Всяка компания трябва да се стреми да гарантира, че нейната система за корпоративно управление, независимо от вида й, е ефективна. Ефективността в този случай се характеризира с рентабилността на корпорацията, увеличаването на нейната стойност, повишената конкурентоспособност и укрепването на пазарните позиции.

Организацията за икономическо сътрудничество и развитие (ОИСР) определя следните основни стандарти за ефективността на системата за корпоративно управление:

• почтеност, гарантираща доверието на инвеститорите в защитата на средствата им;
• прозрачност - своевременно разкриване от дружеството на надеждна и пълна информация за финансовото му състояние;
• отчетност на мениджърите пред собствениците на фирмата;
• отговорността на компанията за спазване на законите и етичните стандарти.

Ефективността на системата за корпоративно управление се разглежда като важен ресурс за повишаване на инвестиционната привлекателност на компанията, тъй като създава положителен имидж в очите на потенциалните инвеститори, намалява рисковете за тях и дава

допълнителна увереност за запазване и увеличаване на инвестираните средства.

Обикновено стратегическият и често портфейлен инвеститор се интересува от инвестиране на пари в дългосрочен план при наличието на определени гаранции, като непрекъснатост, последователност и яснота на развитието на бизнеса, наличието на стратегически вектор за корпорацията, дългосрочно перспективи, зачитане на правата на акционерите и високо качество на корпоративното управление. Последният фактор се счита за един от ключовите критерии за вземане на инвестиционни решения, тъй като увеличава вероятността активите, в които са инвестирани значителни средства, да бъдат използвани в интерес на собствениците и да им осигурят приемливо ниво на доходност.

Компаниите, които спазват стандартите за добро корпоративно управление, се ползват с доверието на инвеститорите, обикновено не им липсват средства и освен това могат да постигнат намаление на разходите за набиране на средства (например по-ниски лихви по кредитите).

Ефективното корпоративно управление минимизира стратегическите рискове, тоест фактори или събития, които влияят върху постигането на стратегическите цели, пред които е изправен бизнесът.

Необходимостта компаниите да спазват все по-строгите стандарти за корпоративно управление се определя и от изискванията за регистрация на акции, приети от много фондови борси по света.

Така всяка компания, която е листвана на Лондонската фондова борса или излиза на фондовия пазар, трябва да има правилно организирано корпоративно управление, чиито задължителни елементи са: система за управление на риска, вътрешен контрол и одит и др. В Германия има отделна закон за компании, които участват или ще участват в листване, който стриктно регламентира как трябва да бъде структуриран процесът на управление на корпоративния риск.

Ефективното корпоративно управление позволява на компаниите да избегнат разходите, свързани със съдебни спорове, дела на акционерите и други бизнес спорове. Освен това улеснява разрешаването на корпоративни конфликти между миноритарни и мажоритарни акционери, между мениджъри и акционери, както и между акционери и заинтересовани страни. Такива корпоративни конфликти, възникващи в резултат на разногласия и спорове между тези субекти, в допълнение към различията в техните интереси, могат да бъдат причинени от противоречия в действащото законодателство и неволно нарушаване на неговите норми, корпоративни правилаи процедури, съдържащи се в устава и други вътрешни документи и др.

В резултат на подобряване на качеството на управление се подобрява контролът върху работата на мениджърите и се засилва връзката между тяхната система на възнаграждение и резултатите от дейността на корпорацията. Освен това се подобрява процесът на вземане на решения от борда на директорите.

Компаниите, които се придържат към високи стандарти на корпоративно управление, зачитат правата на акционерите и кредиторите и осигуряват финансова прозрачност, се радват на по-голямо доверие не само от своите партньори, но и от обществото.

В Русия през последните години тенденцията към повишаване на ефективността на корпоративното управление, основано на самоорганизацията на бизнеса „отдолу“, стана по-изразена. По инициатива на членове на съюзи и асоциации на предприемачи са формирани стандарти и норми на корпоративно поведение, които съответстват на най-добрата световна практика, като се следи тяхното прилагане от самата професионална общност. Засега обаче те се търсят в една или друга степен главно от големи публични корпорации, съществуващи под организационно-правната форма на OJSC, извършващи бизнес в бързо развиващи се индустрии и нуждаещи се от мобилизиране на значителни финансови ресурси на капиталовия пазар.

Други фирми смятат тези норми за отделени от техните реални нужди и ги използват само като насоки за разрешаване на корпоративни спорове, докато квазиотворените корпорации обикновено ги игнорират, тъй като не се интересуват от прозрачност на бизнеса и диалог с акционерите.

Въпреки това, за малки фирми, затворени акционерни дружества и LLC те също могат да бъдат полезни, тъй като им позволяват да оптимизират вътрешните бизнес процеси, правилно да организират отношенията със собственици, кредитори, потенциални инвеститори, доставчици, потребители, служители, представители на държавни органи и обществени организации.

Разбира се, организирането на ефективна система за корпоративно управление изисква определени разходи (привличане на мениджъри от най-висок клас, плащане на възнаграждение на консултанти, одитори, адвокати, разкриване на информация, решаване на допълнителни проблеми). Ползите от създаването му обаче значително надхвърлят разходите, тъй като в същото време се предотвратяват още по-големи загуби.

Въпроси и задачи

• 1. Обяснете какво е корпоративно управление и каква е неговата роля в живота на една компания.
• 2. Покажете как корпоративното управление и корпоративното управление са свързани помежду си.
• 3. Избройте общоприетите принципи на корпоративното управление. Опитайте се да добавите към този списък.
• 4. Посочете хората, които се интересуват (и не се интересуват) от ефективното управление на корпорацията и обяснете техните мотиви.
• 5. Обяснете целта на създаването на кодекси за корпоративно поведение.

Кои компании имат нужда от корпоративно управление и какво точно включва то? Как да го организираме правилно? Отговорите на най-важните въпроси на корпоративното управление са по-нататък в статията.

В тази статия ще прочетете:

• Кои компании се нуждаят от корпоративно управление в своето предприятие?
• Кой е субектът на корпоративното управление
• Какви са принципите на корпоративното управление?
• Има ли корпоративни стандарти
• Кой осъществява външен и вътрешен контрол в системата на корпоративно управление

Корпоративно управление– това е управлението на организационния и правния дизайн на бизнеса, оптимизирането на организационните структури, изграждането на вътрешно- и вътрешнофирмени отношения на компанията в съответствие с приетите цели.

Най-добрата статия на месеца

Ако правите всичко сами, служителите няма да се научат как да работят. Подчинените няма да се справят веднага със задачите, които делегирате, но без делегиране сте обречени на проблеми във времето.

В тази статия сме публикували алгоритъм за делегиране, който ще ви помогне да се освободите от рутината и да спрете да работите денонощно. Ще научите на кого може и на кого не може да се поверява работа, как правилно да възложите задача, така че да бъде изпълнена и как да контролирате персонала.

Корпоративно управление в едно предприятие: кои компании имат нужда от него?

Ефективното корпоративно управление в едно предприятие основно подобрява финансовите резултати на предприятието, качеството на управленските решения, намалява цената на привлечения капитал и повишава стойността на компанията. За инвеститорите е ясно към каква концепция за управление се придържа компанията, на кой собственик принадлежи и нивото на управленските действия.

Ако ръководството на компанията е изградило компетентно система за корпоративно управление, тогава инвеститорите ще се съгласят дори с по-ниска възвръщаемост на инвестирания капитал. Тези компании, които използват такава система, могат да изпълняват проекти, на които конкурентните компании не са способни.

И така, въвеждането на корпоративно управление в една компания е необходимо, ако ръководството:

– иска да намали бизнес разходите;

– стреми се към ефективно, контролирано, прозрачно управление;

– извършва реорганизация, за да я направи практична и да постигне най-големи резултати;

– възнамерява да привлече инвестиции от банки, физически и юридически лица;

– стигна до решение за листване на акции на вътрешни и чуждестранни фондови борси за увеличаване на капитализацията.

Има предприятия, които не привличат инвестиционен капитал, но взаимодействат с банките, така че корпоративното управление за тях е начин да спечелят доверието на банките. Кредиторите трябва да видят нивото на квалификация на служителите на компанията, оценката на риска и целесъобразността на системата от решения, взети в компанията.

Практикуващият разказва

Дмитрий Хлебников

Има три начина за въвеждане или развитие на система за корпоративно управление в една компания. Първият е да използвате услугите на консултантски фирми. Второто е да наемете служители и да се справите сами. Третият е комбиниран вариант, с който тръгваме.

Субекти на корпоративното управление.

Съществуват следните видовеПредмет на дейност за подобряване на ефективността на корпоративното управление:

субекти на вътрешно управление;

субекти на външната инфраструктура, които влияят върху настоящата ситуация и развитието на организацията в бъдеще.

Субектите на вътрешното управление включват висшите органи на управление и длъжностни лицакоито участват в дейността на дружеството, тоест това могат да бъдат общо събрание на акционерите, учредители, съвет на директорите.

Субектите на външната инфраструктура, които влияят върху позицията и развитието на компанията в бъдеще, включват: държавата, сдружения на лица, които влияят върху дейността на компанията, или лица, които зависят от компанията.

Тези две групи са важни за ефективната работа на компанията, тъй като всяка промяна в позицията на един от участниците може да доведе до промяна в позицията на цялата компания. В същото време е по-лесно да се влияе върху вътрешната структура, тъй като ръководните органи имат лостове и стимули.

Принципи на корпоративното управление

1. Справедливост. Тук е необходимо да се осигурят възможности на акционерите да упражняват и защитават правата си по нормативен ред Руска федерация, устава на дружеството по важни въпроси.

2. Откритост. Предоставяне на информация на акционерите на основата на достъпност и редовност.

3. Отговорност. Докато изпълнителният орган, т.е. генералният директор, ръководи текущата работа на дружеството, резултатите от дейността трябва да се разглеждат от най-висшия управителен орган на дружеството - общото събрание на акционерите.

4. Контролируемост на финансово-стопанските дейности. Система за финансов контрол стопанска дейносткомпанията трябва да осигури доверието на инвеститорите и управляващите органи. Този контрол се осъществява от Съвета на директорите, ревизионната комисия и одитора на дружеството. Одиторът на дружеството се утвърждава от общото събрание за потвърждаване на годишния финансов отчет.

Практикуващият разказва

Дмитрий Хлебников, директор на центъра за управление на трансформацията на OJSC MMC Norilsk Nickel, Москва

Установяването на управленски и финансови граници прави компанията по-прозрачна. Факт е, че големите компании практикуват така наречения бойлерен метод на финансиране.

Това е по-удобно от счетоводна гледна точка и от гледна точка на разпределяне на разходите по позиции на разходите. Но ефективното и прозрачно управление трябва да се основава на разпределяне на разходите не по позиции, а по обект на разходите. Опитайте - и ефектът ще бъде невероятен. Ще погледнете на бизнеса си с нови очи.

Къде можете да се запознаете с корпоративните стандарти?

Много държави имат кодекси за корпоративно управление, които отразяват приетите стандарти и норми, които установяват и регулират корпоративните отношения. Ще бъде интересно да се запознаете със следните кодове:

Комбинираният кодекс на Лондонската фондова борса предоставя насоки относно корпоративното управление за онези компании, които желаят да се листват на борсата.

Кодекс за корпоративно поведение на Руската федерация.

Принципи на корпоративно управление на страните членки на Организацията за икономическо сътрудничество и развитие.

Кодът трябва да бъде избран, като се вземат предвид целите на компанията, например, ако е необходимо да се проведе IPO в Лондон, вземете предвид Комбинирания кодекс на Лондонската фондова борса. Ако искате да участвате в листване на местна фондова борса, трябва да се придържате към нейните правила. Моля, обърнете внимание, че няма изискване да се спазват всички разпоредби на кодекса. Въпреки това, в случай на несъответствие, струва си да се уведомят публично причините за несъответствието.

Механизъм на външен (външен) контрол

Външният или външен контрол се състои от:

1. Корпоративно законодателство, което в Русия е представено от Гражданския кодекс, законите „За акционерните дружества“, „За пазара на ценни книжа“, „За защитата на правата и законните интереси на инвеститорите на пазара на ценни книжа“, наредби на Федералната комисия по ценните книжа, Министерството на правосъдието и др. В тези страни, където преобладава външният контрол, интересите на акционерите са защитени от закона. Руското законодателство защитава интересите на миноритарните акционери повече от други страни.

2. Контрол от страна на финансовия пазар, във връзка със заплахата (неефективна работа на мениджърите) от поглъщане на компанията или прехвърлянето й в собственост на други лица, което води до промяна или подмяна на управленския екип.

3. Контрол от страна на кредитополучателите, за да се избегне заплахата от фалит в случай на неизпълнение на дълговите задължения поради неефективна работа на мениджърите.

5. Контрол от независими директори, които защитават интересите на акционерите и висшето ръководство.

6. Изчерпателна информация от топ мениджърите до собствениците.

7. Ефективна система за оценка и награждаване на мениджърите.

Колкото по-голям е делът на акциите, притежавани от мениджърите (прагова стойност - 30%), толкова по-малка е вероятността от агентски конфликти и толкова по-трудно е да се извърши поглъщане.

Обвързването с увеличени печалби и пазарна стойност на акциите чрез присъждане на ценни книжа на стойност от 1/3 до 2/3 от заплатите на мениджърите е един от стимулите за увеличаване на въздействието на тяхната работа. Това се прави, за да се осигури доверие на инвеститорите, които не притежават контролен пакет акции.

• Текущи активи на предприятието: концепция, управление и анализ

Аутсайдерите упражняват контрол върху компанията, като избират борд на директорите, чрез който избират мениджъри, които да влияят върху решенията по важни въпроси от дейността на компанията.

Въпреки привидната стабилност на тази система, рискът преобладава тук.

Какви са несъвършенствата на методите за външен контрол:

Съществува риск мениджърите да упражняват реална власт, ако външни лица не желаят или не могат да оказват влияние;

В стремеж за поддържане на високо ниво на цените на акциите и по-голяма вероятност техните притежатели да ги изхвърлят при спад на приходите, което дава основание на ръководството за краткосрочни проекти;

Има много начини за противодействие на абсорбцията.

Осъществяване на вътрешен контрол в системата на корпоративно управление

В компаниите има три нива на управление:

• събрание на акционерите, което определя общите цели на дружеството;
• съветът на директорите, известен още като надзорен съвет, определя целите и начините за постигането им;
• мениджъри за изпълнение на възложените задачи.

Тези три нива на власт са заложени в устава на компанията и във федералния закон „За акционерните дружества“.

Съгласно член 48 от този регулаторен акт изключителната компетентност на общото събрание на акционерите включва:

внасяне на изменения и допълнения в устава на дружеството или одобряване на устава на дружеството в нова редакция;

реорганизация на обществото;

ликвидация на дружеството, назначаване на ликвидационна комисия и утвърждаване на междинни и окончателни ликвидационни баланси;

определяне на количествения състав на съвета на директорите (надзорния съвет) на дружеството, избор на неговите членове и предсрочно прекратяване на пълномощията им;

определяне на количеството, номиналната стойност, категорията (типа) на разрешените акции и правата, предоставени от тези акции;

увеличаването на уставния капитал на дружеството чрез увеличаване на номиналната стойност на акция или чрез поставяне на допълнителни акции, ако уставът на дружеството в съответствие с този федерален закон увеличава уставния капитал на дружеството чрез поставяне на допълнителни акции не е от компетентността на съвета на директорите (надзорния съвет) на дружеството;

намаляване на уставния капитал на дружеството чрез намаляване на номиналната стойност на акциите, чрез придобиване на част от акциите от дружеството с цел намаляване на общия им брой, както и чрез обратно изкупуване на придобити или обратно изкупени от дружеството акции;

формиране на изпълнителния орган на дружеството, предсрочно прекратяване на правомощията му, ако уставът на дружеството не включва решаването на тези въпроси в рамките на компетентността на съвета на директорите (надзорния съвет) на дружеството;

избор на членове на ревизионната комисия (одитор) на дружеството и предсрочно прекратяване на пълномощията им;

одобрение на одитор на дружеството;

одобрение на годишни отчети, годишни финансови отчети, включително отчети за печалбите и загубите (сметки за печалби и загуби) на дружеството, както и разпределение на печалби, включително изплащане (деклариране) на дивиденти, и загуби на дружеството въз основа на резултатите от финансова година;

определяне реда за провеждане на общото събрание на акционерите;

избор на членове на преброителната комисия и предсрочно прекратяване на пълномощията им;

разделяне и обединяване на дялове;

вземане на решения за одобряване на големи сделки и сделки със заинтересовани лица в предвидените от закона случаи;

придобиване от дружеството на акции в обращение;

вземане на решения за участие в холдинги, финансови и промишлени групи, асоциации и други сдружения на търговски организации;

утвърждаване на вътрешни документи, регламентиращи дейността на органите на дружеството.

За да управляват бизнес, мениджърите трябва да имат власт и за да управляват ефективно, те трябва да носят отговорност за използването на тази власт.

Питър Друкнер пише, че отвъд границите на отговорността „професионалните мениджъри се превръщат в просветени тирани, а просветените тирани, независимо дали са платонически владетели или изпълнителни директори на компании, не са в състояние нито да управляват, нито да седят на своя трон“ и е невъзможно да се спори с това .

Необходимостта от развитие и подобряване на корпоративното управление

Развитието на корпоративното управление допринася за постигането на положителни ефекти:

• повишаване на инвестиционната привлекателност на компанията;
• инвестиции в дългосрочен план; подобряване на производителността;
• намаляване на разходите за получаване на банкови кредити;
• повишаване на пазарната стойност на компанията;
• улесняване на достъпа до капиталовите пазари;
• подобряване на имиджа и репутацията на компанията.

Инвеститорите обръщат внимание основно на това как е организирано корпоративното управление в Русия. Те имат следните цели:

извършване на сравнителен анализ на основите на корпоративното управление в компании от различни отрасли, организационно-правни форми на собственост, мащаб и др.;

разбиране на спецификата на дейността на компанията; определяне степента на прозрачност на операциите;

прогноза и оценка на възможните рискове; получаване на информация за крайни управленски решения.

Въвеждането и прилагането на основните принципи на корпоративното управление в практическата дейност на организацията ще има пряк икономически ефект. Подобряването на съществуващата система за корпоративно управление дава възможност на местните бизнес структури да получат допълнителна премия към цената на собствените си акции, чийто размер ще бъде от 20 до 50%.

Ефект на корпоративното управление

Размерът на спестяванията, размерът на приходите, които оптимизацията и прозрачността на управлението носят, определят ефективността на системата за корпоративно управление. Основният индикатор обаче е размерът на средствата, с които разполагат потенциалните инвеститори, за да допринесат за корпоративно управлявана компания.

В САЩ и Обединеното кралство инвеститорите могат да платят до 18% повече за акции на компании с добро корпоративно управление, отколкото за акции на компании със същите финансови резултати, но лошо управление.

Практикуващият разказва

Дмитрий Хлебников,Директор на центъра за управление на трансформацията на OJSC MMC Norilsk Nickel, Москва

Невъзможно е да се изчислят преките ползи от развитието на система за управление, твърде много различни фактори влияят върху капитализацията и печалбата на компанията. Как да изчислим ползите от намаляване на натоварването на мениджъра на фирма? Как да измерим ефекта от премахването на ненужната работа и уволнението на „функционалните бездомни“? Как да оценим последствията от ентусиазма, който се появява в един мениджър, когато той е изправен пред ясни и точни задачи, когато има реални лостове за контрол и отговорност за резултатите?

Например през последните две години общата капитализация на групата компании Norilsk Nickel е нараснала със 170%, но не мога да преценя какъв е делът на нашата работа в тази стойност. През първото тримесечие на тази година административните разходи са намалели с 5%, но е невъзможно този ефект да се отдаде само на работата на центъра за управление на промените, решенията на ръководителя на компанията или повишената ефективност на отделните мениджъри.

Разходите по заеми на нашата компания са намалели с 1%. Като се имат предвид стотиците милиони щатски долари, с които оперираме, това са огромни суми, но не знам колко пари да припиша на нашите дейности. Работим заедно и резултатите ни са общи. Но фактът, че ръководството и акционерите на най-голямата минно-металургична компания подкрепят трансформациите, които започнахме, говори много.

Информация за автора и фирмата

Дмитрий Хлебников, директор на центъра за управление на трансформацията на OJSC MMC Norilsk Nickel, Москва. Компанията Norilsk Nickel е най-голямото минно-металургично предприятие в Русия и едно от най-големите в света. Произвежда мед, никел, платина, паладий и метали от платиновата група. Делът на компанията в БВП на Русия е 1,9%, в индустриалното производство - 2,8%. Компанията е "регионообразуваща" компания за Норилския индустриален регион.

Корпоративното управление все още остава мистериозен феномен за мнозина. Никой няма да ви даде точна дефиниция на това понятие, но експертите могат да говорят с часове за важността му.

Корпоративното управление е система за отчитане пред акционерите на лица, на които е възложено текущото управление на дружеството.

Корпоративното управление е начин на управление на компания, който осигурява честно и справедливо разпределение на резултатите от работата между всички акционери, както и други заинтересовани страни.

Корпоративното управление е набор от мерки и правила, които помагат на акционерите да контролират управлението на компанията и да влияят върху ръководството, за да увеличат максимално печалбите и стойността на предприятието.

Корпоративното управление е система от взаимоотношения между ръководителите на компанията и техните собственици по въпроси, свързани с осигуряване на ефективността на дейността на компанията и защита на интересите на собствениците, както и на други заинтересовани страни.

Същността на корпоративното управление е да даде възможност на акционерите ефективно да контролират и наблюдават дейностите на ръководството и по този начин да помогнат за увеличаване на капитализацията на компанията. Този контрол включва както вътрешни процедури за управление, така и външни правни и регулаторни механизми. Акционерите искат ясно да знаят каква отговорност носят пред тях висшите служители на компанията за постигнатите резултати. Инвеститорите искат да разберат дали ще имат реална възможност да повлияят на важни решения.

Проблемът с корпоративното управление възниква с появата големи корпорациив началото на 19-20 век, когато започва процесът на разделяне на собствеността и управлението на тази собственост.

Преди това Рокфелер и Морган бяха абсолютни собственици на предприятията и държаха както изпълнителни, така и контролни функции в свои ръце.

В началото на 30-те години собствениците започнаха да разширяват обхвата на дейността си и трябваше да прехвърлят изпълнителни функции на други лица. На наетите висши ръководители беше поверено правото да вземат решения не само по текущи, но и по стратегически въпроси. Веднага след като това се случи, конфликтът на интереси на мениджъри и акционери стана очевиден. Акционерите се нуждаеха от растеж на капитализацията, а топ мениджърите се нуждаеха от солиден статус, високи заплати и бонуси. Историята на корпоративното управление е история на конфронтация между интересите на тези основни страни.

Играейки върху различията между интересите на акционерите, топ мениджърите концентрираха контрола върху корпорацията в свои ръце. Първият етап в историята на корпоративното управление – концентрацията на собствеността и управлението в едни ръце – приключи. Започна вторият етап - корпоративна система със силен мениджмънт и слаб собственик. Мениджърите сведоха до минимум ролята на акционерите, превръщайки се фактически в абсолютни собственици на предприятията.

Система на корпоративно управление

Системата за корпоративно управление е принципите и правилата на взаимоотношенията между собствениците, мениджърите и други заинтересовани страни на стопански субекти.

Основните елементи на корпоративното управление включват:

Откритост или разкриване на информация;
- състав и функции на съвета на директорите и ревизионната комисия;
- взаимодействие с външни и вътрешни одитори.

Принципите на корпоративното управление могат да бъдат определени в правилата на органите, регулиращи дейността на икономическия субект, в стандартите на саморегулиращите се организации и в кодекса за корпоративно управление. Последният документ е най-често срещаният, тъй като всяка организация може да го разработи за себе си.

Кодексът за корпоративно управление е набор от принципи и правила относно основните елементи на системата за корпоративно управление. Страните с най-развити принципи на корпоративно управление са САЩ, Великобритания, Франция и Южна Африка.

