Obecnými strategiemi Porter rozumí strategie, které mají univerzální použitelnost nebo jsou odvozeny z některých základních postulátů. V jeho
Rýže. 3. Porterova čtyřčlánková matice ilustruje volbu strategie. Kvadrant 1 je například obsazen malými evropskými výrobními firmami osobní automobily, které dosáhly vedoucího postavení ve snižování nákladů rozšířením výroby a snížením nákladů na jednotku produkce. Volvo by mohlo být umístěno do kvadrantu 2 a BMW, které vyrábí luxusní vozy pro úzký okruh spotřebitelů necitlivých na cenu, by mohlo být umístěno do kvadrantu 3B.
V knize „Konkurenční strategie“ M. Porter představuje tři typy obecných strategií zaměřených na zvýšení konkurenceschopnosti. Společnost, která si chce vytvořit konkurenční výhodu, musí činit strategická rozhodnutí, aby „neztratila svou tvář“. K tomu existují tři základní strategie:
- vedoucí postavení ve snižování nákladů;
- diferenciace;
- se zaměřením ( Speciální pozornost). Aby společnost splnila první podmínku, musí udržovat náklady nižší než náklady svých konkurentů.
Aby se odlišila, musí být schopna nabídnout něco vlastního.
Třetí možnost strategie navržená Porterem zahrnuje společnost zaměřenou na určitou skupinu zákazníků, konkrétní část produktu nebo konkrétní geografický trh.
Nízkonákladová výroba je o více než pouhém pohybu dolů na křivce zkušeností. Výrobce produktu musí najít a využít každou příležitost k získání cenových výhod. Tyto výhody se obvykle získávají prodejem standardních produktů bez přidané hodnoty, když se vyrábí a prodává zboží pro masový trh a když má společnost silné distribuční řetězce.
Porter dále poukazuje na to, že společnost, která dosáhla nákladového vedení, si nemůže dovolit ignorovat principy diferenciace. Pokud spotřebitelé nepovažují produkt za srovnatelný nebo přijatelný, lídr bude muset snížit ceny, aby oslabil své konkurenty, a tím ztratil své vedoucí postavení.
Porter dochází k závěru, že nákladový lídr v diferenciaci produktů musí být na stejné úrovni, nebo alespoň nesmí zaostávat za svými konkurenty.
diferenciace, Podle Portera to znamená, že společnost se snaží být jedinečná v nějakém aspektu, který považuje velký počet zákazníků za důležitý. Vybírá jeden nebo více z těchto aspektů a chová se tak, aby uspokojil potřeby spotřebitelů. Cenou tohoto chování jsou vyšší výrobní náklady.
Z výše uvedeného vyplývá, že parametry diferenciace jsou pro každé odvětví specifické. Rozdíl může spočívat v samotném produktu, způsobech dodání, marketingových podmínkách nebo jiném faktoru. Společnost, která si zakládá na diferenciaci, musí hledat způsoby, jak zlepšit efektivitu výroby a snížit náklady.
Existují dva typy strategie zaměření. Společnost ve vybraném segmentu se buď snaží dosáhnout nákladových výhod nebo zvýšit diferenciaci produktů ve snaze odlišit se od ostatních společností v oboru. Může tak dosáhnout konkurenční výhody zaměřením se na konkrétní segmenty trhu. Velikost cílové skupiny závisí spíše na míře než na typu zaměření a podstatou dotyčné strategie je práce s úzkou skupinou spotřebitelů, která se liší od ostatních skupin.
Podle Portera lze jako účinný prostředek k dosažení a udržení konkurenční výhody použít kterýkoli ze tří hlavních typů strategie.
Firmy uvízly uprostřed.
Následující úryvek je převzat z Competitive Strategy od M. Portera.
„Tři hlavní strategie představují alternativy ke zdravým přístupům ke konkurenci. Jedním z negativních závěrů, které lze vyvodit z předchozí diskuse, je, že firma, která nedokáže nasměrovat svou strategii jednou ze tří cest, firma uvízlá uprostřed, se ocitá v extrémně špatné strategické pozici. Její podíl na trhu je nedostatečný, nedostatečně investovaná a musí buď snížit náklady, nebo odlišit produkty v celém odvětví, aby se vyhnula nákladové konkurenci, nebo snížit náklady a odlišit produkty v rámci omezenější oblasti.
Společnost uvízlá uprostřed má téměř zaručenou nízkou ziskovou marži. Buď ztratí mnoho spotřebitelů, kteří požadují nízké ceny, nebo musí obětovat zisky, aby se odpoutal od levných firem. Ztrácí také možnost provozovat vysoce ziskové podnikání, to znamená, že ztrácí smetanu a přenechává ji firmám, které dokázaly zaměřit své úsilí na vytváření vysokých zisků nebo dosáhly diferenciace. Společnost uvízlá „na půli cesty“ bude mít pravděpodobně nízkou úroveň firemní kultura a nejednotnost organizační struktury a motivačního systému.
Společnost uvízlá uprostřed by měla přijmout zásadní strategické rozhodnutí. Musí: buď podniknout kroky k dosažení vedoucího postavení v oblasti nákladů, nebo alespoň dosáhnout průměrné úrovně, což obvykle znamená aktivní investice do modernizace a možná i nutnost utrácet peníze k získání většího podílu na trhu, nebo zvolit konkrétní cíl, tj. na nějaký aspekt, nebo dosáhnout nějaké jedinečnosti (diferenciace). Poslední dvě alternativy by velmi pravděpodobně mohly způsobit pokles tržního podílu společnosti a dokonce i tržeb.“
Riziko spojené s vedením nákladů
Společnost, která je lídrem ve snižování nákladů, je pod neustálým tlakem na udržení své pozice. To znamená, že lídr musí investovat moderní vybavení, nemilosrdně nahrazovat zastaralé produkty, odolat pokušení rozšířit sortiment a bedlivě sledovat technické novinky. Snižování nákladů v žádném případě automaticky nenavazuje na rozšiřování objemu výroby, bez neustálé ostražitosti je také nemožné využívat výhod úspor z rozsahu.
Je třeba mít na paměti následující nebezpečí:
1) technologický pokrok, který snižuje hodnotu vložených investic a know-how;
2) noví konkurenti a vaši následovníci, kteří. dosáhnout stejné cenové výhody prostřednictvím napodobování nebo investice do moderního vybavení;
3) neschopnost pochopit potřebu změny pro- < produkt nebo trh jako výsledek ponoření do problémů se snižováním nákladů;
4) nákladová inflace, která podkopává schopnost společnosti udržovat dostatečně vysoký cenový diferenciál, aby kompenzoval konkurenční úsilí nebo jiné výhody diferenciace.
Riziko spojené s diferenciací
Diferenciace s sebou nese určitá nebezpečí. Mezi nimi:
1) rozdíl v nákladech mezi společností, která odlišuje své produkty, a těmi konkurenty, kteří zvolili strategii nákladového vedení, může být příliš velký na to, aby jej kompenzoval speciálním sortimentem produktů, službami nebo prestiží, které tato společnost může nabídnout svým zákazníkům;
2) potřeba kupujících diferenciace produktů může klesnout, což je možné se zvýšením jejich povědomí;
3) imitace může skrývat znatelný rozdíl, který je obecně typický pro odvětví dosahující stadia zralosti.
První okolnost je tak důležitá, že si zaslouží zvláštní komentář.
Společnost může odlišit své produkty, ale diferenciace může přesáhnout pouze cenové rozdíly. Pokud tedy diferencovaná společnost příliš zaostává ve snižování nákladů kvůli změnám v technologii nebo prosté neopatrnosti, může se nízkonákladová společnost přesunout do pozice silného útoku. Kawasaki a další japonští výrobci motocyklů tak byli schopni zaútočit na odlišné výrobce produktů jako Harley Davidson a Triumph výrazným snížením cen.
Riziko zaostření
Se strategií zaměření jsou také spojena různá nebezpečí:
1) zvýšené rozdíly v nákladech mezi společnostmi, které zvolily strategii zaměření, a ostatními výrobci mohou negovat výhody spojené s obsluhou úzké cílové skupiny nebo převažovat nad efektem diferenciace dosažené prostřednictvím zaměření;
2) rozdíly mezi typy produktů a služeb požadovaných strategickou cílovou skupinou a trhem jako celkem lze snížit;
3) konkurenti mohou najít cílové skupiny v cílové skupině, kterou obsluhuje společnost, která přijala strategii zaměření, a uspět ve svém novém úsilí.
Mnoho obchodních praktiků považuje Porterovy teorie za příliš obecné na to, aby je bylo možné použít k vysvětlení reálných životní situace. Není však pochyb o tom, že vztah mezi spotřebitelským hodnocením kvality produktu a cenou je ústřední otázkou. To se odráží v konceptu obecných strategií předložených Porterem.
„Aby společnost generovala stabilní a rostoucí příjem, potřebuje dosáhnout vedoucího postavení v jedné ze tří oblastí: produkt, cena nebo úzká mezera na trhu,“ řekl Michael Porter, když světu představil svou teorii efektivní konkurence. V tomto článku se podíváme na základní konkurenční strategie podniku podle Portera a navrhneme akční plán pro společnost, která dosud neurčila strategický směr rozvoje podnikání. Každý typ konkurenční strategie, kterou jsme zkoumali, se aktivně používá v marketingu po celém světě. Prezentovaná klasifikace konkurenčních strategií je velmi pohodlná a vhodná pro společnost jakékoli velikosti.
