NTI centri kompetencije sa sjedištem na sveučilištima i znanstvenim organizacijama. Što su NTI centri kompetencije

Znanje, vještine i sposobnosti ljudi najtraženiji su resursi u našem vremenu. Stručnjacima su potrebna desetljeća da u potpunosti ovladaju tim elementima. Velik broj industrija koristi interdisciplinarne pristupe, obavljajući ne samo jedan, već nekoliko zadataka odjednom. Tvrtke skupljaju iskustvo koje se može pohraniti u kompetentni centar. Ovo je poseban odjel poduzeća. O tome će se detaljno raspravljati u našem materijalu.

Centar kompetencija - što je to?

U suvremenom gospodarskom sustavu najvrjedniji proizvod je informacija. Da biste ga proizveli, potrebno vam je znanje - poseban resurs koji treba akumulirati. Optimizacija i korištenje ljudi najvažniji su procesi u području organizacijskog upravljanja.

Informacije, kao i svaki drugi resurs, imaju nekoliko problema povezanih s njima. Informacije i znanje se mogu izgubiti. Za poduzeća je to uvijek neuspjeh: tim se raspušta, zaposlenici daju otkaz ili mijenjaju planove. Često je gubitak informacija prepun gubitka novca, vremena i, što je najgore, ciljeva.

Rješenje ovog problema povezano je sa stvaranjem centara kompetencije. Ovo tijelo bavi se sustavnim prikupljanjem najvažnijih znanja, dokumentiranih vještina ili sposobnosti. Dostupne informacije distribuiraju se stručnjacima. To osigurava optimalnu upotrebu ljudski resursi unutar jedne organizacije.

Centar kompetencija je posebna vrsta strukturni element u poduzeću. Kontrolira jedno ili više važnih područja aktivnosti. Zahvaljujući nadležnom tijelu prikupljaju se relevantna znanja, a traže se i načini rješavanja problema.

Ideja o centrima za upravljanje kompetencijama nije nova. U ovoj ili onoj mjeri provode ga odjeli za znanstvene i tehničke informacije, kao i arhivi, skupine za kvalitetu i standardizaciju itd. Dalje ćemo, međutim, govoriti o vlasti čija je djelatnost integracija znanja, stručni rad, modernizacija procesi, itd. Od posebne važnosti ovdje nije čak ni informacija, već ukupnost društvenih veza koje tvore znanje.

Struktura centara profesionalne kompetencije

Funkcionalnost i struktura nadležnih tijela ovise o definiranju zadaće koju je organizacija pozvana riješiti. Tako su najpoznatije četiri vrste centara. Mogu djelovati odvojeno ili kao dio jednog sustava.

Prvo središte nadležnosti je tijelo za prikupljanje i skladištenje najbolje prakse. Glavne zadaće ovog tijela su akumulacija, formalizacija i širenje uzoraka najboljih iskustava u poduzećima. Stručnjaci centra pronalaze i analiziraju osnovne procese, daju tehničke preporuke i formiraju standarde za njihovu upotrebu. Izrađuju se i programi upravljanja integracijskim procesima i vršenje određenih promjena na njima.

Razvoj najboljih praksi može biti povezan s tehnikama prodaje, konzultantskim uslugama, korisničkom službom, razvojem proizvoda, upravljanjem projektima itd. Specijalizirane centre kompetencije povezane s akumulacijom najbolje prakse najlakše je razviti i primijeniti u sustavu upravljanja.

Druga vrsta nadležnih tijela povezana je s formiranjem tehnoloških standarda. Ovakvi centri stječu određena znanja, no naglasak je na njihovoj tehničkoj komponenti - razvoju softvera i izboru odgovarajuće opreme. Stručnjaci standardiziraju i generaliziraju procese na jednoj tehnološkoj platformi.

Distribuirano održavanje je treći tip centra čija je zadaća korištenje resursa od strane timova koji su sudjelovali u projektu. Osoblje je predano podržavanju brojnih inicijativa za upravljanje znanjem, uključujući obuku proizvoda, procjenu softvera i još mnogo toga. Distribuirano servisiranje jedan je od najčešće korištenih modela na Zapadu.

Konačno, posljednji strukturni element nadležnog tijela je centralizirana uslužna jedinica. Ima vlastiti proračun i skup metoda povrata troškova. Takav centar podržava znatan broj projekata, razvija zahtjeve i standarde za informacijske i tehničke podsustave, a također olakšava razmjenu znanja unutar poduzeća. Prilikom odabira takvog modela preporuča se provesti temeljitu dijagnozu organizacijska kultura poduzeće, ocijenite ove politike i provedene procedure.

Stvaranje centara kompetencije

Kako stvoriti optimalan tip nadležnog tijela u poduzeću? Za početak, trebali biste shvatiti da svaki od navedenih organizacijskih oblika ima svoje nedostatke i prednosti. Prije početka stvaranja tijela potrebno je pravilno formulirati ciljeve i očekivanja u vezi s radom postojeće jedinice. Tek tada treba razviti konkretnu strategiju.

Ponekad centri za razvoj kompetencija mogu nastati spontano. To se događa na temelju prethodnog profesionalna djelatnost praktičare, njihove udruge, interesne skupine i druge formalne i neformalne strukture u cjelokupnom postupku njihova formiranja.

Najnoviji pristup stvaranju centra kompetencija je strategija odozgo prema dolje. Ovdje će dominantnu ulogu imati izvršni menadžer – osoba koja će započeti pomicanje projekta prema cilju. U središtu strategije integracije uvijek će biti mnoštvo ljudi, procesa i tehnologija, iako ima mnogo dimenzija. Strategija integracije morat će se redovito revidirati kako bi se usporedila s organizacijskim poduzetništvom, outsourcingom, podrškom partnera, financijskom politikom, izborom standarda itd.

Problemi formiranja organa

Organizacija centra kompetencije u većini je slučajeva povezana s velikim brojem problema. Koje poteškoće mogu nastati u formiranju nadležnih tijela? Treba navesti najčešće probleme.

Prvi od njih je nedostatak sredstava i vremena. Prikupljanje resursa u mnogim poduzećima može biti izborna aktivnost, a ne primarna aktivnost. U tom smislu, mnogi stručnjaci jednostavno nemaju vremena baviti se stjecanjem ili dijeljenjem znanja. Postoji i suprotan problem, kada ima vremena za prikupljanje materijala, ali nema dovoljno samog materijala. Za provođenje treninga, sudjelovanje na konferencijama ili implementaciju IT-a potrebna je određena količina resursa kojih poduzeća možda nemaju dovoljno.

Sljedeći problem povezan je s nedostatkom odgovarajuće menadžerske pažnje. Menadžeri se najčešće bave samo procesom postizanja vlastitih operativnih ciljeva. Nemaju adekvatna znanja o stanju u centru kompetencije. Produktivnost rada, kao i akumulacija iskustva, bit će nemoguća u takvim uvjetima.

Druga poteškoća u formiranju nadležnih tijela odnosi se na unutarnju konkurenciju. Unutar granica jedne organizacije mogu nastati prepreke u razmjeni znanja između stručnjaka iz različitih odjela. Rješenje problema bit će organiziranje rada zajednica prakse u koje će entuzijasti unositi znanja trećih strana.

Starenje radne snage jedna je od najčešćih prepreka za uspostavu nadležnih tijela. Ako stručnjak ode u mirovinu za godinu ili dvije, malo je vjerojatno da će početi prikupljati informacije. Druga poteškoća se vidi u nedostatku entuzijazma i novih perspektiva. Pojava novih ideja i relevantnih koncepata postat će vrlo malo vjerojatna.

Konačno, posljednji veliki problem je korpus zastarjelog znanja. Organizacija će propadati ako ne razmišlja inovativno i ne osmisli nešto novo.

Prednosti centra kompetencije

Koja je uloga i značaj nadležnih tijela? Može li se od njih izvući neka korist? Ova pitanja sve češće postavljaju predstavnici različitih organizacijskih struktura. Centri za razvoj stručnih kompetencija imaju prednosti, i to značajne. Prikupljaju se jedinice ove vrste ključno znanje, grupirati ih i sistematizirati.

