Standardi rada u sustavu upravljanja osobljem. Racioniranje menadžerskog rada. Značajke standardizacije rada za rukovodeće osoblje

Nastavni rad na temu:
“Racioniranje menadžerskog rada”
disciplina: Organizacija normiranja i nagrađivanja

Uljanovsk 2011

Sadržaj:
Uvod………………………………………………………………………………...3
Poglavlje I. Teorijski aspekti racioniranja menadžerskog rada..................5
1. Značajke rada rukovodećeg osoblja………………………….5
2. Suština racionalizacije rada rukovodećeg osoblja. Upravljanje vremenom…………………………………………………………………………….10
3. Podjela rada u menadžmentu……………… …………………....18
poglavlje II. Izračuni korišteni u racioniranju rada rukovodećeg osoblja.................................. .................. ... ......... ......................... ........... .. ............. ..25
poglavlje III. Racioniranje menadžerskog rada u OJSC “Ulyanovsk Automobile Plant”………………………………………………………………… 34
1. Kratak opis poduzeća……………………………………34
2. Osobitosti standardizacije rada u OJSC “UAZ”……………………..35
3. Preporuke za unapređenje standardizacije menadžerskog rada…………………………………………………………………………………………………………… 37
Zaključak……………………………………………………………………… 41
Popis literature………………………………………………………………….. .43
Primjena

Uvod.
Suvremeni razvoj društva pokazuje da uspješno djelovanje organizacije uvelike ovisi o vještom i kompetentnom vodstvu. S druge strane, potrebno je zapamtiti da je svaka organizacija jedinstvena cjelina i ako rad samog menadžera nije pravilno organiziran, tada on neće moći učinkovito raditi, što će nesumnjivo utjecati na rad cijele organizacije. Ako menadžer ne planira i pravilno ne organizira svoj rad, to će dovesti do gubitka radnog vremena, nepotrebnog prenaprezanja i, u konačnici, utjecati na kvalitetu upravljanja.
Za učinkovito funkcioniranje suvremene proizvodnje, koja se temelji na korištenju složene opreme i tehnologija, koju karakterizira veliki broj unutarproizvodnih veza i protoka informacija u području upravljanja, potrebno je jasno organizirati rad upravljačkog osoblja, primijeniti progresivne norme i standarde, koji su temelj ne samo organizacije rada na radnom mjestu, već i planiranja, organizacije proizvodnih procesa i upravljanja proizvodnjom. Glavni uvjet za postizanje visoke proizvodne učinkovitosti je usklađenost oblika organizacije rada upravitelja i kvalitete njegove regulacije s razinom razvoja opreme i tehnologije.
Problemi standardizacije rada objektivno su izbili u prvi plan posljednjih godina i jedan su od važnih elemenata sustava upravljanja osobljem organizacije. To je, prije svega, zbog potrebe za povećanjem učinkovitosti korištenja radni potencijal zaposlenika, optimizaciju njihovog brojčanog i stručnog sastava te pravovremenu prilagodbu kadrovskih zahtjeva tržišnim uvjetima.
Karakterizira se menadžerski rad visok stupanj mentalne troškove pri rješavanju problema upravljanja. Specifičnost rada rukovodećih kadrova je u tome što oni: obavljaju poslove, koji se izražavaju u opravdavanju ciljeva i pravaca razvoja proizvodnje; direktno materijalna sredstva ne stvaraju, nego osiguravaju uvjete za njihovu proizvodnju; osigurava racionalnost i učinkovitost društvenih odnosa, pojava i procesa; posjeduju poseban predmet rada – informaciju. Sve to sugerira da je troškove njihova rada teško odrediti tradicionalnim metodama racioniranja.
U uvjetima gospodarskog razvoja koji se dinamično mijenjaju, svaka institucija treba prilagoditi svoje organizacijske upravljačke strukture. Glavne kvantitativne karakteristike organizacijska struktura menadžment su pokazatelji broja rukovodećeg osoblja.
Svrha ovoga predmetni rad je razmotriti standardizaciju rada rukovodećeg osoblja. Odnosno, kako organizirati rad menadžera da njegov rad bude najučinkovitiji. Ciljevi rada su:
- utvrđivanje suštine propisa o radu;
- utvrđivanje zadataka normiranja rada;
- saznati koje se metode racionalizacije rada rukovodećeg osoblja trenutno koriste.

Poglavlje I. Teorijski aspekti racioniranja menadžerskog rada.
1. Značajke rada rukovodećeg osoblja. Racioniranje rada.
Upravljanje organizacijom može se predstaviti kao proces provedbe određene vrste međusobno povezanih radnji za formiranje i korištenje resursa organizacije za najučinkovitije postizanje njezinih ciljeva. (8; str.462)
Konačni proizvod upravljačkog rada su odluke koje određuju mjere upravljačkih utjecaja na objekte. Ali ne sva rješenja, samo implementirana. Rezultate rada zaposlenika u cjelini treba ocjenjivati ​​ne prema broju izdanih naloga ili dokumenata, već prema njihovom utjecaju na aktivnosti cijelog tima organizacije ili njegovog odjela.
Postoje tri vrste mentalnog rada: heuristički, administrativni i operaterski.
Heuristički rad je kreativna komponenta mentalne aktivnosti.
Prema svojoj funkcionalnoj namjeni karakterizira ga rad na istraživanju, analizi i razvoju različitih pitanja (razrada planova i analiza njihove provedbe, utvrđivanje pravaca za poboljšanje dizajna i sastava proizvoda, tehnologije, organizacije proizvodnje i rada, izrada planova i analiza njihove provedbe, utvrđivanje pravaca za poboljšanje dizajna i sastava proizvoda, tehnologije, organizacije proizvodnje i rada, izrada planova i analiza njihove provedbe, utvrđivanje pravaca poboljšanja dizajna i sastava proizvoda, razvoj i razvoj). rješavanje društvenih problema). Sadržajno je heuristički rad povezan s provedbom analitičkih i konstruktivnih operacija te je usmjeren na razvoj i donošenje odluka. (17; str.115)
Administrativni rad je vrsta mentalnog rada, čija je funkcionalna svrha neposredno upravljanje aktivnostima i ponašanjem ljudi. Sadržajno je vrlo raznolik i uključuje provedbu različitih organizacijskih i administrativnih poslova (koordinacijski, administrativni, kontrolni). Ova vrsta mentalnog rada osmišljena je kako bi se osigurala koordinacija aktivnosti pojedinih sudionika i radnih timova (raznih odjela upravljanja pogonom, radionica, itd.).
Rad operatera je rad za izvođenje stereotipnih (konstantno ponavljajućih) operacija determinističke (unaprijed određene) prirode. (17; str.116)
Što se tiče sadržaja, to je informacijski i tehnički rad, uključujući dokumentacijske operacije (priprema dokumenata, kopiranje, reprodukcija, pohrana, obrada korespondencije itd.), Primarno računovodstvo i računovodstvo, unos podataka u računalo, obrada informacija pomoću unaprijed razvijenog program, računalne operacije.
Prevladavanje određenih vrsta psihičkog stresa u velikoj mjeri određuje specifičnosti organizacije menadžerskog rada u odnosu na metode obavljanja poslova, vrste normi, metode regulacije, čimbenike uvjeta rada.
Organizacija menadžerskog rada ima svoje specifičnosti. Često je nemoguće standardizirati rad menadžera, jer su pokazatelj njegovog uspješnog rada financijski rezultati poduzeća. Brojna istraživanja pokazuju da organizacija rada menadžera često ima ozbiljne nedostatke. Mnogim menadžerima nedostaje upravljačka kultura i složenost organizacije rada. Preopterećeni su tekućim poslom i ne obraćaju dovoljno pažnje na buduće probleme. Nepravilna organizacija menadžerskog posla dovodi do smanjenja produktivnosti rada i kašnjenja u službi. Da bi organizacija menadžerskog rada bila učinkovita, menadžeri moraju izraditi osobni plan rada, prvo analizirati stanje stvari, promisliti svaku vrstu posla, grupirati ih ovisno o svrsi, sadržaju, obimu i redoslijedu njihove provedbe. , odrediti trajanje, datume početka i završetka svake operacije. (11; str.640)
Znanstvena organizacija rada za menadžera je proces unapređivanja organizacije rada na temelju dostignuća znanosti i najbolje prakse. Ako menadžer jasno reagira na sve novo što se pojavljuje u području organizacije rada i to sustavno uvodi u svoju praksu, tada se može govoriti o znanstvena organizacija rad.
Racioniranje rada je jedna od grana ekonomske znanosti koja, u uskoj vezi s drugim ekonomskim, tehničkim, psihofiziološkim i društvenim znanstvenim disciplinama, proučava radna aktivnost osobu kako bi se minimizirali troškovi i vitalna energija osobe za obavljanje određene količine posla (9; str. 183).
Bit normiranja rada je u analizi organizacijskih i tehničkih uvjeta za obavljanje poslova, metoda i tehnika rada te izradi mjera za uvođenje znanstvene organizacije rada i najracionalnijeg postupka (tehnologije) za obavljanje normiranog rada s naknadno uspostavljanje standarda troškova rada.
Racioniranje rada uključuje usporedbu mjere koja karakterizira količinu rada i mjere koja karakterizira troškove rada.
Na temelju toga predmet normiranja rada je postroj potrebni troškovi specifična radna snaga određene kvalitete za obavljanje ovog posla u projektiranim organizacijskim i tehničkim uvjetima i stalno identificirati rezerve za smanjenje intenziteta rada s naknadnim uključivanjem u norme troškova rada.
Bez regulatornog reguliranja radnog vremena, razine intenziteta standarda rada i organizacije racionalnog korištenja radna sredstva a smanjenjem troškova rada ne može se postići učinkovitost u gospodarstvu. Poslodavcu je važno točno računovodstvo i kontrola troškova. Povećanje obima rada potrebno mu je, prije svega, najracionalnijim korištenjem radnog vremena, što se ne može postići bez racioniranja rada. Prilikom određivanja cijene rada za svakog zaposlenika u određenom poduzeću, očita je potreba utvrđivanja trajanja radnog vremena, stupnja intenziteta i tempa rada.
uz ocjenu osposobljenosti, složenosti i uvjeta rada. (9; str.184)
Ako govorimo o važnosti standarda rada, važno je napomenuti da bez standarda rada ljudi jednostavno ne mogu raditi do svog punog potencijala. Uobičajena razina produktivnosti rada ne prelazi 50% u nedostatku standarda i bez ozbiljnih mjera za njezino povećanje. To znači da radnici obavljaju otprilike polovicu posla koji zahtijeva standard, a da ne shvaćaju da ne “zarađuju” svoju plaću. Stoga zaključak: visoka produktivnost rada nemoguća je bez strogih propisa i standarda. (19; str.352)
Racioniranje rada osmišljeno je za rješavanje sljedećih problema: (4; str. 320)

