Fluktuacija osoblja jedan je od ključnih problema svake organizacije, koji negativno utječe na rad poduzeća, ne dopušta formiranje tima, a time i korporativnog duha, što uvijek dovodi do smanjenja proizvodnih pokazatelja i radne učinkovitosti.

Možete dati sljedeće definicije fluktuacije osoblja u poduzeću:

Fluktuacija osoblja je kretanje zaposlenih u poduzeću.

Fluktuacija osoblja u upravljanju osobljem norma je koja pokazuje koliko često zaposlenik dobiva i gubi posao.

Povećana fluktuacija osoblja, bez obzira na razlog, smanjuje popunjenost radnih mjesta od strane izvođača, odvraća visokokvalificirane stručnjake koji su prisiljeni pomagati pridošlicama, pogoršava moralnu i psihološku klimu, smanjuje produktivnost onih koji će otići, što kao rezultat uzrokuje ekonomske gubitke. Regulacija fluktuacije osoblja postaje glavni čimbenik koji određuje strateški uspjeh, održivost i stabilnost razvoja organizacije. Uz kontroliranu fluktuaciju postaje moguće istisnuti nekonkurentne radnike: ljude sa smanjenom produktivnošću rada i radnom sposobnošću, niskim ili moralno zastarjelim razinama stručne i kvalifikacije, loše formiranim motivacijskim stavovima itd. U tom smislu otvaraju se mogućnosti kadrovskih promjena i karijernog rasta preostalih „najboljih“ zaposlenika, čime organizacija dobiva značajne konkurentska prednost na tržištu Romanov V. Plusevi i minusi fluktuacije osoblja // Kadrovik. Upravljanje osobljem. - 2011. - br. 11. - S. 94-107 ..

Rad na proučavanju i smanjenju fluktuacije osoblja u poduzeću uključuje sljedeće korake:

prikupljanje i obrada informacija o stanju, uzrocima i čimbenicima fluktuacije osoblja (utvrđivanje kvantitativnih i kvalitativnih karakteristika procesa);

· analiza procesa fluktuacije osoblja;

· Razvoj i provedba mjera za smanjenje fluktuacije osoblja.

Pogledajmo pobliže kvantitativna analiza fenomen koji se proučava. Stanje procesa fluktuacije osoblja karakterizirano je stopom fluktuacije (Kt), djelomičnom stopom fluktuacije (Kch. t) i faktorom intenziteta fluktuacije (Ki. t).

Stopa fluktuacije se koristi za procjenu veličine fluktuacije u cijeloj organizaciji i njezinim pojedinačnim odjelima. Izračunava se za izvještajno razdoblje (mjesec, kvartal, godina) kao omjer broja zaposlenika koji su otpušteni zbog kršenja radne discipline, kao i onih koji su otišli zbog vlastita volja, do prosječan broj zaposlenih radnika.

Ova formula gubitka je jednostavna za korištenje, ali varljiva. Glavna zamjerka procjeni fluktuacije zaposlenika korištenjem stope odustajanja za određeno razdoblje je da se te brojke mogu napuhati velikom fluktuacijom u odnosu na mali ukupni udio radnika, posebno tijekom razdoblja aktivnog zapošljavanja. Uostalom, ovaj se pokazatelj može proširiti na cijelo poduzeće, pokrivajući sve profesije i zaposlenike s dugim i kratkim radnim iskustvom, ili se može ograničiti na mali udio zaposlenika – može se raditi o samo nekoliko radnih mjesta, iako je svako od tih radnih mjesta imalo puniti nekoliko desetaka puta dnevno tijekom ove godine. Savrseno je raznim situacijama a ako se ne analiziraju, projekcije budućih potreba bit će netočne i mogu se poduzeti neadekvatne korektivne mjere. Indeks fluktuacije također izaziva sumnju ako prosječni broj zaposlenih prema kojem se izračunava postotak nije tipičan za najnovije trendove zbog značajnog povećanja ili smanjenja broja zaposlenih u razdoblju Shapiro S.A. Osnove upravljanja osobljem u moderne organizacije. - M.: GrossMedia, 2009. - S. 89 ..

Djelomična stopa fluktuacije (usp. t) koristi se za ocjenu veličine fluktuacije za pojedine spolne, dobne, stručne, obrazovne i druge skupine radne snage. Izračunava se kao omjer broja otpuštenih u ovoj skupini zbog povreda radne discipline, kao i onih koji su otišli svojom voljom, prema prosječnom broju zaposlenih u ovoj skupini.

Koeficijent intenziteta fluktuacije (Ki. t) je omjer djelomičnog koeficijenta fluktuacije (Kch. t) za ovu grupu, alociranog za organizaciju kao cjelinu ili za njezine pojedinačne odjele, i koeficijenta fluktuacije (Kt), izračunatog pojedinačno za organizaciju u cjelini ili za njezine pojedinačne odjele. Pokazuje koliko je puta parcijalni koeficijent fluidnosti za danu grupu veći ili manji od Kt, naime: vrijednost Ki.t. ? 1 označava prosječnu (u odnosu na organizaciju ili odjel) razinu prometa u ovoj skupini; Kit< 1 -- о том, что интенсивность текучести ниже ее среднего уровня, т.е. о стабильности группы; Ки.т. >1 - o povećanoj razini fluidnosti. Ki vrijednosti. t omogućuje utvrđivanje utjecaja na proces fluktuacije čimbenika kao što su spol, dob, stupanj obrazovanja, profesija, kvalifikacije zaposlenika itd., a služi i za praćenje učinkovitosti pojedinih mjera za smanjenje fluktuacije. Istodobno, niske vrijednosti koeficijenta intenziteta fluktuacije ne ukazuju uvijek na normalan razvoj društvenih procesa u timu. Dakle, u nizu profesionalnih skupina vrijednost Ki = 0,5 često ukazuje na starenje tima.

Prilično važna za analizu fluktuacije osoblja je stopa preživljavanja: udio radnika zaposlenih na određeno vrijeme koji ostaju u poduzeću nakon određeni iznos mjesecima ili godinama. Raspodjela gubitaka unutar svake skupine može se iscrtati u obliku "krivulje preživljavanja". Utvrđeno je da je osnovni oblik ove krivulje sličan za mnoge situacije, iako je primijećeno da njezin vrh može biti dalje duž vremenske osi i/ili može biti niži kada se krivulja odnosi na visokokvalificirane ili obučene skupine radnika. .

