za poboljšanje organizacijske strukture je mogućnost potpunijeg i stabilnijeg ostvarivanja postavljenih ciljeva ili smanjenja troškova upravljanja. Učinak od provedbe mjera mora biti veći od troškova proizvodnje u standardnom roku.

Pokazatelji koji se koriste za ocjenu učinkovitosti upravljačkog aparata i njegove organizacijske strukture mogu se podijeliti u tri međusobno povezane skupine.

1. Pokazatelji koji karakteriziraju učinkovitost sustava upravljanja, izraženi u konačnim rezultatima rada poduzeća i troškovima upravljanja. Pri procjeni učinkovitosti na temelju pokazatelja koji karakteriziraju konačne rezultate aktivnosti organizacije, može se uzeti u obzir povećanje obujma proizvodnje i dobiti, smanjenje troškova, ušteda na kapitalnim ulaganjima, kvaliteta proizvoda, vrijeme uvođenja nove opreme itd. smatra se učinkom uzrokovanim funkcioniranjem ili razvojem sustava upravljanja.
2. Pokazatelji koji karakteriziraju sadržaj i organizaciju procesa upravljanja, uključujući neposredne rezultate i troškove rada menadžmenta. Troškovi upravljanja uključuju tekuće troškove za održavanje aparata, rad tehničke opreme, održavanje zgrada i prostora, obuku i prekvalifikaciju osoblja, kao i jednokratne izdatke za istraživačke i projektantske radove u području stvaranja i poboljšanja sustava upravljanja, za kupnju računalne opreme i druge tehničke opreme Sredstva korištena u upravljanju, troškovi izgradnje.

Pri ocjeni učinkovitosti procesa upravljanja koriste se pokazatelji koji se mogu ocjenjivati ​​i kvantitativno i kvalitativno. Oni dobivaju normativnu prirodu i mogu se koristiti kao kriterij učinkovitosti i ograničenja kada se organizacijska struktura mijenja u smjeru poboljšanja jednog ili skupine pokazatelja uspješnosti bez promjene ostalih. Normativne karakteristike upravljačkog aparata uključuju produktivnost, učinkovitost, prilagodljivost, fleksibilnost, učinkovitost i pouzdanost.

1. Pokazatelji koji karakteriziraju racionalnost organizacijske strukture i njenu tehničku i organizacijsku razinu, koji se mogu koristiti kao normativni pri analizi učinkovitosti dizajniranih opcija za organizacijske strukture. Tu spadaju razina sustava upravljanja, razina centralizacije funkcija upravljanja, prihvaćeni standardi upravljivosti, ravnoteža raspodjele prava i odgovornosti, razina specijalizacije i funkcionalne izolacije podsustava itd.

Za procjenu učinkovitosti upravljačkih odluka potrebno je utvrditi u kojoj mjeri sustav upravljanja i njegova organizacijska struktura odgovaraju objektu upravljanja. Riječ je o uravnoteženosti upravljačkih funkcija i ciljeva, sadržajnoj cjelovitosti i cjelovitosti upravljačkih procesa, usklađenosti osoblja s obujmom i složenošću posla, cjelovitosti opskrbe proizvodno-tehnoloških procesa potrebnim informacijama, osiguranosti upravljanja procese tehnološkim sredstvima, vodeći računa o njihovom opsegu, kapacitetu i brzini. Važni uvjeti koji se moraju poštivati ​​pri formiranju sustava pokazatelja za ocjenu učinkovitosti organizacijske strukture su osiguranje strukturno-hijerarhijske korespondencije pokazatelja sa sustavom organizacijskih ciljeva, sposobnost adekvatnog odražavanja dinamičnosti upravljanih procesa, ravnoteža i dosljednost. pokazatelja.

Kako je moguće poboljšati upravljačku strukturu poduzeća

Najznačajniji čimbenici u poboljšanju organizacijske strukture upravljanja poduzećem su obujam djelatnosti, stupanj njezine raznolikosti, lokacija proizvodnje, tehnologije koje se koriste, odnos menadžera i zaposlenika prema poduzeću, promjene u vanjskom okruženju i strategije koje se provode u poduzeću. Svaka vrsta organizacijske strukture manifestira se ovisno o uvjetima u kojima gospodarski subjekt djeluje.

Organizacijska struktura upravljanja poduzećem poboljšava se u sljedećim fazama.