efektivni potencijal zaposlenika: to se postiže proširenjem opsega racioniranja na sve kategorije radnika, osiguravajući da se posao završi s optimalnim brojem osoblja, minimalnim utroškom radnog vremena i visokom kvalitetom rada;
povećanje važnosti ekonomskog aspekta u radnim odnosima: i poslodavac i zaposlenik su ekonomski zainteresirani za primjenu razumnih standarda troškova rada i racionalno korištenje radnog vremena;
odražavanje promjena u tehnološkim procesima, opremi i alatu u smislu troškova rada: to zahtijeva vezu između normiranja rada i planiranja i organizacije proizvodnje, što se najučinkovitije postiže mikroelementnim normiranjem rada uključenim u kompleks automatiziranih proizvodnih sustava;
uspostavljanje normalne razine intenziteta rada: za obje strane radni odnosi važno je da intenzitet rada propisan standardizacijom osigurava dugoročni rast produktivnosti rada i dobiti uz racionalne troškove osoblja; Za to radni standardi moraju uzeti u obzir intenzitet rada, kao i razinu neuropsihološkog i intelektualnog stresa, koji se značajno povećava korištenjem najnovija tehnologija, tehnologija i napredni proizvodni procesi;
socijalna zaštita radnika od prekomjernog intenziteta rada potrebnog za održavanje normalnog učinka tijekom cijelog radnog razdoblja: zadaća socijalne zaštite u normiranju rada osmišljena je tako da pruži povoljne mogućnosti za povećanje zadovoljstva zaposlenika sadržajem i uvjetima rada, najviše puna upotreba njegov intelektualni potencijal; jamac ispunjenja ove zadaće je sindikalna organizacija, što je to i odrazilo u kolektivnom ugovoru;
odnos standardizacije i stimulacije rada: norme rada mogu se smatrati sredstvom stimulacije kadrova, jer potiču učinkovito korištenje materijalnih i radnih resursa te visoku kvalitetu rada; Veza između standarda rada i sustava bonusa dobro je utvrđena, kada veličina bonusa ovisi o veličini standarda rada, stupnju njihova intenziteta i provedbe.

Postoje standardi i standardi rada. Standardi rada karakteriziraju znanstveno utemeljene, centralno razvijene pokazatelje troškova rada. Na temelju njih poduzeće samostalno razvija vlastite standarde rada. Dakle, standard rada je standard rada prilagođen lokalnim uvjetima rada. (10; str.447)
Mogu postojati standardi i standardi rada:

učinak je broj jedinica rada koje se moraju izvršiti po jedinici vremena (sat, smjena, godina itd.); stopa proizvodnje je obrnuto proporcionalna stopi vremena;
usluga je broj objekata koje u jedinici vremena mora opsluživati ​​jedan ili više zaposlenika;
vrijeme je potrebno vrijeme utrošeno na obavljanje jedinice rada jednog ili više zaposlenika;
servisno vrijeme je vrijeme utrošeno na servisiranje jednog objekta (kupca, klijenta ili opreme);
broj zaposlenih je potreban iznos radnika za obavljanje propisanog obima rada u jedinici vremena. (12)

Standard rada temelji se na:
- tempo specifičnih trudova u usporedbi s normalnim intenzitetom trudova. Standard normalnog intenziteta radnih radnji smatra se kretanjem ruku i nogu osobe prosječne fizičke sposobnosti koja hoda bez opterećenja po ravnom, neprekinutom terenu brzinom od 4,8 km/h (u nekim zemljama 3,5 - 5,0 km). /h);
- vrijeme za odmor, osobne potrebe i tehnološke pauze. (20; str.113)
Dakle, iz navedenog proizlazi da trenutno racioniranje rada igra važnu ulogu u gospodarstvu, jer je alat za planiranje, računovodstvo i analizu troškova rada i, sukladno tome, troškova poduzeća. Primjenom standarda rada dolazi do smanjenja troškova proizvoda i ekonomičnog korištenja radnog vremena, što utječe na antitroškovnost proizvodnje i rast dobiti.

2. Suština racionalizacije rada rukovodećeg osoblja. Upravljanje vremenom.
Učinkovitost menadžerskog rada uvelike ovisi o pravilnom određivanju intenziteta rada pojedinačne vrste izvršenih radova i na temelju toga utvrđivanje potrebnog broja za njihovo izvršenje. Upravljačko osoblje poduzeća obično se dijeli u tri skupine:

menadžeri;
specijalisti;
tehnički izvođači i drugi zaposlenici. (1; str.237)

Rad svake od ovih skupina ima svoje karakteristike, kako po funkcionalnom sadržaju i prirodi psihičkog stresa, tako i po utjecaju na rezultate poduzeća.
Sadržaj rada ovih kategorija radnika određen je suštinom izoliranih funkcija koordinacije, planiranja, kontrole, pripreme, organizacije i upravljanja proizvodnjom. Slijedom toga, glavni cilj racionaliziranja rada rukovodećeg osoblja su upravljačke funkcije, od kojih svaku karakterizira određeni sastav posla, objedinjen zajedničkošću čimbenika ciljnog smjera u sustavu upravljanja i intenzitetom rada izvršenja. (13)
Ovisno o prirodi funkcija koje obavljaju, rukovodeće osoblje poduzeća u svrhu racionalizacije može se podijeliti u sljedeće skupine:

direktori poduzeća i njihovi zamjenici;
linijski rukovoditelji u radionicama i područjima;
voditelji funkcionalnih odjela;
stručnjaci koji provode projektiranje i tehnološku pripremu proizvodnje te inženjersku i tehničku podršku za njezino funkcioniranje;
stručnjaci koji provode ekonomsku i organizacijsku pripremu proizvodnje, analizu i računovodstvo;
zaposlenici koji se bave uredskim poslovima, informacijskim i ekonomskim uslugama proizvodnje. (6; str.103)

Raznolikost obavljenog posla, nedostatak jedinstvenih algoritama za njihovu provedbu, subjektivne značajke procesa razmišljanja pri obradi potrebnih informacija i donošenju odluka uvjetuju korištenje različitih metoda standardizacije i vrsta standarda.
Zbog nedostatka regulacije i varijabilnosti aktivnosti inženjerskog, tehničkog i upravljačkog osoblja, tradicionalne metode racionaliziranja njihovog rada mogu biti neučinkovite.
Trenutno se koriste sljedeće metode racionalizacije menadžerskog rada:

metoda analogije - temelji se na iskustvu učinkovito funkcionalnih poduzeća;
metoda integriranih standarda broja zaposlenih - na temelju neizravnog mjerenja intenziteta rada i izračuna broja inženjera i menadžera za cjelokupnu proizvodnju i po odjelima;
metoda izravnog racioniranja (za rad koji se stalno ponavlja ili rad koji se može podijeliti na operacije koje se ponavljaju) - kroz podjelu na operacije i analizu vremena potrebnog za izvođenje operacija. (2; str.192)

