Pojam i vrste kontrole koje se koriste u poduzeću. Kontrola i regulacija kao funkcije menadžmenta. Opći zahtjevi za učinkovito provedenu kontrolu. Obilježja učinkovite kontrole

Pojam kontrole. Kontrola je jedna od važnih funkcija menadžmenta. Pod kontrolom se podrazumijeva aktivnost upravljanja u svrhu kvantitativne i kvalitativne procjene i obračuna rezultata rada organizacije.

Glavni alati za obavljanje ove funkcije su promatranje, provjera svih aspekata aktivnosti, računovodstvo i analiza. U općem procesu upravljanja kontrola djeluje kao element povratne informacije, jer se na temelju dobivenih podataka usklađuju ranije donesene odluke i planovi. Učinkovito provedena kontrola osmišljena je tako da bude strateška, usmjerena na rezultate, pravovremena i prilično nekomplicirana.

Rad bilo kojeg poduzeća uvijek je usmjeren na postizanje određenih ciljeva. Ali za to, kako se ne bi skrenulo sa zacrtanog kursa, potrebno je stalno praćenje kako se ostvaruju zacrtani ciljevi programa.

Potreba za upravljačkom kontrolom u uslužnim organizacijama. Kontrola upravljanja provodi se na dvije organizacijske razine. Operativna kontrola događa se na razini operacija, gdje se menadžeri bave korištenjem fizičkih, financijskih, ljudskih i informacijskih resursa za postizanje organizacijskih ciljeva. Drugi smjer upravljačke kontrole je vanjski. Ovu vrstu kontrole obično koriste menadžeri odgovorni za korporativnu ili poslovnu strategiju i stoga se često naziva strateška kontrola. Najviši menadžeri prikupljaju informacije o konkurentima, kupcima, dobavljačima, tehnologiji, vladi i društvu; nastojati uočiti pojave koje mogu utjecati na planove poduzeća kako bi na njih pravovremeno odgovorili.

Nekoliko je razloga zašto je upravljačka kontrola neophodna.

1. Morate promatrati što ljudi rade kako biste bili sigurni da adekvatno razumiju prirodu svojih odgovornosti.

2. I u samoj organizaciji iu njenom okruženju postoje stalne promjene s kojima se tvrtka i njeni menadžeri suočavaju. Dinamičnost unutarnjeg i vanjskog okruženja poduzeća vezu između planiranja i kontrole čini još važnijom.

3. Struktura poslovnih organizacija postaje sve složenija zbog rasta veličine poduzeća i opsega proizvodnje. Kada je organizacija mala, njezini su menadžeri blizu svih aktivnosti koje se provode. Ali kako se obujam proizvodnje povećava, menadžeri odgovorni za sve zadatke organizacije gube mogućnost osobnog praćenja svake aktivnosti i promjenjivih uvjeta ili odlučivanja koje su promjene potrebne. U ovom slučaju poduzeću je potreban formalni sustav kontrole.

Ciljevi upravljačke kontrole. U sustavu upravljanja poduzećem kontrola rješava nekoliko problema.

1. Pomoću kontrole moguće je unaprijed uočiti pojavu čimbenika u vanjskom i unutarnjem okruženju poduzeća koji mogu ozbiljno utjecati na njegov razvoj ili funkcioniranje te na njih pravodobno reagirati. Stoga kontrolu ne treba vezati uz strogo određeno razdoblje, već treba obuhvatiti jedno razdoblje, a što je razdoblje dulje, treba sadržavati više kontrolnih točaka. Osim toga, uz pomoć kontrole prate se nedovoljno jasno izraženi trendovi u razvoju poduzeća, njihov smjer, dubina i sl.

P. Sve vam to omogućuje stvaranje razumnijih i pouzdanijih planova, posebno za budućnost.

2. Kontrola pomaže u brzom otkrivanju neizbježnih nedostataka, pogrešaka i grešaka u aktivnostima bilo kojeg poduzeća i bez odlaganja poduzima potrebne mjere za njihovo uklanjanje.

3. Rezultati kontrole služe kao osnova za ocjenu rada poduzeća i njegovih zaposlenika u ključnim područjima u određenom razdoblju, učinkovitosti i pouzdanosti njegovog sustava upravljanja, kao i za usporedbu s drugim poduzećima.

Općenito, kontrola vam omogućuje da izbjegnete nezadovoljavajuće rezultate poduzeća u budućnosti i stvorite potrebne preduvjete za stimuliranje osoblja.

Temeljna načela upravljačke kontrole. Ciljevi kontrole će se postići samo ako se ona provodi u skladu s određenim načelima.

1. Kontrola mora biti sveobuhvatna, odnosno imati u vidu sva glavna područja aktivnosti tvrtke, vanjsku situaciju i unutarnje procese koji se u njoj odvijaju. Ne govorimo o ukupnosti, sitničarenju, bilježenju bilo kakvih događaja (ovo je skupo, praktički nemoguće i dovodi do gubitka neovisnosti ljudi, oslobađa ih od odgovornosti), već o razumnom, znanstveno utemeljenom pristupu koji nam omogućuje da dobijemo prilično potpunu i objektivnu sliku onoga što se događa. Takva kontrola ne može biti vlasništvo jedne osobe ili male skupine osoba; potrebno je uključiti cjelokupno osoblje poduzeća ili njegov značajan dio, jer je najbolja kontrola samokontrola izvođača zainteresiranih za rezultate svoga rada. Stoga, da biste stekli pouzdanu kontrolu, morate je se odreći, „pustiti uzde“, maksimalno proširiti ovlasti ljudi u procesu obavljanja njihovih dužnosti i provjeravati samo najvažnije ¾ rezultata.

2. Kontrolni sustav mora imati jasan strateški fokus i odražavati ukupne razvojne prioritete poduzeća. Ne isplati se često provjeravati sekundarna područja, a još manje izvještavati upravu o svakoj sitnici. A kontrola nad jednostavnim operacijama jedva da uopće ima smisla, jer oduzima puno truda i resursa.

3. Kontrola je sastavni element procesa planiranja. Kontrola se ne provodi radi same sebe, ne radi identificiranja problema, ma koliko oni bili zanimljivi, već radi njihova uspješnog rješavanja i postizanja konkretnih rezultata. Stoga su informacije koje nisu namijenjene prilagodbi aktivnosti tvrtke beskorisne i nepraktično ih je prikupljati. Pritom je potrebno točno znati stupanj odstupanja stvarnih procesa koji se odvijaju u poduzeću od znanstveno utemeljenih standarda, analizirati njihove uzroke i moguće posljedice. Otkrivanje mogućih grešaka i pomoć u otklanjanju njihovih uzroka mnogo je jeftinije od otklanjanja posljedica.

4. Kontrola mora biti pravovremena ¾ „na pravom mjestu iu pravo vrijeme“, kako bi se otkrila odstupanja i otklonila prije nego što bude prekasno. Pogodan trenutak za reviziju procesa provedbe plana ne određuje se spontano, već ovisno o fazi njegove provedbe, brzini relevantnih tehničkih, tehnoloških i ekonomskih procesa.