Centri kompetencije nadziru kompetentno i redovito polaganje ispita, ne dopuštaju razilaženje ljudi i projektni timovi. Rad predmetnih tijela omogućit će značajne financijske uštede, kao i otkloniti dupliranje funkcija i procesa. Osigurat će se ponovna uporaba znanja, a kao rezultat optimizacija provedbe projekta, kompetentno korištenje resursa i upravljanje njima. Ovo će osloboditi vrijeme stručnjaka za konzultacije, a tvrtka će moći pružiti usluge većem broju podnositelja zahtjeva.

Na Zapadu su centri kompetencija odavno integrirani u sustav upravljanja, postali su njegov sastavni dio. Konzultanti trećih strana angažiraju se uz velike troškove, a broj konzultantskih tvrtki raste. Svi oni surađuju s različitim poduzećima ili su dio njihove strukture.

U Rusiji mnoge tvrtke propuštaju značajne koristi jer bi i same mogle prodati svoje znanje drugima. Zato bi domaći stručnjaci trebali razmišljati o skupljanju boljeg iskustva – jednom od koraka prema implementaciji većih programa upravljanja znanjem. Često se koncept najbolje prakse definira kao najučinkovitiji način obavljanja određenog posla ili postignuća korisna informacija. Takvo znanje nije koncentrirano u dokumentima, već u umovima samih ljudi.

Centri kompetencija usmjereni su na razmjenu znanja, analizu organizacijske kulture poduzeća i povećanje motivacije zaposlenika. Uspjesi i poteškoće projekta koji se provodi uvelike su određeni oblikom organizacijske kulture i ustaljenom praksom grupnog rada.

Funkcije centara kompetencije

Predmetna tijela obavljaju poslove koji se odnose na prikupljanje znanja i razmjenu znanja u određenom području poduzetništva. Dakle, jednostavan regionalni centar kompetencije sposoban je obavljati sljedeće ovlasti:

• Odražavanje trenutnog stanja upravljanja organizacijskim znanjem. mape znanja, korporativne stručne listove (tzv. žute stranice), obradu internih i eksternih zahtjeva i još mnogo toga.
• Pretvorite prešutnu i pojedinačnu stručnost u službenu dokumentaciju kojoj može pristupiti većina zaposlenika.
• Kontinuirano unapređenje kvalitete stručnog rada i zadržavanje vodeće pozicije na određenom području tržišta.
• Provjerite promjene u globalnim trendovima i tehnologijama.
• Pružanje opisa znanja o rezultatima projekta, njihovo pretvaranje u najprikladniji formalni dokument (uspješne priče, najbolje prakse, baza podataka, itd.).
• Širenje znanja koje je prikupio centar u drugim odjelima tvrtke.
• Upravljanje bazama znanja poduzeća, njihovo indeksiranje i katalogiziranje.
• Osiguravanje kvalitetne i učinkovite komunikacijske veze između stručnjaka i stručnjaka.
• Stvaranje, korištenje i zaštita intelektualnog vlasništva poduzeća.
• Briga o smjeni stručnih generacija, redovito usavršavanje mladih djelatnika, prijenos iskustva na pridošlice od stručnjaka.

Treba imati na umu da svako poduzeće ima svoje interese i prioritete. Unatoč razlikama u iskustvima, ciljevima i područjima djelovanja, poduzeća postupno shvaćaju vrijednost intelektualne imovine. Stvaraju se specijalizirani centri kompetencija koji prikupljanjem dragocjenog iskustva pomažu u postizanju zadanih ciljeva.

Vrste kompetencija

Nakon što smo razumjeli formiranje i principe organizacije centara kompetencija, treba prijeći na same kompetencije. Ovo je naziv za određeni raspon nečijih ovlasti ili pitanja u kojima osoba može biti dobro informirana. Postoje četiri vrste kompetencija.

U tvrtkama su prihvaćene korporativne kompetencije. Isti su za sve pozicije i pomažu, na primjer, učinkovitom radu u timu. Skup ovlasti ili pitanja ove vrste tipičan je za male regionalne centre kompetencije.

Sljedeća skupina elemenata naziva se menadžerska. Uključuje kompetencije čija prisutnost pomaže poslovnim menadžerima da uspješno ostvare svoje ciljeve. Ovdje treba istaknuti sposobnost učinkovitog rješavanja vlastitih problema, sposobnost kompetentnog planiranja rada, kontrole procesa rada, samostalnog donošenja odluka, generiranja novih ideja, reagiranja na promjene situacije itd. Upravljački tim tipičan je za velike organizacije i opsežne savezne centre kompetencije.

Treća skupina kompetencija naziva se stručnim. Ovo uključuje elemente koji se mogu primijeniti na određene skupine poslova. Na primjer, to su prodajne vještine, poznavanje proizvoda, razumijevanje maloprodaje kao tržišnog segmenta itd.

Posljednja skupina kompetencija naziva se osobnim. To uključuje različite aspekte koji uključuju pojedinačna postignuća i vrijednosne prosudbe rezultata. Na primjer, to je aktivnost, disciplina, vodstvo, visoka razina samoorganiziranost, povećana prilagodljivost, sposobnost rada s obimnim informacijama, analitičke sposobnosti, inicijativa, upravljivost i još mnogo toga.

Svaki informacijski centar kompetencije uključuje nekoliko elemenata iz svake predstavljene skupine.

Prikupljanje i sistematizacija

U tehnološkim centrima kompetencija razlikuju se tri vrste znanja i vještina, sistematizirane ovisno o stupnju zastupljenosti. Prva skupina elemenata naziva se prirodnim. To su osnovne osobine dane osobi od rođenja. Ovdje možete istaknuti otvorenost, društvenost, karizmu i još mnogo toga.

Druga skupina kompetencija naziva se stečenim. To uključuje vještine, sposobnosti i znanja koja je osoba uspjela steći na temelju prethodnog iskustva. Konkretno, to je sposobnost planiranja.

Konačno, treća skupina kompetencija naziva se adaptivnim. Tu spadaju kvalitete koje novom zaposleniku omogućuju što brže postizanje zadanih zadataka na novom radnom mjestu, pri čemu treba istaknuti emocionalne kvalitete osobe koje se ne mogu posjedovati od rođenja. Oni se proizvode tijekom vremena, odnosno fenotipski.

U različitim centrima kompetencije, odredbe o znanjima i vještinama također su različite, te je stoga potrebno opisati sljedeću klasifikaciju. U ovom slučaju, vještine, sposobnosti i znanja razlikuju se u stupnju složenosti. Dijele se na jednostavne, pragove, razlikovne i detaljne.

Jednostavna skupina uključuje jedan popis znanja, vještina ili sposobnosti koje se promatraju u ljudskim postupcima. Grupa pragova uključuje podatke koji su potrebni za dobivanje dopuštenja za izvođenje radova. Detaljnu skupinu čini nekoliko informacijskih razina čiji je broj određen svrhom korištenja pojedinog organizacijskog modela. Dakle, savezni centri kompetencije uključuju od pet do nekoliko desetaka razina, a regionalni - ne više od pet. Konačno, posljednja, diferencirajuća skupina usmjerena je na identificiranje karakteristika ponašanja koje razlikuju najbolje zaposlenike od vanjskih zaposlenika.

Svako ocjenjivanje znanja i vještina treba provoditi pod pretpostavkom da se rezultati ocjenjivanja neće dugo zadržati. Nova procedura morat će se provesti za godinu, najviše dvije. U tu svrhu u Rusiji djeluje nekoliko međuregionalnih centara kompetencija koji omogućuju redovitu provjeru i sistematizaciju podataka o zaposlenicima.

Modeli kompetencija

Poslodavac ili njegovi predstavnici izrađuju profil svakog zaposlenika koji se objedinjuje u jedinstveni sustav kriterija. Privatni ili javni centri kompetencija kreiraju paket informacija o svakoj osobi. Da bi to učinili uzimaju u obzir sljedeći čimbenici:

• načini na koje zaposlenik može postići cilj;
• koje su osobine pomogle zaposleniku da postigne pozitivne rezultate;
• što se točno traži od zaposlenika.