Izravno racioniranje može se provesti na dva načina: prvi način je određivanje potrebnog vremena utrošenog na određeni rad prema unaprijed razvijenim vremenskim standardima; druga metoda je uspostavljanje standarda izravnim proučavanjem troškova radnog vremena za određeni posao korištenjem istraživačkih metoda za obradu činjeničnih podataka.
Rad na normiranju rada radnika metodama izravnog normiranja započinje utvrđivanjem cjelovitog popisa zadataka koji se rješavaju u funkcionalnim jedinicama u skladu s ciljevima određene upravljačke funkcije. Popis zadataka formiran je prema objektima upravljanja i elementima ciklusa upravljanja. (16; str.46)
Sustav organizacijskih standarda sastoji se od industrijskih i lokalnih standarda, razvijenih uzimajući u obzir međusektorske regulatorne materijale. Oni nisu preskriptivni i smatraju se preporučenim za uporabu. Stupanj obveznosti njihove uporabe utvrđuje samo poduzeće.
Standardi se odabiru ovisno o vrsti poduzeća (organizacije), opsegu i karakteristikama aktivnosti različitih kategorija rukovodećeg osoblja.
Trenutno su metodološki najviše razvijeni kadrovski standardi: standardi snage, broja podređenih, službe, standardi odnosa između različitih radnih i kvalifikacijskih skupina zaposlenika. (5; str.152)
Pod standardima broja zaposlenih podrazumijevamo broj zaposlenika uspostavljenih za obavljanje određene upravljačke funkcije ovisno o veličini čimbenika koji utječu na intenzitet rada u okviru te funkcije. Standardi usluga izražavaju se u različitim mjernim jedinicama, na primjer, broj radnika i namještenika koji se dodjeljuju jednom računovođi, broj stavki materijala i dijelova koji se dodjeljuju jednom dispečeru itd.
Standard kontrole treba shvatiti kao broj zaposlenika koji treba biti dodijeljen jednom rukovoditelju, vodeći računa o maksimalnoj učinkovitosti jedinice kojom upravlja.
Za više rukovoditelje odlučujući čimbenici koji se uzimaju u obzir u procesu određivanja njihovog broja su: broj podređenih zaposlenika ili odjela, količina radnog vremena utrošenog na obavljanje funkcija (posla) koji su im dodijeljeni.
Teorija i praksa za voditelja poduzeća odredile su normu za broj podređenih jedinica upravljačkog aparata, u rasponu od 5-6 do 8-10 odjela, službi, proizvodnje, radionica, čijim radom može učinkovito upravljati. Ako je ova norma prekoračena, potreba za zamjenama utvrđuje se izračunom. (7; str.300)
Racioniranje rada menadžera također uključuje reguliranje rutine njihovog radnog dana i radnog tjedna: određivanje vremena za sastanke i njihovo trajanje; prijem posjetitelja; pregled korespondencije; posjećivanje radionica i sl.
Planiranje vremena, kao i planiranje općenito, prva je obveza svakog menadžera, no nažalost, kako istraživanja pokazuju, domaći menadžeri tome posvećuju malo vremena - 3,5 puta manje od američkih kolega, ali operativnom radu - po svim standardima manje važnom. - troše trećinu više.
Proces planiranja vremena započinje postavljanjem zadataka, za koje se izrađuje popis zadataka i mogućih prepreka za nadolazeće razdoblje za čije će prevladavanje biti potrebno određeno vrijeme. Naknadno se ovaj popis redovito dopunjuje, ažurira i prilagođava isključujući iz njega ono što se pokaže nevažnim. (14)
Prema jednom od najvećih zapadnih stručnjaka za menadžment, Peteru Druckeru, menadžer bi trebao planirati svoje vrijeme u velikim blokovima, jer kada govorimo o Kad je u pitanju rad s ljudima, kao i obavljanje čisto intelektualnih funkcija, fragmentacija ne dovodi do pozitivnih rezultata. Štoviše, što je organizacija veća, menadžer ima manje vremena za nevažne stvari. Istovremeno, u malim organizacijama ili na nižim razinama menadžmenta, preporučljivo je velike zadatke raščlaniti na manje i složenije, uz preciznije definiranje rokova. Ali čak i ovdje, upravitelj ima priliku potrošiti najviše 25% vremenskog ograničenja na obavljanje svojih izravnih dužnosti.
Planiranje vremena omogućuje menadžerima i stručnjacima, prije svega, da kritički razmišljaju o vlastitim ciljevima i pronađu učinkovitije načine za njihovu provedbu, omogućujući im ne samo da se s njima nose na vrijeme, već i da stvore potrebne rezerve za rješavanje nepredviđenih problema. (18)
Nadalje, planiranje omogućuje menadžeru da se koncentrira na najvažnija pitanja, uzimajući u obzir rokove i vrijeme za njihovo rješavanje, a ostatak racionalno rasporedi među podređenima. Ovo se temelji na procjeni svakog posla u smislu nužnosti; posljedice u slučaju odbijanja poštivanja; opravdanost napora potrebnih za njegovo dovršenje, mogućnost njihovog smanjenja i stvarni povrat.
Konačno, planiranje vremena omogućuje menadžeru da formira optimalnu strukturu radnog dana i izradi raspored.
Planiranje vremena za rješavanje određenih problema provodi se uzimajući u obzir njihov racionalni prioritet. To jest, prvo, planiraju se stvari s fiksnim rokom ili koje zahtijevaju značajno ulaganje vremena, kao i neugodni zadaci čije je odgađanje nepoželjno; slijedi rutinski rad i svakodnevne obveze; konačno, treće mjesto je dano manjim i epizodnim stvarima koje ne oduzimaju puno vremena, na primjer, čitanje tekuće korespondencije, hodanje po radnom mjestu. Ali u svakom slučaju, pri planiranju se utvrđuje točan rok završetka radova. (3; str.548)
Ukoliko se nadolazeći obim posla ne može završiti u zadanom roku, planom je predviđena mogućnost odgode za kasnije razdoblje.
Plan ne bi trebao obuhvatiti više od 60% radnog vremena, a ostatak bi trebao biti rezerva za rješavanje nepredviđenih problema, kreativne aktivnosti i usavršavanje. Nepredviđeni problemi obično nastaju zbog neočekivanih posjetitelja, telefonskih poziva ili potrebe da se isprave ranije učinjene pogreške. Stvaranje vremenske rezerve značajno povećava fleksibilnost planova i olakšava prilagodbe. (16; str.49)
Preduvjet za planiranje vremena je njegovo pažljivo dokumentiranje i kontrola nad njegovim korištenjem, što vam omogućuje točne predodžbe o njemu, bolju raspodjelu provedbe određenih radova, a također i koordinaciju djelovanja na području planiranja vremena s podređenima i kolegama.
U praksi postoji više vrsta terminskih planova. Prije svega, to su dugoročni, uz pomoć kojih se dodjeljuje vrijeme za provedbu velikih životnih ciljeva koji zahtijevaju mnogo godina, a ponekad i desetljeća: stjecanje obrazovanja, napredovanje na određeno mjesto na ljestvici karijere itd. . Srednjoročni planovi uključuju godišnje, u kojima se utvrđuje raspodjela vremena za rješavanje velikih, ali specifičnijih zadataka, prvenstveno proizvodne prirode. (19; str.354)
Kratkoročni planovi korištenja radnog vremena, uz navođenje srednjoročnih, uključuju tromjesečne, mjesečne, desetodnevne (tjedne), dnevne, od kojih svaki detaljizira prethodni. Za njihovo sastavljanje potrebno je odrediti središnji, najintenzivniji zadatak razdoblja, koji se mora riješiti u njegovom okviru; zadaci koji ih nadilaze, čije rješavanje treba započeti i poteškoće koje se s tim u vezi mogu pojaviti.
U mjesečnim planovima vrijeme utrošeno na svaku vrstu aktivnosti, uključujući potrebne rezerve, već je predviđeno u satima. Desetodnevni (tjedni) planovi odražavaju sve zadatke bez iznimke i vrijeme potrebno za njihovo izvršenje. Ako se problem ne riješi u navedenom roku, druga osoba počinje raditi na njemu.
Ali najvažniji plan je onaj dnevni. Uključuje najviše desetak problema, uključujući ne više od tri primarna, na kojima se najprije radi. I oni, kao i najneugodniji zadaci, planirani su za jutarnje sate, kako bi se mogli obaviti do večeri. Homogeni zadaci grupirani su u blokove u dnevnom planu rada, čime se izbjegava „skakanje“ s jednog problema na drugi i time štedi vrijeme. (10; str.450)
Istodobno, dnevni plan predviđa obvezne pauze, uzimajući u obzir i ukupnu izvedbu osobe i vrijeme koje je prošlo od početka radnog dana. Što više vremena prolazi, umor se brže povećava, što utječe na učinkovitost menadžera i specijaliste. Istraživanja su pokazala da u prvih osam sati radnog dana prosječni menadžer donosi 9,3 odluke po satu; tijekom devetog sata -2,5 otopine; tijekom desetine - 0,9 rješenja.
Prilikom izrade dnevnih planova korištenja vremena potrebno je uzeti u obzir osobitosti individualnih bioritmova na način da najteži zadaci padnu na „vrhunac“ učinka. Za takozvane "ševe" to se događa u jutarnjim satima; "golubovi" su obično aktivni usred radnog dana; i "sove" - ​​navečer. Međutim, ne treba brkati bioritmove s procesom povećanja tjelesnog umora, koji je, naravno, minimalan ujutro i nakon prilično duge stanke. (4; str.321)
Poznavanje svega ovoga omogućuje vam da unutar radnog dana najracionalnije raspodijelite teške i lake, jednostavne i složene, odgovorne i neodgovorne, stresne i nestresne poslove i po potrebi ih izmjenjujete u skladu s fluktuacijama radne sposobnosti.
Kao i svi ostali planovi, dnevni planovi provođenja vremena izrađuju se u pisanom obliku jer je na taj način teže zanemariti zadatke koji su u njima sadržani. Osim toga, bilješke oslobađaju pamćenje, disciplinu, omogućuju jasniju raspodjelu posla i čine ga usredotočenijim. Evidencije također olakšavaju praćenje realizacije planova i ocjenu njihovih rezultata.
Izrada dnevnog plana počinje večer prije i odvija se u nekoliko faza. Najprije se formuliraju njegovi zadaci koji uključuju one prenesene iz mjesečnih i tjednih (desetodnevnih) planova; pomicanje s plana prethodnog dana, nije riješeno do danas; nije planirano unaprijed zbog ponavljanja; može nastati iznenada. Vrijeme utrošeno na njih određuje se uzimajući u obzir mogući način njihovog rješavanja. Dnevni plan uključuje "prozore" u slučaju da se neočekivani problemi trebaju riješiti i desetominutne pauze nakon svakog sata rada. (20; str.115)
Zatim se ponovno razjašnjava prioritet zadataka; Istaknuti su oni od njih za koje je vrijeme da se poduzmu odlučne mjere i pojašnjeno je kome se od podređenih što može povjeriti.
Ujutro dnevni plan sastavljen dan prije još jednom pojašnjava voditelj zajedno s pomoćnikom ili tajnikom kako bi se uzele u obzir nove okolnosti koje se iznenada pojavljuju, na primjer dokumenti primljeni preko noći.
Kao i svaki drugi, vaš dnevni plan trebao bi biti fleksibilan. Samo su pitanja koja se odnose na pozivanje ljudi, na primjer, sastanci, primanje posjetitelja itd., Strogo regulirana.
Svi vremenski planovi se redovito prate kako bi se osiguralo da uključuju uistinu važne i potrebne zadatke; odgovara li stvarno potrošeno vrijeme planiranom; Jesu li radna opterećenja izvođača razumna; zašto je izgubljeno vrijeme; Je li se moglo učiniti više? (6; str.104)