5. Organizacija kontrole mora odgovarati strukturi i sustavu upravljanja poduzećem, njegovim planovima (ali ne biti striktno vezana uz njih). Budući da se sve okolo brzo mijenja, sustav upravljanja mora se pravovremeno prilagoditi tim promjenama, a samim time i biti fleksibilan. U suprotnom, kontrola će uvijek „kasniti“, što će onemogućiti primjenu njenih rezultata u praksi.

6. Sustav kontrole mora biti ekonomičan tako da koristi koje donosi premašuju troškove njegove implementacije. Stoga je potrebno minimizirati sve troškove kontrole za tehnička sredstva, prikupljanje, obradu i pohranu informacija. Svaka kontrola koja iziskuje više troškova za provedbu nego što donosi profita ne poboljšava stupanj kontrole situacije od strane menadžmenta poduzeća, već ga pogoršava i usmjerava njegovo djelovanje na krivi put.

7. Učinkovita kontrola je nemoguća bez uzimanja u obzir ljudskog faktora, jer zahtijeva fokusiranje na konkretne procese, rezultate, uzimanje u obzir osobnih kvaliteta ljudi, njihov službeni položaj, veze u timu, te dobronamjeran pristup ljudima. Stoga mora biti ne samo objektivan, već i dobronamjeran, ne dopuštati tajno praćenje zaposlenika, što značajno pogoršava moralnu i psihološku klimu u timu, te isključiti potragu za „žrtvenim jarcima“, što je nemoguće bez maksimalne otvorenosti i javnosti.

Vrste upravljačke kontrole. Preliminarna kontrola (također nazvana usmjerena kontrola) koristi resurse u sustavu organizacijskog učinka kao sredstvo praćenja koliko se dobro postižu organizacijski ciljevi. U procesu prethodne kontrole menadžeri identificiraju resurse ili točke u organizacijskom procesu o kojima ovisi uspjeh cjelokupnog procesa. Nakon toga glavni naglasak u kontrolnim aktivnostima prelazi na odabir najboljih resursa (koji pomažu otklanjanju preduvjeta za pojavu određenog problema) i praćenje promjena.

Aktivnoj djelatnosti poduzeća prethodi prethodna kontrola. Po svom sadržaju to je organizacijska kontrola, čija je glavna zadaća provjera spremnosti proizvodnog aparata, sustava upravljanja i osoblja za početak rada.

Prvi smjer prethodne kontrole je korelacija sustava upravljanja i postojeće strukture organizacije, provjera kvalitete već donesenih odluka i dokumenata, ispravnosti njihovog izvršenja, stupnja u kojem su izvršitelji upoznati s njima i ovladavanje zadanim zadataka, budući da jasnoća smjernica i jasnoća uputa uvelike određuju uspješnost rada.

Drugo područje preliminarne kontrole osmišljeno je prvenstveno da odgovori na pitanje može li osoblje riješiti zadatke predviđene planom. Stoga kadrovske službe pažljivo proučavaju angažirane zaposlenike i njihovu profesionalnu podobnost; odabrati osobe s najprikladnijim vještinama, znanjem i iskustvom za obavljanje posla koji slijedi. Takva se kontrola provodi na temelju unaprijed razvijenih zahtjeva za svaku kategoriju specijalista, a koriste se testovi, ispiti i intervjui.

Opseg prethodne kontrole nad osobljem uključuje pitanja kao što su razumijevanje ljudi ciljeva svojih aktivnosti, specifičnosti i opasnosti rada, poznavanje prava, odgovornosti, proizvodnih standarda i uvjeta poticaja. Kontrola nad osobljem također je namijenjena praćenju stanja osposobljavanja i prekvalifikacije osoblja, njihove instrukcije, stanja uvjeta rada, mogućnosti razvoja stvaralaštva i projekata racionalizacije.

Treći smjer prethodne kontrole je stanje materijalnih i financijskih resursa poduzeća. Provjerava se njihova dostupnost, usklađenost sa stvarnim potrebama u strukturi i količini, zajamčena nabava sirovina, materijala, komponenti, raspoloživost zaliha i stanja gotovih proizvoda u skladištima. Sredstvo preliminarne kontrole financijskih rezultata poduzeća je njegov proračun ili procjena, koja omogućuje provjeru točnosti i valjanosti nadolazećih troškova i pouzdanosti izvora prihoda.

Rutinska kontrola (poznata i kao screening kontrola ili "da/ne" kontrola) temelji se na obavljanju kontrolnih funkcija tijekom izvođenja posla i obično postoji u dva oblika: kao strateška i kao operativna kontrola.

Predmet strateške kontrole je učinkovitost korištenja resursa poduzeća u smislu njegovih krajnjih ciljeva. Istodobno se prikupljaju, obrađuju i procjenjuju podaci o razini produktivnosti rada, uvođenju i korištenju inovacija i dr., kako u poduzeću u cjelini, tako iu njegovim pojedinim odjelima.

Operativna kontrola usmjerena je na tekuće proizvodne i gospodarske aktivnosti poduzeća. Njegove sorte uključuju: usklađenost s redoslijedom operacija tehnološkog procesa proizvodnje proizvoda (pružanje usluga), procjenu stupnja opterećenja opreme, praćenje rasporeda rada, trenutni primitak i trošak financijskih sredstava itd.

Obrnuta kontrola (kontrola nakon akcije, tj. završna, završna kontrola) usmjerena je na rezultate aktivnosti organizacije nakon završetka procesa. Obično je povezan s procjenom provedbe planova tvrtke i zahtijeva sveobuhvatnu analizu ne samo rezultata, već i snaga i slabosti aktivnosti tvrtke u proteklom razdoblju. Svrha ove vrste kontrole je dobivanje dodatnih podataka potrebnih pri izradi novih planova. Ponekad može biti opće prirode, odnosno jednostavno prepoznati rad u proteklom razdoblju kao zadovoljavajući ili nezadovoljavajući bez detalja.

Mnoge organizacije provode sve tri vrste kontrole: prethodnu, tekuću i povratnu.

Primjerice, tvrtka Holiday Inn ponosi se ponudom kvalitetnog smještaja po pristupačnim cijenama putnicima iz cijelog svijeta. Ova tvrtka ima osoblje od više od stotinu inspektora koji putuju u Holiday Inn lokacije tri puta godišnje radi nenajavljenih inspekcija i ocjenjuju korisničku uslugu s otprilike 50 bodova. Inspektori moraju osigurati da je svaka pojedinačna lokacija Holiday Inn-a spremna pružiti visoku razinu usluge budućim klijentima. Ovo je ¾ oblik preliminarne kontrole. No, svaka podružnica Holiday Inn-a ima “domaćicu” koja nadzire čistoću svake sobe i svakodnevno nadzire rad hotelskog osoblja kako bi osigurala najvišu razinu usluge štićenicima. Ovo je ¾ oblik kontrole struje. I na kraju, svaki gost ima dvije prilike prenijeti upravi podružnice svoju ocjenu usluge u hotelu Holiday Inn ¾ putem kartica postavljenih u svakoj sobi i na svakom stolu u restoranu. Ovo je ¾ oblik povratne kontrole1.

Pojam “kontrola” različito je definiran u različitim izvorima, no unatoč tome njegovo se značenje ne mijenja.

KONTROLA je proces kojim se osigurava da organizacija postiže svoje ciljeve. Proces kontrole sastoji se od postavljanja standarda, mijenjanja stvarno postignutih rezultata i prilagođavanja ako se postignuti rezultati značajno razlikuju od utvrđenih standarda.

