Upravljanje marketingom na razini poduzeća. Funkcionalni marketing. Planiranje konkurentske strategije

Sustav marketinško planiranje provodi se na tri razine (slika 16):

• na razini poduzeća - upravljanje aktivnostima uzimajući u obzir zahtjeve tržišta (konceptualni, analitički aspekti);
• na funkcionalnoj razini – koordinacija vanjskih i unutarnje okruženje poduzeća;
• na instrumentalnoj razini - upravljanje potražnjom, operativni marketing.

Riža. 16.

Na svakoj razini donose se strateške marketinške odluke (strategije) - način djelovanja za postizanje marketinških ciljeva, koji pak proizlaze iz općih korporativnih ciljeva.

Hijerarhija marketinških strategija na tri razine upravljanja - korporativnoj, funkcionalnoj i instrumentalnoj - prikazana je na slici. 17.

Razmotrimo značajke donošenja odluka na svakoj razini upravljanja marketingom.

Riža. 17.

Korporativne marketinške strategije određuju načine interakcije i usklađivanja potencijala poduzeća sa zahtjevima tržišta. Usmjereni su na rješavanje problema vezanih uz proces povećanja obujma poslovanja, nastojanja da se zadovolji potražnja na tržištu, stvaranje novih područja djelovanja, poticanje inicijative i kreativnosti zaposlenika poduzeća za bolje proučavanje potreba i zadovoljenje zahtjeva potrošača, stvaranje partnerskih odnosa. itd. Marketinške odluke na korporativnoj razini određuju kako najbolje koristiti resurse poduzeća da bi se zadovoljile potrebe tržišta.

Postoje tri skupine strateških marketinških odluka na razini poduzeća.

Strategije rasta - načini upravljanja poduzećem odabirom njegovih vrsta poslovne aktivnosti uzimajući u obzir unutarnje i vanjske prilike. Oni daju priliku odgovoriti na pitanja: u kojem smjeru se poduzeće treba razvijati kako bi bolje zadovoljilo zahtjeve tržišta, ima li dovoljno internih resursa za to ili će biti potrebno izvršiti eksterne akvizicije i diverzificirati svoje aktivnosti?

Strategije rasta su modeli za upravljanje poduzećem odabirom vrsta njegovih poslovnih aktivnosti, uzimajući u obzir unutarnje i vanjske mogućnosti.

Poslovna aktivnost poduzeća može se temeljiti na tri prilike za rast:

Organski rast, tj. intenzivan razvoj nauštrb vlastitog

resursi;

• stjecanje drugih poslova (divergentnih, konvergentnih) ili integriranog razvoja (uključujući vertikalni i horizontalna integracija);
• diverzifikacija - prelazak u druga područja djelovanja. Strategije portfelja - načini distribucije ograničeni

resursa između poslovnih jedinica poduzeća koristeći kriterije atraktivnosti tržišnih segmenata i potencijalne sposobnosti svake poslovne jedinice. Omogućuju vam da odredite područja djelovanja poduzeća, uzimajući u obzir zahtjeve tržišta i mogućnosti ulaganja u svako područje.

Glavni portfelj strateški pravci razvoja poduzeća podijeljeni su u tri pravca, u okviru kojih se formiraju marketinški programi:

• ofenzivna strategija (ulaganje) povezana sa stalnim istraživanjem potreba tržišta, aktivnom promocijom robe, ažuriranjem asortimana, formiranjem novih distribucijskih kanala, obukom prodajnog osoblja, stvaranjem pozitivnog imidža itd.;
• obrambena strategija (održavanje pozicija), usmjerena na zamjenu neprofitabilnih proizvoda, stvaranje poticajnih cijena, smanjenje vremena isporuke robe, stvaranje novih tržišnih niša itd.;
• Strategija dezinvestiranja (povlačenje, likvidacija) povezana je sa smanjenjem proizvodnje dobara, prekidom odnosa s medijima, odbijanjem poticanja prodaje itd. Portfolio pristup razvoju strateškog marketinga

odluke na razini poduzeća uključuju strukturiranje aktivnosti poduzeća prema odjelima, tržištima i proizvodima; predstavlja specifične pokazatelje (indikatore) koji vam omogućuju usporedbu strateške vrijednosti različitih područja; na temelju matričnog prikaza rezultata strateških odluka.

Konkurentske strategije odrediti kako se poduzeću može osigurati konkurentska prednost na tržištu u smislu veće privlačnosti potencijalni potrošači te kakvu politiku odabrati u odnosu na konkurente.

Konkurencija (na latinskom, "suočiti se") je rivalstvo poduzeća na tržištu, usmjereno na privlačenje potencijalnih potrošača.

Konkurentska prednost su te karakteristike tržišna aktivnost poduzeća koja stvaraju određenu prednost u odnosu na konkurente. Konkurentska prednost usmjerena je na stvaranje veće opredijeljenosti kupaca, pa uvelike određuje konkurentsku strategiju poduzeća, tj. kako se natječe.

Konkurentske strategije na razini poduzeća usmjerene su na osiguranje konkurentske prednosti poduzeća na tržištu u odnosu na konkurentska poduzeća, na povećanje ili zadržavanje određenog tržišnog udjela. Strategije za postizanje i održavanje konkurentske prednosti poduzeća na tržištu dijele se na proaktivne, aktivne (hvatanje, napad, proboj i dr.) i pasivne (presretanje, održavanje pozicije i dr.).

Prema općoj konkurentskoj matrici M. Portera, poduzeće može temeljiti svoje aktivnosti na sljedećim prednostima:

• cjenovno vodstvo, temeljeno na sposobnosti poduzeća da smanji troškove proizvodnje, posebna se pažnja posvećuje stabilnosti ulaganja, standardiziranim proizvodima, strogom upravljanju troškovima, uvođenju racionalnih tehnologija, kontroli troškova itd.;
• liderstvo u proizvodu - glavni fokus je na poboljšanju proizvoda, dajući im veću korisničku vrijednost za potrošače, razvoju brendiranih proizvoda, dizajnu, servisu i jamstvu, stvaranju atraktivne slike itd., što povećava "tržišnu snagu" poduzeća;
• nišno vodstvo, koje uključuje fokusiranje proizvoda ili cjenovne prednosti na uski segment tržišta bez pokrivanja cijelog tržišta.

Marketinške strategije na funkcionalnoj razini usmjerene su na donošenje odluka u području segmentacije tržišta, pozicioniranja i razvoja marketinškog miksa.

Poduzeće treba identificirati tržišne segmente u kojima bi se najpotpunije zadovoljenje želja potencijalnih potrošača podudaralo sa mogućnostima poduzeća.

Za odabrane atraktivne tržišne segmente tvrtka kreira marketinške programe i projekte razvoja proizvoda, cijene, distribucije i promocije.

Marketinški napori poduzeća trebali bi se usredotočiti na određeni ciljani segment tržišta. Ciljno tržište omogućuje ciljanje marketinških napora poduzeća.