Sve kompetencije navedene u profilu zaposlenika moraju biti prioritetne što je više moguće. Treba ih podijeliti na primarne i sekundarne, kao i na poželjne i potrebne.

Svaka vrsta kompetencije mora biti mjerljiva, formalizirana, razumljiva, strukturirana, relevantna i fleksibilna. Fleksibilnost se mora očitovati u uzimanju u obzir svih vrsta promjena.

Savezni centri kompetencija daju opće sheme za formiranje profila. Dakle, mogu se sastojati od sljedećih elemenata:

• klaster profesionalne kompetencije je skup međusobno povezanih znanja, vještina i sposobnosti koje objedinjuje neka homogenost;
• razina kompetencije;
• posebna kompetencija;
• pokazatelji ponašanja.

Stoga je svaka kompetencija skup specifičnih psiholoških i bihevioralnih pokazatelja. Kombiniraju se u razine i blokove, a ovise o semantičkom volumenu. Ukupan broj razina može varirati – sve ovisi o vrsti organizacije i izgrađenom modelu kompetencija.

Također treba napomenuti da kompetencija treba imati jednostavan i smislen naziv, na primjer:

• donošenje odluka;
• osobni razvoj;
• menadžment veza.

Postojeći klasteri mogu se podijeliti u četiri područja: akcije i interakcije (rad na postizanju rezultata i povezanosti s ljudima), intelektualna aktivnost (rad s informacijama) i razvoj strategije.

Relevantnost centara kompetencije

U praksi, mnogi stručnjaci za upravljanje osobljem brkaju pojmove kao što su "kompetentnost" i "kompetentnost". U prvom slučaju govorimo o o sposobnostima, što odražava date standarde ponašanja koji mogu dovesti do uspješnosti na poslu. Postizanje određene razine rezultata rada tumači se kao kompetencija.

Također treba spomenuti da danas postoje brojne definicije pojma „kompetentnost“. Stručnjaci su identificirali dva pristupa:

• europski, koji predstavlja opis očekivanih rezultata rada i zadataka;
• američki, gdje je kompetencija opis ponašanja zaposlenika. Zaposlenik mora pokazati ispravno ponašanje, te kao rezultat toga postići visoke i učinkovite rezultate u tijeku svojih radnih aktivnosti.

U CIS-u se koristi osnovna definicija prema kojoj su kompetencije osobne sposobnosti i kvalitete, profesionalne vještine i sposobnosti koje su dane zaposleniku za uspješno izvršavanje njegovih radnih obveza. Ovdje treba istaknuti elemente kao što su vodstvo, kompetentno planiranje, usmjerenost na ciljeve i rezultate, komunikacijske vještine, prilagodljivost promjenama, osobni razvoj, sposobnost postavljanja jasnih ciljeva i zadataka, generiranje i prikupljanje određenih ideja i još mnogo toga.

Dakle, kompetencija je sastavni dio ljudske osobnosti. Posebni centri kompetencija pomažu u učinkovitom oslobađanju sposobnosti zaposlenika.

CENTRI ZNANJA

Tatiana Andrusenko, viša znanstvena suradnica na International

Znanstveno-obrazovni centar za informacijske tehnologije i sustave (Kijev)

Ljudsko znanje i vještine i dalje su jedan od najtraženijih, au isto vrijeme rijetkih resursa. Uostalom, potrebna su desetljeća da se razvije stručnjak. Mnogo posla sada zahtijeva interdisciplinarne pristupe, a velike projekte često provodi više od jedne organizacije. Tim je jasnija vrijednost vlastitog iskustva tvrtke i korisnih lekcija naučenih u zajedničkim projektima. Sva ta znanja možete prikupiti i akumulirati u Enterprise Competence Center.

Što je centar kompetencije

Suvremeno gospodarstvo karakteriziraju procesi koji zahtijevaju intenziviranje i optimizaciju korištenja znanja kao jednog od specifičnih resursa proizvodnje i izvora inovacija. U ovakvim okolnostima upravljanje znanjem kao posebna vrsta menadžmenta privlači sve veću pozornost menadžera poduzeća.

U praksi se znanje stvoreno tijekom projekata često gubi kada se tim raspusti, zaposlenici pređu na druge zadatke ili daju otkaz. Ponekad se dogodi da se vrijeme i novac ponovno potroše na ponovno pronalaženje “kotača” koji je dugo bio u organizaciji, ali je odavno zaboravljen. Da bi se prevladali ovi i drugi problemi povezani s gubitkom znanja, potrebno je sustavno prikupljati najviše važno znanje poduzeća, organizirati njihovu razmjenu među stručnjacima i osigurati ponovnu upotrebu znanja u novim projektima. Tijekom proteklih 10 - 15 godina, za mnoge desetke zapadnih tvrtki, ovo je postao jedan od načina smanjenja troškova proizvodnje, povećanja učinkovitosti i zadržavanja ključnih zaposlenika.

Među ostalim zadacima s kojima se organizacija suočava kada svjesno odlučuje identificirati i opisati takav resurs kao što je znanje, postoji potreba za stvaranjem centara za prikupljanje i širenje znanja. Centar kompetencije ponekad se definira kao poseban strukturna jedinica poduzeće čiji zadaci uključuju praćenje jedne ili više važnih aktivnosti za organizaciju, prikupljanje relevantnih vrsta znanja i pronalaženje načina da se iz tog znanja izvuče maksimalna korist.

Ideja centra kompetencije zapravo nije nova, a s različitim stupnjevima uspjeha provode je ONTI odjeli, arhivi, skupine za standardizaciju i kvalitetu itd. U sadašnjim uvjetima vjerojatnije je da govorimo o integraciji - procesi, znanje, stručnjaci - brz pristup tim resursima i učinkovita komunikacija temeljena informacijske tehnologije, što je važno kako za menadžment poduzeća tako i za stručnjake, klijente i partnere. I ovdje nije važna sama informacija, već veza između ljudi koji stvaraju znanje o poduzeću i zajednički rezultat njihovih aktivnosti. Međutim, centre znanja, iako su na neki način slični knjižnicama ili ONTI-ju, karakteriziraju drugačija svojstva. U ovom slučaju prevladava ideja da je znanje utjelovljeno prvenstveno u ljudima, a ne u dokumentima ili računalni sustavi. Stoga je jedna od glavnih funkcija centra kompetencije osigurati međusobnu komunikaciju stručnjaka, kao i s potrebnim informacijama.

Kakvu vrstu centra kompetencije tvrtka treba?

Najpoznatije su četiri vrste centara kompetencije za optimizaciju procesa poduzeća čije podružnice, primjerice, mogu poslovati diljem svijeta. A budući da je takav rad sada nemoguć bez upotrebe informacijskih tehnologija, bit aktivnosti svakog od njih određena je glavnom funkcijom.

Najbolje prakse izgradnje. Glavni zadatak ovog odjela je prikupljanje, formaliziranje i širenje najboljih praksi u poduzeću i njegovim podružnicama. Stručnjaci centra identificiraju i opisuju najviše opći procesi za distribuciju među odjelima poduzeća, razvijaju tehničke preporuke i standarde za njihovu upotrebu, kao i programe upravljanja promjenama tijekom procesa integracije. To mogu biti učinkovite metode prodaje, rad s klijentima, pružanje konzultantskih usluga, procesi razvoja proizvoda, upravljanje projektima, korištenje informacijskih i drugih tehnologija itd.

Ovaj tip centra kompetencije smatra se najlakšim za razvoj i pokretanje, iako prikupljanje i opisivanje najvrjednijeg znanja za poduzeće, kao i stvaranje prikladne i jednostavne infrastrukture za njegovo korištenje, nije najlakši zadatak. Međutim, postoje impresivni primjeri kada je, na temelju uvođenja najbolje prakse, vrijeme razvoja proizvoda smanjeno za 30 - 40 puta, a nove tvornice su puštene u pogon korištenjem ušteđenog novca koji bi se potrošio na ponovno izumljanje "kotača". Tvrtke koje su postigle nesmetan rad Centra izvrsnosti ponovno koriste 60 - 65% svojih akumuliranih intelektualnih resursa u novim projektima.

