Ce include sistemul de planificare? Sistem de planificare a întreprinderii. Calculul cantității necesare de materiale în termeni fizici și valoric necesar pentru finalizarea programului de producție este prezentat în Tabelul 3

întreprindere de planificare economică

Planificarea ca formă de influență guvernamentală asupra economiei există în aproape toate țările. Se încadrează organic în mecanismul economic al pieței. Este important să se determine ce și cum ar trebui să planifice statul și ce ar trebui să fie planificat de către entitățile de afaceri înseși. Pentru a rezolva această problemă, este necesar să se ia în considerare tipurile de planificare.

1. Din punctul de vedere al caracterului obligatoriu al obiectivelor planului, se face o distincție între planificarea directivă și planificarea indicativă.

Planificarea directivei este un proces de luare a deciziilor care sunt obligatorii pentru obiectele de planificare. Întregul sistem de planificare economică națională socialistă era exclusiv de natură directivă, cu putere de lege. Prin urmare, pentru neîndeplinirea obiectivelor planificate, managerii entităților comerciale au purtat răspundere disciplinară și uneori penală. Planurile directive sunt, de regulă, de natură vizată și sunt caracterizate de detalii excesive.

Multe dintre deficiențele planificării socialiste provin din natura sa directivă. Totuși, acest lucru nu conduce la concluzia că utilizarea unei astfel de planificări în condițiile pieței este inadecvată. Planificarea directivei poate servi ca mijloc eficient de rezolvare a multor probleme economice naționale de importanță națională, de exemplu, în domeniul protecției mediului, apărării, politicii sociale, restructurarii economice etc. Experții în domeniul amenajării notează că planificarea directivă, fiind o alternativă la autotuningul pieței, nu este, totuși, antipodul pieței. Acesta este un produs și un element constitutiv important al acestuia, practicat nu doar de stat, ci și de afaceri în sine.

Planificarea indicativă este cea mai comună formă de planificare guvernamentală pentru dezvoltarea macroeconomică în întreaga lume. Planificarea indicativă este opusul planificării directive, deoarece planul indicativ nu are caracter obligatoriu. Planul orientativ poate conține sarcini obligatorii, dar numărul acestora este foarte limitat. În general, este de natură orientativă, de recomandare.

Ca instrument de management, planificarea indicativă este folosită cel mai adesea la nivel macro. Sarcinile planului indicativ se numesc indicatori. Indicatorii sunt parametri care caracterizează starea și direcțiile dezvoltării economice, elaborați de organele guvernamentale în timpul formării politicii socio-economice și care stabilesc măsuri de influență guvernamentală asupra procesele de afaceri pentru a atinge parametrii specificati.

Indicatorii utilizați sunt indicatori care caracterizează dinamica, structura și eficiența economiei, starea finanțelor, circulația monetară, piața valorilor mobiliare, mișcările prețurilor, ocuparea forței de muncă și calitatea vieții populației, relațiile economice externe etc. Sarcina principală a planului indicativ este nu numai de a oferi o evaluare cantitativă a acestor indicatori, ci de a asigura interconectarea și echilibrul tuturor indicatorilor de dezvoltare economică. Prin urmare, rolul planului indicativ este de a identifica acei parametri economici care pot fi ajustați de stat dacă dezvoltarea economică nu urmează un scenariu favorabil.

Planificarea indicativă este folosită și la nivel micro. Mai mult, la întocmirea planurilor pe termen lung se folosește planificarea orientativă, iar în planificarea curentă se folosește planificarea directivă. Mulți cercetători străini notează necesitatea de a distinge clar între obligații și planuri. Spre deosebire de un plan (indicator), un angajament (directivă) implică luarea unei decizii asupra unor acțiuni specifice. Să dăm un exemplu. Compania funcționează în conformitate cu planuri pe cinci ani, care sunt de natură orientativă. Ei stabilesc că, pentru a-și atinge obiectivele, compania este forțată să mărească capacitatea de producție, să-și extindă programul de îmbunătățire a produselor și să invite ingineri capabili să lucreze. Unele departamente, dorind ca lucrurile să se miște cât mai repede posibil, s-au grăbit să se angajeze să extindă capacitatea de producție, să achiziționeze echipamente și să angajeze oameni. Un an mai târziu, circumstanțele s-au schimbat și a devenit evident că cheltuielile de capital ar trebui să aibă o cu totul altă structură. Dacă nu ar fi grabă, acest lucru ar fi luat în considerare în următoarea perioadă de planificare și ar duce la o mai bună utilizare a capitalului.

Din acest exemplu reiese clar că planificarea orientativă și cea directivă ar trebui să se completeze reciproc și să fie legate organic una cu cealaltă.

2. În funcție de perioada pentru care se întocmește planul și de gradul de detaliere al calculelor planificate, se obișnuiește să se facă distincția între planificarea pe termen lung (prospectivă), pe termen mediu și pe termen scurt (actuală).

Planificarea anticipată acoperă o perioadă mai mare de 5 ani, cum ar fi 10, 15 și 20 de ani. Astfel de planuri sunt concepute pentru a determina strategia pe termen lung a întreprinderii, inclusiv dezvoltarea socială, economică, științifică și tehnologică.

Planificarea pe termen lung ar trebui să fie diferențiată de prognoză. Ca formă reprezintă același proces, dar ca conținut diferă. Prognoza este un proces de previziune, construit pe o judecată probabilistică, bazată științific, despre perspectivele de dezvoltare a unui obiect în viitor, starea lui posibilă. Prognoza vă permite să identificați opțiuni alternative pentru dezvoltarea unui proces sau obiect planificat și să justificați alegerea celei mai acceptabile opțiuni. În acest sens, prognoza este una dintre etapele planificării pe termen lung. Fără acest atribut, planificarea anticipată ar fi mai degrabă o presupunere decât o previziune științifică.

Cu toate acestea, într-o serie de procese socio-economice, prognoza poate acționa ca o funcție de management independentă. Un exemplu în acest sens îl constituie previziunile de dezvoltare socio-economică întocmite în procesul managementului de stat al economiei naționale la nivel național și regional. În plus, unele procese și fenomene nu pot fi deloc planificate, dar necesită luarea în considerare a acestora în management, de exemplu, procesele demografice, viața spirituală.

La nivel macroeconomic, subiectul prognozei poate fi: produsul intern brut și produsul național brut; resurse de muncă; productivitatea muncii; active de producție; cheltuieli de capital; consumul curent al populației; fluxurile financiare etc.

La nivel micro, adică în entitățile de afaceri, la întocmirea planurilor strategice și tehnice și economice, acestea pot prevedea: nivelurile prețurilor; costurile forței de muncă; volumul vânzărilor și cota de piață; profit și profitabilitate; principalii concurenți; cercetare și dezvoltare științifică și tehnică; investițiile de capital necesare; risc, etc.

Planificarea pe termen mediu se realizează pe o perioadă de la 1 la 5 ani. La unele întreprinderi, planificarea pe termen mediu este combinată cu planificarea curentă. În acest caz, se elaborează un așa-numit plan rulant pe cinci ani, în care primul an este detaliat la nivel planul actualși este în esență un plan pe termen scurt.

Sistem de planificare a întreprinderii

Planificarea curentă acoperă o perioadă de până la 1 an, inclusiv planificarea semestrială, trimestrială, lunară, săptămânală (zece zile) și zilnică.

Planificarea strategică, de regulă, este axată pe termen lung și determină principalele direcții de dezvoltare ale unei entități economice. Prin planificare strategica se iau decizii privind extinderea activităților de afaceri, crearea de noi domenii de afaceri, stimularea procesului de satisfacere a nevoilor consumatorilor, ce eforturi ar trebui depuse pentru a satisface cererea pieței, pe ce piețe este cel mai bine să funcționeze, ce produse să producă sau ce servicii să furnizați, cu ce parteneri să facă afaceri etc.

Scopul principal al planificării strategice este de a crea potențialul de supraviețuire a unei întreprinderi într-un mediu extern în schimbare dinamică și mediu intern, generând incertitudine asupra perspectivelor. Ca rezultat al planificării strategice, o întreprindere stabilește obiective pe termen lung și dezvoltă mijloace pentru a le atinge.

Într-o economie planificată, când mediul extern în care opera întreprinderea nu era dinamic, planificarea strategică nu a fost dezvoltată corespunzător nici în teoria managementului, nici în practică. Și abia acum se fac primii pași în dezvoltarea unui mecanism de planificare strategică.

Planificare tactică. Dacă planificarea strategică este considerată o căutare de noi oportunități pentru o întreprindere, planificarea tactică ar trebui considerată procesul de creare a condițiilor preliminare pentru implementarea acestor noi oportunități, iar programarea operațională ar trebui considerată procesul de implementare a acestora.

Planurile tehnice și economice reflectă măsuri pentru extinderea producției și îmbunătățirea nivelului tehnic al acesteia, actualizarea și creșterea calității produselor, valorificarea la maximum a realizărilor științifice și tehnice etc. Ca urmare a planificării tactice, un plan pentru economic și dezvoltare sociala companie, reprezentând un program cuprinzător de producție, activități economice și sociale ale companiei pentru perioada corespunzătoare.

Elaborarea unui plan de dezvoltare economică și socială a unei întreprinderi (asociații) este precedată de o analiză profundă și cuprinzătoare a activităților acesteia, al cărei scop este evaluarea nivelului organizatoric și tehnic atins de producție și identificarea rezervelor interne și neexploatate. oportunități.

Planificarea tactică face posibilă realizarea rezervelor și oportunităților neexploatate, care se pot exprima în creșterea volumelor de producție, reducerea costurilor, îmbunătățirea calității produselor, creșterea productivității muncii, reducerea nevoii de cheltuieli de capital etc.

Pe baza planului tehnic și economic se stabilesc legături între diviziile structurale ale întreprinderii, se elaborează proporții bazate științific în producție, se elaborează bugete (devizele) pentru principalele tipuri de activități, precum și controlul asupra implementării acestora.

Astăzi, bugetele reprezintă principalul mijloc de planificare și control atât în ​​afaceri, cât și în administrația publică. Bugetul unei companii este un plan care acoperă toate aspectele operațiunilor de afaceri pentru o anumită perioadă pe termen lung și reflectă obiectivele și politicile companiei stabilite de conducerea de vârf pentru întreprindere în ansamblu și pentru fiecare divizie a acesteia.

Bugetele sunt utilizate mai ales pe scară largă în practica de management străin. În general, acestea îndeplinesc trei funcții principale, suprapunându-se parțial: planificare, coordonare și control. Prin urmare, un plan bine scris oferă baza pentru coordonare și control eficient nu poate fi realizată fără planificare și coordonare.

Planificarea tactică acoperă de obicei pe termen scurt și mediu, în timp ce planificarea strategică este eficientă pe termen lung și mediu. În ceea ce privește obiectele și elementele de planificare tactică, acestea pot fi foarte diverse. O regulă trebuie amintită aici: singura modalitate de a face procesul de planificare tactică controlabil este să planificați doar principalele tipuri de produse și costuri, cele mai importante funcții.

Cu toate acestea, cu structuri diferite de planuri, trebuie respectată următoarea relație: „costuri - producție - profit - preț.” În caz contrar, planificarea tactică devine nepractică.

Programarea operațională. Programarea operațională (OCP) este etapa finală în planificarea activităților de afaceri ale unei companii. Sarcina principală a OKP este de a specifica indicatorii planului tactic pentru a organiza activitatea zilnică sistematică și ritmică a întreprinderii și a acesteia. diviziuni structurale.

În procesul de planificare operațională, sunt îndeplinite următoarele funcții de planificare:

• * se determină timpul necesar pentru finalizarea operațiunilor individuale pentru fabricarea pieselor unitati de asamblare produse si produse in general prin stabilirea unor termene asociate pentru transferul obiectelor de munca de catre atelierele furnizoare catre consumatorii acestora;
• * pregatirea operationala a productiei se realizeaza prin comanda si livrarea catre muncitori locuri de materiale, semifabricate, unelte, accesorii și alte echipamente necesare îndeplinirii planului de producție;
• * se efectuează sistematic contabilitate, control, analiză și reglementare a progresului proces de producție, prevenind sau eliminand abaterile de la orarul planificat.

În cele din urmă, OKP vă permite să:

• * reduce întreruperile în mișcarea obiectelor de muncă la etapele individuale de producție;
• * asigura uniformitatea si complexitatea echipamentelor si a incarcarii spatiului;
• * răspunde în mod clar oricăror abateri care apar în timpul procesului de producție și creează astfel condițiile prealabile pentru funcționarea ritmică și eficientă a întreprinderii și a diviziilor sale.

Planificarea calendarului operațional leagă toate elementele întreprinderii într-un singur organism de producție, inclusiv pregătirea tehnică a producției, logistica producției, crearea și menținerea rezervelor necesare resurse materiale, vânzări de produse etc.

Specificul OKP este strâns legat de caracteristicile tehnologiei de producție, organizarea producției, forța de muncă și managementul. Luând în considerare acest lucru, se obișnuiește să se distingă sistemele standard OKP: personalizate, complete și detaliate. În consecință, sunt identificate etapele tipice ale planificării operaționale.

4. În teoria și practica planificării se pot distinge și alte tipuri de planificare, acoperind atât aspectele principale, cât și cele secundare ale acestui proces.

În special, planificarea poate fi clasificată după următoarele criterii:

• a) după gradul de acoperire:
  • * planificare generală care acoperă toate aspectele problemei;
  • * planificare parțială, acoperind doar anumite zone și parametri;
• b) prin obiecte de planificare:
  • * planificarea țintelor, legată de determinarea obiectivelor strategice și tactice;
  • * planificarea mijloacelor, legată de determinarea mijloacelor pentru atingerea obiectivelor stabilite (potenţiale de planificare precum echipamente, personal, finanţe, informaţii);
  • * planificarea programelor, legată de dezvoltarea și implementarea unor programe specifice, de exemplu, programe de producție și vânzări;
  • * planificarea activităților, de exemplu, vânzări speciale, angajarea personalului;
• c) pe zone de planificare:
  • * planificarea vânzărilor (obiective de vânzări, programe de acțiune, costuri de vânzări, dezvoltare vânzări);
  • * planificarea productiei ( program de producție, pregătirea producției, progresul producției);
  • * planificarea personalului (nevoi, angajare, recalificare, concediere);
  • * planificarea achizitiilor (nevoi, achizitii, vanzari de stocuri in exces);
  • * planificarea investițiilor, finanțelor etc.;
• d) după profunzimea de planificare:
  • * planificarea agregată, limitată de contururi date, de exemplu, planificarea unui atelier ca sumă a zonelor de producție;
  • * planificare detaliată, de exemplu, cu calcule detaliate și descrieri ale procesului sau obiectului planificat;
• e) să coordoneze planurile private în timp:
  • * planificare secvenţială, în care procesul de elaborare a diverselor planuri este un proces lung, coordonat, desfăşurat secvenţial, format din mai multe etape;
  • * planificare simultană, în care parametrii tuturor planurilor sunt determinați simultan într-un singur act de planificare;
• f) pentru înregistrarea modificărilor datelor:
  • * planificare strictă;
  • * planificare flexibila;
• g) în ordine în timp:
  • * planificare ordonată (actuală), în care, la finalizarea unui plan, se elaborează un alt plan (planurile alternează secvenţial unul după altul);
  • * planificare rulantă, în care, după o anumită perioadă planificată, planul este prelungit pentru perioada următoare;
  • * planificare extraordinară (eventuală), în care planificarea este efectuată după cum este necesar, de exemplu, în timpul reconstrucției sau reorganizării unei întreprinderi.

ÎN activitati practiceÎntreprinderile folosesc diverse tipuri de planificare, cel mai adesea o combinație a acestora. Totalitate tipuri variate planificarea, aplicată simultan unei anumite entități de afaceri, se numește o formă de planificare.