3. Podjela rada u menadžmentu.
Podjela rada znači spajanje podijeljenog procesa rada u zajednički proces rada – kooperaciju. Možemo razlikovati opće (dijeleći ga na industrijsku i poljoprivrednu sferu), posebno (odvajanje industrija i podsektora proizvodnje u općim sferama) i pojedinačno (podjela unutar industrije po poduzećima. Unutar jedne podjele rada postoje tri glavne vrste : tehnološke, funkcionalne, predmetne. Na njihovoj osnovi postoji stručna podjela rada, zatim kvalifikacijska podjela rada, odnosno podjela rada prema složenosti). Tehnološki - slom radnički rad za slične poslove u skladu s postojećim tehnologijama izvođenja radova. Tehnologija je odgovarajući tehnološki dokument u kojem su prema određenom tehnološkom procesu predviđene sve operacije promjene oblika, veličine, strukture polaznog materijala radi njegovog pretvaranja u konačni proizvod. (11; str. 450) Također se opravdava redoslijed operacija, ukazuje na opremu, alate i uređaje koji se koriste. Funkcionalna - podjela svih poslova prema radnim i upravljačkim funkcijama radnika i namještenika. Industrijska proizvodnja poduzeća uključuje:
1) bitni radnici
2) pomoćni radnici (posluživanje glavnih radnika (popravljači, regulatori))
3) studenti
4) inženjersko-tehnički radnici
5) mlađe poslužno osoblje
6) sigurnost. (7; str.285)
Sve te skupine radnika imaju svoje funkcije, a rukovodeće osoblje unutar upravljačkog aparata ima brojne i raznolike funkcije upravljanja i osiguranja tog upravljanja. Podjela rada na te funkcije osigurava funkcije podjele rada. Predmetna podjela rada provodi se ne prema tehničkim operacijama i funkcijama, već prema pojedinačnim objektima (dijelovi, sklopovi, vrste proizvoda). Uz sadržajnu podjelu rada koriste se univerzalna radna mjesta s univerzalnom opremom, uz pomoć generalista koji imaju više struka. Profesionalna podjela rada unutar poduzeća odvija se na temelju formiranja homogenih i sličnih tehničkih operacija (tokarenje, zavarivanje, bušenje). Kvalifikacijska podjela rada predviđa raščlanjivanje poslova po zanimanjima prema složenosti izvođenja na temelju tarifnika i kvalifikacijskog priručnika u kojem su opisane vrste poslova, potrebna znanja i sposobnosti radnika ove kategorije.
Jedan od problema menadžmenta je povećanje produktivnosti menadžera. Ovaj problem rješava se, prije svega, na temelju podjele poslova menadžera, odnosno specijalizacije rukovodećih radnika za obavljanje određenih vrsta poslova, razgraničenja ovlasti, prava i odgovornosti. (15; str.17)
Podjela se temelji na formiranju grupa upravljačkih radnika koji obavljaju iste upravljačke funkcije (planiranje, organizacija, motivacija, kontrola). Sukladno tome, u upravljačkom aparatu pojavljuju se stručnjaci koji se bave njihovim specifičnim problemima.
Strukturna podjela menadžerskog rada temelji se na takvim karakteristikama upravljanog objekta kao što su organizacijska struktura, opseg, opseg aktivnosti, industrija i teritorijalne specifičnosti. Zbog niza čimbenika koji utječu na strukturnu podjelu rada, ona je specifična za svaku organizaciju. Moguće je identificirati zajedničke značajke u vezi s vertikalnom i horizontalnom podjelom rada menadžera.
Vertikalna podjela rada temelji se na identificiranju tri razine upravljanja - niže, srednje i više. (3; str.498)
Niži stupanj upravljanja uključuje rukovoditelje koji podređuju radnike prvenstveno u obavljanju poslova. Oni upravljaju primarnim jedinicama kao što su brigade, smjene i odsjeci.
Srednja razina (50-60% broja rukovodećeg osoblja) uključuje menadžere odgovorne za napredak proizvodnog procesa u odjelima. To uključuje rukovoditelje centrale i funkcionalnih službi aparata upravljanja poduzeća, njegovih podružnica, odjela, kao i upravljanja pomoćnom i uslužnom proizvodnjom, ciljnim programima i projektima.
Najviša razina (3-7%) je uprava poduzeća, koja provodi opće strateško upravljanje organizacijom, njezinim funkcionalnim i proizvodnim kompleksima.
Na svakoj razini upravljanja predviđena je određena količina posla za upravljačke funkcije. To je horizontalna podjela rada menadžera po funkcijama. Očekuje se dublja podjela između glavnih podsustava poduzeća (osoblje, istraživanje i razvoj, marketing, proizvodnja, financije). (8; str.463)
Uzima u obzir vrste i složenost obavljenog posla. Postoje menadžeri (donošenje odluka, organiziranje njihove provedbe), stručnjaci (dizajn i razvoj opcija rješenja) i zaposlenici (informacijska podrška procesu). (1; str.240)
Ova podjela je zbog činjenice da se aktivnost upravljanja sastoji od neposrednog upravljanja upravljanim objektom (poduzeće, ustanova, odjel, proizvodna jedinica), razvijanje potrebnih upravljačke odluke i priprema informacija. Priroda sudjelovanja svake od ovih skupina radnika u procesu upravljanja određena je zadacima i funkcionalnim odgovornostima koje rješavaju.
Voditelji poduzeća i strukturnih odjela, zajedno s vijećima (odborima), određuju ciljeve i smjerove aktivnosti, odabiru i postavljaju osoblje, koordiniraju rad izvođača i podređenih proizvodnih i upravljačkih jedinica, osiguravaju usklađen i učinkovit rad relevantnih timova. Po prirodi mentalnog opterećenja, rad menadžera dijelimo na heurističke i administrativne poslove.
Stručnjaci (inženjeri, tehničari, ekonomisti i dr.) bave se razvojem i implementacijom tehnoloških procesa, novih ili poboljšanih vrsta proizvoda, oblika i metoda organizacije proizvodnje, rada i upravljanja, tehničko-ekonomskih standarda, komercijalnih djelatnosti, kao i kao što je opskrba proizvodnje potrebnom dokumentacijom, materijalima, raznim vrstama održavanja, itd. Rad stručnjaka, zbog prirode mentalnog opterećenja, je heuristički rad s nekim elementima operatera.
Zaposlenici (ili, inače, tehnički izvođači) obavljaju različite poslove koji se odnose na podršku aktivnostima menadžera i stručnjaka. (14)
To je prikupljanje, snimanje, prijenos, primarna obrada informacija, poslovi kopiranja, papirologije i sl. Zaposlenici su uglavnom angažirani na poslovima operatera. U uvjetima informatizacije, procesi obrade i korištenja informacija, priprema dokumenata potrebnih za rad zahtijevaju posebno visoko ili srednje obrazovanje. Stoga postoji razlog da se relevantni radnici klasificiraju kao stručnjaci.
Ova klasifikacija sadrži glavne funkcije koje obavlja više rukovodeće osoblje.
U rješavanju problema organizacije rada zaposlenih, usavršavanja aparata upravljanja i metoda njegova rada, poboljšanja korištenja radnog vremena i smanjenja troškova upravljanja, posebno mjesto pripada racioniranju. Racioniranje rada u posljednjih godina objektivno došao do izražaja i jedan je od važnih elemenata sustava upravljanja osobljem organizacije. Razlog tome je, prije svega, potreba povećanja učinkovitosti korištenja radnog potencijala zaposlenika, optimizacije njihova brojčanog i stručnog sastava te pravovremene prilagodbe kadrovskih zahtjeva tržišnim uvjetima. Trenutno se regulira rad značajnog dijela zaposlenika zaposlenih u industriji, građevinarstvu, prometu i drugim područjima materijalne proizvodnje. No, većina zaposlenih u sferama nematerijalne proizvodnje nije obuhvaćena normizacijom, posebice u novonastalim sektorima gospodarstva, pa tako iu javnom sektoru. (2; str. 200) Pristupi koji se danas koriste u organizaciji i standardizaciji rada u državnim i upravnim strukturama, posebno oni usmjereni na zadovoljavanje socijalnih potreba stanovništva, ne povećavaju na odgovarajući način učinkovitost aktivnosti kroz najpotpunije otkrivanje i korištenje ljudski potencijal.
Određivanje broja zaposlenih u izravnoj je vezi s problemom regulative rada. U usporedbi sa situacijom centraliziranog planiranja, značenje i uloga regulacije rada načelno su se promijenili. Prethodno se u izrađene standarde troškova rada nastojalo uključiti što više rezervi i time osigurati zajamčenu realizaciju plana i primanje bonusa i nagrada. Nije slučajno da je broj zaposlenih u domaćim organizacijama često bio nekoliko puta veći od broja zaposlenih u sličnim strukturama zapadnih zemalja. Stoga su radni standardi često djelovali kao jedno od sredstava za skrivanje proizvodnih rezervi. Ova praksa još uvijek nije eliminirana u vladinim i upravnim strukturama. Normativi rada i dalje se tumače kao mjera troškova rada za obavljanje određene količine posla i pružanje usluga u određenim organizacijskim i tehničkim uvjetima. Ova formulacija omogućuje mnogim organizacijama, posebno onima koje pružaju monopolističke usluge, da u svoje planske izračune uključe norme koje su korisne za njih same, pozivajući se na svoje specifične uvjete. Tržište i konkurencija ne prihvaćaju nikakve norme koje se razvijaju pod “određenim organizacijskim i tehničkim uvjetima”, već priznaju samo one koje odražavaju društveno nužne troškove rada. (13)
Posebno je teško racionalizirati rad rukovodećeg osoblja. Glavni predmet standardizacije je funkcija upravljanja koja se obavlja - određeni sastav djela Prema prirodi posla, složenosti i odgovornosti funkcija koje obavljaju, rukovodeće osoblje se dijeli u tri kategorije: rukovoditelji, stručnjaci, tehnički izvođači ili ostali zaposlenici. (5; str.155)
Njihove radne funkcije i sadržaj rada razlikuju se, prije svega, u takvim pokazateljima kao što su složenost obavljenog posla i potrebna razina kvalifikacija radnika, stupanj odgovornosti, specifična gravitacija stvaralački rad, stupanj ponavljanja pojedinih elemenata rada, neravnomjerno opterećenje tijekom radnog dana. Sve to zahtijeva korištenje različitih metoda racioniranja rada i izračunavanje broja zaposlenih za različite kategorije rukovodećeg osoblja. (7; str.452)
itd.................

Među mjerama usmjerenim na povećanje učinkovitosti menadžerskog rada, standardizacija zauzima posebno mjesto. Racioniranje rada potrebno je za ispravnu izgradnju aparata upravljanja, organizaciju i nagrađivanje njegovih zaposlenika, racionalnu raspodjelu dužnosti i odgovornosti, raspoređivanje osoblja, određivanje optimalnog opterećenja i stvaranje objektivnih uvjeta za produktivan rad rukovodećeg osoblja.

Prijelaz na tržište naglo je pogoršao probleme racioniranja zbog jačanja procesa podjele i specijalizacije rada u području upravljanja. Pojava novih zanimanja i vrsta upravljačkih aktivnosti vezanih uz marketing, upravljanje, financiranje, prodaju i preradu poljoprivrednih proizvoda, usložnjavanje strukture funkcionalnih odgovornosti rukovodećeg osoblja, uključujući i zbog smanjenja aparata upravljanja, nagli porast obujam donesenih upravljačkih odluka povlači za sobom povećanje intenziteta rada obavljanja upravljačkih funkcija. Nametnula se objektivna potreba za revizijom standarda menadžerskog rada i njihove znanstvene opravdanosti.

U odnosu na rukovodeće kadrove, standardi rada utvrđuju mjeru troškova rada za obavljanje određene količine rada ili opsluživanja sredstava za proizvodnju u određenom vremenskom razdoblju u određenim organizacijskim i tehničkim uvjetima. U tom slučaju mjera troškova rada može se izraziti bilo izravno u vremenu koje zaposlenik potrebne kvalifikacije utroši na obavljanje jedinice rada, bilo neizravno - kroz broj radnika koji je neophodan za obavljanje određene upravljačke funkcije. Složenost racionaliziranja menadžerskog rada uvjetovana je njegovim specifičnostima: raznovrsnošću upravljačkih funkcija i vrsta poslova unutar jedne funkcije, posredovanih komunikacijom (preko rada drugih ljudi) s krajnjim rezultatima funkcioniranja organizacije, intelektualnim i kreativni karakter. Sve to nam ne dopušta stvaranje univerzalnih standarda troškova rada koji bi odgovarali svim funkcijama i vrstama upravljačkih poslova. U tom smislu treba diferencirati pristup standardizaciji menadžerskog rada.