Kontrola je postupak utvrđivanja, ocjenjivanja i davanja informacija o odstupanjima stvarnih vrijednosti od zadanih ili njihovoj podudarnosti i rezultatima analize. Možete kontrolirati ciljeve, napredak u provedbi plana, prognoze i razvoj procesa.

Kontrola je kritična i složena funkcija upravljanja. Jedna od najvažnijih značajki kontrole koju treba prvo razmotriti jest da kontrola mora biti sveobuhvatna. Kontrola je temeljni element procesa upravljanja. Ni planiranje, ni stvaranje organizacijskih struktura, ni motivacija ne mogu se promatrati potpuno odvojeno od kontrole. Zapravo, svi su oni sastavni dijelovi cjelokupnog sustava kontrole u organizaciji.

Predmet kontrole može biti ne samo izvršna djelatnost, već i rad menadžera. Kontrolne informacije koriste se u regulatornom procesu. Tako se govori o svrsishodnosti spajanja planiranja i kontrole u jedan sustav upravljanja: planiranje, kontrola, izvještavanje, upravljanje. Kontrolu provode osobe izravno ili neizravno ovisne o procesu. Verifikacija (audit) - kontrola od strane osoba neovisnih o procesu.

Kontrola je sustav praćenja i provjere usklađenosti procesa funkcioniranja upravljanog podsustava s donesenim odlukama, kao i razvojem određenih akcija.

Kontrola se također može klasificirati: prema pripadnosti subjekta kontrole subjektu kontrole (unutarnja, vanjska); na temelju obveze (dobrovoljno, poveljom, ugovorom, zakonom); prema predmetu kontrole (objekt, odluke, rezultati);

Po redovitosti (redoviti, neredoviti, posebni).

Institut internih revizora definira kontrolu kao svaku radnju koju poduzima uprava kako bi najvjerojatnije postigla svoje navedene ciljeve. On ukazuje da kontrola može biti:

• - preventivno: omogućuje vam sprječavanje neželjenih događaja.
• - identificiranje: omogućuje vam prepoznavanje i ispravljanje neželjenih događaja koji su se već dogodili.
• - direktiva: dopušta da se željeni događaji dogode i potiče ih.

Funkcija kontrole je karakteristika upravljanja koja omogućuje menadžeru da identificira problem i prilagodi aktivnosti organizacije u skladu s tim prije nego što ti problemi prerastu u krizu.

Kontrola uključuje izvršavanje ciljeva u skladu s planom koji je usvojen, izdanim naredbama i načelima na kojima se temelji. Kada se te funkcije pravilno obavljaju, racionalan, razborit menadžer postiže jedinstvo unutar svoje organizacije koje joj omogućuje provođenje učinkovitih i djelotvornih operacija.

Kontrolna funkcija uključuje: prikupljanje, obradu i analizu informacija o stvarnim rezultatima ekonomskih aktivnosti svih odjela poduzeća, uspoređujući ih s planiranim pokazateljima, identificirajući odstupanja i analizirajući uzroke tih odstupanja; razvoj aktivnosti potrebnih za postizanje predviđenih ciljeva. U tom smislu kontrola se ne smatra samo evidentiranjem odstupanja, već i analizom uzroka odstupanja i utvrđivanjem mogućih razvojnih trendova. Prisutnost odstupanja u jednoj od karika može zahtijevati donošenje hitnih odluka u vezi s operativnim aktivnostima određene jedinice.

1.Kontrola, pojam i suština, stupnjevi kontrole, vrste kontrole.

2. Etika u menadžmentu, profesionalna etika, suvremeni pogledi

o etici.

3. Učenik odabire situaciju iz rečenice:

iz pozicije samoorijentiranog vođe – situacije 5 i 6;

s pozicije poslovno orijentiranog menadžera – situacije 15 i 16;

s pozicije voditelja usmjerenog na odnose s ljudima,

psihološka klima u timu – situacije 14 i 16.

Bibliografija.

1. Kontrola, pojam i suština, stupnjevi kontrole, vrste kontrole.

Kontrola upravljanja je jedna od funkcija upravljanja, bez koje se ne mogu u potpunosti ostvariti sve ostale funkcije upravljanja: planiranje, organizacija, vođenje i motivacija. Dakle, planiranje mora stalno voditi računa o realnim mogućnostima i promjenjivim uvjetima funkcioniranja i razvoja poduzeća. Kontrola je osmišljena kako bi se osigurala ispravna procjena stvarnog stanja i time stvorili preduvjeti za prilagodbu planiranih pokazatelja razvoja kako pojedinih odjela tako i cjelokupnog poduzeća.

Stoga je kontrola jedan od glavnih alata za razvoj politika i donošenje odluka koje osiguravaju normalno funkcioniranje poduzeća i postizanje zadanih ciljeva, kako dugoročno, tako iu pitanjima operativnog upravljanja.

Kontrolna funkcija uključuje: prikupljanje, obradu i analizu informacija o

stvarni rezultati gospodarskih aktivnosti svih odjela

poduzeća, uspoređujući ih s planiranim pokazateljima, identificirajući odstupanja i

analiza razloga tih odstupanja; razvoj aktivnosti potrebnih za postizanje predviđenih ciljeva. U tom smislu kontrola se ne smatra samo evidentiranjem odstupanja, već i analizom uzroka odstupanja i utvrđivanjem mogućih razvojnih trendova. Prisutnost odstupanja u jednoj od karika može zahtijevati donošenje hitnih odluka u vezi s operativnim aktivnostima određene jedinice.

Važna funkcija kontrole upravljanja je razvoj standardnog sustava izvješćivanja, provjera ovog izvješćivanja i njegova analiza kako na temelju rezultata gospodarskih aktivnosti poduzeća u cjelini, tako i svakog pojedinog odjela. Stoga se provedba kontrolne funkcije prvenstveno oslanja na organizaciju računovodstvenog i izvještajnog sustava, uključujući financijske i proizvodne pokazatelje uspješnosti i njihovu analizu.

KONTROLIRATI je proces kojim se osigurava da organizacija postigne svoje ciljeve. Proces kontrole sastoji se od postavljanja standarda, mijenjanja stvarno postignutih rezultata i prilagođavanja ako se postignuti rezultati značajno razlikuju od utvrđenih standarda.

Zašto je potrebna kontrola? Menadžeri počinju vršiti kontrolnu funkciju od trenutka kada su formulirali ciljeve i ciljeve i stvorili organizaciju. Kontrola je vrlo važna ako želite da organizacija uspješno funkcionira. Bez kontrole počinje kaos i postaje nemoguće ujediniti aktivnosti bilo koje skupine. Također je važno da sami ciljevi, planovi i struktura organizacije određuju njezin smjer djelovanja, na ovaj ili onaj način raspoređujući njezine napore i usmjeravajući izvršenje posla. Kontrola je, dakle, sastavni element same biti svake organizacije. To je Peteru Druckeru dalo temelja da kaže: "Kontrola i smjer su sinonimi." Održavanje uspjeha. Jednako je važna pozitivna strana kontrole koja se sastoji u punoj podršci svemu što je uspješno u aktivnostima organizacije. Usporedbom stvarno postignutih rezultata s planiranim, odnosno odgovorom na pitanje “Koliko smo napredovali prema svom cilju?”, menadžment organizacije ima priliku utvrditi gdje je organizacija uspjela, a gdje podbacila.