Mogući su nediferencirani (zbirni, masovni), diferencirani i koncentrirani (fokusirani) pristupi.

Nediferencirani marketing - tvrtka zanemaruje razlike u segmentima i obraća se cijelom tržištu odjednom s istim proizvodom, oslanjajući se na masovnu distribuciju i metode oglašavanja. Istodobno, tvrtka se ne fokusira na razlike u interesima potrošača, već na njihovu zajedništvo (proizvod mora zadovoljiti potrebe što većeg broja potrošača). Ova se strategija koristi na zasićenom homogenom tržištu (robe široke potrošnje).

Diferencirani marketing - tvrtka odlučuje pokriti više tržišnih segmenata i za svaki tržišni segment razvija zasebnu ponudu kako bi povećala prodaju, budući da proizvod tvrtke zadovoljava želje potrošača u nizu segmenata.

Koncentrirani marketing koriste ga poduzeća s ograničenim sposobnostima, u kojem poduzeće odabire jedan tržišni segment i na njega koncentrira svoje napore. Ova strategija povezana je s povećanom razinom rizika zbog povećane konkurencije i utjecaja različitih čimbenika (moda, zakonodavstvo).

Segmentacija i pozicioniranje smatraju se dvjema stranama jednog procesa povezanog s selekcijom ciljano tržište I učinkovite aktivnosti Na njega.

Pozicioniranje- to su radnje usmjerene na oblikovanje percepcije potrošača o određenom proizvodu u odnosu na konkurentske proizvode na temelju prednosti i koristi koje mogu dobiti. Strategije pozicioniranja omogućuju određivanje mjesta (različitog od ostalih položaja) poduzeća (proizvoda) među onima na tržištu, uzimajući u obzir percepciju potrošača o cijelom nizu konkurentskih poduzeća (proizvoda).

Moguće su različite strategije pozicioniranja koje ističu određene koristi ili prednosti za potrošače: po atributu (karakteristike proizvoda ili koristi za potrošače), po prednosti (npr. cijena - kvaliteta), po primjeni (npr. ušteda vremena, oslobađanje od boli), prema potrošaču (korisniku proizvoda), prema klasi proizvoda, prema kulturnom simbolu, prema konkurenciji itd.

Marketinške strategije na instrumentalnoj razini. Marketinške strategije koje poduzeće usvaja na korporativnoj i funkcionalnoj razini određuju pravce razvoja marketinških programa, odabira i implementacije asortimana, robne marke, cjenovne, prodajne i komunikacijske strategije (tablica 10).

Tablica 10

Vrste marketinških strategija na instrumentalnoj razini

Kraj stola. 10

INSTRUMENTALNE STRATEGIJE
Razno strategije	Vintage strategije	strategije	Strategije distribucija	Strategije promocija
uska specijalizacija proizvoda	mješoviti	niske cijene ili "proboj"	selektivno distribucija	VUCI- istezanje
diverzifikacija proizvoda	pojedinačne marke	diferenciran	izniman distribucija
vertikalna integracija proizvoda	kišobran (obitelj)	jedinstvene cijene
	paralelno	fleksibilne, elastične cijene
		psihološko određivanje cijena itd.

Strategije asortimana mogu se izgraditi u sljedećim područjima:

• diferencijacija proizvoda- povezan je sa stalnim promjenama i poboljšanjima proizvoda;
• uska specijalizacija proizvoda- rad poduzeća u prilično uskom segmentu tržišta povezan je s ograničenjem asortimana proizvoda i opsega njegove prodaje zbog niza razloga (na primjer, nedostatak resursa, specifičnosti proizvoda);
• diverzifikacija proizvoda- značajno proširenje opsega djelatnosti poduzeća i implementacija velike proizvodnje broj nepovezane robe;
• robna vertikalna integracija -širenje djelatnosti vertikalno, tj. ovladavanje ili uključivanje u proizvodnju robe duž jednog tehnološkog lanca (na primjer poluproizvoda, dijelova i sklopova).

Izbor strategije asortimana ovisi o čimbenicima:

• ciljeve poduzeća i marketinške strategije (ako je usmjereno na rast, povećanje tržišnog udjela, treba proširiti asortiman kako bi se povećala pokrivenost ciljnog tržišta; ako je usmjereno na profit, treba puštati profitabilnije artikle, linije proizvoda treba smanjiti na račun niskih -profitni proizvodi);
• proizvodni resursi poduzeća, njegove financijske mogućnosti, sustav prodaje, kvalifikacije osoblja itd.;
• potrebe tržišta, očekivanja potrošača pri kupnji korisna svojstva roba, njihova motivacija i ponašanje na tržištu i dr.;
• promjene koje se događaju u asortimanu proizvoda konkurentskih tvrtki;
• utjecaj različitih obilježja: kontingencije dobara, sezonalnosti, prihoda stanovništva, geografskih, klimatskih, nacionalnih obilježja;
• istraživanje i razvoj u ovom području.

Marketinške strategije proizvoda uključuju razvoj rješenja za razvoj proizvodnih linija koje mogu biti usmjerene na:

• na proširenje proizvodnih linija - izlazeći iz dosadašnjeg cjenovnog ranga kako bi ih maksimalno prilagodili potrebama potrošača:
  • - produženje “gore” - ovladavanje proizvodnjom skuplje robe;
  • - proširenje “dolje” - proizvodnja jeftinijih proizvoda;
• prorjeđivanje linije proizvoda, oni. s vremena na vrijeme poduzeće čisti liniju proizvoda, eliminirajući manje profitabilne proizvode i uklanja iz proizvodnje (prodaje) određene proizvode koji nisu traženi, kako bi uštedjeli troškove i ostvarili maksimalnu dobit;
• punjenje - uključivanje dodatnih stavki proizvoda u liniju proizvoda unutar postojećih cjenovnih ograničenja;
• modernizacija proizvodnih linija - zamjenu i preinaku pojedinih proizvoda u svrhu prilagodbe novim tehničkim, ekološkim, estetskim i drugim zahtjevima.

Razvoj asortimana proizvoda je najvažnija funkcija marketing u poduzeću. Izražava se u sposobnosti prevođenja tradicionalnih ili skrivenih tehničkih i materijalnih mogućnosti proizvođača u proizvode i usluge koji imaju određenu potrošačka vrijednost, zadovoljiti kupca i donijeti profit poduzeću.

