Какво включва системата за планиране? Система за планиране на предприятието. Изчисляването на необходимото количество материали във физическо и стойностно изражение, необходимо за изпълнение на производствената програма, е дадено в таблица 3

планиране на предприятието икономическо

Планирането като форма на държавно влияние върху икономиката съществува в почти всички страни. Органично се вписва в пазарния икономически механизъм. Важно е да се определи какво и как да планира държавата и какво да планират самите стопански субекти. За да се реши този проблем, е необходимо да се разгледат видовете планиране.

1. От гледна точка на задължителния характер на плановите цели се прави разграничение между директивно и индикативно планиране.

Директивното планиране е процес на вземане на решения, които са задължителни за обектите на планиране. Цялата система на социалистическото народностопанско планиране имаше изключително директивен характер, със силата на закон. Следователно за неизпълнение на планираните цели ръководителите на стопански субекти носят дисциплинарна, а понякога и наказателна отговорност. Директивните планове по правило имат целеви характер и се характеризират с прекомерна детайлност.

Много от недостатъците на социалистическото планиране произтичат от неговия директивен характер. Това обаче не води до заключението, че използването на такова планиране в пазарни условия е неподходящо. Директивното планиране може да служи като ефективно средство за решаване на много национални икономически проблеми от национално значение, например в областта на опазването на околната среда, отбраната, социалната политика, икономическото преструктуриране и др. Експертите в областта на планирането отбелязват, че директивното планиране, като алтернатива на пазарната самонастройка, обаче не е антипод на пазара. Това е продукт и негов важен съставен елемент, практикуван не само от държавата, но и от самия бизнес.

Индикативното планиране е най-често срещаната форма на държавно планиране на макроикономическото развитие в целия свят. Индикативното планиране е обратното на директивното планиране, тъй като индикативният план няма обвързващ характер. Индикативният план може да съдържа задължителни задачи, но техният брой е силно ограничен. Като цяло има насочващ, препоръчителен характер.

Като средство за управление индикативното планиране се използва най-често на макрониво. Задачите на индикативния план се наричат ​​индикатори. Индикаторите са параметри, характеризиращи състоянието и насоките на икономическото развитие, разработени от държавните органи по време на формирането на социално-икономическата политика и установяване на мерки за държавно влияние върху бизнес процесиза постигане на зададените параметри.

Използваните показатели са показатели, характеризиращи динамиката, структурата и ефективността на икономиката, състоянието на финансите, паричното обращение, пазара на ценни книжа, движението на цените, заетостта и качеството на живот на населението, външноикономическите връзки и др. Основната задача на индикативния план е не само да даде количествена оценка на тези показатели, но и да осигури взаимовръзката и баланса на всички показатели на икономическото развитие. Следователно ролята на индикативния план е да идентифицира тези икономически параметри, които могат да бъдат коригирани от държавата, ако икономическото развитие не следва благоприятен сценарий.

Индикативното планиране се използва и на микроравнище. Освен това при изготвянето на дългосрочни планове се използва индикативно планиране, а при текущото планиране се използва директивно планиране. Много чуждестранни изследователи отбелязват необходимостта от ясно разграничаване между задължения и планове. За разлика от плана (индикатора), ангажиментът (директивата) включва вземане на решение за конкретни действия. Да дадем пример. Дружеството работи по петгодишни планове, които имат ориентировъчен характер. Те установяват, че за да постигне целите си, компанията е принудена да увеличи производствения си капацитет, да разшири програмата си за подобряване на продуктите и да покани способни инженери да работят. Някои отдели, които искаха нещата да се развиват възможно най-бързо, побързаха да се ангажират с разширяване на производствения капацитет, закупуване на оборудване и наемане на хора. Година по-късно обстоятелствата се промениха и стана ясно, че капиталовите разходи трябва да имат съвсем различна структура. Ако не се бързаше, това щеше да се отчете в следващия планов период и би довело до по-добро използване на капитала.

От този пример става ясно, че индикативното и директивното планиране трябва да се допълват взаимно и да бъдат органично свързани помежду си.

2. В зависимост от периода, за който е съставен планът, и степента на детайлност на планираните изчисления е обичайно да се разграничава дългосрочно (перспективно), средносрочно и краткосрочно (текущо) планиране.

Предварителното планиране обхваща период от повече от 5 години, като 10, 15 и 20 години. Такива планове са предназначени да определят дългосрочната стратегия на предприятието, включително социално, икономическо, научно и технологично развитие.

Дългосрочното планиране трябва да се разграничава от прогнозирането. По форма те представляват един и същ процес, но по съдържание се различават. Прогнозирането е процес на предвиждане, изграден върху вероятностна, научно обоснована преценка за перспективите за развитие на даден обект в бъдеще, неговото възможно състояние. Прогнозирането ви позволява да идентифицирате алтернативни варианти за развитие на планиран процес или обект и да обосновете избора на най-приемливия вариант. В този смисъл прогнозирането е един от етапите на дългосрочното планиране. Без този атрибут бъдещото планиране би било по-скоро догадки, отколкото научно предвиждане.

Но в редица социално-икономически процеси прогнозирането може да действа като самостоятелна управленска функция. Пример за това са прогнозите за социално-икономическото развитие, съставени в процеса на държавно управление на националната икономика на национално и регионално ниво. Освен това някои процеси и явления изобщо не могат да бъдат планирани, но изискват тяхното отчитане в управлението, например демографски процеси, духовен живот.

На макроикономическо ниво предмет на прогноза могат да бъдат: брутен вътрешен и брутен национален продукт; трудови ресурси; производителност на труда; производствени активи; капиталови разходи; текущо потребление на населението; финансови потоци и др.

На микро ниво, т.е. в стопанските субекти при съставянето на стратегически и технико-икономически планове могат да прогнозират: ценовите нива; разходи за труд; обем на продажбите и пазарен дял; печалба и доходност; основни конкуренти; научни и технически изследвания и разработки; необходими капиталови инвестиции; риск и др.

Средносрочното планиране се извършва за период от 1 до 5 години. В някои предприятия средносрочното планиране се комбинира с текущото планиране. В този случай се съставя така нареченият подвижни петгодишен план, в който първата година е детайлизирана до ниво текущ плани по същество е краткосрочен план.

Система за планиране на предприятието

Текущото планиране обхваща период до 1 година, включващо полугодишно, тримесечно, месечно, седмично (десетдневно) и ежедневно планиране.

Стратегическото планиране, като правило, е фокусирано в дългосрочен план и определя основните насоки на развитие на икономическия субект. През стратегическо планираневземат се решения за това как да се разширят бизнес дейностите, да се създадат нови бизнес области, да се стимулира процеса на задоволяване на потребителските нужди, какви усилия трябва да се положат, за да се задоволи търсенето на пазара, на кои пазари е най-добре да се работи, какви продукти да се произвеждат или какви услуги да се предоставят предоставят, с кои партньори да се работи и т.н.

Основната цел на стратегическото планиране е да създаде потенциал за оцеляване на предприятието в динамично променяща се външна и вътрешна среда, генериращи несигурност на перспективите. В резултат на стратегическото планиране предприятието си поставя дългосрочни цели и разработва средства за постигането им.

В плановата икономика, когато външната среда, в която функционира предприятието, не е динамична, стратегическото планиране не е развито правилно нито в теорията на управлението, нито в практиката. И едва сега се правят първите стъпки в разработването на механизъм за стратегическо планиране.

Тактическо планиране. Ако стратегическото планиране се разглежда като търсене на нови възможности за предприятието, тактическото планиране трябва да се разглежда като процес на създаване на предпоставки за прилагането на тези нови възможности, а оперативното планиране трябва да се разглежда като процес на тяхното прилагане.

Технико-икономическите планове отразяват мерки за разширяване на производството и подобряване на техническото му ниво, актуализиране и повишаване на качеството на продуктите, максимално пълно използване на научните и технически постижения и др. В резултат на тактическото планиране се създава план за икономически и социално развитиефирма, представляваща цялостна програма за производствената, икономическата и социалната дейност на фирмата за съответния период.

Разработването на план за икономическо и социално развитие на предприятие (сдружение) се предхожда от задълбочен и всеобхватен анализ на дейността му, чиято цел е да се оцени постигнатото организационно-техническо ниво на производството и да се идентифицират вътрешните резерви и неизползваните възможности.

Тактическото планиране дава възможност да се реализират резерви и неизползвани възможности, които могат да се изразят в увеличаване на обема на производство, намаляване на разходите, подобряване на качеството на продукта, повишаване на производителността на труда, намаляване на необходимостта от капиталови разходи и др.

Въз основа на технико-икономическия план се установяват връзки между структурните подразделения на предприятието, научно обосновани пропорции в производството, се разработват бюджети (разчети) за основните видове дейности, както и контрол върху тяхното изпълнение.

Днес бюджетите са основно средство за планиране и контрол както в бизнеса, така и в публичната администрация. Бюджетът на компанията е план, който обхваща всички аспекти на бизнес операциите за определен дългосрочен период и отразява целите и политиките на компанията, установени от висшето ръководство за предприятието като цяло и за всяко от неговите подразделения.

Бюджетите се използват особено широко в чуждестранната управленска практика. Най-общо те изпълняват три основни функции, частично припокриващи се една с друга: планиране, координация и контрол. Следователно един добре написан план осигурява основата за координация и ефективен контролне може да се постигне без планиране и координация.

Тактическото планиране обикновено обхваща краткосрочен и средносрочен план, докато стратегическото планиране е ефективно в дългосрочен и средносрочен план. Що се отнася до обектите и елементите на тактическото планиране, те могат да бъдат много разнообразни. Тук трябва да запомните едно правило: единственият начин да направите процеса на тактическо планиране контролируем е да планирате само основните видове продукти и разходи, най-важните функции.

При различните структури на плановете обаче трябва да се спазва следната връзка: „разходи - продукция - печалба - цена.” В противен случай тактическото планиране става непрактично.

Оперативно планиране. Оперативното планиране (OCP) е последният етап от планирането на бизнес дейностите на една компания. Основната задача на ОКП е да уточни показателите на тактическия план, за да организира ежедневната систематична и ритмична работа на предприятието и неговите структурни подразделения.

В процеса на оперативно планиране се изпълняват следните функции на планиране:

• * определя се необходимото време за изпълнение на отделните операции по изработката на частите монтажни единиципродукти и продукти като цяло чрез установяване на свързаните с тях срокове за предаване на предметите на труда от доставчиците на техните потребители;
• * оперативната подготовка на продукцията се извършва чрез заявка и доставка до работниците места на материали, заготовки, инструменти, приспособления и друго оборудване, необходимо за изпълнение на производствения план;
• * извършва се системно отчитане, контрол, анализ и регулиране на напредъка производствен процес, предотвратяване или премахване на отклонения от планирания график.

В крайна сметка OKP ви позволява да:

• * намаляване на прекъсванията в движението на предметите на труда на отделните етапи от производството;
• * осигуряване на еднаквост и комплексност на натоварването на оборудването и пространството;
• * ясно реагират на всякакви отклонения, възникващи по време на производствения процес, и по този начин създават предпоставки за ритмично и ефективно функциониране на предприятието и неговите подразделения.

Оперативното календарно планиране свързва всички елементи на предприятието в един производствен организъм, включително техническа подготовка на производството, логистика на производството, създаване и поддържане на необходимите резерви материални ресурси, продажба на продукти и др.

Спецификата на ОКП е тясно свързана с особеностите на производствената технология, организацията на производството, труда и управлението. Като се има предвид това, обичайно е да се разграничават стандартните OKP системи: изработени по поръчка, пълни и подробни. Съответно се идентифицират типичните етапи на оперативното планиране.

4. В теорията и практиката на планирането могат да се разграничат и други видове планиране, обхващащи както основните, така и второстепенните аспекти на този процес.

По-специално планирането може да се класифицира според следните критерии:

• а) по степен на покритие:
  • * общо планиране, обхващащо всички аспекти на проблема;
  • * частично планиране, обхващащо само определени зони и параметри;
• б) чрез обекти на планиране:
  • * целево планиране, свързано с определяне на стратегически и тактически цели;
  • * планиране на средствата, свързано с определяне на средствата за постигане на поставените цели (планиране на потенциали като оборудване, персонал, финанси, информация);
  • * програмно планиране, свързано с разработването и изпълнението на конкретни програми, например програми за производство и продажби;
  • * дейности по планиране, например специални продажби, наемане на персонал;
• в) по райони на планиране:
  • * планиране на продажбите (цели на продажбите, програми за действие, разходи за продажби, развитие на продажбите);
  • * планиране на производството ( производствена програма, подготовка на производството, напредък на производството);
  • * планиране на персонала (потребности, наемане, преквалификация, освобождаване);
  • * планиране на придобивания (нужди, покупки, продажби на излишни наличности);
  • * планиране на инвестиции, финанси и др.;
• г) по дълбочина на планиране:
  • * съвкупно планиране, ограничено от зададени контури, например планиране на цех като сума от производствени площи;
  • * детайлно планиране, например с подробни изчисления и описания на планирания процес или обект;
• д) за координиране на частни планове във времето:
  • * последователно планиране, при което процесът на разработване на различни планове е един дълъг, координиран, последователно осъществяван процес, състоящ се от няколко етапа;
  • * едновременно планиране, при което параметрите на всички планове се определят едновременно в един единствен устройствен акт;
• е) за записване на промени в данните:
  • * стриктно планиране;
  • * гъвкаво планиране;
• ж) по ред във времето:
  • * наредено (текущо) планиране, при което след завършване на един план се разработва друг (плановете се редуват последователно един след друг);
  • * подвижно планиране, при което след определен планиран период планът се удължава за следващ период;
  • * извънредно (евентуално) планиране, при което планирането се извършва според нуждите, например при реконструкция или реорганизация на предприятие.

IN практически дейностиПредприятията използват различни видове планиране, най-често комбинация от тях. Тоталност различни видовепланирането, прилагано едновременно към конкретен стопански субект, се нарича форма на планиране.