Předním profesionálem v oblasti konkurenční strategie je Michael Porter. V celém svém celku odborná činnost zabýval se systematizací všech modelů konkurence a vypracováním jasných pravidel pro vedení konkurence na trhu. Obrázek níže ukazuje Porterovu moderní klasifikaci konkurenčních strategií.
Pojďme pochopit koncept a podstatu konkurenční strategie pro podnikání. Konkurenční strategie je seznam akcí, které podnik podniká, aby dosáhl vyšších zisků než jeho konkurenti. Díky efektivní konkurenční strategii společnost rychleji přitahuje spotřebitele, má nižší náklady na přilákání a udržení zákazníků a dosahuje vyšší návratnosti tržeb.
Porter identifikoval 4 typy základních konkurenčních strategií v odvětví. Volba typu konkurenční strategie závisí na možnostech, zdrojích a ambicích firmy na trhu.
Obr. 1 Matice konkurenčních strategií Michaela Portera
Porterova matice konkurenčních strategií je založena na 2 parametrech: velikosti trhu a typu konkurenční výhody. Typy trhu mohou být široké (velký segment, celá kategorie produktů, celé odvětví) nebo úzké (malá mezera na trhu kumulující potřeby velmi úzkého nebo specifického cílového publika). Typ konkurenční výhody může být ze dvou možností: nízká cena produktu (příp vysoká ziskovost produkty) nebo širokou škálu sortimentu. Na základě této matice identifikuje Michael Porter 3 hlavní strategie pro konkurenční chování společnosti v tomto odvětví: nákladové vedení, diferenciace a specializace:
- Konkurence neboli diferenciace znamená tvořit unikátní produkt ve větvi;
- Konkurenční nebo nákladové vedení se týká schopnosti společnosti dosáhnout nejnižší úrovně nákladů;
- Konkurenční nebo specializované vedení znamená zaměření veškerého úsilí společnosti na specifickou úzkou skupinu spotřebitelů;
Neexistují žádné „střední“ strategie
Firma, která si nezvolí jasný směr své konkurenční strategie, je „uvízlá uprostřed“, nepracuje efektivně a působí v extrémně nepříznivém prostředí. konkurenční situaci. Společnost bez jasné konkurenční strategie ztrácí podíl na trhu, neefektivně řídí investice a získává nízké ziskové marže. Taková společnost ztrácí zákazníky se zájmem o nízkou cenu, protože jim není schopna nabídnout přijatelnou cenu bez ztráty zisku; a na druhé straně nemůže získat kupující se zájmem o specifické vlastnosti produktu, protože nesoustředí úsilí na rozvoj diferenciace nebo specializace.
Akční plán
Pokud se vaše společnost ještě nerozhodla pro vektor své konkurenční strategie, pak je čas přehodnotit klíčové cíle a cíle podnikání, zhodnotit zdroje a schopnosti společnosti a projít 3 po sobě jdoucími kroky:
Slavný americký profesor na Harvard Business School M. Porter navrhl základní strategické modely založené na zvážení vztahu mezi dvěma nejdůležitější faktory- velikost cílového trhu a konkurenční výhody. Na základě těchto faktorů M. Porter identifikoval tři základní konkurenční strategie:
1. Diferenciační strategie. Podle Portera to znamená, že se firma snaží dát produktu jedinečné vlastnosti, které mohou být důležité pro kupujícího a které odlišují produkt od nabídky konkurence. Díky výrazným vlastnostem produktu a jeho jedinečnosti získává společnost významné konkurenční výhody. Odlišnost může spočívat nejen v kvalitách samotného produktu, ale také v image, značce, způsobu dodání zboží, poprodejním servisu a dalších parametrech. Diferenciační strategie přicházejí s vyššími výrobními a distribučními náklady. Přesto firmy využívající tuto strategii dosahují zisku díky tomu, že trh je ochoten akceptovat vyšší cenu.
2. Strategie vedení prostřednictvím úspor nákladů. Tato základní strategie je typická pro firmy nebo SZH (strategická obchodní oblast), které mají široké pokrytí trhu nabídkou standardního produktu za relativně nízkou cenu. Tato strategie je založena na vysoké produktivitě a nízkých výrobních nákladech. Tyto výhody mohou pocházet z úspor z rozsahu, špičkových technologií nebo výhodný přístup ke zdrojům surovin.
3. Specializační (zaměření) strategie. Pomocí této strategie se společnost snaží zaměřit na jeden segment nebo malou skupinu zákazníků a obsluhovat je (ji) lépe a efektivněji než její konkurenti. Existují dva typy strategie zaměření. V rámci vybraného segmentu se firma snaží dosáhnout výhod buď prostřednictvím nízkých nákladů, nebo prostřednictvím diferenciace.
Každá ze základních strategií má specifická rizika.
· Riziko nákladového vedení je charakteristické tím, že firma je pod neustálým tlakem konkurence. Zdroje rizika mohou zahrnovat: technologický pokrok; noví konkurenti; nerozpoznání potřeby změn produktu kvůli přehnanému zaměření na náklady; nákladová inflace, která podkopává schopnost firmy udržovat cenové mezery.
· Riziko spojené s diferenciací je způsobeno hlavními zdroji:
Rozdíl v nákladech mezi firmou používající tuto strategii a firmami používajícími strategii nákladového vedení se ukazuje být tak velký, že nedokáže udržet závazek zákazníků ke speciálnímu sortimentu, značce, prestiži produktu atd.
· Riziko spojené se zaostřováním je způsobeno následujícími důvody:
cenová mezera ve vztahu k nespecializovanému zboží se stává příliš velkou, tzn. cenová hladina převyšuje efekt dosažený zaměřením; rozdíly v požadavcích na produkty mezi cílovým segmentem a trhem jako celkem se snižují, takže strategie zaměření již není praktická.
STRATEGIE INTENZIVNÍHO RŮSTU (CÍLE A MOŽNOSTI)
Intenzivní růstová strategie je relevantní, když společnost ještě plně nevyčerpala příležitosti spojené s jejími produkty na trzích, na kterých působí.
K dispozici jsou následující alternativy.
1. Strategie pronikání na trh. V rámci své penetrační strategie byste se měli pokusit zvýšit prodej stávajících produktů o stávající trhy. Možnosti:
Rozvoj primární poptávky, buď přilákáním nových uživatelů produktu; povzbuzování zákazníků k častějšímu používání produktu; povzbuzování spotřebitelů k větší jednorázové spotřebě; objevování nových využití
Zvyšování tržního podílu zboží zlepšováním produktu nebo poskytovaných služeb; změnit pozici značky; jít na výrazné snížení ceny; posílit prodejní síť;
Změna pozice značky
Získání trhu pro váš starý tradiční produkt: koupí konkurenční společnosti, abyste převzali její podíl na trhu; vytvoření společného podniku ke kontrole velký podíl trh.
2. Strategie rozvoje trhu
Tyto strategie mají za cíl zvýšit prodej zaváděním stávajících produktů na nové trhy. Možnosti:
Nové segmenty: oslovte nové segmenty na stejném regionálním trhu;
Nové distribuční kanály: zavést produkt do jiné sítě, výrazně odlišné od stávajících.
Územní expanze: proniknout do jiných regionů země nebo do jiných zemí.
3. Strategie vývoje produktu.
Zaměřeno na zvýšení prodeje vývojem vylepšených nebo nových produktů zaměřených na trhy, na kterých firma působí. Možnosti:
Přidání funkcí: zvýšení počtu funkcí nebo charakteristik produktu a tím rozšíření trhu.
Rozšíření sortimentu: vývoj nových modelů nebo variant produktů s různou úrovní kvality.
Aktualizace produktové řady: obnovit konkurenceschopnost zastaralých produktů jejich nahrazením produkty, které jsou funkčně nebo technologicky vylepšené.
Zlepšení kvality: zlepšení výkonu produktu jako souboru vlastností.
Pořízení sortimentu zboží: doplnění nebo rozšíření stávajícího sortimentu zboží externími prostředky.
STRATEGIE PRO INTEGROVANÝ A DIVERZIFIKOVANÝ RŮST (CÍLE A MOŽNOSTI)
Integrovaná strategie růstu.
1. Strategie zpětné integrace Používá se ke stabilizaci nebo ochraně strategicky důležitého zdroje dodávek. Někdy je taková integrace nezbytná, protože dodavatelé nemají zdroje nebo know-how k výrobě dílů nebo materiálů, které firma potřebuje. Dalším cílem může být přístup k novým technologiím rozhodujícím pro úspěch základního podnikání.
2. Dopředné integrační strategie. Motivací je v tomto případě zajištění kontroly nad výstupními kanály. Na průmyslových trzích hlavním cílem je řídit vývoj navazujících článků průmyslového řetězce, které společnost dodává. To je důvod, proč se některá základní průmyslová odvětví aktivně zapojují do rozvoje firem, které dále transformují své produkty. V některých případech se dopředná integrace provádí jednoduše za účelem lepšího porozumění uživatelům vašich produktů. V tomto případě společnost vytváří pobočku, jejímž úkolem je porozumět problémům klientů, aby lépe vyhovovala jejich potřebám.
3. Strategie horizontální integrace. Tyto strategie mají zcela jiný úhel pohledu. Jejich cílem je posílit pozici firmy pohlcením nebo kontrolou určitých konkurentů. Odůvodnění zde může být velmi různorodé: neutralizovat rušivého konkurenta, dosáhnout kritického množství pro dosažení úspor z rozsahu, těžit z komplementarity sortimentu, získat přístup k distribuční síti nebo zákaznickým segmentům.
Strategie diverzifikovaného růstu.