Strategije brendiranja usmjerene su na isticanje proizvoda ili grupa proizvoda na temelju njihove korisnosti (vrijednosti) za potencijalne potrošače. Mogu se razviti sljedeće strategije:

• jedinstvena marka(Kada zaštitni znak potpuno se poklapa s nazivom tvrtke; njime su označeni svi proizvedeni proizvodi - npr. ADIDAS);
• mješovite marke(gdje se zaštitni znak pojedinog proizvoda sastoji od kombinacije naziva tvrtke i robnog znaka proizvoda – npr. Gillette);
• pojedinačni brendovi, kada je zaštitni znak pojedinog proizvoda potpuno različit od naziva tvrtke (npr. Procter & Kockanje);
• obiteljske marke -“krovna” strategija robne marke, kada se robna marka dodjeljuje vrstama i porodicama robe koju proizvodi tvrtka (na primjer, Schwarzkopf);
• paralelne (zbirne) marke - lansiranje nekoliko marki u istoj liniji proizvoda (na primjer, Wimm-Bill-Dann);
• privatne robne marke - korištenje vlastitih marki velike mreže trgovine, veleprodajni posrednici.

Odluke o odabiru jednog ili drugog strategija marke temelje se na davanju vidljive raznolikosti proizvodima tvrtke ili na korištenju prednosti već poznate robne marke ili mogućnosti prisutnosti tvrtke u različitim segmentima tržišta i sl.

Cjenovna strategija je osnova za donošenje odluka o prodajnoj cijeni proizvoda za relativno dugo razdoblje, ovisno o ciljevima poduzeća, njegovim mogućnostima i tržišnim uvjetima.

Ovisno o konkretnoj situaciji na tržištu i ciljevima određivanja cijena, tvrtka koristi jednu ili kombinaciju različitih strategija određivanja cijena.

Strategija visoke cijene ili skimingpricing uključuje prodaju novog proizvoda u početku po cijenama znatno višim od proizvodnih, a zatim njihovo postupno smanjenje.

Strategija niske cijene, ili " proboj" (cijene prodora), podrazumijeva prodaju po niskim cijenama s ciljem osvajanja tržišta, istiskivanja konkurenata, a zatim podizanja cijene.

Strategija diferencijalnih cijena koristi se u trgovačkoj praksi tvrtki koje uspostavljaju određenu ljestvicu mogućih popusta i nadoplate na prosječnu razinu cijena za različita tržišta, njihove segmente i kupce, uzimajući u obzir tipove kupaca, lokaciju tržišta i njegove karakteristike, vrijeme kupnje, mogućnosti proizvoda i njihove izmjene.

Strategija preferencijalnih cijena uspostavlja se u odnosu na robu i kupce za koje tvrtka koja prodaje ima određeni interes, kako bi privukla kupce na prodaju. Najviše su povlaštene cijene niske cijene, po kojima poduzeće prodaje svoju robu, mogu biti postavljene ispod troškova proizvodnje i u tom smislu mogu predstavljati dampinške cijene.

Diskriminirajuća strategija određivanja cijena koristi tvrtka u odnosu na nekompetentne kupce koji nisu orijentirani na tržišnu situaciju, na kupce koji pokazuju izniman interes za kupnju određenog proizvoda, na kupce koji su nepoželjni za tvrtku koja prodaje.

Strategija jedinstvene cijene, ili uspostavljanje jedinstvene cijene za sve potrošače, jača povjerenje potrošača, jednostavan je za korištenje, praktičan, omogućuje katalošku prodaju i narudžbu poštom.

Fleksibilna strategija elastičnog određivanja cijena predviđa promjene u visini prodajnih cijena ovisno o sposobnosti kupaca i njihovoj kupovnoj moći.

Strategija stabilne cijene osigurava prodaju robe po stalnim cijenama tijekom dugog razdoblja, bez obzira na mjesto prodaje bilo kojem kupcu.

Strategija varijabilnih cijena predviđa ovisnost cijena o stanju na tržištu, potražnji potrošača ili proizvodnim i prodajnim troškovima samog poduzeća. Tvrtka instalira različite razine cijene za različita tržišta i njihove segmente.

Strategija cjenovnog lidera uključuje ili povezivanje razine cijene od strane tvrtke s kretanjem i prirodom cijena vodeće tvrtke na danom tržištu za određeni proizvod ili sklapanje sporazuma s vodećim na danom tržištu ili njegovom segmentu.

Strategija konkurentne cijene povezuje se s provođenjem agresivne cjenovne politike konkurentskih tvrtki i za određeno poduzeće podrazumijeva mogućnost provedbe tri vrste cjenovne strategije u cilju jačanja svoje pozicije na tržištu i širenja tržišni udio:

• snižava cijene na iste ili čak niže razine;
• ne mijenja cijene, unatoč činjenici da su konkurentske tvrtke smanjile cijene;
• povećava cijenu i pobjeđuje u konkurenciji zbog repozicioniranja i diferenciranja proizvoda.

Psihološka strategija određivanja cijena - Koriste se prestižne (visoke) cijene, cijene izražene nezaokruženim brojevima, cijene za masovnu kupovinu i sl.

Strategija povezivanja cijene i kvalitete robe omogućuje postavljanje cijena na visokoj razini, odgovarajuće visoka razina kvaliteta proizvoda i imidž koji tvrtka stvara među kupcima u odnosu na svoje proizvode.

Strategije određivanja cijena tvrtke ne koriste odvojeno, već u kombinaciji, kada se jedna vrsta nadređuje drugoj.

Kada tvrtka koristi neizravnu prodaju, sljedeći strateški pristupi mogu se koristiti za određivanje broja posrednika.

Intenzivna prodaja- plasman i prodaja robe korištenjem velika količina preprodavači. Ovaj distribucijski sustav koristi se uglavnom za prodaju male i jeftine robe široke potrošnje. Intenzivnom distribucijom proizvođači nastoje osigurati što veću količinu svoje robe. trgovačka poduzeća. Za takvu robu, praktičnost mjesta kupnje je obavezna.

Ekskluzivan (izniman) prodaja - odabir jednog preprodavača u određenoj geografskoj regiji i dodjeljivanje ekskluzivnih prava za prodaju proizvoda u ovoj regiji.

Ekskluzivna, ili isključiva, distribucija znači da proizvođač daje ograničenom broju trgovaca ekskluzivna prava na distribuciju proizvoda tvrtke unutar njihovih prodajnih područja. U ovom slučaju često se postavlja uvjet ekskluzivnog zastupstva, kada proizvođač zahtijeva da trgovci koji prodaju njegovu robu ne prodaju robu konkurenata. Davanjem ekskluzivnih prava na distribuciju svojih proizvoda, proizvođač se nada organiziranju agresivnije i sofisticiranije prodaje, kao i mogućnosti veće kontrole nad djelovanjem posrednika u području cijena, poticaja, kreditnih transakcija i pružanja raznih vrsta usluga. Ekskluzivna distribucija obično poboljšava imidž proizvoda i omogućuje veće marže na njega.

Selektivno (selektivno) prodaja - sklapa se ugovor s više preprodavača ovisno o prirodi njihove klijentele, mogućnostima servisiranja i popravka proizvoda, stupnju obučenosti osoblja itd. Metoda selektivne (selektivne) distribucije križanac je metode intenzivne distribucije i metode ekskluzivne distribucije. U ovom slučaju, broj uključenih posrednika veći je od jednog, ali manji od ukupnog broja onih koji su spremni prodati proizvod. Tvrtka ne treba raspršiti svoje napore na mnoge maloprodajna mjesta, među kojima ima mnogo manjih. Može uspostaviti dobre poslovne odnose s posebno odabranim posrednicima i od njih očekivati ​​natprosječne prodajne napore. Selektivna distribucija omogućuje proizvođaču postizanje potrebne pokrivenosti tržišta uz veću kontrolu i niže troškove nego kod intenzivne distribucije.