Poduzeća široko koriste dva oblika kontrole: financijski (kao temelj cjelokupne upravljačke kontrole) i upravni. Financijski Kontrola se provodi pribavljanjem financijskih izvještaja svake poslovne jedinice o najvažnijim ekonomskim pokazateljima poslovanja u standardnim obrascima, identičnim za domaće i inozemne podružnice. Broj pozicija i rokovi za prijavu mogu varirati. Detaljnija izvješća u pravilu daju velika društva kćeri i društva koja se nalaze na važnim tržištima. To je osnova za usporedbu stvarnih pokazatelja s planiranim. Istovremeno, fokus je na takvim pokazateljima kao što su razina dobiti, troškovi proizvodnje i njihov odnos s neto prodajom, učinkovitost kapitalnih ulaganja, osiguranje vlastitih sredstava, financijsko stanje (solventnost i likvidnost) itd. Analiza ovih pokazatelja provodi se zasebno za svaki centar odgovornosti (proizvodno - ekonomska grupa, proizvodni odjel, podružnica), kao i za tvrtku u cjelini.

Centralizirani sustav upravljanja omogućuje održavanje određene kombinacije centralizacije i decentralizacije u upravljanju, budući da omogućuje prijenos kontrole nad operativnim aktivnostima nižih razina (proizvodni odjeli, podružnice, tvornice) na voditelje odgovarajućih odjela.

Na ovoj razini provodi se kontrola usklađenosti gospodarskih rezultata s pokazateljima planiranim tekućim proračunom; uspoređuje se obujam stvarne i planirane prodaje; analiziraju se promjene tržišnog udjela poduzeća, kako ukupno, tako i za pojedine proizvode i tržišne segmente, te stanje portfelja narudžbi. Ova vrsta kontrole obično se naziva operativna kontrola (i upravni, ili taktički ) za razliku od opće, strateške kontrole. Operativno kontrola je namijenjena sustavnom praćenju realizacije proizvodnog programa zacrtanog tekućim planiranjem, stoga se u pravilu spaja s planiranjem u jedinstvenu funkciju operativnog upravljanja. Istodobno, opća upravljačka kontrola usmjerena je na rješavanje strateških problema i postizanje zacrtanih ciljeva kroz najučinkovitije korištenje raspoloživih resursa te je usko povezana s dugoročnim planiranjem. Stoga opća upravljačka kontrola zahtijeva centralizaciju, dok operativna kontrola zahtijeva decentralizaciju.

U isto vrijeme, sustav upravljanja omogućuje iskorištavanje neovisnosti jedinica i učinkovitosti

vodstvo iz centra. Kontrolna funkcija, kao i funkcija planiranja, služi kao najvažnije sredstvo centralizacije upravljanja od strane najvišeg menadžmenta poduzeća te ujedno omogućuje postizanje optimalne kombinacije decentralizacije u upravljanju poduzećem kao cijelo.

ŠIRINA KONTROLE.

Kontrola je kritična i složena funkcija upravljanja. Jedna od najvažnijih značajki kontrole koju treba prvo razmotriti jest da kontrola mora biti sveobuhvatna. Kontrola ne može ostati isključivi prerogativ upravitelja označenog kao "kontrolor" i njegovih pomoćnika. Svaki rukovoditelj, bez obzira na čin, mora obavljati kontrolu kao sastavni dio svojih radnih obveza, čak i ako mu to nitko nije posebno povjerio. Kontrola je temeljni element procesa upravljanja. Ni planiranje, ni stvaranje organizacijskih struktura, ni motivacija ne mogu se promatrati potpuno odvojeno od kontrole. Doista, gotovo svi oni sastavni su dijelovi cjelokupnog sustava kontrole u određenoj organizaciji.

Prethodna kontrola. Cilj: prevencija kršenja neprimjerenih, neuobičajenih radnji i odluka Kontrola nalikuje santi leda, čiji je najveći dio, kao što znamo, skriven pod vodom. Neke od najvažnijih kontrola određene organizacije mogu biti skrivene među drugim funkcijama upravljanja. Na primjer, iako se planiranje i stvaranje organizacijskih struktura rijetko smatra kontrolnim postupkom, oni kao takvi omogućuju preliminarnu kontrolu nad aktivnostima organizacije. Ova vrsta kontrole naziva se preliminarna jer se provodi prije samog početka rada. Osnovno sredstvo provođenja prethodne kontrole je primjena određenih pravila, postupaka i smjernica ponašanja. Budući da su pravila i politike razvijeni kako bi se osiguralo da se planovi provode, striktno pridržavanje istih je način da se osigura da rad napreduje u željenom smjeru. Isto tako, pisanje jasnih opisa poslova, učinkovito komuniciranje izjava o misiji podređenima i zapošljavanje kvalificiranih ljudi u administrativno osoblje odjela povećat će vjerojatnost da će organizacijska struktura funkcionirati kako je predviđeno. U organizacijama se unaprijedna kontrola koristi u tri ključna područja – u odnosu na ljudske, materijalne i financijske resurse.

Ljudski resursi.

Prethodna kontrola u području ljudskih resursa u organizacijama se ostvaruje pažljivom analizom poslovnih i stručnih znanja i vještina potrebnih za obavljanje određenih radnih obveza te odabirom što obučenijih i najkvalificiranijih ljudi. Kako bi se osiguralo da zaposlenici koji se primaju u radni odnos budu sposobni obavljati poslove koji su im dodijeljeni, potrebno je utvrditi minimalno prihvatljivu razinu obrazovanja ili radnog iskustva u struci te provjeriti dokumente i preporuke koje su primljeni. Također možete značajno povećati vjerojatnost privlačenja i zadržavanja kompetentnih zaposlenika u organizaciji utvrđivanjem pravednih iznosa isplata i naknada, provođenjem psiholoških testova, kao i brojnim razgovorima sa zaposlenikom u razdoblju prije njegovog zapošljavanja. U mnogim organizacijama preliminarno praćenje ljudskih potencijala nastavlja se nakon što se zaposle kroz obuku. Obuka vam omogućuje da utvrdite što dodatno i menadžment i obični zaposlenici trebaju dodati znanju i vještinama koje već imaju prije nego što počnu stvarno obavljati svoje dužnosti. Preliminarna obuka povećava vjerojatnost da će zaposlenici učinkovito raditi.

Materijalna sredstva.

Očito je da je od loših sirovina nemoguće napraviti kvalitetne proizvode. Stoga industrijska poduzeća uspostavljaju obveznu prethodnu kontrolu materijalnih resursa koje koriste. Kontrola se provodi razvijanjem standarda za minimalno prihvatljive razine kvalitete i provođenjem fizičkih provjera usklađenosti ulaznih materijala s tim zahtjevima. Jedna metoda prethodne kontrole u ovom području je odabir dobavljača koji ima dokazanu evidenciju isporuke materijala koji zadovoljavaju specifikacije. Metode prethodne kontrole materijalnih resursa također uključuju osiguranje njihovih rezervi u organizaciji na razini dovoljnoj da se izbjegnu nestašice.

Financijska sredstva.