Mnogi ljudi vjeruju da je indeks stabilnosti točniji od stope fluktuacije. Obično se izračunava kao omjer: u brojniku - broj zaposlenika koji su radili najmanje godinu dana, u nazivniku - broj zaposlenika primljenih prije godinu dana. Ovaj indeks pokazuje koliko je radnika s više dugo iskustvo posao nastoji ostati u poduzeću, te stoga pokazuje stupanj kontinuiteta zaposlenja u poduzeću. Ali ovaj indeks također može zavarati, jer ne otkriva široku raznolikost situacija koje se događaju u organizaciji. Varijacije u indeksu stabilnosti osoblja nazivaju se "indeksom dodatne fluktuacije": to je omjer broja zaposlenika koji su se zaposlili i napustili tijekom jedne godine prema prosječna populacija osoblje na godinu dana. Prikazuje promet radnika koji su radili kratko vrijeme Egorshin A.P. Osnove upravljanja osobljem. - M.: Infra-M, 2008. - S. 189 ..

Opće stanje fluktuacije osoblja analizira se od strane poduzeća i njegovih odjela: procjenjuje se dinamika fluktuacije u usporedbi s prethodnim razdobljima; dodjeljuju se pododjeli s najvećom vrijednošću Kt; utvrđeni su uvjeti koji određuju visoku razinu fluidnosti; utvrđuju se stručne, dobne i spolne te druge skupine zaposlenika podložnih velikoj fluktuaciji i sl. Rezultati analize sažimaju se u obliku izvješća, u kojem se daje ocjena stanja prometa u organizaciji (poduzeću) i njegove dinamike; donose se zaključci koji sadrže glavne smjernice za razvoj mjera za smanjenje prometa. Detaljnu analizu preporuča se jednom godišnje od 1. siječnja. Od početka svakog tromjesečja treba odrediti vrijednosti stopa prometa za organizaciju i njezine odjele, uspoređujući ih s vrijednostima Kt. u istom razdoblju prethodne godine.

Za analizu procesa stabilizacije radnim kolektivima Izračuni stope fluktuacije osoblja i razdoblja potpune obnove tima ili pojedinih stručnih skupina također su od velike važnosti. Stopa fluktuacije definirana je kao omjer otpuštenih radnika tijekom godine i njihovog ukupnog broja. Puno razdoblje fluktuacije osoblja (u godinama) izračunava se formulom Oparina N. Upravljanje fluktuacijom osoblja // Kadrovik. Upravljanje osobljem. - 2010. - br. 4. - S. 56-67 .:

Slično tome, pokazatelji punog razdoblja fluktuacije osoblja izračunavaju se prema određene kategorije radnika i profesionalnih skupina (razmatra se dugo razdoblje fluktuacije). dobar pokazatelj). Također se može koristiti takav pokazatelj fluktuacije osoblja kao razina "akumulacije" novih zaposlenika. Izračunava se u varijantama Agaškova A.P. Postoji takav fenomen - fluidnost // Tajne upravljanja osobljem. - 2008. - br. 7. - S. 34-47 .:

1. Apsolutni broj otpuštenih djelatnika u izvještajna godina s manje od 1 godine radnog iskustva (uz analizu razloga);

2. Relativni pokazatelj:

gdje je: A - broj zaposlenika koji su otpušteni tijekom izvještajne godine i imaju manje od 1 godine iskustva;

B - broj radnika koji su na kraju godine imali manje od 1 godine radnog staža;

C - broj zaposlenika otpuštenih tijekom izvještajne godine s manje od 1 godine radnog staža.

U izračun (i u brojniku i u nazivniku) nisu uključeni zaposlenici na određeno vrijeme, kao ni osoblje koje radi pod ugovorom kraćim od 1 godine.

Druga metoda izračunavanja fluktuacije zaposlenika je proučavanje skupine zaposlenika angažiranih tijekom određenog razdoblja (obično kvartal) i uzimanje u obzir stope kojom su napustili tvrtku. Ponekad se ove metrike iscrtavaju grafički, iscrtavajući stopu prestanka pušenja na grafikonu koji prikazuje kvartalna radna razdoblja. U tom se slučaju dobiveni grafikon naziva krivulja vremena izvođenja.

Vrlo važno u proračunu protoka je određivanje njegove optimalne razine. U ovoj fazi morate odgovoriti glavno pitanje- da li je razina prometa toliko visoka da dovodi do nerazumnih ekonomskih gubitaka. Budući da stopa fluktuacije ovisi o mnogim čimbenicima (specifičnostima poslovanja, geografskom položaju tvrtke itd.), svaka tvrtka mora izračunati svoju idealnu razinu fluktuacije osoblja. Pa čak i kod raznih odjela organizacije mogu imati vlastitu stopu fluktuacije.

Gore navedene statističke metode omogućit će pravodobno informiranje menadžmenta poduzeća i kadrovske službe, kako o općoj razini fluktuacije tako i o njenim derivatima, što je vrlo važno za donošenje odgovarajućih odluka za poboljšanje sustava upravljanja ljudskim resursima općenito i smanjenje fluktuacije osoblja. posebno.

Gubici poslodavaca od fluktuacije osoblja su financijski i organizacijski gubici (Vidi: Tablica 1).