Ovisnost intenziteta distribucije o karakteristikama proizvoda prikazana je u tablici. jedanaest.

Tablica 11

Prodajne strategije ovisno o vrsti robe _

Ovisno o tome na koga su usmjereni glavni marketinški napori poduzeća kako bi uspješna promocija robu i osiguravanje njezine dostupnosti, razlikovati sljedeće vrste strategije (slika 18):

• "guranje (gurnuti)";
• "dosegnuti" (Vuci)".

Riža. 18.

U push marketingu, marketinške odluke usmjerene su na posrednike kako bi privukli pozornost na proizvode tvrtke i dobrovoljnu suradnju. Koriste se trgovački popusti, prodajna natjecanja, suradnja u oglašavanju, obuka osoblja itd. Ova politika je posebno primjenjiva kada poduzeće ne može bez posrednika.

S privlačenjem, marketinška rješenja usmjerena su na krajnje potrošače, zaobilazeći posrednike. Koriste se takva sredstva kao što su aktivno oglašavanje, promocija marke, izložbe, suveniri itd. Poduzeće nastoji izravnom komunikacijom s potencijalnim potrošačima utjecati na posrednike, "prisiljavajući" ih na suradnju. Potrošači počinju igrati ulogu mehanizma za povlačenje određene marke proizvoda u distribucijski kanal zbog povećane potražnje.

Odabir jedne od strategija promocije određen je ciljevima proizvođača. Strategija privlačenja potrošača proizvodu fokusira promotivne aktivnosti (uglavnom oglašavanje i promociju potrošača) na krajnje kupce, od kojih se očekuje da trgovina na malo i drugih posrednika za kupnju oglašenog proizvoda. Oglašavanje i promotivne aktivnosti stvaraju potražnju za proizvodom gurajući ga kroz kanale distribucije. Strategija promocije proizvoda uključuje mjere stimuliranja prodajnog osoblja i trgovačkog sektora kako bi se stvorili poticaji za kupnju proizvoda tvrtke i njihovu daljnju prodaju krajnjim potrošačima.

Upravljanje marketingom

Portfolio strategije usmjerene su na formiranje najučinkovitije kombinacije strateških poslovnih jedinica u strukturi poduzeća. Analiza portfelja predstavlja u matričnom obliku rezultate istraživanja pojedinih područja djelatnosti poduzeća i omogućuje procjenu mogućnosti njihova rasta i razvoja.

Glavni modeli portfelja uključuju sljedeće:

Model analize asortimana (BCG matrica) – ocjenjuje postojeće politika asortimana poduzeća (analiza se provodi u strukturi pokazatelja tržišnog udjela i stopa rasta industrije).

G&M McKinsey model omogućuje sveobuhvatnu analizu položaja poduzeća na tržištu, prvo, u strukturi karakteristika poduzeća (indikator je konkurentski status poduzeća), i drugo, ciljnu skupinu kupaca (tržište) s koji trenutno radi (tržišna atraktivnost).

Model konsolidacije koji nam omogućuje da identificiramo odnos između veličine tržišta (njegovog kapaciteta) i udjela poduzeća na njemu.

Model predanosti koji omogućuje procjenu dubine prodora konkurentskih tvrtki na tržište (procjena se provodi u strukturi pokazatelja konkurentnosti poduzeća u odnosu na tržišni udio koji zauzima).

Model kupac/prodavatelj procjenjuje postojeću politiku cijena i izglede za povećanje ili smanjenje troškova pojedinih vrsta roba/usluga (poduzeće se procjenjuje u strukturi pokazatelja isplativosti ulaganja u razvoj proizvoda/usluge). (ili povrat od prodaje) i omjer njegove cijene i kvalitete).

Strategije rasta su korporativne strategije koje uključuju marketinške aktivnosti za organiziranje intenzivnog rasta kroz različita područja diverzifikacije i akvizicije novih poslova kao dio integriranog razvoja. Strategije rasta su strategije kod kojih se razina kratkoročnih i dugoročnih ciljeva svake godine značajno povećava u odnosu na prethodnu godinu. (Marketinški menadžment Korotkov)

Strategije rasta odnose se na skupinu strategija koje omogućuju poduzeću ili njegovim pojedinačnim poljoprivrednim poduzećima (strateške poslovne jedinice) usvajanje ispravno rješenje u vezi s njegovim razvojem.

Strategije rasta uključuju:

Ansoffove matrice;

Matrica eksternih akvizicija;

Nova BCG matrica.

Ansoffove matrice

Kako bi se identificirale prilike za intenzivan rast, I. Ansoff je predložio korištenje prikladne tehnike nazvane "mreža razvoja proizvoda i tržišta"

Matrica mogućnosti proizvoda/tržišta koristi četiri alternativne marketinške strategije za održavanje i/ili povećanje prodaje: prodor na tržište, razvoj tržišta, razvoj proizvoda i diverzifikacija. Odabir strategije razvoja ovisi o stupnju zasićenosti tržišta i sposobnosti tvrtke da stalno ažurira proizvodnju. Mogu se kombinirati dvije ili više strategija.

Strategija prodora na tržište učinkovita je kada tržište raste ili još nije zasićeno. Tvrtka nastoji proširiti prodaju postojećih proizvoda na postojećim tržištima.

Strategija širenja tržišta učinkovita je kada tvrtka nastoji povećati prodaju postojećih proizvoda na starim tržištima ili ući na nova geografska tržišta.

Strategija razvoja proizvoda učinkovita je kada poljoprivredno poduzeće ima niz uspješnih brendovi i uživa lojalnost potrošača. Tvrtka razvija nove proizvode ili ih modificira, fokusirajući se na nove proizvode.

Modificirana Ansoffova matrica

Eksterna akvizicijska matrica

Vanjska akvizicijska matrica je funkcija dva parametra: područje aktivnosti i vrsta strategije. Omogućuje vam točnije određivanje mjesta poduzeća u strukturi njegovog proizvodnog lanca, kao i određivanje vanjskih mogućnosti za razvoj tržišta.

Divergentne akvizicije (čista diversifikacija) su akvizicije koje su usmjerene na ulazak poduzeća u nova područja tržišnog djelovanja.

Konvergentne akvizicije (koncentrična diversifikacija) su akvizicije koje se odvijaju izvan okvira njihove temeljne djelatnosti, ali istovremeno koriste potencijal trenutnih tehnoloških i komercijalnih aktivnosti.