Изборът на една или друга форма на планиране зависи от много фактори. Доминираща позиция сред тях заема спецификата на фирмата. Например фирма за производство на облекла планира своите продукти за не повече от една до две години, а корабостроителница - поне 5-10 години.

Сред многото фактори, влияещи върху формата на планиране, могат да се разграничат три групи основни фактори:

• а) фактори, обусловени от спецификата на фирмата, например концентрация на капитал, ниво на механизация и автоматизация на управлението на фирмата, географско местоположение на фирмата и др.
• б) фактори на външната среда, например естеството на държавното регулиране на икономиката, нивото и естеството на конкуренцията и др.
• в) критерии, обусловени от спецификата на самия процес на планиране, например пълнота, детайлност, точност, яснота, еластичност и гъвкавост, рентабилност и полезност на планирането и др.

Нека разгледаме тези групи фактори.

1. Фактори, обусловени от спецификата на фирмата.

Социално-икономическото съдържание на плана приема различни форми в зависимост от общите условия на възпроизводство, научно-техническото развитие, методите и особеностите на управление на фирмата.

Най-важният фактор, определящ формите на вътрешнофирмено планиране, е концентрацията на капитал. Например, минимален размердълготрайните производствени активи в редица сектори на американската индустрия възлизат на стотици милиони долари. Концентрацията на капитал нараства поради процесите на диверсификация и интернационализация на капитала. Най-големите чуждестранни компании са гигантски международни концерни, които инвестират капитал в голямо разнообразие от индустрии и имат свои предприятия в десетки страни по света. Концентрацията на капитал наложи разширяването на хоризонтите на планиране за десетилетия напред.

Влиянието на научно-техническия прогрес върху производствения процес и неговото управление се изразява в усложняване на разделението на труда и произвеждания продукт и в резултат на това усложняване на организационно-техническата структура на предприятието и сдружението. Структурата на най-големите компании включва десетки научни лаборатории, стотици производствени единици, сложна системалогистика и продажби Завършени продукти, включително множество търговски агенти и компании за техническо обслужване на потребителите на техните продукти. Горното поставя строги изисквания за координация на участниците в производството и необходимостта от планиране на съвместните им усилия.

Научно-техническата революция доведе до изключителен обхват на научно-техническата конкуренция, ускори процеса на остаряване на продуктите и увеличи скоростта на обновяване на гамата и гамата от продукти. Например, според американски изследователи, около 30% от продуктите се актуализират в рамките на 5 години. В същото време разработването на нови продукти в контекста на повишаване на тяхното научно-техническо ниво и сложност е дълъг процес, често продължаващ 7-10 години, което е немислимо без ефективна система за планиране.

Не по-малко важен е фактът, че напоследък в икономиките на много страни се наблюдава значително изоставане в темпа на растеж на платежоспособността на населението от темпа на растеж на производствения капацитет. Това обстоятелство води до повишена роля на продажбите в дейността на фирмите. Наблюдава се преориентиране на структурата на фирмите и формите на връзка между продажби и производство. Маркетингът се превръща в най-важния обект на планиране в едно предприятие.

Процесът на механизация и автоматизация на управлението оказа значително влияние върху вътрешнофирменото планиране, което се отрази във формите и методите на планиране. Автоматизирането на процедурите за планиране ви позволява да подобрите качеството на решенията за планиране, като ги оптимизирате на компютър, повишавайки степента на последователност и баланс на плановете за различни функционални области на производствената и икономическата дейност и структурните подразделения на предприятието, освобождавайки плановиците от извършване на рутина операции по събиране, регистриране, получаване, предаване и обработка на информация и съсредоточаване на усилията им върху творчески операции, повишаване на цялостната култура планирана работаи така нататък.

2. Фактори на околната среда.

Външната среда влияе върху формата на планиране чрез две групи фактори: пряко и косвено влияние.

Групата на факторите на пряко въздействие включва онези фактори, които пряко влияят върху взетите решения за планиране под формата на различни условия и ограничения. Субекти на такова влияние могат да бъдат доставчици и потребители, конкуренти, синдикати, централни и местни власти. държавна власти така нататък.

Групата на косвените влияния включва фактори, които нямат ясно изразено влияние върху плановото решение. Но въпреки това те могат да повлияят на изпълнението на решението чрез косвено въздействие върху интересите на участниците в изпълнението на решението, промяна на условията за неговото изпълнение и др. Това може да включва състоянието на икономиката, международни събития, политически фактори, научен и технологичен прогрес, социокултурни фактори и др.

Броят на факторите, на които бизнес субектите трябва да реагират, както и нивото на вариация на всеки фактор, съставляват сложността на външната среда, която може да има различна динамика на промяна. Екологичната мобилност е скоростта на промяна в средата на предприятието. За различните стопански субекти тези промени могат да бъдат с различна интензивност. Например за предприятията от електронната, фармацевтичната и химическата промишленост външната среда се променя с по-бързи темпове, отколкото за сладкарската промишленост или предприятията, произвеждащи резервни части за автомобили. Особено интензивни промени във външната среда настъпват по време на икономически и политически реформи, които се провеждат в нашата реалност. Най-мощният фактор е икономическата политика на държавата. Държавата, представлявана от съответните законодателни, изпълнителни и съдебни органи, регулира производствените, икономическите, социалните и други видове дейности на стопански субекти от всички форми на собственост. Обекти на държавно въздействие могат да бъдат: права на собственост; взаимоотношения между производители и потребители, работодатели и служители; защита на конкуренцията и борба с монополизма; разпределителни отношения; финанси, кредит, данъци; ценообразуване; използване на икономическия потенциал; външноикономическа дейност; научна и технологична политика и др. Състоянието на икономиката също определя стратегията на бизнес субектите, тъй като влияе върху цената на всички входящи ресурси и способността на потребителите да купуват определени стоки и услуги, възможността за получаване на инвестиции, субсидии, данъчни облекчения и заеми.

Сред факторите в тази група най-голямо влияние върху избора на устройствена форма оказват доминиращите форми на собственост в държавата. Недържавните форми на собственост, като акционерна, колективна, наемна и др., Пораждат специфична система от органи на управление на стопански субекти и различни форми на планиране. Например акционерната и държавната собственост налагат отчетност, планиране, изплащане на дивиденти, изисквани минимални нива на ефективност и т.н., които не съществуват в частните предприятия.

Естеството на държавното регулиране на икономиката оставя своя отпечатък върху избора на форма на планиране. Твърдите форми на държавно влияние, които имат директивен характер, стесняват възможностите на системата за вътрешнофирмено планиране при формирането на нейната стратегия за развитие. Мекото индикативно държавно регулиране позволява на бизнес субектите по-активно да търсят многовариантни пътища за развитие. Например изпълнението на държавни поръчки оставя определен отпечатък върху организацията на дейността на компанията като цяло и по-специално върху планирането. Работата по държавни поръчки, от една страна, допринася за стабилизирането на икономическата активност, а от друга, изисква свързване на настоящите и бъдещите дейности на компанията, като фокусира цялата работа върху конкретен потребител.

1. Система за планиране на предприятието.

1.1. Форми на планиране и видове планове.

Планирането е най-важната управленска функция, която, подобно на управлението, се променя в процеса на икономическото развитие. Централизираната система на икономическо планиране съответства на адекватна система на национално икономическо планиране. Следователно преходът към концепция за управление на пазара изисква преразглеждане на всички елементи на планиране.¹

Системата за управление на икономиката у нас се развива под въздействието на редица специфични фактори:

Монопол на държавните предприятия поради преобладаващата държавна собственост;

Строга система за установяване на икономически връзки между предприятията;

Ограничаване на независимостта на стопански субекти;

Концентрация на производството, ориентация на производствената специализация не към самофинансиране, а към национална икономическа ефективност;

Затвореност на единния национален стопански комплекс на страната.

Планирането като форма на държавно влияние върху икономиката съществува в почти всички страни. Органично се вписва в пазарния икономически механизъм. Важно е да се определи какво и как да планира държавата и какво да планират самите предприятия (субекти на планиране). За да се реши този проблем, е необходимо да се разгледат видовете планиране.

От гледна точка на задължителния характер на плановите цели :

Директива

Индикативно планиране

Директивно планиране е процес на вземане на решения, който е задължителен за обектите на планиране. Цялата система на социалистическото народностопанско планиране имаше изключително директивен характер. Следователно, за неизпълнение на планираните цели, ръководителите на предприятия носят дисциплинарна, а понякога и наказателна отговорност. Директивните планове по правило имат целеви характер и се характеризират с прекомерна детайлност.

Индикативно планиране е най-често срещаната форма на държавно планиране на макроикономическото развитие в целия свят. Индикативното планиране е обратното на директивното планиране, тъй като индикативният план няма обвързващ характер. Като цяло индикативното планиране има насочващ, препоръчителен характер.

В процеса на дейност при изготвяне на дългосрочни планове се използва индикативно планиране, а при текущо планиране се използва директивно планиране. Тези два плана трябва да се допълват и да бъдат органично свързани.

2. В зависимост от периода, за който е съставен планът, и степента на детайлност на планираните изчисления е обичайно да се разграничават:

Дългосрочно планиране (перспектива)

Средносрочно планиране

Краткосрочно планиране (текущо)

Предварително планиране обхваща период от повече от 5 години, например 10, 15 и 20 години. Такива планове са предназначени да определят дългосрочната стратегия на предприятието, включително социално, икономическо, научно и технологично развитие.

Трябва да се разграничава бъдещото планиране от прогнозиране. По форма те представляват един и същ процес, но по съдържание се различават. Прогнозирането е процес на предвиждане, изграден върху вероятностна, научно обоснована преценка за перспективите за развитие на предприятието в бъдеще, неговото възможно състояние. Прогнозирането ви позволява да идентифицирате алтернативни варианти за развитие на планиран процес или обект и да обосновете избора на най-приемливия вариант. В този смисъл прогнозирането е един от етапите на дългосрочното планиране. Без този атрибут дългосрочното планиране би било гадаене, а не научно предвиждане.

Средносрочно планиране извършвани за период от 1 година до 5 години. В някои предприятия средносрочното планиране се комбинира с текущото планиране. В този случай се съставя т. нар. подвижна петилетка, в която първата година е детайлизирана до нивото на текущия план и по същество е краткосрочен план.

Текущо планиране обхваща период до една година, включващ полугодишно, тримесечно, месечно, седмично (десетдневно) и дневно планиране.

Стратегическо планиране

Тактическо планиране

Оперативно планиране

Бизнес планиране

Стратегическо планиране , като правило, е фокусиран в дългосрочен план и определя основните насоки на развитие на предприятието.¹

Чрез стратегическото планиране се вземат решения за това как да се разширят бизнес дейностите, да се създадат нови бизнес области, да се стимулира процеса на задоволяване на нуждите на потребителите, какви усилия трябва да се положат за задоволяване на пазарното търсене, на кои пазари е най-добре да се работи, какви продукти да се произвеждат или какви услуги да предоставяме и т.н. с какви партньори да правим бизнес и т.н.

Основната цел на стратегическото планиране е да създаде потенциал за оцеляване на предприятието в динамично променяща се външна и вътрешна среда, която създава несигурност в бъдещето.

Тактическо планиране . Ако стратегическото планиране се разглежда като търсене на нови възможности за предприятието, тогава тактическото планиране трябва да се разглежда като процес на създаване на предпоставки за прилагането на тези нови възможности, а оперативното планиране трябва да се счита за процеса на тяхното прилагане.

В резултат на тактическото планиране се изготвя план за икономическо и социално развитие на компанията, който представлява програма за производствени, икономически и социални дейности на компанията за съответния период.

Тактическото планиране обхваща краткосрочен и средносрочен план. Що се отнася до обектите и субектите на това планиране, те могат да бъдат много различни. В този случай трябва да запомните едно правило: единственият начин да направите процеса на тактическо планиране контролируем е да планирате само основните видове продукти и разходи, най-важните функции. Но при различните структури на плановете трябва да се спазва следната връзка: „разходи – продукция – цена на печалбата“. В противен случай тактическото планиране става непрактично.

Оперативно планиране . Оперативното планиране (OCP) е последният етап от планирането на бизнес дейностите на една компания. Основната задача на OKP е да уточни показателите на тактическия план, за да организира систематичната ежедневна и ритмична работа на предприятието и неговите структурни подразделения.

В процеса на оперативно планиране се изпълняват следните функции на планиране:

Времето за извършване на отделни операции за производство на монтажни единици на продукти и продукти като цяло се определя чрез установяване на свързани срокове за предаване на артикулите от доставчиците на техните потребители;

Оперативната подготовка на производството се извършва чрез поръчване и доставка на работните места материали, заготовки, инструменти, приспособления и друго оборудване, необходимо за изпълнение на производствения план;

Извършва се системно записване, наблюдение, анализ и регулиране на производствения процес, предотвратявайки или елиминирайки отклонения от планирания график.¹

Оперативното календарно планиране свързва всички тези елементи на предприятието в един производствен организъм, включително техническа подготовка на производството, логистика на производството, създаване и поддържане на необходимите запаси от материални ресурси, продажба на продукти и др.

Бизнес планиране . Бизнес планът има за цел да оцени осъществимостта на изпълнението на определена дейност. Това важи особено за иновации, които изискват големи инвестиции за внедряването им.²

Разработва се бизнес план за инвестиционен проект, който обосновава:

Текущо и дългосрочно планиране на развитието на предприятието, разработване (подбор) на нови видове дейности;

Възможности за получаване на инвестиционни и кредитни ресурси, както и изплащане на заемни средства;

Предложения за създаване на съвместни и чуждестранни предприятия;

Възможността за предоставяне на мерки за държавна подкрепа.

4. В теорията и практиката на планирането могат да се разграничат и други видове планиране , обхващащи както основните, така и второстепенните аспекти на този процес.

