Անձնակազմի ծախսերի կրճատում. Մենք կրճատում ենք անձնակազմի ծախսերը՝ առանց բացասական հետևանքների։ Ծախսերի կրճատում, արդյունավետության բարձրացում

Անձնակազմի ծախսերի օպտիմալացումը ծախսերը նվազեցնելու և բիզնեսի շահութաբերությունը բարձրացնելու հնարավորություն է: Օպտիմալացման բազմաթիվ եղանակներ կան՝ սկսած գործառնական ծախսերի կրճատումից մինչև աշխատողների աութսորսինգ:

Ցանկացած բիզնեսի վերջնական նպատակը շահույթ ստանալն է, և այդ պատճառով ընկերությունները և կազմակերպությունները միշտ ձգտում են ավելացնել եկամուտը և նվազեցնել ծախսերը: Սա տնտեսական արդյունավետության, բիզնեսի շահութաբերության խնդիր է։ Պրակտիկան ցույց է տալիս, որ այսօրվա մրցակցային միջավայրում սովորաբար շատ ավելի հեշտ է նվազեցնել ծախսերը, քան ավելացնել ընկերության եկամուտը: Իսկ ծախսերը նվազեցնելու արդյունավետ միջոցներից մեկը անձնակազմի ծախսերի օպտիմալացումն է:

Աշխատուժի ծախսերը նվազեցնելու երկու եղանակ կա.

անձնակազմի օպտիմիզացում: Խոսքը անձնակազմի կրճատման մասին է, բայց երկու պայման պետք է կատարվի. Նախ, չնայած կրճատմանը, անհրաժեշտ է ապահովել արտադրական ծրագրի երաշխավորված իրականացումը։ Երկրորդ, անձնակազմի ծախսերը պետք է լինեն կանխորոշված ​​չափի սահմաններում.

աշխատանքային գործընթացների օպտիմալացում. Սա աշխատանքի կազմակերպման բարելավումն է, անձնակազմի սեղանի արդիականացումը, ավելի արդյունավետ տեխնոլոգիաների ներգրավումը, գրասենյակային տարածքի օգտագործման ավելի խնայող մոտեցումը և այլն։ Այսպիսով, հնարավոր է հասնել անձնակազմի հետ կապված տնտեսական և կազմակերպչական ծախսերի զգալի կրճատման:

Ամեն դեպքում, աշխատողների ծախսերի օպտիմալացմանը պետք է մոտենալ որպես առանձին նախագիծ, որը ենթակա է հստակ պլանավորման։ Անհրաժեշտ է որոշել գործերի իրական վիճակը անձնակազմի վրա ծախսվող ծախսերի առումով, հաշվարկել աշխատողների ծանրաբեռնվածության մակարդակը, աշխատանքի արտադրողականությունը և այլ գործոններ: Իսկ մանրամասն վերլուծությունից հետո կարելի է միջոցներ մշակել անձնակազմի ծախսերը նվազեցնելու համար։

Ինչի՞ վրա կարող եք խնայել:

Աշխատակիցների ծախսերը ոչ միայն աշխատավարձերն են և աշխատավարձի պահումները, այլ նաև այլ ծախսերի մի ամբողջ ցանկ:

Լրացուցիչ ծախսերը ներառում են.

սոցիալական փաթեթի արժեքը և աշխատողների նպաստները.

աշխատավայրի կազմակերպման և պահպանման ծախսերը.

թեկնածուների ընտրության, աշխատողների վերապատրաստման և վերապատրաստման ծախսեր.

անվտանգության միջոցների արժեքը;

հաշվապահական ծառայությունների ծախսեր;

կորպորատիվ միջոցառումների ծախսեր;

այլ ծախսեր՝ կախված ընկերության առանձնահատկություններից:

Այսպիսով, աշխատողների թվի օպտիմալացումը հանգեցնում է ոչ միայն հիմնական, այլեւ լրացուցիչ ծախսերի զգալի կրճատմանը։

Անձնակազմի ծախսերի օպտիմալացման ուղիները

Հաշվի առեք հիմնական ընդհանուր ուղղությունները, որոնցում դուք կարող եք օպտիմալացնել կազմակերպության անձնակազմի արժեքը:

1. Կազմակերպչական կառուցվածքի արդիականացում

Սա ծախսերը նվազեցնելու ամենաարդյունավետ միջոցներից մեկն է: Այն ներառում է ավելորդ պաշտոնների վերացում, կրկնվող գործառույթների բացահայտում և վերացում, հավելյալ արժեք չստեղծող գործունեության մերժում։

2. Աշխատողների հեռացում պետությունից

Դեպի այս ուղղությունըկարելի է վերագրել աութսորսինգը կամ, ինչպես նաև աշխատողներին պետությունից հեռացնելու այլ մեթոդներ: Ճիշտ մոտեցման դեպքում այստեղ խնայողությունները կարող են բավականին զգալի լինել:

3. Աշխատավարձի համակարգի օպտիմալացում

Խոսքն աշխատանքի արդյունքներից աշխատավարձի առավելագույն կախվածության մասին է։ Ավելի լավ է դա անել աստիճանաբար՝ քայլ առ քայլ նվազեցնելով եկամտի ֆիքսված մասը և բարձրացնելով դրա փոփոխական մասը։ Այս մոտեցումը ծառայում է աշխատողների մոտիվացիայի բարձրացմանը, նպաստում է աշխատանքի արտադրողականության բարձրացմանը։