Alegerea unei forme de planificare sau a alteia depinde de mulți factori. Poziția dominantă în rândul acestora este ocupată de specificul companiei. De exemplu, o companie de producție de îmbrăcăminte își planifică produsele pentru o perioadă de cel mult unul până la doi ani, iar un șantier naval - cel puțin 5-10 ani.

Dintre numeroșii factori care influențează forma de planificare, se pot distinge trei grupuri de factori principali:

• a) factori determinați de specificul societății, de exemplu, concentrarea capitalului, nivelul de mecanizare și automatizare a conducerii societății, localizarea geografică a societății etc.
• b) factori externi de mediu, de exemplu, natura reglementării de stat a economiei, nivelul și natura concurenței etc.
• c) criterii determinate de specificul procesului de planificare în sine, de exemplu, completitatea, detaliul, acuratețea, claritatea, elasticitatea și flexibilitatea, rentabilitatea și utilitatea planificării etc.

Să luăm în considerare aceste grupuri de factori.

1. Factori determinați de specificul companiei.

Conținutul social și economic al planului îmbracă forme diferite în funcție de condițiile generale de reproducere, de dezvoltare științifică și tehnologică, precum și de metodele și caracteristicile managementului întreprinderii.

Cel mai important factor care determină formele de planificare în cadrul companiei este concentrarea capitalului. De exemplu, dimensiune minimă activele fixe de producție într-un număr de sectoare ale industriei americane se ridică la sute de milioane de dolari. Concentrarea capitalului este în creștere datorită proceselor de diversificare și internaționalizare a capitalului. Cele mai mari companii străine sunt preocupări internaționale uriașe care investesc capital într-o mare varietate de industrii și își au întreprinderile în zeci de țări din întreaga lume. Concentrarea capitalului a făcut necesară extinderea orizontului de planificare pentru deceniile următoare.

Influența progresului științific și tehnologic asupra procesului de producție și a conducerii acestuia se exprimă în complicarea diviziunii muncii și a produsului fabricat și, ca urmare, în complicarea structurii organizatorice și tehnice a întreprinderii și asociației. Structura celor mai mari companii include zeci laboratoare stiintifice, sute de unități de producție, un sistem complex logistica si vanzari produse terminate, inclusiv numeroși agenți de vânzări și companii de servicii tehnice pentru consumatorii produselor lor. Cele de mai sus prezintă cerințe stricte pentru coordonarea participanților la producție și necesitatea de a planifica eforturile lor comune.

Revoluția științifică și tehnologică a condus la o amploare extraordinară a concurenței științifice și tehnice, a accelerat procesul de învechire a produselor și a crescut rata de reînnoire a gamei și gamei de produse. De exemplu, conform cercetătorilor americani, aproximativ 30% dintre produse sunt actualizate în decurs de 5 ani. În același timp, dezvoltarea de noi produse în contextul creșterii nivelului și complexității lor științifice și tehnice este un proces lung, care durează adesea 7-10 ani, ceea ce este de neconceput fără un sistem de planificare eficient.

De importanță nu mică este faptul că recent în economiile multor țări s-a înregistrat o întârziere semnificativă a ritmului de creștere a solvabilității populației față de ritmul de creștere a capacității de producție. Această împrejurare duce la un rol sporit al vânzărilor în activitățile companiilor. Există o reorientare a structurii firmelor și a formelor de relație dintre vânzări și producție. Marketingul devine cel mai important obiect de planificare dintr-o întreprindere.

Procesul de mecanizare și automatizare a managementului a avut un impact semnificativ asupra planificării intra-societate, care s-a reflectat în formele și metodele de planificare. Automatizarea procedurilor de planificare vă permite să îmbunătățiți calitatea deciziilor de planificare prin optimizarea acestora pe computer, creșterea gradului de consistență și echilibru al planurilor pentru diferite domenii funcționale ale producției și activității economice și divizii structurale ale întreprinderii, eliberând planificatorii de efectuarea rutinei. operațiuni de colectare, înregistrare, primire, transmitere și prelucrare a informațiilor și concentrarea eforturilor acestora asupra operațiunilor creative, sporirea culturii de ansamblu munca planificatași așa mai departe.

2. Factori de mediu.

Mediul extern influenteaza forma de planificare prin doua grupe de factori: influenta directa si indirecta.

Grupul factorilor de impact direct include acei factori care influențează direct deciziile de planificare luate sub forma diferitelor condiții și restricții. Subiecții unei astfel de influențe pot fi furnizorii și consumatorii, concurenții, sindicatele, autoritățile centrale și locale puterea statuluiși așa mai departe.

Grupul de influențe indirecte include factori care nu au un impact clar asupra deciziei de planificare. Cu toate acestea, ele pot afecta punerea în aplicare a deciziei printr-un impact indirect asupra intereselor participanților la punerea în aplicare a deciziei, modificarea condițiilor de implementare a acesteia etc. Aceasta poate include starea economiei, evenimente internaționale, factori politici, progres științific și tehnologic, factori socio-culturali etc.

Numărul de factori la care entitățile de afaceri trebuie să răspundă, precum și nivelul de variație al fiecărui factor, constituie complexitatea mediului extern, care poate avea dinamici diferite de schimbare. Mobilitatea mediului este rata de schimbare în mediul unei întreprinderi. Pentru diferite entități de afaceri, aceste modificări pot fi de intensitate diferită. De exemplu, pentru întreprinderile din industria electronică, farmaceutică și chimică, mediul extern se schimbă într-un ritm mai rapid decât pentru industria de cofetărie sau întreprinderile producătoare de piese de schimb pentru automobile. Schimbări deosebit de intense în mediul extern au loc în timpul reformelor economice și politice, care au loc în realitatea noastră. Cel mai puternic factor este politica economică a statului. Statul, reprezentat de organele legislative, executive și judiciare relevante, reglementează activitățile de producție, economice, sociale și de altă natură ale entităților comerciale de toate formele de proprietate. Obiectele influentei statului pot fi: drepturi de proprietate; relațiile dintre producători și consumatori, angajatori și angajați; protecția concurenței și lupta împotriva monopolismului; relații de distribuție; finante, credit, taxe; stabilirea prețurilor; utilizarea potenţialului economic; activitatea economică externă; politica stiintifica si tehnologica etc. Starea economiei determină, de asemenea, strategia entităților de afaceri, deoarece afectează costul tuturor resurselor de intrare și capacitatea consumatorilor de a cumpăra anumite bunuri și servicii, posibilitatea de a obține investiții, subvenții, reduceri fiscale și împrumuturi.

Dintre factorii din acest grup, formele dominante de proprietate în stat au cea mai mare influență asupra alegerii formei de planificare. Formele non-statale de proprietate, cum ar fi acțiunile, colectivul, închirierea etc., au dat naștere unui sistem specific de organe de conducere ale entităților comerciale și diferite forme de planificare. De exemplu, acțiunile pe acțiuni și proprietatea de stat necesită raportare, planificare, plata dividendelor, niveluri minime de eficiență necesare etc., care nu există în întreprinderile private.

Natura reglementării de stat a economiei își lasă amprenta asupra alegerii formei de planificare. Formele rigide de influență guvernamentală, care sunt de natură directă, restrâng capacitățile sistemului de planificare intra-companie în modelarea strategiei sale de dezvoltare. Reglementarea guvernamentală indicativă le permite entităților comerciale să caute mai activ căi de dezvoltare multivariate. De exemplu, implementarea ordinelor guvernamentale lasă o anumită amprentă asupra organizării activităților companiei în general și asupra planificării în special. Lucrările la comenzile guvernamentale, pe de o parte, contribuie la stabilizarea activității economice, iar pe de altă parte, necesită legarea activităților curente și viitoare ale companiei, concentrând toată munca pe un anumit consumator.

1. Sistem de planificare a întreprinderii.

1.1. Forme de planificare și tipuri de planuri.

Planificarea este cea mai importantă funcție de management, care, ca și managementul, se modifică în procesul de dezvoltare economică. Sistemul centralizat de planificare economică corespunde unui sistem adecvat de planificare economică naţională. Prin urmare, trecerea la un concept de management al pieței a necesitat o revizuire a tuturor elementelor de planificare.¹

Sistemul de management economic din țara noastră s-a dezvoltat sub influența mai multor factori specifici:

Monopolul întreprinderilor de stat din cauza predominării proprietății de stat;

Un sistem strict de stabilire a legăturilor economice între întreprinderi;

Limitarea independenței entităților comerciale;

Concentrarea producţiei, orientarea specializării producţiei nu spre autofinanţare, ci spre eficienţa economică naţională;

Închiderea complexului economic național unificat al țării.

Planificarea ca formă de influență guvernamentală asupra economiei există în aproape toate țările. Se încadrează organic în mecanismul economic al pieței. Este important să se determine ce și cum ar trebui să planifice statul și ce ar trebui să fie planificat de întreprinderile înseși (subiectele de planificare). Pentru a rezolva această problemă, este necesar să se ia în considerare tipurile de planificare.

Din punctul de vedere al caracterului obligatoriu al obiectivelor planificate :

Directivă

Planificare orientativă

Planificarea directivei este un proces decizional care este obligatoriu pentru obiectele de planificare. Întregul sistem de planificare economică națională socialistă era exclusiv de natură directivă. Prin urmare, pentru neîndeplinirea obiectivelor planificate, managerii întreprinderii poartă răspundere disciplinară și uneori penală. Planurile directive sunt, de regulă, de natură vizată și sunt caracterizate de detalii excesive.

Planificare orientativă este cea mai comună formă de planificare guvernamentală pentru dezvoltarea macroeconomică în întreaga lume. Planificarea indicativă este opusul planificării directive, deoarece planul indicativ nu are caracter obligatoriu. În general, planificarea indicativă are un caracter orientativ, de recomandare.

În procesul de activitate, la întocmirea planurilor pe termen lung, se utilizează planificarea orientativă, iar în planificarea curentă se utilizează planificarea directivă. Aceste două planuri trebuie să se completeze reciproc și să fie legate organic.

2. În funcție de perioada pentru care este întocmit planul și de gradul de detaliere al calculelor planificate, se obișnuiește să se distingă:

Planificare pe termen lung (perspectivă)

Planificare pe termen mediu

Planificare pe termen scurt (actuală)

Planificare anticipată acoperă o perioadă mai mare de 5 ani, de exemplu 10, 15 și 20 de ani. Astfel de planuri sunt concepute pentru a determina strategia pe termen lung a întreprinderii, inclusiv dezvoltarea socială, economică, științifică și tehnologică.

Planificarea anticipată ar trebui să fie distinsă de prognoza. Ca formă reprezintă același proces, dar ca conținut diferă. Prognoza este un proces de previziune, construit pe o judecată probabilistică, bazată științific, cu privire la perspectivele de dezvoltare a unei întreprinderi în viitor, la starea ei posibilă. Prognoza vă permite să identificați opțiuni alternative pentru dezvoltarea unui proces sau obiect planificat și să justificați alegerea celei mai acceptabile opțiuni. În acest sens, prognoza este una dintre etapele planificării pe termen lung. Fără acest atribut, planificarea pe termen lung ar fi ghicitoare, nu previziune științifică.

Planificare pe termen mediu efectuate pe o perioadă de la 1 an la 5 ani. La unele întreprinderi, planificarea pe termen mediu este combinată cu planificarea curentă. În acest caz, se întocmește un așa-numit plan rulant pe cinci ani, în care primul an este detaliat la nivelul planului actual și este în esență un plan pe termen scurt.

Planificarea curentă acoperă o perioadă de până la un an, inclusiv planificarea semestrială, trimestrială, lunară, săptămânală (zece zile) și zilnică.

Planificare strategica

Planificare tactică

Programarea operațională

Planificarea afacerii

Planificare strategica , de regulă, este axat pe termen lung și determină principalele direcții de dezvoltare a întreprinderii.¹

Prin planificarea strategică, se iau decizii privind extinderea activităților de afaceri, crearea de noi zone de afaceri, stimularea procesului de satisfacere a nevoilor consumatorilor, ce eforturi ar trebui depuse pentru a satisface cererea pieței, pe ce piețe este cel mai bine să opereze, ce produse să producă sau ce servicii să furnizezi etc. cu ce parteneri să faci afaceri etc.

Scopul principal al planificării strategice este de a crea potențialul de supraviețuire a unei întreprinderi într-un mediu extern și intern în schimbare dinamică, care creează incertitudine în viitor.

Planificare tactică . Dacă planificarea strategică este considerată ca o căutare de noi oportunități pentru o întreprindere, atunci planificarea tactică ar trebui considerată procesul de creare a condițiilor preliminare pentru implementarea acestor noi oportunități, iar programarea operațională ar trebui considerată procesul de implementare a acestora.

Ca urmare a planificării tactice, se întocmește un plan de dezvoltare economică și socială a companiei, reprezentând un program de producție, activități economice și sociale ale companiei pentru perioada corespunzătoare.

Planificarea tactică acoperă pe termen scurt și mediu. În ceea ce privește obiectele și subiectele acestei planificări, acestea pot fi foarte diferite. În acest caz, trebuie reținută o regulă: singura modalitate de a face procesul de planificare tactică controlabil este să planificați doar principalele tipuri de produse și costuri, cele mai importante funcții. Dar cu structuri diferite de planuri, trebuie respectată următoarea relație: „costuri – producție – preț profit”. În caz contrar, planificarea tactică devine impracticabilă.

Programarea operațională . Programarea operațională (OCP) este etapa finală în planificarea activităților de afaceri ale unei companii. Sarcina principală a OKP este de a specifica indicatorii planului tactic pentru a organiza munca zilnică și ritmică sistematică a întreprinderii și a diviziunilor sale structurale.

În procesul de planificare operațională, sunt îndeplinite următoarele funcții de planificare:

Timpul pentru efectuarea operațiunilor individuale pentru fabricarea unităților de asamblare a produselor și a produselor în ansamblu se stabilește prin stabilirea termenelor asociate pentru transferul articolelor de către atelierele furnizoare către consumatorii acestora;

Pregătirea operațională a producției se realizează prin comanda și livrarea la locurile de muncă a materialelor, pieselor de prelucrat, uneltelor, instalațiilor și altor echipamente necesare îndeplinirii planului de producție;

Se efectuează înregistrarea, monitorizarea, analiza și reglarea sistematică a procesului de producție, prevenind sau eliminând abaterile de la programul planificat.¹

Planificarea calendaristică operațională leagă toate aceste elemente ale întreprinderii într-un singur organism de producție, inclusiv pregătirea tehnică a producției, logistica producției, crearea și menținerea rezervelor necesare de resurse materiale, vânzarea produselor etc.

Planificarea afacerii . Un plan de afaceri are scopul de a evalua fezabilitatea implementării unei anumite activități. Acest lucru este valabil mai ales pentru inovațiile care necesită investiții mari pentru implementarea lor.²

Un plan de afaceri pentru un proiect de investiții este elaborat pentru a justifica:

Planificarea curentă și pe termen lung a dezvoltării întreprinderii, dezvoltarea (selectarea) de noi tipuri de activități;

Oportunități de obținere a resurselor de investiții și creditare, precum și de rambursare a fondurilor împrumutate;

Propuneri pentru crearea de asociații mixte și străine;

Fezabilitatea acordării măsurilor de sprijin guvernamentale.

4. În teoria și practica planificării se pot distinge și alte tipuri de planificare , acoperind atât aspectele majore, cât și cele minore ale acestui proces.

