Každá společnost by se měla snažit zajistit, aby její systém podnikového řízení, bez ohledu na jeho typ, byl účinný. Efektivnost je v tomto případě charakterizována ziskovostí korporace, zvýšením její hodnoty, zvýšením konkurenceschopnosti a posílením postavení na trhu.

Organizace pro hospodářskou spolupráci a rozvoj (OECD) identifikuje následující základní standardy pro efektivitu systému správy a řízení společností:

• integritu zaručující důvěru investorů v ochranu jejich finančních prostředků;
• transparentnost – včasné zveřejnění spolehlivých a úplných informací o své finanční situaci společností;
• odpovědnost manažerů vůči vlastníkům společnosti;
• odpovědnost společnosti za dodržování zákonů a etických norem.

Efektivita systému corporate governance je považována za důležitý zdroj pro zvýšení investiční atraktivity společnosti, protože vytváří pozitivní image v očích potenciálních investorů, snižuje pro ně rizika a poskytuje

dodatečnou důvěru v zachování a zvýšení investovaných prostředků.

Strategický a často portfoliový investor má obvykle zájem investovat peníze dlouhodobě za přítomnosti určitých záruk, jako je kontinuita, konzistentnost a jasnost rozvoje podnikání, přítomnost strategického vektoru pro korporaci, dlouhodobé vyhlídky, respektování práv akcionářů a vysoká kvalita správy a řízení společnosti. Posledně jmenovaný faktor je považován za jedno z klíčových kritérií pro rozhodování o investicích, protože zvyšuje pravděpodobnost, že aktiva, do kterých jsou investovány významné prostředky, budou využita v zájmu vlastníků a zajistí jim přijatelnou úroveň ziskovosti.

Společnosti, které dodržují dobré standardy corporate governance, se těší důvěře investorů, obvykle jim nechybí finanční prostředky a navíc mohou dosáhnout snížení nákladů na získávání prostředků (například nižší úrokové sazby z úvěrů).

Efektivní corporate governance minimalizuje strategická rizika, tedy faktory nebo události, které ovlivňují dosažení strategických cílů, kterým podnikání čelí.

Potřeba společností dodržovat stále přísnější standardy správy a řízení společností je také určována požadavky na registraci akcií přijatými mnoha burzami po celém světě.

Každá společnost, která je kotována na londýnské burze cenných papírů nebo vstupuje na burzu cenných papírů, tedy musí mít řádně organizovanou správu společnosti, jejíž povinné prvky jsou: systém řízení rizik, vnitřní kontrola a audit atd. V Německu existuje samostatná zákon pro společnosti, které se účastní nebo se chystají zúčastnit kotování, který přísně reguluje, jak by měl být strukturován proces řízení podnikových rizik.

Efektivní corporate governance umožňuje společnostem vyhnout se nákladům spojeným se soudními spory, žalobami akcionářů a dalšími obchodními spory. Kromě toho usnadňuje řešení firemních konfliktů mezi menšinovými a většinovými akcionáři, mezi manažery a akcionáři a mezi akcionáři a zainteresovanými stranami. Takové firemní konflikty vzniklé v důsledku neshod a sporů mezi těmito subjekty, kromě rozdílů v jejich zájmech, mohou být způsobeny rozpory v platné legislativě a neúmyslným porušením jejích norem, firemní pravidla a postupy obsažené v chartě a dalších interních dokumentech atd.

V důsledku zkvalitňování řízení se zlepšuje kontrola nad prací manažerů a posiluje se propojení jejich systému odměňování s výsledky činnosti korporace. Kromě toho se zlepšuje rozhodovací proces představenstva.

Společnosti, které dodržují vysoké standardy správy a řízení společnosti, respektují práva akcionářů a věřitelů a zajišťují finanční transparentnost, se těší větší důvěře nejen svých partnerů, ale i veřejnosti.

V Rusku se v posledních letech výrazněji projevuje tendence ke zvyšování efektivity corporate governance založené na samoorganizaci podnikání „zdola“. Z iniciativy členů svazů a sdružení podnikatelů byly vytvořeny standardy a normy firemního chování, které odpovídají nejlepší světové praxi a je sledováno jejich uplatňování samotnou odbornou veřejností. Zatím je však v té či oné míře poptávají především velké veřejnoprávní korporace existující v organizační a právní formě OJSC, podnikající v rychle rostoucích odvětvích a potřebující mobilizovat značné finanční zdroje na kapitálovém trhu.

Jiné firmy považují tyto normy za odtržené od svých skutečných potřeb a používají je pouze jako vodítko pro řešení firemních sporů, zatímco kvaziotevřené korporace je obecně ignorují, protože se nezajímají o obchodní transparentnost a dialog s akcionáři.

Pro malé společnosti, uzavřené akciové společnosti a LLC však mohou být také užitečné, protože jim umožňují optimalizovat interní obchodní procesy, správně organizovat vztahy s vlastníky, věřiteli, potenciálními investory, dodavateli, spotřebiteli, zaměstnanci, zástupci státních orgánů. a veřejné organizace.

Organizace efektivního systému správy a řízení společnosti samozřejmě vyžaduje určité náklady (přilákání špičkových manažerů, vyplácení odměn konzultantům, auditorům, právníkům, zveřejňování informací, řešení dalších problémů). Přínosy jeho vytvoření však výrazně převyšují náklady, protože se zároveň zabrání ještě větším ztrátám.

Otázky a úkoly

• 1. Vysvětlete, co je corporate governance a jaká je jeho role v životě firmy.
• 2. Ukažte, jak spolu souvisí řízení společnosti a řízení společnosti.
• 3. Vyjmenujte obecně uznávané principy corporate governance. Zkuste přidat do tohoto seznamu.
• 4. Vyjmenujte osoby, které se zajímají (a nezajímají) o efektivní řízení korporace, a vysvětlete jejich motivy.
• 5. Vysvětlete účel tvorby kodexů firemního chování.

Které společnosti potřebují corporate governance a co přesně zahrnuje? Jak to správně zorganizovat? Odpovědi na nejdůležitější otázky corporate governance jsou dále v článku.

V tomto článku se dočtete:

• Které společnosti potřebují ve svém podniku správu a řízení společnosti?
• Kdo je předmětem corporate governance
• Jaké jsou principy corporate governance?
• jsou tam? podnikové standardy
• Kdo vykonává vnější a vnitřní kontrolu v systému řízení společnosti

Corporate governance– jedná se o řízení organizačně právního uspořádání podniku, optimalizaci organizačních struktur, budování vnitropodnikových a vnitropodnikových vztahů společnosti v souladu s přijatými cíli.

Nejlepší článek měsíce

Pokud budete dělat vše sami, zaměstnanci se nenaučí pracovat. Podřízení si hned neporadí s úkoly, které delegujete, ale bez delegování jste odsouzeni k časovým potížím.

V tomto článku jsme zveřejnili delegační algoritmus, který vám pomůže osvobodit se od rutiny a přestat pracovat nepřetržitě. Dozvíte se, kdo může a nemůže být pověřen prací, jak správně zadat úkol, aby byl splněn, a jak dohlížet na zaměstnance.

Corporate governance v podniku: které společnosti to potřebují?

Efektivní corporate governance v podniku zlepšuje především finanční výkonnost podniku, kvalitu manažerských rozhodnutí, snižuje náklady na přitahovaný kapitál a zvyšuje hodnotu podniku. Investorům je jasné, jakou koncepci řízení společnost dodržuje, jakému vlastníkovi patří a jaká je úroveň manažerských akcí.

Pokud vedení společnosti kompetentně vybudovalo systém správy a řízení společnosti, pak investoři budou souhlasit i s nižší návratností vloženého kapitálu. Ty firmy, které takový systém využívají, mohou realizovat projekty, kterých konkurenční firmy nejsou schopny.

Zavedení corporate governance ve společnosti je tedy nezbytné, pokud management:

– chce snížit obchodní náklady;

– usiluje o efektivní, kontrolované a transparentní řízení;

– provádí reorganizaci tak, aby byla praktická a dosahovala co nejlepších výsledků;

– hodlá přilákat investice od bank, fyzických a právnických osob;

– dospěl k rozhodnutí kotovat akcie na tuzemských a zahraničních burzách cenných papírů za účelem zvýšení kapitalizace.

Existují podniky, které nepřitahují investiční kapitál, ale interagují s bankami, takže corporate governance je pro ně způsob, jak získat důvěru bank. Věřitelé potřebují vidět úroveň kvalifikace zaměstnanců společnosti, hodnocení rizik a vhodnost systému rozhodování ve společnosti.

Praktik říká

Dmitrij Chlebnikov

Existují tři způsoby, jak zavést nebo rozvíjet systém správy a řízení společnosti ve společnosti. První je využití služeb poradenských společností. Druhým je najmout zaměstnance a zvládnout to sami. Třetí je kombinovaná možnost, se kterou se chystáme.

Předměty corporate governance.

Existovat následující typy subjekty činnosti pro zlepšení efektivity corporate governance:

předměty vnitřního řízení;

subjekty externí infrastruktury, které ovlivňují současnou situaci a vývoj organizace do budoucna.

Mezi subjekty vnitřního řízení patří nejvyšší řídící orgány a úředníci kteří se podílejí na činnosti společnosti, tj. mohou to být valná hromada akcionářů, zakladatelé, představenstvo.

Mezi subjekty externí infrastruktury, které ovlivňují postavení a rozvoj firmy do budoucna, patří: stát, sdružení jednotlivců ovlivňující činnost firmy nebo jednotlivci, kteří jsou na firmě závislí.

Tyto dvě skupiny jsou důležité pro efektivní fungování společnosti, neboť jakákoli změna v postavení jednoho z účastníků může mít za následek změnu postavení celé společnosti. Zároveň je snazší ovlivnit vnitřní strukturu, protože řídící orgány mají páky a pobídky.

Principy corporate governance

1. Spravedlnost. Zde je nutné poskytnout akcionářům možnosti uplatňovat a chránit svá práva v souladu s předpisy Ruská Federace, stanovy společnosti k důležitým otázkám.

2. Otevřenost. Poskytování informací akcionářům na základě dostupnosti a pravidelnosti.

3. Odpovědnost. Zatímco výkonný orgán, tedy generální ředitel, řídí dosavadní práci společnosti, výsledky činnosti by měl posuzovat nejvyšší řídící orgán společnosti - valná hromada akcionářů.

4. Kontrolovatelnost finančních a ekonomických činností. Systém finanční kontroly ekonomická aktivita společnost potřebuje zajistit důvěru investorů a řídících orgánů. Tuto kontrolu provádí představenstvo, revizní komise a auditor společnosti. K potvrzení roční účetní závěrky schvaluje auditora společnosti valná hromada.

Praktik říká

Dmitrij Chlebnikov, ředitel centra pro řízení transformace OJSC MMC Norilsk Nickel, Moskva

Stanovení manažerských a finančních hranic dělá společnost transparentnější. Velké firmy totiž praktikují tzv. kotlíkový způsob financování.

To je z účetního hlediska a z hlediska alokace nákladů na nákladové položky pohodlnější. Účinné a transparentní řízení by však mělo být založeno na alokaci nákladů nikoli podle položek, ale podle nákladových objektů. Zkuste to - a efekt bude úžasný. Budete se na své podnikání dívat novýma očima.

Kde se můžete seznámit s firemními standardy?

Mnoho zemí má kodexy správy a řízení společností, které odrážejí přijaté standardy a normy, které zakládají a regulují firemní vztahy. Bude zajímavé seznámit se s následujícími kódy:

Kombinovaný kodex londýnské burzy cenných papírů poskytuje pokyny týkající se správy a řízení společností pro společnosti, které chtějí být kotovány na burze.

Kodex chování společnosti Ruské federace.

Principy corporate governance členských zemí Organizace pro hospodářskou spolupráci a rozvoj.

Kodex by měl být zvolen s ohledem na cíle společnosti, například pokud je nutné provést IPO v Londýně, vezměte v úvahu kombinovaný kodex londýnské burzy. Pokud se chcete zúčastnit kotace na tuzemské burze, musíte dodržovat její pravidla. Vezměte prosím na vědomí, že není vyžadováno dodržování všech ustanovení kodexu. V případě nedodržení se však vyplatí veřejně oznámit důvody nedodržení.

Mechanismus vnější (vnější) kontroly

Externí nebo externí kontrola se skládá z:

1. Korporátní legislativa, kterou v Rusku představuje občanský zákoník, zákony „o akciových společnostech“, „o trhu cenných papírů“, „o ochraně práv a oprávněných zájmů investorů na trhu cenných papírů“, předpisy Federální komise pro cenné papíry, ministerstvo spravedlnosti atd. V zemích, kde převažuje kontrola zvenčí, jsou zájmy akcionářů chráněny zákonem. Ruská legislativa chrání zájmy menšinových akcionářů více než jiné země.

2. Kontrola finančním trhem v souvislosti s ohrožením (neefektivní práce manažerů) převzetím nebo převodem společnosti do vlastnictví jiných osob, což vede ke změně nebo výměně manažerského týmu.

3. Kontrola ze strany dlužníků, aby se předešlo hrozbě bankrotu v případě nesplácení dluhových závazků z důvodu neefektivní práce manažerů.

5. Kontrola nezávislými řediteli, kteří chrání zájmy akcionářů a vrcholového managementu.

6. Komplexní informace od vrcholových manažerů vlastníkům.

7. Efektivní systém hodnocení a odměňování manažerů.

Čím větší je podíl akcií vlastněných manažery (prahová hodnota - 30 %), tím nižší je pravděpodobnost agenturních konfliktů a tím obtížnější je provést převzetí.

Spojení se zvýšenými zisky a tržní hodnotou akcií přidělováním cenných papírů v hodnotě 1/3 až 2/3 platů manažerů je jedním z podnětů ke zvýšení dopadu jejich práce. To se provádí za účelem poskytnutí důvěry investorům, kteří nevlastní kontrolní podíl.

• Oběžná aktiva podniku: koncepce, řízení a analýza

Outsideři vykonávají kontrolu nad společností volbou představenstva, jehož prostřednictvím vybírají manažery pro ovlivňování rozhodování o důležitých otázkách činnosti společnosti.

I přes zdánlivou stabilitu tohoto systému zde převažuje rizikovost.

Jaké jsou nedokonalosti metod kontroly zvenčí:

Existuje riziko, že manažeři uplatňují skutečnou moc, pokud lidé zvenčí nechtějí nebo nemohou mít vliv;

Ve snaze udržet vysokou úroveň cen akcií a větší pravděpodobnost jejich dumpingu v případě poklesu příjmů, což dává managementu důvod pro krátkodobé projekty;

Existuje mnoho způsobů, jak zabránit absorpci.

Implementace vnitřní kontroly v systému řízení společnosti

Ve společnostech existují tři úrovně řízení:

• shromáždění akcionářů, které stanoví obecné cíle společnosti;
• představenstvo, známé také jako dozorčí rada, určuje cíle a způsoby, jak jich dosáhnout;
• manažerům plnit zadané úkoly.

Tyto tři úrovně autority jsou zakotveny v zakládací listině společnosti a ve federálním zákoně „o akciových společnostech“.

Podle článku 48 tohoto regulačního aktu do výlučné pravomoci valné hromady akcionářů patří:

zavádění změn a dodatků k zakládací listině společnosti nebo schvalování zakládací listiny společnosti v novém vydání;

reorganizace společnosti;

likvidace společnosti, jmenování likvidační komise a schválení průběžných a konečných likvidačních rozvah;

stanovení kvantitativního složení představenstva (dozorčí rady) společnosti, volba jeho členů a předčasné ukončení jejich působnosti;

určení množství, jmenovité hodnoty, kategorie (typu) oprávněných akcií a práv udělených těmito akciemi;

zvýšení základního kapitálu společnosti zvýšením jmenovité hodnoty akcie nebo umístěním dalších akcií, pokud zakladatelská listina společnosti v souladu s tímto federálním zákonem zvyšuje základní kapitál společnosti umístěním dalších akcií není v kompetenci představenstvo (dozorčí rada) společnosti;

snížení základního kapitálu společnosti snížením jmenovité hodnoty akcií, nabytím části akcií společností za účelem snížení jejich celkového počtu, jakož i odkupem akcií nabytých nebo odkoupených společností;

vytvoření výkonného orgánu společnosti, předčasné ukončení jeho působnosti, pokud stanovy společnosti neobsahují řešení těchto otázek v působnosti představenstva (dozorčí rady) společnosti;

volba členů revizní komise (auditor) společnosti a předčasné ukončení jejich působnosti;

souhlas auditora společnosti;

schvalování výročních zpráv, roční účetní závěrky, včetně výkazů zisků a ztrát (výsledovky) společnosti, jakož i rozdělení zisku včetně výplaty (přiznání) dividend a ztrát společnosti na základě výsledků hospodaření finanční rok;

stanovení postupu při vedení valné hromady akcionářů;

volba členů sčítací komise a předčasné ukončení jejich působnosti;

rozdělení a konsolidace akcií;

rozhodování o schvalování významných transakcí a transakcí se zúčastněnými stranami v případech stanovených zákonem;

získání akcií v oběhu společností;

rozhodování o účasti v holdingových společnostech, finančních a průmyslových skupinách, sdruženích a jiných sdruženích obchodních organizací;

schvalování interních dokumentů upravujících činnost orgánů společnosti.

Aby mohli manažeři provozovat firmu, musí mít pravomoc, a aby mohli efektivně řídit, musí být odpovědní za používání této pravomoci.

Peter Druckner píše, že za hranicemi odpovědnosti se „profesionální manažeři stávají osvícenými tyrany a osvícení tyrani, ať už jsou to platónští vládci nebo generální ředitelé společností, nejsou schopni vládnout ani sedět na svém trůnu“ a nelze s tím polemizovat. .

Potřeba rozvíjet a zlepšovat corporate governance

Rozvoj corporate governance přispívá k dosažení pozitivních efektů:

• zvýšení investiční atraktivity společnosti;
• dlouhodobé investice; zlepšení výkonu;
• snížení nákladů na získání bankovních úvěrů;
• zvýšení tržní hodnoty společnosti;
• usnadnění přístupu na kapitálové trhy;
• zlepšení image a pověsti společnosti.

Investoři věnují pozornost především tomu, jak je v Rusku organizováno řízení společností. Mají následující cíle:

provedení srovnávací analýzy základů corporate governance ve společnostech různých odvětví, organizačních a právních forem vlastnictví, rozsahu atd.;

pochopení specifik činností společnosti; stanovení stupně transparentnosti operací;

předpověď a hodnocení možných rizik; získávání informací pro konečná manažerská rozhodnutí.

Zavedení a aplikace základních principů corporate governance do praktických činností organizace bude mít přímý ekonomický efekt. Zlepšení stávajícího systému corporate governance dává domácím obchodním strukturám možnost získat dodatečnou prémii k ceně vlastních akcií, jejichž velikost bude od 20 do 50 %.

Vliv správy a řízení společnosti

Výše úspor, výše příjmů, které optimalizace a transparentnost řízení přináší, určují efektivitu systému správy a řízení společnosti. Hlavním ukazatelem je však množství finančních prostředků, které mají potenciální investoři k dispozici, aby přispěli do korporátně řízené společnosti.

V USA a Spojeném království mohou investoři zaplatit až o 18 % více za akcie společností s dobrou správou společnosti než za akcie společností se stejnou finanční výkonností, ale špatným řízením.

Praktik říká

Dmitrij Chlebnikov,Ředitel centra pro řízení transformace OJSC MMC Norilsk Nickel, Moskva

Není možné vypočítat přímé přínosy z rozvoje systému řízení, příliš mnoho různých faktorů ovlivňuje kapitalizaci a zisk společnosti. Jak vypočítat přínosy snížení zátěže manažera společnosti? Jak změřit efekt eliminace zbytečné práce a propouštění „funkčních bezdomovců“? Jak vyhodnotit důsledky nadšení, které se u manažera objeví, když je postaven před jasné a přesné úkoly, když má skutečné ovládací páky a odpovědnost za výsledky?

Například za poslední dva roky vzrostla celková kapitalizace společností skupiny Norilsk Nickel o 170 %, ale nedokážu odhadnout, jaký je podíl naší práce na této hodnotě. Během prvního čtvrtletí letošního roku došlo ke snížení administrativních nákladů o 5 %, ale nelze tento efekt přičítat pouze práci centra řízení změn, rozhodování šéfa společnosti nebo zvýšení efektivity jednotlivých manažerů.

Výpůjční náklady naší společnosti klesly o 1 %. Vzhledem ke stovkám milionů dolarů, které provozujeme, jsou to obrovské částky, ale nevím, kolik peněz připsat našim aktivitám. Spolupracujeme a naše výsledky jsou společné. Ale fakt, že management a akcionáři největší těžařské a hutní společnosti podporují započaté transformace, o něčem vypovídá.

Informace o autorovi a společnosti

Dmitrij Chlebnikov, ředitel centra pro řízení transformace OJSC MMC Norilsk Nickel, Moskva. Společnost Norilsk Nickel je největším těžařským a hutním podnikem v Rusku a jedním z největších na světě. Vyrábí měď, nikl, platinu, palladium a kovy skupiny platiny. Podíl společnosti na ruském HDP je 1,9%, v průmyslové výrobě - ​​2,8%. Společnost je „region tvořící“ společností pro průmyslový region Norilsk.

Corporate governance zůstává pro mnohé stále záhadným fenoménem. Přesnou definici tohoto pojmu vám nikdo neposkytne, ale o jeho důležitosti mohou odborníci mluvit hodiny.

Corporate governance je systém podávání zpráv akcionářům osob pověřených současným řízením společnosti.

Corporate governance je způsob řízení společnosti, který zajišťuje spravedlivé a spravedlivé rozdělení výsledků výkonnosti mezi všechny akcionáře a další zainteresované strany.

Corporate governance je soubor opatření a pravidel, která pomáhají akcionářům kontrolovat řízení společnosti a ovlivňovat řízení s cílem maximalizovat zisky a hodnotu podniku.

Corporate governance je systém vztahů mezi manažery společností a jejich vlastníky v otázkách zajištění efektivity činnosti společnosti a ochrany zájmů vlastníků, ale i dalších zainteresovaných stran.

Podstatou corporate governance je dát akcionářům možnost efektivně kontrolovat a monitorovat aktivity managementu a tím napomáhat ke zvýšení kapitalizace společnosti. Tato kontrola zahrnuje jak interní řídící postupy, tak externí právní a regulační mechanismy. Akcionáři chtějí jasně vědět, jakou odpovědnost vůči nim nesou vedoucí představitelé společnosti za dosažené výsledky. Investoři chtějí pochopit, zda budou mít reálnou příležitost ovlivnit důležitá rozhodnutí.

Problém správy a řízení společností vyvstal s příchodem velké korporace na přelomu 19.-20. století, kdy začalo docházet k procesu dělení vlastnictví a správy tohoto majetku.

Předtím byli Rockefellerové a Morganové absolutními vlastníky podniků a měli ve svých rukou výkonné i kontrolní funkce.

Počátkem 30. let začali majitelé rozšiřovat rozsah své činnosti a museli převádět výkonné funkce na jiné osoby. Najatým vedoucím pracovníkům bylo svěřeno právo rozhodovat nejen o aktuálních, ale i o strategických otázkách. Jakmile se tak stalo, stal se zřejmým střet zájmů manažerů a akcionářů. Akcionáři potřebovali růst kapitalizace a vrcholoví manažeři potřebovali solidní postavení, vysoké platy a bonusy. Historie správy a řízení společností je historií konfrontace mezi zájmy těchto hlavních stran.

Hraním na rozdíly mezi zájmy akcionářů soustředili vrcholoví manažeři kontrolu nad korporací do vlastních rukou. První etapa v historii podnikového řízení – koncentrace vlastnictví a managementu v jedné ruce – skončila. Začala druhá etapa – podnikový systém se silným managementem a slabým vlastníkem. Manažeři omezili roli akcionářů na minimum a stali se ve skutečnosti absolutními vlastníky podniků.

Systém řízení společnosti

Systém corporate governance jsou principy a pravidla vztahů mezi vlastníky, manažery a dalšími zainteresovanými stranami podnikatelských subjektů.

Mezi hlavní prvky corporate governance patří:

Otevřenost nebo zveřejnění informací;
- složení a funkce představenstva a kontrolní komise;
- interakce s externími a interními auditory.

Principy corporate governance mohou být stanoveny v pravidlech orgánů upravujících činnost hospodářského subjektu, ve standardech samoregulačních organizací a v kodexu corporate governance. Poslední dokument je nejběžnější, protože si jej může každá organizace vypracovat sama.

Kodex správy a řízení společností je soubor zásad a pravidel o hlavních prvcích systému správy a řízení společností. Mezi země s nejrozvinutějšími principy corporate governance patří USA, Velká Británie, Francie a Jižní Afrika.

Koncept vnitřní kontroly se neustále vyvíjí. Existuje mnoho definic vnitřní kontroly, ale jasná definice cílů a cílů kontroly se zdá být důležitější než definice kontroly jako takové.

Na počátku 20. stol. vnitřní kontrola byla chápána jako kombinace oddělení pravomocí, rotace personálu a využití účetní analýzy; uprostřed - organizování a koordinace akcí zaměřených na zajištění bezpečnosti majetku, kontrolu spolehlivosti účetních informací, zvýšení efektivity provozu, dodržování předepsaných zásad a postupů podniku; na konci 20. - začátku 21. století. - hodnocení činnosti společnosti jako celku, identifikace a analýza rizik a způsoby jejich snižování.

