Typické strategie rozvoje. Typické strategie Charakteristika typických konkurenčních strategií

Nyní se stalo módou ohánět se slovem „strategie“. Kam se podíváte, všude je tento termín vložen. Navíc, stejně jako u organizací nebo, mnoho teoretiků a/nebo praktiků z byznysu poskytuje své výklady.

Kde je tedy standard? Kde není jen suchá definice, ale definice s obsahem? Nepřemýšlet nad tématem: „strategie je taková, ale může být i taková, panuje názor, že je taková atd...“? Pojďme na to přijít:

Koncepce strategie

Zpočátku k nám koncept „strategie“ přišel ze starověkého Řecka. A první písemná zmínka o strategii se objevila v pojednání „The Art of War“ od Sun Tzu, které se datuje do 5. století. před naším letopočtem E. Později byl termín „strategie“ nalezen u Caesara a Machiavelliho, ale opět pro vojenské účely. Teprve ve 20. století se tento termín začal vztahovat na organizace.

Zvažme jeho možnosti. Pro začátek se vraťme k normám ISO – systému managementu kvality, respektive k jejich terminologii:

1. Strategie je plánovaná činnost k dosažení cíle.

a druhá definice

2. Strategie je logicky strukturovaný plán nebo metoda k dosažení cílů, zejména v dlouhém časovém období.

Na toto téma však existují myšlenky Henryho Mintzberga.

Podle jeho názoru by strategie mohla vypadat
Plán;
Princip chování;
Pozice;
Perspektivní;
Manévr.

Tento počet forem je dán jeho (Henry Mintzberg) studiem tématu strategie a zvýrazněním, podle kterého skutečně nelze strategii uznat jen jako jednu věc. Pokusme se zredukovat celý Mintzbergův zápis do jedné definice:

Strategie je plán založený na principech chování, vytvořený z hlediska pozice a perspektivy, umožňující manévrování.

Zde je další úvaha od klasika strategického řízení A. Chandlera:

Strategie je stanovení hlavních dlouhodobých cílů a záměrů podniku a schválení postupu, alokace zdrojů nezbytných k dosažení těchto cílů.

Můžete přidávat další a další. Zastavme se však u tohoto svazku a pokusme se těmto definicím porozumět, stejně jako odvodit vlastní.

Jak vidíme, téměř všechny tyto formulace zahrnují úvahy, že strategie jsou cíle a plán. Naše praxe takové závěry potvrzuje.

Z vlastní zkušenosti jsme dali strategii následující charakteristiky:
— Strategie organizace by měla vycházet z vize, o které jsme psali dříve;
— Strategie organizace musí obsahovat cíle této organizace na dlouhou dobu (od 4 let);
— Strategie organizace musí obsahovat plán činností, jejichž realizací bude cílů dosaženo;
— Strategie musí mít dokumentární podobu, protože jakékoli myšlenky v hlavě zůstanou jen myšlenkami, dokud nebudou dány na papír.

Nyní shrňme všechny informace dohromady. Ukázalo se, že:

Strategie organizace je plán k dosažení dlouhodobých cílů, založený na vizi a zdokumentovaný.

PKF "Stratego"

Podle našeho názoru obsahuje dokument „strategie organizace“ pouze dvě části:
1. Cíle s nimi nebo tzv. strom cílů;
2. Akční plán s úkoly k dosažení těchto cílů.

Problematika cílů a stanovování cílů je tématem na samostatný článek. Pojmy, které v něm budou odhaleny: - typy cílů; - (SMART a další); - stanovení cílů; -

Všimněte si, že kromě cílů a akčního plánu často přidávají ekonomická analýza a projekce, poslání, hodnoty, vize. Příklady strategií naleznete níže.

Příklady strategií

Pro ukázku si můžete stáhnout

Zde je vzorový návrh strategie nezisková organizace- " ". Zde stojí za zmínku, že neziskové struktury mohou mít řadu rysů, ale bez ohledu na to, co kdo říká, podstata zůstává pro všechny stejná: pro podnikání, pro veřejné organizace.

Dříve jsme publikovali materiály o.

Závěry k článku

Mezi mnoha pohledy a úvahami jsme nabídli praktickou vizi problematiky.
Není třeba usilovat o tak objemná díla, jaká jsou prezentována na ukázkách, stále jde o strategie veřejných společností, jejichž akcie se obchodují na burze. Jedno je ale jisté – strategie je jediným motorem růstu a rozvoje podniků jakékoli velikosti, zejména těch malých.
Proces strategické plánování absolutně nepředvídatelné, můžete týden trpět a snažit se vyrobit něco užitečného a nedosáhnout toho, co chcete, a pak udělat obrovské množství práce za pár hodin. Navrhnout budoucnost a vytyčit navrhované rozvojové trasy je poměrně obtížné. Vždy si musíte pamatovat, co určuje budoucí život vaší organizace.

Literatura
1. Prigozhin A.I. Cíle a hodnoty. Nové metody práce s budoucností, M.: Delo, 2010;
2. Sun Tzu. The Art of War / překlad: Konrad N.I., M.: Tsentrpoligraf, 2011;
3. Bruce Ahlstrand, Henry Mintzberg, Joseph Lampel. Strategické safari. Exkurze divočinou strategického řízení / série: Skolkovo - M.: Alpina Publisher, 2013;
4. Strategický management / Ed. Petrova A. N. - Petrohrad: Petr, 2005;
5. Philip Kotler, Roland Berger, Nils Bickhoff. Strategické řízení podle Kotlera / překlad: Irina Matveeva - M.: Alpina Publisher, 2012;
6. Materiály od Mezinárodní organizace pro normalizaci, z iso.org

Diskuze: 6 komentářů

Jednotná strategie pro celý podnik je základem pro spojení akcí a rozhodnutí různých divizí organizace do jednoho cíleného úsilí.

Formulace strategie by měla na jedné straně odrážet posun k odstranění propasti mezi současností a žádoucí budoucností a na druhé straně absorbovat hlavní obsah strategických cílů formulovaných v předchozí fázi.