4. Բիզնեսի ծախսերի կրճատում

Այս ուղղությունը ներառում է անհարկի ծառայություններից հրաժարվելը, շարժական աշխատատեղերի ստեղծումը, հերթափոխային աշխատանքային գրաֆիկի ներդրումը, գրասենյակային տարածքի օպտիմալացումը։ Սա ներառում է նաև անձնակազմի հետ կապված տարբեր մանրուքների խնայողություններ (միջքաղաքային զանգեր, ինտերնետ տրաֆիկ և այլն):

Մի քանի ապացուցված աշխատանքային մեթոդներ

1. Աութսորսինգ և աութսաֆֆինգ

Արդեն մի քանի տարի է՝ դրանք աճող պահանջարկ ունեն։ Ձեր գործունեության մի մասը վստահելով պրոֆեսիոնալ գործընկերոջը՝ դուք վերացնում եք աշխատակիցների սպասարկման հետ կապված բոլոր լրացուցիչ ծախսերը: Փաստորեն, սա առանց ընկերության աշխատակազմում ընդգրկվելու է, և դուք վճարում եք միայն «վարձավճար» սահմանված դրույքաչափով։ Կարիք չկա աշխատավայր կազմակերպելու՝ գրասենյակային կահույքի և գրասենյակային տեխնիկայի գնում, գրասենյակային հավելյալ տարածքի վճարում, սոցիալական տարբեր արտոնություններ, հաշվապահական ծառայությունների մաս և այլն։ Միաժամանակ ձեզ մոտ աշխատում են բավականին պրոֆեսիոնալ և որակյալ կադրեր՝ իրենց բաժին պատասխանատվությունը կրելով աշխատանքի որակի համար։

Outstaffing-ը ձեր աշխատող անձնակազմի հեռացումն է ընկերության անձնակազմից: Փաստորեն, մարդիկ շարունակում են աշխատել ձեզ մոտ՝ կատարելով իրենց նախկին պարտականությունները, սակայն օրինականորեն նրանք գրանցված են գործընկեր ընկերության հաշվեկշռում։ Դրա շնորհիվ դուք կարող եք զգալիորեն նվազեցնել անձնակազմի ծախսերը (մինչև 30%), նվազեցնելով անձնակազմի և հարկային ծախսերը: Սա հարմար տարբերակ է ոչ միայն անձնակազմի ծախսերը օպտիմալացնելու, այլ նաև օտարերկրյա քաղաքացիներին առանց ցավի աշխատանքի ընդունելու համար։

2. Գործառույթների համադրություն

Գումար խնայելու բավականին հաջող միջոց է լրացուցիչ վճարել ձեր աշխատակիցների համար՝ համատեղելու տարբեր աշխատանքային գործառույթներ: Օրինակ կարող է լինել վաճառքի մենեջերը, ով ունի իրավաբանական կրթություն. Որպես վաճառող հիմնական գործունեությունից բացի, նա կարողանում է վերանայել և կատարել ընթացիկ պայմանագրերը: Միևնույն ժամանակ, փոքր ընկերությանը լրիվ դրույքով իրավաբան վարձելու կարիք չունի: Իսկ որոշ անհատական ​​գործեր, որոնք պահանջում են բարձր որակավորում ունեցող իրավաբանի ուշադրությունը, կարող են փոխանցվել աութսորսինգի: Արդյունքում շահում են բոլորը՝ աշխատակիցը ստանում է հավելյալ գումար, ընկերությունը՝ ծախսերի կրճատում։

3. Հեռավար աշխատանք

Վերջին տասնամյակում ակտիվորեն զարգանում է «հեռավոր աշխատանքի» պրակտիկան, երբ աշխատակիցն աշխատում է գրասենյակի մշտական ​​տեղից դուրս, առավել հաճախ՝ տանը։ Անձնակազմի ծախսերը նվազեցնելու այս մեթոդը հիմնականում հարմար է համակարգչի հետ անմիջականորեն կապված գործունեության համար: Սա գործատուին հնարավորություն է տալիս խնայել գրասենյակային տարածքներ վարձակալելու, գրասենյակային կահույք գնելու, երբեմն էլ սոցիալական նպաստների վրա (օրինակ՝ հիվանդության արձակուրդում): Իսկ եթե աշխատողն աշխատում է սեփական համակարգչով, ապա գնման վրա համակարգչային տեխնիկաև ծրագրային ապահովում։

Որոշ ընկերություններ օգտագործում են այս մոտեցումը սեփական աշխատակիցների համար, ովքեր գնացել են դեկրետ. Դրա շնորհիվ ընկերությունը խնայում է երեխային խնամող աշխատակցին փոխարինող նոր աշխատող ներգրավելու վրա։ Իսկ նորաստեղծ մայրիկը, իր հերթին, պահպանում է ստաժըև աշխատավարձ, որը շատ կարևոր է երիտասարդ ընտանիքների համար։ Իհարկե, նման տեխնիկան կարող է օգտագործվել միայն կամավոր հիմունքներով, բայց ավելի հաճախ, քան ոչ, «ծննդաբերության արձակուրդում գտնվող» կանայք շատ ուրախ են տանը գումար վաստակելու համար:

4. Համալսարանի ուսանողների հրավեր

Անձնակազմի ծախսերի զգալի մասը ծախսվում է աշխատողների հավաքագրման և վերապատրաստման վրա: Իսկ սեփական լավ մասնագետին «աճեցնելը» հաճախ ավելի հեշտ ու էժան է, քան աշխատաշուկայում հարմարը գտնելը։ Այս առումով հիանալի սկիզբ կարող է լինել բուհերի վերջին կուրսերի ուսանողների ներգրավումը: Մինչ ուսումն ավարտելը նրանք կարող են կես դրույքով աշխատել ժամկետային պայմանագրով` միաժամանակ փորձ ձեռք բերելով: Այնուհետև ֆիրման կունենա պատրաստի որակյալ մասնագետներ, որոնք լրացուցիչ վերապատրաստման կարիք չունեն։

