Jurnal de management al personalului practicii industriale. Managementul personalului

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

Ministerul Educației și Științei Federația Rusă

Instituția de învățământ de învățământ profesional superior bugetar de stat federal

„Academia Pedagogică și Socială de Stat Nijni Tagil”

Program de practică în specialitatea „Managementul resurselor umane”

Nijni Tagil 2012

Programul a fost revizuit și aprobat la o ședință a Departamentului de Management și Asistență Socială din 07 septembrie. 2012, protocol nr. 1

Cap Departamentul O.V. Kalașnikov

Programul a fost revizuit și aprobat în ședința consiliului academic al Institutului Social și Umanitar NTGSPA _21.09.2012, protocol nr. 1

Director al SGI S.A. Ustinova

Compilat de:

Belousova I.V., Conferențiar, Departamentul Management și Asistență Socială

Kazantseva T.A., lector superior al Departamentului de Management și Asistență Socială

INTRODUCERE

Specialitatea 080505 - „Managementul personalului” a fost aprobată prin ordin al Ministerului Educației al Federației Ruse din 17 martie 2000. nr. 279ek/sp.

Conform standardului educațional de stat pentru învățământul profesional superior din această specialitate, perioada standard de însuşire a unui program educaţional şi profesional de studii la zi este de 5 ani; calificare – manager. Practica industrială și preuniversitară este parte integrantă a procesului educațional de formare a specialiștilor calificați. Pe parcursul practicii, rezultatele pregătirii teoretice sunt consolidate și concretizate, elevii dobândesc abilități și abilități munca practica conform calificării atribuite şi specialităţii alese.

practica managementului personalului

1. SCOPELE ŞI OBIECTIVELE PRACTICII

Obiectivele practicii:

Să aprofundeze și să consolideze abilitățile teoretice și practice ale studenților la disciplinele de pregătire profesională generală și specială: „Fundamentele managementului personalului”, „Motivația” activitatea muncii„, „Organizarea muncii de personal”, „Economia și sociologia muncii”, „Managementul resurselor de muncă”, „Etica relații de afaceri" si etc.;

Pregătiți studentul să efectueze următoarele tipuri de procese în condiții reale de producție și management: activitate profesională: manageriale, organizatorică, economică, de marketing, informațional și analitic, proiectare și cercetare;

Dezvoltarea si acumularea de competente in analiza si imbunatatirea sistemului de management al personalului;

Colectarea materialul necesar pentru a finaliza un curs sau un proiect de absolvire.

Obiectivele practicii sunt următoarele:

· dezvoltarea culturii manageriale a viitorului manager;

· studiul și participarea la elaborarea documentelor organizatorice, metodologice, de reglementare și tehnice pentru rezolvarea problemelor individuale de management al personalului organizației la locul de stagiu;

· elaborarea de propuneri pentru îmbunătățirea managementului personalului organizației;

· dezvoltarea interesului studenților pentru lucrul în domeniul managementului, efectuarea de cercetări independente pe o problemă actuală științifică sau orientată spre practică pe o temă de curs sau de absolvire munca de calificare; însuşirea metodelor de observare, analiză şi generalizare a experienţei de muncă a managerilor şi conducătorilor de organizaţii;

· formarea și dezvoltarea calităților personale ale studenților de viitor specialist, interes durabil pentru profesional activitati de management, nevoia de autoeducare și o abordare creativă a activităților practice.

2. BAZE DE PRACTICĂ ȘI LOCURI DE MUNCĂ ALE ELEVILOR

În conformitate cu obiectivele stabilite, bazele practicii sunt întreprinderile industriale, institutele de cercetare și proiectare, băncile, companiile de asigurări, comerțul, investițiile și alte companii, serviciile de muncă și ocuparea forței de muncă, agențiile de recrutare și alte organizații care au acumulat o experiență pozitivă semnificativă în managementul personalului. .

Locul de muncă al studentului este orice unitate structurală a organizației care asigură îndeplinirea de înaltă calitate a funcțiilor de management al personalului: departamentul de muncă și salarii, departamentul de personal, departamentul de pregătire a personalului, departamentul de protecție și securitatea muncii, departamentul de dezvoltare a personalului, departamentul de motivare și remunerare, departamentul social departamentul de dezvoltare, departamentul de marketing etc.

La locul de muncă, viitorul specialist trebuie să dobândească anumite abilități practice în efectuarea unor lucrări specifice în managementul personalului organizației.

3. ORGANIZAREA ȘI PROGRAMUL PRACTICILOR

În conformitate cu cerințele standardului educațional de stat pentru învățământul profesional superior în specialitatea 080505 - „Managementul resurselor umane”, un student trebuie să efectueze următoarele tipuri de stagii:

industrial, 4 saptamani - curs III;

industrial, 4 saptamani - curs 4;

prediplomă, 8 săptămâni - curs al V-lea.

Orarul stagiilor este stabilit de decanat în conformitate cu programa de lucru.

Toate tipurile de stagii se desfășoară pe baza acordurilor dintre Instituția de Învățământ de Stat de Învățământ Profesional Superior NTGSPA și întreprinderi, instituții și organizații, în conformitate cu care aceste întreprinderi, instituții și organizații asigură locuri de stagiu pentru studenții NTGSPA. Practica este finanțată din bugetul corespunzător.

Conducerea organizatorică generală a practicii este efectuată de departamentul Facultății de Asistență Socială. Îndrumarea educațională și metodologică este asigurată de Departamentul de Asistență Socială. Șeful departamentului este responsabil pentru nivelul de organizare a practicii și rezultatele acesteia.

Supravegherea directă a practicii elevilor este realizată de:

· Șef de practică din cadrul facultății;

· Șef de practică din partea organizației.

Decanatul numește anual un conducător de practică facultății, care realizează organizarea generală și controlul practicii studenților în limita competenței sale.

Responsabilitățile managerului de practică a facultății includ:

1. înainte de începerea stagiului, vizitează baza de practică și asigură pregătirea necesară pentru primirea studenților;

2. dacă este necesar, elaborează un plan individual de lucru pentru stagiu;

3. conveni asupra unui plan individual de lucru pentru stagiu cu șeful serviciului HR;

4. eliberează studentului o misiune individuală de muncă de cercetare în perioada stagiului de practică;

5. vizitează în mod regulat baza de practică și oferă studenților asistență metodologică în finalizarea programului de practică, colectarea materialelor și întocmirea unui raport;

6. verifica toate lucrările efectuate de elevi;

7. să organizeze verificarea, revizuirea și apărarea în timp util a rapoartelor de practică.

Managementul practicii studenților într-o unitate structurală a organizației - baza de practică - este încredințat specialiștilor de înaltă calificare și șefilor acestor departamente. Seful de practica din organizatie este numit prin ordin al directorului si realizeaza zilnic managementul organizatoric si metodologic si controlul progresului studentului care ii este repartizat.

Responsabilitățile managerului de practică din organizație includ următoarele:

Asistarea studenților stagiari în adaptarea lor la organizație;

Oferirea de locuri de muncă stagiarilor;

Întocmirea, împreună cu studentul, a unui plan de lucru calendaristic pentru stagiu, monitorizarea periodică a respectării acestuia și a calității îndeplinirii de către student a sarcinilor de stagiu cu mențiunea corespunzătoare în jurnal;

Efectuarea de consultații programate privind programul de practică;

Familiarizarea studenților stagiari cu documentația contabilă operațională și reglementările interne (regulamente, instrucțiuni, reglementări);

Asistarea studenților în selectarea materialelor pentru finalizarea programului de practică, analizarea acestora, efectuarea de cercetări speciale în conformitate cu programul de practică și sarcinile individuale;

Monitorizarea conformității de către studenții stagiari disciplina muncii(conducătorul raportează la facultate toate cazurile de încălcare a disciplinei muncii și ordinii publice).

Conducătorul de stagiu din organizație poate oferi studenților sarcini specifice care trebuie să corespundă sarcinilor și conținutului stagiului în ansamblu. La sfârșitul stagiului, supervizorul din organizație verifică raportul și dă o recenzie-caracteristică scrisă evaluând conținutul acestuia și calitatea lucrărilor practice ale studentului.

La finalul stagiului, studentul are dreptul de a cere, iar conducătorul de stagiu din organizație are dreptul să dea o scrisoare de recomandare și o scrisoare de mulțumire.

4. RESPONSABILITĂȚI ȘI DREPTURI ALE ELEVULUI ÎN PERIOADA DE PRACTICĂ

Principalele documente normative și metodologice care reglementează activitatea studentului în practică sunt programul de stagiu și „Jurnalul de stagiu al studentului”. La finalul stagiului, studentul este obligat să prezinte un raport privind stagiul.

Pe perioada stagiului se stabilește un program de lucru pentru studenți, care este obligatoriu pentru acele divizii structurale ale organizației în care studenții fac stagiu. Fiecare student este obligat să profite la maximum de timpul alocat pentru practică, pentru a asigura îndeplinirea de înaltă calitate a tuturor sarcinilor prevăzute în programul de practică.

În timpul stagiului, studentul este obligat să:

1. finaliza munca prevazuta in programul de stagiu si misiunile individuale in intregime, eficient si la timp;

2. să respecte regulile în vigoare în organizaţie regulamente interne;

3. studiază și respectă cu strictețe normele de protecție și siguranță a muncii;

4. tine un jurnal in care notezi sistematic despre munca prestata;

5. informează periodic (cel puțin o dată pe săptămână) șeful de practică din facultate despre munca depusă, îi pune la dispoziție un jurnal de practică pentru control și semnătură;

6. depune un raport de practică la departament împreună cu un jurnal și o recenzie-caracteristică a conducătorului de practică din organizație și susține raportul în termenele stabilite de departament.

Studenții care nu au finalizat programul de stagiu și au primit feedback negativ sau o evaluare nesatisfăcătoare atunci când susțin un raport, sunt trimise din nou la practică sau excluse din academie.

În caz de necesitate a producției și dacă studenții doresc, șefii de organizații pot folosi stagiari studenți în posturi cu normă întreagă și le pot plăti salarii. La încheierea contractului de muncă, studentul poate contacta șeful serviciului de management al personalului cu o solicitare de a-i oferi o recomandare.

Monitorizarea implementării de către studenți a programului de practică este asigurată prin verificarea materialelor colectate de către conducătorii de practică din organizație și din facultate.

Industrial, 4 saptamani - curs 3.

În timpul stagiului, studentul trebuie să se familiarizeze cu baza de practică, să studieze sistemul de management al personalului și caracteristicile acestuia în funcție de dimensiunea organizației și tipurile de activități și, de asemenea, să colecteze materialele și documentele necesare întocmirii unui raport asupra stagiului.

Programul de stagiu include îndeplinirea obligatorie a sarcinilor de către fiecare student conform curriculum-ului (Tabelul 1). Șeful de practică din facultate, ținând cont de caracteristicile organizației - baza practicii, poate face precizări în conținutul sarcinilor.

tabelul 1

Plan educațional și tematic de practică

	Etapele stagiului	Termenele limită
	Familiarizarea cu tipurile de activități și structura generală de conducere a organizației	1-a săptămână
	Analiza numărului de personal, structura acestuia, dinamica, utilizarea timpului de lucru (Sarcina. Anexa 1)	1-a săptămână
	Studiul si analiza documentelor ce caracterizeaza sistemul de management al personalului	a 2-a săptămână
		a 3-a saptamana
	4.1. Determinarea nevoilor de personal. Recrutarea și selecția personalului (Sarcini. Anexa 2)
	4.2. Organizarea adaptării noilor angajați (Sarcini. Anexa 3)
	4.3. Sistem de pregătire și pregătire avansată a personalului (lucrători, specialiști, manageri) din organizație	saptamana a 4-a

1. Familiarizarea cu tipurile de activități și structura generală de conducere a organizației presupune studierea:

· mediul de afaceri din industrie;

· Informații generale despre organizație (nume, scopul creării, forma organizatorică și juridică, scurt istoric);

· tipuri de activități și volum de producție (lucrări, servicii);

· structura de productie(diviziunile organizației, relațiile funcționale ale diviziilor);

· organizarea managementului (diagrama structurii organizatorice a managementului, relaţiile funcţionale ale departamentelor şi serviciilor);

· indicatori de performanță tehnico-economică pe 1-2 ani (volumul vânzărilor de produse (lucrări, servicii) valoric și fizic, cost);

· situatie financiara(profit, profitabilitate);

· relații cu alte organizații (furnizori, instituții bancare, organizații de asigurări, organizații caritabile etc.).

2. Analiza numărului de personal, a structurii acestuia, a dinamicii, a utilizării timpului de lucru presupune următoarele lucrări:

· studiul dinamicii personalului organizaţiei (dinamica numărului mediu, nivelul fluctuaţiei de personal în general şi pentru anumite categorii de personal, ratele de rotaţie la angajare şi concediere, principalele motive ale fluctuaţiei);

· analiza eliberării salariaților organizației (volumul eliberării, funcțiile serviciului de management al personalului pentru angajarea lucrătorilor eliberați, interacțiunea cu serviciile de ocupare prin documente și informații transmise și primite);

· studiul utilizării timpului de lucru într-o organizație pe un număr de ani (2-3 ani) sau trimestrial în cursul anului (bilanţul timpului de lucru, durata medie a unei zile de lucru, cantitatea și cauzele pierderilor zilnice și în cadrul schimbului). a timpului de lucru, absenteism).

3. Studiul și analiza documentelor care caracterizează sistemul de management al personalului presupune următoarele lucrări:

· studiul structurii organizatorice a sistemului de management al personalului al organizației (compunerea diviziilor și oficiali, structura lor ierarhică, subordonare, factori care determină structura organizatorică a managementului personalului);

· întocmirea unei scheme a structurii organizatorice a managementului personalului, aprecierea raționalității acesteia, elaborarea propunerilor de îmbunătățire a acesteia;

· studiul funcțiilor departamentului de management al personalului și ale altor divizii ale sistemului de management al personalului pe baza „Regulamentului departamentului” (compunerea funcțiilor, repartizarea acestora între birouri, grupuri și angajați ai departamentului, relații funcționale ale departamentului). departament cu alte divizii ale organizației);

· analiza diviziunii functionale a muncii in ceea ce priveste dublarea functiilor, prezenta sau absenta functiilor necesare, centralizarea functiilor;

· studiul fișelor de post ale angajaților din departament (disponibilitatea și calitatea fișelor de post ale specialiștilor în managementul personalului, conținutul acestora, respectarea celor mai bune practici);

· analiza personalului, suport metodologic, informațional și tehnic pentru sistemul de management al personalului (compoziția cantitativă și calitativă a angajaților serviciului de personal pe baza masa de personalși raportul de muncă al organizației, disponibilitatea documentelor normative de bază ale serviciului de personal (regulamentul departamentului, fișele postului), alcătuirea și utilizarea documentelor de personal, metodele de păstrare a acestora, sistematizarea, controlul execuției, alcătuirea și utilizarea mijloacelor tehnice de serviciul de management al personalului);

· identificarea clientilor interni (consumatorilor) serviciului de management al personalului.

4. Studierea conținutului lucrării pe funcțiile managementului personalului este una dintre cele mai importante sarcini practica industriala (etapa 1 - anul 3, etapa 2 - anul 4).

Conform planului prezentat mai jos, studentul trebuie să înțeleagă tehnologiile managementului personalului. Dacă oricare dintre funcțiile enumerate mai jos (de exemplu, pregătirea personalului, recrutarea) este îndeplinită de o organizație terță în temeiul unui contract de externalizare, studentul trebuie să indice acest fapt și să arate în raport valabilitatea unei astfel de cooperări.

4.1 Determinarea necesarului de personal, recrutarea și selectarea personalului implică studierea (Sarcini. Anexa 1):

· metodele de planificare a personalului utilizate în organizaţie;

· practica pregătirii fișelor posturilor și cerințelor pentru candidați;

· sisteme de recrutare a personalului în organizație (surse de atragere a personalului, organizarea recrutării personalului, procedura de angajare și concediere a angajaților, documentație de reglementare pentru angajarea și angajarea personalului);

· sisteme de selecție a personalului din organizație (metode și proceduri de selecție utilizate, documente de reglementare, scheme de ocupare a posturilor, cerințe pentru candidații pentru posturile vacante, funcțiile angajaților responsabili cu recrutarea și selecția personalului).

4.2 Organizarea adaptării noilor angajați (Sarcini. Anexa 2) presupune studierea:

· activități de inducție;

· acte normative privind adaptarea personalului (regulamente de adaptare, programe de adaptare etc.);

· metode și forme de organizare a adaptării, funcții ale lucrătorilor responsabili de adaptare.

4.3 Sistemul de pregătire și pregătire avansată a personalului (lucrători, specialiști, manageri) din organizație presupune studierea:

· documente organizatorice și metodologice (decrete, regulamente, ordine etc.);

· procedura de pregătire a planurilor de pregătire și pregătire avansată;

· forme și metode de recalificare și formare avansată pentru diferite categorii de lucrători;

· bugetul de pregătire a personalului.

Programul de practică include îndeplinirea obligatorie a sarcinilor de către fiecare elev conform curriculum-ului (Tabelul 2). Șeful de practică din facultate, ținând cont de caracteristicile organizației - baza practicii, poate face precizări în conținutul sarcinilor. În cazul în care locul de pregătire practică din anul IV coincide cu locul de pregătire practică din anul III, în acest caz se pot folosi materiale din pregătirea practică anterioară. În acest caz, studentul trebuie să ajusteze materialele utilizate în conformitate cu programul acestui stagiu și cu condițiile modificate ale companiei.

masa 2

Plan educational si tematic pentru practica industriala 4 cursuri

	Etapele stagiului	Termenele limită
		1-a săptămână
	1.1. Organizarea și planificarea unei cariere în afaceri și formarea unei rezerve de personal
	1.2. Un sistem pentru efectuarea certificării periodice a managerilor și specialiștilor organizației. Practică de evaluare a performanței personalului	a 2-a săptămână
	1.3. Organizarea remunerațiilor și a stimulentelor. Conținutul pachetului de compensații pentru manageri și specialiști
	Analiza reglementării relaţiilor de muncă în sistemul de management al personalului	a 3-a saptamana
	Studierea sistemului de planificare și evaluare a rezultatelor serviciului HR	saptamana a 4-a
	Întocmirea, depunerea și susținerea unui raport de practică la conferință (data stabilită de decanat)

1.1. Organizarea și planificarea unei cariere în afaceri și formarea unei rezerve de personal implică efectuarea următoarelor lucrări:

· studiul documentelor organizatorice si metodologice (regulamente privind rezerva de personal, ordine etc.);

· analiza activităților unității și ale funcționarilor care îndeplinesc aceste funcții;

· studierea procedurilor de formare a unei rezerve pentru posturi de conducere diferite niveluri;

· cercetarea metodelor de evaluare a candidaţilor la rezerva de personal;

· analiza practicii de utilizare a rezultatelor evaluării candidaților;

· analiza organizării muncii cu rezerva de personal.

1.2. Un sistem pentru efectuarea certificării periodice a managerilor și specialiștilor organizației. Practica de evaluare a performanței personalului presupune efectuarea următoarelor lucrări:

· studiul documentelor normative și metodologice privind certificarea managerilor și specialiștilor;

· analiza graficelor și metodelor de certificare;

· evaluarea componenței comisiei de certificare, a organizării activității acesteia;

· studiul compoziției indicatorilor și domeniilor de certificare a angajaților;

· studiul componenței documentelor (fișă de atestare etc.);

· analiza utilizării rezultatelor certificării la ocuparea posturilor vacante, formarea unei rezerve de personal pentru promovare etc.;

· studiul practicii de evaluare a performanţei personalului.

1.3. Organizarea remunerațiilor și a stimulentelor. Conținutul pachetului de compensare pentru manageri și specialiști presupune următoarele lucrări:

· studiul formelor și sistemelor de remunerare a lucrătorilor, specialiștilor și managerilor utilizate în organizație (tarif, netarifa, salariile oficiale, sisteme de comisioane sau sisteme de promovare a vânzărilor);

· analiza sistemelor individuale de stimulare;

· analiza sistemelor de remunerare pe baza rezultatelor muncii unei divizii, sucursale, reprezentanțe, organizații;

· studiul sistemului de beneficii și privilegii;

· studiul conținutului pachetului de compensare pentru manageri și specialiști.