Připomeňme, že strategii je třeba chápat jako model pro dosažení cílů organizace. Tento model by měl odrážet parametry image organizace, účel a konkrétní cíle organizace, takže byste měli používat nashromážděné materiály o obchodní filozofii. Pro vývoj verbálního modelu sestavíme finální matici, která zahrnuje konkrétní parametry organizace.

zajímá se o strategii společnosti

Strategie je soubor systémových opatření vedoucích ke zvýšení konkurenceschopnosti podniku.
Strategie by měla být především zodpovědná za zvýšení životaschopnosti.
Cíle mohou být falešné, plány mohou být fantazijní a zachování životaschopnosti umožní společnosti nesejít na scestí, i když se dostala do smilstva.
Kolik bankrotů mělo výbornou (drahou) strategii

Klasifikace typických organizačních strategií

Hovoříme-li o strategii firmy, je nutné mít na paměti, že strategie je na jedné straně deterministická, tzn. jasně plánované, a na druhé straně - stochastické tzn. vznikl pod vlivem náhodných faktorů. Převaha té či oné složky v konečné strategii společnosti závisí na míře nestability provozního prostředí společnosti. Čím vyšší je nestabilita vnějšího prostředí, tím náhodnější kreativní přístup manažerů k hodnocení situace ve strategii firmy.

Strategie je tedy kombinací plánovaných akcí a rychlých rozhodnutí přizpůsobit podnik nové situaci, novým příležitostem k získání konkurenčních výhod a novým hrozbám oslabujícím jeho konkurenční pozici.

Strategie pokrývá otázky teorie a praxe přípravy firmy na podnikání, zkoumá zákonitosti vnějších a vnitřní prostředí(ekonomická, politická a organizační složka), rozvíjí metody a formy přípravy a realizace strategických akcí, určuje cíle a záměry útvarů, rozděluje zdroje mezi strategické oblasti podnikání.

Strategie je model, který integruje hlavní cíle organizace, její politiky a akce do jednotného celku. Strategie není jen představa, jak se chovat ve vztahu ke konkurenci nebo protivníkovi. Zabývá se zásadnějšími aspekty povahy organizace jako nástroje kolektivního vnímání a jednání. Strategie se potenciálně zabývá vším: produkty a procesy, zákazníky a dodavateli, vlastními zájmy společnosti a jejími společenskými závazky, kontrolami atd. Správně formulovaná strategie vám umožňuje organizovat a distribuovat omezené zdroje organizace tím nejefektivnějším způsobem. efektivním způsobem zohlednění změn vnějšího i vnitřního prostředí.

Strategie organizace je tedy prostředkem k dosažení požadovaných výsledků (cílů). Do jisté míry ztělesňuje model řízení organizace, a proto tvoří způsob myšlení.

V moderní teorii a praxi managementu existuje velké množství strategií. Všechny jsou různorodé, zaměřené na řešení jasně definovaných cílů. Celkově vzato, kolik organizací na světě existuje, existuje tolik typů strategií. Na základě řady obecných charakteristik a cílů, pro které jsou tyto strategie vyvíjeny, je však možné rozlišit samostatné typické strategie organizací (obrázek 1.4).

Obrázek 1.4 - Přístupy ke klasifikaci strategií

Metody analýzy vnějšího a vnitřního prostředí organizace

Prostředí organizace lze přirovnat k vesmíru složenému z různých prvků. Svoboda volby bude zase dána úrovní znalostí o příležitostech, které se otevírají ve vnějším prostředí, hrozbách v něm číhajících a schopnosti tyto příležitosti realizovat a hrozbám vzdorovat s pomocí potenciálu organizace, tzn. připravenost svého vnitřního prostředí. Externí prostředí organizace (obrázek 1.5)




Obrázek 1.5 - Vnější prostředí organizace

Vnější prostředí zahrnuje všechny síly a organizace, se kterými se firma setkává při své každodenní a strategické činnosti. Vnější prostředí je heterogenní a liší se silou, frekvencí a povahou vlivu na organizaci.

Makroprostředí je chápáno jako soubor sociálních a přírodních faktorů ovlivňujících všechny subjekty mikroprostředí (politické, socioekonomické, právní atd.).

Makro prostředí vytváří Obecné podmínky, ve kterém podnik působí, vymezující pro něj i ostatní podniky hranice toho, co je přípustné a nepřijatelné.

Úkoly analýzy vnějšího prostředí jsou:

Při zjišťování a hodnocení ovlivňujících faktorů, které představují hrozbu nebo přispívají k rozvoji podniku;

Při studiu změn ovlivňujících aktuální aktivity organizací a stanovení jejich trendů.

Vnitřní prostředí organizace je chápáno jako souhrn všech vnitřních faktorů organizace, které určují její životní procesy. Vnitřní prostředí společnosti, ve kterém dochází ke konkrétním obchodním rozhodnutím, je interpretováno jako univerzální bez ohledu na to organizační forma společnosti

Analýza vnitřního prostředí firmy je důležitou součástí strategického výzkumu. Jeho výsledky umožňují posoudit soulad schopností podniku s požadavky trhu, na základě kterých se vyvíjejí zdravé rozvojové programy pro společnost a její chování na trhu a rozhodují se o strategiích rozvoje.

Posouzení stavu společnosti umožňuje zajistit rovnováhu mezi požadavky trhu a skutečnými možnostmi společnosti samotné, získat potřebné informace pro přijímání informovaných manažerských rozhodnutí a vytváření tržní strategie a politiky.

K analýze trendů změn ve vnějším prostředí podniku se používá technika PEST analýzy, která umožňuje širší pohled na to, jak makroprostředí ovlivňuje konkrétní podnik.

Tato technika zahrnuje studium čtyř hlavních skupin faktorů ovlivňujících podnik: politické, sociální, ekonomické, technologické. V praxi se však analyzuje širší spektrum faktorů. Není pochyb o tom, že současná ekonomická situace, společenské a politické trendy a technologická konkurence ovlivňují rozvoj společnosti. Vnější okolnosti někdy vedou k vytváření zcela nových a destrukci starých strategických aliancí, vzniku nových trhů, změnám v systému priorit podniků a obvykle vytvářejí nekonečnou řadu problémů a otevírají řadu příležitostí pro společnosti. .

Vlastnosti PEST analýzy pro energetickou organizaci (obrázek 1.6). Posuďme význam typických bloků PEST analýzy při aplikaci v elektroenergetice.