În special, planificarea poate fi clasificată în următoarele categorii:

eu. Prin acoperire:

- planificare generală, acoperind toate aspectele problemei;

- planificare parțială, acoperind doar anumite zone și parametri;

II. Prin planificarea obiectelor:

- planificarea țintei, referitoare la determinarea obiectivelor strategice și tactice;

- planificarea fondurilor legate de determinarea mijloacelor pentru atingerea obiectivelor stabilite (capacități de planificare precum echipamente, personal, finanțe, informații);

- planificarea programului, referitoare la dezvoltarea și implementarea unor programe specifice, precum programe de producție și marketing;

- planificarea actiunii, cum ar fi vânzări speciale, recrutare;

III. După zona de planificare:

- planificarea vânzărilor(obiective de vânzări, programe de acțiune, costuri de vânzări, dezvoltare vânzări);

- planificarea productiei(program de producție, pregătirea producției, progresul producției);

- planificarea personalului(nevoi, angajare, recalificare, concediere);

- planificarea achizițiilor(nevoi, achiziții, vânzări de stocuri în exces);

- planificarea investițiilor, finanțare etc.

IV. Prin profunzimea de planificare:

- planificare agregată, limitat de contururi date, de exemplu, planificarea unui atelier ca sumă de zone de producție;

- planificare detaliată, de exemplu, cu un calcul detaliat și o descriere a procesului sau obiectului planificat;

V. Prin coordonarea planurilor private în timp:

- planificare secvențială, în care procesul de elaborare a diverselor planuri este un proces lung, coordonat, desfășurat succesiv, format din mai multe etape;

- planificare simultană, în care parametrii tuturor planurilor sunt determinați simultan într-un singur act de planificare;

VI. Luând în considerare modificările datelor:

- greu planificare;

- flexibil planificare;

VII. În ordine în timp:

- planificare ordonată (în desfășurare)., în care, la finalizarea unui plan, se elaborează un alt plan (planurile alternează secvenţial unul după altul);

- planificare rulantă, în care, după o anumită perioadă planificată, planul se prelungește pentru perioada următoare;

- planificare extraordinară (eventuală)., în care planificarea este efectuată după cum este necesar, de exemplu, în timpul reconstrucției sau reorganizării unei întreprinderi.

UDC: 338.43:636.5 (470.333)

ORGANIZAREA SISTEMULUI DE PLANIFICARE LA ÎNTREPRINDERE

Kuzmitskaya A.A., candidat la științe economice, profesor asociat al Academiei Agricole de Stat din Bryansk

Rezumat: Articolul prezintă principalele prevederi pentru organizarea unui sistem de planificare la o întreprindere. De exemplu, un planificat

activitate fermă de păsări CJSC „Pobeda-Agro” Se concluzionează că este necesară îmbunătățirea sistemului de planificare în regiunea în cauză.

întreprindere, sunt indicate cele mai semnificative măsuri pentru organizarea unui sistem eficient de planificare.

Cuvinte cheie: sistem de planificare, prognoza, evaluarea riscurilor, planificarea afacerii, plan strategic.

Rezumat: În articol sunt reprezentate condiția de bază privind organizarea sistemului de planificare la întreprindere. Ca exemplu este examinată activitatea planificată a întreprinderii de creștere a păsărilor de curte a companiei private „Victory-agro”. Se face concluzia cu privire la necesitatea îmbunătățirii sistemului de planificare la întreprinderea în cauză, sunt indicate cele mai semnificative măsuri pentru organizarea sistemului eficient de planificare.

Cuvintele cheie: sistem de planificare, prognoza, estimarea riscurilor, planificarea afacerii, plan strategic.

Introducere. Rezultatele procesului

planificarea se materializează sub forma unui sistem de planuri de întreprindere - un set de planuri pentru dezvoltarea și activitățile organizației și diviziilor sale, convenite asupra obiectivelor, termenelor și resurselor. Sistemul de planuri servește ca instrument de implementare a strategiei. Scopul său este de a direcționa activitățile curente ale organizației pentru a atinge obiectivele strategice și de a organiza munca coordonată a tuturor departamentelor pentru realizarea acestor obiective.

Procesul de planificare se bazează pe o serie de principii sau reguli care trebuie luate în considerare în timpul implementării sale.

Principiul călăuzitor al pieței

planificarea este participarea numărului maxim de angajați la lucrul la plan în fazele sale incipiente.

Un principiu important de planificare este eficiența. Esența sa este că planurile ar trebui să prevadă o modalitate de a atinge obiectivul care este asociat cu efectul maxim obținut, iar costurile de elaborare a planului nu ar trebui să-l depășească.

Planificarea trebuie să fie flexibilă. Flexibilitatea se realizează oferind planurilor capacitatea de a-și schimba direcția, dar este permisă numai în anumite limite, deoarece, de exemplu, nu este întotdeauna posibil să se amâne luarea unei decizii până când există o încredere deplină în corectitudinea acesteia. În general, flexibilitatea reduce riscul pierderilor cauzate de neprevăzute

circumstanțe, dar poate necesita

Un alt principiu de planificare este continuitatea datorată

caracterul adecvat al activității economice a întreprinderii. Ca urmare, planificarea este privită nu ca un act unic, ci ca un proces actualizat constant de întocmire a planurilor, stabilire de obiective, dezvoltare de strategii, alocare de resurse și crearea de proiecte pentru restructurarea organizației în conformitate cu condițiile schimbate.

Procesul de planificare ar trebui să se bazeze pe principiile coordonării și integrării. Coordonarea activităților planificate are loc „pe orizontală”, adică între unități de același nivel. Iar integrarea este „verticală”, între diviziunile superioare și inferioare. Ca urmare, procesul de planificare dobândește integritatea și unitatea necesare.

un set de planuri orientat spre scop, între care există conexiuni specifice care se manifestă sub forma structurii planurilor în sine.

Materiale și metode. Au fost utilizate următoarele metode de cercetare: observații și comparații, statistice, economice și matematice.

Rezultatele și discuția lor. În prezent

costuri suplimentare considerabile, care trebuie întotdeauna cântărite în raport cu riscul.

Pe lângă principiile de planificare enumerate mai sus, în practică sunt adesea folosite și alte principii: proporționalitatea, unitatea metodologică a planurilor,

optimitatea si altele.

Sistem de planificare a intreprinderii -

timp, problema organizării unui sistem de planificare eficient este una dintre cele mai presante pentru majoritatea întreprinderi rusești, inclusiv pentru creșterea păsărilor. Activitățile CJSC Pobeda-Agro din districtul Dyatkovo au fost considerate ca obiect al studiului. Cercetările au arătat că Pobeda-Agro CJSC este un mare producător de carne de pasăre în regiunea Bryansk (Tabelul 1).

Tabelul 1 - Principalii indicatori ai activităților de producție și vânzare în creșterea păsărilor de curte din Pobeda - Agro CJSC

Indicatori 2011 2012 2013 2013 în % la:

2011 2012

Populație de păsări, mii de capete. 983 1108 1015 103,3 91,6

Creștere brută, c 181373 200455 216226 119,2 107,9

Câștig zilnic mediu pe cap de locuitor, g 50,6 49,6 58,4 115,4 117,7

Realizarea cresterii, c 146654 200558 217376 148,2 108,4

Costul producției brute, freacă. 704761 791511 917257 130,2 115,9

Costurile forței de muncă, mii de ore de muncă. 242 240 238 98,3 99,2

Preț de vânzare 1c, rub. 6476,2 6116,9 5579,5 86,2 91,2

Încasări din vânzări, frecare. 949760 1226792 1212859 127,7 98,9

Nivelul de comercializare, % 80,9 100,1 100,5 19,6 p.p. 0,4 p.p.

Nivel de rentabilitate, % 9,5 24,1 10,3 0,8* p.p.** -13,8* p.p.

* - deviere

** - puncte procentuale

CJSC Pobeda-Agro este o întreprindere profitabilă de creștere a păsărilor de curte, cu o bază materială, de resurse și financiară stabilă. Activitatea principală a întreprinderii este producerea și prelucrarea cărnii de pasăre.

În general, pentru întreprindere în perioada 2011-2013, sa înregistrat o creștere a dinamicii populației de păsări și a productivității. Ca urmare, se înregistrează și o creștere a producției de carne de pasăre. Procesul de producție la întreprindere este un ciclu închis, constând din verigile principale „producție – prelucrare – vânzări”.

Costurile pentru producția de carne de pasăre în 2013 au crescut cu 30,2%. Prețul de vânzare al produselor a scăzut cu 13,8% până în 2013, veniturile din vânzări au crescut cu 27,7%, iar nivelul de comercializare în 2013 față de 2011 a crescut cu 19,6 puncte procentuale. Nivelul de profitabilitate în 2013 a fost de 10,3%, ceea ce este cu 0,8 puncte procentuale mai mare decât nivelul din 2011.

diviziuni. În întreprinderile descentralizate, autoritatea de planificare stabilește obiectivele, limitele resurselor, precum și o formă unificată de planuri, care sunt întocmite de unitățile înseși. El coordonează aceste planuri, le leagă împreună și, pe baza lor, întocmește un plan consolidat pentru întreprindere.

Pot fi utilizate trei abordări pentru întocmirea unui plan, ținând cont de capacitățile economice ale întreprinderii. Dacă întreprinderea

Activitatea profitabilă a întreprinderii analizate se datorează competențelor

organizarea, coordonarea clară și managementul întregului proces de producție. Planificarea este funcția principală a managementului. CJSC Pobeda-Agro utilizează planificarea tactică (plan de producție, plan financiar profesional anual) și pe termen lung (pe termen mediu). Planurile dezvoltate la întreprindere trebuie sistematizate.

În funcție de gradul de centralizare al întreprinderii, există trei opțiuni de organizare a procesului de planificare. În condiţii de centralizare ridicată, singurul organ de planificare al întreprinderii ia cele mai multe decizii cu privire la

planificarea activităților nu numai ale organizației în ansamblu, ci și ale diviziilor individuale. Dacă nivelul de centralizare este mediu, atunci autoritatea de planificare ia doar decizii fundamentale, care sunt ulterior descentralizate autorităţile de planificare

1) sisteme planificate cu un singur ciclu, inclusiv un ciclu planificat pentru elaborarea unei previziuni de vânzări și, pe baza acesteia, întocmirea unui buget al întreprinderii;

2) sisteme în două cicluri, în care întocmirea bugetului este precedată de un ciclu de formare a planurilor funcționale pentru diverse domenii de activitate ale întreprinderii;

3) sisteme cu trei cicluri, în care

se confruntă cu o lipsă de resurse, iar apariția altora suplimentare în viitor nu este de așteptat, atunci tocmai pe baza disponibilității acestora se stabilesc obiectivele pe care le poate atinge efectiv. Obiectivele nu sunt revizuite ulterior, chiar dacă există oportunități favorabile, deoarece este posibil să nu existe suficiente fonduri pentru implementarea lor. Această abordare este utilizată de întreprinderile mici a căror sarcină principală este supraviețuirea.

Întreprinderile mai bogate își pot permite să nu rateze astfel de oportunități favorabile cheltuind fonduri suplimentare pentru implementarea lor, al căror surplus îl au la dispoziție. În acest caz, la întocmirea planurilor, se presupune că, în viitor, acestea pot fi ajustate în conformitate cu situația schimbată. Această abordare a planificării se numește adaptare.

O întreprindere cu resurse semnificative poate utiliza o abordare de optimizare a planificării - planurile sunt întocmite pe baza obiectivelor stabilite, ținând cont de faptul că există întotdeauna fonduri pentru o nouă investiție profitabilă. Pobeda-Agro CJSC poate folosi atât abordări de adaptare, cât și de optimizare.

Ca urmare a generalizării experienței de lucru planificat a întreprinderilor rusești în condiții moderne, un anumit

clasificarea sistemelor planificate. Este format din trei grupe:

planificare funcţională şi

Bugetarea este precedată de planificarea strategică.

Cel de-al treilea grup de planuri de sistem satisface cel mai pe deplin condițiile pieței și nevoile întreprinderilor și poate fi utilizat în planificarea activităților la CJSC Pobeda-Agro. După cum arată practica, un sistem de planificare sau un sistem de planuri trebuie să îndeplinească anumite cerințe și să aibă întotdeauna o structură specifică determinată de subiectul planificării.

Conform abordării sistemelor, sistemul de planuri de întreprindere trebuie să îndeplinească anumite cerințe:

scop, integritate, completitudine, precum și o structură adecvată pentru realizarea planurilor, integrate într-un singur sistem. În plus, sistemul de planificare trebuie să fie dotat cu un grad de flexibilitate și să fie eficient în implementare. Logica de dezvoltare a planului ar trebui să se bazeze pe abordarea sistematică prezentată în Figura 1.

Procesul de planificare la o întreprindere de păsări este complex și necesită timp, deoarece pe lângă producție și marketing

Având în vedere limitările oricărei întreprinderi, procesul de creștere a păsărilor de curte este asociat cu o anumită incertitudine. Este imposibil de prezis cu certitudine procentul de eclozare a puilor, randamentul de carne și organe și creșterea zilnică în greutate.

Orez. 1. Secvența dezvoltării planului

În aceste condiții, este necesar în principal un ciclu tehnologic software și

un sistem de planificare care conţine elemente de producţie auxiliară are propriile sale

producție, contabilitate și reflectare documentară în program și

contabilitate de gestiune. Pentru SA „Pobeda” - poate fi analizat folosind

produsul 1C: „Avicultura” (Fig. 2). Fiecare perspectivă. etapă

Orez. 2. Sistem de planificare software în creșterea păsărilor de carne

În etapa actuală de planificare a creșterii păsărilor de curte, aceasta are o relevanță deosebită sistem automatizat raportarea și analiza activității întreprinderii de creștere a păsărilor Tekhnolog.

Software-ul Technolog este conceput pentru a introduce informații despre activitățile unei întreprinderi într-o bază de date în scopul prognozării și planificării ulterioare a activităților acesteia.

În condițiile economice moderne, planificarea sistemului este imposibilă fără prognoza și evaluarea riscurilor în întreprindere. Pentru

Pentru o întreprindere de păsări, acest lucru este cel mai relevant, deoarece întreprinderea analizată funcționează în condiții de concurență acerbă. Crește

Producția de carne de pasăre la CJSC Pobeda-Agro în viitor este asociată cu apariția de noi riscuri în producția și vânzarea produselor, principalele dintre acestea fiind pierderea calității produselor, deficitul de personal, învechirea tehnologiilor și modificările preferințelor consumatorilor (Tabelul). 2).

Tabel 2 - Evaluarea riscului în producția și comercializarea cărnii de pasăre la CJSC Pobeda-Agro

Denumirea riscului Probabilitatea apariției riscului, % Ponderea riscului Puncte

Riscuri juridice

Modificări ale legislației fiscale (creșterea poverii fiscale, inclusiv penalități și amenzi) 25 0,036 0,9

Riscuri operaționale

Creșterea concurenței 75 0,375 28

Pierderea calității produsului 50 0,036 1,8

Creșterea costului materiilor prime (inclusiv energie, combustibil și lubrifianți) 25 0,375 9,4

Lipsa de personal (tehnologie, lucrători în producția primară) 50 0,036 1.8

Creșterea ratei criminalității (furt) 25 0,036 0,9

Modificarea preferințelor consumatorilor 50 0,036 1,8

Riscuri financiare

Deteriorarea situației macroeconomice din cauza crizei, scăderea nivelului veniturilor (puterea de cumpărare a populației) 25 0,036 0,9

Deteriorarea condițiilor de creditare 25 0,036 0,9

Scăderea profitabilității afacerii 50 0,036 1,8

Total pentru totalitatea riscurilor 48.2

Prin urmare, pentru a crea o dezvoltare eficientă și durabilă a întreprinderii de păsări, se propune în viitor să se acorde mai multă atenție planificării afacerilor, care este o modalitate fiabilă de exprimare a ideilor de afaceri inovatoare. Una dintre inovațiile de la întreprindere poate fi un proiect de afaceri legat de

acorduri cu entitati legaleși întreprinzători individuali pentru furnizarea de produse din puf și pene. Consumatorii de materii prime puf și pene pot fi întreprinderi de achiziții din regiunile țării și CSI. Practic nu există producție de produse similare în regiune pe bază industrială. Tehnologie

implementarea unei linii de prelucrare a materiilor prime puf și pene la CJSC Pobeda-Agro (Tabel 3). Prelucrarea integrată a penelor de pui va permite o utilizare mai eficientă a deșeurilor de fermă de păsări, obținerea de proteine ​​furajere, substanțe biologic active, țesături și alte materiale care îndeplinesc cerințele moderne de mediu. Această linie este destinată producției de produse din puf și pene, care sunt utilizate ulterior de întreprinderile textile. În viitor, este planificată o concluzie

Pregătirea pufului - masă de materie primă la fermele de păsări existente este un proces înrudit. În sectorul agricol privat al regiunii Bryansk, achiziția de materii prime puf și pene este nedezvoltată. Factorii de mai sus confirmă oportunitatea de a umple această nișă de piață pe baza nevoii tot mai mari de materii prime de înaltă calitate pentru puf și pene pe piețele interne și externe.