2. Analiza reglementării raporturilor de muncă în sistemul de management al personalului presupune studierea:

· organizațiile publice existente, scopurile și obiectivele acestora;

· activitatea organelor de conducere responsabile de contactele cu organizatii publice;

· practici de soluționare a conflictelor de muncă;

· asigurarea protecției muncii și a vieții în siguranță a lucrătorilor.

3. Studierea sistemului de planificare și evaluare a rezultatelor serviciului de management al personalului presupune studierea:

· plan de lucru pentru serviciul de management al personalului și procedura de întocmire a acestui plan;

· bugetul serviciului de management al personalului și procedura de elaborare a acestui buget;

· planuri de lucru pentru specialiștii HR;

· sisteme de indicatori utilizați pentru evaluarea performanței serviciului de management al personalului.

Stagiu pre-diplomă, 8 săptămâni - curs al V-lea.

Activitatea de cercetare a studentului în perioada stagiului pre-diplomă ar trebui să fie în principal de natură exploratorie și exploratorie. În timpul stagiului, studentul trebuie să studieze sistemul de management al personalului și caracteristicile acestuia în funcție de dimensiunea organizației și tipurile de activități, precum și să colecteze materialele și documentele necesare întocmirii unui raport privind stagiul și partea analitică a diplomei. proiecte derulate după stagiu.

Tema muncii de cercetare a studentului trebuie să fie relevantă din punctul de vedere al departamentului de absolvire și al organizării - baza de practică.

Raportul privind practica pre-diplomă ar trebui să conțină secțiuni:

1. tema muncii științifice;

2. scopul muncii științifice;

3. subiect de cercetare;

4. metodologia cercetării;

5. analiza rezultatelor obtinute;

6. concluzii și sugestii;

7. lista surselor utilizate.

Subiecte aproximative ale lucrărilor de cercetare ale studenților:

1. Dezvoltarea obiectivelor pentru sistemul de management al personalului.

2. Aplicarea unei abordări orientate pe programe la construirea structurii organizatorice a serviciului de management al personalului.

3. Proiectarea relatiei dintre serviciul HR si organizatii externe(firme de consultanță, centre de formare, organisme regionale de management al muncii).

4. Proiectarea opțiunilor pentru structura organizatorică a serviciului de management al personalului, în funcție de tipul, amploarea și capacitățile organizației.

5. Proiectarea relațiilor serviciului de management al personalului în structura organizatorică generală a conducerii organizației.

6. Dezvoltarea condiţiilor organizatorice şi economice pentru desfăşurarea activităţii creatoare şi autoafirmare personală.

7. Dezvoltarea problemelor organizatorice, sociale si economice ale relatiei dintre manager si echipa.

6. ÎNREGISTRAREA REZULTATELOR PRACTICII

Pe parcursul întregii perioade de lucru în organizație, studentul trebuie, în conformitate cu sarcina, să colecteze și să prelucreze materialul necesar, apoi să îl prezinte sub forma unui raport oficial asupra practicii conducătorului său.

Raportul de practică este întocmit individual de fiecare student într-o versiune computerizată (font 14, spațiere 1.5). Întocmirea și transmiterea rapoartelor colective nu este permisă. Raportul de practică se depune la Departamentul de Management și Asistență Socială. Versiunea electronică a raportului rămâne la dispoziția studentului ca material sursă pentru cursuri și proiecte de diplomă. Raportul este întocmit într-un folder pe coli standard A4 și este prevăzut cu o pagină de titlu (Anexa 5). Materialul colectat de student în timpul stagiului este atașat raportului ca anexă și ar trebui să existe un link către utilizarea acestuia în textul principal.

În timpul exercițiului, elevii țin un jurnal cu evidența zilnică obligatorie a muncii efectuate (Anexa 6). La sfârșitul practicii, jurnalul este certificat de către șeful organizației (semnătură, sigiliu). Supervizorul de stagiu din organizație completează o trecere în revistă a muncii studentului (Anexa 7).

Studenților li se acordă ultimele 2-3 zile de practică pentru a compila, edita și pregăti raportul. Raportul studentului despre practică trebuie să includă text, grafic și alte materiale ilustrative. Volumul de rapoarte pentru toate tipurile de practici este de 35-40 de pagini cu tabele, diagrame, documente, formulare și alte materiale atașate.

Pagina titlu;

caracteristici generale organizații;

Numărul și structura personalului organizației;

Sistem de management al personalului organizațional;

Analiza principalelor funcții ale managementului personalului;

Reglementarea relaţiilor de muncă în sistemul de management al personalului;

Planificarea si evaluarea rezultatelor serviciului HR;

Aplicații;

Bibliografie.

Bibliografia trebuie să conțină o listă a surselor utilizate la completarea raportului. Informațiile despre sursele incluse în listă trebuie furnizate în conformitate cu cerințele GOST.

Cererile trebuie numerotate consecutiv cu cifre arabe. Fiecare cerere trebuie să înceapă pe o foaie nouă cu cuvântul „Anexă” indicat în colțul din dreapta sus, numărul său de serie (fără semnul Nr.); ar trebui să aibă un titlu tematic care să reflecte conținutul acestei aplicații.

7. REZUMATUL PRACTICII

La finalul stagiului, studentul trebuie să susțină un raport. Baza pentru admiterea unui student pentru a apăra un raport despre practică este un raport complet completat și un jurnal despre practică și o caracteristică de revizuire.

Apărarea raportului de practică se efectuează în ziua stabilită de catedră în conformitate cu graficul calendaristic al procesului de învățământ. Proba ia forma elevului care susține un raport de practică în fața unei comisii desemnate de șeful catedrei.

În urma susținerii raportului de stagiu, studentul primește o probă cu notă. Evaluarea ține cont de conținutul și corectitudinea jurnalului elevului și a raportului de practică; recenzii de la liderii de practică din organizație și departament; răspunsuri la întrebări în timpul apărării raportului.

Un student care nu reușește să finalizeze programul de stagiu sau primește feedback negativ cu privire la muncă poate fi exclus din academie pentru datorii academice. Dacă există un motiv întemeiat, studentul este trimis să exerseze din nou în timpul liber de la studii.

ANEXA 1

Analiza sistemului de management al personalului (completați tabelul)

		note
Sunt personalul companiei la curent cu planurile acesteia?
Personalul companiei participă la primirea unei părți din profit?
Cum o firmă alocă autoritatea și stabilește responsabilități prin instrucțiuni de lucru?
Cum își determină o companie nevoile de forță de muncă pentru viitor?
Câți lucrători fac exact aceeași muncă ca acum 5 ani?
care este procedura de angajare?
Ce parte din personal nu a primit instruire în ultimii 2 ani?
Cum s-a schimbat nivelul accidentărilor și absențelor cauzate de boală?
Cum se evaluează activitatea de reglementare a salariilor în companie?
Care este nivelul de înțelegere a obligațiilor legale ale firmei?

ANEXA 2

Exercițiu. (Stagiu, anul 3, 4 săptămâni)

RECRUTAREA SI SELECTAREA PERSONALULUI

1. PROCESUL DE RECRUTARE ŞI SELECŢIE

Sarcina 1.1. Descrieți procesul de recrutare și selecție a personalului din organizație.

1. Notați ce fenomene asociază practicienii cu termenii „recrutare” și „selectare a personalului”.

2. Dacă considerați că importanța recrutării și selecției efective a personalului într-o organizație este în creștere, atunci justificați-vă opinia?

3. Care este valoarea recrutării și selecției eficiente? Enumerați tot ceea ce credeți că se aplică aici.

Sarcina 1.2. Descrieți abordarea organizației în procesul de recrutare și selecție.

Descrieți abordarea procesului de recrutare și selecție care este utilizat în prezent în organizație sau echipă. Indicați dacă această abordare este tradițională sau mai degrabă modernă și cum afectează climatul psihologic din echipă și productivitatea angajaților.

Sarcina 1.3. Faceți o legătură între (a) strategia organizațională și (b) recrutare și selecție

Explicați modul în care strategia unei organizații (misiune, valori, obiective și planuri pe termen lung) îi influențează politicile și practicile de recrutare și selecție. Dacă această influență vi se pare insuficientă, explicați cum credeți că se poate schimba situația actuală.

Sarcina 1.4. Descrieți procesul de recrutare și selecție al organizației.

Enumerați pașii din procesul de recrutare și selecție utilizați în organizație. Răspundeți la următoarele întrebări referitoare la procesul de management de recrutare și selecție:

3. Ce crezi că trebuie făcut în mod concret pentru a îmbunătăți procesul de recrutare și selecție în organizație?

Dacă întâmpinați dificultăți în identificarea elementelor procesului de recrutare și selecție, utilizați următoarea clasificare:

1. fișa postului;

2. determinarea cerințelor pentru candidați;

3. determinarea scopului căutării;

4. determinarea surselor de recrutare (unde puteți găsi un candidat cu profilul solicitat; informațiile despre posturile vacante vor fi distribuite în rândul personalului companiei; cum vor fi diseminate informațiile despre posturile vacante);

5. diseminarea informatiilor despre posturile vacante;

6. selecția preliminară a candidaților pe baza analizei documentelor de aplicare;

7. interviuri cu candidații selectați;

8. verificarea informatiilor despre candidati;

9. reinterviu dacă este necesar;

10. luarea deciziei de admitere;

11. informarea candidatului selectat;

12. informarea candidaților respinși;

13. determinarea și implementarea programului de adaptare pentru nou-veniți.

2. DESCRIEREA POSTULUI ȘI DETERMINAREA CERINȚELOR PENTRU CANDIDAȚI

Sarcina 2.1. Analiza formularelor de fișă a postului și a cerințelor candidaților utilizate în organizație.

Oferiți răspunsuri la următoarele întrebări privind fișa postului și cerințele pentru candidații din organizație:

1. Care dintre următoarele documente sunt utilizate în organizație în procesul de recrutare și selecție a personalului:

a) fișa postului;

b) profilul profesional;

c) standardul profesional;

d) carnet de competență;

e) portret profesional;

e) sarcina tehnica firma de recrutare;

g) un document original elaborat de specialiștii organizației.

2. Ce sunt acestea? punctele forte formulare utilizate în organizație cu informații despre conținutul lucrării și cerințele pentru candidați?

3. Au vreun dezavantaj? Care? Explicați cum pot fi eliminate.

Sarcina 2.2. Descrierea muncii.

1. Definiția muncii.

Secțiunea Definirea postului conține mai multe tipuri de informații:

Titlul postului - indicați titlul postului, de exemplu, asistent secretar, director de vânzări sau depozitar;

Unitate organizatorică (diviziune) la care acest lucru relatează;

Titlul funcției de supraveghetor imediat.

2. Scopul muncii (scopul creării acestei poziții).

Pentru managerii de top, obiectivele organizației sunt decisive aici; pentru specialiști - scopurile unității, pentru performeri - scopurile locului de muncă.

3. Scurtă descriere a lucrării.

Secțiunea Rezumatul postului ar trebui să ofere o descriere generală a naturii postului, incluzând doar funcțiile și activitățile esențiale. Deci, pentru un manager de achiziții, secțiunea „Scurtă descriere a postului” poate conține următoarele informații: „directorul de achiziții face achiziții, reglementează livrările, inventariază și distribuie toate materialele necesare acestei producții”.

4. Îndatoriri și responsabilități.

Această secțiune ar trebui să ofere o listă detaliată a îndatoririlor și responsabilităților reale adecvate postului. O atenție deosebită trebuie acordată formulării clare a prevederilor, astfel încât angajatul să fie complet clar pentru ce este responsabil. Această secțiune este cea principală în stabilirea cerințelor pentru candidați, organizarea evaluării și selecției acestora. Pentru principalele două sau trei sarcini, este necesar să se indice timpul aproximativ alocat pentru îndeplinirea acestuia.

5. Echipamente și software utilizate.

6. Relații.

Secțiunea Relații descrie relațiile angajatului cu alte persoane din interiorul și din afara organizației. Este necesar să se înregistreze cu atenție numele posturilor și organizațiilor relevante. Informațiile din această secțiune sunt de obicei grupate după cum urmează:

De la cine primeste: informatii, instructiuni, semifabricate, materii prime;

Cui se adreseaza: informatii, instructiuni, semifabricate, materii prime;

Cu cine colaborează pentru a îndeplini sarcinile?

7. Autoritate.

Este recomandabil să se indice puterile pentru angajații de conducere - cine, ce și în ce măsură au dreptul să dispună.

8. Standarde de performanță (rezultate solicitate, comportament așteptat).

9. Condiții de lucru și mediu.

Această secțiune descrie factori precum nivelul de zgomot, conditii periculoase sau temperatură ridicată.

Sarcina 2.3. Determinarea cerințelor pentru candidați.

Pe baza fișei postului pregătită (sarcina 2.2) și a evaluărilor experților, pregătiți cerințele pentru candidații pentru o anumită poziție. Pentru a stabili cerințele, puteți utiliza formularul de mai jos ca bază.

Pentru fiecare cerință, indicați importanța acesteia folosind următoarele caracteristici:

1 - foarte important

3 - de dorit.

Cerințe pentru solicitanți	Importanţă
1. FORMARE PROFESIONALĂ (subliniați, precizați, explicați dacă este necesar) 1.1. Învățământ superior de specialitate (indicând specialitatea) 1.2. Alte tipuri de educație 1.3. Antrenament special 1.4. Limbi straine 1.5. Cunoștințe specifice de specialitate
2. EXPERIENȚA PROFESIONALĂ ÎN URMĂTOARELE DOMENIILE: (dacă este posibil, indicând experiența de muncă)
3. PRECONDIȚII PERSONALE (subliniați și explicați dacă este necesar) 3.1. Discurs oral (în contactele cu partenerii, rapoarte, la întâlniri etc., la participarea la întâlniri) 3.2. Comunicare scrisă (contacte repetate în mod regulat în scris, schimb de informații scrise, pregătirea reglementărilor locale, capacitatea de a da o opinie scrisă asupra cererilor și solicitărilor, contacte cu destinatarii externi) 3.3. Tratamentul colegilor, subalternilor, managementului 3.4. Abilități de negociere (de exemplu, a negocia cu..., a preciza dificultatea sau semnificația negocierilor) 3.5. Abilitatea de a lua decizii independente (abordarea sarcinilor și puterilor care necesită un grad ridicat de independență în luarea deciziilor) 3.6. Abilitatea de a lua inițiativă, de a exprima o serie de idei în legătură cu... (dați exemple) 3.7. Abilități organizatorice, în special, atunci când se organizează activități de lucru într-un departament 3.8. Abilitatea de a gestiona angajații
4. POSIBILE ALTE PRECONDIȚII

3. RECRUTARE

Sarcina 3.1. Metode de recrutare utilizate.

Descrieți metodele de recrutare utilizate în prezent în organizație sau echipă:

1. Cautare in cadrul organizatiei (recrutare interna),

2. Selectia cu ajutorul angajatilor;

3. Candidați auto-dovediți;

4. Reclame în ziarele locale;

5. Anunturi prin radio sau televiziune locala;

6. Apeluri către institute și alte instituții de învățământ;

7. Agentii de ocupare a fortei de munca de stat;

8. Agentii private de ocupare a fortei de munca;

9. Agentii private de recrutare;

10. Internet;

11. Apel la „vânători de capete”.

Ce explică utilizarea unor metode specifice de recrutare? Cum se evaluează eficacitatea metodelor utilizate?

Sarcina 3.2. Selectarea unei metode de apelare.

Pe baza fișei postului pregătită și a cerințelor pentru candidați (sarcinile 2.2 și 2.3), formulați propuneri de utilizare a metodelor de recrutare.

Sarcina 3.3. Pregatirea unui anunt de concurs.

Pe baza fișei postului întocmite și a cerințelor pentru candidați (sarcinile 2.2 și 2.3), formulați textul anunțului competitiv de recrutare.

4. SELECTAREA PERSONALULUI

Sarcina 4.1. Metode de selecție utilizate.

Descrieți metodele de selecție a personalului care sunt utilizate în prezent în organizație sau echipă:

1. Analiza și evaluarea documentelor de aplicare

2. Testare

3. Interviu

4. Test profesional

5. Discuție de grup (Centrul de evaluare)

6. Examen grafologic

7. Examen medical

8. Verificare de securitate

9. Verificare de către agențiile de aplicare a legii

10. Folosind un poligraf

Ce explică utilizarea unor metode specifice de selecție? Cum se evaluează eficacitatea metodelor utilizate?

Sarcina 4.2. Selectarea unei metode de selecție.

Pe baza fișei postului pregătită și a cerințelor pentru candidați (Exerciții 2.2 și 2.3), formulați propuneri de utilizare a metodelor de selecție a personalului.

Sarcina 4.3. Selecția pe baza analizei documentelor de aplicare.

Formulați o listă de documente pe care solicitantul trebuie să le furnizeze organizației (ținând cont de poziție și de alți factori). Lista de mostre:

1. Rezumat;

2. Cerere (scrisoare de intenție);

3. Biografie;

4. Chestionare;

5. Certificate de studii;

8. Cartea de muncă.

Sarcina 4.4. Selecția pe baza rezultatelor interviului.

Pregătește un plan de interviu și întrebări menite să determine potrivirea candidatului pentru postul specific pe care l-ai ales.

ANEXA 3

Exercițiu. (Stagiu, anul 3, 4 săptămâni)

„ADAPTAREA PERSONALULUI ÎN ORGANIZARE”

Chestionarul scurt de mai jos vă oferă posibilitatea de a evalua abordarea orientării angajaților care are loc în organizație. Veți vedea imediat punctele forte și părțile slabe adaptare. Fiecare secțiune a chestionarului implică calcularea sumei punctelor pentru secțiune și apoi însumarea rezultatului general. Utilizați următoarea scală când răspundeți la întrebări:

4- dacă afirmația formulată în chestionar este prezentă constant în organizație în timpul programelor de orientare;

3- daca afirmatia formulata in chestionar este prezenta in organizatie in majoritatea cazurilor pentru majoritatea angajatilor in timpul programelor de orientare;

2- daca afirmatia formulata in chestionar este folosita uneori in organizatie pentru unii angajati in cadrul programelor de orientare;

1- daca afirmatia formulata in chestionar nu este folosita in organizatie sau va este necunoscuta;

0- dacă administrația organizației (funcționari care sunt responsabili pentru intrebare pusa) nu sunt complet de acord cu această afirmație a chestionarului sau urmează o linie diferită, direct opusă, atunci când desfășoară programe de orientare.

Secțiunea 1: Planificare.

1. Procedura de orientare a fost elaborată și implementată cu participarea conducerii superioare, a managerilor de linie și a managementului resurselor umane.

2. Beneficiile orientării (reducerea fluctuației de personal, creșterea productivității muncii etc.) sunt cunoscute în organizație și sunt comunicate clar echipei și angajaților nou angajați.

3. Orientarea și inducerea angajaților sunt specializate în funcție de nivelurile ierarhice și tipurile de angajați. Este elaborat mai detaliat pentru cei mai frecvent angajati.

4.Nevoile, îndoielile și temerile angajaților nou angajați sunt cunoscute de cei care efectuează orientare și introducere.

5. Obiectivele de orientare au indicatori care pot fi evaluați cantitativ sau calitativ și se concentrează pe stăpânirea de către angajat a cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților speciale.

6. Programul de orientare și introducere este legat de cultura corporativă a organizației printr-o comunicare detaliată către angajatul misiunii organizației, viziunea, obiectivele și prioritățile acesteia.

7. La sfârșitul orientării și integrării, angajaților li se prezintă în mod clar politicile și procedurile care le vor afecta productivitatea și calitatea muncii.

8. Problemele de sănătate și securitate în muncă, garanții și compensații, precum și drepturile lucrătorilor în timpul procesului de orientare sunt echilibrate cu o declarație a responsabilităților lucrătorilor.

Secțiunea 3: Metode.

9. Orientarea și inducerea durează o perioadă lungă de timp în timpul perioadei de probă și este un proces continuu și nu un eveniment de o zi. Informațiile care sunt furnizate angajatului sunt furnizate exact atunci când acesta are nevoie de ele pentru a-și îndeplini sarcinile de serviciu.

10.Rolul managerului de linie în procesul de orientare este clar descris, activ și se desfășoară în contact strâns cu reprezentantul HR.

11. Angajații în curs de orientare știu să găsească în mod independent materialele necesare pentru auto-studiu.

12.Materialele eliberate angajatului sunt complete și semnificative.