Obrázek 1.6 - Struktura bloků PEST analýzy v elektroenergetice




Politický faktor se projevuje v regulační roli státu vůči státu a perspektivách rozvoje elektroenergetiky jako sektoru podpory života státu.

Mezi ekonomické faktory mj. především velká důležitost má cenu paliv a energetických zdrojů.

Sociální faktory makroprostředí mají významný vliv na rozvoj elektroenergetiky, což je důsledkem nenahraditelnosti energetických produktů.

Technologie tvoří základ průmyslové výroby elektřiny. Je třeba poznamenat, že technologie výroby energie je stabilní a prakticky nepodléhá změnám od svého vzniku. Velká pozornost je však nyní věnována využití netradičních zdrojů energie. Technologie se poměrně výrazně mění. Změny se týkají především designu zařízení

Specifičnost makroprostředí elektroenergetiky se projevuje ve třech aspektech:

1. Elektroenergetika je největším znečišťovatelem životního prostředí: asi 40-50 % celkových škodlivých emisí do ovzduší vypouštějí energetické podniky. Ve světle zpřísnění environmentální politiky v mnoha zemích po celém světě, v mnoha z nich, včetně Ruska, státní úrovniřeší se problém snižování negativního vlivu na životní prostředí. K řešení tohoto problému vydává vláda a další státní regulační orgány nařízení o snižování emisí znečišťujících látek do životního prostředí, které určuje nutnost zohlednění environmentálních faktorů makroprostředí elektroenergetiky.

2. Specifika energetických podniků jsou do značné míry dána charakteristikou primárních energetických zdrojů. Vysoký potenciál vodních zdrojů, solárních zdrojů energie, větru atd. tedy určuje dominantní roli v energetických bilancích. Pro tepelné elektrárny a tepelné elektrárny je určen návrhový typ paliva, jehož použití zajistí nejvyšší účinnost zařízení. To vše určuje nutnost brát v úvahu faktory zdrojů při analýze makroprostředí elektroenergetiky.

3. Elektroenergetika jako žádné jiné odvětví ekonomiky podléhá vlivu přírodních faktorů. Přírodní faktory mají zvláště silný vliv na výrobu elektřiny a strukturu využívaných kapacit v energetické soustavě, která tvoří základ činnosti podniků. Vysoký význam přírodních faktorů pro elektroenergetiku předurčuje nutnost brát je v úvahu při analýze makroprostředí.

V souladu s výše uvedeným se struktura PEST v elektroenergetice oproti standardnímu schématu rozšiřuje.

Analýza pomocí metody PEST by měla být prováděna systematicky. Četnost jeho realizace závisí na oboru podnikání a míře nestability vnějšího prostředí. V tomto případě je jako spojnice mezi makroprostředím a vnitřním prostředím podniku vhodné použít model pěti sil konkurence a s jeho pomocí určit, jak tyto změny mohou každou z pěti sil ovlivnit.

Dodavatelé jsou všechny organizace zásobující zdroje – palivo, materiály, náhradní díly. Pro běžný provoz podniku je nutné organizovat nákupní a prodejní vztahy na různých trzích průmyslového zboží ve všech těchto oblastech.

Zprostředkovatelé ovlivňují ceny produktů, zvyšují je a vytvářejí tlak na organizace. Problém dalšího prodeje je v energetickém sektoru velmi akutní, protože většina energie se prodává přes zprostředkovatele. Veřejná, zemědělská, železniční (elektrifikovaná doprava), komunální a další oblasti zásobování energií jsou obvykle obsluhovány prostřednictvím zprostředkovatelů. Při dalším prodeji elektřiny se cena zvyšuje na 1,1…1,3 ceny výrobce. Ještě větší nárůst ceny nastává při dalším prodeji palivových zdrojů (ropa, plyn, uhlí). Důvodem dalšího prodeje elektřiny je ve většině případů ekonomické vlastnictví elektrické sítě, které jsou ve vlastnictví organizací prodejců.

Není možné analyzovat a hodnotit postavení podniku bez studia struktury a dynamiky odvětví, ve kterém podnik působí. Účelem odvětvové analýzy je určit atraktivitu odvětví a jednotlivých produktových trhů v něm. Kromě toho nám taková analýza umožňuje porozumět příležitostem a existujícím hrozbám specifickým pro dané odvětví a určit klíčové faktory úspěchu odvětví. Profesor Harvard Business School M. Porter dokázal, že stav konkurence v tomto odvětví lze charakterizovat pěti konkurenčními silami:

Rivalita mezi firmami v rámci odvětví;

Dodavatelská síla;

Síla kupujících;

Možnost vzniku nových konkurentů v rámci odvětví;

Pokusy společností a různých průmyslových odvětví získat zákazníky svými náhradními produkty.

Význam a vliv každého konkurenčního faktoru se liší trh od trhu a určuje ceny, náklady, kapitálové investice do výroby a prodeje výrobků a v konečném důsledku ziskovost podniku.

Úroveň konkurence mezi účastníky odvětví může být reprezentována jako funkce několika proměnných: počtu konkurentů a jejich schopností; míry růstu trhu; stupeň diferenciace produktů; náklady kupujícího spojené se změnou dodavatele; výrobní náklady a ceny hotové výrobky; náklady na vstup/výstup z odvětví (překážky opuštění trhu); rozdíly v modelech podnikového chování, míra, do jaké všichni účastníci odvětví dodržují „pravidla hry“; akvizice velkých společností z jiných odvětví nerentabilní podniky a podnikat rozhodné a dobře financované úsilí o jejich přeměnu na vůdce.

Pravděpodobnost vstupu nových účastníků na trh závisí na dvou faktorech: překážkách vstupu do odvětví a očekávané reakci společností, které již na trhu působí, na vstup nového konkurenta. Například vznik nových konkurentů za posledních 30 let v mnoha průmyslových odvětvích USA měl zničující dopad na největší a silné společnosti. To ovlivnilo průmyslová odvětví jako textilní, automobilový, zpracovatelský průmysl domácí přístroje, kovoobráběcí stroje, tvorba špičkových technologií.