Razvoj tehnoloških standarda. Ova divizija također prikuplja znanje, poput Centra izvrsnosti, ali je naglasak na tehničkoj komponenti - razvoju softvera i odabiru računalnog hardvera. Stručnjaci ovog centra fokusiraju se na procese u smislu njihove standardizacije na jedinstvenoj tehnološkoj platformi, povezuju repozitorije za optimizaciju razmjene metapodataka, a također razvijaju najbolje iskustvo koristiti odabranu platformu. Međutim, u takvom modelu nema razmjene tehnoloških resursa ili stručnosti između projekata.

Distribuirano posluživanje. Svrha ove jedinice je optimizirati korištenje resursa među različitim projektnim timovima. Centar definira procese i standardizira arhitekturu sustava za podršku distribuiranog rada. Ovaj tip centra kompetencije smatra se složenijim od prethodna dva. Osoblje podržava brojne inicijative za upravljanje znanjem, uključujući obuku proizvoda, tehnološko usporedbu, upravljanje metapodacima, procjenu softvera itd. Ovaj se model smatra jednim od najčešće korištenih modela integracije procesa u zapadnim tvrtkama.

Centralizirana usluga. Ova jedinica upravlja integracijom procesa i podataka u cijeloj tvrtki, održavajući iste procese kao i drugi modeli, ali uz to obično ima vlastiti proračun i metodologiju povrata troškova. Centar podržava mnoge projekte, osigurava razvoj resursa, kvalitetu podataka, razvija zahtjeve i standarde za informacijske i tehničke podsustave, olakšavajući razmjenu tog znanja unutar poduzeća i njegovu ponovnu upotrebu u novim projektima. Razvoj ove vrste centra mogao bi se u budućnosti prodavati izvan organizacije.

Prilikom odabira ovog modela integracije procesa preporučuje se temeljita dijagnoza organizacijske kulture poduzeća, kao i procjena postojećih politika i procedura. Ovaj model centra kompetencije smatra se drugim najčešće korištenim modelom integracije u zapadnim tvrtkama.

Svaki od ovih centara primarno obavlja svoj specifični zadatak, a poduzeće se može razvijati od zadatka do zadatka. Na primjer, organizacija odluči najprije stvoriti centar izvrsnosti, a ako uspije, prijeći na potpunu kontrolu procesa u cijelom poduzeću, uključujući podružnice i podružnice. Glavne razlike između navedenih modela su stupanj kontrole nad procesima, razina ulaganja i povrat troškova. Svaki model zahtijeva određeni broj osoblja s posebnim vještinama. Broj ljudi koji rade u centrima kompetencije može varirati od pet do stotinu ili više ljudi, ovisno o tome koliko centara kompetencije postoji istovremeno u određenom poduzeću.

Centri kompetencija također mogu biti dizajnirani za posebne svrhe. Početkom 1990-ih konzultantska tvrtka Ernst & Young stvorila je tri centra kompetencije. Business Innovation Center trebao je istraživanjem stvarati nova znanja. Business Technology Center koristio se postojećim znanjem za razvoj specifičnih metoda i povezanih alata. Ciljevi Centra poslovnog znanja bili su prikupljanje i akumulacija internog i eksternog znanja te izvori informacija. Usluge potonjeg na kraju su uključivale knjižnicu, pozivni centar za odgovaranje na pitanja konzultanata i bazu podataka o stručnim vještinama konzultanata. Rukovoditelji ovog centra proveli su identifikaciju znanja i traženje ključnih stručnjaka iz područja poslovanja.

Osnovni koraci za stvaranje Centra kompetencija

Cilj, strategija, izbor modela. Budući da svaka vrsta centra kompetencije ima svoje prednosti i nedostatke, prije nego što se odluči na njegovo osnivanje, organizacija mora jasno artikulirati ciljeve i očekivanja za rad ove jedinice. Sljedeći korak je razviti strategiju, ili to učiniti određeni projektni tim, a zatim raspraviti prijedloge s upravom. Moguće je i da kompetentni centar nastane spontano – na temelju sveg dosadašnjeg rada zajednica prakse, interesnih grupa i drugih formalnih i neformalnih struktura u procesu prirodnog razvoja.

Jedan preporučeni pristup uključuje strategiju odozgo prema dolje koju vodi izvršni sponzor—osoba koja će "pogoniti" projekt prema njegovom cilju. Iako integracijska strategija ima mnogo dimenzija, uvijek je usredotočena na ljude, procese i tehnologiju. Ovu strategiju treba redovito revidirati i revidirati, uključujući sljedeće točke kao obvezne: usklađenost s poslovanjem poduzeća, financijsku politiku, strategiju eksternalizacije, podršku partnera, izbor standarda.

Ne postoji jednoznačan odgovor na pitanje koji je model pravi za određeno poduzeće. Istodobno, svaki tip centra kompetencije mora osigurati postizanje zadanih ciljeva, podržati odabranu strategiju te omogućiti rast i obnovu.

Moguće poteškoće. Neke su poteškoće zajedničke svim centrima kompetencije, dok su druge specifične samo za određene vrste. Sljedeći okvirni popis mogućih poteškoća u procesu stvaranja i rada centra kompetencije pomoći će odrediti koliko je poduzeće spremno za ovaj zadatak.

Manjak vremena. Većina stručnjaka žali se na preopterećenje trenutni rad(uobičajena rutina ili druga vatrena navala) i nedostatak vremena za prikupljanje ili razmjenu znanja.

Nedostatak sredstava. Osoblje mnogih centara kompetencije primjećuje da su resursi za podršku programima upravljanja znanjem kao što su obuka, sudjelovanje na konferencijama, a ponekad čak i implementacija informacijske tehnologije, očito nedostatni.

Nedostatak pažnje od strane menadžera. Zaposlenici centara kompetencije ističu da je znanje njihovih najviših rukovoditelja o stanju u centru ograničeno. Menadžeri su zabrinuti samo za postizanje svojih operativnih ciljeva u jedinicama kojima upravljaju.

Interno natjecanje. Zapravo, ova situacija je uglavnom neizbježna. Kao rezultat toga, nastaju prepreke u razmjeni znanja između stručnjaka raznih odjela poduzeća. Jedan od mogućih izlaza je organizirati mnoge zajednice prakse u kojima rade entuzijasti i uključiti druge u to. Međutim, unutarnja konkurencija i dalje je ograničavajući čimbenik slobodne razmjene znanja.

Radna snaga koja stari. Mnogi ključni stručnjaci u poduzećima približavaju se dobi za umirovljenje ili su je već dostigli. Isto vrijedi i za centre kompetencije, gdje može biti vrlo malo ili nimalo mladih zaposlenika. Ovdje postoje dvije glavne poteškoće: a) doveden je u pitanje kontinuitet kompetencija, jer stručnjak odlazi u mirovinu i b) nedostatak entuzijazma i nove perspektive, ograničena sposobnost percipiranja svježih ideja.

Nedostatak mogućnosti za obuku i razvoj. U određenim situacijama jedini način stjecanja novih znanja i ovladavanja novim tehnologijama je znanstveno istraživanje. Međutim, slabi resursi za samorazvoj ograničavaju sposobnost centara kompetencije da ovladaju novim tehnologijama.

Zastarjelo znanje. U nekim slučajevima ekspertiza koju je prikupio centar za kompetencije odnosila se na tehnologiju za koju se očekivalo da će nestati za nekoliko godina. Centar je održan kako bi pratio stare proizvode koje su kupili kupci tvrtke. U konačnici bi to moglo dovesti do degradacije samog centra kompetencije.

Pogodnosti i prednosti. Prisutnost centra kompetencije također je pokazatelj zahtjeva organizacije prema sebi, drugim riječima, standarda njezina rada. Centar kompetencija poduzeća prikuplja ključna znanja i sprječava raspršivanje stručnosti i rasipanje ljudi i projektnih grupa. Uštede troškova mogu se postići uklanjanjem dupliciranja procesa i funkcija, ponovnim korištenjem znanja, optimiziranjem izvršenja projekta, korištenja resursa i upravljanja. Osim toga, štedi se radno vrijeme stručnjaka pri traženju informacija, kao i vrijeme za konzultacije, čime se usluge pružaju znatno većem broju klijenata.