stol 1

Financijski i organizacijski gubici od fluktuacije osoblja

	Financijski gubici	Organizacijski negativne strane"odmah"
	Trošak osposobljavanja novozaposlenih djelatnika uklj. putni troškovi(u slučaju obuke u dr strukturna jedinica organizacije)	prezaposlenost kadrovski radnik otpuštanja. U onim organizacijama koje nemaju posvećenog zaposlenika za održavanje kadrovska evidencija, često je potrebno uvesti radno mjesto kadrovskog referenta zbog velikog obima posla oko evidentiranja prijema i otkaza.
	Troškovi poštarine za slanje obavijesti odjelima vojnih komesarijata o prijemu / otpuštanju radnika u vojnoj službi, obavijesti o prijemu bivših državnih službenika na prethodno mjesto rada (u roku od dvije godine od dana otpuštanja potonjeg) kako bi ispuniti zahtjeve	Povećano zapošljavanje stručnjaka za informatičku podršku za povezivanje i isključivanje novih/odlazećih zaposlenika. Zbog povećanja obima posla možda će biti potrebno povećati plaće ovim specijalistima ili uvesti novi sustav njihovu motivaciju
	Pravni troškovi - u slučaju sudskog spora, ako je fluktuacija osoblja uzrokovana nepoštivanjem propisa od strane poslodavca Zakon o radu, nepružanje jamstava i naknada od strane poslodavca u skladu s Zakonom o radu Ruske Federacije	Imidž tvrtke se pogoršava na tržištu rada, među konkurentskim tvrtkama. To dovodi do praktične nemogućnosti privlačenja ili "kraljanja" dobrog stručnjaka: slobodno dostupne informacije o povećanom prometu u organizaciji koja poziva ne izazivaju optimistično raspoloženje kandidata u pogledu trajanja i njegovog boravka u ovoj tvrtki
	Trošak povećanja plaće – ako poslodavac povećanjem plaća pokuša zaustaviti fluktuaciju	Tvrtka postaje svojevrsna odskočna daska za razvoj karijere umirovljenih zaposlenika. Mnoge tvrtke imaju zahtjeve u pogledu radnog iskustva kandidata. A zaposlenici koji "pobjegnu" iz jedne organizacije, stekavši malo iskustva u njoj, mogu se prijaviti za višu poziciju u drugoj tvrtki.
	Nizak rezultat ekonomska aktivnost tvrtke u cjelini ili zasebnog odjela: zbog stalnog "odljeva", mjesečne i tromjesečne norme se ne ispunjavaju, informacije se obrađuju jako dugo, "bježi" isplativa ponuda i ugovori; partneri počinju izražavati nezadovoljstvo zbog nestabilnosti u osoblju tvrtke	Stalna preraspodjela opterećenja. Zbog formiranja upražnjenih radnih mjesta, rad na tim radnim mjestima za vrijeme izbora novih kandidata preraspodjeljuje se na preostale zaposlenike. Posljedica toga je stalna obrada od strane zaposlenika, što može uzrokovati i otpuštanje tih zaposlenika
	Troškovi usluga agencija za zapošljavanje (ako je zapošljavanje povjereno agenciji)	Konstantna "tresenja" tima dolaskom novih članova. Sukladno tome - odvraćanje od posla za studij i prihvaćanje novog kolege
	Troškovi za formiranje korporativnog duha (obuke, zajednički događaji)	Tromost zaposlenika koji su u procesu donošenja odluke o odlasku ili već čekaju istek dvotjednog otkaznog roka za otkaz

Čimbenici koji uzrokuju kretanje osoblja su raznoliki, imaju različite izvore, snaga njihova utjecaja je različita, promjenjiva i često teško kvantificirana.

Mogu se podijeliti u tri skupine Sotnikova S., Solovyova Yu. Dijagnoza fluktuacije osoblja u trgovini // Kadrovik. Upravljanje osobljem. - 2010. - br. 11. - S. 12.:

1) čimbenici koji nastaju u samom poduzeću (visina plaća, uvjeti rada, razina automatizacije rada, izgledi za profesionalni razvoj itd.);

2) osobni čimbenici (dob zaposlenika, stupanj njihove stručne spreme, radno iskustvo i sl.);

3) čimbenici izvan poduzeća (gospodarska situacija u regiji, obiteljske prilike, nastanak novih poduzeća itd.).

S druge strane, u svakoj od ovih skupina mogu se identificirati čimbenici koji se razlikuju po snazi ​​i prirodi svog utjecaja na mobilnost radnika. Okolnosti koje uzrokuju fluktuaciju osoblja mogu biti potpuno kontrolirane (uvjeti rada i života), djelomično kontrolirane (zadovoljstvo timom, odnosi, oblici motivacije) i nekontrolirane (prirodni i klimatski čimbenici).

Glavni i najčešći uzroci fluktuacije osoblja su sljedeći Ivantsevich J. M., Lobanov A. A. Upravljanje ljudskim resursima. - M?.: Delo, 2009. - S. 45 .:

1. Nezadovoljstvo plaćama (male plaće, razlika između obećane naknade prilikom prijave na posao i stvarno primljene od prve plaća; netransparentan sustav bonusa, greške u obračunu plaća; nepoštivanje od strane poslodavca zahtjeva Zakona o radu Ruske Federacije o mjestu i vremenu isplate plaća, uklj. isplata plaće jednom mjesečno; netransparentnost obračunavanja i isplate plaća, uklj. isplata dijela plaće "u koverti");

2. Neusklađenost obavljenog posla i razine pozicije (odgovornosti) s predloženim statusom, kako za samu organizaciju tako i za tržišni segment u cjelini;

3. Raspored rada (uključujući i nena terenu proizvodne djelatnosti. Na primjer, radni raspored prodavača ili operatera pozivnog centra također se može pomaknuti do 12-satne smjene);

4. Problemi kontakta između uprave i osoblja, uklj. konfliktne situacije između vodećih menadžera organizacije; odbijanje prepotentnog i nepravednog šefa itd.;

5. Nedostatak ili mali socijalni paket (neplaćanje bolovanja, nemogućnost odlaska na godišnji odmor, nepružanje drugih jamstava i naknada predviđenih Zakonom o radu Ruske Federacije, uključujući zaposlenike s djecom; nedostatak dobrovoljnog zdravstvenog program osiguranja, neosiguranje kombinezona, kao i uskraćivanje njegove vrijednosti iz plaće po osiguranju itd.);

6. Nedostatak rasta karijere, kao i spor rast karijere ili njegova nemogućnost zbog politike menadžmenta ili organizacijske strukture;

7. Teški uvjeti rada (kako u odnosu na nepropisno, prekomjerno opterećenje radnika, tako i u odnosu na "nezdrave" uvjete rada: negrijano skladište, nedostatak prostora za grijanje, zgrada neprikladna za odgovarajuću namjenu djelatnosti, fizički rad, stari dotrajala oprema itd.);

8. Lokacija mjesta rada (izravno izvođenje funkcija rada, kao i matična organizacija (tipično i za regije i za Moskvu i Moskovsku regiju; uključujući razloge povezane s trajanjem putovanja do mjesta rada));

9. Drugi razlozi koji se odnose na osobnost samog zaposlenika i njegovu motivaciju (neuspješan pokušaj započinjanja karijere, nezadovoljstvo odabranim područjem djelovanja i sl.);

10. Ostali razlozi koji se odnose samo na pogrešnu politiku poslodavca (nerazumno smanjenje broja / osoblja, rebranding cijele tvrtke, pretjerano rigidan dress code, itd.)