Uzimajući u obzir specifičnosti rada menadžera i stručnjaka, razlikuju se sljedeći standardi. Vremenski standardi- to je vrijeme potrebno za obavljanje određene upravljačke funkcije u specifičnim proizvodnim uvjetima. Standardi vremena mjere se u ljudskim satima. Na njihovoj osnovi dnevni, mjesečni i godišnji standardizirani zadaci- opseg rada koji mora obaviti stručnjak (grupa stručnjaka) u određenom vremenskom razdoblju u skladu s utvrđenim zahtjevima za kvalitetu rada. Vremenski standardi i standardizirani zadaci omogućuju određivanje broja skupina specijalista i pojedinačni radovi nadimci te racionalno raspodijeliti količinu posla između njih u skladu s njihovim kvalifikacijama i položajem. Rezultati izvršenja normiranih zadataka omogućuju objektivno ocjenjivanje rezultata rada i primjenu sustava novčanog poticaja pri obavljanju većeg obima posla i postizanju određenih pokazatelja kvalitete. Međutim, ove vrste normi u poljoprivrednim organizacijama primjenjive su na ograničeni krug rukovodećih zaposlenika koji obavljaju periodički ponavljajuće, jasno regulirane poslove (uredski poslovi, brojanje, stenografija itd.).

U slučajevima kada se standardi ne mogu uspostaviti zbog nestabilnosti projektnog zadatka i sadržaja upravljačkih funkcija, kao i nepostojanja strogih propisa i implementacijske tehnologije, treba koristiti standarde usluga, upravljanja i broja.

Standardi usluge odrediti maksimalan iznos zemljište, stoku, opremu koju može servisirati zaposlenik uprave u određeno vrijeme. Standardi usluga odnose se na stručnjake poljoprivredne organizacije (agronome, stočare, veterinare, inženjere itd.). Na temelju njih utvrđuje se osoblje upravljačkog aparata i broj stručnjaka.

Sadašnji standardi zahtijevaju sustavno pojašnjenje i opravdanje.

Brojne norme - to je broj djelatnika određene stručne spreme potreban za obavljanje organizacijskih i proizvodno upravljačkih poslova i poslova.

Standardi upravljivosti- broj zaposlenika neposredno podređenih jednom rukovoditelju, koji im omogućuje najučinkovitije obavljanje funkcija upravljanja u odgovarajućim organizacijskim i tehničkim uvjetima i normalnim intenzitetom rada.

Standardi upravljivosti određuju se na temelju proučavanja sposobnosti percepcije i obrade informacija, fizičkih sposobnosti osobe i složenosti poslova upravljanja. Standard kontrole za čelnika organizacije varira ovisno o broju koraka u upravljačkoj strukturi, prirodi odnosa između općih ekonomskih i nižih razina upravljanja. U strukturama upravljanja na dvije i tri razine, standard kontrole za menadžera sastoji se od broja glavnih stručnjaka, menadžera i sekundarnih podređenih proizvodne jedinice, pomoćne i uslužne djelatnosti; u četverostupanjskom - od broja zamjenika za proizvodna, komercijalna, gospodarska i druga pitanja, glavni stručnjaci u glavnim industrijama. Smatra se normalnim dodijeliti 5-7 glavnih stručnjaka jednom upravitelju; iza glavnog stručnjaka - 4-8 stručnjaka i predradnika; iza predradnika radi 25-45 neposrednih izvršitelja.

Kalkulacija normativa troškova i rezultata rada izrađuje se na temelju dubinske analize procesa proizvodnje i rada, projektiranja racionalnih tehnologija i organizacije rada. Na temelju toga, razmatrani standardi rada ne iscrpljuju sva normativna obilježja procesa rada. Standardi rada također trebaju uključivati ​​standarde složenosti obavljenog posla, koji određuju potrebne kvalifikacije stručnjaka, te standarde uvjeta rada koji izravno utječu na produktivnost.

Uvjeti rada mogu se promatrati u različitim aspektima: organizacijski i tehnički(specijalizacija radnog mjesta, njegova oprema tehnička sredstva komunikacije, računala itd.); sanitarno-higijenski(temperatura, buka, svjetlo, ventilacija itd.); ergonomsko-estetski(izgled i dizajn boje prostorije, itd.); socio-psihološki(sadržaj rada, prisutnost kreativnih elemenata u njemu, priroda odnosa u radni kolektiv) I pravni(norme Zakon o radu, osiguranje radne discipline, interna pravila pravilnik o radu, vrste pravne odgovornosti itd.) (Sl. 27).

Normiranje rada zaposlenih jedan je od najvažnijih uvjeta za unapređenje organizacije rada i upravljanja proizvodnim udruženjima i poduzećima. Trenutno su zaposlenici menadžeri, stručnjaci i tehnički izvođači.

Kvantitativni pokazatelji aktivnosti upravljanja osobljem industrijsko poduzeće karakterizira racioniranje rada. Ako se racioniranje rada u sektor proizvodnje Proučavala se i unapređivala dosta dugo, a zatim se standardizacija upravljačkih aktivnosti počela razvijati tek nedavno. Među neriješenim problemima u ovom području je nepostojanje cjelovitog sustava metoda i pokazatelja za normiranje rada menadžmenta. Razvoj je poznat samo za određene kategorije stručnjaka i zaposlenika (inženjeri i tehnički izvođači). Međutim, znanstveni razvoj pokazao je da je udio kreativnog rada u ovom radu znatno preuveličan.

Standardi rada za rukovodno osoblje temelje se na korištenju sljedećih glavnih vrsta standarda:

· vremenski standardi (proizvodnja);

· standardi usluga;

· standardi upravljivosti;

· standardi broja zaposlenih.

Metode za normiranje rada zaposlenih, kao i metode za normiranje rada radnika, dijele se u dvije skupine: analitičko-računske i analitičko-istraživačke.

Analitičke i proračunske metode temelje se na preliminarnom razvoju regulatornih materijala. Trenutno su najrasprostranjeniji jer su manje radno intenzivni i omogućuju usporedbu intenziteta rada raznih timova i pojedinačnih izvođača.

Analitičke metode istraživanja temelje se na izravnom proučavanju vremena provedenog u analiziranom odjelu. Uz njihovu pomoć, troškovi rada mogu se utvrditi u bilo kojem odjelu, uzimajući u obzir specifičnosti rada analiziranog izvođača ili tima. Međutim, budući da se ove metode temelje na proučavanju utroška vremena, obično se fokusiraju na postojeći tempo rada u analiziranom odjelu.

Analitičke i računske metode normiranja rada mogu se razlikovati ovisno o vrsti standardnih materijala. pri čemu regulatorni materijali dijele se na sedam vrsta:

* vremenski normativi - regulirano vrijeme utrošeno na izvođenje cjeline normirane vrste posla ili njezina elementa u određenim organizacijsko-tehničkim uvjetima. Za razliku od normativa, standardi se utvrđuju za određenu vrstu posla, a ne za konkretno radno mjesto. Osim toga, standardi se mogu izračunati za nekoliko opcija za istu vrstu posla, a standardi se utvrđuju za strogo definirane uvjete;

* normativi broja zaposlenih - propisani broj zaposlenih potreban za kvalitetno obavljanje pojedine funkcije u određenim organizacijsko-tehničkim uvjetima.

Kao primjer možemo navesti bilo koji zakon snage ili linearnu formulu ovisnosti namijenjenu izračunavanju populacijskih standarda za određenu funkciju. Za određivanje standardni broj Dovoljno je imati brojčane vrijednosti faktora. Međutim, u praksi se obično razvijaju standardne tablice kako bi se dodatno pojednostavnila uporaba standarda;

* normativi za centralizaciju rada - regulirani omjer broja zaposlenih u pogonskoj upravi poduzeća (udruge) prema ukupnom broju zaposlenih po upravljačkim funkcijama ili u poduzeću (udruzi) kao cjelini;

* standardi za broj podređenih (koristi se umjesto izraza "norma" ili "standard kontrole") ili zaposlenih;

* regulirani broj rukovođenih ili opslužnih djelatnika (odsjeka), koje u određenim organizacijskim i tehničkim uvjetima mora voditi (opsluživati) jedan zaposlenik.

Kao primjer možemo navesti standarde za broj radnika podređenih predradniku strojne sekcije;

* standardi omjera broja različitih kategorija zaposlenih - regulirana vrijednost omjera broja različitih kategorija zaposlenih, koja osigurava najbolje korištenje normiranih radnika u skladu s njihovom razinom kvalifikacija u određenim organizacijskim i tehničkim uvjetima. Izraženi su i standardi za omjere stanovništva relativna veličina omjere, odnosno postotke. Mogu se razviti za različite kategorije zaposlenika (odnosi između inženjera i tehničara, između menadžera i stručnjaka itd.). Nedavno je postala raširena praksa uspostavljanja standardiziranih zadataka za određene kategorije zaposlenika, posebno za dizajnere i tehnologe;

* normirani poslovi su obujmi poslova utvrđeni na temelju vremenskih normi koje moraju izvršiti izvođači (timovi izvođača) za određeno kalendarsko vrijeme u skladu s utvrđenim zahtjevima za kvalitetu rezultata rada. Standardizirani zadaci mogu se postavljati za stručnjake i tehničke izvođače u čijem radu dominira periodički ponavljajući rad.

U uvjetima kolektivnog oblika organizacije rada preporučljivo je uspostaviti kolektivni normirani zadatak (npr. za projektantski tim koji radi na izradi složenog dijela proizvoda).

Analitičke i proračunske metode reguliranja rada razlikuju se u skladu s vrstama korištenih normativnih materijala.

Racioniranje rada prema normama i normama vremena koristi se, u pravilu, u jednostavnim, stabilnim, ponavljajućim poslovima (daktilografi, računovođe i dr.), kao i za racioniranje mnogih dizajnerskih, tehnoloških i projektantski rad. Za potonje se koriste agregirani vremenski standardi.

Racioniranje rada zaposlenika pomoću normativa vremena ima dosta sličnosti s racioniranjem rada radnika. Ovdje se, kao i za radnike, izračunavaju normativi vremena za pojedine ponavljajuće operacije (rad), zatim se utvrđuje intenzitet rada svih radova kao zbroj umnožaka intenziteta rada pojedinih radova s ​​njihovim brojem, a nakon toga - Broj zaposlenih.

