HR specialista (Human Resource): rysy profese a potřebné vlastnosti. Jak se liší HR oddělení od HR oddělení?

Druhý článek ze série článků o vnitřní sociální politice společnosti. První text si můžete přečíst zde: . Čtyři rozdíly mezi HR oddělením a oddělením personálního managementu, jak lze strukturovat personální blok ve firmě (možnosti). Jaké místo ve struktuře by měl zaujímat „sociální pracovník“?

Novikova Marina Lvovna , obchodní konzultant a kariérní kouč. Webová stránka:www.ipmru.ru. Vzdělání: ekonom, MBA v řízení lidských zdrojů, stáže: Německo, Švýcarsko, Francie. Pracovní zkušenosti: vedoucí oddělení odměňování, vedoucí oddělení sociální politiky (skupina EAST LINE), místopředseda PPO JSC Russian Railways (více než 1 milion zaměstnanců), poradce generální ředitel(ANC" Firemní univerzita JSC Russian Railways), trenér.

Pracovat více než 10 let vedoucí pozice a při řešení otázek motivace zaměstnanců mohu říci, že velkou mylnou představou manažerů firem je, že sociální politiku berou pouze z hlediska výdajů Peníze na personál, přičemž se může stát kotvou, která udrží „loď“ vysoké produktivity práce nad vodou. Proto se objevila metodika: „Integrace individuálního sociálního balíčku a firemních metod odměňování za účelem úspory mezd bez snížení produktivity práce“, která je základem motivační politiky.

V tomto článku bych chtěl říci toto: v profesi personalisty a vedoucího personálního oddělení panuje přetrvávající stereotyp. Stereotyp se nazývá „nemají tam co dělat a nepotřebují nic konkrétního vědět“. Personální blok proto často nevede odborník se vzděláním ekonom, právník, v oboru personálního řízení a s praxí v personální oblasti, ale známý ředitele nebo někdo, kdo se chystá do důchodu. a může to být bývalý voják, Hlavní inženýr, mzdový specialista atd. Práce tohoto personálního útvaru přirozeně zanechává mnoho přání a ředitel se po návštěvě inspektorátu práce a uložení patřičných trestů pouze přesvědčí, že personalisté nejsou příliš řekněme chytří specialisté.

Možná budete rozhořčeni a řeknete si, že HR směr se v Rusku rozvíjí a mnozí ředitelé dosazují na pozici vedoucího personálního oddělení zaměstnance, kteří mají potřebné vzdělání. Ale to bude první rozdíl mezi službou personálního řízení a oddělením lidských zdrojů. Tak:

První rozdíl - vedoucí personálního oddělení má zkušenosti v oblasti personálního řízení a plynule se orientuje v problematice tvorby a hospodaření s rozpočtovými prostředky.

Druhý rozdíl - funkčnost oddělení.

V personálním oddělení se zpravidla jedná o tok personálních dokumentů, přijímání a propouštění a často zahrnuje i ochranu práce. V oddělení personálního managementu najdete také psychology, motivátory, školitele, sociální pracovníky a kupodivu „zahalené ekonomy“ zabývající se plánováním rozpočtu.

Třetí rozdíl - přístup k personálu.

HR oddělení se může dívat na celý personál společnosti z pohledu „co tady děláte? Myslím, že každý čtenář se s takovým postojem v životě setkal. To si HR oddělení nemůže dovolit. Je zde duch McDonald's: ať se děje cokoli, vždy s úsměvem a „pokladna zdarma!“ ;)

Čtvrtý rozdíl - pracovní režim.

V HR oddělení po oficiálním konci pracovního dne nikoho nenajdete. Ve službě personálního managementu, jak ukazuje praxe, v tuto chvíli chybí pouze pracovníci, kteří poskytují služby najímání a propouštění a udržují tok personálních dokumentů. Zbytek se věnuje své práci alespoň další hodinu.

Chci však upozornit na to, že pokud vaše HR oddělení sedí po osmé hodině večer a pracuje, tak – nebo nic nedělají v pracovní doba nebo nemají dostatek personálu. Toto je jeden z poplachových zvonů pro manažera!!! Je nutné věnovat pozornost práci jednotky!!!

Takto vypadají výše uvedené rozdíly v tabulce:

oddělení lidských zdrojů	oddělení lidských zdrojů
Manažer nemá specializované vzdělání a praxi v oblasti personálního managementu (nebo praxi kratší než 3 roky).	Manažer má jednu nebo více vysokoškolské vzdělání v oblasti ekonomiky, personálního managementu, judikatury (nejčastěji se specializací na pracovní právo), dále relevantní pracovní zkušenosti v oblasti personálního managementu (více než 5 let praxe).
Funkčnost: tok osobních dokumentů, funkce najímání a propouštění, ochrana práce.	Funkčnost: školení, rozvoj, adaptace, personální rezerva, personální umístění, tok personálních dokumentů, odměňování, poskytování benefitů a záruk na profesionální úrovni, rozpočtování personálních a sociální články náklady, provedení psychologického posudku atd.
Postoj k personálu je založen na principu „co jste tu zapomněli, nebo – je mi to jedno, já jen dělám svou práci!“	Postoj k personálu: "Potřebujeme vás."
Pracovní doba: „v 17-30 - všichni odešli, uvidíme se zítra, v 17-45 - už jsme oblečeni, v 18-00 - start, pozor, pochod. Život - počkej na mě, já přijdu!"	Pracovní doba: „v 18-00, samozřejmě, vše dokončíme dnes, v 18-30 - shrneme výsledky dne, v 19-00 - „Sbohem, pracujte! Ahoj životo!