Integracijske strategije imaju smisla kada tvrtka pokušava preuzeti kontrolu nad karikama u proizvodnom lancu. Vertikalna integracija znači preuzimanje kontrole nad prethodnim karikama u proizvodnom lancu.

Horizontalna integracija je akvizicija konkurenata radi povećanja tržišnog udjela poduzeća na atraktivnim tržištima.

Nova BCG matrica

Nova BCG matrica omogućuje vam prihvaćanje strateške odluke na temelju dvaju pokazatelja: učinka troška (profita) i učinka diferencijacije volumena. Učinak troška dobiti temelji se na krivulji iskustva, učinak diferencijacije proizvoda temelji se na činjenici da proizvod mora biti podložan stalnim promjenama.

Specijalizirana aktivnost temelji se na snažnom učinku obje komponente. To znači da poduzeće ostvaruje profit povećavajući proizvodnju standardiziranih proizvoda, a istovremeno diferencira dizajn, ergonomiju, tj. izgled proizvoda.

Strategija koncentrirane aktivnosti uzima u obzir učinak visokih troškova (volumena) uz slabu razinu učinka diferencijacije proizvoda.

U području fragmentiranih aktivnosti, strategija uzima u obzir mogućnost snažnog učinka diferencijacije. Obično se koristi ili na početnoj razini proizvodnje, potencijalno obećavajućih proizvoda, ili u slučaju visoko diferenciranog razvoja proizvoda.

Izlaz iz bezizlazne situacije leži u promjeni prirode aktivnosti poduzeća i razvoju novih smjerova.

Model konkurentskih snaga predložio je M. Porter. Ovaj model omogućuje poduzećima da upoznaju i koriste neka od pravila tržišnog natjecanja. Ova matrica nam omogućuje da identificiramo glavne prijetnje koje predstavljaju 5 konkurentskih sila:

Riža. Opća natjecateljska matrica M. Portera

Vodstvo u proizvodima temelji se na politici diferencijacije proizvoda. Glavna se pažnja posvećuje poboljšanju robe dajući im veću korisničku vrijednost za potrošače, razvoju robnih marki proizvoda, dizajnu, servisu i jamstvu, stvaranju atraktivnog imidža itd., tj. sve one parametre koji su uključeni u parametar konkurentnosti poduzeća. Glavni cilj ovakvog ponašanja poduzeća je povećanje vrijednosti proizvoda za potrošače, što je popraćeno činjenicom da su spremni platiti višu cijenu za proizvod koji im treba.

Kombinacija visoke korisnosti i visoke cijene čini „tržišnu moć" proizvoda. Štiti poduzeće od konkurenata, osigurava stabilan položaj na tržištu. Zadatak marketinga je stalno pratiti preferencije potrošača, kontrolirati njihovu „vrijednost", kao i vremensko određivanje vijeka trajanja elementa diferencijacije koji odgovara danoj vrijednosti.

Vodstvo u cijeni osigurano je na temelju sposobnosti poduzeća da smanji troškove proizvodnje. Ovdje proizvodnja igra dominantnu ulogu.

Vodstvo u niši uključuje fokusiranje proizvoda ili cjenovne prednosti na uski segment tržišta. U ovom slučaju nije pokriveno cijelo tržište, već se daje prednost proizvodu ili usluzi koji mu najviše odgovara.

Završna faza formiranja konkurentske prednosti je odabir glavne linije ponašanja poduzeća u odnosu na konkurenciju i procjena reakcije konkurencije na nju.

Benchmarking kao analiza konkurentnosti poduzeća

Pojam “benchmarking” izveden je iz engleskog “benchmark” - standard, smjernica. U poduzetništvu se benchmarking povezuje s traženjem i proučavanjem najboljih metoda za organiziranje procesa koji postaju standard, smjernica poduzeću i pomažu boljem i produktivnijem poslovanju.

Benchmarking je stalan, sustavan proces uspoređivanja vlastite učinkovitosti, izražene u produktivnosti, kvaliteti i organizaciji procesa rada, s poduzećima i institucijama koji su „najbolji“.

Svrha benchmarkinga je povećati ukupnu konkurentnost poduzeća traženjem, prilagođavanjem i korištenjem najboljih dostupnih metoda za organiziranje poslovnih procesa.

U okviru benchmarkinga rješavaju se glavni zadaci:

· Svijest o potrebi promjene;

· Planiranje i postavljanje ciljeva na temelju procjene uvjeta vanjsko okruženje;

· Povećana operativna učinkovitost.

Benchmarking bi se trebao temeljiti na dokazima, točnim analizama i procesnom učenju, a ne samo na temelju intuicije. Prilikom provođenja benchmarkinga može se razlikovati nekoliko faza:

Definicija benchmarking objekta;

Odabir benchmarking partnera;

Traženje informacija;

Provedba.

Dakle, Benchmarking je usporedba s drugim poduzećima ili odjelima i učenje od onih koji su bolji u marketinškim funkcijama ili procesima, što omogućuje povećanje konkurentnosti poduzeća.

Povezane informacije.

Tema 2. Upravljanje marketingom na razini poduzeća

Misija poduzeća može se promijeniti kako se mijenja njegov poslovni portfelj, uvode nove vrste proizvoda i kako ulazi na nova tržišta.

Prilikom definiranja ili redefiniranja misije potrebno je odrediti ulogu poduzeća odgovarajući na pitanja: Što je njezin posao? Tko je njezin klijent? Što je vrijedno za klijenta? Što će biti vaš posao? Što bi trebao biti vaš posao?()

Nakon utvrđivanja mjesta svih SPP-ova u matrici, potrebno je analizirati poslovni portfelj. Uravnoteženi portfelj trebao bi imati što manje “pasa”, a više “zvijezda” i “krava muzara”. Prilikom balansiranja portfelja trebali biste odrediti ciljeve, strategije i proračun svakog SBU-a. Razlikuju se sljedeće strategije.()

Postoji nekoliko opcija za povećanje obima prodaje. Neki od njih uključuju preradu svih marketinških elemenata. Na današnjem tržištu moguće je povećati prodaju postojećeg proizvoda. Ova se strategija može nazvati strategijom prodora na tržište. U tom slučaju veća količina proizvoda se isporučuje istim ili novim potrošačima. Na primjer, tvornica kabela koja prodaje svoje proizvode željeznička pruga(u cijeloj zemlji), može razmotriti BAM kao novog potrošača. Alternativa je povećanje količine proizvoda koji se isporučuju postojećim kupcima.()

Poduzeće je lider ako ima konkurentske prednosti. „Konkurentni proizvodi su velika većina novih proizvoda, odnosno razlikuju se od drugih po dodatnim potrošačkim karakteristikama ili prednostima u pogledu troškovnih parametara“()

Konkurentske strategije određuju:

Vrsta konkurentske prednosti (niski troškovi ili diferencijacija).