Podniky různá odvětvíčasto vstupují do intenzivní konkurence, protože zboží, které vyrábějí, je zaměnitelné. Náhradní produkty omezují schopnost společnosti určovat podmínky prodeje a dosahovat zisku, protože v určité fázi mohou kupující upřednostňovat náhradu. U konkurenčních firem se mohou při použití nových technologií objevit náhradní produkty. V elektroenergetice takové síly prakticky neexistují.

Boston Advisory Group koncept. Historicky první model podnikového strategického plánování je považován za model „growth-share“, který je známější jako BCG model.

V modelu BCG je hlavní komerční účely od organizací se očekává, že zvýší míru a množství zisků. Zároveň je soubor přijatelných strategických rozhodnutí o tom, jak lze těchto cílů dosáhnout, omezen na čtyři možnosti:

1. Zvyšování podílu podnikání organizace na trhu.

2. Boj o udržení obchodního podílu organizace na trhu.

3. Maximální využití pozice podniku na trhu.

4. Výjimka z tohoto druhu podnikání.

Rozhodnutí, která BCG model navrhuje, závisí na pozici konkrétní typ podnikání organizace ve strategickém prostoru tvořeném dvěma souřadnými osami. Na svislé ose je, jak již bylo uvedeno, hodnota temp růstu trhu (odpovídající právě zkoumané obchodní oblasti) (obrázek 1.7).

Každý kruh vynesený na matici charakterizuje pouze jednu obchodní oblast charakteristickou pro studovanou organizaci. Velikost kruhu je úměrná celkové velikosti celého trhu. Velikosti trhu, jako jsou obchodní oblasti, se nejčastěji měří podle objemu prodeje a někdy podle hodnoty aktiv.

BCG model se skládá ze čtyř kvadrantů. Každý z těchto kvadrantů má v modelu BCG obrazový název.




Obrázek 1.7 - Znázornění modelu BCG pro strategickou analýzu

pozice a plánování

hvězdy. Tyto obchodní oblasti lze nazvat lídry ve svých odvětvích. Organizacím přinášejí velmi vysoké příjmy. Hlavním problémem je však stanovení rovnováhy mezi příjmy a investicemi v této oblasti, aby byla zaručena jejich návratnost v budoucnu.

Dojné krávy. Jedná se o oblasti podnikání, které v minulosti získaly poměrně velký podíl na trhu. Postupem času se však růst příslušného odvětví znatelně zpomalil. „Dojné krávy“ jsou „hvězdy“ v minulosti, které v současnosti poskytují organizaci dostatečné zisky k udržení její konkurenční pozice na trhu. Taková obchodní oblast může organizaci přinést velmi vysoké příjmy.

Obtížné děti. Tyto obchodní oblasti soutěží v rostoucích odvětvích, ale zaujímají relativně malý podíl na trhu. Tato souhra okolností vede k potřebě zvýšit investice s cílem ochránit svůj podíl na trhu a zaručit na něm přežití. Tyto obchodní oblasti však mají velké potíže s generováním příjmů pro organizaci kvůli jejich malému podílu na trhu. Tyto oblasti podnikání mají největší míru nejistoty: buď se v budoucnu stanou pro organizaci ziskové, nebo ne.

Psi. Jedná se o obchodní oblasti s malým podílem na trhu v pomalu rostoucích odvětvích. Cash flow v těchto oblastech podnikání je obvykle velmi nízký a často dokonce záporný. Jakýkoli krok organizace směrem k získání většího podílu na trhu je rozhodně okamžitě brán do protiútoku dominantními konkurenty v odvětví.

Optimální obchodní strategií z pohledu BCG modelu je strategie získání významného tržního podílu pro podnik, který je ve fázi zralosti svého životního cyklu. Strategickým prostředkem k tomu je, aby organizace vyvážila své obchodní portfolio investováním do určitých „hvězdných“ aktivit, převedením některých „problémových dětí“ na „hvězdy“, které slibují, že se stanou „dojnými krávami“.

Koncept General Electric/Mackenzie. Na počátku 70. let se objevil analytický model, společně navržený General Electric Corporation a McKinsey & Co. a nazvaný GE/McKinsey model. Do roku 1980 se stal nejoblíbenějším multifaktorovým modelem pro analýzu strategických pozic podniku.

Model GE/McKinsey je matice skládající se z 9 buněk pro zobrazení a srovnávací analýzu strategických pozic oblastí. ekonomická aktivita organizací. Zaměřením modelu GE/McKinsey je budoucí návratnost investic. Hlavním cílem je analyzovat, jaký dopad by mohly mít dodatečné investice do určitého typu podnikání na zisky v krátkodobém horizontu. Matice GE/McKinsey má rozměr 3x3 (obrázek 1.8).

Obrázek 1.8 - Matice GE/McKinsey




Na osách Y a X jsou uvedena integrální hodnocení atraktivity trhu (nebo obchodního sektoru) a relativní výhody organizace na odpovídajícím trhu (nebo silné stránky odpovídajícího podnikání organizace). Na rozdíl od matice BCG je v modelu GE/McKinsey každá souřadnicová osa považována za osu multifaktoriální, multidimenzionální dimenze. Díky tomu je tento model analyticky bohatší ve srovnání s maticí BCG a zároveň realističtější, pokud jde o typy pozicování podniků.

Analyzované typy podnikání jsou zobrazeny na maticové mřížce ve formě kruhů, jejichž středy jsou jednoznačně určeny hodnocením atraktivity trhu (osa Y) a relativní výhody organizace na trhu (X- osa). Každý kruh odpovídá celkovému objemu prodeje na určitém trhu a podíl podnikání organizace na tomto objemu prodeje je znázorněn segmentem v tomto kruhu.

Jak osa Y, tak osa X jsou konvenčně rozděleny do tří částí: horní, střední a spodní řada. Ukazuje se tedy, že mřížka sestává z devíti buněk. Strategická pozice podniku se zlepšuje, když se pohybuje na matrici zprava doleva, zdola nahoru.

Matice rozlišuje tři oblasti strategických pozic: 1) oblast vítězů, 2) oblast poražených, 3) průměrnou oblast, která zahrnuje pozice, ve kterých jsou stabilně generovány obchodní zisky, průměrné obchodní pozice a sporné typy podnikání.