Secțiunea 4: Proceduri și acțiuni.

13.În procesul de orientare se folosesc metode de formare a adulților.

14. Orientarea și introducerea se realizează cu participarea activă a noului angajat însuși.

15. Din când în când, pentru o serie de posturi, se angajează consultanți terți pentru pregătire în perioada de probă.

16.Familia noului angajat este implicată în procesul de orientare și inducere.

Secțiunea 5: Prima zi.

17.La locul de muncă și colegii de muncă sunt pregătiți pentru sosirea unui nou angajat.

18.Prima zi a angajatului stimulează starea de spirit optimistă a noului angajat, prin diverse evenimente (prezentări formale, tur al companiei, dacă este cazul), care implică supervizorul imediat, colegii și departamentul HR.

19. Deja în prima zi, un nou angajat efectuează o muncă specifică și utilă, deși cu ajutor extern.

20. Deja în prima zi, angajatului i se dă o fișă a postului și i se prezintă standardele de productivitate a muncii și așteptările companiei de la munca sa.

Secțiunea 6: Evaluare.

21.Noii angajați și supervizorii acestora sunt rugați să-și exprime punctele de vedere cu privire la procedurile de orientare, de introducere și de probă.

22. Procesul de orientare este evaluat de către participanți, managerii superiori și de mijloc și personalul HR pentru eficacitatea și atingerea obiectivelor stabilite.

23.În perioada de probă, noilor angajați li se oferă informații despre munca lor (evaluare) și se iau măsuri speciale pentru creșterea productivității acestora.

24. Rezultatele finale de orientare, evaluare și probațiune sunt evaluate în mod formal.

REZUMAT:

pe secțiuni.

13-16 puncte - programul de orientare pentru această secțiune se desfășoară la un nivel bun.

9-12 puncte - programul de orientare pentru această secțiune necesită îmbunătățiri minore.

5-8 puncte - programul de orientare pentru această secțiune este inconsecvent și necesită îmbunătățiri.

Mai puțin de 5 puncte - practic nu există un program de orientare pentru această secțiune, ar trebui să începeți să o dezvoltați din nou.

În general, conform chestionarului:

72-96 puncte. Programul de orientare pe care l-ați cercetat poate fi apreciat ca fiind bun.

48-71 puncte. Aflați în ce secțiuni programul de orientare nu corespunde cerințelor moderne și formulați propuneri de îmbunătățire această direcție sisteme de management al personalului.

25-47 puncte. Programul de orientare studiat necesită o modificare serioasă.

Mai puțin de 25 de puncte. Programul de orientare studiat nu ajută organizația să-și întărească competitivitatea și nu contribuie la munca cu dăruire deplină a noilor angajați încă din prima zi de angajare.

ANEXA 4

Sarcini. (Stagiu, al 4-lea an, 4 săptămâni)

„MANAGEMENTUL REZULTATELOR PERFORMANȚEI ȘI COMPORTAMENTUL PERSONALULUI”

1. PROCESUL DE MANAGEMENT AL PERFORMANȚEI ȘI AL COMPORTAMENTULUI

Sarcina 1.1. Descrieți abordarea organizației de a gestiona performanța și comportamentul angajaților.

Descrieți abordarea de gestionare a performanței și comportamentului angajaților care este utilizată în prezent în organizație sau divizie. Indicați dacă această abordare este tradițională (certificare o dată la cinci ani) sau mai degrabă modernă și cum afectează climatul psihologic și productivitatea angajaților.

Sarcina 1.2. Faceți o legătură între: (a) strategia organizației și (b) performanța și comportamentul angajaților.

Explicați modul în care strategia unei organizații (misiune, valori, obiective și planuri pe termen lung) influențează performanța, comportamentul personalului și dezvoltarea profesională a angajaților. Dacă acest impact poate fi îmbunătățit, explicați cum credeți că s-ar putea face acest lucru.

Sarcina 1.3. Descrieți procesul de gestionare a performanței și comportamentului personalului dintr-o organizație.

Enumerați etapele procesului de management al performanței și comportamentului utilizate într-o organizație.

Oferiți răspunsuri la următoarele întrebări referitoare la procesul de gestionare a performanței și comportamentului personalului dintr-o organizație:

1. Care elemente ale acestui proces funcționează cu cel mai mare succes sau care credeți că sunt factorii pozitivi ai acestui proces?

2. Care elemente ale acestui proces au cel mai puțin succes sau care credeți că sunt factorii negativi ai acestui proces?

3. Ce anume ați dori să faceți pentru a îmbunătăți procesul de gestionare a performanței și comportamentului personalului din organizație?

2. EVALUAREA REZULTATELOR MUNCII SI COMPORTAMENTUL PERSONALULUI.

Sarcina 2.1. Analiza formularelor de evaluare utilizate în organizație.

Luați formularul de evaluare a performanței și comportamentului utilizat în organizație și analizați-l după cum urmează:

1. Care sunt punctele sale forte?

2. Are vreun dezavantaj? Care? Explicați cum pot fi eliminate.

Sarcina 2.3. Pregătirea pentru un interviu pentru a evalua performanța și comportamentul personalului.

Pregătiți un interviu pentru a evalua performanța și comportamentul angajatului folosind documentația și metodele acceptate în organizație. Selectați fie un angajat imaginar, fie un angajat real ca persoană evaluată. Indicați modul în care ați ales să vă pregătiți pentru interviu, selectați trei aspecte ale postului de analizat și explicați cum intenționați să le abordați. Alegeți câte un exemplu pentru fiecare dintre următoarele trei situații:

1. Cerințele au fost depășite,

2. Cerințele sunt îndeplinite,

3. Îmbunătățirea necesară.

3. CONTROLUL ŞI ÎMBUNĂTĂŢIREA PERFORMANŢEI ŞI COMPORTAMENTULUI.

Sarcina 3.1. Câteva motive pentru performanța scăzută.

Selectați un exemplu specific de performanță slabă sau de comportament inacceptabil din partea personalului pe care l-ați întâlnit. Enumerați câteva caracteristici ale acestei probleme

Care dintre următoarele motive se potrivește cel mai bine exemplului tău?

	Descriere
Lipsa de abilități sau abilități	Angajatul este incapabil să obțină performanța pe care o așteptați deoarece nu are cunoștințele sau capacitatea necesară pentru a îndeplini locul de muncă în mod corespunzător.
Cerințe neclare pentru comportament sau performanță	Angajatul nu poate îndeplini așteptările dumneavoastră deoarece nu înțelege clar unul sau mai multe dintre următoarele: * descrierea responsabilităţilor postului; * priorități de muncă sau sarcini; * cerințe de performanță a muncii; * cerințe de comportament.
Cerințe contradictorii pentru comportament sau performanță	Angajatul nu poate îndeplini așteptările dumneavoastră deoarece primește informații contradictorii cu privire la prioritățile de muncă; rezultatele sau raportarea acesteia.
Lanț de comandă sau raportare neclar	Angajatul nu poate obține rezultatele pe care le așteptați deoarece nu are o înțelegere clară a sistemului de raportare. De exemplu, un asistent administrativ poate efectua lucrări care trebuie efectuate de mai multe persoane.
Dispozitie	Starea de spirit a unui angajat interferează cu capacitatea lui de a performa eficient. responsabilitatile locului de munca.
Starea de sănătate, stres, probleme psihologice	Salariatul nu își poate îndeplini în mod corespunzător sarcinile de serviciu din cauza stării sale de sănătate.

Ce alte cauze subiacente pot cauza rate scăzute?

Sarcina 3.2. Îmbunătățirea performanței și comportamentului personalului.

Identificați problema cu performanța și comportamentul personalului din departament sau organizație.

Posibile probleme de rezolvat:

absenteism sistematic sau întârziere;

Suspect de alcoolism sau dependență de droguri;

Nerespectarea termenelor de finalizare a sarcinilor;

Nerespectarea cerințelor oficiale;

Furtul de proprietate.

Explicați ce ați face pentru a rezolva această problemă pe baza următorilor trei pași:

Înregistrare pozitivă și negativă indicatori de muncă;

mentorat;

*-imbunatatirea performantelor angajatilor.

4. RECUNOAȘTEREA ȘI ÎNCURAJAREA SUCCESULUI.

Sarcina 4.1. Explicați utilizarea stimulentelor.

1. Dați un exemplu de recunoștință verbală pentru munca bună.

2. Dați un exemplu de recunoștință scrisă pentru munca bună.

3. Dați un exemplu de recompensare a unui angajat cu un fel de recompensă materială, creștere de salariu sau promovare.

4. Dați un exemplu de recunoștință publică într-un departament sau organizație.

5. Dați un exemplu de utilizare a unui program formal pentru recunoașterea și recompensarea succesului care există într-o organizație.

Sarcina 4.2. Elaborarea unui plan informal de stimulare.

Alegeți un tip de recunoaștere informală și încurajare care poate fi folosit în echipa dvs. de lucru chiar acum. Explicați cum ar trebui implementat.

Sarcina 4.3. Analiza stimulentelor ineficiente.

Dați un exemplu în care o încercare de recunoaștere informală și de încurajare a eșuat. Explicați de ce a fost ineficient și ce ar putea fi schimbat pentru a avea succes.

Sarcina 4.4. Aplicarea metodelor oficiale de încurajare.

1. Scrieți pe scurt despre metodele formale ale organizației de recunoaștere și recompensare a succesului. Dacă nu sunt furnizate astfel de metode formale, formulați recomandările dumneavoastră pentru introducerea unor astfel de metode și descrieți pe scurt ce credeți că ar trebui să fie.

2. Dați trei exemple specifice despre cum ar putea fi utilizate metodele formale pentru a recunoaște și a recompensa succesul angajaților în forța de muncă.

Sarcina 4.5. Dezvoltarea metodelor de încurajare a angajaților.

Faceți o listă cu cel puțin 10 acțiuni care ar putea fi întreprinse în cadrul forței de muncă pentru a recunoaște și recompensa performanța lucrători individuali- atât oficial cât și neoficial. Organizați-vă ideile în următoarele categorii:

1. Tipuri gratuite de recunoaștere și încurajare a succesului;

2. Tipuri ieftine de recunoaștere și încurajare a succesului;

3. Tipuri relativ costisitoare de recunoaștere și recompensă pentru succes.

ANEXA 5

Exemplu de design al paginii de titlu

AGENȚIA FEDERALĂ PENTRU EDUCAȚIE GOU VPO

Academia de Stat Pedagogică Socială Nijni Tagil

Departamentul de Asistență Socială

asupra practicii industriale

Numele întreprinderii (organizației):

Documente similare

Managementul resurselor umane ca funcție strategică vitală, formată sub influența multor factori. „Organizația științifică a muncii” de F. Taylor. Şcoala de „relaţii umane”, teoria motivaţiei a lui E. Mayo. Calea Rusiei către tranziția pe piață.

rezumat, adăugat 24.04.2009


Concepte, principii și metode de management al personalului. Managementul personalului ca parte integrantă a întreprinderii. Tipuri de structuri organizatorice, obiectul si subiectul managementului personalului. Optimizare sistem de stat managementul resurselor de muncă.

lucrare curs, adaugat 29.10.2013


Sarcini de conducere a activităților întreprinderilor de turism. Fundamentele științifice ale managementului personalului. Caracteristicile companiilor de turism de nouă generație. Metodologia managementului personalului. Motivarea relațiilor de muncă. Organizarea muncii personalului.

rezumat, adăugat 23.12.2012


Modalităţi şi metode de management al personalului, organizarea activităţilor de management al personalului anticriză, metode de management al personalului anticriză. Restructurarea și optimizarea numărului de personal și motivarea personalului în perioada crizei la CJSC EKO-MAL.

lucrare de curs, adăugată 08.10.2010


Trecerea în revistă a principalelor modele de management al personalului. Managementul personalului, care determină locul unei persoane în organizație. Managementul resurselor umane. Construirea de relații de prietenie într-o echipă. Formarea și dezvoltarea teoriei managementului personalului.

articol, adăugat 22.06.2015


Managementul resurselor umane: esență, sarcini, rol. Locul teoriilor motivației în managementul personalului și caracteristicile formării unui sistem de motivare a muncii. Analiza ofertei de resurse de muncă a întreprinderii și evaluarea eficienței utilizării acestora.

teză, adăugată 26.07.2017


Personalul întreprinderii ca obiect de management. Diviziunea funcțională a muncii și structura organizatorică a serviciului de management al personalului. Orientare în carieră, evaluare, motivare a comportamentului și stimulare a muncii personalului. Gestionarea conflictelor într-o organizație.

curs de prelegeri, adăugat 08.10.2009


Motivarea personalului ca element al sistemului de management al personalului. Baza metodologică de evaluare a sistemului de management. Experienta in dezvoltarea unui sistem de management al personalului prin motivatie. Analiza sistemului de management al personalului întreprinderii SA „Zhelezobeton”.

teză, adăugată 21.10.2010


Managementul personalului la întreprindere. Managementul resurselor umane. Managementul personalului. Funcțiile unui lider. Managementul personalului la întreprinderea SA „Inteldrive”. Scurtă analiză. Managementul personalului la întreprindere. Metode de management la SA.

lucrare de curs, adăugată 02.12.2007


Managementul ca știință și artă. Teoria managementului personalului sau știința managementului administrativ. Complexitatea și relevanța deosebită a teoriei și practicii managementului. Managementul ca sistem. Transformarea metodelor de management în serviciul public.

Introducere……………………………………………………………………………….

1. Partea teoretică

1.1 Conceptul de management al personalului la întreprindere……….

2.1 Metode de management al personalului întreprinderii……

2. Partea analitică

2.1 Caracteristicile generale ale întreprinderii………………………….

2.2 Analiza structurii de management organizațional

afacere……………………………………………………………...

2.3 Analiza utilizării personalului………………………………………………………

2.4 Analiza utilizării timpului de lucru………..

2.5 Analiza selecției, selecției, angajării personalului……………..

2.6 Analiza motivației personalului……………………………………………………..

2.7 Analiza pregătirii avansate………………………

3 Concluzii pe partea analitică……………………………………………

Bibliografie…………………….................

Introducere

Managementul personalului la o întreprindere este un tip de activitate care vă permite să implementați și să generalizați o gamă largă de probleme de adaptare a unui individ la condițiile externe, ținând cont de factorul personal în construirea unui sistem de management al personalului întreprinderii. Pe scurt, putem distinge trei factori care influențează oamenii dintr-o întreprindere.

Prima este structura ierarhică a întreprinderii, unde principalele mijloace de influență sunt relațiile de putere - subordonare, presiunea asupra unei persoane de sus, prin constrângere, controlul asupra distribuției bunurilor materiale.

A doua este cultura, adică valorile comune, normele sociale și liniile directoare comportamentale dezvoltate de o societate, o întreprindere sau un grup de oameni care reglementează acțiunile unui individ și îl obligă să se comporte într-un fel și nu altul fără constrângere vizibilă.

A treia este piața - o rețea de relații egale bazate pe cumpărarea și vânzarea de produse și servicii, relații de proprietate și echilibrul intereselor vânzătorului și cumpărătorului.

Acești factori de influență sunt concepte destul de complexe și rareori sunt implementați separat în practică. Care dintre ele i se acordă prioritate este forma situației economice la întreprindere.

În timpul tranziției către piață, există o îndepărtare lentă de la managementul ierarhic, un sistem rigid de influență administrativă și putere executivă practic nelimitată către relațiile de piață și relațiile de proprietate bazate pe metode economice. Prin urmare, este necesar să se dezvolte abordări fundamental noi ale priorității valorilor. Principalul lucru în interiorul întreprinderii sunt angajații, iar în exterior – consumatorii produselor. Este necesar să îndreptăm conștiința muncitorului către consumator, și nu către șef; a profita, nu a risipi; inițiatorului și nu interpretului necugetat. Treceți la norme sociale bazate pe bunul simț economic, fără a uita de moralitate. Ierarhia va dispărea în fundal, dând loc culturii și pieței.

Noile servicii de management al personalului sunt create, de regulă, pe baza serviciilor tradiționale: departamentul de personal, departamentul de organizare a muncii și salarizare, departamentul de protecție și siguranță a muncii etc. Sarcinile noilor servicii sunt implementarea politicilor de personal și coordonează activităţile de management al resurselor de muncă la întreprindere . În acest sens, ei încep să-și extindă gama de funcții și trec de la problematica pur personală la dezvoltarea unor sisteme de stimulare a activității de muncă, de gestionare a avansării profesionale, de prevenire a conflictelor, de studierea pieței muncii etc.

Sistemul de metode de management al personalului include:

· Metoda administrativă;

· Metoda economică;

· Metoda socio-psihologică.

In acest munca de diploma Fiecare metodă va fi luată în considerare separat.

1.Partea teoretică

1.1 Conceptul de management al personalului într-o întreprindere

Conceptul de management al personalului întreprinderii este un sistem de opinii teoretice și metodologice privind înțelegerea și definirea esenței, conținutului, scopurilor, obiectivelor, criteriilor, principiilor și metodelor de management al personalului, precum și abordări organizaționale și practice pentru formarea unui mecanism pentru implementarea acesteia în condiţiile specifice de funcţionare ale întreprinderilor.

La baza conceptului de management al personalului unei întreprinderi în prezent se află rolul crescând al personalității angajatului, importanța atitudinilor sale motivaționale, capacitatea de a le forma și de a le dirija în conformitate cu sarcinile cu care se confruntă întreprinderea.

Schimbările în sistemele economice și politice din Rusia în anii 1990 oferă simultan oportunități mari și conțin amenințări serioase la adresa sustenabilității existenței fiecărui individ și introduc un grad semnificativ de incertitudine în viața aproape oricărei persoane.

Managementul personalului într-o astfel de situație capătă o importanță deosebită, deoarece permite implementarea și generalizarea unei game largi de probleme de adaptare a unui individ la condițiile externe, ținând cont de factorul personal în construirea unui sistem de management al personalului întreprinderii. Pe scurt, putem identifica trei factori care influențează angajații întreprinderii.

Primul- structura ierarhică a întreprinderii, unde principalul mijloc de influență este relația de putere - subordonare, presiune asupra unei persoane de sus, prin constrângere, control asupra distribuției bunurilor materiale.

Al doilea - cultura, adica Scara valorilor, normelor sociale și liniilor directoare comportamentale dezvoltate de societate, o întreprindere sau un grup de oameni, care reglementează acțiunile unui individ, forțează individul să se comporte într-un fel și nu altul fără constrângere vizibilă.

Al treilea - Piața este o rețea de relații egale bazate pe cumpărarea și vânzarea de produse și servicii, relații de proprietate și echilibrul intereselor vânzătorului și cumpărătorului.

Acești factori de influență sunt concepte destul de complexe și, în practică, sunt rareori implementați separat. Natura și calitatea situației economice la întreprindere este determinată de factorul căruia i se acordă prioritate.

În timpul tranziției către o piață, există o îndepărtare lentă de la managementul ierarhic, un sistem rigid de influență administrativă și putere executivă practic nelimitată către relațiile de piață și relațiile de proprietate bazate pe metode economice. Prin urmare, este necesar să se dezvolte abordări fundamental noi ale priorității valorilor. În interiorul întreprinderii, principalul lucru sunt angajații, iar în afara - consumatorii produselor. Este necesar să îndreptăm conștiința muncitorului către consumator, și nu către șef; a profita, nu a risipi; la inițiativă și nu la execuție necugetă. Treceți la norme sociale bazate pe bunul simț economic, fără a uita de moralitate. Ierarhia va dispărea în fundal, dând loc culturii și pieței.

Generalizarea experienței întreprinderilor interne și străine ne permite să formulăm scopul principal al sistemului de management al personalului: furnizarea de personal, utilizarea eficientă a acestora, profesionale și dezvoltare sociala(Figura 1.1).

Primul obiectiv principal	Asigurarea întreprinderii cu personal, utilizarea eficientă a acestora, dezvoltarea profesională și socială
Obiective de nivel 2	Dezvoltarea unei strategii de management al personalului ținând cont de utilizarea noilor tehnologii		Prognoza si planificarea personalului pe termen lung			Construirea unui mecanism, sistem de management motivațional Securitate Socială
Obiective de nivel 3	Analiza cerințelor noilor tehnologii pentru specialiști și locuri de muncă Elaborarea unei liste de noi specialități și posturi		Analiza dinamicii dezvoltării personalului Analiza planurilor individuale de dezvoltare a personalului Planificarea personalului și a carierei			Analiza proceselor de muncă Analiza calității vieții Planificarea dezvoltării sociale

Figura 1.1 Arborele lărgit al obiectivelor sistemului de management

personalul întreprinderii

În conformitate cu aceste obiective, se formează un sistem de management al personalului întreprinderii, în care sunt implementate funcțiile de management al personalului. Include un subsistem de management general al liniilor și o serie de subsisteme funcționale specializate în îndeplinirea funcțiilor omogene.