1. Dijagnostika– u ovoj fazi ispituje se postojeća upravljačka struktura, identificiraju se njezina uska grla i problemi, analizira se organizacijska struktura, raspored osoblja, propisi o odjelima, opisi poslova i drugi regulatorni dokumenti. Također tijekom ovog razdoblja procjenjuje se osoblje i utvrđuje prikladnost zaposlenika za njihova radna mjesta.
2. Stanje se proučava organizacijska struktura upravljanja na temelju usporedbe stvarnih pokazatelja sa standardnim i planiranim vrijednostima. Takva analiza pomaže u prepoznavanju nedostataka u sustavu upravljanja. U ovoj fazi koristi se ekspertna metoda i metoda strukturiranja ciljeva. Grupiranje aktivnosti upravljanja u zadane kategorije omogućuje fokusiranje aktivnosti odjela na rješavanje specifičnih proizvodnih problema.
3. Razvoj nove organizacijske strukture– izradu plana prilagodbi i popisa dokumenata koji reguliraju rad. U ovoj fazi treba primijeniti komparativnu metodu koja podrazumijeva korištenje onih elemenata mehanizma upravljanja koji su se već dokazali u praksi u sličnim tvrtkama sa sličnim obujmom i vrstom proizvodnje itd. Komparativna metoda podrazumijeva razvoj i primjenu standardnih modela upravljanja, standarda upravljivosti i popisa funkcija upravljanja, raznih formula za izračun koje vam omogućuju izračun standarda za osoblje menadžera. S obzirom na značajnu raznolikost organizacijskih struktura i metoda brojanja osoblja, kao i nedostatak kvalificiranih stručnjaka, ovaj pristup je progresivan. Istodobno se fokusira na prosječan sastav upravljačkih funkcija i postavlja ozbiljna ograničenja na izbor organizacijskih struktura.
4. Provođenje organizacijskih promjena– otklanjanje nerazumijevanja od strane zaposlenika, njihovo osposobljavanje za djelovanje u promijenjenim uvjetima, pisanje ažuriranih opisa poslova, analiza učinkovitosti prilagodbi (koliko troškovi odgovaraju zadatku). U ovoj fazi, metoda izrade modela je prilično primjenjiva. Temelji se na korištenju jasnih formaliziranih modela objekta i sustava upravljanja. Ova metoda uključuje identificiranje određenih točaka u proizvodnim procesima – mjesta koja zahtijevaju intervenciju menadžmenta. Zatim se pojašnjava priroda i učestalost takve intervencije, sastav i obujam informacija, tehnička opremljenost i druge komponente procesa upravljanja. Usput, ti su procesi razvijeni na temelju regulatornih zahtjeva. Na temelju razvijenih obilježja utvrđuje se broj zaposlenih, njihova subordinacija u procesu upravljanja poslovima, te sastav odjela upravljačkog aparata.

Podaci o stručnjaku

Andrej Soolatte, generalni direktor BPM Consulting Group, Moskva. Andrey Soolatte bio je na različitim pozicijama u MMC Norilsk Nickel, Unicon/MC Consulting Group, Parus Corporation, sudjelovao je u razvoju i implementaciji više od 70 projekata organizacijskih promjena, uključujući za United Aircraft Corporation (UAC), tvrtke " Rosneft, Techsnabexport, TNK -BP. "BPM Consulting Group". Područje djelovanja: analiza i optimizacija poslovnih procesa, projektiranje i optimizacija organizacijske strukture.

Kategorija "struktura" odražava strukturu, unutarnji oblik sustava, sastav i međusobnu povezanost njegovih elemenata. Struktura je pokazatelj organizacije sustava. Način na koji je sustav organiziran utječe na njegovu sposobnost prilagodbe promjenama u vanjskom okruženju.

Struktura organizacije spaja sastavne elemente njezine unutarnje okoline putem komunikacija, protoka informacija i protoka dokumenata.

U organizacijskoj strukturi razlikuju se sljedeći elementi: jedinice (odjeli, odjeli, zavodi i dr.), razine upravljanja i povezanosti njegovih elemenata. Glavne vrste veza su vertikalne (veze između upravljanja i subordinacije; njihova potreba nastaje kada postoji više razina upravljanja) i horizontalne (veze suradnje, koordinacije ravnopravnih elemenata).

Vertikalne veze dijele se na linearne, funkcionalne i mješovite - linearno-funkcionalne. Mogu se dati sljedeće definicije strukture.

Upravljačka struktura je uređen skup postojano međusobno povezanih elemenata koji osiguravaju funkcioniranje i razvoj organizacije kao cjeline.

Struktura organizacije su fiksni odnosi koji postoje između odjela i zaposlenika organizacije.

Organizacijska struktura je jedinstvo strukturnih jedinica koje obavljaju određene funkcije upravljanja, a međusobno su povezane i podređene.