Typy podniků, které při umístění spadají do oblasti „vítězů“, mají lepší nebo průměrné hodnoty faktorů atraktivity trhu a organizačních výhod na trhu ve srovnání s ostatními. U těchto typů podniků bude pravděpodobně přijato kladné rozhodnutí ohledně dodatečných investic.

Koncept konkurence Shell/DPM. Matice Shell/DPM je povrchně podobná matici GE/McKinsey a je jakýmsi rozvojem myšlenky strategického obchodního umístění, které je základem modelu BCG. Jsou mezi nimi však zásadní rozdíly. Ale ve srovnání s jednofaktorovou maticí BCG 2x2 je matice Shell/DPM, stejně jako matice GE/McKinsey, dvoufaktorová matice 3x3 založená na mnoha hodnoceních kvalitativních i kvantitativních obchodních parametrů. Navíc se vícerozměrný přístup používaný k hodnocení strategické pozice podniku v modelech GE/McKinsey a Shell/DPM v praxi ukázal jako realističtější než přístup používaný maticí BCG.

Základní myšlenkou modelu Shell/DPM je ta, která je vypůjčena z modelu BCG, že celková strategie organizace by měla zajistit udržení rovnováhy mezi peněžními přebytky a hotovostními deficity rozvojem nových slibných podniků založených na nejnovějších vědeckých a technologický vývoj, který pohltí přebytečnou peněžní zásobu vytvořenou podniky, které jsou ve fázi zralosti svého životního cyklu. Model Shell/DPM zaměřuje manažery na přerozdělování určitých finančních toků z obchodních oblastí, které generují peněžní zásobu, do oblastí podnikání s vysokým potenciálem návratnosti investic v budoucnu.

Model DPM představuje dvourozměrnou tabulku, ve které se odrážejí osy X a Y silné stránky přitažlivost organizace (konkurenční pozice) a odvětví (trh produktů) (obrázek 1.9).

Obrázek 1.9 - Reprezentace modelu Shell/DPM

Rozdělení modelu Shell/DPM do 9 buněk (ve formě matice 3x3) nebylo provedeno náhodou. Každá z 9 buněk odpovídá specifické strategii.

Strategická rozhodnutí učiněná na základě modelu Shell/DPM závisí na tom, zda se manažer zaměřuje na životní cyklus typu podnikání nebo na peněžní toky organizace.

Koncept od Arthura de Little. Model ADL/LC byl vyvinut renomovanou manažerskou poradenskou organizací Arthur D. Little.

Podle konceptu životního cyklu odvětví, kterého se specialisté ADL drží, prochází ve svém vývoji zpravidla čtyřmi po sobě jdoucími fázemi: vznik, růst, zralost, stárnutí. Hlavním teoretickým předpokladem modelu ADL/LC je, že samostatný typ podnikání jakékoli organizace se může nacházet v jedné ze specifikovaných fází životního cyklu, a proto musí být analyzován v souladu s touto fází.

Kromě postupných změn ve fázích životního cyklu odvětví se může změnit i konkurenční postavení některých typů podnikání ve vztahu k jiným. Typ podnikání může zaujímat jednu z 5 konkurenčních pozic: dominantní, silný, příznivý, silný nebo slabý. I když se někdy nazývá jiná pozice - neživotaschopná, na kterou se nejčastěji nemyslí.

Každý typ podnikání je analyzován samostatně, aby bylo možné určit stupeň rozvoje příslušného odvětví a jeho konkurenční postavení v něm. Kombinace dvou parametrů – 4 fází produkčního životního cyklu a 5 konkurenčních pozic – tvoří tzv. ADL matici skládající se z 20 buněk (obrázek 1.10).




Obrázek 1.10 - Matice ADL

Pozice konkrétního typu podnikání je vyznačena na matici spolu s ostatními typy podnikání. V závislosti na pozici typu podnikání na matici je navržena pečlivě promyšlená sada strategických rozhodnutí.

Proces strategického plánování probíhá ve třech fázích. V první fázi, nazývané „jednoduchá volba“, je strategie pro typ podnikání určena výhradně podle jeho pozice v matici ADL. Oblast „přirozené volby“ pokrývá několik buněk.

Ve druhé fázi bodová pozice typu podnikání naznačuje povahu „specifické volby“. „Konkrétní volby“ jsou však také spíše obecným strategickým vodítkem, například „selektivně investovat do růstu určitého typu podnikání“.

Ve třetí fázi je zvolena rafinovaná strategie. Volba takové strategie je v podstatě krokem od strategické k operační plánování. Základním konceptem modelu ADL je, že obchodní portfolio organizace musí být vyvážené. Vyvážené portfolio podle konceptu modelu ADL má následující vlastnosti:

1. Typy podniků se nacházejí v různých fázích svého životního cyklu.

2. Cash flow je pozitivní.

3. Vážená průměrná míra návratnosti čistých aktiv (RONA) pro všechny typy podnikání splňuje cíle organizace.

4. Čím více typů podniků zaujímají vedoucí, silné nebo příznivé (význačné) postavení, tím lepší je obchodní portfolio organizace.

Model ADL zahrnuje použití speciálního grafu RONA pro vyvážení obchodního portfolia. Tento graf je založen na dvou parametrech – RONA, vyjádřené v procentech, a na úrovni reinvestice.

V současné době je tedy vyvinuto poměrně velké množství metod pro studium vnějšího a vnitřního prostředí organizace. Jejich integrované využití může výzkumníkovi poskytnout informace dostatečné k vytvoření vyvážené strategie.

Historicky většina nejznámějších nástrojů modelu strategického řízení byla vyvíjena přibližně podle následujícího logického schématu. Potenciálně efektivní korporační strategie(celková strategie holdingové struktury) je především výsledkem řady správná standardní řešení, počítaje v to výběr jedné alternativy z dané sady typické strategie pro každý konkrétní obchod dané korporace (holdingová struktura).