Čak i zapadni stručnjaci primjećuju činjenicu da broj konzultantskih tvrtki raste, dok poduzeća zatvaraju svoje knjižnice ili svode svoje aktivnosti na minimum, a zatim angažiraju treće strane konzultante za velike novce. Pa tko će prikupljati njihovu ekspertizu – jedinstveni strateški resurs koji ovu tvrtku značajno izdvaja od drugih? Takve organizacije također propuštaju značajne koristi od prodaje svog znanja drugima.

Glavne funkcije centra kompetencije

Osim vašeg glavna funkcija Centar kompetencija također obavlja niz poslova koji se odnose na podršku stvaranju i razmjeni znanja u poslovnom području u kojem poduzeće ima vodeću prednost. Ovi zadaci mogu uključivati, na primjer:

Prikaz trenutnog stanja upravljanja znanjem organizacije (crtanje mapa znanja, korporativnih „žutih stranica“ s naznakom stručnjaka i njihove specijalizacije, obrada internih i eksternih zahtjeva, itd.);

Transformacija skrivenog, individualnog znanja stručnjaka u formalne dokumente dostupne većini stručnjaka;

Kontinuirani razvoj stručnosti centra i zadržavanje vodeće pozicije na tržištu u ovom području;

Identificiranje novih tehnoloških promjena i globalnih trendova;

Koordinacija procesa za opisivanje znanja temeljenog na rezultatima projekata, pretvaranje istih u odgovarajući formalni dokument (baza podataka, najbolje prakse, uspješne priče, itd.);

Upravljanje bazama znanja poduzeća, katalogizacija i indeksiranje znanja;

Širenje znanja prikupljenog od strane centara na druge odjele poduzeća;

Osiguravanje učinkovite komunikacije za povezivanje stručnjaka i stručnjaka;

Stvaranje, korištenje i zaštita intelektualnog vlasništva poduzeća;

Briga o smjeni generacija, sustavno osposobljavanje mladih djelatnika, prijenos iskustva stručnjaka na novajlije.

Naravno, svaka tvrtka ima svoje prioritete. No unatoč razlikama u iskustvu, ciljevima i područjima djelovanja, tvrtke postupno počinju shvaćati vrijednost intelektualne imovine. Uostalom, praksa pokazuje da je posao bez pameti moguć, ali takav posao kratko traje.

Kako prikupiti najbolje iskustvo

Razvijanje najboljih praksi jedan je od prvih koraka prema implementaciji širih programa upravljanja znanjem. Mnoge organizacije to čine na ovaj ili onaj način. Najčešće se “najbolja praksa” definira kao najučinkovitiji način za obavljanje određenog posla ili postizanje određenih ciljeva. Većina praktičnog znanja, međutim, je prešutno znanje, koncentrirano u ljudima, a ne u dokumentima. Stoga najjednostavnija preporučena metoda zvuči otprilike ovako: "učite od drugih i pokušajte sami." Međutim, poznati konzultant David Skyrme ( DavidSkyrme) predlaže sljedeći okvir za prikupljanje najboljih praksi.

Odrediti zahtjeve potencijalnih korisnika. Zaposlenici i klijenti reći će vam što točno treba prikupiti. U poduzeću mogu postojati odjeli u kojima su zaposlenici prijeko potrebni potrebnog znanja - zbog niske produktivnosti ili poteškoća u dovršavanju projekata. Potrebno je utvrditi tko će imati najviše koristi od tog znanja, kako osigurati pristup znanju i kako ga najbolje primijeniti.

Pronađite najbolje primjere iz prakse. Postoje mnoge metode za utvrđivanje najbolje prakse. Na primjer, analizirajte tko ima najbolje pokazatelje uspješnosti u poduzeću. Nakon što ste pronašli te ljude, trebali biste procijeniti koje se specifične vještine (metode, korištene tehnologije itd.) mogu smatrati najboljim iskustvom. To mogu reći kolege, partneri, nezavisni konzultanti. Ne biste se trebali ograničiti na traženje najboljih praksi unutar vlastite organizacije. Također možete naučiti mnogo korisnih stvari iz iskustva drugih poduzeća u industriji ili povezanih s njom.

Dokumentirajte najbolje prakse. Opisi najbolje prakse obično se pohranjuju u bazama podataka u standardnom obliku. Njegov format obično uključuje sljedeće stavke:

titula- kratki naslov s napomenom, imenom autora, ključnim riječima;

primjena- gdje ga treba koristiti, koji se problemi mogu riješiti uz njegovu pomoć;

resursi- koji su resursi i vještine potrebni za svladavanje ove metode (tehnologije), potrebni alati;

razred- postoje li mjere njegove učinkovitosti povezane s tim iskustvom; opis implementacija;

naučene lekcije- poteškoće u svladavanju ovog iskustva, što bi stručnjak učinio drugačije kada bi to iskustvo morao svladati od samog početka;

Provjerite najbolje iskustvo. Praksa je najbolja ili dobra samo kada postoje vidljivi rezultati njezine učinkovitosti. Treba tražiti povratne informacije od kolega ili klijenata o učinkovitosti ovog iskustva.

Podijelite i primijenite najbolje prakse. Iako su baze podataka jedan od moguće načine bilježeći iskustvo, mnoge organizacije prakticiraju izravan prijenos iskustva s osobe na osobu. U tom se procesu dodaje vrijednost. Ostali načini prijenosa iskustva su i zajednice prakse, grupe za kvalitetu, seminari za osposobljavanje, dani znanja itd.

Razviti prateću infrastrukturu. Takva infrastruktura obično djeluje kao dio šire strategije upravljanja znanjem. U ovoj fazi potreban vam je tim koji će se baviti ovim projektom, osoblje za upravljanje sadržajem i tehnička sredstva za podršku komunikacijama.

Na samom početku rada treba analizirati organizacijska kultura poduzeća i načini motiviranja zaposlenika. Uspjesi i poteškoće predloženog projekta uvelike su određeni tipom organizacijske kulture i ustaljenom praksom timskog rada.

Rony Dayan, Edna Pasher, Ron Dvir. Put upravljanja znanjem izraelske zrakoplovne industrije // Upravljanje znanjem u stvarnom životu: Lekcije s terena. Ploča znanja, 2006.

United Aircraft Corporation stvara centre kompetencije, od kojih je svaki specijaliziran za razvoj određenog područja proizvodnje. Prvi operativni centar kompetencije bila je tvrtka AeroComposite koja se bavi razvojem i proizvodnjom konstrukcijskih elemenata od polimernih kompozitnih materijala (PCM) za zrakoplove.

Korištenje kompozitnih materijala u dizajnu zrakoplova omogućuje smanjenje težine. Na primjer, PCM krilo ima napredniji aerodinamički oblik, koji omogućuje povećanje učinkovitosti goriva za 4-5%.

Na fotografiji: Moskovski laboratorij AeroComposite JSC

Moskovski eksperimentalni laboratorij JSC AeroComposite stvoren je 2011. godine za proučavanje polimernih kompozitnih materijala, razvoj tehnologije za proizvodnju prototipova na temelju njih, kao i sastavljanje tehnološke dokumentacije i primjenu rezultata dobivenih na proizvodnim mjestima u Kazanu i Uljanovsku.

Krajem 2014. god ispitni laboratorij CJSC AeroComposite dobio je potvrdu o akreditaciji od AR IAC-a i trenutno provodi niz radova na testiranju proizvoda tvornice.

Sredinom 2013. AeroComposite je otvorio svoju prvu tvornicu u Kazanu - KAPO-Composite. Površina tvornice je 35 tisuća četvornih metara. metara. Područje "čiste sobe" je 6 tisuća četvornih metara. metara. Ovdje je instalirana specijalizirana oprema za održavanje strogih parametara temperature i vlažnosti. Klasa čistoće - ISO 8.

Specijalizacija tvornice je proizvodnja konstrukcijskih elemenata zrakoplova u autoklavu. Proces proizvodnje proizvoda uključuje cijeli ciklus operacija, kao što su priprema proizvodnje, rezanje glavnih i pomoćnih materijala, polaganje, oblikovanje, strojna obrada, izvođenje ultrazvučno ispitivanje i kontrola geometrije, bojanje. Trenutno poduzeće radi u okviru programa Sukhoi Superjet 100 i MS-21.