2. Izgradnja vertikalne strukture: podjela rada, zapovjedni lanac, delegiranje ovlasti, standard kontrole, centralizacija i decentralizacija, koordinacija

Upravljačka struktura djeluje kao oblik procesa upravljanja, a funkcije kao njegov sadržaj. Ova ovisnost pretpostavlja primat funkcija upravljanja i sekundarnost strukture. Stoga najprije treba odrediti koje će funkcije iu kojoj mjeri biti potrebne za upravljanje u danim proizvodnim uvjetima, a zatim kreirati potrebne kontrole. Za određivanje opsega i sadržaja upravljačkih funkcija potrebno je poznavati vanjsko okruženje i ciljeve upravljanog objekta, proizvodni proces, njegovu vrstu, opseg i tehnologiju, prirodu proizvoda, broj zaposlenih, razinu specijalizacija, proizvodna kooperacija, stupanj automatizacije poslova upravljanja, kvalifikacija radnika, učinkovitost njihova rada .

Navedimo glavne čimbenike koji utječu na dizajn organizacijske strukture:

1) vanjsko okruženje, njegova dinamičnost, složenost, razina neizvjesnosti;

2) tehnologija upravljanja i proizvodnje;

3) strategija, koja određuje vrste potrošača, tržišta i teritorijalni smještaj proizvodnje;

4) načine interakcije s okolinom radi postizanja ciljeva organizacije;

5) ponašanje zaposlenika, koje je određeno potrebama ljudi, stupnjem njihova zadovoljstva, kvalifikacijama i motivacijom zaposlenika.

Elementi dizajna organizacije uključuju:

1) podjela rada i specijalizacija (pretjerano visoka razina specijalizacije dovodi do izolacije radnika u procesu rada, smanjujući poticaje za obavljanje ograničenog broja jednostavnih monotonih operacija);

2) departmentalizacija i suradnja (departmentalizacija je proces podjele organizacije na blokove, koji se nazivaju divizije, odjeli, sektori, odjeli. Ovisno o kriterijima za podjelu organizacije na blokove, razlikuju se funkcionalna, teritorijalna, proizvodna, projektna i mješovita departmanizacija). istaknuti);

3) hijerarhija i raspon kontrole (hijerarhija odražava vertikalnu subordinaciju razina upravljanja, pokazuje tko kome odgovara, gdje i kako su raspoređene ovlasti donošenja odluka. Problem određivanja razina hijerarhije izravno je povezan s određivanjem norme kontrole. norma kontrole ili raspon kontrole je maksimalni broj izravnih podređenih kojima menadžer može učinkovito upravljati.Uski raspon kontrole znači da menadžer pod sobom ima minimalan broj podređenih, što rezultira povećanjem broja razina upravljanja u organizaciji Široki raspon kontrole podrazumijeva da je najveći mogući broj podređenih podređen menadžeru, čime se smanjuje broj razina hijerarhije u organizaciji);

4) centralizacija i decentralizacija (centralizacija znači koncentraciju prava odlučivanja na najvišoj razini upravljanja, decentralizacija znači prijenos prava odlučivanja na niže razine hijerarhije. Decentralizacija pruža veću fleksibilnost organizaciji, jer vam omogućuje brzo odgovoriti na promjenjive uvjete Alat decentralizacije je delegiranje) ;

5) diferencijacija i integracija (diferencijacija označava takvu specijalizaciju jedinica u kojoj svaka od njih obavlja određeni cjeloviti posao. Potreba za diferencijacijom uzrokovana je promjenama koje se događaju u vanjskom okruženju. Što je veći stupanj diferencijacije raznih dijelova organizacije, to je veći stupanj diferencijacije pojedinih dijelova organizacije). to je veća potreba za integracijom, tj. za koordinacijom njihovog djelovanja i suradnje).

3. Departmanizacija. Funkcionalne, divizione i matrične strukture. Struktura tima i struktura mreže

Vrste organizacijskih struktura. Linearna struktura. Koncept linearne strukture povezan je s podjelom organizacije vertikalno od vrha prema dolje i izravnom podređenošću niže razine menadžmenta najvišoj. Suština linearnog upravljanja je da se na čelu svakog odjela nalazi menadžer (tijelo) koji obavlja sve funkcije upravljanja. Svaki član tima izravno je podređen samo ovom vođi (tijelu). Zauzvrat, potonji je odgovoran nadređenom upravitelju (vlasti). Nadređeni rukovoditelj nema pravo davati naređenja zaposlenicima bez posredstva neposrednog nadređenog.

Prednosti linearne kontrole:

1) primanje dosljednih, međusobno povezanih naloga i zadataka od strane podređenih;

2) puna odgovornost svakog rukovoditelja za rezultate rada njemu podređenih jedinica;

3) osiguranje jedinstva vodstva od vrha do dna.