Najvažnije sredstvo prethodne kontrole financijskih sredstava je proračun, koji omogućuje i funkciju planiranja. Proračun je mehanizam kontrole unaprijed u smislu da osigurava sigurnost da će organizacija imati gotovinu kada joj zatreba. Određeni su i proračuni

ograničenja troškova i time spriječiti da bilo koji odjel ili organizacija u cjelini ostanu bez gotovine.

Tekuća kontrola. Cilj: identificirati i pravodobno otkriti kršenja i odstupanja. Na temelju povratne informacije, kao što joj samo ime govori, trenutna kontrola se provodi neposredno tijekom rada. Najčešće su njegov objekt podređeni zaposlenici, a sam je tradicionalno prerogativ njihovog neposrednog nadređenog. Redovitom provjerom rada podređenih, raspravom o nastalim problemima i prijedlozima za poboljšanje rada otklonit će se odstupanja od planiranih planova i uputa. Ako se ova odstupanja dopuste, mogu se razviti u ozbiljne poteškoće za cijelu organizaciju. Tekuća kontrola se ne provodi doslovno istovremeno s izvođenjem samog posla. Umjesto toga, temelji se na mjerenju stvarnih rezultata dobivenih nakon obavljanja posla usmjerenog na postizanje željenih ciljeva. Stoga, kako bi se provodila stalna kontrola, upravljački uređaj zahtijeva povratnu informaciju.

U ovom poglavlju detaljno ćemo razmotriti jednu od glavnih funkcija menadžmenta - kontrolu.Naučit ćete što je kontrola u poduzeću i koje njezine vrste postoje. Razmotrit ćemo tri faze kontrole: razvoj standarda i kriterija, usporedbu stvarnih rezultata s njima, korekciju. Detaljnije će se razmotriti takve vrste kontrole kao što su preliminarna, trenutna i konačna.

Naučit ćete primijeniti takvu metodu praćenja aktivnosti osoblja kao "menadžerske petice".

Kontrola, njen pojam

Najčešća zabluda neiskusnog menadžera je uvjerenje da će odluku koju on donese podređeni izvršiti automatski, bez puno truda s njegove strane. Odluka menadžmenta može ostati nerealizirana ako menadžer ne izvrši neki organizacijski rad i ne pribjegne provedbi takvih funkcija upravljanja kao što su regulacija i kontrola postupaka zaposlenika poduzeća. Iskusni, učinkovito zaposleni menadžeri već u fazi razvoja rješenja postavljaju sljedeća organizacijska pitanja:

• koji će od podređenih provesti ovu odluku uprave;
• koja je razina kvalifikacija zaposlenika koji će provesti ovu odluku uprave;
• u kojoj mjeri ova odluka uprave odgovara kvalifikacijama zaposlenika koji će je provoditi;
• postoje li resursi za provedbu te upravljačke odluke i u kojoj mjeri.

Kontrola je posljednja od glavnih funkcija menadžmenta nakon planiranja, organiziranja i motiviranja.

Kontrola je proces koji osigurava da tvrtka postigne svoje ciljeve.

Kontrola je aktivnost upravljanja čija zadaća uključuje kvantitativnu i kvalitativnu procjenu, obračun rezultata rada organizacije.

Kontrola u poduzeću treba biti usmjerena na prepoznavanje i sprječavanje odstupanja i nedostataka, kao i na njihovo brzo otklanjanje.

Glavni alati za obavljanje ove funkcije su promatranje, provjera svih aspekata aktivnosti poduzeća, računovodstvo i analiza. U općem procesu upravljanja kontrola djeluje kao element povratne sprege, budući da se prema njezinim podacima, prethodno donesene odluke, planovi, pa čak i normativi i | standardi, j

Svaka donesena upravljačka odluka najprije se dijeli na zasebne fragmente, koji određuju sadržaj zadataka za određene podređene i strukturne odjele poduzeća. Zatim slijedi vrlo važna faza u menadžerovoj aktivnosti - donošenje zadatka podređenima ili davanje instrukcija. U ovoj fazi aktivnosti menadžer mora odgovoriti na niz pitanja.

1. WHO? Tko će izvršiti odluku, koliko je opravdan izbor pojedinog djelatnika da izvrši tu zadaću, je li sposoban za tu zadaću i sl.?
2. Što? Kakav bi bio detaljan zadatak za zaposlenika ili grupu zaposlenika?
3. Zašto? Zašto su ti ljudi ti koji će provesti odluku? Potrebno im je pokazati njegovu važnost za poduzeće. Za to je potrebno pobuditi interes i odrediti odgovarajuću motivaciju.
4. Kada? Kada i u kojem vremenskom roku zadatak treba izvršiti i s kojim rezultatom?
5. Kako i na koji način? Kako podređeni trebaju raditi na provedbi odluke, koje metode i metode rada trebaju koristiti, tko i kome treba pružiti podršku?
6. Gdje? Gdje bi zaposlenik trebao obavljati zadatak - u okviru svog poduzeća ili u kontaktu s predstavnicima drugih tvrtki i organizacija, od čega bi se trebao sastojati sadržaj interakcije s njima?

Izvršenje upravljačke odluke određeno je uspjehom menadžerovih nastojanja da prenese zadatke podređenima. Zaposlenik mora imati predodžbu o budućim radnim učincima (FEA), koja ima značajke kao što su cjelovitost, točnost, snaga, fleksibilnost i individualnost u odnosu na specifične radnje određenog zaposlenika.

Djelatnost rukovoditelja usmjerena je, prvo, na analizu procesa rada podređenih na izvršavanju uputa i zadataka (kontrola procesa aktivnosti), au širem smislu - na analizu prirode njihovog obavljanja službenih dužnosti, i drugo , o praćenju rezultata svojih aktivnosti (1" I podređeni.

Za kontrolu se obično postavljaju sljedeći ciljevi:

• pravodobno i potpuno otkriti propuste, pogreške i nedostatke u radu podređenih i strukturnih jedinica;
• naznačiti načine otklanjanja nedostataka te im poukom, demonstracijom, osobnim primjerom i osposobljavanjem zaposlenika pružiti stvarnu praktičnu pomoć;
• sažeti i širiti najbolje prakse, pokazati mogućnosti progresivnih metoda za poboljšanje aktivnosti i sustava upravljanja.

U aktivnostima upravljanja kontrola obavlja niz zadataka:

• dijagnostika stanja u poduzeću;
• povratne informacije od zaposlenika;
• informiranje zaposlenika;
• usmjerenost na aktivnost;
• pogon ili motivacija;
• organiziranje aktivnosti podređenih;
• proučavanje i širenje najboljih praksi.

Kontrolni stupnjevi

• općenito - kontrola upravljanog sustava u cjelini;
• funkcionalna - kontrola posebne funkcije ili zasebnog odjela, zasebnog područja;
• preliminarni - kontrola u početnoj fazi izvršenja zadatka. Ovu vrstu kontrole provodi menadžer uglavnom u fazi stvaranja poduzeća ili u fazi započinjanja bilo kakvog posla.

U fazi osnivanja i organizacije tvrtke, funkcije menadžera uključuju kontrolu nad razvojem regulatornih dokumenata, formuliranje prava i odgovornosti zaposlenika, kao i pripremu i objavljivanje internih dokumenata u tvrtki.