Ինչը չարժե խնայել:

Կան որոշակի գործոններ, որոնց վրա խորհուրդ չի տրվում խնայել անձնակազմի ծախսերը օպտիմալացնելիս: Քանի որ երկարաժամկետ հեռանկարում դա կարող է հանգեցնել կորուստների։

Խոսքն առաջին հերթին աշխատավայրի վերազինման մասին է. արտադրության միջոցների որակի վրա խնայելու փորձերը անխուսափելիորեն կվերածվեն վնասի։ Ընդհակառակը, ավելի լավ է ներդրումներ կատարել աշխատանքային գործիքների արդիականացման մեջ՝ արտադրողականությունը բարձրացնելու համար։

Մեկ այլ կարևոր գործոն աշխատավարձն է։ Գործատուները պետք է հիշեն, որ դա անձնակազմի մոտիվացիայի էական տարր է: Եվ շատ կարեւոր է, որ աշխատակիցները աշխատանքի գան լիակատար վստահությամբ, որ կստանան իրենց «ազնվորեն վաստակածը»։ Որպես առավելագույնը, այստեղ միայն անհրաժեշտ է արդիականացնել եկամտի ֆիքսված և փոփոխական մասերի հարաբերակցությունը։ Եվ նույնիսկ այն դեպքում, միայն այն դեպքերում, երբ ընկերության շահույթն ուղղակիորեն կախված է կոնկրետ աշխատողի գործունեությունից: Օրինակ՝ վաճառքի մենեջեր։ Իդեալում, արժե դիտարկել լավ մոտիվացիոն ծրագիր, որը կկիրառվի բոլոր աշխատակիցների համար:

Ո՞վ և ինչպես նվազեցնել:

Սրանք դժվար ու ցավոտ հարցեր են, բայց դեռ պետք է գտնել դրանց պատասխանները։ «Ո՞ւմ կտրել» խնդիրը լուծելիս որոշ փորձագետներ առաջարկում են անձնակազմը պայմանականորեն բաժանել երկու խմբի.

«հիմնական անձնակազմ»՝ սրանք աշխատակիցներ են, որոնք ներգրավված են ընկերության առանցքային բիզնես գործընթացներում՝ բերելով առավելագույն շահույթ, ունենալով յուրահատուկ փորձ, շատ բարձր որակավորում և այլն։ Մի խոսքով, դրանք կադրեր են, առանց որոնց դժվար թե հնարավոր լինի որակապես կատարել անհրաժեշտ աշխատանքը։ Նման աշխատողների համար կարճ ժամանակում արժանի փոխարինող գտնելը չափազանց խնդրահարույց է.

«Կադրերի ծայրամասը» մնացած բոլոր աշխատակիցներն են: Նրանք նաև ծանրաբեռնվածություն են կրում, սակայն ճգնաժամի դեպքում ընկերությունը կարող է առանց դրանց առանց բիզնեսի համար լուրջ հետևանքների:

Ակնհայտ է, որ անձնակազմի ծախսերի օպտիմալացման ժամանակ առաջին հերթին պետք է կրճատել «կադրային ծայրամասը»։ Ի վերջո, անհրաժեշտության դեպքում նոր աշխատակիցներ գտնելը դժվար չէ։

«Ինչպե՞ս նվազեցնել» հարցի պատասխանը. ընկած է ինքնաթիռում աշխատանքային օրենք. Ռուսաստանի Դաշնության աշխատանքային օրենսգրքի 261-րդ հոդվածը որոշակի երաշխիքներ է տալիս աշխատողների որոշակի խմբերին (հղի կանայք, միայնակ մայրեր և այլն), որոնք պետք է հաշվի առնվեն:

Ամենատարածված սխալները, որոնք ամենից հաճախ հանգեցնում են ձախողման.

Սխալ 1. Առաջնահերթությունների սխալ ընտրություն

Անձնակազմի ծախսերի օպտիմալացումը չի կարող սկսվել նախադասությամբ. «Եկեք կրճատենք ծախսերը 10%-ով. Ոչ, ավելի լավ է 20% -ով: Առաջին հերթին պետք է գնահատել ընկերության ֆինանսատնտեսական վիճակը՝ պատասխանելով հետևյալ հարցերին.

• Ո՞րն է ծախսերի կառուցվածքն ըստ հոդվածների ֆիզիկական և հարաբերական առումով:
• Ինչպե՞ս է այն փոխվել վերջին երեքից հինգ տարիների ընթացքում և ինչու:
• Այս հոդվածներով ի՞նչ ցուցանիշներ են նախատեսվում իրականացնել այս տարի՝ երեք տարում։
• Ինչպե՞ս է սա համեմատվում բիզնեսի ծրագրված եկամուտների հետ, սպառվե՞լ են եկամուտներ ներգրավելու բոլոր հնարավորությունները։

Ընկերությունները դա չեն անում կամ կառավարման հաշվառման բացակայության պատճառով (անհրաժեշտ տվյալներ չկան), կամ առկա թվերի նկատմամբ անվստահության պատճառով։ Այնուամենայնիվ, հնարավոր է հստակ ձևակերպել անձնակազմի ծախսերի օպտիմալացման նպատակները միայն հասկանալով, թե արդյոք ընկերությունն իսկապես գտնվում է կրիտիկական իրավիճակում: Օրինակ՝ սննդամթերքի խոշոր գործարանը առաջնահերթություն է սահմանել անձնակազմի ծախսերի կրճատումը։ Երբ համեմատվում է լավագույն փորձը, պարզվել է, որ անձնակազմի ծախսերի առումով այս ձեռնարկությունն արդեն արդյունաբերական նորմայի սահմաններում է, սակայն նյութատեխնիկական ապահովման և պահպանման ծախսերի առումով զիջում է։