По-специално планирането може да се класифицира в следните категории:

аз. По покритие:

- общо планиране, обхващащи всички аспекти на проблема;

- частично планиране, обхващащи само определени области и параметри;

II. Чрез планиране на обекти:

- целево планиране, свързани с дефинирането на стратегически и тактически цели;

- планиране на средстватасвързани с определяне на средствата за постигане на поставените цели (възможности за планиране като оборудване, персонал, финанси, информация);

- програмно планиране, свързани с разработването и изпълнението на специфични програми, като производствени и маркетингови програми;

- планиране на действие, като специални продажби, набиране на персонал;

III. По зона за планиране:

- планиране на продажбите(цели за продажби, програми за действие, разходи за продажби, развитие на продажбите);

- планиране на производството(производствена програма, производствена подготовка, производствен ход);

- планиране на персонала(потребности, наемане, преквалификация, уволнение);

- планиране на придобиване(потребности, покупки, продажби на излишни наличности);

- инвестиционно планиране, финансии т.н.

IV. Чрез дълбочина на планиране:

- съвкупно планиране, ограничени от зададени контури, например планиране на цех като сбор от производствени площи;

- детайлно планиране, например с подробно изчисление и описание на планирания процес или обект;

V. Чрез координиране на частни планове във времето:

- последователно планиране, при който процесът на разработване на различни планове е един дълъг, координиран, последователно осъществяван процес, състоящ се от няколко етапа;

- едновременно планиране, при които параметрите на всички планове се определят едновременно в един единствен устройствен акт;

VI. Чрез отчитане на промените в данните:

- твърдпланиране;

- гъвкавпланиране;

VII. По ред във времето:

- организирано (текущо) планиране, при които след завършване на един план се разработва друг план (плановете се редуват последователно един след друг);

- подвижно планиране, при които след определен планиран период планът се удължава за следващ период;

- извънредно (евентуално) планиране, при които планирането се извършва според нуждите, например по време на реконструкция или реорганизация на предприятие.

UDC: 338.43:636.5 (470.333)

ОРГАНИЗАЦИЯ НА СИСТЕМАТА ЗА ПЛАНИРАНЕ В ПРЕДПРИЯТИЕТО

Кузмицкая А.А., кандидат на икономическите науки, доцент на Брянската държавна селскостопанска академия

Резюме: Статията представя основните положения за организиране на система за планиране в предприятието. Като пример, планирано

дейност птицефермаЗАО "Победа-Агро" Изводът е, че е необходимо да се подобри системата за планиране в разглеждания регион.

предприятие, са посочени най-значимите мерки за организиране на ефективна система за планиране.

Ключови думи: система за планиране, прогнозиране, оценка на риска, бизнес планиране, стратегически план.

Резюме: В статията са представени основните условия за организацията на системата за планиране в предприятието. Като пример е разгледана планираната дейност на птицевъдното предприятие на частна фирма "Виктори-агро". Направено е заключение за необходимостта от подобряване на системата за планиране във въпросното предприятие, посочени са най-важните мерки за организиране на ефективна система за планиране.

Ключови думи: система за планиране, прогнозиране, оценка на рисковете, бизнес планиране, стратегически план.

Въведение. Обработете резултатите

планирането се материализира под формата на система от планове на предприятието - набор от планове за развитие и дейности на организацията и нейните подразделения, съгласувани по цели, срокове и ресурси. Системата от планове служи като инструмент за изпълнение на стратегията. Неговата цел е да насочи текущите дейности на организацията за постигане на стратегически цели и да организира координираната работа на всички отдели за постигане на тези цели.

Процесът на планиране се основава на редица принципи или правила, които трябва да се вземат предвид по време на неговото изпълнение.

Водещият принцип на пазара

планирането е участието на максимален брой служители в работата по плана в най-ранните му етапи.

Важен принцип на планиране е ефективността. Същността му е, че плановете трябва да предвиждат начин за постигане на целта, който е свързан с максимален получен ефект, като разходите за изготвяне на плана не трябва да го надвишават.

Планирането трябва да бъде гъвкаво. Гъвкавостта се постига чрез даване на възможност на плановете да променят посоката си, но е допустимо само в определени граници, тъй като, например, не винаги е възможно да се отложи вземането на решение, докато няма пълна увереност в неговата правилност. Като цяло гъвкавостта намалява риска от загуби, причинени от непредвидени обстоятелства

обстоятелства, но може да изисква

Друг принцип на планиране е непрекъснатостта поради

подходящия характер на икономическата дейност на предприятието. В резултат на това планирането се разглежда не като единичен акт, а като непрекъснато актуализиран процес на изготвяне на планове, поставяне на цели, разработване на стратегии, разпределяне на ресурси и създаване на проекти за преструктуриране на организацията в съответствие с променените условия.

Процесът на планиране трябва да се основава на принципите на координация и интеграция. Координацията на планираните дейности се извършва „хоризонтално“, т.е. между единици на едно и също ниво. А интеграцията е „вертикална“, между по-високи и по-ниски подразделения. В резултат на това процесът на планиране придобива необходимата цялост и единство.

целенасочен набор от планове, между които има специфични връзки, които се проявяват под формата на структурата на самите планове.

Материали и методи. Използвани са следните методи на изследване: наблюдения и сравнения, статистически, икономически и математически.

Резултати и тяхното обсъждане. Понастоящем

значителни допълнителни разходи, които винаги трябва да се претеглят спрямо риска.

В допълнение към изброените по-горе принципи на планиране, в практиката често се използват и други принципи: пропорционалност, методологично единство на плановете,

оптималност и други.

Система за планиране на предприятието -

време, проблемът за организиране на ефективна система за планиране е един от най-належащите за повечето руски предприятия, включително и за птицевъдство. Дейностите на ЗАО "Победа-Агро" в област Дятково бяха разгледани като обект на изследването. Изследванията показват, че ЗАО "Победа-Агро" е голям производител на птиче месо в района на Брянск (Таблица 1).

Таблица 1 - Основни показатели за производствени и пласментни дейности в птицевъдството на бройлери на ЗАО "Победа - Агро"

Показатели 2011 2012г 2013 2013 г. в % към:

2011 2012 г

Популация от домашни птици, хиляди глави. 983 1108 1015 103,3 91,6

Брутен прираст, c 181373 200455 216226 119.2 107.9

Среднодневен прираст на глава, g 50,6 49,6 58,4 115,4 117,7

Реализация на растеж, ц 146654 200558 217376 148.2 108.4

Цената на брутната продукция, rub. 704761 791511 917257 130,2 115,9

Разходи за труд, хиляди човекочаса. 242 240 238 98,3 99,2

Продажна цена 1c, rub. 6476,2 6116,9 5579,5 86,2 91,2

Постъпления от продажби, търкайте. 949760 1226792 1212859 127,7 98,9

Ниво на продаваемост, % 80,9 100,1 100,5 19,6 п.п. 0,4 p.p.

Ниво на рентабилност, % 9.5 24.1 10.3 0.8* p.p.** -13.8* p.p.

* - отклонение

** - процентни пунктове

CJSC Pobeda-Agro е печелившо птицевъдно предприятие със стабилна материална, ресурсна и финансова база. Основната дейност на предприятието е производство и преработка на птиче месо.

Като цяло за предприятието през периода 2011-2013 г. се наблюдава увеличение в динамиката на популацията и продуктивността на птиците. В резултат се наблюдава и увеличение на производството на птиче месо. Производственият процес в предприятието е затворен цикъл, състоящ се от основните връзки „производство - преработка - продажби“.

Разходите за производство на птиче месо през 2013 г. нарастват с 30,2%. Продажната цена на продуктите намалява с 13,8% до 2013 г., приходите от продажби се увеличават с 27,7%, а нивото на продаваемост през 2013 г. спрямо 2011 г. се увеличава с 19,6 процентни пункта. Нивото на рентабилност през 2013 г. е 10,3%, което е с 0,8 процентни пункта по-високо от нивото от 2011 г.

дивизии. В децентрализираните предприятия органът за планиране определя цели, ограничения на ресурсите, както и унифицирана форма на планове, които се изготвят от самите звена. Той координира тези планове, обвързва ги и въз основа на тях изготвя консолидиран план за предприятието.

Могат да се използват три подхода за съставяне на план, като се вземат предвид икономическите възможности на предприятието. Ако предприятието

Печелившата дейност на анализираното предприятие се дължи на компетентен

организация, ясна координация и управление на целия производствен процес. Планирането е основната функция на управлението. ЗАО "Победа-Агро" използва тактическо (производствен план, годишен професионален финансов план) и дългосрочно (средносрочно) планиране. Разработените в предприятието планове трябва да бъдат систематизирани.

В зависимост от степента на централизация на предприятието има три варианта за организиране на процеса на планиране. В условията на висока централизация, органът за планиране на предприятието сам взема повечето решения относно

планиране на дейността не само на организацията като цяло, но и на отделни подразделения. Ако нивото на централизация е средно, тогава органът за планиране взема само фундаментални решения, които впоследствие се децентрализира органи за планиране

1) едноциклови планирани системи, включително един планиран цикъл за разработване на прогноза за продажбите и въз основа на него изготвяне на бюджет на предприятието;

2) двуциклови системи, при които подготовката на бюджета се предшества от цикъл на формиране на функционални планове за различни области на дейността на предприятието;

3) трициклови системи, при които

изпитва недостиг на ресурси и не се очаква появата на допълнителни в бъдеще, то на базата на тяхната наличност се поставят цели, които реално може да постигне. Целите не се преразглеждат впоследствие, дори ако има благоприятни възможности, тъй като може да няма достатъчно средства за тяхното изпълнение. Този подход се използва от малки предприятия, чиято основна задача е оцеляването.

По-богатите предприятия могат да си позволят да не пропускат такива благоприятни възможности, като изразходват допълнителни средства за тяхното реализиране, с чийто излишък разполагат. В този случай при изготвянето на планове се предполага, че в бъдеще те могат да бъдат коригирани в съответствие с променената ситуация. Този подход към планирането се нарича адаптация.

Предприятие със значителни ресурси може да използва оптимизационен подход към планирането - плановете се изготвят въз основа на поставените цели, като се отчита фактът, че винаги има средства за печеливша нова инвестиция. ЗАО „Победа-Агро“ може да използва както подходи за адаптация, така и за оптимизация.

В резултат на обобщаване на опита от планираната работа на руските предприятия в съвременни условия, определено

класификация на планираните системи. Състои се от три групи:

функционално планиране и

Бюджетирането се предхожда от стратегическо планиране.

Третата група системни планове най-пълно отговаря на пазарните условия и нуждите на предприятията и може да се използва при планиране на дейности в ЗАО "Победа-Агро". Както показва практиката, системата за планиране или системата от планове трябва да отговаря на определени изисквания и винаги има специфична структура, определена от предмета на планиране.

Според системния подход системата от корпоративни планове трябва да отговаря на определени изисквания:

целенасоченост, цялостност, пълнота, както и подходяща структура за изграждане на планове, интегрирани в единна система. В допълнение, системата за планиране трябва да бъде надарена с известна степен на гъвкавост и да бъде ефективна при изпълнение. Логиката за разработване на плана трябва да се основава на систематичния подход, представен на фигура 1.

Процесът на планиране в едно птицевъдно предприятие е сложен и отнема много време, тъй като освен производството и маркетинга

Като се имат предвид ограниченията на всяко предприятие, процесът на отглеждане на домашни птици е свързан с известна несигурност. Невъзможно е да се предвиди със сигурност процентът на излюпване на пилетата, добивът на месо и карантии и дневното наддаване на тегло.

Ориз. 1. Последователност на разработване на плана

При тези условия се изисква основно софтуерен технологичен цикъл и

система за планиране, съдържаща елементи на спомагателното производство, има своя собствена

производствено, счетоводно и документално отразяване в програмата и

управленско счетоводство. За АД "Победа" - може да се анализира с помощта на

продукт 1C: „Птицевъдство“ (фиг. 2). Всяка перспектива. сцена

Ориз. 2. Софтуерна система за планиране в отглеждането на бройлери

На настоящия етап от планирането на отглеждането на бройлери това е от особено значение автоматизирана системаотчитане и анализ на работата на птицевъдното предприятие Технолог.

Софтуерът Technolog е предназначен да въвежда информация за дейността на предприятието в база данни с цел последващо прогнозиране и планиране на дейността му.

В съвременните икономически условия системното планиране е невъзможно без прогнозиране и оценка на рисковете в предприятието. За

За предприятие за птици това е най-уместно, тъй като анализираното предприятие работи в условия на ожесточена конкуренция. Нараства

Производството на птиче месо в ЗАО "Победа-Агро" в бъдеще е свързано с появата на нови рискове в производството и продажбата на продукти, основните от които са загуба на качество на продукта, недостиг на персонал, остаряване на технологиите и промени в потребителските предпочитания (табл. 2).

Таблица 2 - Оценка на риска при производството и продажбата на птиче месо в ЗАО "Победа-Агро"

Име на риска Вероятност за възникване на риска, % Рисково тегло Точки

Правни рискове

Промени в данъчното законодателство (увеличаване на данъчната тежест, включително санкции и глоби) 25 0,036 0,9

Оперативни рискове

Повишена конкуренция 75 0,375 28

Загуба на качество на продукта 50 0,036 1.8

Увеличение на разходите за суровини (включително енергия, горива и смазочни материали) 25 0,375 9,4

Недостиг на персонал (технологи, основни производствени работници) 50 0,036 1.8

Повишена престъпност (кражби) 25 0,036 0,9

Промяна в потребителските предпочитания 50 0,036 1.8

Финансови рискове

Влошаване на макроикономическата ситуация поради кризата, намаляване на нивата на доходите (покупателната способност на населението) 25 0,036 0,9

Влошаване на кредитните условия 25 0,036 0,9

Намаляване на рентабилността на бизнеса 50 0,036 1.8

Общо за съвкупността от рискове 48.2

Ето защо, за да се създаде ефективно и устойчиво развитие на птицевъдното предприятие, се предлага в бъдеще да се обърне повече внимание на бизнес планирането, което е надежден начин за изразяване на иновативни бизнес идеи. Една от иновациите в предприятието може да бъде бизнес проект, свързан с

споразумения с юридически лицаи индивидуални предприемачи за доставка на продукти от пух и пера. Потребителите на суровини от пух и пера могат да бъдат снабдителни предприятия в регионите на страната и ОНД. В региона практически няма производство на подобни продукти на промишлена основа. технология

внедряване на линия за преработка на суровини от пух и пера в ЗАО "Победа-Агро" (Таблица 3). Интегрираната обработка на пилешки пера ще позволи по-ефективно използване на отпадъците от птицефермите, получаване на фуражен протеин, биологично активни вещества, тъкани и други материали, които отговарят на съвременните екологични изисквания. Тази линия е предназначена за производство на продукти от пух и пера, които впоследствие се използват от текстилните предприятия. В бъдеще се планира заключение

Приготвянето на пух - суровинна маса в съществуващите птицеферми е свързан процес. В частния селскостопански сектор на Брянска област закупуването на суровини от пух и пера е слабо развито. Горните фактори потвърждават целесъобразността на запълването на тази пазарна ниша въз основа на нарастващата нужда от висококачествени суровини за пух и пера на вътрешния и външния пазар.