Ali u takvoj strukturi svaki menadžer mora biti visokokvalificirani stručnjak i imati različita znanja. Osim toga, linearne strukture nemaju fleksibilnost i prilagodljivost, što im ne dopušta rješavanje složenih problema opstanka u tržišnom okruženju. Ipak, razvoj domaćih malih poduzeća, u pravilu, počinje jednostavnim linearnim strukturama. Tek tada kontinuirani razvoj organizacije, akumulacija ili konsolidacija dioničkog kapitala tjera organizacije na restrukturiranje u druge vrste organizacijskih struktura.

Funkcionalna struktura. Kod funkcionalnog upravljanja subordinacija se provodi u okviru provedbe određene funkcije upravljanja. Ova struktura povećava učinkovitost upravljanja kroz sudjelovanje kvalificiranih stručnjaka u određenim područjima aktivnosti organizacije. Funkcije jednog linijskog rukovoditelja obavlja više funkcionalnih rukovoditelja. Zaposlenici, uključujući niže rukovoditelje, podređeni su nekolicini funkcionalnih rukovoditelja. Ovakva struktura omogućuje oslobađanje linijskih rukovoditelja od potrebe za detaljnim poznavanjem svih aspekata organizacijskog upravljanja, ali narušava načelo jedinstva zapovijedanja i smanjuje odgovornost za rad, budući da izvođač dobiva zadatke od više funkcionalnih rukovoditelja.

Funkcionalni menadžment ne isključuje u potpunosti linearni menadžment, ali sužava njegovu ulogu. Uz linearnu hijerarhiju formira se i funkcionalna hijerarhija. To obično rezultira dvostrukim podnošenjem. Često su funkcionalni menadžeri skloni precijeniti važnost svog područja rada. To dovodi do pojave “bolesti” funkcionalizma, u kojoj se ciljevi funkcionalnih jedinica stavljaju iznad općeg cilja organizacije, javljaju se proturječja među jedinicama i stvara se njihova izolacija. Nedostaci funkcionalne strukture rastu kako upravljanje postaje složenije, a broj funkcionalnih jedinica raste.

U svom čistom obliku, funkcionalna struktura se praktički ne koristi. Koristi se u organskoj kombinaciji s linearnom strukturom, tvoreći linearno-funkcionalnu strukturu. Ova struktura nema nedostataka svojstvenih linearnim i funkcionalnim strukturama. U takvoj strukturi linijski rukovoditelj ima sjedište koje se sastoji od funkcionalnih organa upravljanja (odjeli, zavodi, grupe, pojedini stručnjaci).

Linearno-funkcionalna struktura zahtijeva stvaranje posebnih vijeća i odbora u kojima linijski rukovoditelji, zajedno s funkcionalnim rukovoditeljima i stručnjacima, mogu koordinirati svoje djelovanje i odluke. Ali ova struktura ima i svoje nedostatke: ponekad dolazi do umjetnog širenja upravljačkog aparata, njegovog odvajanja od proizvodnje i povećanja troškova upravljanja.

Ova struktura je najprikladnija u onim organizacijama koje proizvode proizvode masovne potražnje s ograničenim asortimanom, rade u stabilnim vanjskim uvjetima i, kako bi se osiguralo njihovo funkcioniranje, zahtijevaju rješavanje standardnih, često ponavljajućih zadataka upravljanja (poduzeća u metalurškoj industriji, industrije koje proizvode sirovine). Opći je trend proširenja funkcionalnog menadžmenta kako se čovjek penje na više razine menadžmenta.

Trenutno, kako bi se nosili s novim problemima uzrokovanim veličinom poduzeća, diversifikacijom, tehnologijom i promjenama u vanjskom okruženju, menadžment razvija divizijske strukture. U takvim strukturama organizacija je podijeljena u blokove prema vrsti roba ili usluga, grupama kupaca ili zemljopisnim regijama. Pojavljuju se proizvodne i regionalne strukture te strukture orijentirane na potrošače. Novi elementi kao što su upravljanje proizvodima, potrošačima i tržištem, ugrađeni u linearne funkcionalne strukture, omogućuju grupni rad oko rezultata. Razvoj proizvodnih struktura bio je povezan s pojavom višeproizvodnih raznolikih industrija. Prijelaz na strukturu proizvoda počinje spoznajom nemogućnosti kombiniranja rasta organizacije, strateških problema njezina razvoja s aktualnim problemima proizvodnje proizvoda.

Na razini proizvodnje postoje autonomna područja povezana s proizvodnjom različitih proizvoda. U ova područja postavljaju se menadžeri s punom odgovornošću za proizvodnju proizvoda i ostvarivanje dobiti. Parcele su opremljene odgovarajućim funkcionalnim sadržajima.