Концепцията за вътрешен контрол непрекъснато се развива. Има много определения за вътрешен контрол, но ясното определение на целите и задачите на контрола изглежда е по-важно от дефиницията на самия контрол.

В началото на 20в. вътрешният контрол се разбира като комбинация от разделение на властите, ротация на персонала и използване на анализ на сметки; в средата - организиране и координиране на действия, насочени към осигуряване на безопасността на активите, проверка на надеждността на счетоводната информация, повишаване на ефективността на операциите, следване на предписаните политики и процедури на предприятието; в края на 20-ти - началото на 21-ви век. - оценка на дейността на дружеството като цяло, идентифициране и анализ на рисковете и методите за тяхното намаляване.

От гледна точка на генериране на надеждна финансова (счетоводна) отчетност, вътрешният контрол се отнася до структурата, политиките, плановете и процедурите за гарантиране безопасността на активите на дружеството и надеждността на счетоводните записи, даващи достатъчна увереност, че:

Бизнес операциите са разрешени (санкционирани) от мениджъри на съответното ниво;
- стопанските операции се отразяват във финансовите отчети своевременно и точно в съответствие със счетоводните стандарти;
- достъпът до: активите на предприятието се дава само въз основа на съответното оторизиране (разрешение);
- физическото наличие на активи се проверява периодично със счетоводна документация.

По този начин вътрешният контрол, от една страна, е процес, насочен към постигане на целите и задачите на организацията, а от друга страна, той е резултат от управлението на планирането, организацията и мониторинга на дейностите на предприятието като цялостни и отделни процеси в него.

Когато говорим за вътрешен контрол, важно е да осъзнаем:

Вътрешният контрол е полезен само ако е насочен към постигане на конкретни цели;
- преди да се оценят резултатите от контрола, е необходимо да се разбере какви цели е насочено към постигане;
- Твърде много контрол може да бъде също толкова лош за бизнеса, колкото липсата на контрол.

Целите на контрола съвпадат с неговите резултати, на първо място това са:

Надеждност и пълнота на информацията;
- съответствие с политиките, плановете на организацията и действащото законодателство;
- осигуряване безопасността на активите;
- икономично и ефективно използване на ресурсите;
- постигане на целите и задачите, поставени пред организацията.

Корпоративно управление на дружеството

В теорията на корпоративното управление се разграничават социални (социално значими) принципи, принципи на системните теории и специфични принципи на корпоративното управление.

Ю.Б. Винслав предлага своя собствена класификация на социалните принципи на корпоративното управление.

Основните са следните:

1. Принципът на методологично и информационно сътрудничество между водещи национални корпорации и власти в процеса на разработване на документи.
2. Принципът на сигурност, регулиране и стабилност на състава на функциите и методите за регулиране на големия бизнес.
3. Принципът на разумна откритост на големия бизнес към властите и обществото, обективност и пълнота на информирането на широката общественост за резултатите, приоритетите и ценностите на водещите корпоративни асоциации.
4. Принципът за признаване на съществуването на зони на „взаимна ненамеса“, т.е. ненамеса на едрия бизнес във въпроси, свързани с прерогатив на правителството и обратно.
5. Принципът на отговорност на ръководителите на корпоративни структури пред обществото и държавата за състоянието на контролираните области на икономиката.
6. Принципът на функциониране на института за независимост и квалифицирана държавна и обществена експертиза по проблемите на формирането на инвестиционни програми на водещи корпорации.

Системната методология ни позволява да формулираме основните принципи за прилагане на четвъртия постулат на корпоративното управление.

Принципите на системните теории са:

Принципът на холистичен подход към организацията и управлението на корпоративно образувание;
- принципът за осигуряване на синергичен ефект;
- принципът на ефективните връзки с външната среда.

Принципите на управление обобщават известните закони и закономерности, извлечени от практическия опит.

Специфичните принципи на корпоративното управление се основават главно на опита от организирането на дейността на корпоративни стопански субекти в чужди страни с развита пазарна икономика, както и на натрупания вътрешен опит:

1) Принципът на координация на действията между нивата на корпоративно управление. Този принцип включва създаването на механизъм за ефективно взаимодействие между бизнес областите в портфолиото, който функционира чрез координирани управленски операции и процедури.
2) Принципът за организиране на ефективно управление на корпоративния портфейл включва създаването на механизъм за управление за прилагане на първия принцип.
3) Принципът на конструктивно взаимодействие между собствениците на капитала (акционерите) и ръководството. Прилагането на този принцип се състои в установяване на оптимален баланс между контрол върху работата на ръководството и ненамеса в дейността на акционерите.
4) Принципът на диверсификацията. Този принцип предполага диверсификация по веригата доставка-потребител и обратно. Използваните стратегии могат да варират.
5) Принципът на стабилизиране на стратегическите съвпадения включва осигуряване на рационално управление на определен набор от синергични ефекти.
6) Принципът за повишаване нивото на конкурентоспособност. Този принцип се фокусира върху целенасоченото подобряване на циклите на управление на корпорацията.

В най-общия си вид общоприетите международни принципи на корпоративно управление се свеждат до следното:

Структурата на корпоративното управление трябва да гарантира защитата на правата на акционерите и да действа като основен метод за предварително уреждане и разрешаване на възникнали конфликти на интереси;
- режимът на корпоративно управление трябва да осигурява еднакво третиране на всички групи акционери, включително дребни и чуждестранни акционери, като осигурява на всеки от тях еднакво ефективна защита при нарушаване на правата му;
- корпоративното управление трябва да гарантира спазването на правата на заинтересованите страни, установени от закона, и да насърчава сътрудничеството на всички субекти на корпоративно управление в развитието на корпорацията;
- корпоративното управление трябва да осигури информационна откритост на кампанията, своевременно и пълно разкриване на информация по всички важни въпроси на финансовата и икономическата дейност на корпорацията;
- структурата на корпоративното управление трябва да гарантира ефективното изпълнение на функциите на мениджърите, както и отчетността на управителните органи на самото дружество и акционерите.

Разгледаните теории и принципи на корпоративното управление трябва да издържат проверката на времето, тъй като единственият критерий за тяхната надеждност е практиката. Може да се предположи, че някои от изброените принципи няма да издържат проверката на времето и практиката, някои ще бъдат трансформирани в други категории на управление (методи, функции, цели).

Освен това подчертаването на всеки принцип е необходимо от гледна точка на теоретичното изследване. В практическата дейност те действат косвено като интегриран резултат, който се проявява в крайните показатели за ефективност на организацията.

Корпоративно управление на организации

Въз основа на типа взаимодействие с хората организациите се разделят на две групи:

Корпоративни организации;
индивидуалистични организации.

Корпоративната организация е затворена група от хора с ограничен достъп, максимална централизация и авторитарно ръководство (да не се бърка с корпорация като юридическо лице - юридическо лице).

Индивидуалистичната организация е отворена организация, основана на свободно и доброволно сдружаване на лица, извършващи съвместни дейности.

Корпорацията е акционерно дружество, създадено за управление на мащабно производство.

Корпорацията е организация или съюз от организации, създадени за защита на интересите и привилегиите на своите членове и образуващи отделно юридическо лице.

Корпоративното право установява правото на корпорацията да действа като юридическо лице, независимо от своите собственици. Това е необходимо, когато има голям брой акционери. Обикновено една корпорация се състои от компания майка и дъщерни компании, които имат различен правен статут и различна степен на независимост. Тази форма на бизнес интеграция е най-разпространена в страните с развита пазарна икономика. Икономиките на развитите страни разчитат на дейността на големите корпорации, а световният пазар е пазарът на транснационалните корпорации.

Корпорацията е създадена, първо, с цел привличане на капитал за изпълнение на големи проекти, и второ, с цел по-равномерно разпределение на риска, което увеличава потенциала за самосъхранение.

Такива корпоративни организации като холдинг, консорциум, конгломерат, картел, синдикат, доверие са широко разпространени.

Холдинг (холдингова компания) - корпорация или акционерно дружество, е организация, която притежава контролни пакети от други компании с цел упражняване на контролни и управленски функции по отношение на тях.

Холдингът е специфичното управленско и финансово ядро ​​на съвременните корпорации. Според естеството на дейността си стопанствата се делят на чисти, смесени и оперативни. Чистите холдинги са ограничени до изпълнение на контролни и управленски функции; смесени, освен контролни и управленски, могат да поемат предприемачески, търговски, транспортни и други функции, свързани с развитието на холдинга.

Най-важното предимство на холдинга е възможността за провеждане на единна производствена, техническа, маркетингова, финансова политика и защита на груповите интереси. Холдингът може да контролира значителен брой компании от различни принадлежност към индустрията, чийто общ капитал е многократно по-голям от капитала на компанията майка (нефтопреработвателен холдинг). Холдинговата форма на организация е технически удобна, тъй като ви позволява да управлявате група предприятия, тяхната производствена политика и да упражнявате контрол върху цените, защитавайки интересите на цялата група, а не на отделно предприятие.

Холдинговите компании се използват широко в индустрии на естествени монополи, в индустрии с висока концентрация на производство, в индустрии с обща технологична верига, например производство на нефт, нефтопреработка; в индустрии, свързани с обслужването на населението: облекло, автосервиз, бензиностанции и др. Техните холдинги могат да създават финансови и индустриални групи, за да контролират дейността на съставните си структури или да намалят риска от неконтролирано закупуване на акции от търговски структури.

Загрижеността е набор от организации, обединени от производствен цикъл. Това могат да бъдат асоциации на индустриални фирми, транспортни, търговски, строителни или банкови организации. Те са широко разпространени в отрасли, свързани с добива и преработката на полезни изкопаеми: например бившият държавен концерн за производство на цветни и благородни метали Norilsk Nickel (сега акционерно дружество). Има и друг вид загриженост - сдружение на организации, несвързани с основната дейност.

Консорциумът е временно обединение на предприятия, създадено с цел изпълнение на големи индустриални, научни, технически, строителни или комуникационни проекти. Консорциумът може да включва предприятия и организации с различна форма на собственост, профил и размер. Участниците в консорциума остават независими и могат да бъдат членове на всякакви други доброволни сдружения. Консорциумите създават единни финансови и материални средстваза сметка на вноски на участници, бюджетни средства и банкови заеми. През 50-те години ХХ век В Германия широко разпространени са консорциумите в областта на капиталното строителство. Консорциумите са национални и международни. Създаването на консорциуми може да бъде причинено от държавни изисквания, свързани с необходимостта от привличане на национални компании за изпълнение на всяка поръчка. През последните години се появиха международни консорциуми, в които участват държави.

Консорциуми (изследвания) - организационна форма на сътрудничество между промишлени фирми и други организации, използвани в мащабни научноизследователски и развойни дейности, временно сдружение за изпълнение на големи програми или проекти. Средствата за реализирането им се формират от дяловите вноски на участниците.

Създаването на консорциум осигурява следните предимства:

Възможност за извършване на работа, която не може да се извърши самостоятелно;
споделяне на разходите и намаляване на риска;
обединяване на оскъдните човешки и материални ресурси с участващите фирми за извършване на изследвания;
повишаване на техническото ниво и конкурентоспособността.

Изследователските консорциуми се създават с цел организиране на по-ефективни форми на иновации: търговски и нестопански организации, изследователски институти, конструкторски бюра, научни и технологични центрове, фирми за рисков капитал, бизнес инкубатори, иновационни центрове, инженерни центрове и др. в един консорциум.

Конгломератът е обединение на различни предприятия в една компания. Видът на компанията се определя от характера на нейната диверсификация. Конгломератът е организационна форма на бизнес комбинация, която възниква в резултат на сливането на различни фирми, независимо от техните хоризонтални или вертикални връзки. С други думи, диверсификацията на конгломерата включва навлизане на компанията в области на дейност, които не са пряко свързани с основната гама от производство. Най-важният инструмент за диверсификация на конгломератите са сливанията и придобиванията на други компании. Конгломератите се появяват в период на повишена диверсификация на производството в условията на динамични промени в пазарните условия, търсенето и предлагането. През 60-70-те години. ХХ век в САЩ конгломератните сливания представляват около 70% от всички сливания. Ръководството на много компании е успяло на базата на строителни конгломерати. Например ITT се превърна от неизвестна телефонна компания в широко диференциран конгломерат, който включва телефонни и космически комуникации, потребителски продукти, хотели, коли под наем и застраховки. Печалбата на акция се увеличи до 15% годишно.

Конгломератите се характеризират с децентрализация на управлението. Въпреки това, конгломерати, които имат единен финансов контрол от холдинга, вече са често срещани.

Картелът е форма на сдружение, чиито участници сключват споразумение за регулиране на обемите на производство, условията за продажба на продукти и наемане на работна ръка. Участниците в картела запазват търговска и производствена независимост. Нарушаването на споразумението води до глоби.

Международните картели сключват споразумения за разделяне на пазари за продажба, източници на суровини и установяване на договорени цени (картелни цени). Напоследък картелните споразумения предвиждат патентни споразумения, споразумения за обмен на научна и техническа информация, ноу-хау и др. Редица страни използват картела като форма, която може да изведе всяка индустрия от кризата.

Синдикатът е сдружение на предприятия, произвеждащи хомогенни продукти. Създаден е, за да контролира продажбите на продукти и закупуването на суровини с цел получаване на монополни печалби.

Предприятията, включени в синдиката, запазват производствена и юридическа независимост, но в същото време губят търговска независимост. Продажбата на продукти от всички участници в синдиката се извършва чрез един орган - търговско бюро, с което се постига монополна цена. Търговският офис приема продуктите на предприятията по цени, предварително определени от синдиката. Освен това синдикатът може да закупува суровини на монополна основа. ниски цени, диктуват цените на пазара, извършват стоков дъмпинг и др.

Синдикатите обикновено се създават под формата на акционерни дружества. Наред с отделните предприятия, членове на синдиката могат да бъдат тръстове и концерни. Синдикатите влизат в конкуренция с фирми, произвеждащи подобни продукти. Отношенията вътре в синдиката също имат конкурентен характер: различни подразделения, включени в синдиката, се конкурират за поръчки и квоти, което често води до неговото отслабване и разпадане.

В съвременните условия, когато действа система от антимонополни инструменти, синдикатът губи своето значение, отстъпвайки място на по-сложни и гъвкави форми на организация.

Предприемачите, включени в тръста, стават негови акционери, а техните предприятия са подчинени на единното управление на тръста. Тръстовете се създават с цел мощно навлизане на пазара. Целите на предприятията, включени в тръста, са подчинени основна целновосъздадено сдружение. Най-добрата организационна форма на тръст е завод.

Заводът е обединение на технологично свързани предприятия, в които продуктите на една организация служат като суровини или полуготови продукти за производствените дейности на друга.

Тази форма се използва широко в хранително-вкусовата и дървопреработвателната промишленост. Например млечният завод Останкино включва не само преработвателни предприятия, но и директно ферми, които доставят мляко.

Модели на корпоративно управление

Системата за корпоративно управление е организационният модел, чрез който една корпорация представлява и защитава интересите на своите инвеститори. Тази система може да включва много неща: от борда на директорите до схеми за компенсация на изпълнителни директори и механизми за обявяване на фалит. Видът на използвания модел зависи от структурата на корпорацията, съществуваща в рамките на пазарната икономика, и отразява самия факт на разделяне на функциите на собственост и управление на съвременна корпорация.

Корпоративната форма на бизнес е сравнително ново явление и възниква като отговор на определени изисквания на времето. От правна гледна точка корпорацията е организация от лица, която има, като независим икономически субект, определени права, привилегии и задължения, които са различни от правата, привилегиите и задълженията, присъщи на всеки член на корпорацията поотделно. Най-привлекателни за инвеститорите са четири характеристики на корпоративната форма на бизнес: независимостта на корпорацията като юридическо лице, ограничената отговорност на индивидуалните инвеститори, възможността за прехвърляне на акции, притежавани от индивидуални инвеститори, на други и централизирано управление.

Първите две характеристики очертават линия, разделяща отговорността на корпорацията от отговорността на отделните й членове: това, което принадлежи на корпорацията, може да не принадлежи на нейните членове и отговорността, която корпорацията носи, може да не е отговорност на нейните членове. Отговорността на индивидуалните инвеститори е ограничена до степента на техния принос в корпорацията; съответно техните възможни загуби не могат да бъдат по-високи от техния принос. Разпространението на корпоративната форма на правене на бизнес позволява на инвеститорите да диверсифицират риска от инвестиране: за да не „поставят всичките си яйца в една кошница“, те могат да участват едновременно в няколко корпорации. Благодарение на това корпорациите получават значителни финансови ресурси, необходими за съвременния мащаб на икономиката, а също така могат да поемат рискове, чието ниво е недостъпно за всеки отделен инвеститор поотделно.

Появата на пазарни отношения в Русия и загубата на стабилност във финансовото и икономическото състояние на много промишлени предприятия доведоха до необходимостта от търсене на нови форми на икономически отношения между предприятията, които осигуряват определена стационарност на икономическите процеси. В същото време най-голяма активност в търсенето проявиха преди всичко големи предприятия, свързани в една технологична верига. Както и в развитите страни, един от основните начини за решаване на този проблем беше създаването на корпоративни асоциации.

Развитието на корпоративните форми, като начин за по-нататъшно усъвършенстване на инвестиционния процес, се дължи на тяхната независимост като юридически лица, ограничената отговорност на индивидуалните инвеститори, възможността за прехвърляне на дялове, притежавани от индивидуални инвеститори, на други лица, както и централизирано управление.

Тъй като степента на отговорност на отделните корпоративни инвеститори е ограничена от обема на техния принос, възможните загуби не могат да надвишават този принос, което позволява на инвеститорите да диверсифицират възможните инвестиционни рискове чрез едновременно участие в различни компании. Благодарение на това корпорациите могат да получат значителни финансови ресурси, необходими за съвременния мащаб на икономиката, както и да поемат рискове, чието ниво е недостъпно за всеки отделен инвеститор поотделно.

Този инвестиционен модел води до значително „разпръскване“ на капитала на корпорацията сред различни инвеститори и, като следствие, до необходимостта от създаване на подходяща система за управление, основана на разделяне на функциите на собственост и управление.

Тъй като при значителен брой инвеститори всички те не могат да участват в управлението на корпорацията, ограничената отговорност за делата на корпорацията може да бъде постигната само чрез загуба на част от правомощията на инвеститорите да контролират нейните дейности. Следователно корпорациите обикновено делегират правото да контролират операциите на компанията на мениджъри, а акционерите на компанията, действащи като инвеститори, делегират правото да вземат решения по различни аспекти от дейността на корпорацията на директори и мениджъри - с изключение на решенията на фундаменталните важност.

От управленска гледна точка корпоративната организация може да бъде представена като отворена система, чийто вход идва от околната среда с различни ресурси: информация, капитал, труд, материали и др. В процеса на функциониране корпорацията трансформира тези ресурси. Резултатите от тази трансформация могат да се разглеждат като изходи на тази система. Ако организацията на управление е ефективна, тогава по време на процеса на трансформация се генерира добавена стойност, появяват се печалби, нарастват пазарният дял, обемът на продажбите, корпоративният растеж и т.н.

Във всяка страна системата за корпоративно управление има определени характеристики и нейни съставни елементи, които я отличават от системите на други страни. В момента изследователите идентифицират три основни модела на корпоративно управление в страните с развита пазарна икономика. Това са англо-американският модел, японският модел и немският модел.

Основните характеристики или елементи на всеки модел:

Основни участници и основатели на корпорацията;
- структура на дяловата собственост в конкретен модел;
- състав на управителния съвет (или съвети - по немски модел);
- законодателна рамка;
- изисквания за разкриване на информация за регистрирани корпорации;
- корпоративни действия, изискващи одобрение от акционерите;
- механизъм на взаимодействие между ключови участници.

Трите модела на корпоративно управление се допълват и никой от тях не е универсален. Те потенциално позволяват да се комбинират редица елементи. Взаимната им комбинация допринася за подобряването корпоративни дейности.

За разлика от англо-американския модел, в японския независимите акционери практически не могат да влияят върху делата на корпорацията. В резултат на това има малко наистина независими акционери, тоест директори, представляващи независими (външни) инвеститори.

В японския модел, както и в немския, банките са ключови акционери и развиват силни връзки с корпорациите поради факта, че предоставят много различни услуги и техните интереси се пресичат с интересите на корпорацията. Това е основната разлика между тези модели и англо-американския, където подобни отношения са забранени от антитръстовото законодателство. Американските и британските корпорации получават финансови и други услуги от различни източници, включително добре развити пазари на ценни книжа.

Германският модел на управление на акционерни дружества се различава значително от англо-американския и японския модел, въпреки че някои прилики с японския модел все още съществуват. Има три основни характеристики на немския модел, които го отличават от другите модели.

Това е съставът на Съвета на директорите и правата на акционерите:

Първо, той предвижда двукамарен съвет, състоящ се от управителен съвет (изпълнителен съвет) и надзорен съвет.
Второ, размерът на надзорния съвет се определя от закона и не може да бъде променян от акционерите.
Трето, в Германия и други страни, използващи немския модел, са легализирани ограничения върху правата на акционерите по отношение на гласуването, тоест броят на гласовете, които акционерът има на събрание, е ограничен и може да не съвпада с броя на акции, които този акционер притежава.

В Германия корпорациите могат да имат дългосрочни инвестициив други несвързани корпорации, т.е. корпорации, които не принадлежат към конкретна група свързани (търговски или промишлени) корпорации. Този тип е подобен на японския модел, но е фундаментално различен от англо-американския, където нито банките, нито корпорациите могат да бъдат ключови институционални инвеститори.

Включването на представители на работниците (служителите) в надзорния съвет е допълнителна разлика между немския модел и японския и англо-американския.

Управление на корпоративните финанси

Търговската организация задължително управлява собствените си финанси, което се изразява в това, че тя извършва един или друг финансов анализ, финансово планиране и провежда избраната от нея финансова политика.

Финансовият анализ е оценка на ефективността на капитала на фирмата. Основните показатели за цялостното представяне на една компания са нейната обща рентабилност и увеличение на собствения капитал.

По-подробният финансов анализ включва анализ на структурата на капитала, неговия оборот, анализ на разходите за производство и дистрибуция и др.

Финансовият анализ е неразделна част от процеса на управление на финансите на компанията, или нейния капитал.

Финансовият анализ търговска организацияе оценка на ефективността на функциониране на неговия капитал.

Финансовият анализ може да се разглежда като начален и по някакъв начин последен етап от процеса на управление. Това се дължи на факта, че преди да вземете важно решение при нормални (обикновени) условия, първо трябва да анализирате какво е налично. От друга страна, когато едно управленско решение вече е изпълнено, е важно да се погледне какви са неговите резултати в сравнение или с поставената цел, или с първоначалните условия.

Ефектът е полезен резултат, а в нашия случай, на първо място, размерът на получената печалба и увеличението на първоначалния капитал.

Ефективността е отношението на ефекта към някаква база (към разходите, към първоначалната стойност на печалбата и т.н.).

Оценката на изпълнението е сравнение на показателите за изпълнение с тези, приети в процес на управлениекритерии (цели, стандарти, отчетни данни, показатели на други организации и др.).

Както всеки анализ, финансовият анализ включва:

Общ анализ на работата на търговска организация е анализ на функционирането на нейния капитал като цяло;
структурен анализ е анализ на функционирането на отделни части от капитала на търговска организация, както икономически (основен капитал, оборотен капитал и др.), така и организационни (всички видове структурни части на компанията).

Общ финансов анализ. Такъв анализ се извършва въз основа на данни от финансовите отчети на дружеството - неговия баланс и приложенията към него, които по-специално дешифрират източниците на печалба и нейното разпределение.

Анализират се съставът на пасивите и активите на дружеството, финансовите резултати от дейността му и т. н. Ако балансът е съставен без нарушения, тогава неговият анализ ни позволява да определим с висока степен на надеждност дали дружеството работи успешно в пазара или дали има проблеми.