Tabel 3 - Eficiență economică din implementarea unei linii de prelucrare a materiilor prime puf și pene la Pobeda - CJSC Agro (date aproximative de proiectare)

Indicatori Tip produs (materii prime puf și pene)

Volumul vânzărilor pentru anul, t 203

Cost de producție, frecare. pentru 1t 22690

Cost comercial, freacă. pentru 1 tonă 15350

Preț de vânzare 1 t, frecare. 50238

Încasări în numerar, frecați. 10198314

Profit, freca. 2120580

Nivel de profitabilitate, % 22,4

Planificarea afacerilor în condiții economice moderne este

element integral al procesului

planificarea strategică pentru dezvoltarea creșterii păsărilor de curte, acest lucru este valabil mai ales atunci când se introduc tehnologii inovatoare.

Planificarea strategică este cea mai importantă parte a sistemului de planificare a întreprinderii. Este un instrument cu ajutorul căruia se formează un sistem de scopuri pentru funcționarea unei întreprinderi și

eforturile întregii echipe sunt unite pentru a o realiza. Cel mai important al lui

Sarcina este de a oferi inovațiile necesare vieții întreprinderii.

Pentru a obține un efect pozitiv din implementarea planificării sistemului, este necesar să se respecte succesiunea planurilor, precum și să se exercite controlul în fiecare etapă a procesului de planificare și, dacă este posibil, să se facă modificări în timp util.

ajustări și completări. Nivelul de profitabilitate pentru viitor (ținând cont de implementarea proiectului de afaceri) poate fi de 29,5%.

Rezerve pentru creșterea eficienței economice în creșterea păsărilor de curte a SA „Pobeda - Agro” pentru viitor

Indicatori 2013 Abatere proiect (+,-)

Vite, mii de capete. 1015 1121 106

Creștere brută, c 216226 247568 31342

Câștigul mediu zilnic este de 1 gol. păsări de curte, g 58,4 70,2 11,8

Costul producției brute, mii de ruble. 917257 997248 79991

Costurile forței de muncă, mii de ore de muncă. 238 218 -20

Cost pe unitate de producție, frecare. 3436 3220 -216

Venitul net, mii de ruble. 469844 494069 24225

Nivelul rentabilității producției, % 17,7 29,5 +11,8 p.p.

Atunci când se formează un sistem de planificare pentru noi planuri, care ar trebui să ia în considerare: întreprinderea pornește de la principiul - ceea ce întreprinderea a reușit să facă prin implementarea

întreprinderile ca centru de activitate de afaceri au planurile lor;

sau ca structură orientată spre obiectiv – care este decalajul dintre planificate

potenţial, procese şi obiecte. Sistemul de planificare a întreprinderii ar trebui să fie format din subsisteme separate:

Planificarea obiectivelor, al căror subiect sunt cele mai înalte obiective materiale, de cost și sociale, în ansamblu, determinând politica întreprinderii (planificarea generală a țintei);

Planificarea capacității, acoperind planificarea după tip, obiect și structura capacității;

Planificarea proceselor și obiectelor, în cadrul cărora se determină în timp și spațiu succesiunea proceselor în desfășurare necesare atingerii scopului și se stabilește tipul și volumul de utilizare a subiecților și volumele de resurse în procesele relevante;

Calcule planificate, care sunt o expresie cantitativă a planificării.

Procesul de planificare la o întreprindere, inclusiv o fermă de păsări, ar trebui să se desfășoare în etape.

Primul stagiu. Compania efectuează cercetări în mediul extern și intern al organizației. Determină principalele componente ale mediului organizațional, le identifică pe cele care contează cu adevărat pentru organizație, colectează și urmărește informații despre aceste componente, face previziuni ale stării viitoare a mediului și evaluează situația reală a întreprinderii.

Faza a doua. Întreprinderea stabilește direcțiile și liniile directoare dorite pentru activitățile sale: viziune, misiune, set de obiective. Uneori etapa de stabilire a obiectivelor precede analiza de mediu.

A treia etapă. Analiza strategica. Întreprinderea compară obiectivele (indicatorii doriti) și rezultatele studiilor factorilor de mediu externi și interni (limitând atingerea indicatorilor doriti) și determină diferența dintre acestea. Folosind metode analiza strategica Se formează diverse opțiuni de strategie.

Etapa a patra. Una dintre strategiile alternative este selectată și dezvoltată.

Etapa a cincea. In pregatire

plan strategic final

activitatile intreprinderii.

A șasea etapă. Planificare pe termen mediu. Sunt în curs de pregătire planuri și programe pe termen mediu.

A șaptea etapă. Pe baza planului strategic și a rezultatelor planificării pe termen mediu, întreprinderea elaborează planuri și proiecte operaționale anuale.

indicatorii și implementarea efectivă.

Finalizarea pașilor de mai sus va ajuta la eficientizarea activităților planificate la întreprindere.

Concluzii. Rezumând cele de mai sus, trebuie remarcat faptul că în modern conditii economice Este important să planificați activitățile întreprinderii pentru viitor. Acest lucru poate fi realizat prin organizarea unui sistem de planificare care va promova o producție eficientă și durabilă. Sistem

planificarea la Pobeda-Agro CJSC trebuie îmbunătățită, și anume, planificarea curentă ar trebui să fie de natură programatică, să includă prognoza și evaluarea riscurilor, planificarea pe termen lung ar trebui să fie completată de planificarea afacerii, care este o parte integrantă a planului strategic al întreprinderii. Rezumat principal document de planificareÎntreprinderea trebuie să aibă un plan strategic. Doar un set de planuri combinate într-un sistem va permite unei întreprinderi să opereze cu succes într-un mediu din ce în ce mai competitiv.

Literatură. 1. Taramonov, S.N. Planificare la o întreprindere complex agroindustrial / S.N. Taramonov. - Rostov n/d: Phoenix, 2010. - 446 p.

2. Kuzyk, B.N. Prognoză, planificare strategică și programare națională: Manual / B.N. Kuzyk, V.I. Kushlin, Yu.V. Yakovets. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - M.: Editura ZAO „Economie”, 2008. - 575 p.

3. Kuzmitskaya, A.A. Aspecte moderne ale organizării planificării strategice în complexul agroindustrial / A.A. Kuzmitskaya, L.V. Ozerova // Managementul sistemelor economice: revistă științifică electronică. - 2014. - Nr. 3 (63). - P.42-53.

4. Kuzmitskaya, A.A. Starea și perspectivele dezvoltării inovatoare a creșterii animalelor în regiunea Bryansk / A.A. Kuzmitskaya, E.N. Kislova, M.A. Babyak, E.E. Babiak // Revista de Știință„Buletinul lui Bryansk universitate de stat. Economie." - Bryansk: RIO BSU, 2013. 3. - P. 208 - 212.

5. Kuzmitskaya, A.A. Caracteristici și direcții principale de dezvoltare a planificării strategice la întreprinderile agricole. / A.A. Kuzmitskaya // Inovații în economie, știință și educație: concepte, probleme, soluții. Materiale ale conferinței internaționale științifice și metodologice - Bryansk: BGSHA, 2014. - 364 p.

6. Dyachenko, O.V. Globalizarea și securitatea alimentară a Rusiei / O.V.

Etapele a opta și a noua, deși nu sunt etape ale procesului de planificare directă, determină totuși condițiile preliminare pentru crearea

Dyachenko // Jurnalul științific „Lecturile Nikonov”. - Moscova, 2011. Nr. 16. - P. 13-14.

19. Sistem de planuri la întreprindere.

Sistemul de planuri la întreprindere și relația lor

În practica economică a întreprinderilor autohtone, este general acceptat că există două sisteme sau tipuri principale de planificare a pieței: tehnico-economic și operațional-producție.

Planificarea de fezabilitate include dezvoltarea intregul sistem indicatori ai dezvoltării tehnologiei și a economiei unei întreprinderi în unitatea și interdependența lor atât în ​​loc, cât și în timpul acțiunii. În această etapă de planificare se justifică volumele optime de producție pe baza interacțiunii cererii și ofertei de produse și servicii, se selectează resursele de producție necesare și se stabilesc standarde raționale de utilizare a acestora, se determină indicatorii financiari și economici finali etc.

Planificarea operațională și a producției este o consecință a planificării tehnice și economice și reprezintă dezvoltarea și finalizarea ulterioară a acesteia. În această etapă, sarcinile curente de producție sunt stabilite pentru un atelier, șantier și loc de muncă separat și sunt efectuate diverse influențe organizatorice și manageriale pentru a ajusta procesul de producție.

Sistemul de planuri la o întreprindere poate fi sistematizat conform unor criterii de clasificare de bază precum:

În funcție de nivelul de management, în funcție de numărul de legături liniare din întreprindere, există tipuri precum corporate și fabrică - la cel mai înalt nivel de management. La nivel mediu se folosește un sistem de planificare a atelierului, la nivelul inferior - un sistem de producție, care acoperă secțiuni, echipe și locul de muncă;

conform metodelor de justificare se folosesc sisteme de piata, planificare orientativa si administrativa sau centralizata;

din punct de vedere al timpului de acoperire, planificarea poate fi pe termen scurt sau curent (un an, trimestru, deceniu sau săptămână), pe termen mediu (1-3 ani) și pe termen lung sau pe termen lung (de la 3 la 10 ani). );

în funcție de domeniul de aplicare, planificarea este împărțită în inter-shop, intra-shop, echipă și individual;

în funcție de etapele de dezvoltare, planificarea poate fi preliminară, la etapa căreia se elaborează proiectele de planuri, și definitivă;

În funcție de gradul de acuratețe, planificarea poate fi rafinată și extinsă. Acuratețea planurilor depinde în principal de metodele utilizate, materialele de reglementare, intervalele de timp de planificare și nivelul de calificare al dezvoltatorilor de plan;

După tipul de obiective, planificarea poate fi operațională, tactică, strategică și normativă.

Planificare tactică constă în justificarea sarcinilor și mijloacelor necesare atingerii obiectivelor prestabilite sau tradiționale (de exemplu, pentru a câștiga leadership pe piața de vânzare a produselor).

Planificare strategica include selectarea și justificarea mijloacelor, sarcinilor și scopurilor pentru a obține rezultate specificate sau curente pentru întreprindere.

Planificarea reglementării necesită o alegere deschisă și informată a mijloacelor, obiectivelor, scopurilor și idealurilor. Nu are limite stabilite sau orizont fix. Într-o astfel de planificare are un rol decisiv alegerea potrivita idealul sau misiunea întreprinderii.

Fiecare tip de plan are propriile caracteristici în metodele și ordinea dezvoltării sale, indicatori diferiți Atunci când planifică activitățile unei întreprinderi, ei dezvoltă planuri pentru: Subsecțiuni mari ale întreprinderii și plan general Toate tipurile de activități sau planuri țintă care prevăd sarcini într-un anumit domeniu de lucru Diferite perioade de timp (pe termen lung, mediu și scurt). Fiecare tip de plan are propriile caracteristici în metodele și ordinea dezvoltării sale, precum și indicatori diferiți. În funcție de durata perioadei de planificare, planificarea este împărțită în pe termen lung și curent. Planificarea pe termen lung acoperă termenul lung și mediu. Planificarea pune accentul pe dezvoltarea planurilor la toate nivelurile managementului întreprinderii și în toate domeniile de activitate ale acesteia, precum și planuri pentru perioade mai scurte (trimestru, lună). Miezul sistemului de planuri este strategia sa de dezvoltare, a cărei dezvoltare utilizează rezultatele unei analize a mediului extern și implementarea planurilor strategice și tactice adoptate.

Sistemul de planificare a activității întreprinderii

Atunci când detaliați planificarea activităților unei întreprinderi, este recomandabil să luați în considerare capacitățile contabile, deoarece nu are sens să planificați ceea ce nu poate fi luat în considerare. La rândul său, structura contabilă (alocarea centrelor contabile, contabilitatea analitică) trebuie să corespundă organizării planificării. Sistemul de analiză a varianței ar trebui să ofere informațiile necesare pentru luarea deciziilor, inclusiv pentru îmbunătățirea sistemului de planificare.

Utilizarea unui sistem de analiză a abaterilor de la buget în sistemul de remunerare poate crește atât interesul angajaților pentru îmbunătățirea performanței întreprinderii, poate asigura o mai bună aliniere a obiectivelor angajaților și întreprinderii în ansamblu, cât și îmbunătățirea calității planificare. Planificarea și reglementarea sunt instrumente puternice care pot fi utilizate atât pentru a identifica costurile de tranzacție ale unei întreprinderi, cât și pentru a dezvolta măsuri de reducere a acestora.

Principalele obiective de planificare sunt:

crearea unui sistem de control;

motivare și stimulare;

dezvoltarea unei strategii de intreprindere;

analiza rezervelor și oportunităților, dezvoltarea măsurilor de îmbunătățire a eficienței întreprinderii;

alocarea optimă a resurselor;

reducerea riscului.

Sistem de planificare– un element definitoriu al sistemului de bugetare. Modelul de planificare și nivelul de detaliu al planurilor este un factor determinant atât în ​​construirea unui sistem de raportare, cât și în analiza abaterilor.

Sistemul de planificare include următoarele elemente:

procedura de bugetare;

procedura de aprobare a bugetului;

forma bugetului (plan de profit, buget de numerar, bilant);

repartizarea responsabilităților pentru planificare și analiză, structura centrelor contabile;

schema de formare rezultate financiare, metode de alocare a costurilor;

alcătuirea standardelor utilizate.

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI AL FEDERATIEI RUSE

AOU VPO „UNIVERSITATEA DE STAT LENINGRAD numită după A.S. PUSHKIN"

Departamentul Serviciului Social și Cultural și Turism

TIPURI DE PLANIFICARE. SISTEMUL PLANURILOR ORGANIZAȚIONALE

LUCRARE DE CURS

Sankt Petersburg 2013

Introducere

Capitolul 1. Conceptul și tipurile de planificare într-o organizație

1 Planificarea curentă în organizație

2 Planul întreprinderii și caracteristicile acestuia

3 Clasificarea tipurilor de planificare

Capitolul 2. Sistemul planurilor de organizare

1 Subfuncții de planificare

3 Mecanisme de planificare

Introducere

Planificarea este cea mai importantă componentă a științei economice moderne, care studiază problemele utilizării eficiente a resurselor limitate de producție pentru a maximiza satisfacerea nevoilor materiale ale societății și a atinge obiectivele întreprinderii.