Grupe strukture usmjerene na kupca rade oko krajnjeg korisnika proizvoda. Na primjer, proizvodi za djecu, mlade, umirovljenike ili potrepštine za kućanstvo, itd. Ako aktivnosti organizacije pokrivaju velika zemljopisna područja, posebno na međunarodnoj razini, tada struktura koja se temelji na teritorijalnom načelu, tj. prema lokaciji svojih odjela, može biti prikladno. Regionalna struktura olakšava rješavanje problema vezanih uz lokalno zakonodavstvo, običaje i potrebe potrošača. Ovakav pristup olakšava komunikaciju s klijentima. Primjer su prodajne organizacije velikih poduzeća.

Grupiranje rada oko rezultata (proizvod, tržište, potrošač, projekt) riješilo je brojne probleme koji su se pojavili u funkcionalnom pristupu, gdje se rad grupira oko resursa ili funkcije. Fluktuaciju je bilo moguće eliminirati iz rada menadžmenta organizacije odvajanjem operativne razine menadžmenta od strateške razine. Tome je pridonio i prijenos odgovornosti za dobit na razinu podružnica, čime je višem menadžmentu oslobođeno vrijeme za rješavanje strateških problema. Povećanje odgovornosti pročelnika pridonosi razvoju decentralizacije, inicijative i autonomije.

Prednosti divizijskih struktura:

1) brzi odgovor organizacije na promjene u vanjskom okruženju, jer se povećava njezina fleksibilnost, jer svaki odjel radi izravno za svoje tržište i svoje potrošače;

2) odvajanje aktualnih problema upravljanja proizvodnjom bilo kojeg proizvoda od strateških problema opstanka organizacije kao cjeline, zbog čega se vrhovni menadžment poduzeća koncentrira na strateško planiranje i upravljanje;

3) prijenos odgovornosti za profit na razinu divizija, čime se razvija širina razmišljanja i poduzetništvo njihovih čelnika;

4) poboljšanje komunikacija;

5) usmjerenost organizacije na konačni rezultat;

6) visoka razina koordinacije funkcionalnih odjela svake divizije, budući da su zaposlenici grupirani „pod jednim krovom“ i moraju osigurati učinkovito funkcioniranje jedne proizvodne linije;

7) smanjenje razina upravljanja, što proces donošenja odluka čini decentraliziranijim.

Nedostaci strukture odjeljenja proizvoda:

1) pojava nove "bolesti" - produktivizam - suprotnost ciljeva proizvoda općim ciljevima organizacije, pojava konkurencije za njezine resurse;

2) niska koordinacija aktivnosti odjela, razjedinjenost stožernih službi, oslabljena horizontalna povezanost;

3) povećanje broja osoblja, dupliciranje poslova;

4) rastući troškovi održavanja dodatnih usluga, što smanjuje ukupnu učinkovitost;

5) poteškoće u vršenju kontrole odozgo prema dolje;

6) očuvanje linearnih funkcionalnih struktura i svih njihovih nedostataka unutar odjeljenja.

Ako se problem prilagodbe vanjskom okruženju ne rješava u okviru grupiranja rada oko rezultata ili funkcije, izlaz je u istodobnom grupiranju rada i oko rezultata i oko funkcije. Pojavljuje se matrična struktura. Ova struktura povećava prednosti i smanjuje slabosti funkcionalnog pristupa i pristupa proizvodu.

U matričnoj strukturi zaposlenici se zapošljavaju iz različitih funkcionalnih jedinica na privremenoj osnovi za rad na određenom projektu. Članovi tima odgovaraju ne samo voditelju projekta, već i voditeljima funkcionalnih odjela u kojima stalno rade. Voditelji projekta odgovorni su za cjelokupnu integraciju svih aktivnosti i resursa koji se odnose na određeni projekt. U tu svrhu sva materijalna i financijska sredstva za ovaj projekt predaju im se na raspolaganje. Voditelji projekta također su odgovorni za planiranje projekta i napredak u pogledu svih kvantitativnih, kvalitativnih i vremenskih pokazatelja.

Voditelji funkcionalnih odjela odlučuju kako i gdje treba obavljati ovaj ili onaj posao i odobravaju prijedloge svojih stručnjaka. Dakle, glavno načelo formiranja matrične strukture je razvijena mreža horizontalnih veza, čija se brojna sjecišta s vertikalnom hijerarhijom formiraju kroz interakciju voditelja projekta s voditeljima funkcionalnih i linearnih odjela.

Učinkovitost matrične strukture temelji se na činjenici da funkcionalno znanje prožima svaki posao. Osoblje se koristi fleksibilnije, a upravljačke odluke se donose učinkovitije.