Խորհուրդ. Թվայնացնել ընկերության ներկա և թիրախային վիճակը, զբաղվել տարբեր հետևանքների հանգեցրած գործոններով և միայն դրանից հետո որոշում կայացնել։

Սխալ 2. Կառավարիչները կրճատում են ծախսերի ամենամեծ կետերը՝ ուշադրություն չդարձնելով, թե ինչպես դա կազդի ավելացված արժեքի վրա

Ամենից հաճախ աշխատավարձի ֆոնդը կրճատվում է (օրինակ, սպասարկման ոլորտում անձնակազմի ծախսերը կարող են կազմել մինչև 85%)։ Ես ձեզ օրինակ բերեմ. Պարզվել է, որ մեկ ընկերության ՏՏ բաժինը թերբեռնված է աշխատավայրև կրճատեց պաշտոնը: Խնայողությունները կազմել են 1,2 մլն ռուբլի։ տարում։ Այնուհետև պարզվեց, որ մասնագետի բացակայության հետևանքով առաջացած աշխատանքում անհաջողությունները ընկերությանը արժենում են տարեկան մի քանի տասնյակ միլիոն ռուբլի։

Խորհուրդ. Անձնակազմի ծախսերի օպտիմալացման թիրախներ ընտրելիս առաջնորդվեք ոչ թե էֆեկտի ձեռքբերման արագությամբ, այլ ընկերության եկամուտների, մարժաների և շահույթի վրա գործընթացի ազդեցության աստիճանով: Անհրաժեշտ է կրճատել ծախսերը, որտեղ չկա ավելացված արժեք կամ որտեղ այն աննշան է: Այն, ինչ ստեղծում է արժեք, պետք է աջակցել, հատկապես ճգնաժամի ժամանակ:

Սխալ 3. Կառավարիչները պատրաստ չեն լքել հարմարավետության գոտին

Սովորաբար, ղեկավարները երկար ժամանակ քննարկում են անձնակազմի ծախսերը օպտիմալացնելու ուղիները և ոչ առանց հաճույքի, այլ միայն այնքան ժամանակ, քանի դեռ դա չի ազդում իրենց կամ իրենց ենթակաների վրա: Երբեմն թվում է, թե շեֆերն իրենց հետ՝ որպես ճանապարհորդ, ֆիլմ են դիտում, և հիմա ֆիլմը, և դրա հետ մեկտեղ գլխավոր հերոսի դժվարությունները, կավարտվեն, և նրանք տուն կգնան իրենց սովորական հարմարավետությամբ։

Խորհուրդ. Հարկավոր է թիմում որոշակի տրամադրություն ստեղծել՝ միայն հարմարավետության գոտուց դուրս գալը թույլ կտա նորովի նայել իրավիճակին, հանդես գալ ոչ ստանդարտներով. արդյունավետ լուծումներ. Իսկ ճիշտ տրամադրություն է ստեղծվում առաջին դեմքերի գործողություններով, երբ նրանք սկսում են օպտիմալացում իրենց և իրենց անմիջական ենթակաների հետ։

Սխալ 4. Կազմակերպության մշակույթը հաշվի չի առնվում

Յուրաքանչյուր ընկերություն ունի իր սահմանափակումները: Այնպես որ, բյուրոկրատական ​​կառույցներում հեշտությամբ գնում են կադրերի կրճատման, բայց պատրաստ չեն համակերպվել կարգավիճակի նվազման հետ։ Կլաններում նրանք բարեհամբույր են անձնակազմի և պարգևատրումների նկատմամբ: AT շուկայական կառույցներհեշտությամբ հրաժարվում է նպաստներից և վարչական ավելցուկներից, բայց ցավագին արձագանքում է վարձատրության չափի կրճատմանը:

Խորհուրդ. Բացահայտեք ձեր մշակույթը, քննարկեք թիմի հետ, թե ինչ արժեքներ են հիմնարար բաժնետերերի և թիմի համար: Կլանային մեկ ընկերությունում անձնակազմի կրճատման ծրագրի անհաջող իրականացումից հետո ընդունվել են անձնակազմի ծախսերի օպտիմալացման ավելի մեղմ, բայց արդյունավետ մեխանիզմներ։ Նախ, մենք ընդլայնել ենք մենեջերների լիազորությունները աշխատավարձի ֆոնդի կառավարման առումով, և երկրորդը, մշակել ենք աշխատուժի ծախսերի պլանավորման կորպորատիվ մեթոդաբանություն, որը որոշել է յուրաքանչյուր գործառույթի համար անհրաժեշտ անձնակազմի քանակը: Սա նպաստեց ցանկալի արդյունքի համակարգված, բայց կայուն ձեռքբերմանը:

Սխալ 5. Փոփոխությունների կառավարումն իրականացվում է հիմնական աշխատանքից ազատ ժամանակ:

Դուք կարող եք մշակել ծախսերի կրճատման հիանալի ծրագիր և… վերջապես ոչինչ չկորցնեք: Ինչո՞ւ։ Անձնակազմի ծախսերի օպտիմալացումն այն աշխատանքն է, որը շատ է տարբերվում առօրյա գործառնություններից:

Խորհուրդ. Ստեղծել մշտական ​​կառույց (նախագծային գրասենյակ), որը կներառի տարբեր գործընթացների սեփականատերեր՝ ֆինանսական, կադրերի բաժիններ, արտադրություն եւ այլն՝ գլխավոր տնօրենի գլխավորությամբ։ Հանդիպեք առնվազն ամիսը երկու անգամ՝ առաջընթացի հաշվետվությունները կիսելու համար: Ժամկետներից շեղումների դեպքում միասին վերլուծեք պատճառները և ճշգրտումներ կատարեք պլաններում։ Բոլոր աշխատակիցներին ցույց տվեք ծախսերի նվազեցման ձեր ծրագրի առաջընթացը:

Սխալ 6. Մոտիվացիայի բացակայություն

Անձնակազմի ծախսերը օպտիմալացնելիս ընկերություններն ամենից հաճախ դիմում են վարչական լծակների. «Եթե դուք չկրճատեք ծախսերը, մենք ձեզ աշխատանքից կազատենք»: Արդյունքում, մենեջերները և շարքային աշխատակիցները սկսում են թաքնված կամ բացահայտ սաբոտաժի ենթարկել փոփոխությունները: Բացի այդ, շատերն ընկալում են օպտիմալացման գործընթացը որպես թույլ ղեկավարության վկայություն:

Խորհուրդ. Նախապես պայմանավորվել, թե ինչպես է ընկերությունը շնորհակալություն հայտնելու ծրագրի բոլոր մասնակիցներին այն իրականացնելուց հետո։ Պարտադիր չէ, որ գումար, դա կարող է լինել առաջխաղացում կամ այլ բան: Որպես դրամական խթան, անձնակազմի կրճատման ժամանակ օգտագործվում է աշխատավարձի ֆոնդի օպտիմալացման տոկոսը (ձեռք բերված էֆեկտի 20–50%): Երաշխավորված աշխատանքի պահպանումը երկու-երեք տարի օգտագործվում է որպես ոչ նյութական խթան:

Եթե ​​ծախսերի կառավարումը դիտարկենք գործընթացային մոտեցման տեսանկյունից, ապա, առաջին հերթին, անհրաժեշտ է դասակարգել ծախսերը՝ ըստ իրենց նպատակային նպատակների: Այդ նպատակով առաջարկվում է անձնակազմի ծախսերի հետևյալ մոդելը, որն արտացոլում է անձնակազմի կառավարման գործընթացը որպես փոխկապակցված գործառույթների մի շարք.

Անձնակազմի ծախսերի գործընթացային մոդելը անձնակազմի ծախսերի կառավարման գործիք է ինչպես անձնակազմի կառավարման գործընթացի փուլերի, այնպես էլ աշխատողների խմբերի և կատեգորիաների համատեքստում և ունի հետևյալ առավելությունները.

թույլ է տալիս համակարգել անձնակազմի ծախսերը՝ դրանք կառավարելու համար.

· անձնակազմի ծախսերի կազմի և կառուցվածքի պլանավորման և վերլուծության մեթոդական հիմք է.

Աշխատակիցների անձնական հաշիվների միջոցով անհատականացված անձնակազմի ծախսերը կառավարելու գործիք է, որը պետք է արտացոլի ոչ միայն նյութական վարձատրության վճարման հետ կապված ծախսերը և հղում Տեղեկությունպարտադիր նվազեցումների և նվազեցումների, ինչպես նաև այլ անհատականացված ծախսերի՝ ծախսերի ոլորտների համատեքստում կոնկրետ աշխատողներ ներգրավելու, օգտագործելու և զարգացնելու համար՝ ըստ անձնակազմի ծախսերի գործընթացի մոդելի.

· ապահովում է անձնակազմի կառավարում իրականացնող տարբեր կառուցվածքային ստորաբաժանումների նպատակների և գործողությունների համակարգումը:

Անձնակազմի ծախսերը կարող են կառավարվել նաև երեք մեխանիզմների միջոցով.

1. անձնակազմի քանակի միջոցով.

2. ծախսերի բյուջեի միջոցով՝ ենթարկվելով ազդեցության.

3. կազմակերպությունում առաջադրանք դնելու միջոցով.

Անձնակազմի քանակի փոփոխությունն անմիջապես ազդում է անձնակազմի պահպանման ծախսերի վրա: Միևնույն ժամանակ, անձնակազմի թվաքանակը որոշում է ոչ միայն դրա պահպանման ծախսերը, այլև մեծապես այլ ծախսերը։ Աշխատողին անհրաժեշտ է կոմբինեզոն, գրասենյակային տարածքը պետք է տաքացվի և այլն։ Հետևաբար, անձնակազմի թվի նվազումը կամ ավելացումը առաջացնում է հետագա խնայողություններ կամ հետագա ծախսեր:

Հնարավոր է օպտիմիզացնել աշխատողների թիվը հետևյալ կերպ.

ü հիմնական բիզնես գործընթացների և կազմակերպչական կառուցվածքի օպտիմալացում;

ավելի որակյալ կադրերի օգտագործում;

ü աշխատանքի արտադրողականության բարձրացում;

ü անձնակազմի զբաղվածության կանոնավոր գնահատում;

ü աշխատանքի կարգավորում;

ü ստեղծում արդյունավետ համակարգանձնակազմի կառավարում.

Աշխատակազմի օպտիմիզացումը ներառում է հետևյալ քայլերը.