Din punct de vedere economic, aceasta este o modalitate de a determina proporțiile activități comune, împreună cu mecanismul pieței. Dar dacă principalul reglementator de pe piață este legea valorii, i.e. prețul, care determină rentabilitatea producției, metodelor, volumului, apoi la nivelul unei întreprinderi individuale mecanismul prețului este înlocuit de acțiuni conștiente și decizii autoritare ale antreprenorilor și managerilor.

Natura internă a companiei se bazează pe un sistem de decizii planificate, conform căruia participanții la activități intra-societate pierd libertatea de acțiune caracteristică entităților independente și independente de pe piață, iar comportamentul acestora este sub controlul managerilor întreprinderii.

Din perspectiva managementului, planificarea este cea mai importantă funcție de bază care determină obiectivele sistemului și modul de realizare a acestora. Impactul principal asupra obiectului de control se realizează tocmai prin planificare.

Pe baza acestui fapt, putem spune că planificarea este un mijloc de stabilire a scopurilor și obiectivelor unei afaceri și de coordonare a activităților comune ale participanților.

Scopul acestei lucrări este de a studia planificarea curentă în organizație. Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să rezolvați următoarele sarcini:

· definește conceptul și tipurile de planificare în organizație;

· definiți conceptul și conținutul planificării curente.

Semnificația practică a subiectului se datorează faptului că orice organizație nu poate face fără planificare, deoarece este necesar să se ia decizii de management privind distribuția resurselor, coordonarea activităților între departamentele individuale, coordonarea cu mediul extern (piața), crearea a unei structuri interne eficiente, control asupra activităților, dezvoltarea organizației în viitor etc.

În practică, acest subiect joacă un rol foarte important. În viitor, mă va ajuta să folosesc corect informațiile primite pentru a elabora cu succes un plan strategic pentru întreprinderea mea.

planificarea strategică curentă internă

Capitolul 1. Conceptul și tipurile de planificare într-o organizație

Planificarea este „una dintre funcțiile de management, care este procesul de alegere a obiectivelor organizației și modalităților de a le atinge”, adică o funcție asociată cu determinarea scopurilor și obiectivelor organizației, precum și a resurselor necesare pentru a le atinge. atinge aceste obiective. Planificarea, în esență, este una dintre modalitățile prin care managementul asigură că eforturile tuturor membrilor organizației sunt îndreptate spre atingerea scopurilor sale comune. Adică, prin planificare, conducerea unei organizații urmărește să stabilească principalele direcții de efort și de luare a deciziilor care să asigure unitatea de obiective pentru toți membrii săi.

În management, planificarea ocupă locul principal, întruchipând principiul organizatoric al întregului proces de realizare a scopurilor organizației.

Esența planificării constă în justificarea obiectivelor și modalităților de realizare a acestora pe baza identificării unui set de sarcini și lucrări, precum și pe identificarea metodelor și metodelor eficiente, a resurselor de toate tipurile necesare îndeplinirii acestor sarcini și stabilirii interacțiunii lor.

Primul principii generale planificare formulată de A. Fayol. Principiile principale ale planificării sunt principiul unității, principiul participării, principiul continuității, principiul flexibilității și principiul acurateței.

Principiul unității este că o organizație este un sistem integral; componentele sale trebuie să se dezvolte într-o singură direcție, adică planurile fiecărei divizii trebuie să fie conectate cu planurile întregii organizații.

Principiul participării înseamnă că fiecare membru al organizației devine participant la activitățile planificate, indiferent de poziția pe care o are, adică. Procesul de planificare trebuie să implice toți cei afectați de acesta. Planificarea bazată pe principiul participării se numește „parzitivă”.

Principiul continuității înseamnă că procesul de planificare la întreprinderi trebuie desfășurat în mod constant, ceea ce este necesar datorită faptului că mediul extern al organizației este incert și schimbător și, în consecință, compania trebuie să ajusteze și să clarifice planurile ținând cont aceste schimbari.

Principiul flexibilității este de a asigura capacitatea de a schimba direcția planurilor din cauza apariției unor circumstanțe neprevăzute.

Principiul acurateții este că orice plan trebuie întocmit cu cât mai multă acuratețe posibil.

Adesea, la aceste principii se adaugă principiul complexității (dependența dezvoltării unei organizații de un sistem cuprinzător de indicatori planificați - nivelul de dezvoltare a echipamentelor, tehnologiei, organizarea producției, utilizarea resurse de muncă, motivația muncii, rentabilitatea și alți factori), principiul eficienței (elaborarea unei opțiuni de producție de bunuri și servicii care, având în vedere limitările existente ale resurselor utilizate, asigură cea mai mare eficiență a activității), principiul optimității. (necesitatea de a selecta cea mai bună opțiune în toate etapele de planificare din mai multe alternative posibile), principiul proporționalității (luarea în considerare echilibrată a resurselor și capacitățile organizației), principiul științei (ținând cont de cele mai recente realizări ale științei și tehnologie) și altele.

Planificarea poate fi clasificată în diferite domenii:

După gradul de acoperire a domeniilor de activitate, se disting următoarele:

· planificare generală (planificarea tuturor zonelor întreprinderii);

· planificare privată (planificarea anumitor domenii de activitate).

· planificare strategică (căutarea de noi oportunităţi, crearea unor premise);

· operațional (implementarea oportunităților și controlul progresului curent al producției);

· planificarea curentă (planificarea care leagă toate domeniile de activitate ale întreprinderii și activitatea tuturor diviziilor sale structurale pentru exercițiul financiar următor).

După obiectele de funcționare se disting următoarele:

· planificarea productiei;

· planificarea vânzărilor;

· planificare financiara;

· planificarea personalului.

Pe perioade (acoperirea unei perioade de timp) există:

· pe termen scurt sau curent (de la o lună la 1 an)

· pe termen mediu, (de la 1 an la 5 ani)

· planificare pe termen lung (mai mult de 5 ani).

Dacă sunt posibile modificări, sunt evidențiate următoarele:

· rigid (nu implică modificări);

· flexibil (cu o astfel de planificare sunt posibile schimbări).

Planificarea strategică este „construcția unui sistem de management care asigură avantajul competitiv pe termen lung al organizației în domeniul managementului”. Adică, planificarea strategică urmărește să ofere o fundamentare științifică cuprinzătoare a problemelor cu care se poate confrunta întreprinderea în perioada următoare și, pe această bază, să dezvolte indicatori pentru dezvoltarea întreprinderii pentru perioada de planificare. Planificarea strategică stabilește direcția activităților organizației și îi permite acesteia să înțeleagă mai bine structura cercetare de piata, procesele de cercetare a consumatorilor, planificarea produselor, promovarea și vânzările, precum și planificarea prețurilor.

Planificarea operațională acoperă cel mai adesea o perioadă de cinci ani, deoarece este cea mai convenabilă pentru actualizarea aparatului de producție și a gamei de produse și servicii. Ei „formulează principalele obiective pentru o perioadă determinată, de exemplu, strategia de producție a întreprinderii în ansamblu și a fiecărei divizii; strategia de vânzare a serviciilor; strategie financiară politica de personal; definirea volumului și structurii resursele necesareși forme de logistică”. O astfel de planificare presupune desfășurarea într-o anumită secvență de activități care vizează atingerea scopurilor conturate în programul de dezvoltare pe termen lung.

Planificarea curentă se realizează prin dezvoltarea detaliată (de obicei pentru un an) a planurilor operaționale pentru companie în ansamblu și diviziile sale individuale, în special, programe de marketing, planuri de cercetare științifică, planuri de producție și logistică.

1 Planificarea curentă în organizație

Planificarea curentă se realizează prin dezvoltarea detaliată pe o perioadă de până la un an a planurilor operaționale pentru companie în ansamblu și diviziile sale individuale la scară internațională, în special, programe de marketing, planuri de cercetare științifică, planuri de producție, si logistica.

Principalele verigi ale actualului plan de productie sunt planurile calendaristice (lunare, trimestriale, semestriale), care reprezinta o precizare detaliata a scopurilor si obiectivelor stabilite de planurile pe termen lung si mediu. Planurile calendaristice prevăd cheltuieli pentru reconstrucția instalațiilor existente, înlocuirea echipamentelor, construirea de noi întreprinderi și formarea personalului de serviciu. Astfel, planificarea actuală se concretizează în planuri pe termen scurt și operaționale, care leagă toate domeniile de activitate ale organizației și diviziile acesteia pentru perioada următoare.

Planurile pe termen scurt la nivel de întreprindere sunt dezvoltate sub formă de programe de producție pe o perioadă de la câteva săptămâni până la un an. Acestea se referă la volumul producției, materiale și materiale tehnice, procedura de utilizare a echipamentelor etc. Dacă cererea se modifică, întreruperi în aprovizionare sau întreruperi în procesul de producție, programele pot fi ajustate.

Programul de producție se bazează pe prognoza vânzărilor, care se bazează pe comenzile primite, volumele vânzărilor din perioada trecută, evaluarea condițiilor pieței etc., precum și pe personalul disponibil, capacitatea de producție, stocurile de materii prime. Ea stă la baza întocmirii estimărilor (bugetelor) curente pentru consumul de resurse, ținând cont de rezervele lor existente, livrările așteptate și spațiul de manevră.

În esență, programele de producție conțin decizii cu privire la modul de operare sistem tehnologicîntreprinderilor în funcție de schimbarea cererii pieței și asigură producția de produse și servicii necesare la costuri minime.

) un plan calendaristic care determină succesiunea și momentul lansării, procesării și lansării fiecărui tip de produs și a loturilor acestora pe zi a săptămânii; traseele de deplasare a acestora, încărcarea echipamentelor; nevoie de unelte etc.;

) misiuni zilnice în schimburi care conțin informații despre volumul anumitor tipuri de produse care trebuie produse în acest atelier și în atelierele adiacente;

) programul de deplasare a produselor și a pieselor individuale ale acestora în cadrul procesului tehnologic.

În plus, multe surse indică faptul că planificarea curentă sau operațională este ceea ce face un manager la o întreprindere în fiecare zi. Aceasta include planificarea funcționării unei întreprinderi pentru o perioadă scurtă de timp. Aceasta poate fi o zi, o lună, un sfert, o jumătate de an sau chiar un an. Depinde de obiectivele strategice și tactice ale întreprinderii.

Planificarea continuă este de obicei determinată de nevoia de a răspunde la mulți factori. De exemplu, ar trebui să existe o reacție imediată a managerului la apariția unor circumstanțe de forță majoră care ar putea provoca moartea oamenilor. Acestea includ dezastre naturale (inundații, incendii, cutremur etc.). Circumstanțele de forță majoră includ și greve. Managerul trebuie să răspundă rapid la situațiile de urgență care apar, la schimbările din mediul extern sau intern al întreprinderii pentru a preveni consecințele nedorite sau a extrage beneficii maxime pentru întreprindere. Aceasta poate include rezolvarea problemelor și sarcinilor curente, cum ar fi conflictele.

Cu planificarea curentă, spre deosebire de planificarea strategică, nu există un decalaj de timp semnificativ între fixarea la nivel de conștiință a acțiunii de efectuat și implementarea unei astfel de acțiuni în mod real. Managerul trebuie să fie conștient de faptul că reacțiile de planificare operațională și de acțiune operațională pot avea consecințe strategice foarte importante. El trebuie să fie capabil să prelungească consecințele unei decizii operaționale, planificare curentă, acțiune operațională pentru o perioadă de timp viitoare. În caz contrar, pot apărea fenomene sau situații foarte periculoase pentru întreprindere.

În acest caz, procesul actual de planificare constă din mai multe etape:

· identificarea problemei;

· identificarea acțiunilor posibile;

· selectarea prealabilă a uneia dintre anumite acțiuni posibile;

· analiza consecințelor posibile;

· alegerea finală a acțiunii.

Mai mult, managerul trebuie să fie capabil să vadă nu numai momentul actual, ci și să prevadă impactul deciziei asupra perioadei de timp viitoare. Adică, ceea ce se înțelege aici este că managerul trebuie să fie capabil să elaboreze planuri strategice, să organizeze planificarea tactică și să se angajeze în planificarea continuă.

Adică, principalul lucru pentru planificarea curentă este interdependența acesteia cu planificarea strategică. Valorile și misiunile de bază ale companiei trebuie luate în considerare atunci când se realizează planuri continue, dar planificarea continuă și răspunsurile operaționale pot avea implicații strategice foarte importante. În plus, după atingerea unui obiectiv strategic, este necesar să îl înlocuim cu următorul obiectiv strategic și să organizați planificarea curentă în consecință.

Planificarea strategică de succes este indisolubil legată de planificarea continuă, care este munca detaliată de concretizare a strategiei. Munca zilnică a unui manager presupune luarea constantă a multor decizii, fiecare fiind însoțită de o procedură de planificare continuă a progresului implementării acestora.

1.2 Planul întreprinderii și caracteristicile acestuia

Funcționarea oricărei întreprinderi presupune interacțiunea și munca în comun a mai multor unități (oameni, departamente, divizii etc.). Pentru ca activitățile lor să fie eficiente și coordonate, este necesară o declarație clară a sarcinii pentru fiecare legătură, de ex. este necesar un plan, elaborat pe baza misiunii și obiectivelor întreprinderii.

Planificarea este un proces continuu de stabilire sau clarificare și concretizare a obiectivelor de dezvoltare ale întregii organizații și diviziilor sale structurale, determinând mijloacele de realizare a acestora, calendarul și succesiunea implementării, precum și distribuția (identificarea) resurselor.

· Planificarea este pregătirea sistematică a deciziilor cu privire la scopuri, mijloace și acțiuni, printr-o evaluare comparativă intenționată a diferitelor acțiuni alternative în condițiile așteptate.

· Planificarea nu este un act unic, ci un proces complex multifazic, multi-link, un set de pasi succesivi in ​​cautarea unei solutii optime. Acești pași pot fi efectuati în paralel, dar în mod concertat, sub o singură conducere generală.

Planificarea este, în primul rând, un proces de luare a deciziilor pentru a asigura funcționarea și dezvoltarea eficientă a unei întreprinderi în viitor și pentru a reduce incertitudinea. De obicei, aceste decizii formează un sistem complex în cadrul căruia se influențează reciproc și, prin urmare, necesită o anumită coordonare pentru a asigura combinarea lor optimă în ceea ce privește îmbunătățirea rezultatului final. Deciziile care sunt de obicei clasificate ca fiind planificate sunt interconectate cu stabilirea scopurilor, obiectivelor, elaborarea unei strategii, distribuția, redistribuirea resurselor și determinarea standardelor în conformitate cu care întreprinderea ar trebui să funcționeze în perioada următoare.

Planificarea ca principal proces de management include dezvoltarea și implementarea mijloacelor de influență: concept, prognoză, program, plan.

Fiecare dintre mijloacele de influență are propriile sale specificități și condiții de utilizare. Planificarea predetermina o înțelegere sistematică a situației, o coordonare mai clară, stabilirea precisă a sarcinilor și metode moderne de prognoză.

Planificarea în sensul restrâns al cuvântului se rezumă la elaborarea unor documente de plan special care determină direcțiile specifice ale întreprinderii pentru a-și atinge obiectivele pentru perioada următoare.

Un plan este un document oficial care reflectă previziuni pentru dezvoltarea viitoare a unei întreprinderi; sarcinile și obiectivele intermediare și finale cu care se confruntă el și diviziile sale individuale; mecanisme de coordonare activitati curenteși alocarea resurselor.

Planul este strâns legat de specificitate, adică. exprimate prin indicatori specifici, anumite valori sau parametri.