Z hlediska vytváření spolehlivého finančního (účetního) výkaznictví se vnitřní kontrola týká struktury, zásad, plánů a postupů k zajištění bezpečnosti majetku společnosti a spolehlivosti účetních záznamů, které poskytují dostatečnou jistotu, že:

Obchodní operace jsou povolovány (sankcionovány) manažery na příslušné úrovni;
- obchodní transakce jsou v účetních výkazech zohledněny včas a přesně v souladu s účetními standardy;
- přístup k: majetku podniku je umožněn pouze na základě příslušného oprávnění (povolení);
- fyzická přítomnost majetku je pravidelně ověřována účetními záznamy.

Vnitřní kontrola je tedy na jedné straně proces zaměřený na dosahování cílů a záměrů organizace a na druhé straně je výsledkem řízení plánování, organizace a sledování činností podniku jako celku i jednotlivých procesů v něm.

Když mluvíme o vnitřní kontrole, je důležité si uvědomit:

Vnitřní kontrola je užitečná pouze tehdy, je-li zaměřena na dosažení konkrétních cílů;
- před vyhodnocením výsledků kontroly je nutné pochopit, jakých cílů byla zaměřena na dosažení;
- Příliš mnoho kontroly může být pro firmu stejně špatné jako žádná kontrola.

Cíle kontroly se shodují s jejími výsledky, především jsou to:

Spolehlivost a úplnost informací;
- dodržování zásad, plánů organizace a platné legislativy;
- zajištění bezpečnosti majetku;
- hospodárné a efektivní využívání zdrojů;
- dosažení cílů a cílů stanovených pro organizaci.

Corporate governance společnosti

V teorii corporate governance se rozlišují sociální (společensky významné) principy, principy systémových teorií a specifické principy corporate governance.

Yu.B. Vinslav nabízí vlastní klasifikaci společenských principů corporate governance.

Hlavní jsou následující:

1. Princip metodické a informační spolupráce vedoucích národních korporací a úřadů při zpracování dokumentů.
2. Princip určitosti, regulace a stability skladby funkcí a způsobů regulace velkých podniků.
3. Princip přiměřené otevřenosti velkých podniků úřadům a společnosti, objektivita a úplnost informování široké veřejnosti o výsledcích, prioritách a hodnotách předních korporátních sdružení.
4. Princip uznávání existence zón „vzájemného nerušení“, tzn. nezasahování velkých podniků do otázek souvisejících s přímou výsadou vlády a naopak.
5. Princip odpovědnosti vedoucích podnikových struktur vůči společnosti a státu za stav řízených oblastí ekonomiky.
6. Princip fungování instituce nezávislosti a kvalifikované státní a veřejné expertizy na problematiku tvorby investičních programů předních korporací.

Metodika systému nám umožňuje formulovat základní principy pro implementaci čtvrtého postulátu corporate governance.

Principy systémových teorií jsou:

Princip holistického přístupu k organizaci a řízení právnické osoby;
- princip zajištění synergického efektu;
- princip efektivního propojení s vnějším prostředím.

Principy managementu shrnují známé zákonitosti a zákonitosti odvozené z praktických zkušeností.

Konkrétní principy corporate governance vycházejí zejména ze zkušeností s organizováním aktivit korporátních podnikatelských subjektů v zahraničí s vyspělou tržní ekonomikou, jakož i z nashromážděných domácích zkušeností:

1) Princip koordinace akcí mezi úrovněmi správy a řízení společnosti. Tento princip zahrnuje vytvoření mechanismu pro efektivní interakci mezi obchodními oblastmi v portfoliu, který funguje prostřednictvím koordinovaných manažerských operací a postupů.
2) Princip organizace efektivního řízení podnikového portfolia zahrnuje vytvoření řídícího mechanismu pro realizaci prvního principu.
3) Princip konstruktivní interakce mezi vlastníky kapitálu (akcionáři) a managementem. Realizace tohoto principu spočívá v nastolení optimální rovnováhy mezi kontrolou práce managementu a nezasahováním akcionářů do jejich činnosti.
4) Princip diverzifikace. Tento princip předpokládá diverzifikaci podél dodavatelsko-spotřebitelského řetězce a naopak. Použité strategie se mohou lišit.
5) Princip stabilizace strategických shod spočívá v zajištění racionálního řízení určitého souboru synergických efektů.
6) Princip zvyšování úrovně konkurenceschopnosti. Tento princip se zaměřuje na cílené zlepšování cyklů řízení podniku.

Ve své nejobecnější podobě se obecně uznávané mezinárodní zásady správy a řízení společností scvrkávaly na následující:

Struktura správy a řízení společnosti by měla zajišťovat ochranu práv akcionářů a působit jako hlavní metoda předběžného řešení a řešení vznikajících střetů zájmů;
- režim správy a řízení společností musí zajistit rovné zacházení se všemi skupinami akcionářů, včetně malých a zahraničních akcionářů, a poskytnout každé z nich stejně účinnou ochranu v případě porušení jejich práv;
- corporate governance musí zajišťovat dodržování práv zainteresovaných stran stanovených zákonem a podporovat spolupráci všech subjektů corporate governance na rozvoji korporace;
- corporate governance musí zajistit informační otevřenost kampaně, včasné a úplné zveřejňování informací o všech významných otázkách finančních a ekonomických aktivit korporace;
- struktura správy a řízení společnosti musí zajistit, aby manažeři efektivně vykonávali své funkce, jakož i odpovědnost řídících orgánů samotné společnosti a akcionářů.

Uvažované teorie a principy corporate governance musí obstát ve zkoušce času, protože jediným kritériem jejich spolehlivosti je praxe. Lze předpokládat, že některé z uvedených principů neobstojí ve zkoušce času a praxe, některé se přetransformují do jiných kategorií řízení (metody, funkce, cíle).

Vyzdvihnout každý princip je navíc nutné z hlediska teoretického studia. V praktických činnostech působí nepřímo jako integrovaný výsledek, což se projevuje v konečných výkonnostních ukazatelích organizace.

Corporate governance organizací

Na základě typu interakce s lidmi se organizace dělí do dvou skupin:

Korporátní organizace;
individualistické organizace.

Korporátní organizace je uzavřená skupina lidí s omezeným přístupem, maximální centralizací a autoritářským vedením (nezaměňovat s korporací jako právnickou osobou - právnickou osobou).

Individualistická organizace je otevřená organizace založená na svobodném a dobrovolném sdružení jednotlivců vykonávajících společné aktivity.

Korporace je akciová společnost, která je vytvořena za účelem řízení velkovýroby.

Korporace je organizace nebo svaz organizací vytvořený k ochraně zájmů a výsad svých členů a tvořící samostatnou právnickou osobu.

Korporační právo zakládá právo korporace jednat jako právnická osoba bez ohledu na její vlastníky. To je nutné, když je velký počet akcionářů. Korporace se obvykle skládá z mateřské a dceřiných společností, které mají různé právní postavení a různé stupně nezávislosti. Tato forma obchodní integrace je nejčastější v zemích s rozvinutou tržní ekonomikou. Ekonomiky vyspělých zemí spoléhají na aktivity velkých korporací a světový trh je trhem nadnárodních korporací.

Korporace vzniká za prvé s cílem přilákat kapitál pro realizaci velkých projektů a za druhé s cílem rovnoměrněji rozložit riziko, což zvyšuje potenciál sebezáchovy.

Takové korporační organizace jako holding, konsorcium, konglomerát, kartel, syndikát, trust jsou rozšířené.

Holding (holdingová společnost) - korporace nebo akciová společnost, je organizace, která vlastní kontrolní podíly v jiných společnostech za účelem výkonu kontrolních a řídících funkcí ve vztahu k nim.

Holding je specifickým manažerským a finančním jádrem moderních korporací. Podle charakteru činnosti se holdingy dělí na čisté, smíšené nebo provozní. Čisté holdingy jsou omezeny na provádění kontrolních a řídících funkcí; smíšená může kromě kontroly a řízení převzít podnikatelské, obchodní, dopravní a další funkce související s rozvojem holdingu.

Nejdůležitější výhodou holdingu je schopnost realizovat jednotnou výrobní, technickou, marketingovou, finanční politiku a chránit zájmy skupiny. Holding může ovládat značný počet různých společností průmyslová příslušnost, jejíž celkový kapitál je mnohonásobně větší než kapitál mateřské společnosti (holdingu na zpracování ropy). Holdingová forma organizace je technicky výhodná, protože umožňuje řídit skupinu podniků, jejich výrobní politiku a vykonávat kontrolu nad cenami, přičemž chrání zájmy celé skupiny, nikoli samostatného podniku.

Holdingové společnosti jsou široce využívány v odvětvích přirozených monopolů, v odvětvích s vysokou koncentrací výroby, v odvětvích se společným technologickým řetězcem, např. těžba ropy, rafinace ropy; v odvětvích souvisejících se službou obyvatelstvu: oděvy, autoopravny, čerpací stanice atd. Jejich podíly mohou vytvářet finanční a průmyslové skupiny za účelem kontroly činností jejích struktur nebo snížení rizika nekontrolovaného nákupu akcií komerčními strukturami.

Koncern je soubor organizací spojených výrobním cyklem. Mohou to být sdružení průmyslových firem, dopravních, obchodních, stavebních nebo bankovních organizací. Rozšířily se v odvětvích souvisejících s těžbou a zpracováním nerostů: například bývalý státní koncern na výrobu barevných a drahých kovů Norilsk Nickel (dnes akciová společnost). Existuje další typ koncernu - sdružení organizací, které nesouvisí s hlavní činností.

Konsorcium je dočasné sdružení podniků vytvořené za účelem realizace velkých průmyslových, vědeckých, technických, stavebních nebo komunikačních projektů. Konsorcium může zahrnovat podniky a organizace různých forem vlastnictví, profilu a velikosti. Účastníci konsorcia zůstávají nezávislí a mohou být členy jakéhokoli jiného dobrovolného sdružení. Konsorcia vytvářejí jednotné finanční a hmotné fondy na úkor příspěvků účastníků, rozpočtových prostředků a bankovních úvěrů. V 50. letech XX století V Německu se rozšířila konsorcia v oblasti investiční výstavby. Konsorcia jsou národní a mezinárodní. Vytváření konsorcií může být způsobeno vládními požadavky souvisejícími s potřebou přilákat národní společnosti ke splnění jakékoli objednávky. V posledních letech vznikla mezinárodní konsorcia, ve kterých státy vystupují jako účastníci.

Konsorcia (výzkum) - organizační forma spolupráce mezi průmyslovými firmami a jinými organizacemi, využívaná ve velkém VaV, dočasné sdružení pro realizaci velkých programů nebo projektů. Prostředky na jejich realizaci jsou generovány prostřednictvím podílových příspěvků účastníků.

Vytvoření konsorcia poskytuje následující výhody:

Možnost provádění prací, které nelze provádět samostatně;
sdílení nákladů a snižování rizik;
sdružování omezených lidských a materiálních zdrojů se zúčastněnými firmami za účelem provádění výzkumu;
zvýšení technické úrovně a konkurenceschopnosti.

Výzkumná konsorcia jsou vytvářena s cílem organizovat efektivnější formy inovací: komerční a neziskové organizace, výzkumné ústavy, projekční kanceláře, vědecká a technologická centra, firmy rizikového kapitálu, podnikatelské inkubátory, inovační centra, inženýrská centra atd. mohou sdružovat v jednom konsorciu.

Konglomerát je spojením nesourodých podniků do jediné společnosti. Typ společnosti je určen charakterem její diverzifikace. Konglomerát je organizační forma podnikové kombinace, která vzniká v důsledku fúze různých firem bez ohledu na jejich horizontální či vertikální vazby. Jinými slovy, diverzifikace konglomerátu zahrnuje vstup společnosti do oblastí činnosti, které přímo nesouvisejí s hlavním sortimentem výroby. Nejdůležitějším nástrojem pro diverzifikaci konglomerátu jsou fúze a akvizice jiných společností. Konglomeráty vznikaly v období zvýšené diverzifikace výroby v podmínkách dynamických změn tržních podmínek, poptávky a nabídky. V 60-70 letech. XX století v USA tvořily fúze konglomerátů asi 70 % všech fúzí. Vedení mnoha firem uspělo na bázi budování konglomerátů. Například ITT vyrostla z obskurní telefonní společnosti v široce diferencovaný konglomerát, který zahrnuje telefonní a vesmírnou komunikaci, spotřební produkty, hotely, půjčovny aut a pojištění. Zisk na akcii vzrostl na 15 % ročně.

Konglomeráty se vyznačují decentralizací řízení. Běžné jsou ale nyní konglomeráty, které mají sjednocenou finanční kontrolu z holdingu.

Kartel je forma sdružení, jehož účastníci uzavírají dohodu o regulaci objemu výroby, podmínek prodeje výrobků a najímání pracovních sil. Účastníci kartelu si zachovávají obchodní a výrobní nezávislost. Porušení dohody vede k pokutám.

Mezinárodní kartely uzavírají dohody o rozdělení prodejních trhů, zdrojích surovin a stanovení dohodnutých cen (kartelových cen). V poslední době kartelové dohody upravují patentové dohody, dohody o výměně vědeckých a technických informací, know-how atd. Řada zemí používá kartel jako formu, která může vyvést jakékoli odvětví z krize.

Syndicate je sdružení podniků vyrábějících homogenní produkty. Vzniká za účelem kontroly prodeje výrobků a nákupu surovin za účelem získání monopolních zisků.

Podniky zahrnuté v syndikátu si zachovávají výrobní a právní nezávislost, ale zároveň ztrácejí obchodní nezávislost. Prodej produktů všemi účastníky syndikátu je realizován prostřednictvím jediného subjektu - obchodní kanceláře, čímž je dosaženo monopolní ceny. Obchodní kancelář přijímá produkty podniků za ceny předem stanovené syndikátem. Kromě toho může syndikát nakupovat suroviny na monopolním základě. nízké ceny diktovat ceny na trhu, provádět komoditní dumping atd.

Syndikáty jsou obvykle vytvářeny ve formě akciových společností. Spolu s jednotlivými podniky mohou být členy syndikátu trusty a koncerny. Syndikáty vstupují do soutěže s firmami vyrábějícími podobné produkty. Vztahy uvnitř syndikátu jsou rovněž konkurenční povahy: různé divize zahrnuté v syndikátu soutěží o zakázky a kvóty, což často vede k jeho oslabení a rozpadu.

V moderních podmínkách, kdy funguje systém antimonopolních nástrojů, ztrácí syndikát na významu a ustupuje složitějším a flexibilnějším formám organizace.

Podnikatelé zařazení do trustu se stávají jeho akcionáři, přičemž jejich podniky jsou podřízeny jednotnému řízení trustu. Trusty jsou vytvářeny s cílem silného vstupu na trh. Cíle podniků zařazených do trustu jsou podřízeny hlavní cíl nově vzniklé sdružení. Nejlepší organizační formou trustu je závod.

Závod je sdružení technologicky propojených podniků, ve kterých výrobky jedné organizace slouží jako suroviny nebo polotovary pro výrobní činnost jiné organizace.

Tato forma je široce používána v potravinářském a dřevozpracujícím průmyslu. Například Mlékárna Ostankino zahrnuje nejen zpracovatelské závody, ale přímo farmy, které dodávají mléko.

Modely správy a řízení společností

Systém správy a řízení společnosti je organizační model, jehož prostřednictvím společnost zastupuje a chrání zájmy svých investorů. Tento systém může zahrnovat mnoho věcí: od představenstva až po systémy odměňování vedoucích pracovníků a mechanismy pro vyhlášení bankrotu. Typ použitého modelu závisí na struktuře korporace existující v rámci tržní ekonomiky a odráží samotný fakt oddělení funkcí vlastnictví a řízení moderní korporace.

Firemní forma podnikání je poměrně nedávným fenoménem a vznikla jako reakce na určité požadavky doby. Z právního hlediska je korporace organizací osob, která má jako nezávislý ekonomický subjekt určitá práva, privilegia a povinnosti, které se liší od práv, privilegií a povinností, které jsou vlastní každému členovi korporace jednotlivě. Pro investory jsou nejatraktivnější čtyři charakteristiky korporátní formy podnikání: nezávislost korporace jako právnické osoby, omezené ručení jednotlivých investorů, možnost převádět akcie vlastněné jednotlivými investory na jiné a centralizované řízení.

První dvě charakteristiky kreslí čáru oddělující odpovědnost korporace od odpovědnosti jejích jednotlivých členů: to, co náleží korporaci, nemusí patřit jejím členům a odpovědnost, kterou korporace nese, nemusí být odpovědností jejích členů. Odpovědnost jednotlivých investorů je omezena rozsahem jejich vkladu do korporace; jejich případné ztráty proto nemohou být vyšší než jejich příspěvek. Rozšíření korporátní formy podnikání umožňuje investorům diverzifikovat riziko investování: aby „neházeli všechna vejce do jednoho košíku“, mohou se současně účastnit řady korporací. Díky tomu podniky získávají značné finanční prostředky potřebné pro moderní měřítko ekonomiky a mohou podstupovat i rizika, jejichž úroveň je pro každého jednotlivého investora zvlášť nedostupná.

Vznik tržních vztahů v Rusku a ztráta stability finanční a ekonomické situace mnoha průmyslových podniků vedly k potřebě hledat nové formy ekonomických vztahů mezi podniky, které zajistí určitou stacionárnost ekonomických procesů. Největší aktivitu ve vyhledávání přitom vykázaly především velké podniky spojené v jediném technologickém řetězci. Stejně jako ve vyspělých zemích bylo jedním z hlavních způsobů řešení tohoto problému vytváření podnikových sdružení.

Rozvoj korporátních forem, jako cesty k dalšímu zkvalitnění investičního procesu, je dán jejich nezávislostí jako právnických osob, omezeným ručením jednotlivých investorů, možností převodu akcií vlastněných individuálními investory na jiné osoby a také centralizovaným řízením.

Vzhledem k tomu, že míra odpovědnosti jednotlivých firemních investorů je omezena objemem jejich příspěvku, případné ztráty nemohou tento příspěvek překročit, což investorům umožňuje diverzifikovat možná investiční rizika souběžnou účastí v různých společnostech. Díky tomu mohou korporace získat značné finanční prostředky potřebné pro moderní měřítko ekonomiky a mohou podstupovat i rizika, jejichž úroveň je pro každého jednotlivého investora zvlášť nedostupná.

Tento investiční model vede k výraznému „rozptýlení“ kapitálu korporace mezi různé investory a v důsledku toho k nutnosti vytvořit vhodný systém řízení založený na oddělení vlastnických a řídících funkcí.

Vzhledem k tomu, že se u značného počtu investorů nemohou všichni podílet na řízení korporace, lze omezené odpovědnosti za záležitosti korporace dosáhnout pouze ztrátou některých pravomocí investorů kontrolovat její aktivity. Korporace proto obvykle delegují právo kontrolovat operace společnosti na manažery a akcionáři společnosti, jednající jako investoři, delegují právo rozhodovat o různých aspektech činnosti korporace na ředitele a manažery – s výjimkou rozhodnutí o zásadních věcech. důležitost.

Z pohledu managementu lze podnikovou organizaci reprezentovat jako otevřený systém, jehož vstupy přicházejí z prostředí s různými zdroji: informacemi, kapitálem, pracovní silou, materiály a tak dále. V procesu fungování korporace tyto zdroje transformuje. Výsledky této transformace lze považovat za výstupy tohoto systému. Pokud je manažerská organizace efektivní, pak se v průběhu transformačního procesu vytváří přidaná hodnota, objevují se zisky, zvyšuje se podíl na trhu, objem prodeje, firemní růst atd.

V každé zemi má podnikový systém řízení určité charakteristiky a své základní prvky, které jej odlišují od systémů jiných zemí. V současné době výzkumníci identifikují tři hlavní modely správy a řízení společností v zemích s rozvinutou tržní ekonomikou. Jedná se o anglo-americký model, japonský model a německý model.

Hlavní vlastnosti nebo prvky každého modelu:

Klíčoví účastníci a zakladatelé korporace;
- struktura vlastnictví akcií v konkrétním modelu;
- složení představenstva (nebo rad - v německém modelu);
- legislativní rámec;
- požadavky na zveřejňování informací pro kotované společnosti;
- firemní akce vyžadující souhlas akcionářů;
- mechanismus interakce mezi klíčovými účastníky.

Tyto tři modely podnikového řízení se doplňují a žádný z nich není univerzální. Potenciálně umožňují kombinovat řadu prvků. Jejich vzájemná kombinace přispívá ke zlepšení firemní aktivity.

Na rozdíl od anglo-amerického modelu v tom japonském nejsou nezávislí akcionáři prakticky schopni ovlivňovat záležitosti korporace. V důsledku toho existuje jen málo skutečně nezávislých akcionářů, tedy ředitelů zastupujících nezávislé (externí) investory.

V japonském modelu, stejně jako v německém, jsou banky klíčovými akcionáři a rozvíjejí silné vazby s korporacemi díky tomu, že poskytují mnoho různých služeb a jejich zájmy se prolínají se zájmy korporace. To je hlavní rozdíl mezi těmito modely a anglo-americkým, kde jsou takové vztahy zakázány antimonopolní legislativou. Americké a britské korporace získávají finanční a další služby z různých zdrojů, včetně dobře rozvinutých trhů s cennými papíry.

Německý model řízení akciových společností se výrazně liší od anglo-amerického a japonského modelu, i když určité podobnosti s japonským modelem stále existují. Existují tři hlavní rysy německého modelu, které jej odlišují od ostatních modelů.

Toto je složení představenstva a práva akcionářů:

Zaprvé stanoví dvoukomorovou radu skládající se ze správní rady (výkonné rady) a dozorčí rady.
Za druhé, velikost dozorčí rady je stanovena zákonem a akcionáři ji nemohou měnit.
Za třetí, v Německu a dalších zemích využívajících německý model jsou legalizována omezení práv akcionářů z hlediska hlasování, to znamená, že počet hlasů, které má akcionář na valné hromadě, je omezen a nemusí se shodovat s počtem hlasů. akcie, které tento akcionář vlastní.

V Německu mohou mít korporace dlouhodobé investice v jiných nesdružených korporacích, tedy korporacích, které nepatří do konkrétní skupiny příbuzných (obchodně či průmyslově) korporací. Tento typ je podobný japonskému modelu, ale zásadně se liší od anglo-amerického, kde banky ani korporace nemohou být klíčovými institucionálními investory.

Dalším rozdílem mezi německým modelem a japonským a anglo-americkým je začlenění zástupců pracovníků (zaměstnanců) do dozorčí rady.

Řízení podnikových financí

Obchodní organizace nezbytně hospodaří se svými vlastními financemi, což se projevuje tím, že provádí tu či onu finanční analýzu, finanční plánování a sleduje zvolenou finanční politiku.

Finanční analýza je hodnocením efektivnosti kapitálu podniku. Hlavními ukazateli celkové výkonnosti podniku jsou jeho celková ziskovost a navýšení vlastního kapitálu.

Podrobnější finanční analýza zahrnuje analýzu kapitálové struktury, jeho obratu, analýzu výrobních a distribučních nákladů atd.

Finanční analýza je nedílnou součástí procesu řízení financí firmy, respektive jejího kapitálu.

Finanční analýza obchodní organizace je posouzení efektivnosti fungování jejího kapitálu.

Finanční analýzu lze považovat za počáteční a svým způsobem i konečnou fázi procesu řízení. To je způsobeno skutečností, že před jakýmkoli důležitým rozhodnutím za normálních (běžných) podmínek musíte nejprve analyzovat, co je k dispozici. Na druhou stranu, když už bylo rozhodnutí managementu realizováno, je důležité se podívat na to, jaké jsou jeho výsledky ve srovnání buď se stanoveným cílem, nebo s výchozími podmínkami.

Efektem je užitečný výsledek a v našem případě především velikost získaného zisku a navýšení počátečního kapitálu.

Efektivita je poměr efektu k nějaké základně (k nákladům, k počáteční hodnotě zisku atd.).

Hodnocení výkonu je porovnání ukazatelů výkonu s ukazateli přijatými v proces řízení kritéria (cíle, standardy, reportovací údaje, ukazatele jiných organizací atd.).

Jako každá analýza, i finanční analýza zahrnuje:

Obecná analýza práce obchodní organizace je analýzou fungování jejího kapitálu jako celku;
strukturální analýza je rozbor fungování jednotlivých částí kapitálu obchodní organizace, a to jak ekonomických (fixní kapitál, pracovní kapitál atd.), tak organizačních (všechny druhy strukturálních částí podniku).

Obecná finanční analýza. Taková analýza se provádí na základě údajů z účetní závěrky společnosti - její rozvahy a jejích příloh, které zejména dešifrují zdroje zisku a jeho rozdělení.

Analyzována je skladba závazků a aktiv společnosti, finanční výsledky její činnosti atd. Pokud je rozvaha sestavena bez porušení, pak její analýza umožňuje s vysokou mírou spolehlivosti určit, zda společnost úspěšně funguje v trhu nebo zda má problémy.

Hlavní ukazatele použité v této analýze jsou:

Ziskovost obchodní organizace;
zvýšení základního kapitálu obchodní organizace.

Ziskovost obchodní organizace je poměr jejího zisku k výši jejího kapitálu. Ziskovost lze také nazvat: ziskovost, ziskovost nebo míra návratnosti.