Hlavní funkce HR oddělení:

Personální blok (nábor, propouštění, vedení personální evidence, pohyb personálu, vedení osobních záznamů, školení, pokročilý výcvik, umístění personálu, personální rezerva).

Sociální blok (personální podpora, adaptace, retence).

Motivační blok (obsazení, odměňování, rozvoj motivačních technik, rozpočtování personálních a sociálních aktivit).

Psychologický blok (personální hodnocení).

V HR oddělení je vždy místo pro sociální blok a motivační blok. Hned podotýkám, abych se vyhnul otázkám a rozhořčení ze strany těch, kdo se na odměňování v ekonomickém bloku podílejí. V době psaní tohoto článku (možná mě zkušený „plátce“ v budoucnu přesvědčí o opaku) autor upřímně věří, že oddělení odměňování by mělo být umístěno v personálním bloku se všemi z toho plynoucími důsledky, a to plánovacími funkcemi. , analýza nákladů, hospodaření obecně, mzdový fond.

Vede mzdový specialista metodická práce o vývoji metod odměňování, plánuje mzdový fond, použití finanční analýza poskytuje finanční služby a provádí individuální plánování plateb mzdy. (Na základě vyvinutých metod odměňování, schváleno personální stůl a pracovní výkazy, finanční jednotka provádí výpočty mezd. O tom, komu se tato pocta dostane, rozhoduje manažer – finančníci nebo účetní. V velké organizace funkce je rozdělena, ve středních a malých ji vykonává účetní).

Specialista v sociální práce rozvíjí místní předpisy týkající se nemateriální a materiální motivace zaměstnanců, přičemž rozumí rozpočtu organizace, má dovednosti jejího plánování a účetnictví (proto je tak málo kompetentních specialistů) a může být odpovědný za položky sociálních plateb. Při vývoji benefitů specialista na sociální práci úzce spolupracuje s personálním blokem a blokem odměňování. Poskytované výhody a záruky musí vycházet ze strategie rozvoje podniku, významu pozic pro firmu, personální rezerva, způsoby odměňování.

S ohledem na výše uvedené lze „plátce“ a „sociální pracovníky“ sloučit do jednoho motivačního bloku, což se ve skutečnosti odráží v níže uvedených vývojových diagramech pro konstrukci personálního bloku.

Možnosti struktury:

První možnost je výhodnější, protože u tohoto schématu má vedoucí HR oddělení kompletní informace o personálním bloku, přesněji o personálním bloku.

Trochu historie a trochu o HR terminologii

Slovo „personální důstojník“ k nám přišlo ze sovětských časů. Poté byly hlavní funkce těchto specialistů zredukovány na plnění pracovní záznamy, správa osobních záležitostí, psaní popis práce, vydávání propustek a podobně. Tato práce byla bezprašná a zvláštní úsilí nevyžadoval to. Specialista v tomto profilu by měl dobře rozumět kancelářské práci a pracovní legislativě.

Tím pádem, personální služby byla pomocná struktura, která řídila hlavně tok pracovních dokumentů. A přestože se současná situace radikálně změnila, v některých firmách ve větší míře státní formulář majetek, a v naší zemi je jich více než 7 tisíc s pracovní silou asi 2 miliony lidí, „sovětská“ myšlenka profese stále žije. Charakteristickým rysem plánovaného hospodářství SSSR bylo, že absolventi univerzit a vysokých škol byli automaticky rozděleni mezi podniky, takže nebylo třeba hledat, natož přitahovat nové zaměstnance. Podmínky a plat byly téměř všude stejné, takže o další motivaci nepřemýšleli. Dlouhá léta byl jediným bonusem pro zaměstnance bonus.

V dnešní době ve většině organizací nahradili čisté personalisty personalisté.

Úplně jinak vypadají povinnosti personalisty, respektive personalisty, než personalisty.

Termín „HR specialista“ obsahuje anglickou zkratku – Human Resources, která se do ruštiny překládá jako „ lidské zdroje" Jednoduše řečeno, HR primárně pracuje s lidmi (se stejnými lidskými zdroji), a ne s kousky papíru.

Dá se říci, že tato profese je úzce spjata s tržní ekonomikou – proto v SSSR neexistovaly „HR“, a proto k nám tato profese přišla v 90. letech minulého století ze zahraničí. Během těchto let došlo k vážné hospodářské revoluci, začal její rozvoj tržní hospodářství a změnil se systém řízení lidí v podnicích. Personalista se stal „mostem“ mezi vedením společnosti, jejím personálem a trhem práce.

Navzdory tomu se moderní personalisté nemohou vzdálit od konceptů tradičního HR oddělení a věří, že jejich odpovědnost se omezuje pouze na výběr personálu (v tomto případě se na tom často skutečně podílejí linioví manažeři) a administrativní, „papírovou“ práci.

Zatímco činnost HR manažera zahrnuje převzetí mnohem širších pravomocí a odpovědností. Bohužel i mezi vedoucími organizací a vrcholovým managementem je často rozšířená neznalost, nepochopení či neochota pochopit, co to vlastně personální management jako podniková funkce je, jaké funkční a manažerské prvky obsahuje, jaká je jeho podstata, účel a cíle. Co tedy můžeme říci o samotných personalistech?

Ve skutečnosti by se vše mělo stát přesně naopak. Řízení lidských zdrojů je komplexní funkcionalita s vlastními nástroji, metodami, pravidly a vzory, jejichž neznalost nebo nepochopení specifik může způsobit nenapravitelné škody jakémukoli podnikání.