Planul devine baza activităților unei întreprinderi de toate formele de proprietate și dimensiune, deoarece fără el este imposibil să se asigure activitatea coordonată a departamentelor, să se controleze procesul, să se determine nevoia de resurse și să se stimuleze activitatea de muncă a lucrătorilor. . Procesul de planificare în sine vă permite să formulați mai clar obiectivele întreprinderii și să utilizați un sistem de indicatori de performanță necesari pentru monitorizarea ulterioară a rezultatelor. În plus, planificarea întărește interacțiunea șefilor diferitelor servicii. Planificarea în condiții noi este un proces continuu de utilizare a unor noi modalități și mijloace de îmbunătățire a activităților unei întreprinderi datorită oportunităților, condițiilor și factorilor identificați. Prin urmare, planurile nu pot fi prescriptive, ci trebuie modificate în funcție de situația specifică.

Planul dezvoltă sarcini pentru toate tipurile de activități, pentru fiecare unitate sau pentru un tip de muncă.

Deoarece planul este un document pe termen lung, se formulează următoarele cerințe pentru dezvoltarea lui:

· continuitatea planurilor strategice și actuale;

· orientare socială:

· ierarhizarea obiectelor în funcție de importanța lor;

· adecvarea indicatorilor planificați;

· coerența cu parametrii de mediu;

· variație;

· echilibru;

· fezabilitate economica;

· automatizarea sistemului de planificare;

· validitatea obiectivelor planificate din punctul de vedere al unui sistem de standarde tehnice și economice progresive;

· furnizarea de resurse;

· disponibilitatea unui sistem dezvoltat de contabilitate, raportare, control, responsabilitate pentru implementare.

3 Clasificarea tipurilor de planificare

Planificarea este cea mai importantă funcție de management, care, ca și managementul, se modifică în procesul de dezvoltare economică.

Sistemul centralizat de planificare economică corespunde unui sistem adecvat de planificare economică naţională. Prin urmare, trecerea la un concept de management al pieței a necesitat o revizuire a tuturor elementelor de planificare.

Sistemul de management economic din țara noastră s-a dezvoltat sub influența mai multor factori specifici:

· Monopolul întreprinderilor de stat din cauza predominării proprietății de stat;

· Un sistem rigid de stabilire a legăturilor economice între întreprinderi;

· Restricționarea independenței entităților de afaceri;

· Concentrarea producţiei, orientarea specializării producţiei nu spre autofinanţare, ci spre eficienţa economică naţională;

· Închiderea complexului economic național unificat al țării.

Planificarea ca formă de influență guvernamentală asupra economiei există în aproape toate țările. Se încadrează organic în mecanismul economic al pieței. Este important să se determine ce și cum ar trebui să planifice statul și ce ar trebui să fie planificat de întreprinderile înseși (subiectele de planificare).

Pentru a rezolva această problemă, este necesar să se ia în considerare tipurile de planificare:

Din punctul de vedere al caracterului obligatoriu al sarcinilor planificate:

· directivă;

· planificare orientativă.

Planificarea directivei este un proces de luare a deciziilor care sunt obligatorii pentru obiectele de planificare. Întregul sistem de planificare economică națională socialistă era exclusiv de natură directivă. Prin urmare, pentru neîndeplinirea obiectivelor planificate, managerii întreprinderii poartă răspundere disciplinară și uneori penală. Planurile directive sunt, de regulă, de natură vizată și sunt caracterizate de detalii excesive.

Planificarea indicativă este cea mai comună formă de planificare guvernamentală pentru dezvoltarea macroeconomică în întreaga lume. Planificarea indicativă este opusul planificării directive, deoarece planul indicativ nu are caracter obligatoriu. În general, planificarea indicativă are un caracter orientativ, de recomandare.

În procesul de activitate, la întocmirea planurilor pe termen lung, se utilizează planificarea orientativă, iar în planificarea curentă se utilizează planificarea directivă. Aceste două planuri trebuie să se completeze reciproc și să fie legate organic.

În funcție de perioada pentru care este întocmit planul și de gradul de detaliere al calculelor planificate, se obișnuiește să se distingă:

· planificare pe termen lung (perspectivă);

· planificare pe termen mediu;

· planificare pe termen scurt (actuală).

Planificarea pe termen lung acoperă o perioadă mai mare de 5 ani, de exemplu, 10, 15 și 20 de ani. Astfel de planuri sunt concepute pentru a determina strategia pe termen lung a întreprinderii, inclusiv dezvoltarea socială, economică, științifică și tehnologică.

Planificarea pe termen lung ar trebui să fie diferențiată de prognoză. Ca formă reprezintă același proces, dar ca conținut diferă. Prognoza este un proces de previziune, construit pe o judecată probabilistică, bazată științific, cu privire la perspectivele de dezvoltare a unei întreprinderi în viitor, la starea ei posibilă. Prognoza vă permite să identificați opțiuni alternative pentru dezvoltarea unui proces sau obiect planificat și să justificați alegerea celei mai acceptabile opțiuni. În acest sens, prognoza este una dintre etapele planificării pe termen lung.

Fără acest atribut, planificarea pe termen lung ar fi ghicitoare, nu previziune științifică.

Planificarea pe termen mediu se realizează pe o perioadă de la 1 la 5 ani. La unele întreprinderi, planificarea pe termen mediu este combinată cu planificarea curentă. În acest caz, se întocmește un așa-numit plan rulant pe cinci ani, în care primul an este detaliat la nivelul planului actual și este în esență un plan pe termen scurt.

Planificarea curentă acoperă o perioadă de până la un an, inclusiv planificarea semestrială, trimestrială, lunară, săptămânală (zece zile) și zilnică.

· planificare tactică;

· planificarea calendarului operațional;

· planificarea afacerii.

Planificarea strategică, de regulă, este axată pe termen lung și determină principalele direcții de dezvoltare ale întreprinderii.

Prin planificarea strategică, se iau decizii privind extinderea activităților de afaceri, crearea de noi zone de afaceri, stimularea procesului de satisfacere a nevoilor consumatorilor, ce eforturi ar trebui depuse pentru a satisface cererea pieței, pe ce piețe este cel mai bine să opereze, ce produse să producă sau ce servicii să furnizezi etc. cu ce parteneri să faci afaceri etc.

Scopul principal al planificării strategice este de a crea potențialul de supraviețuire a unei întreprinderi într-un mediu extern și intern în schimbare dinamică, care creează incertitudine în viitor.

Planificare tactică. Dacă planificarea strategică este considerată ca o căutare de noi oportunități pentru o întreprindere, atunci planificarea tactică ar trebui considerată procesul de creare a condițiilor preliminare pentru implementarea acestor noi oportunități, iar programarea operațională ar trebui considerată procesul de implementare a acestora.

Ca urmare a planificării tactice, se întocmește un plan de dezvoltare economică și socială a companiei, reprezentând un program de producție, activități economice și sociale ale companiei pentru perioada corespunzătoare.

Planificarea tactică acoperă pe termen scurt și mediu. În ceea ce privește obiectele și subiectele acestei planificări, acestea pot fi foarte diferite. În acest caz, trebuie reținută o regulă: singura modalitate de a face procesul de planificare tactică controlabil este să planificați doar principalele tipuri de produse și costuri, cele mai importante funcții. Dar cu structuri diferite de planuri, trebuie respectată relația: „costuri - producție - preț profit”. În caz contrar, planificarea tactică devine impracticabilă.

Programarea operațională. Programarea operațională (OCP) este etapa finală în planificarea activităților de afaceri ale unei companii. Sarcina principală a OKP este de a specifica indicatorii planului tactic pentru a organiza munca zilnică și ritmică sistematică a întreprinderii și a diviziunilor sale structurale.

În procesul de planificare operațională, sunt îndeplinite următoarele funcții de planificare:

· Timpul de efectuare a operațiunilor individuale pentru fabricarea unităților de asamblare a produselor și a produselor în ansamblu se determină prin stabilirea unor termene asociate pentru transferul articolelor de către atelierele furnizoare către consumatorii acestora;

· Pregătirea operațională a producției se realizează prin comandarea și livrarea la locurile de muncă a materialelor, pieselor de prelucrat, uneltelor, instalațiilor și altor echipamente necesare îndeplinirii planului de producție;

· Se realizeaza inregistrarea, controlul, analiza si reglarea sistematica a procesului de productie, prevenind sau eliminand abaterile acestuia de la cel planificat.

Planificarea calendaristică operațională leagă toate aceste elemente ale întreprinderii într-un singur organism de producție, inclusiv pregătirea tehnică a producției, logistica producției, crearea și menținerea rezervelor necesare de resurse materiale, vânzarea produselor etc.

Planificarea afacerii. Un plan de afaceri are scopul de a evalua fezabilitatea implementării unei anumite activități. Acest lucru este valabil mai ales pentru inovațiile care necesită investiții mari pentru implementarea lor.

Un plan de afaceri pentru un proiect de investiții este elaborat pentru a justifica:

· Planificarea curentă și pe termen lung a dezvoltării întreprinderii, dezvoltarea (selectarea) de noi tipuri de activități;

· Oportunități de obținere a resurselor de investiții și creditare, precum și de rambursare a fondurilor împrumutate;

· Propuneri pentru crearea de asociații mixte și străine;

· Fezabilitatea furnizării măsurilor de sprijin guvernamentale.

În teoria și practica planificării se pot distinge și alte tipuri de planificare, acoperind atât aspectele principale, cât și cele secundare ale acestui proces.

În special, planificarea poate fi clasificată în următoarele categorii:. După acoperire:

· planificare generală care acoperă toate aspectele problemei;

· planificare parțială, acoperind doar anumite zone și parametri; Prin planificarea obiectelor:

· planificarea țintelor, legată de determinarea obiectivelor strategice și tactice;

· planificarea mijloacelor, referitoare la determinarea mijloacelor pentru atingerea obiectivelor stabilite (planificarea unor potenţiale precum echipamente, personal, finanţe, informaţii);

· planificarea programelor, care se referă la dezvoltarea și implementarea unor programe specifice, cum ar fi programele de producție și vânzări;

· planificarea activităților, de exemplu, vânzări speciale, angajări; După zona de planificare:

· planificarea vânzărilor (obiective de vânzări, programe de acțiune, costuri de vânzări, dezvoltare vânzări);

· planificarea productiei (program de productie, pregatirea productiei, progresul productiei);

· planificarea personalului (nevoi, angajare, recalificare, concediere);

· planificarea achizitiilor (nevoi, achizitii, vanzari de stocuri in exces);

· planificarea investițiilor, finanțelor etc. În funcție de profunzimea planificării:

· planificarea agregată, limitată de contururi date, de exemplu, planificarea unui atelier ca sumă de zone de producție;

· planificare detaliată, de exemplu, cu calcule detaliate și descrieri ale procesului sau obiectului planificat; Pentru a coordona planurile private în timp:

· planificarea secvenţială, în care procesul de elaborare a diverselor planuri este un proces lung, coordonat, desfăşurat secvenţial, format din mai multe etape;

· planificare simultană, în care parametrii tuturor planurilor sunt determinați simultan într-un singur act de planificare; Pentru a lua în considerare modificările datelor:

· planificare strictă;

· planificare flexibilă; În ordinea timpului:

· planificare ordonată (actuală), în care se elaborează un alt plan după finalizarea unui plan (planurile alternează secvenţial unul după altul);

· planificare rulantă, în care, după o anumită perioadă planificată, planul este prelungit pentru perioada următoare;

· planificare extraordinară (eventuală), în care planificarea este efectuată după cum este necesar, de exemplu, în timpul reconstrucției sau reorganizării unei întreprinderi.

Factorii care influențează alegerea formei de planificare.

În practică, întreprinderile folosesc diferite tipuri de planificare și cel mai adesea o combinație a acestora. Un set de diferite tipuri de planificare, aplicate simultan unei anumite entități de afaceri, se numește o formă de planificare.

Alegerea unei forme sau alteia de planificare depinde de mulți factori. Poziția dominantă în rândul acestora este ocupată de specificul întreprinderii. De exemplu, o companie de producție de îmbrăcăminte își planifică produsele pentru cel mult 1-2 ani, iar un șantier naval - cel puțin 5-10 ani.

Dintre numeroșii factori care influențează forma de planificare, se pot distinge trei principali:

a) Factori determinați de specificul societății (concentrarea capitalului, nivelul de mecanizare și automatizare a managementului societății, localizarea geografică a societății etc.)

Cel mai important factor care determină planificarea în cadrul companiei este concentrarea capitalului. De exemplu, dimensiunea minimă a activelor fixe de producție într-un număr de sectoare ale industriei americane este de sute de milioane de dolari. Concentrarea capitalului este în creștere datorită proceselor de diversificare și internaționalizare a capitalului.

Influența progresului științific și tehnologic asupra procesului de producție și a conducerii acestuia se exprimă în complicarea diviziunii muncii și a produsului fabricat și, ca urmare, în complicarea structurii organizatorice și tehnice a întreprinderii și asociației.

Structura celor mai mari companii include zeci de laboratoare științifice, sute de divizii de producție, un sistem complex de logistică și vânzare de produse finite, inclusiv agenți de vânzări și întreprinderi de servicii tehnice pentru consumatorii produselor lor. Acest lucru impune cerințe stricte pentru coordonarea participanților la producție și necesitatea de a planifica eforturile lor comune.

De importanță nu mică este faptul că recent în economiile multor țări s-a înregistrat o întârziere semnificativă a ritmului de creștere a solvabilității populației față de ritmul de creștere a capacității de producție.

Această împrejurare duce la un rol sporit al vânzărilor în activitățile companiilor. În acest caz, marketingul devine cel mai important obiect de planificare din întreprindere.

Mecanizarea si automatizarea managementului au un impact semnificativ asupra procesului de planificare intra-companie, care se reflecta in formele si metodele de planificare. Deoarece vă permite să îmbunătățiți gradul de coerență și echilibru al planurilor diferitelor domenii funcționale de producție și activitate economică și diviziuni structurale ale întreprinderii, îmbunătățește cultura generală a muncii planificate etc.

b) Factorii de mediu.

Mediul extern influenteaza forma de planificare prin doua grupe de factori: influenta directa si indirecta.

Grupul factorilor de impact direct include acei factori care determină influența directă asupra deciziilor de planificare luate sub forma diferitelor condiții și restricții. Subiecții unei astfel de influențe pot fi furnizorii și consumatorii, concurenții, sindicatele, organele administrației publice centrale și locale etc.

Grupul de influențe indirecte include factori care nu au un impact clar asupra deciziei de planificare.

Dar, cu toate acestea, ele pot afecta punerea în aplicare a deciziei printr-un impact indirect asupra intereselor participanților la punerea în aplicare a deciziei, modificarea condițiilor de implementare a acesteia etc. aceasta poate include starea economiei, evenimente internaționale, factori politici, progres științific și tehnologic, factori socio-culturali etc.

Numărul de factori la care entitățile de afaceri trebuie să răspundă, precum și nivelul de variație al fiecărui factor, constituie complexitatea mediului extern, care poate avea dinamici diferite de schimbare.

Mobilitatea mediului este rata de schimbare în mediul unei întreprinderi. Pentru diferite entități de afaceri, aceste modificări pot fi de intensitate diferită. De exemplu, pentru întreprinderile din industria electronică, farmaceutică și chimică, mediul extern se schimbă într-un ritm mai rapid decât pentru industria de cofetărie sau întreprinderile producătoare de piese de schimb pentru automobile.

c) Criterii determinate de specificul procesului de planificare.

Indiferent de entitățile economice pe care se desfășoară procesul de planificare, acesta are întotdeauna aceeași structură și trebuie să respecte cerințele standard, ceea ce se aplică și alegerii formelor specifice de planificare.

De exemplu, atunci când alegeți o formă de planificare, următoarele criterii pot juca un rol decisiv:

· Completitudinea planificarii, ceea ce presupune ca la intocmirea unui plan trebuie luate in considerare toate evenimentele si factorii care sunt importanti pentru luarea unei decizii. Prezența unor astfel de condiții face posibilă întocmirea unui plan complet asociat unui sistem de planuri private.