Obecný vzorec pro výpočet ziskovosti:

D = P. 100 %,
kde d je výtěžek (obvykle v procentech);
P - zisk;
K - kapitál.

Ve finanční analýze se v závislosti na jejích konkrétních cílech používá velké množství různých ukazatelů rentability, lišících se složením čitatele a jmenovatele daného vzorce. Zisk může být například hrubý zisk, čistý zisk nebo dokonce zisk plus další typy čistého příjmu zahrnuté do nákladů společnosti. Za kapitál lze brát hodnotu veškerého fungujícího kapitálu, nebo pouze vlastního kapitálu, nebo i některých částí kapitálu.

Zvýšení vlastního kapitálu komerční organizace je zvýšení vlastního kapitálu za určité časové období, obvykle za rok. Kapitálový zisk v absolutním vyjádření je rozdíl mezi výší vlastního kapitálu na konci roku a jeho hodnotou na začátku roku.

Navýšení vlastního kapitálu v relativním vyjádření je poměrem jeho absolutní růst na původní hodnotu:

DK = K1 ~ K0 * 100 %,
kde DC je zvýšení vlastního kapitálu (v procentech);
K1 - vlastní kapitál na konci roku;
K0 - základní kapitál na začátku roku.

Strukturální finanční analýza. Cílem takové analýzy je analyzovat výkonnost všech složek kapitálu obchodní organizace.

Finanční analýza zahrnuje zejména analýzu:

Kapitálové struktury: vztahy mezi vlastním a cizím kapitálem, fixním a provozním kapitálem atd.;
provozní efektivnost jednotlivých částí kapitálu: jejich obrat (doba obratu, míra obratu), návratnost atd.;
mobilita částí kapitálu, tj. možnost jejich přeměny v peníze;
náklady na výrobu a oběh vyrobeného zboží a služeb atd.

Principy corporate governance

Systém řízení společnosti je založen na řadě obecné zásady. Nejdůležitější jsou následující:

1. Princip centralizace řízení, tedy koncentrace strategických a nejdůležitějších rozhodnutí do jedné ruky.

Mezi výhody centralizace patří: rozhodování těch, kteří dobře rozumí práci korporace jako celku, trvá vysoké pozice a má rozsáhlé znalosti a zkušenosti; odstranění duplicitní práce a s tím spojené snížení celkových nákladů na správu; zajištění jednotné vědecké, technické, výrobní, obchodní, personální politiky atd.

Nevýhody centralizace jsou v tom, že rozhodnutí dělají lidé, kteří mají malé znalosti o konkrétních okolnostech; mnoho času se stráví přenosem informace, ale sama se ztratí; Nižší manažeři jsou prakticky vyloučeni z rozhodování, která musí být provedena. Proto by centralizace měla být mírná.

2. Princip decentralizace, tj. delegování pravomocí, svoboda jednání, práva udělená nižšímu řídícímu orgánu společnosti, strukturální jednotce nebo úředníkovi rozhodovat v určitých mezích nebo vydávat příkazy jménem celé společnosti nebo divize. Potřeba toho je spojena s rostoucím rozsahem výroby a její komplikací, kdy nejen jeden člověk, ale i celá skupina lidí nemůže všechna rozhodnutí určovat a kontrolovat, natož je provádět.

Decentralizace má mnoho výhod: schopnost rychle se rozhodovat a zapojit do toho střední a nižší manažery; není třeba vypracovávat podrobné plány; oslabení byrokratizace atd.

Mezi negativní aspekty decentralizace patří: výsledný nedostatek informací ovlivňující kvalitu rozhodnutí; potíže se sjednocením pravidel a rozhodovacích postupů, což prodlužuje dobu potřebnou ke schválení; s vysokou mírou decentralizace hrozí eskalace až dezintegrace a separatismu atp.

Potřeba decentralizace roste v geograficky rozptýlených firmách, stejně jako v nestabilním a rychle se měnícím prostředí, protože zvyšuje se nedostatek času na koordinaci nezbytných akcí s centrem.

Míra decentralizace závisí na zkušenostech a kvalifikaci vedoucích oddělení a zaměstnanců, která je dána výší jejich práv a odpovědnosti za samostatně přijímaná rozhodnutí.

3. Princip koordinace činností strukturální dělení a firemní zaměstnanci. Koordinace je podle okolností svěřena buď samotným jednotkám, které společně vypracují potřebná opatření, nebo může být svěřena vedoucímu jednoho z nich, který se tak stane prvním mezi rovnými; nakonec se koordinace nejčastěji stává odpovědností speciálně jmenovaného manažera, který má tým zaměstnanců a konzultantů.

4. Principem využívání lidského potenciálu je, že většinu rozhodnutí nečiní jednostranně podnikatel nebo hlavní manažer, ale zaměstnanci těch úrovní řízení, kde je třeba rozhodnutí realizovat. Účinkující by se neměli soustředit na přímé pokyny shora, ale na jasně omezené oblasti činnosti, pravomoci a odpovědnosti. Vyšší orgány by měly řešit pouze ty záležitosti a problémy, které nižší nemohou nebo nemají právo převzít.

5. Zásada efektivního využívání a nezanedbání služeb obchodních satelitů. Podnikání zahrnuje do sféry svého vlivu celou řadu souvisejících činností. Specialisté, kteří je provádějí, se nazývají satelity podniku, tedy jeho spolupachatelé, společníci, asistenti. Podporují spojení mezi korporacemi a vnějším světem: protistranami, státem reprezentovaným jeho četnými orgány a institucemi.

Do skupiny satelitů patří: finančníci a účetní, kteří leželi finanční kurz korporace za účelem optimalizace placení daní; právníci, kteří pomáhají budovat právní vztahy s jinými podniky a státem; statistici, ekonomičtí analytici, zpracovatelé ekonomických a jiných typů přehledů; prodejní specialisté; reklamní agenti; specialisté na styk s veřejností a další.

Tyto principy jsou základem pro tvorbu podnikových pravidel.

Zároveň je třeba si uvědomit řadu zásad, které platí pro každý den.

Používaly se také v předrevolučním Rusku a byly formulovány ve formě přikázání určených podnikatelům:

1. Respektujte autoritu. Moc je nezbytnou podmínkou efektivního řízení podniku. Ve všem musí být pořádek. V tomto ohledu projevujte úctu strážcům pořádku na zákonných úrovních moci.
2. Buďte upřímní a pravdiví. Poctivost a pravdomluvnost jsou základem podnikání, předpokladem zdravých zisků a harmonických obchodních vztahů. Ruský podnikatel musí být bezvadným nositelem ctností poctivosti a pravdomluvnosti.

Kodex správy a řízení společností

Kodex správy a řízení společností je nejen dokumentem, který vysvětluje nejlepší standardy pro respektování práv akcionářů a usnadňuje jejich implementaci do praxe, ale také účinným nástrojem pro zvýšení efektivity řízení společnosti a zajištění jejího dlouhodobého a udržitelného rozvoje.

Předložené vydání Kodexu správy a řízení společností si klade za cíl:

Stanovit zásady a přístupy, které, pokud budou dodržovány, umožní ruským společnostem zlepšit se v očích dlouhodobých investorů;
reflektovat ve formě nejlepších výkonových standardů přístupy vyvinuté v posledních letech v oblasti řešení podnikových problémů, které vznikají v životě akciových společností;
poskytnout pokyny k osvědčeným postupům pro spravedlivé zacházení s akcionáři s přihlédnutím k minulosti negativní příklady porušování jejich práv;
vzít v úvahu nashromážděnou praxi uplatňování Kodexu chování společnosti;
zjednodušit uplatňování nejlepších standardů podnikového řízení ruskými akciovými společnostmi s cílem zvýšit jejich atraktivitu pro domácí i zahraniční investory;
poskytovat doporučení směřující ke zlepšení výkonnosti řídících orgánů akciových společností a sledování jejich činnosti.

Kodex správy a řízení společnosti se zaměřuje na následující:

Práva akcionářů, včetně doporučení ohledně používání elektronických prostředků k účasti na hlasování a přijímání materiálů z valné hromady, jakož i k ochraně práv akcionářů na dividendy;
budování efektivní práce představenstva - stanovení přístupů k rozumnému a svědomitému plnění povinností členů představenstva, vymezení funkcí představenstva, organizace práce představenstva a jeho výborů;
vyjasnění požadavků na ředitele, včetně nezávislosti ředitelů;
doporučení pro vybudování systému odměňování členů řídících orgánů a klíčových vedoucích pracovníků společnosti, včetně doporučení pro různé složky takového systému odměňování (krátkodobá a dlouhodobá motivace, odstupné apod.);
doporučení pro vybudování efektivního systému řízení rizik a vnitřní kontroly;
doporučení pro dodatečné zveřejnění podstatných informací o společnosti a jimi ovládaných organizacích a jimi přijatých vnitřních zásadách;
doporučení pro provádění významných podnikových akcí (navýšení základního kapitálu, převzetí, kotování a vyřazení cenných papírů, reorganizace, významné transakce), umožňující ochranu práv a rovné zacházení s akcionáři.

Firemní řízení lidských zdrojů

Rozvoj a provozní efektivita každého podniku výrazně závisí na tom, jaké vnitřní prostředí se v podniku vytvořilo a jak příznivé je pro jeho činnost a růst. Prvek vnitřního prostředí podniku, který má významný vliv na efektivitu personálního řízení, je firemní kultura. V současné době existuje mnoho definic firemní kultura, ale zároveň za nejúplnější lze považovat definici Edgara Scheina, podle níž „podniková kultura je soubor základních motivací tvořených nezávisle, naučených nebo rozvíjených určitou skupinou, když se učí řešit problémy adaptace na vnější prostředí a vnitřní integrace, - které byly dostatečně účinné na to, aby byly považovány za hodnotné, a proto předávané novým členům skupiny jako správný způsob vnímání, myšlení a vztahu ke konkrétním problémům."

Firemní kultura zahrnuje následující složky:

Světonázor, který řídí jednání členů organizace ve vztahu k ostatním zaměstnancům a jejím zákazníkům a konkurentům;
- kulturní hodnoty dominující v organizaci;
- charakteristiky chování během lidské interakce, jako jsou rituály a ceremonie, stejně jako jazyk používaný při komunikaci;
- standardy akceptované v celé organizaci; psychologické klima v organizaci, se kterým se člověk setkává při interakci s jejími zaměstnanci.

Účelem podnikové kultury v systému personálního managementu je formovat personální chování, které přispívá k dosažení cílů podniku.

K dosažení tohoto cíle v procesu personálního řízení podniku je nutné vyřešit následující úkoly:

Rozvíjet mezi zaměstnanci smysl pro zapojení do záležitostí podniku;
- podpora zapojení zaměstnanců do společných činností ve prospěch podniku;
- posílení stability systému sociálních vztahů;
- podpora individuální iniciativy zaměstnanců;
- pomoc zaměstnancům při dosahování osobního úspěchu;
- vytváření atmosféry jednoty mezi manažery a zaměstnanci v podniku;
- delegování odpovědnosti;
- posílení firemní rodiny (blahopřání zaměstnancům k rodinným a pracovním svátkům, akcím atd.).

Bohužel v moderní ukrajinské společnosti je význam pojmu „firemní kultura“ poněkud zkreslený. Dost často je chápána výhradně jako firemní akce neformálního charakteru, přičemž potřeba pochopení jednotného firemního ducha, stylu a image se často nebere v úvahu. Musíte pochopit, že firemní kulturu tvoří organizační chování personálu, to znamená, že kultura je určována těmi faktory, které mohou ovlivnit chování zaměstnanců. V tomto ohledu je třeba v procesu utváření firemní kultury klást důraz na otázky osobní a skupinové motivace zaměstnanců, rozvoje jejich hodnot a norem a vytváření efektivního systému personálních pobídek. Firemní kulturu také významně ovlivňují: chování vedoucích, externí a interní informační toky, výjimečné a mimořádné události probíhající v podniku.

V současné době v ukrajinských vědeckých a obchodních kruzích nepanuje shoda ohledně firemní kultury a její role při zajišťování efektivity personálního řízení.

Práce sociologů ukazují, že:

55 % moderních ukrajinských manažerů se domnívá, že v ideálním případě by to mělo být v podniku;
- 40 % našich podnikatelů se jej snaží vytvořit pomocí západních technologií;
- 35 % si to uvědomuje ve svém podniku, ale nemají na to dostatek času ani zdrojů;
- 25 % to obecně považuje za zbytečné.

Tedy v moderní ekonomické podmínky firemní kultura je nástrojem v rukou manažera-vůdce, se kterým může vést podnik k úspěchu, prosperitě a stabilitě. Správným řízením firemní kultury lze dosáhnout dalších úspor nákladů, zvýšit produktivitu a snížit fluktuaci zaměstnanců.

Kromě toho vytvoření určitého ideologického prostoru v podniku přispěje k:

Snížení nákladů na nábor;
- snížení nákladů vyplývajících z interakce na různých úrovních;
- snížení marketingových nákladů, protože pracovní tým sám přenese pozitivní image podniku do vnějšího prostředí.

Struktura řízení společnosti

Práce se zaměřuje na mnoho definic pojmu „corporate governance“ a identifikuje tři hlavní oblasti corporate governance: správu majetku akciové společnosti, řízení výrobní a ekonomické činnosti společnosti a řízení finančních toků.

Navázání tržních vztahů v Rusku a zvyšující se role akciových společností v rozvoji státní ekonomiky a blahobytu občanů vedly k potřebě pochopit důležitost problému corporate governance, jehož vznik je nevyhnutelně spojené s přechodem na tržní ekonomické podmínky.

V moderní ruské ekonomice je corporate governance jedním z nejdůležitějších faktorů určujících nejen úroveň ekonomického rozvoje země, ale také sociální a investiční klima.

Co je to corporate governance? Tento problém je poměrně složitý, relativně nový a neustále se vyvíjí.

Existuje mnoho definic tohoto pojmu. Organizace pro hospodářskou spolupráci a rozvoj (OECD) uvádí následující formulaci: "Corporate governance označuje vnitřní prostředky zajišťování činnosti korporací a jejich kontroly. Corporate governance také definuje mechanismy, kterými jsou formulovány cíle společnosti, tzv. jsou určeny prostředky k jejich dosažení a její činnost je kontrolována“.

V širokém slova smyslu je corporate governance považováno za:

Proces výkonu moci podnikatelskými subjekty, rozhodování v rámci vlastnických vztahů na základě existujícího výrobního, lidského a sociálního kapitálu je dán povahou cílů podniku a jeho řízení, druhy kontroly, zájmy a majetkem. ;
- corporate governance je také hodnocena jako organizační model, který je navržen tak, aby na jedné straně reguloval vztah mezi manažery společnosti a jejich vlastníky (akcionáři), na druhé straně koordinoval cíle různých zainteresovaných stran, a tím zajistil efektivní fungování společností;
- systém, jehož prostřednictvím se uskutečňuje řízení a kontrola činnosti obchodních organizací.

Struktura správy a řízení společnosti definuje práva a povinnosti jednotlivců v rámci společnosti, jako jsou členové představenstva, manažeři, akcionáři a další zainteresované strany, a stanoví pravidla a postupy pro rozhodování o záležitostech společnosti.

Corporate governance také poskytuje strukturu, na jejímž základě se stanovují cíle a záměry činnosti společnosti, určují a kontrolují se způsoby a prostředky k jejich dosažení:

Činnost společnosti;
- systém nebo proces, kterým jsou řízeny a kontrolovány činnosti korporací odpovědných akcionářům;
- systém corporate governance je organizační model, jehož prostřednictvím společnost zastupuje a chrání zájmy svých investorů.

Tento systém může zahrnovat mnoho věcí:

Od představenstva až po systémy odměňování vedoucích pracovníků a mechanismy pro vyhlášení bankrotu;
- v užším slova smyslu je vedení akciových společností nebo různých organizačních struktur, které je sdružují, kde akcionář je subjektem řízení a nositelem rozhodovacího práva je podíl, a korporátní právo ve spol. široký smysl je mechanismus optimální kombinace různé zájmy akcionářů a společníků za účelem co nejefektivnějšího rozvoje korporace;
- řízení korporátního kapitálu akciové společnosti je správa jejích akcií jejich vlastníky“, což je v kontrastu s „přímým“ řízením kapitálu;
- corporate governance je založena na zohlednění zájmů akcionářů a jejich role v rozvoji korporace.“

Jedná se o řízení založené na vlastnictví, firemní komunikaci, firemní rozvojové strategii a kultuře, zohledňující tradice a principy kolektivního chování.

Vyznačuje se širokou účastí na akciovém vlastnictví, tvorbou založenou na komplexních možnostech prolínání kapitálu a měnícím se složením zainteresovaných účastníků, corporate governance řeší problémy organizačního a právního řízení podniku, optimalizace organizačních struktur, vnitro- a mezipodnikové vztahy v souladu s postulovanými cíli činnosti; v nejširším slova smyslu zahrnuje corporate governance obecně všechny vztahy, které tak či onak ovlivňují postavení akcionářů a chování akciové společnosti.

Podle tohoto přístupu jsou subjekty corporate governance osoby, které mají práva v oblasti corporate governance akciové společnosti - akcionáři, ředitelé - členové představenstva, ředitel - výkonný orgán a členové výkonných orgánů akciové společnosti. akciová společnost; - činnost orgánů podnikatelských subjektů při vypracování (příprava a přijetí) konkrétního manažerského rozhodnutí, jeho provedení (implementace) a ověření jeho realizace.

Výše uvedené definice nám umožňují redukovat corporate governance na tři hlavní oblasti: správa majetku akciové společnosti, řízení výrobní a ekonomické činnosti společnosti a řízení finančních toků.

Corporate governance je tedy systém interakce mezi řídícími orgány společnosti, akcionáři a stakeholdery, který odráží rovnováhu jejich zájmů a je zaměřen na získání maximálního zisku z činnosti společnosti v souladu s platnou legislativou a s přihlédnutím k mezinárodním standardům.

Corporate governance v užším slova smyslu je systém pravidel a pobídek, které povzbuzují manažery společností, aby jednali v zájmu akcionářů.

Corporate governance je v širším smyslu systém organizačních, ekonomických, právních a manažerských vztahů mezi ekonomickými subjekty, jejichž zájmy souvisejí s činností společnosti.

Subjekty corporate governance jsou zase chápány jako: manažeři, akcionáři a další zainteresované strany (věřitelé, zaměstnanci společnosti, partneři společnosti, místní orgány).

Všichni účastníci korporátních vztahů mají společné cíle, včetně:

Vytvoření životaschopné, ziskové společnosti, která poskytuje vysoce kvalitní produkty a pracovní místa, stejně jako vysokou prestiž a bezvadnou pověst;
zvýšení hodnoty hmotného a nehmotného majetku společnosti, zvýšení ceny jejích akcií a zajištění výplaty dividend;
získání přístupu k externímu financování (kapitálové trhy);
získání přístupu k pracovním zdrojům (manažeři a další pracovníci);
zvýšení počtu pracovních míst a celkový hospodářský růst.

Každý účastník firemních vztahů má přitom své zájmy a rozdíl mezi nimi může vést k rozvoji firemních konfliktů.

Dobré řízení společnosti zase pomáhá předcházet konfliktům, a když nastanou, řešit je prostřednictvím zavedených procesů a struktur.

Takovými procesy a strukturami jsou utváření a fungování různých řídících orgánů, regulace vztahů mezi nimi, zajištění rovného zacházení se všemi stranami, zveřejňování vhodných informací, vedení účetnictví a účetního výkaznictví v souladu s řádnými standardy atd. Jak se projevují zájmy liší se předměty corporate governance? Manažeři dostávají převážnou část své odměny, obvykle ve formě zaručeného platu, zatímco jiné formy odměn hrají mnohem menší roli. Zajímá je především síla jejich pozice, stabilita společnosti a snížení rizika vystavení se nepředvídatelným okolnostem (např. financování činnosti společnosti primárně prostřednictvím nerozděleného zisku, nikoli externího dluhu). V procesu vývoje a implementace strategie rozvoje mají společnosti zpravidla tendenci vytvářet silnou dlouhodobou rovnováhu mezi rizikem a ziskem.

Manažeři závisí na akcionářích, zastoupených představenstvem, aby obnovili své smlouvy se společností.

Rovněž přímo interagují s velkým počtem skupin, které mají zájem na činnosti společnosti (personál společnosti, věřitelé, klienti, dodavatelé, regionální a místní úřady atd.) a jsou nuceni v té či oné míře brát v úvahu, jejich zájmy. Manažeři jsou ovlivňováni řadou faktorů, které s cíli zvyšování efektivity a hodnoty firmy nesouvisejí nebo jim dokonce odporují (touha zvětšit velikost firmy, rozšířit její charitativní aktivity jako prostředek ke zvýšení osobního postavení , firemní prestiž).

Corporate Social Governance

Corporate governance je systém interakce mezi akcionáři a managementem společnosti, jehož prostřednictvím jsou vykonávána práva akcionářů; soubor mechanismů, které umožňují akcionářům (investorům) kontrolovat činnost manažerů společností a řešit problémy, které vznikají u jiných vlivových skupin.

CSR jako klíčový aspekt corporate governance

CSR koresponduje s corporate governance na úrovni kategorií, které stanovují limity odpovědnosti firem v jejich vztazích v sociálních, environmentálních a dalších společensky odpovědných oblastech, především na úrovni firemních kodexů chování.

Na druhou stranu se to pozoruje Zpětná vazba mezi CSR a systémem corporate governance, protože takové instituce corporate governance, jako jsou: zveřejňování informací, efektivní řízení rizik atd., jsou přímými indikátory rozvoje CSR v konkrétní společnosti.

CSR je dnes především systémem nástrojů zaměřených především na vytváření podmínek pro dlouhodobý rozvoj firmy.

Právě dlouhodobost je důvodem nízkého rozvoje systému CSR v ruském prostoru corporate governance, příprava a distribuce nefinančních reportů většinou investory nezajímá, potřebují „rychlé peníze“ a co nejvýnosnější využití jejich investic.

Vlastnosti corporate governance

Neexistuje žádný důkaz, že „dobré“ řízení společnosti nutně zajišťuje vysokou konkurenceschopnost společnosti. Například mnoho velkých „rodinných“ společností, které nesplňují standardy CG, jsou docela konkurenceschopné. Má se za to, že corporate governance chrání před zneužitím, ale činí společnosti méně flexibilní.

Společnosti, které splňují standardy corporate governance, mají zároveň jasnou výhodu při získávání investic. Podle investorů dobrá corporate governance zajišťuje integritu řízení a transparentnost činnosti společnosti, takže riziko ztráty finančních prostředků se výrazně snižuje.

Pro společnosti z rozvojových zemí je správa a řízení společnosti obzvláště důležitá, protože mezinárodní investoři se obzvláště zajímají o integritu a obchodní kvality svého managementu. Výzkumy ukazují, že kapitalizace společností s dobrou správou a řízením společnosti je výrazně vyšší, než je průměr trhu. Tento rozdíl je zvláště velký pro arabské země, země Latinské Ameriky (kromě Chile), Turecko, Rusko, Malajsii a Indonésii.

Úroveň podnikového řízení

OS nový systém corporate governance spočívá ve vybudování efektivního systému vnitřní kontroly činnosti manažerů společnosti jménem jejích vlastníků (investorů), neboť pouze díky jimi poskytnutým prostředkům mohla společnost zahájit svou činnost a vytvořila pole pro aktivity dalších zainteresovaných skupin.

Ve společnostech existují tři úrovně řízení:

1. Schůze akcionářů: stanovení obecných cílů společnosti.
2. Představenstvo (dozorčí rada): definování konkrétních strategických cílů a způsobů jejich dosažení.
3. Manažeři: realizace zadaných úkolů.

Existence těchto tří úrovní implikuje rozdělení odpovědnosti za aktivity společnosti mezi různé skupiny a schopnost vlastníků vykonávat kontrolu nad skupinou zapojenou do přímého řízení. Sociálně-politickou obdobou tohoto systému může být demokratický politický systém, založený na mechanismech, jako jsou všeobecné volby, parlament a vláda.

Rozdělení pravomocí mezi tyto tři stupně řízení je obvykle zakotveno ve stanovách společnosti a v zákoně upravujícím její činnost.

Hlavní mechanismy corporate governance používané v zemích s rozvinutou tržní ekonomikou: účast v představenstvu; nepřátelské převzetí („trh pro podnikovou kontrolu“); získání plné moci od akcionářů; bankrot.

Pokusíme se tyto mechanismy stručně popsat co nejobecněji.

Účast v představenstvu

Základní myšlenkou představenstva je sestavení skupiny osob osvobozených od obchodních a jiných vztahů se společností a jejími manažery, jakož i s určitou znalostí její činnosti, kteří vykonávají kontrolní funkce nad společností. jménem vlastníků (akcionářů/investorů) a dalších zainteresovaných skupin.

Efektivita představenstva je určena dosažením rovnováhy mezi zásadami odpovědnosti a nezasahování do aktuální aktivityřízení.

Při své práci čelí představenstvo dvěma hlavním nebezpečím:

1) slabá kontrola nad vedením společnosti;
2) nadměrné a nezodpovědné zasahování představenstva do práce manažerů.

Ve světě existují dva hlavní modely představenstva - americký (unitární) model a německý (systém duální rady) Corporate governance: vlastníci, ředitelé a zaměstnanci akciové společnosti.