Pri provođenju prethodne kontrole rukovoditelj mora voditi računa o raspoloživosti materijalnih, ljudskih i financijskih resursa.U području materijalnih resursa kontrola se provodi nad kvalitetom sirovina i stanja osnovnih sredstava.U području ljudskih potencijala, kontrola se ostvaruje analizom onih poslovnih i stručnih znanja i vještina koje su potrebne za obavljanje konkretnih zadataka poduzeća. U području financijskih sredstava mehanizam prethodne kontrole je proračun u smislu da daje odgovore na pitanja: kada, koliko, koja će sredstva (gotovinska i bezgotovinska) biti potrebna poduzeću.

U fazi preliminarne kontrole moguće je identificirati odstupanja od standarda i normi u različitim točkama. Preliminarna kontrola ima dvije varijante; dijagnostički i terapijski. Ova su imena došla u menadžment iz medicine:

Dijagnostička - kontrola, uključujući kategorije kao što su mjerači, standardi, signali upozorenja itd.; ove kategorije ukazuju da nešto nije u redu u poduzeću;

Terapijska - kontrola koja omogućuje ne samo prepoznavanje odstupanja od standarda, već i poduzimanje korektivnih mjera,

U tijeku rada neminovno se javljaju promjene i odstupanja koja zahtijevaju prilagodbe prethodno izrađenih planova. Trenutna kontrola u ovoj situaciji igra ulogu temelja sustava povratnih informacija. Pravovremeno, potpuno i točno evidentiranje različitih vrsta odstupanja i promjena u tijeku rada omogućuje, uz pomoć tekuće kontrole, brzo ispravljanje i reguliranje takvih odstupanja, usmjeravajući tijek radnog procesa u skladu s izrađenim planom i koristeći vanjski resursi za internu upotrebu. Drugi naziv za ovu vrstu kontrole je operativna. Pokazuje jednu od svojih glavnih prednosti - učinkovitost.

Predmet tekuće kontrole najčešće su zaposlenici, a provodi je njihov neposredni rukovoditelj. Ovakva kontrola omogućuje otklanjanje odstupanja od planiranih planova i uputa.

Međukontrola je kontrola usred obavljenog zadatka ili posla.

Završna kontrola ili završna kontrola je kontrola koja se provodi po završetku zadatka ili rada.

Svrha završne kontrole je spriječiti buduće pogreške. Ova vrsta kontrole provodi se nakon završetka bilo kojeg konkretnog posla ili faze rada. Ono mora biti izvedeno kvalitetno i svakako imati veću pouzdanost, jer je ovdje bitna usporedba stvarnih podataka s planiranim. Takva usporedba omogućuje nam objektivnu procjenu učinkovitosti proizvodnje i upravljanja u poduzeću.

Nedostatak završne kontrole je manja učinkovitost u odnosu na tekuću kontrolu.

Planirana kontrola - kontrola koja se provodi prema planu, na primjer mjesečno, tromjesečno.

Iznenadna kontrola je kontrola koja se provodi kada se dobiju negativni signali iz internog okruženja poduzeća. Na primjer, postoje pritužbe na zaposlenike koji sustavno kasne ili zaposlenici ne ispunjavaju svoje radne obveze, stalno piju čaj ili uzimaju pauze za cigarete.

Svako poduzeće ima internu kontrolu - sustav mjera koji osigurava normalno poslovanje poduzeća. Obično internu kontrolu provodi samo poduzeće. Na primjer, u financijskom području možemo govoriti o sigurnosti imovine, ostvarenju planiranih ciljeva, uključujući dobit. Ovu vrstu kontrole obično provodi uprava poduzeća. Osim toga, postoje interne računovodstvene kontrole. Za tekuću unutarnju kontrolu koju provode upravna tijela poduzeća koriste se podaci analize, uključujući statističke podatke, materijali za ocjenu kvalitete provedbe plana itd. Sa stajališta kontrole od strane odjela računovodstva, ovdje se ocjenjuje striktno pridržavanje odluka uprave i pravila izvješćivanja od strane zaposlenika, a posebno točan prikaz obavljenih transakcija.

Vanjska kontrola - kontrola koju provode vanjski stručnjaci ili organizacije treće strane, na primjer, kontrola sanitarne i epidemiološke stanice, revizija itd. Provjera rezultata rada poduzeća od strane revizorske tvrtke ima za cilj utvrditi razinu pouzdanosti pokazatelja sadržanih u dokumentima i izvješćima.U ovom slučaju zadatak kontrole je kvalificirano utvrditi granicu dopuštenih odstupanja, a sva ostala odstupanja moraju evidentirati i eliminirati.

Opći zahtjevi za učinkovito provedenu kontrolu. Obilježja učinkovite kontrole

Svi sustavi kontrole trebaju se temeljiti na sljedećim osnovnim zahtjevima ili kriterijima.

Učinkovitost kontrole. Tu spadaju: ispunjavanje obveza, sprječavanje nedostataka, troškovi kontrole. Glavni ciljevi bi trebali biti: smanjenje troškova povezanih s otkrivanjem i otklanjanjem nedostataka uočenih tijekom procesa kontrole; smanjenje troškova kontrole; smanjenje troškova za osoblje i kontrolnu opremu.

Učinkovito provedena kontrola mora:

• imati strateški fokus, tj. biti svrhovit;
• fokus na rezultate;
• odgovaraju prirodi djelatnosti poduzeća;
• biti pravovremen, fleksibilan, ekonomičan, cjelovit, sustavan, proaktivan, objektivan (pošten), kompetentan, poslovan, prijateljski raspoložen,

Obavezan element svake učinkovite kontrole je njezina relativna i dostatna jednostavnost. Ekonomičnost i jednostavnost posebno su važni u suvremenim uvjetima, kada organizacije svoj rad nastoje graditi na principu povjerenja u ljude, a to dovodi do potrebe i mogućnosti značajnog smanjenja kontrolnih funkcija koje izravno obavljaju menadžeri. Pod tim uvjetima kontrola postaje manje stroga i ekonomičnija.

Kontrola će biti učinkovita ako upravitelj uzme u obzir niz uvjeta:

1. važno je da menadžer formira ispravan stav prema kontroli, shvaćajući njenu bit ne s pozicije „uhvati, razotkrij i kritiziraj“, već s pozicije konstruktivnog rada na otklanjanju uočenih nedostataka;
2. potrebno je stalno razmišljati o stvaranju povoljnih preduvjeta za kontrolu pri provedbi drugih upravljačkih funkcija (npr. prilikom izvršenja zadatka, postavljanja roka za njegovo izvršenje);
3. kontrola je učinkovita ako postoji dobro promišljen sustav kontrolnih aktivnosti svih menadžera poduzeća. U kontrolu su uključeni kvalificirani stručnjaci. Koristi se kombinacija planirane i neočekivane kontrole itd.;
4. važno je da menadžer pravilno odabere objekte, "točke" primjene kontrole i primijeni učinkovite metode i tehnike za njegovu provedbu;
5. Praćenje rada podređenih rukovoditelj bi trebao kombinirati sa samokontrolom učinkovitosti vlastitih aktivnosti.

Učinkovitost utjecaja na ljude. U tom slučaju treba dobiti odgovore na sljedeća pitanja: kakve poticaje kod radnika stvara primijenjena tehnologija kontrole (pozitivne ili negativne); izaziva li primijenjena tehnologija kontrole stresne reakcije kod zaposlenika (ako je tako, onda je riječ o demotivaciji za rad, što može imati duboke negativne posljedice kako za samog zaposlenika tako i za poduzeće u kojem radi).