Таблица 3 - Икономическа ефективност от внедряването на линия за преработка на суровини от пух и пера в ЗАО "Победа - Агро" (приблизителни проектни данни)

Индикатори Тип продукт (суровини от пух и пера)

Обем на продажбите за годината, т 203

Производствена цена, търкайте. за 1т 22690

Търговски разходи, търкайте. за 1 тон 15350

Продажна цена 1 т, руб. 50238

Парични приходи, търкайте. 10198314

Печалба, търкайте. 2120580

Ниво на рентабилност, % 22.4

Бизнес планирането в съвременните икономически условия е

неразделен елемент от процеса

стратегическо планиране за развитие на отглеждането на бройлери, това е особено вярно при въвеждането на иновативни технологии.

Стратегическото планиране е най-важната част от системата за планиране на предприятието. Това е инструмент, с помощта на който се формира система от цели за функционирането на предприятието и

за постигането му са обединени усилията на целия екип. Най-важното му

Задачата е да се осигурят иновации, необходими за живота на предприятието.

За да се постигне положителен ефект от прилагането на системното планиране, е необходимо да се спазва последователността на плановете, както и да се упражнява контрол на всеки етап от процеса на планиране и, ако е възможно, да се правят своевременни промени.

корекции и допълнения. Нивото на рентабилност за бъдещето (като се вземе предвид изпълнението на бизнес проекта) може да бъде 29,5%.

Резерви за растеж на икономическата ефективност в отглеждането на бройлери на АД "Победа - Агро" за в бъдеще

Индикатори 2013 Отклонение на проекта (+,-)

Животновъдство, хиляди глави. 1015 1121 106

Брутно увеличение, c 216226 247568 31342

Средната дневна печалба е 1 гол. домашни птици, g 58,4 70,2 11,8

Цената на брутната продукция, хиляди рубли. 917257 997248 79991

Разходи за труд, хиляди човекочаса. 238 218 -20

Цената на единица продукция, rub. 3436 3220 -216

Нетни приходи, хиляди рубли. 469844 494069 24225

Ниво на рентабилност на производството, % 17,7 29,5 +11,8 п.п.

При формирането на система за планиране на нови планове, които трябва да вземат предвид: предприятието изхожда от принципа - какво предприятието е успяло да направи чрез внедряването

предприятията като бизнес център на дейност имат своите планове;

или като целенасочена структура – ​​каква е разликата между планираните

потенциал, процеси и обекти. Системата за планиране на предприятието трябва да се състои от отделни подсистеми:

Планиране на цели, чийто предмет са най-високите материални, разходни и социални цели, в съвкупност определящи политиката на предприятието (генерално целево планиране);

Планиране на капацитета, обхващащо планиране по видове, обекти и структура на потенциала;

Планиране на процеси и обекти, в рамките на което се определя последователността на протичащите процеси, необходими за постигане на целта във времето и пространството, както и се установява видът и обемът на използване на субектите и обемите на ресурсите в съответните процеси;

Планирани изчисления, които са количествен израз на планирането.

Процесът на планиране в едно предприятие, включително птицеферма, трябва да се извършва на етапи.

Първи етап. Компанията провежда изследвания на външната и вътрешната среда на организацията. Определя основните компоненти на организационната среда, идентифицира тези, които наистина имат значение за организацията, събира и проследява информация за тези компоненти, прави прогнози за бъдещото състояние на средата и оценява реалното състояние на предприятието.

Втора фаза. Предприятието определя желаните насоки и насоки за своята дейност: визия, мисия, набор от цели. Понякога етапът на определяне на целта предхожда анализа на околната среда.

Трети етап. Стратегически анализ. Предприятието сравнява целите (желаните показатели) и резултатите от изследванията на външните и вътрешните фактори на околната среда (ограничаващи постигането на желаните показатели) и определя разликата между тях. Използване на методи стратегически анализФормират се различни варианти на стратегия.

Четвърти етап. Избира се и се разработва една от алтернативните стратегии.

Пети етап. В подготовка

окончателен стратегически план

дейности на предприятието.

Шести етап. Средносрочно планиране. Подготвят се средносрочни планове и програми.

Седми етап. Въз основа на стратегическия план и резултатите от средносрочното планиране предприятието разработва годишни оперативни планове и проекти.

индикатори и реално изпълнение.

Изпълнението на горните стъпки ще помогне за рационализиране на планираните дейности в предприятието.

Изводи. Обобщавайки гореизложеното, трябва да се отбележи, че в съвр икономически условияВажно е да се планира дейността на предприятието за бъдещето. Това може да се постигне чрез организиране на система за планиране, която ще насърчава ефективно и устойчиво производство. Система

планирането в ЗАО „Победа-Агро“ трябва да се подобри, а именно текущото планиране трябва да има програмен характер, да включва прогнозиране и оценка на риска, дългосрочното планиране трябва да бъде допълнено от бизнес планиране, което е неразделна част от стратегическия план на предприятието. Главно резюме планов документПредприятието трябва да има стратегически план. Само набор от планове, комбинирани в система, ще позволи на предприятието да работи успешно във все по-конкурентна среда.

Литература. 1. Тарамонов, С.Н. Планиране в предприятие на агропромишлен комплекс / S.N. Тарамонов. - Ростов n/d: Феникс, 2010. - 446 с.

2. Кузик, Б.Н. Прогнозиране, стратегическо планиране и национално програмиране: Учебник / B.N. Кузик, В.И. Кушлин, Ю.В. Яковец. - 2-ро изд., преработено. и допълнителни - М .: ЗАО Издателска къща "Икономика", 2008. - 575 с.

3. Кузмицкая, А.А. Съвременни аспекти на организацията на стратегическото планиране в агропромишления комплекс / A.A. Кузмицкая, Л.В. Озерова // Управление на икономическите системи: електронно научно списание. - 2014. - № 3 (63). - С.42-53.

4. Кузмицкая, А.А. Състояние и перспективи за иновативно развитие на животновъдството в района на Брянск / A.A. Кузмицкая, Е.Н. Кислова, М.А. Бабяк, Е.Е. Бабяк // Научно списание„Бюлетин на Брянск държавен университет. Икономика." - Брянск: РИО БГУ, 2013. 3. - С. 208 - 212.

5. Кузмицкая, А.А. Характеристики и основни насоки на развитие на стратегическото планиране в селскостопанските предприятия. / А.А. Кузмицкая // Иновации в икономиката, науката и образованието: концепции, проблеми, решения. Материали на международната научна и методическа конференция - Брянск: BGSHA, 2014. - 364 с.

6. Дяченко, О.В. Глобализацията и продоволствената сигурност на Русия / O.V.

Осмият и деветият етап, въпреки че не са етапи от процеса на директно планиране, все пак определят предпоставките за създаване

Дяченко // Научно списание "Никоновски четения". - Москва, 2011. № 16. - С. 13-14.

19. Система от планове в предприятието.

Системата от планове в предприятието и тяхната връзка

В икономическата практика на местните предприятия е общоприето, че има две основни системи или вида пазарно планиране: технико-икономическо и оперативно-производствено.

Предпроектното планиране включва развитието цялата системапоказатели за развитието на технологията и икономиката на едно предприятие в тяхното единство и взаимозависимост както по място, така и по време на действие. На този етап на планиране се обосновават оптималните производствени обеми въз основа на взаимодействието на търсенето и предлагането на продукти и услуги, избират се необходимите производствени ресурси и се установяват рационални стандарти за тяхното използване, определят се окончателните финансови и икономически показатели и др.

Оперативно-производственото планиране е следствие от технико-икономическото планиране и представлява неговото последващо развитие и завършване. На този етап се установяват текущи производствени задачи за отделен цех, обект и работно място и се извършват различни организационни и управленски въздействия с цел коригиране на производствения процес.

Системата от планове в предприятието може да бъде систематизирана според такива основни критерии за класификация като:

Според нивото на управление, в зависимост от броя на линейните връзки в предприятието, има видове като корпоративни и фабрични - на най-високото ниво на управление. На средно ниво се използва система за цехово планиране, на по-ниско ниво - производствена система, която обхваща участъци, екипи и работно място;

според методите на обосновка се използват системи за пазарно, индикативно и административно или централизирано планиране;

по отношение на времето на покритие планирането може да бъде краткосрочно или текущо (една година, тримесечие, десетилетие или седмица), средносрочно в рамките на (1-3 години) и дългосрочно или дългосрочно (от 3 до 10 години );

според обхвата на приложение планирането се разделя на междуцехово, вътрешноцехово, екипно и индивидуално;

според етапите на развитие планирането може да бъде предварително, на етапа на който се разработват проекти на планове и окончателно;

Според степента на точност планирането може да бъде прецизирано и разширено. Точността на плановете зависи главно от използваните методи, нормативните материали, времевите рамки на планиране и нивото на квалификация на разработчиците на плана;

По вид на целите планирането бива оперативно, тактическо, стратегическо и нормативно.

Тактическо планиранесе състои в обосноваване на задачите и средствата, необходими за постигане на предварително установени или традиционни цели (например за завоюване на лидерство на пазара за продажба на продукти).

Стратегическо планираневключва избор и обосновка на средства, задачи и цели за постигане на определени или текущи резултати за предприятието.

Регулаторно планиранеизисква открит и информиран избор на средства, цели, цели и идеали. Тя няма определени граници или фиксиран хоризонт. При такова планиране се играе решаваща роля правилен изборидеал или мисия на предприятието.

Всеки тип план има свои собствени характеристики в методите и реда на неговото разработване, различни показатели Когато планират дейността на предприятието, те разработват планове за: Големи подраздели на предприятието и генерален план Всички видове дейности или целеви планове, които предвиждат задачи в една конкретна област на работа Различни периоди от време (дългосрочни, средносрочни и краткосрочни). Всеки тип план има свои собствени характеристики в методите и реда на неговото разработване и различни показатели. В зависимост от продължителността на плановия период планирането се разделя на дългосрочно и текущо. Дългосрочното планиране обхваща дългосрочен и средносрочен план. Целта на планирането е разработването на планове на всички нива на управление на предприятието и във всички области на неговата дейност, както и планове за по-кратки периоди (тримесечие, месец). Ядрото на системата от планове е нейната стратегия за развитие, при разработването на която се използват резултатите от анализ на външната среда и изпълнението на приетите стратегически и тактически планове.

Система за планиране на дейността на предприятието

При детайлизиране на планирането на дейностите на предприятието е препоръчително да се вземат предвид счетоводните възможности, тъй като няма смисъл да се планира това, което не може да се вземе предвид. От своя страна счетоводната структура (разпределение на счетоводни центрове, аналитично счетоводство) трябва да съответства на организацията на планирането. Системата за анализ на отклоненията трябва да предоставя необходимата информация за вземане на решения, включително за подобряване на системата за планиране.

Използването на система за анализ на отклоненията от бюджета в системата на възнагражденията може да повиши както интереса на служителите към подобряване на резултатите на предприятието, така и да осигури по-добро съгласуване на целите на служителите и предприятието като цяло и да подобри качеството на планиране. Планирането и регулирането са мощни инструменти, които могат да се използват както за идентифициране на транзакционните разходи на предприятието, така и за разработване на мерки за тяхното намаляване.

Основните цели на планирането са:

създаване на система за контрол;

мотивация и стимулиране;

разработване на стратегия на предприятието;

анализ на резервите и възможностите, разработване на мерки за подобряване на ефективността на предприятието;

оптимално разпределение на ресурсите;

намаляване на риска.

Система за планиране– определящ елемент на бюджетната система. Моделът на планиране и нивото на детайлност на плановете е определящ фактор както при изграждането на система за отчитане, така и при анализа на отклоненията.

Системата за планиране включва следните елементи:

бюджетна процедура;

процедура за одобрение на бюджета;

бюджетна форма (план за печалбата, касов бюджет, баланс);

разпределение на отговорностите за планиране и анализ, структура на счетоводни центрове;

схема на образуване финансови резултати, методи за разпределение на разходите;

състав на използваните стандарти.

МИНИСТЕРСТВО НА ОБРАЗОВАНИЕТО И НАУКАТА НА РУСКАТА ФЕДЕРАЦИЯ

AOU VPO "ЛЕНИНГРАДСКИ ДЪРЖАВЕН УНИВЕРСИТЕТ на името на A.S. ПУШКИН"

Отдел Социално-културно обслужване и туризъм

ВИДОВЕ ПЛАНИРАНЕ. СИСТЕМА ОТ ОРГАНИЗАЦИОННИ ПЛАНОВЕ

КУРСОВА РАБОТА

Санкт Петербург 2013 г

Въведение

Глава 1. Понятие и видове планиране в организацията

1 Текущо планиране в организацията

2 План на предприятието и неговите характеристики

3 Класификация на видовете планиране

Глава 2. Система от организационни планове

1 Подфункции за планиране

3 Механизми на планиране

Въведение

Планирането е най-важният компонент на съвременната икономическа наука, който изучава проблемите на ефективното използване на ограничените производствени ресурси с цел максимално задоволяване на материалните нужди на обществото и постигане на целите на предприятието.