Za izračun broja zaposlenih koristi se sljedeća formula:

gdje je H s prosječan broj zaposlenih, ljudi;

T - ukupni intenzitet rada svih poslova dodijeljenih analiziranom odjelu, standardni sati;

F p -- fond korisnog vremena jednog zaposlenika, h;

K vn - planirani postotak usklađenosti sa standardima;

K 3 je optimalni faktor opterećenja zaposlenika.

U uvjetima ravnomjernog opterećenja i napetosti standardi osiguravaju 100% prosječna razina Njihovom provedbom oba koeficijenta K in i K z jednaki su jedinici, a broj se određuje jednostavnim dijeljenjem intenziteta rada s korisnim vremenom jednog zaposlenika.

U svim ostalim slučajevima Kvn treba izračunati uzimajući u obzir vrijednost ovog koeficijenta za prethodno razdoblje i planirano povećanje produktivnosti rada kao rezultat različitih aktivnosti i razvoja procesa rada od strane zaposlenika.

Najteže pitanje u izračunavanju broja zaposlenih u uvjetima neravnomjernog opterećenja je određivanje optimalne stope zaposlenosti. Trenutno se ovaj koeficijent može strogo izračunati za određene kategorije zaposlenika. U ostalim slučajevima utvrđuje se korištenjem stručnih procjena stručnjaka i podataka o udjelu vremena izgubljenog zbog neujednačenog primitka zadataka za obavljanje poslova u prethodnim razdobljima.

Racioniranje rada zaposlenika korištenjem standarda za broj, decentralizaciju rada, broj podređenih, omjere službe i broja zaposlenih koristi se za određivanje potrebnog broja zaposlenika za poduzeće u cjelini, po upravljačkim funkcijama i pozicijama, kao i za uspostavljanje odnosa između različite kategorije zaposlenih. Ova se metoda koristi u prisutnosti odgovarajućih regulatornih materijala razvijenih na industrijskoj ili međuindustrijskoj osnovi.

Trenutno se koristi standardizacija rada zaposlenika prema standardima broja zaposlenih, koja se temelji na proučavanju utjecaja različitih čimbenika na obujam i intenzitet rada na upravljačkim funkcijama. Metodologija za izračun standarda broja zaposlenih temelji se na neizravnom mjerenju troškova rada utvrđivanjem ovisnosti broja zaposlenih o relevantnim čimbenicima uz naknadno prilagođavanje razine intenziteta standarda.

Na temelju podataka o stvarni broj zaposlenika o upravljačkim funkcijama i numeričkim vrijednostima faktora za skupinu temeljnih poduzeća, primjenom metoda matematičke statistike za ovu skupinu poduzeća konstruiraju se normativne formule za svaku upravljačku funkciju u obliku potencijskih ili linearnih regresijskih jednadžbi. Ove formule izgledaju ovako:

gdje je a 0 konstantni koeficijent regresijske jednadžbe;

X 1, X 2,..., X p - vrijednosti faktora;

a 1, a 2,..., a n su regresijski koeficijenti.

Razvoj standarda za broj zaposlenih sastoji se od sljedećih faza:

* uspostavljanje popisa rukovodećih funkcija zaposlenika za poduzeća u industriji, određivanje njihovog sadržaja, sastava strukturnih jedinica i radnih mjesta za svaku funkciju;

* odabir baznih poduzeća za izračun broja zaposlenih;

* logičan izbor čimbenika koji utječu na obujam i složenost rada na upravljačkim funkcijama;

* prikupljanje podataka o broju zaposlenih i brojčanim vrijednostima faktora;

* korelacijska analiza ovisnosti između brojčanih vrijednosti faktora i broja zaposlenih po funkcijama;

* izbor najbolja opcija regulatorne formule, određivanje faktora korekcije i prilagodba formula;

* dorada i odobravanje standarda.

Standardi za broj zaposlenika mogu se razviti ne samo za svaku funkciju upravljanja poduzećem, za skupine funkcija, već i za određene vrste poslova (računovodstvo, grafika, računalstvo, itd.), Kao i za radna mjesta (dizajneri, tehnolozi). , standardizatori, računovođe). Standardi brojeva obično se određuju pomoću standardnih tablica, a podaci iz tablice izračunavaju se na temelju formula.

Standardi centralizacije, broja podređenih, omjera službe i broja zaposlenih primjenjuju se u slučaju kada je potrebno rasporediti broj između odjela različitih razina subordinacije i izračunati omjere između pojedinih kategorija radnika (rukovoditelji i izvođači, inženjeri i tehničari). , itd.). Takvi se standardi izračunavaju pomoću formula. Međutim, normativni omjeri i broj podređenih također se mogu specificirati u obliku prosječnih vrijednosti ili u obliku nejednakosti. Dakle, norma za broj podređenih za višeg majstora može biti tri (ili manje od tri).

Racioniranje menadžerskog rada je dio regulacije, koji uključuje razvoj ne samo kvantitativnih (u racioniranju), već i kvalitativnih parametara procesa upravljanja. Metode reguliranja menadžerskog rada uključuju:

1. Iskusna metoda temelji se na proučavanju rješenja sličnih problema u drugim proizvodnim i gospodarskim sustavima, dajući prijedloge na temelju analize stvarnog stanja i fokusirajući se na kolektivno iskustvo radnika;

2. Ekspertna metoda temelji se na zaključku stručnjaka koji koriste odgovarajuću metodologiju za dobivanje generaliziranog rezultata;

3. Normativna metoda temelji se na korištenju standarda, koji uključuju:

· standardi upravljivosti (omjer broja rukovoditelja i njima podređenih zaposlenika);

· granične vrijednosti broj zaposlenih za formiranje samostalnih odjela, biroa i dr.;

· omjer broja radnika i broja rukovodećeg osoblja.

4. Parametarska metoda temelji se na utvrđivanju međusobno povezanih parametara koji karakteriziraju kontrolirani objekt i kontrolni sustav. Pri tome se u pravilu utvrđuju parametarske ovisnosti koje utječu na tri ili četiri čimbenika na rad sustava upravljanja.

5. Metode matematičkog modeliranja, posebice simulacijsko modeliranje. Ove metode koriste modele koji karakteriziraju dinamiku pojedinih pokazatelja objekta upravljanja, međusobno povezanih u obliku modela. Neki modeli mogu imati optimizacijsko značenje, odnosno određuju postizanje optimalnih rezultata pod utjecajem vanjskih utjecaja ili pomaka u omjeru različitih elemenata samog objekta upravljanja.

Normiranje rada pomoću istraživačkih metoda koristi se za poslove koji se razlikuju po specifičnim organizacijskim i tehničkim uvjetima njihove provedbe raznih odjela, kao iu uvjetima kada ne postoje standardi ili je dostignuta razina organizacije rada viša od standarda predviđene. Osnova istraživačkih metoda je proučavanje i analiza svih radova koji se izvode na temelju fotografskih promatranja izravno u analiziranim odjelima. Naknadna obrada podataka o troškovima radnog vremena obično se provodi konstruiranjem stvarnih i racionalnih bilanci troškova radnog vremena.

Pri analizi rezultata promatranja koriste se i modernim matematičke metode: linearno programiranje za raspodjelu rada između pojedinih zaposlenika; teorija čekanja; modeliranje uslužnog procesa kako bi se uzeo u obzir neravnomjeran tijek rada.

Normiranje rada zaposlenika pomoću istraživačkih metoda može se koristiti za prilagođavanje standardnih vrijednosti u slučajevima kada su organizacijski i tehnički uvjeti za obavljanje poslova drugačiji od onih predviđenih standardima. Prednost ovih metoda u odnosu na ostale je u tome što ne zahtijevaju gotove norme i propise. Provođenjem promatranja neposredno na radnom mjestu standardizirane skupine zaposlenika moguće je uvažiti sve specifične uvjete rada.

Za analizu troškova radnog vremena i normiranje rada zaposlenika praktično su primjenjive sve metode poboljšanja organizacije rada, a jedan od glavnih zadataka je njihov pravilan izbor, što prvenstveno ovisi o specifičnostima rada analizirane kategorije. zaposlenika. Na primjer, pri analizi rada radnika povezanog s velikim protokom dokumenata, preporučljivo je koristiti metode grafičke analize.

Učinkovitost menadžerskog rada uvelike ovisi o pravilnom određivanju intenziteta rada pojedinih vrsta poslova koji se obavljaju i na temelju toga utvrđivanju potrebnog broja za njihovo obavljanje. Upravljačko osoblje poduzeća obično se dijeli u tri skupine:

menadžeri;

specijalisti;

tehnički izvođači i drugi zaposlenici.

Rad svake od ovih skupina ima svoje karakteristike, kako po funkcionalnom sadržaju i prirodi psihičkog stresa, tako i po utjecaju na rezultate poduzeća.

Trenutno koristim sljedeće metode racioniranje menadžerskog rada:

analogna metoda i – na temelju iskustva poduzeća koja učinkovito posluju;

metoda proširenih standarda broja zaposlenih– na temelju neizravnog mjerenja intenziteta rada i izračuna broja inženjera i menadžera za cjelokupnu proizvodnju i po odjelima;

metoda izravne standardizacije(za rad koji se stalno ponavlja ili rad koji se može raščlaniti na operacije koje se ponavljaju) - kroz podjelu na operacije i analizu vremena potrebnog za izvođenje operacija.

Za više rukovoditelje odlučujući čimbenici koji se uzimaju u obzir u procesu određivanja njihovog broja su: broj podređenih zaposlenika ili odjela, količina radnog vremena utrošenog na obavljanje funkcija (posla) koji su im dodijeljeni.

Teorija i praksa za voditelja poduzeća odredile su normu za broj podređenih jedinica upravljačkog aparata, u rasponu od 5-6 do 8-10 odjela, službi, proizvodnje, radionica, čijim radom može učinkovito upravljati. Ako je ova norma prekoračena, potreba za zamjenama utvrđuje se izračunom.

Među gospodarima postoje najviši standardi podređenosti. Broj radnika podređenih jednom majstoru varira u vrlo širokim granicama - od 10 do 60 ljudi ili više, s prosjekom od 25 ljudi. Takve su razlike povezane s vrstom proizvodnje, složenošću obavljenog posla i drugim pokazateljima koji karakteriziraju specifične uvjete proizvodnje. U svakom konkretnom slučaju, norma podređenosti za poslovođe (N p) može se utvrditi prema formuli:

gdje je k c koeficijent specijalizacije, izražavajući omjer broja poslova u radionici i broja poslova koji su im dodijeljeni tehnološke operacije;

Z – najveća vrijednost norme subordinacije za danu grupu radionica (kreće se od 30 do 50 ljudi);

S r – srednji rang rad u radionici;

x – frakcijski eksponent pri vrijednosti prosječnog koeficijenta specijalizacije;

y – razlomački eksponent na vrijednost prosječne ocjene rada.