Prednosti matričnih struktura:

1) visoka fleksibilnost, prilagodljivost promjenama u vanjskom okruženju;

2) integracija različitih vrsta aktivnosti poduzeća u okviru tekućih projekata i programa;

3) suradnja između različitih funkcionalnih odjela;

4) učinkovitije korištenje resursa, uključujući ljudske resurse;

5) obogaćivanje sadržaja radnih zadataka zaposlenika;

6) jačanje osobne odgovornosti pojedinog rukovoditelja kako za projekt u cjelini tako i za njegove elemente;

7) jačanje motivacije osoblja. Nedostaci matričnih struktura:

1) velika složenost, otuda zbrka uzrokovana dvostrukim lancem zapovijedanja;

2) povećanje vremena za sastanke i rasprave za rješavanje problema;

3) borba za vlast, budući da u njezinom okviru ovlasti moći nisu jasno definirane;

4) potreba osposobljavanja zaposlenika umijeću ljudskih odnosa;

5) veliki režijski troškovi zbog činjenice da je potrebno više sredstava za održavanje većeg broja menadžera, kao i ponekad za rješavanje konfliktnih situacija. Treba napomenuti da prijelaz na matrične strukture u pravilu ne pokriva cijelo poduzeće, već samo neki njegov dio. Razmjeri primjene matričnih struktura ili pojedinih elemenata matričnog pristupa u poduzećima prilično su značajni.

Uvod

Poglavlje 1. Organizacijska struktura upravljanja

1.1.Klasifikacija organizacijskih upravljačkih struktura

1.2. Zahtjevi za organizacijsku strukturu upravljanja

1.3.Principi izgradnje organizacijske upravljačke strukture 1.4.Projektiranje organizacijske upravljačke strukture

Poglavlje 2. Ekonomska analiza i izračun ekonomske učinkovitosti projekta.

2.1. Obračun kapitalnih ulaganja.

2.2. Obračun vremenskih fondova.

2.3. Trošak stalnih proizvodnih sredstava.

2.4. Obračun troškova.

2.5.1. Fond za plaće.

2.6. Procjena ekonomske učinkovitosti izgrađenog nalazišta.

2.7. Tehnički i ekonomski pokazatelji.

Zaključak.

Bibliografija.

Uvod

Za određivanje mogućnosti ljudskog sudjelovanja u ekonomskim procesima obično se koriste pojmovi "rad" i "ljudski kapital".

Pod radnom snagom obično se podrazumijeva radna sposobnost čovjeka, odnosno ukupnost njegovih fizičkih i intelektualnih podataka koji se mogu koristiti u proizvodnji. Radnu snagu u praksi karakteriziraju u pravilu pokazatelji zdravstvenog stanja, obrazovanja i stručnosti.

Ljudski kapital smatra se skupom kvaliteta koje određuju produktivnost i mogu postati izvori prihoda za pojedinca, obitelj, poduzeće i društvo. Takvim kvalitetama obično se smatraju zdravlje, prirodne sposobnosti, obrazovanje, profesionalnost i pokretljivost.

Opći pokazatelj procesa formiranja i razvoja osobe u radnoj aktivnosti je radni potencijal društva. Riječ “potencijal” obično se odnosi na sredstva, rezerve, izvore koji se mogu koristiti, kao i na sposobnosti pojedinca, grupe pojedinaca ili društva u određenom okruženju.

Diljem svijeta su spoznali da je glavna proizvodna snaga čovjek. Svaki zaposlenik, pojedine skupine i društvo u cjelini imaju mogućnosti i sposobnosti obavljati i unaprijediti svoje radne aktivnosti i značajno povećati njegovu učinkovitost.

Svrha kolegija je: izračun tehničko-ekonomskih pokazatelja projektirane lokacije, ekonomska analiza i izračun razdoblja povrata projekta.

Poglavlje 1. Organizacijska struktura upravljanja

Organizacijska struktura upravljanja je skup specijaliziranih funkcionalnih jedinica međusobno povezanih u procesu obrazlaganja, razvoja, donošenja i provedbe upravljačkih odluka. Grafički se najčešće prikazuje u obliku hijerarhijskog dijagrama koji prikazuje sastav, podređenost i povezanost strukturnih jedinica organizacije.

Organizacijski model su principi formiranja odjela, delegiranja ovlasti i dodjele odgovornosti. U biti, organizacijski model pokazuje kako formirati jedinicu.