Područje postizanja konkurentske prednosti (širi ili uži cilj prema kojem je tvrtka usmjerena unutar industrije).()

1. Koji su glavni zadaci matične organizacije?

2. Što određuje misiju organizacije? Što određuje? Razvijte primjer izjave o misiji tvrtke.()

Tema 3. Upravljanje marketingom na razini poduzeća 1. Razine upravljanja marketingom 2. Strateške poslovne jedinice 3. Strategije marketinga na razini poduzeća

Pitanje 1. Razine upravljanja marketingom Postoje tri razine upravljanja marketingom: l korporativna razina; l funkcionalna razina; l instrumentalna razina.

l Na korporativnoj razini poduzeće rješava sljedeće zadatke: – formuliranje misije poduzeća; – izdvajanje strateških gospodarskih jedinica (SHE); – formuliraju se ciljevi i alternative za razvoj poduzeća.

Na funkcionalnoj razini rješavaju se sljedeći zadaci: - identificiranje tržišnih segmenata za strateške poslovne jedinice; - izbor najučinkovitijih tržišnih segmenata; - pozicioniranje proizvoda u odabranim segmentima. l

l Na instrumentalnoj razini: provodi se odabir ispravne kombinacije alata "marketinškog miksa" - proizvoda (proizvoda), politike cijena, sustava distribucije proizvoda i njegove promocije.

2. Strateške poslovne jedinice (SHE) 1. 2. 3. 4. Svi marketinški zadaci koje poduzeće rješava na korporativnoj razini mogu se podijeliti u sljedeće skupine: Određivanje misije poduzeća Identifikacija SHE Procjena trenutne situacije SHE i identificiranje ciljevi i alternative za razvoj SHE Formiranje portfelja proizvoda i tržišta za CXE

Strateška poslovna jedinica neovisni je odjel poduzeća odgovoran za zaseban asortiman proizvoda usmjeren na određeno tržište, s menadžerom zaduženim za potpunu odgovornost za integriranje svih funkcija u strategiju

Svaki CXE ima određeno ciljno tržište Konkurenti na tržištu Specifična asortimanska grupa CXE Vlastita strategija Kontrola nad resursima Prednosti proizvoda u odnosu na glavne konkurente.

l Marketinški cilj svakog SHE-a trebao bi biti fokusiranje na potrošače i razvoj marketinškog programa koji bi potaknuo potrošače da kupe proizvod (uslugu) ovog konkretnog poduzeća, a ne njegovih konkurenata

Marketing SHE je skup od pet osnovnih podsustava I SVP KM O K gdje I – istraživanje tržišta SVP – segmentacija, selekcija, pozicioniranje KM – marketing miks O – pružanje K – kontrola ( Povratne informacije, evaluacija rezultata, revizija SVP strategije i taktike CM)

3. Marketinške strategije na korporativnoj razini l l U strukturi zadataka koje poduzeće rješava na korporativnoj razini posebno je istaknut problem oblikovanja marketinških strategija.Strategije na korporativnoj razini određuju način interakcije poduzeća s tržištem i koordinacija njegovog potencijala

l Ove su strategije usmjerene na širenje i stvaranje novih područja poslovanja poduzeća, na dublje proučavanje potreba potrošača i pronalaženje načina za njihovo najučinkovitije zadovoljenje.

Marketinška strategija je analiza sposobnosti poduzeća na tržištu, izbor sustava ciljeva, razvoj i formuliranje planova i provedba marketinških aktivnosti usmjerenih na smanjenje tržišnog rizika, osiguranje dugoročnog i održivog razvoja poduzeća.

l Marketinška strategija dio je korporativne strategije poduzeća, čiji je jedan od glavnih ciljeva širenje poslovanja, razvoj tehnološkog potencijala i rast proizvodnje, stvaranje novih proizvoda i razvoj novih tržišta.

Hijerarhija strategija poduzeća Korporativna misija Poslovne strategije Portfeljne strategije Razvojne strategije Konkurentske strategije Strategije ciljnog tržišta Proizvodne Funkcionalne strategije Marketing Financijske Administrativne Strategije proizvoda Strategije određivanja cijena Strategije distribucije Komunikacijske strategije

l Strateško planiranje i upravljanje na razini poduzeća u cjelini je kontinuirani proces, koji uključuje sljedeće korake:

l l Procjena uspješnosti organizacije i prepoznavanje budućih prilika i prijetnji; Definiranje korporativne misije, ciljeva i strategije; Utvrđivanje ciljeva i razvijanje strategija za svaki CXE Implementacija, upravljanje i prilagođavanje misije i strategija kako se postižu korporativni ciljevi

Prva razina razvoja strategije je formuliranje misije poduzeća – programska izjava l l Misija je svrha poduzeća (poslovna filozofija) Glavne značajke misije su ograničeni broj ciljeva i njihova dosljednost, definiranje glavnih smjernice politike, postavljanje prioriteta i ocrtavanje područja tržišnog natjecanja

Pravila za izradu misije: 1. Misija mora sadržavati opis uloge i doprinosa poduzeća sa stajališta zainteresiranih skupina. 2. Definicija poslovanja u misiji poželjno je dati u smislu koristi koje poduzeće stvara ili potreba koje zadovoljavaju roba i usluge poduzeća.

3. Misija mora odražavati izrazitu kompetenciju poduzeća i one kvalitete koje ga razlikuju od konkurenata na tržištu. 4. Misija mora sadržavati pokazatelje budućnosti, što će poduzeće raditi u budućnosti, što poduzeće može učiniti u budućnosti, što poduzeće nikada neće učiniti u budućnosti.

l Sljedeća razina rada unutar hijerarhije strategije je razvoj skupa poslovnih strategija, što uključuje odluke o portfeljnim strategijama, razvojnim strategijama i konkurentskim strategijama.

Postoje tri skupine marketinških strategija na korporativnoj razini: l l l Portfeljne strategije su odluke o tome s čime (s kojom robom, uslugama i/ili njihovim kompleksima) će poduzeće izaći na tržište. Razvojne strategije su odluke o tome kako će cijeli portfelj poduzeća razvijati, kao i svaka jedinica portfelja.Konkurentske strategije su odluke koje se odnose na to kako će se portfelj poduzeća u cjelini, kao i pojedinačne jedinice portfelja, razvijati u konkurentskom okruženju.

l l Sljedeća razina strateškog odlučivanja su funkcionalne strategije odjela poduzeća, koje osiguravaju provedbu poslovnih strategija. U marketingu na ovoj razini mogu se razviti strateške odluke za pojedinačna ciljna tržišta, regionalna tržišta, proizvode, skupine potrošača, pojedinačne marke proizvoda

Funkcionalne marketinške strategije omogućuju poduzeću odabir ciljnih tržišta i razvoj skupa marketinških akcija posebno za njih. Na funkcionalnoj razini mogu se razlikovati tri područja marketinških strategija: l Strategije segmentacije tržišta l Strategije ciljnog tržišta l Strategije pozicioniranja

l Nadalje, razvijaju se instrumentalne marketinške strategije koje omogućuju poduzeću da odabere način najboljeg korištenja pojedinih komponenti marketinškog miksa na ciljnom tržištu.