Odůvodněné, pokud hodnotový řetězec, ve kterém se firma nachází, nabízí malou příležitost k růstu nebo ziskovosti, buď proto, že konkurenti jsou velmi silní, nebo proto, že základní trh upadá. Existuje koncentrická a čistá diverzifikace.
1. Strategie koncentrické diverzifikace. Při realizaci této strategie firma překračuje průmyslový řetězec, ve kterém působí, a hledá nové aktivity, které technologicky a/nebo obchodně doplňují stávající. Cílem je vytvořit synergie a rozšířit potenciální trh firmy.
2. Čistá diverzifikační strategie. V tomto případě firma ovládá činnosti, které s jejím tradičním profilem nesouvisí, ať už technologicky nebo obchodně. Cílem je obvykle aktualizovat své portfolio.
KONCEPCE STRATEGICKÉHO EKONOMICKÉHO PORTFOLIA (ÚČEL A PODMÍNKY STRATEGICKÉHO PLÁNOVÁNÍ, ÚPLNÝ CYKLUS PLÁNOVÁNÍ, STRATEGICKÉ OBCHODNÍ JEDNOTKY, ZÁKLADNÍ KROKY PŘI ANALÝZE APLIKACÍ)
Zemědělská výroba - hlavní stavební prvky strategický plán marketing. Každý z nich má tyto obecné charakteristiky: specifická orientace; přesný cílový trh; jeden z marketingových manažerů společnosti v čele; kontrolu nad svými zdroji; vlastní strategie; jasně identifikovaní konkurenti; jasná rozlišovací výhoda.
Výzkum ukázal, že: pro firmy vyrábějící produkty průmyslové účely, nejdůležitější marketingové cíle souvisí s podílem na zisku, úsilím obchodních zástupců, rozvojem Nové produkty prodej primárním spotřebitelům a cenová politika; pro výrobce spotřební zboží- se sdílením zisku, podporou prodeje, vývojem nových produktů a cenovou politikou, úsilím prodejců a náklady na reklamu; pro společnosti působící v oblasti služeb - s pomocí obchodních zástupců, reklamní témata, zákaznický servis a podpora prodeje.
Strategické plánování vyžaduje splnění 3 hlavních podmínek:
· Řízení činnosti společnosti je založeno na principech řízení ekonomického investičního portfolia. SHP je soubor činností a zboží, kterými se firma zabývá nebo bude v budoucnu zabývat. Při plánování se bere v úvahu, že každá činnost v tomto portfoliu má pro společnost určitý ziskový potenciál. Podle tohoto ziskového potenciálu jsou alokovány zdroje firmy. Obecně se uznává, že zemědělské portfolio je dobré, pokud toto portfolio optimálně přizpůsobuje silné a slabé stránky společnosti příležitostem prostředí.
· Důkladné posouzení vyhlídek pro každý typ činnosti v zemědělských podnicích. Zajišťuje se studiem analýz ukazatelů tržní poptávky a konkurenční pozice firmy na konkrétním trhu.
· Pro každý směr SHP vypracuje plán pro dosažení dlouhodobých strategických cílů.
Výsledek 3 podmínek: tzn. firma analyzuje svou stávající zemědělskou produkci a rozhoduje o tom, do kterých oblastí by měla směřovat v jakém objemu zdrojů (finančních, pracovních). Společnost musí rozvíjet růstové strategie s možným začleněním nových směrů do zemědělské výroby.
Strategické obchodní jednotky (SBU)
SBU je oblast činnosti společnosti, která má své poslání a cíle své činnosti. Činnosti SBU lze plánovat nezávisle na jiných SBU. SBU může být samostatnou produktovou skupinou, samostatným produktem (pokud je velmi unikátní a má svůj vlastní trh).
SBU je obchodní organizace, která vytváří jasně definovaný seznam zboží a služeb prodávaných konkrétnímu subjektu homogenní skupina kupujících a jednání se specifickou skupinou konkurentů. všimněte si, že vnější faktory(např. zákazníci nebo trh) jsou důležité při určování SBU. Podstatou strategie je umístit své podnikání tak, aby co nejefektivněji uspokojovalo potřeby spotřebitelů na delší dobu. vysoká úroveň než konkurent.
· SBU musí být zastoupena na jednorázovém trhu se souvisejícími technologiemi;
· SBE má vše potřebné zdroje za úspěšné aktivity (NT, finanční, pracovní základna)
· Vedení SBU neodpovídá za ukazatele výkonnosti své SBU;
Firma může implementovat firemní strategie a podporovat jakékoli jednotlivé SBU, aby zajistila jejich existenci na trhu. Díky synergickému efektu vám SHP umožňuje získat dodatečný zisk. Řízení podnikových zdrojů při analýze zemědělské produkce se provádí pomocí určitých nástrojů. Nejběžnější: BCG matrice; Matice GE (General Electric) (matice McKinsey).
Existují tři typy strategií:
- cenové vedení,
- diferenciace,
- se zaměřením.
strategie se nazývají základní, protože se jimi řídí všechny typy podniků nebo odvětví bez ohledu na to, zda vyrábějí, slouží nebo jsou neziskovými podniky.
Výhody nízkonákladové strategie vedení je schopnost lídra nabídnout nižší cenu než konkurenti při stejné úrovni zisku a v podmínkách cenové války schopnost lépe obstát v konkurenci díky lepším výchozím podmínkám.
Účel strategie diferenciace je dosáhnout konkurenční výhody vytvářením produktů nebo služeb, které jsou spotřebiteli vnímány jako jedinečné. V tomto případě mohou firmy využít zvýšenou (prémiovou) cenu. Výhodou strategie diferenciace je, že společnost je v bezpečí před konkurencí, pokud spotřebitelé zůstanou pevně loajální k jejím produktům. To mu poskytuje konkurenční výhodu.
Se strategií zaměření je vybrána omezená skupina segmentů. Marketingovou mezeru lze identifikovat geograficky, podle typu spotřebitele nebo podle segmentu sortimentu. Po výběru segmentu v něm společnost využívá buď diferenciaci nebo nízkocenový přístup.
Rýže. Soutěžní matice M. Portera
M. Porter identifikoval tři hlavní strategie, které jsou univerzální a použitelné pro jakoukoli konkurenční sílu.
Vedení lidí v oblasti nákladů vytváří velký soubor akcí jak v Cenová politika a při určování úrovně ziskovosti. Hlavní myšlenka: všechna opatření a rozhodnutí podniku by měla být zaměřena na snižování nákladů
. Diferenciace znamená, že společnost vytváří produkt a službu unikátní vlastnosti, které jsou nejčastěji zajištěny ochrannou známkou. Strategie se rozšířila díky saturaci a individualizaci spotřebitelské poptávky. Jedinečnost umožňuje nastavit vysokou cenu
Zaměření na segment- jedná se o zaměření na jeden ze segmentů trhu a dosažení tam buď vedoucího postavení v nákladech, nebo zvláštní pozice, nebo obojího.
Přidat. materiál (1):
Konkurenční strategie
Hlavní (referenční) konkurenční strategie nejpřehledněji prezentuje Porter ve formě odpovídající matice.
Porterova soutěžní matice (1975)
Strategie snižování nákladů (vedení nákladů)
Motivací k použití této strategie jsou značné úspory z rozsahu a přilákání velkého počtu spotřebitelů, pro které je cena určujícím faktorem při jejich nákupu.
Výhody strategie:
Dodatečný růst objemu prodeje a získání nadbytečných zisků snížením podíl na trhu konkurenti s vyššími cenami podobných produktů;
Zničení strategie konkurentů v oblasti diferenciace produktů a lokalizace trhu z důvodu cenové dostupnosti jejich produktů;
zpřísnění nákladové bariéry pro podniky, které chtějí vstoupit do tohoto odvětví;
Dostupnost velkých rezerv při zvýšení cen surovin, materiálů a komponentů;
Zaručený zisk i při snížení cen vašich nejbližších konkurentů;
Vytěsňování náhradního zboží díky hromadné výrobě a nízkým výrobním nákladům.
velký podíl podniku na trhu, podnik má přístup k levným surovinám;
poptávka po vyráběných produktech je cenově elastická a má poměrně homogenní strukturu;
konkurence se vyskytuje především v cenové oblasti;
spotřebitelé při růstu cen ztrácejí významnou část svých příjmů;
podnik a průmysl vyrábí standardizované produkty a v současných podmínkách neexistují účinné způsoby, jak je odlišit.
velkosériová nebo hromadná výroba;
pokročilé technologie šetřící zdroje;
přísná kontrola nákladů na produkty;
převážně velkoobchodní prodej výrobků;
marketingová orientace na celý trh.
Destabilizující faktory:
technologické inovace;
změna spotřebitelských preferencí;
snížení citlivosti spotřebitelů na ceny;
kopírování pracovních metod konkurenty.
Strategie diferenciace (strategie diference)
Tato strategie je založena na specializaci na výrobu speciálních (originálních) produktů, které mají z pohledu spotřebitelů jasné výrazné výhody. Jedná se o diferenciaci produktu na trhu díky jeho kvalitativním charakteristikám.
Výhody strategie:
další růst objemu prodeje a získávání nadměrných zisků získáním preferencí různých skupin spotřebitelů na základě vynikající kvality a širšího výběru;
zpřísnění překážky vstupu do odvětví kvůli zavedeným preferencím spotřebitelů;
garantovaný zisk z prodeje výrobků podnikem využívajícím služeb pouze této společnosti;
vytěsnění náhradního zboží posílením vazeb se spotřebiteli.