Obavljanje kontrolnih zadataka. Ovaj zahtjev je da kontrola mora identificirati slučajnosti ili odstupanja u sustavu upravljanja organizacijom i pomoći u uklanjanju odstupanja i razvoju učinkovitih rješenja.

Određivanje granica kontrole. Menadžer mora shvatiti da se kontrolne aktivnosti ne mogu provoditi bez ograničenja. Podaci testiranih segmenata trebali bi omogućiti prepoznavanje odstupanja u najranijoj fazi. Poduzeće je dužno pridržavati se standarda kontrole definiranih važećim zakonodavstvom.

Tipične pogreške pri implementaciji upravljačkih funkcija. Nepravilno provedena kontrola često je popraćena raznim incidentima s osobljem tvrtke, što, naravno, negativno utječe na klimu u timu, osobne odnose, a može dovesti i do pada produktivnosti rada.

Provođenje potpune kontrole od strane menadžera nad postupcima podređenih podrazumijeva iritaciju i, kao posljedicu, nemar u radu.

Javna kontrola ima i negativne posljedice. Nitko ne voli kada se njegove pogreške svima priopćuju.

I na kraju, najvažnije pravilo kojeg se svaki menadžer mora pridržavati: kontrola ne može biti posljedica nepovjerenja zaposlenika, kontrola je funkcija menadžera.

Dokumentacija završne kontrole

Voditelj mora biti sposoban kompetentno sastaviti završnu kontrolnu dokumentaciju. Morate znati kriterije za ocjenu izvršenja zadatka. Ako su takvi kriteriji kvantitativni ili kvalitativni pokazatelji, onda vrednovanje rada nije tako teško. Ali ako se obavljeni posao ne može tako ocijeniti, onda se postavlja problem kako pratiti izvršenje zadatka. Usporedi dva primjera.

Primjer 1. Kriterij za povećanje broja pojedinih proizvedenih proizvoda je sa 100 na 200 komada. za 1 sat.Radnik produljuje proizvodnju 110 komada dugo vremena. u 1 sat i ne nastoji povećati produktivnost svog rada. U tom slučaju voditelj ima pravo raspitati se i saznati razloge zašto se radnik ne može približiti brojci od 200 kom. u 1 sat

Primjer 2. Radionica se suočava sa zadatkom da proizvede prototip novog automobila u roku od šest mjeseci. U tom slučaju procesi praćenja i mjerenja individualnih rezultata rada postaju složeniji i zbunjujući.

Kako biste lakše kontrolirali složene proizvodne procese, možete izraditi potpuni popis različitih koraka i radnji usmjerenih na uspješno rješenje. Međutim, postoje modernije metode. Jedna od takvih metoda je grafički prikaz projekta ili zadatka, koji proces izvršavanja i praćenja zadatka čini lakšim i zanimljivijim. Ovo je posebno važno za složene zadatke. Za to se koriste linijski, točni i drugi tipovi dijagrama.

Linijski grafikoni. Ovo je jedna od najjednostavnijih i najčešćih tehnika koja se koristi za ilustraciju i kontrolu procesa izvršavanja zadatka. Takve se karte ponekad nazivaju Ganttove karte, nazvane po inženjeru G. L. Ganttu. Dovoljno je da menadžer samo letimično pogleda takav dijagram kako bi lako shvatio u kojoj je fazi zadatak dovršen do određenog datuma, a također i da bi mogao usporediti stvarno stanje stvari s planom.

Linijski grafikon ima tri glavna elementa.

Vremenska os definira ljestvicu na kojoj se ocjenjuje postignuti rezultat. Na njemu su postavljene sve potrebne mjerne jedinice: dani, tjedni, mjeseci ili one koje će biti najprikladnije za svaki pojedini slučaj. Obično se vrijeme iscrtava duž vodoravne X osi.

Os faze - Faze se odnose na pojedinačne radnje koje radnici moraju izvršiti dok se kreću od jedne prekretnice do druge. Obično su te faze označene kronološkim redom duž Y osi."

Linije su ravni segmenti koji su nacrtani na dijagramu. Oni označavaju vremenska razdoblja tijekom kojih se određene faze trebaju dovršiti prema planu. Kratki segmenti označavaju kratke vremenske intervale, dugi segmenti označavaju duge vremenske intervale.

Prednost linijskog dijagrama je u tome što nakon završetka bilo koje faze možete zasjeniti odgovarajući segment i brzo dobiti vizualne informacije o završenim i nedovršenim fazama.

Gantogrami se od ostalih razlikuju po jednostavnosti, brzini izrade i korištenja te niskoj cijeni. Izvrsni su za praćenje i jednostavnih i složenih projekata, ali ponekad ne mogu prikazati sekvencijalni razvoj akcija, pa nisu prikladni za vrlo složene projekte.

Dijagrami toka. Takvi dijagrami vrlo dobro ilustriraju slijed događaja. Dijagrami toka izgledaju drugačije od linijskih dijagrama, ali se također sastoje od tri glavna elementa.

Faze - dijagrami toka prikazuju faze kao strelice koje vode od jednog događaja do sljedećeg, i tako dalje, do završetka projekta. U ovom slučaju duljina strelica ne mora nužno odražavati trajanje epizode. Glavna svrha strelice u dijagramu toka je ilustrirati redoslijed i međusobni odnos koraka,

Događaji su predstavljeni kao numerirani krugovi koji označavaju završetak određene faze.

Vrijeme - zadani vremenski intervali označeni su na dijagramu toka pored svakog stupnja (strelica). Zbrajanjem ovih intervala duž bilo kojeg zadanog puta, upravitelj može odrediti ukupno vrijeme dostupno za dovršetak ovih aktivnosti.

Dijagram toka ilustrira kako su faze povezane jedna s drugom. Odredivši najduži put, voditelj može lako pronaći kritični put cijelog projekta. Pritom se može koristiti s nekoliko metoda.

Metoda kritičnog puta pretpostavlja da se vrijeme potrebno za dovršetak svakog pojedinačnog koraka može odrediti s prilično visokim stupnjem točnosti. Ova metoda identificira faze koje određuju trajanje cijelog projekta.

Tehnika procjene i prihoda programa (PERT) varijanta je metode kritičnog puta koja se koristi kada se ne može točno odrediti vrijeme završetka pojedinih faza projekta. Ovom se metodom utvrđuje prosječno vrijeme mogućeg završetka projekta, uzimajući u obzir metode statističke obrade podataka. U ovom slučaju, određeno je trajanje svake faze.

Osim toga, voditelj može uvesti sustav bodovne kontrole, dodjeljivanje bodova za svaki čimbenik uzet u obzir u radu ili za ponašanje zaposlenika.