Podle amerických zákonů řídí činnost společnosti jednotná správní rada. Americké zákony nerozlišují rozdělení funkcí mezi výkonnými řediteli (tedy řediteli, kteří jsou zároveň manažery společnosti) a nezávislými řediteli (přizvané osoby, které nemají ve společnosti žádné zájmy), ale určují pouze odpovědnost za záležitosti společnosti. společnosti představenstva jako celku. O rozdělení funkcí mezi členy představenstva, jakož i mezi obě kategorie ředitelů, musí rozhodnout akcionáři společnosti. Obecným trendem posledních dvou desetiletí byl nárůst počtu nezávislých ředitelů v celkovém představenstvu a pokles zastoupení výkonných ředitelů.

Na rozdíl od představenstva ve Spojených státech se představenstvo německých společností skládá ze dvou orgánů: dozorčí rady (představenstvo), skládající se výhradně z nezávislých ředitelů, a výkonné rady, kterou tvoří vedení společnosti.

V německém modelu je přísné oddělení dozorčích a výkonných funkcí a samy dvě představenstva mají jasně odlišené právní odpovědnosti a pravomoci. Německé zákony určují hranici mezi přímým řízením a dohledem. Výkonná rada je podle tohoto modelu odpovědná dozorčí radě.

Americký a německý systém corporate governance představují polární body, mezi kterými existuje široká škála forem organizace corporate governance, které existují v jiných zemích.

Formální struktura představenstva v Japonsku je přesnou kopií té americké (po skončení 2. světové války Američané vnutili Japonsku svůj systém corporate governance). V praxi téměř 80 % japonských akciových společností otevřený typ obecně nemají ve svých představenstvech nezávislé ředitele a samotné představenstva, stejně jako v Německu, jsou dirigenty zájmů společnosti a jejich hlavními „spoluviníky“. Zároveň dva charakteristické rysy Německý model – zastoupení zaměstnanců a přítomnost zástupců bank – zde chybí. Téměř všichni členové představenstev japonských společností jsou zástupci vyššího managementu nebo bývalí manažeři.

Švédsko má systém unitárních představenstev (tj. bez dozorčí rady jako samostatné struktury), ale na rozdíl od americké verze je zde právně stanovena přítomnost zástupců „nejnižší“ úrovně zaměstnanců společnosti v představenstvech, přičemž účast vedení společnosti redukovaná na účast prezidentů společností. Tato situace je do značné míry odrazem obecného socioekonomického systému „švédského socialismu“.

V Holandsku je běžný systém duální rady, ale na rozdíl od Německa nesmí zaměstnanci v dozorčích radách, které se skládají výhradně z nezávislých ředitelů.

Správní rady v Itálii, přestože jsou unitární, fungují v rámci průmyslové struktury a systému vlastnictví akcionářů, který více připomíná situaci v Německu než ve Spojených státech. I velmi velké italské společnosti jsou často v rodinném vlastnictví, takže největšími akcionáři jsou téměř vždy také jednatelé.

Nejdůležitějším rozlišovacím znakem mezi těmito daty a jinými modely správy a řízení společnosti je míra koncentrace vlastnictví. Z tohoto pohledu je hlavním typem korporací v anglosaském světě rozptýlená korporace s širokým podílem akcií – tzv. „public company“. Hlavním typem korporací pro Německo, Japonsko a mnoho dalších zemí (Itálie, Švédsko, Dánsko, Nizozemsko atd.) je společnost s koncentrovaným vlastnictvím s dominantními vlastníky – blockholdery. Těmito držiteli jsou velcí soukromí akcionáři, institucionální investoři (penzijní fondy a investiční společnosti) a stát.

V Ruské federaci převládá model blockholderu, který obvykle hraje několik velkých soukromých vlastníků nebo stát v různých právnických osobách. Velcí institucionální nebo finanční akcionáři jsou spíše výjimkou než pravidlem. V současné době je v rámci aktivního procesu primární emise akcií (IPO) tendence k posílení kontroly společností ze strany jejích hlavních vlastníků s výrazným rozptylem nekontrolních podílů mezi drobné ruské a zahraniční akcionáře. V kontextu přetrvávajícího nízkého stupně ochrany práv investorů je pro Rusko nejpravděpodobnější v příštích 10–20 letech další posilování a rozvoj block-holdingového modelu podnikového řízení, spíše než veřejných korporací s nekoncentrovaným vlastnictvím. .

V Rusku je v souladu se zákonem „O akciových společnostech“ formálně zaveden systém dvojitých představenstev - představenstva (dozorčí rada) a představenstva. Členy představenstva (dozorčí rady) jsou však jak nezávislí ředitelé (kteří tvoří nejčastěji menšinu), tak zástupci vrcholového managementu.

Míra, do jaké se akcionáři spoléhají na schopnost představenstva realizovat své zájmy, do značné míry závisí na účinnosti alternativních mechanismů výkonu kontroly nad aktivitami společnosti, které mohou akcionáři využít (především takový mechanismus, jako je volný prodej svých akcií na finanční trh).

Nepřátelské převzetí

Myšlenkou tohoto mechanismu je, že akcionáři, kteří jsou zklamáni výkonem své společnosti, mohou své akcie volně prodávat. Pokud se takové prodeje rozšíří, pak pokles ceny akcií umožní ostatním společnostem je odkoupit a získat tak většinu hlasů na valné hromadě a následně nahradit dosavadní manažery novými, kteří budou schopen plně využít potenciál společnosti. Zároveň však musí mít nabývající společnost jistotu, že pokles hodnoty akcií je způsoben špatným hospodařením společnosti a neodráží jejich skutečnou hodnotu. Hrozba převzetí nutí management společnosti nejen jednat v zájmu svých akcionářů, ale i při absenci účinné kontroly ze strany akcionářů dosáhnout co nejvyšší tržní hodnoty akcií. Nevýhodou tohoto mechanismu je, že akviziční proces může být nákladný a na určitou dobu destabilizovat činnost kupujícího i kupované společnosti. Taková vyhlídka navíc může manažery povzbudit, aby pracovali pouze v rámci krátkodobých programů z obavy, že dlouhodobé investiční projekty negativně ovlivní cenu akcií jejich společností. Vysoce efektivní a likvidní trh, který umožňuje rychlý a technicky snadno realizovatelný prodej balíků akcií drobnými investory, plně existuje pouze v několika zemích, především ve Spojených státech a Velké Británii. Tyto země splňují další nepostradatelnou podmínku, která z tohoto mechanismu činí účinný nástroj – mají vysoký stupeň rozptylu základního kapitálu.

Pro malého akcionáře je mnohem snazší rozhodnout se prodat své akcie než pro velkého akcionáře, pro kterého prodej jeho podílu často znamená změnu strategických plánů a může mít za následek ztráty v důsledku poklesu tržní hodnoty akcií. prodáno (v důsledku významné jednorázové nabídky na trhu).

Soutěž o zástupce akcionářů

Praxe akceptovaná v zemích s rozvinutým akciovým trhem stanoví, že vedení společnosti, informující akcionáře o nadcházející valné hromadě, je požádá o plnou moc k hlasovacímu právu s počtem hlasů, které vlastní (jedna akcie dává akcionáři právo na jeden hlas) a obvykle obdrží jeden od většiny akcionářů. Skupina akcionářů nebo jiných nespokojených s vedením společnosti se však může také pokusit získat zmocněnce velkého počtu (nebo většiny) ostatních akcionářů, aby hlasovali jejich jménem a hlasovali proti současnému vedení společnosti. Nevýhodou tohoto mechanismu, stejně jako v případě převzetí, je destabilizace řízení společnosti, neboť řídící struktury se stávají předmětem boje.

Aby byl tento mechanismus účinný, je nutné, aby byla většina akcií rozptýlena a management nemohl snadno blokovat nespokojenou část akcionářů uzavřením soukromých dohod s vlastníky velkých balíků akcií (nebo kontrolního balíku akcií).

Bankrot

Tento způsob sledování činnosti korporace věřitelé obvykle využívají v případě, že společnost není schopna splácet své dluhy a věřitelé neschválí plán na překonání krize navržený vedením společnosti. V rámci tohoto mechanismu je rozhodování zaměřeno především na zájmy věřitelů a jako poslední budou uspokojovány nároky akcionářů na majetek společnosti. Vedení a představenstvo ztrácí kontrolu nad společností, která přechází na soudem jmenovaného likvidátora nebo konkurzního správce. Z výše uvedených čtyř hlavních mechanismů corporate governance je bankrot forma používaná zpravidla v extrémních případech. V konkurzním řízení, jak známo, mají přednost zájmy věřitelů a jako poslední jsou uspokojovány nároky akcionářů ve vztahu k majetku společnosti. Vyhlášení úpadku společnosti s sebou nese značné náklady – jak přímé (soudní poplatky, správní výdaje, zrychlený prodej majetku, často za sníženou cenu apod.), tak nepřímé (ukončení podnikání, okamžité uspokojení dluhových závazků apod.). Spory mezi různými skupinami věřitelů často vedou ke snížení efektivity konkurzu z hlediska uspokojování závazků vůči všem zainteresovaným stranám. Konkurs je tedy extrémní formou, která se používá k řízení činnosti korporace, která je rovněž upravena zvláštními právními předpisy.

Výše uvedené úrovně, stejně jako mechanismy corporate governance, fungují na základě av rámci určitých pravidel, norem a standardů vytvořených vládními regulačními orgány, soudními orgány a samotnou podnikatelskou sférou.

Souhrn těchto pravidel, norem a standardů tvoří institucionální základ corporate governance.

Lze rozlišit následující hlavní prvky:

Pravidla a předpisy stavovského práva (právo obchodních společností, zákony o cenných papírech, zákony o právech akcionářů, investiční zákony, insolvenční zákony, daňové zákony, judikatura a postupy);
- dohody o dobrovolně přijatých standardech corporate governance/chování a upravujících postup jejich implementace na úrovni společnosti (požadavky na kotaci podnikových cenných papírů, kodexy a doporučení pro corporate governance);
- obecně uznávaná obchodní praxe a kultura.

Zvláště je třeba poznamenat mimořádně důležitou roli, kterou hrají nestátní instituce v zemích s rozvinutými trhy. Jejich činnost utváří a rozvíjí kulturu správy a řízení společností, která stmeluje obecný rámec systému správy společností vytvořený zákonem. Řada sdružení na ochranu práv akcionářů, centra a instituty zabývající se nezávislou analýzou činnosti manažerů, školením nezávislých ředitelů, identifikují problémy korporátních vztahů, které jsou často velmi nejasného charakteru, a v procesu jejich veřejné diskuzí rozvíjejí způsoby jejich řešení, které se pak stávají obecně uznávanou normou, často bez ohledu na to, zda se jim dostane právního uznání či nikoli.

Výše uvedené úrovně corporate governance a její institucionální rámec jsou navrženy tak, aby zajistily implementaci základních principů corporate governance, jako je transparentnost činnosti společnosti a jejího systému řízení, kontrola řídící činnosti ze strany akcionářů, respektování práv menšinových akcionářů , a účast nezávislých osob (ředitelů) na řízení společnosti.

Na základě všeho výše uvedeného lze konstatovat, že vývoj akciového vlastnictví, provázený oddělením vlastnických práv od jeho správy, představoval problém se zajištěním kontroly ze strany vlastníků nad manažery, v jejichž rukou se jednalo o akciovou společnost. správa nemovitosti je s cílem zajistit její co nejefektivnější využití v zájmu vlastníků. Organizační model, který je určen k řešení tohoto problému, ochraně zájmů investorů, harmonizaci zájmů různých zájmových skupin, se nazývá systém řízení společnosti. V závislosti na charakteristice vývoje nabral tento model v různých zemích různé podoby. Fungování tohoto systému je založeno jak na státem schválených legislativních normách, tak na pravidlech, standardech a vzorech vytvořených jako výsledek formálních i neformálních dohod všech zainteresovaných skupin.

Oddělení podnikové kontroly

Schopnost subjektů akciových vztahů neustále ovlivňovat přijímání taktických a strategických rozhodnutí se nazývá podniková kontrola. V širokém smyslu je korporátní kontrola celý soubor příležitostí, jak těžit z aktivit korporace. V tomto případě je podnikové řízení realizováno prostřednictvím systému podnikového řízení.

Korporátní kontrolou se navrhuje rozumět schopnost subjektů korporátních právních vztahů přímo či nepřímo určovat, formulovat, rozhodovat o taktice a strategii akciové společnosti nebo ovlivňovat jejich přijímání.

Formy podnikové kontroly:

Akcionářská kontrola, která se zase dělí na absolutní (přímá) a relativní (nepřímá);
- řídící kontrola, kterou lze dále rozdělit na úřední řídící kontrolu a zvláštní řídící kontrolu;
- státní kontrola.

Kontrola není nic jiného než druh řídící činnosti, jejímž úkolem je mimo jiné kvantitativní a kvalitativní posuzování a účtování výsledků činnosti akciové společnosti, jakož i komplexní a řádné dodržování práva akcionářů.

Efektivní vnitřní kontrola umožňuje pravidelně identifikovat a vyhodnocovat významná rizika: úvěrové riziko, pojistné riziko, riziko zavedení měnových omezení, tržní riziko, úrokové riziko, riziko likvidity, právní riziko, rizika spojená s transakcemi se směnkami a jinými podobnými platbami nástroje. Při schvalování postupů řízení rizik musí představenstvo usilovat o dosažení optimální rovnováhy mezi rizikem a ziskovostí pro společnost jako celek při dodržení zákona a ustanovení stanov společnosti.

Kontrolní a auditorské službě jsou poskytovány příslušné podklady potřebné pro včasnou analýzu a přiměřený závěr o souladu transakce s finančním a ekonomickým plánem společnosti a postupem stanoveným ve společnosti pro takovou operaci. Odpovídající postup stanoví interní dokument společnosti.

Kontrolní a auditní služba vede záznamy o zjištěných porušeních v průběhu obchodních operací a poskytuje informace o těchto porušeních výboru pro audit.

Finanční a ekonomický plán je hlavním dokumentem upravujícím finanční a ekonomickou činnost podniku. Všechny transakce musí být prováděny v souladu s tímto plánem.

Postup při provádění kontrol revizní komisí společnosti musí zajistit účinnost tohoto mechanismu sledování finanční a hospodářské činnosti společnosti.

Provádění ročních a mimořádných kontrol je v souladu se zákonem jedním z hlavních mechanismů sledování finanční a hospodářské činnosti společnosti.

Při mimořádné kontrole lze kontrolovat jak samostatnou obchodní transakci společnosti, tak obchodní transakce za samostatné časové období.

Efektivita kontroly finanční a ekonomické činnosti společnosti se zvyšuje, když komise pro audit úzce spolupracuje s výborem pro audit. Poskytuje tomuto výboru úplné informace o jeho činnosti, provedených šetřeních a vyvozených závěrech.

Audity hrají důležitou roli ve finanční kontrole. Audit musí být proveden tak, aby jeho výsledkem bylo obdržení objektivních a úplných informací o činnosti společnosti. Akcionáři společnosti, potenciální investoři a další zájemci si přitom o společnosti utvářejí svůj názor na základě informací o její činnosti.

Auditorské organizace (auditor) mohou identifikovat porušení, ale nemohou je napravit. Při zjištění určitých porušení jsou výkonné orgány povinny učinit nezbytná opatření k odstranění porušení a minimalizaci jejich následků.

Kromě toho musí auditorské organizace při identifikaci porušení vyžadovat opravu informací obsažených v pravidelně zveřejňovaných zprávách o ekonomických aktivitách společnosti.

Sledování odstranění zjištěných porušení zaručuje jejich odstranění a zajišťuje spolehlivost informací poskytovaných akcionářům. Provedením takové kontroly může být pověřen výbor pro audit společnosti.

Auditorské organizace (auditoři) kontrolují soulad účetní závěrky používané společností, Ruská pravidlaúčetnictví, a pokud se společnost připravuje na vstup na mezinárodní trh a zavazuje se dodržovat mezinárodní standardy účetního výkaznictví, pak soulad s mezinárodními standardy.

Představenstvo jako orgán společnosti odpovědný za přípravu otázek předkládaných valné hromadě akcionářů, včetně otázky výběru auditora společnosti, má především zájem na výběru nezávislé auditorské organizace (auditora) schopné provádět efektivní a objektivní audit finanční a ekonomické činnosti společnosti .

Výbor pro audit musí hodnotit kandidáty na auditorské organizace (auditory) společnosti a poskytovat posouzení takových kandidátů představenstvu a představenstvo musí svá doporučení ohledně výběru auditorské organizace zdůvodnit na valné hromadě akcionářů. společnosti.

Efektivita corporate governance

Systém řízení, ať je sebedokonalejší, sám o sobě nezaručuje zvýšení efektivity organizace. Proces řízení je prostředek založený na zohledňování faktorů prostředí. V procesu plánování určuje management podniku hlavní cíle organizace, způsoby a prostředky k jejich optimálnímu dosažení na základě posouzení potřeb a faktorů prostředí, které tak či onak mohou bránit nebo přispívat k jejich realizaci. Většina manažerských rozhodnutí má pozitivní i negativní důsledky. Efektivní řízení je složitý proces, který vyžaduje úmyslné oběti k dosažení hlavního účelu podniku.

Podnik je považován za nejúspěšnější a prosperující, když dosahuje každoročního snižování nákladů na jednotku produkce, nikoli však na úkor její kvality. Důležitými prostředky ke zvýšení efektivity výroby je přechod na modernizaci zařízení, technologie, konstrukční řešení, změny v sortimentu a nahrazování vyráběných produktů v závodě o uspokojení poptávky nebo o její náskok. V tržní hospodářství Produktivitu a efektivitu podniku do značné míry určují prodejní trhy. Z tohoto důvodu je atraktivita prostředí jako indikátor růstu, kapacity a kvality trhu pro společnost obzvláště důležitá. Faktory přispívající ke znatelnému zlepšení vztahu mezi výrobcem a zákazníky jsou především časté změny v sortimentu dodávaných výrobků, doba výrobního cyklu, kvalita a včasné dodávky atd.

Efektivitu corporate governance do značné míry určuje hloubka pochopení reality, nebo jinými slovy jasná vize určujících faktorů výroby a jejího rozvoje. Optimalizace správy a řízení společnosti prostřednictvím spolehlivých znalostí a zručných postupů je o výběru správných strategických a taktických cílů.

Jedním z důležitých faktorů přispívajících ke zvýšení efektivity systému řízení je přítomnost jasně definovaných strategických směrnic. Na druhé straně, hlavním cílem systému řízení je zvýšit efektivitu společnosti. Není proto divu, že vedoucí představitelé firem, kteří se uchylují k inovacím ve výrobě, alokaci zdrojů, marketingu a provádění strukturálních transformací jak samotné společnosti, tak jejího systému řízení, ospravedlňují své kroky touhou předběhnout určité možné kroky společnosti. konkurenty, kteří by mohli poškodit jejich postavení na trhu.

Indikátor ekonomický efekt z implementace inovací je převis nákladů na výsledky nad celkovými náklady na zdroje vynaložené na získání těchto výsledků. Při výpočtu ekonomického efektu by měly být v první řadě zohledněny výsledky nejen v konkrétním místě uplatnění inovací, ale také v navazujících odvětvích z hlediska jejich vlivu na výsledné ukazatele vývoje celé národní hospodářství.

Pokud náklady na proces řízení převyšují pozitivní výsledek z jeho používání, pak přirozeně vyvstává otázka, zda celý systém managementu kompletně přebudovat, nebo podniknout kroky ke zlepšení některých jeho součástí, případně uvažovat o jiné formě organizace či zefektivnění činností. korporace. To platí zejména pro malé podniky, které nemají úplnou nezávislost, a proto se snaží zapojit technologický postup velká společnost.

Běžně fungující korporace mají možnost zvýšit efektivitu minimalizací nákladů na řízení a zlepšením vnitropodnikové struktury. V takové společnosti by se management měl snažit získat komplexní informace o objemech prodeje, které poskytuje efektivní poptávka spotřebitelů po jejím zboží a službách. Pro výrobu by měly být vybírány produkty splňující požadavky naprosté soběstačnosti a samofinancování, tzn. umožňuje rozšířenou reprodukci pomocí výnosů z prodeje. Je nutné vypočítat minimální požadovanou úroveň ziskovosti výroby, která předpokládá úroveň zisku zbývajícího k dispozici společnosti, která by byla dostatečná.

Podle řady výzkumníků může být v takových korporacích důležitým faktorem zvyšování efektivity přechod od funkčně-strukturálního modelu společnosti k procesně-rolovému. To umožní snížit celkové náklady na správu, protože tento přístup zahrnuje poměrně znatelné snížení úrovní hierarchie, přechod od těžkopádného hierarchického k horizontálnímu nebo tzv. síťovému typu řízení, který umožňuje víceméně výrazné snížení propasti mezi manažerem a řízeným, jehož výsledkem je snížení na minimalizaci nákladů na organizační a řídící strukturu.

Aby se vyřešily problémy s minimalizací nákladů na řízení a zvýšením ziskovosti, mnoho podniků přechází na změnu strukturální jednotky pomocí evolučních síťových principů nebo radikálnějších reengineeringových technologií, které zpravidla vedou k zásadně nové struktuře společnosti jako souboru koordinované obchodní procesy.

Při zjišťování a posuzování faktorů, které mají významný vliv na efektivitu a efektivitu výroby a jejího řízení, Důležité zohledňuje institucionální aspekty, včetně především regulačního rámce. Z tohoto hlediska je pro vytvoření a posílení efektivního ekonomického systému v Rusku, který odpovídá světovým standardům, nutné vytvořit technologické a ekonomické instituce světové úrovně, které plně zohledňují jak globální zkušenosti s podnikáním, tak národní historické, sociokulturní tradice země, které mají významný vliv na formy a povahu ruského podnikání.

Samozřejmě je v tomto případě třeba klást velký důraz na politiku inovací, investic a strukturální restrukturalizaci průmyslové výroby. V tomto ohledu si systém řízení musí být neustále vědom strategie zaměřené na předcházení politickým, obchodním a jiným rizikům, která by mohla mít významný negativní dopad na efektivitu a efektivitu podniku.

Jedním z důležitých problémů ruských podniků je, že současné zájmy jsou nadřazeny slibným a jsou obětovány momentálním úspěchům.

Jak ukazují zkušenosti ruských korporací z posledních let, formální transparentnost a otevřenost některých z nich vůči malým akcionářům vzrostla právě s tím, jak konsolidovaly kontrolu obecně a zejména aktiva dceřiných společností.

Základy moderní teorie corporate governance říkají, že nerozumný plán zbavuje vykonavatele jakékoli motivace a zájmu o jeho realizaci.

Fúze a akvizice jsou považovány za způsob, jak snížit náklady, zvýšit zisk, rozšířit podíl na trhu, efektivně využít nové technologické, tržní, diverzifikační příležitosti atd. Jak však ukazují nasbírané zkušenosti, fúze a akvizice ne vždy přinášejí a nemusí nutně přinášet očekávané výsledky, o čemž svědčí zejména to, že se často dříve sloučené společnosti rozpadají.

Nízké dynamické schopnosti, například nízký inovační potenciál, neschopnost rychle se přizpůsobit změnám na trhu a řídit znalosti jsou hlavními důvody slabé konkurenční pozice ruských společností. Z tohoto pohledu je zvláště důležité zdůraznit, že pro úspěch v konkurenci není důležité, jakými aktivy daný podnik v konkrétním období disponuje, ale rychlostí, s jakou je schopen potřebný majetek vytvořit a rozvíjet. Pokud jde o vnější a vnitřní faktory, poskytují společnosti významné, prahové konkurenční výhody. Nesmíme však zapomínat, že vytvoření a zvládnutí těchto výhod vyžaduje značné časové období a zkušenosti v příslušném odvětví.

Cíle správy a řízení společnosti

Hlavní cíle corporate governance jsou tedy:

1. Zvyšování kapitalizace společnosti (obchodní hodnoty v důsledku růstu cen akcií), včetně akvizic a akvizic.
2. Zajištění rovnováhy zájmů vlastníků, jeho managementu a dalších finančně zainteresovaných stran (sdružených společností).

Úkol správy a řízení společnosti navíc zahrnuje ovlivňování takových aspektů fungování a rozvoje společnosti, jako jsou:

Tvorba a realizace podnikových strategií v oblasti fúzí a akvizic;
- stanovení dividendové politiky;
- vytvoření organizační struktury;
- interakce s trhem: cenné papíry, vytváření investiční atraktivity, přitahování investic a vytváření podmínek pro tvorbu vlastního kapitálu, správa aktiv;
- zlepšení systému odměňování vedoucích pracovníků;
- formování firemní kultury;
- získání důvěry zákazníků, partnerů, vlády;
- veřejnosti k mechanismům pro přilákání investic do společnosti a na tomto základě zvýšení její kapitalizace;
- provádění efektivní sociální politiky.

Předmětem corporate governance jsou akcie, akcie, systém pobídek, pravidla, kontroly, rovnováhy uplatňované na manažery a povzbuzující je, aby jednali v zájmu vlastníků.

Popsaný systém představuje corporate governance v užším či vlastním slova smyslu a v anglicky mluvících zemích se nazývá Corporate Governance.

Jeho vlastnosti jsou určeny specifiky firemního vzdělávání:

Oddělení vlastnictví od managementu (přičemž první je určujícím faktorem);
- přítomnost závislých a nezávislých osob ve struktuře společnosti.