Požadované tržní podmínky:
spotřebitelé vnímají a oceňují charakteristické vlastnosti produktu;
poptávka po vyráběných produktech je ve struktuře značně různorodá;
konkurence se vyskytuje především v necenové oblasti;
jen málo podniků používá strategii diferenciace.
Požadavky na organizaci výroby a řízení:
dostupnost snadno rekonfigurovatelné výroby;
vysoká úroveň konstrukční přípravy pro výrobu;
maloobchodní nebo malý velkoobchodní prodej výrobků.
Destabilizující faktory:
vysoké náklady na vytvoření image produktu, způsobující výrazný nárůst cen;
přílišná diferenciace produktu, kdy spotřebitel přestává mít pocit, že produkt patří do dané skupiny.
Tato strategie často využívá osobní prodej se zapojením obchodních zástupců.
Strategie zaměření na segment (strategie koncentrace)
Tato strategie je zaměřena na poskytování výhod oproti konkurentům v samostatném specifickém segmentu trhu. Současně jsou zaručeny stabilní prodeje, ale zpravidla není pozorován významný růst v tomto segmentu (strategie vyhýbání se konkurenci).
Díky tomu může firma sloužit svému úzkému cílovému segmentu efektivněji než konkurenti, kteří své úsilí rozptylují po celém trhu.
Výhody strategie:
další růst objemu prodeje a tvorby zisku snížením podílu na trhu a specializací podniku na určitý segment (skupina kupujících se speciálními specifickými potřebami);
schopnost využívat strategie snižování nákladů nebo diferenciaci produktů pro omezený počet spotřebitelů v cílovém segmentu trhu;
komplexní servis konkrétního segmentu trhu založený na kombinovaném využití strategií snižování nákladů a diferenciace produktů pro relativně úzkou skupinu kupujících;
vytváření image firmy, které záleží na potřebách konkrétních zákazníků.
Požadované tržní podmínky:
existence jasně definované skupiny spotřebitelů se specifickými potřebami;
konkurenti se nesnaží specializovat na tento segment;
Zdroje a marketingové možnosti společnosti neumožňují obsloužit celý trh.
Požadavky na organizaci výroby a řízení:
zpravidla divizní organizace struktury řízení (podle zboží);
vysoký stupeň diverzifikace výrobních a prodejních aktivit;
blízkost výrobních jednotek spotřebitelům;
převážně malosériová výroba;
má vlastní maloobchodní síť.
Destabilizující faktory:
rozdíly ve vlastnostech produktů pro cílový segment a celý trh se stávají nevýznamnými;
snížení cen podobného zboží vyráběného podniky pomocí strategie snižování nákladů.
Později byly ke třem Porterovým základním soutěžním strategiím přidány další dvě.
Strategie implementace inovací.
Podniky, které dodržují tuto strategii, zaměřují své úsilí na vyhledávání zásadně nových, dosud neznámých typů produktů, způsobů organizace výroby a technik podpory prodeje.
Tato strategie je zdrojem velkých objemů prodeje a nadměrných zisků, ale je spojena se zvýšeným rizikem. To je zpravidla podnik - esplerent. Používají se zde maticové organizační struktury, projektové nebo nově orientované. Riziko je určeno vysokou mírou nejistoty ve výsledku.
Výhody strategie:
získávání přebytečných zisků díky monopolně stanoveným cenám (strategie „sbírání smetany“);
blokování vstupu do odvětví z důvodu monopolního vlastnictví výhradních práv k produktům, technologiím, službám (patenty, licence);
nedostatek náhradního zboží;
vytváření image podniku jako inovátora.
Požadované tržní podmínky:
nedostatek analogů produktů;
přítomnost potenciální poptávky po navrhovaných inovacích;
přítomnost investorů.
Požadavky na organizaci výroby a řízení:
vysoce kvalifikovaný personál;
organizace rizikového podnikání, zejména v počátečních fázích.
Destabilizující faktory:
vysoké náklady v počátečních fázích vývoje;
velké investiční potřeby;
opozice trhu;
nezákonné napodobování inovací jinými společnostmi;
vysoké riziko bankrotu.
Strategie pro okamžitou reakci na potřeby trhu.
Podniky, které implementují tuto strategii, jsou zaměřeny na co nejrychlejší uspokojení potřeb vznikajících trhů. Hlavním principem činnosti je výběr a realizace projektů, které jsou v současných tržních podmínkách nejvýnosnější, schopnost rychle přeorientovat výrobu, změnit technologii za účelem získání maximálního zisku v krátkém časovém období.
Výhody strategie:
získávání nadměrných zisků kvůli vysokým cenám nedostatkových produktů;
vysoký zájem spotřebitelů o nákup zboží;
malý počet náhradního zboží;
vytváření image společnosti, která je připravena obětovat vše pro okamžité uspokojení vznikajících potřeb zákazníků.
Požadované tržní podmínky:
poptávka po produktech je neelastická;
vstup do odvětví a výstup z něj není obtížný;
malý počet soutěžících;
nestabilita trhu.
Požadavky na organizaci výroby a řízení:
malý flexibilní nespecializovaný podnik s vysokou mírou diverzifikace;
struktura projektu;
vysoký stupeň mobility personálu;
rozvinutá marketingová služba;
výzkum zaměřený pouze na vysoce ziskové nedlouhodobé projekty.
Destabilizující faktory:
vysoké jednotkové náklady;
nedostatek dlouhodobých vyhlídek v konkrétním podnikání;
velký počet destabilizujících faktorů prostředí;
nedostatek záruk zisku;
vysoké riziko bankrotu.
Přidat. materiál (2):
Ziskovost odvětví- pouze jeden z faktorů určujících volbu konkurenční strategie. Druhým ústředním problémem při volbě konkurenční strategie je umístění společnosti v rámci určitého odvětví. V závislosti na její pozici vůči ostatním účastníkům trhu budou její zisky nad nebo pod průměrem v odvětví. Společnost, která zaujme výhodnou pozici, bude dosahovat vysokých zisků, i když sektorová struktura bude nepříznivá a průměrné ukazatele ziskovosti v důsledku této okolnosti budou nízké.
Základem pro efektivní výkonnost společnosti v dlouhodobém horizontu je udržitelná konkurenční výhoda. A přestože každá společnost má velké množství silných a slabé stránky mohou mít zpravidla pouze dva typy konkurenčních výhod: nízké náklady a diferenciace produktů. Význam silných a slabých stránek firmy je v konečném důsledku dán její schopností co nejvíce snížit náklady (ve srovnání s konkurencí) nebo dosáhnout větší diferenciace svého produktu ve srovnání s produkty konkurence. Schopnost minimalizovat náklady nebo odlišit produkty zase závisí na struktuře odvětví.
Dva hlavní typy konkurenčních výhod v kombinaci s odvětvím, ve kterém se společnost snaží těchto výhod dosáhnout, jí umožňují vyvinout tři nejběžnější konkurenční strategie, které mohou dosáhnout úrovně výkonu nad průměrem odvětví: nákladové vedení, diferenciace a zaměření. Strategie zaměření přichází ve dvou variantách: se zaměřením na náklady A se zaměřením na diferenciaci. Tyto tři strategie jsou uvedeny na obr. 1.3.
Každá z obecných strategií se zásadně týká různé způsoby k získání konkurenčních výhod, které spočívají v kombinaci samotné volby určitého typu hledaných výhod a také škály strategických cílů, v rámci kterých je plánováno tyto výhody získat.
Strategie nákladového vedení a diferenciace se obvykle zaměřují na získání konkurenční výhody v širokém spektru průmyslových segmentů, zatímco strategie zaměření se zaměřují na získání výhod v oblasti nákladů nebo diferenciace v rámci úzkých průmyslových segmentů. Konkrétní akce vyžadované k implementaci každé strategie se budou lišit v závislosti na typu odvětví a také se budou lišit možnosti implementace konkrétní celkové strategie v konkrétním odvětví. Zvolit obecnou strategii není snadné a ještě obtížnější ji zavést do praxe, ale existují logické způsoby, jak získat konkurenční výhodu a tyto metody lze vyzkoušet v jakémkoli odvětví.
Rýže. 1.3. Obecné konkurenční strategie
Hlavní věc, kterou je třeba pochopit o nejběžnějších strategiích, je, že každá z těchto strategií je ze své podstaty zaměřena na získání určitých konkurenčních výhod, a aby těchto výhod dosáhla, musí si společnost vybrat, tedy rozhodnout, jaký typ konkurenční výhody má. potřeb a v jakém měřítku společnost těchto výhod dosáhne. Není možné být „všem pro všechny“ – to je strategický recept na průměrnou a neefektivní činnost; to často znamená, že společnost postrádá jakoukoli konkurenční výhodu.
MINIMALIZACE NÁKLADŮ
Možná ze tří nejběžnějších strategií minimalizace nákladů je nejviditelnější a nejsrozumitelnější. V rámci této strategie si společnost klade za cíl zavést nízkonákladovou výrobu průmyslového zboží. Taková společnost má obvykle široký rozsah činnosti: společnost obsluhuje několik průmyslových segmentů a zároveň, pokud je to možné, zachycuje související odvětví – často je to právě tento široký rozsah činnosti, který společnosti umožňuje dosáhnout vedoucího postavení v minimalizaci nákladů. Zdroje nákladových výhod mohou být různé a liší se v závislosti na typu odvětví. Ty mohou zahrnovat zvýšení efektivity prostřednictvím úspor z rozsahu, proprietárních proprietárních technologií, zvláštních přístupových práv ke zdrojům surovin a mnoha dalších faktorů. Například v televizním průmyslu zahrnuje vedoucí postavení v oblasti nákladů optimálně dimenzované obrazovky, nízkonákladový design, automatizovanou montáž a globální výrobní měřítko, které financuje výzkum a vývoj. Pokud společnost poskytuje bezpečnostní služby, nákladové výhody pocházejí z nízkých režijních nákladů, množství levné pracovní síly a efektivních školících programů, které vyžaduje vysoká fluktuace zaměstnanců v této oblasti. Být výrobcem levného produktu znamená víc než jen těžit z křivky učení. Tito výrobci musí neustále hledat nové zdroje cenových výhod a využívat je.