От икономическа гледна точка това е начин за определяне на пропорциите съвместни дейности, заедно с пазарния механизъм. Но ако основният регулатор на пазара е законът за стойността, т.е. цена, която определя рентабилността на производството, методите, обема, тогава на ниво отделно предприятие ценовият механизъм се измества от съзнателни действия и авторитарни решения на предприемачи и мениджъри.

Вътрешният характер на компанията се основава на система от планирани решения, според която участниците във вътрешнофирмените дейности губят свободата на действие, характерна за независими и независими пазарни субекти, и тяхното поведение е под контрола на мениджърите на предприятието.

От гледна точка на управлението, планирането е най-важната основна функция, която определя целите на системата и как да бъдат постигнати. Основното въздействие върху обекта на управление се осъществява именно чрез планиране.

Въз основа на това можем да кажем, че планирането е средство за установяване на целите и задачите на бизнеса и координиране на съвместните дейности на участниците.

Целта на тази работа е да се проучи текущото планиране в организацията. За постигането на тази цел е необходимо да се решат следните задачи:

· дефинира понятието и видовете планиране в организацията;

· дефинират понятието и съдържанието на текущото планиране.

Практическото значение на темата се дължи на факта, че всяка организация не може без планиране, тъй като е необходимо да се вземат управленски решения относно разпределението на ресурсите, координацията на дейностите между отделните отдели, координацията с външната среда (пазар), създаването на ефективна вътрешна структура, контрол върху дейността, развитие на организацията в бъдеще и др.

На практика тази тема играе много важна роля. В бъдеще това ще ми помогне правилно да използвам получената информация, за да изготвя успешно стратегически план за моето предприятие.

планиране на стратегическо текущо вътрешно

Глава 1. Понятие и видове планиране в организацията

Планирането е „една от управленските функции, която е процесът на избор на целите на организацията и начините за постигането им“, тоест функция, свързана с определяне на целите и задачите на организацията, както и ресурсите, необходими за постигане на тези цели. Планирането по същество е един от начините, чрез които ръководството гарантира, че усилията на всички членове на организацията са насочени към постигане на нейните общи цели. Тоест чрез планиране ръководството на една организация се стреми да установи основните насоки на усилия и вземане на решения, които ще осигурят единство на целите за всички нейни членове.

В управлението планирането заема основно място, въплъщавайки организационния принцип на целия процес на реализиране на целите на организацията.

Същността на планирането е да обоснове целите и начините за постигането им въз основа на идентифициране на набор от задачи и работа, както и идентифициране на ефективни методи и методи, ресурси от всички видове, необходими за изпълнение на тези задачи и установяване на тяхното взаимодействие.

Първо основни принципипланиране, формулирано от А. Файол. Основните принципи на планирането са принципът на единството, принципът на участието, принципът на непрекъснатостта, принципът на гъвкавостта и принципът на точността.

Принципът на единството е, че организацията е интегрална система, нейните компоненти трябва да се развиват в една посока, тоест плановете на всяко подразделение трябва да са свързани с плановете на цялата организация.

Принципът на участие означава, че всеки член на организацията става участник в планирани дейности, независимо от позицията си, т. Процесът на планиране трябва да включва всички засегнати от него. Планирането, основано на принципа на участието, се нарича „парситивно“.

Принципът на непрекъснатост означава, че процесът на планиране в предприятията трябва да се извършва постоянно, което е необходимо поради факта, че външната среда на организацията е несигурна и променлива и съответно компанията трябва да коригира и изясни плановете, като вземе предвид тези промени.

Принципът на гъвкавост е да се осигури възможност за промяна на посоката на плановете поради възникването на непредвидени обстоятелства.

Принципът на точността е, че всеки план трябва да бъде изготвен с възможно най-голяма точност.

Често към тези принципи се добавя принципът на комплексност (зависимостта на развитието на организацията от цялостна система от планирани показатели - нивото на развитие на оборудването, технологията, организацията на производството, използването трудови ресурси, трудова мотивация, рентабилност и други фактори), принципът на ефективност (разработването на вариант за производство на стоки и услуги, който при съществуващите ограничения на използваните ресурси осигурява най-голяма ефективност на дейността), принципът на оптималност (необходимостта да се избере най-добрият вариант на всички етапи на планиране от няколко възможни алтернативи), принципът на пропорционалност (балансирано отчитане на ресурсите и възможностите на организацията), принципът на науката (като се вземат предвид най-новите постижения на науката и технология) и други.

Планирането може да се класифицира в различни области:

Според степента на покритие на областите на дейност се разграничават:

· общо планиране (планиране на всички области на предприятието);

· частно планиране (планиране на определени области на дейност).

· стратегическо планиране (търсене на нови възможности, създаване на определени предпоставки);

· оперативни (внедряване на възможности и контрол на текущия ход на производството);

· текущо планиране (планиране, което свързва всички области на дейността на предприятието и работата на всички негови структурни подразделения за следващата финансова година).

Според обектите на функциониране се разграничават:

· планиране на производството;

· планиране на продажбите;

· финансово планиране;

· планиране на персонала.

По периоди (обхват на период от време) има:

· краткосрочни или текущи (от месец до 1 година)

· средносрочен (от 1 година до 5 години)

· дългосрочно планиране (повече от 5 години).

Ако са възможни промени, се маркира следното:

· твърд (не включва промени);

· гъвкав (при такова планиране са възможни промени).

Стратегическото планиране е „изграждането на система за управление, която осигурява дългосрочно конкурентно предимство на организацията в областта на управлението“. Тоест, стратегическото планиране има за цел да предостави цялостна научна обосновка на проблемите, пред които предприятието може да се изправи през предстоящия период, и на тази основа да разработи показатели за развитие на предприятието за период на планиране. Стратегическото планиране определя посоката на дейността на организацията и й позволява да разбере по-добре структурата маркетингово проучване, процеси на проучване на потребителите, продуктово планиране, промоция и продажби, както и ценово планиране.

Оперативното планиране обхваща най-често петгодишен период, тъй като е най-удобен за актуализиране на производствения апарат и асортимента от продукти и услуги. Те „формулират основните цели за определен период, например производствената стратегия на предприятието като цяло и всяко подразделение; стратегия за продажба на услуги; финансова стратегиякадрова политика; определяне на обем и структура необходими ресурсии форми на логистика“. Такова планиране включва развитие в определена последователност от дейности, насочени към постигане на целите, очертани в дългосрочната програма за развитие.

Текущото планиране се извършва чрез подробно разработване (обикновено за една година) на оперативни планове за компанията като цяло и нейните отделни подразделения, по-специално маркетингови програми, планове за научни изследвания, планове за производство и логистика.

1 Текущо планиране в организацията

Текущото планиране се осъществява чрез подробно разработване за период до една година на оперативни планове за компанията като цяло и нейните отделни подразделения в международен мащаб, по-специално маркетингови програми, планове за научни изследвания, планове за производство, и логистика.

Основните връзки на текущия производствен план са календарни планове (месечни, тримесечни, полугодишни), които представляват подробна спецификация на целите и задачите, определени от дългосрочните и средносрочните планове. В календарните планове са предвидени разходи за реконструкция на съществуващи съоръжения, подмяна на оборудване, изграждане на нови предприятия, обучение на обслужващ персонал. По този начин текущото планиране се въплъщава в краткосрочни и оперативни планове, които свързват всички области на дейност на организацията и нейните подразделения за предстоящия период.

Краткосрочните планове на ниво предприятие се разработват под формата на производствени програми за период от няколко седмици до една година. Те се отнасят до обема на производството, материално-техническите доставки, реда за използване на оборудването и др. Ако търсенето се промени, смущения в доставките или смущения в производствения процес, програмите могат да бъдат коригирани.

Производствената програма се основава на прогнозата за продажбите, която се основава на получени поръчки, обеми на продажби за изминалия период, оценка на пазарните условия и др., както и наличен персонал, производствен капацитет, запаси от суровини. Той е основа за изготвяне на текущи оценки (бюджети) за потреблението на ресурси, като се вземат предвид съществуващите им резерви, очакваните доставки и пространството за маневриране.

По същество производствените програми съдържат решения за това как да работят технологична системапредприятия в зависимост от променящото се пазарно търсене и осигуряват производството на необходимите продукти и услуги при минимални разходи.

) календарен план, който определя последователността и времето на пускане, обработка и освобождаване на всеки вид продукт и техните партиди по дни от седмицата; маршрути на тяхното движение, товарене на оборудване; необходимост от инструменти и др.;

) сменно-дневни задания, съдържащи информация за обема на конкретни видове продукти, които трябва да бъдат произведени в този и съседните цехове;

) график за движение на продуктите и отделните им части в рамките на технологичния процес.

В допълнение, много източници показват, че текущото или оперативното планиране е това, което мениджърът в предприятието прави всеки ден. Това включва планиране на дейността на предприятието за кратък период от време. Това може да бъде ден, месец, тримесечие, половин година или дори година. Зависи от стратегическите и тактическите цели на предприятието.

Текущото планиране обикновено се ръководи от необходимостта да се отговори на много фактори. Например трябва да има незабавна реакция на управителя при настъпване на форсмажорни обстоятелства, които могат да причинят смъртта на хора. Те включват природни бедствия (наводнение, пожар, земетресение и др.). Форсмажорните обстоятелства също включват стачки. Мениджърът трябва бързо да реагира на възникващи извънредни ситуации, на промени във външната или вътрешната среда на предприятието, за да предотврати нежелани последствия или да извлече максимална полза за предприятието. Това може да включва разрешаване на текущи проблеми и задачи, като например конфликти.

При текущото планиране, за разлика от стратегическото планиране, няма значителна времева разлика между фиксирането на нивото на съзнание на действието, което трябва да се извърши, и изпълнението на такова действие в реален режим. Мениджърът трябва да е наясно, че реакциите на оперативното планиране и оперативните действия могат да имат много важни стратегически последствия. Той трябва да може да удължи последиците от оперативно решение, текущо планиране, оперативно действие за бъдещ период от време. В противен случай могат да възникнат много опасни явления или ситуации за предприятието.

В този случай текущият процес на планиране се състои от няколко етапа:

· идентифициране на проблема;

· идентифициране на възможни действия;

· предварителен избор на едно от определени възможни действия;

· анализ на възможните последствия;

· окончателен избор на действие.

Освен това мениджърът трябва да може да види не само текущия момент, но и да предвиди въздействието на решението върху бъдещия период от време. Това означава, че тук се има предвид, че мениджърът трябва да може да съставя стратегически планове, да организира тактическо планиране и да се ангажира с текущо планиране.

Тоест основното за текущото планиране е неговата взаимозависимост със стратегическото планиране. Основните ценности и мисии на компанията трябва да се вземат предвид, когато се правят текущи планове, но текущото планиране и оперативните отговори могат да имат много важни стратегически последици. Освен това, след постигане на стратегическа цел, е необходимо тя да бъде заменена със следващата стратегическа цел и съответно да се организира текущото планиране.

Успешното стратегическо планиране е неразривно свързано с текущото планиране, което е детайлната работа по конкретизиране на стратегията. Ежедневната работа на мениджъра е свързана с постоянно вземане на много решения, всяко от които е придружено от процедура за текущо планиране на хода на изпълнението им.

1.2 План на предприятието и неговите характеристики

Функционирането на всяко предприятие включва взаимодействие и съвместна работа на няколко звена (хора, отдели, отдели и др.). За да бъде тяхната дейност ефективна и координирана, е необходимо ясно формулиране на задачата за всяка връзка, т.е. необходим е план, разработен въз основа на мисията и целите на предприятието.

Планирането е непрекъснат процес на установяване или изясняване и конкретизиране на целите за развитие на цялата организация и нейните структурни подразделения, определяне на средствата за постигането им, времето и последователността на изпълнение, както и разпределението (идентифицирането) на ресурсите.

· Планирането е систематична подготовка на решения относно цели, средства и действия, чрез целенасочена сравнителна оценка на различни алтернативни действия при очаквани условия.

· Планирането не е единичен акт, а сложен многофазен, многовръзков процес, набор от последователни стъпки в търсене на оптимално решение. Тези стъпки могат да се извършват паралелно, но съвместно, под едно общо ръководство.

Планирането е преди всичко процес на вземане на решения за осигуряване на ефективното функциониране и развитие на предприятието в бъдеще и за намаляване на несигурността. Обикновено тези решения образуват сложна система, в рамките на която си влияят, поради което изискват определена координация, за да се осигури оптималната им комбинация от гледна точка на подобряване на крайния резултат. Решенията, които обикновено се класифицират като планирани, са свързани с определянето на цели, задачи, разработването на стратегия, разпределението, преразпределението на ресурсите и определянето на стандартите, в съответствие с които предприятието трябва да работи през следващия период.

Планирането като основен процес на управление включва разработването и прилагането на средства за въздействие: концепция, прогноза, програма, план.

Всяко от средствата за въздействие има свои специфики и условия на използване. Планирането предопределя системно разбиране на ситуацията, по-ясна координация, прецизно поставяне на задачите и съвременни методи за прогнозиране.

Планирането в тесния смисъл на думата се свежда до разработването на специални планови документи, които определят конкретните насоки на предприятието за постигане на целите му за предстоящия период.

Планът е официален документ, който отразява прогнозите за бъдещото развитие на предприятието; междинни и крайни задачи и цели, които стоят пред него и отделните му подразделения; координационни механизми текущи дейностии разпределение на ресурсите.

Планът е тясно свързан със спецификата, т.е. изразени чрез конкретни показатели, определени стойности или параметри.