U praksi se koriste sljedeći principi formiranja odjeljaka:

§ funkcionalni model: “jedan odjel = jedna funkcija”;

§ model procesa: “jedna jedinica = jedan proces”;

§ matrični model: “jedan proces ili jedan projekt = skupina zaposlenika iz različitih funkcionalnih odjela”;

§ model usmjeren na drugu ugovornu stranu: „jedan odjel = jedna druga ugovorna strana (klijent ili grupa klijenata, dobavljač, izvođač, itd.);

Potonji se model koristi ako je tržište druge ugovorne strane ograničeno. Na primjer, ako je broj potrošača vrlo ograničen, preporučljivo je primijeniti model usmjeren na klijenta ili skupinu klijenata: “jedan odjel = jedan klijent”.

U većini slučajeva, funkcionalni i procesni modeli, kao i njihove različite modifikacije, postali su široko rasprostranjeni.

Organizacijska struktura upravljanja poduzećima u mnogim suvremenim tvrtkama izgrađena je u skladu s načelima upravljanja formuliranim početkom dvadesetog stoljeća. Najcjelovitiju formulaciju ovih načela dao je njemački sociolog Max Weber (pojam racionalne birokracije):

§ načelo hijerarhije razina upravljanja, pri čemu je svaka niža razina kontrolirana višom i podređena joj je;

§ načelo usklađenosti ovlasti i odgovornosti rukovodećih djelatnika s njihovim mjestom u hijerarhiji;

§ načelo podjele rada na posebne funkcije i specijalizacije radnika prema funkcijama koje obavljaju;

§ načelo formalizacije i standardizacije aktivnosti, osiguravajući ujednačenost obavljanja poslova zaposlenika i koordinaciju različitih zadataka;

§ načelo neosobnosti u obavljanju svojih funkcija od strane zaposlenika;

§ načelo kvalifikacijske selekcije, prema kojem se primanje i otpuštanje s posla provodi strogo u skladu sa zahtjevima stručne spreme.

Klasifikacija organizacijskih upravljačkih struktura

Funkcionalna struktura Menadžment karakterizira stvaranje odjela od kojih svaki ima svoju specifičnu zadaću i odgovornosti. Svaki organ upravljanja usmjeren je na obavljanje određenih vrsta poslova upravljanja; U svakom od njih stvara se osoblje stručnjaka koji su odgovorni samo za određeno područje rada. Ova struktura upravljanja temelji se na načelu cjelovitog upravljanja koje se sastoji u tome da je provođenje uputa funkcionalnog tijela u granicama njegove nadležnosti obvezno.

Linearno-funkcionalna struktura menadžment je transformacija funkcionalnog i istodobno kombinira kvalitete linearne strukture. U njemu glavni udio ovlasti ima linijski rukovoditelj, koji donosi odluke o svim radnjama svojih podređenih. Istodobno, tu su i funkcionalni menadžeri koji ga savjetuju i pomažu u donošenju ispravnih odluka, razvijajući ih u opcije; upravljanje izvođačima, iako dio njihovih ovlasti, ipak je isključivo formalne naravi, tj. funkcionalne službe nemaju pravo samostalno davati naloge proizvodnim jedinicama. Posljedično, funkcionalne službe provode svu tehničku pripremu proizvodnje; pripremiti opcije za rješavanje pitanja vezanih uz upravljanje proizvodnim procesom; rasteretiti linijske menadžere od planiranja, financijskih kalkulacija, logistike proizvodnje itd. Zapravo, linijski voditelj djeluje kao koordinator između različitih funkcionalnih odjela.

Što je organizacija veća i njezin sustav upravljanja složeniji, to je aparat razgranatiji.

Linijski-stožerna struktura upravljanje podrazumijeva formiranje kao pomoć linijskom rukovoditelju specijaliziranih funkcionalnih jedinica – stožera za rješavanje određenih zadataka (analitičkih, koordinacijskih, mrežnog planiranja i upravljanja itd.). Središnjica nema upravljačku funkciju, već priprema preporuke, prijedloge i projekte za linijske rukovoditelje. Centralne jedinice mogu biti: plansko-ekonomska služba, pravna služba, analiza, koordinacija, marketing, računovodstvo itd.

Top menadžment se bavi pitanjima strateškog planiranja i kontrole, povećanja učinkovitosti organizacije i odjela, razvoja sposobnosti poduzeća i dr., za što ima na raspolaganju sjedište čelnika organizacije s pripadajućim funkcionalnim službama za rješavanje ove probleme. Načelnici odjela imaju svoje sjedište (upravni aparat), koji rješava zadatke koji pred njima stoje. Voditelji odjela odgovorni su za svoj rad u granicama odgovornosti i ovlasti koje im je dalo više rukovodstvo.