Najveće proizvodno mjesto tvrtke, tvornica AeroComposite-Ulyanovsk, nalazi se u Uljanovsku. Ovdje su pogonski elementi strukture krila izrađeni od PCM-a za zrakoplov srednjeg dometa MS-21. Proizvodnja je dizajnirana za puni tehnološki ciklus: od postavljanja pomoćnih materijala do sastavljanja proizvoda.

Na slici: proizvodni pogon Tvornica AeroComposite-Ulyanovsk

Ulaganja u stvaranje poduzeća izgrađenog od nule iznosila su oko 5 milijardi rubalja. Područje - preko 90 tisuća četvornih metara. metara. "Čista soba" klase ISO 8 - 11 tisuća četvornih metara. metara. Danas je CJSC AeroComposite-Ulyanovsk jedina tvornica u Rusiji koja proizvodi pogonske strukture i jedinice za zrakoplovstvo od kompozitnih materijala metodom vakuumske infuzije. Korištenje ovu metodu omogućuje stvaranje složenijih struktura od PCM-a s visokim stupnjem integriteta u jednom tehnološkom ciklusu. Istodobno se smanjuje težina konstrukcija, a proizvodni proces proizvoda značajno smanjuje troškove. Zahvaljujući korištenju opreme visokih performansi, intenzitet rada smanjen je pet puta u usporedbi sa sličnim poduzećima u inozemstvu.

LLC "UAC - Integracijski centar"

LLC "UAC - Integration Center" je tvrtka integrator čija je glavna djelatnost razvoj, integracija i otklanjanje pogrešaka sustava ugrađene opreme za civilne i transportne zrakoplove.

Tvrtka je nastala u travnju 2012. godine odlukom jedinog osnivača - PJSC United Aircraft Corporation - s ciljem konsolidacije industrijskih resursa iu skladu sa strategijom korporacije u smislu stvaranja ključnih centara kompetencije.

Jezgru Integracijskog centra čine programeri, dizajneri i inženjeri koji su stekli iskustvo u integraciji sustava niza UAC vojnih i civilnih zrakoplova, uključujući Su-30MKI, Su-35S, T-50 (PAK FA), SSJ100.

Trenutno je Integracijski centar jedini integrator perspektivnih civilnih zrakoplova MS-21, modifikacija SSJ100, kao i projekata koji se razvijaju u sklopu proširenja proizvodne linije. Ubuduće će Integracijski centar UAC podržavati sve projekte PJSC UAC u pogledu opreme na brodu u svim fazama životnog ciklusa, uključujući razvoj, integraciju, otklanjanje pogrešaka, isporuku i usluge nakon prodaje.

Novi centri kompetencija

Danas United Aircraft Corporation radi na studiji izvedivosti za stvaranje novih centara kompetencija u različitim poduzećima. Uključujući gondole motora, proizvodnju panela trupa, itd.

Predstavljamo još jedan članak za vlasnike i menadžere (ne HR), koji otkriva još jedan aspekt procjene osoblja. Tu ćemo stati:

• o tome što su kompetencije;
• vrste kompetencija;
• o primjeni kompetentnog pristupa u;
• faze provedbe kompetencija;
• koristi koje dobiva tvrtka koja formulira kompetencije.

Što je kompetencija?

Za provedbu sustavne procjene osoblja potrebni su jasni kriteriji. Većina metoda svodi se na procjenu učinkovitosti (rezultata rada) zaposlenika i njegovo zapošljavanje osobne kvalitete. Jedan od vodećih je kompetencijski pristup.

Kompetencija- integralna karakteristika/kriterij koji opisuje kvalitetu ljudskog ponašanja u određene aktivnosti. U pravilu, ovo je nešto idealan model manifestacije ponašanja koje mu omogućuju postizanje rezultata i učinkovitost u ovoj vrsti aktivnosti.

Jasno je da je ljudsko ponašanje u svakoj situaciji određeno mnogim čimbenicima: unutarnjim stavovima i motivacijom, vještinama, razumijevanjem tehnologije, znanjem. Pa čak i genetska predispozicija.

Na primjer, voditelj prodaje koji radi na tržniciB2B (velika korporativna prodaja), snažne komunikacijske vještine ključne su za komunikaciju s različitim stručnjacima i donositeljima odluka. I sve se to može nazvati “pregovorima”:

• fleksibilnost ponašanja, sposobnost svjesnog prilagođavanja stilu sugovornika;
• varijabilnost u ponudi alternativa;
• razvijene vještine argumentacije itd.

Istovremeno s ovim osobinama, “prodavač” mora imati upornost u postizanju ciljeva, sposobnost planiranja i kontrole svojih aktivnosti te sposobnost rada pod pritiskom. A ovo je još jedna kompetencija - "Orijentacija na rezultate".

Stoga možemo reći da se svaka aktivnost može opisati oblakom kriterija – modelom kompetencija. Štoviše, za svaki posao kompetencije će biti jedinstvene, odražavajući njegove specifičnosti. Zbog toga preporučamo razvijanje vlastitih kompetencija.

Možda će vam naše usluge biti korisne

Bihevioralni pokazatelji kompetencije

Kao što je već otkriveno gore u primjeru s "Pregovaranjem", kompetencija se sastoji od jednostavnih komponenti - specifičnih točaka koje sadrže opis radnje. A te se komponente nazivaju pokazateljima ponašanja. Na temelju pokazatelja ponašanja temelje se procjene osoblja korištenjem strukturiranih intervjua.

Ali to nije sve; potrebne su razine očitovanja kompetencija.

Skala razvoja kompetencija

Kako bismo opisali kvalitetu djelovanja zaposlenika, postavili referentne vrijednosti i mogli usporediti demonstrirano ponašanje s njim, postoji ljestvica razvoja kompetencija. To su razine koje opisuju kvalitetu ponašanja. I ljestvica razina može biti drugačija. Na primjer, 4 razine (moguće su i srednje vrijednosti - "polovice"):

• 0—sposobnost nije dokazana/odsutna;
• 1 - razina osnovnog razvoja;
• 2 — razina pouzdane sposobnosti u standardnim situacijama;
• 3 — razina vještine (standard, mogućnost emitiranja).

Grubo govoreći, ljestvica razvoja kompetencija može se prikazati kao "dobar-loš" termometar. U skladu s tim “toplometrom” zaposlenik se ocjenjuje.

Postoji nekoliko opcija za opisivanje razina kompetencije. Donji primjeri pokazuju razlike. Može se pretpostaviti da su stvoreni za različite metode procjene.

Primjer opisa kompetencije: navođenje svih pokazatelja ponašanja i razina sa značenjem za učinak zaposlenika.

Formulira viziju krajnjeg cilja. Organizira druge/formira grupu “sljedbenika”. Učinkovito motivira ljude u timu i individualni rad. Potiče kolege i podređene da preuzmu inicijativu i postanu neovisni. Delegira ovlasti i odgovornosti, uzimajući u obzir individualne karakteristike podređenih i njihove karijerne težnje. Poklanja pozornost i vrijeme razvoju podređenih. Izražava i brani vlastiti stav o pitanjima koja se rješavaju. Daje i traži povratne informacije.

A Izuzetno visok stupanj razvoja kompetencija (2) Kompetencija je jasno izražena, zaposlenik je standard za primjenu te kompetencije. Razina razvijenosti kompetencija omogućava zaposleniku postizanje rezultata u većini situacija visoke složenosti, rješavanje kriza te da bude prevoditelj vlastitog iskustva. B Visoka razina razvoja kompetencija (1,5) Visoka razina razvoja kompetencije. Razina razvijenosti kompetencija omogućuje zaposleniku postizanje rezultata u složenim, nestandardnim situacijama. C Standardna razina razvoja kompetencije (1) Potrebna razina razvijenosti kompetencija. Razina razvijenosti kompetencija omogućava zaposleniku postizanje rezultata u svim osnovnim radnim situacijama. D Razina razvoja kompetencije je ispod standarda (0,5) Kompetencija je djelomično iskazana. Razina razvijenosti kompetencija omogućava zaposleniku postizanje rezultata samo u dobro poznatim radnim situacijama, postupanje prema postojećim algoritmima i uputama. E Niska razina razvoja kompetencije/bez dokazane kompetencije (0) Kompetencija nije dokazana. Razina razvijenosti kompetencija ne dopušta zaposleniku postizanje rezultata čak ni u dobro poznatim radnim situacijama.