Планът става основа за дейността на предприятие от всички форми на собственост и размер, тъй като без него е невъзможно да се осигури координирана работа на отделите, да се контролира процесът, да се определи необходимостта от ресурси и да се стимулира трудовата активност на работниците . Самият процес на планиране ви позволява по-ясно да формулирате целите на предприятието и да използвате система от показатели за ефективност, необходими за последващо наблюдение на резултатите. В допълнение, планирането укрепва взаимодействието на ръководителите на различни служби. Планирането в нови условия е непрекъснат процес на използване на нови начини и средства за подобряване на дейността на предприятието поради идентифицирани възможности, условия и фактори. Следователно плановете не могат да бъдат предписващи, а трябва да бъдат модифицирани според конкретната ситуация.

Планът разработва задачи за всички видове дейности, за всяка единица или за един вид работа.

Тъй като планът е дългосрочен документ, за неговото разработване са формулирани следните изисквания:

· приемственост на стратегическите и текущи планове;

· социална ориентация:

· ранжиране на обекти по важност;

· адекватност на планираните показатели;

· съответствие с параметрите на околната среда;

· вариация;

· баланс;

· икономическа целесъобразност;

· автоматизация на системата за планиране;

· валидност на планираните цели от гледна точка на система от прогресивни технически и икономически стандарти;

· ресурсно осигуряване;

· наличие на изградена система за счетоводство, отчетност, контрол, отговорност за изпълнение.

3 Класификация на видовете планиране

Планирането е най-важната управленска функция, която, подобно на управлението, се променя в процеса на икономическото развитие.

Централизираната система на икономическо планиране съответства на адекватна система на национално икономическо планиране. Следователно преходът към концепция за пазарно управление изисква преразглеждане на всички елементи на планиране.

Системата за управление на икономиката у нас се е развила под въздействието на редица специфични фактори:

· Монопол на държавните предприятия поради преобладаващата държавна собственост;

· Строга система за установяване на икономически връзки между предприятията;

· Ограничаване на независимостта на стопански субекти;

· Концентрация на производството, ориентация на производствената специализация не към самофинансиране, а към национална икономическа ефективност;

· Затвореност на единния народностопански комплекс на страната.

Планирането като форма на държавно влияние върху икономиката съществува в почти всички страни. Органично се вписва в пазарния икономически механизъм. Важно е да се определи какво и как да планира държавата и какво да планират самите предприятия (субекти на планиране).

За да се реши този проблем, е необходимо да се разгледат видовете планиране:

От гледна точка на задължителния характер на планираните задачи:

· директива;

· индикативно планиране.

Директивното планиране е процес на вземане на решения, които са задължителни за обектите на планиране. Цялата система на социалистическото народностопанско планиране имаше изключително директивен характер. Следователно, за неизпълнение на планираните цели, ръководителите на предприятия носят дисциплинарна, а понякога и наказателна отговорност. Директивните планове по правило имат целеви характер и се характеризират с прекомерна детайлност.

Индикативното планиране е най-често срещаната форма на държавно планиране на макроикономическото развитие в целия свят. Индикативното планиране е обратното на директивното планиране, тъй като индикативният план няма обвързващ характер. Като цяло индикативното планиране има насочващ, препоръчителен характер.

В процеса на дейност при изготвяне на дългосрочни планове се използва индикативно планиране, а при текущо планиране се използва директивно планиране. Тези два плана трябва да се допълват и да бъдат органично свързани.

В зависимост от периода, за който е съставен планът, и степента на детайлност на планираните изчисления е обичайно да се разграничават:

· дългосрочно планиране (перспектива);

· средносрочно планиране;

· краткосрочно планиране (текущо).

Дългосрочното планиране обхваща период от повече от 5 години, например 10, 15 и 20 години. Такива планове са предназначени да определят дългосрочната стратегия на предприятието, включително социално, икономическо, научно и технологично развитие.

Дългосрочното планиране трябва да се разграничава от прогнозирането. По форма те представляват един и същ процес, но по съдържание се различават. Прогнозирането е процес на предвиждане, изграден върху вероятностна, научно обоснована преценка за перспективите за развитие на предприятието в бъдеще, неговото възможно състояние. Прогнозирането ви позволява да идентифицирате алтернативни варианти за развитие на планиран процес или обект и да обосновете избора на най-приемливия вариант. В този смисъл прогнозирането е един от етапите на дългосрочното планиране.

Без този атрибут дългосрочното планиране би било гадаене, а не научно предвиждане.

Средносрочното планиране се извършва за период от 1 до 5 години. В някои предприятия средносрочното планиране се комбинира с текущото планиране. В този случай се съставя т. нар. подвижна петилетка, в която първата година е детайлизирана до нивото на текущия план и по същество е краткосрочен план.

Текущото планиране обхваща период до една година, включващо полугодишно, тримесечно, месечно, седмично (десетдневно) и ежедневно планиране.

· тактическо планиране;

· оперативно календарно планиране;

· бизнес планиране.

Стратегическото планиране, като правило, е насочено към дългосрочен план и определя основните насоки на развитие на предприятието.

Чрез стратегическото планиране се вземат решения за това как да се разширят бизнес дейностите, да се създадат нови бизнес области, да се стимулира процеса на задоволяване на нуждите на потребителите, какви усилия трябва да се положат за задоволяване на пазарното търсене, на кои пазари е най-добре да се работи, какви продукти да се произвеждат или какви услуги да предоставяме и т.н. с какви партньори да правим бизнес и т.н.

Основната цел на стратегическото планиране е да създаде потенциал за оцеляване на предприятието в динамично променяща се външна и вътрешна среда, която създава несигурност в бъдещето.

Тактическо планиране. Ако стратегическото планиране се разглежда като търсене на нови възможности за предприятието, тогава тактическото планиране трябва да се разглежда като процес на създаване на предпоставки за прилагането на тези нови възможности, а оперативното планиране трябва да се счита за процеса на тяхното прилагане.

В резултат на тактическото планиране се изготвя план за икономическо и социално развитие на компанията, който представлява програма за производствени, икономически и социални дейности на компанията за съответния период.

Тактическото планиране обхваща краткосрочен и средносрочен план. Що се отнася до обектите и субектите на това планиране, те могат да бъдат много различни. В този случай трябва да запомните едно правило: единственият начин да направите процеса на тактическо планиране контролируем е да планирате само основните видове продукти и разходи, най-важните функции. Но при различни структури на плановете трябва да се спазва връзката: „разходи - продукция - цена на печалбата“. В противен случай тактическото планиране става непрактично.

Оперативно планиране. Оперативното планиране (OCP) е последният етап от планирането на бизнес дейностите на една компания. Основната задача на OKP е да уточни показателите на тактическия план, за да организира систематичната ежедневна и ритмична работа на предприятието и неговите структурни подразделения.

В процеса на оперативно планиране се изпълняват следните функции на планиране:

· Времето за извършване на отделни операции за производство на монтажни единици на продукти и продукти като цяло се определя чрез установяване на свързани срокове за предаване на артикулите от доставчиците на техните потребители;

· Оперативната подготовка на производството се извършва чрез поръчване и доставка на работните места материали, заготовки, инструменти, приспособления и друго оборудване, необходимо за изпълнение на производствения план;

· Извършва се системно регистриране, контрол, анализ и регулиране на производствения процес, като се предотвратяват или елиминират отклоненията му от планирания.

Оперативното календарно планиране свързва всички тези елементи на предприятието в един производствен организъм, включително техническа подготовка на производството, логистика на производството, създаване и поддържане на необходимите запаси от материални ресурси, продажба на продукти и др.

Бизнес планиране. Бизнес планът има за цел да оцени осъществимостта на изпълнението на определена дейност. Това важи особено за иновациите, които изискват големи инвестиции за тяхното внедряване.

Разработва се бизнес план за инвестиционен проект, който обосновава:

· Текущо и дългосрочно планиране на развитието на предприятието, разработване (подбор) на нови видове дейности;

· Възможности за получаване на инвестиционни и кредитни ресурси, както и изплащане на заемни средства;

· Предложения за създаване на съвместни и чуждестранни предприятия;

· Възможността за предоставяне на мерки за държавна подкрепа.

В теорията и практиката на планирането могат да се разграничат и други видове планиране, които обхващат както основните, така и второстепенните аспекти на този процес.

По-специално, планирането може да се класифицира в следните категории:. По покритие:

· общо планиране, обхващащо всички аспекти на проблема;

· частично планиране, обхващащо само определени зони и параметри; Чрез планиране на обекти:

· целево планиране, свързано с определяне на стратегически и тактически цели;

· планиране на средствата, свързано с определянето на средствата за постигане на поставените цели (планиране на такива потенциали като оборудване, персонал, финанси, информация);

· програмно планиране, което се отнася до разработването и изпълнението на специфични програми, като например програми за производство и продажби;

· дейности по планиране, например специални продажби, наемане; По зона на планиране:

· планиране на продажбите (цели на продажбите, програми за действие, разходи за продажби, развитие на продажбите);

· планиране на производството (производствена програма, подготовка на производството, ход на производството);

· планиране на персонала (потребности, наемане, преквалификация, освобождаване);

· планиране на придобивания (нужди, покупки, продажба на излишни запаси);

· планиране на инвестиции, финанси и др. Според дълбочината на планиране:

· съвкупно планиране, ограничено от зададени контури, например планиране на цех като сума от производствени площи;

· детайлно планиране, например с подробни изчисления и описания на планирания процес или обект; За да координирате частните планове във времето:

· последователно планиране, при което процесът на разработване на различни планове е един дълъг, координиран, последователно осъществяван процес, състоящ се от няколко етапа;

· едновременно планиране, при което параметрите на всички планове се определят едновременно в един единствен устройствен акт; За да отчетете промените в данните:

· стриктно планиране;

· гъвкаво планиране; По ред на времето:

· наредено (текущо) планиране, при което след завършване на един план се разработва друг план (плановете се редуват последователно един след друг);

· подвижно планиране, при което след определен планиран период планът се удължава за следващ период;

· извънредно (евентуално) планиране, при което планирането се извършва при необходимост, например при реконструкция или реорганизация на предприятие.

Фактори, влияещи върху избора на форма на планиране.

В практиката предприятията използват различни видове планиране, а най-често комбинация от тях. Набор от различни видове планиране, прилагани едновременно към конкретен стопански субект, се нарича форма на планиране.

Изборът на една или друга форма на планиране зависи от много фактори. Доминираща позиция сред тях заема спецификата на предприятието. Например фирма за производство на облекло планира своите продукти за не повече от 1-2 години, а корабостроителница - поне 5-10 години.

Сред многото фактори, влияещи върху формата на планиране, могат да се разграничат три основни:

а) Фактори, обусловени от спецификата на фирмата (концентрация на капитала, ниво на механизация и автоматизация на управлението на фирмата, географско местоположение на фирмата и др.)

Най-важният фактор, определящ вътрешнофирменото планиране, е концентрацията на капитал. Например минималният размер на дълготрайните производствени активи в редица сектори на американската промишленост е стотици милиони долари. Концентрацията на капитал нараства поради процесите на диверсификация и интернационализация на капитала.

Влиянието на научно-техническия прогрес върху производствения процес и неговото управление се изразява в усложняване на разделението на труда и произвеждания продукт и в резултат на това усложняване на организационно-техническата структура на предприятието и сдружението.

Структурата на най-големите компании включва десетки научни лаборатории, стотици производствени подразделения, сложна система за логистика и продажба на готови продукти, включително търговски агенти и предприятия за техническо обслужване на потребителите на техните продукти. Това поставя строги изисквания за координация на участниците в производството и необходимостта от планиране на съвместните им усилия.

Не по-малко важен е фактът, че напоследък в икономиките на много страни се наблюдава значително изоставане в темпа на растеж на платежоспособността на населението от темпа на растеж на производствения капацитет.

Това обстоятелство води до повишена роля на продажбите в дейността на фирмите. В този случай маркетингът става най-важният обект на планиране в предприятието.

Механизацията и автоматизацията на управлението оказват значително влияние върху процеса на вътрешнофирмено планиране, което се отразява във формите и методите на планиране. Тъй като ви позволява да подобрите степента на съгласуваност и баланс на плановете на различни функционални области на производствено-икономическата дейност и структурните подразделения на предприятието, подобрява общата култура на планирана работа и др.

б) Фактори на околната среда.

Външната среда влияе върху формата на планиране чрез две групи фактори: пряко и косвено влияние.

Групата на факторите на пряко въздействие включва онези фактори, които определят прякото влияние върху взетите решения за планиране под формата на различни условия и ограничения. Субекти на такова влияние могат да бъдат доставчици и потребители, конкуренти, синдикати, централни и местни държавни органи и др.

Групата на косвените влияния включва фактори, които нямат ясно изразено влияние върху плановото решение.

Но въпреки това те могат да повлияят на изпълнението на решението чрез непряко въздействие върху интересите на участниците в изпълнението на решението, промяна на условията за неговото изпълнение и др. това може да включва състоянието на икономиката, международни събития, политически фактори, научен и технологичен прогрес, социокултурни фактори и т.н.

Броят на факторите, на които бизнес субектите трябва да реагират, както и нивото на вариация на всеки фактор, съставляват сложността на външната среда, която може да има различна динамика на промяна.

Екологичната мобилност е скоростта на промяна в средата на предприятието. За различните стопански субекти тези промени могат да бъдат с различна интензивност. Например за предприятията от електронната, фармацевтичната и химическата промишленост външната среда се променя с по-бързи темпове, отколкото за сладкарската промишленост или предприятията, произвеждащи резервни части за автомобили.

в) Критерии, обусловени от спецификата на процеса на планиране.

В каквито и икономически субекти да се осъществява процесът на планиране, той винаги има еднаква структура и трябва да отговаря на стандартните изисквания, което се отнася и за избора на конкретни форми на планиране.

Например, при избора на форма за планиране, следните критерии могат да играят решаваща роля:

· Пълнота на планирането, което предполага, че при изготвянето на план трябва да се вземат предвид всички събития и фактори, които са важни за вземане на решение. Наличието на такива условия дава възможност да се изготви пълен план, свързан със система от частни планове.