V širším slova smyslu je corporate governance systémem organizačních, ekonomických, právních a manažerských vztahů mezi subjekty, jejichž zájmy souvisejí s činností společnosti.

Systém corporate governance v užším slova smyslu se vyznačuje:

Složení účastníků;
- struktura základního kapitálu;
- působnost představenstva a dalších volených a jmenovaných orgánů;
- mechanismy (soubor postupů) pro jejich ovlivňování zainteresovanými stranami (stakeholdery).

Mechanismus správy a řízení společnosti zahrnuje:

Mechanismus pro sledování jednání manažerů a jejich nahrazování;
- mechanismus přerozdělování vlastnických práv ve prospěch výkonnějších ekonomických subjektů v případě, kdy vlastníci nejsou schopni nebo ochotni kontrolovat manažery;
- soubor norem podnikového chování;
- požadavky na zveřejňování informací atd.

Vlastnosti corporate governance

Mnoho ruských společností dosáhlo stadia rozvoje, kdy nedostatečná pozornost k otázkám správy a řízení společností může vést k oslabení jejich konkurenční pozice. Rostoucí potřeby ruského byznysu po kapitálovém a kvalitním řízení lze jen stěží uspokojit bez rozhodných reforem v oblasti corporate governance. Praxe ukazuje, že přítomnost efektivního systému corporate governance ve firmě se ve většině případů stává základem pro zlepšení finanční výkonnosti, zlepšení kvality manažerských rozhodnutí a získání řady dalších výhod.

Corporate governance je činnost zaměřená na co nejúplnější a nejvyváženější uspokojení zájmů všech podnikatelských subjektů, včetně společnosti a státu, maximalizací jejich celkového užitku. Složkami užitku jsou nejen materiální, ale i nehmotné hodnoty, jako je image firmy či jednotlivce, stav životního prostředí atp.

Potřeba formulovat principy corporate governance je spojena především s rozvojem postindustriální ekonomiky, globalizací a zvýšenou konkurencí. Zejména, moderní trh klade přísné požadavky v oblasti corporate governance. V průmyslové éře byly pravomoci vlastníků a představenstva omezeny na jmenování vrcholového managementu a kontrolu její činnosti. Tato situace je v současné době pro společnost neuspokojivá. V podmínkách rostoucí nejistoty v tržních podmínkách a zkracujících se životních cyklů produktů je nutné rychle sledovat proces akceptace vrcholového managementu a upravovat strategii korporace. Významně se zvyšuje role kolegiálního rozhodování.

Principy podnikového řízení v Rusku musí být v souladu nejen s mezinárodními standardy, ale také s národními historickými a kulturními tradicemi. Základním principem ruské kultury je princip smířlivosti (univerzální harmonie). Z ní do značné míry vyplývá základní cíl podnikání v ruské teorii podnikového managementu – vytváření komplexní hodnoty (nejen materiální, ale i emocionální a duchovní) pro všechny zainteresované strany podnikání, včetně státu a společnosti. Integrovaná hodnota se odráží jako finanční hodnota, která odpovídá pojmu „hodnota“ v klasické teorii podnikového řízení.

Studie zjistila, že model správy a řízení společnosti, který zohledňuje ruská národní specifika, by měl být založen na následujících zásadách:

1) klíčová role a vysoká odpovědnost vlastníků a manažerů společnosti při vedení kurzu „korporátní lodi“, při přijímání nejdůležitějších manažerských rozhodnutí, při utváření potřeb trhu,
2) smířlivost (dosažení harmonie ve společnosti s ohledem na klíčové sociální faktory), společenská odpovědnost firem,
3) vlastenectví,
4) vytvoření integrované hodnoty pro všechny zúčastněné strany (rozšíření modelu moderního nákladového přístupu),
5) zohlednění nehmotných faktorů ve všech oblastech podnikového řízení,
6) flexibilita, efektivita transformací (často revolučních, skokových).

Právě tento typ výše uvedené instituce podnikového řízení je nejúčinnější v postindustriální ekonomice. Téměř ve všech ohledech předčí klasickou instituci corporate governance, která v současnosti zažívá těžkou krizi.

Je třeba také poznamenat, že ruské kulturní tradice umožňují organicky „kultivovat“ a „pěstovat“ moderní, vysoce konkurenceschopnou ruskou instituci podnikového řízení, která Rusku poskytne silné výhody v postindustriální ekonomice.

Institucionální změny mají významný dopad na procesy správy a řízení společnosti. Pokud v polovině dvacátého století byla efektivnost podnikového řízení určena výhradně finanční výsledky Společnost a potenciál pro vytváření budoucích příjmů, nyní, v době rychlého rychlého rozvoje trhů a globalizace, nehmotné faktory do značné míry určují investiční atraktivitu společnosti a růst jejích tržních kotací. Mezi tyto faktory patří lidský potenciál a potenciál managementu firmy, které zajišťují růst hodnoty firmy.

Využití institucionálního přístupu nám umožňuje hlouběji uvažovat a studovat proces corporate governance založený na zohlednění nejen ekonomických, ale i neekonomických faktorů (sociálních, právních, psychologických) a budovat efektivní a vyvážené systémy corporate governance.

Institucionální přístup poskytuje silný metodologický základ a nástroje pro správu a řízení společností. Vybavuje předměty podnikového managementu teorií agenturních vztahů, poskytuje možnost identifikovat, hodnotit transakční náklady a spravovat je.

V moderním managementu zaujímají nákladové, strategické a institucionální přístupy ústřední místo ne náhodou. V souladu s hodnotovým přístupem je hlavním cílem společnosti maximalizovat svou hodnotu zvýšením své investiční atraktivity pro investory a akcionáře. Vytváření nové hodnoty v podniku je možné pouze při koordinované práci celého podnikového hodnotového řetězce. Soulad se zájmy vlastníků podniků bude mít smysl pouze tehdy, když je podnik ziskový, finančně stabilní, a tedy i investičně atraktivní.

Využití strategického přístupu v řízení společnosti je odůvodněno dvěma skutečnostmi. Za prvé, strategické řízení se stává základním prvkem řízení moderní společnosti v kontextu globalizace a konsolidace trhů, zvýšené konkurence a zkrácení životního cyklu většiny produktů. Za druhé, rozšíření nákladového přístupu vyžaduje vytvoření podnikové strategie, bez níž je cíl zvýšení hodnoty pro akcionáře, jak ukazuje praxe, nedosažitelný. Corporate Governance je tedy založena na strategickém přístupu. Podniková strategie musí zase kombinovat všechny funkční strategie podniku.

Zvláštní pozornost si zaslouží zohlednění správy a řízení společnosti založené na systémovém přístupu. Utváření a studium systému podnikového řízení nám umožňuje hluboce studovat strukturu podnikových vztahů, vyzdvihnout jejich hlavní prvky, určit fáze fungování systému a navíc charakterizovat evoluční aspekty jeho transformace.

Systematický přístup je nutný i pro realizaci komplexní podnikové politiky s cílem uspokojit zájmy všech zainteresovaných stran korporace, což je třeba považovat za politiku tvorby nejdůležitějších nehmotných aktiv korporace. Plněním závazků vůči stakeholderům korporace zvyšuje jejich loajalitu a úroveň důvěry při interakci a následně výrazně snižuje transakční náklady. Loajalita zainteresovaných stran je také důležitou podmínkou úspěšného překonání krize.

Charakteristické rysy moderního ruského modelu podnikového řízení:

1) ruský model corporate governance má blízko k insider modelu, navzdory formování vnějšího institucionálního prostředí kompatibilního s modelem outsider; tato nekompatibilita vytváří napětí v podnikovém sektoru; zejména korporátní legislativa je více zaměřena na uspokojování zájmů menšinových akcionářů, v důsledku čehož vlastnictví i malého balíku akcií otevírá příležitosti k nečestnému chování a dokonce nájezdům; tyto příležitosti se rozšiřují kvůli slabosti ruské korporátní legislativy a praxe vymáhání práva;
2) moderní ruský model prakticky nezohledňuje národní kulturní a historické tradice, v důsledku toho dochází ke konfrontaci mezi zavedenými formálními a již existujícími neformálními institucemi podnikového řízení, které se ve většině případů řeší ve prospěch druhých ( v důsledku toho mnoho formálních institucí nefunguje); příklady zahrnují institut správní rady korporace, institut nezávislých ředitelů, institut svěřenské odpovědnosti atd.
3) rostoucí poptávka po institucích corporate governance ze strany stakeholderů (zainteresovaných stran) korporace rychle roste, ale pomalý rozvoj corporate governance v Rusku neumožňuje tuto poptávku uspokojit;
4) pomalý rozvoj corporate governance v Rusku je způsoben nízkou úrovní institucionálního prostředí podnikového sektoru;
5) v moderním corporate governance je obzvláště důležité komplexní uspokojování zájmů všech obchodních partnerů (krize v Rusku tuto skutečnost opět potvrdila), potenciál ruských korporací byl špatně využit, ale rozvoj v v tomto směru nemožné bez spravedlivé a oprávněné vládní politiky.

Empirická data potvrzují skutečnost, že ruské korporace uspokojují zájmy některých zainteresovaných stran. Podíl těchto společností mezi všemi zkoumanými společnostmi však zůstává malý. V této oblasti není potenciál rozvoje corporate governance zdaleka vyčerpán.

Řízení firemních projektů

Dnes se termín „Projektový management“ již pevně usadil v každodenním životě manažerů ruských organizací. Každým rokem se zvyšuje potřeba implementace moderní metody projektový management. V moderním podnikatelském prostředí, se stále se zvyšující složitostí projektů, kdy organizace mají za úkol dosáhnout svých cílů v krátkém čase a s minimálními náklady, nelze uvažovat o metodice projektového řízení izolovaně od moderních informačních technologií. V důsledku toho vznikla potřeba vytvořit podnikové systémy projektového řízení (PMS), které poskytují projektovému řízení komplexní kontrolu všech projektů, práce, ale i pracovních, materiálových, technických a finančních zdrojů v rámci jednoho nebo skupiny. společností (finanční nebo výrobní holding).

Než však definujeme prvky systému podnikového řízení projektů, podívejme se na celý řetězec vývoje softwaru pro řízení projektů. Software pro plánování projektů existuje již více než 30 let. Nejprve to byly aplikace na sálových počítačích, poté na minipočítačích a poté na osobních počítačích. Z velké části se jednalo o izolované, jednoprojektové aplikace s omezenými možnostmi a funkčností. Chyběla jim schopnost spolupracovat s jinými aplikacemi v organizaci; všechny projekty byly vedeny a uchovávány odděleně od sebe; většina systémů dokázala zpracovat pouze omezený počet úloh, zdrojů atd.

„Technologický průlom“ v softwaru pro řízení projektů nastal ve druhé polovině devadesátých let. Většina organizací se potýká s problémem snižování nákladů a přísné kontroly nákladů, což je možné pouze s „end-to-end“ kontrolou všech projektů organizace v jediném systému. V moderním softwaru pro řízení projektů jsou k dispozici funkce, jako je personální řízení, řízení dodávek a rozpočtování. Tyto funkce se již nevztahují na jednotlivé projekty, ale na celý soubor projektů organizace – interní i externí.

Corporate project management je metodika pro organizování, plánování, řízení, koordinaci a řízení lidských a materiálních zdrojů celého souboru projektů organizace, zaměřená na efektivní dosahování projektových cílů aplikací systému moderních metod, technik a technologií řízení k dosažení výsledky definované v projektu z hlediska složení a rozsahu práce, nákladů, času a kvality.

Trh moderního softwaru pro projektové řízení představuje široká škála produktů, které se liší mírou splnění požadavků na podnikové projektové řízení. Jsou prezentovány jako primitivní desktopové aplikace, které nepodporují vytváření sítí, na kterém je možné udržovat malé množství jednoduchých projektů a programů, a moderní software postavený na webových technologiích, které podporují víceuživatelskou práci s projektovými daty a s jejichž pomocí je možné vybudovat ucelený systém řízení firemních projektů .

Software pro řízení podnikových projektů by měl mít následující vlastnosti:

1. Škálovatelnost pro řízení všech projektů organizací různých velikostí;
2. Možnost integrace s dalšími informačními systémy organizace;
3. Podpora organizační struktury;
4. Řízení rizik;
5. Podpora různých metod plánování a monitorování projektové práce;
6. Podpora pro různé účely;
7. Analýza portfolií projektů;
8. Práce s více uživateli;
9. Distribuovaná práce;
10. Šířit informace a provádět následující funkce:

Správa portfolia projektů

Korelace přijatých akcí se strategickými cíli organizace, stanovení priorit organizace na základě strategických cílů;
Stanovení optimální kombinace „cíle-čas-náklady-riziko-kvalita“;
Analýza dopadu zahájení nových projektů na portfolio projektů jako celek;
Sledování klíčových milníků projektu pro přijímání informovaných manažerských rozhodnutí;
- Řízení zdrojů

Řešení konfliktů zdrojů, identifikace „společných“ zdrojů, které lze použít ve všech odděleních organizace;
Alokace zdrojů na základě jejich odborných dovedností a kvalifikací napříč portfoliem projektů nebo organizací jako celku;
Situační a „co kdyby“ analýza k určení dopadu změn na projekty; Předvídání potřeb pracovních a nepracovních zdrojů;

komunikace

Zlepšená komunikace, externí i interní, mezi více projektovými týmy, regiony, zdroji, dodavateli, partnery, dodavateli a distribuovanými týmy;
Zlepšení informačních toků organizace;
Zajištění bezpečnosti a stanovení přístupových práv k informacím o projektu v reálném čase;
Vytvoření „virtuálních“ projektových týmů v rámci celé organizace;

Projektový management

Správa vnitroprojektových závislostí a závislostí mezi všemi projekty organizace;
Podpora geograficky distribuovaných komplexních projektů s geograficky distribuovanými týmy;
Operativní prognózování rizik projektu, implementace „what-if“ analýzy;
Rychlá identifikace problémů a odchylek;
Poskytování projektovým manažerům a členům týmu pouze informace, které potřebují;

Řízení procesu

Uchování a analýza již dokončených projektů pro zlepšení obchodních procesů organizace;
Identifikace a kategorizace rizik a problémů, které mohou nastat při realizaci budoucích projektů;
Integrace projektových informací s externími informačními systémy a aplikacemi organizace;
Znovu použijte plány a šablony pro úspěšně realizované projekty.

Kritéria pro řízení firemních projektů:

Snadné použití a správa víceuživatelských, víceprojektových aplikací, škálovatelnost a přizpůsobení v rámci celé organizace pro všechny účastníky projektu.
- Ukládání velkých objemů projektových dat a informací v celé organizaci.
- Možnost distribuovaného provádění úkolů typických pro projektové řízení: plánování, vyrovnávání zdrojů, reporting o jednotlivých projektech, organizaci jako celku a portfoliích projektů.
- Poskytnout každému účastníkovi projektu vhodný nástroj dostatečný k výkonu jeho funkcí – jak členům projektového týmu, kteří potřebují pouze hlásit stav práce, kterou vykonávají, tak vedoucím projektů a oddělení.

Formování corporate governance

V počáteční fázi formování tržních vztahů v Rusku se formování podnikového podnikání a poté formování a schvalování systému správy a řízení společností a jeho principů potýkalo s řadou poměrně vážných objektivních potíží. Hovoříme o tak známých faktorech, jako je zpřetrhání vazeb mezi podniky, které byly dříve součástí jednoho národohospodářského komplexu, naprostý nedostatek tržní infrastruktury, technická a technologická zaostalost mnoha velkých podniků a nepřipravenost či dokonce absence řídící personál schopný efektivně pracovat v tržních podmínkách, nedostatek dostatečného objemu akumulovaného kapitálu, nedokonalost finančního systému země.

V 90. letech začal v Rusku masivní privatizační proces, který vedl k vytvoření poměrně velkého počtu akciových společností. Reforma byla provedena s orientací na anglosaský model corporate governance. Předpokládalo se, že s korporatizací státního majetku se postupně vytvoří mechanismus kontroly a regulace burzou. Do roku 1997 získalo licence 16 burz a více než 1,5 tisíce profesionálních účastníků trhu s cennými papíry.

Počáteční rozdělení vlastnictví skončilo převahou bankovní účasti v průmyslovém sektoru. Základem pro nastolení kontroly ze strany bank byla kombinace kapitálového a úvěrového financování. Vznik nových soukromých korporací byl zároveň doprovázen zneužíváním insiderů a porušováním práv akcionářů. Vznik tržních vztahů v Rusku byl charakterizován vytvářením finančních a průmyslových skupin, což naznačuje použití japonsko-německého systému řízení společností. Krize v roce 1998, která vyústila v nesplácení státních dluhopisů, vedla ke zvýšené konsolidaci vlastnictví a kontroly. Utrpěly především společnosti zaměřené na obchodní a finanční transakce.

Zároveň devalvace rublu a rostoucí ceny energií vedly ke vzniku volných finančních prostředků v ruské ekonomice. Přijetí nového konkursního zákona v témže roce posloužilo jako impuls k zahájení nového přerozdělování majetku a nastolení absolutní podnikové kontroly, což byla adekvátní reakce investora v podmínkách vysokého stupně nejistoty vnější a vnitřní faktory ruského systému podnikového řízení. Tyto události přispěly k posílení trendů korporátní integrace a vedly ke vzniku velkých integračních obchodních skupin (Alfa Group, Interros) s dominancí bankovního financování, využívající nástroje křížového držení akcií, prolínání ředitelství.

Vzhledem k vlastnické struktuře velkých ruských společností lze říci, že většině z nich dominuje velký vlastník. Mezi minoritní akcionáře patří zahraniční portfolioví investoři reprezentovaní různými investičními fondy a bankovními skupinami.

V modelu corporate governance, který se objevuje v Rusku, není uznáván princip oddělení vlastnických a kontrolních práv. Vlastníci společnosti si vytvářejí vlastní správní rady, které často nepodléhají rozhodování valné hromady akcionářů. Ve většině společností je úroveň vlastnické koncentrace tak vysoká, že vlastník kontroluje všechny procesy včetně provozních činností.

Za zmínku stojí specifický rys distribuce majetku velkých ruských společností. Z rodinného modelu corporate governance vyplývá, že ve většině zemí světa je základem koncentrace vlastnictví instituce rodiny. Ruské společnosti na tomto principu nikdy nebyly stavěny. Typicky je jejich organizace založena na týmu tří až sedmi lidí, kteří jsou hlavními vlastníky a jsou spolu úzce propojeni neformálními vazbami. Dalo by se jim říkat partnerské firmy. Tato forma distribuce majetku se v ruských podmínkách nejvíce rozšířila. Podle odhadů dostupných v ekonomické literatuře je v současnosti podíl největších akcionářů (primárních vlastníků) na kapitálu ruských průmyslových podniků v průměru 35–40 %.

V posledních letech také došlo ke zvýšení sazby výplaty dividend, což povede ke zvýšení tržní kapitalizace společnosti. Jednou z podmínek pro zvýšení hodnoty podniku je jeho expanze, proto podniky začínají aktivně sahat k externímu financování svých aktivit, vyhledávají externí investory a vstupují na burzu. To vše vyžaduje zavedení standardů corporate governance obecně uznávaných v mezinárodní praxi a zvýšení míry transparentnosti společností.

V Rusku však tento proces zatím neovlivňuje činnost všech společností. To je způsobeno řadou důvodů. Vládní regulace a hospodářská politika jsou značně nesystémové a často závisí na politických zájmech různých vládních orgánů. Na ruském trhu stále přetrvává hrozba bezohledných převzetí společností. Mnoho společností proto přistupuje ke zpřístupňování informací formálně. Podle studie agentury Standard and Poor's tedy pouze 28 ruských společností zveřejnilo více než 50 % možného objemu zveřejněných informací.

Vývoj trhu a otevřenost ruské ekonomiky vede k postupnému zvyšování pozornosti ruských společností k otázkám správy a řízení společností. Zvyšování kapitalizace ruského trhu, přístup k externímu financování, budování dlouhodobých partnerství a obchodní expanze jsou možné pouze tehdy, je-li vytvořen účinný systém správy a řízení společnosti. Zatím zvažují jen velké firmy finanční trh zdroj pro financování své činnosti.

Dalším trendem v ruské ekonomice je posilování role státu, který aktivně podniká. Státní kontrola se rozprostírá po stále větším podílu podnikového sektoru. Společnosti se státní účastí jako Rosněfť, Gazprom a Vneshtorgbank aktivně provozují operace na finančních trzích.

Systém corporate governance v Rusku neodpovídá ani anglosaskému, japonsko-německému, ani modelu rodinného managementu. Výrazný ruský vzor nelze jednoznačně charakterizovat. To je vysvětleno vysokou mírou nejistoty ve vnějším a vnitřním prostředí společnosti a nedokonalostí ruské legislativy. Aktivní využívání prvků všech existujících modelů corporate governance velkými ruskými korporátními strukturami však naznačuje, že s největší pravděpodobností další rozvoj systému corporate governance nebude zaměřen pouze na jeden ze stávajících obchodních modelů.

V Rusku tedy nastala situace, kdy žádný z typů systémů správy a řízení společností nedominuje a národní model správy a řízení společností je ve fázi formování.

Obecně je v Rusku mezi klíčovými rysy rozvoje národního modelu správy a řízení společností nutné zdůraznit:

Permanentní proces přerozdělování majetku v korporacích;
- specifické motivace mnoha insiderů (manažeři a velcí akcionáři) související s kontrolou finančních toků a „stahováním“ aktiv korporace;
- slabá nebo atypická role tradičních „vnějších“ mechanismů správy a řízení společností (trh cenných papírů, bankrot, trh podnikové kontroly);
- významný podíl státu na základním kapitálu az toho vyplývající problémy řízení a kontroly;
- federální struktura a aktivní role krajských úřadů jako samostatného subjektu korporátních vztahů (navíc subjekt jednající v rámci střetu zájmů - jako vlastník, jako regulátor prostřednictvím administrativních pák vlivu, jako obchodní zástupce) ;
- neefektivní a selektivní (politizované) vymáhání vlády (s poměrně rozvinutou legislativou v oblasti ochrany práv akcionářů).

Značný zájem o zjištěné problémy a rysy posloužil jako pobídka pro ratingové agentury, které začaly provádět odpovídající hodnotící aktivity.

Tato hodnocení odrážejí postoj sestavující organizace k rizikům spojeným s neefektivním nebo nečestným řízením. Hodnocení je navrženo tak, aby pomohlo určit reálnou hodnotu akcií a pomohlo investorům při rozhodování poskytováním nezbytných informací o úrovni správy a řízení společností. Je třeba poznamenat, že rating se pro mezinárodní a ruské strategické, portfoliové a institucionální investory stále více stává indikátorem stavu jeho kvality. Vzhledem k tomu, že mají zájem investovat a potřebují informace o poctivosti, transparentnosti, odpovědnosti a odpovědnosti v systému řízení, jako jedné z podmínek snižování investičních rizik.

Dynamika ratingu corporate governance v ruských společnostech vykazuje vzestupnou tendenci, jeho celková úroveň se relativně zvýšila. Zároveň se v praxi řízení ruských akciových společností vyskytují některé nedořešené problémy: porušování práv akcionářů, převodní ceny za účelem daňových úniků, nedostatečná kvalifikace členů představenstva a managementu, neprůhlednost podávání zpráv, nedostatek společenské odpovědnosti firem. Všechny tyto faktory samozřejmě ovlivňují poptávku ze strany zahraničních i ruských strategických investorů a následně i hodnotu firmy.

Etapy podnikového řízení

Etapy rozvoje corporate governance. V různých obdobích rozvoje ruské ekonomiky byly položeny předpoklady pro vytvoření efektivního podnikového prostředí, zároveň však vznikaly určité rozpory v systémech podnikového řízení, se kterými se v současné době musíme v praxi potýkat.

Každé období představovalo novou etapu v chápání ekonomických problémů ze strany vedení země a ve vývoji způsobů jejich řešení, hranice období jsou libovolné a lze je posouvat libovolným směrem v souladu s použitými kritérii.

Podle našeho názoru lze časový rámec a klíčové problémy každého období popsat následovně.

Období před rokem 1987. Administrativně-velitelské metody centralizovaného řízení státního hospodářství přestaly vyhovovat požadavkům makroekonomické situace; vyloučení pracovníků střední a nižší úrovně ze skutečné účasti na řízení podniků přimělo mnohé z nich k tomu, aby zkusili sami sebe v rodícím se malém družstevním podnikání nebo individuálním podnikání, a nedostatek jasného legislativního rámce a praktických znalostí ekonomie vedl mnohé z nich ke zhroucení iluze rychlého zbohatnutí; korporativismus jako systém řízení výroby se stále více ztotožňoval s plánováním stranicko-nomenklaturní elity a vzbuzoval mezi začínajícími podnikateli rozporuplné postoje.

Firemní prostředí se v tomto období podobalo systému stranicko-ekonomických aktiv: všechny klíčové pozice v podnicích byly rozmístěny nikoli podle profesionality manažerů, ale podle starých stranicko-nomenklaturních vazeb.

Podle našeho názoru to mělo tři důvody:

1. Nedostatek tuzemských vysoce kvalifikovaných nezávislých manažerů na trhu práce.
2. Neochota podniků vysoce platit kvalifikovanou práci zahraničních manažerů.
3. Pozůstatky totalitního vidění světa v obou systémech a v souvislosti s tím i malá touha po vzájemné výměně nashromážděných zkušeností mezi zeměmi s vyspělou tržní ekonomikou a zeměmi bývalého socialistického tábora.