Istodobno, treba napomenuti da prema podacima Rosstata za studeni 2012., u ukupna snaga Od umirovljenih radnika 66,5 posto su oni koji su otišli svojom voljom, 7,1 posto - sporazumom stranaka, a 2,9 posto - zbog smanjenja broja. Najviše specifična gravitacija otpušteni svojom voljom bilježi se u veleprodaji i maloprodaja(87,4%) Službena stranica Savezna služba državne statistike. - Elektronički izvor: URL: http://www.gks.ru (datum pristupa: 05.12.12).. Unatoč činjenici da zaposlenici u većini slučajeva odlaze svojom voljom, uočava se greška poslodavca u stvaranju preduvjeta za fluktuaciju osoblja u 90% slučajeva.

Istovremeno, vještom politikom i kompetentnim i, što je najvažnije, pravovremenim mjerama, fluktuacija osoblja se može, ako ne potpuno eliminirati, onda značajno smanjiti i učiniti je tek prirodnom fluktuacijom.

Dakle, možemo zaključiti da je fluktuacija osoblja kretanje zaposlenih u poduzeću. Fluktuacija osoblja je pogođena sljedeći čimbenici: osobni; čimbenici koji nastaju u poduzeću; vanjski faktori. Poslodavac, kao posljedicu povećane fluktuacije osoblja, snosi financijske i organizacijske gubitke.

anotacija

Ovaj članak govori o glavnim uzrocima fluktuacije osoblja, glavnim točkama o tome kako izbjeći veliku fluktuaciju u poduzeću.

Ključne riječi

Identifikacija uzroka, prirodna fluktuacija, otpuštanje osoblja, rješenja, strategije.

U analizi fluktuacije radne snage potrebno je krenuti od pitanja – koja je cijena fluktuacije kadrova za poduzeće? Ukoliko je poslodavac zahvaćen ovim problemom, potrebno je analizirati uzroke njegove pojave i pronaći učinkovite načine za sprječavanje otpuštanja radnika. U ovom ćemo članku pobliže pogledati što uzrokuje fluktuaciju zaposlenika i kako se s time nositi.

Protok zaposlenika može se podijeliti u nekoliko dijelova: mjerenje, utvrđivanje uzroka i razvijanje strategija zadržavanja zaposlenika. Pogledajmo detaljno svaki od ovih dijelova.

Mjerenje. Postoji nekoliko načina za određivanje stope fluktuacije zaposlenika. Pravilno mjerenje fluktuacije zaposlenika omogućit će nam da shvatimo postoji li ovaj problem u poduzeću.

Najčešća formula za izračun fluktuacije zaposlenika je sljedeća:

Zaposlenici koji su dobrovoljno i samoinicijativno napustili tvrtku

poslodavac - uključite u broj otpuštenih, koji su iz nekog razloga napustili tvrtku. U pravilu, razina prometa varira ovisno o specifičnostima odjela. Velika fluktuacija uočena je među niskokvalificiranim zaposlenicima, za razliku od zaposlenika na administrativnoj i upravljačkoj razini, koji zauzimaju više visoki položaj. U vezi s ovim trendom, mjerenje treba podijeliti na odjele, odjele, odjele.

Smatra se da je prirodna fluktuacija osoblja unutar 3-5% broja zaposlenih. Važnu ulogu igra područje djelovanja i starost organizacije.

Dakle, za mladu tvrtku tipična je fluktuacija osoblja od 20%, za catering i maloprodaja ova brojka može doseći i do 30%. Koliko stopa prometa prelazi normu, moguće je utvrditi usporedbom s pokazateljima poduzeća u istom području (konkurentskih poduzeća). Ako je taj omjer u poduzeću puno veći, potrebno je hitno poduzeti potrebne mjere.

Uzroci fluktuacije osoblja. Poznato je da, kako biste se riješili problema, morate identificirati njegov izvor, a zatim poduzeti sve mjere koje slijede. Kako bismo razumjeli uzrok odljeva osoblja, vrijedi prvo proučiti problem. Možete voditi izlazni intervju-razgovor sa zaposlenicima koji odlaze u mirovinu. Glavna stvar je da anketar nije bivši menadžer ili osoba koja daje preporuke zaposleniku. Također, anketa može poslužiti kao alternativa, ali morate dati jamstvo zaposleniku da će ovaj postupak biti proveden anonimno.

Glavni razlozi koji mogu uzrokovati fluktuaciju osoblja:

1. pogrešan odabir osoblja. Ponekad želja regrutera da popune upražnjeno radno mjesto što je prije moguće može dovesti do zapošljavanja pogrešnog zaposlenika. Ili, tijekom odabira, podnositelj zahtjeva nije dobio potpune informacije o radnom mjestu i nakon toga njegova očekivanja nisu bila opravdana;

2. nezadovoljstvo menadžmentom i njihovim stavom. To može biti osobna nesklonost vođi i neslaganje s metodama upravljanja. Veliki postotak fluktuacije osoblja je precijenjen u timu s lošom komunikacijom i slabo razvijenim sustavom stimulacije. U takvom okruženju zaposlenici se u pravilu osjećaju podcijenjeno i beznačajno;

3. nedostatak karijere i profesionalnog razvoja i obuke. S jedne strane, poslodavci cijene ambicioznost zaposlenika. No, s druge strane, može postati razlogom odlaska ako zaposlenici ne vide prilike za karijeru unutar organizacije. Također, nezadovoljstvo profesijom i želja za promjenom specijalnosti potiču zaposlenike da potraže novi posao sa strane ako ovu tvrtku prestaje im odgovarati;

4. otpuštanje ostalih radnika. Na primjer, spajanja tvrtki nisu bez otpuštanja. Postoje slučajevi kada nakon smjene voditelja odjela svi zaposlenici ovog odjela napuštaju organizaciju nakon njega. Osim toga, otpuštanja koja su kadrovski nepravedna smanjuju lojalnost i motivaciju zaposlenih zaposlenika;