· Детайлно планиране, което означава необходимостта да се определят с достатъчна степен на детайлност всички планирани показатели.

· Точност на планиране, която трябва да е достатъчно висока за постигане на целта.

· Еластичност и гъвкавост на планирането. Тези изисквания означават способността на плана да се адаптира към променящите се условия. В противен случай има опасност той да бъде откъснат от реалните условия, в които се осъществява планът.

Критерий за ефективността на вътрешнофирменото планиране е и степента, в която то се използва на практика като ръководство за действие.

И така, разгледаните фактори оказват значително влияние върху методите и организацията на вътрешнофирменото планиране, което се проявява в следното.

Необходимо е разделяне на функциите по управление на предприятието и планиране на дейността му. Разделението на труда се извършва в посока на отделяне на функциите на стратегическото планиране от оперативната текуща планова работа, отделяне на планирането на научноизследователската и развойна дейност от разработването и изпълнението на плановете за производство и продажби.

При организацията на планирането и контрола върху изпълнението на плановете в по-голяма степен се прилагат принципите на йерархията на разделението на труда и управлението, чиито етапи се определят от организационната структура на управление на предприятието (OSU). Организационната структура на управлението на предприятието е ключът към разбирането на методологията, задачите и организацията на вътрешнофирменото планиране.

Сложността на плана нараства. То се превръща в комплекс от различни по характер, време и изпълнители различни показатели, дейности.

Периодът на планиране нараства, в който може да се заложи началото и края на работата по разработването и разработването на нов продукт, придобиването и използването на ново оборудване. В тази връзка нараства ролята на дългосрочните планове и необходимостта от съгласуването им със средносрочните и текущите планове.

Планирането се превръща в специална сфера на икономическа дейност, която може да се извършва при определени икономически и материални условия. То се превръща в необходимо условие за функционирането на фирмата при сегашното ниво на социализация на производството. Но нарастващата сложност на процеса на планиране води до факта, че той може да бъде осъществен само от голяма компания, която разполага със съответните специалисти, оборудване и информация за тази цел. Услугите за вътрешнофирмено планиране се превръщат в своеобразен инструмент за концентрация и контрол на капитала. По този начин планирането, като до голяма степен резултат от концентрацията на капитала, се превръща в най-важния фактор за централизацията на капитала.

Глава 2. Система от планове в организацията

Дейностите на повечето организации включват формулиране на целите, които организацията възнамерява да постигне, и задачите, които трябва да бъдат решени за постигането им. Именно тези видове дейности съставляват съдържанието на функцията на планиране. За успешното функциониране и развитие на една организация тя трябва да има система от планове и прогнози, които определят целите на организацията както в дългосрочен, така и в краткосрочен план.

Периодът, за който се съставя план или прогноза, се нарича планов хоризонт. Максималният хоризонт на планиране за една организация се определя от степента на предвидимост на промените, които могат да настъпят в техническата, технологичната, социално-икономическата и регулаторната среда, в която организацията работи. Обикновено се смята, че колкото по-малко променлива е средата, в която работи една организация, толкова по-дълъг е максималният хоризонт на планиране. Други значими фактори, които определят максималния хоризонт на планиране, са размерът на организацията и нейният пазарен дял. Големите организации, оформящи пазара, обикновено могат да създават доста разумни дългосрочни прогнози и планове, тъй като техните политики до голяма степен определят поведението на по-малките фирми. Стратегическите планове на големите фирми могат да бъдат проектирани за период до 10-15 години. Малките фирми обикновено не могат да създадат стабилни планове за развитие с толкова голям хоризонт на планиране. Типичният хоризонт на планиране за средните фирми е до 5 години, а за малките фирми 2-3 години.

Пълномащабната система за планиране включва следните видове планове и прогнози:

· Дългосрочни прогнози, които определят стратегическите цели на организацията и предлагат в съвкупен вид основните начини за постигането им. Отличителна черта на дългосрочните прогнози обикновено е тяхната променливост, произтичаща от неточна представа за бъдещото състояние на средата, в която ще се развива организацията. В големите организации дългосрочните прогнози имат хоризонт на планиране до 10-15 години.

· Дългосрочни планове, които определят стратегическите цели, които организацията трябва да реши, за да постигне глобалните цели. Дългосрочните планове, за разлика от прогнозите, трябва ясно да определят последователността на решаване на проблемите, свързвайки ги с ресурсите, с които разполага организацията. Обикновено дългосрочните планове се изготвят в три варианта - оптимистичен, песимистичен и реалистичен. Типичният хоризонт на дългосрочно планиране за големите фирми е от 3 до 5 години.

· Средносрочните планове определят последователността и начина за решаване на проблемите за сравнително кратък период (от няколко месеца до 1 година). Средносрочните планове обикновено описват подробно начините и средствата за решаване на проблемите, посочени в дългосрочни плановеза предстоящия период. Традиционно се изготвя само един вариант на средносрочния план.

· Краткосрочни или календарни планове се съставят за период от няколко седмици до няколко месеца. Тези планове определят не само сроковете за решаване на проблемите и ресурсите, разпределени за тяхното решаване, но също така посочват конкретни изпълнители, видовете работа, които изпълняват, и междинните резултати, които трябва да бъдат получени за решаване на проблемите, определени в средносрочните планове. Такива планове се наричат ​​още средносрочни програми за дейността на организацията.

· Оперативен календар или текущи планове се формират за период от няколко дни до няколко седмици. Тези планове определят последователността на работата, извършена от изпълнителите, последователността на обработка и натоварването специфични видовеоборудване, регулира различни превантивни и ремонтни работи и др. Оперативните календарни планове се наричат ​​още краткосрочни програми.

Практиката на планиране показва, че хоризонтите на планиране на различни планове се подчиняват главно на правилото за учетворяване на хоризонта при преминаване от по-краткосрочни планове към по-дългосрочни. Типичната последователност от планове в една организация обикновено съдържа:

· седмични планове;

· месечни планове;

· тримесечни планове;

· годишни планове;

· три-петгодишни планове и прогнози;

· дългосрочни прогнози за 10-15 години.

В рамките на организацията, освен временното подреждане на плановете, съществува и тяхното йерархично подреждане, обусловено от организационната структура на предприятието. При развита система за планиране в голяма организация, в допълнение към плановете на организацията като цяло, трябва да има планове за функционирането и развитието на нейните отделни подразделения, които разбиват задачите, формулирани в плановете на организацията, на отделни подзадачи за своите поделения. Плановете, предназначени за период не по-дълъг от една година, обикновено са разбити, т.е. средносрочни и краткосрочни планове.

В рамките на организацията може да има отделни планове за изпълнение на големи изследователски, производствени и инвестиционни проекти, които определят координацията на действията на отделните отдели за постигане на техните цели.

1 Подфункции за планиране

В рамките на функцията за планиране се разграничават следните подфункции:

Целеполагането е набор от дейности, свързани с формирането на организационни цели.

Прогнозирането е набор от дейности, които позволяват да се определи в какво състояние ще изпадне организацията при прилагане на условията на работа на организацията, променени по един или друг начин.

Планиране (собствено) - набор от дейности, свързващи целите на организацията с наличните ресурси (без подробности)

Програмирането е подробно описание на траекторията за постигане на формулираните цели.

Изпълняваните подфункции на планиране са тясно свързани както една с друга, така и с изпълнението на други макро функции на организацията. Връзката на подфункциите за планиране една с друга и с други макрофункции е представена на фигура 1.

Снимка 1.

Взаимовръзка на плановите подфункции

Можем да подчертаем следните най-значими връзки между подфункциите на планиране и други макрофункции:

· целеполагане с функцията на анализ (връзка А на фиг. 1), тъй като целите на организацията се формират въз основа на оценка на състоянието, в което се намира организацията;

· прогнозиране с функцията за анализ (връзка B на фиг. 1), изразяваща се в използването при формиране на прогноза на информация за тенденциите в промените във външната среда и вътрешната ситуация в организацията, които са получени в резултат на анализ на условията на работа на организацията;

· програмиране с организационната функция (връзка C), която определя прехвърлянето на планирана система от дейности (програми) към ръководни органи, които трябва да осигурят подготовката на производствения процес.

· програмиране с функцията за оперативно управление (връзка D), което определя настройката на контролни (планирани) стандарти за оперативно управление; тази връзка е абсолютно необходима, ако се прилага оперативна схема за управление, основана на принципа на отклонение от планираните стойности.

· целеполагане с функцията за оперативно управление (връзка E), което се прилага при изграждането на оперативно управление според принципа на отклонение от максималния възможен резултат.

Планирането във фермата или вътрешнофирменото планиране заема най-важната позиция в пазарната икономика. Тя ви позволява да комбинирате взаимните интереси на държавата, фирмите и домакинствата в обща икономическа система. В страните с развити пазарни отношения основната задача на държавното регулиране е поддържането на балансирано състояние на икономиката, осигуряването на икономически растеж и подобряването на качеството на живот на хората. Вътрешнофирменото планиране също е насочено към развитие на производството на материални блага, задоволяване на различните потребности на хората и реализиране на печалба. В условията на пазарна икономика държавата и предприятието са основните самостоятелни субекти на планирана и регулирана производствено-стопанска дейност.

Вътрешнофирменото планиране е най-важният компонент на свободната пазарна система, нейният основен саморегулатор. Тя ви позволява да намерите отговори на основните въпроси на пазарната икономика, които по същество определят основното съдържание на планирането във фермата и цялата пазарна икономика като цяло и са както следва:

Какви продукти, стоки или услуги трябва да произвежда предприятието?

Колко продукти или стоки е изгодно да произвежда едно предприятие и какви икономически ресурси трябва да се използват?

Как трябва да се произвеждат тези продукти, каква технология да се използва и как да се организира производството?

Кой ще потребява произведената продукция и на какви цени може да се продава?

Как едно предприятие може да се адаптира към пазара и как ще се адаптира към промените на вътрешния и външния пазар?

От тези фундаментални въпроси следва, че основният обект на вътрешностопанското планиране е взаимосвързана система от планови и икономически показатели, характеризиращи процеса на производство, разпределение и потребление на стоки и ресурси. В момента всички производители и предприемачи, въз основа на пазарното търсене на стоки, работи и услуги, самостоятелно планират предстоящите производствени и икономически дейности, определят перспективите за разширяване на производството и развитие на предприятието.

В националната литература по икономическо планиране и икономическа практика винаги е било общоприето да се разграничават два основни вида планиране: технико-икономическо и оперативно-производствено.

Технико-икономическото планиране включва разработването на цялостна система от показатели за развитието на технологията и икономиката на предприятието в тяхното единство и взаимозависимост както по място, така и по време на действие. По време на този етап на планиране се обосновават оптималните производствени обеми въз основа на взаимодействието на търсенето и предлагането на продукти и услуги, избират се необходимите производствени ресурси и се установяват рационални стандарти за тяхното използване, определят се окончателните рационални стандарти за тяхното използване, окончателните определят се финансово-икономически показатели и др.

Оперативно-производственото планиране представлява последващо разработване и завършване на технико-икономическите планове на предприятието. На този етап на планиране се установяват текущи производствени задачи за отделни цехове, участъци и работни места, извършват се различни организационни и управленски въздействия с цел регулиране на производствения процес и др.

Всяко вътрешнофирмено планиране включва осигуряване на необходимото развитие на определени производствени съоръжения, икономически системиили предприятието като цяло. Следователно в една развиваща се пазарна икономика ролята на планирането във фермите във всички предприятия нараства значително. Висока степеникономическата свобода и дейностите по планиране предполага не само разширяване на практическата работа във всички компании, но и развитие на научните знания и усъвършенстване на самата теория на вътрешноикономическото планиране. По-специално, необходимо е разширяване на съществуващата класификация на системите, видовете, принципите и методите на планиране. Всички видове вътрешнофирмени и корпоративно планиранемогат да бъдат систематизирани според такива основни класификационни критерии като съдържанието на плановете, нивото на управление, методите на обосновка, продължителността на действието, обхвата на приложение, етапа на развитие, степента на точност и др.

Бизнес планът на компанията трябва да бъде изразен в писмена форма. Всъщност е възможен мисловен и вербален план, като очертание на бъдещето. Но ако планът на едно лице може да бъде в главата му, то планът на няколко лица трябва да има устна форма, изразена писмено, което е необходимо за по-доброто му разбиране от изпълнителите. Освен това такъв план е по-лесен за контролиране в бъдеще.

Следователно, от гледна точка на лекотата на използване, можем да говорим за формата на плана във формата:

· подбор на персонал задължителни документи;

· структура, отразяваща вътрешната логика на строителството;

· списък на изпълнителите с посочване на диференцираните им задачи;

· списък на необходимите действия за изпълнение на предвидените задачи;

· срокове, посочени в съответствие с последователността на необходимите действия;

· разчети на разходите;

· изчисляване на икономическия ефект като числено изражение на поставените задачи.

Планът за вътрешна дейност на предприятието съдържа цяла система от икономически показатели, представляващи обща програмаразвитие на всички производствени отдели и функционални служби, както и на определени категории персонал. Планът е същевременно крайната цел на дейността на компанията, водещата линия на поведение на персонала, списък на основните видове работи и извършвани услуги, напреднала технология и организация на производството, необходими средства и икономически ресурси и др. Планирането характеризира картина на бъдещето, където непосредствените събития са очертани с определена яснота, съответстваща на яснотата на целия план, а далечните събития са представени повече или по-малко неясно. По този начин планът е предвидима и изготвена програма за социално-икономическото развитие на предприятието и всички негови подразделения за определен период.

Планирането на дейността е най-важната функция във всяко предприятие управление на производството. Плановете отразяват всички взети управленски решения, съдържат разумни изчисления на обемите на производство и продажбите на продуктите, дават икономическа оценка на разходите и ресурсите и крайните резултати от производството.