Основните показатели, използвани в този анализ са:

Рентабилност на търговска организация;
увеличаване на собствения капитал на търговска организация.

Рентабилността на търговската организация е съотношението на нейната печалба към размера на нейния капитал. Рентабилността може да се нарече още: доходност, рентабилност или норма на възвръщаемост.

Обща формула за изчисляване на рентабилността:

D = P. 100%,
където d е добивът (обикновено като процент);
P - печалба;
К - капитал.

Във финансовия анализ, в зависимост от конкретните му цели, се използват голям брой разновидности на показателите за рентабилност, които се различават по състава на числителя и знаменателя на дадената формула. Например печалбата може да бъде брутна печалба, нетна печалба или дори печалба плюс други видове нетен доход, включени в разходите на компанията. Стойността на целия функциониращ капитал, или само на собствения капитал, или дори на някои части от капитала може да се приеме като капитал.

Увеличаването на собствения капитал на търговска организация е увеличение на собствения капитал за определен период от време, обикновено една година. Капиталовата печалба в абсолютно изражение е разликата между размера на собствения капитал в края на годината и неговата стойност в началото на годината.

Увеличението на собствения капитал в относително изражение е съотношението на негов абсолютен растеждо първоначалната му стойност:

DK = K1 ~ K0 * 100%,
където DC е увеличението на собствения капитал (в проценти);
К1 - собствен капитал в края на годината;
K0 - собствен капитал в началото на годината.

Структурен финансов анализ. Задачата на такъв анализ е да се анализира представянето на всички компоненти на капитала на търговска организация.

Финансовият анализ включва по-специално анализ на:

Капиталови структури: взаимоотношения между собствен и заемен капитал, основен и оборотен капитал и др.;
оперативна ефективност на отделните части на капитала: техния оборот (период на оборот, норма на оборот), възвръщаемост и др.;
мобилност на части от капитала, т.е. възможността за превръщането им в пари;
разходи за производство и обращение на произведените стоки и услуги и др.

Принципи на корпоративното управление

Системата за корпоративно управление се основава на редица основни принципи. Най-важните са следните:

1. Принципът на централизация на управлението, т.е. концентрация на стратегическите и най-важните решения в едни ръце.

Предимствата на централизацията включват: вземането на решения от тези, които добре разбират работата на корпорацията като цяло, отнема високи позициии има обширни знания и опит; премахване на дублирането на работа и свързаното с това намаляване на общите разходи за управление; осигуряване на единна научно-техническа, производствена, търговска, кадрова политика и др.

Недостатъците на централизацията са, че решенията се вземат от хора, които имат малко познания за конкретните обстоятелства; много време се изразходва за предаване на информация, но самата тя се губи; Мениджърите от по-ниско ниво са практически изключени от вземането на решения, които трябва да бъдат изпълнени. Следователно централизацията трябва да бъде умерена.

2. Принципът на децентрализация, т.е. делегиране на правомощия, свобода на действие, права, предоставени на по-нисък корпоративен управленски орган, структурна единица или длъжностно лице да взема решения в определени граници или да дава нареждания от името на цялата компания или подразделение. Необходимостта от това е свързана с нарастващия мащаб на производството и неговото усложняване, когато не само един човек, но и цяла група хора не могат да определят и контролират всички решения, още по-малко да ги изпълняват.

Децентрализацията има много предимства: възможност за бързо вземане на решения и включване на мениджъри от средно и по-ниско ниво в това; няма нужда от разработване на подробни планове; отслабване на бюрократизацията и др.

Отрицателните аспекти на децентрализацията включват: произтичащата от това липса на информация, която влияе върху качеството на решенията; трудности при уеднаквяването на правилата и процедурите за вземане на решения, което увеличава времето, необходимо за одобрения; при висока степен на децентрализация съществува заплаха от ескалация в дезинтеграция и сепаратизъм и др.

Нуждата от децентрализация нараства в географски разпръснати фирми, както и в нестабилни и бързо променящи се среди, т.к. нараства липсата на време за координиране на необходимите действия с центъра.

Степента на децентрализация зависи от опита и квалификацията на ръководителите на отдели и служителите, което се определя от обема на техните права и отговорност за самостоятелно взети решения.

3. Принцип на координация на дейностите структурни подразделенияи корпоративни служители. В зависимост от обстоятелствата координацията се поверява или на самите звена, които съвместно разработват необходимите мерки, или може да се поверява на ръководителя на едно от тях, който по силата на това става първи сред равни; накрая, най-често координацията става отговорност на специално назначен мениджър, който има персонал от служители и консултанти.

4. Принципът на използване на човешкия потенциал е, че по-голямата част от решенията се вземат не от предприемача или главния мениджър едностранно, а от служители на тези нива на управление, където решенията трябва да бъдат изпълнени. Изпълнителите трябва да се фокусират не върху директни инструкции отгоре, а върху ясно ограничени области на действие, правомощия и отговорност. По-висшите органи трябва да решават само онези въпроси и проблеми, които по-низшите не могат или нямат право да поемат.

5. Принципът на ефективно използване и непренебрегване на услугите на бизнес сателитите. Бизнесът включва в своята сфера на влияние цял набор от свързани дейности. Специалистите, които ги извършват, се наричат ​​сателити на бизнеса, т.е. негови съучастници, компаньони, помощници. Те насърчават връзките между корпорациите и външния свят: контрагентите, държавата, представена от нейните многобройни органи и институции.

Групата на сателитите включва: финансисти и счетоводители, които лежат финансов курскорпорации, за да се оптимизира плащането на данъци; адвокати, които помагат за изграждането на правни отношения с други предприятия и държавата; статистици, икономически анализатори, съставители на икономически и други прегледи; търговски специалисти; рекламни агенти; специалисти по връзки с обществеността и др.

Тези принципи са основата за създаване на корпоративни правила.

В същото време трябва да се отбележат редица принципи, които се прилагат всеки ден.

Те се използват и в предреволюционна Русия и са формулирани под формата на заповеди, адресирани до предприемачите:

1. Уважавайте авторитета. Властта е необходимо условие за ефективно управление на бизнеса. Трябва да има ред във всичко. В тази връзка проявете уважение към пазителите на реда в законните ешелони на властта.
2. Бъдете честни и правдиви. Честността и истинността са в основата на предприемачеството, предпоставка за здрави печалби и хармонични бизнес отношения. Руският предприемач трябва да бъде безупречен носител на добродетелите на честността и правдивостта.

Кодекс за корпоративно управление

Кодексът за корпоративно управление вече не е само документ, който разяснява най-добрите стандарти за зачитане на правата на акционерите и улеснява прилагането им на практика, но и ефективен инструмент за повишаване на ефективността на управлението на компанията и осигуряване на нейното дългосрочно и устойчиво развитие.

Представеното издание на Кодекса за корпоративно управление има за цел:

Определете принципите и подходите, които, ако бъдат следвани, ще позволят на руските компании да се подобрят в очите на дългосрочните инвеститори;
отразяват под формата на най-добри стандарти за ефективност разработените през последните години подходи в областта на решаването на корпоративни проблеми, възникващи в живота на акционерните дружества;
предоставя насоки за добри практики за справедливо отношение към акционерите, като се вземат предвид историческите отрицателни примеринарушения на техните права;
отчита натрупаната практика по прилагане на Кодекса за корпоративно поведение;
да се опрости прилагането на най-добрите стандарти за корпоративно управление от руските акционерни дружества, за да се повиши тяхната привлекателност за местни и чуждестранни инвеститори;
предоставя препоръки, насочени към подобряване на ефективността на управителните органи на акционерните дружества и наблюдение на тяхната дейност.

Кодексът за корпоративно управление се фокусира върху следното:

Права на акционерите, включително препоръки относно използването на електронни средства за участие в гласуване и получаване на материали от събранието, както и за защита на правата на акционерите върху дивиденти;
изграждане на ефективна работа на съвета на директорите - определяне на подходи за разумно и добросъвестно изпълнение на задълженията на членовете на съвета на директорите, определяне на функциите на съвета на директорите, организиране на работата на съвета на директорите и неговите комисии;
изясняване на изискванията към директорите, включително независимостта на директорите;
препоръки за изграждане на система за възнаграждение на членовете на управителните органи и ключовите ръководители на дружеството, включително препоръки за различни компоненти на такава система на възнаграждение (краткосрочна и дългосрочна мотивация, обезщетения и др.);
препоръки за изграждане на ефективна система за управление на риска и вътрешен контрол;
препоръки за допълнително разкриване на съществена информация за дружеството и контролираните от него организации и приетите от тях вътрешни политики;
препоръки за извършване на значими корпоративни действия (увеличаване на уставния капитал, поглъщане, листване и делистване на ценни книжа, реорганизация, значими сделки), позволяващи защита на правата и равно третиране на акционерите.

Корпоративно управление на човешките ресурси

Развитието и оперативната ефективност на всяко предприятие значително зависи от това каква вътрешна среда се е формирала в предприятието и колко благоприятна е тя за неговата дейност и растеж. Елемент от вътрешната среда на предприятието, който оказва значително влияние върху ефективността на управлението на персонала, е корпоративната култура. В момента има много дефиниции Корпоративна култура, но в същото време за най-пълна може да се счита дефиницията на Едгар Шайн, според която „корпоративната култура е набор от основни мотивации, формирани независимо, научени или развити от определена група, докато тя се учи да решава проблемите на адаптирането към външната среда и вътрешната интеграция, - които бяха достатъчно ефективни, за да се считат за ценни и следователно предадени на новите членове на групата като правилния начин за възприемане, мислене и свързване с конкретни проблеми.

Корпоративната култура включва следните компоненти:

Светоглед, който ръководи действията на членовете на една организация по отношение на другите служители и нейните клиенти и конкуренти;
- културни ценности, доминиращи в организацията;
- характеристики на поведението по време на човешко взаимодействие, като ритуали и церемонии, както и езика, използван в комуникацията;
- стандарти, приети в цялата организация; психологическият климат в организацията, с който човек се сблъсква, когато взаимодейства с нейните служители.

Целта на корпоративната култура в системата за управление на персонала е да формира поведение на персонала, което допринася за постигане на целите на предприятието.

За постигането на тази цел в процеса на управление на персонала на предприятието е необходимо да се решат следните задачи:

Развиване сред персонала на чувство за съпричастност към делата на предприятието;
- насърчаване на участието на персонала в съвместни дейности в полза на предприятието;
- укрепване на стабилността на системата от обществени отношения;
- подкрепа за индивидуалната инициатива на служителите;
- подпомагане на персонала за постигане на личен успех;
- създаване на атмосфера на единство между мениджърите и персонала в предприятието;
- делегиране на отговорност;
- укрепване на корпоративното семейство (поздравления на персонала за семейни и работни празници, събития и др.).

За съжаление, в съвременното украинско общество значението на понятието „корпоративна култура“ е донякъде изкривено. Доста често се разбира изключително като корпоративни събития от неформален характер, докато необходимостта от разбиране на единен корпоративен дух, стил и имидж често не се взема предвид. Трябва да разберете, че корпоративната култура се формира от организационното поведение на персонала, тоест културата се определя от тези фактори, които могат да повлияят на поведението на служителите. В тази връзка, в процеса на формиране на корпоративна култура, трябва да се наблегне на въпросите за личната и груповата мотивация на служителите, развитието на техните ценности и норми, както и създаването на ефективна система за стимулиране на персонала. Корпоративната култура също се влияе значително от: поведението на лидерите, външните и вътрешните информационни потоци, изключителните и специални събития, които се случват в предприятието.

В момента в украинските научни и бизнес среди няма консенсус относно корпоративната култура и нейната роля за осигуряване на ефективността на управлението на персонала.

Работата на социолозите показва, че:

55% от съвременните украински мениджъри смятат, че в идеалния случай това трябва да бъде в предприятието;
- 40% от нашите предприемачи се опитват да го създадат по западни технологии;
- 35% признават необходимостта от това в своето предприятие, но не разполагат с достатъчно време или ресурси за това;
- 25% като цяло го смятат за ненужен.

По този начин в съвременното икономически условиякорпоративната култура е инструмент в ръцете на мениджър-лидер, с който той може да доведе предприятието до успех, просперитет и стабилност. Правилното управление на корпоративната култура може да постигне допълнителни икономии на разходи, да увеличи производителността и да намали текучеството на персонала.

В допълнение, създаването на определено идеологическо пространство в предприятието ще допринесе за:

Намаляване на разходите за набиране на персонал;
- намаляване на разходите, произтичащи от взаимодействието на различни нива;
- намаляване на маркетинговите разходи, тъй като самият работен екип ще предаде положителния имидж на предприятието на външната среда.

Структура на корпоративното управление

Работата се фокусира върху много дефиниции на понятието „корпоративно управление“ и идентифицира три основни области на корпоративното управление: управление на имуществото на акционерно дружество, управление на производствената и икономическата дейност на дружеството и управление на финансовите потоци.

Установяването на пазарни отношения в Русия и нарастващата роля на акционерните дружества в развитието на държавната икономика и благосъстоянието на гражданите доведоха до необходимостта да се разбере значението на проблема с корпоративното управление, чиято поява е неизбежна свързани с прехода към пазарни икономически условия.

В съвременната руска икономика корпоративното управление е един от най-важните фактори, определящи не само нивото на икономическо развитие на страната, но и социалния и инвестиционния климат.

Какво е корпоративно управление? Този проблем е доста сложен, сравнително нов и продължава да се развива.

Има много дефиниции на това понятие. Организацията за икономическо сътрудничество и развитие (ОИСР) дава следната формулировка: "Корпоративното управление се отнася до вътрешните средства за осигуряване на дейността на корпорациите и тяхното контролиране. Корпоративното управление също така определя механизмите, чрез които се формулират целите на компанията, определят се средствата за постигането им и се контролира дейността му.“

В широк смисъл корпоративното управление се разглежда като:

Процесът на упражняване на власт от стопански субекти, вземане на решения в рамките на отношенията на собственост въз основа на съществуващия производствен, човешки и социален капитал се определя от естеството на целите на предприятието и неговото управление, видове контрол, интереси и собственост ;
- корпоративното управление се оценява и като организационен модел, който е предназначен, от една страна, да регулира отношенията между мениджърите на компанията и техните собственици (акционери), от друга, да координира целите на различните заинтересовани страни, като по този начин гарантира ефективна функциониране на фирми;
- система, чрез която се осъществява управление и контрол на дейността на стопанските организации.

Структурата на корпоративното управление определя правата и отговорностите на лицата в корпорацията, като членове на борда, мениджъри, акционери и други заинтересовани страни, и установява правилата и процедурите за вземане на решения по отношение на делата на корпорацията.

Корпоративното управление също така осигурява структура, въз основа на която се установяват целите и задачите на дейността на дружеството, определят се и контролират начините и средствата за тяхното постигане:

Дейност на фирмата;
- системата или процесът, чрез който се управляват и контролират дейностите на корпорациите, отговорни пред акционерите;
- системата за корпоративно управление е организационен модел, чрез който дружеството представлява и защитава интересите на своите инвеститори.

Тази система може да включва много неща:

От борда на директорите до изпълнителните схеми за заплащане и механизми за обявяване в несъстоятелност;
- в тесен смисъл има управление на акционерни дружества или различни организационни структури, които ги обединяват, където акционерът е субект на управление, а носителят на правото за вземане на решения е акцията, а корпоративното право в широкият смисъл е механизъм оптимална комбинацияразлични интереси на акционери и партньори с цел възможно най-ефективно развитие на корпорацията;
- корпоративното управление на капитала на акционерно дружество е управлението на неговите акции от техните собственици”, което се противопоставя на “прякото” управление на капитала;
- корпоративното управление се основава на отчитане на интересите на акционерите и тяхната роля в развитието на корпорацията.

Това е управление, основано на собственост, корпоративни комуникации, корпоративна стратегия за развитие и култура, като се вземат предвид традициите и принципите на колективно поведение.

Отличава се с широко участие в акционерната собственост, формиране на базата на сложни възможности за преплитане на капитали и променлив състав на заинтересованите участници; корпоративното управление решава проблемите на организационното и правно управление на бизнеса, оптимизирането на организационните структури, вътрешно- и вътрешнофирмени отношения в съответствие с постулираните цели на дейност; в най-широк смисъл, корпоративното управление най-общо включва всички отношения, които по един или друг начин влияят върху позицията на акционерите и поведението на едно акционерно дружество.

Съгласно този подход субектите на корпоративно управление са лица, които имат права в областта на корпоративното управление на акционерно дружество - акционери, директори - членове на съвета на директорите, директор - изпълнителен орган и членове на изпълнителни органи на дружеството. акционерно дружество; - дейностите на органите на стопански субекти при разработването (подготовката и приемането) на конкретно управленско решение, неговото изпълнение (изпълнение) и проверка на неговото изпълнение.

Горните дефиниции ни позволяват да сведем корпоративното управление до три основни области: управление на имуществото на акционерно дружество, управление на производствената и икономическата дейност на дружеството и управление на финансовите потоци.

Следователно корпоративното управление е система за взаимодействие между управителните органи на компанията, акционерите и заинтересованите страни, която отразява баланса на техните интереси и е насочена към получаване на максимална печалба от дейността на компанията в съответствие с действащото законодателство и като се вземат предвид международните стандарти.

Корпоративното управление в тесен смисъл е система от правила и стимули, които насърчават мениджърите на компанията да действат в интерес на акционерите.

В широк смисъл корпоративното управление е система от организационни, икономически, правни и управленски отношения между икономически субекти, чиито интереси са свързани с дейността на компанията.

От своя страна субектите на корпоративното управление се разбират като: мениджъри, акционери и други заинтересовани страни (кредитори, служители на дружеството, партньори на дружеството, местни власти).

Всички участници в корпоративните отношения имат общи цели, включително:

Създаване на жизнеспособна, печеливша компания, която осигурява висококачествени продукти и работни места, както и висок престиж и безупречна репутация;
увеличаване на стойността на материалните и нематериалните активи на дружеството, увеличаване на цената на неговите акции и осигуряване на изплащането на дивиденти;
получаване на достъп до външно финансиране (капиталови пазари);
получаване на достъп до трудови ресурси (мениджъри и други работници);
увеличаване на работните места и цялостния икономически растеж.

В същото време всеки участник в корпоративните отношения има свои интереси и разликата между тях може да доведе до развитие на корпоративни конфликти.

На свой ред доброто корпоративно управление помага за предотвратяване на конфликти и, когато възникнат, за разрешаването им чрез установени процеси и структури.

Такива процеси и структури са формирането и функционирането на различни управленски органи, регулиране на взаимоотношенията между тях, осигуряване на еднакво третиране на всички страни, разкриване на подходяща информация, поддържане на счетоводна и финансова отчетност в съответствие с подходящи стандарти и др. Как се осъществяват интересите на субектите на корпоративното управление се различават? Мениджърите получават по-голямата част от възнаграждението си, обикновено под формата на гарантирана заплата, докато другите форми на възнаграждение играят много по-малка роля. Те се интересуват преди всичко от силата на позицията си, стабилността на компанията и намаляването на риска от излагане на непредвидени обстоятелства (например финансиране на дейността на компанията предимно чрез неразпределена печалба, а не чрез външен дълг). В процеса на разработване и прилагане на стратегия за развитие компаниите като правило са склонни да установят силен дългосрочен баланс между риск и печалба.

Мениджърите зависят от акционерите, представлявани от борда на директорите, за подновяване на договорите им с компанията.

Те също така пряко взаимодействат с голям брой групи, които имат интерес от дейността на компанията (персонал на компанията, кредитори, клиенти, доставчици, регионални и местни власти и др.) и са принудени да вземат предвид в една или друга степен, техните интереси. Мениджърите са повлияни от редица фактори, които не са свързани с целите за повишаване на ефективността и стойността на компанията или дори им противоречат (желанието да се увеличи размерът на компанията, да се разширят нейните благотворителни дейности като средство за повишаване на личния статус , корпоративен престиж).

Корпоративно социално управление

Корпоративното управление е система за взаимодействие между акционерите и ръководството на компанията, чрез която се упражняват правата на акционерите; набор от механизми, които позволяват на акционерите (инвеститорите) да контролират дейностите на мениджърите на компанията и да разрешават проблеми, които възникват с други групи на влияние.

КСО като ключов аспект на корпоративното управление

КСО кореспондира с корпоративното управление на ниво категории, които определят границите на отчетността на компаниите в отношенията им в социални, екологични и други социално отговорни области, предимно на ниво корпоративни кодекси за поведение.

От своя страна се наблюдава Обратна връзкамежду КСО и системата за корпоративно управление, тъй като такива институции за корпоративно управление като: разкриване на информация, ефективно управление на риска и др., са преки индикатори за развитието на КСО в дадена компания.

КСО днес е преди всичко система от инструменти, насочени преди всичко към създаване на условия за дългосрочно развитие на компанията.

Именно дългосрочността е причината за слабото развитие на системата за КСО в руското корпоративно пространство; изготвянето и разпространението на нефинансови отчети най-често не интересува инвеститорите; те се нуждаят от „бързи пари“ и най-печелившите използване на техните инвестиции.

Характеристики на корпоративното управление

Няма доказателства, че „доброто” корпоративно управление непременно гарантира висока конкурентоспособност на компанията. Например много големи „семейни“ компании, които не отговарят на CG стандартите, са доста конкурентни. Смята се, че корпоративното управление предпазва от злоупотреби, но прави компаниите по-малко гъвкави.

В същото време компаниите, които спазват стандартите за корпоративно управление, имат явно предимство при привличане на инвестиции. Според инвеститорите доброто корпоративно управление гарантира почтеността на управлението и прозрачността на дейността на компанията, така че рискът от загуба на средства е значително намален.

За компаниите от развиващите се страни корпоративното управление е особено важно, тъй като международните инвеститори са особено загрижени за почтеността и бизнес качествата на тяхното ръководство. Изследванията показват, че капитализацията на компаниите с добро корпоративно управление е значително по-висока от средната за пазара. Тази разлика е особено голяма за арабските страни, страните от Латинска Америка (с изключение на Чили), Турция, Русия, Малайзия и Индонезия.

Ниво на корпоративно управление

операционна система нова системакорпоративното управление е да се изгради ефективна система за вътрешен контрол върху дейността на мениджърите на дружеството от името на неговите собственици (инвеститори), тъй като само благодарение на осигурените от тях средства дружеството успя да започне своята дейност и създаде поле за дейности на други заинтересовани групи.

В компаниите има три нива на управление:

1. Събрание на акционерите: определяне на общите цели на дружеството.
2. Съвет на директорите (надзорен съвет): определяне на конкретни стратегически цели и начини за постигането им.
3. Ръководители: изпълнение на възложените задачи.

Съществуването на тези три нива предполага разделение на отговорността за дейността на компанията между различни групи и възможността собствениците да упражняват контрол върху групата, участваща в прякото управление. Социално-политически аналог на тази система може да бъде демократична политическа система, основана на механизми като общи избори, парламент и правителство.

Разпределението на правомощията между тези три нива на управление обикновено е заложено в устава на дружеството и в закона, уреждащ дейността му.

Основните механизми на корпоративно управление, използвани в страните с развита пазарна икономика: участие в борда на директорите; враждебно поглъщане („пазар за корпоративен контрол“); получаване на пълномощни от акционери; фалит.

В най-общи линии ще се опитаме да дадем кратко описание на тези механизми.

Участие в съвета на директорите

Основната идея на съвета на директорите е формирането на група от лица, свободни от бизнес и други отношения с дружеството и неговите мениджъри, както и притежаващи определено ниво на познания за дейността му, които изпълняват надзорни функции върху от името на собствениците (акционери/инвеститори) и други заинтересовани групи.

Ефективността на съвета на директорите се определя от постигането на баланс между принципите на отчетност и ненамеса в текущи дейностиуправление.

В хода на работата си съветът на директорите е изправен пред две основни опасности:

1) слаб контрол върху управлението на компанията;
2) прекомерна и безотговорна намеса на борда в работата на мениджърите.

В света има два основни модела на съвет на директорите - американски (единен) модел и немски (система на двоен борд) Корпоративно управление: собственици, директори и служители на акционерно дружество.