Primjer kompetencije s proširenim opisom pokazatelja ponašanja na svakoj razini.

Točka	Razina	Opis pokazatelja ponašanja
4	Strateški	Uz razinu 3: — Utvrđuje pravila za rad grupe koja svakome daju priliku da se izrazi, a da ostane vođa — Osigurava donošenje grupne odluke koja nije usmjerena samo na „ovdje i sada“, već i na budućnost
3	Razina vještine	Uz razinu 2: — Motivira grupu za postizanje cilja, inspirira, utječe na raspoloženje grupe — Usmjerava ostale članove grupe na aktivan rad u grupi — Predlaže rješenje koje grupa prihvaća
2	Baza	- Preuzima inicijativu — Interakcija sa svakim članom tima na temelju individualnih osobina ličnosti — Usmjerava grupu na postizanje rezultata, vraća grupu na rezultat — Organizira rad grupe, predlaže tehnike i postupke za rad grupe — Preuzima odgovornost za rezultat — Doprinosi rješavanju sukoba
1	ograničeno	— Preuzima inicijativu na zahtjev ostalih članova grupe, prema uputama najaktivnijeg člana grupe — Pokazuje inicijativu, ali ne može pridobiti pozornost sudionika — Organizira rad pojedinih članova grupe — Teško mu je obrazložiti svoje mišljenje kada pokušava organizirati rad grupe
0	Razina nekompetentnosti	— Nekonstruktivno utječe na tim, upada u riječ, kritizira, devalvira položaj drugih — Pokazuje ravnodušnost prema rezultatima grupnog rada — Uklanja se od organiziranja grupnog rada, postupa samo prema uputama — Ne komunicira s članovima grupe — Izaziva sukobe u grupi

Također je uobičajeno koristiti izraz "ciljni pokazatelj", koji postavlja vrijednost manifestacije sposobnosti za određeni ciljanu publiku. Na primjer, za menadžera najviše razine, kompetencija "Strateško razmišljanje" mora biti dokazana na razini "2". Dok će ciljna vrijednost za voditelja odjela biti “1,5”.

Na temelju dobivene procjene može se prosuditi potencijal zaposlenika, potreba za razvojem, prikladnost za ovu djelatnost i sl.

Vrste kompetencija

Mora se reći da je ovo uvjetna klasifikacija. Umjesto toga, to je podjela koja označava "opseg primjene" kompetencija. Doista, u procesu svoje aktivnosti, osoba koristi mnoge integrativne kvalitete. Na primjer, menadžer koji vodi sastanak "koristi" nekoliko svojih kompetencija u isto vrijeme - različitih vrsta.

Ipak, ponekad možete pronaći podjelu kompetencija u klastere:

• menadžerski
• komunikativan
• korporativni (vrijednost)
• stručni (tehnički)

Upravljačke kompetencije

Menadžerske kompetencije opisuju djelovanje rukovoditelja u procesu donošenja odluka i komunikacije s podređenima. To su također kompetencije koje opisuju kvalitetu njegovog ponašanja - često “Vodstvo”.

Primjeri upravljačkih kompetencija:

• Strateško (ili sustavno) razmišljanje
• Planiranje (i organiziranje ili kontroliranje)
• Razvoj podređenih
• Motivacija
• Rukovodstvo

Komunikacijske kompetencije

Ovo je opis kvalitete ponašanja u procesu komuniciranja unutar tvrtke i s vanjskim partnerima.

Primjeri naziva komunikacijskih kompetencija:

• Pregovaranje
• Međuljudsko razumijevanje
• Utjecaj

Ovisno o naglasku, u opisu kompetencije mogu se uočiti specifičnosti aktivnosti zaposlenika i dobrodošli stilovi ponašanja (agresivnost, asertivnost ili pozicija partnera).

Kompetencije poduzeća

Važan dio modela kompetencija su vrijednosne kompetencije. Oni odražavaju korporativnu filozofiju - vrijednosti i standarde ponašanja koji su dobrodošli u tvrtki. Zbog toga neka poduzeća korporativne kompetencije formuliraju zasebno.

Primjeri korporativnih (vrijednosnih) kompetencija:

• Orijentiran prema rezultatu
• Fokus na kupca (često, čak i interni)
• Timski rad

Stručne (tehničke) kompetencije

Opišite znanja, vještine i ponašanje skupine zanimanja. Na primjer, za smjer IT ili računovođe.

Potrebno je razumjeti izvedivost razvoja profesionalnih kompetencija – je li ova skupina ljudi dovoljno zastupljena u poduzeću, koliko se često događaju promjene u njihovim aktivnostima i tehnologijama koje koriste.

Primjena kompetencija - procjena osoblja

Najčešće korištene metode u kojima se koriste kompetencije:

• centar za procjenu je najučinkovitiji način tijekom posebno razvijene poslovne igre;
• “180/360° feedback” procjena, gdje se zaposlenik procjenjuje sa svih strana - podređeni, menadžeri, kolege, klijenti.

Razvoj kompetencija

Svaka tvrtka koja redovito provodi procjenu osoblja koristeći pristup temeljen na kompetencijama suočava se s potrebom razvoja kompetencija.

Doduše, izrada modela kompetencija dugotrajan je (a često i proračunski) pothvat. Interni stručnjaci, oprostite na igrici riječi, u pravilu nemaju dovoljno kompetencija za kvalitativno opisivanje kompetencija. Glavne pogreške uključuju nejasne formulacije i preklapajuće pokazatelje ponašanja (koji se nalaze u različitim kompetencijama). I puno se vremena troši na ovaj posao.

Naravno, možete koristiti univerzalne kompetencije. Na primjer, mnoge tvrtke uzimaju radove tvrtke Lominger kao osnovu i malo ih modificiraju za sebe. No, ako je zadatak kvalitetno prenijeti specifičnosti poslovanja, ne možete bez formuliranja vlastitog modela. I u ovom slučaju bolje je kontaktirati pružatelje usluga.

Razvoj modela kompetencija. Glavne faze

Glavne faze projekta razvoja modela kompetencija mogu se nazvati:

1. Definiranje ciljeva i ciljeva (zašto ih formuliramo i kako ćemo ih primijeniti), razvojne metodologije.
2. Formiranje projektne grupe(a) koje uključuju najveći mogući broj sudionika. To će dodatno smanjiti otpor zaposlenika. Grupe mogu biti potpuno različite po fokusu i vremenu postojanja.
3. Izravni razvoj kompetencija.
4. Testiranje korištenjem fokus grupa i postupaka ocjenjivanja.

Formiranje kompetencija. Metode

Najpoznatije metode za razvoj kompetencija su:

• Metoda repertoarne mreže— analizira se ponašanje najučinkovitijih zaposlenika i sastavlja lista pokazatelja ponašanja. Češće se provodi u obliku intervjua s menadžerima, na temelju čega se formira tablica (mreža) s imenima zaposlenika i njihovim pokazateljima.
• Metoda kritičnih incidenata temelji se na intervjuima sa zaposlenicima (i menadžerima), tijekom kojih govore o kritičnim situacijama, postupcima koji su doveli do uspjeha ili, obrnuto, nisu dopustili da se situacija riješi.
• Metoda izravnih atributa— najbrži i najlakši, kada se ključnim menadžerima prezentiraju kartice koje opisuju gotove kompetencije. Od menadžera se traži da iz ovog skupa odaberu one koji su najznačajniji za poslovanje.