Pokud společnost dosáhla nesporného vedoucího postavení v oblasti snižování nákladů a udržela si tuto výhodu po dlouhou dobu, bude výkonnost takové společnosti daleko přesahovat průměr trhu – ovšem za předpokladu, že společnost dokáže udržet ceny svých produktů na průměrné úrovni průmyslu nebo na úrovni mírně převyšující. Firma, která je lídrem ve snižování nákladů, díky této výhodě získá vysoké zisky i za ceny srovnatelné s konkurencí, případně za ceny nižší než u konkurence. Taková firma však nesmí zapomínat na základy diferenciace. Produkt společnosti musí být zákazníky hodnocen jako srovnatelný s produkty konkurence nebo alespoň zcela přijatelný, jinak bude společnost, byť je lídrem v minimalizaci nákladů, nucena výrazně snížit ceny produktů, aby tržby dosáhly požadované úrovně. To by mohlo popřít jakékoli výhody plynoucí z pozice snižování nákladů. Do této pasti se dostaly například Texas Instruments (výroba hodinek) a Northwest Airlines (letecká přeprava): oběma společnostem se podařilo výrazně minimalizovat své náklady. Ale pak Texas Instruments nedokázal vyřešit své problémy s diferenciací produktů a musel opustit trh.
Northwest Airlines rozpoznala problém brzy a vedení se snažilo zlepšit marketing, služby cestujícím a služby prodeje letenek, aby zajistilo, že produkty společnosti budou stejně konkurenceschopné jako produkty konkurence.
Jakkoli tedy firma spoléhá na konkurenční výhody v podobě snižování nákladů, musí stále dosahovat rovnosti, nebo alespoň přibližné rovnosti v základech diferenciace svých produktů ve vztahu k produktům konkurence – jedině tak může společnost dosahuje výkonnostních ukazatelů přesahujících průměrnou tržní úroveň. Rovnost v základech diferenciace umožňuje společnosti, která je lídrem v minimalizaci nákladů, přímo převést svou výhodu nízkých nákladů na vysoké zisky – vyšší než u jejích konkurentů. Ale i při přibližně stejných základnách diferenciace nízké ceny potřebné k získání kontroly nad požadovaným podílem na trhu nijak neovlivňují výhody lídra v minimalizaci nákladů, díky čemuž lídr získává vyšší příjmy, než je průměr trhu.
Logika strategie nákladového vedení obvykle vyžaduje, aby se společnost stala jediným vůdcem, spíše než aby byla jednoduše součástí skupiny ostatních, kteří o tuto pozici usilují. Mnoho společností, které tuto skutečnost odmítají uznat, udělalo vážnou strategickou chybu. Když je více kandidátů na pozici lídra v minimalizaci nákladů, konkurence mezi nimi se stává obzvláště ostrou - protože každý, i ten nejmenší fragment trhu začíná být rozhodující. A dokud jedna společnost nezaujme vedoucí pozici, a tím „nepřesvědčí“ ostatní konkurenty ke změně strategie, mohou být důsledky tohoto boje o ziskovost (a také o strukturu odvětví v dlouhodobém horizontu) velmi škodlivé, a to je právě případ s několika petrochemickými podniky.
Strategie vedení nákladů je tedy zásadně založena na preemptivním právu na určitou výhodu – práva, kterého je společnost nucena se vzdát, pokud v určitém okamžiku není schopna radikálně změnit svou nákladovou pozici prostřednictvím velkého technologického pokroku.
DIFERENCIACE
Druhou nejčastější konkurenční strategií je diferenciační strategie, která spočívá v tom, že se společnost snaží zaujmout jedinečné postavení v určitém odvětví a dát produktu takové vlastnosti, které ocení velké množství kupujících. Může existovat jedna nebo více takových charakteristik nebo atributů - hlavní věcí je, že jsou pro kupující skutečně důležité.
V tomto případě se firma, jejíž produkty prostřednictvím těchto atributů uspokojují specifické potřeby zákazníků, umístila nějakým unikátním způsobem a odměnou za tuto jedinečnost je ochota zákazníků platit vysoké ceny za produkty firmy.
Metody diferenciace se v jednotlivých odvětvích liší. Diferenciace může být založena na jedinečných vlastnostech samotného produktu, prodejních vlastnostech, speciálních marketingových přístupech a také na celé řadě dalších faktorů. Například v průmyslu stavebních strojů je diferenciace produktů Caterpillar založena na dlouhé životnosti strojů, údržbě, dostupnosti dílů a vynikající síti prodejců. V parfémovém a kosmetickém průmyslu je základem odlišení nejčastěji image produktu a jeho umístění na regálech obchodních domů.
Společnost, která dokáže produkty určitým způsobem odlišit a udržet si zvolený směr po dlouhou dobu, bude fungovat efektivněji než průměrná společnost ve svém oboru – ale pouze v případě, že přirážky na produktech společnosti převýší dodatečné náklady na diferenciaci, tzn. aby byl produkt jedinečný. Společnost volící strategii diferenciace proto musí neustále hledat nové způsoby diferenciace – takové, které mohou generovat zisky převyšující náklady na samotnou diferenciaci. Společnost jdoucí cestou diferenciace by však neměla zapomínat na náklady: jakékoli, ani ty nejvyšší přirážky k ničemu nevedou, pokud společnost zaujme pozici, která není rentabilní z hlediska nákladů. Pokud si tedy společnost zvolí diferenciaci jako strategii, měla by usilovat o paritu nebo přibližnou paritu nákladů ve vztahu ke svým konkurentům a snižovat náklady ve všech oblastech, které přímo nesouvisejí se zvoleným směrem diferenciace.
Logika diferenciační strategie vyžaduje, aby společnost založila diferenciaci na takových atributech produktu, které by ji odlišily od produktu konkurenčních firem. Pokud chce firma dostávat za své produkty vysokou cenu, musí být skutečně unikátní nebo ji zákazníci vnímat jako jedinečnou. Na rozdíl od strategie nákladového vedení však implementace strategie diferenciace nevyžaduje přítomnost pouze jednoho lídra v odvětví – v tomto případě může existovat několik společností, které úspěšně implementují strategii diferenciace, ale za předpokladu, že produkty v tomto odvětví mají několik parametrů, které jsou zvláště ceněnými kupujícími.
SE ZAMĚŘENÍM
Třetí obecnou konkurenční strategií je zaměření strategie. Tato strategie se liší od ostatních: je založena na výběru úzké oblasti konkurence v rámci určitého odvětví. Společnost, která přijala strategii zaměření, vybere konkrétní segment nebo skupinu průmyslových segmentů a nasměruje své aktivity tak, aby obsluhovaly výhradně tento segment nebo segmenty. Optimalizací své strategie podle cílových segmentů se firma snaží získat konkrétní konkurenční výhody v těchto segmentech, i když nemusí mít celkové konkurenční výhody v rámci celého odvětví.
Strategie zaostřování přichází ve dvou variantách. Zaměřte se na náklady je strategie, ve které se firma působící ve svém cílovém segmentu snaží získat výhodu prostřednictvím nízkých nákladů. Na se zaměřením na diferenciaci společnost se ve svém cílovém segmentu odlišuje. Obě možnosti strategie jsou založeny na těch charakteristikách, které odlišují vybraný cílový segment od ostatních segmentů odvětví. Cílový segment bude pravděpodobně zahrnovat jak zákazníky se specifickými potřebami, tak výrobní a distribuční systémy, které je nejlépe uspokojí a na tomto základě se liší od oborových standardů. Se zaměřením na náklady společnost využívá rozdílů ve struktuře nákladů v různých průmyslových odvětvích, zatímco se zaměřením na diferenciaci společnost těží ze skutečnosti, že určité segmenty trhu mají zvláštní skupiny zákazníků se specifickými potřebami. Existence takových rozdílů ve struktuře nákladů a spotřebitelské poptávce naznačuje, že tyto segmenty jsou špatně obsluhovány konkurenty s širokými specializacemi – takové společnosti obsluhují tyto speciální segmenty stejně jako všechny ostatní. V tomto případě společnost, která zvolila strategii zaměření, získává konkurenční výhody tím, že svou práci zcela zaměří na tento segment. Nezáleží na tom, zda se jedná o úzký nebo široký segment: podstatou strategie zaměření je, že společnost generuje příjem díky těm vlastnostem daného segmentu, které ji odlišují od ostatních odvětví průmyslu. Úzká specializace sama o sobě nestačí k tomu, aby firma dosahovala výkonnostních ukazatelů, které budou nad průměrem trhu.
Vezměme si příklad Hammermill Paper Company. Práce této společnosti je vynikajícím příkladem strategie zaměření: společnost přijala strategii založenou na rozdílech ve svém výrobním procesu a následně optimalizovala svou výrobu podle zvoleného cílového segmentu. Hammermill se stále více posouvá k výrobě relativně malých množství vysoce kvalitního papíru pro specifické účely, zatímco velké společnosti, jejichž zařízení je konfigurováno na výrobu velkého množství, by při výrobě takového produktu utrpěly značné ztráty. Zařízení Hammermill je vhodnější pro výrobu malých sérií zboží a časté rekonfigurace pro splnění určitých parametrů produktu.