Dokud přetrvává mýtus o bezvýznamnosti a druhotné důležitosti HR jako podnikové funkce, můžeme hovořit o adekvátním vnímání pracovní povinnostiŽádný personalista není pro ostatní nutný. Vždyť hlavním smyslem a funkcí profesionálního HR manažera je stát se obchodním partnerem svého manažera a majitele. Přál bych si, aby nejvyšší představitelé společnosti viděli HR jako partnera, který sdílí s ostatními manažery veškerou odpovědnost učiněná rozhodnutí, spolu s nimi rozvíjí obchodní strategii a taktiku a spolu s nimi je zodpovědný za výsledek. Klíčovým úkolem HR manažera je dosahovat s pomocí svých zaměstnanců hlavních cílů firmy!

Rozsah odpovědností personalistů je velmi široký: podílejí se na výběru personálu, adaptaci, hodnocení a školení. Ti (nejčastěji spolu s vedoucími oddělení) vyvíjejí ve firmě motivační systém a vyhodnocují výkonnost zaměstnanců firmy. Musí také zjistit důvody „obratu“ a bojovat s ním - pokud se společnost potýká s tímto nepříjemným problémem. To samozřejmě neznamená, že to všechno dělá stejný člověk. Obvykle v velké společnosti Existují celá oddělení a oddělení personální a každý zaměstnanec má svou specializaci. V malých společnostech je množství práce výrazně menší (a ne všechny tyto úkoly jsou žádané).

Co by měl personalista ve firmě dělat?

Odpověď na tuto otázku je klíčová pro pochopení role, místa a významu systému HRM (řízení lidských zdrojů) v organizaci, na který většina nejen personalistů, ale ani vedoucích organizací bohužel nemá odpověď. Ve větší míře je to způsobeno nedostatkem a v důsledku toho nepochopením funkčního propojení mezi obchodní strategií a strategií HRM organizace.

Velmi stručně, pointa je následující.

K dosažení strategie jakéhokoli podnikání (bez ohledu na velikost podniku, odvětví, krizi atd.) je nutné implementovat pouze dvě cílové funkce: mít zdroje potřebné pro podnikání a efektivně je využívat.

Pod zdroje které společnost nebo organizace musí mít, se rozumí:

√ materiální zdroje(pozemky, budovy, prostory, vybavení, kancelářské vybavení, doprava, komunikace atd.);

√ finanční zdroje (bankovní účty, hotovost, cenné papíry, půjčky atd.);

√ zdroje pro vztahy (s klienty, dodavateli a partnery, vládními agenturami atd.);

√ strukturální zdroje (obchodní procesy, organizační struktura, IT infrastruktura);

√ lidské zdroje (zaměstnanci, kteří tvoří hlavní hodnotu ve firmě – klíčoví zaměstnanci firmy a pomocný personál);

√ informační zdroje(externí a interní, elektronické a papírové databáze);

√ dočasné zdroje.

Když se na to podíváte z hlediska efektivity, tak obecný pohled Efektivita využívání zdrojů organizace je chápána jako poměr konečného výsledku podnikání k nákladům, které zajistily jeho příjem. To znamená, že aby byl podnik efektivní, musí zvyšovat efektivitu využívání zdrojů a zároveň snižovat náklady na jejich využívání.

Ve vztahu k funkčnosti HRM je vše při starém, ale pouze ve vztahu ke konkrétnímu firemnímu zdroji – personálu! Takže taky dva góly:

1) mít lidské zdroje;

2) efektivně řídit lidské zdroje.

Z těchto dvou HR cílů každé společnosti naprosto jasně čtyři HR úkoly .

První cíl „mít“ tvoří dva HR úkoly:

1) Přilákat do společnosti ty nejtalentovanější, nejprofesionálnější a nejefektivnější lidské zdroje.

2) Udržet klíčové a efektivní zaměstnance ve firmě.

Druhý cíl „efektivně řídit“ předurčuje řešení dalších dvou HR úkolů:

3) Zvýšit výkonnost zaměstnanců.

4) Optimalizace osobních nákladů.

Všechno a nic víc! To je podstata profesionálního účelu HR. To jsou cíle a cíle činnosti HR a služby personálního řízení společnosti. Jsou to oni, kdo spojuje cíle podniku jako zákazníka a HR oddělení jako výkonného pracovníka.

Vše se zdá jednoduché a logické, ale bohužel drtivá většina HR a top manažerů firem to neví nebo nerozumí a neumí si vzájemně vysvětlit na jedné straně roli a význam, na straně druhé , cíle a úkoly HR funkcionality ve firmě.

Zde leží všechny zjevné a implicitní problémy s personálem společnosti a, řeknu více, přítomnost nebo nepřítomnost krize v zemi s tím nemá absolutně nic společného!

Důvody tohoto stavu jsou: absence obchodní strategie ve většině organizací v zemi (mimochodem, hlavním důvodem je absence obchodní strategie v zemi samotné), v důsledku toho nedostatek funkční strategie, včetně personální strategie; nedostatek základního souboru systemizovaných znalostí v oblasti řízení lidských zdrojů mezi vrcholovými manažery firem (často mezi nimi panuje názor: když umím mluvit s lidmi, pak mohu snadno řídit personál); nedostatek zavedené HR školy (tradice, výměna názorů, diskusní platformy, úspěšné postupy, úspěšné příběhy, popularizace zkušeností atd.); chybí systematický a prakticky orientovaný systém školení, rekvalifikace a dalšího vzdělávání personalistů.

Práci HR lze hodnotit podle kvality pohybu ke dvěma výše nastíněným cílům HR a efektivitou řešení čtyř HR úkolů. Navíc je velmi důležité, aby cíle i záměry byly nezměněny a povinné v jakékoli organizaci, bez ohledu na formu vlastnictví, rozsah činnosti, počet zaměstnanců nebo odvětví. Zvláště bych chtěl zdůraznit, že krize také není omezovačem rozsahu a kvality jejich řešení.