1. Ընկերության գործունեության վերլուծություն (գործունեության տեսակը, զարգացման փուլը, հիմնական բիզնես գործընթացները, ռազմավարական և մարտավարական նպատակները, շահութաբերությունը, կառավարման համակարգ):

2. Գոյություն ունեցող կազմակերպչական կառուցվածքի, գործառույթների բաշխման և անձնակազմի կառավարման համակարգերի գնահատում:

3. Աշխատանքի ռացիոնալացման իրագործելիության գնահատում.

4. Աշխատանքի ինտենսիվության հաշվարկ և անձնակազմի հաշվարկ:

5. Այն ստորաբաժանումների անձնակազմի որակավորման գնահատում, որտեղ դրա շնորհիվ հնարավոր է անձնակազմի կրճատում.

7. Ապագայի համար կազմակերպչական կառուցվածքի նախագծում.

8. Անձնակազմի թվաքանակի օպտիմալացման հետ կապված գործողությունների ծրագրի մշակում.

9. Անձնակազմի համար տեղեկատվական գործունեության իրականացում.

Կան անձնակազմի ծախսերի օպտիմալացման այլ մեթոդներ:

AT ընդհանուր տեսարանանձնակազմի բոլոր ծախսերը կարգավորվում են հետևյալ կերպ.

1. Վճարումների միջոցով, օրինակ՝ դրանք սառեցնելու, սոցիալական ապահովության ներքին ֆոնդերի ճշգրտման միջոցով։

2. Անձնակազմի արդյունավետության բարձրացմամբ.

3. Բյուջեի կրճատումները անձնակազմի ծախսերը կառավարելու ամենապարզ միջոցն են:

4. Ընդհանուր ծախսերի ծախսերի վերլուծությունը թույլ է տալիս հասնել ծախսերի խնայողության՝ նվազեցնելով բացարձակապես ոչ անհրաժեշտ ծառայությունները: Այս մեթոդի հիմքում ընկած է ծախսերի խնայողությունը: այդ նպատակով ուսումնասիրվում են ծառայությունները առանձին բաժանումև գնահատվում են ծախսարդյունավետության տեսանկյունից:

5. Զրոյական բազային բյուջեի սկզբունքն ուղղված է կազմակերպչական միավորների արդյունավետության բարձրացմանը: Վերլուծվում են բոլոր գործառույթները, դիտարկվում են բոլոր այլընտրանքները, որոնք ապահովում են ձեռք բերված արդյունքների որոշակի մակարդակ։ Դրանում կենտրոնական տեղը զբաղեցնում են անձնակազմի պահպանման ծախսերը, այսինքն. այս ծախսերի արդյունավետության վրա հիմնված օգտագործումը:

6. Արտադրողական կադրերի թվի նվազագույնի հասցնել՝ հիմնվելով դրա լրիվ զբաղվածության վրա (մենք աշխատում ենք առանց ռեզերվների): Ավելի լավ է վճարել արտաժամյա, քան վճարել պարապուրդի:

7. Նվազագույնի հասցնել հաստատուն ծախսեր. Աութսորսինգն օգտագործվում է առավելագույն չափով: Աութսորսինգը (անգլերեն աութսորսինգից) երրորդ կողմի կազմակերպության (կատարողի) կողմից ծառայությունների մատուցումն է (աշխատանքի կատարումը):

8. Գործառնական բյուջետավորման առաջնահերթություն. Բյուջեները դառնում են կարճաժամկետ, հաստատվում են ամսական, իսկ ավելի լավը՝ շաբաթական։

9. Թանկարժեք HR նախագծերի կասեցում. Առաջնահերթությունը տրվում է արտադրողականությունը բարձրացնող միջոցառումներին։

Կադրերի ծախսերի օպտիմալացման մոտեցումկարող է լինել հետևյալը.

Ավելի լավ է վճարել վերամշակման համար, քան վճարել պարապուրդի համար, այսինքն. ավելի լավ է ներգրավել մարդկանց, բացի հանգստյան օրերին աշխատելուց, վճարել արտաժամյա աշխատանքի համար, քան լրացուցիչ աշխատողներ պահել անձնակազմում.

Ավելի լավ ծախսերը փոփոխական են, քան ֆիքսված, այսինքն. աութսորսինգի առավելագույն ներգրավում փոփոխական վճարով, մասնագետների ներգրավում աշխատանքային պայմանագրերով. Գլխավորը փոփոխական ծախսերի փոխարկումն է, այլ ոչ թե հաստատուն ծախսերի ամբողջական զրոյացումը, որը ընկերությունները չարաշահել են հոկտեմբեր-նոյեմբեր ամիսներին.

Արագացնել ուսուցման գործընթացը. Շատ ընկերություններ, որոնք նախատեսում են աշխատել և հաջողակ լինել ճգնաժամից հետո, օգտագործում են ներկա իրավիճակը՝ ուսուցանելու, վերապատրաստելու աշխատակիցներին, պատրաստվելու ապագա աճին.

Փոխել ոչ թե սոցիալական փաթեթի բաղադրիչների քանակը, այլ դրա որակը, օրինակ՝ ապահովել ավելի էժան բժշկական ապահովագրություն, նվազեցնել փոխհատուցումը օգտագործման համար. բջջային կապև այլն:

Իհարկե, գործատուների համար հետաքրքիր ժամանակ է գալիս. աշխատաշուկան այլևս թեկնածուի կողքին չէ, աշխատավարձերի մակարդակը կտրուկ իջել է, վարձատրության ֆիքսված մասը կրճատվել է, ավելի շատ շեշտը դրվում է կախված փոփոխական վճարների վրա. աշխատանքի արդյունքի վրա։ Սա իր հերթին դրդում է աշխատող անձնակազմին բարձրացնել աշխատանքի արդյունավետությունը։

Կան որոշ գործիքներ, որոնք կարող են առաջարկվել ծախսերը օպտիմալացնելու համար.