Korporativne marketinške strategije određuju način interakcije s tržištem i usklađivanje potencijala poduzeća s njegovim zahtjevima. Usmjereni su na rješavanje problema povezanih s procesom povećanja obujma poslovanja, poticanje inicijative i kreativnosti zaposlenika poduzeća za dublje proučavanje potreba i zadovoljenje potreba potrošača itd.

Korporativne strategije određuju kako najbolje iskoristiti resurse poduzeća da bi se zadovoljile potrebe tržišta.

Na korporativnoj razini možemo razlikovati:

strategije portfelja,

Strategije rasta

Konkurentske strategije.

1. Portfeljne strategije omogućuju prilično učinkovito rješavanje pitanja upravljanja različitim područjima djelatnosti poduzeća u smislu njihovog mjesta i uloge u zadovoljavanju potreba tržišta i ulaganja u svako područje.

2. strategije rasta omogućuju da se odgovori na pitanja u kojem smjeru se poduzeće treba razvijati kako bi što bolje zadovoljilo zahtjeve tržišta, kao i jesu li za to dovoljni vlastiti resursi ili je tome potrebno ići ili je potrebno krenuti u vanjske akvizicije i diverzificirati svoje aktivnosti

3. konkurentske strategije određuju kako poduzeće može steći konkurentske prednosti na tržištu sa stajališta veće privlačnosti potencijalnih potrošača i kakvu politiku odabrati u odnosu na konkurente.

Marketinška praksa “portfelj” smatra skupom, u pravilu, neovisnih poslovnih jedinica, strateških jedinica jedne tvrtke ili poduzeća.

„Analiza portfelja” („analiza portfelja”) omogućuje vam da u matričnom obliku predstavite rezultate istraživanja područja djelovanja poduzeća kako biste odredili njihov kasniji rast i povećali profitabilnost njegovih strateških jedinica. Istodobno, rast proizvodnje određen je razvojem potražnje i prodaje, što dovodi do smanjenja troškova resursa po jedinici proizvodnje. Rast je također povezan sa fazama životnog ciklusa na tržištu. Što se tiče profitabilnosti, kako istraživanje pokazuje (PIMC projekt), ona je značajno povezana s udjelom koji zauzima poduzeće.

Portfolio strategije su načine raspodjele ograničenih resursa između poslovnih jedinica poduzeća koristeći kriterije atraktivnosti tržišnih segmenata i potencijalne sposobnosti svake poslovne jedinice.

Upravljanje resursima poduzeća na temelju izbora ekonomskih smjerova tržišne aktivnosti provodi se pomoću:

BCG matrice

G-I-Mackenzie Matrice

U samom opći pogled temelje se na kombinaciji procjena marketinških sposobnosti i internog potencijala poduzeća (njegovih poslovnih jedinica)

BCG matrica (u 60-ima) posebna je manifestacija općeg pristupa portfelju. Mogućnosti marketinškog rasta prikazane su pokazateljima stopa promjene potražnje za proizvode tvrtke, as pokazatelji atraktivnih tržišta.

Unutarnji potencijal kao pokazatelj konkurentske sposobnosti i profitabilnosti prikazan je u BCG matrici kao relativni udio poduzeća na tržištu u usporedbi s glavnim konkurentima.

Stopa rasta potražnje- izračunava se na temelju podataka o prodaji za pojedini proizvod u pojedinom segmentu tržišta. U odnosu na os "Stopa rasta potražnje", osnovna crta koja dijeli potražnju u rasponu visokih i niskih tržišnih stopa može odgovarati stopi prodaje određenog proizvoda na tržištu ili ponderiranoj prosječnoj vrijednosti stope rasta potražnje u tržište na kojem poduzeće posluje.

Tržišni udio se određuje u odnosu na najopasnije konkurente ili tržišne lidere za os "tržišnog udjela", a razdjelnica prolazi kroz 1. Ako je omjer udjela poduzeća i udjela konkurenata ispod 1, onda je nizak. Ako je > 1, tada je udio poduzeća visok.

Dvodimenzionalna BCG matrica "rast/udio" koristi se uglavnom za procjenu izbora strateških zona za razvoj poduzeća i procjenu investicijskih potreba koje imaju pojedinačna poslovna područja, proizvodi i tržišne podjele. Svaki od 4 kvadranta opisuje bitno drugačija situacija, što zahtijeva poseban pristup sa stajališta kapitalnih ulaganja i razvoja marketinške strategije.

Moguće strategije:

"Zvijezde"- održavanje vodstva;

"Krave gotovine"- postizanje maksimalne dobiti;

"Teška djeca"- ulaganja i selektivni razvoj;

"psi"- napuštanje tržišta ili niska aktivnost.

Cilj je osigurati stratešku ravnotežu portfelja kroz razvoj gospodarskih zona sposobnih za pružanje slobodnih unovčiti, te zona koje osiguravaju dugoročne strateške interese poduzeća.

Na praksi preraspodjela resursa između poslovnih jedinica dovodi do sukoba - upravitelj "pasa" će se pokušati zadržati, "krave gotovine" će biti ogorčene, a "teške teme" će biti posramljene.

Korisnost "BCG matrice" je određivanje položaja poduzeća kao dijela jednog portfelja, strukturiranje problema i generiranje obećavajućih strategija.

Područja koja se brzo razvijaju zahtijevaju kapitalna ulaganja, dok područja sa sporim rastom imaju višak sredstava. Možete izračunati udio svakog smjera u količini prodaje i dobiti.

Prednost BCG matrice je što koristi kvantitativno mjerljive pokazatelje te je vizualna i izražajna.

U isto vrijeme, upotreba matrice je ograničena, primjenjiva je na stabilne uvjete u industrijama s masovnom proizvodnjom, gdje se pojavljuju određena kretanja određena zakonom i za ograničen raspon pokazatelja. Osim toga, zaključci analize portfelja daju opću orijentaciju koja zahtijeva dodatno pojašnjenje.

Na primjer, nemoguće je ocijeniti zone koje se nalaze u sredini, iako je to u praksi često potrebno; pokazatelji kao što su nestabilnost situacije, troškovi na matrici, kvaliteta proizvoda, intenzitet ulaganja itd. također ostaju izvan opsega analize.

Matrix G i Mackenzie

Šire mogućnosti izbora strateških marketinških rješenja na razini poduzeća pruža višedimenzionalna matrica G-I - Mackenzie (tržišna privlačnost - strateška pozicija poduzeća). Omogućuje vam donošenje diferenciranih strateških marketinških odluka o učinkovitom korištenju potencijala poduzeća, ovisno o različitim razinama tržišne privlačnosti.

Ovu matricu predložila je tvrtka Mackenzie, poboljšavši BCG matricu tijekom provedbe projekta koji je naručio General Electric, otuda i njezin naziv G-I-Mackenzie. Značajno povećava broj čimbenika uključenih u procjenu, pokriva prosječna razina gospodarske zone. Omogućuje korištenje u uvjetima nestabilnog razvoja.