Období od roku 1987 do roku 1991 Odstředivé síly sebevědomě vedly ke kolapsu monopolizované a centralizované organizace ekonomiky; podpora nezávislosti a povolený pronájem podniků podnítily sbor ředitelů k postupnému podřízení skupinám pracovníků na finančních a burzovních trzích, na trhu ručení, v marketingu a managementu.

Aktivní pronikání západních a ruských korporací, společná práce na ruském akciovém trhu nevyhnutelně tlačila ruské korporace k pochopení charakteristik správy a řízení společností. Období od roku 1994 do srpna 1998. Měnová privatizace v rámci přijímání zákonů o akciových společnostech, o trhu cenných papírů, Občanský zákoník Ruské federace, vyjasnění legislativy o privatizaci.

Aktivně se formuje tržní infrastruktura: investiční společnosti a fondy, depozitáře a registrátoři, podílové fondy, pojišťovací společnosti, auditorské a poradenské společnosti, penzijní fondy atd. Velké zahraniční korporace otevírají v Rusku své pobočky, zastoupení nebo vytvářejí společné podniky. Hlavní zátěž problému přitahování investic se přesouvá z federálního centra do regionů. Krajské úřady přijímají místní zákony o vytváření pojistných fondů k přilákání investic a předmětem koupě a prodeje se v souladu s přijatými regionálními zákony stávají pozemky a jiné nemovitosti.

Období od srpna 1998 do současnosti. Situace vnějšího a vnitřního selhání, obecný nedostatek finančních zdrojů. Únik kapitálu z Ruska nutí lidi hledat nové finanční nástroje nebo nové mechanismy využití starých aktiv. Napětí na devizovém trhu spolu s téměř úplnou absencí trhu podnikových cenných papírů činí z regionálních finančních nástrojů prakticky jediný způsob ochrany před inflací a vytváření příjmů v Rusku.

Na tomto pozadí jsou ruští manažeři (zejména nejvyšší vedení) špatně připraveni zvolit strategii rozvoje, přilákat kapitál a investice, udržet a dobýt prodejní trhy a vzít v úvahu skutečnou motivaci obchodních partnerů. To vše vede k dalšímu přerozdělování majetku, ale na pozadí akcionářů, kteří rozumí svým právům.

Korupce a nezákonnost stínového kapitálu nutí vrcholový management zvolit si jeden ze dvou směrů: buď přijít do kontaktu s mafiánskými strukturami a postupně ztrácet kontrolu, nebo vybudovat systém korporátních vztahů, který by jim umožnil zachovat sebe i svůj majetek. Corporate governance je postavena na osvědčených a účinných standardech v oblasti financí, cenných papírů, managementu, pracovněprávních vztahů, smluvních závazků, smluvních činností, organizačních struktur a marketingu.

Máte-li základní vládní dokumenty a nasbírané zkušenosti, můžete vybudovat systém korporátních vztahů na úrovni konkrétní korporace, a tím nastavit směrnice pro celou ruskou ekonomiku. V každém konkrétním případě korporace, reprezentovaná svým vrcholovým managementem (a v ruských podmínkách jsou to stále samotní vlastníci), volí místo toho postupné začleňování pracovníků do systému obchodních vztahů v oblasti vlastnictví. přísného řízení najatého personálu.

Jedná se o nejdůležitější trend v navazování a formování normálních firemních vztahů.

Odpovědnost za řízení společnosti

Subjekty korporátní odpovědnosti jsou subjekty korporátního práva a dále osoby, které jsou členy korporace (zakladatelé, manažeři a zaměstnanci).

V důsledku porušení občanských norem ponese společnost občanskoprávní odpovědnost a v důsledku porušení finančních, správních nebo jiných právních předpisů - odpovídající typ odpovědnosti. V některých případech však není možné uplatnit na korporace opatření, například administrativní odpovědnost, která se vztahují na občany. Jedná se o opatření jako správní zatčení a další podobná opatření.

V důsledku toho může mít korporátní odpovědnost občanskoprávní a správní základ.

Například pro zajištění stability obchodního obratu, ochranu zájmů dceřiné společnosti, jejích věřitelů a akcionářů stanoví Občanský zákoník Ruské federace (článek 2, článek 105) dva případy odpovědnosti hlavní společnosti (společnosti) za dluhy dceřiné společnosti:

Společná a nerozdílná odpovědnost vzniká za obchody uzavřené dceřinou společností na základě povinných pokynů mateřské společnosti, pokud tato mateřská společnost má právo dávat pokyny dceřiné společnosti;
- dceřiná odpovědnost platí, dojde-li k úpadku dceřiné společnosti vinou hlavní společnosti. K tomu, aby hlavní akciová společnost byla odpovědná, musí být v jejím jednání odhalen úmysl.

Kromě toho může mít korporace v praxi povinnost vyplatit náhradu škody vedoucímu společnosti, pokud není pohnán k odpovědnosti na základě výsledků soudního přezkumu sporu (náklady na soudní řízení).

Společnost nemůže být trestně odpovědná, protože ruské trestní právo uznává jako subjekt odpovědnosti pouze osobu, nikoli organizaci. Trestní odpovědnost firem však stále více získává podporu na mezinárodní úrovni. Již v roce 1929 se Mezinárodní kongres trestního práva v Bukurešti vyslovil pro zavedení takové odpovědnosti. V roce 1946 Mezinárodní tribunál během Norimberského procesu uznal, že stát a jeho organizace mohou být předmětem mezinárodních zločinů. V roce 1978 Evropský výbor pro kriminalitu Rady Evropy doporučil, aby evropští zákonodárci uznali právnické osoby jako subjekty trestní odpovědnosti za trestné činy proti životnímu prostředí. Stejné doporučení je obsaženo v rozhodnutích pravidelně konaných kongresů OSN o prevenci kriminality a zacházení s pachateli. A konečně doporučení č. (88)18 Výboru ministrů členských zemí Rady Evropy o odpovědnosti podniků - právnických osob za přestupky spáchané při jejich hospodářské činnosti se stalo velmi důležitým dokumentem k problematice pod ohleduplnost.

V tomto ohledu je v životě korporací důležitá i kategorie společenské odpovědnosti. Společenská odpovědnost se vztahuje k objektivní potřebě nést odpovědnost za porušování společenských norem. Vyjadřuje povahu vztahu jednotlivce ke společnosti, státu, kolektivu, jiným sociálním skupinám a entitám – ke všem lidem kolem něj. Společenská odpovědnost vychází ze společenské podstaty lidského chování.

Společenská odpovědnost je komplexní, kolektivní morální, právní, filozofická a eticko-psychologická kategorie, zkoumaná mnoha vědami, ale z různých úhlů pohledu. Existují morální, politické, právní, sociální, občanské, profesní a jiné druhy odpovědnosti, které společně tvoří obecný pojem „společenská odpovědnost“.

Společenská odpovědnost předpokládá objektivně určenou potřebu jednotlivce dodržovat základní pravidla, požadavky, principy a základy sdílené komunity.

Smysl společenské odpovědnosti spočívá v tom, že je navržena tak, aby ukázňovala členy společnosti a povzbuzovala je k pozitivnímu, vědomému, užitečnému chování. Společenská odpovědnost firem má proto zvláštní charakter – jde o koncept, který odráží dobrovolné rozhodnutí firem podílet se na zlepšování společnosti a ochraně životního prostředí.

Ve vztahu k firemním funkcionářům zákon rozšiřuje rozsah jejich odpovědnosti. Řeč je především o výkonných orgánech společnosti (CEO a členové představenstva) a členech představenstva. Právě těmito osobami se pro účely jejich občanskoprávní odpovědnosti rozumí jednatelé společnosti. Pravidla o odpovědnosti vedoucích pracovníků se na ostatní vedoucí pracovníky vztahují pouze v případech konkrétně stanovených zákonem.

Odpovědnost firemních manažerů je v moderním právu považována v kontextu corporate governance za jeden z prvků řídicího a kontrolního systému společností a jeden z prostředků zajištění odpovědného řízení společností.

Všechny orgány korporace jednají v mezích své působnosti a nesou odpovědnost za ztráty způsobené společnosti v důsledku porušení jejich zákonných povinností řízení nebo kontroly.

Problematika jasného vymezení působnosti mezi orgány korporace se úzce prolíná s problematikou odpovědnosti těchto orgánů vůči společnosti, neboť odpovědnost vedoucích pracovníků vzniká vždy v důsledku porušení povinností, které jsou tomuto, resp. ten orgán (ten či onen úředník).

Nejasné vymezení těchto odpovědností a nedostatek jejich personifikace bude bránit uplatnění institutu odpovědnosti a přispívat k formování anonymního a nezodpovědného vedení společnosti, v němž nikdo nenese skutečnou odpovědnost.

Situaci zhoršuje skutečnost, že kompetence představenstva ruských korporací nejsou vyčerpávající a mohou být doplněny stanovami společnosti.

Jednou z hlavních podmínek odpovědnosti manažerů je tedy porušení povinností řídit společnost a kontrolovat její činnost. Zároveň dochází k odpovědnosti jednatelů společnosti v případě zaviněného porušení povinností. Toto obecně uznávané pravidlo je zakotveno jak v zákoně „o akciových společnostech“ (článek 71 čl. 2), tak v občanském zákoníku Ruské federace (článek 401).

Správní nebo trestní odpovědnost související s vedením společnosti vzniká, pokud osoba vykonává organizační, administrativní nebo administrativní funkce a zároveň se dopustí přestupku přímo uvedeného v zákoníku o správních deliktech Ruské federace nebo v trestním zákoníku Ruské federace. .

Důvody a opatření trestní a správní odpovědnosti jsou stanoveny trestním zákoníkem Ruské federace a zákonem o správních deliktech Ruské federace ve vztahu ke každému konkrétnímu trestnému činu.

Všechny případy uplatnění správních sankcí lze rozdělit do dvou velkých skupin:

1) správní delikty související s vedením akciové společnosti;
2) správní delikty související s porušením práv akcionářů.

Do první skupiny patří úmyslný úpadek (2. část 14.12 správního řádu), nesprávné vedení právnické osoby (14.21 správního řádu), obchody a další jednání, která jdou nad rámec stanovených pravomocí (14.22 správního řádu). ), a provádění činností diskvalifikovanou osobou vedení právnické osoby (§ 14 odst. 23 správního řádu).

Do druhé skupiny patří porušování zákonných požadavků týkajících se předkládání a zveřejňování informací na trhu s cennými papíry (§ 15.19 zákoníku správních deliktů), maření investora ve výkonu práv k řízení obchodní společnosti (§ 15.20 zákoníku). správních deliktů).

Nejčastějším prohřeškem je zneužití pravomoci ředitele společnosti. Podle Čl. 14.21, 14.22 Kodexu správních deliktů Ruské federace, manažer odpovídá za:

A) za použití řídících pravomocí v rozporu s oprávněnými zájmy společnosti a/nebo jejího věřitele, které má za následek snížení vlastního kapitálu společnosti a/nebo vznik ztrát;
b) uzavírání transakcí nebo provádění jiných činností nad rámec oprávnění.

V tržních podmínkách se výrazně rozšířil seznam správních a trestných deliktů. Praxe odpovědnosti vedoucích pracovníků nezaostává za vývojem legislativy.

Zvláštní důvody pro odpovědnost manažera do značné míry závisí na konkrétním druhu a vlastnostech činností společnosti. Důvody odpovědnosti mohou zahrnovat zejména porušení měnových, celních, licenčních, reklamních, cenových zákonů nebo zákonů o používání ochranných známek.

Jako subjekt trestní odpovědnosti může vystupovat pouze fyzická osoba. Trestní zákoník Ruské federace stanoví řadu trestných činů týkajících se úředníků korporací. Extrémně rozšířené je tedy pseudopodnikání, tzn. vytvoření obchodní organizace bez úmyslu provozovat podnikatelskou činnost za účelem získání úvěrů, osvobození od daní, získání jiných majetkových výhod nebo zakrytí zakázaných činností, které způsobují občanům, organizacím nebo státu velké škody.

Toto složení je všeobecně známé jako nekalá soutěž.

Ochrana před odpovědností v širokém smyslu je dosažena dodržováním povinností, které mu ukládá zákon, charta a pracovní smlouva ze strany manažera.

Je třeba poznamenat, že vedle smluvní odpovědnosti manažerů existuje možnost přivést je k mimosmluvní odpovědnosti. Pokud v prvním případě jedná manažer na základě smlouvy uzavřené s akciovou společností, pak v druhém případě nedochází k žádnému smluvnímu vztahu s poškozeným. Zde jsou oběťmi akcionáři korporace.

Korporátní kompenzační mechanismus nebyl v ruské legislativě vyvinut. Společnosti mají právo ve svých zakládajících dokumentech nebo pracovní smlouvě s manažerem uvést důvody, proč ho pohánět k odpovědnosti.

Občanskoprávní odpovědnost manažerů může vzniknout v důsledku porušení:

A) zásada dobré víry a přiměřenosti při řízení společnosti;
b) normy občanského práva, které konkrétně stanoví Negativní důsledky pro vedoucího.

Odpovědnost podnikových manažerů za náhradu ztrát nastává pouze v případě, že dojde ke ztrátám způsobeným společnosti v důsledku porušení jejich povinností řídit podnik. V právu obchodních společností se používá obecný koncept ztrát, který má občanské právo, podle kterého se ztrátami rozumí peněžní ohodnocení majetkových ztrát (škody), úbytek majetku korporace.

Účinným mechanismem ochrany manažerů před odpovědností je její pojištění, které je ve světové praxi akceptováno většinou velkých společností. Pojištění odpovědnosti se navíc stává běžným požadavkem pro zahraniční top manažery při přijímání do zaměstnání.

V tomto případě lze za stejné porušení uplatnit současně správní odpovědnost a občanskoprávní nebo trestní odpovědnost.

Odpovědnost mohou nést i další úředníci organizace (například hlavní účetní).

Pracovněprávní předpisy připouštějí možnost uplatnění kázeňských sankcí vedoucímu organizace podle čl. 192 zákoníku práce Ruské federace. Pravda, v tomto případě musí zakladatelská listina akciové společnosti obsahovat ustanovení o tom, který řídící orgán bude jednat ve vztahu ke generálnímu řediteli jako zaměstnavateli (ve smyslu čl. 20 části 3 zákoníku práce Ruské federace). federace), aby mu byla uložena disciplinární sankce.

Disciplinární odpovědnost je zvláštním typem odpovědnosti uplatňovaným na zvláštní subjekty, které mají v organizaci určité pravomoci a zastávají určitou pozici. Disciplinární odpovědnost by měla vycházet z vnitřních právních norem korporace, tyto normy by však neměly být v rozporu s právními předpisy Ruské federace a zásadami odpovědnosti.

Obecně platí, že rozsah odpovědnosti zaměstnanců za ztráty způsobené korporaci je omezen normami pracovněprávních předpisů: zaměstnanec nahradí pouze přímou skutečnou škodu, která mu byla způsobena (skutečné úbytky majetku) ve výši, která v ve většině případů nepřesáhne jeho průměrný měsíční výdělek. V tomto případě je za jednání zaměstnanců obvykle odpovědná vůči třetím osobám samotná korporace.

Situaci komplikuje skutečnost, že korporátní odpovědnost je charakterizována nedostatkem podrobností v regulačních důvodech jejího vzniku.

Nedostatek specifikací důvodů pro podnikovou odpovědnost je pravděpodobně způsoben:

Nedostatek precedentů. Když dojde k porušení práv ze strany společnosti, jsou provedeny změny v aktech společnosti;
- nemožnost uvést přesný seznam okolností, které slouží jako základ pro odpovědnost právnických osob, protože mnoho ustanovení týkajících se právnických osob je velmi obecné povahy a jsou specifikována v pramenech práva specifických pro dané odvětví.

Zákonodárce musí vytvořit a sjednotit seznam porušení práv ze strany společnosti, která mohou být důvodem pro uplatnění odpovědnosti v aktech společnosti, a také stanovit vhodné sankce. Ve všech ostatních případech je nutné stanovit možnost uplatnění pouze restorativních opatření, nikoli však retrospektivní právní odpovědnost.

Jak vidíme, absence jasných právních důvodů v každém konkrétním případě pro přivedení konkrétního subjektu k odpovědnosti právnických osob ukazuje na mezeru v legislativě.

Odpovědnost právnických osob se liší od tradičních typů právní odpovědnosti a jejích předmětů. Subjekty společenské odpovědnosti mohou být individuální i kolektivní.

Společenská odpovědnost se vyznačuje speciálním oborovým složením. To je dáno především postavením korporace jako právnické osoby; za druhé, povaha právních vztahů společností a za třetí podstata správy a řízení společnosti.

Předměty společenské odpovědnosti se dle našeho názoru shodují s předměty korporátních právních vztahů a corporate governance. Jinými slovy, pokud má právnická osoba právnická osoba nebo povinnosti, je subjektem odpovědnosti právnických osob.

Většina vědců považuje za povinné předměty korporátních právních vztahů:

Korporace;
- zakladatel, který po státní registraci společnosti nabývá postavení akcionáře (účastníka) korporace;
- akcionář (účastník) společnosti, právní status což závisí na kategorii a typu akcií, které vlastní;
- řídící orgány společnosti a členové řídících orgánů;
- revizní komise jako orgán vnitřní kontroly.

Sankce za odpovědnost právnických osob se liší od sankcí za jiné typy právní odpovědnosti.

Firemní sankce zahrnují následující opatření:

Předčasné ukončení působnosti orgánů obchodních společností;
- omezení nebo zbavení práv společnosti. Například odmítnutí registrace kandidáta na pozici generální ředitel v případě porušení požadavků řízení nominace kandidátů na něj;
- vyloučení účastníka ze společnosti s ručením omezeným (článek 10 spolkového zákona „o společnostech s ručením omezeným“);
- odstranění podnikových porušení. Zejména neplatnost vnitřních (místních) aktů nebo jejich ustanovení.

Opatření společenské odpovědnosti se vyznačují dvěma znaky – negativním hodnocením činu a nepříznivými důsledky pro subjekt. Společenská odpovědnost má všechny systémové rysy, které jsou vlastní právní odpovědnosti jako celku, a také vlastnosti a kvality, které svědčí o její originalitě jako samostatného právního fenoménu.

Obecné znaky právní odpovědnosti jsou specificky interpretovány ve vztahu k společenské odpovědnosti. Znaky společenské odpovědnosti jsou dány předmětem a způsobem právní úpravy korporátních právních vztahů.

S přihlédnutím k výše uvedenému je třeba uznat: společenská odpovědnost jako samostatný typ je potřeba nepříznivých důsledků za neplnění (nesprávné plnění) právnických osob jejich korporátní odpovědnosti a za zneužívání jejich korporátních práv.

Vypracovaná metodická opatření strategicky orientovaného systému corporate governance umožnila identifikovat, jak by měly být splněny podmínky pro vybudování efektivního systému corporate governance. Koordinace zájmů účastníků korporátních vztahů Pro vyřešení střetu vícesměrných zájmů je nutné najít styčný bod, společný referenční bod pro cíle. A v tomto smyslu různé skupiny účastníků korporátních vztahů těží z posílení konkurenční pozice firmy, což následně kvantitativně odráží nárůst její hodnoty. Vlastníci se musí rozhodovat na základě klíčových kritérií. Zda rozhodnutí přispívají k růstu hodnoty firmy či nikoliv. Na manažerské úrovni nákladové myšlení znamená schopnost operovat v kategoriích peněžních toků, vytvářejících mechanismus pro hodnocení a sledování účinnosti řídících činností. Balanced Scorecard představuje systém ukazatelů pro komplexní hodnocení stavu podnikového systému, který umožňuje identifikovat a eliminovat odchylky od zádi. Výsledkem je, že hlavní účastníci korporátních vztahů (manažeři a vlastníci) mají stejnou měrou k dispozici informace nezbytné k odůvodnění svých rozhodnutí. Řízení strategie zaměřuje vlastníky a manažery nejen na zvyšování hodnoty společnosti, ale také na vytváření budoucích konkurenčních výhod. Vývoj a formalizace norem podnikového chování Nerozvinutost vnějších mechanismů podnikového řízení předurčuje potřebu vytvořit soubor pravidel, která by upravovala vztahy mezi subjekty podnikového řízení nejen na makroúrovni, ale i v rámci konkrétního podniku pro jakékoli obchodní systémy, bez ohledu na jejich organizační a právní formu a poskytovaly organizační rozhodovací mechanismus.

Sledování úrovně corporate governance.

Pokud je splnění prvních dvou podmínek vyjádřeno v metodickém přístupu k utváření strategicky orientovaného systému corporate governance, pak podmínka sledování corporate governance vyžaduje rozvoj přístupu k hodnocení efektivity corporate governance.

Pro sledování úrovně corporate governance ve společnosti je nutné mít kritéria pro hodnocení efektivity systému Corporate Governance. Výzkumy ukazují, že ekonomickou efektivitu corporate governance je nutné posuzovat podle finančních a ekonomických výsledků podnikatelské činnosti, konkurenční pozice a vyhlídek na fungování firmy.

Efektivní finanční a ekonomická aktivita korporace, vyjádřená růstem její hodnoty, je potvrzením efektivity corporate governance. Stálá kladná hodnota tohoto ukazatele značí nárůst hodnoty podniku, záporná hodnota naopak její pokles. Pokles naznačuje, že se na trhu objevují zajímavější projekty pro investici, takže při poklesu ukazatele klesá i hodnota firmy. Pozitivního ukazatele v běžném období však lze dosáhnout snížením nákladů, jako je pracovní kapitál, mzdy a prodej majetku. V důsledku toho bude hodnota v dalším období prudce klesat. Abychom mohli učinit závěr o efektivitě správy a řízení společnosti, není dostatek informací o změnách její hodnoty v průběhu jednoho roku, protože to může být také důsledkem buď velmi nízké úrovně správy a řízení společnosti v předchozím roce, nebo náhodného úspěchu korporace, což vedlo ke zlepšení finanční a ekonomické pozice korporace nezávisle na efektivitě corporate governance. Proto je nutné zvážit dynamiku ukazatele. K tomu se provede výpočet relativní změny hodnoty podniku za rok a za celé časové období. Aby bylo možné posoudit efektivitu systému správy a řízení společnosti na základě hodnoty společnosti, v první fázi se hodnota vypočítá pro všechna časová období. Podle logiky přístupu k hodnocení efektivity corporate governance na základě hodnoty by se vysoká úroveň corporate governance měla vyznačovat neustálým zvyšováním hodnoty korporace.

Nestačí však hodnotit efektivnost systému správy a řízení společnosti pouze na základě dynamiky kvantitativního ukazatele, tedy použít pouze kvantitativní metodologii hodnocení efektivnosti správy a řízení společnosti založenou na analýze stavu korporace. ekonomické činnosti. Rovněž je třeba vzít v úvahu kvalitu správy a řízení společnosti. Mechanismus, kterým kvalita corporate governance ovlivňuje hodnotu společnosti, spočívá v tom, že špatná kvalita corporate governance zvyšuje rizika investorů, a proto zvyšuje náklady na kapitál společnosti, který působí jako diskontní faktor při posuzování její hodnoty. Úroveň rizika spojeného se správou a řízením společnosti se odráží v diskontní sazbě. V čem specifická gravitace kvalita corporate governance, kromě jiných faktorů ovlivňujících náklady kapitálu, je relativně snížena, protože se snižují rizika spojená s governance, tzn. jak se společnost posouvá směrem k civilizovaným korporátním vztahům. Kvalitní corporate governance zefektivňuje veškeré obchodní procesy probíhající ve společnosti, což přispívá k růstu obratu a zisku při současném snižování objemu požadovaných kapitálových investic. Komparativní metoda hodnocení efektivity corporate governance spočívá v porovnání jejích mechanismů v různých obchodních podmínkách. Tento přístup je neformální a umožňuje porovnávat podmínky pro rozvoj corporate governance v různých zemích. V tomto případě se uchýlí k odbornému posouzení vývoje legislativy zemí v oblasti corporate governance, míry její implementace, vývoje akciového trhu (srovnává se kapitalizace), mechanismu bankrotu (míra jednoduchosti konkurzního řízení a porovnává se četnost jeho uplatňování) - jedná se o posouzení vnějších mechanismů správy a řízení společnosti. Při posuzování vnitřních mechanismů správy a řízení společnosti se posuzuje činnost představenstva (poměr interních a externích ředitelů, velikost představenstva, metodika hodnocení efektivnosti manažerů a další ukazatele v závislosti na specifikách společnosti). činnost představenstva v konkrétní zemi a účely hodnocení) a vybudování systému odměňování manažerů. [ 38 ]

Rámec řízení rizik společnosti Brunswick UBS Warburg klasifikuje stávající a potenciální rizika řízení do osmi kategorií a 20 podkategorií, z nichž každá má jasně definovaný rizikový kvocient a pokyny pro jeho aplikaci. Každý typ rizika je hodnocen udělením trestných bodů. V souladu s tím platí, že čím vyšší je rating společnosti na základě souhrnu jejích skóre, tím větší je míra rizika a následně nižší úroveň efektivity správy a řízení společnosti. Podle modelu jsou korporace, které obdrží více než 35 trestných bodů, považovány za extrémně rizikové a mají takovou úroveň správy, zatímco společnosti s ratingem nižším než 17 jsou považovány za relativně bezpečné a mají vysokou úroveň správy.