Ընկերության ներսում ուսուցման գործընթացի արագացում, որպեսզի աշխատակիցները կարողանան ավելի արագ արդյունքներ ստանալ.

Թույլ տալ աշխատակիցներին աշխատել տնից հեռակա կարգով՝ գրասենյակային ծախսերը խնայելու համար.

Փոխարինեք թանկ և հավակնոտ կորպորատիվ տոնակատարություններլավ «հավաքներ» բաժիններում կամ պարզ մրցույթներում.

Խստացնել կարգապահությունը. նույնիսկ ամենաստեղծարար և կրեատիվ ընկերությունները սկսել են հասկանալ, որ աշխատավայրում ներկայությունը, իհարկե, որակյալ աշխատանքի երաշխիք չէ, բայց մեծացնում է դրա ժամանակին ավարտելու հավանականությունը.

Խստացրեք ինտերնետի քաղաքականությունը ոչ միայն անվտանգության խնդիրների պատճառով, այլև ավելի մեծ արտադրողականության համար:

Բայց եթե կա աշխատողներին կրճատելու գիտակցված անհրաժեշտություն, ապա ավելի լավ է օգտագործել հետևյալ ալգորիթմը.

Սահմանել առանցքային պաշտոններհիմնական, եկամուտ ստեղծող բիզնես գործընթացն սպասարկող ընկերություններում՝ հիշելով, որ որոշ պաշտոններ մոտ ապագայում և հետագա աճով կարիք չեն ունենա.

Նվազեցնել սպասարկման գործառույթների ծավալը և այդ գործառույթները սպասարկող անձնակազմի թիվը.

Մշակել ընկերությունում մնացած աշխատակիցներին լրացուցիչ գործառույթներ փոխանցելու հարցը։

Կրճատումը բավականին ռիսկային և ծախսատար գործընթաց է, քանի որ կրճատման մասին զգուշացված աշխատակիցը իրականում չի աշխատում, այլ ներկա է աշխատավայրում և թիմում համապատասխան տրամադրություն է ստեղծում։ Պաշտոնը նվազեցնելու համար պետք է հիմնավորումներ փնտրել, օրինակ՝ կան արտոնյալ կատեգորիաներ, որոնք ենթակա չեն կրճատման (հղի կանայք, անչափահասները, ովքեր գտնվում են արձակուրդում կամ հիվանդության արձակուրդում և այլն)։ Անհնար է աշխատանքից ազատել արհմիության անդամին՝ առանց հաշվի առնելու այս մարմնի կարծիքը, առանց աշխատանքից ազատման մասին երկու ամիս առաջ ծանուցման, անհնար է աշխատանքից ազատել ավելի բարձր որակավորում ունեցող աշխատողներին, քան նրանք, ովքեր մնում են համանման պաշտոններում, քանի որ, համաձայն ս.թ. Աշխատանքային օրենսգիրք Ռուսաստանի ԴաշնությունԿադրերի կրճատման ժամանակ նախապատվությունը տրվում է ավելի բարձր որակավորում ունեցողներին։

Բացի այդ, եթե մենք հաշվարկենք այն բոլոր ծախսերը, որոնք ընկերությունը կկրի անձնակազմի կրճատման ժամանակ, ապա գոյանում են ոչ միայն ուղղակի, այլև անուղղակի շատ զգալի գումարներ, քանի որ դուք պետք է հաշվի առնեք նոր աշխատակիցների ընտրության, վերապատրաստման և ներգրավման ծախսերը: նորից սկսվում է գործունեության ընդլայնումը. Իսկ ինչպե՞ս կարելի է գնահատել կրճատումների ազդեցությունը մնացած աշխատողների մոտիվացիայի և հավատարմության, աշխատաշուկայում գործատուի իմիջի վրա և այլն։

Ընկերությունը կարող է նաև ներդնել կես դրույքով աշխատանք, հակառակ դեպքում կազմակերպության կամ արտադրության տեխնոլոգիայի փոփոխությունները կարող են հանգեցնել աշխատողների զանգվածային կրճատումների: Նման սպառնալիքի առկայության դեպքում գործատուն, աշխատատեղերը փրկելու համար, իրավունք ունի սահմանել կես դրույքով և կես դրույքով աշխատանքային շաբաթ մինչև վեց ամիս ժամկետով։ Ավելի կարճ աշխատանքային օրը կամ աշխատանքային շաբաթը աշխատանքից ազատումներից խուսափելու և մասնագետներին պահելու գործիք է՝ միաժամանակ նվազեցնելով աշխատուժի ծախսերը: Օրինակ՝ չվճարվող արձակուրդի տրամադրումը։ կրճատումներ համար սեփական կամքընաև նվազեցնել աշխատուժի ներկազմակերպական առաջարկը, այնպես որ ղեկավարությունը կարող է շահագրգռված լինել աշխատողների կամավոր հեռանալու խրախուսմամբ՝ վճարելով միանվագ գումարկամ օգնություն ցուցաբերել նոր աշխատանք գտնելու հարցում:

Յուրաքանչյուր առաջնորդի ետևում կա ընտրություն, որը պետք է առաջնագծում դնել էթիկական հարցերկամ տնտեսական իրագործելիությունը: Բայց նույնիսկ այս դեպքում ընկերությունը դեռ ունի բազմաթիվ գործիքներ, որոնք թույլ են տալիս կրճատել նվազագույն ծախսերով: Սա ընկերության լուծարումն է և այլ գործատուի փոխանցումը (մյուս սուբյեկտ), և աշխատանքից ազատում ընկերության սեփականության իրավունքի փոփոխության պատճառով: Մնում է և՛ սեփական կամքով աշխատանքից ազատելը (աշխատողի կողմից դատարանում հեշտությամբ բողոքարկելու ունակությամբ), և՛ կողմերի համաձայնությունը աշխատողի և գործատուի օգտին: Ամեն դեպքում, մենք ստիպված կլինենք.