O tom všem můžeme mluvit dále, ponořit se do technologií a metod hodnocení (a ty existují a skutečně fungují), ale v rámci tohoto článku to stručně udělat nelze. A nedává to moc smysl, dokud se vrcholový management sám nenaučí stanovovat jasné a transparentní cíle a cíle v oblasti řízení lidských zdrojů a personalisté nezačnou uvažovat jako efektivní vlastníci a manažeři nejdražšího zdroje společnosti...

Co je důvodem neefektivnosti funkčnosti HR a jak situaci zlepšit

Především, a to je nejdůležitější, aby majitel společnosti, její vrcholoví manažeři, personalisté a spolu s nimi všichni linioví manažeři pochopili a byli do morku kostí prodchnuti odpovědí na nejdůležitější otázku: co odlišuje lidské zdroje od všech ostatních zdrojů společnosti a dělá je oproti nim jedinečným?

Všichni víme, jak na toto téma mluvit patosem, citovat citáty slavných osobností historie, mluvit o tom, jak se postarat o personál, ale při prvních známkách hospodářské krize bezmyšlenkovitě popadneme šavli a sekáme především , právě tento zdroj...

Vždy, v celé naší historii, jsme s člověkem zacházeli a zacházeli s ním jako s kolečkem, jako spotřebního materiálu jako potravu pro děla, ale zároveň se ve veřejných prohlášeních dusíme slovy lásky a úcty...

Za celou dobu, co tuto otázku kladu manažerům jakéhokoli postavení a HR s různou praxí v profesi, jsem neslyšel jasnou a srozumitelnou odpověď, která eliminuje nejistotu ve výkladu významu – a to je smutné. A odpověď na otázku o jedinečnosti lidských zdrojů ve srovnání s ostatními leží na povrchu a je axiomem.

Tak, první známka jedinečnosti . Pouze lidské zdroje, mezi všemi ostatními zdroji, určují konkurenceschopnost každé organizace. Můžete zkopírovat jakýkoli jiný zdroj – budovy, vybavení, technologie, produkty, obchodní procesy, finanční schémata, způsoby propagace a tak dále. Lidi a zaměstnance organizace nelze kopírovat a pouze oni určují konkurenceschopnost jakékoli společnosti.

A druhý znak jedinečnosti . Lidský zdroj je jediný ze všech firemních zdrojů, který není ve vlastnictví společnosti.

Teprve poté, co to pochopíte, projdete si základní HR cíle a HR úkoly a vypracujete HR strategii založenou na zdravé obchodní strategii, můžete začít analyzovat efektivitu práce HRM společnosti a napravit situaci.

Bez těchto zásadních pozic bude veškerá práce v řízení lidských zdrojů v organizaci chaotická, nesystematická, nebude se snažit předcházet problémům, ale „hasit požáry“, a posuzování její účinnosti bude profanací dobrého a potřebného nápadu.

Smysl a nutnost takové práce je nulová, protože nesouvisí s obchodními cíli a neřeší obchodní problémy. Bohužel právě „napodobování rázné HR aktivity“ je typické pro práci většiny HR firem a organizací u nás. Právě tento druh „práce“ je jednou z hlavních překážek růstu efektivity podnikání.

A jako dodatek. Přítomnost HR strategie, HR cílů a záměrů ještě nezaručuje úspěch, protože v této situaci začíná vyvstávat otázka kompetence HR manažera společnosti. Ale tady, pole neorané! A nejzávažnějším problémem je neschopnost, nepochopení a někdy i neochota personalistů ponořit se do obchodní problematiky firmy, mluvit jazykem byznysu, řečí čísel a konkrétních ekonomických ukazatelů.

HR většiny firem nerozumí hlavním obchodním funkcím firmy (marketing, logistika, výroba, finance atd.) – a nepochopení tohoto vede k nepochopení mezifunkčních souvislostí a konfliktů, které by měly být hlavním zaměřením HR specialisty. To znamená, že takový specialista není schopen řešit HR cíle a záměry podniku a veškerá práce spočívá v simulaci „bouřlivé činnosti“, která v očích manažerů a zaměstnanců diskredituje nejen samotného personalistu, ale i samotného personalistu. roli, která je pro podnikání skutečně důležitá, místo a význam funkčnosti HRM.

Pánové, vrcholoví manažeři firem! Pokud ve vaší firmě management nepředstavuje oblast odpovědnosti personalisty a veškerá jeho práce je vnímána na úrovni vydávání personálních příkazů, „teambuildingu“, nesystematických školení a zbytečných seminářů (tj. přímé plýtvání penězi vydělané společností), pozvěte svého personalistu do své kanceláře a položte mu ty správné otázky.

Možná budete mít šanci změnit situaci nebezpečné stagnace k lepšímu. Buďte na kandidáty na tuto pozici obzvlášť odborně nároční! Vždyť hlavním smyslem a funkcí profesionálního HR manažera je stát se obchodním partnerem svého manažera a majitele.

Přál bych si, aby nejvyšší představitelé společnosti vnímali HR jako partnera, který s ostatními manažery sdílí veškerou odpovědnost za přijatá rozhodnutí, společně s nimi rozvíjí obchodní strategii a taktiku a spolu s nimi nese odpovědnost za výsledek.

Co s tím vším dělat, zvláště v době krize?

V době krize je potřeba šetřit na všem a HR funkcionalita není výjimkou. Ale stejně jako ke všemu, co souvisí s optimalizací nákladů v době krize, a ne během krize, je třeba k tomu přistupovat moudře a opatrně. Než snížíte osobní náklady, a 95 % z nich pro většinu společností tvoří mzdový fond, musíte velmi pečlivě spočítat důsledky snížení počtu zaměstnanců: kolik skutečných úspor nákladů to přinese v celkových příjmech a jak to bude ovlivní snížení a tím i klesající výnosy.