Процесът на планиране се извършва според собствените си вътрешни закони в съответствие с логиката на обосновка на индикатора, т.е. в съответствие с методологията на планиране. Методологията на планирането е доктрина за набор от основни принципи, методи, система от приложени показатели, мерки (и действия), необходими за изпълнение на плана, както и неговото наблюдение.

По време на изготвянето на плановете мениджърите на всички нива на управление очертават обща програма на своите действия, определят основната цел и резултат от съвместната работа, определят участието на всеки отдел или служител в общи дейности, комбинират отделни части от плана в единна икономическа система, координира работата на всички плановици и взема решения за единна линия на трудово поведение в процеса на изпълнение на приетите планове. При разработването на безплатен план и избора на курс на действие за всички служители е необходимо не само да се гарантира спазването на определени правила и принципи на планиране, но и да се постигне постигането на приетите планове и избраните цели в бъдеще.

За първи път общите принципи на планирането са формулирани от А. Файол. Той посочи пет принципа като основни изисквания за разработване на програма за действие или планове за предприятие: необходимост, единство, приемственост, гъвкавост и точност.

Основните принципи на планиране ръководят всички наши предприятия и фирми за постигане на най-добри икономически резултати. Много принципи са много тясно свързани и преплетени. Някои от тях, като ефективност и оптималност, действат в същата посока. Други, гъвкавост и прецизност - в различни посоки.

Нашите икономически мениджъри в момента разполагат с голям избор от съществуващи принципи на планиране. Наред с най-важните разгледани принципи е необходимо да се спрем на още две основни положения, разработени от R.L. Признание за нов метод за интерактивно планиране: принципът на участието и принципът на холизма.

Нека разгледаме основните принципи на планирането.

Принципът на непрекъснатост определя процеса на планиране като непрекъснат, когато един завършен план се заменя с друг нов план, а второто се заменя с третото и т.н. Принципът важи предимно за планове от различни периоди: краткосрочният план е част от средносрочния, а той от своя страна е част от дългосрочния. Това разбиране включва и връзката между планиране и прогнозиране, когато планът е производна на прогнозата. Принципът също така определя веригата и последователността на етапите на планиране. Тяхната последователност обаче е важна само за разработването на отделен показател и календарен период. Етапите на планиране на индикатори за различни планове в една система могат да се извършват едновременно и по различно време.

Принципът на гъвкавост означава способността на плана да променя фокуса си при променящи се условия на работа и да има определени резерви. Принципът диктува наличието на механизъм за изменение на плановите стойности, т.е. възможното им приспособяване, за да се адаптират към променените бизнес обстоятелства. В допълнение, гъвкавостта на планирането означава наличието на определени резерви или „надбавки за безопасност“, които трябва да поемат резултатите от работата, когато условията на работа се влошат.

Принципът на точност изисква валидност, детайлност и конкретизация на планирания показател. Валидността на плана в числова стойност означава съответствието му с наличните ресурси, включително нормалните способности и разходи за труд на изпълнителите. Т. нар. интензивен план, който надвишава тази норма, не оставя резерви при влошаване на обстоятелствата, а т. нар. подценен план създава условия за необосновано възнаграждение на служителите без необходимото усилие от тяхна страна. Необходимостта от детайлизиране и конкретизиране на плана в дългосрочен план е по-слабо изразена, отколкото в краткосрочен план. Действието на този принцип се засилва с наближаването на времето на плана.

Принципът на участие означава, че всички специалисти на стопанския субект трябва да бъдат включени в разработването на планираните показатели и, ако е необходимо, външни специалисти и бизнес партньори. Участието на бъдещите изпълнители е задължително при разработването на плановия документ. Това повишава степента на тяхната ангажираност в работния процес и създава чувство за собственост. По време на такова участие специалистите дават своите идеи, предлагат своята визия за решения на проблемите, което обогатява и изяснява съдържанието на плана, позволявайки създаването на един наистина необходим и реален документ, който съчетава перспективата на позициите на структурните подразделения на компания. В хода на такова участие се създава система от мерки, в чието изпълнение ще бъдат включени истински изпълнители.

Това са най-важните изисквания или принципи на пазарното планиране в модерно производство. На тяхна основа се разработват и формират в процеса на практическа дейност всички съвременни общонаучни методи за планиране, които представляват процес на търсене, обосноваване и избор на необходимите планирани показатели и резултати.

В зависимост от основните цели или основни подходи, използваната първоначална информация, регулаторната рамка, методите, използвани за получаване и съгласуване на определени крайни планирани показатели, е обичайно да се разграничават следните методи за вътрешнофирмено планиране: научни, експериментални, регулаторни , балансови, системно-аналитични, програмно-целеви, икономико-математически, инженерно-икономически, проектно-вариантни и др. Всеки от тези методи, съдейки по наименованието им, има няколко преобладаващи характеристики или приоритетни изисквания към основния планиран резултат.

Например, научният метод се основава на широкото използване на задълбочени знания за предмета на планирането, експерименталният метод се основава на анализа и обобщаването на експериментални данни, нормативният метод се основава на прилагането на първоначални стандарти и т.н. В процеса на планиране нито един от разглежданите методи не се използва в чист вид. Ефективното вътрешнофирмено планиране трябва да се основава на систематичен научен подход, основан на цялостно и последователно изследване на състоянието на предприятието и неговата вътрешна и външна среда.

Друг елемент от методологията на планирането е системата от мерки (действия), необходими за изпълнение на плана. Планът е истинско ръководство за действие. И действията на плана изискват своето оправдание. Без тях планът никога няма да стане реалност. Надеждите, че планираната цел ще се сбъдне от само себе си, са малко вероятни. Постигането на цел изисква обмислени, волеви и отговорни действия. Следователно мерките за изпълнение на плана включват:

· подробно описание на необходимите действия;

· ресурсно осигуряване;

· списък на участващите изпълнители (услуги) и дефиниране на техните диференцирани задачи;

· срокове за изпълнение на прогнозните показатели.

Мерките за постигане на целите на плана изискват обосновка от организационни, технологични, маркетингови, кадрови и други аспекти. Предвидени са стандартни мерки (действия) за постигане на целта за различни области на дейност - в областта на основния капитал, в областта на персонала, управлението, оборотния капитал, в областта на рационализирането на разходите за производство и дистрибуция и др.

Разработването на мерките за изпълнение на плана включва и задачи за изпълнители - служители на отдели и служби и специалисти. В такива задачи са посочени основните подцели, т.е. задачи за изпълнители. Мерките за изпълнение на плана трябва да включват срокове за изпълнение, както и оценка на разходите. Може да се развие:

а) за отделни структурни подразделения;

б) за фирмата като цяло по блок планови задачи;

в) за индивидуален изпълнител на плана;

г) за отделна задача от плана.

Задължително е да се разработи оценка на разходите за цялата компания за целия план. Спецификацията на бюджетните разходи не трябва да пречи на определена степен на свобода на изпълнителите на плана при изпълнение на неговите задачи.

3 Механизми на планиране

Последователността от действия, извършвани в рамките на функцията за планиране, се нарича механизъм за изпълнение на функцията.

Има няколко типични механизма за планиране. Исторически първият механизъм за планиране е т. нар. традиционно планиране (планиране от постигнатото). При прилагането на този механизъм се извършва следната последователност от работа по изготвяне на планове:

Процесът започва с внедряването на подфункцията за прогнозиране. Съставя се екстраполационна прогноза, която определя състоянието, което може да бъде достигнато, ако условията на работа на организацията останат непроменени. Прогнозните резултати са фиксирани като цели на организацията (стрелка d на фиг. 1). Въз основа на формулираните цели (стрелка „б” на фиг. 1) се преминава към съставяне на дългосрочни, средносрочни и краткосрочни планове, т.е. към изпълнението на подфункцията “Самото планиране”.

На този етап се проверява достатъчността на ресурсите на организацията за постигане на целите, формулирани въз основа на текущите тенденции. Ако има достатъчно ресурси, тогава се преминава (стрелка "e" на фиг. 1) към формирането на дезагрегирани краткосрочни планове (програми). Ако изготвянето на плановете показва, че организацията няма достатъчно ресурси за постигане на целите си (например поради силно износване на оборудването, недостатъчен персонал и т.н.), тогава те продължават (стрелка "c" на фиг. 1 ) за коригиране на прогнозата.

Ако при изготвянето на програми (детайлизиране и дезагрегиране на плана) се окаже, че няма достатъчно ресурси, тогава при традиционното планиране има връщане към подфункцията на планиране (стрелка „f“ на фиг. 1).

Предимствата на традиционния механизъм за планиране включват неговата относителна простота. Такъв механизъм е доста ефективен в големи и средни предприятия, които произвеждат традиционни видове продукти в сравнително малък асортимент при стабилни социално-икономически условия и бавно развитие на научно-техническите процеси.

Друг механизъм на планиране е така нареченото основно планиране или планиране отдолу. Подобен механизъм на планиране е типичен за мултидисциплинарни (диверсифицирани) организации, състоящи се от голям брой подразделения (клонове), всеки от които е относително независим.

Първоначалният етап на генералното планиране е изпълнението на подфункцията „Определяне на цели“, която определя стратегическите и краткосрочните цели на организацията като цяло. Формулираните цели се съобщават на звената (стрелка “g” на фиг. 1). Всяко подразделение формира свои дългосрочни и средносрочни планове за своите действия. Компилираните програми се прехвърлят в центъра за формиране на генерален план (стрелка “f” на фиг. 1). При изготвянето на консолидиран план се проверява достатъчността на ресурсите на организацията за задоволяване на заявките на отделните звена.

При недостатъчен ресурс плановете се връщат на подразделенията, като се уточнява количеството ресурси, за което всяко от тях може да кандидатства (стрелка “e” на фиг. 1). При наличие на достатъчно ресурси се пристъпва към формиране на прогноза за състоянието на организацията (стрелка "с"), което ще бъде постигнато от нея при изпълнение на формираните планове. След създаване на прогноза може да е необходимо да се коригират целите на организацията, както е показано на фиг. 1 е показано със стрелка "d".

Механизмът за генерално планиране е ефективен в диверсифицирани организации, работещи в разнородни среди, например, когато някои видове продукти се развиват бързо, докато други се развиват сравнително бавно, или продуктите на предприятието се продават на пазари, които рязко се различават по своята динамика.

Механизъм за целево планиране. При механизма за целево планиране отправната точка за формиране на планове е поставянето на цели. След това въз основа на формираните цели се определят онези ресурси, които са необходими за постигането им (стрелка "b" на фиг. 1). Възможността за получаване на такива ресурси е предвидена (стрелка "c" на фиг. 1). След това се прави сравнение на количеството ресурси, които могат да бъдат получени с това, което е необходимо за постигане на целта (стрелка "а"). Ако няма достатъчно ресурси или има значителен излишък от тях, тогава има връщане към поставяне на цели (стрелка „h“). При наличие на достатъчно средства се преминава към изготвяне на програми (стрелка “e”). Ако при изготвянето на разпределени планове и програми се окаже, че все още няма достатъчно ресурси, се връща към изготвянето на планове и цели (стрелка „f“).

Механизмът за целево планиране е доста ефективен за големи предприятияпроизводство на високотехнологични продукти в относително стабилна социално-икономическа среда. При прилагането му е типично в предприятието да има проектно-ориентирани планове.

Адаптивното планиране включва постоянно паралелно формиране на прогнози за промени в средата и целите на организацията. Генерираните прогнози и цели се сравняват със съществуващите ресурси и планове (стрелки „b” и „a” на фиг. 1). Ако се окаже, че съществуващите ресурси са достатъчни за изпълнение на целите в модифицирана среда, тогава те преминават към програмиране. Ако планираните цели се окажат недостижими, тогава се определя какво трябва да бъде обект на корекция - целевото състояние (стрелка "h") или прогнозата (ако организацията може да повлияе на промените в околната среда).

Механизмът на адаптивното планиране е пряко свързан с идеята за непрекъснато планиране, при което дългосрочните и средносрочните планове се коригират в момента, в който се появят промени (благоприятни или неблагоприятни) във външната среда на организацията или нейната вътрешни производствени процеси. Промени в дългосрочни и краткосрочни планове също се правят, ако се окаже, че плановете, съставени на предишните етапи, не се изпълняват.

Адаптивното планиране е единственият възможен механизъм за прилагане на функцията за планиране за организации, работещи в бързо променящи се научни, технически и социално-икономически среди.

Заключение

Както вече беше отбелязано, планирането е определянето на система от цели за функционирането и развитието на организацията, както и начини и средства за постигането им. Планирането осигурява навременни решения, избягва прибързаните решения, поставя ясна цел и ясен начин за нейното изпълнение, а също така дава възможност за контролиране на ситуацията.

Дългосрочното планиране често се свързва с нещо, което е устойчиво, добре обмислено и най-важният тип планиране в една организация. Това се потвърждава от порядък по-голям обем специализирана литература, посветена на основите на стратегическото планиране в управлението, отколкото литературата, посветена на текущото планиране.

В действителност обаче лидерите днес трябва да обърнат също толкова внимание на ориентацията си към планиране, за да отговорят по-добре на нуждите на своята организация. В допълнение, това ще позволи на самата организация да реагира по-добре на променящите се нужди на клиентите и бързо да задоволи техните желания, което ще позволи координирането на текущите задачи и дългосрочните цели.

Текущото планиране е повече от бърз отговор на промените в околната среда. Като се фокусира върху количествено измерима информация, текущото планиране се основава на факти, а не на предположения. Това е планиране, което по дефиниция се влияе от пазара; В процеса на взаимодействие с клиентите мениджърите правят определени корекции в работата на своите компании.

Чрез постепенното придвижване напред е възможно бързо да коригирате грешките, без да им позволявате да нараснат до размера на катастрофа.

Поетапното и незабавно документиране на резултатите ви позволява да натрупате опит, необходим за изпълнение на нови проекти.

Фокусирайки се върху информационния поток, който се формира в процеса на текущите дейности, можете да предоставите на организацията свежи идеи, да коригирате работата й своевременно и винаги да бъдете в крак съвременно нивои да се възползвате от промяната.