Indeks "tržišna privlačnost"(ekonomski pravci) određeni su skupom raznih čimbenika. Ovaj:

Veličina tržišta i mogućnosti rasta;

Stopa dobiti;

Cjenovni razred;

Stanje konkurencije;

Prepreke ulasku na tržište;

Društvena uloga;

Pravna ograničenja itd.

Kvantifikacija“tržišna privlačnost” prema Ansoffovoj metodi izračunava se na sljedeći način

Tržišna privlačnost = izgledi za rast * R izgledi * izgledi za stabilnost.

Izgledi za budući rast procjenjuju se pomoću predviđanja ekonomskih, društvenih, tehničkih, političkih i sličnih uvjeta za ona tržišta koja zanimaju poduzeće. Metodološki je to moguće korištenjem različitih metoda predviđanja: modela, scenarija i sl. Predmet predviđanja je potražnja na tržištu.

Perspektive budućeg R ("stopa dobiti") određuju stručnjaci na temelju pokazatelja koji karakteriziraju, na primjer, agresivnost vodećih konkurenata, razinu državne regulacije, fluktuacije cijena, promjene u potražnji itd.

Izgledi za buduću stabilnost/nestabilnost mjere se analizom stupnja do kojeg će važni trendovi i događaji utjecati na relevantno poslovno područje.

Indeks "strateški položaj"(konkurencija, status, unutarnji potencijal) procjenjuje se pomoću različitih faktora:

Neto dohodak;

Proizvodne mogućnosti;

Novčano stanje;

Učinkovitost prodaje;

Cjenovna konkurentnost;

Tržišna slika;

Poduzetnička kultura;

Stil vođenja itd.

Kvantitativna procjena ovog pokazatelja izračuna

Strateški položaj = investicijski položaj * tržišni položaj * potencijalno stanje

Investicijska pozicija definirana je kao omjer stvarnog i optimalnog iznosa ulaganja za osiguranje rasta poduzeća (ulaganja u proizvodnju, istraživanje i razvoj, prodaju itd.)

Nedostaci i ograničenja matrice uključuju činjenicu da zahtijeva veliku količinu informacija i da je s njom teško raditi.

Uz dvodimenzionalnu, koristi se i višedimenzionalna G-I-Mackenzie matrica, gdje se ističe prihod, prosječna razina procjene atraktivnosti tržišta i strateška pozicija poduzeća.

Riža. Višedimenzionalna G-I-Mackenzie matrica

Omogućuje vam određivanje 3 glavna strateška pravca unutar kojih se oblikuje marketinška strategija:

1. Ofenzivna (investicijska) strategija povezana sa stalnim istraživanjem tržišta, aktivnom promidžbom robe, ažuriranjem asortimana i formiranjem novih tržišnih pozicija procjenjuje se realno, kao odnos između stvarne tržišne strategije i optimalne sa stajališta sagledavanje mogućnosti postizanja liderstva na tržištu, diferencira aktivnosti, te formira opredjeljenje potencijalnih potrošača, stvara atraktivnu sliku i dr.

2. Stanje potencijala poduzeća utvrđuje se kao omjer njegovog stvarnog stanja prema optimalnom stanju sa stajališta mogućnosti postizanja učinkovito upravljanje proizvodnja, financije, kadrovi, marketing.

3. Ako je svaki od tri navedena pokazatelja = 1, to znači da poduzeće ima visoku stratešku poziciju na tržištu. A ako je barem jedan od pokazatelja = 0, tada poduzeće ima male šanse za uspjeh.

Strategije rasta

Rast poduzeća- ovo je manifestacija vrste njegove poslovne aktivnosti, koja se može temeljiti na 3 mogućnosti rasta:

Granice rasta, tj. intenzivan razvoj na vlastitu štetu kao rezultat gospodarskih aktivnosti;

Stjecanje drugih poslova ili integrirani razvoj (uključujući vertikalnu i horizontalnu integraciju) omogućuje brz rast ili širenje udjela u novim poslovnim područjima;

Diverzifikacija – prelazak u druga područja djelovanja, atraktivnija područja.

Strategije rasta su modeli za upravljanje poduzećem odabirom vrsta njegovih poslovnih aktivnosti, uzimajući u obzir unutarnje i vanjske mogućnosti, kanale distribucije, obuku osoblja, stvaranje pozitivnog imidža itd.

1. Obrambena strategija (održavanje položaja) - marketinške aktivnosti usmjerena je na zamjenu neprofitabilnih proizvoda, stvaranje poticajnih cijena, smanjenje rokova isporuke robe i stvaranje novih tržišnih niša.

2. Strategija reinvestiranja (povlačenje, likvidacija) povezana je sa smanjenjem proizvodnje dobara, ograničavanjem odnosa s medijima i odbijanjem poticanja prodaje.

Stoga se portfeljni pristup temelji na:

Jasno strukturiranje aktivnosti poduzeća prema odjelu, tržištu, proizvodu;

Razvoj specifičnih pokazatelja za usporedbu strateške vrijednosti različitih područja;

Matrični prikaz rezultata strateškog razmišljanja.

Rast se kontrolira pomoću:

a) Ansoffove matrice (proizvod/tržište)

b) Matrica vanjske akvizicije (vrsta područja/strategije)

c) Nova BCG matrica (proizvodi/troškovi)

ja Ansoffova matrica je alat za klasifikaciju proizvoda i tržišta ovisno o stupnju neizvjesnosti izgleda proizvoda za određeno tržište

Poznato je da je teže prodati potpuno nove proizvode nego dobro poznate. Također je teško razvijati nova tržišta.

Marketinška atraktivnost određene strategije prema Ansoffovoj matrici određena je količinom prodaje i vjerojatnim rizikom.

Predviđanje prodaje = Potencijalni obujam prodaje x Iznos mogućeg rizika.

Izračunato kako je utvrđeno

kapacitet koji su dali stručnjaci

tržišni segment

Predviđanje prodaje u korelaciji je s očekivanim troškovima provedbe ove strategije.

Svaki strateški kvadrant definira smjer marketinških napora poduzeća.

1) Strategija prodora:

Poticanje kupnje tradicionalnih kupaca (zamjena proizvoda, učestalost korištenja i sl.)

Povećanje tržišnog udjela

Privlačenje kupaca od konkurenata;

Privlačenje novih kupaca;

Pronalaženje novih namjena

2) Strategija razvoja tržišta:

Unos novog segmentima potrošača;

Ulazak na teritorijalna tržišta;

Pristup prodajnim mrežama.

3) Strategija razvoja proizvoda:

Inovacija;

Nova marka;

Promjena asortimana;

Poboljšanje parametara proizvoda, razvoj instrumentalnih i emocionalnih karakteristika

Strategija diverzifikacije:

Novi proizvodi za nova tržišta