Според американските закони дейността на компанията се управлява от единен борд на директорите. Американските закони не правят разлика в разпределението на функциите между изпълнителни директори (т.е. директори, които са и мениджъри на компанията) и независими директори (поканени лица, които нямат интереси в компанията), а само определят отговорността за делата на компания на борда като цяло. Решението за разпределението на функциите между членовете на съвета на директорите, както и между двете категории директори, трябва да бъде взето от акционерите на дружеството. Общата тенденция през последните две десетилетия е увеличаване на броя на независимите директори в общия съвет на директорите и намаляване на представителството на изпълнителните директори.

За разлика от борда на директорите в САЩ, бордът на германските компании се състои от два органа: надзорен съвет (борд на директорите), състоящ се изцяло от независими директори, и изпълнителен съвет, състоящ се от ръководството на компанията.

В германския модел има строго разделение на надзорни и изпълнителни функции, а самите два борда имат ясно разграничени правни отговорности и правомощия. Германските закони поставят граница между прякото управление и надзора. Изпълнителният съвет, съгласно този модел, се отчита пред надзорния съвет.

Американската и германската системи за корпоративно управление представляват полярни точки, между които има широк спектър от форми на организация на корпоративно управление, които съществуват в други страни.

Формалната структура на борда на директорите в Япония е точно копие на американската (след края на Втората световна война американците налагат своята система на корпоративно управление в Япония). На практика почти 80% от японските акционерни дружества отворен типкато цяло нямат независими директори в бордовете си, а самите бордове, както в Германия, са проводници на интересите на компанията и техни основни „съучастници“. В същото време две отличителни чертиТук липсва немският модел - представителство на служителите и присъствие на представители на банките. Почти всички членове на бордовете на директорите на японски компании са представители на висшето ръководство или бивши мениджъри.

Швеция има система от единни съвети (т.е. без надзорен съвет като отделна структура), но за разлика от американската версия, тук законово е установено присъствието на представители на „най-ниското“ ниво служители на компанията в бордовете на директорите, докато участието на ръководството на компанията се свежда до участието на президентите на компаниите. Тази ситуация до голяма степен е отражение на общата социално-икономическа система на „шведския социализъм“.

В Холандия системата с двоен съвет е обичайна, но за разлика от Германия служителите не се допускат в надзорните съвети, които се състоят изключително от независими директори.

Бордовете на директорите в Италия, макар и единни, работят в рамките на индустриална структура и система на акционерна собственост, която напомня повече на ситуацията в Германия, отколкото в Съединените щати. Дори много големи италиански компании често са семейни, така че най-големите акционери почти винаги са и управляващи директори.

Най-важната отличителна черта между тези данни и другите модели на корпоративно управление е степента на концентрация на собственост. От тази гледна точка основният тип корпорация в англосаксонския свят е дисперсната корпорация, с широко акционерно участие - така наречената "публична компания". Основният тип корпорация за Германия, Япония и много други страни (Италия, Швеция, Дания, Холандия и др.) е компания с концентрирана собственост с доминиращи собственици - blockholders. Тези акционери са големи частни акционери, институционални инвеститори (пенсионни фондове и инвестиционни дружества) и държавата.

В Руската федерация преобладава моделът на блокдържателя, който обикновено се играе от няколко големи частни собственици или от държавата в различни юридически лица. Големите институционални или финансови акционери са по-скоро изключение, отколкото правило. Понастоящем, като част от активния процес на първично публично предлагане (IPO), има тенденция за засилване на контрола върху компаниите от страна на основните им собственици със значително разпръскване на неконтролиращите дялове сред малки руски и чуждестранни акционери. В контекста на продължаващата ниска степен на защита на правата на инвеститорите най-вероятното нещо за Русия през следващите 10-20 години е по-нататъшното укрепване и развитие на блоковия модел на корпоративно управление, а не на публичните корпорации с неконцентрирана собственост .

В Русия, в съответствие със Закона за акционерните дружества, официално е създадена система от двойни съвети - съвет на директорите (надзорен съвет) и съвет. Членовете на съвета на директорите (надзорния съвет) обаче включват както независими директори (които най-често представляват малцинство), така и представители на висшия мениджмънт.

Степента, в която акционерите разчитат на способността на съвета на директорите да реализира техните интереси, до голяма степен зависи от ефективността на алтернативните механизми за упражняване на контрол върху дейността на дружеството, които акционерите могат да използват (предимно такъв механизъм като свободната продажба на техните акции на финансовия пазар).

Враждебно поглъщане

Идеята зад този механизъм е, че акционерите, които са разочаровани от представянето на своята компания, могат свободно да продават акциите си. Ако такива продажби станат широко разпространени, тогава спадът на цената на акциите ще позволи на други компании да ги изкупят и по този начин да получат мнозинство от гласовете на събранието на акционерите и следователно да заменят предишните мениджъри с нови, които ще бъдат в състояние да реализира напълно потенциала на компанията. В същото време обаче придобиващото дружество трябва да е сигурно, че спадът в стойността на акциите е причинен от лошо управление на компанията и не отразява реалната им стойност. Заплахата от поглъщане принуждава ръководството на компанията не само да действа в интерес на своите акционери, но и да постигне възможно най-висока пазарна стойност на акциите, дори и при липса на ефективен контрол от страна на акционерите. Недостатъкът на този механизъм е, че процесът на придобиване може да бъде скъп и да дестабилизира за определен период дейността както на купувача, така и на придобиваната компания. В допълнение, такава перспектива може да насърчи мениджърите да работят само в рамките на краткосрочни програми от страх, че дългосрочните инвестиционни проекти ще се отразят негативно на цената на акциите на техните компании. Високоефективен и ликвиден пазар, който прави продажбата на пакети от акции от дребни инвеститори бърза и технически лесна за изпълнение, съществува напълно само в няколко страни, предимно в САЩ и Великобритания. Тези държави отговарят на още едно задължително условие, което прави този механизъм ефективен инструмент – те имат висока степен на разпръскване на акционерния капитал.

За един дребен акционер е много по-лесно да реши да продаде акциите си, отколкото за голям, за когото продажбата на неговия дял често означава промяна в стратегическите планове и може да доведе до загуби поради спад на пазарната стойност на акциите продадени (в резултат на значително еднократно предлагане на пазара).

Конкурс за пълномощници от акционери

Възприетата в страните с развит фондов пазар практика е, че ръководството на дружеството, уведомявайки акционерите за предстоящото общо събрание, иска от тях пълномощно за право на глас с броя на гласовете, които притежават (една акция дава на акционера право на един глас) и обикновено получава един от мнозинството акционери. Въпреки това, група акционери или други лица, недоволни от управлението на компанията, може също да се опитат да получат пълномощници от голям брой (или мнозинство) други акционери, за да гласуват от тяхно име и да гласуват срещу настоящото ръководство на компанията. Недостатъкът на този механизъм, както и при поглъщането, е дестабилизирането на управлението на компанията, тъй като управленските структури стават обект на борба.

За да бъде ефективен този механизъм, е необходимо по-голямата част от акциите да бъдат разпръснати и ръководството да не може лесно да блокира недоволната част от акционерите чрез постигане на частни споразумения със собствениците на големи пакети акции (или контролен пакет).

Фалит

Този метод за наблюдение на дейността на корпорацията обикновено се използва от кредиторите в случай, че компанията не е в състояние да извършва плащания по дълговете си и кредиторите не одобряват плана за преодоляване на кризата, предложен от ръководството на компанията. При този механизъм решенията са насочени предимно към интересите на кредиторите, а претенциите на акционерите по отношение на активите на дружеството ще се удовлетворяват последни. Ръководният персонал и бордът на директорите губят контрол над дружеството, което преминава към назначен от съда ликвидатор или синдик. От четирите изброени по-горе основни механизма на корпоративно управление фалитът е форма, използвана по правило в крайни случаи. В процеса на несъстоятелност, както е известно, приоритет са интересите на кредиторите, а вземанията на акционерите по отношение на имуществото на дружеството се удовлетворяват последни. Обявяването на фирма в несъстоятелност е свързано със значителни разходи – както преки (съдебни такси, административни разноски, ускорена продажба на активи, често на намалена цена и др.), така и косвени (прекратяване на дейността, незабавно погасяване на дългови задължения и др.). Споровете между различни групи кредитори често водят до намаляване на ефективността на несъстоятелността по отношение на удовлетворяването на задълженията към всички заинтересовани страни. По този начин фалитът е крайна форма, която се използва за контрол на дейността на корпорация, която също се регулира от специално законодателство.

Горепосочените нива, както и механизмите за корпоративно управление, функционират въз основа и в рамките на определени правила, норми и стандарти, разработени от държавни регулаторни органи, съдебни органи и самата бизнес общност.

Съвкупността от тези правила, норми и стандарти представлява институционалната основа на корпоративното управление.

Могат да се разграничат следните основни елементи:

Правила и разпоредби на статутното право (дружествени закони, закони за ценни книжа, закони за правата на акционерите, закони за инвестициите, закони за несъстоятелността, данъчни закони, съдебна практика и процедури);
- споразумения относно доброволно приети стандарти за корпоративно управление/поведение и регламентиране на процедурата за тяхното прилагане на ниво компания (изисквания за листване на корпоративни ценни книжа, кодекси и препоръки за корпоративно управление);
- общоприета бизнес практика и култура.

Необходимо е специално да се отбележи изключително важната роля на недържавните институции в страните с развити пазари. Тяхната дейност формира и развива култура на корпоративно управление, която циментира общата рамка на създадената от закона система за корпоративно управление. Многобройни асоциации за защита на правата на акционерите, центрове и институти, занимаващи се с независим анализ на дейността на мениджърите, обучение на независими директори, идентифицират проблеми на корпоративните отношения, които често са от много неочевиден характер, и в процеса на тяхното публично разкриване обсъждане те разработват начини за разрешаването им, които след това стават общоприета норма., често независимо от това дали получават правно признание или не.

Горепосочените нива на корпоративно управление и неговата институционална рамка са предназначени да гарантират прилагането на основните принципи на корпоративното управление, като прозрачност на дейността на дружеството и неговата система за управление, контрол върху управленските дейности от страна на акционерите, зачитане на правата на миноритарните акционери , и участие на независими лица (директори) в управлението на дружеството.

Въз основа на всичко казано по-горе може да се отбележи, че развитието на акционерната собственост, придружено от отделянето на правата на собственост от нейното управление, постави проблема за осигуряване на контрол от страна на собствениците върху мениджърите, в чиито ръце управлението на имота е с цел осигуряване на най-ефективното му използване в интерес на собствениците. Организационният модел, който е предназначен да реши този проблем, да защити интересите на инвеститорите, да хармонизира интересите на различни групи по интереси, се нарича система за корпоративно управление. В зависимост от характеристиките на развитие, този модел е приел различни форми в различните страни. Функционирането на тази система се основава както на законодателни норми, одобрени от държавата, така и на правила, стандарти и образци, формирани в резултат на формални и неформални споразумения на всички заинтересовани групи.

Отдел Корпоративен контрол

Способността на субектите на акционерните отношения да оказват постоянно влияние върху вземането на тактически и стратегически решения се нарича корпоративен контрол. В широк смисъл корпоративният контрол е цялата съвкупност от възможности за извличане на полза от дейността на една корпорация. В този случай корпоративният контрол се осъществява чрез системата за корпоративно управление.

Под корпоративен контрол се предлага да се разбира способността на субектите на корпоративните правоотношения пряко или непряко да определят, формулират, вземат решения, свързани с тактиката и стратегията на акционерно дружество, или да влияят върху тяхното приемане.

Форми на корпоративен контрол:

Акционерният контрол, който от своя страна се дели на абсолютен (пряк) и относителен (косвен);
- управленски контрол, който от своя страна може да се раздели на официален управленски контрол и специален управленски контрол;
- държавен контрол.

Контролът не е нищо повече от вид управленска дейност, чиято задача е, наред с други неща, количествена и качествена оценка и отчитане на резултатите от дейността на акционерно дружество, както и цялостно и правилно спазване на правата на акционерите.

Ефективният вътрешен контрол ви позволява редовно да идентифицирате и оценявате значителни рискове: кредитен риск, застрахователен риск, риск от въвеждане на валутни ограничения, пазарен риск, лихвен риск, ликвиден риск, правен риск, рискове, свързани с транзакции с менителници и други подобни плащания инструменти. Когато одобрява процедурите за управление на риска, съветът на директорите трябва да се стреми да постигне оптимален баланс между риск и рентабилност за дружеството като цяло, като същевременно спазва закона и разпоредбите на устава на дружеството.

Службата за контрол и одит е снабдена със съответните документи, необходими за своевременен анализ и обосновано заключение за съответствието на сделката с финансово-икономическия план на дружеството и установения в дружеството ред за такава операция. Съответната процедура се установява с вътрешен документ на дружеството.

Службата за контрол и ревизия регистрира констатираните нарушения по време на стопанската дейност и предоставя информация за тях на одитния комитет.

Финансовият и икономически план е основният документ, регулиращ финансовата и икономическата дейност на дружеството. Всички транзакции трябва да се извършват в съответствие с този план.

Процедурата за извършване на проверки от ревизионната комисия на дружеството трябва да гарантира ефективността на този механизъм за наблюдение на финансово-икономическата дейност на дружеството.

Съгласно закона извършването на годишни и извънредни проверки е един от основните механизми за контрол на финансово-стопанската дейност на дружеството.

При извънредна проверка може да се проверява както отделна стопанска операция на дружеството, така и стопански операции за отделен период от време.

Ефективността на контрола върху финансовата и икономическата дейност на дружеството се повишава, когато одитната комисия работи в тясно сътрудничество с одитния комитет. Той предоставя на тази комисия пълна информация за своята дейност, извършените разследвания и направените заключения.

Одитите играят важна роля във финансовия контрол. Одитът трябва да се извършва по такъв начин, че неговият резултат да е получаването на обективна и пълна информация за дейността на дружеството. В същото време акционерите на компанията, потенциалните инвеститори и други заинтересовани страни формират мнението си за компанията въз основа на информация за нейната дейност.

Одиторските организации (одитор) могат да идентифицират нарушенията, но не могат да ги коригират. Когато бъдат открити определени нарушения, изпълнителните органи са длъжни да предприемат необходимите мерки за отстраняване на нарушенията и минимизиране на последиците от тях.

Освен това одиторските организации, когато установяват нарушения, трябва да изискват коригиране на информацията, включена в редовно оповестяваните отчети за икономическата дейност на компанията.

Наблюдението за отстраняване на констатираните нарушения гарантира тяхното отстраняване и надеждността на информацията, предоставяна на акционерите. Осъществяването на такъв контрол може да бъде поверено на одитния комитет на дружеството.

Одиторските организации (одитори) проверяват съответствието на финансовите отчети, използвани от компанията, руски правиласчетоводство, а ако фирмата се готви да навлезе на международния пазар и се ангажира да следва международните стандарти за финансова отчетност, то спазването на международните стандарти.

Съветът на директорите, като орган на дружеството, отговорен за подготовката на въпросите, внесени на общото събрание на акционерите, включително въпроса за избора на одитор на дружеството, се интересува преди всичко от избора на независима одиторска организация (одитор), способна да провежда ефективна и обективен одит на финансово-икономическата дейност на дружеството.

Одитният комитет трябва да оцени кандидатите за одиторски организации (одитори) на дружеството и да предостави оценка на тези кандидати на съвета на директорите, а съветът на директорите трябва да обоснове своите препоръки относно избора на одиторска организация на общото събрание на акционерите. на компанията.

Ефективност на корпоративното управление

Системата за управление, колкото и съвършена да е тя, сама по себе си не гарантира повишаване на ефективността на организацията. Процесът на управление е средство, основано на отчитане на факторите на околната среда. В процеса на планиране ръководството на предприятието определя основните цели на организацията, начините и средствата за оптималното им постигане въз основа на оценка на нуждите и факторите на околната среда, които по един или друг начин могат да възпрепятстват или да допринесат за тяхното изпълнение. Повечето управленски решения имат както положителни, така и отрицателни последици. Ефективното управление е сложен процес, който изисква умишлени жертви за постигане на основната цел на предприятието.

Едно предприятие се счита за най-успешно и проспериращо, когато постига годишно намаление на себестойността на единица продукция, но не за сметка на нейното качество. Важни средства за повишаване на ефективността на производството са преходът към актуализиране на оборудването, технологията, дизайнерските решения, промените в асортимента и замяната на произведените продукти в надпревара за задоволяване на търсенето или за изпреварване. IN пазарна икономикаПроизводителността и ефективността на едно предприятие до голяма степен се определят от пазарите на продажби. Поради това привлекателността на средата като индикатор за растеж, капацитет и качество на пазара е особено важна за корпорацията. Факторите, допринасящи за забележимо подобряване на отношенията между производителя и клиентите, са на първо място честите промени в асортимента на доставяните продукти, времето на производствения цикъл, качеството и навременната доставка и др.

Ефективността на корпоративното управление до голяма степен се определя от дълбочината на разбиране на реалността или, с други думи, ясна визия за определящите фактори на производството и неговото развитие. Оптимизирането на корпоративното управление чрез солидни познания и умела практика е свързано с избора на правилните стратегически и тактически цели.

Един от важните фактори, допринасящи за повишаване на ефективността на системата за управление е наличието на ясно дефинирани стратегически насоки. От своя страна основната цел на системата за управление е да повиши ефективността на корпорацията. Ето защо не е изненадващо, че прибягвайки до иновации в производството, разпределението на ресурсите, маркетинга и извършвайки структурни трансформации както на самата корпорация, така и на нейната система за управление, корпоративните лидери оправдават действията си с желанието да изпреварят определени възможни стъпки на конкуренти, които биха могли да навредят на техните пазарни позиции.

Индикатор икономически ефектот внедряването на иновации е превишението на цената на резултатите над общите разходи за ресурси, изразходвани за получаване на тези резултати. При изчисляване на икономическия ефект на първо място трябва да се вземат предвид резултатите не само в конкретното място, където се прилагат иновациите, но и в свързаните отрасли от гледна точка на тяхното влияние върху крайните показатели за развитието на цялата национална икономика.

Ако разходите за процеса на управление надвишават положителния резултат от използването му, тогава естествено възниква въпросът или за цялостно преустройство на цялата система за управление, или за предприемане на стъпки за подобряване на определени нейни компоненти, или за мислене за някаква друга форма на организация или рационализиране на дейностите на корпорацията. Това важи особено за малките предприятия, които нямат пълна независимост и затова се стремят да се присъединят технологичен процесголяма компания.

Нормално работещите корпорации имат възможност да повишат ефективността чрез минимизиране на разходите за управление и подобряване на вътрешнофирмената структура. В такава корпорация ръководството трябва да се стреми да получи изчерпателна информация за обемите на продажбите, осигурени от ефективното търсене на потребителите на нейните стоки и услуги. За производството трябва да се избират продукти, които отговарят на изискванията за пълна самозадоволяване и самофинансиране, т.е. позволява разширено възпроизвеждане с помощта на приходи от продажби. Необходимо е да се изчисли минимално необходимото ниво на рентабилност на производството, което предполага ниво на печалба, оставаща на разположение на компанията, което би било достатъчно.

Според редица изследователи в такива корпорации важен фактор за повишаване на ефективността може да бъде преходът от функционално-структурен модел на компанията към процесно-ролев модел. Това ще позволи да се намалят общите разходи за управление, тъй като този подход включва доста забележимо намаляване на йерархичните нива, преход от тромав йерархичен към хоризонтален или така нареченият мрежов тип управление, което осигурява повече или по-малко значително намаляване на пропастта между мениджър и управляван, резултатът от което е намаляването до минимизиране на разходите за организационната и управленската структура.

За да решат проблемите с минимизиране на разходите за управление и увеличаване на рентабилността, много предприятия променят структурната единица, използвайки еволюционни мрежови принципи или по-радикални технологии за реинженеринг, които като правило водят до фундаментално нова структура на компанията като набор от координиран бизнес процеси.

При идентифициране и оценка на факторите, които имат значително влияние върху ефективността и ефикасността на производството и неговото управление, важновзема предвид институционалните аспекти, включително, на първо място, нормативната рамка. От тази гледна точка, за да се формира и укрепи ефективна икономическа система в Русия, която отговаря на световните стандарти, е необходимо да се създадат технологични и икономически институции от световна класа, които напълно отчитат както глобалния опит на предприемачеството, така и националния исторически, социокултурни традиции на страната, които оказват значително влияние върху формите и характера на руското предприемачество.

Разбира се, в този случай голям акцент трябва да се постави върху политиката на иновации, инвестиции и структурно преструктуриране на индустриалното производство. В тази връзка системата за управление трябва постоянно да е наясно със стратегия, насочена към предотвратяване на политически, търговски и други рискове, които биха могли да имат значително отрицателно въздействие върху ефективността и ефикасността на предприятието.

Един от важните проблеми на руските предприятия е, че настоящите интереси се поставят над обещаващите и се принасят в жертва на моментните успехи.

Както показва опитът на руските корпорации през последните години, формалната прозрачност и откритост на някои от тях по отношение на дребните акционери се увеличи именно с консолидирането на контрола като цяло и по-специално върху активите на дъщерните дружества.

Основите на съвременната теория на корпоративното управление гласят, че неразумният план лишава изпълнителите от всякаква мотивация и интерес от неговото изпълнение.

Сливанията и придобиванията се разглеждат като начин за намаляване на разходите, увеличаване на печалбите, разширяване на пазарния дял, ефективно използване на нови технологични, пазарни, възможности за диверсификация и др. Въпреки това, както показва натрупаният опит, сливанията и придобиванията не винаги и не винаги водят до очакваните резултати, както се вижда по-специално от факта, че често преди това слети компании се разпадат.

Ниските динамични възможности, например, ниският иновативен потенциал, неспособността за бързо адаптиране към промените на пазара и управлението на знания са основните причини за слабата конкурентна позиция на руските компании. От тази гледна точка е особено важно да се подчертае, че за успеха в конкуренцията е важно не с какви активи разполага дадена компания в даден период, а скоростта, с която тя успява да създаде необходимите активи и да ги развие. Що се отнася до външните и вътрешните фактори, те осигуряват на корпорацията значителни, прагови конкурентни предимства. Не бива обаче да забравяме, че създаването и овладяването на тези предимства изисква значителен период от време и опит в съответната индустрия.

Цели на корпоративното управление

По този начин основните цели на корпоративното управление са:

1. Увеличаване на капитализацията на компанията (стойността на бизнеса поради повишаване на цените на акциите), включително придобивания и придобивания.
2. Осигуряване на баланс на интересите на собствениците, ръководството и други финансово заинтересовани страни (филиали).

В допълнение, задачата на корпоративното управление включва влияние върху такива аспекти на функционирането и развитието на корпорацията като:

Формиране и прилагане на корпоративни стратегии в областта на сливанията и придобиванията;
- определяне на дивидентна политика;
- формиране на организационна структура;
- взаимодействие с пазара: ценни книжа, създаване на инвестиционна привлекателност, привличане на инвестиции и създаване на условия за формиране на собствен капитал, управление на активи;
- подобряване на системата за възнаграждение на висшите мениджъри;
- формиране на корпоративна култура;
- спечелване на доверието на клиенти, партньори, правителство;
- обществеността към механизмите за привличане на инвестиции в компанията и на тази основа увеличаване на нейната капитализация;
- провеждане на ефективна социална политика.

Обектът на корпоративното управление са акции, акции, система от стимули, правила, проверки, баланси, прилагани към мениджърите и насърчаващи ги да действат в интерес на собствениците.

Описаната система представлява корпоративно управление в тесния или собствен смисъл на думата и в англоезичните страни се нарича Corporate Governance.

Характеристиките му се определят от спецификата на корпоративното образование:

Разделяне на собствеността от управлението (като първото е определящ фактор);
- наличието на зависими и независими лица в структурата на фирмата.

В широк смисъл корпоративното управление е система от организационни, икономически, правни и управленски отношения между субекти, чиито интереси са свързани с дейността на компанията.