· Planificare detaliată, adică necesitatea de a determina cu un grad suficient de detaliu toți indicatorii planificați.

· Acuratețea planificării, care trebuie să fie suficient de mare pentru a atinge obiectivul.

· Elasticitatea și flexibilitatea planificării. Aceste cerințe înseamnă capacitatea planului de a se adapta la condițiile în schimbare. În caz contrar, există pericolul ca acesta să fie separat de condițiile reale în care este implementat planul.

Un criteriu pentru eficacitatea planificării intra-companie este, de asemenea, gradul în care aceasta este utilizată în practică ca ghid de acțiune.

Și astfel factorii luați în considerare au un impact semnificativ asupra metodelor și organizării planificării intra-societate, care se manifestă în cele ce urmează.

Este necesară separarea funcțiilor în managementul întreprinderii și planificarea activităților acesteia. Diviziunea muncii se realizează în direcția separării funcțiilor de planificare strategică de activitatea operațională planificată curent, separând planificarea R&D de dezvoltarea și implementarea planurilor de producție și vânzări.

În organizarea planificării și controlului asupra implementării planurilor, se aplică într-o măsură mai mare principiile diviziunii muncii și ierarhiei managementului, ale căror etape sunt determinate de structura organizațională de management a întreprinderii (OSU). Structura organizatorică a managementului întreprinderii este cheia înțelegerii metodologiei, sarcinilor și organizării planificării intra-companie.

Complexitatea planului crește. Devine un complex de indicatori, activități, diferiți ca natură, calendar și interpreți.

Perioada de planificare este în creștere, în care se pot stabili începutul și sfârșitul lucrărilor privind dezvoltarea și dezvoltarea unui nou produs, achiziționarea și utilizarea de echipamente noi. În acest sens, rolul planurilor pe termen lung și nevoia de a le coordona cu planurile pe termen mediu și actual este în creștere.

Planificarea se transformă într-o sferă specială de activitate economică, care se poate desfășura în anumite condiții economice și materiale. Devine o condiție necesară pentru funcționarea companiei la nivelul actual de socializare a producției. Însă complexitatea tot mai mare a procesului de planificare duce la faptul că acesta poate fi realizat doar de o companie mare care dispune de specialiști, echipamente și informații adecvate în acest scop. Serviciile de planificare în cadrul companiei se transformă într-un fel de instrument de concentrare și control al capitalului. Astfel, planificarea, fiind în mare măsură rezultatul concentrării capitalului, se transformă în cel mai important factor de centralizare a capitalului.

Capitolul 2. Sistemul de planuri în organizație

Activitățile majorității organizațiilor presupun formularea obiectivelor pe care organizația intenționează să le atingă și a sarcinilor care trebuie rezolvate pentru a le atinge. Aceste tipuri de activități constituie conținutul funcției de planificare. Pentru funcționarea și dezvoltarea cu succes a unei organizații, aceasta trebuie să aibă un sistem de planuri și previziuni care să definească obiectivele organizației atât pe termen lung, cât și pe termen scurt.

Perioada pentru care se întocmește un plan sau o prognoză se numește orizont de planificare. Orizontul maxim de planificare pentru o organizație este determinat de gradul de predictibilitate al schimbărilor care pot apărea în mediile tehnice, tehnologice, socio-economice și de reglementare în care își desfășoară activitatea organizația. În general, se crede că, cu cât mediul în care o organizație operează este mai puțin volatil, cu atât orizontul maxim de planificare este mai lung. Alți factori semnificativi care determină orizontul maxim de planificare sunt dimensiunea organizației și cota de piață a acesteia. Organizațiile mari de modelare a pieței pot crea de obicei previziuni și planuri destul de rezonabile pe termen lung, deoarece politicile lor determină în mare măsură comportamentul firmelor mai mici. Planurile strategice ale firmelor mari pot fi concepute pentru o perioadă de până la 10-15 ani. Firmele mici, de obicei, nu pot crea planuri solide de dezvoltare cu un orizont de planificare atât de mare. Orizontul tipic de planificare pentru companiile mijlocii este de până la 5 ani, iar pentru companiile mici 2-3 ani.

Un sistem de planificare la scară completă include următoarele tipuri de planuri și prognoze:

· Prognoze pe termen lung, care definesc obiectivele strategice ale organizației și propun în formă agregată principalele modalități de realizare a acestora. O trăsătură distinctivă a previziunilor pe termen lung este de obicei variabilitatea acestora, rezultată dintr-o idee inexactă a stării viitoare a mediului în care se va dezvolta organizația. În organizațiile mari, previziunile pe termen lung au un orizont de planificare de până la 10-15 ani.

· Planuri pe termen lung care definesc obiectivele strategice pe care organizația trebuie să le rezolve pentru a atinge obiectivele globale. Planurile pe termen lung, spre deosebire de previziuni, trebuie să definească clar succesiunea rezolvării problemelor, legându-le cu resursele de care dispune organizația. De obicei, planurile pe termen lung sunt întocmite în trei versiuni - optimist, pesimist și realist. Orizontul tipic de planificare pe termen lung pentru firmele mari este de 3 până la 5 ani.

· Planurile pe termen mediu determină succesiunea și metoda de rezolvare a problemelor pe o perioadă relativ scurtă (de la câteva luni la 1 an). Planurile pe termen mediu detaliază de obicei modalitățile și mijloacele de rezolvare a sarcinilor specificate în planuri pe termen lung pentru perioada următoare. În mod tradițional, este întocmită o singură versiune a planului pe termen mediu.

· Planurile pe termen scurt sau calendaristice sunt făcute pentru o perioadă de la câteva săptămâni la câteva luni. Aceste planuri determină nu numai termenele de rezolvare a problemelor și resursele alocate pentru soluționarea acestora, ci indică și executanți specifici, tipurile de muncă pe care le desfășoară și rezultatele intermediare care trebuie obținute pentru rezolvarea problemelor definite de planurile pe termen mediu. Astfel de planuri se mai numesc și programe pe termen mediu ale activităților organizației.

· Calendarul operațional sau planurile curente se formează pe o perioadă de la câteva zile la câteva săptămâni. Aceste planuri determină succesiunea lucrărilor efectuate de executanți, secvența de procesare și încărcarea tipuri specifice echipamente, reglementează diverse lucrări de prevenire și reparații etc. Planurile calendaristice operaționale se mai numesc și programe pe termen scurt.

Practica de planificare arată că orizonturile de planificare ale diferitelor planuri sunt supuse în principal regulii de cvadruplare a orizontului atunci când se trece de la planuri pe termen mai scurt la cele pe termen lung. O secvență tipică de planuri într-o organizație conține de obicei:

· planuri săptămânale;

· planuri lunare;

· planuri trimestriale;

· planuri anuale;

· planuri și previziuni de trei - cinci ani;

· previziuni pe termen lung pe 10-15 ani.

În cadrul organizaţiei, pe lângă ordonarea temporară a planurilor, există şi ordonarea ierarhică a acestora, determinată de structura organizatorică a întreprinderii. Cu un sistem de planificare dezvoltat într-o organizație mare, pe lângă planurile organizației în ansamblu, trebuie să existe planuri pentru funcționarea și dezvoltarea diviziilor sale individuale, care dezagregează sarcinile formulate în planurile organizației în subsarcini separate. pentru diviziunile sale. Planurile concepute pentru o perioadă care nu depășește un an sunt de obicei dezagregate, adică planuri pe termen mediu si scurt.

În cadrul organizației, pot exista planuri separate pentru implementarea unor proiecte mari de cercetare, producție și investiții, care determină coordonarea acțiunilor diferitelor departamente în atingerea scopurilor acestora.

1 Subfuncții de planificare

În cadrul funcției de planificare se disting următoarele subfuncții:

Stabilirea obiectivelor este un set de activități legate de formarea scopurilor organizaționale.

Prognoza este un set de activități care fac posibilă determinarea în ce stare va cădea organizația atunci când implementează condițiile de funcționare ale organizației modificate într-un fel sau altul.

Planificare (proprie) - un set de activități care leagă obiectivele organizației cu resursele disponibile (fără detalii)

Programarea este o descriere detaliată a traiectoriei de realizare a obiectivelor formulate.

Subfuncțiile de planificare efectuate sunt strâns legate atât între ele, cât și cu implementarea altor macrofuncții ale organizației. Relația subfuncțiilor de planificare între ele și cu alte macrofuncții este prezentată în Figura 1.

Poza 1.

Interrelaţionarea subfuncţiilor de planificare

Putem evidenția următoarele relații cele mai semnificative dintre subfuncțiile de planificare și alte macrofuncții:

· stabilirea scopurilor cu funcţia de analiză (link A în Fig. 1), întrucât scopurile organizaţiei se formează pe baza unei evaluări a stării în care se află organizaţia;

· previzionarea cu funcția de analiză (link B în Fig. 1), exprimată în utilizarea, la formarea unei prognoze, a informațiilor despre tendințele schimbărilor din mediul extern și situația internă din organizație, care au fost obținute ca urmare a unei analiza condițiilor de funcționare ale organizației;

· programarea cu funcţia de organizare (link C), care determină transferul unui sistem planificat de activităţi (programe) către organele de conducere care trebuie să asigure pregătirea procesului de producţie.

· programarea cu funcţia de management operaţional (link D), care determină stabilirea standardelor de control (planificare) pentru managementul operaţional; această relaţie este absolut necesară dacă se implementează o schemă de management operaţional bazată pe principiul abaterii de la valorile planificate.

· stabilirea obiectivelor cu funcția de management operațional (link E), care se implementează la construirea managementului operațional după principiul abaterii de la rezultatul maxim posibil.

Planificarea la fermă sau în cadrul companiei ocupă cea mai importantă poziție într-o economie de piață. Vă permite să combinați interesele reciproce ale statului, firmelor și gospodăriilor într-un sistem economic comun. În țările cu relații de piață dezvoltate, sarcina principală a reglementării guvernamentale este menținerea unei stări echilibrate a economiei, asigurarea creșterii economice și îmbunătățirea calității vieții oamenilor. Planificarea intra-firma are ca scop si dezvoltarea productiei de bunuri materiale, satisfacerea diverselor nevoi ale oamenilor si realizarea de profit. Într-o economie de piață, statul și întreprinderea sunt principalele subiecte independente ale producției și activității economice planificate și reglementate.

Planificarea intra-companie este cea mai importantă componentă a unui sistem de piață liberă, principalul său autoreglement. Vă permite să găsiți răspunsuri la întrebările fundamentale ale unei economii de piață, care determină în esență conținutul principal al planificării la fermă și întreaga economie de piață în ansamblu și sunt după cum urmează:

Ce produse, bunuri sau servicii ar trebui să producă întreprinderea?

Câte produse sau bunuri este profitabil pentru o întreprindere să producă și ce resurse economice ar trebui folosite?

Cum ar trebui să fie produse aceste produse, ce tehnologie ar trebui utilizată și cum ar trebui organizată producția?

Cine va consuma produsele produse și la ce prețuri pot fi vândute?

Cum se poate adapta o întreprindere la piață și cum se va adapta la schimbările pieței interne și externe?

Din aceste întrebări fundamentale rezultă că obiectul principal al planificării în fermă este un sistem interconectat de planificare și indicatori economici care caracterizează procesul de producție, distribuție și consum de bunuri și resurse. În prezent, toți producătorii și antreprenorii, pe baza cererii pieței de bunuri, lucrări și servicii, își planifică în mod independent activitățile de producție și economice viitoare, determină perspectivele de extindere a producției și de dezvoltare a întreprinderii.

În literatura de planificare economică internă și practica economică, s-a acceptat întotdeauna în general să se distingă două tipuri principale de planificare: tehnico-economică și operațională-producție.

Planificarea tehnică și economică presupune dezvoltarea unui sistem holistic de indicatori pentru dezvoltarea tehnologiei și a economiei unei întreprinderi în unitatea și interdependența lor atât în ​​loc, cât și în timp de acțiune. În această etapă de planificare se justifică volumele optime de producție pe baza interacțiunii dintre cererea și oferta de produse și servicii, se selectează resursele de producție necesare și se stabilesc standarde raționale pentru utilizarea acestora, se determină standardele raționale finale pentru utilizarea lor, se determină indicatori financiari şi economici etc.

Planificarea operațională și a producției reprezintă dezvoltarea și finalizarea ulterioară a planurilor tehnice și economice ale întreprinderii. În această etapă de planificare se stabilesc sarcini curente de producție pentru ateliere, secții și locuri de muncă individuale, se realizează diverse influențe organizatorice și manageriale în vederea ajustării procesului de producție etc.

Orice planificare intra-firma presupune asigurarea dezvoltarii necesare a anumitor facilitati de productie, sisteme economice sau întreprinderea în ansamblu. Prin urmare, într-o economie de piață în curs de dezvoltare, rolul planificării la fermă la toate întreprinderile crește semnificativ. Grad înalt libertatea economică și activitățile de planificare presupune nu numai extinderea muncii practice în toate companiile, ci și dezvoltarea cunoștințelor științifice și îmbunătățirea însăși teoriei planificării intra-economice. În special, este necesară o extindere a clasificării existente a sistemelor, tipurilor, principiilor și metodelor de planificare. Toate tipurile de intra-societăți și Planificarea corporativa pot fi sistematizate după criterii de clasificare de bază precum conținutul planurilor, nivelul managementului, metodele de justificare, durata acțiunii, domeniul de aplicare, stadiul de dezvoltare, gradul de acuratețe etc.

Planul de afaceri al companiei trebuie exprimat în scris. De fapt, un plan mental și verbal este posibil, ca schiță a viitorului. Dar dacă planul unei persoane poate fi în capul lui, atunci planul mai multor persoane trebuie să aibă o formă verbală, exprimată în scris, care este necesară pentru o mai bună înțelegere a acestuia de către interpreți. În plus, un astfel de plan este mai ușor de controlat în viitor.

Prin urmare, din punctul de vedere al ușurinței în utilizare, putem vorbi despre forma planului sub forma:

· recrutare documente obligatorii;

· structura care reflecta logica interna a constructiei;

· o listă a executanților care indică sarcinile lor diferențiate;

· lista acțiunilor necesare pentru implementarea sarcinilor prevăzute;

· termene specificate în conformitate cu succesiunea acțiunilor necesare;

· Costurile estimate;

· calculul efectului economic ca expresie numerică a sarcinilor atribuite.

Planul intern de activitate al întreprinderii conţine un întreg sistem de indicatori economici reprezentând program general dezvoltarea tuturor departamentelor de productie si a serviciilor functionale, precum si a anumitor categorii de personal. Un plan este, în același timp, scopul final al activităților companiei, linia călăuzitoare a comportamentului personalului, o listă a principalelor tipuri de lucrări și servicii efectuate, tehnologie avansată și organizare a producției, fonduri și resurse economice necesare etc. Planificarea caracterizează o imagine a viitorului, în care evenimentele imediate sunt conturate cu o anumită claritate, corespunzătoare clarității întregului plan, iar evenimentele îndepărtate sunt prezentate mai mult sau mai puțin vag. Astfel, un plan este un program previzibil și pregătit pentru dezvoltarea socio-economică a unei întreprinderi și a tuturor diviziilor acesteia pentru o anumită perioadă.

Planificarea activității este cea mai importantă funcție din fiecare întreprindere managementul producției. Planurile reflectă toate deciziile de management luate, conțin calcule rezonabile ale volumelor de producție și vânzărilor de produse și oferă o evaluare economică a costurilor și resurselor și a rezultatelor finale ale producției.

Procesul de planificare se desfășoară conform propriilor legi interne în conformitate cu logica justificării indicatorului, i.e. în conformitate cu metodologia de planificare. Metodologia de planificare este doctrina unui set de principii de bază, metode, un sistem de indicatori aplicați, măsuri (și acțiuni) necesare implementării planului, precum și monitorizării acestuia.