Toto je optimalizační problém, ale musí být vyřešen před rozhodnutím o snížení počtu zaměstnanců o určitou částku. Takový výpočet možná odhalí optimálnější řešení – zkrácení pracovního dne či týdne o určitou částku...

Proč o tom mluvím? Faktem je, že krize obvykle začínají i končí. Ukáže se, že když se propustí nyní, po krizi budou vážné problémy s náborem zaměstnanců? Koneckonců, pokud zaměstnanci vidí, že společnost je v obtížné situaci, ale nevyhodí je na ulici s tím, že pro ně bude těžké najít práci a uživit rodinu, ale sníží velikost výplatní pásky o zkrácení pracovní doby, pak jsou připraveni snížit své příjmy, ale věřit si v budoucnost. To značně zvyšuje loajalitu zaměstnanců ke své firmě a společnost z toho bude jen těžit jak v době krize, tak i po jejím skončení. Vše je potřeba spočítat, vzít v úvahu a předvídat. A to by měl dělat personalista.

S přihlédnutím k tomu, že nadcházející rok bude z hlediska ekonomické situace v zemi a ve většině podniků náročný, bych navrhl řadu nutných, dle mého názoru, opatření, která sníží osobní náklady, aniž by se snížila jejich produktivita. Hlavním vektorem HR úsilí by v letošním roce mělo být zvýšení produktivity personálu při současném snižování nákladů na jeho řízení:

√ nábor personálu pomocí nejlevnějších metod (v v sociálních sítích, nábor doporučení, práce se studenty a absolventy univerzit a vysokých škol; interní nábor);

√ vysoce kvalitní adaptace nováčků, široké využití mentoringu a interního koučování ze strany vlastních zaměstnanců společnosti;

√ nestandardní metody nehmotné retence klíčová osoba ve společnosti. Ve většině společností ve všech odvětvích ekonomiky budou platy buď zmrazeny, nebo sníženy. V takových podmínkách bude po personalistovi vyžadována maximální kreativita v oboru nemateriální motivace;

√ budování efektivní vnitřní systémškolení personálu ve firmě, vlastní distanční vzdělávání a personální rozvoj;

√ posílení role interní komunikace a interního podnikového personálního informačního systému, posílení interní značky HR společnosti;

√ zavedení jednoduchých a efektivní systémy materiální motivace, zaměřená především na výkonnost výnosů a snižování nákladů;

√ sjednocení týmu společnosti prostřednictvím nízkorozpočtových akcí s aktivní účastí pouze zaměstnanců společnosti na jejich přípravě a realizaci;

√ maximální možné využití schémat personálního outsourcingu pro pomocné a podpůrné divize společnosti.

To jsou hlavní oblasti, které by měly být přítomny v práci HR specialistů firem v době krize. Samozřejmě bychom neměli zapomínat na další funkce HR, ale ty jsou protikrizové a je třeba je urychleně řešit.

Jsem si jist, že toto období dá mnoho pochopení jak vrcholovým manažerům firem, tak samotným personalistům, co se týče cílů, cílů, role, místa a důležitosti HR funkcionality v obchodním systému firem. Nejdůležitější je nezdržovat tento proces porozumění citováním krize. Nyní je jedinečná příležitost očistit se od všeho nepotřebného v HRM, vybudovat si ve firmě pořádný systém řízení lidských zdrojů a důstojně tímto procesem projít. těžké období a začít efektivně po dokončení. A krize vám všem pomůže!

Svět práce se mění. Pracujeme mnohem více hodin a cítíme se zahlceni, stále více lidí volí volné a příležitostné formy zaměstnání. Všude, kam přijdeme, najdeme technologie, roboty a umělou inteligenci, které mění svět práce a nutí nás ke změnám. Josh Bersin, zakladatel společnosti Bersin by Deloitte, hovoří o nové roli HR ve všech těchto změnách a o tom, jak nejlépe prospět podnikání.

Co se děje s řízením lidských zdrojů?

Nechápejte mě špatně: HR se snaží držet krok. HR je v mnoha ohledech prohrávající profese: když se daří, vedení si připisuje zásluhy, a když jde špatně, často obviňuje personální oddělení.

Všichni věří, že dnes je globálním úkolem HR školit manažery, řešit problémy diverzity v týmu, co nejrychleji najít a najmout talentované lidi a školit nejlepší pracovníci, bezproblémová adaptace nově příchozích a rekvalifikace zaměstnanců, konkurenceschopná mzda lidem za jejich práci, zavedení významných záruk a kompenzací, pracovní výhody, privilegia a benefity; vytváření podnětného, ​​příjemného a inspirativního pracovního prostředí. A navíc musí HR vést záznamy, zajistit efektivní využívání mezd a chránit společnost před porušováním zákona a právními problémy ve stovkách zemí po celém světě.