Přístup k hodnocení efektivity corporate governance z pohledu její kvantitativní a kvalitativní interpretace nám tedy umožňuje získat Dodatečné informace o možnostech, jak zlepšit úroveň corporate governance do budoucna. Schopnost kombinovat slibné parametry činnosti společnosti s nejvhodnějším modelem organizace corporate governance se stává kritickým prvkem konkurenceschopnosti moderních ruských společností. Zlepšení kvality corporate governance lze považovat za hlavní strategii společností usilujících o vstup na finanční trh. Zvažované otázky zlepšení systému správy a řízení společnosti nám umožňují vyvodit následující závěry:

• - Corporate governance na mikroúrovni má významný potenciál pro zlepšení, který spočívá zejména ve využití strategicky orientovaného přístupu, jehož implementací budou vyváženy zájmy každého účastníka korporátních vztahů za účelem zvýšení efektivity společnosti.
• - Byla vypracována metodická opatření pro strategicky orientovaný systém správy a řízení společnosti, jehož základem je efektivní proces přijímání strategických rozhodnutí a nezbytnou podmínkou fungování je efektivní kontrola nad řízením společnosti, znamenající optimální rozložení pravomocí v procesu rozhodování, provádění a vyhodnocování operativních a strategických rozhodnutí v podniku. Vytvoření strategicky orientovaného systému správy a řízení společnosti implikuje aktivní roli představenstva při vytváření strategie jako hlavního vnitřního kontrolního mechanismu, v jehož rámci se vytváří rovnováha zájmů mezi zainteresovanými skupinami.

Hlavním strategickým vodítkem v navrhovaném systému je hodnota podniku, která odráží především zájmy vlastníka a zahrnuje nároky různých účastníků korporátních vztahů. Jako koncept řízení ratingu založeného na nákladech se zaměřujeme na identifikaci takzvaných „kvantitativních faktorů“, které se zdají být nejdůležitější při hodnocení úvěrového ratingu (včetně analýzy rozvah, peněžních toků a klíčových finančních ukazatelů), což také zkoušíme poskytovat trhu co nejvíce informací o tzv. indikátorech kvality, včetně těch, které se týkají corporate governance.

Nedostatek strukturovaných a transparentních systémů podávání zpráv, například neúplné zveřejňování informací v oblasti finančních plánů, je dalším rizikovým faktorem pro investory a další osoby mimo vedení společnosti. Dobrá správa a řízení společnosti zároveň pomáhá budovat důvěru ve společnost, a tím jí usnadňuje přístup na kapitálové trhy. Podle expertů Moody's je efektivní corporate governance důležité především pro společnost samotnou a je klíčem k důvěře investorů.Zejména při absenci organizovaného corporate governance mohou mít potenciální vlastníci akcií nebo dluhových závazků společnosti obavy, že osoby s " zasvěcené informace (manažeři nebo většinoví akcionáři), mohou využít svého postavení na úkor ostatních akcionářů. Kromě toho, při absenci řádné transparentnosti, pokud jde o zveřejňování informací a podávání zpráv, může vedení společnosti tajně před akcionáři odhalit společnost k nepřiměřeným rizikům a zhoršit její finanční pozici a pověst.

Klíčem k efektivitě správy a řízení společnosti a atraktivitě společnosti pro investory a věřitele jsou:

• - obecná, právní a politická kultura (včetně zohlednění právních a svěřeneckých povinností managementu, ředitelů a většinových akcionářů;
• - spolehlivý a dobře fungující soudní systém; řádné zákony o úpadku);
• - přítomnost řádných tržních mechanismů (včetně účinného systému zveřejňování informací a existence povinných požadavků na podávání zpráv, jakož i účinných mechanismů pro regulaci trhu s cennými papíry);
• - přítomnost správných struktur corporate governance ve společnosti, zejména schopná dozorčí rada.

Pro lidi zvenčí může být zároveň velmi obtížné určit, zda jsou vnitřní podnikové reformy skutečné nebo jen iluze. Podle našeho názoru neexistuje jediný a jednoduchý recept na úspěch při budování správného podnikového řízení, které nemůže být založeno pouze na mechanistických algoritmech, protože různé společnosti mají své vlastní jedinečné problémy. Proto je často extrémně obtížné pochopit, jak efektivně je správa a řízení společnosti prováděna.

Klíčové aspekty corporate governance

Pro zlepšení kvality řízení jsou velmi důležité následující prvky: corporate governance konkurenceschopnost

Podle našeho názoru je velmi důležitým faktorem jasné pochopení vlastnické a kontrolní struktury společnosti, která usiluje o vysoký rating, a také pochopení zájmů těch jednotlivců, kteří v konečném důsledku mají společnost a její aktiva pod kontrolou. Tento aspekt zahrnuje transparentnost vlastnické struktury a jasnou viditelnost potenciálních střetů mezi zájmy majoritních akcionářů (resp. managementu) a ostatních akcionářů. Kromě identifikace potenciálních konfliktů je nutné porozumět dlouhodobým cílům a záměrům, které si pro společnost kladou její vlastníci, a také jimi preferované způsoby strukturování aktiv a celkovou strategii. Přestože je odhalení vlastnické struktury poměrně jednoduchá záležitost, analýza dopadu takové struktury na míru úvěrového rizika je poměrně složitá. Například transparentní a otevřená struktura výkaznictví ve spojení s dalšími povinnostmi zveřejňovat informace a velkým počtem akcionářů zvyšuje její atraktivitu a otevírá snadný přístup na kapitálové trhy. Na akciových trzích však mohou být vysoce ceněny i společnosti s odlišnou organizační nebo vlastnickou strukturou. Existují příklady společností vlastněných nebo ovládaných jednou rodinou (nebo jednou společností) a zároveň s nejvyšším kreditem důvěry, což je způsobeno buď přítomností takové rodiny (nebo společnosti) dalších zdrojů, které mohou pomoci v kritické situaci, nebo na přítomnost dlouhodobě orientovaného programu vlastníka pro rozvoj a posílení jeho společnosti. Kvalita a spolehlivost při zveřejňování informací, a to i v oblasti finančního výkaznictví a corporate governance Při určování úvěrového ratingu jakékoli společnosti Moody's samozřejmě vyžaduje spolehlivé a spolehlivé finanční informace, a zde je třeba vzít v úvahu, že tento aspekt také charakterizuje míru otevřenosti společnosti obecně (tj. trhů). Tam, kde investoři nemají přístup k informacím (zejména klíčové finanční ukazatele), nejsou schopni sledovat manažerské výkaznictví Vzhledem k tomu, že hodnotíme ratingy společností po celém světě, zdá se užitečné pro provádění srovnávací analýzy výkonnosti různých společností a také pro studium dynamiky změn mezinárodních standardů výkaznictví, které jsou významné pro provádění úvěrové analýzy. Snažíme se také sledovat zveřejňování informací v oblasti správy a řízení společností společnosti, včetně prověřování statutárních dokumentů a vnitřních předpisů, akcionářských smluv ovlivňujících kontrolu, jakož i stavu v činnosti představenstva a vrcholového vedení (včetně osobních údajů a životopisů členů představenstva a zástupců vedení) . Prověřuje se problematika odměňování osob, které jsou členy představenstva (včetně nezávislých ředitelů), představenstva, výkonných orgánů společnosti, jakož i výše odměny nezávislého auditora. [ 39 ]

představenstvo nebo dozorčí rada.

Jaké jsou výhody představenstva, které je odpovědné společnosti (tedy představenstvu jako takovému nebo dozorčí radě) v těch společnostech, kde je organizováno? Při zodpovězení této otázky je zohledňována míra nezávislosti ředitelů, profesionalita externích ředitelů, efektivita organizační struktury představenstva a také faktory interakce mezi představenstvem a vedením společnosti. Vzít v úvahu:

• - kvantitativní složení představenstva (podle našeho názoru příliš mnoho představenstev funguje méně efektivně);
• - vedení v představenstvu (je předseda nezávislý a jaké má osobnostní vlastnosti);
• - četnost zasedání představenstva;
• - povaha a způsoby projednávání problémů na zasedáních (pokud si o tom můžeme udělat představu, aniž bychom byli přímo přítomni ve správních radách);
• - strategie, výběrové algoritmy a výše odměn managementu, jakož i způsoby kontroly a sledování činnosti společnosti jako celku.

Věříme, že nejlepší kombinace je mezi externími řediteli, kteří mají hluboké znalosti v určitých specifických oblastech řízení, a řediteli, kteří mají znalosti a zkušenosti v širším spektru problémů. Při zvažování takto široké a rozsáhlé struktury se zaměřujeme na fungování služby interního auditu, která se v poslední době stala běžným útvarem většiny společností a je zodpovědná za poskytování finančních zpráv a vnitřní kontroly. Pozitivně hodnotíme také nezávislé odměňovací a nominační výbory společnosti.

Struktura řízení a možnost přenosu pravomocí z jedné osoby na druhou.

Důvěra v přítomnost silného manažerského týmu (zejména vrcholového vedení) je velmi důležitým faktorem při posuzování ratingu společnosti. Z pohledu správy a řízení společnosti je nutné porozumět tomu, jak jsou odpovědnosti rozděleny mezi vrcholové vedení. Obavu vyvolávají tzv. „rizika klíčové osoby“, která vznikají v případech, kdy blaho společnosti závisí na osobních kvalitách jedné osoby. Úvěrové hodnocení má tendenci se zlepšovat, když má společnost individuální i skupinové vedení, což má za následek výrazně menší závislost na jedné osobě.

Důležitým aspektem je také fluktuace mezi vrcholovým managementem. Vysoký obrat ukazuje na nedostatečnou úroveň stability a může být jasným indikátorem přítomnosti vnitřních problémů. Na druhou stranu je potřeba pravidelná obnova vrcholového managementu a představenstvo by mělo mít možnost v případě potřeby vyměnit osoby zařazené do výkonných orgánů společnosti. Jak již bylo řečeno, plánování nástupnictví ve vedení je důležitou otázkou, která by neměla být přehlížena. V tomto případě je nutné spojit efektivní růst managementu a vypracování plánu na jeho nahrazení (a to i v souvislosti s povýšením v řadách). Zvláštní pozornost by měla být věnována kandidatuře generálního ředitele a prezidenta společnosti (jak pro nouzové nebo nepředvídané nahrazení, tak s ohledem na politiku dlouhodobého rozvoje).

Odměna managementu.

Dostupnost informací o odměňování je citlivý problém, který může být řešen odlišně v závislosti na firemní politice. Protože manažeři mají rozsáhlé pravomoci a pravomoci, věnujeme pozornost tomu, jaké motivační faktory ovlivňují jejich výkon. Faktor odměňování vnímáme pozitivně ve světle dlouhodobého růstu výkonnostních ukazatelů, ale obáváme se opčních schémat, která jsou rozšířena především ve Spojených státech, což může přesunout důraz zájmů do oblasti růst cen akcií, což není vždy v zájmu držitelů dluhopisů. V veřejné společnosti S více akcionáři a bez „hlavního akcionáře“ zaujímáme vyvážený přístup k odměňování, které je určováno plně nezávislým výborem představenstva. Analyzujeme také, jaké odměny jsou vypláceny externím ředitelům, zejména když vykonávají funkce, které jsou pro společnost významné.

Audit a kontrola.

Důležitou oblastí v oblasti corporate governance je sledování a kontrola účetního výkaznictví. Jak již bylo uvedeno výše, věnujeme velkou pozornost nezávislému výboru pro audit představenstva, kterému jsou podřízeni externí a interní auditoři. Důvěra ve finanční zprávy se zvyšuje, pokud jsou externí auditoři zcela nezávislí, a pro velké společnosti je také velmi důležitá funkce interního auditu.

V různých oblastech ekonomické činnosti mohou nabýt důležitosti jednotlivé ukazatele, např. metody odhadu zásob ropy a plynu pro společnosti odpovídajícího profilu. Kromě účetního výkaznictví potřebují velké společnosti účinnou kontrolu nad významnými a geograficky rozptýlenými operacemi. Jak již bylo uvedeno, v různých oblastech hospodářské činnosti mohou nabýt důležitosti specifické ukazatele. Mimo jiné hodnotíme míru dodržování zvolených zásad fungování společnosti, včetně efektivity příslušných útvarů, zejména ve společnostech, které jsou z hlediska rizik vystaveny nebezpečí. V našem výzkumu posuzujeme hrozbu soudních sporů, rizika, která představují regulační orgány, a možnost a efektivitu dialogu a kompromisu s těmito orgány.

Hodnocení a řízení rizik.

Kreditní analytici mají tendenci se zaměřovat jak na rizikové faktory společnosti, tak na vyhlídky růstu, protože nejdůležitější otázkou pro potenciální kupce dluhových cenných papírů je: Co by mohlo být „špatně“?

Vzhledem k naší velké pozornosti rizikovým faktorům se snažíme v určitém smyslu zajistit, aby vedoucí pracovníci s rozhodovací pravomocí ve společnosti správně rozuměli potenciálním hrozbám a měli mechanismy pro jejich vyhodnocování nezbytné k minimalizaci (snížení) potenciálních rizik. Pro společnosti vystavené významným finančním rizikům (včetně změn komoditních podmínek nebo směnných kurzů) je řízení rizik ještě důležitějším aspektem než u jiných společností. Mnoho velkých společností (zejména těch, které pracují v oblasti financí) organizuje speciální oddělení, která tato rizika monitorují (v některých případech to provádí manažer rizik).

V praxi může být velmi obtížné určit firemní kulturu společnosti, ale může to mít významný dopad na rizika, kterým společnost je nebo může být vystavena. V přehledech corporate governance, které sestavujeme, se snažíme ukázat, do jaké míry vrcholoví manažeři dodržují principy firemní kultury, které sami schválili, včetně toho, zda se pořádají nějaká školení nebo jiné akce. Tento aspekt je důležitý zejména pro společnosti, které jsou vystaveny tzv. reputačním rizikům, nebo pro společnosti, jejichž majetek může být zneužit z důvodu zneužití jejich pozice manažery.

Významně vzrostla role představenstva (BoD) v organizační struktuře komerčních bank v Republice Kazachstán. K tomu přispěly dva důvody: touha velkých podniků hrát podle obecně uznávaných mezinárodních standardů a také iniciativa autorizovaného orgánu, který chce minimalizovat rizika bankovního sektoru zkvalitněním správy a řízení společností. Je však velmi brzy říkat, že se proces aktivizace představenstva a práce nezávislých ředitelů (ND) v něm rozšířil.V mnoha bankách je činnost představenstva a nezávislých ředitelů stále formalizována; fungují na principu „rozděl a panuj“.

Stávající legislativa deleguje důležité otázky řízení akciové společnosti na představenstvo (všechny banky jsou ze zákona akciovými společnostmi) a stanoví, že právě tento řídící orgán vykonává celkové strategické řízení organizace v přestávkách mezi zasedáními akcionářů. . SD však donedávna neplnila funkce, které jí byly přiděleny. Řídicí centrum bylo umístěno ve výkonném orgánu - představenstvu banky, které samostatně vypracovávalo strategie rozvoje a přímo je realizovalo a činnost představenstva spočívala v plnění formálních požadavků zákona. Není náhodou, že hlavní akcionáři banky zastávali vysoké funkce v představenstvu, ovládající akcionář často osobně vedl výkonný orgán. S rozvojem bankovního sektoru se situace začala měnit. Podnikání začalo vyžadovat nový systém rozhodování, kontroly rizik a dodržování obecně uznávaných mezinárodních standardů podnikového řízení. V důsledku toho vlastníci banky posílili kontrolu nad jednáním managementu a finančními toky banky posílením role představenstva. Majitelé firem například začali klást velmi vážné požadavky na kvalitu úvěrového portfolia, konkrétně na snížení podílu pochybných a špatných úvěrů. Jednou z účinných možností, jak takové půjčky minimalizovat, je přestat půjčovat společnostem spojeným s kterýmkoli managementem nebo akcionáři banky. Přidružený zdroj zpravidla umožňuje dlužníkovi získat půjčku za podmínek, které jsou výhodnější pro něj, a nikoli pro banku. Z tohoto důvodu jsou členy představenstva úvěrového výboru, výboru pro řízení likvidity a výboru pro audit v mnoha bankách.

Hlavním signálem, že se řídící centrum banky postupně přesouvá do představenstva, byl ale precedens přechodu velkých akcionářů a vrcholových manažerů z představenstva banky do této struktury. Kazkommertsbank byla jednou z prvních, která takovou strategii zavedla před několika lety, a později ji zopakovaly ATF Bank a Tsesnabank. I když sami bankéři nesouhlasí s tím, že tyto jevy lze považovat za stabilní trend. Možná se všechny události časově shodovaly a žádný takový trend nebo vzorec neexistuje, ale bylo to přání akcionářů zvýšit svůj vliv na strategii rozvoje banky. Vypracování strategie a přijímání nejsložitějších manažerských rozhodnutí je obecně uznávanou výsadou představenstva, a proto je trendem, že v řadě bank přecházejí do představenstva i předsedové představenstva. Důvodem je skutečnost, že za pouhé tři roky se tvář bankovního sektoru hodně změnila a obchodní vyhlídky by měli určovat ti nejzkušenější.

Podle zákona je to představenstvo, kdo určuje strategii rozvoje podnikání v intervalech mezi konáním valných hromad akcionářů. A protože ředitele v představenstvu volí sami akcionáři, zatímco členové představenstva jsou přijímáni podpisem pracovní smlouvy, ukazuje se postavení ředitele mnohem významnější. S posilováním role představenstva se navíc zintenzivňuje konfrontace mezi různými skupinami akcionářů o vliv na představenstvo. Odborníci si již dávno všimli, že ten, kdo stanovuje program jednání představenstva, ovládá představenstvo i akciovou společnost, což vede jednání představenstva buď k produktivní práci, nebo k obecným rozhovorům.

Ale v každém případě, a s tím souhlasí všichni odborníci na trh, neformální práce představenstva závisí na strategii rozvoje banky samotné a na trhu je stále mnoho finančních organizací, které nepotřebují publicitu. Proces posilování role představenstva je podle odborníků interní a pro hodnocení podniku se navrhuje použít model ekonomické přidané hodnoty. Je navržen organizační mechanismus pro strategicky orientované řízení společnosti, založený na komplexní organizaci rozhodovacího procesu, jakož i posuzování a kontrole činnosti společnosti a jejích manažerů, splňující požadavek optimální kombinace přímé kontroly nad manažery vlastníky při zachování dostatečné flexibility v rozhodování. Integrovaný přístup k analýze a hodnocení manažerských činností nabízí integraci ekonomické přidané hodnoty do struktury balancovaných skóre.

Ukázalo se, že systém řádného corporate governance je užitečný nejen pro otevřené akciové společnosti, ale i společnosti s ručením omezeným, jakož i podniky působící v odvětvích se středním a nízkým tempem růstu, protože zavedení takového systému umožňuje optimalizovat obchodní procesy a předcházet konfliktům, mít řádně organizované vztahy s vlastníky, potenciálními investory, dodavateli, spotřebiteli, zástupci státních orgánů a veřejnými organizacemi.

Metody pro hodnocení úrovně corporate governance používané agenturou Moody's při provádění úvěrové analýzy Burch Kenneth A. Výkonný ředitel - hlavní analytik pro Corporate Governance ratingové agentury Moody's publikovaný v časopise "Joint Stock Company: Issues of Corporate Governance"

Moody's při posuzování bonity jakékoli společnosti vždy dbá na úroveň kvality řízení a managementu Zohledňuje se kultura corporate governance, která do značné míry charakterizuje dlouhodobou historii vedení společnosti Po krachu Enronu v roce 2001 začala Moody's věnovat ještě větší pozornost úloze představenstva a jeho účasti na řízení (se zvláštním důrazem na činnost dozorčí rady, pokud je ve společnosti přítomna).

V roce 2002 se v Moody's sešla řada odborníků specializujících se na správu a řízení společností, účetnictví a finance, řízení rizik a specialisty na diverzifikaci rizik, kteří podporují analytická oddělení společnosti při provádění výzkumu ve svých oblastech.

Souběžně s velký byznys Agentura pro finanční dohled (FSA) přispěla k posílení role představenstva. Prostřednictvím řady předpisů agentura povzbudila finanční organizace, aby aktivněji zaváděly standardy správy a řízení společností. Například přijetí Kodexu správy a řízení společnosti znamená zvýšení aktivity představenstva při studiu aktuálních a každodenních problémů činnosti banky. Jiná věc je, jak je většina bank připravena skutečně přenést skutečné pravomoci na představenstvo? Postoj agentury k posílení role představenstva a nezávislých ředitelů v jejich složení je jasný. Ostatně kvalitu bankovního systému FSA garantují vydané licence a oprávněný orgán nepotřebuje otřesy ve společnosti problémy v komerčních bankách. Vývoj instituce nezávislých ředitelů dnes určují tři faktory. Na dobrovolné bázi využívají nástroj závislých a nezávislých ředitelů stejné největší banky. A toto rozhodnutí souvisí s politikou otevřenosti finanční instituce. Aktivním financováním na volném trhu, včetně toho externího, se banky snaží být pro dlužníky co nejjasnější a transparentní. Věřitelé plně oceňují jejich principiální postoj k otázce transparentnosti a dostupnosti ND. Rozdíl v úrokových sazbách úvěrů mezi bankami, které jsou lídry v oblasti správy a řízení společností, a bankami, které v oblasti správy a řízení společností nevynikají, je poměrně výrazný. Při určování úroků samozřejmě hraje důležitou roli i velikost banky, která si půjčuje, ale věřitelé musí vědět, že banka má dobře zavedený postup kontroly rizik, rozhodnutí jsou přijímána v souladu s mezinárodní praxí a že sedí kvalifikovaní a nezávislí specialisté. ve správní radě.

Posilování pozic ND v bankách je rovněž prováděno v zájmu vkladatelů a menšinových akcionářů. Vzhledem k tomu, že na řízení banky se zpravidla podílejí velcí akcionáři, hovoříme především o ochraně práv menšinových akcionářů prostřednictvím institutu nezávislých ředitelů. Dnes má mnoho velkých bank velký počet menšinových akcionářů – fyzických osob s méně než 5 % akcií. Praxe bank umísťujících své akcie upisováním mezi širokou škálu lidí časem povede k ještě větší potřebě ND.

Další trend zavádění samostatných ředitelů do obchodní praxe určuje móda IRO. Aby investoři v Londýně nebo Frankfurtu mohli na společnost nahlížet příznivě, musí mít takové osoby ve své správní radě.

Třetím faktorem ovlivňujícím povinnou přítomnost ND je regulační rámec, který určuje, že 30 % z celkového počtu členů představenstva musí tvořit nezávislí ředitelé. Vzhledem k tomu, že v Kazachstánu institut ND teprve vzniká, vyvolává výběr ředitelů spoustu otázek. Kdo předepisuje ND a kde je získá? Jak je zajištěna nezávislost ND atp.

Nominace určitých osob do nezávislých ředitelů podle odborníků závisí také na strategii společnosti. Pokud banka míří na Západ, potřebuje jednoduše najmout cizince známé v mezinárodních finančních kruzích jako nezávislé ředitele. V Kazachstánu výběr ND často provádí představenstvo po konzultaci s hlavními akcionáři a v případě potřeby se členy představenstva. Nutno říci, že okruh žadatelů je výrazně zúžen kvůli zákonným požadavkům ohledně absence příslušnosti mezi ND a akciovou společností. „Výběr nezávislých členů představenstva by měl být v prvé řadě proveden na základě osobních kvalit kandidáta na ND, jeho zkušeností, vzdělání a dosažených úspěchů. Specifika činnosti tuzemských bank podle odborníků vycházejí z mezinárodních bankovních standardů, basilejských požadavků na rizikové účetnictví, systému corporate governance atp. To vše činí kazašský bankovní sektor pro cizince srozumitelným a nemají problémy s plněním svých povinností. Kromě legislativy mají bankovní kruhy pro ND svá nepsaná pravidla. Musí se jednat o osobu známou v republikových a finančních kruzích, která nikdy nepracovala ani neřídila finanční ústav podléhající úpadku. A takových lidí v republice je. FSA však pravděpodobně nepovolí zvát specialisty z jiné banky. Ale existují kvalifikovaní praktici, kteří šli do vědy. Ve vědě je poměrně hodně šikovných mladých lidí, kteří se dají zaměstnat jako výzkumní asistenti. Své dotazy ohledně usnášeníschopnosti ND mají i právníci.

Pokud jde o úhradu služeb ND, vzhledem k tomu, že trh s takovými specialisty se teprve rozvíjí, není dosud vytvořena obecná praxe při stanovování struktury a výše úhrad za činnost ND. Různé banky mají různé platební systémy. Má se za to, že hlavní věcí pro ND je jeho pověst a v některých bankách takoví nerezidentní ředitelé nedostávají za svou práci odměnu. Jiní platí fixní mzdu, zatímco bankovní komunita dosud neporozuměla tomu, jak hodnotit přínos ND k úspěchu společnosti. Přestože je instituce ND mladá, její další rozvoj bude záviset na potřebě bank rozvíjet zdrojovou základnu nezávislých ředitelů v zemi. Působí-li ND v akciové společnosti poměrně dlouhou dobu, po určité době ztrácí nezávislost. Rotace ND je nezbytná, aby do každé fáze rozvoje společnosti přicházeli noví ředitelé a posuzovali situaci novým pohledem. A zde by hlavním podnětem mohlo být vytvoření specializovaných organizací, které by se staraly o vyhledávání, školení a sledování nezávislosti ND.