Системата на корпоративно управление в тесен смисъл на думата се характеризира с:

Състав на участниците;
- структура на акционерния капитал;
- правомощия на съвета на директорите и другите изборни и назначавани органи;
- механизми (набор от процедури) за въздействие върху тях от заинтересованите страни (стейкхолдери).

Механизмът за корпоративно управление включва:

Механизъм за наблюдение на действията на ръководителите и тяхното заместване;
- механизъм за преразпределение на правата на собственост в полза на по-ефективни икономически агенти в случаите, когато собствениците не могат или не желаят да контролират мениджърите;
- набор от норми на корпоративно поведение;
- изисквания за разкриване на информация и др.

Характеристики на корпоративното управление

Много руски компании са достигнали етап на развитие, при който недостатъчното внимание към проблемите на корпоративното управление може да доведе до отслабване на техните конкурентни позиции. Нарастващите нужди на руския бизнес от капитал и управление на качеството трудно могат да бъдат посрещнати без решителни реформи в областта на корпоративното управление. Практиката показва, че наличието на ефективна система за корпоративно управление в компанията в повечето случаи се превръща в основа за подобряване на финансовите резултати, подобряване на качеството на управленските решения и получаване на редица други предимства.

Корпоративното управление е дейност, насочена към най-пълно и балансирано задоволяване на интересите на всички заинтересовани страни от бизнеса, включително обществото и държавата, чрез максимизиране на общата им полезност. Компонентите на полезността са не само материални, но и нематериални ценности, като имидж на компания или индивид, състояние на околната среда и др.

Необходимостта от формулиране на принципите на корпоративното управление е свързана преди всичко с развитието на постиндустриалната икономика, глобализацията и нарастващата конкуренция. В частност, модерен пазарналага строги изисквания в областта на корпоративното управление. По време на индустриалната ера правомощията на собствениците и борда на директорите бяха ограничени до назначаването на висшето ръководство и контрола върху дейността му. Тази ситуация в момента е незадоволителна за корпорацията. В условията на нарастваща несигурност на пазарните условия и съкращаване на жизнените цикли на продуктите е необходимо бързо да се следи процесът на приемане на висшето ръководство и да се коригира стратегията на корпорацията. Значително нараства ролята на колегиалното вземане на решения.

Принципите на корпоративното управление в Русия трябва да отговарят не само на международните стандарти, но и на националните исторически и културни традиции. Основният принцип на руската култура е принципът на съборността (универсалната хармония). От него до голяма степен следва основната цел на бизнеса в руската теория на корпоративното управление - създаването на комплексна стойност (не само материална, но и емоционална и духовна) за всички заинтересовани страни от бизнеса, включително държавата и обществото. Интегрираната стойност се отразява като финансова стойност, съответстваща на понятието „стойност” в класическата теория на корпоративното управление.

Проучването установи, че моделът на корпоративно управление, който отчита руската национална специфика, трябва да се основава на следните принципи:

1) ключовата роля и високата отговорност на собствениците и мениджърите на компанията в ръководенето на курса на „корпоративния кораб“, при вземането на най-важните управленски решения, при формирането на пазарните нужди,
2) съборност (постигане на хармония в обществото, отчитане на ключови социални фактори), социална корпоративна отговорност,
3) патриотизъм,
4) създаване на интегрирана стойност за всички заинтересовани страни (разширяване на модела на съвременния разходен подход),
5) като се вземат предвид нематериалните фактори във всички области на корпоративното управление,
6) гъвкавост, ефективност на трансформациите (често революционни, скокови).

Именно този вид институция за корпоративно управление, представена по-горе, е най-ефективна в постиндустриалната икономика. В почти всички отношения той превъзхожда класическата институция на корпоративното управление, която в момента преживява тежка криза.

Трябва също да се отбележи, че руските културни традиции позволяват органично да се „култивира“ и „отгледа“ модерна, силно конкурентна руска институция на корпоративно управление, което ще даде мощни предимства на Русия в постиндустриалната икономика.

Институционалните промени оказват значително влияние върху процесите на корпоративно управление. Ако в средата на ХХ век ефективността на корпоративното управление се определяше единствено финансови резултатикомпания и потенциала за създаване на бъдещи доходи, сега, в ерата на бързо бързо развитие на пазарите и глобализацията, нематериалните фактори до голяма степен определят инвестиционната привлекателност на една компания и растежа на нейните пазарни котировки. Тези фактори включват човешкия потенциал и потенциала на ръководството на компанията, които осигуряват растеж на стойността на компанията.

Използването на институционален подход ни позволява по-задълбочено да разгледаме и проучим процеса на корпоративно управление, като вземем предвид не само икономическите, но и неикономическите фактори (социални, правни, психологически) и да изградим ефективни и балансирани системи за корпоративно управление.

Институционалният подход осигурява мощна методологическа основа и инструменти за корпоративно управление. Той въоръжава субектите на корпоративното управление с теорията на агентските отношения, предоставя възможност за идентифициране, оценка транзакционни разходии ги управлявайте.

В съвременния мениджмънт разходният, стратегическият и институционалният подход неслучайно заемат централно място. В съответствие със стойностния подход основната цел на една компания е да максимизира своята стойност чрез увеличаване на инвестиционната си привлекателност за инвеститори и акционери. Създаването на нова стойност в едно предприятие е възможно само с координираната работа на цялата корпоративна верига на стойността. Съобразяването с интересите на собствениците на предприятия ще има смисъл само когато предприятието е печелившо, финансово стабилно и следователно привлекателно за инвестиции.

Използването на стратегически подход в корпоративното управление се обосновава от два факта. Първо, стратегическият мениджмънт се превръща в съществен елемент от управлението на модерна компания в контекста на глобализацията и консолидацията на пазарите, повишената конкуренция и съкратения жизнен цикъл на повечето продукти. Второ, разпространението на подхода на разходите изисква формирането на корпоративна стратегия, без която целта за увеличаване на стойността за акционерите, както показва практиката, е непостижима. По този начин корпоративното управление се основава на стратегически подход. От своя страна корпоративната стратегия трябва да съчетава всички функционални стратегии на предприятието.

Специално внимание заслужава разглеждането на корпоративното управление, основано на системен подход. Формирането и изучаването на система за корпоративно управление ни позволява да проучим задълбочено структурата на корпоративните отношения, да подчертаем основните им елементи, да определим етапите на функциониране на системата и освен това да характеризираме еволюционните аспекти на нейната трансформация.

Необходим е и системен подход за провеждане на цялостна корпоративна политика с цел задоволяване интересите на всички заинтересовани страни на корпорацията, която трябва да се разглежда като политика за формиране на най-важните нематериални активи на корпорацията. Като изпълнява задълженията си към заинтересованите страни, корпорацията повишава тяхната лоялност и ниво на доверие по време на взаимодействие и следователно значително намалява транзакционните разходи. Лоялността на заинтересованите страни също е важно условие за успешното излизане от кризата.

Отличителни характеристики на съвременния руски модел на корпоративно управление:

1) руският модел на корпоративно управление е близък до вътрешния модел, въпреки формирането на външна институционална среда, съвместима с външния модел; тази несъвместимост създава напрежение в корпоративния сектор; по-специално, корпоративното законодателство е по-насочено към задоволяване на интересите на миноритарните акционери, в резултат на което притежаването дори на малък пакет от акции отваря възможности за нечестно поведение и дори набези; тези възможности се разширяват поради слабостта на руското корпоративно законодателство и правоприлагаща практика;
2) съвременният руски модел практически не отчита националните културно-исторически традиции, в резултат на което възниква конфронтация между въведените формални и вече съществуващи неформални институции на корпоративно управление, което в повечето случаи се разрешава в полза на последното ( в резултат на това много официални институции не работят); примерите включват институцията на борда на директорите на корпорация, институцията на независимите директори, институцията на доверителната отговорност и др.
3) нарастващото търсене на институции за корпоративно управление от заинтересованите страни (заинтересовани страни) на корпорацията нараства бързо, но бавното развитие на корпоративното управление в Русия не позволява това търсене да бъде удовлетворено;
4) бавното развитие на корпоративното управление в Русия се дължи на ниското ниво на институционална среда на корпоративния сектор;
5) от особено значение в съвременното корпоративно управление е цялостното задоволяване на интересите на всички заинтересовани страни от бизнеса (кризата в Русия отново потвърди този факт); потенциалът на руските корпорации е слабо реализиран, но развитието в в тази посоканевъзможно без справедлива и оправдана държавна политика.

Емпиричните данни потвърждават факта, че руските корпорации задоволяват интересите на някои заинтересовани страни. Въпреки това делът на такива фирми сред всички анкетирани остава малък. В тази област потенциалът за развитие на корпоративното управление далеч не е изчерпан.

Управление на корпоративни проекти

Днес терминът „Управление на проекти“ вече е твърдо установен в ежедневието на мениджърите на руски организации. Всяка година нараства нуждата от изпълнение съвременни методиуправление на проекти. В съвременната бизнес среда, с непрекъснато нарастващата сложност на проектите, когато организациите са натоварени да постигнат целите си за кратко време и с минимални разходи, е невъзможно методологията за управление на проекти да се разглежда изолирано от съвременните информационни технологии. В резултат на това възникна необходимостта от създаване на корпоративни системи за управление на проекти (PMS), които осигуряват управление на проекти с пълен контрол на всички проекти, работа, както и трудови, материални, технически и финансови ресурси в рамките на една или група на компании (финансов или производствен холдинг).

Но преди да дефинираме елементите на корпоративната система за управление на проекти, нека проследим цялата верига на разработване на софтуер за управление на проекти. Софтуерът за планиране на проекти съществува от повече от 30 години. Първо имаше приложения на мейнфрейми, след това на миникомпютри и след това на персонални компютри. В по-голямата си част това бяха изолирани приложения с един проект с ограничени възможности и функционалност. Липсваше им способността да си сътрудничат с други приложения в организацията; всички проекти се провеждат и съхраняват отделно един от друг; повечето системи могат да обработват само ограничен брой задачи, ресурси и т.н.

„Технологичният пробив“ в софтуера за управление на проекти се случи през втората половина на 90-те години. Повечето организации са изправени пред проблема за намаляване на разходите и строг контрол на разходите, което е възможно само с контрол „от край до край“ на всички проекти на организацията в една система. В съвременния софтуер за управление на проекти са налични функции като управление на персонала, управление на доставките и бюджетиране. Тези функции вече не се отнасят за отделни проекти, а за целия набор от проекти на организацията - както вътрешни, така и външни.

Корпоративното управление на проекти е методология за организиране, планиране, насочване, координиране и контрол на човешките и материални ресурси на цялата съвкупност от проекти на организацията, насочена към ефективно постигане на целите на проекта чрез прилагане на система от съвременни методи, техники и технологии за управление за постигане на резултатите, определени в проекта по отношение на състава и обхвата на работата, разходите, времето и качеството.

Пазарът на модерен софтуер за управление на проекти е представен от широка гама от продукти, които се различават по степента, в която отговарят на изискванията за корпоративно управление на проекти. Представени са като примитивни настолни приложения, които не поддържат работа в мрежа, на които е възможно да се поддържа малък брой прости проекти и програми, и модерен софтуер, изграден върху уеб технологии, които поддържат многопотребителска работа с проектни данни и с помощта на които е възможно да се изгради цялостна корпоративна система за управление на проекти .

Софтуерът за управление на корпоративни проекти трябва да има следните свойства:

1. Скалируемост за управление на всички проекти на организации с различен размер;
2. Възможност за интеграция с други информационни системи на организацията;
3. Поддръжка на организационна структура;
4. Управление на риска;
5. Поддръжка на различни методи за планиране и наблюдение на проектната работа;
6. Поддръжка за множество цели;
7. Анализ на портфейли от проекти;
8. Работа с много потребители;
9. Разпределена работа;
10. Разпространява информация и изпълнява следните функции:

Управление на портфолио от проекти

Съотнасяне на предприетите действия със стратегическите цели на организацията, определяне на приоритетите на организацията въз основа на стратегическите цели;
Определяне на оптималната комбинация от „цели-време-разходи-риск-качество”;
Анализ на въздействието на инициирането на нови проекти върху проектното портфолио като цяло;
Мониторинг на ключови етапи на проекта за вземане на информирани управленски решения;
- Управление на ресурси

Разрешаване на конфликти с ресурси, идентифициране на „общи“ ресурси, които могат да се използват във всички отдели на организацията;
Разпределяне на ресурси въз основа на техните професионални умения и квалификации в портфолио от проекти или организацията като цяло;
Ситуационен и „какво ако“ анализ за определяне на въздействието на промените върху проектите; Прогнозиране на потребностите от трудови и нетрудови ресурси;

Комуникации

Подобрена комуникация, както външна, така и вътрешна, между множество проектни екипи, региони, ресурси, изпълнители, партньори, доставчици и разпределени екипи;
Подобряване на информационните потоци на организацията;
Осигуряване на сигурност и определяне на права за достъп до проектната информация в реално време;
Създаване на „виртуални“ екипи по проекти в цялата организация;

Управление на проекти

Управление на вътрешнопроектни зависимости и зависимости между всички проекти на организацията;
Подкрепа на географски разпределени комплексни проекти с географски разпределени екипи;
Оперативно прогнозиране на проектните рискове, прилагане на анализ “какво ако”;
Бързо идентифициране на проблеми и отклонения;
Предоставяне на ръководителите на проекти и членовете на екипа само на необходимата информация;

Управление на процеси

Съхраняване и анализ на вече завършени проекти за подобряване на бизнес процесите на организацията;
Идентифициране и категоризиране на рискове и проблеми, които могат да възникнат при изпълнението на бъдещи проекти;
Интегриране на проектна информация с външни информационни системи и приложения на организацията;
Повторно използване на планове и шаблони за успешно изпълнени проекти.

Критерии за корпоративно управление на проекти:

Лесно използване и администриране на многопотребителски, многопроектни приложения, мащабируемост и персонализиране в цялата организация за всички участници в проекта.
- Съхраняване на големи обеми от проектни данни и информация в цялата организация.
- Възможност за разпределено изпълнение на задачи, типични за управление на проекти: планиране, изравняване на ресурсите, отчитане на отделни проекти, организация като цяло и портфейли от проекти.
- Осигуряване на всеки участник в проекта с подходящ инструмент, достатъчен за изпълнение на функциите му - както на членовете на екипа на проекта, които трябва да докладват само за състоянието на извършената от тях работа, така и на ръководителите на проекти и отдели.

Формиране на корпоративно управление

В началния етап от формирането на пазарните отношения в Русия формирането на корпоративното предприемачество, а след това формирането и утвърждаването на системата за корпоративно управление и нейните принципи, се сблъскаха с редица доста сериозни обективни трудности. Говорим за такива добре известни фактори като прекъсването на връзките между предприятията, които преди това са били част от единен национален икономически комплекс, пълната липса на пазарна инфраструктура, техническата и технологична изостаналост на много големи предприятия и неподготвеността или дори липсата на управленски персонал, способен да работи ефективно в пазарни условия, липса на достатъчни обеми натрупан капитал, несъвършенство на финансовата система на страната.

През 90-те години на миналия век в Русия започна масов процес на приватизация, който доведе до създаването на доста голям брой акционерни дружества. Реформата се проведе с ориентация към англосаксонския модел на корпоративно управление. Предполагаше се, че с корпоратизирането на държавната собственост постепенно ще се създаде механизъм за контрол и регулиране от фондовия пазар. До 1997 г. 16 борси и повече от 1,5 хиляди професионални участници на пазара на ценни книжа получиха лицензи.

Първоначалното разделение на собствеността завърши с доминирането на банковото участие в индустриалния сектор. Основата за установяване на контрол от страна на банките беше комбинация от дялово и кредитно финансиране. В същото време създаването на нови частни корпорации беше придружено от злоупотреба с вътрешни лица и нарушаване на правата на акционерите. Появата на пазарни отношения в Русия се характеризира със създаването на финансови и индустриални групи, което показва използването на японско-германската система за корпоративно управление. Кризата от 1998 г., която доведе до неизпълнение на държавни облигации, доведе до увеличена консолидация на собствеността и контрола. На първо място пострадаха компаниите, които се занимават с търговия и финансови операции.

В същото време девалвацията на рублата и нарастващите цени на енергията доведоха до появата на свободни средства в руската икономика. Приемането на нов закон за несъстоятелността през същата година послужи като тласък за започване на ново преразпределение на собствеността и установяване на абсолютен корпоративен контрол, което беше адекватен отговор на инвеститора в условията на висока степен на несигурност в външни и вътрешни фактори на руската система за корпоративно управление. Тези събития допринесоха за засилването на тенденциите към корпоративна интеграция и доведоха до формирането на големи интеграционни бизнес групи (Alfa Group, Interros) с доминиране на банковото финансиране, използвайки инструменти за кръстосано акционерно участие, преплитащи дирекции.

Като се има предвид структурата на собствеността на големите руски компании, можем да кажем, че повечето от тях са доминирани от голям собственик. Сред миноритарните акционери са чуждестранни портфейлни инвеститори, представлявани от различни инвестиционни фондове и банкови групи.

В модела на корпоративно управление, възникващ в Русия, принципът на разделяне на правата на собственост и контрол не се признава. Собствениците на компанията създават свои собствени съвети на директори, които често не се подчиняват на решенията на общото събрание на акционерите. В повечето компании нивото на концентрация на собственост е толкова високо, че собственикът контролира всички процеси, включително оперативните дейности.

Заслужава да се отбележи една специфична особеност на разпределението на собствеността на големи руски компании. От семейния модел на корпоративно управление следва, че в повечето страни по света основата за концентрация на собственост е институцията на семейството. Руските компании никога не са били изграждани на този принцип. Обикновено тяхната организация се основава на екип от трима до седем души, които са основните собственици и са тясно свързани помежду си чрез неформални връзки. Те могат да се нарекат партньорски фирми. Тази форма на разпределение на собствеността в руските условия стана най-широко разпространена. Според оценките, налични в икономическата литература, в момента делът на най-големите акционери (основните собственици) в капитала на руските промишлени предприятия е средно 35-40%.

През последните години се наблюдава и увеличение на процента на изплащане на дивиденти, което ще увеличи пазарната капитализация на компанията. Едно от условията за увеличаване на стойността на бизнеса е неговото разширяване, така че корпорациите активно започват да прибягват до външно финансиране на дейността си, да търсят външни инвеститори и да навлизат на фондовия пазар. Всичко това налага въвеждането на общоприети в международната практика стандарти за корпоративно управление и повишаване на степента на прозрачност на компаниите.

В Русия обаче този процес все още не засяга дейността на всички компании. Това се дължи на редица причини. Държавното регулиране и икономическата политика са доста несистематични и често зависят от политическите интереси на различни държавни органи. Заплахата от безскрупулни корпоративни поглъщания все още остава на руския пазар. Поради това много компании подхождат официално към разкриването на информация. Така, според проучване, проведено от агенция Standard and Poor's, само 28 руски компании са разкрили повече от 50% от възможния обем на разкриване на информация.

Развитието на пазара и отвореността на руската икономика водят до постепенно увеличаване на вниманието на руските компании към проблемите на корпоративното управление. Увеличаването на капитализацията на руския пазар, достъпът до външно финансиране, изграждането на дългосрочни партньорства и разширяването на бизнеса са възможни само ако се създаде ефективна система за корпоративно управление. Засега обмислят само големи компании финансов пазаризточник за финансиране на дейността си.

Друга тенденция в руската икономика е засилването на ролята на държавата, която активно извършва предприемаческа дейност. Държавният контрол се разпространява върху все по-голям дял от корпоративния сектор. Компании с държавно участие като Роснефт, Газпром и Внешторгбанк активно извършват операции на финансовите пазари.

Системата на корпоративно управление в Русия не съответства нито на англосаксонския, нито на японско-германския, нито на семейния модел на управление. Не е възможно ясно да се характеризира отличителният руски модел. Това се обяснява с високата степен на несигурност във външната и вътрешната среда на корпорацията и несъвършенството на руското законодателство. Въпреки това, активното използване от големите руски корпоративни структури на елементи от всички съществуващи модели на корпоративно управление показва, че най-вероятно по-нататъшното развитие на системата за корпоративно управление няма да бъде фокусирано само върху един от съществуващите бизнес модели.

Така в Русия възникна ситуация, при която нито един от видовете системи за корпоративно управление не доминира, а националният модел на корпоративно управление е в етап на формиране.

Като цяло в Русия сред основните характеристики на развитието на националния модел на корпоративно управление е необходимо да се подчертае:

Постоянен процес на преразпределение на собствеността в корпорациите;
- специфични мотивации на много вътрешни лица (мениджъри и големи акционери), свързани с контрола на финансовите потоци и „изтеглянето“ на активите на корпорацията;
- слаба или нетипична роля на традиционните „външни” механизми на корпоративно управление (пазар на ценни книжа, фалит, пазар на корпоративен контрол);
- значителен дял на държавата в акционерния капитал и произтичащите от това проблеми на управлението и контрола;
- федерална структура и активна роля на регионалните власти като независим субект на корпоративни отношения (нещо повече, субект, действащ в рамките на конфликт на интереси - като собственик, като регулатор чрез административни лостове на влияние, като търговски агент) ;
- неефективно и селективно (политизирано) държавно правоприлагане (при сравнително развито законодателство в областта на защитата на правата на акционерите).

Значителният интерес към идентифицираните проблеми и характеристики послужи като стимул за рейтинговите агенции, които започнаха да провеждат подходящи дейности по оценка.

Тези оценки отразяват позицията на съставилата организация относно рисковете, свързани с неефективно или нечестно управление. Оценката има за цел да помогне за определяне на справедливата стойност на акциите и да помогне на инвеститорите да вземат решения, като предостави необходимата информация за нивото на корпоративно управление в компаниите. Трябва да се отбележи, че рейтингът все повече се превръща в индикатор за състоянието на качеството на последния за международни и руски стратегически, портфейлни и институционални инвеститори. Тъй като те се интересуват от инвестиране и се нуждаят от информация за честност, прозрачност, отчетност и отговорност в системата за управление, като едно от условията за намаляване на инвестиционните рискове.

Динамиката на рейтингите на корпоративното управление на руските компании показва възходяща тенденция, като общото му ниво се е повишило относително. В същото време в практиката на управление на руските акционерни дружества има някои нерешени проблеми: нарушаване на правата на акционерите, трансферно ценообразуване с цел укриване на данъци, недостатъчна квалификация на членовете на съвета на директорите и ръководството, непрозрачност на отчетност, липса на корпоративна социална отговорност. Всички тези фактори, разбира се, влияят върху търсенето както от чуждестранни, така и от руски стратегически инвеститори, а оттам и върху стойността на компанията.

Етапи на корпоративното управление

Етапи на развитие на корпоративното управление. През различни периоди на развитие на руската икономика бяха положени предпоставки за създаване на ефективна корпоративна среда, но в същото време в системите за корпоративно управление възникнаха определени противоречия, с които трябва да се сблъскаме на практика в момента.

Всеки период представлява нов етап в разбирането на ръководството на страната за икономическите проблеми и разработването на начини за тяхното решаване; границите на периодите са произволни и могат да се изместват във всяка посока в съответствие с приложените критерии.

Според нас времевата рамка и ключовите проблеми на всеки период могат да бъдат описани по следния начин.

Периодът преди 1987 г. Административно-командните методи на централизирано управление на държавната икономика престанаха да отговарят на изискванията на макроикономическата ситуация; изключването на работници от средно и по-ниско ниво от реално участие в управлението на предприятията подтикна много от тях да се пробват в зараждащия се малък кооперативен бизнес или индивидуално предприемачество, а липсата на ясна законодателна рамка и практически познания по икономика накара много от тях до краха на илюзията за бързо забогатяване; корпоративизмът като система за управление на производството все повече се идентифицира с планирането на партийно-номенклатурния елит и предизвиква противоречиви нагласи сред начинаещите предприемачи.