Není to snadná práce. Ale může to být jednodušší, když ve funkci HR uvidíte dva typy úkolů:

• Těžké věci(z anglického „hard, complex problems“) – jedná se o „provozní“ záležitosti: výběr a najímání lidí, zveřejňování volných pracovních míst, vytváření kariérních portálů, vyplácení mezd, kontrola, zda všichni absolvovali školení o dodržování předpisů, povzbuzování zaměstnanců, aby absolvovali hodnocení, vyhýbat se pracovní konflikty, bezpečnostní problémy a ukončení pracovního poměru pracovní smlouvy. Takové úkoly, včetně správy benefitů poskytovaných administrativou, náboru nových zaměstnanců, řízení absolventů a komunikace mezi zaměstnanci, jsou velmi obtížné, ale lidé bývají velmi frustrovaní, pokud se jim je pokaždé nepodaří vyřešit.
• Měkké věci(z anglického „soft, nehmotné problémy“) jsou na lidi zaměřené soubory úkolů v práci: zajistit pozitivní řízení výkonu, vyškolit nové manažery, aby pracovali efektivně, vytvořit seznam vedoucích a vyšších manažerů, vyhodnotit a posílit kulturu a angažovanost, analyzovat procesy obratu a produktivita, analýza složitých problémů, jako jsou nelegální půjčky, obtěžování, kulturní rozdíly, spolupráce na projektech, implementaci inovativních nápadů a značce zaměstnavatele.

Zatímco HR může být kreativní při řešení těchto měkkých věcí, často je lze stěží vtěsnat do dostupného rozpočtu a časového rámce. Zatímco těžké věci se řeší jako první.

Dnes to ukazuje náš výzkum měkké věci jsou důležitější než kdy jindy. Zde je důvod: Akce zaměřené na lidi zlepšují výkon. Výzkum amerického Úřadu pro statistiku práce ukazuje, že téměř 90 % cen akcií v USA je nyní řízeno těmito cenami duševní vlastnictví, služby a značka – za vším jsou lidé. Zdá se, že bez ohledu na to, v jakém oboru podnikáte, „lidé jsou váš produkt“.

Měkké věci navíc leží v jádru některých vážných ekonomických problémů. Výkon pracovní síla neroste. Současná digitální revoluce je ve skutečnosti nejméně produktivní revolucí, jakou jsme v ekonomické historii USA viděli (vynález parního stroje, elektřiny a původního počítače zvýšil výkon za odpracovanou hodinu).

Otázka zní: Jak se může personalista zaměřit na měkké věci, aby pomohl lidem dělat více v práci?

Jak vypadá efektivní řízení lidských zdrojů?

Strávili jsme dva roky studiem více než 1000 organizací a téměř 100 talentovaných personalistů a odborníků z praxe. Po analýze velkého množství dat o tom, jak společnosti měří dopad HR služeb na ziskovost, růst tržeb a další finanční ukazatele, mohu vám říci, jaké je tajemství vedoucích organizací.

Efektivní HR týmy dnes nabývají zcela nových vlastností. Jsou stále dobří v provádění těžkých věcí, ale používají k tomu automatizaci a optimalizaci povinné akce. A tak se může zaměřit na projekty, kulturu, hodnoty, vedení a výkon – výsledky řešení měkkých věcí orientovaných na lidi.

Tato transformace, kterou nazýváme „vysoká efektivní řízení personální“ je manifest pro personální oddělení. To se ale netýká jen HR. Vysoce výkonný HR management nám dává vhled do toho, jak být lepším manažerem a efektivně řídit informační technologie a další obchodní funkce a zaměřit se na podnikání jako celek.

Identifikovali jsme sedm klíčových postupů, které tyto vysoce výkonné společnosti odlišují.

1. Plánujte činnosti zaměstnanců analýzou a pochopením jejich pracovního života

Při plánování zvažte, jak lidé pracují, rozhodují se a organizují své dny a úsilí. Použijte tyto znalosti k vytvoření specifických HR nástrojů, které pomohou zaměstnancům dokončit úkoly, zlepšit dovednosti, spolupracovat a cítit se více zapojeni.

2. Využijte HR technologie ke zvýšení produktivity a zlepšení života zaměstnanců.

HR technologie umí mnohem víc než jen automatizovat stávající postupy. Vysoce výkonné HR organizace nacházejí příležitosti, jak využít technologie ke zvýšení produktivity, zlepšení zpětná vazba a koordinovaná práce týmů v celé společnosti.

3. Směřovat náboj k digitalizaci

Zatímco mnoho společností se snaží přijít na to, co digitální revoluce znamená pro jejich podnikání, HR má jedinečnou příležitost být v čele, než aby zůstali pozadu. Organizační struktura, systémy odměn a benefitů – všechny pod jurisdikcí HR – jsou zásadní pro to, aby podniky dosáhly digitální budoucnosti.

4. Pochopit a podporovat flexibilní a týmově orientované organizační modely

Tradiční hierarchie již nepopisují, co se skutečně děje. Vysoce výkonné organizace nabízejí řešení pro spolupráci, která pomáhají neustále se měnícím týmům s výzvami, jako je řízení cílů, řízení výkonu, koučování, dohled a rozvoj.

5. Spolupracujte s vedením na vytvoření kultury důvěry, jednoty, sdílených cílů a transparentnosti

Vysoce výkonná HR oddělení se nezaměřují pouze na dodržování předpisů a kontrolu – na těžké věci. Tím, že se vysoce výkonné HR týmy zaměřují na kulturu, mají spoustu příležitostí řešit měkké věci.

6. Navrhněte HR aktivity tak, aby fungovaly jako síť týmů a rozdělovaly sila mezi HR a ostatními odděleními

I když specializace na problematiku jako je nábor, školení, odměňování a další klíčové funkce, je důležité, téměř všechny problémy jsou dnes multidisciplinární. Vysoce výkonné HR týmy fungují jako agilní konzultační týmy, které tahají za jeden provaz, když nastane problém.

7. Revitalizujte, profesionalizujte a neustále zdokonalujte své personalisty

HR oddělení by nemělo být místem, kde „vyhazují“ lidi, kteří se nemohou zapojit do jiných částí podnikání. Požadujte stejnou úroveň růstu a inovací jako ostatní obchodní jednotky a poskytněte svým lidem mnoho příležitostí pro stáže, externí školení, výzkum a návštěvy partnerských společností.