1. Role efektivity řízení podniku při zvyšování životaschopnosti podnikání.

Produktivita a efektivita hrají klíčovou roli při zvyšování životaschopnosti národního podnikání a tím i systému řízení celé ekonomiky jako celku i jednotlivých podniků. Efektivita systému řízení je do značné míry určována jako poměr výsledků práce zaměstnanců podniku a zdrojů použitých k jejich získání.

Efektivitu lze obecně měřit kvantitativně, protože její vstupy a výstupy lze ocenit peněžní. Relativní efektivnost organizace se nazývá produktivita. Pokud jde o produktivitu, je definována jako poměr počtu jednotek na výstupu k počtu jednotek na vstupu, jinak řečeno, má kvantitativní vyjádření. Pokud je s rostoucím objemem výkonu méně kvalitní, hovoříme o poklesu produktivity. Totéž platí, pokud je počet defektů vysoký. Klíčovou složkou produktivity je tedy kvalita.

Je jasné, že produktivita na všech úrovních podniku je určujícím faktorem pro přežití a úspěch v konkurenčním prostředí. Konkurenceschopná korporace je efektivní obchodní systém schopný získat a udržet si významný podíl na trhu a následně zajistit růst příjmů a finanční blahobyt. Důsledkem vysoké konkurenceschopnosti je: přítomnost vlastních schopností financovat rozvoj vědy a výroby, stabilita a odolnost vůči změnám na trhu, schopnost kvalitně a včas plnit obranné zakázky, vysoká atraktivita pro investory a věřitele , dostupnost další funkceřešit sociální problémy.

V éře globalizace by se rozvinutý systém spolupráce měl snažit soustředit na ty prvky výrobního řetězce, které mají největší hodnotu a význam z hlediska konkurenčních výhod podniku. Efektivní korporace by si měla ponechat pouze ty operace, které nemohou účinně provádět konkurenti nebo jsou zásadní pro zajištění vedoucího postavení na trhu. Vše, co mohou jednotlivé divize či pobočky prodat, je nutné převést na kooperační partnery. To na jedné straně umožní samotné korporaci soustředit organizační a finanční zdroje nejdůležitějším směrem, na druhé straně zajistí flexibilitu a stabilitu jejích divizí a jednotek.

Větší tržby poskytují produktivnější organizaci více peněz na investice do zdrojů, včetně lepších rostlin, nejlepší vybavení, lepší technologie, která může nadále zvyšovat produktivitu. A pokud se mezera zvětší, méně produktivní organizace nakonec selžou.

Produktivita a výkonnost manažerů na všech úrovních závisí v neposlední řadě na úrovni jejich teoretických znalostí a praktických dovedností v oblasti řízení podniku, na jejich kreativním přístupu k řešení problémů, kterým čelí jednotlivá oddělení i podnik jako celek, a na schopnosti najít nejoptimálnější způsoby, jak dosáhnout základních cílů podniků. Každý specialista si při vývoji a zavádění nových technologií, materiálů a produktů, studií proveditelnosti pro rozšíření a diverzifikaci výroby musí být jistý, že vyráběné produkty budou na trhu žádané. To vyžaduje určité znalosti v oblasti inovací, marketingu, plánování, tvorby investičního kapitálu, výrobních nákladů atd. Promyšlené, jasné stanovení cílů a záměrů pro jejich dosažení, maximální využití relevantních ekonomických informací a páky kontrolního mechanismu při provádění aplikované vědecké výzkum, projektování, výroba - ekonomická a zahraniční ekonomická činnost Vám umožní přijímat optimální rozhodnutí, která organizaci poskytují nejvyšší produktivitu, tzn. nejvyšší výsledek s minimální námahou.

Vzhledem k problému efektivity řízení nelze nezmínit další velmi důležitou otázku zajištění v moderních podmínkách konkurenční výhodu, dosažené především realizací inovativní technologie, vysoká úroveň intelektuálního vědeckého potenciálu personálu, vysoce kvalifikovaná pracovní síla, rozvinutá marketingová infrastruktura atd.

Efektivnosti podnikového typu podnikání je dosaženo:

Zajištění organizační a manažerské struktury tržní orientace jak pro celou společnost jako celek, tak pro ni jednotlivé divize;

Orientace všech divizí korporace na inovativní technologie, nové metody organizace práce, výroby, marketingových služeb atd.;

stimulace pracovní motivace každého podnikatelského subjektu;

Zajištění vysoce ziskové výroby v každé výrobní divizi korporace.

Je také důležité vzít v úvahu, že „rychlost a objem prodeje produktů umožňuje vedení rozhodnout, jak úspěšně společnost pracuje na dosahování požadovaných výsledků.

2. Moderní koncepty o otázkách firemní efektivity

V souvislosti s problémem podnikové efektivnosti probíhají mezi odborníky debaty a diskuse mezi zastánci dvou pojmů – základního kapitálu a skupin, které mají zájem na úspěchu podniku. Podstatou těchto sporů je, co přesně by mělo vedení podniku sledovat: stabilní zvyšování hodnoty základního kapitálu nebo zohledňování a realizace zájmů jiných skupin souvisejících s činností podniku. Zastánci konceptu equity vyčítají svým odpůrcům většinou mikroekonomické argumenty, že mají větší zájem na posílení vlastních pozic než na posílení pozice podniku zvýšením jeho hodnoty. Zastánci konceptu zájmových skupin vyčítají stoupencům konceptu akcionářského kapitálu, že zapomínají na dlouhodobé cíle a zájmy korporace tím, že obhajují pouze okamžité zisky. Existují také ekonomové, kteří obhajují dosažení rozumné rovnováhy zájmů znesvářených stran.

Podle švýcarského ekonoma a politologa V. Gila je koncept vlastního kapitálu navržen tak, aby poskytoval systému řízení co nejracionálnější a nejefektivnější řízení podniku, zaručoval mu stabilní strategický úspěch, udržoval svůj segment na trhu a silnou pozici v konkurenčním prostředí. Jak však správně zdůrazňuje Khil, vedení podniku by si mělo být vědomo skutečnosti, že spolu s akcionáři existují další zainteresované skupiny a organizace, které mohou prezentovat své vlastní nároky. Je také nutné vzít v úvahu skutečnost, že kromě fyzických osob často vystupují jako akcionáři institucionální investoři, mezi které patří penzijní fondy, pojišťovny a charitativní organizace. V této souvislosti je politickým úkolem systému řízení uspokojit tyto nároky při zachování konkurenceschopnosti a legitimity podniku. Koncept skupin stakeholderů jako takový je často považován za synonymum společenské odpovědnosti podniků.

3. Ukazatele a metody hodnocení efektivnosti podnikového řízení.

Hlavním ukazatelem, kterým lze hodnotit činnost manažera, je ovladatelnost podniku. Pro ruského manažera se ovladatelnost týká především kontroly nad výrobou. Důležitým ukazatelem efektivního řízení je také úroveň realizace přijatých rozhodnutí.

Systém řízení nese plnou odpovědnost za rozvoj a realizaci strategie, která má podniku zajistit stabilní pozici na trhu a zvýšit jeho tržní hodnotu. Úkolem systému řízení je v ideálním případě zaměřit podnikový systém ukazatelů a standardů na maximalizaci zisku na jednotku nákladů za jednotku času nebo v dlouhodobém horizontu. Posuzování výsledků činnosti podniku, výběr hlavních směrů a dosažitelných sazeb a možností rozvoje, systém pobídek pro pracovníky, celá strategie činnosti podniku musí být postavena právě na tomto kritériu. To zase naznačuje, že při plánování výrobních faktorů a vytváření portfolia zakázek by měla být dána přednost tomu zboží a službám, které mohou zajistit maximální nárůst zisku.

Zvýšení konkurenceschopnosti lze dosáhnout cíleným zaváděním inovativních technologií. Nestačí pouze růst tržního podílu a firemních zisků, je nutné zajistit i příliv nových kapitálových investic a vysokou míru přidané hodnoty.

Ukazatelem efektivnosti řízení je v této souvislosti převis celkových příjmů podniku součtem ukazatelů jednotlivých oddílů. Pokud se takový cíl ukáže jako nedosažitelný, pak by měla být dána přednost rozdělení korporace a každá z oddělených ekonomických jednotek by měla dostat příležitost samostatně působit na trzích zboží a kapitálu. Záměrem je opustit princip dotování jednotlivých neziskových obchodních jednotek, které buď podléhají restrukturalizaci, aby byly ziskové, nebo musí být prodány v aukci.

Pro zajištění účinnosti systému řízení má zvláštní význam vývoj kreativních řešení, do jejichž procesu by měly být zapojeny všechny úrovně řízení. Čím větší je podnik, tím důležitější jsou pro něj otázky plánování a optimalizace systému a struktury řízení. Ve velkých společnostech, jak uvádí mnoho domácích i zahraničních zdrojů, postupem času vzniká fenomén „snížení ovladatelnosti“. Vyjadřuje se tím, že dobře organizovaný a úspěšný podnik se nemůže dále rozvíjet bez poklesu efektivity. V takových podnicích na Západě, zejména v USA, začaly vznikat speciální manažerské poradenské firmy zaměřené na zlepšení systému řízení. To jim umožnilo vytvořit školy, které odrážejí strategii řízení a organizační politiku řízení.

4. Faktory efektivnosti řízení podniku

Systém řízení, ať je sebedokonalejší, sám o sobě nezaručuje zvýšení efektivity organizace. Proces řízení je prostředek založený na zohledňování faktorů prostředí. V procesu plánování určuje management podniku hlavní cíle organizace, způsoby a prostředky k jejich optimálnímu dosažení na základě posouzení potřeb a faktorů prostředí, které tak či onak mohou bránit nebo přispívat k jejich realizaci. Většina manažerských rozhodnutí má pozitivní i negativní důsledky. Efektivní řízení je složitý proces, který vyžaduje úmyslné oběti k dosažení hlavního účelu podniku.

Podnik je považován za nejúspěšnější a prosperující, když dosahuje každoročního snižování nákladů na jednotku produkce, nikoli však na úkor její kvality. Důležitými prostředky ke zvýšení efektivity výroby je přechod na modernizaci zařízení, technologie, konstrukční řešení, změny v sortimentu a nahrazování vyráběných produktů v závodě o uspokojení poptávky nebo o její náskok. V tržní ekonomice je produktivita a efektivita podniku do značné míry určována prodejními trhy. Z tohoto důvodu je atraktivita prostředí jako indikátor růstu, kapacity a kvality trhu pro společnost obzvláště důležitá. Faktory přispívající ke znatelnému zlepšení vztahu mezi výrobcem a zákazníky jsou především časté změny v sortimentu dodávaných výrobků, doba výrobního cyklu, kvalita a včasné dodávky atd.

Efektivitu corporate governance do značné míry určuje hloubka pochopení reality, nebo jinými slovy jasná vize určujících faktorů výroby a jejího rozvoje. Optimalizace správy a řízení společnosti prostřednictvím spolehlivých znalostí a zručných postupů je o výběru správných strategických a taktických cílů.

Jedním z důležitých faktorů přispívajících ke zvýšení efektivity systému řízení je přítomnost jasně definovaných strategických směrnic. Na druhé straně, hlavním cílem systému řízení je zvýšit efektivitu společnosti. Není proto divu, že vedoucí představitelé firem, kteří se uchylují k inovacím ve výrobě, alokaci zdrojů, marketingu a provádění strukturálních transformací jak samotné společnosti, tak jejího systému řízení, ospravedlňují své kroky touhou předběhnout určité možné kroky společnosti. konkurenty, kteří by mohli poškodit jejich postavení na trhu.

Ukazatelem ekonomického efektu zavádění inovací je převis nákladů na výsledky nad celkovými náklady na zdroje vynaložené na dosažení těchto výsledků. Při výpočtu ekonomického efektu by měly být v první řadě zohledněny výsledky nejen v konkrétním místě uplatnění inovací, ale také v navazujících odvětvích z hlediska jejich vlivu na výsledné ukazatele vývoje celé národní hospodářství.

Pokud náklady na proces řízení převyšují pozitivní výsledek z jeho používání, pak přirozeně vyvstává otázka, zda celý systém managementu kompletně přebudovat, nebo podniknout kroky ke zlepšení některých jeho součástí, případně uvažovat o jiné formě organizace či zefektivnění činností. korporace. To platí zejména pro malé podniky, které nemají úplnou nezávislost, a proto se snaží zapojit do technologického procesu velké společnosti.

Běžně fungující korporace mají možnost zvýšit efektivitu minimalizací nákladů na řízení a zlepšením vnitropodnikové struktury. V takové společnosti by se management měl snažit získat komplexní informace o objemech prodeje, které poskytuje efektivní poptávka spotřebitelů po jejím zboží a službách. Pro výrobu by měly být vybírány produkty splňující požadavky naprosté soběstačnosti a samofinancování, tzn. umožňuje rozšířenou reprodukci pomocí výnosů z prodeje. Je nutné vypočítat minimální požadovanou úroveň ziskovosti výroby, která předpokládá úroveň zisku zbývajícího k dispozici společnosti, která by byla dostatečná.

Podle řady výzkumníků může být v takových korporacích důležitým faktorem zvyšování efektivity přechod od funkčně-strukturálního modelu podniku k procesně-rolovému modelu. To umožní snížit celkové náklady na správu, protože tento přístup zahrnuje poměrně znatelné snížení úrovní hierarchie, přechod od těžkopádného hierarchického k horizontálnímu nebo tzv. síťovému typu řízení, který umožňuje víceméně výrazné snížení propasti mezi manažerem a řízeným, jehož výsledkem je snížení na minimalizaci nákladů na organizační a řídící strukturu.

K vyřešení problémů minimalizace nákladů na řízení a zvýšení ziskovosti mnoho podniků mění strukturální jednotku pomocí evolučních síťových principů nebo radikálnějších reengineeringových technologií, které zpravidla vedou k zásadně nové struktuře společnosti jako souboru koordinovaných podniků. procesy.

Při identifikaci a hodnocení faktorů, které mají významný vliv na efektivitu a efektivitu výroby a jejího řízení, je neméně důležité zohledňovat institucionální aspekty, mezi které patří především regulační rámec. Z tohoto hlediska je pro vytvoření a posílení efektivního ekonomického systému v Rusku, který odpovídá světovým standardům, nutné vytvořit technologické a ekonomické instituce světové úrovně, které plně zohledňují jak globální zkušenosti s podnikáním, tak národní historické, sociokulturní tradice země, které mají významný vliv na formy a povahu ruského podnikání.

Samozřejmě je v tomto případě třeba klást velký důraz na politiku inovací, investic a strukturální restrukturalizaci průmyslové výroby. V tomto ohledu si systém řízení musí být neustále vědom strategie zaměřené na předcházení politickým, obchodním a jiným rizikům, která by mohla mít významný negativní dopad na efektivitu a efektivitu podniku.

Jedním z důležitých problémů ruských podniků je, že současné zájmy jsou nadřazeny dlouhodobým, strategické cíle jsou obětovány krátkodobému úspěchu.

Jak ukazují zkušenosti ruských korporací z posledních let, formální transparentnost a otevřenost některých z nich vůči malým akcionářům vzrostla právě s tím, jak konsolidovaly kontrolu obecně a zejména aktiva dceřiných společností.

Základy moderní teorie corporate governance říkají, že nerozumný plán zbavuje vykonavatele jakékoli motivace a zájmu o jeho realizaci.

Fúze a akvizice jsou považovány za způsob, jak snížit náklady, zvýšit zisk, rozšířit podíl na trhu, efektivně využít nové technologické, tržní, diverzifikační příležitosti atd. Jak však ukazují nasbírané zkušenosti, fúze a akvizice ne vždy přinášejí a nemusí nutně přinášet očekávané výsledky, o čemž svědčí zejména to, že se často dříve sloučené společnosti rozpadají.

Nízké dynamické schopnosti, například nízký inovační potenciál, neschopnost rychle se přizpůsobit změnám na trhu a řídit znalosti jsou hlavními důvody slabé konkurenční pozice ruských společností. Z tohoto pohledu je zvláště důležité zdůraznit, že pro úspěch v konkurenci není důležité, jakými aktivy daný podnik v konkrétním období disponuje, ale rychlostí, s jakou je schopen potřebný majetek vytvořit a rozvíjet. Pokud jde o vnější a vnitřní faktory, poskytují společnosti významné, prahové konkurenční výhody. Nesmíme však zapomínat, že vytvoření a zvládnutí těchto výhod vyžaduje značné časové období a zkušenosti v příslušném odvětví.

5. Principy fungování vysoce výkonných organizací

Hlavním principem fungování vysoce efektivních organizací je princip minimalizace nákladů a zvyšování ziskovosti podniků.

Značná část forem a způsobů snižování výrobních nákladů je v podstatě dostupná všem formám organizace podnikání - od velkých korporací až po malé firmy - a v tomto ohledu nemá vážný vztah k formám podniků. Při rozlišování podniků však hrají významnou roli následující tři formy:

Úspory z rozsahu;

Specializace;

Řízení toku výroby.

Pro snížení nákladů rozšířením výroby musí společnost vyvinout produkty a prodejní organizaci určenou pro velmi velký trh. Pro snížení nákladů prostřednictvím specializace se firmy zaměřují na úzký segment trhu s menší rozmanitostí produktů. Úspory z rozsahu jsou běžné pro velké firmy, zatímco specializační strategie jsou běžné pro malé firmy. Která metoda poskytuje nižší náklady, závisí na technologii výroby a distribuce a na požadavcích spotřebitelů na průmysl.

Během posledního desetiletí restrukturalizovaly nejúspěšnější mezinárodní korporace své podnikání v souladu s principy vysoce výkonných organizací ve Spojených státech, Evropě a Japonsku, které prokázaly výhody oproti tradičním strukturám.

Hlavní principy takových systémů jsou:

Orientace výrobních jednotek na spotřebitele;

Delegování pravomocí a odpovědnosti na nižší úroveň;

Modernizace řídících struktur směrem k redukci centrál;

Reengineering obchodních procesů založený na širokém využití informačních technologií;

Přítomnost zcela definovaných kritérií pro hodnocení účinnosti.

Jak však ukázala zkušenost, jsou to právě integrované struktury přísně řízené z centra, které zpravidla vedou ke ztrátě konkurenčních pozic.

Přes všechny rozdíly mezi těmito a jinými přístupy je spojuje skutečnost, že konkurenční výhoda pramení zásadně ze zlepšování, inovací a změn. Firmy získávají výhody nad mezinárodními konkurenty, když objevují nový základ pro konkurenci nebo nalézají nové a efektivnější způsoby soutěžení starým způsobem. V tomto ohledu je zajímavá metoda tzv. konkurenčních sil vyvinutá M. Porterem. Argumentoval zejména tím, že jednání firmy by mělo směřovat k vytváření vnějších kompetencí zabíráním slabě bráněných výhodných tržních pozic, v důsledku čehož bude firma schopna získat větší zisky než dosud. Podle Portera struktura průmyslu do značné míry ovlivňuje pravidla hospodářské soutěže a výběr strategií, které mají firmy k dispozici. Zde je objekt strategické řízení, analýza a rozhodování je specifický produkt nebo typ služby.

V mnoha korporacích se těžiště posouvá od tradiční debaty o silných a slabých stránkách organizací k přístupu, kdy podnik dosahuje dlouhodobé konkurenční výhody posílením svých vnitřních kompetencí, jako je produktivita a efektivita. Zvláštní pozornost je přitom zaměřena na specifické schopnosti a aktiva firmy, které určují úspěch společnosti: vysoce efektivní marketingový systém, efektivní výroba, silná jednotka business intelligence. Předpokládá se, že společnost, která dosáhla vysoké organizační a technologické vyspělosti, je schopna konkurovat na jakémkoli trhu jakékoli společnosti.

Dalším známým způsobem dosažení konkurenční výhody je dosažení monopolního postavení v příslušném segmentu trhu úplným potlačením konkurence.

Manažeři musí vyvinout velké úsilí, aby vytvořili chování, které bez poškození reputace korporace nebo jejích konkurenčních zájmů usnadní hledání nových příležitostí, které mohou využít všechny zúčastněné strany k přijímání optimálních rozhodnutí zaměřených na maximalizaci výkonu jednotlivců. divize a korporace jako celek celek, a to jak pro každé konkrétní časové období, tak pro budoucnost. Jedním ze směrů takového hledání by mohl být vývoj a realizace opatření a kroků, které mají zamezit možným negativním dopadům činnosti podniku na jednotlivce, určité sociální skupiny, společnost a přírodní prostředí.

Zároveň je důležité vzít v úvahu, že v zorném poli burzovních spekulantů, kteří hrají na snižování cen akcií, jsou zpravidla slabé, nekonkurenceschopné firmy, které využívají své zdroje neefektivně, a nikoli úspěšné firmy, které okupují silnou pozici na trhu a v konkurenčním prostředí. Úspěšně fungující podniky mají velké možnosti chránit své zájmy a více či méně úspěšně dosáhnout realizace svých cílů.

6. Moderní nástroje zlepšení efektivity řízení

Jedním z nástrojů efektivnosti a efektivnosti podniků se stal tzv. koncept komplexního managementu kvality (Total Quality Management – ​​TQM), který se v polovině 80. let rozvinul především v korporacích v západních zemích majících zájem zajistit si svou konkurenční pozici jak národní a mezinárodní světový trh z nespoutané expanze japonského zboží. Podle odborníků zvláště významně přispěli k rozvoji a realizaci tohoto konceptu A. Shewhart, W. Edwards Deming, J. M. Juran, Feigenbaum, F. Crosby, K. Isikova atd. Podstatou tohoto konceptu je, že všichni Činnost společnosti je soustředěna na dosažení jednoho hlavního cíle, a to uspokojování potřeb spotřebitele. Právě zaměření na dosažení tohoto cíle slouží jako podmínka pro další strategická rozhodnutí. Zde je zvláště důležité, že dosažení vysoké kvality je zajištěno účastí na jeho realizaci všichni pracovníci bez výjimky, bez přerušení výroby. Kromě toho je omezena role speciálně vyhrazené funkce kontroly kvality a úloha kontroly kvality na každém pracovišti se zvyšuje. Velkou roli v rozvoji tohoto přístupu sehrály tzv. kruhy kvality vytvořené v japonských podnicích a následně vypůjčené západními podniky. Tyto skupiny zaměstnanců či pracovníků, jejichž cílem je zlepšování kvality svých výrobků, projednávají na dobrovolných pravidelných setkáních návrhy na její zlepšení. Řada ustanovení koncepce TCM se odráží v normách řady 1SO 9000 vyvinutých Mezinárodní organizací pro normalizaci, které stanovují určité minimum požadavků, které musí být splněny pro zajištění kvality a regulují vztah mezi výrobcem a spotřebitelem. produkt.

Koncept TQM je založen na následujících základních principech:

Orientace všech činností organizace na spotřebitele, na jejichž uspokojení závisí úspěch organizace;

Neustálé zlepšování výroby a činností zajišťování kvality;

Účast veškerého personálu na řešení problémů s kvalitou;

Přesun těžiště úsilí o zajištění kvality směrem ke zlepšení personálního řízení;

Spíše předcházení nesrovnalostem kvality s požadavky spotřebitelů než jejich odstraňování;

Zajištění kvality je vnímáno jako nepřetržitý proces zlepšení činnosti organizace a kvality konečného produktu - jako důsledek dosažení kvality ve všech fázích jeho výroby.

Jedním z prostředků zlepšování činnosti organizačního a řídícího systému je tzv benchmarkmarketing. I když nejde pouze o nástroj pro shromažďování informací, i v omezené podobě dává představu o jeho značných schopnostech. Pokud se do ní zapojí poměrně významný počet zaměstnanců firmy, je možné získat velké množství racionalizačních návrhů, které lze s velkým přínosem využít v zájmu korporace. Hovoříme dokonce o možnosti změny nejen taktických, ale i strategických směrnic společnosti. Benchmarking má následující cíle:

Určení konkurenceschopnosti podniku a jeho slabých stránek;

Uvědomění si potřeby změny;

Výběr nápadů pro radikální zlepšení obchodních procesů;

Identifikace osvědčených postupů pro společnosti tohoto typu;

Rozvoj inovativních přístupů ke zlepšení obchodních procesů;

Vývoj nových technik pro zlepšení kvality poskytovaných služeb a efektivity práce atd.

Benchmarking tak přispívá k utváření jiného stylu práce, nové stimulující a konkurenceschopné vnitropodnikové kultury.

V závislosti na cílech existuje několik typů benchmarkingu:

interiér- srovnání charakteru a kvality práce podobných jednotek v rámci firmy, často stejné jednotky za určité časové období. Toto je první krok, který společnost musí udělat;

konkurenční- srovnání kvality práce této společnosti s jejími konkurenty na trhu. V praxi se taková srovnání provádějí neustále, protože jsou kritickou součástí obchodní strategie;

funkční(na úrovni odvětví) - posouzení postavení firmy v oboru. To je nezbytné pro porovnání nákladově efektivních ukazatelů s ukazateli organizací podobného charakteru vykonávané práce. Při interpretaci údajů je však třeba postupovat opatrně, protože taková srovnání nemusí být ve všech případech správná.