BCG model

Diagram 3.6.5 pro danou strategickou perspektivu ukazuje: plná čára je přednost investiční směry od dojné krávy; a přerušovaná čára je žádoucí pro vývoj nosné struktury obtížné děti A hvězdy

Proto, BCG model, Za prvé, každé konkrétní holdingové struktuře pomáhá vyřešit dva typické strategické problémy:

• 1) dosažení jaké pozice na trhu musí být dodány jako strategický cíl pro daný podnik v dané strategické perspektivě;
• 2) do jakých konkrétních podniků? v tomto strategickém období je to nutné přímé investice, které jsou rovněž tvořeny příjmy z jiných specifických podniků.

BCG model nabízí následující standardní sadu strategických rozhodnutí pro konkrétní podniky v závislosti na tom, zda spadají do jednoho nebo druhého kvadrantu matice.

• 1. "hvězdy" je potřeba chránit a posilovat, tzn. podíl relevantního podnikání na daném trhu v dané strategické perspektivě by měl být zachován nebo zvýšen.
• 2. „Dojné krávy„je nutné chránit, přísně kontrolovat a samozřejmě „mlét“, tj. pro takové podniky pro danou strategickou perspektivu by měly být stanoveny a přísně kontrolovány speciální optimální investice (nezbytné pouze k udržení tohoto podnikání); a relativní přebytek hotovosti (Tok peněz) z těchto podniků použít pro rozvoj jiných podniků.
• 3. ""Obtížné děti" je třeba studovat konkrétně, tzn. pro podobné podniky v dané strategické perspektivě, v souladu s charakteristickými rysy konkrétní situace, je možné: nebo se pomocí cílených investic pokusit převést některé podnikání do "hvězdy", buď zachovat stávající podíl na trhu, nebo tento konkrétní podnik výhodně prodat (snížit na optimální velikost).
• 4. Od "psi" je třeba se zbavit, tzn. příslušné podniky jsou v daném strategickém období buď redukovány, nebo zpravidla likvidovány (pokud neexistují zvláštní důvody pro jejich zachování).

Uplatňuje se BCG model, " hvězdy"rozsvítit silněji." Krávy"Opatruj se a doj." Problémové děti"vztyčit do" hvězdy", A" psi" řídit.

Docela široká a dlouhá praxe používání BCG modely identifikoval jeho klady i zápory a také určil poměrně jasné hranice jeho aplikace. Od situace s omezením používání BCG modely je typický pro všechny ostatní podobné modely, pak formulujeme obecné pravidlo korespondence.

Pravidlo shody.Každý konkrétní situaci Především byste měli být velmi opatrní šek za vyhovění všechny prostory tohoto standardního modelu ; Li alespoň jedna věc se ukáže takový rozpor, pak model nedoporučuje se používat.

Schéma 3.6.5. MaticeBCG

Pojďme si toto pravidlo okomentovat na příkladu BCG modely.

K předpokladům nebo omezení BCG modely zahrnují především následující.

1. Strategické vyhlídky všech konkrétních podniků dané společnosti musí být srovnatelné z hlediska temp růstu.

To vyžaduje minimálně:

• – za prvé, aby pro všechny podniky zůstaly relevantní produkty v uvažované strategické perspektivě v nezměněných fázích svého životního cyklu;
• – za druhé, v dané strategické perspektivě jsou vyloučeny všechny významné faktory nejistoty ve vnějším prostředí, které mohou změnit již danou trajektorii dynamiky růstu odpovídajícího podnikání na relevantních konkrétních trzích.
• 2. V tomto konkrétním podnikání by v uvažované strategické perspektivě mělo k rozvoji konkurence docházet takovým způsobem, že pro určení budoucí pozice na trhu by stačilo znát hodnoty pouze jednoho ukazatele relativního podílu na trhu. podle metody BCG modelu.

Tím pádem, Li ve vaší konkrétní situaci pro danou strategickou perspektivu může být růst velikosti relevantního trhu z hlediska poptávky spolehlivým měřítkem možného vývoje vaše konkrétní podnikání, a zároveň konkurenční pozici vaše holdingová struktura lze posoudit podle jeho podílu na daném trhu, poté aplikujte BCG model, což je dobré pro svou jednoduchost a přehlednost.

Ale pokud je uvedena daná strategická perspektiva mnohem složitější a (nebo) odpovídající podmínky hospodářské soutěže se také zdají být významné složitější pak to nepoužívejte klasický model BCG. To znamená další potřebné nástroje A strategická analýza a strategická syntéza; Celkově je potřeba jiný model vybudovat (vyvinout) obecnou strategii pro soubor podniků vaše holdingová struktura. BCG modely Doporučují se následující zdroje: [Ansoff, 1989]; [Thomson Jr., 2013]; [Kotler et al., 2012]; ; .

Tvorba strategie může být obecně definována jako proces rozvíjení cílů rozvoje a provozu podniku na určité časové období a také způsoby využití finančních prostředků k dosažení stanoveného cíle.

Volba strategie závisí na mnoha podmínkách: formách konkurence a stupni její závažnosti, míře a charakteru inflace, hospodářské politice vlády, komparativních výhodách národního hospodářství na světovém trhu a dalších t. zv. vnější faktory, jakož i vnitřní faktory související se schopnostmi samotného podniku, tzn. její výrobní a finanční zdroje.

Proces tvorby podnikové strategie zahrnuje:

• § vytvoření obecné, základní strategie;
• § vytvoření konkurenční strategie;
• § stanovení funkčních strategií.

Vypracování strategie rozvoje podniku - postup pro rozvoj požadovaného stavu organizace: vize, mise, cíle (mapa cílů společnosti a bodovací karta klíčové ukazateleúčinnost) a konkrétní opatření k využití silných stránek (slabých stránek) k dosažení příležitostí (zmírnění hrozeb).

Ofenzivní strategie – zaujímá aktivní, agresivní postavení firmy na trhu a sleduje cíl dobýt a rozšířit tržní podíl. Tuto strategii volí společnost, pokud: 1) její podíl na trhu je pod požadovaným minimem nebo se prudce snížil v důsledku jednání konkurentů a neposkytuje dostatečnou úroveň zisku; 2) společnost se chystá uvést na trh nový produkt; 3) firma rozšiřuje výrobu, což se vyplatí až při výrazném nárůstu tržeb; 4) konkurenční firmy ztrácejí své pozice a vzniká skutečná příležitost rozšířit podíl na trhu s relativně nízkými náklady.