5. nepovoljni uvjeti rad. Većinu vremena ljudi provode na poslu, stoga je svakom zaposleniku važno da njegov radno mjesto bilo ugodno. Na primjer, visokokvalitetna oprema, dobro osvijetljeno radno mjesto puno je bolje od prigušenih svjetiljki i starog namještaja;

6. loša adaptacija ili njezina odsutnost. Čak i na probnom radu, mnogi razmišljaju o otkazu, ili rade duže vrijeme zbog loše prilagodbe;

7. Mogućnost dobivanja veće plaće negdje drugdje. Ova praksa se poštuje bez obzira na razinu osoblja. Iako često plaće nisu temeljni uzrok. Novac nije izravna determinanta zadovoljstva poslom. Mnogi zaposlenici nisu zadovoljni psihološkom klimom koja se stvorila na poslu, nelojalni su i nemotivirani, a niska primanja u ovom su slučaju zgodan izgovor za odlazak iz tvrtke.

Dakle, utvrdili smo da postoji dovoljan broj razloga za fluktuaciju osoblja. Ako su među njima globalni uzroci (ekonomska situacija, uvjeti na tržištu rada) ili osobne okolnosti (preseljenje, briga o djeci, bolest člana obitelji), tada će biti gotovo nemoguće nositi se s njima. Međutim, gore navedenim internim razlozima brojnih otpuštanja može se upravljati. Odgovornost za zadržavanje zaposlenika trebala bi biti na voditeljima odjela i HR menadžerima.

Evo nekoliko savjeta za smanjenje fluktuacije zaposlenika u vašoj tvrtki:

3. Kaverina Yu. Zašto ljudi odlaze i što učiniti u vezi s tim // www.kadrovik.ru.

4. Pertsova N. Kako upravljati fluktuacijom osoblja. Tajna tvrtke, 2004, N 9.

U borbi za smanjenje fluktuacije zaposlenika, tvrtke stvaraju gotovo stakleničko okruženje za svoje zaposlenike. Rezultat ove borbe je samo jedan - stagnacija u tvrtki.

Japanske korporacije jedini su primjer u svjetskoj praksi gotovo nultog kretanja osoblja između kompanija. Tradicija upravljanja u ovoj zemlji vezana je uz doživotno zapošljavanje zaposlenika. Fluktuacija osoblja u Japanu ne doseže ni 1%. Da, i ovaj postotak su umirovljenici ili drugi zaposlenici u svijetu. Ostatak civiliziranog svijeta na sve se načine bori s neprestanim preseljenjem radnika između poduzeća u potrazi za boljim životom.

Ukrajinski čelnici također nastoje smanjiti razinu fluktuacije osoblja, shvaćajući troškove povezane sa stalnom promjenom osoblja. Neke organizacije uspijevaju postići nevjerojatan uspjeh – ljudi se svom snagom drže za svoja mjesta. Ipak, naši stručnjaci savjetuju: "Ne sanjajte, inače će se ostvariti." Ukrajinci ipak nisu Japanci, a mala fluktuacija osoblja u ukrajinskim organizacijama dovodi do stagnacije u tvrtki.

Držite se pod svaku cijenu

“Moje mišljenje: potpuno odsustvo fluidnosti je utopija. Živimo u okruženju koje se stalno mijenja, potrebno je adekvatno reagirati i stalno donositi odluke,” kaže Christina Kayer Beck, Izvršni direktor korporacija "Resta" (ugostiteljski posao, osoblje - 550 ljudi).

Naravno, nulta fluktuacija nije vjerojatna jer se ljudi sele, odlaze u mirovinu i tako dalje. Riječ je o situaciji kada se zaposlenici toliko vežu za tvrtku u kojoj rade da apsolutno prestanu težiti karijernom rastu, promjeni poslodavca. Pojednostavimo – zaustavljaju prirodnu potragu za „boljim životom“.

Iskustvo naših stručnjaka pokazuje da se to događa vrlo često. “Mislim da je mali promet dvostruk. S jedne strane, ljude drže primjereni radni uvjeti - financijski, društveni, ispunjenost zanimljivim sadržajem. A s druge strane – ono što se zove korporativna kultura. Ako su ljudi ujedinjeni zajedničkim vrijednostima, onda je njihova međusobna privlačnost vrlo jaka. U prisutnosti razvijene korporativne kulture, radni uvjeti mogu čak i nestati u pozadini na neko vrijeme “, kaže Margarita Korotkova, direktorica odjela za ljudske resurse u Kvazar-Micro (1500 ljudi).

Valentina Kravets, poslovni savjetnik, kandidat psiholoških znanosti, pak, tvrdi da je glavni razlog zašto se zaposlenici "drže zubima" za svoje radno mjesto nepromišljena velikodušnost vlasnika tvrtke. “Slučajno sam sudjelovao u razvoju sustava procjene osoblja za domaću proizvodnu tvrtku. Moram odmah reći da nitko ne treba rezultate procjene prema ovom sustavu - kaže gospođa Kravets. - Naša procjena osoblja pokazala je da razina kvalifikacija zaposlenika ne odgovara naknadama koje nudi tvrtka. Za takvu plaću, koja je bila očito viša nego na općem tržištu rada, tvrtka je mogla zaposliti više kvalificiranih djelatnika. Ali naše argumente vodstvo nije čulo. Iako tvrtka očito nije imala dovoljno zvijezda s neba, čak ni sa svojom proizvodna postrojenja a pravim pristupom upravljanju kadrovima mogli bi imati znatno veće prihode. Pokazalo se da je za voditelja glavni pokazatelj uspješnosti tvrtke upravo niska fluktuacija osoblja. Bio je jako ponosan i tom se brojkom hvalio svojim poslovnim kolegama. Da bi to postigla, tvrtka je ne samo povećala plaće, već je i neslužbeno skratila radni dan. Naravno, ljudi nisu htjeli napustiti takvu organizaciju.

Ponekad razlog niske fluktuacije osoblja nije osobnost najvišeg menadžera, već očuvani "sovjetski" pristup poduzeću i upravljanju osobljem. "Prije svega, takav je fenomen tipičan za velike domaće industrije", kaže Inna Mokrovolskaya, voditeljica odjela za upravljanje osobljem u Astelit LLC ( mobilni operater life:), osoblje - više od 1700 ljudi). – Takvi trendovi karakteriziraju nespretne, birokratske organizacije, gdje možda nije najveća plaća, ali zajamčeno radno mjesto. Ta će se pojava promatrati gdje niska konkurencija te, sukladno tome, nema potrebe pitati svakog zaposlenika koliko profita donosi.