În timpul pregătirii planurilor, managerii de la toate nivelurile de management conturează un program general al acțiunilor lor, stabilesc scopul principal și rezultatul muncii comune, determină participarea fiecărui departament sau angajat la activități comune, combină părți individuale ale planului într-un sistem economic unic, coordonează munca tuturor planificatorilor și ia decizii pe o linie unificată de comportament al muncii în procesul de implementare a planurilor adoptate. Atunci când se elaborează un plan gratuit și se alege un curs de acțiune pentru toți angajații, este necesar nu numai să se asigure respectarea anumitor reguli și principii de planificare, ci și să se realizeze în viitor planurile adoptate și obiectivele selectate.

Pentru prima dată, principiile generale de planificare au fost formulate de A. Fayol. El a numit cinci principii drept cerințe principale pentru elaborarea unui program de acțiune sau planuri pentru o întreprindere: necesitate, unitate, continuitate, flexibilitate și acuratețe.

Principiile de bază de planificare ghidează toate întreprinderile și firmele noastre pentru a obține cele mai bune performanțe economice. Multe principii sunt foarte strâns legate și împletite. Unele dintre ele, precum eficiența și optimitatea, acționează în aceeași direcție. Altele, flexibilitate și precizie - în direcții diferite.

Managerii noștri economici au în prezent o gamă largă de principii de planificare existente. Alături de cele mai importante principii avute în vedere, este necesar să ne oprim asupra a încă două prevederi de bază elaborate de R.L. Recunoașterea unei noi metode de planificare interactivă: principiul participării și principiul holismului.

Să luăm în considerare principiile de bază ale planificării.

Principiul continuității definește procesul de planificare ca fiind continuu, atunci când un plan finalizat este înlocuit cu altul plan nou, iar al doilea este înlocuit cu al treilea etc. Principiul se aplică în primul rând planurilor de diferite perioade: planul pe termen scurt face parte din termenul mediu, iar acesta, la rândul său, face parte din termenul lung. Această înțelegere include și legătura dintre planificare și prognoză, atunci când planul este un derivat al prognozei. Principiul determină, de asemenea, circuitul și succesiunea etapelor de planificare. Cu toate acestea, succesiunea lor este importantă numai pentru dezvoltarea unui indicator separat și a unei perioade calendaristice. Etapele indicatorilor de planificare pentru diferite planuri dintr-un sistem pot fi efectuate atât simultan, cât și în momente diferite.

Principiul flexibilității înseamnă capacitatea unui plan de a-și schimba focalizarea în condiții de operare în schimbare și de a avea anumite rezerve. Principiul dictează prezența unui mecanism de modificare a valorilor planificate, adică. posibila ajustare a acestora pentru a se adapta la circumstanțele de afaceri schimbate. În plus, flexibilitatea în planificare înseamnă prezența anumitor rezerve sau „alocații de siguranță”, care ar trebui să absoarbă rezultatele muncii atunci când condițiile de funcționare se înrăutățesc.

Principiul acurateței necesită validitatea, detaliul și specificarea indicatorului planificat. Valabilitatea planului într-o valoare numerică înseamnă conformitatea acestuia cu resursele disponibile, inclusiv cu abilitățile normale și costurile cu forța de muncă ale executanților. Așa-numitul plan intensiv, care depășește această normă, nu lasă rezerve în cazul agravării circumstanțelor, iar așa-numitul plan subestimat creează condiții pentru recompense nerezonabile pentru angajați fără efortul cuvenit din partea acestora. Nevoia de detaliere și specificare a planului pe termen lung este mai puțin pronunțată decât pe termen scurt. Efectul acestui principiu se intensifică pe măsură ce se apropie timpul planului.

Principiul participării înseamnă că toți specialiștii entității de afaceri ar trebui să fie incluși în dezvoltarea indicatorilor planificați și, dacă este necesar, specialiști externi și parteneri de afaceri. Participarea viitorilor interpreți este obligatorie la elaborarea documentului de planificare. Acest lucru crește gradul de implicare a acestora în procesul de muncă și creează un sentiment de proprietate. În cadrul unei astfel de participări, specialiștii își contribuie cu ideile, oferă viziunea lor asupra soluțiilor la probleme, care îmbogățește și clarifică conținutul planului, permițând crearea unui document cu adevărat necesar și real, care îmbină perspectiva pozițiilor diviziilor structurale ale companie. În cursul unei astfel de participări, este creat un sistem de măsuri, în implementarea căruia vor fi implicați interpreți autentici.

Acestea sunt cele mai importante cerințe sau principii ale planificării pieței în producție modernă. Pe baza acestora se dezvoltă și se formează în procesul activității practice toate metodele actuale de planificare științifică generală, care reprezintă procesul de căutare, justificare și selectare a indicatorilor și rezultatelor planificate necesari.

În funcție de principalele obiective sau abordări principale, de informațiile inițiale utilizate, de cadrul de reglementare, de metodele utilizate pentru obținerea și acordul asupra anumitor indicatori finali planificați, se obișnuiește să se distingă următoarele metode de planificare intra-societală: științifică, experimentală, de reglementare. , bilanţ, sistem-analitic, program-ţintit, economic-matematic, inginerie-economic, proiectare-variantă etc. Fiecare dintre aceste metode, judecând după numele lor, are mai multe caracteristici predominante, sau cerințe prioritare, pentru rezultatul principal planificat.

De exemplu, metoda științifică se bazează pe utilizarea pe scară largă a cunoștințelor profunde despre subiectul planificării, metoda experimentală se bazează pe analiza și generalizarea datelor experimentale, metoda normativă se bazează pe aplicarea standardelor inițiale etc. În procesul de planificare, niciuna dintre metodele luate în considerare nu este utilizată în forma lor pură. Planificarea eficientă în cadrul companiei ar trebui să se bazeze pe o abordare științifică sistematică bazată pe un studiu cuprinzător și consecvent al stării întreprinderii și al mediului său intern și extern.

Un alt element al metodologiei de planificare este sistemul de măsuri (acțiuni) necesare implementării planului. Un plan este un adevărat ghid de acțiune. Iar acțiunile planului necesită justificarea lor. Fără ele, planul nu va deveni niciodată realitate. Speranța că obiectivul planificat se va realiza de la sine este puțin probabilă. Atingerea unui obiectiv necesită acțiuni serioase, cu voință puternică și responsabile. Prin urmare, măsurile de implementare a planului includ:

· descrierea detaliată a acțiunilor necesare;

· furnizarea de resurse;

· lista interpreților (serviciilor) participanți și definirea sarcinilor lor diferențiate;

· termene de îndeplinire a indicatorilor estimați.

Măsurile pentru atingerea obiectivelor planului necesită justificare din punct de vedere organizațional, tehnologic, de marketing, personal și alte aspecte. Măsuri (acțiuni) standard pentru atingerea țintei sunt prevăzute pentru diverse domenii de activitate - în domeniul capitalului fix, în domeniul personalului, managementului, capitalului de lucru, în domeniul raționalizării costurilor de producție și distribuție etc.

Elaborarea măsurilor de implementare a planului include și sarcini pentru executanți - angajați ai departamentelor și serviciilor și specialiști. În astfel de sarcini sunt indicate principalele subobiective, adică. sarcini pentru executanți. Măsurile de implementare a planului trebuie să includă termenele limită de implementare, precum și estimări ale costurilor. Poate fi dezvoltat:

a) pentru diviziuni structurale individuale;

b) pentru societate în ansamblu pe bloc de sarcini de plan;

c) pentru un executant de plan individual;

d) pentru o sarcină separată a planului.

Este obligatoriu să se elaboreze o estimare a costurilor la nivel de companie pentru întregul plan. Specificarea cheltuielilor bugetare nu trebuie să interfereze cu un anumit grad de libertate pentru implementatorii planului în îndeplinirea sarcinilor acestuia.

3 Mecanisme de planificare

Secvența de acțiuni efectuate în cadrul funcției de planificare se numește mecanism de execuție a funcției.

Există mai multe mecanisme tipice de planificare. Din punct de vedere istoric, primul mecanism de planificare este așa-numita planificare tradițională (planificarea din ceea ce s-a realizat). La implementarea acestui mecanism, are loc următoarea secvență de lucru privind întocmirea planurilor:

Procesul începe cu implementarea subfuncției de prognoză. Se întocmește o prognoză de extrapolare care determină starea care ar putea fi atinsă dacă condițiile de funcționare ale organizației rămân neschimbate. Rezultatele prognozei sunt fixate ca obiective ale organizației (săgeata d din Fig. 1). Pe baza obiectivelor formulate (săgeata „b” din Fig. 1), acestea trec la elaborarea planurilor pe termen lung, mediu și scurt, adică. la implementarea subfuncției „Planificare în sine”.

În această etapă, se verifică suficiența resurselor organizației pentru atingerea obiectivelor formulate pe baza tendințelor actuale. Dacă există suficiente resurse, atunci acestea trec mai departe (săgeata „e” din Fig. 1) la formarea de planuri (programe) dezagregate pe termen scurt. Dacă întocmirea planurilor arată că organizația nu are suficiente resurse pentru a-și atinge obiectivele (de exemplu, din cauza uzurii mari a echipamentelor, a personalului insuficient etc.), atunci acestea continuă (săgeata „c” din Fig. 1 ) la ajustarea prognozei.

Dacă, la întocmirea programelor (detalierea și dezagregarea planului), se dovedește că nu există suficiente resurse, atunci cu planificarea tradițională are loc o revenire la subfuncția de planificare (săgeata „f” în Fig. 1).

Avantajele mecanismului tradițional de planificare includ simplitatea sa relativă. Un astfel de mecanism este destul de eficient în întreprinderile mari și mijlocii care produc tipuri tradiționale de produse într-un sortiment relativ mic în condiții socio-economice stabile și progres lent al proceselor științifice și tehnice.

Un alt mecanism de planificare este așa-numita planificare generală sau planificare de jos. Un mecanism de planificare similar este tipic pentru organizațiile multidisciplinare (diversificate), constând dintr-un număr mare de divizii (filiale), fiecare dintre acestea fiind relativ independentă.

Etapa inițială a planificării generale este implementarea subfuncției „Setarea obiectivelor”, care definește obiectivele strategice și pe termen scurt pentru organizație în ansamblu. Obiectivele formulate sunt comunicate unităților (săgeata „g” din Fig. 1). Fiecare divizie își formează propriile planuri pe termen lung și mediu pentru acțiunile sale. Programele compilate sunt transferate în centru pentru a forma un master plan (săgeata „f” din Fig. 1). La întocmirea unui plan consolidat se verifică suficiența resurselor organizației pentru a satisface cerințele unităților individuale.

În cazul resurselor insuficiente, planurile sunt returnate diviziilor, iar cantitatea de resurse la care poate solicita fiecare dintre ele este specificată (săgeata „e” din Fig. 1). Dacă există resurse suficiente, se procedează la formarea unei prognoze a stării organizației (săgeata „c”), care va fi realizată de aceasta la implementarea planurilor formate. După crearea unei prognoze, poate fi necesară ajustarea obiectivelor organizației, așa cum se arată în Fig. 1 este indicat de săgeata „d”.

Mecanismul de planificare generală este eficient în organizațiile diversificate care operează în medii eterogene, de exemplu, când unele tipuri de produse se dezvoltă rapid, în timp ce altele se dezvoltă relativ lent sau produsele întreprinderii sunt vândute pe piețe care diferă brusc în dinamica lor.

Mecanism de planificare a țintelor. Cu un mecanism de planificare a țintei, punctul de plecare pentru formarea planurilor este stabilirea obiectivelor. În continuare, pe baza obiectivelor formate, se determină acele resurse care sunt necesare pentru a le atinge (săgeata „b” din Fig. 1). Posibilitatea obținerii unor astfel de resurse este prevăzută (săgeata „c” din Fig. 1). Apoi se face o comparație a cantității de resurse care pot fi obținute cu ceea ce este necesar pentru atingerea scopului (săgeata „a”). Dacă nu există suficiente resurse sau există un exces semnificativ al acestora, atunci există o revenire la stabilirea obiectivelor (săgeata „h”). Dacă există resurse suficiente, se trece la elaborarea programelor (săgeata „e”). Dacă, la elaborarea planurilor și programelor dezagregate, se dovedește că încă nu există suficiente resurse, are loc o revenire la elaborarea planurilor și a obiectivelor (săgeata „f”).

Mecanismul de planificare a țintei este destul de eficient pentru mari intreprinderi producerea de produse de înaltă tehnologie într-un mediu socio-economic relativ stabil. Când îl implementați, este tipic să aveți planuri orientate spre proiect la întreprindere.

Planificarea adaptivă presupune formarea constantă în paralel a previziunilor privind schimbările în mediu și obiectivele organizației. Previziunile și obiectivele generate sunt comparate cu resursele și planurile existente (săgețile „b” și „a” din Fig. 1). Dacă se dovedește că resursele existente sunt suficiente pentru a implementa obiectivele într-un mediu modificat, atunci se trece la programare. Dacă obiectivele vizate se dovedesc a fi de neatins, atunci se stabilește care ar trebui să facă obiectul ajustării - starea țintă (săgeata „h”) sau prognoza (dacă organizația poate influența schimbările în mediu).

Mecanismul planificării adaptive este direct legat de ideea de planificare continuă, în care planurile pe termen lung și mediu sunt ajustate chiar în momentul în care apar schimbări (favorabile sau nefavorabile) în mediul extern al organizației sau intern al acesteia. Procese de producție. Modificări ale planurilor pe termen lung și pe termen scurt se fac și dacă se dovedește că planurile formate în etapele anterioare nu sunt implementate.

Planificarea adaptativă este singurul mecanism posibil de implementare a funcției de planificare pentru organizațiile care operează în medii științifice, tehnice și socio-economice în schimbare rapidă.

Concluzie

După cum sa menționat deja, planificarea este determinarea unui sistem de obiective pentru funcționarea și dezvoltarea unei organizații, precum și modalitățile și mijloacele de realizare a acestora. Planificarea asigură luarea de decizii în timp util, evită deciziile pripite, stabilește un obiectiv clar și o modalitate clară de implementare a acestuia și oferă, de asemenea, posibilitatea de a controla situația.

Planificarea pe termen lung este adesea asociată cu ceva care este sustenabil, bine gândit și cel mai important tip de planificare într-o organizație. Acest lucru este confirmat de un ordin de mărime mai mare de literatură de specialitate dedicată bazelor planificării strategice în management decât literatura de specialitate dedicată planificării curente.

Cu toate acestea, în realitate, liderii de astăzi trebuie să acorde la fel de multă atenție orientării lor de planificare pentru a răspunde mai bine nevoilor organizației lor. În plus, acest lucru va permite organizației în sine să fie mai receptivă la nevoile în schimbare ale clienților și să le satisfacă rapid dorințele, ceea ce va permite coordonarea sarcinilor curente și a obiectivelor pe termen lung.

Planificarea continuă este mai mult decât un răspuns rapid la schimbările de mediu. Concentrându-se pe informații cuantificabile, planificarea continuă se bazează mai degrabă pe fapte decât pe ipoteze. Aceasta este planificarea care, prin definiție, este influențată de piață; În procesul de interacțiune cu clienții, managerii fac anumite ajustări în activitatea companiilor lor.

Mergând treptat înainte, este posibilă corectarea rapidă a erorilor fără a le permite să crească la dimensiunea unei catastrofe.

Documentarea etapă cu etapă și imediată a rezultatelor vă permite să acumulați experiența necesară implementării unor noi proiecte.

Concentrându-vă pe fluxul de informații care se formează în procesul activităților curente, puteți oferi organizației idei proaspete, puteți ajusta activitatea în timp util și puteți fi mereu activ. nivel modernși beneficiază de schimbare.