Subsistemul managementului general și de linie realizează: managementul întreprinderii în ansamblu, managementul unităților funcționale individuale, managementul unităților individuale de producție. Funcțiile acestui subsistem sunt îndeplinite de: șeful întreprinderii, adjuncții săi, șefii departamentelor funcționale și de producție, adjuncții acestora, maiștri și maiștri.

Funcțiile subsistemului de planificare și marketing a personalului: elaborarea politicii de personal și a strategiei de management al personalului, analiza potențialului personalului, analiza pieței muncii, organizarea planificării personalului, planificarea și prognozarea nevoilor de personal, organizarea publicității, menținerea relațiilor cu sursele externe care asigură întreprinderii personal.

Subsistemul de recrutare și contabilitate a personalului realizează: organizarea recrutării personalului, organizarea de interviuri, evaluări, selecția și admiterea personalului, contabilizarea admiterii, deplasării, promovării și concedierii personalului, îndrumarea profesională și organizarea utilizării raționale a personalului, angajarea în muncă. management și suport de birou pentru sistemul de management al personalului.

Subsistemul relații de muncă realizează: analiza și reglementarea relațiilor de grup și personale, analiza și reglementarea relațiilor de conducere, managementul conflictelor industriale și stresului, diagnosticare socio-psihologică, conformare. standarde etice relațiile, gestionarea interacțiunii cu sindicatele.

Funcțiile subsistemului condiții de muncă: respectarea cerințelor de psihofiziologie și ergonomie a muncii, respectarea cerințelor de estetică tehnică, protecția muncii și a mediului, securitatea paramilitară a organizației și a funcționarilor individuali.

Subsistemul de dezvoltare a personalului desfășoară: instruire, recalificare și pregătire avansată, introducerea și adaptarea noilor angajați, evaluarea candidaților pentru pozitie vacanta, evaluarea periodică continuă a personalului, organizarea activităților de raționalizare și inventivitate, implementarea unei cariere în afaceri și avansare profesională, organizarea muncii cu rezerva de personal.

Subsistemul de motivare a comportamentului personalului realizează: managementul motivației comportamentului muncii, standardizarea și tarifarea procesului de muncă, dezvoltarea sistemelor de remunerare, dezvoltarea formelor de participare a personalului la profit și capital, dezvoltarea formelor de încurajare morală a personalului, organizarea suportului normativ şi metodologic pentru sistemul de management al personalului.

Subsistemul dezvoltare socială desfășoară: organizarea alimentației publice, gestionarea locuințelor și a serviciilor de consum, dezvoltarea culturii și educației fizice, asigurarea îngrijirii sănătății și recreerii, asigurarea de facilități de îngrijire a copiilor, gestionarea conflictelor sociale și a stresului, organizarea vânzării alimentelor și bunurilor de larg consum, organizarea asigurări sociale.

Subsistemul pentru dezvoltarea structurilor organizatorice de management realizează: analiza structurii organizatorice existente de management, proiectarea unei noi structuri organizatorice de management, dezvoltarea personalului, formarea unei noi structuri organizatorice de management, elaborarea și implementarea recomandărilor pentru dezvoltarea stilului și metodelor de management.

Subsistemul suport juridic realizează: soluționarea problemelor juridice ale relațiilor de muncă, coordonarea documentelor administrative și de altă natură privind managementul personalului, soluționarea problemelor juridice ale activității economice, efectuarea de consultări pe probleme juridice.

Subsistemul suport informațional realizează: menținerea evidenței și statisticilor personalului, informarea și suportul tehnic al sistemului de management al personalului, furnizarea personalului de informații științifice și tehnice, organizarea activității mass-media a întreprinderii, desfășurarea activităților de brevetare și licențiere.

Funcțiile subsistemului sunt îndeplinite diverse departamente privind lucrul cu personalul întreprinderii. În funcție de mărimea întreprinderii, componența diviziilor se modifică: în întreprinderile mici o divizie poate îndeplini funcțiile mai multor subsisteme, iar în întreprinderile mari, funcțiile fiecărui subsistem sunt de obicei îndeplinite de o divizie separată.

1.2 Metode de management al personalului întreprinderii

Metodele de management al personalului (MRU) sunt modalități de influențare a echipelor și a lucrătorilor individuali pentru a-și coordona activitățile în funcționarea organizației. Știința și practica au dezvoltat trei grupe de întreprinderi unitare municipale: administrative, economice și socio-psihologice (Figura 1.2).

Metodele administrative se bazează pe putere, disciplină și pedeapsă și sunt cunoscute în istorie ca „metode de bici”. Metodele economice se bazează pe utilizarea corectă a legilor economice și sunt cunoscute sub denumirea de „metode morcov” pe baza metodelor lor de influență. Metodele social-psihologice se bazează pe metode de motivare și influență morală asupra oamenilor și sunt cunoscute ca „metode de persuasiune”.

Metodele administrative sunt concentrate pe motive de comportament precum nevoia percepută de disciplină a muncii, simțul datoriei, dorința unei persoane de a lucra într-o anumită organizație și cultura muncii. Aceste metode de influență se disting prin natura directă a influenței: orice act normativ și administrativ este supus executării obligatorii. Metodele administrative se caracterizează prin conformitatea lor cu normele legale în vigoare la un anumit nivel de conducere, precum și cu actele și ordinele organelor superioare de conducere.

Metodele economice și socio-psihologice sunt de natură indirectă a influenței manageriale. Este imposibil să contați pe acțiunea automată a acestor metode și este dificil de determinat puterea influenței lor asupra efectului final.

Metodele de management administrativ se bazează pe relația de unitate de comandă, disciplină și responsabilitate și se desfășoară sub forma influenței organizatorice și administrative.

Influența organizațională vizează organizarea procesului de producție și management și include reglementarea organizațională; standardizarea organizaţională şi instruirea organizatorică şi metodologică.

Administrativ Economic Social

psihologic

Tehnic si economic

Tehnic si economic

justificare

Tehnic si economic

planificare

Economic

stimulare

Finanțare

Motivația muncii

Activități

Salariu

Investiții

Împrumut

Prețuri

Participarea la profit și capital

Participarea la proprietate

Impozitarea

Înființarea economică

norme si standarde

Asigurare

Stabilirea materialului

sancțiuni și recompense

Figura 1.2 Sistemul metodelor de management al personalului în organizație

Reglementarea organizațională determină ce trebuie să facă un angajat al managementului și este reprezentată de reglementări privind diviziile structurale care stabilesc sarcinile, funcțiile, drepturile, îndatoririle și responsabilitățile diviziilor și serviciilor organizației și ale managerilor acestora. În baza prevederilor se întocmește graficul de personal al acestei unități și se organizează activitățile zilnice ale acesteia. Aplicarea prevederilor vă permite să evaluați rezultatele activităților unei unități structurale și să luați decizii cu privire la stimulente morale și materiale pentru angajații acesteia.

Standardizarea organizațională în organizații prevede un număr mare de standarde, inclusiv: standarde de calitate și standarde tehnice ( specificatii tehnice, standarde organizatorice etc.) tehnologice (hărți de traseu și tehnologice etc.); operaționale și de întreținere (de exemplu, standarde pentru întreținerea preventivă programată); standardele muncii (clase, rate, bareme de bonusuri); financiar și credit (dimensiunea proprie capital de lucru, rambursarea creditelor bancare); standarde de rentabilitate și relație cu bugetul (deduceri la buget); standarde de materiale, de aprovizionare și de transport (standarde pentru consumul de materiale, standarde pentru vagoanele care stau inactiv la încărcare și descărcare etc.); standarde organizatorice și de management (reglementări interne, proceduri de înregistrare a angajării, concediere, transfer, călătorii de afaceri). Aceste standarde afectează toate aspectele activităților organizației. De o importanță deosebită este raționalizarea informațiilor, deoarece fluxul și volumele acesteia sunt în continuă creștere. În condițiile de funcționare a unui sistem automatizat de control într-o organizație, se organizează șiruri de norme și standarde pe medii informatice informatice, într-un centru de informare și calcul (ICC).

Instruirea organizatorica si metodologica se desfasoara sub forma diverselor instructiuni si linii directoare in vigoare in organizatie. În actele de instruire organizatorică și metodologică se dau recomandări pentru utilizarea anumitor instrumente moderne de management și se ține cont de bogata experiență deținută de personalul de conducere. Actele de instruire organizatorică și metodologică includ:

1. fișe de post prin care se stabilesc drepturile și responsabilitățile funcționale ale personalului de conducere;

3. instrucțiuni metodologice care determină ordinea, metodele și formele de lucru pentru îndeplinirea unei sarcini tehnico-economice distincte;

4. instrucţiuni de lucru care definesc succesiunea acţiunilor care compun procesul de management. Acestea indică procedura de desfășurare a proceselor de management operațional.

Actele de reglementare organizatorică și de instrucție organizatorică și metodologică discutate mai sus sunt normative. Acestea se publică de către conducătorul organizației, iar în cazurile prevăzute de legislația în vigoare, în comun sau de comun acord cu organizațiile publice relevante și sunt obligatorii pentru departamentele, serviciile, funcționarii și angajații cărora le sunt adresate.

Influența administrativă se exprimă sub forma unui ordin, instrucțiuni sau instrucțiuni, care sunt acte juridice cu caracter nenormativ. Acestea sunt publicate pentru a asigura respectarea, executarea și aplicarea legislației în vigoare și a altor reglementări, precum și pentru a da forță juridică deciziilor de conducere. Comenzile sunt emise de managerul de linie al organizației.

Ordinele și instrucțiunile sunt emise de șeful unei unități de producție, divizie, serviciu al organizației sau șeful unei unități funcționale. Un ordin este o cerință scrisă sau verbală din partea unui manager pentru a rezolva o anumită problemă sau a îndeplini o anumită sarcină. Un ordin este o cerință scrisă sau orală pentru subordonați de a rezolva anumite probleme legate de rezolvarea unei probleme.

Influența administrativă, mai des decât influența organizațională, necesită control și verificare a execuției, care trebuie să fie clar organizată. În acest scop, stabilește o procedură unificată de contabilitate, înregistrare și control asupra executării comenzilor, instrucțiunilor și instrucțiunilor.

Metodele economice sunt elemente ale mecanismului economic cu ajutorul cărora se asigură dezvoltarea progresivă a unei organizaţii.

Cea mai importantă metodă economică de management al personalului este planificarea tehnică și economică, care combină și sintetizează toate metodele de management economic.

Cu ajutorul planificării se stabilește programul activităților organizației. După aprobare, planurile sunt trimise managerilor de linie pentru a ghida activitatea de implementare a acestora. Fiecare divizie primește planuri pe termen lung și actuale pentru o anumită gamă de indicatori. De exemplu, un maistru de șantier primește sarcini zilnice în ture de la administrația atelierului și organizează munca echipei folosind metode de management al personalului. În același timp, prețurile pentru produsele fabricate acționează ca o pârghie puternică, care afectează marjele de profit ale organizației. Managerul trebuie să se asigure că creșterea profitului este asigurată prin reducerea costului produselor. Prin urmare, este necesar să se aplice un sistem clar de stimulente materiale pentru găsirea rezervelor pentru reducerea costurilor de producție și a rezultatelor reale în această direcție. De mare importanță în sistemul de stimulente materiale este organizarea eficientă a salariilor în conformitate cu cantitatea și calitatea muncii.

În cadrul unui sistem economic de piață într-o piață liberă și a interacțiunii complexe a sistemului de prețuri, profituri și pierderi, cerere și ofertă, rolul de metode economice management. Ele devin cea mai importantă condiție pentru crearea unui sistem de management economic holistic, eficient și flexibil pentru o organizație.

Managementul economic planificat este legea principală a funcționării oricărei organizații care are obiective clar dezvoltate și o strategie pentru atingerea acestora. Într-o economie de piaţă, manifestarea metodelor economice are un alt caracter decât într-o economie administrativă. Astfel, în loc de planificare centralizată, se argumentează că organizația este un producător liber de mărfuri, care acționează pe piață ca partener egal al altor organizații în cooperarea socială a muncii. Un plan de dezvoltare economică este principala formă de asigurare a echilibrului între cererea pieței pentru un produs, resursele necesare și producția de bunuri și servicii. Ordinea guvernamentală se transformă în portofoliul de comenzi al organizației, ținând cont de cerere și ofertă, în care comanda guvernamentală nu mai are un rol dominant.

Pentru atingerea obiectivelor stabilite este necesară definirea clară a criteriilor de eficiență și a rezultatelor finale ale producției sub forma unui set de indicatori stabiliți în planul de dezvoltare economică. Astfel, rolul metodelor economice este de a mobiliza forța de muncă pentru a obține rezultate finale.

Metodele de management socio-psihologic se bazează pe utilizarea unui mecanism de management social (un sistem de relații în echipă, nevoi sociale etc.). Specificul acestor metode constă în utilizarea semnificativă a factorilor informali * interesele individului, grupului și echipei în procesul de management al personalului.

Metodele socio-psihologice sunt modalități de implementare a influențelor manageriale asupra personalului, bazate pe utilizarea legilor sociologiei și psihologiei. Obiectele de influență ale acestor metode sunt grupuri de oameni și indivizi. Pe baza amplorii și metodelor de influență, aceste metode pot fi împărțite în două grupe principale: metode sociologice, care vizează grupuri de oameni și interacțiunea acestora în procesul de muncă; metode psihologice care influențează în mod specific personalitatea unei anumite persoane.

Această diviziune este destul de arbitrară, deoarece în producția socială modernă o persoană acționează întotdeauna nu într-o lume izolată, ci într-un grup de oameni cu caracteristici psihologice diferite. in orice caz management eficient resursele umane, formate dintr-o colecție de indivizi foarte dezvoltati, necesită cunoașterea metodelor atât sociologice, cât și psihologice.

Metodele sociologice joacă un rol important în managementul personalului; ele fac posibilă stabilirea scopului și a locului angajaților în echipă, identificarea liderilor și acordarea sprijinului acestora, conectează motivația oamenilor cu rezultatele finale ale producției, asigură o comunicare eficientă și soluționarea conflictelor în echipa.

Planificarea socială asigură stabilirea de obiective sociale, criterii, dezvoltarea standardelor sociale (standard de trai, salarii, nevoi de locuință, condiții de muncă etc.) și indicatori planificați, obținând rezultate sociale finale.

Metodele de cercetare sociologică constituie instrumente științifice în lucrul cu personalul; ele oferă datele necesare pentru selecția, evaluarea, plasarea și formarea personalului și vă permit să luați decizii informate de personal. Interogarea vă permite să colectați informațiile necesare prin chestionarea în masă a oamenilor folosind chestionare speciale. Interviul presupune pregătirea unui scenariu (program) înaintea conversației, apoi, în timpul dialogului cu interlocutorul, obținerea informațiilor necesare. Un interviu - o conversație ideală cu un lider, o persoană politică sau guvernamentală - necesită un intervievator înalt calificat și timp considerabil. Metoda sociometrică este indispensabilă atunci când se analizează relațiile de afaceri și de prietenie într-o echipă, când, pe baza unui sondaj asupra angajaților, se construiește o matrice de contacte preferate între oameni, care arată și lideri informali în echipă. Metoda observației ne permite să identificăm calitățile angajaților care se descoperă uneori doar într-un cadru informal sau în situații extreme de viață (accident, luptă, dezastru natural). Un interviu este o metodă comună în negocierile de afaceri, angajări, evenimente educaționale, când sarcinile mici de personal sunt rezolvate într-o conversație informală.

Metodele psihologice joacă un rol important în lucrul cu personalul, deoarece vizează o personalitate specifică a unui lucrător sau angajat și, de regulă, sunt strict personalizate și individuale. Caracteristica lor principală este apelul la lumea interioară a unei persoane, personalitatea, intelectul, imaginile și comportamentul acesteia pentru a direcționa potențialul intern al unei persoane pentru a rezolva probleme specifice ale organizației.

Planificarea psihologică constituie o nouă direcție în lucrul cu personalul pentru a forma o stare psihologică eficientă a personalului organizației. Se bazează pe necesitatea conceptului de dezvoltare cuprinzătoare a personalității unei persoane, eliminând tendințele negative în degradarea părții înapoiate a forței de muncă. Planificarea psihologică presupune stabilirea obiectivelor de dezvoltare și a criteriilor de performanță, elaborarea standardelor psihologice, metodelor de planificare a climatului psihologic și obținerea rezultatelor finale. Cele mai importante rezultate ale planificării psihologice includ:

1. formarea de unitati („echipe”) pe baza conformitatii psihologice a angajatilor;

2. climat psihologic confortabil în echipă;

3. formarea motivaţiei personale a oamenilor, pe baza filozofiei organizaţiei;

4. minimizarea conflictelor psihologice (scandale, nemulțumiri, stres, iritare);

5. dezvoltarea unei cariere bazata pe orientarea psihologica a angajatilor;

6. creșterea abilităților intelectuale ale membrilor echipei și a nivelului lor de educație;

7. formarea unei culturi corporative bazată pe norme de comportament și imagini ale angajaților ideali.

Este recomandabil ca planificarea psihologică să fie efectuată de un serviciu psihologic profesionist al organizației, format din psihologi sociali.

Întreprinderile unitare municipale pot fi, de asemenea, clasificate în funcție de apartenența lor functia generala management: metode de standardizare, organizare, planificare, coordonare, reglementare, motivare, stimulare, control, analiza, contabilitate. O clasificare mai detaliată a întreprinderilor unitare municipale în funcție de apartenența acestora la functie specifica managementul personalului vă permite să le integrați într-un lanț tehnologic al întregului ciclu de lucru cu personalul. Pe aceasta baza se disting urmatoarele metode: recrutarea, selectia si primirea personalului; evaluare de afaceri a personalului, socializare, orientare în carieră și adaptarea muncii personal, motivarea muncii personalului, organizarea unui sistem de instruire a personalului, gestionarea conflictelor și stresului, gestionarea securității personalului, organizarea muncii personalului, gestionarea carierei în afaceri și avansarea profesională a personalului, eliberarea personalului.

2.Partea analitică

2.1. Caracteristicile generale ale SA „SpetsMontazhStroy-5”

CJSC „SMS-5” a fost înființată în 1994 cu scopul de a satisface nevoile economiei naționale pentru nevoile electrice și de construcții. Compania și-a început activitățile de producție pe 13 ianuarie 1994. Suprafața totală de producție a fost de 402 mp, cu 47 de unități de echipamente tehnologice, numărul de persoane a fost de 250, dintre care o treime erau muncitori ingineri și tehnici. Compania a fost însărcinată cu dezvoltarea și furnizarea de muncă competitivă pe piață:

· pe construcții;

· pe energie electrică;

· la instalatii sanitare;

· pe ventilație și aer condiționat;

· diagnosticarea sistemelor de ventilatie si a instalatiilor de cazane.

CJSC SpetsMontazhStroy-5, mai departe CJSC SMS-5, este o întreprindere angajată în furnizarea de lucrări legate în principal de lucrări de construcții și lucrări aferente în timpul construcției. SA „SMS-5” are un sistem bine stabilit de calitate și fiabilitate a lucrării propuse, care este asigurat prin control tehnic calificat și personal semicalificat.

Punând în producţie numai muncă competitivă şi De locuri de muncă cu normă întreagă peste calitatea muncii prestate – acestea sunt problemele care sunt prioritare pentru management. Toate lucrările în acest domeniu sunt conduse de directorul general adjunct. Au fost instruiți specialiști tehnici ai serviciului de calitate.

CJSC „SMS-5” are propria sa bază instrumentală, tehnică și materială. Experiența specialiștilor și echipamentele disponibile ne permit să organizăm producția de produse de înaltă calitate pe baza întreprinderii pentru utilizarea lor ulterioară în construcții și lucrări de construcții conexe.

Cea mai mare parte a serviciilor și lucrărilor SMS-5 CJSC (65%) sunt lucrari de constructie. Cu toate acestea, creșterea continuă a concurenței a dus la necesitatea de a acorda o atenție deosebită activității altor domenii.