Firma, která si zvolila zaměření jako konkurenční strategii, má oproti konkurentům se širokou specializací značnou výhodu, a to: taková firma si může zvolit směr optimalizace – diferenciace nebo snižování nákladů. Může se například stát, že konkurenti neobsluhují určitý segment trhu dostatečně dobře na to, aby uspokojili potřeby zákazníků v tomto odvětví, což společnosti ponechává skvělou příležitost zaměřit se na diferenciaci. Na druhou stranu konkurenti s širokou specializací pravděpodobně vynaloží příliš mnoho peněz a úsilí na obsluhu tohoto segmentu, což znamená, že jejich náklady na uspokojení potřeb zákazníků v tomto segmentu jsou příliš vysoké. V tomto případě má společnost možnost volby zaměřit se na náklady – vždyť je možné snížit náklady tím, že vynaloží peníze pouze na uspokojování potřeb zákazníků v tomto segmentu a nic víc.
Pokud se cílový segment společnosti neliší od ostatních segmentů, strategie zaměření nepřinese požadované výsledky. Například v průmyslu nealkoholických nápojů vyrábí Coca-Cola a Pepsi širokou škálu produktů s různým složením a chutí, zatímco Royal Crown se rozhodla specializovat na výrobu pouze kolových nápojů. Zvolený segment společnosti již dobře obsluhují Cola a Pepsi – i když tyto společnosti obsluhují i jiné segmenty. Cola a Pepsi mají tedy v segmentu kol na trhu jasnou výhodu oproti Royal Crown díky tomu, že produkují širší sortiment produktů.
Ukazatele výkonnosti společnosti, která si zvolila strategii zaměření, budou nad průmyslovým průměrem, pokud:
a) společnost bude schopna dosáhnout udržitelného vedení ve svém segmentu v minimalizaci nákladů (zaměření na náklady) nebo maximálně diferencovat svůj produkt v tomto segmentu (zaměření na diferenciaci);
b) v tomto případě bude segment atraktivní z hlediska jeho struktury. Strukturální atraktivita segmentu je nezbytnou podmínkou, protože některé segmenty v odvětví budou zjevně méně ziskové než jiné. Odvětví často poskytuje příležitosti pro úspěšnou implementaci několika strategií dlouhodobého zaměření, ale pouze v případě, že společnosti, které si tuto strategii zvolí, ji sledují v různých segmentech. Většina průmyslových odvětví má několik různých segmentů, které mají specifické potřeby zákazníků nebo systémy výroby a dodávek, což z nich dělá vynikající testovací základnu pro strategii zaměření.
"ZASEKLÝ UPROSTŘED"
Společnost, která se neúspěšně pokouší implementovat všechny tři strategie, se nevyhnutelně ocitne „uvězněna“ uprostřed mezi lídry a zaostávajícími. Tato strategická pozice je nepochybným znakem špatné výkonnosti společnosti a je také receptem na to, jak nezískat žádnou z konkurenčních výhod. „Zablokovaná“ firma bude vždy z konkurenčního hlediska v extrémně nevýhodné pozici – v jakémkoli tržním segmentu budou všechny výhodné pozice obsazeny buď lídry v minimalizaci nákladů, nebo firmami, které zvolily diferenciaci či zaměření. I když zaseknutá společnost úspěšně objeví ziskový produkt nebo slibnou skupinu zákazníků, konkurenti, kteří mají výhody a vědí, jak si tyto výhody udržet, rychle získají všechny ziskové nálezy. Ve většině průmyslových odvětví je vždy několik nefungujících společností.
Pokud se společnost náhle zasekne, bude dosahovat významných zisků pouze tehdy, bude-li tomu struktura odvětví velmi příznivá, nebo pokud bude mít společnost takové štěstí, že se její konkurenti také ukáží jako uvízlé firmy. Takové společnosti však obvykle vydělávají mnohem nižší zisky než ty, které důsledně implementují některou z obecných konkurenčních strategií. Když odvětví dosáhne ve svém vývojovém procesu stádia zralosti, je rozdíl ve výkonnosti mezi „pomalými“ společnostmi a společnostmi implementujícími jednu z obecných strategií znatelnější a zjevnější. Ostatně se tak ukáže, že strategie společnosti byla od samého počátku chybná, ale rychlý růst odvětví nám zpočátku nedovolil zaznamenat nedostatky strategie.
Když se společnost začne zadrhávat, často to znamená, že její vedení v tu chvíli vědomě nezvolilo strategii. Taková společnost se usilovně snaží získat konkurenční výhodu, ale obvykle bezvýsledně – když se snažíte dosáhnout různých typů konkurenční výhody současně, vaše jednání je nekonzistentní. Mohou se dokonce „zaseknout“ úspěšných společností: ti, kteří se v zájmu růstu nebo prestiže společnosti rozhodli při realizaci některé z obecných konkurenčních strategií dělat kompromisy. Klasickým příkladem toho je Laker Airways, která zahájila své působení na severoatlantickém trhu s jasně definovanou strategií zaměřenou na náklady: společnost se zaměřila na segment leteckého trhu, kde byly ceny letenek pro zákazníky to nejdůležitější, takže společnost nabízela jen ty nejzákladnější služby. Postupem času však společnost začala nabízet nové služby a nové trasy a přidala tak do své služby prvek luxusu. To negativně ovlivnilo image společnosti a podkopalo její servisní a dodavatelský řetězec. Následky byly tragické: společnost nakonec zkrachovala.
Pokušení odchýlit se od systematické implementace jedné z obecných strategií (což nevyhnutelně vede k „uvíznutí“) je zvláště velké pro ty společnosti, které po zvolení strategie zaměření dominují svému segmentu trhu. Specializace vyžaduje, aby společnost záměrně omezovala potenciální prodeje. Úspěch často zaslepuje a společnost, která implementuje strategii soustředění, zapomíná, co ji vedlo k úspěchu, a to jen pro dobro další růst udělá kompromis, odkloní se od zvolené strategie. Než však obětovat původní strategii, měla by společnost spíše najít nová, růst slibná odvětví, kde může společnost také implementovat některou z obecných konkurenčních strategií nebo využít stávající vztahy v tomto odvětví.
JE MOŽNÉ REALIZOVAT VÍCE STRATEGII SOUČASNĚ?
Každá z nejběžnějších konkurenčních strategií představuje zásadně odlišný přístup k získání konkurenční výhody a jak si ji dlouhodobě udržet. Každá taková strategie kombinuje specifický typ konkurenční výhody, které se firma snaží dosáhnout, a také rozsah strategického cíle.
Společnost si obvykle musí vybrat konkrétní typ obou – jinak ji čeká osud „uvíznutí“ mezi lídry a opozdilci. Pokud se společnost snaží současně obsluhovat velké množství různých segmentů trhu, přičemž se rozhodne zaměřit na náklady nebo diferenciaci, ztrácí výhody, které by mohla získat optimalizací své strategie s ohledem na konkrétní cílový segment (zaměření). Někdy je společnost schopna vytvořit dvě zcela nezávislé obchodní jednotky v rámci jedné korporace a každá z těchto jednotek realizuje svou vlastní strategii. Dobrý příklad Britská hotelová společnost Trusthouse Forte je tohoto druhu: společnost vytvořila pět samostatných hotelových řetězců, z nichž každý je zaměřen na specifický segment trhu. Taková společnost však musí od sebe striktně oddělit jednotky zaměřené na implementaci různých strategií, jinak žádná z těchto jednotek nedosáhne konkurenčních výhod, které se očekávají v důsledku realizace strategie zvolené managementem. Přístup ke konkurenci, ve kterém management umožňuje přenos firemní kultury z jedné obchodní jednotky do druhé a nemá jasně definované politiky pro každou obchodní jednotku, podkopává konkurenční strategii každé obchodní jednotky i celé společnosti a vede k skutečnost, že se společnost stává jednou ze „zaseknutých“.
Vedení nákladů a diferenciace obvykle nejdou dohromady – diferenciace bývá poměrně drahá. Aby byl podnik jedinečný a tím donutil zákazníky platit za své produkty nejvyšší ceny, je management nucen zvyšovat náklady – to je cena diferenciace. Přesně to udělal management Caterpillar zejména v průmyslu stavebních strojů. Naopak, snižování nákladů často vyžaduje kompromisy v diferenciaci – snižování režijních a jiných nákladů nevyhnutelně vede ke standardizaci produktů.
Snížení nákladů však nemusí vždy vyžadovat ústupky v oblasti diferenciace produktů. Mnoho společností našlo způsoby, jak snížit náklady a zároveň své produkty ještě více odlišit pomocí účinných organizačních technik nebo zásadně odlišných technologií. Někdy lze tímto způsobem dosáhnout radikálního snížení bez obětování diferenciace – pokud se ovšem společnost dříve striktně nezaměřovala na snižování nákladů. Ale prosté snižování nákladů je třeba odlišovat od vědomého dosahování minimalizace nákladů jako určité konkurenční výhody. Když společnost soutěží se silnými rivaly, kteří také soupeří o vedoucí postavení v nákladech, vždy se nakonec dosáhne bodu, kdy nelze dosáhnout dalšího snížení bez kompromisů v diferenciaci produktů. Právě v tomto bodě se strategie společnosti může stát nekonzistentní a společnost je nucena činit rozhodnutí.