Divizijska (granska) struktura menadžment se odnosi na praksu korporativnog upravljanja, kada se upravljana organizacija klasificira kao velika i najveća u smislu opsega proizvodnje, broja zaposlenih, a karakterizira je i raznovrsnost proizvoda i veliki kapacitet prodajnih tržišta. Osnova za formiranje strukture ove vrste je identifikacija unutar organizacije praktički neovisnih proizvodnih odjela, kompleksa - "divizija" i osiguravanje njihove operativne i ekonomske neovisnosti u ostvarivanju dobiti uz centraliziranu kontrolu nad općim korporativnim pitanjima strategije, znanstvene istraživanje, ulaganja, kadrovska politika i druge centralizirane funkcije. Strukturiranje poduzeća u odjele obično se provodi prema jednom od tri načela:

1. Uzimanje u obzir karakteristika proizvedenih proizvoda ili pruženih usluga (načelo proizvoda).

2. Ovisno o usmjerenosti prema određenom potrošaču (po prodajnim tržištima).

3. Ovisno o teritorijima koji se opslužuju (regionalno načelo).

S divizijskom strukturom proizvoda, ovlast za proizvodnju i marketing proizvoda ili usluge prenosi se na menadžera odgovornog za tu vrstu proizvoda. Voditelji funkcionalnih funkcija (na primjer, proizvodnja, nabava, računovodstvo, tehnika, marketing) moraju odgovarati upravitelju za ovaj proizvod.

Pri stvaranju potrošački orijentiranih struktura podjele se grupiraju oko određenih skupina potrošača: vojska i civilna industrija, proizvodi za organizacijske, tehničke i kulturne svrhe itd. Cilj takve organizacijske strukture je zadovoljiti potrebe različitih kupaca kao i da tvrtka opslužuje samo jednu skupinu kupaca.

Ako se aktivnosti tvrtke protežu na nekoliko regija gdje je potrebna uporaba različitih strategija, tada je preporučljivo formirati divizijsko-regionalnu strukturu. Uz veliki broj samostalnih odjela različitih profila, tvrtka koristi organizacijske strukture bazirane na strateškim jedinicama. U ovom slučaju, za koordinaciju njihovog rada, stvaraju se posebna posrednička upravljačka tijela, smještena između odjela i višeg rukovodstva. Takva tijela vode zamjenici višeg rukovodstva organizacije i dobivaju status strateških poslovnih jedinica, koje su organizacijski elementi poduzeća odgovorni za razvoj njegovih strateških pozicija u jednom ili više područja djelovanja. Oni su odgovorni za odabir područja djelovanja, razvoj konkurentnih proizvoda i marketinške strategije. Nakon što je asortiman proizvoda razvijen, odgovornost za implementaciju programa pada na svakodnevne poslovne jedinice.

Struktura upravljanja projektom smatra se skupom tekućih projekata od kojih svaki ima fiksni početak i kraj. Za svaki projekt izdvajaju se radna, financijska i druga sredstva kojima upravlja voditelj projekta. Svaki projekt ima svoju strukturu, a upravljanje projektom uključuje definiranje ciljeva, formiranje strukture, planiranje i organizaciju rada te koordinaciju djelovanja izvođača. Voditelj projekta snosi punu odgovornost za njegovu pravovremenu i kvalitetnu izradu i implementaciju. Ima sva prava upravljanja njemu podređenim jedinicama i nema podređene jedinice koje nisu izravno vezane uz pripremu projekta. Nakon što je projekt završen, struktura projekta se raspada, a njegove komponente, uključujući zaposlenike, prelaze na novi projekt ili bivaju otpuštene.

Matrična struktura upravljanja kombinira vertikalne linearne i funkcionalne upravljačke veze s horizontalnim. Osoblje funkcionalnih jedinica, ostajući u svom sastavu i podređenosti, također je dužno pridržavati se uputa voditelja projekta ili posebnih stožera, vijeća i sl., formiranih za vođenje pojedinih projekata i poslova. Voditelji projekta utvrđuju sastav i redoslijed poslova, a voditelji funkcionalnih odjela odgovorni su za njihovu pravilnu i pravovremenu provedbu.

Dvije su glavne razlike između matrične strukture upravljanja i strukture upravljanja projektom:

1. Struktura matrice je trajna tvorevina;

2. U matričnoj strukturi, zaposlenici su istovremeno odgovorni dvojici rukovoditelja koji su na istoj razini hijerarhije upravljanja (menadžeri s jednakim pravima).

Svaka od razmatranih struktura upravljanja ima svoje prednosti i nedostatke, prikazane u tablici.

Ovisno o količini ovlasti delegiranih različitim elementima organizacije, organizacijske strukture se također dijele na centralizirane i decentralizirane.