Za funkcionalne menadžere, broj zaposlenika koji su im podređeni određen je složenošću i radnim intenzitetom procesa upravljanja. Stoga se broj ove kategorije radnika utvrđuje prema standardima upravljivosti.

Izračun takvih standarda temelji se na dobivanju prilično točnih empirijskih ovisnosti, utvrđenih uzimajući u obzir prirodu dane proizvodnje, razinu organizacije upravljanja, obavljanje funkcija upravljanja i drugo. faktori proizvodnje i uvjetima. Tijekom takvog rada proučava se struktura troškova radnog vremena menadžera, raspodjela funkcionalnih odgovornosti u njegovom podređenom odjelu itd.

Za funkcionalne rukovoditelje broj biroa, grupa, sektora i sl. koji su im podređeni trebao bi biti u rasponu od 5 – 10. Prilikom određivanja norme potrebno je voditi računa o rasponu odgovornosti rukovoditelja (u U slučaju kada menadžer kombinira glavne funkcije upravljanja s izvršnim funkcijama, tada se uzima minimalna vrijednost norme).

Za stručnjake koji provode ekonomsku, organizacijsku, dizajnersku i tehnološku pripremu proizvodnje, razvijeni su povećani standardi broja zaposlenih koji omogućuju izračun broja funkcionalnih jedinica. Metodologija standardizacije koju je razvio Institut za istraživanje rada temelji se na korištenju stvarnih podataka o broju ovih kategorija radnika u funkcionalnim odjelima u najboljim tvornicama. Koristeći korelacijsku analizu ovisnosti obilnosti o najvažniji faktori Razvijene su formule za izračun.

Izvorna formula izgleda ovako:

gdje je K konstantni koeficijent koji izražava odnos normi s numeričkom vrijednošću faktora;

X, Y, Z – numeričke vrijednosti faktora;

a, b, c - eksponenti s numeričkim vrijednostima faktora, koji karakteriziraju stupanj utjecaja odgovarajućeg faktora na broj zaposlenih po funkcijama upravljanja.

Daljnja pojedinost standardnog broja unutar svake funkcije provodi se pomoću standarda upravljivosti: specificiran je broj strukturnih jedinica koje se mogu stvoriti unutar jedne funkcionalne jedinice, kao i njihov broj.

Za kategorije radnika čiji se rad ne može standardizirati centralno razvijenim standardima koristi se analitičko-istraživačka metoda koja se temelji na izradi radnih procedura. Razvijanjem postupaka osmišljava se racionalni sadržaj radnog procesa specijalista, dijeleći ga na pojedinačne elemente. To vam omogućuje korištenje promatranja vremena i fotografija radnog vremena kako biste odredili vrijeme njihove provedbe. Standardno vrijeme za stručnjaka i zaposlenika je kako slijedi:

gdje je T pz – vrijeme za pripremne i završne radove;

T op – operativno vrijeme;

T obs – vrijeme servisiranja radnog mjesta;

T odjel - vrijeme za odmor i osobne potrebe.

Troškovi pripremnog i završnog vremena javljaju se među stručnjacima koji obavljaju jedinstvene zadatke. kreativni radovi i stoga svaki put zahtijeva opće razumijevanje, proučavanje potrebnih literarnih izvora, kolektivnu raspravu o metodama provedbe itd. Radno vrijeme nije podijeljeno na glavno i pomoćno.

Problemi standardizacije rada objektivno su izbili u prvi plan posljednjih godina i jedan su od važnih elemenata sustava upravljanja osobljem organizacije. Razlog tome je, prije svega, potreba povećanja učinkovitosti korištenja radnog potencijala zaposlenika, optimizacije njihova brojčanog i stručnog sastava te pravovremene prilagodbe kadrovskih zahtjeva tržišnim uvjetima.

Problemi regulacije rada

Trenutačno je reguliran rad radnika zaposlenih u industriji, prometu, građevinarstvu i drugim područjima materijalne proizvodnje.

Posao ovih službenika značajno se razlikuje od rada državnih službenika, koji karakterizira visok stupanj mentalne iscrpljenosti pri rješavanju problema javne uprave.

Specifičnost rada državnih službenika je u tome što oni:

• obavljaju poslove koji se izražavaju u opravdavanju ciljeva i pravaca društvenog razvoja;
• ne stvaraju izravno materijalne vrijednosti, već osiguravaju uvjete za njihovu proizvodnju;
• osigurava racionalnost i učinkovitost društvenih odnosa, pojava i procesa;
• posjeduju poseban predmet rada – informaciju.

Sve to sugerira da se troškovi njihova rada ne mogu odrediti tradicionalnim metodama standardizacije rada.

U uvjetima gospodarskog razvoja koji se dinamično mijenjaju, svaka institucija treba prilagoditi svoje organizacijske upravljačke strukture. Glavni kvantitativne karakteristike organizacijska struktura upravljanja pokazatelji su broja rukovoditelja i stručnjaka.

Metode standardizacije rada

Pristupi koji se danas koriste u organizaciji i standardizaciji rada u državnim upravnim strukturama, posebno oni koji su usmjereni na zadovoljavanje socijalnih potreba stanovništva, ne dopuštaju pravilno otkrivanje i korištenje ljudskih potencijala.

Posebno je teško racionalizirati rad administrativnog osoblja državnih službenika. Glavni predmet normiranja rada u menadžmentu je upravljačka funkcija koja se obavlja – određeni sastav rada temeljen na informacijama. Na temelju prirode posla, složenosti i odgovornosti funkcija koje obavljaju, rukovodeće osoblje se dijeli u tri kategorije:

• menadžeri;
• specijalisti;
• tehnički izvođači ili drugi zaposlenici.

Njihove radne funkcije i sadržaj rada razlikuju se, prije svega, u takvim pokazateljima kao što su složenost obavljenog posla, razina kvalifikacija radnika, udio kreativnog rada, stupanj ponavljanja pojedinih elemenata rada i neravnomjerno opterećenje tijekom rada. radni dan. Sve to zahtijeva korištenje različitih metoda normiranja rada i obračuna broja zaposlenih za različite kategorije državnih službenika.

Specifičnost rada državnih službenika uvjetovala je traženje novih načina rješavanja problema racionalizacije njihova rada.

Značajan raspon metoda standardizacije koji se koriste u praksi ne omogućava objektivnu ocjenu rada državnih službenika. Međutim, kada se koriste istovremeno postojeće metode standardizacije rada, moguće je postići potrebne rezultate pri izradi standarda broja zaposlenih. Predlaže se korištenje eksperimentalno-statističke metode kao temeljne metode, a zatim njezino dodavanje svim varijantama analitičke metode.

Analitičke metode standardizacije, koje uključuju korištenje progresivnih standarda ili proučavanje troškova radnog vremena, sve su se više počele zamjenjivati ​​eksperimentalnim i statističkim, zbog čega se kvaliteta standarda smanjila. Ali to ne znači da je eksperimentalna statistička metoda usmjerena na smanjenje kvalitete standarda. To je neophodno u početnoj fazi razvoja standarda, jer nije uvijek moguće proučiti troškove radnog vremena, posebno za državne službenike.

Eksperimentalno-statistička metoda temelji se na podacima o obavljanju istovrsnih poslova (funkcija), podacima iz statističkih izvješća o proizvodnji ili utrošku vremena za prethodno razdoblje, materijalima opažanja o korištenju radnog vremena, rezultatima stručnih procjena, kao i iskustvo menadžera, specijalista i sl. Metoda ne daje dovoljnu valjanost za utvrđene norme troškova rada, ali omogućuje prosječnu ocjenu postojećeg stanja. To je osnova za mogućnost kombiniranja ovu metodu analitičkom metodom provođenjem selektivnih istraživanja troškova rada ili korištenjem normativa za pojedine reprezentativne poslove (operacije, funkcije) kako bi se prilagodili izračuni ukupnih normativa intenziteta rada ili broja radnika koji obavljaju pojedinu funkciju.

Analitička metoda omogućuje uspostavljanje razumnijih standarda za troškove rada, čija je implementacija osmišljena kako bi se povećala produktivnost rada i, općenito, operativna učinkovitost. Ovisno o načinu utvrđivanja vrijednosti norme troškova rada, ova se metoda dijeli na: analitičko-istraživačku i analitičko-kalkulacijsku.

Pri izboru odgovarajućeg načina normiranja rada u svakom konkretnom slučaju potrebno je voditi računa o sljedećem.

Racioniranjem rada zaposlenika koji obavljaju funkcije javne uprave omogućuje se rješavanje raznih problema upravljanja, stoga je način racioniranja određen zahtjevima konkretnog problema upravljanja.

Radni procesi (obavljene funkcije) koje obavljaju državni službenici regulirani su u različitoj mjeri. Sukladno tome, pri racioniranju rada potrebno je razlikovati poslove prema stupnju njihove reguliranosti.

Za normiranje rada službenika koji obavljaju poslove javne uprave najveći učinak postiže se istovremenom primjenom diferencirane i integrirane standardizacije.

U procesu provođenja istraživanja u području standardizacije rada za državne službenike postalo je jasno da je razina potrebnih troškova rada za ove kategorije radnika određena toliko čimbenika da ne može postojati jedinstvena, univerzalna metoda standardizacije. Zadaće racioniranja rada službenika koji obavljaju poslove javne uprave potrebno je rješavati etapno, uspostavom sustava istovremenog djelovanja standarda troškova rada.

Regulatorni materijali za standarde rada

Odabir vrste propisa za normiranje rada službenika koji obavljaju poslove javne uprave predodređen je nizom čimbenika:

• organizacijski i tehnički ustroj procesa formiranja, donošenja i izvršenja odluka Vlade;
• obilježja rukovodećeg rada i specifičnosti djelovanja institucija (tijela, fondova i dr.) koje provode zakone Ruska Federacija pod kontrolom države.

Regulatorni materijali o radu zaposlenika koji obavljaju upravljačke funkcije trebaju biti četiri vrste:

1. standardi broja zaposlenih općenito i po upravljačkim funkcijama;
2. standardi usluga (opterećenje po zaposleniku) i upravljivost (za menadžere);
3. standardi omjera koji uspostavljaju optimalne omjere između broja glavnih kategorija rukovodećeg osoblja, kao i omjere između pojedinih službene grupe unutar ovih kategorija;
4. standardi intenziteta rada za pojedine faze i vrste rada.