V měnícím se světě je HR důležitější než kdy jindy

Příklady HR týmů, které se neustále posouvají vpřed a přinášejí výsledky, jsou inspirativní a stojí za prostudování. Ukazují to, co jsem viděl během své kariéry: společnosti, které rostou a zaměřují se na dosažení sedmi společných výsledků efektivních HR organizací, jsou jednoduše nejlepší společnosti obvykle. Bývají ziskovější, rostou rychleji a mají více vysoká úroveň angažovanost zaměstnanců.

Dnešní nový svět práce vyžaduje od HR oddělení vedení, kreativitu a vášeň. Dny týmů, které chtějí „jen pracovat“, jsou pryč: dostali jste příležitost vést. Vysoce výkonní HR manažeři musí vést úkol, aby bylo pracoviště produktivní, poutavé a odměňující. Podnikatelé budou potěšeni.

Vím, že personalisté jsou na tento úkol připraveni, a doufám, že tento výzkum poskytne inspiraci a nápady, které pomohou přetvořit práci ve vaší organizaci.

V říjnu vystoupí Josh Bersin v Moskvě na HR Digital Summit – jedné z největších akcí v Rusku, která pokrývá nejrozmanitější a nejmodernější oblasti v HR. Připojte se ke komunitě!

Sedm hodnotných HR funkcí, jejichž výsledky se těžko měří, ale přímo ovlivňují příjmy a růst firmy.

Začnu s takzvaným „fenoménem černé skříňky“ nebo „fenomenem nejistoty příčiny a následku“. Obrázek ukazuje tři kritéria, na základě kterých můžeme hodnotit efektivitu HR služby: jednání HR specialistů, které sledujeme – výsledky HR práce – měřené výsledky organizace.

Jaká je podstata jevu? Vidíme, co HR oddělení dělá, a známe ukazatele, které odrážejí efektivitu celé firmy – například růst tržeb a ziskovost. Jaký je však příspěvek HR k těmto výsledkům? Švédský odborník na management Mats Elvesson poznamenal: „Výzkum nepřesahuje snahu najít empirickou souvislost mezi postupy v oblasti lidských zdrojů a výkonností organizace. Jevy jsou v černé skříňce, zaznamenávají se pouze HR akce a organizační výkony. Ale to, co se mezi nimi stane, zůstává temné."

Dopad HR na výkonnost podniku tedy nelze měřit! Měří se pouze akce HR služby a výsledky celého podnikání. To však nesnižuje hodnotu funkcí HR pro podnik, které přímo ovlivňují výkonnost organizace, a proto generují příjmy.

1. Nábor

Je to proces získávání, výběru a výběru kvalifikovaných specialistů. Organizace správného náborového procesu je jednou z nejzákladnějších HR funkcí. Nejde ale jen o to najít správného člověka na správné pozici, ve správný čas, se správnou kompetencí, za správnou cenu. Patří sem také zajištění organizace pracoviště a přijímání v souladu se zákonem, organizace procesu orientace a adaptace zaměstnance ve firmě. To zahrnuje organizaci mentorského procesu, je-li to nutné, a hodnocení zaměstnance po zkušební době.

Jsou známy případy, kdy v průběhu zaměstnání pracovníci nemají pracoviště, nebo chybí pracovní náplň a orientační proces není organizován. Zaměstnanec, který se ve zkušební době neprokáže, je často automaticky propuštěn, protože firma nemá kritéria pro hodnocení úspěšnosti nováčků a samotný postup posuzování. To vše ale přímo ovlivňuje efektivitu práce a stojí peníze, milí manažeři!

2. Školení a rozvoj

Mnoho organizací tuto funkci HR buď postrádá nebo podceňuje. Mnoho kompetentních zaměstnanců ale z firmy odchází právě proto, že nevidí příležitost se učit a rozvíjet. Pokles tržeb je ve většině případů spojen se špatným zákaznickým servisem z důvodu nedostatku potřebných kompetencí mezi zaměstnanci, kteří poskytují služby. Řeknete si: vždyť zvát trenéry je drahé. A co interní školení? Mnoho manažerů se tam rádo podělí o své zkušenosti. Tréninky jsou motivací jak pro studenty, tak pro školitele. Potřebujeme pouze rozvíjet kulturu učení. Učte se a učte se – to by měla být určitá filozofie firmy, součást její firemní značky. A tento výsledek lze získat téměř zdarma.

3. Organizace hodnocení výkonu a odměňování

Jeden z nejdůležitějších procesů v organizaci. Skládá se ze tří částí:

1. Stanovení cílů (nejčastěji na začátku roku).

2. Zkontrolujte cíle v polovině roku.

3. Hodnocení výkonnosti na konci roku.

Všechny tři části jsou předem naplánovány vedoucím, který je zaměstnanci představí při osobním rozhovoru.

V ideálním případě je podle Jacka Welche nutné rozdělit zaměstnance na výborné, průměrné a slabé v poměru 20/70/10, resp. Moje maličkost Jack Welch každý rok propustil 10 % slabých zaměstnanců, takže po pěti letech v jeho organizaci zůstali jen ti nejlepší! Společnosti nyní dávají přednost rozvoji zaměstnanců, než aby je propouštěli. Prostřednictvím procesu personálního rozvoje se lidé učí své slabé stránky a umí cíleně napravovat jejich nedostatky. Hodnocení výkonu se stává základem pro materiální ohodnocení zaměstnanců, plánování jejich kariérního růstu a nástupnictví.