Indicatori de performanță ai întreprinderii pentru 2005-2006.

Tabelul 2.1

	Indicatori				deviere	Rata de crestere %
	Venituri din vânzări de produse, lucrări, servicii.
	Numar de angajati inclusiv muncitorii
	Producția medie anuală
	Fondul de salarizare. Inclusiv muncitorii
	Salariul mediu anual 1 muncitor; lucru
	Pretul
	Rentabilitatea

Pentru a calcula variația procentuală a indicatorului, datele din anul de raportare sunt împărțite la datele din anul precedent.

Tabelul arată că veniturile din vânzarea lucrărilor au scăzut cu 159 375 mii ruble comparativ cu 2005, iar odată cu acesta, profitul net al întreprinderii a scăzut cu 91 299,7 mii ruble.

Organizația este echipată cu echipamente de înaltă tehnologie pentru un proces ușor, rapid și de înaltă calitate de furnizare a muncii. În prezent, principalii consumatori ai activității SMS-5 CJSC sunt partenerii ruși, inclusiv întreprinderi industriale comerciale și de stat, Ministerul Afacerilor Externe, GlavUpDk, FSB, bănci, ambasade, hoteluri, școli, spitale, grădinițe etc., și de asemenea persoane fizice (case, case, apartamente.

În acest moment, JSC SpetsMontazhStroy-5 lucrează pentru a crește lista bazei de clienți și, de asemenea, intenționează să își crească potențialul de piață cu aproximativ 14,5% din volumul actual până în 2010.

O dată pe an, două sau trei persoane din diferite departamente sunt trimise în stagii în străinătate pentru a dobândi noi abilități de muncă și a urca pe scara carierei.

2.2 Analiza structurii organizatorice a managementului întreprinderii

Structura de management organizațional pentru ea- un set de unitati functionale specializate interconectate in procesul de justificare, dezvoltare, adoptare si implementare a deciziilor de management.

Elementele principale ale structurii organizatorice sunt:

Niveluri de management;

Divizii și niveluri de conducere;

Comunicarea managementului.

Intalnire generala

CEO

Contabil șef Director Financiar Economist Sef

Contabilitate Departament financiar Planificare

economic

Cap inginer șef departament personal

Ingineri

Șefii de departamente

Departamentul 1 Departamentul 2 Departamentul 3 Departamentul4 Departamentul5

Aer conditionat Constructii Instalatii electrice Curent redus Instalatii sanitare

roving și ny

ventilare

Figura 2.1 Structura organizatorică a managementului întreprinderii

Din Figura 2.1 se poate observa că nu există un departament de resurse umane în această structură de management. Acest departament, în general, este înlocuit complet de o singură persoană, în acest caz șeful departamentului de personal. Responsabilitățile includ întregul domeniu al întregului departament. Care, la rândul său, nu poate face față responsabilităților întregului departament care îi este atribuit și, din această cauză, există un management irațional al personalului întregii întreprinderi.

Relațiile dintre elementele structurii de conducere se mențin prin conexiuni, orizontale și verticale. Primele sunt de natură a coordonării și sunt la un singur nivel (de exemplu, între departamente). Al doilea este relația de subordonare. Necesitatea acestora apare atunci când sistemul de management este structurat ierarhic, adică atunci când există diferite niveluri de management, fiecare dintre acestea urmărind propriile scopuri. În structura de management a unei organizații, conexiunile liniare și funcționale diferă și ele. Primele sunt relațiile privind adoptarea și implementarea deciziilor de management și fluxul de informații între așa-numiții manageri de linie, adică persoanele care sunt pe deplin responsabile de activitățile organizației sau diviziilor sale structurale. Conexiunile funcționale sunt asociate cu anumite funcții de management. În consecință, se utilizează un astfel de concept precum puteri: liniar și personal. Atribuțiile conducătorilor de linie dau dreptul de a rezolva toate problemele de dezvoltare a organizațiilor și diviziilor care le sunt încredințate, precum și de a da ordine care sunt obligatorii pentru executarea de către ceilalți membri ai organizației (diviziilor). Atribuțiile personalului personal se limitează la dreptul de a planifica, recomanda, consilia și asista, dar nu de a ordona altor membri ai organizației să-și execute comenzile (departamentul de planificare economică). Există relații complexe de interdependență între toate componentele menționate mai sus ale structurii de conducere organizațională: schimbările în fiecare dintre ele (numărul de elemente sau niveluri, numărul sau natura legăturilor sau puterile angajaților) necesită o revizuire a tuturor alții. De exemplu, dacă conducerea unei organizații decide să introducă un nou organism în structura managementului organizațional (ale cărui funcții nu au fost îndeplinite anterior de nimeni), trebuie să se răspundă în același timp la următoarele întrebări: Ce sarcini va avea noul departament rezolva? Cui îi va fi subordonat direct? Ce organisme și divizii ale organizației îi vor furniza informațiile necesare? La ce niveluri ierarhice va fi prezentat noul serviciu? Ce atribuții sunt acordate angajaților noului departament? Ce forme de comunicare ar trebui stabilite între noul departament și alte departamente? O creștere a numărului de elemente și niveluri în structura organizatorică duce inevitabil la o creștere multiplă a numărului și complexității conexiunilor care apar în procesul de luare a deciziilor de management; consecința acestui fapt este adesea o încetinire a procesului de management, care în condiții moderne este identică cu o deteriorare a calității funcționării managementului organizației. Există multe cerințe pentru structura de management care reflectă importanța ei cheie pentru management.

2.3 Analiza utilizării personalului la CJSC SMS-5

Obiective și surse de analiză. Analiza activității economice joacă un rol important în îmbunătățirea organizării salariilor, asigurând dependența directă a acesteia de cantitatea și calitatea muncii, precum și de rezultatele finale ale producției. În timpul analizei, rezerve pentru creare resursele necesare cresterea si imbunatatirea salariilor, introducerea unor forme progresive de remunerare a lucratorilor, controlul sistematic asupra nivelului muncii si consumului este asigurat.

Analiza dinamicii personalului

Principalele obiective ale analizei sunt următoarele:

studiul și evaluarea furnizării întreprinderii și a diviziunilor sale structurale cu resurse de muncă în ansamblu;

determinarea și studiul indicatorilor de schimbare a personalului;

Furnizarea unei întreprinderi cu resurse de muncă se determină prin compararea numărului efectiv de lucrători pe categorii și profesii cu nevoia planificată. O atenție deosebită se acordă analizei ofertei de personal a întreprinderii în cele mai importante profesii. De asemenea, este necesară analizarea compoziției calitative a resurselor de muncă după calificare.

Structura personalului CJSC SMS-5

Tabelul 2.2

					Abatere specifică greutate %	Rata de crestere
		Udel. greutate %		Udel. greutate %
Numărul mediu de angajați personal Managerii Specialiști Angajatii De bază Auxiliar

Tabelul 2.2 arată că numărul mediu de personal în 2006 a scăzut din cauza disponibilizărilor.

De asemenea, este important de menționat că conducerea întreprinderii a tras concluzii din valul de concedieri care a avut loc în 2006; cea mai mare parte a celor plecați erau specialiști cu experiență, care lucrau de la înființarea întreprinderii și s-au săturat de promisiuni goale și munca bazată pe entuziasm, precum și un număr de lucrători de bază care nu erau mulțumiți de o serie de reguli și reglementări au adus o serie de schimbări, care au afectat în primul rând îmbunătățirea condițiilor și a sistemului de remunerare. Rezultatul este o scădere a numărului de renunțați.

În primul rând, ceea ce este izbitor este că de-a lungul anilor analizați compania a funcționat cu un deficit de personal. Acesta a fost rezultatul unei politici de personal prost concepute a întreprinderii și a fost adesea cauzat în mod artificial de personalul însuși, deoarece capacitatea de a efectua un volum mai mare de muncă a făcut posibil să câștigi mai mult. Acest fapt sugerează că numărul de personal planificat este supraestimat din cauza standardizării eronate a indicatorilor de producție pentru lucrători și angajați. Pentru a fi corect, trebuie spus că principalul deficit de personal se află la rubrica „Angajați”, iar acest lucru indică o creștere nerezonabilă a personalului la nivel de conducere și indică necesitatea revizuirii tabelelor de personal în direcția reducerii numărului. .

Întrucât întreprinderea este destul de tânără (perioada analizată acoperă jumătate din vârsta ei), este plăcut de remarcat tendința emergentă de stabilizare a personalului și de îndepărtare a persoanelor aleatorii, fapt dovedit de coeficientul de permanență al personalului întreprinderii, care a crescut cu 0,037. După anul 2005, care a fost marcat de schimbări puternice de personal, în 2006 s-a realizat stabilizarea tuturor indicatorilor: indicele de rotație la pensie a scăzut cu 0,037, iar rata de rotație a personalului cu 0,03.

2.4 Analiza utilizării fondului de timp de lucru

Utilizarea integrală a resurselor de muncă poate fi apreciată după numărul de ore lucrate de un angajat în perioada analizată, precum și după gradul de utilizare a fondului de timp de lucru.

Fond de timp de lucru util per lucrător pentru anul 2006

Фп = Др * Рср = 212 * 7,8 = 1653,6

Unde Dr este numărul de zile lucrătoare dintr-un an;

Рср - zi medie de lucru (7,8)

Echilibrul timpului de lucru pentru un singur lucrător.

Tabelul 2.3

La calculul necesarului de personal al companiei este necesar să se asigure utilizarea cât mai rațională a resurselor de muncă, raportul optim al diferitelor categorii de personal și eliberarea maximă posibilă a lucrătorilor pentru a le folosi pentru dezvoltarea de noi tipuri de activități.

Planificarea numărului producției principale se realizează în funcție de prezența și componența salariilor. În primul rând, este necesar să se constate tendința alarmantă emergentă de creștere a numărului de zile lucrate de un lucrător, atât față de anul precedent, cât și o scădere a numărului de zile de concediu, dar fondul util al timpului de muncă. creste.

2.5 Analiza fondului de salarii

Analiza utilizării resurselor de muncă într-o întreprindere și a nivelului de productivitate a muncii trebuie luate în considerare în strânsă legătură cu salariile. În acest proces, este necesară monitorizarea sistematică a utilizării fondului de salarii (salariile), identificarea oportunităților de economisire a banilor prin creșterea productivității muncii și reducerea intensității muncii a produselor.

La întreprinderea ZAO SMS-5, salariile principalilor muncitori și specialiști sunt formate din două părți – de bază (salariu fix și garantat) și suplimentar (bonus). În 2006, fondul de salarii pentru lucrătorii întreprinderii s-a ridicat la 18 039 276 mii de ruble, inclusiv lucrătorii angajați în producția principală.

Fondul de salarii al muncitorilor

Tabelul 2.4

Nume profesii	Fondul de salarii anual		Deviere	Rata de crestere
instalatori
electricieni
constructorii
aer conditionat
femeie de servici

Tabelul arată că fondul de salarii al muncitorului în 2006, comparativ cu 2005, a crescut, deși ușor, cu doar 8.028 mii de ruble.

Fond de salarizare pentru manageri, specialiști și angajați

Tabelul 2.5

Titluri de post		Fondul de salarii anual		Deviere	Rata de crestere
CEO	Manager senior
Comercial director	Manager senior
Contabil șef	Manager senior
Sef departament; asistent	Supraveghetor management de mijloc
Contabil	angajat
secretar-asistent	angajat
Programator	Specialist
Inginer sef	Specialist
Inginer instrumentar	Specialist
Inginer service	Specialist
Ingineri	Specialist

Administrația întreprinderii ZAO „SMS-5” are un efectiv de 46 de persoane și cuprinde 4 categorii de personal: manageri superiori și de mijloc, angajați și specialiști. Fondul de salarii anual în 2006 s-a ridicat la 11 312 mii de ruble. De asemenea, din tabel reiese că accentul pus pe fondul de salarii este în favoarea specialiștilor de înaltă calificare.

Analizând, observați că conducerea a tras câteva concluzii din creșterea numărului de disponibilizări în 2005. Atât plățile pentru majoritatea articolelor, cât și suma totală a fondului de salarii au crescut semnificativ. În 2005, s-a ridicat la 45.000 de ruble, o creștere de 8.000 de mii de ruble. în 2006 a devenit egal cu 53.000 de mii de ruble.

Nu se poate spune că a existat un model general în dinamica principalelor elemente de remunerare; cel mai probabil, acestea au fost rezultatele unor tendințe pe termen scurt și decizii de moment legate de sarcini specifice de producție. Dar ceva se mai poate observa.

În primul rând, este o uşoară creştere a ponderii părţii variabile în fondul general de salarii. După o scădere în 2005, această pondere a crescut în 2006, ceea ce indică faptul că conducerea și-a mutat accentul pe remunerare către un singur salariu muncă. Ar putea fi mai semnificativ, dar din păcate acest sistem nu reflectă diferențierea salariilor pe bază de contract, care depinde și de rezultatele muncii.

2.5 Analiza stării actuale de recrutare și selecție a personalului la întreprinderea CJSC „SMS-5”

În această secțiune, vom lua în considerare starea reală de recrutare și selecție a personalului la întreprinderea ZAO „SMS-5” și vom identifica deficiențele în activitatea departamentului de personal.

Sistemul de recrutare de personal utilizat la întreprinderea CJSC SMS-5 este prezentat în Figura 2.2

Figura 2.2 Sistemul de recrutare

În această poză nu există suficient personal pentru angajare, altfel aș prezenta o persoană care a supravegheat complet candidatul pe perioada de probă. În trei-patru săptămâni, această persoană ar fi învățat cel puțin totul sau aproape totul despre candidat și ar fi făcut o analiză a performanței sale sau un raport asupra funcției pe care a ocupat-o, i.e. în trei luni ar fi putut testa trei, patru candidați, nu doar unul.

Scop: completarea întreprinderii cu personal înalt calificat.

Optimizarea zonei de recrutare a personalului poate reduce semnificativ costurile acestei lucrări, făcând recrutarea la timp, eficientă, fiabilă, economică, simplă și convenabilă.

Sistemul de căutare și selecție a noilor angajați este conceput pentru a prezice cu un grad ridicat de probabilitate succesul profesional al candidaților, făcând posibilă selectarea celor mai promițători angajați și facilitând ocuparea la timp a posturilor vacante în întreprindere.

Acest sistem este construit pe principiile interconectarii recrutării cu alte funcții de lucru cu personalul și toate etapele acestuia între ele, subordonarea procesului de recrutare față de atingerea scopului general al organizației, respectarea influenței și interacțiunii reciproce.

Trebuie subliniat faptul că cerințele pentru personalul întreprinderii sunt stricte, standard și end-to-end, indiferent de locul în care se face căutarea și selecția. Standarde pentru interviuri, testare profesională și de personalitate, pregătirea pachetului inițial de documente.Acest lucru se datorează nevoii de personal înalt calificat pentru creșterea și dezvoltarea în continuare a întreprinderii.

Surse de recrutare a personalului întreprinderii CJSC „SMS-5” pt

2005-2006

Tabelul 2.6

Conform datelor întreprinderii CJSC „SMS-5”, indicate în tabelul 2.6, este clar că sursele interne de angajare reprezintă doar 17% din total. De asemenea, un mic procent (15%) se angajează prin firme de consultanță.

Selecția personalului la întreprinderea SMS-5 CJSC este efectuată de șeful departamentului de personal. Compania folosește o metodologie de luare în considerare a caracteristicilor de afaceri și personale.

Scop: obținerea informațiilor necesare și suficiente despre candidat și luarea unei decizii dacă îl invităm la un interviu sau îl refuzați. Prin desfășurarea convorbirilor telefonice în această etapă, sunt rezolvate următoarele sarcini:

Stabilirea dacă solicitanții îndeplinesc cele mai generale criterii (vârstă, educație, răspuns adecvat la întrebări etc.);

Formarea și organizarea unui grup de solicitanți (programarea unui interviu, transmiterea și primirea informațiilor primare).

În acest caz, se iau în considerare rezultatele muncii din etapele anterioare (criterii de selecție, condiții de selecție, cerințe ale postului etc.).

Datele obținute sunt introduse în foaia de interviu telefonic. Pe baza acestora, se formează o idee inițială a solicitantului și se ia decizia de a-l invita la un interviu.

Responsabil: angajat al departamentului (determină conformitatea candidatului cu criteriile de selecție care au fost elaborate în etapele anterioare); Dacă apelurile telefonice sunt primite de o persoană desemnată, atunci acesta completează cu atenție foaia de interviu telefonic.

Selecția candidaților la întreprinderea SMS-5 CJSC pentru funcții de conducere se realizează conform următoarelor cerințe:

a) obligatoriu:

Învățământ tehnic superior;

Cunoașterea unei limbi străine (nivel mediu);

Cunoașterea elementelor de bază ale marketingului (capacitatea de a lucra cu clienții);

b) de dorit:

Cunoștințe de economie (prețuri, reglementări de import și costuri);

Comunicații;

Experienta de lucru cu clienti straini;

Abilitatea de a lucra pe computer.

La fiecare etapă de selecție, departamentul de HR monitorizează și analizează eficacitatea metodelor și formelor de lucru selectate (recrutare, studiu, selecție) de către șeful întreprinderii și, dacă este necesar, se fac completări și ajustări în vederea creării cel mai eficient sistem de recrutare a personalului.

Munca de selectare, studiere și recrutare a personalului se desfășoară cu asistență metodologică și sub controlul șefului departamentului de personal al întreprinderii, până la coordonarea angajării și relocarii personalului pentru toate posturile fără excepție.

Scopul selecției: pentru a crea o idee inițială a gradului în care solicitantul îndeplinește criteriile de selecție pentru un post vacant existent. Selectați un candidat pentru a ocupa un post vacant.

În această etapă, sunt rezolvate următoarele sarcini:

Stabilirea dacă solicitantul îndeplinește criteriile de respectare a postului (cerințele postului), adecvarea profesională și motivațională pentru acest post vacant;

Formarea unui grup de candidați care îndeplinesc cerințele de calificare pentru post, pentru a efectua o evaluare de experți a cunoștințelor și abilităților și a studia caracteristicile personale.

Aceste probleme sunt rezolvate prin:

Completarea chestionarului intern al companiei de către solicitant;

Efectuarea unui interviu structurat și observație (se diagnostichează caracteristicile motivaționale, erudiția, datele externe, încrederea, abilitățile de comunicare, caracterul adecvat al reacțiilor, ideile despre viitorul loc de muncă și angajați, așteptările, abilitățile necesare etc.);

Identificarea solicitanților cei mai potriviți pentru criteriile dezvoltate în etapele anterioare;

Colectarea și studierea informațiilor independente despre candidat de către serviciul de securitate electronică (verificarea referințelor pentru locurile de muncă anterioare, verificarea la locul de reședință, verificarea informațiilor privind loialitatea candidatului față de întreprindere etc.).

În această etapă, cerințele pentru candidatul pentru acest post sunt studiate și comparate cu rezultatele sondajului candidaților pentru acest post.

Numele calităților evaluate	Metode de evaluare și selecție
	Analiza datelor personale	Testare psihologică	Evaluare jocuri de afaceri	Testare de calificare	Verificarea recenziilor	Interviu
1. Inteligența
2. Erudiție (generală, economică și juridică)
3. Cunoștințe și aptitudini profesionale
4.Organizator- abilități și abilități de schi
5.Abilități și abilități de comunicare
6. Abilități personale (imagine psihologica)
7: Sănătate și performanță
8. Aspectul și manierele
9. Motivație (pregătirea și interesul de a realiza propuneri) loc de muncă în această organizație)

Metode de evaluare și selecție a personalului

Tabelul 2.7

Legendă: ++ (cele mai multe metoda eficienta);

+ (metoda folosită des).

Datele din acest tabel nu oferă o încredere completă că această metodă de evaluare a calităților unui candidat este sută la sută din rezultatul evaluării sale.

2.6 Analiza sistemului existent de motivare și stimulente pentru personalul ZAO SpetsMontazhStroy-5.

La determinarea tipului de management al SMS-5 CJSC, trebuie subliniat că este o organizație mare, prin urmare, din punct de vedere istoric, s-a format în ea un tip de management birocratic. Acest model se bazează pe ideea întreprinderilor ca „organizații organizate” care impun cerințe stricte atât asupra oamenilor, cât și asupra structurilor în care își desfășoară activitatea.