Praxe ukazuje, že na trzích s vysokým stupněm monopolizace a na těch je nesmírně obtížné provádět útočnou strategii komoditních trzích, jehož produkty je obtížné odlišit. Odrůdy útočné strategie mohou být následující strategie:

Strategie "akumulace bojové techniky"

Společnost připravuje útok na zahraniční trhy, vyčkává a vyvíjí „vojenskou techniku“ na vyspělém domácím trhu. Dělá důkladnou studii Podnikatelské prostředí zahraniční trh, jeho podmínky, specifika požadavků spotřebitelů, připravuje vhodný personál atd.

Strategie „dobýt předmostí“

Společnost zahajuje přípravný průnik na trh země, o kterou má zájem. Získává distribuční sítě, sklady, shromažďuje primární informace, vytváří společné podniky atd. V některých případech se společnost přibližuje k zájmovému trhu pronikáním na trhy blízkých zemí nebo praktikováním penetračních metod na trzích s podobnými provozními podmínkami, ale s menší konkurencí.

Strategie „frontálního útoku“ nebo útoku

Očekává se, že prolomí hranice těžko dostupných trhů aktivní konkurencí a použije tvrdé metody tržního boje. Realizace této strategie vyžaduje značné finanční prostředky a splnění podmínky pro penetraci trhu tak, aby nedocházelo k rigidní defenzivní strategii ze strany konkurenční firmy.

Strategie „neřesti“ nebo obklíčení

Společnost provádí útočné akce současně velké množství trhů o přístupu k trhům hlavních konkurentů. Tato strategie zajišťuje vysokou úroveň internacionalizace aktivit společnosti.

Rake strategie

Společnost podniká aktivní ofenzivní a agresivní tržní akce na trzích svých hlavních konkurentů a odebírá téměř všechny jejich hlavní segmenty. Tuto strategii lze nazvat globální strategií vedení; je běžná mezi vedoucími mezinárodní společnosti mír.

Obranné strategie

Smyslem této strategie je co nejvíce ztížit vstup novým konkurentům a zabránit tomu, aby se rivalové snažili odebrat část trhu. Cílem silné obrany je udržení tržního podílu, posílení současné pozice na trhu a ochrana konkurenční výhody, kterou společnost má. Mezi konkrétní obranné akce patří:

Pokusy zvýšit konkurenční podíly soupeřů a potenciálních konkurentů zvýšením reklamních nákladů, zlepšením zákaznických služeb nebo výdaji na výzkum a vývoj.

Uvolnění dalších typů produktů s vlastnostmi, které mají nebo mohou mít produkty konkurence.

Zvyšování míry individualizace zákaznických služeb a zavádění dalších „excesů“, které zvyšují oddanost spotřebitelů a komplikují nebo zdražují spotřebitelům přechod ke konkurenčním produktům.

Rozšíření sortimentu, uzavření případných volných míst pro pronikání konkurentů.

Udržení rozumných cen a zachování atraktivní kvality.

Vytvoření nového produkční kapacita před potřebami trhu zablokovat potenciální expanzi trhu menšími konkurenty.

Investujte dostatečně, abyste udrželi nákladovou konkurenceschopnost a zajistili si vedoucí postavení v oblasti technologií.

• * Patentování slibných alternativních technologií.
• * Uzavírání exkluzivních smluv s nejlepšími dodavateli a distributory.

Strategie opevnění a obrany je nejvhodnější pro společnosti, které již dosáhly dominantního postavení a nechtějí riskovat uložení antimonopolních sankcí. Hodí se také do situací, kdy chce společnost vytěžit maximum výhod z hlediska zisků a toků Peníze, z pozice, které dosáhla, protože vyhlídky růstu odvětví jsou špatné nebo protože další zvyšování podílu na trhu nepřinese zisky, o které by stálo za to bojovat. Taková strategie však vždy předpokládá růst, který drží krok s růstem odvětví jako celku (aby se zabránilo ztrátě podílu na trhu), a vyžaduje dostatečné reinvestice kapitálu do podnikání, aby byla chráněna schopnost lídra konkurovat.

Strategie soustředění (koncentrace)

Třetí základní strategie-- zaměření na konkrétní skupinu zákazníků, typ produktu nebo geografický segment trhu. Stejně jako diferenciace může mít zaměření mnoho podob. Pokud se však cíle nízkonákladové či diferenciační strategie vztahují na odvětví jako celek, pak focusingová strategie znamená soustředění se na užší cíl, který se promítne do činnosti všech funkčních oblastí podnikání. Tato strategie je založena na předpokladu, že ji firma může využít k dosažení úzkého strategického cíle s větší efektivitou nebo produktivitou než konkurenti působící v širší oblasti. V důsledku jeho implementace společnost dosáhne buď diferenciace lepším plněním potřeb cílového trhu, nebo snížení nákladů na obsluhu tohoto trhu, nebo obojího. I když strategie zaměření nevede k nízkým nákladům nebo diferenciaci z pohledu trhu jako celku, dosáhne jedné nebo obou těchto pozic v užším cílovém tržním prostoru. Firma, která implementuje strategii zaměření, má také potenciál dosahovat vyšších zisků, než je průměr v oboru. Jeho zaměření zahrnuje buď nízkonákladovou pozici v rámci strategického cíle, popř vysoký stupeň diferenciace, nebo obě polohy. Jak bylo diskutováno výše v diskusi o nákladovém vedení a strategiích diferenciace, tyto pozice poskytují ochranu proti všem konkurenčním silám. Zaměření může navíc sloužit jako prostředek k výběru cílů, u kterých je nejméně pravděpodobné, že budou ohroženy náhražkami, nebo těch oblastí, ve kterých jsou konkurenti nejslabší.

Strategie likvidace, jinými slovy bankrot, je posledním a nejextrémnějším opatřením. Pokud vedení podniku vidí, že výdaje výrazně převyšují příjmy, dluhy rostou a žádná přijatá opatření nemají na výsledek žádný vliv nebo mají velmi slabý efekt, pak je racionálnější samostatně rozhodnout o uzavření podniku a čekat na oficiální prohlášení bankrotu.

V takovém případě se můžete pokusit prodat společnost za její zůstatkovou hodnotu, abyste minimalizovali své ztráty.