Prema našim stručnjacima, bez obzira na razloge, tvrtke s minimalnom fluktuacijom zaposlenika osuđene su na propast. A zaposlenici koji su dugo živjeli u takvim stakleničkim uvjetima postaju nekonkurentni.

Kazna za velikodušnost

Ako je tvrtka samo u mirovini, to može biti zbog izuzetno ugodne i ugodne atmosfere stvorene u organizaciji, međutim, postoji jedno „ali”: „Svi znamo da ako se biljka obilno zalijeva, procesi truljenja su neizbježni. Trebalo bi biti ugodno raditi, ali ne previše, - kaže Inna Mokrovolskaya. “Mora postojati stalni poticaj, disciplina, visoki standardi i zahtjevi za posao koji se obavlja.”

"Iskustvo pokazuje da je manje vjerojatno da će takve tvrtke od drugih postati klijenti svih vrsta programa obuke za osoblje, u takvim tvrtkama izuzetno je rijetko vidjeti takvu poziciju stručnjaka za razvoj osoblja", kaže Valentina Kravets. Prema njezinom mišljenju, nedostatak "nove krvi", novih kadrova, a time i novih ideja, novih iskustava i nedostatak razvoja već zaposlenih stručnjaka dovest će do naglog pada konkurentnosti cijele tvrtke.

Nažalost, nepovratne promjene događaju se u svijesti samih zaposlenika. “Stvaranje stakleničkih uvjeta za zaposlenike dovodi do opće degradacije osoblja. Ljudi koji rade u takvim tvrtkama, posebno osjećajući osobni interes menadžera za nisku fluktuaciju osoblja, počinju raditi polovično, ne razvijaju se, jer imaju podcijenjene zahtjeve i ne osjećaju vanjsku konkurenciju, kaže Oksana Doroshenko, direktorica ljudskih resursa marketinška agencija CMG (osoblje - 60 ljudi). – Kad nam takvi djelatnici dođu na razgovore, odmah se vide. Prvo, oni ne čitaju dodatnu stručnu literaturu, te stoga ne znaju za nova dostignuća i pristupe u svojoj specijalnosti. Drugo, motivirani su samo za traženjem ugodnih uvjeta - to je lako prepoznati. Naravno, jednostavno ne primamo takve zaposlenike. Očito su osuđeni na neuspjeh. Oni jednostavno ne mogu preživjeti u intenzivnoj domaćoj konkurenciji.”

Kadrovska revizija

Moguće je izbjeći takve posljedice. Da bi to učinio, prvo bi menadžer trebao procijeniti ostaju li zaposlenici predugo u njegovoj tvrtki. Da biste to učinili, morate uzeti u obzir specifičnosti tvrtke.

"NA određene vrste stabilnost poslovne strukture može biti sine qua non za uspjeh; u nekim slučajevima, niska fluktuacija osoblja doista može uzrokovati stanovitu stagnaciju, što u konačnici dovodi do degradacije. Na ovaj trenutak ne postoje jednoznačni kriteriji i pokazatelji "ispravne" razine fluktuacije osoblja. Za jedno poduzeće brojka od 5% bit će normalna, za drugo čak i 70% prometa je prihvatljivo, - Margarita Korotkova.

Stručnjaci za ljudske resurse nude prosječne pokazatelje prema kojima se možete kretati. Da, za proizvodna poduzeća Smatra se da je stopa fluktuacije osoblja 10%. U restoranima i osiguravateljima ta je brojka oko 30%. U trgovačkim lancima može doseći i 80%.

Naravno, moramo uzeti u obzir i to da je ta brojka veća u milijunskim gradovima, a puno niža u malim mjestima, gdje se radnici više drže posla.

Ako je učinak vaše tvrtke ispod prosjeka, vrijedi provesti reviziju osoblja. Margarita Korotkova savjetuje: „Ako je potreba za promjenom vidljiva, važno je ne poduzimati ishitrene i nepromišljene korake, pogotovo jer HR tehnologije pružaju alate za profesionalnu podršku takvim upravljačke odluke. Konkretno, ako upravitelj smatra potrebnim otpustiti dio osoblja i pozvati nove ljude, tada je prije otpuštanja bolje procijeniti osoblje, a za zapošljavanje novih zaposlenika koristiti moderne tehnologije vrbovanje.

Inna Mokrovolskaya pak smatra da će proces kretanja zaposlenika biti neizbježan ako uvedemo sustav ocjenjivanja učinka zaposlenika, popratimo ga plaćanjem prema rezultatu i zahtijevamo usklađenost radna disciplina. Jednom riječju, izgraditi sustav usmjeren na učinkovit rad. “Konstantne promjene također ne doprinose činjenici da je organizacija “prekrivena blatom”. Sigurno će se naći netko tko se neće složiti s odabranom strategijom te će odlučiti promijeniti posao. Dakle, u organizaciji ostaju samo oni koji će je stvarno podržati i raditi na provedbi postavljenih zadataka”, kaže gospođa Mokrovolskaya.

Naša poslovna savjetnica Valentina Kravets nudi nekoliko psiholoških trikova koji će vam pomoći da se riješite najnepouzdanijih zaposlenika, a da ih sami ne otpustite. “Vrlo učinkovit način je širenje glasina o smanjenju plaća zaposlenih. Sljedeći potez je najava restrukturiranja i preliminarna procjena rada zaposlenika. Zaposlenici koji su fokusirani na udobnost i materijalno bogatstvo, ali nisu “obožavatelji” svoje tvrtke, počet će tražiti nova mjesta, kaže psiholog. - Saznajte zašto se zaposlenici "hvataju zubima" za vašu tvrtku i obećajte im uskratiti te pogodnosti. Fluktuacija osoblja će odmah dosegnuti razinu koja vam je potrebna, a vi ćete moći privući nove, perspektivnije zaposlenike.”

Podcijenjena razina fluktuacije osoblja dovodi do naglog pada konkurentnosti kako same tvrtke tako i svakog njenog zaposlenika na tržištu rada.