Pokud firma dokáže dosáhnout nákladového vedení a přitom zůstat diferencovaným produktem, bude za své úsilí bohatě odměněna: diferenciace zahrnuje vysoké ceny produktů, zatímco nákladové vedení znamená nízké náklady.
Výhody jsou tedy kumulativní. Příkladem společnosti, které se podařilo dosáhnout vedoucího postavení v oblasti minimalizace nákladů a implementace strategie diferenciace, je Crown Cork & Seal, společnost zabývající se kovovými obaly. Firma se specializuje na výrobu obalů na tekuté produkty - pivo, nealko, aerosoly. Výrobky společnosti jsou vyrobeny z oceli - na rozdíl od výrobků jiných společností, které vyrábějí ocelové i hliníkové nádoby. V jejich cílové segmenty Společnost odlišuje svůj produkt prostřednictvím specializovaných služeb a technologické podpory, stejně jako nabízí celou řadu ocelových uzavřených plechovek, kovových víček a zařízení na uzavírání plechovek. Tento typ diferenciace by bylo obtížnější dosáhnout v jiných průmyslových odvětvích, kde mají zákazníci různé potřeby. Crown zároveň zaměřuje svou produkci na výrobu pouze typů kontejnerů požadovaných zákazníky v cílových odvětvích a investuje značné prostředky do nejmodernější technologie dvoudílných zatavených plechovek. Výsledkem je, že Crown již s největší pravděpodobností dosáhl statusu nízkonákladového výrobce ve svých tržních segmentech.
Firma může současně sledovat strategii diferenciace a dosáhnout vedoucího postavení v oblasti nákladů, pokud jsou splněny následující tři podmínky: Konkurenti firmy uvízli. Když konkurenti společnosti uvíznou, nic, co mohou udělat, nemůže dostat společnost do pozice, kde jsou nákladové vedení a diferenciace neslučitelné. Přesně to se stalo v situaci Crown Cork. Nejvážnější konkurenti společnosti neinvestovali do nízkonákladové technologie ocelových kontejnerů, takže společnost byla schopna dosáhnout úspor nákladů, aniž by obětovala diferenciaci produktů. Ale pokud by konkurenti společnosti přijali strategii nákladového vedení, Crownův pokus stát se levným a diferencovaným výrobcem produktů by byl odsouzen k záhubě: společnost by uvízla. Koneckonců, v tomto případě by konkurenti Crown již využili všechny příležitosti ke snížení nákladů bez obětování diferenciace.
Situace, kdy konkurenti váznou a firma díky tomu sama dosahuje výhod jak v oblasti nákladů, tak v oblasti diferenciace, je však často dočasná. Nakonec jeden z konkurentů začne realizovat některou z obecných konkurenčních strategií a také se mu velmi dobře podaří najít rovnováhu mezi náklady a diferenciací. To znamená, že firma si stále musí zvolit určitý typ konkurenční výhody, na kterou je zaměřena a kterou se bude snažit dlouhodobě udržet. Nebezpeční jsou i slabí konkurenti: v těchto podmínkách se firma snaží dosáhnout jak diferenciace, tak minimalizace nákladů, snaží se kombinovat tyto dva směry strategie, ale v důsledku toho bude taková firma odhalena, pokud se na trhu objeví nový silný konkurent. trh.
Úroveň nákladů je ovlivněna podílem na trhu a průmyslovými vztahy. Je možné dosáhnout současného vedoucího postavení v minimalizaci nákladů a diferenciaci, pokud je úroveň nákladů určena velikostí trhu a ve větší míře než designem produktu, vyrobitelností, úrovní služeb a dalšími faktory. Pokud společnost dosahuje výhod tím, že má významný podíl na trhu, nákladové výhody umožňují společnosti udržet si vedoucí pozici v nákladech, i když společnosti vzniknou dodatečné náklady v jiných oblastech. V jiném případě je možné při určitém tržním podílu podniku snížit náklady na diferenciaci na úroveň nižší, než je tomu u konkurence. Stejně tak je možné dosáhnout jak snížení nákladů, tak diferenciace v oblastech, kde existují meziodvětvová propojení, která mohou být přínosem pouze pro určité společnosti a nikoli pro jejich konkurenty.Takovéto jedinečné vzájemné vztahy mohou pomoci snížit náklady na diferenciaci nebo alespoň kompenzovat u ní vysoké náklady. A přesto snaha současně dosáhnout vedoucího postavení v minimalizaci nákladů a vysoký stupeň diferenciace produktů vždy činí společnost zranitelnou a nechráněnou tváří v tvář takovým konkurentům, kteří budou aktivně investovat do implementace jedné z obecných strategií, korelujících jejich strategii. buď s určitým podílem na trhu, nebo s existujícími vztahy v odvětví.
Společnost se stává průkopníkem velkých inovací. Zavedení významné technologické inovace do odvětví umožňuje společnosti současně snižovat náklady a výrazně posunout diferenciaci produktů, čímž dosáhne úspěchu v obou strategiích. Tento efekt může mít zavádění nových automatizovaných výrobních technologií, stejně jako využití nových informačních technologií v logistice nebo počítačově podporované navrhování produktů. Stejného účinku lze dosáhnout použitím inovativních organizačních postupů, které nezahrnují technologii.
Schopnost dosáhnout statusu výrobce diferencovaného levného produktu však přímo závisí na tom, do jaké míry se společnost může stát výhradním vlastníkem práv na inovace. Jakmile si inovaci osvojí některý z jejích konkurentů, je firma opět nucena volit mezi snižováním nákladů a diferenciací a ocitne se například v dilematu typu: zda je informační systém firmy ve srovnání se stejným systémem konkurence, vhodnější pro minimalizaci nákladů nebo pro odlišení? Průkopnická společnost se může dokonce ocitnout v nevýhodě, pokud její vedení ve snaze o minimalizaci nákladů a zároveň diferenciaci nedokázalo předvídat možnost replikace inovace ze strany jejích konkurentů. Jakmile se inovace stane majetkem konkurentů, kteří zvolili jednu z obecných strategií, průkopnická společnost nebude schopna dosáhnout žádné z výhod.
Společnost by měla vždy aktivně využívat příležitosti k minimalizaci nákladů, které nevyžadují kompromisy v diferenciaci. Zároveň musí firma využít i všech možností diferenciace, které nevyžadují vysoké náklady. Pokud však společnost nenajde průnik obou typů příležitostí, musí být management společnosti připraven vybrat konkrétní typ konkurenční výhody, aby tomu přizpůsobil rovnováhu nákladů a diferenciaci.
Test
Téma práce pro kurz strategického plánování:
Konkurenční analýza. Strategie podle M. Portera
Konkurenční analýza založená na pěti silách konkurence podle M. Portera……..4
Strategie M. Portera………………………………………………………………………..9
Závěr……………………………………………………………………………………………… 12
Seznam doporučení……………………………………………………………….
Úvod
Podstatou konkurenční strategie je postoj firmy k jejímu vnější prostředí
. 1
^ M.E. Porter
V posledních desetiletích byla prakticky po celém světě pozorována zvýšená konkurence. Donedávna v mnoha zemích chyběl. Trhy byly chráněny a dominantní postavení na nich bylo jasně definováno. A i tam, kde byla rivalita, nebyla tak ostrá. Zvýšená konkurence byla omezena přímým zásahem vlád a kartelů.
Dnes si žádná země ani společnost nemůže dovolit ignorovat potřebu konkurence. Musí se snažit porozumět a zvládnout umění soutěžení.
Struktura a vývoj ekonomiky a způsoby, jakými podniky dosahují konkurenční výhody, jsou podstatou teorie konkurence. Jejich jasné pochopení slouží jako základ, na kterém je založena konkurenční strategie společnosti.
Uznávaným lídrem ve vývoji konkurenční analýzy je profesor Harvard Business School M. Porter, autor hlavních modelů pro určování hlavních sil konkurence a možností konkurenčních strategií.
cílová zkušební práce- poskytnout představu o konkurenceschopnosti podniku. Jako výzkumná metoda byla zvolena analýza literárních zdrojů.
^
Konkurenční analýza založená na pěti silách konkurence podle M. Portera
Konkurenční podmínky na různých trzích nejsou nikdy stejné a procesy konkurence na nich jsou podobné. To ukázal profesor Michael Porter z Harvard Business School: - stav konkurence v odvětví je výsledkem pěti konkurenčních sil. 2
Rivalita mezi konkurenčními prodejci v odvětví.
Tržní pokusy společností v jiných průmyslových odvětvích získat spotřebitele svými náhradními produkty.
Potenciální vznik nových konkurentů.
Tržní síla a pákový efekt používaný dodavateli surovin.
Tržní síla a pákový efekt používaný spotřebiteli produktů.
Porterův model pěti sil, znázorněný na obrázku 1, poskytuje mocný nástroj pro diagnostiku konkurenčních tržních podmínek a hodnocení, jak důležité a účinné jsou jednotlivé síly. Jedná se o nejoblíbenější metodu analýzy konkurence a lze ji snadno uvést do praxe.
^
Rýže. 1 Síly řídící hospodářskou soutěž v průmyslu.
Pomocí pěti složek konkurenční struktury můžeme popsat předpoklady pro dlouhodobou ziskovost odvětví a způsoby, jak ji firmy mohou udržet pod kontrolou.
Stále existuje úzký a pesimistický pohled na konkurenci, i když někteří manažeři společností tvrdí opak.