Racioniranje troškova rukovodećeg rada sastoji se u utvrđivanju standardnog broja radnika za obavljanje određenih poslova. Količina rada se ne mjeri izravno, već se karakterizira posrednim pokazateljima. Pri korištenju standarda broja zaposlenih, broj zaposlenih općenito i po funkcijama upravljanja određuje se izravno regulatornim formulama, koje odražavaju utjecaj različitih čimbenika na intenzitet rada upravljanja ili održavanja.

U državnim i ekvivalentnim strukturama, preporučljivo je proširiti racioniranje korištenjem standarda usluga samo na poslove koji nisu stabilni u opsegu, gdje se mogu identificirati periodički ponavljajući elementi, čije se trajanje može regulirati. Racioniranje rada prema standardima usluga često se naziva opterećenje jednog uslužnog radnika: drugi radnici, poduzeća i organizacije, gradilišta, oprema itd.

Za određivanje broja menadžera na različitim razinama koji obavljaju i opće i funkcionalno upravljanje, primjenjuju se standardi upravljivosti. Pri korištenju standarda upravljivosti broj zaposlenih se utvrđuje na isti način kao i pri korištenju standarda usluga. Uz pomoć standarda usluga i upravljivosti dodatno se detaljizira standardni broj zaposlenika utvrđen standardima. Ako je prema standardima broja zaposlenih moguće izračunati broj zaposlenih za funkciju u cjelini, onda je prema standardima usluga i upravljivosti moguće utvrditi broj zaposlenih na pojedinim radnim mjestima.

Unutar službi i odjela organizacije, u svrhu racionalnog opterećenja i raspoređivanja radnika, primjenjuju se normativi omjera. Pomoću ovih standarda uspostavljaju se, prije svega, optimalni omjeri između broja glavnih kategorija rukovodećeg osoblja: rukovoditelja, stručnjaka i ostalih zaposlenika, kao i omjeri između pojedinih skupina poslova unutar tih kategorija. Norme omjera izražavaju se omjerima svedenim na jedinicu ili u obliku dimenzijskih lanaca. Na primjer, omjer broja rukovoditelja, stručnjaka i ostalih zaposlenika kao što je 1:6:10 znači da u određenoj jedinici postoji šest stručnjaka i deset ostalih zaposlenika po rukovoditelju. Standardi omjera također služe za daljnju diferencijaciju broja zaposlenih izračunatih prema standardima broja zaposlenih.

Racioniranje menadžerskog rada provodi se u velikom opsegu prema standardima intenziteta rada. Tipično, standardi intenziteta rada imaju višenamjensku svrhu. Koriste se pri planiranju intenziteta rada, izradi kalkulacija i određivanju standardnog broja zaposlenika. Ovi standardi omogućuju utvrđivanje intenziteta rada menadžmenta općenito, za pojedine faze i vrste poslova. Sukladno tome, broj zaposlenih se izračunava po kategorijama.

Preporučljivo je kombinirati sve ove vrste regulatornih materijala u jednu metodologiju za optimizaciju broja osoblja na temelju standarda broja zaposlenih za upravljačke funkcije, te koristiti standarde usluga, upravljivosti, omjera i intenziteta rada kao standarde broja zaposlenih za podfunkcije.

Za izračun optimalnog broja osoblja brojni autori preporučuju korištenje različitih matematičkih modela kao što su Rosencrantzova formula, jednadžbe u obliku potencije (logaritamske) ili linearne multivarijatne regresijske jednadžbe, jednadžbe linearnog programiranja pomoću vremenskih nizova itd. Međutim, kao Analiza aktivnosti službi za upravljanje osobljem pokazuje da različite institucije i organizacije, s obzirom na to da su ove formule i jednadžbe razvijene za standardizaciju rada zaposlenika u poduzećima i organizacijama u sferama materijalne proizvodnje, ne uzimaju u obzir specifičnosti rada službenika državnih i njoj ekvivalentnih upravnih struktura. Također, zbog dovoljne složenosti određivanja nekih pokazatelja uključenih u ove formule i jednadžbe, oni se ne koriste naširoko u praksi racioniranja rada zaposlenih zaposlenika Javna uprava.

Metode izračuna broja zaposlenih

Analiza postojećih metoda za izračun broja osoblja i prakse njihove primjene od strane različitih institucija pokazuje da trenutno ne postoji optimalna ili univerzalna metoda za izračun broja osoblja u državnim i ekvivalentnim upravnim strukturama. Stoga postoji objektivna potreba za razvojem jedinstvene pristupačne metodologije izračuna. Njegova suština je sljedeća.

Svaka radna funkcija podijeljena je na podfunkcije i poslove koji se, sukladno postupcima za njihovu provedbu, mogu podijeliti na operacije. Razdvajanje radne funkcije zaposlenika na podfunkcije, poslove i operacije od posebnog je interesa sa stajališta daljnjeg unaprjeđenja standardizacije broja zaposlenih. Na temelju ove podjele omogućena je izrada diferenciranih standarda za broj zaposlenih, koji, unatoč blagom povećanju obima posla na izradi standarda i kompliciranju samog procesa normizacije zbog povećanja broja normiranih objekata, ostvaruju mogućnost izrade diferenciranih standarda. , omogućuje povećanje točnosti i valjanosti izračuna standardnog broja zaposlenih.

Stupanj diferencijacije radnih funkcija zaposlenika (do operacija) ovisi o tome koji se regulatorni materijali trebaju razviti na temelju ove klasifikacije. U opći pogled formula za izračun broja zaposlenih bit će sljedeća:

Chob = Hy + Chf1 + Chf2 + ... + Chfn,

gdje je Chob - ukupni broj zaposlenici institucija koje obavljaju poslove javne uprave, ljudi;

Pa - standard upravljivosti menadžera koji vrše opće upravljanje, ljudi;

Chf1, Chf2, …, Chfn - broj zaposlenih za svaku upravljačku funkciju, ljudi.

Broj zaposlenih za svaku upravljačku funkciju određuje se formulama:

gdje je Nuf1, Nuf2, …, Nufn - norma upravljivosti menadžera koji provode funkcionalno upravljanje, ljudi;

Pf1, Pf2, …, Pfn - standardi broja zaposlenih za svaku podfunkciju (od 1 do n), izračunati različiti putevi, narod

Metode za izračun standarda broja zaposlenih za podfunkcije provode se na temelju metode izračuna koja ima niz prednosti:

1. metoda izračuna omogućuje stručnjaku za normizaciju da uspostavi standarde na temelju standarda, što eliminira potrebu za proučavanjem procesa rada putem promatranja na radnom mjestu;
2. Metoda obračuna manje je radno intenzivna od metode istraživanja, jer ne zahtijeva fotografiranje radnog vremena, mjerenje vremena i druge vrste mjerenja i analize troškova rada. Kao rezultat toga, smanjuje se intenzitet rada standardizacije i oslobađa se vrijeme stručnjacima za normizaciju za praćenje kvalitete primijenjenih normi;
3. pruža mogućnost razvoja jednako intenzivnih standarda pod istim (ili sličnim) organizacijskim i tehničkim uvjetima, kao i jedinstven pristup podjeli rada na elemente.

Metode za izračun standarda broja zaposlenih za podfunkcije imaju neke značajke.

Prvo, svaku podfunkciju karakterizira specifičan rad koji obavlja jedan ili skupina izvođača.

Drugo, kombinacija parametara svake podfunkcije jednaka je utvrđenom broju zaposlenih razne metode koristeći dvije vrste koeficijenata: koeficijent korekcije (Kcor) i koeficijent korekcije (Kpopr). Kcor >= 1, budući da je uporaba ovog koeficijenta povezana s povećanjem vremena glavnog rada udjelom nestandardiziranog ili neobičnog rada, vremena za odmor i osobne potrebe, gubitka radnog vremena itd. Kpopr<= 0,5, т.к. этот коэффициент является понижающим и применяется только к дополнительным работам, которые не могут составлять более 50% от фонда рабочего времени.

Za izračun broja zaposlenika po podfunkciji možete koristiti sljedeće regulatorne formule.

Za glavne radove:

gdje je N broj jedinica objekata upravljanja (organizacije, poduzeća, stanovništvo itd.),

Frv - korisni fond radnog vremena jednog zaposlenika godišnje, sati;

Kcor - faktor prilagodbe koji uzima u obzir nestandardizirani ili neobičan rad, vrijeme za odmor i osobne potrebe, gubitak radnog vremena itd., određen formulom:

Kcor = 1 + Vnen / 1 – Vnen,

gdje je Vnen udio nestandardiziranog ili neobičnog rada, vremena za odmor i osobne potrebe, gubitka radnog vremena itd. u fondu radnog vremena, Vnen = % / 100.

N je ukupan broj obavljenih radova (servisirani objekti, zaposlenici, računalna oprema itd.) godišnje, jedinica,

Nn - prosječno godišnje opterećenje po izvođaču, sati;

Kcor je faktor prilagodbe koji uzima u obzir neredovit ili neuobičajen rad, vrijeme za odmor i osobne potrebe, gubitak radnog vremena itd.

Za dodatni rad:

Pfz = N x Kpopr

gdje je N broj jedinica upravljačkih objekata (organizacija, poduzeća itd.).

Kpopr je faktor korekcije koji uzima u obzir dodatni rad koji osigurava funkcioniranje N-tog broja upravljačkih objekata, određen formulom:

Kpopr =0,5 – Vadd /1 + Vadd,

gdje je Vadd udio dodatnog rada, Vadd = % / 100.

Izbor metode za izračunavanje standardnog broja po podfunkcijama ovisi o sposobnosti određivanja sljedećih pokazatelja:

Tsr - ponderirani prosječni trošak radnog vremena za servisiranje jednog kontrolnog objekta, sati;

Nn - prosječno godišnje opterećenje po izvođaču, sati.

Preporučljivo je izračunati ove pokazatelje na sljedeće načine:

• na temelju statističkih podataka (na temelju primarne dokumentacije, izvješća, evidencije);
• na temelju konstruiranja racionalnih bilansa troškova radnog vremena;
• na temelju stručne procjene;
• na temelju metode multivarijantne statističke analize.

Predložena metodologija za izračun potrebnog broja osoblja može se koristiti u svim državnim agencijama; institucije ekvivalentne državnim; organizacije raznih oblika vlasništva.

izvor nepoznat

1 -1