Zaposlenici godinama ne žele napustiti tvrtku u tri slučaja: preplaćenost, previše lojalni radni uvjeti, podcijenjeni zahtjevi za osobnim rezultatima.

Izuzetno niska fluktuacija osoblja tipična je za poduzeća "sovjetskog" tipa, gdje se ljudi starije generacije dobro slažu, težeći stabilnosti i starim tradicijama upravljanja.

Utvrdivši podcijenjenu razinu kretanja osoblja, potrebno je procijeniti osoblje, unijeti promjene u strukturu organizacije ili koristiti neke psihološke trikove koji će unijeti nelagodu u rad "odraslih" zaposlenika.

Mjerenje

Uzroci fluktuacije zaposlenika i načini njezina sprječavanja

Cijena fluktuacije osoblja za tvrtku ponekad je vrlo visoka. Poslodavac koji je pogođen ovim problemom mora analizirati uzroke njegove pojave i pronaći učinkovite načine za sprječavanje otpuštanja zaposlenika. U ovom ćemo članku pobliže pogledati što uzrokuje fluktuaciju zaposlenika i kako se s time nositi.

Analiza fluktuacije zaposlenika može se podijeliti u nekoliko dijelova: mjerenje, utvrđivanje njezinih uzroka i razvijanje strategija zadržavanja zaposlenika. Pogledajmo detaljnije svaki od ovih dijelova.

Mjerenje

Da bismo razumjeli postoji li fluktuacija osoblja, potrebno ju je ispravno izmjeriti. Postoji nekoliko načina za određivanje stope fluktuacije zaposlenika. Najjednostavnija i najčešća formula je omjer broja ljudi koji su otpušteni u određenom razdoblju (obično godinu dana) i prosječnog broja zaposlenih u istom razdoblju, pomnožen sa sto:

(broj otpuštenih godišnje) x100

(prosječan broj zaposlenih godišnje)

U broj otpuštenih uključeni su svi oni koji su iz bilo kojeg razloga napustili tvrtku, dobrovoljno ili na inicijativu poslodavca.

Važno je napomenuti da razina prometa varira ovisno o specifičnostima odjela. Na primjer, kod niskokvalificiranog osoblja postoji velika fluktuacija osoblja, za razliku od zaposlenika na administrativnoj i rukovodnoj razini. U tom smislu, mjerenje treba podijeliti na sekcije, odjele, odjele.

Stopa fluktuacije osoblja može se nazvati od 3 do 7%. Važno je obratiti pozornost na opseg i starost organizacije. Tako je za mladu tvrtku normalan promet 20%, za restoranske usluge i maloprodaju ta brojka može doseći i do 30%. Osim toga, da biste utvrdili koliko pokazatelj prometa prelazi normu, možete ga usporediti s pokazateljima poduzeća u istom području (konkurentske tvrtke). Ako je taj omjer u vašoj tvrtki puno veći, vrijeme je da zazvonite alarm i poduzmete potrebne mjere.

Uzroci fluktuacije osoblja

Svatko zna da ako se suočimo s bilo kakvim problemom, onda ne treba liječiti simptome, već njihov izvor. Stoga je za početak vrijedno provesti internu studiju i saznati zašto ljudi napuštaju organizaciju. Da biste to učinili, možete početi provoditi izlazni intervju - razgovor sa zaposlenicima koji odlaze u mirovinu. Poželjno je da anketar ne bi trebao biti bivši nadređeni zaposlenika ili osoba koja zaposleniku daje preporuke. Alternativna opcija bila bi upitnik. Objasnite zaposlenicima svrhu gore navedenih postupaka i osigurajte potpunu povjerljivost.

Glavni razlozi koji mogu uzrokovati fluktuaciju osoblja:

Loš izbor

Ponekad želja regrutera da popune upražnjeno radno mjesto što je prije moguće može dovesti do zapošljavanja pogrešnog zaposlenika. Ili, tijekom odabira, podnositelj zahtjeva nije dobio potpune informacije o poslu pa njegova očekivanja nisu bila opravdana.

Nezadovoljstvo upravom i njihovim odnosom

To može biti osobna nesklonost vođi i neslaganje s metodama upravljanja. Fluktuacija osoblja može biti velika u okruženju s lošom komunikacijom i slabo razvijenim sustavom poticaja i nagrađivanja. U takvoj atmosferi zaposlenici se osjećaju podcijenjeno, ignorirano, bespomoćno i beznačajno.

Nedostatak karijere i profesionalnog razvoja i obuke

S jedne strane, poslodavci cijene ambicioznost zaposlenika. No, s druge strane, može postati razlogom odlaska ako zaposlenici ne vide prilike za karijeru unutar organizacije. Također, nezadovoljstvo profesijom i želja za promjenom specijalnosti potiču zaposlenike da potraže novu aplikaciju sa strane, ako je ne nađu u ovoj tvrtki.

Otpuštanja ostalih zaposlenika

Na primjer, spajanja tvrtki nisu bez otpuštanja. Vrlo su česti slučajevi kada nakon smjene voditelja odjela, nakon njega svi zaposlenici ovog odjela napuštaju organizaciju. Osim toga, otpuštanja koja su kadrovski nepravedna smanjuju lojalnost i motiviranost zaposlenih zaposlenika.

Nepovoljni radni uvjeti

Značajan dio života provodimo na poslu, pa je prirodno željeti to vrijeme provesti u ugodnim uvjetima. Skučene, slabo osvijetljene prostorije, loši klimatski uvjeti, nekvalitetna oprema ili nedostatak iste samo su neki od primjera koji uzrokuju nezadovoljstvo radnim prostorom.

Loša prilagodba ili njezin nedostatak

uzrokuje prijevremeni otkaz na probnom radu. Čak i kada novi zaposlenici ostaju i rade u tvrtki duže vrijeme, njihova odluka o odlasku može biti donesena već u prvim tjednima. radna aktivnost u ovoj tvrtki.

Mogućnost zarade veće plaće negdje drugdje

Ova praksa se primjenjuje na svim razinama osoblja. Iako često novac nije temeljni uzrok. Plaća nije izravna determinanta zadovoljstva poslom. Mnogi zaposlenici nisu zadovoljni psihološkom klimom koja se stvorila na poslu, nelojalni su i nemotivirani, a novac je u ovom slučaju zgodan izgovor za odlazak iz tvrtke.