Корпоративната среда през този период беше подобна на системата от партийно-икономически активи: всички ключови позиции в предприятията бяха разпределени не в съответствие с професионализма на мениджърите, а според старите партийно-номенклатурни връзки.

Според нас има три причини за това:

1. Липса на местни висококвалифицирани независими мениджъри на пазара на труда.
2. Нежеланието на предприятията да заплащат висококвалифицирания труд на чуждестранните мениджъри.
3. Остатъци от тоталитарен мироглед в двете системи и във връзка с това слабо желание за взаимен обмен на натрупан опит между страните с развита пазарна икономика и страните от бившия социалистически лагер.

Периодът от 1987 г. до 1991 г. Центробежните сили доведоха уверено до краха на монополизираната и централизирана организация на икономиката; насърчената независимост и позволеното отдаване под наем на предприятия подтикна корпуса на директорите постепенно да ги подчини на групи от работници, на финансовите и фондовите пазари, на пазара на задължения, в маркетинга и управлението.

Активното взаимно проникване на западни и руски корпорации, съвместната работа на руския фондов пазар неизбежно тласнаха руските корпорации да разберат характеристиките на корпоративното управление. Периодът от 1994 г. до август 1998 г. Паричната приватизация в контекста на приемането на закони за акционерните дружества, за пазара на ценни книжа, Гражданския кодекс на Руската федерация, изясняване на законодателството за приватизация.

Активно се формира пазарната инфраструктура: инвестиционни корпорации и фондове, депозитари и регистратори, взаимни фондове, застрахователни корпорации, одиторски и консултантски корпорации, пенсионни фондове и др. Големи чуждестранни корпорации отварят свои клонове, представителства или създават съвместни предприятия в Русия. Основната тежест на проблема с привличането на инвестиции се премества от федералния център към регионите. Регионалните власти приемат местни закони за формиране на застрахователни фондове за привличане на инвестиции, а обектът на покупка и продажба в съответствие с приетите регионални закони стават земя и други недвижими имоти.

Период от август 1998 г. до момента. Ситуацията на външно и вътрешно неизпълнение, обща липса на финансови ресурси. Бягството на капитали от Русия кара хората да търсят нови финансови инструменти или нови механизми за използване на стари активи. Напрежението на валутния пазар, заедно с почти пълното отсъствие на пазара на корпоративни ценни книжа, правят регионалните финансови инструменти практически единственият начин за защита от инфлация и генериране на доходи в Русия.

На този фон руските мениджъри (особено най-високият ешелон на управлението) са слабо подготвени да избират стратегия за развитие, да привличат капитал и инвестиции, да задържат и завладяват пазарите на продажби и да вземат предвид истинската мотивация на бизнес партньорите. Всичко това води до по-нататъшно преразпределение на собствеността, но на фона на разбиращи правата си акционери.

Корупцията и беззаконието на сенчестия капитал принуждават висшето ръководство да избере една от двете посоки: или да влезе в контакт с мафиотските структури и постепенно да загуби контрол, или да изгради система на корпоративни отношения, която да им позволи да запазят както себе си, така и собствеността си. Корпоративното управление е изградено на базата на доказани и ефективни стандарти в областта на финансите, ценните книжа, управлението, трудовите отношения, договорните задължения, договорните дейности, организационните структури и маркетинга.

Ако имате основни държавни документи и натрупан опит, можете да изградите система от корпоративни отношения на ниво конкретна корпорация, като по този начин зададете насоки за цялата руска икономика. Във всеки конкретен случай корпорацията, представлявана от нейното висше ръководство (а в руските условия това са все още самите собственици), прави избор в полза на постепенното включване на работниците в системата на бизнес отношенията в областта на собствеността вместо на стриктно управление на наетия персонал.

Това представлява най-важната тенденция в установяването и формирането на нормални корпоративни отношения.

Отговорности за корпоративно управление

Субекти на корпоративна отговорност са субектите на корпоративното право, както и лицата, които са членове на корпорацията (учредители, управители и служители).

В резултат на нарушение на гражданските норми дружеството носи гражданска отговорност, а в резултат на нарушение на финансови, административни или други правни норми - съответния вид отговорност. Въпреки това, в някои случаи е невъзможно да се приложат към корпорациите мерки, например административна отговорност, които се прилагат към гражданите. Това са мерки като административен арест и други подобни мерки.

Следователно корпоративната отговорност може да има гражданско и административно основание.

Например, осигурявайки стабилността на бизнес оборота, защитавайки интересите на дъщерното дружество, неговите кредитори и акционери, Гражданският кодекс на Руската федерация (клауза 2, член 105) установява два случая на отговорност на основното дружество (съдружие) за дългове на дъщерното дружество:

Солидарна отговорност възниква за сделки, сключени от дъщерно дружество в изпълнение на задължителните указания на дружеството майка, ако това дружество майка има право да дава указания на дъщерното дружество;
- субсидиарна отговорност се прилага, ако фалитът на дъщерно дружество настъпи по вина на основното дружество. За да се търси отговорност от основното акционерно дружество, в действията му трябва да се открие умисъл.

Освен това на практика корпорацията може да има задължение да плати обезщетение на ръководителя на компанията, ако той не бъде подведен под отговорност въз основа на резултатите от съдебно разглеждане на спора (съдебни разноски).

Корпорацията не може да носи наказателна отговорност, тъй като руското наказателно право признава само лице, но не и организация като субект на отговорност. Корпоративната наказателна отговорност обаче все повече намира подкрепа на международно ниво. Още през 1929 г. Международният конгрес по наказателно право в Букурещ се изказа в полза на въвеждането на такава отговорност. През 1946 г. Международният трибунал по време на Нюрнбергския процес призна, че държавата и нейните организации могат да бъдат обект на международни престъпления. През 1978 г. Европейският комитет по престъпността към Съвета на Европа препоръча на европейските законодатели да признаят юридическите лица като субекти на наказателна отговорност за екологични престъпления. Същата препоръка се съдържа и в решенията на периодично провежданите конгреси на ООН за превенция на престъпността и отношение към правонарушителите. И накрая, Препоръка № (88)18 на Комитета на министрите на страните членки на Съвета на Европа относно отговорността на предприятията - юридически лица за нарушения, извършени в процеса на тяхната икономическа дейност, се превърна в много важен документ по въпроса по разглеждане.

В тази връзка категорията социална отговорност също е важна в живота на корпорациите. Социалната отговорност се отнася до обективната необходимост да се търси отговорност за нарушаване на социалните норми. Той изразява характера на връзката на индивида с обществото, държавата, колектива, други социални групи и образувания - с всички хора около него. Социалната отговорност се основава на социалната природа на човешкото поведение.

Социалната отговорност е сложна, колективна морална, правна, философска и етично-психологическа категория, изучавана от много науки, но от различни ъгли. Има морална, политическа, правна, социална, гражданска, професионална и други видове отговорност, които заедно съставляват родовото понятие „социална отговорност“.

Социалната отговорност предполага обективно обусловена необходимост индивидът да спазва основните правила, изисквания, принципи и основи на споделената общност.

Смисълът на социалната отговорност се състои в това, че тя е предназначена да дисциплинира членовете на обществото и да ги насърчава към положително, съзнателно, полезно поведение. Следователно корпоративната социална отговорност има особен характер - това е концепция, която отразява доброволното решение на компаниите да участват в подобряването на обществото и опазването на околната среда.

По отношение на юридическите лица законът разширява обхвата на тяхната отговорност. Става дума основно за изпълнителните органи на дружеството (изпълнителен директор и членове на борда) и членове на борда на директорите. Именно тези лица се разбират като директори на дружеството за целите на тяхната гражданска отговорност. Правилата за отговорността на ръководителите се прилагат и за другите висши ръководители само в изрично посочени в закона случаи.

Отговорността на корпоративните мениджъри в съвременното право се разглежда в контекста на корпоративното управление като един от елементите на системата за управление и контрол на компаниите и едно от средствата за осигуряване на отговорно управление на компаниите.

Всички органи на корпорацията действат в рамките на своята компетентност и носят отговорност за вреди, причинени на обществото в резултат на нарушаване на техните законови задължения за управление или контрол.

Въпросът за ясното разграничаване на компетентността между органите на корпорацията е тясно преплетен с въпроса за отговорността на тези органи пред обществото, тъй като отговорността на мениджърите винаги възниква в резултат на нарушаване на задълженията, които са възложени на този или този орган (това или онова длъжностно лице).

Неясното дефиниране на тези отговорности и липсата на тяхната персонификация ще затрудни прилагането на института на отговорността и ще допринесе за формирането на анонимно и безотговорно ръководство на обществото, в което никой не носи реална отговорност.

Ситуацията се утежнява от факта, че компетенциите на борда на директорите на руските корпорации не са изчерпателни и могат да бъдат допълнени от устава на компанията.

По този начин едно от основните условия за отговорност на ръководителите е нарушаването на задълженията за управление на дружеството и контрол върху неговата дейност. В същото време отговорността на ръководителите на дружеството възниква при виновно нарушение на задълженията. Това общоприето правило е залегнало както в Закона „За акционерните дружества“ (клауза 2 на член 71), така и в Гражданския кодекс на Руската федерация (член 401).

Административна или наказателна отговорност, свързана с управлението на дружество, възниква, ако дадено лице изпълнява организационни, административни или административни функции и в същото време извършва престъпление, пряко посочено в Кодекса за административните нарушения на Руската федерация или Наказателния кодекс на Руската федерация. .

Основанията и мерките за наказателна и административна отговорност се определят от Наказателния кодекс на Руската федерация и Кодекса за административните нарушения на Руската федерация по отношение на всяко конкретно престъпление.

Всички случаи на прилагане на административни наказания могат да бъдат разделени на две големи групи:

1) административни нарушения, свързани с управлението на акционерно дружество;
2) административни нарушения, свързани с нарушаване на правата на акционерите.

Първата група включва умишлен фалит (част 2 на член 14.12 от Административния кодекс), неправилно управление на юридическо лице (член 14.21 от Административния кодекс), сделки и други действия, които надхвърлят установените правомощия (член 14.22 от Административния кодекс ), и изпълнението на дейности от неквалифицирано лице, управление на юридическо лице (член 14.23 от Административния кодекс).

Втората група включва нарушение на законовите изисквания, свързани с представянето и разкриването на информация на пазара на ценни книжа (член 15.19 от Кодекса за административните нарушения), и възпрепятстване на упражняването на правата на инвеститора да управлява търговско дружество (член 15.20 от Кодекса на административните нарушения).

Най-често срещаното нарушение е злоупотреба с власт от страна на директор на фирма. Съгласно чл. 14.21, 14.22 от Кодекса за административните нарушения на Руската федерация, ръководителят е отговорен за:

А) за използване на управленски правомощия в противоречие със законните интереси на дружеството и/или неговия кредитор, водещо до намаляване на собствения капитал на дружеството и/или възникване на загуби;
б) сключване на сделки или извършване на други действия при превишаване на властта.

В пазарните условия списъкът на административните и наказателни престъпления значително се разшири. Практиката за търсене на отговорност от мениджърите не изостава от развитието на законодателството.

Специалните основания за привличане на отговорност на управител до голяма степен зависят от конкретния вид и характеристики на дейността на дружеството. Основанията за отговорност могат да включват по-специално нарушения на законите за валутата, митниците, лицензирането, рекламата, ценообразуването или използването на търговски марки.

Само физическо лице може да действа като субект на наказателна отговорност. Наказателният кодекс на Руската федерация предвижда редица престъпления, в които участват длъжностни лица на корпорации. По този начин псевдопредприемачеството е изключително разпространено, т.е. създаване на търговска организация без намерение за извършване на предприемаческа дейност с цел получаване на заеми, освобождаване от данъци, получаване на други имуществени облаги или прикриване на забранени дейности, които причиняват големи щети на граждани, организации или държава.

Този състав е широко известен като нелоялна конкуренция.

Защитата от отговорност в широк смисъл се постига чрез спазване от ръководителя на задълженията, възложени му със закон, устав и трудов договор.

Трябва да се отбележи, че в допълнение към договорната отговорност на управителите съществува възможността те да бъдат привлечени към извъндоговорна отговорност. Ако в първия случай управителят действа въз основа на споразумение, сключено с акционерното дружество, то във втория няма договорни отношения с жертвата. Тук жертвите са акционерите на корпорацията.

Механизмът за корпоративно обезщетение не е разработен в руското законодателство. Корпорациите имат право да предвидят в своите учредителни документи или трудов договор с управителя основанията за търсене на отговорност.

Гражданска отговорност на ръководителите може да възникне поради нарушение на:

А) принципът на добросъвестността и разумността при управлението на дружеството;
б) норми на гражданското право, които конкретно предвиждат Отрицателни последициза лидера.

Отговорността на корпоративните мениджъри за обезщетение за загуби възниква само ако има загуби, причинени на обществото в резултат на нарушение от страна на мениджърите на техните задължения за управление на компанията. В корпоративното право се използва общата концепция за загуби, която е налична в гражданското право, според която загубите се разбират като парична оценка на имуществени загуби (щети), намаляване на имуществото на корпорацията.

Ефективен механизъм за защита на мениджърите от отговорност е нейното застраховане, което е прието в световната практика от повечето големи компании. Освен това застраховката за отговорност се превръща в обичайно изискване за чуждестранните топ мениджъри при наемане.

В този случай за едно и също нарушение може да се привлече едновременно административна и гражданска или наказателна отговорност.

Други служители на организацията (например главният счетоводител) също могат да бъдат подведени под отговорност.

Трудовото законодателство дава възможност за прилагане на дисциплинарни санкции на ръководителя на организацията по чл. 192 от Кодекса на труда на Руската федерация. Вярно е, че в този случай уставът на акционерното дружество трябва да съдържа разпоредба кой орган на управление ще действа по отношение на генералния директор като работодател (по смисъла на част 3 от член 20 от Кодекса на труда на Руската федерация). Федерация), за да му бъде наложено дисциплинарно наказание.

Дисциплинарната отговорност е специален вид отговорност, прилагана към специални субекти, натоварени с определени правомощия в организацията и заемащи определена длъжност. Дисциплинарната отговорност трябва да се основава на вътрешните правни норми на корпорацията, но тези норми не трябва да противоречат на законодателството на Руската федерация и принципите на отговорност.

Като общо правило, степента на отговорност на служителите за загуби, причинени на корпорацията, е ограничена от нормите на трудовото законодателство: служителят компенсира само причинената му пряка действителна вреда (реално намаляване на имуществото) в размер, който в повечето случаи не надвишава средните му месечни доходи. В този случай самата корпорация обикновено носи отговорност пред трети страни за действията на служителите.

Ситуацията се усложнява от факта, че корпоративната отговорност се характеризира с липса на детайлност в нормативните основания за нейното възникване.

Предполага се, че липсата на конкретизация на основанията за корпоративна отговорност се дължи на:

Липса на прецеденти. При възникване на корпоративно нарушение се правят промени в корпоративните актове;
- невъзможността да се даде точен списък на обстоятелствата, които служат като основание за корпоративна отговорност, тъй като много корпоративни разпоредби са от много общ характер и са посочени в специфични за индустрията източници на законодателство.

Законодателят трябва да установи и консолидира списък от корпоративни нарушения, които могат да бъдат основание за прилагане на отговорност в корпоративни актове, както и да установи подходящи санкции. Необходимо е да се установи във всички останали случаи възможността за прилагане само на възстановителни мерки, но не и на ретроактивна правна отговорност.

Както виждаме, липсата на ясни правни основания във всеки конкретен случай за привличане на конкретно лице към корпоративна отговорност показва празнота в законодателството.

Корпоративната отговорност се различава от традиционните видове правна отговорност и нейните субекти. Субектите на корпоративната отговорност могат да бъдат индивидуални и колективни.

Корпоративната отговорност се характеризира с особен субектен състав. Това се дължи, първо, на статута на корпорацията като юридическо лице; второ, същността на корпоративните правоотношения, и трето, същността на корпоративното управление.

Според нас субектите на корпоративната отговорност съвпадат със субектите на корпоративните правоотношения и корпоративното управление. С други думи, ако едно юридическо лице има корпоративни права или задължения, то е субект на корпоративна отговорност.

Повечето учени считат за задължителни субекти на корпоративните правоотношения:

Корпорация;
- учредител, който след държавна регистрация на дружеството придобива статут на акционер (участник) на дружеството;
- акционер (участник) на корпорацията, легален статуткоето зависи от категорията и вида на притежаваните от него акции;
- управителни органи на корпорацията и членове на управителни органи;
- ревизионната комисия като орган за вътрешен контрол.

Санкциите за корпоративна отговорност са различни от тези за другите видове правна отговорност.

Корпоративните санкции включват следните мерки:

Предсрочно прекратяване на правомощията на органите на дружеството;
- ограничаване или лишаване от корпоративни права. Например отказ за регистрация на кандидат за длъжност Генералният директорпри нарушение на изискванията на процедурата номиниране на кандидати за нея;
- изключване на участник от дружество с ограничена отговорност (член 10 от Федералния закон „За дружествата с ограничена отговорност“);
- отстраняване на фирмени нарушения. По-специално, анулиране на вътрешни (местни) актове или техните разпоредби.

Мерките за корпоративна отговорност се характеризират с два признака – негативна оценка на деянието и неблагоприятни последици за субекта. Корпоративната отговорност има всички общосистемни характеристики, присъщи на правната отговорност като цяло, както и свойства и качества, които показват нейната оригиналност като самостоятелно правно явление.

Общите признаци на юридическата отговорност се тълкуват конкретно във връзка с корпоративната отговорност. Характеристиките на корпоративната отговорност се определят от предмета и метода на правно регулиране на корпоративните правоотношения.

Като се има предвид изложеното по-горе, следва да се признае: корпоративната отговорност като независим вид е необходимостта от настъпване на неблагоприятни последици при неизпълнение (неправилно изпълнение) от субектите на правото на техните корпоративни отговорности и за злоупотреба с техните корпоративни права.

Разработените методологични разпоредби на стратегически ориентирана система за корпоративно управление позволиха да се определи как трябва да бъдат изпълнени условията за изграждане на ефективна система за корпоративно управление. Координиране на интересите на участниците в корпоративните отношения За да се разреши конфликтът на многопосочни интереси, е необходимо да се намери допирна точка, обща отправна точка за целите. И в този смисъл различни групи участници в корпоративните отношения печелят от укрепването на конкурентната позиция на компанията, което от своя страна отразява количествено нарастването на нейната стойност. Собствениците трябва да вземат решения въз основа на ключови критерии. Дали решенията допринасят за растежа на стойността на компанията или не. На управленско ниво разходното мислене означава способността да се работи в категории парични потоци, създавайки механизъм за оценка и мониторинг на ефективността на управленските дейности. Balanced Scorecard представлява система от индикатори за цялостна оценка на състоянието на бизнес система, която позволява да се идентифицират и елиминират отклонения от кърмата. В резултат на това основните участници в корпоративните отношения (мениджъри и собственици) са еднакво осигурени с необходимата информация, за да обосноват своите решения. Стратегическото управление фокусира собствениците и мениджърите не само върху увеличаването на стойността на компанията, но и върху създаването на бъдещи конкурентни предимства. Развитие и формализиране на нормите на корпоративно поведение Недостатъчното развитие на външните механизми на корпоративно управление определя необходимостта от създаване на набор от правила, които да регулират отношенията между субектите на корпоративно управление не само на макро ниво, но и в рамките на конкретна компания за всякакви бизнес системи, независимо от тяхната организационна и правна форма и предоставят организационен механизъм за вземане на решения.

Мониторинг на нивото на корпоративно управление.

Ако спазването на първите две условия се изразява в методически подход за формиране на стратегически ориентирана система за корпоративно управление, тогава условието за мониторинг на корпоративното управление изисква разработването на подход за оценка на ефективността на корпоративното управление.

За да се следи нивото на корпоративно управление в една компания, е необходимо да има критерии за оценка на ефективността на системата за корпоративно управление. Изследванията показват, че икономическата ефективност на корпоративното управление трябва да се оценява от финансовите и икономически резултати от стопанската дейност, конкурентната позиция и перспективите за функциониране на компанията.

Ефективната финансово-икономическа дейност на корпорацията, изразена в нарастване на нейната стойност, е потвърждение за ефективността на корпоративното управление. Постоянна положителна стойност на този показател показва нарастване на стойността на компанията, докато отрицателна стойност показва нейното намаляване. Намалението показва, че на пазара се появяват все по-интересни проекти за инвестиция, така че когато индикаторът пада, стойността на компанията също намалява. Въпреки това, положителен показател в текущия период може да бъде постигнат чрез намаляване на разходите, като оборотен капитал, заплати и продажба на активи. В резултат на това стойността през следващия период рязко ще намалее. За да се направи заключение за ефективността на корпоративното управление, няма достатъчно информация за промените в стойността му за една година, тъй като това също може да е следствие или от много ниско ниво на корпоративно управление през предходната година, или от случаен успех на корпорацията, което доведе до подобряване на финансовото и икономическото състояние на корпорацията, независимо от ефективността на корпоративното управление. Следователно е необходимо да се вземе предвид динамиката на индикатора. За целта се прави изчисление на относителната промяна в стойността на компанията за годината и за целия период от време. По този начин, за да се оцени ефективността на системата за корпоративно управление въз основа на стойността на компанията, на първия етап стойността се изчислява за всички периоди от време. Според логиката на подхода за оценка на ефективността на корпоративното управление въз основа на стойността, високото ниво на корпоративно управление трябва да се характеризира с постоянно нарастване на стойността на корпорацията.

Не е достатъчно обаче ефективността на системата за корпоративно управление да се оценява само въз основа на динамиката на количествен показател, т.е. да се използва само количествена методология за оценка на ефективността на корпоративното управление въз основа на анализ на корпорацията. икономически дейности. Трябва да се има предвид и качеството на корпоративното управление. Механизмът, по който качеството на корпоративното управление влияе върху стойността на една компания е, че лошото качество на корпоративното управление увеличава рисковете на инвеститорите и следователно увеличава цената на капитала на компанията, което действа като дисконтов фактор при оценката на нейната стойност. Нивото на риск, присъщо на една компания, свързано с корпоративното управление, се отразява в дисконтовия процент. При което специфично теглокачеството на корпоративното управление, наред с другите фактори, влияещи върху цената на капитала, е относително намалено, тъй като рисковете, свързани с управлението, са намалени, т.е. тъй като компанията върви към цивилизовани корпоративни отношения. Висококачественото корпоративно управление рационализира всички бизнес процеси, протичащи в компанията, което допринася за растежа на оборота и печалбите, като същевременно намалява обема на необходимите капиталови инвестиции. Сравнителният метод за оценка на ефективността на корпоративното управление се състои в сравняване на неговите механизми в различни бизнес условия. Този подход е неформален и позволява да се сравнят условията за развитие на корпоративното управление в различните страни. В този случай те прибягват до експертна оценка на развитието на законодателството на страните в областта на корпоративното управление, степента на неговото прилагане, развитието на фондовия пазар (капитализацията се сравнява), механизма за несъстоятелност (степента на опростеност на процедурата по несъстоятелност и се сравнява честотата на нейното прилагане) – това е оценка на външните механизми на корпоративното управление. При оценката на вътрешните механизми на корпоративно управление се оценява дейността на съвета на директорите (съотношение на вътрешни и външни директори, размер на съвета, методология за оценка на ефективността на мениджърите и други показатели, в зависимост от спецификата на дейността на борда на директорите в дадена държава и целите на оценката) и изграждането на система за възнаграждение на мениджърите. [ 38 ]

Рамката за управленски риск на Brunswick UBS Warburg класифицира съществуващите и потенциалните управленски рискове в осем категории и 20 подкатегории, всяка с ясно дефиниран рисков коефициент и насоки за неговото прилагане. Всеки вид риск се оценява чрез присъждане на наказателни точки. Съответно, колкото по-висок е рейтингът на една корпорация въз основа на съвкупността от нейните резултати, толкова по-голяма е степента на риск и следователно по-ниско е нивото на ефективност на корпоративното управление. Според модела корпорациите, получаващи повече от 35 наказателни точки, се считат за изключително рискови и имат това ниво на управление, докато компаниите с рейтинг под 17 се считат за относително сигурни и имат високо ниво на управление.