Prevederile conceptuale cheie ale modelului normativ al birocrației raționale sunt următoarele:

1. O diviziune clara a muncii, folosirea specialistilor calificati in fiecare post;

2. Ierarhia managementului, în care nivelul inferior este subordonat și controlat de nivelul superior;

3. Prezența unor reguli și norme formale care asigură uniformitatea în îndeplinirea sarcinilor și responsabilităților managerilor;

4. Spiritul de impersonalitate formală caracteristic funcţionarilor care îşi îndeplinesc atribuţiile;

5. Efectuarea angajării în conformitate cu cerințele de calificare pentru un post dat, și nu cu aprecieri subiective.

Principalele concepte ale structurii de management de tip birocratic sunt raționalitatea, responsabilitatea și ierarhia.

Punctul central al conceptului este eliminarea deplasării „persoanei” și „poziției”, deoarece compoziția și conținutul muncii de management ar trebui determinate în funcție de nevoile organizației, și nu de oamenii care lucrează în ea. Instrucțiuni clar formulate pentru fiecare loc de muncă (ce trebuie făcut și cu ce tehnici) nu lasă loc subiectivității și unei abordări individuale. JSC „SMS-5” este un mecanism clar reglementat, orice defecțiuni în funcționarea cărora sunt excluse.

Acest model asigură munca bine coordonată și clară a unor echipe mari de oameni care lucrează în direcția unui obiectiv comun. Aceste structuri fac posibilă mobilizarea energiei umane și cooperarea în rezolvarea unor proiecte complexe, în producție de masă și pe scară largă. Cu toate acestea, au dezavantaje, care sunt vizibile mai ales în contextul condițiilor moderne și al provocărilor dezvoltării economice.

Există, de asemenea, un defect în funcționarea acestui model: tipul birocratic de structură nu contribuie la creșterea potențialului oamenilor, dintre care fiecare folosește doar acea parte din abilitățile sale care este direct cerută de natura muncii prestate. , iar aceasta, la rândul său, reduce drastic motivația de a munci. De asemenea, este clar: de îndată ce problemele de strategie și tactici pentru dezvoltarea unei organizații sunt rezolvate doar la cel mai înalt nivel, iar toate celelalte niveluri sunt ocupate exclusiv cu punerea în aplicare a deciziilor „coborâte de sus”, inteligența managerială generală se pierde. (care este considerat astăzi drept cel mai important factor de management eficient).

Prin urmare, unul dintre cei mai importanți pași pe care trebuie să-i facă managementul este îmbunătățirea structurii de management.

Primele se plătesc angajaților în baza Regulamentului privind sporurile aprobat de Directorul General. Acesta prevede următorii indicatori și procedura pentru bonusuri pentru angajați.

1. Indicatori ai plăților bonusurilor către angajații SpetsMontazhStroy-5 CJSC:

1.1. Îndeplinirea corespunzătoare a atribuțiilor atribuite salariatului prin fișa postului.

1.2. Respectarea disciplinei muncii.

1.3. Respectarea cerințelor aspect si reguli de salubritate si igiena.

1.4.Respectarea cerințelor de siguranță și securitate la incendiu.

1.5. Atitudine atentă față de proprietatea întreprinderii.

1.6. Serviciu clienți de înaltă calitate pentru companie.

1.7. Abilități de comunicare.

1.8. Inițiativă.

1.9. Instruire.

1.10. Capacitatea de a lua decizii optime în limita competențelor cuiva.

2. Procedura pentru sporuri pentru salariații CJSC SMS-5.

2.1. Șefii diviziilor și departamentelor structurale țin zilnic evidența îndeplinirii de către angajații din subordinea atribuțiilor care le sunt atribuite și indicatorii pentru sporurile acestora.

2.2. Pentru neîndeplinirea sau îndeplinirea necorespunzătoare a unuia sau mai multor indicatori de bonus, angajații sunt hotărâți Director general poate fi privat total sau parțial de bonus.

Managerii de servicii înaintează angajaților propuneri de bonusuri și deduceri șefului departamentului de personal până la data de 30 a fiecărei luni.

2.4. Bonusurile se acordă angajaților întreprinderii în baza ordinului directorului general.

Analizând indicatorii de mai sus și procedura de acordare a bonusurilor personalului, putem concluziona următoarele:

¨ factorul de evaluare subiectivă este mare,

¨ angajatul va primi bonusul în întregime dacă își îndeplinește pur și simplu atribuțiile,

¨ mărimea bonusului nu este acordată pentru succes sau inițiativă, ci este redusă pentru omisiuni în muncă.

Un astfel de sistem nu poate crește motivația angajaților. Din păcate, s-a păstrat în practica muncii încă de atunci economie de piata, când au plătit un bonus pentru faptul că angajatul a venit la muncă și și-a îndeplinit atribuțiile de serviciu.

Pentru a stimula îmbunătățirea competențelor profesionale ale lucrătorilor și a întări interesul și responsabilitatea lor materială, îndeplinirea sarcinilor de producție, se introduc prime diferențiate la tarifele acestora pentru competențe profesionale.

Lucrători din categoria a 3-a - 12%,

Categoria a 4-a - 16,

Categoria a 5-a - 20,

Categoria a 6-a - 24,

Categoria a 7-a - 28,

Categoria a 8-a - 32% din tariful corespunzător. Indemnizația specificată nu se stabilește pentru lucrătorii cu timp care nu sunt taxați pe grad.

Atunci când lucrează în echipă, maiștrii din rândul lucrătorilor care nu sunt scutiți de munca lor principală primesc plăți suplimentare pentru conducerea unei echipe în valoare de până la 26% din tariful de categoria I, în funcție de mărimea echipei. Brigăzile sunt create cu cel puțin 5 persoane.

Șoferii de autoturisme cu program neregulat de lucru beneficiază de o plată suplimentară de până la 25% din tariful pentru timpul lucrat.

Bonusurile pe durata muncii continue (experiență de muncă în industrie) sunt stabilite de muncitori, ingineri și angajați în cuantum care nu depășește 20% din salariul oficial și tariful. La stabilirea indemnizațiilor menționate mai sus se aplică următoarea diferențiere a mărimii acestora în funcție de durata muncii continue (experiență de muncă):

de la 1 an la 5 ani - 5%;

de la 5 la 10 ani - 10%;

de la 10 la 15 ani - 15%;

de la 15 ani și peste - 20%.

Plata suplimentară pentru munca de noapte se face în cuantum de 40% din tariful (salariul) al salariatului pentru fiecare oră de muncă pe timp de noapte (de la 22:00 la 6:00).

Indexarea salariilor angajaților întreprinderii în legătură cu creșterea prețurilor cu amănuntul la bunuri și a tarifelor pentru servicii se realizează în conformitate cu procedura de către întreprindere însăși.

Este recomandabil ca managementul să reconsidere principiul formării bonusului. Programul de bunăstare a angajaților adoptat crește motivația mult mai eficient. Acesta include în mod specific:

Mâncare gratis

Uniforma, curatenie

Vacanta 30 de zile calendaristice

Examinare medicală - o dată pe an,

Examinare preventivă dentară - o dată pe an

seara de Crăciun

Vouchere pentru sanatorie, tabere de pionieri

Educatie profesionala

Instruire si dezvoltare conform programelor internationale de servicii hoteliere.

După 12 luni - un bonus bazat pe rezultatele muncii pentru anul.

Un dezavantaj semnificativ în lucrul cu personalul pare să fie lipsa unui coordonator în acest domeniu. Cerințele moderne pentru managementul resurselor umane prevăd prezența în întreprinderi atât de mari a unui serviciu de personal puternic condus de un director de personal.

2.7 Analiza pregătirii, recalificării și pregătirii avansate a lucrătorilor care își desfășoară activitatea în întreprindere.

Sistemul de formare, recalificare și formare avansată a lucrătorilor care activează la CJSC „SMS-5” se realizează pe baza standardului întreprinderii întocmit pe baza „ Reglementări model privind formarea profesională și economică continuă" Acest sistem stabilește forme și metode de pregătire, recalificare a lucrătorilor, pregătire avansată, formare de înalt profesionalism, gândire economică modernă și capacitatea de a lucra în condiții economice noi.

Responsabilitatea personală pentru organizarea și munca educațională și metodologică la întreprinderi este exercitată de șeful de pregătire a personalului întreprinderii. În activitățile sale, șeful se ghidează după legislația în vigoare, ordinele și instrucțiunile organizațiilor superioare.

Întreprinderea organizează următoarele tipuri de formare a lucrătorilor pentru a-i asigura continuitatea:

· formarea noilor lucrători;

· recalificarea (recalificarea) lucrătorilor;

· formarea lucrătorilor în a doua profesie (conexe);

· îmbunătățirea competențelor lucrătorilor.

Într-o economie de piață, nevoile întreprinderilor de muncitori calificați sunt în mare măsură satisfăcute prin formarea și recalificarea lor direct în producție. La întreprinderea de pregătire a personalului, ține evidența numărului de personal instruit, angajaților care și-au îmbunătățit calificările, au făcut cursuri de recalificare sau stagiu, precum și ține evidența costurilor în aceste scopuri.

Să analizăm datele privind numărul de lucrători care și-au îmbunătățit competențele, au urmat pregătire și recalificare în instituțiile de învățământ și direct la întreprindere (Tabelul 2.8).

Formarea profesională a lucrătorilor CJSC „SMS-5” pentru anii 2004-2006.

Tabelul 2.9

	Nume				2006 ca procent din 2004
	total de angajați care și-au îmbunătățit calificările, au urmat formare și recalificare
	și-au îmbunătățit calificările în total
	inclusiv: în instituţiile de învăţământ
	la întreprindere
	a suferit pregătire profesională și recalificare a tuturor
	inclusiv: mai întâi antrenat
	instruit în alte profesii (conexe).
	recalificat
	antrenat datorită reducerii

Din datele din tabelul 2.8 este clar că pe parcursul a trei ani gravitație specifică lucrătorilor în perioada de formare, recalificare și formare avansată crește în raport cu numărul total de angajați ai întreprinderii care au urmat formare, recalificare și formare avansată.

În 2004, ponderea muncitorilor era de 49,6%, în 2005 - 55,7%, în 2006 - 59,2%. Această creștere se datorează în principal formării și recalificării profesionale.

Analizând datele din tabelul 2.8, se poate observa că în anul 2006 s-a acordat o atenție semnificativă îmbunătățirii competențelor lucrătorilor față de anul 2005. Astfel, ponderea muncitorilor în numărul total în 2005 a fost de 11,5%, iar în 2006 – 32,8%. Acest lucru, la rândul său, va avea un impact pozitiv asupra activităților întreprinderii, deoarece există o relație între creșterea productivității muncii a lucrătorilor datorită formării avansate. Și dacă productivitatea muncii crește, atunci volumul producției va crește. Odată cu creșterea calificărilor lucrătorilor, calitatea produselor se îmbunătățește.

Să ne oprim mai în detaliu asupra formelor de formare de mai sus care operează la întreprindere.

Pregătirea noilor muncitori în producție este formarea profesională și economică inițială a persoanelor angajate de o întreprindere și care anterior nu aveau o profesie. Aceștia sunt obligați să urmeze un curs de formare în conformitate cu programul de formare economică profesională. Formarea noilor lucrători în producție se realizează prin cursuri și forme individuale de formare.

În timpul formării cursului, pregătirea teoretică a lucrătorilor se realizează într-un grup de studiu. Numărul de grupuri este stabilit de la 10 la 30 de persoane. Durata antrenamentului este de până la 6 luni. Tipic planuri educaționale, programele de pregătire la disciplinele cursurilor generale tehnico-economice pentru formarea noilor lucrători se desfășoară pe profesie de către centrul științific și metodologic de formare profesională, precum și prin asociere în conformitate cu catalogul tarifar și de calificare al lucrărilor și profesiilor muncitorilor. și aprobat de inginerul șef sau adjunctul acestuia.

La finalul instruirii, noul lucrător va efectua lucrări de probă în conformitate cu cerințele caietului de referință de tarifare și calificare și trebuie să susțină un examen la comisia de calificare a magazinului pentru dreptul de a primi o categorie de calificare.

Caracteristicile tarifare și de calificare ale profesiilor muncitorilor sunt dezvoltate în raport cu un tarif de șase cifre, cu excepția anumitor cazuri. Categoriile de muncă se stabilesc în funcție de complexitatea lor, de regulă, fără a ține cont de condițiile de muncă. Acolo unde este necesar, se iau în considerare condițiile de muncă prin stabilirea tarifelor majorate aprobate de autoritățile competente.

În cazurile în care directorul prevede mai multe categorii pentru o anumită profesie și, prin urmare, caracteristici tarifare și de calificare, un lucrător cu calificare superioară, pe lângă munca enumerată în caracteristicile tarifare și de calificare a categoriei atribuite, trebuie să aibă cunoștințele, aptitudinile și capacitatea de a presta muncă, prevăzută de caracteristicile tarifare și de calificare ale lucrătorilor cu calificări inferioare ale aceleiași profesii. Prin urmare, acele lucrări care se înscriu în caracteristicile tarifare și de calificare ale categoriilor inferioare nu sunt, de regulă, indicate în caracteristicile categoriilor superioare.

Tarifarea muncii la întreprindere se realizează pe baza caracteristicilor tarifare și de calificare. În acest caz, munca facturabilă este comparată cu munca corespunzătoare descrisă în caracteristicile de tarifare și calificare și cu exemple tipice lucrări incluse în director sau în liste suplimentare de exemple de lucrări, exemple incluse în director.

Problema atribuirii sau creșterii unui grad unui lucrător este examinată de comisia de calificare a întreprinderii, pe baza cererii lucrătorului și a prezentării managerului din unitatea relevantă.

În pregătirea individuală, studentul studiază cursul teoretic în mod independent și prin consultare cu un profesor, iar pregătirea industrială se desfășoară individual sub îndrumarea unui muncitor calificat care nu este scutit de postul său principal - un instructor de formare industrială la locul de muncă.

Cursurile teoretice și pregătirea industrială în pregătirea noilor muncitori în producție se desfășoară în programul de lucru stabilit de legislația muncii. Pentru întreprindere, perioadele de pregătire pentru noii lucrători sunt stabilite conform listei de mai jos (Tabelul 2.9).

Tabelul 2.9

Condiții de formare pentru noii lucrători la SA „SMS-5”

Următorul tip de formare a lucrătorilor care operează la întreprindere este recalificarea (recalificarea) lucrătorilor. Este organizat cu scopul de a stăpâni noi profesii de către lucrătorii disponibilizați care nu pot fi utilizați în profesiile existente, de exemplu, din cauza unei reduceri a numărului de locuri de muncă, precum și de către persoane care și-au exprimat dorința de a schimba profesiile luând în considerare țin cont de nevoile producției.

În 2006, nicio persoană din întreprindere nu a suferit reconversie profesională din cauza reducerii numărului de locuri de muncă, ceea ce indică stabilizarea emergentă a întreprinderii.

Pregătirea lucrătorilor în profesii secundare (conexe) este formarea persoanelor care au deja o profesie cu scopul de a obține o nouă profesie cu un nivel inițial sau superior de calificare. Această formare a lucrătorilor este organizată pentru a-și extinde profilul profesional, a crește mobilitatea și adaptabilitatea la condițiile de muncă în schimbare și pentru a dobândi noi competențe. Acest tip de pregătire este relevant în condițiile economice moderne. Dar în 2006, întreprinderea a instruit cu 13 oameni mai puțini în profesii conexe decât în ​​2005. Motivul acestui declin este suma insuficientă de fonduri pentru recalificarea lucrătorilor.

Pregătirea avansată a lucrătorilor este formarea care vizează îmbunătățirea consecventă a cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților profesionale și economice, precum și creșterea stăpânirii în profesiile existente.

La întreprindere, pregătirea avansată a lucrătorilor se realizează în două direcții, și anume formarea avansată în instituțiile de învățământ și direct la întreprindere. Formarea avansată în instituțiile de învățământ poate avea loc cu jumătate de normă sau la locul de muncă.

Instruirea lucrătorilor pentru a-și îmbunătăți competențele direct la întreprindere se realizează:

· la cursuri de producţie şi economice;

· pe cursuri vizate;

· în școli de tehnici avansate și metode de lucru;

· la cursurile de maistru.

Concluzii pe partea analitică

Rezolvarea problemei creșterii eficienței managementului producției în conformitate cu statutul juridic al societăților pe acțiuni, holdingurilor și întreprinderilor de alte forme organizatorice și juridice prezintă cerințe ridicate să asigure interconectarea atât a actelor legislative, cât și a măsurilor de reformă a managementului. Aceste cerinţe necesită utilizarea anumitor principii la elaborarea şi analiza deciziilor de îmbunătăţire a sistemului de management al întreprinderii care corespunde sarcinilor perioadei de tranziţie către relaţiile de piaţă. Dar trebuie remarcat faptul că eficacitatea muncii manageriale a angajaților depinde de factorul subiectiv. Dacă productivitatea muncii unui muncitor este relativ ușor măsurată prin produsele fabricate pe unitatea de timp, atunci rezultatul muncii unui inginer nu poate fi determinat prin calculul cel mai precis al numărului de foi de material grafic pe care le-a completat. Succesul muncii unui specialist este înregistrat material și fiabil în munca altora. Prin urmare, eficiența muncii unui manager, specialist sau angajat este dezvăluită în rezultatele ulterioare: o creștere a producției de către diviziile de producție ale întreprinderii, o reducere a costurilor de producție, o creștere a productivității muncii, a profitului, a rentabilității, o creșterea solvabilității întreprinderii, cu alte cuvinte, este determinată de nivelul de impact asupra procesului de producție.

Fiecare sistem de management al întreprinderii este specific și se caracterizează prin propria sa combinație specială de elemente structurale, forme aplicate și metode de management. Astfel, nu există reguli universale care să indice ce tipuri de muncă managerială sunt în mod evident inutile. O evaluare fiabilă este posibilă numai ca urmare a unei analize specifice, cunoașterii multor circumstanțe, a căror evaluare corectă devine disponibilă numai după un studiu detaliat al acestora la întreprindere. Prin urmare, în rezolvarea problemei îmbunătățirii și reducerii costului sistemului de control, stereotipurile și refuzul de a ține cont de particularitățile producției și ale managementului acesteia sunt inacceptabile. În același timp, nu trebuie exclusă posibilitatea și fezabilitatea utilizării dezvoltărilor standard și recomandărilor pentru îmbunătățirea sistemelor de management, ci sub rezerva condiției obligatorii de adaptare a acestora la obiectivele specifice de management.

Creșterea productivității muncii în sectorul de management se realizează mult mai lent decât în ​​sectorul de producție primară. Munca manageriala are o serie de caracteristici specifice atât în ​​ceea ce privește obiectele, mijloacele, rezultatele muncii, cât și în metodele de evaluare a eficacității acesteia. Necesitatea unui răspuns flexibil la cerințele pieței necesită schimbări calitative în sistemele operaționale de management al producției existente. Pentru a evalua calitatea implementării funcțiilor de management, utilizarea metodelor de management, a tehnologiei și a informațiilor în elementele structurale individuale ale sistemului de management la diferitele sale niveluri, se disting indicatorii speciali și generali.

Indicatorii particulari care caracterizează calitatea implementării funcției de conducere sunt: ​​utilizarea unităților contabile de planificare lărgite la formarea planurilor; interrelația dintre planificarea afacerii și programarea operațională; utilizarea valorilor de avans în formarea sarcinilor planificate pentru ateliere și secții; utilizarea metodelor de optimizare în planificare; analiza implementării sarcinilor aprobate pentru a prezice progresul producției; utilizarea unei metode normative de reglementare a progresului curent al producției; utilizarea metodelor in-line, lot și unitare de organizare a producției; utilizarea metodei de calcul și analitică de standardizare la stabilirea standardelor de timp; organizarea obiectului de management ţinând cont de specializarea subiectului a producţiei.