Strategije zadržavanja

Dakle, utvrdili smo da postoji dovoljan broj razloga za fluktuaciju osoblja. Ako su među njima globalni uzroci (ekonomska situacija, uvjeti na tržištu rada) ili osobne okolnosti (preseljenje, briga o djeci, bolest člana obitelji), tada će biti gotovo nemoguće nositi se s njima. Međutim, gornji interni razlozi za višestruka otpuštanja mogu se riješiti. Odgovornost za zadržavanje zaposlenika trebala bi biti na voditelji odjela i HR menadžeri. Evo nekoliko savjeta za smanjenje fluktuacije zaposlenika u vašoj tvrtki:

1. Osigurati . Zaposlite prave ljude koji odgovaraju kulturi organizacije. Njihove vrijednosti, načela i ciljevi moraju biti u skladu s ciljevima poduzeća. U fazi odabira prijaviteljima pružite što više informacija o poslu i poslodavcu. Nemojte precjenjivati ​​i ne pretjerivati ​​s obećanjima. Također primijenite sve potrebne metode odabira kako biste identificirali odgovarajuće profesionalne kvalitete budući zaposlenik.

2. Razviti programe za profesionalni i karijerni razvoj osoblja. Programi obuke uvelike doprinose izgradnji lojalnosti i zadržavanju. Na primjer, kao što su tečajevi kontinuiranog obrazovanja, usavršavanje postojećih vještina i stjecanje novih znanja na teret poslodavca.

3. Osigurajte vlasništvo zaposlenika. „Otvorena politika“ ne podrazumijeva sastanke iza zatvorenih vrata. Zaposlenici moraju shvatiti da imaju glas i da su priznati za svoj doprinos. Savjetovati se s njima o pitanjima rada, uvesti praksu kolektivnog odlučivanja. Omogućite osoblju redovite informacije o novostima u poduzeću: o novčano stanje, promjene u politikama i procedurama.

4. Zaposlenicima osigurati posao. Zaposlenici moraju osjetiti da o njihovom radu doista nešto ovisi. Stalno zaposlenje daje osjećaj stabilnosti, koji je neophodan ne samo u poslu, već iu drugim područjima života.

5. Razviti konkurentan kompenzacijski paket koji uključuje nagrade i bonuse za posebna postignuća, sustav beneficija koji podupire zdravlje radnika i njihovih obitelji. Treba voditi računa o potrebama zaposlenika. Nemojte imati predrasude prema nekim zaposlenicima. Budite pošteni i dosljedni u određivanju naknade. Manje je vjerojatno da će zaposlenici napustiti organizaciju koja brine o njima.

6. Nemojte se prisiljavati na prekovremeni rad ili vikendom. Za većinu je odmor od velike važnosti, pa ga ne bi trebalo svesti na već nekoliko sati. Ako je potrebno, budite spremni unijeti izmjene u raspored rada i učiniti ga fleksibilnijim. Rad treba ocjenjivati ​​ne prema količini utrošenog vremena, već prema konkretnim postignutim rezultatima.

7. Zaštitite svoju organizaciju od lovaca na glave. Na primjer, spremite interne telefonske brojeve i adrese E-mail povjerljivo.

Ako vaša tvrtka slijedi ove strategije i pokazuje istinsku brigu za dobrobit zaposlenika, nećete morati platiti najveću plaću u gradu da biste imali najnižu stopu fluktuacije.

Općenito je prihvaćeno da je fluktuacija osoblja negativan trenutak koji je svojstven nekim poduzećima, što loše utječe na njihov razvoj. Je li tako? Sve ovisi o okolnostima, au nekim slučajevima čak i takva negativna pojava kao što je fluktuacija osoblja može biti korisna.

Postoje područja u kojima je odljev osoblja predvidiv, mjesto napuštenih radnika brzo zamjenjuju drugi, ništa manje kvalificirani, kao rezultat toga nema gubitaka. - primjer stalne brige o starima radnika i pojava novih. Sasvim je druga stvar ako tvrtka plaća obuku zaposlenika, tada svaki odlazak uzrokuje financijsku štetu poduzeću, jer morate redovito trošiti novac na pronalaženje i obuku osoblja.

Stoga je potrebno izračunati kako stalni odljev kadrova utječe na tvrtku, a ako to postane problem, potrebno je poduzeti mjere za zadržavanje zaposlenika.

Prednosti

U nekim slučajevima, posebno ako tvrtkom dominiraju iskusni zaposlenici koji imaju formirano stajalište o mnogima proizvodni procesi, priljev mladih radnika koji mogu donijeti svježe ideje je od pomoći. Upravo zahvaljujući mladima uvode se nove tehnologije, mijenjaju se procesi koji su godinama ostali nepromijenjeni. Osim toga, svježa osoba bolje vidi slabe karike tvrtke, može dati praktične preporuke za poboljšanje rada tima.

Ustanovljena skupina ljudi ponekad nije u stanju biti kreativna, izraziti nestandardne ideje. A priljev svježih snaga može dati dobar poticaj za promjenu situacije i potaknuti kreativnost, što može poslužiti kao dobar razlog za nagli skok u razvoju tvrtke.

Mane

S brzim odljevom zaposlenika, stalno morate trošiti vrijeme na pronalaženje novih i njihovu obuku. Posebno je to vidljivo kod masovnih odlazaka radne snage. Osim toga, svaki novopridošli zaposlenik neko vrijeme prolazi pripravnički staž, odnosno prima plaće, ali ne donosi praktički nikakvu korist. Štoviše, u procesu učenja on odvraća iskusnog radnika od obavljanja dužnosti. odlazak, zaposlenik donosi sa sobom znanje i iskustvo. Nije uvijek moguće pronaći ekvivalentnu zamjenu, a vrijedan zaposlenik će vjerojatno otići raditi za konkurenciju.

U poduzećima gdje smjenski način rada, odlazak radnika je koristan, jer podrazumijeva uštedu na putnim troškovima zaposlenika. Poslodavci često upozoravaju da se putovanje plaća tek od drugog sata. U nekim poduzećima čine sve kako bi osigurali da nema drugog nadzora; za to se mogu poduzeti brojne mjere, od kazni za bilo koju sitnicu do sitnica.