По този начин подходът за оценка на ефективността на корпоративното управление от гледна точка на неговата количествена и качествена интерпретация ни позволява да получим Допълнителна информацияотносно възможностите за подобряване на нивото на корпоративно управление в бъдеще. Способността да се комбинират обещаващи параметри на дейността на компанията с най-подходящия модел на организация на корпоративното управление се превръща в критичен елемент на конкурентоспособността на съвременните руски компании. Подобряването на качеството на корпоративното управление може да се разглежда като основна стратегия от компаниите, които искат да навлязат на финансовия пазар. Разгледаните въпроси за подобряване на системата за корпоративно управление ни позволяват да направим следните изводи:

• - Корпоративното управление на микро ниво има значителен потенциал за подобрение, което по-специално се състои в използването на стратегически ориентиран подход, прилагането на който ще балансира интересите на всеки участник в корпоративните отношения с цел повишаване на ефективността на компанията.
• - Разработени са методически положения за стратегически ориентирана система за корпоративно управление, чиято основа е ефективен процес на вземане на стратегически решения, а необходимо условие за функциониране е ефективен контрол върху управлението на компанията, предполагащ оптимално разпределение на правомощията в процеса за вземане, изпълнение и оценка на оперативни и стратегически решения в предприятието. Формирането на стратегически ориентирана система за корпоративно управление предполага активната роля на съвета на директорите в разработването на стратегия като основен механизъм за вътрешен контрол, в рамките на който се установява баланс на интересите между заинтересованите групи.

Основната стратегическа насока в предложената система е стойността на компанията, която отразява преди всичко интересите на собственика и включва вземанията на различни участници в корпоративните отношения. Като концепция за управление на рейтинги, базирана на разходите, ние се фокусираме върху идентифицирането на така наречените „количествени фактори“, които изглеждат най-важни при оценката на кредитните рейтинги (включително анализ на баланси, парични потоци и ключови финансови показатели), които също се опитваме да предостави на пазара възможно най-много информация относно така наречените качествени показатели, включително тези, свързани с корпоративното управление.

Липсата на структурирани и прозрачни схеми за отчитане, например непълно разкриване на информация в областта на финансовите схеми, е допълнителен рисков фактор за инвеститорите и други лица извън управлението на компанията. В същото време доброто корпоративно управление спомага за изграждането на доверие в компанията, като по този начин улеснява достъпа й до капиталовите пазари. Според експертите на Moody's ефективното корпоративно управление е важно преди всичко за самата компания и е ключът към доверието на инвеститорите.По-специално, при липса на организирано корпоративно управление потенциалните собственици на акции или дългови задължения на компанията могат да имат опасения, че лицата с " вътрешна информация (мениджъри или мажоритарни акционери), могат да използват позицията си в ущърб на други акционери. Освен това, при липса на подходяща прозрачност по отношение на разкриването и докладването на информация, ръководството на компанията може, тайно от акционерите, да разкрие компанията до неоправдани рискове и да влоши финансовото си състояние и репутация.

Ключът към ефективността на корпоративното управление и привлекателността на компанията за инвеститори и кредитори са:

• - обща, правна и политическа култура (включително вземане под внимание на правните и фидуциарните задължения на ръководството, директорите и мажоритарните акционери;
• - надеждна и добре работеща съдебна система; подходящи закони за фалит);
• - наличието на подходящи пазарни механизми (включително ефективна система за разкриване на информация и наличие на изисквания за задължителна отчетност, както и ефективни механизми за регулиране на пазара на ценни книжа);
• - наличието на правилни структури на корпоративно управление в дружеството, по-специално на способен надзорен съвет.

В същото време за външни лица може да бъде много трудно да определят дали вътрешните корпоративни реформи са истински или просто илюзия. Според нас няма единна и проста рецепта за успех в изграждането на правилно корпоративно управление, която да не се основава единствено на механични алгоритми, тъй като различните компании имат свои уникални проблеми. Поради това често е изключително трудно да се разбере колко ефективно се осъществява корпоративното управление в една компания.

Ключови аспекти на корпоративното управление

За подобряване на качеството на управление са много важни следните елементи: корпоративно управление конкурентоспособност

Според нас много важен фактор е ясното разбиране на структурата на собственост и контрол на компания, която се стреми към висок рейтинг, както и разбирането на интересите на онези лица, които в крайна сметка имат контрол върху компанията и нейните активи. Този аспект включва прозрачност на структурата на собствеността и ясна видимост на потенциалните конфликти между интересите на мажоритарните акционери (или ръководството) и други акционери. В допълнение към идентифицирането на потенциални конфликти е необходимо да се разберат дългосрочните цели и задачи, поставени пред компанията от нейните собственици, както и предпочитаните от тях начини за структуриране на активите и цялостната стратегия. Въпреки че разкриването на структурата на собствеността е доста прост въпрос, анализирането на въздействието на такава структура върху степента на кредитния риск е доста сложно. Например прозрачната и открита структура на отчитане на компанията, съчетана с допълнителни задължения за разкриване на информация и голям брой акционери, допринася за нейната привлекателност и отваря лесен достъп до капиталовите пазари. Въпреки това компании с различна организационна структура или структура на собственост също могат да бъдат високо оценени на фондовите пазари. Има примери за компании, притежавани или контролирани от едно семейство (или една компания) и в същото време с най-висок кредит на доверие, което се дължи или на наличието на такова семейство (или компания) на допълнителни ресурси, които могат да помогнат в критична ситуация или до наличието на дългосрочно ориентирана програма от страна на собственика за развитие и укрепване на неговата фирма. Качество и надеждност при разкриването на информация, включително в областта на финансовото отчитане и корпоративното управление При определяне на кредитния рейтинг на всяка компания, Moody's, разбира се, изисква надеждна и надеждна финансова информация, като тук трябва да се има предвид, че и този аспект характеризира степента на отвореност на компанията като цяло (т.е. пазари). Когато инвеститорите нямат достъп до информация (особено ключови финансови показатели), те не могат да наблюдават отчетите на управлението. Като се има предвид, че ние оценяваме рейтингите на компаниите по света, изглежда полезни за извършване на сравнителен анализ на представянето на различни компании, както и за изследване на динамиката на промените в международните стандарти за отчетност, които са значими за извършване на кредитен анализ. Също така се стремим да наблюдаваме разкриването на информация в областта на корпоративното управление на дружеството, включително преглед на уставните документи и вътрешните разпоредби, споразуменията на акционерите, които оказват влияние върху контрола, както и състоянието на дейността на съвета на директорите и висшето ръководство (включително лични данни и биографии на членове на съвета и представители на ръководството) . Разгледани са въпросите за възнагражденията на лицата, които са членове на съвета на директорите (включително независими директори), съвета на директорите, изпълнителните органи на дружеството, както и размера на възнаграждението на независим одитор. [ 39 ]

Съвет на директорите или надзорен съвет.

Какви са предимствата на съвета на директорите, който е отговорен пред дружеството (т.е. съвета на директорите като такъв или надзорния съвет) в тези дружества, където е организиран такъв? При отговора на този въпрос се вземат предвид степента на независимост на директорите, професионализма на външните директори, ефективността на организационната структура на съвета на директорите, както и факторите на взаимодействие между съвета на директорите и ръководството на компанията. Взети предвид:

• - количествен състав на съвета на директорите (според нас твърде много съвети на директори функционират по-малко ефективно);
• - лидерство в съвета на директорите (независим ли е председателят и какви лични качества притежава);
• - честота на заседанията на съвета на директорите;
• - естеството и методите за обсъждане на въпроси на срещи (доколкото можем да добием представа за това, без да присъстваме пряко в съветите на директорите);
• - стратегия, алгоритми за подбор и размер на възнагражденията на ръководството, както и методи за контрол и наблюдение на дейността на дружеството като цяло.

Вярваме, че най-добрата комбинация е между външни директори, които имат задълбочени познания в определени специфични области на управление, и директори, които имат познания и опит в по-широк кръг от въпроси. При разглеждането на такава широка и обширна структура ние се фокусираме върху функционирането на службата за вътрешен одит, която напоследък се превърна в общ отдел в повечето компании и отговаря за предоставянето на финансови отчети и вътрешен контрол. Ние също така оценяваме положително независимите комитети за възнаграждения и номинации на компанията.

Структура на управление и възможност за прехвърляне на правомощия от едно лице на друго.

Доверието в наличието на силен мениджърски екип (по-специално висшето ръководство) е много важен фактор при оценката на рейтинга на компанията. От гледна точка на корпоративното управление е необходимо да се придобие разбиране за това как се разпределят отговорностите между висшето ръководство. Безпокойство предизвикват така наречените „рискове от ключово лице“, които възникват в случаите, когато благосъстоянието на една компания зависи от личните качества на едно лице. Кредитните рейтинги са склонни да се подобряват, когато една компания има индивидуално и групово ръководство, което води до значително по-малка зависимост от един човек.

Текучеството сред висшето ръководство също е важен аспект. Високото текучество показва недостатъчно ниво на стабилност и може да бъде ясен индикатор за наличието на вътрешни проблеми. От друга страна е необходимо редовно обновяване на висшия мениджмънт, като съветът на директорите трябва да има възможност при необходимост да сменя лица, включени в изпълнителните органи на дружеството. Като се има предвид това, планирането за наследяване на ръководството е важен въпрос, който не бива да се пренебрегва. В този случай е необходимо да се комбинира ефективното израстване на ръководството и разработването на план за неговата замяна (включително във връзка с повишаване в редиците). Особено внимание трябва да се обърне на кандидатурата на изпълнителния директор и президента на компанията (както за спешни или непредвидени смени, така и в светлината на дългосрочните политики за развитие).

Управленско възнаграждение.

Наличието на информация за компенсация е чувствителен въпрос, който може да се третира по различен начин в зависимост от политиката на компанията. Тъй като мениджърите имат широка власт и власт, ние обръщаме внимание на мотивационните фактори, които влияят на тяхното представяне. Имаме положителна представа за фактора възнаграждение в светлината на дългосрочния растеж на показателите за ефективност, но сме предпазливи по отношение на опционните схеми, които са широко разпространени предимно в Съединените щати, които могат да изместят акцента на интересите към областта на ръст на цените на акциите, което не винаги е в интерес на облигационерите. IN публични компанииС множество акционери и без „основен акционер“ ние възприемаме балансиран подход към възнагражденията, които се определят от напълно независим комитет на борда на директорите. Анализираме и какви възнаграждения се изплащат на външните директори, особено когато изпълняват функции, които са значими за компанията.

Одит и контрол.

Важна област в областта на корпоративното управление е мониторингът и контролът на финансовата отчетност. Както беше обсъдено по-горе, ние обръщаме голямо внимание на независимия одитен комитет на борда, на който докладват външни и вътрешни одитори. Доверието във финансовите отчети се увеличава, ако външните одитори са напълно независими, а за големите компании функцията за вътрешен одит също е много важна.

В различни области на икономическата дейност отделни показатели могат да станат важни, например методи за оценка на запасите от нефт и газ за компании от съответния профил. В допълнение към финансовата отчетност, големите компании се нуждаят от ефективен контрол върху значителни и географски разпръснати операции. Както вече беше отбелязано, в различни области на икономическа дейност специфични показатели могат да станат важни. Освен всичко друго, ние оценяваме степента на съответствие с избраните от компанията принципи на работа, включително ефективността на съответните отдели, особено в компании, които са изложени на опасности по отношение на рисковете. В нашето изследване ние оценяваме заплахата от съдебни спорове, рисковете, породени от регулаторните органи, както и възможността и ефективността на диалог и компромис с такива органи.

Оценка и управление на риска.

Кредитните анализатори са склонни да се фокусират както върху рисковите фактори на компанията, така и върху перспективите за растеж, тъй като най-важният въпрос за потенциалните купувачи на дългови ценни книжа е: Какво може да е „погрешно“?

Като се има предвид нашето голямо внимание към рисковите фактори, ние се стремим да гарантираме, в известен смисъл, че висшите лица, вземащи решения в компанията, имат правилно разбиране за потенциалните заплахи и притежават механизмите за оценката им, необходими за минимизиране (намаляване) на потенциалните рискове. За компании, изложени на значителни финансови рискове (включително поради промени в условията на стоките или обменните курсове), управлението на риска е още по-важен аспект, отколкото за други компании. Много големи компании (особено тези, работещи в областта на финансите) организират специални отдели, които следят подобни рискове (в някои случаи това се извършва от риск мениджър).

На практика може да бъде много трудно да се определи корпоративната култура на една компания, но тя може да окаже значително влияние върху рисковете, на които компанията е или може да бъде изложена. В прегледите на корпоративното управление, които съставяме, ние се стремим да покажем степента, в която топ мениджърите се придържат към принципите на корпоративната култура, които самите те са одобрили, включително дали се провеждат обучения или други събития. Този аспект е особено важен за компании, които са изложени на така наречените репутационни рискове или за компании, чиито активи могат да бъдат използвани неправомерно поради злоупотреба от страна на мениджърите с позицията им.

Ролята на съвета на директорите (СД) в организационната структура на търговските банки в Република Казахстан значително се увеличи. Това беше улеснено от две причини: желанието на големия бизнес да играе по общоприетите международни стандарти, както и инициативата на упълномощения орган, който иска да минимизира рисковете на банковия сектор чрез подобряване на качеството на корпоративното управление. Въпреки това е много рано да се каже, че процесът на активизиране на Съвета на директорите и работата на независимите директори (ND) в него е широко разпространен.В много банки дейността на Съвета на директорите и независимите директори все още е формализирана; те работят на принципа „разделяй и владей“.

Съществуващото законодателство делегира важни въпроси за управление на акционерно дружество на съвета на директорите (всички банки са акционерни дружества по закон) и предвижда, че този управителен орган упражнява цялостното стратегическо управление на организацията по време на почивките между събранията на акционерите . Доскоро обаче СД не изпълняваше възложените му функции. Контролният център се намираше в изпълнителния орган – съвета на банката, който самостоятелно разработваше стратегии за развитие и пряко ги изпълняваше, а дейността на съвета на директорите се изразяваше в спазване на формалните изисквания на закона. Неслучайно основните акционери на банката заемаха високи постове в борда, а контролният акционер често лично оглавяваше изпълнителния орган. С развитието на банковия сектор ситуацията започна да се променя. Бизнесът започна да изисква нова система за вземане на решения, контрол на риска и съответствие с общоприетите международни стандарти за корпоративно управление. В резултат на това собствениците на банката засилиха контрола върху действията на ръководството и финансовите потоци на банката чрез засилване на ролята на съвета на директорите. Например собствениците на предприятия започнаха да отправят много сериозни изисквания към качеството на кредитния портфейл, а именно намаляване на дела на съмнителните и лоши кредити. Един от ефективните варианти за минимизиране на такива заеми е спиране на кредитирането на компании, свързани с някой от ръководството или акционерите на банката. По правило ресурсът за присъединяване позволява на кредитополучателя да получи заем при условия, които са по-благоприятни за него, а не за банката. Ето защо кредитният комитет, комитетите за управление на ликвидността и одитните комитети в много банки включват членове на съвета на директорите.

Но основният сигнал, че центърът за управление на банката постепенно преминава към борда на директорите, беше прецедентът на прехода на големи акционери и топ мениджъри от борда на банката към тази структура. Kazkommertsbank беше една от първите, които приложиха такава стратегия преди няколко години, а по-късно беше повторена от ATF Bank и Tsesnabank. Въпреки че самите банкери не са съгласни, че тези явления се квалифицират като стабилна тенденция. Може би всички събития са съвпаднали във времето и няма такава тенденция или закономерност, но това беше желанието на акционерите да увеличат влиянието си върху стратегията за развитие на банката. Разработването на стратегия и вземането на най-сложните управленски решения е общоприет прерогатив на съвета на директорите и поради това има тенденция, когато в редица банки председателите на съвета също преминават към съвета на директорите. Това се дължи на факта, че само за три години лицето на банковия сектор се промени много и най-опитните хора трябва да определят бизнес перспективите.

Според закона съветът на директорите определя стратегията за развитие на бизнеса в интервалите между провеждането на общи събрания на акционерите. И тъй като директорите в борда се избират от самите акционери, а членовете на борда се назначават с подписване на трудов договор, статутът на директора се оказва много по-значим. Освен това със засилването на ролята на съвета на директорите се засилва противопоставянето между различни групи акционери за влияние върху борда. Експертите отдавна са забелязали, че този, който определя дневния ред на заседанието на Съвета на директорите, има контрол над Съвета на директорите и акционерното дружество, което води заседанието на Съвета на директорите или до продуктивна работа, или до общи разговори.

Но във всеки случай и всички пазарни експерти са съгласни с това, неформалната работа на борда на директорите зависи от стратегията за развитие на самата банка и все още има много финансови организации на пазара, които не се нуждаят от публичност. Процесът на засилване на ролята на борда на директорите е вътрешен, смятат експертите, като се предлага за оценка на бизнеса да се използва моделът на икономическата добавена стойност. Предлага се организационен механизъм за стратегически ориентирано корпоративно управление, основаващ се на цялостна организация на процеса на вземане на решения, както и оценка и контрол на дейността на компанията и нейните мениджъри, отговарящ на изискването за оптимална комбинация от пряк контрол върху мениджъри от собствениците, като същевременно се поддържа достатъчна гъвкавост при вземането на решения. Интегриран подход към анализа и оценката на управленските дейности предлага интегрирането на икономическата добавена стойност в структурата на балансираните карти с показатели.

Доказано е, че системата за правилно корпоративно управление е полезна не само за отворени акционерни дружества, но и за дружества с ограничена отговорност, както и предприятия, работещи в отрасли със средни и ниски темпове на растеж, тъй като прилагането на такава система позволява оптимизиране на бизнес процесите и предотвратяване на възникването на конфликти, правилно организирани отношения със собственици, потенциални инвеститори, доставчици, потребители, представители на държавни органи и обществени организации.

Методи за оценка на нивото на корпоративно управление, използвани от Moody's при извършване на кредитен анализ Бърч Кенет А. Изпълнителен директор - главен анализатор за корпоративно управление на рейтинговата агенция Moody's, публикуван в списанието "Акционерно дружество: Проблеми на корпоративното управление"

При оценката на кредитния рейтинг на всяка компания, Moody's винаги обръща внимание на нивото на качество на управление и управление.Взема се предвид културата на корпоративно управление, която до голяма степен характеризира дългосрочната история на управлението на компанията.След колапса на Enron през 2001 г. Moody's започва да обръща още по-голямо внимание на ролята на борда на директорите и участието му в управлението (като особено значение има дейността на надзорния съвет, ако такъв присъства в компанията).

През 2002 г. Moody's събра редица професионалисти, специализирани в корпоративно управление, счетоводство и финанси, управление на риска и специалисти по диверсификация на риска, които подпомагат аналитичните отдели на компанията при провеждането на изследвания в техните области.

Успоредно с голям бизнесАгенцията за финансов надзор (АФН) даде своя принос за засилване ролята на Съвета на директорите. Чрез поредица от разпоредби агенцията насърчи финансовите организации да прилагат по-активно стандартите за корпоративно управление. Например, приемането на Кодекса за корпоративно управление предполага повишаване на активността на Съвета на директорите при изучаване на текущи и ежедневни въпроси от дейността на банката. Друг е въпросът доколко повечето банки са готови реално да прехвърлят реални правомощия на борда на директорите? Позицията на агенцията за засилване на ролята на борда на директорите и независимите директори в техния състав е ясна. В крайна сметка качеството на банковата система на FSA е гарантирано от издадените лицензи и оторизираният орган не се нуждае от сътресения в обществото с проблеми в търговските банки. Развитието на институцията на независимите директори днес се определя от три фактора. На доброволна основа инструментът на зависимите и независимите директори се използва от същите най-големи банки. И това решение е свързано с политиката на отвореност на финансовата институция. Чрез активното финансиране на открития пазар, включително външния, банките се стремят да бъдат максимално ясни и прозрачни за кредитополучателите. Тяхната принципна позиция по въпроса за прозрачността и наличието на ND се оценява напълно от кредиторите. Разликата в лихвените проценти по кредитите между банките, които са лидери в корпоративното управление, и банките, които не се отличават с корпоративно управление, е доста значителна. Разбира се, размерът на банката кредитополучател също играе важна роля при определянето на лихвата, но кредиторите трябва да знаят, че банката има добре установена процедура за контрол на риска, решенията се вземат в съответствие с международната практика и квалифицирани и независими специалисти седят в борда на директорите.

Укрепването на позициите на ND в банките се извършва и в интерес на вложителите и миноритарните акционери. Поради факта, че големите акционери по правило участват в управлението на банката, говорим преди всичко за защита на правата на миноритарните акционери чрез институцията на независимите директори. Днес много големи банки имат голям брой миноритарни акционери - физически лица с по-малко от 5% от акциите. Практиката банките да пласират акциите си чрез абонамент сред широк кръг хора с течение на времето ще доведе до още по-голяма нужда от ND.

Друга тенденция за въвеждане на независими директори в бизнес практиката се определя от модата за IRO. За да могат инвеститорите в Лондон или Франкфурт да гледат благоприятно на една компания, тя трябва да има такива лица в борда на директорите си.

Третият фактор, който влияе върху задължителното наличие на НД, е нормативната база, която определя 30% от общия брой на членовете на съвета на директорите да са независими директори. Тъй като институтът ND се формира в Казахстан, изборът на директори повдига много въпроси. Кой изписва НД и къде ги взима? Как се осигурява независимостта на НД и т.н.

Според експерти номинирането на определени лица за независими директори зависи и от стратегията на компанията. Ако една банка тръгне на Запад, тя просто трябва да наеме чужденци, известни в международните финансови среди като независими директори. В Казахстан изборът на ND често се извършва от борда на директорите, след консултации с основните акционери и, ако е необходимо, с членове на борда. Трябва да се отбележи, че кръгът на кандидатите е значително стеснен поради законовите изисквания относно липсата на свързаност между НД и акционерното дружество. „Изборът на независими членове на съвета на директорите трябва да се извършва преди всичко въз основа на личните качества на кандидата за НД, неговия опит, образование и постигнати успехи. Според експерти спецификата на дейността на местните банки се основава на международните банкови стандарти, Базелските изисквания за отчитане на риска, системата за корпоративно управление и др. Всичко това прави казахстанския банков сектор разбираем за чужденците и те нямат проблеми с изпълнението на задълженията си. Освен законодателство, банковите среди имат и свои неписани правила за НД. Това трябва да е лице, известно в републиката и финансовите среди, което никога не е работило или оглавявало финансова институция, подлежаща на несъстоятелност. И такива хора има в републиката. Но FSA едва ли ще позволи поканата на специалисти от друга банка. Но има квалифицирани практици, които са се занимавали с наука. Има доста умни млади хора в науката, които могат да бъдат назначени като научни сътрудници. Юристите също имат свои въпроси относно кворума на НД.

Що се отнася до заплащането на услугите по НД, поради факта, че пазарът за такива специалисти тепърва се развива, все още не е изградена обща практика при определяне на структурата и размера на възнаграждението за дейности по НД. Различните банки имат различни платежни системи. Смята се, че основното нещо за ND е неговата репутация, а в някои банки такива чуждестранни директори не получават възнаграждение за работата си. Други плащат фиксирана заплата, докато банковата общност все още не е развила разбиране за това как да оцени приноса на ND за успеха на компанията. Въпреки факта, че институцията ND е млада, по-нататъшното й развитие ще зависи от необходимостта на банките да развиват ресурсната база от независими директори в страната. Ако НД работи в акционерно дружество доста дълго време, той губи своята независимост след определено време. Ротацията на ND е необходима, така че новите директори да идват на всеки етап от развитието на компанията и да оценяват ситуацията със свеж поглед. И тук основният стимул може да бъде създаването на специализирани организации, които да се грижат за търсенето, обучението и наблюдението на независимостта на НД.