Eficacitatea managementului este măsurată, în ultimă instanță, prin indicatorii generali de evaluare a rezultatelor activităților de producție și economice ale întreprinderii. Cu toate acestea, acești indicatori nu relevă o legătură și o separare clară a creșterii efective a eficienței managementului cu îmbunătățirea altor aspecte ale activității economice la nivelul întreprinderii. Indicatorii generali care caracterizează calitatea implementării funcției de management includ ponderea personalului administrativ și managerial în numărul total de personal industrial și de producție al întreprinderii, ponderea costurilor de management în volumul produselor vândute. Indirect, eficacitatea unui sistem de management al producției poate fi măsurată prin indicatori generali precum nivelul profitului, nivelul de îndeplinire a obligațiilor contractuale și respectarea ritmului de producție, dimensiunea lucrărilor în curs, nivelul de utilizare a echipamentului, și o reducere a duratei ciclului de producție.

Bibliografie

1. Avdeev V.V. Managementul personalului: tehnologia formării echipei / - M.: Finanțe și Statistică, 2003 - 544 p.

2. Alekhina O.E. Stimularea dezvoltării angajaților organizației. // Managementul personalului. – 2002. - Nr 1. – P. 50-52.

3. Belkin V., Belkina N. Motive și stimulente ale muncii // Protecție socială. - 2001.- Nr 7. - Anexă: p. 44-47

4. Bogdanov Yu. N., Zorin Yu. V., Shmonin D. A., Yarygin V. T. Motivarea personalului // Metode de management al calității. - 2001.- Nr. 11. - P. 14-19.

5. Volokhova A.A. „Formarea unui sistem de management strategic al personalului unei întreprinderi.” - M., 1998.

6. Gushchina I. Motivația muncii ca factor de creştere a eficienţei muncii // Societate şi economie 2003.- Nr. 1. - P. 169-174.

7.Ivanevici J., Lobanov A.A. "Managementul resurselor umane". – M., Delo 1993.

8. Ilyin E. P. Motivație și motive: Manual. manual pentru universități. - St.Petersburg. şi alţii: Peter, 2002.- 508 p.

9. Kibanov A.Ya. „Managementul personalului organizațional”. – M.: INFRA-M,

10. Komarov E.I.Stimulare şi motivare în managementul personal modern // Managementul personalului 2002.- Nr 1. - P. 38-41.

11. Lapusta M.G. „Directorul directorului de întreprindere”

Ed. a VI-a, - M.: INFRA-M, 2003.

12. Maslow A. Motivație și personalitate. Sankt Petersburg: Editura „Eurasia”, 1999

13. Patrick Fosis 30 de minute pentru stăpânirea metodelor de motivare a personalului, M., Editura Lori, 2001.p.128

14. Serbinovsky B.Yu., Samygin S.I. „Managementul personalului”. – M.: ANTERIOR, 1999

15. Codul Muncii Federația Rusă. - M.: 000 „VITREM”, 2004.

16. Managementul personalului organizaţional: Manual / Ed. ȘI EU. Kibanova. – M.: INFRA-M, 1999. – 512 p.

17. Managementul personalului editat de T.Yu. Bazarov, B.L. Eremina. -M.:UNITATEA, 2002, p.342

18. Shepelenko G.I. „Economie, organizare și

planificarea producţiei la o întreprindere" ed. a V-a, - M.: ICC "Mart"; 2004.

19. Shakhovoy V.A., Shapiro S.A. Motivația pentru muncă. Tutorial. M LLC „Vershina”. 2003. - 224 p.

„Managementul organizației”, editat de Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., - ed. a 3-a, M.: INFRA-M, 2005. - p. 410.

Managementul organizației sub. Editat de Porshneva A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A., ed. a III-a, I.: INFRA-M, 2005.- p.428.

„Managementul organizației”, editat de Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., - ed. a 3-a. M.: INFRA-M, 2005. - p. 431.

„Managementul organizației” editat de Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A. – ed. a III-a, M.: INFRA-M, 2005. - p. 432.

Bună, dragă cititor.

Acest articol este format din următoarele secțiuni:

1. Cum să numărăm zilele de antrenament
2. Apoi, un exemplu de completare a unui jurnal de practică înainte de diplomă
3. O mulțime de articole de folosit atunci când vă completați jurnalul
4. Câteva întrebări importante la sfârșitul articolului

Dacă nu doriți să completați singur jurnalul de practică înainte de diplomă - îl puteți comanda oricând la orice schimb de studenți - aceasta este o lucrare destul de ieftină care va fi făcută pentru dvs. într-un timp foarte scurt.

La comandați un jurnal de practică, vă pot recomanda să utilizați orice schimb de muncă pentru studenți, de exemplu, autor24 - pur și simplu pentru că există cei mai mulți performeri: https://author24.ru/

Cum să completezi un jurnal de practică preuniversitară (sau industrială) ca economist? Pentru a o completa trebuie să urmați mai mulți pași:

1. Stabiliți câte zile durează practica (Acest lucru este scris în manualul de antrenament sau în ordinea de practică, opțiuni: 2 săptămâni, 4 săptămâni, 8 săptămâni)
2. Pune datele în jurnal - de la prima până la ultima zi (cu excepția weekendurilor).
   Datele pot fi vizualizate folosind acest serviciu: .
   Adică pentru fiecare săptămână în practică vei avea 5 rânduri în jurnal (luni, marți, miercuri, joi, vineri).
3. Vizavi în fiecare zi, va trebui să scrieți mai multe sarcini pe care le-ați făcut. Veți obține ceva asemănător cu imaginea de mai jos. Supraveghetorul va marca finalizarea. De obicei, acolo este scris cuvântul „finalizat”.
   Dacă în realitate nu ai fost deloc în practică, va trebui să inventezi puncte. Ar trebui să fie 3-5 în fiecare celulă.

Cred că logica completării jurnalului este deja clară pentru tine. Mai jos este o listă de puncte posibile și câteva întrebări importante.

1. Cunoașterea companiei în ansamblu
2. Cunoașterea conducerii întreprinderii și a supervizorului tău imediat
3. Întâlnire cu managerul de practică
4. Pregatirea actelor pentru sosirea la practica
5. Semnarea unei comenzi de acces la întreprindere
6. Finalizarea instruirii de siguranță
7. Familiarizarea cu prevederile privind secretele comerciale
8. Semnarea documentelor privind secretele comerciale
9. Instruire privind comportamentul corporativ
10. Întâlnire cu angajații organizației
11. Familiarizarea cu structura organizatorica a organizatiei
12. Intocmirea unei organigrame pentru managementul companiei
13. Familiarizarea cu activitățile organizației în ansamblu
14. Evaluarea dimensiunii activității companiei
15. Istoria creării și dezvoltării întreprinderii
16. Întocmirea unei scurte descriere a întreprinderii
17. Familiarizarea cu industria întreprinderii din Rusia
18. Studierea aspectelor juridice ale activităților organizației
19. Studiul reglementărilor care reglementează funcționarea întreprinderii
20. Intocmirea unui contract pentru furnizarea de servicii de consultanta unui client al companiei
21. Copierea contractelor de vânzare și ajustarea acestora pentru clienți noi
22. Preluarea apelurilor telefonice și acordarea de consultații telefonice
23. Acceptarea cererilor de service
24. Completarea facturilor
25. Completarea facturilor
26. Culegere de rapoarte privind activitățile de funcționare ale organizației
27. Studierea arhivelor organizației
28. Copierea si depunerea documentelor organizatiei pentru arhivare
29. Participarea la negocieri cu furnizorii
30. Participarea la o întâlnire operațională
31. Reconcilierea decontărilor cu contrapărțile pe baza situațiilor financiare
32. Efectuarea de modificări contrapărților în programul 1C: Enterprise
33. Studierea teoriei pe tema lucrării și raportului
34. Selectarea surselor pentru analiză
35. Listarea aplicațiilor
36. Alcătuirea unei bibliografii
37. Pregatirea aplicatiilor cu raportare
38. Întocmirea de tabele cu indicatorii generali ai organizației
39. Intocmirea si analiza documentelor contabile
40. Pregătirea unei structuri de analiză financiară
41. Selectarea secțiunilor pentru situația financiară
42. Verificarea documentelor colectate pentru greșeli de scriere și alte erori
43. Evaluarea dinamicii și structurii proprietății companiei
44. Evaluarea dinamicii si structurii capitalului societatii
45. Principalii indicatori ai stării economice a organizației
46. Principalii indicatori ai rezultatelor economice ale organizației
47. Evaluarea indicatorilor cheie ai stării economice și a rezultatelor economice
48. Studiul indicatorilor tehnico-economici ai întreprinderii
49. Pregătirea materialelor pentru analiză
50. Întocmirea unei scheme de analiză
51. Selectarea secțiunilor de analiză
52. Studierea formularelor de raportare utilizate de organizație
53. Intocmirea rapoartelor de management pentru analiza
54. Analiza indicatorilor de activitate financiară și economică a întreprinderii
55. Evaluarea securității economice a unei întreprinderi
56. Analiza activitatilor de marketing ale intreprinderii
57. Efectuarea unei analize a prețurilor concurenților și întocmirea unei note explicative pentru manager
58. Efectuarea analizei fluxului de numerar, tranzacțiilor de credit și decontare
59. Studierea tabloului de personal al întreprinderii și a obiectivelor organizatorice ale companiei
60. Efectuarea analizei produselor finite si inventarele
61. Efectuarea unei analize a activelor fixe și a imobilizărilor necorporale
62. Efectuarea analizei eficienței muncii și calculelor de plată
63. Estimarea deprecierii echipamentelor la întreprindere
64. Participarea la verificarea finalizării raportării întreprinderii
65. Pregătirea datelor inițiale pentru o sarcină individuală
66. Comunicarea cu managerul despre misiunea și obiectivele organizației
67. Studiul organizației, activităților principale, componenței și structurii organizației.
68. Studiul documentelor normative care reglementează activitățile organizației, tipurile și conținutul documentelor constitutive, forma organizatorică și juridică a întreprinderii, formele de proprietate, tipurile de activități statutare.
69. Actele constitutive și principalele acte juridice
70. Studierea responsabilităților și a fișelor de post ale angajaților organizației.
71. Studiul indicatorilor tehnico-economici.
72. Familiarizarea cu procedurile contabile.
73. Studiul organizării sistemului de plăți și stimulente a muncii.
74. Studiul planurilor de vânzări ale organizației, studiul standardelor de planificare, comenzile pentru organizarea planificării în organizație, recomandări metodologice si comenzi.
75. Studiul principalilor indicatori utilizați pentru evaluarea activităților organizației.
76. Evaluarea bilanțului întreprinderii (dinamica conturilor de plătit și creanţe de încasat, stocuri de producție, produse finite în depozit, moneda bilanţului, etc.)
77. Analiza conturilor de încasat, studiul propriu, bani împrumutați, analiza formării fondului de rulment al organizației.
78. Analiza conturilor de plată ale organizației.
79. Studiul procedurii și mecanismului de stabilire a prețurilor (determinarea costului) mărfurilor vândute.
    PC-uri, programe și echipamente de birou utilizate în activitatea instituției.
80. Lucrați în programul „1C Enterprise 8.0” și „Client-Bank”.
81. Efectuarea unei analize a stabilității financiare a întreprinderii
82. Evaluarea lichidității unei întreprinderi
83. Efectuarea unei evaluări a solvabilității organizației.
84. Studierea practicii relațiilor dintre organizație și bănci și alte instituții de credit.
85. Studiul procedurilor de plată și decontare în vigoare în organizație
86. Starea decontarii si disciplina de plata.
87. Studiul formelor de plată utilizate de organizație.
88. Participarea la intocmirea documentelor primare (facturi, bonuri de livrare)
89. Studierea relatiilor cu institutiile fiscale, bugete de diferite niveluri, fonduri extrabugetare.
90. Studierea relațiilor cu clienții (furnizori și clienți sau cumpărători).
91. Participarea la lucrările de plată și decontare.
92. Studierea procedurii de formare, dezvoltare și aprobare a unei game de produse
93. Studierea surselor de intrare a mărfurilor
94. Analiza gamei de produse. Lucrul cu liste de prețuri.
95. Familiarizarea cu procedura de recepție și livrare a mărfurilor, documentația acestora și tipurile de vehicule utilizate.
96. Participarea la intocmirea documentelor primare.
97. Participarea la intocmirea cererilor de import de produse de la furnizori.
98. Studierea muncii cu furnizorii pentru a determina nivelul prețului pentru bunurile furnizate.
99. Familiarizarea cu activitati de publicitateîntreprinderilor
100. Participarea la comanda de produse promotionale, carti de vizita, suveniruri pentru clienti etc.
101. Studiul organizării răspunderii financiare.
102. Studierea procedurii de efectuare a inventarelor, colectarea pierderilor și lipsurilor.
103. Efectuarea unei evaluări a situației economice.
104. Analiza contului de venit
105. Analiza capitalului propriu al organizației.
106. Studiul contractelor dintre furnizori si cumparatori.
107. Lucrați cu documente primare și corespondență.
108. Studierea cerințelor pentru formatarea raportului
109. Crearea unui șablon de raport
110. Întocmirea conținutului raportului
111. Întocmirea unui raport privind stagiul
112. Verificarea constatărilor și documentelor oficiale ale organizației
113. Întocmirea concluziilor pe baza analizei efectuate
114. Pregătirea diagramelor și graficelor pentru raport
115. Determinarea zonelor de îmbunătățire a performanței
116. Studierea unor situații similare în alte companii
117. Oferirea de recomandări pentru îmbunătățirea activităților companiei
118. Propunerea de măsuri de îmbunătățire
119. Întocmirea unui proiect de raport de practică
120. Completarea unui jurnal de practică
121. Obținerea caracteristicilor managerului de practică din întreprindere
122. Trimiterea unui raport managerului de practică pentru revizuire
123. Întocmirea unei versiuni finale a raportului de practică
124. Întocmirea unui raport de practică și transmiterea acestuia către directorul de practică pentru revizuire.
125. Colectare documente, semnături și sigilii

Acum câteva întrebări importante care apar atunci când îl completați.

1. Jurnalul de practică este strict verificat? Nu, nu strict. Pur și simplu descrie ceea ce face stagiarul în fiecare zi la locul de practică. Ce să verificați acolo. Verificați raportul de practică mai detaliat (mai multe despre asta).
2. Se poate scrie imediat în el, fără ciorne? Da, poti. Unii elevi completează acest jurnal imediat înainte de a susține testul. Deși, dacă aveți îndoieli, o puteți face mai întâi pe un draft. Dar acest lucru nu are prea mult sens.
3. Și dacă în fiecare luni un economist face același lucru, atunci poți scrie așa - același lucru în fiecare luni? Puteți face același lucru, atâta timp cât nu vă atrage atenția: folosiți sinonime, schimbați ordinea punctelor și așa mai departe
4. Este posibil să scrii același lucru dacă chiar este așa?În principiu, același lucru este posibil. Dar, din nou, este mai bine să fii puțin unic. De exemplu: analiza implementării planului = evaluarea atingerii obiectivelor de cifra de afaceri.
5. Unde să puneți ștampile pe jurnalul de practică (Inzhekon). Este necesar să se pună trei sigilii rotunde ale companiei (din primăvara anului 2013): pe pagina de titlu(peste cuvintele „Șef de practică din întreprindere”); în descrierea unui student de pe site-ul de stagiu(în colțul din dreapta jos); în revizuirea managerului de practică din organizaţie(de asemenea, în colțul din dreapta jos).

Puteti pune intrebari despre practica preuniversitara pentru specialitati economice in comentariile la aceasta postare sau la contact.

„Universitatea de Stat din Toliatti”

Institutul de Finanțe, Economie și Management

Departamentul de Finanțe și Credit

JURNAL

PRACTICA PRE-LICENZIATĂ

Student ___________________________curs ______________________grup

specialități_ 080105.65 „Finanțe și credit” ________________________

Numele, prenumele, patronimul elevului___________________________________________

Institutul de Finanțe, Economie și Management __________________________

Denumirea organizației, întreprindere___________________________________________

anul universitar 2013

eu.CALENDAR DEADS OF PRACTICE

Manageri de practică

De la universitate

Nume de familie Kovalenko________________________________

Nume Oksana _____________Nume de familie____ Grigorievna

Funcția, titlul academic, gradul___ dr., conferențiar

De la întreprindere

Nume de familie _________________________________________

Nume _______________ Nume de familie _ ______________________

Denumirea funcției_____________ _ ______________________________

______________________________________________________

AM APROBAT

Cap Departamentul de Finanțe și Credit

"_____"_________________201___

II.APARTAMENT DE DEPARTAMENT

11.02.2013-15.02.2013

Dobândirea de competențe în completarea și întocmirea documentației financiare a unei organizații sub îndrumarea șefului de stagiu pre-diplomă.

18.02.2013-22.02.2013

Studiu detaliat și analiză și evaluare activitati financiare. Un studiu detaliat al structurii de management financiar al organizației. Furnizarea de informații cu privire la cercetarea efectuată a activităților financiare șefului de stagiu preuniversitar din organizație. Întocmirea unui raport și a unui jurnal privind stagiul preuniversitar. Semnarea acestei documentații de către managerul cabinetului.

V. CONŢINUTUL LECŢIILOR TEORETICE

Data	Subiectul lecției	Numele, parafa și funcția conducătorului lecției
	Familiarizarea cu regulile interne stabilite, regulile de conduită, munca stabilită, orele de muncă și odihnă.
	Analiza și evaluarea informațiilor financiare (contabile) folosind exemplul documentației organizației.
	Dobândirea de competențe în completarea și întocmirea documentației financiare a unei organizații.

VI. LUCRĂRI DE CERCETARE A STUDENTILOR ÎN PRODUCTIE

Nu.		Concluzie de la managerul companiei despre munca studentului
	Colectare, analiză și evaluare informatie financiara organizatii.
	Completarea și generarea documentației financiare (raportare).	Lucrarea a fost finalizată în totalitate fără niciun comentariu

VII. UTILIZAREA CALCULATORULUI PENTRU A REALIZĂ O SARCINĂ ÎN PRACTICĂ

În cadrul stagiului preuniversitar, calculatoarele cu sistemele juridice instalate „Garant” și „Consultant” au fost utilizate pentru a colecta și studia materiale teoretice legate de activitățile financiare ale organizației și programul de servicii „1C: Contabilitate” - colectarea și prelucrarea informatie financiara.

VIII. CARACTERISTICI DUPĂ REZULTATELE PRACTICII

Student_________________________________________________________________

(nume, inițiale)

NUMELE COMPLET. studentul a urmat practica preuniversitară în perioada 24 decembrie 2012 până în 24 februarie 2013. În cadrul stagiului de preuniversitar, a demonstrat un nivel înalt de pregătire teoretică și practică, cunoștințe bune citirea situațiilor financiare și a documentației financiare. Pe parcursul întregii practici pre-absolvire, nume complet. studentul era responsabil de munca încredințată. A participat activ la studiul documentației financiare, a asistat angajații departamentului financiar al organizației în colectarea și procesarea documentației, a efectuat o analiză și evaluare a activităților financiare și economice ale organizației în ultimii trei ani, s-a familiarizat cu procedura de păstrare a documentelor financiare. , cu procedura de stocare a formularelor stricte de raportare, a participat la diferite activități zilnice.

Comentarii despre stagiul la F.I.O. nu există nici un student.