1. Noví členové. Jejich výskytu v průmyslu lze zabránit následujícími překážkami vstupu:
úspory z rozsahu a výrobní zkušenosti již zavedených firem v odvětví pomáhají udržet náklady na tak nízké úrovni, která je pro potenciální konkurenty nedostupná;
diferenciace výrobků a služeb, tedy spoléhání se na ochranné známky, které zdůrazňují jedinečnost výrobku a jeho uznání zákazníky (např. těžko konkurovat jedinečným vlastnostem lidových řemesel - Palekh, Gzhel. Samotný vzhled četných padělané zboží zdůrazňuje praktickou nepřekonatelnost těchto obchodních značek);
potřeba kapitálu. Efektivní hospodářská soutěž velmi často vyžaduje velké počáteční investice. Tato bariéra ve spojení s úsporami ze zkušenosti a rozsahu vytváří zejména vážné překážky pro nové investice do ruského automobilového průmyslu; reorientační náklady spojené se změnou dodavatele, rekvalifikace, vědecké a vývoj designu nový produkt atd.;
potřeba tvořit nový systém distribučních kanálů. Kvůli nedostatku dobře zavedených distribučních kanálů tak Apple nebyl schopen široce proniknout na ruský trh se svými osobními počítači;
státní (vládní) politiky, které nepodporují pronikání na trh, např. stanovují vysoké cla pro zahraniční konkurenty nebo nedostatek preferenčních vládních dotací pro nováčky.
Překážky bránící výměně produktů mohou zahrnovat:
provádění cenové soutěže, která přepíná pozornost kupujícího od problémů s kvalitou na snižování cen;
reklamní útoky na spotřebitele;
výroba nových, atraktivních produktů. Například cítit konkurenci výrobců klobásy, výrobci sýrů začínají vyrábět nové, originální odrůdy s různými přísadami;
zlepšování kvality služeb při prodeji a distribuci zboží.
velký počet konkurentů;
jednotnost vyráběného zboží;
přítomnost překážek snižování nákladů, například trvale vysoká fixní náklady;
vysoké výstupní bariéry (když firma nemůže opustit odvětví, aniž by utrpěla značné ztráty);
vyspělost, saturace trhů (tato situace je dnes typická pro globální počítačový trh, který se potýká s saturací potřeb zákazníků).
4. Síla vlivu prodejců. Firma soutěží, tedy vede ekonomický boj, a to nejen s podobnými výrobci, ale i s jejich protistranami-dodavateli, konkurenty.
Silní prodejci mohou:
zvýšit cenu svého zboží;
snížit kvalitu dodávaných produktů a služeb.
přítomnost velkých prodejních společností;
nedostatek náhražek za dodávané zboží;
situace, kdy je odvětví, do kterého se dodávky uskutečňují, jedním z nehlavních zákazníků;
rozhodující význam dodávaného zboží mezi nezbytnými ekonomickými zdroji;
schopnost připojit se k přebírající společnosti prostřednictvím vertikální integrace.
při vyvíjení tlaku na ceny s cílem je snížit;
v požadavcích více Vysoká kvalita;
v požadavcích na lepší služby;
postavit proti sobě vnitroodvětvové konkurenty.
soudržnost a koncentrace skupiny spotřebitelů;
stupeň důležitosti produktů pro spotřebitele;
rozsah jeho použití;
stupeň homogenity produktu;
úroveň informovanosti spotřebitelů;
další faktory.
Strategie podle M. Portera
Pro posílení pozice podniku M. Porter doporučil použít jednu ze tří strategií.
^ 1. Vedení díky úsporám nákladů.
Podniky, které se rozhodnou použít tuto strategii, směřují všechny své kroky ke snižování nákladů všemi možnými způsoby. Příkladem je společnost „British Ukrainian Shipbuilders“ (B-U-ES) pro stavbu lodí pro suchý náklad. Výrobu trupů lodí budou provádět málo placení pracovníci ukrajinských loděnic. Při výrobě lodí bude použita levná ukrajinská ocel. Náplň lodí budou dodávat převážně britské firmy. Proto se očekává, že náklady na nové lodě budou výrazně nižší než cena podobných produktů evropských a asijských stavitelů lodí. Suchá nákladní loď o výtlaku 70 tisíc tun se tedy odhaduje na 25-26 milionů dolarů, zatímco podobná loď postavená v Japonsku stojí 36 milionů dolarů.
Předpoklady:
velký podíl na trhu,
přítomnost konkurenčních výhod (přístup k levným surovinám, nízké náklady na dodání a prodej zboží atd.),
přísná kontrola nákladů,
možnost ušetřit náklady na výzkum, reklamu, servis
podniky jsou ziskové i v podmínkách silné konkurence, kdy ostatní konkurenti utrpí ztráty;
nízké náklady vytvářejí vysoké překážky vstupu;
když se objeví náhradní produkty, má vedoucí, který šetří náklady, větší svobodu jednání než konkurenti;
nízké náklady snižují výkon dodavatele
konkurenti mohou přijmout techniky snižování nákladů;
vážné technologické inovace mohou odstranit
koncentrace na náklady znesnadní včasné odhalení změn požadavků trhu;
nepředvídané faktory, které zvyšují náklady, mohou vést ke zúžení cenového rozdílu ve srovnání s konkurentů.
Podniky, které se rozhodnou použít tuto strategii, směřují veškeré své kroky k vytvoření produktu, který má větší přínos pro spotřebitele než produkt konkurence. Náklady přitom nepatří mezi primární problémy. Příkladem diferenciační strategie mohou být strategie Mercedes, Sony, Brown atp.
Předpoklady:
zvláštní prestiž podniku;
vysoký potenciál pro výzkum a vývoj;
dokonalý design;
výroba a použití materiálů nejvyšší kvality;
je možné plné zohlednění požadavků spotřebitelů;
spotřebitelé preferují produkt tohoto podniku;
preference spotřebitelů a jedinečnost produktu vytvářejí vysoké překážky vstupu;
vlastnosti produktu snižují vliv spotřebitele;
vysoké zisky usnadňují vztahy s dodavateli.
cena produktu může být tak významná, že spotřebitelé, přestože jsou této značce loajální, budou preferovat produkt jiných společností;
je možné napodobování jiných firem, což povede ke snížení výhod spojených s diferenciací;
změna hodnotového systému spotřebitelů může vést ke snížení nebo ztrátě hodnoty vlastností diferencovaného produktu.
Podniky, které se rozhodnou použít tuto strategii, směřují veškeré své akce na konkrétní segment trhu. Zároveň může podnik usilovat o vedoucí postavení prostřednictvím úspor nákladů nebo diferenciace produktů nebo kombinací jednoho nebo druhého.
Předpoklady:
Společnost musí uspokojovat požadavky zákazníků efektivněji než její konkurence.
^ Výhody strategie:
Naznačeno dříve.
Rizika strategie:
rozdíly v cenách produktů specializovaných podniků a podniků obsluhujících celý trh nemusí v očích spotřebitelů odpovídat výhodám produktů specifických pro tento segment;
konkurenti mohou svůj produkt ještě více specializovat pomocí dílčích segmentů v rámci segmentu.
Základní konkurenční strategie navržená M. Porterem představuje základ konkurenčního chování podniku na trhu a popisuje schéma zajištění výhod před konkurencí, je ústředním bodem strategické orientace podniku. Na jeho správné volbě závisí všechny následné marketingové akce.
Jak ukazuje praxe, úspěšné a perspektivní trhy mají vysoké vstupní bariéry, vládní ochranu, nenáročné spotřebitele, levný dodavatelský řetězec a nejmenší počet alternativních průmyslových odvětví, která je mohou nahradit. Obchod s nejnovější technologie a vysoká účinnost jsou nejvíce náchylné k útokům konkurentů, pravděpodobnost bankrotu na takových trzích je velmi vysoká.
Pro mnoho malých podniků je konkurence podobná jejich velkým (mocným) konkurentům. To jim dodává sebevědomí. Ale napodobovat ostatní znamená připravit se o jakoukoli výhodu. Nedostatek konkurenčních výhod je jistou cestou k bankrotu. Některé podniky, které mají určitou konkurenční výhodu, nevyvíjejí žádné úsilí, aby o ně nepřišly. Konkurenční výhoda by neměla zastavit další hledání.
Touha být první ve všech oblastech konkurence, honba za krátkodobými zisky často nutí podniky opustit dříve vyvinutou konkurenční strategii, která vnáší do činnosti podniku chaos a neumožňuje mu soustředit se na dlouhodobé cíle v oblasti soutěže.
Otázka, kde konkurovat, na kterém trhu vydělat, je vždy jednou z klíčových.
Seznam použité literatury
A.A. Thompson, Jr. AJ. Strickland III. Strategické řízení. Učebnice pro vysoké školy - M INFRA-M, 2001.
Gusev Yu.V. Strategické řízení: Tutorial/část 1. NGAEiU. - Novosibirsk, 1995.
Zabelin P.V., Moiseeva N.K. Základy strategické řízení: Tutorial. - M.: Informační a implementační centrum „Marketing“, 1997.
Kono T. Strategie a struktura japonských podniků. - M.: Pokrok, 1987.
M. Porter. Soutěž. M.: Mezinárodní vztahy, 1993.
Porter M. Mezinárodní soutěž./Ed. V.D. Ščetinina. - M.: Mezinárodní vztahy, 1993.
Profesní ředitel pro rozvoj Pracovní povinnosti ředitele pro regionální rozvoj
Cvičení: Likvidita a solventnost podniku, metody hodnocení a řízení
Využití ukazatelů výkonnosti logistiky
Koncepce a prvky logistického procesu
Pracovní náplň vedoucího úseku autodopravy Náplň práce vedoucího oddělení přepravních obalů