Akcionáři společnosti se obvykle snaží vyhnout úplné likvidaci změnou vedení, změnou směru činnosti, restrukturalizací, zvýšením tržeb nebo dokonce zvýšenou reklamou. Pokud vše ostatní selže, zbývá likvidace.

Existuje mnoho příkladů redukčních strategií v každodenním životě: je to zrušení výroby známého zboží a výrobků, bankrot různé podniky, uzavření obchodu, který se nachází u domu atp.

1. Co je podstatou existenciálně-fenomenologické strategie filozofického myšlení?
2. B. Metodika výběru optimální struktury manažerských vztahů v závislosti na strategii podniku a dalších faktorech vnějšího a vnitřního prostředí podniku.
3. Vztah mezi organizační strategií a strategií personálního řízení

(pro typické obchodní situace)

Ne.	Název strategie	Účel	Typické obchodní situace
	Přímá integrace	Získání a nastolení kontroly nad distribuční sítí	Distributoři jsou slabí. Konkurence v rychle se rozvíjejícím odvětví. Vaše vlastní síť bude lépe sloužit trhu
	Zpětná integrace	Kontrola dodavatelů surovin	Dodavatelé jsou slabí a drazí. Očekává se růst odbytového trhu, jsou potřeba rychlé dodávky zdrojů pro výrobu
	Horizontální integrace	Kontrola vašich konkurentů	Systém se může stát monopolním v regionu. Konkurenti dělají chyby. Potřebujeme rozsah výroby vedoucí k růstu
	Zachycení trhu	Zvýšení podílu vašeho produktu na tradičních trzích	Trhy nejsou produktem nasyceny. Spotřeba se může zvýšit. Potřebujeme škálovat – strategické výhody
	Vývoj trhu	Uvedení produktu na trh v nových oblastech	Vznikají nové distribuční kanály. Systém uspěje v podnikání. Existují nenasycené trhy
	Vývoj produktů	Zvýšení prodeje zlepšením – úpravou produktu	Konkurence je spojena s technologickými změnami. Hlavní konkurenti nabízejí lepší produkty
	Soustředná diverzifikace	Vytvoření nových výrobních zařízení podle vašeho profilu	Nové produkty budou přicházet za vysoké ceny. Tradiční jsou ve fázi umírání. Silný manažerský tým
	Konglomerátní diverzifikace	Vývoj nových vedlejších produktů	V hlavním odvětví klesají objemy a zisky. Trhy jsou silně nasyceny tradičními produkty
	Horizontální diverzifikace	Vývoj nových vedlejších produktů pro tradiční spotřebitele	Nové vedlejší produkty zlepší odbyt tradičních. Tradiční kanály lze použít pro nové
	Společný podnik	Spojte se při práci na projektu	Firmy se budou vzájemně doplňovat. Je potřeba rychle uvést na trh nová technologie– produkt
	Redukce	Restrukturalizace s cílem snížit náklady a překonat proces úpadku	Systém je nejslabší. Neefektivní. Roste velmi rychle – nutná vnitřní reorganizace
	Odmítnutí	Prodej pobočky organizace	Snížení nemělo žádný efekt, některé oddělení s jinými špatně spolupracuje
	Likvidace	Prodej veškerého majetku organizace	Snížení a odmítnutí nemají žádný účinek. Akcionáři mohou minimalizovat své ztráty prodejem aktiv
	Kombinace	Současná implementace alespoň 2 různých strategií






Stůl SMARTE – kritéria stanovování cílů

№	Kritéria	Vysvětlení
	S (specifické) konkrétní, významný	Cíle by měly být co nejkonkrétnější a nejjasnější, ohraničené. Každý zaměstnanec nebo jeho skupina musí vědět, jaké cíle jsou mu přiděleny, aby se mohl snažit a převzít odpovědnost za jejich dosažení.
	M (měřitelné) měřitelné, smysluplné, motivující	Vyjádřené konkrétní ukazatele, které usnadní možnost jejich dosažení a sledování dosažených výsledků.
	A (dosažitelné) dosažitelný, dohodnutý, orientovaný na akci	Za prvé, je nutné adekvátně zhodnotit situaci a pochopit, že cíl je dosažitelný z pohledu vnějších i vnitřních zdrojů, které má organizace a její divize k dispozici. Za druhé, musí s nimi souhlasit ti, kteří se budou podílet na jejich realizaci. Třetí, cíle by měly být v souladu se strategickými cíli z hlediska hierarchie podle „strategické pyramidy“.
	R (realistické) realistický	Cíle musí být realistické a relevantní pro konkrétní situaci a nesmí narušovat rovnováhu s jinými cíli a prioritami. V opačném případě nebudou moci stimulovat všechny zástupce tržní infrastruktury, a tedy ani rozvoj/růst trhu.
	T (časování) včas, včas	Termín nebo přesný časový úsek pro dokončení je jednou z hlavních součástí cílů. Je nutné poznamenat termín splnění každého cíle a osoby odpovědné za jejich realizaci.
	E (hodnotitelné) vhodné k posouzení	Hodnocení by také mělo poskytnout pochopení toho, jak nás dosažení tohoto cíle přibližuje k dosažení poslání organizace.




KURZOVÁ PRÁCE v oboru „Strategický management“





Téma: „VÝVOJ STRATEGIE ROZVOJE ORGANIZACE_______ Název __________________________________ _______na strategické období od ______ do ________“

INDIVIDUÁLNÍ ČÁST PROJEKTU

Každý účastník projektu odevzdá individuální zadání (papírová verze s titulní stranou).

V individuálním/odborovém úkolu musíte odevzdat pouze 6 oddílů:

1. Formy poslání organizace____ název _______na

strategické období________..........................2

2. Primární individuální/odborová SWOT analýza.................................. ...........3

3. STRATEGICKÉ CÍLE organizace_____ podle primární strategické SWOT analýzy jednotlivec\oddělení................................. ...........4

4. Fragment analýzy PEST, „Socium“ ...................5

5. Fragment SNW – analýza................................................6

6. LOGICKÝ ŘETĚZ CÍLŮ pro SWOT-PEST-SNW - organizační analýzy_____ název __pro strategické období___________.................................7