Prilikom izrade završne kontrolne dokumentacije, rukovoditelj mora biti u mogućnosti formalno dokumentirati rezultate aktivnosti zaposlenika. Obično zaposlenici poduzeća imaju mnogo neformalnih izvora informacija o rezultatima svog rada. Neslužbeni izvori povratnih informacija nisu dokumentirani. Mogu biti pozitivni (Posao je obavljen na vrijeme i dobro! Bravo!) i negativni (Jesi li to napravio? Kako si mogao? Ti si lud!). Postoje važni razlozi za provođenje redovitih formalnih pregleda učinka. Voditelj mora strogo dokumentirati sve zadatke dodijeljene podređenima. To olakšava kontrolu i pomaže u slučaju konfliktnih situacija kada podređeni počne odbijati primljeni zadatak ili se opravdavati da ga nije izvršio. Ponekad podređeni može tvrditi da uopće nije dobio zadatak. Menadžer mora ocijeniti izvršeni zadatak u skladu s normama i standardima prihvaćenim u danom poduzeću i industriji,

Norma je neko neformalno ponašanje koje se smatra općeprihvaćenim na radnom mjestu.

Standard je formalni zahtjev koji se odnosi na obavljanje dužnosti izravno na radnom mjestu. Standardi uključuju: pravila koja je usvojila organizacija; ograničenja i utvrđene procedure; radne odgovornosti i druge formalne procedure, pismene i usmene.

U Rusiji se povijesno razvila malo drugačija definicija pojmova "norma" i "standard". Tako su kod nas norme formalni zahtjevi odobreni na najvišoj razini upravljanja (državna, industrijska, poduzeće). Ostali formalni zahtjevi utvrđeni za gradilište, radionicu, odjel i poduzeće nazivaju se tehničkim standardima. Ono što u ovom poglavlju definiramo kao normu obično se naziva etičkim normama i pravilima ponašanja.

Razmatrajući kontrolu kao aktivnost upravljanja, treba razumjeti da je njezin glavni zadatak kvantitativna i kvalitativna procjena i računovodstvo rezultata rada bilo kojeg poduzeća. Glavni alati za obavljanje ove funkcije, kao što je već spomenuto, su promatranje, provjera svih aspekata aktivnosti, računovodstvo i analiza.U općem procesu upravljanja kontrola djeluje kao element povratne informacije, budući da prema svojim podacima, prethodno donesenim odlukama i planovima su prilagođeni.

Praćenje godišnjih, mjesečnih, tjednih i dnevnih planova treba provoditi redovito. Završna kontrolna dokumentacija je pisani izvještaj koji sadrži sljedeća pitanja i odgovore:

• Što bi se moglo postići od predviđenih zadataka (ciljeva)?
• Kakvi su rezultati postignuti?
• Što je ostalo neizvršeno i zašto (utvrditi razloge, prepreke)?
• Gdje je izgubljeno vrijeme?
• Koji se zaključci mogu izvući za preliminarno planiranje sljedećeg razdoblja (dan, tjedan, mjesec)?
• Dokumentacija završne kontrole također uključuje računovodstvenu dokumentaciju, obračun troškova i statistička izvješća.

Kontrolirati je proces procjene i mjerenja stvarnog razvoja organizacije i njegove usporedbe s planovima. Kontrola je ta koja vam omogućuje postizanje određenih ciljeva.

Koncept “kontrole” kao vrste upravne aktivnosti podrazumijeva ne samo provjeru, već i upravljanje. To je kontinuirani proces koji uključuje reguliranje i nadzor različitih zadataka u svrhu učinkovitog obavljanja određenih zadataka.

Učinkovita kontrola moguća je samo u kombinaciji sa strateškim planiranjem. Zahvaljujući njemu osigurano je praćenje provedbe strateških planova. Praćenje vam omogućuje da odredite koliko dobro se određene operacije izvode i gdje je potrebno napraviti promjene da biste postigli najbolje rezultate.

Dakle, kontrola je proces usporedbe stvarnih rezultata s planiranim.

Nabrojimo vrste kontrole u upravljanju. To uključuje završnu, tekuću i prethodnu kontrolu. Važno je napomenuti da su sve glavne vrste kontrole u upravljanju usko povezane i međuovisne.

Preliminarno kontrola se provodi u fazi planiranja i formiranja strukture organizacije. Zahvaljujući njemu prati se točnost provedbe određenih pravila, uputa i postupaka usmjerenih na izradu planova i formiranje organizacijske strukture.

Glavne vrste kontrole u upravljanju, uključujući prethodnu kontrolu, imaju svoje objekte: ljudski i vremenski faktor.

Trenutno kontrola - provjera stvarnih rezultata rada. Njegova glavna zadaća je promptno prepoznavanje odstupanja stvarnog stanja od planiranog, kao i povratna informacija.

Konačna kontrola se provodi nakon obavljenih određenih radova. Informacije dobivene kao rezultat takve kontrole koriste se u budućim razdobljima kao akumulirano iskustvo i uzimaju se u obzir pri organiziranju motivacije.

Sve glavne vrste kontrole u upravljanju uključuju 3 faze: Postavljanje standarda, benchmarking i djelovanje na temelju benchmark rezultata.

Metode kontrole u upravljanju izravno ovise o prirodi računovodstvenih i analitičkih poslova, a odlikuju se velikom raznolikošću jer obuhvaćaju gotovo sve postupke i radnje koje se provode radi postizanja određenih ciljeva.

Drugim riječima, u menadžmentu su to načini provođenja kontrole u organizaciji. Nabrojimo glavne metode kontrole koje se koriste u organizacijama - metoda usporedbe, usporedba faktora, metoda procesnog istraživanja, promatranja, ankete itd.

Nabrojimo osnovne principe kontrole u menadžmentu:
1. Usklađenost kontrole sa strategijom organizacije. Kontrola bi trebala biti usmjerena na strateške prioritete poduzeća i njegova glavna područja djelovanja. Sve bi se to trebalo odraziti na standarde kontrole.
2. Učinkovitost kontrole postiže se pravilnim odabirom kontrolnih standarda koji adekvatno odražavaju kontrolirani subjekt. Ukoliko ovaj uvjet nije zadovoljen, dolazi do neproduktivnog trošenja sredstava za monitoring. Nepravilno odabrani kontrolni standardi ne daju rješenja za brojne probleme upravljanja. Kontrola postaje sama sebi svrha.
3. Sustavna kontrola. Kontrolne funkcije moraju biti integrirane u sve funkcije organizacije i međusobno povezane. Prilikom promjene nekih elemenata potrebna su odgovarajuća prilagođavanja drugih.
4. Prilagodljivost upravljanja. Njegova sposobnost prilagođavanja u stvarnom vremenu promjenama koje se događaju u poduzeću, uzimajući u obzir promijenjene zahtjeve za parametre kontroliranog objekta. Promjene se mogu odnositi na objekte, standarde kontrole, vrijeme provedbe i učestalost kontrole, izbor metoda i sredstava kontrole.

5. Optimalna kontrola. Njegov opseg mora biti potpun za rješavanje specifičnih problema. Pretjerana kontrola podrazumijeva neučinkovito trošenje sredstava utrošenih na prikupljanje i obradu nepotrebnih podataka i plaćanje rada nadzornog osoblja. Pretjerana kontrola izaziva nepovjerenje i iritira zaposlenike. Nedovoljna kontrola pak dovodi do neiskorištenih rezervi i neučinkovitog korištenja resursa.
6. Ekonomičnost kontrole, budući da je zadatak koji stoji pred njom stvaranje dobiti.
Navedena načela kontrole u menadžmentu primjenjuju se pri odlučivanju o svrhovitosti korištenja pojedinog sustava kontrole.