Șef de practică din

întreprinderi _________________________________

(semnătură)

euX. REVIZIA MANAGERULUI DIN UNIVERSITATE PRIVIND REZULTATELE PRACTICII

Data	Note și instrucțiuni de la conducătorul de stagiu de la universitate

Facultate economie și management
Departament Managementul organizației

JURNAL
PRACTICA DE PRODUCȚIE

Student 4 curs de facultate
Kuzmin Mihail Iurievici
Grup de studiu Nr. MVS-4/09 cartea de recorduri Nr MES– 039/09
La Siar LLC
Ca manager în departamentul HR
Pe parcursul din 20 iunie 2011 până în 31 iulie 2011

Conținutul practicii industriale

Data	Natura muncii prestate	Semnătura șefului cabinetului de întreprindere
20.06.2011
21.06.2011	Structura Siar LLC
22.06.2011	Familiarizarea cu munca de birou la Siar LLC
23.06.2011	Familiarizarea cu statutul Siar LLC
24.06.2011	Familiarizarea cu Regulamentul Muncii
27.06.2011	Familiarizarea cu Regulamentul privind departamentul de management al personalului.
28.06.2011	Familiarizarea cu fișa postului unui angajat al departamentului de management al personalului.
29.06.2011	Asistență la constituirea unei rezerve de personal.
30.06.2011	Elaborarea certificatelor de serviciu și eliberarea acestora către angajați.
01.07.2011	Intocmirea reglementarilor locale, ordinelor, instructiunilor in domeniile activitatilor de personal.
04.07.2011	Pregatirea materialelor si documentelor pentru prezentarea personalului pentru diverse tipuri de stimulente si premii.
05.07.2011	Participarea la realizarea auditurilor interne.
06.07.2011	Intocmirea materialelor privind aducerea angajatilor la raspundere disciplinara si financiara.
07.07.2011	Sprijin organizatoric și de conținut pentru activitățile comisiei în principalele domenii ale activităților de personal.
08.07.2011	Împreună cu șefii de departament, întocmirea programelor de vacanță, înregistrarea și înregistrarea utilizării vacanțelor obișnuite și suplimentare.
11.07.2011	Împreună cu departamentul financiar și economic, organizarea pontajelor orelor de lucru.
12.07.2011	Împreună cu departamentul educațional, organizează inspecții de muncă și muncă disciplina academica, respectarea reglementărilor interne.
13.07.2011	Întocmirea documentelor și transmiterea acestora către organizațiile relevante pentru implementarea prestațiilor și garanțiilor sociale de către personal
14.07.2011	Luarea în considerare a plângerilor și declarațiilor angajaților pe probleme de competența departamentului de resurse umane.
15.07.2011	Analiza si corectarea documentelor si materialelor primite.
18.07.2011	Sistematizarea evidenței personalului,
19.07.2011	Intocmirea si executarea documentelor de atribuire a pensiilor angajatilor.
20.07.2011	Înregistrarea angajării, transferului și concedierii angajaților în conformitate cu legislația muncii a Federației Ruse.
21.07.2011	depozitarea și completarea cărților de muncă.
22.07.2011	Monitorizarea executării de către șefii de departament a comenzilor și instrucțiunilor de lucru cu personalul.
25.07.2011	Studierea circulatiei personalului, analizarea fluctuatiei de personal, elaborarea masurilor de eliminare a acesteia.
26.07.2011	Familiarizarea cu regulile și reglementările de protecție a muncii, siguranță, salubritate industrială și apărare împotriva incendiilor.
27.07.2011	Interacțiunea cu departamentul de raportare statistică.
28.07.2011	Intocmirea raportarii statistice in toate domeniile activitatilor de personal.
29.07.2011	Finalizarea tuturor sarcinilor atribuite. Întocmirea unui plan de raportare pe baza rezultatelor pregătirii practice și convenirea acestuia cu managerul din întreprindere.

31 iulie 2011 31 iulie 2011
_________________________ __________________
(Semnătura conducătorului de stagiu din cadrul companiei) (semnătura studentului)
M.P.

Institutul de Științe Umaniste și Economie din Moscova

Facultate economie și management Departament managementul organizatiei

PROGRAM DE LUCRU
pentru perioada de la 20 iunie 2011 De 31 iulie 2011 Student 4 curs de facultate economie și management MGEI, Kuzmin Mihail Iurievici asupra practicii industriale în OOO "Siar"

Nu.	Denumirea lucrărilor	Săptămâni de stagiu
		1	2	3	4	5	6
1	Scurtă descriere a companiei și a activităților sale principale	+
2	Structura Siar LLC		+
3	Activități și forme de organizare a muncii pentru formarea imaginii interne a Siar SRL			+	+	+	+
4	Organizarea muncii si procedurile de selectie si recrutare a personalului	+	+	+	+	+	+
5	Organizarea procedurilor de evaluare și certificare a personalului			+
6	Prevederi de bază ale regulamentului intern de muncă al Siar SRL				+
7	Principalele prevederi ale schemei de motivare a materialelor de construcție la Siar SRL					+
8	Dispoziții de bază motivație nematerială la Siar LLC					+
9	Evaluarea organizării managementului personalului la Siar SRL						+

Şef de practică de la MGEI Malakhov Vladimir Dmitrievich Profesor asociat, Candidat la Științe Sociale
Șef de practică al organizației Reznikov Sergey Anatolyevich Director al Siar LLC
Institutul de Științe Umaniste și Economie din Moscova

Facultate economie și management
Departament managementul organizatiei

RAPORT
DESPRE FINALIZAREA PRACTICII DE PRODUCȚIE

Student în anul 4 al Facultății de Economie și Management a Institutului Economic de Stat din Moscova,
Kuzmin Mihail Iurievici
grupa de studiu Nr. MVS-4/09 carnet de clase Nr. MES-039/09
La Siar LLC
ca manager HR
în perioada 20 iunie 2011 până la 31 iulie 2011

Introducere…………………………………………………………………………………….3 1. Scurtă descriere a companiei și activităților sale principale…….4 2. Activități și forme de organizare a muncii pentru formarea imaginii interne a Siar SRL…………………………………………………………………………. 7 3. Organizarea muncii și procedurile de selecție și recrutare……………..8 4. Organizarea procedurii de evaluare și certificare a personalului…………………..12 5. Prevederi de bază ale regulamentului intern de muncă la Siar SRL15 6. Principalele prevederi ale schemei de motivare a materialelor de construcție în Siar SRL………………………………………………………………………… ……………18 7. Principalele prevederi ale schemei de construire a motivației intangibile la Siar SRL……………………………………………………………… ……..19 8. Evaluarea organizării personalului management la Siar LLC………… ….20 Concluzie……………………………………………………………………...21 Feedback din partea organizației………… ………………………………………… …………… …………...22

« 31 » iulie 2011
____________________
M.P.

Introducere

Scopul principal al practicii organizaționale și economice este aprofundarea și consolidarea cunoștințelor teoretice în sistemul de management al personalului și caracteristicile acestuia, ținând cont de apartenența la industrie, specificul și scara de activitate a organizației Siar LLC, dezvoltarea și acumularea de abilități creative în analiza si imbunatatirea sistemului de management, formarea competentelor sociale si profesionale in domeniul PM.
Scopul practicii: Studiul continutului activitatilor de management existente pentru managementul resurselor umane si principiile de baza ale organizarii acesteia in SRL Ciar.
Obiective practice:
1. Cunoașterea companiei care stă la baza practicii.
2. Studiul structurii organizatorice si formelor de organizare a muncii in managementul personalului organizatiei.
3. Cunoașterea structurii unităților specializate în sistemul de management al personalului și a fișelor posturilor.
4. Cunoașterea documentației normative și metodologice care reglementează procesele de management al personalului întreprinderii, sistemul și procedura pentru fluxul documentelor.
5. Dobândirea deprinderilor practice în lucrul cu documente care determină organizarea muncii subsistemelor individuale în sistemul de management al personalului.

2. Scurtă descriere a companiei și a activităților sale principale

Siar LLC (un lanț de magazine) este un supermarket universal și oferă peste 35 de mii de articole: bunuri de uz casnic și papetărie, suveniruri, cadouri, cosmetice, parfumuri, accesorii. Sortimentul sezonier este actualizat periodic (cadouri de sărbători, echipamente de grădinărit, rechizite școlare).
Încă de la începutul activităților sale, compania a folosit elemente de autoservire în comerț.
Siar LLC a fost fondată în 0000 și este situat pe autostrada Krasnogorskoye.
Pentru atingerea scopurilor si obiectivelor, Societatea desfasoara urmatoarele tipuri de activitati:
1. Activități de comerț și cumpărare, inclusiv comerțul cu ridicata cu bunuri de larg consum, produse alimentare, produse industriale și tehnice;
2. Punct de catering (cafenea);
3. Vânzări de produse alimentare, bunuri de larg consum;
4. Vânzări de papetărie și articole de interior;
5. Intermediar, dealer, distributie;
6. Organizarea de expozitii, targuri, prezentari.
Organul suprem de conducere este Fondatorul, a cărui cotă în capitalul social este de 100%. Toate deciziile asupra problemelor care intră în competența adunării generale a Participanților Societății sunt luate de către Fondatorul Societății în mod individual și sunt documentate în scris.
Conducerea activităților curente ale Societății este efectuată de unicul organ executiv reprezentat de director, care este numit de către Fondator pentru o perioadă de până la 5 ani și răspunde în fața Fondatorului Societății.
Relațiile de muncă ale angajaților Companiei se bazează pe bază de contract. Venitul din muncă al fiecărui angajat este determinat de contribuția sa personală, ținând cont de rezultatele finale ale muncii Societății, este reglementat prin impozite și nu se limitează la sume maxime.
Salariul minim pentru angajații Companiei este stabilit prin actele legislative ale Federației Ruse.
Forma, sistemul și cuantumul remunerației, precum și alte tipuri de venituri ale angajaților sunt stabilite de către Societate în mod independent, în funcție de profesia, calificarea angajaților, complexitatea și condițiile muncii prestate.
Angajații contractuali pot primi remunerație atât sub formă de salariu, cât și sub formă de cotă din profit, sub rezerva unui acord comun între angajat și Companie.
Angajații Societății sunt supuși asigurărilor sociale, medicale și asigurărilor sociale în modul și în condițiile stabilite pentru lucrătorii și angajații întreprinderilor de stat din Federația Rusă.
Compania asigură angajaților condiții de muncă sigure și își asumă responsabilitatea în conformitate cu procedura stabilită de lege pentru prejudiciile cauzate sănătății și capacității lor de muncă. Angajatul este responsabil pentru daunele produse Companiei dacă acesta încalcă regulile tehnice de siguranță.
Relațiile de muncă ale angajaților Societății, inclusiv securitatea socială și de pensii ale acestora, precum și aspectele de dezvoltare socială a Societății, sunt stabilite în documentele interne ale Societății, inclusiv în contractul colectiv.
Structura Siar LLC are un principiu de construcție liniar-funcțional bazat pe unitatea de comandă.
Departamentul HR este reprezentat de un director HR, un manager de dezvoltare a personalului, un manager de recrutare și un specialist HR.
Directorul HR este șeful Departamentului HR și îndeplinește următoarele funcții:
1. Asigurarea avantajelor competitive ale companiei prin crearea unei politici eficiente de personal care să permită formarea unei echipe de specialiști cu înaltă calificare;
2. Dezvoltarea și implementarea politicii de personal a întreprinderii;
3. Elaborarea standardelor și reglementărilor pentru selecția, adaptarea, plasarea și păstrarea personalului;
4. Coordonarea implementarii tehnologiilor HR de catre toti angajatii departamentului;
5. Stabilirea obiectivelor și organizarea practicii îndeplinirii sarcinilor din domeniul managementului resurselor umane în toate compartimentele;
6. Cresterea nivelului profesional al angajatilor;
7. Motivarea personalului;
8. Asigurarea utilizării eficiente a personalului;
9. Infiintarea si monitorizarea unui sistem de contabilitate a circulatiei personalului;
10. Asigurarea condițiilor de muncă sănătoase și sigure;
11. Asigurarea conformarii cu legislatia muncii.
Manager de dezvoltare a personalului:
1. Realizează focus grupuri cu personalul companiei pentru a determina necesitatea unor programe de formare;
2. Elaborează pregătire specială pentru personal;
3. Planifică, însoțește și supraveghează cursuri speciale;
4. Cercetează, evaluează și selectează programe terțe;
5. Oferă conducere în dezvoltarea și livrarea programelor;
6. Îmbunătățește mijloacele și resursele didactice;
7. Gestionează menținerea documentelor legate de pregătirea angajaților;
8. Îndeplinește responsabilități manageriale tipice în planificare, evaluare, organizare, rezumare și control;
9. Poate fi responsabil și de supravegherea personalului, evaluările performanței, pregătirea și dezvoltarea profesională a subordonaților, promovări, creșteri de salariu, concedieri, acțiuni disciplinare etc.
Manager de resurse umane:
1. Determină necesarul de personal al întreprinderii;
2. Studiază starea pieței muncii, nivelurile salariale, programele sociale la diferite întreprinderi pentru a dezvolta un concept de selecție a personalului;
3. Elaborează fișe de posturi vacante și locuri de muncă disponibile;
4. Întocmește un program de căutare a lucrătorilor necesari întreprinderii;
5. Stabilește sursele de căutare a personalului;
6. Se familiarizează cu CV-urile solicitanților; se întâlnește cu solicitanții; realizează interviuri cu solicitanții; organizează interogarea și testarea profesională, psihologică a solicitanților; studiază calitățile de afaceri și profesionale ale solicitanților; verifică referințele solicitanților; studiază caracteristicile și informațiile de la locurile de muncă anterioare ale solicitanților;
7. Evaluează rezultatele interviurilor și testării solicitanților, selectează solicitanții care îndeplinesc cerințele întreprinderii.
8. Menține statisticile de recrutare (Anexa 2).
Specialistul HR îndeplinește următoarele funcții:
1. Contabilitatea personalului organizației și al diviziilor acesteia;
2. Înregistrarea admiterii, transferului și concedierii salariaților în conformitate cu legislația muncii, regulamentele și ordinele conducătorului organizației;
3. Mentinerea dosarelor personale ale angajatilor, efectuarea modificarilor acestora legate de activitatile de munca;
4. Completarea, înregistrarea și stocarea carnetelor de muncă;
5. Contabilitatea acordarii concediilor angajatilor;
6. Întocmirea documentelor pentru asigurarea de pensie și depunerea acestora la autoritățile de asigurări sociale;
7. Întocmirea raportărilor stabilite;
8. Mentinerea inregistrarilor de timp.

2. Activități și forme de organizare a muncii pentru formarea imaginii interne a Siar SRL.

Succesul companiei constă în mare măsură în faptul că a început cu oameni creativi și veseli. Acest lucru este încă de mare importanță în politica de selecție a personalului. Angajații Siar LLC sunt oameni de succes, pozitivi, care îmbină cu pricepere libertatea cu responsabilitatea, inovația și creativitatea, punând în valoare tradițiile de parteneriat cu clienții, furnizorii și colegii.
Angajații lanțului de magazine au toate motivele să fie mândri de munca lor, deoarece compania oferă toate condițiile pentru aceasta: salarii decente, indexate în mod regulat, care reflectă în mod obiectiv nivelul profesional al angajatului, garanții sociale, oportunități de creștere în carieră și încredere. în viitor. Și:
1. Reduceri corporative la bunurile și serviciile companiei folosind cardul personal al unui angajat;
2. Organizarea de prânzuri calde la reducere pentru angajații din toate departamentele;
3. Acordarea de asistență financiară angajaților întreprinderii în situații limită;
4. Vaccinarea anuală gratuită împotriva angajaților;
5. Cadouri pentru copiii angajaților;
6. Locuri de muncă maxim confortabile;
7. Salopete;
8. Posibilitatea pentru toți angajații de a vizita gratuit complexul sportiv (sală de sport, piscină, volei, baschet, fotbal).

3. Organizarea muncii și procedurile de selecție și recrutare a personalului

Politica de recrutare
Site-ul web prezintă principiile de bază la care aderă compania atunci când recrutează personal pentru posturile vacante:
1. Competența este principala cerință pentru candidați. Studiem datele biografice, cariera profesională și recomandări, determinăm nivelul de cunoștințe și abilități profesionale, calitățile de afaceri și personale, starea de sănătate și prezicem succesul adaptării la echipă. Ne concentrăm pe dezvoltarea specialiștilor și a șefilor de divizii structurale din cadrul întreprinderii;
2. Obiectivitatea – ne străduim să minimalizăm influența opiniei subiective a celor care iau decizia de a accepta un candidat;
3. Continuitate - lucrăm constant pentru a selecta cei mai buni specialiști, a forma o rezervă de personal din candidații externi și angajații companiei;
4. Abordare stiintifica - folosim cele mai moderne tehnici in procesul de selectie a personalului.
Metoda de evaluare.

Interogarea - vă permite să colectați informații cheie despre candidat care sunt importante atunci când luați o decizie.

Dezavantaje: probabilitate mare ca candidatul să-și exagereze calitățile, abilitățile și cunoștințele.
Fiabilitatea este medie, sunt necesare clarificări suplimentare.

Interviul inițial - vă permite să verificați personal acuratețea informațiilor conținute în formularul de cerere și să evaluați comportamentul candidatului.

Dezavantaje: incapacitatea de a evalua pe deplin abilitățile și motivația candidatului, grad ridicat de influență a factorilor subiectivi.
Fiabilitatea este mare.

Testarea psihologică - vă permite să evaluați gradul de conformitate a caracteristicilor psihometrice ale candidatului cu specificul locului de muncă, precum și compatibilitatea candidatului cu climatul socio-psihologic al organizației.

Dezavantaje: dificultate în interpretarea rezultatelor, este necesară o pregătire specială, influența puternică a factorilor externi asupra stării candidatului la momentul testării.
Fiabilitatea este medie sau ridicată atunci când se utilizează mai multe tipuri de testare care evaluează aceiași factori.

Un stagiu la locul de muncă este o oportunitate de a vedea un candidat „la locul de muncă”.

Dezavantaje: separarea de munca unui mentor de specialitate.
Fiabilitatea este medie, pentru că în procesul de dobândire a competențelor și de adaptare la companie, candidatul nu este capabil să se exprime pe deplin.
Procedura de selectie si selectie a personalului .
1) Determinarea nevoilor de personal:
Etapa 1 - Candidatura pentru un post vacant. Persoana responsabilă la etapa 1 este managerul de linie. Aplicația justifică necesitatea unui post vacant, nevoia de echipamente la locul de muncă și responsabilitățile postului noului angajat. O cerere pentru un post vacant este completată pe un formular special de către managerul de linie în al cărui departament este planificat să se deschidă postul vacant și este depusă la Departamentul de Resurse Umane.
Etapa 2 - Examinarea postului vacant. Persoana responsabilă la etapa 2 este directorul HR. Pe baza cererii pentru un post vacant, se efectuează o examinare a postului vacant (identificarea nevoii obiective a departamentului pentru un nou angajat). Dacă rezultatul examinării postului vacant este pozitiv, cererea pentru ocuparea postului vacant se transmite directorului spre aprobare.
Etapa 3 - Descrierea cerințelor pentru candidat sub forma unui caiet de sarcini ca o completare la cererea pentru un post vacant. Persoana responsabilă la etapa 3 este directorul HR. Caietul de sarcini este întocmit de un specialist din cadrul Departamentului Resurse Umane împreună cu managerul de linie în baza cererii pentru un post vacant semnată de director.
2) Tehnologia de căutare a personalului:
Directorul de resurse umane stabilește o listă de posturi vacante pe baza solicitărilor managerilor, dezvoltă o strategie și tactici de căutare a candidaților (în funcție de post vacant, timpul necesar pentru ocuparea postului vacant, cerințe pentru candidați și resurse financiare), precum și alegerea metodelor de selectare a candidaților.
Căutarea candidaților se realizează prin afișarea anunțurilor de locuri de muncă vacante în următoarele resurse: mass-media (ziare), agenții de personal, agenții de recrutare, instituții de învățământ de specialitate și superior, centre de angajare, internet, standuri specializate în magazine. Persoana responsabilă cu afișarea informațiilor despre posturile vacante este un specialist în selecția personalului.
Cerințele companiei pentru candidați și forma de depunere a reclamei și a mijloacelor media specifice sunt stabilite de directorul HR.
Specialistul în recrutare monitorizează eliberarea reclamelor și le înregistrează în arhivă și, de asemenea, solicită și pune la dispoziție departamentului de contabilitate toate documentele contabile de raportare necesare (factură, certificat de finalizare a lucrărilor etc.).
3) Tehnologie pentru selectarea candidaților. La selectarea candidaților se folosesc următoarele metode:
1. Chestionar.
Toate apelurile primite privind posturile vacante sunt preluate de un recrutor. Responsabil pentru poziționarea companiei și corectitudinea informațiilor furnizate este un specialist în selecția personalului.
Candidații de la nivel de specialist și mai sus sunt rugați să trimită un CV sau un formular de aplicare la adresa de e-mail a recrutorului. O dată la 2-3 zile, recrutorul transmite CV-urile solicitanților pentru posturile vacante curente în formă tipărită directorului de resurse umane. Candidații sub nivelul de specialitate sunt invitați să completeze formularele stabilite în magazine. Candidații lasă formularele completate în cutiile poștale. În fiecare zi, la orele 9-00, un recrutor scoate chestionare din căsuța poștală a magazinului și le înregistrează indicând postul căutat, sursa de informații despre postul vacant și nivelul salarial necesar, i.e. colectează date statistice.
Recruitorul asigură formarea unei rezerve de personal de candidați prin înregistrarea și stocarea profilurilor/cv-urilor candidaților potențial interesanți pentru companie.
2. Interviul inițial.
etc.................