4. Angažovanost zaměstnanců

Je velký rozdíl mezi zaměstnancem, který je se svou prací spokojen, a zaměstnancem, který se věnuje své práci. Oni mají různé úrovně motivace. Jde o to, že spokojený zaměstnanec prostě dělá svou práci správně a má z ní radost. Angažovaný zaměstnanec se snaží zlepšit svou práci, stát se efektivnější a inovativní. Angažovaný zaměstnanec je to, co potřebujete k růstu svého podnikání! Angažovanost zaměstnanců se měří pomocí dotazníku, individuálních rozhovorů a pozorování. Můžete si také prostudovat výstupní pohovory zaměstnanců, kteří odešli, zjistit důvody jejich neangažovanosti a podle toho na nich pracovat. Tím, že pracujete na zapojení zaměstnanců, pracujete na výkonnosti podniku!

5. Organizační rozvoj

Ano přesně! Organizační rozvoj je jednou z hlavních priorit HR oddělení. Proto je užitečné implementovat HR metody v strategické řízení podnikání. Pokud se bude rozšiřovat například řetězec restaurací, kdo jiný než personalisté se bude podílet na personálním plánování? Jejich úkolem je

HR manažer (často nazývaný i psaný HR manažer) je moderní název pracovníka personálního oddělení, který se podílí na výběru a rozvoji zaměstnanců. HR se překládá jako: „lidské zdroje“ lidské zdroje. To znamená, že můžeme říci, že úkolem HR manažera je řídit lidské zdroje.

V ruské společnosti rád přebírá západní zkušenosti. Pravděpodobně proto stále častěji získávají známé pozice předponu HR. HR ředitelé se nazývají HR ředitelé. Vedoucí personálního oddělení může být nazýván HR projektovým manažerem.

Role HR manažera v podnikání

O všem rozhodují personalisté – toto rčení bude pravděpodobně aktuální vždy a všude. A lidé, kteří dokážou efektivně vyhledávat a udržet si personál, budou ještě více žádáni. Hlavním úkolem HR manažerů je najít a udržet si zaměstnance.

Nábor

Faktem je, že není těžké najít zaměstnance, je těžké najít toho správného člověka na danou konkrétní pozici v daném časovém horizontu. Když říkám „vhodná osoba“, mám na mysli následující kritéria:

1. Kandidát má potřebné (zpravidla se ve velkých společnostech vytváří pro všechny pozice);
2. Uchazeč musí splňovat požadavky stanovené přímým nadřízeným. Někdy management stanoví velmi přísná kritéria, která výrazně omezují výběr;
3. Ochota člověka pracovat pro vás. Je mnoho dobrých specialistů, ale aby k vám přišli pracovat, musíte vyniknout mezi konkurencí a HR manažer hraje v tomto procesu důležitou roli;
4. U volných pracovních míst, kde je nutné hromadné najímání zaměstnanců, musíte být schopni vytvořit potřebný tok a udržovat náborový trychtýř;
5. Vhodné pro specifika společnosti. Mnoho společností má svou vlastní firemní kulturu a mnoho zaměstnanců s ní nebude umět vyjít, což je také důležité kritérium pro nábor zaměstnanců;

Jak vidíme u HR manažera, parametrů, podle kterých hledat personál, je poměrně hodně. Stojí za to říci, že jsou uvedeny pouze hlavní parametry vyhledávání; ve skutečnosti jich je mnohem více.

Udržení personálu

Navíc pokud najdete dříve nová práce bylo to docela těžké. Nyní ve velkém městě stojí fronta společností připravených nabídnout zaměstnance dobré podmínky práce. Chcete-li najít práci, stačí zveřejnit svůj životopis na speciální webové stránce a jít na pohovor. V tak drsných podmínkách mají HR manažeři za úkol pomáhat udržet si zaměstnance.

K udržení zaměstnanců využívá HR řadu osvědčených postupů. Většina nástrojů pro udržení zaměstnanců pochází ze Západu a v Rusku se začaly implementovat během posledních deseti let. Nejdůležitější ale je, že úkolem HR služby je využívat tyto nástroje jako systém.

Analytické nástroje

HR používá k identifikaci a identifikaci problémů HR následující analytické nástroje.

• výstupní průzkumy, písemné i ústní pohovory;
• Například sestavování indexů loajality;
• Školní známka manažerské kompetenceúroveň řízení (jak víte, lidé přicházejí do společnosti, ale odcházejí od manažerů);
• Různé zaměstnanecké průzkumy. Zpravidla na téma, co vám chybí;
• Srovnání firmy s konkurencí z hlediska základních pracovních podmínek

Podržte Nástroje

Pro udržení zaměstnanců pracuje HR několika směry:

• Tvorba hygienických faktorů - stabilní plat, sociální balíček, dobrý pracoviště a tak dále. Více si můžete přečíst v článku o;
• Rozvoj manažerských kompetencí. Čím kompetentnější budou manažeři, tím menší bude odliv zaměstnanců;
• Stvoření firemní kultura a identifikace společnosti na trhu. Je důležité odlišit společnost od jejích konkurentů, aby zaměstnanci společnost milovali;
• Vypracování programů rozvoje personálu. Každý zaměstnanec by měl mít pocit, že ho firma rozvíjí a posouvá dál;
• . Možností je zde spousta, od firemních akcí až po různá školení. Například - .

HR manažer v Rusku

Stojí za zmínku, že úkoly HR manažera v Rusku a na Západě jsou zcela odlišné. Na Západě je HR oddělení spojovacím článkem zaměřeným na vyhledávání a rozvoj personálu. Velká pozornost je věnována práci se zaměstnanci, kteří již pracují. V Rusku je situace velmi odlišná, v podstatě HR manažer je personalista a náborář v jednom a v malých firmách může tento zaměstnanec vykonávat funkce od sekretářky až po obchodního trenéra nebo kouče.