1. Ролята на ефективността на корпоративното управление за повишаване на жизнеспособността на предприемачеството.

Производителността и ефективността играят ключова роля за повишаване на жизнеспособността на националното предприемачество и съответно на системата за управление както на цялата икономика като цяло, така и на отделните предприятия. Ефективността на системата за управление до голяма степен се определя от съотношението на резултатите от работата на персонала на предприятието и ресурсите, използвани за тяхното получаване.

Ефективността обикновено може да бъде измерена в количествено изражение, тъй като нейните входящи и изходящи продукти могат да бъдат оценени парично. Относителната ефективност на една организация се нарича продуктивност. Що се отнася до производителността, тя се определя като съотношението на броя на единиците на изхода към броя на единиците на входа или, с други думи, има количествен израз. Ако при увеличаване на обема на продукцията тя е с по-ниско качество, говорим за намаляване на производителността. Същото важи и ако броят на дефектите е голям. Следователно ключовият компонент на производителността е качеството.

Ясно е, че производителността на всички нива на едно предприятие е определящ фактор за оцеляването и успеха в конкурентна среда. Конкурентната корпорация е ефективна бизнес система, способна да спечели и поддържа значителен пазарен дял и следователно да осигури растеж на доходите и финансово благополучие. Последствията от високата конкурентоспособност са: наличието на собствени възможности за финансиране на развитието на науката и производството, стабилност и устойчивост на промени на пазара, способност за изпълнение на отбранителни поръчки с високо качество и в срок, висока привлекателност за инвеститори и кредитори. , наличността допълнителни функцииза решаване на социални проблеми.

В ерата на глобализацията развитата система за сътрудничество трябва да се стреми да се концентрира върху онези елементи от производствената верига, които са с най-голяма стойност и значение от гледна точка на конкурентните предимства на предприятието. Ефективната корпорация трябва да запази само онези операции, които не могат да бъдат извършени ефективно от конкурентите или са критични за осигуряване на пазарно лидерство. Всичко, което може да бъде продадено от отделни подразделения или клонове, трябва да бъде прехвърлено на партньори за сътрудничество. Това, от една страна, ще позволи на самата корпорация да концентрира организационни и финансови ресурси в най-важната посока, от друга страна, ще осигури гъвкавостта и стабилността на съставните й подразделения и звена.

Повече продажби дават на една по-продуктивна организация повече пари за инвестиране в ресурси, включително по-добри растения, най-доброто оборудване, по-добра технология, която може да продължи да подобрява производителността. И ако разликата стане голяма, тогава по-малко продуктивните организации в крайна сметка ще се провалят.

Производителността и ефективността на мениджърите на всички нива зависят не на последно място от нивото на техните теоретични познания и практически умения в областта на управлението на бизнеса, творческия им подход към решаването на проблемите, пред които са изправени отделните отдели и предприятието като цяло, и способността им да намерят най-оптималните начини за постигане на основните цели на предприятията. Всеки специалист, когато разработва и внедрява нови технологии, материали и продукти, проучвания за осъществимост за разширяване и диверсификация на производството, трябва да е сигурен, че произвежданите продукти ще бъдат търсени на пазара. Това изисква определени познания в областта на иновациите, маркетинга, планирането, формирането на инвестиционен капитал, производствените разходи и др. Обмислено, ясно поставяне на цели и задачи за постигането им, максимално използване на съответната икономическа информация и механизми за контрол при провеждане на приложни научни изследователска, проектантска, производствено-икономическа и външноикономическа дейност ще ви позволи да вземете оптимални решения, които осигуряват на организацията най-висока производителност, т.е. най-висок резултат с минимални усилия.

Разглеждайки проблема за ефективността на управлението, не може да не се засегне още един много важен въпрос за осигуряване в съвременните условия. конкурентно предимство, постигнато основно чрез изпълнението иновативни технологии, високо ниво на интелектуален научен потенциал на персонала, висококвалифицирана работна сила, развита маркетингова инфраструктура и др.

Ефективността на корпоративния тип предприемачество се постига чрез:

Осигуряване на организационна и управленска структура с пазарна ориентация както за цялата корпорация като цяло, така и за нейната отделни подразделения;

Ориентация на всички подразделения на корпорацията към иновативни технологии, нови методи за организиране на труда, производството, маркетинговите услуги и др.;

Стимулиране на трудовата мотивация на всеки стопански субект;

Осигуряване на високорентабилно производство във всяко производствено звено на корпорацията.

Също така е важно да се вземе предвид, че „скоростта и обемът на продажбите на продукта позволяват на ръководството да реши колко успешно компанията работи за постигане на желаните резултати.

2. Съвременни концепциипо проблемите на корпоративната ефективност

Във връзка с проблема за корпоративната ефективност сред специалистите се водят дебати и дискусии между привържениците на две концепции - акционерен капитал и групи, заинтересовани от успеха на предприятието. Същността на тези спорове е каква точно цел трябва да преследва ръководството на предприятието: стабилно увеличаване на стойността на акционерния капитал или отчитане и реализиране на интересите на други групи, свързани с дейността на предприятието. Позовавайки се предимно на микроикономически аргументи, привържениците на концепцията за собствения капитал упрекват опонентите си, че са по-заинтересовани от укрепване на собствените си позиции, отколкото от укрепване на позицията на предприятието чрез увеличаване на стойността му. Привържениците на концепцията за групите по интереси обвиняват привържениците на концепцията за акционерния капитал, че забравят за дългосрочните цели и интереси на корпорацията, като се застъпват само за незабавни печалби. Има и икономисти, които се застъпват за постигане на разумен баланс на интересите на спорещите страни.

Според швейцарския икономист и политолог В. Гил концепцията за собствения капитал е предназначена да осигури на системата за управление най-рационалното и ефективно управление на предприятието, гарантирайки му стабилен стратегически успех, поддържайки своя сегмент на пазара и силна позиция в конкурентна среда. Въпреки това, както Khil правилно подчертава, ръководството на предприятието трябва да е наясно с факта, че наред с акционерите има и други заинтересовани групи и организации, които могат да предявят свои претенции. Необходимо е също така да се вземе предвид фактът, че освен физически лица, институционалните инвеститори често действат като акционери, включително пенсионни фондове, застрахователни компании и благотворителни организации. В този контекст политическата задача на системата за управление е да задоволи тези претенции, като същевременно поддържа конкурентоспособността и легитимността на предприятието. Като такова понятието групи заинтересовани страни често се разглежда като синоним на корпоративна социална отговорност.

3. Показатели и методи за оценка на ефективността на корпоративното управление.

Основният показател, по който може да се оцени дейността на мениджъра, е управляемостта на предприятието. За руския мениджър контролируемостта се свежда преди всичко до контрол върху производството. Важен показател за ефективно управление е и нивото на изпълнение на взетите решения.

Системата за управление носи пълна отговорност за разработването и прилагането на стратегия, предназначена да осигури на предприятието стабилна позиция на пазара и да увеличи пазарната му стойност. Задачата на системата за управление в идеалния случай е да насочи системата от показатели и стандарти на компанията към максимизиране на печалбата на единица разход за единица време или в дългосрочен план. Оценката на резултатите от дейността на предприятието, изборът на основните направления и постижими темпове и възможности за развитие, системата за стимулиране на работниците, цялата стратегия на дейността на предприятието трябва да се изгради въз основа именно на този критерий. Това от своя страна предполага, че при планиране на производствени фактори и формиране на портфолио от поръчки трябва да се даде приоритет на тези стоки и услуги, които могат да осигурят максимално увеличение на печалбата.

Повишена конкурентоспособност може да се постигне чрез целенасочено внедряване на иновативни технологии. Не е достатъчен само ръст на пазарния дял и корпоративните печалби, необходимо е да се осигури и приток на нови капиталови инвестиции и високо ниво на добавена стойност.

Показател за ефективност на управлението в този контекст е превишението на общия доход на предприятието от сумата от показателите на отделните подразделения. Ако подобна цел се окаже непостижима, тогава трябва да се даде предимство на разчленяването на корпорацията и да се даде възможност на всяка от обособените икономически единици да действа самостоятелно на пазарите на стоки и капитали. Предвижда се да се изостави принципът на субсидиране на отделни нерентабилни бизнес единици, които или подлежат на преструктуриране, за да станат печеливши, или трябва да бъдат продадени на търг.

От особено значение за осигуряване на ефективността на системата за управление е разработването на креативни решения, в процеса на които трябва да бъдат включени всички нива на управление. Колкото по-голямо е предприятието, толкова по-важни за него стават въпросите за планиране и оптимизиране на системата и структурата на управление. В големите компании, както отбелязват много местни и чуждестранни източници, с течение на времето възниква феноменът „намаляване на контролируемостта“. Изразява се в това, че едно добре организирано, успешно предприятие не може да се развива без намаляване на ефективността. В такива предприятия на Запад, особено в САЩ, започнаха да се създават специални консултантски фирми за управление, насочени към подобряване на системата за управление. Това им позволи да формират училища, които отразяват управленската стратегия и организационните политики на управление.

4. Фактори на ефективността на корпоративното управление

Системата за управление, колкото и съвършена да е тя, сама по себе си не гарантира повишаване на ефективността на организацията. Процесът на управление е средство, основано на отчитане на факторите на околната среда. В процеса на планиране ръководството на предприятието определя основните цели на организацията, начините и средствата за оптималното им постигане въз основа на оценка на нуждите и факторите на околната среда, които по един или друг начин могат да възпрепятстват или да допринесат за тяхното изпълнение. Повечето управленски решения имат както положителни, така и отрицателни последици. Ефективното управление е сложен процес, който изисква умишлени жертви за постигане на основната цел на предприятието.

Едно предприятие се счита за най-успешно и проспериращо, когато постига годишно намаление на себестойността на единица продукция, но не за сметка на нейното качество. Важни средства за повишаване на ефективността на производството са преходът към актуализиране на оборудването, технологията, дизайнерските решения, промените в асортимента и замяната на произведените продукти в надпреварата за задоволяване на търсенето или за изпреварване. В пазарната икономика производителността и ефективността на едно предприятие се определят до голяма степен от пазарите на продажби. Поради това привлекателността на средата като индикатор за растеж, капацитет и качество на пазара е особено важна за корпорацията. Факторите, допринасящи за забележимо подобряване на отношенията между производителя и клиентите, са на първо място честите промени в асортимента на доставяните продукти, времето на производствения цикъл, качеството и навременната доставка и др.

Ефективността на корпоративното управление до голяма степен се определя от дълбочината на разбиране на реалността или, с други думи, ясна визия за определящите фактори на производството и неговото развитие. Оптимизирането на корпоративното управление чрез солидни познания и умела практика е свързано с избора на правилните стратегически и тактически цели.

Един от важните фактори, допринасящи за повишаване на ефективността на системата за управление е наличието на ясно дефинирани стратегически насоки. От своя страна основната цел на системата за управление е да повиши ефективността на корпорацията. Ето защо не е изненадващо, че прибягвайки до иновации в производството, разпределението на ресурсите, маркетинга и извършвайки структурни трансформации както на самата корпорация, така и на нейната система за управление, корпоративните лидери оправдават действията си с желанието да изпреварят определени възможни стъпки на конкуренти, които биха могли да навредят на техните пазарни позиции.

Показател за икономическия ефект от внедряването на иновации е превишението на цената на резултатите над общите разходи за ресурси, изразходвани за получаване на тези резултати. При изчисляване на икономическия ефект на първо място трябва да се вземат предвид резултатите не само в конкретното място, където се прилагат иновациите, но и в свързаните отрасли от гледна точка на тяхното влияние върху крайните показатели за развитието на цялата национална икономика.

Ако разходите за процеса на управление надвишават положителния резултат от използването му, тогава естествено възниква въпросът или за цялостно преустройство на цялата система за управление, или за предприемане на стъпки за подобряване на определени нейни компоненти, или за мислене за някаква друга форма на организация или рационализиране на дейностите на корпорацията. Това важи особено за малките предприятия, които нямат пълна самостоятелност и затова се стремят да се включат в технологичния процес на голяма компания.

Нормално работещите корпорации имат възможност да повишат ефективността чрез минимизиране на разходите за управление и подобряване на вътрешнофирмената структура. В такава корпорация ръководството трябва да се стреми да получи изчерпателна информация за обемите на продажбите, осигурени от ефективното търсене на потребителите на нейните стоки и услуги. За производството трябва да се избират продукти, които отговарят на изискванията за пълна самозадоволяване и самофинансиране, т.е. позволява разширено възпроизвеждане с помощта на приходи от продажби. Необходимо е да се изчисли минимално необходимото ниво на рентабилност на производството, което предполага ниво на печалба, оставаща на разположение на компанията, което би било достатъчно.

Според редица изследователи в такива корпорации важен фактор за повишаване на ефективността може да бъде преходът от функционално-структурен модел на компанията към процесно-ролев модел. Това ще позволи да се намалят общите разходи за управление, тъй като този подход включва доста забележимо намаляване на йерархичните нива, преход от тромав йерархичен към хоризонтален или така нареченият мрежов тип управление, което осигурява повече или по-малко значително намаляване на пропастта между мениджър и управляван, резултатът от което е намаляването до минимизиране на разходите за организационната и управленската структура.

За да решат проблемите с минимизиране на разходите за управление и увеличаване на рентабилността, много предприятия променят структурната единица, използвайки еволюционни мрежови принципи или по-радикални технологии за реинженеринг, които като правило водят до фундаментално нова структура на компанията като набор от координиран бизнес процеси.

При идентифицирането и оценката на факторите, които оказват съществено влияние върху ефективността и ефикасността на производството и неговото управление, не по-малко важно е да се вземат предвид институционалните аспекти, включително преди всичко нормативната уредба. От тази гледна точка, за да се формира и укрепи ефективна икономическа система в Русия, която отговаря на световните стандарти, е необходимо да се създадат технологични и икономически институции от световна класа, които напълно отчитат както глобалния опит на предприемачеството, така и националния исторически, социокултурни традиции на страната, които оказват значително влияние върху формите и характера на руското предприемачество.

Разбира се, в този случай голям акцент трябва да се постави върху политиката на иновации, инвестиции и структурно преструктуриране на индустриалното производство. В тази връзка системата за управление трябва постоянно да е наясно със стратегия, насочена към предотвратяване на политически, търговски и други рискове, които биха могли да имат значително отрицателно въздействие върху ефективността и ефикасността на предприятието.

Един от важните проблеми на руските предприятия е, че текущите интереси се поставят над дългосрочните, стратегическите цели се жертват за краткосрочен успех.

Както показва опитът на руските корпорации през последните години, формалната прозрачност и откритост на някои от тях по отношение на дребните акционери се увеличи именно с консолидирането на контрола като цяло и по-специално върху активите на дъщерните дружества.

Основите на съвременната теория на корпоративното управление гласят, че неразумният план лишава изпълнителите от всякаква мотивация и интерес от неговото изпълнение.

Сливанията и придобиванията се разглеждат като начин за намаляване на разходите, увеличаване на печалбите, разширяване на пазарния дял, ефективно използване на нови технологични, пазарни, възможности за диверсификация и др. Въпреки това, както показва натрупаният опит, сливанията и придобиванията не винаги и не винаги водят до очакваните резултати, както се вижда по-специално от факта, че често преди това слети компании се разпадат.

Ниските динамични възможности, например, ниският иновативен потенциал, неспособността за бързо адаптиране към промените на пазара и управлението на знания са основните причини за слабата конкурентна позиция на руските компании. От тази гледна точка е особено важно да се подчертае, че за успеха в конкуренцията е важно не с какви активи разполага дадена компания в даден период, а скоростта, с която тя успява да създаде необходимите активи и да ги развие. Що се отнася до външните и вътрешните фактори, те осигуряват на корпорацията значителни, прагови конкурентни предимства. Не бива обаче да забравяме, че създаването и овладяването на тези предимства изисква значителен период от време и опит в съответната индустрия.

5. Принципи на работа на организации с висока производителност

Основният принцип на функциониране на високоефективни организации е принципът на минимизиране на разходите и увеличаване на рентабилността на предприятията.

Значителна част от формите и начините за намаляване на производствените разходи всъщност са достъпни за всички форми на бизнес организация - от големи корпорации до малки фирми - и в това отношение нямат сериозно отношение към формите на предприятията. Въпреки това, следните три форми играят важна роля в диференцирането на предприятията:

Икономии от мащаба;

Специализация;

Управление на производствения поток.

За да намали разходите чрез разширяване на производството, компанията трябва да разработи продукти и организация на продажбите, предназначени за много голям пазар. За да намалят разходите чрез специализация, фирмите се фокусират върху тесен пазарен сегмент с по-малко разнообразие от продукти. Икономиите от мащаба са обичайни за големите фирми, докато стратегиите за специализация са обичайни за малките фирми. Кой метод осигурява по-ниски разходи зависи от технологията на производство и разпространение, както и от изискванията на потребителите към индустрията.

През последното десетилетие най-успешните международни корпорации преструктурираха своя бизнес в съответствие с принципите на високоефективните организации в САЩ, Европа и Япония, които имат доказани предимства пред традиционните структури.

Основните принципи на такива системи са:

Ориентация на производствените единици към потребителите;

Делегиране на правомощия и отговорности на по-ниско ниво;

Модернизиране на управленските структури в посока намаляване на централните офиси;

Реинженеринг на бизнес процеси на базата на широкото използване на информационните технологии;

Наличието на напълно определени критерии за оценка на ефективността.

Въпреки това, както показва опитът, именно интегрираните структури, строго контролирани от центъра, като правило водят до загуба на конкурентни позиции.

Въпреки всички различия между тези и други подходи, те са обединени от факта, че конкурентното предимство произтича основно от подобрение, иновация и промяна. Фирмите печелят предимства пред международните конкуренти, когато открият нова основа за конкуренция или намерят нови и по-ефективни средства за конкуренция по стария начин. В тази връзка интерес представлява така нареченият метод на конкурентните сили, разработен от М. Портър. Той по-специално твърди, че действията на фирмата трябва да бъдат насочени към създаване на външни компетенции чрез завземане на слабо защитени изгодни пазарни позиции, в резултат на което фирмата ще може да получава по-големи печалби от преди. Според Портър структурата на индустрията силно влияе върху правилата на конкуренцията и избора на стратегии, достъпни за фирмите. Ето обекта стратегическо управление, анализ и вземане на решения е конкретен продукт или вид услуга.

В много корпорации фокусът се измества от традиционния дебат за силните и слабите страни на организациите към подход, при който предприятието постига дългосрочно конкурентно предимство чрез укрепване на своите вътрешни компетенции, като производителност и ефективност. В същото време специално внимание се фокусира върху специфичните за фирмата способности и активи, които определят успеха на компанията: високоефективна маркетингова система, ефективно производство, силно звено за бизнес разузнаване. Предполага се, че компания, която е постигнала висока организационна и технологична зрялост, е в състояние да се конкурира на всеки пазар с всяка компания.

Друг известен начин за постигане на конкурентно предимство е постигането на монополна позиция в съответния пазарен сегмент чрез пълното потискане на конкуренцията.

Мениджърите трябва да положат големи усилия за установяване на поведение, което, без да накърнява репутацията на корпорацията или нейните конкурентни интереси, улеснява търсенето на нови възможности, от които всички заинтересовани страни могат да се възползват, за да вземат оптимални решения, предназначени да максимизират индивидуалната ефективност. цяло, както за всеки конкретен период от време, така и за бъдещето. Една от посоките на такива търсения може да бъде разработването и прилагането на мерки и стъпки, предназначени да предотвратят възможните негативни последици от дейността на предприятието за индивида, определени социални групи, обществото и околната среда.

В същото време е важно да се вземе предвид, че зрителното поле на борсовите спекуланти, които играят за намаляване на цените на акциите, като правило, са слаби, неконкурентоспособни фирми, които използват ресурсите си неефективно, а не успешни фирми, които заемат силна позиция на пазара и в конкурентна среда. Успешно работещите предприятия имат големи възможности да защитят своите интереси и повече или по-малко успешно да постигнат реализацията на своите цели.

6. Съвременни инструментиподобряване на ефективността на управлението

Един от инструментите за ефективност и ефективност на предприятията се превърна в така наречената концепция за цялостно управление на качеството (Total Quality Management - TQM), която се разви в средата на 80-те години предимно в корпорации в западните страни, заинтересовани да осигурят своите конкурентни позиции както национално и международно.световен пазар от необузданата експанзия на японски стоки. Според експерти особено значителен принос за разработването и прилагането на тази концепция са направили А. Шухарт, У. Едуардс Деминг, Дж. М. Джуран, Фейгенбаум, Ф. Кросби, К. Исикова и др. Същността на тази концепция е, че всички Дейността на фирмата е насочена към постигане на една основна цел, а именно задоволяване на нуждите на потребителя. Именно фокусът върху постигането на тази цел служи като условие за вземане на други стратегически решения. Особено важно тук е, че постигането на високо качество се осигурява от участието в изпълнението му на всички работници без изключение, без прекъсване на производството. Освен това ролята на специално обособена функция за контрол на качеството намалява и ролята на контрола на качеството на всяко работно място се увеличава. Основна роля в развитието на този подход изиграха така наречените кръгове по качество, създадени в японски предприятия и след това заимствани от западни предприятия. Тези групи служители или работници, чиято цел е да подобрят качеството на своите продукти, обсъждат предложения за подобряването му на доброволни редовни срещи. Редица разпоредби на концепцията TCM са отразени в серията стандарти 1SO 9000, разработени от Международната организация по стандартизация, които установяват определен минимум от изисквания, които трябва да бъдат изпълнени, за да се гарантира качество и да се регулират отношенията между производителя и потребителя на продукт.

Концепцията на TQM се основава на следните основни принципи:

Ориентация на всички дейности на организацията към потребителите, от задоволяването на чиито изисквания зависи успехът на организацията;

Непрекъснато подобряване на производството и дейностите по осигуряване на качеството;

Участие на целия персонал в решаването на проблеми с качеството;

Изместване на центъра на тежестта на усилията за осигуряване на качеството към подобряване на управлението на персонала;

Предотвратяване на несъответствия на качеството с изискванията на потребителите, а не тяхното отстраняване;

Осигуряването на качеството се разглежда като непрекъснат процесподобряване на дейността на организацията, а качеството на крайния продукт - като следствие от постигане на качество на всички етапи от неговото производство.

Едно от средствата за подобряване на дейността на организационно-управленската система е т.нар бенчмаркмаркетинг. Въпреки че не е просто инструмент за събиране на информация, дори в ограничена форма той дава представа за значителните си възможности. Ако в него участват доста значителен брой служители на компанията, е възможно да се получат голям брой предложения за рационализация, които могат да бъдат използвани с голяма полза в интересите на корпорацията. Говорим дори за възможност за промяна не само на тактическите, но и на стратегическите насоки на компанията. Бенчмаркингът има следните цели:

Определяне на конкурентоспособността на фирмата и нейните слабости;

Осъзнаване на необходимостта от промяна;

Подбор на идеи за радикално подобряване на бизнес процесите;

Идентифициране на най-добрите практики за компании от този тип;

Разработване на иновативни подходи за подобряване на бизнес процесите;

Разработване на нови техники за подобряване на качеството на предоставяните услуги и ефективността на работа и др.

Така бенчмаркингът допринася за формирането на различен стил на работа, нова стимулираща и конкурентна вътрешнофирмена култура.

В зависимост от целите има няколко вида бенчмаркинг:

интериор- сравнение на естеството и качеството на работа на подобни звена във фирмата, често едно и също звено за определен период от време. Това е първата стъпка, която една компания трябва да предприеме;

конкурентен- сравнение на качеството на работа на тази компания с нейните конкуренти на пазара. На практика такива сравнения се правят постоянно, тъй като те са критична част от бизнес стратегията;

функционален(на ниво индустрия) - оценка на позицията на фирмата в индустрията. Това е необходимо, за да се сравнят икономически ефективни показатели с показатели на организации, сходни по естеството на извършената работа. Трябва обаче да се внимава при тълкуването на данните, тъй като подобни сравнения може да не са правилни във всички случаи.