Implementacija modela kompetencija

Implementacija modela kompetencija slijedi klasiku upravljanja promjenama. Ako pojednostavimo model, glavna područja pažnje mogu se smatrati sljedećim:

• Potrebno je stvoriti motivaciju za korištenje kompetencija. Pokažite zaposlenicima da će im to biti alat za obuku i prilika za razvoj u tvrtki. I omogućit će menadžerima da donose informiranije odluke. A to se može dogoditi tijekom postupaka pilot procjene koristeći standardne (neprilagođene tvrtki) kompetencije kao primjer.

Inače, upravo to je opcija koju nudimo klijentima kada tvrtka nema svoj model - krenuti od negdje. Započnite proces. Pokažite barem na razini jedne grupe ili ciljane publike da procjena osoblja na temelju kompetencija „nije zastrašujuća, već korisna“.

U ovom slučaju provodimo, primjerice, Light Assessment, na temelju čijih rezultata sudionici dobivaju preporuke za razvoj.

• Maksimalna informiranost zaposlenika i uključenost u proces. I tu je, kao što je gore navedeno, potrebno raditi i prije razvoja i nakon formuliranja kompetencija.

To se može dogoditi u obliku pošte koja opisuje zadatke implementacije modela, opisuje sve faze, traži povratnu informaciju itd. Naravno, najučinkovitijim oblikom mogu se smatrati radne skupine licem u lice posvećene razvoju i emitiranju.

Već tijekom ovog pripremnog razdoblja (koje se može provesti i nakon razvoja modela) će se dobiti povratne informacije, identificirati najotporniji zaposlenici ili oni na koje se može osloniti u uvođenju inovacija.

• Nakon što su kompetencije razvijene, potrebno je provesti prvu epizodu ocjenjivanja pomoću njih kako bi se pokazala učinkovitost implementacije. Time se rješava problem “propagande” inovacija i otklanjanja otpora nekih sumnjičavaca (šesta faza Kotterova modela promjene).
• Redovita implementacija promjena, konsolidacija modela kompetencija na razini redovnog menadžmenta.

Na primjer, jedan od dijelova uvođenja kompetencija u “život tvrtke” može biti njihovo korištenje od strane menadžera tijekom redovitih povratnih informacija podređenima. Operiranje terminologijom kompetencijskog pristupa i pozivanje na pokazatelje ponašanja korporativnog modela čini konceptualno polje u kojem zaposlenici žive.

A ovo nije potpuni popis područja pozornosti. Oni su različiti za svaku tvrtku. Ali svi oni trebaju biti usmjereni na razvoj pozitivnog stava prema procjeni kompetencija. Jasno je da je formiranje stava dug proces. Na to smo mislili kada smo govorili o mogućem trajanju projekta. Dakle, glavna područja pozornosti su motivacija, informacije, uključenost, propaganda.

Model kompetencija. Prednosti

Glavne prednosti korporativnog modela kompetencija uključuju:

• kriteriji koji se primjenjuju na zaposlenike odražavaju specifičnosti poslovanja, aktivnosti zaposlenika i korporativnu kulturu tvrtke;
• kompetencije postaju jedinstveni svjetionici za zaposlenike kojima se trebaju rukovoditi - postavljaju standarde ponašanja koji im omogućuju da budu uspješni u ovoj aktivnosti;
• u poduzeću se formira razvojno okruženje (naravno, uz redovitu procjenu kompetencija osoblja);
• pojednostavljen je proces donošenja odluka (u području karijernog transfera zaposlenika);
• značajno su smanjeni troškovi traženja, prilagodbe i razvoja osoblja;
• pojednostavljena je interakcija s pružateljima usluga u području procjene i razvoja osoblja.

“Imati ili ne imati?”- to je pitanje. I svaka tvrtka odlučuje. A mi, "Laboratorija Poslovne igre„Mi vam samo pomažemo da učinkovito provedete svoje planove: razvijete i implementirate korporativni model kompetencija, ocijenite zaposlenike i predložite program za njihov razvoj.

CROC-ov Centar kompetencija osnovan je početkom 2003. godine. Danas postoje 4 zajednička centra rješenja sa svjetskim ICT proizvođačima, 5 inovacijskih centara za pojedine klase rješenja i preko 10 tehnoloških laboratorija.

Laboratoriji su tehnološke platforme za upoznavanje s najučinkovitijim infrastrukturnim rješenjima i najnovijim trendovima na IT tržištu. Unutar Centra kompetencija stručnjaci CROC-a razvijaju, testiraju, optimiziraju i podržavaju rješenja temeljena na proizvodima stranih i domaćih proizvođača te open source rješenjima.

Centar kompetencija korisnicima nudi optimalna i utemeljena rješenja za konkretne probleme, uvažavajući specifičnosti industrije i karakteristike organizacije. Stručnjaci CROC-a imaju mogućnost reproduciranja softverske i hardverske infrastrukture određene organizacije kako bi simulirali različite scenarije njezine optimizacije i razvoja. To korisnicima omogućuje da minimiziraju troškove implementacije računalne snage i stvaranje vlastitih pilot područja za testiranje novih tehnologija.

CROC centri rješenja

CROC je 2012. otvorio prvi centar rješenja u Rusiji temeljen na softverskim tehnologijama Hewlett Packard Enterprise, zahvaljujući kojima CROC pomaže u izgradnji mosta između poslovanja i IT-a. Hewlett Packard Enterprise Solution Center demonstracijsko je mjesto sa širokim rasponom proizvoda koji automatiziraju aktivnosti IT odjela: od praćenja performansi poslovnih aplikacija do upravljanja životnim ciklusom informacija, infrastrukture podatkovnog centra i usluga u oblaku.

Centar za robotiku, otvoren u CROC-u u ljeto 2013., nudi rješenja temeljena na bespilotnim zrakoplov, koristi se za snimanje iz zraka, videonadzor, snimanje zemljine površine, snimanje teritorija i skeniranje zraka pomoću specijaliziranih senzora.

U Centru za informacijsku sigurnost korisnici se mogu upoznati s proizvodima vodećih svjetskih i ruskih programera za zaštitu od svih suvremenih prijetnji. To su situacijski sigurnosni centri, zaštita od DDoS napada, suzbijanje prijevara i curenja važnih informacija, mrežna sigurnost, zaštita od spama, virusa i još mnogo toga.

Na štandovima su bila postavljena rješenja Siemensa, Thermoflowa, Engineering Consultants Groupa, OSIsofta i drugih proizvođača. Omogućuju vam upravljanje proizvodnjom, optimizaciju potrošnje energije, praćenje stanja opreme i sprječavanje hitnih situacija. Predstavnici energetskih i proizvodnih tvrtki, teške industrije, metalurške i petrokemijske industrije mogu modelirati svoju infrastrukturu i saznati pravi učinak tehnologija od interesa, uzimajući u obzir specifične karakteristike svojih poduzeća.

Stručnjaci CROC-a nude testiranje poslovnih aplikacija vodećih svjetskih dobavljača: rješenja za optimizaciju opskrbnih lanaca, upravljanje transportna logistika i potražnje, bankarska analitika, prikupljanje i analiza velikih skupova podataka (Big Data) itd. Ovdje se korisnici mogu osobno upoznati s proizvodima Oracle, SAP, Jive, kao i open source rješenjima (Talend, Hadoop technology stack).

Laboratorij sadrži rješenja koja omogućuju učinkovito upravljanje IT infrastrukturom i osobljem uključenim u pružanje i podršku IT usluga. Dostupno posjetiteljima softverski proizvodi za organiziranje Service Deska, IT monitoring, upravljanje imovinom i inventar IT infrastrukture tvrtke. Popis dobavljača čiji su razvoji predstavljeni u laboratoriju uključuje HP, BMC, Omninet, Symantec, SevOne itd.

Laboratorij ima raspoređenu opremu za automatizaciju, sigurnosne i servisne sustave. Uključuje Rittal sigurnosnu sobu, dva besprekidna napajanja (UPS), pilot područje za uštedu energije i drugu opremu na kojoj se provodi preliminarno puštanje u rad rješenja prije implementacije kod kupca. CROC pruža mogućnost provjere sustava koji podržavaju život poslovne zgrade: dizel agregat, upravljačka soba, električna ploča, dovodna i odvodna ventilacija, rashladni i crpna stanica, sustavi klimatizacije, centralno grijanje itd.