Ապահովել աշխատանքային օրենսդրության համապատասխանությունը;

Մշակել կրճատվող աշխատողների ընտրության հստակ և առավելագույնս օբյեկտիվ չափանիշներ՝ կազմակերպությունում աշխատանքային փորձ, առկայություն կարգապահական գործողություն;

Կազմակերպել հաղորդակցման արշավ՝ աշխատակիցներին լիարժեք տեղեկատվություն տրամադրելու աշխատանքից ազատման պատճառների, ընտրության չափանիշների, աշխատանքից ազատված աշխատողների փոխհատուցման և կազմակերպություն նրանց վերադարձի հեռանկարների մասին:

Կադրերի ծախսերի օպտիմալացման արևմտյան փորձ կա՝ ընկերությանը նվազագույն վնաս հասցնելով: Եվ ամենատարածված պրակտիկան տեղաբաշխում (outplacement «out» նշանակում է «դուրս», իսկ «տեղաբաշխում» - «տեղաբաշխում»), այսինքն. օգնություն աշխատանքից ազատված աշխատողների համար աշխատանք գտնելու հարցում, աշխատանք կրճատող աշխատողների հետ, որի նպատակն է նրանց հոգեբանական, մասնագիտական ​​և կազմակերպչական աջակցություն ցուցաբերել՝ թվաքանակի օպտիմալացման միջոցառումներում:

Պայմանականորեն, տեղաբաշխման ծրագիրը կարելի է բաժանել չորս բլոկի.

Կրճատվող աշխատողների հետ աշխատանքի կազմակերպում՝ ուղղված ընկերությունից հեռանալիս նրանց հոգեբանական, մասնագիտական ​​և կազմակերպչական աջակցության (աշխատանքի) տրամադրմանը.

Ազատված աշխատողների համար ադապտացիոն մինի սեմինարի անցկացում հետևյալ թեմաներով. աշխատաշուկան այսօր, ռեզյումե պատրաստելու ասպեկտներ, հարցազրույցը հաջողությամբ անցնելու ալգորիթմ;

Ազատված աշխատողների էքսպրես ախտորոշման անցկացում` նրանց աշխատանքի վերաբերյալ առաջարկությունների տրամադրմամբ.

Ազատված աշխատակիցներին հոգեբանական աջակցություն ցուցաբերելը.

Ռուսաստանում տեղաբաշխման հետևյալ պրակտիկան դեռևս տարածված չէ.

Աշխատանքային օրվա ընթացքում ընդմիջումներ անկախ աշխատանք փնտրելու համար.

Աշխատանք փնտրելու կամ խորացված ուսուցման համար լրացուցիչ վճարովի հանգստի օր տրամադրելը.

Աշխատանքից ազատված աշխատակցին տրամադրել հատուկ գրասենյակ, որտեղ նա կարող է օգտվել ֆաքսից, էլ, ինտերնետ արագ աշխատանքի համար։

Կարելի է հիշել նաև 1998 թվականի ռուսական գործիքները, երբ արտադրական ձեռնարկությունները ակտիվորեն օգտագործում էին. կրճատում - ընկերության չափը օպտիմալացնելու գործիք՝ նվազեցնելով ոչ եկամտաբեր ստորաբաժանումների քանակը, նվազեցնելով արտադրության ծավալները: Օրինակ, նման մարդկանց կառավարման գործիքները օգտագործվել են խոշոր ինժեներական ձեռնարկությունում.

Առաջարկվում է փոխհատուցում վաղաժամկետ ելքթոշակի անցնել այն աշխատողներին, որոնց մինչև կենսաթոշակի անցնելը մնացել է մեկ ամսից մինչև մեկ տարի. Առողջարաններն օգտագործվել են որպես կենսաթոշակառուների բժշկական աջակցության սոցիալական ծրագիր.

Իրականացրել է «հակալկոհոլային» ակցիա, խստացրել է կարգապահական պահանջները՝ ընդհուպ մինչև աշխատանքից ազատում, աշխատավայրում աշխատողներին հարբած վիճակում հայտնվելու համար.

Այն ստորաբաժանումներում, որտեղ դա հնարավոր էր (նախագծային և տեխնոլոգիական բյուրոներ, չափիչ լաբորատորիաներև այլն), ներմուծեց ավելի կարճ աշխատանքային շաբաթ (օրինակ՝ մինչև 26-27 աշխատանքային ժամ), ինչպես նաև ավելացրեց ծննդաբերության և ընթացիկ արձակուրդը, գարուն-ամառ սեզոնին «արձակուրդային» ժամանակահատվածները՝ աշխատավարձի համապատասխան նվազեցմամբ։ Սա հնարավորություն տվեց կրճատել այդ ստորաբաժանումների աշխատավարձը մոտ 1/3-ով.

Կազմակերպել է ներգործարանային ուսուցման համակարգ (մենթորական ինստիտուտ, տեսադասեր, վերապատրաստման դասընթացներ, սեմինարներ և խորհրդատվություններ, բիզնես ուսուցում արտադրության զարգացման նոր ուղղությունների համար);

Ներդրվել է ավելի կարճ աշխատանքային շաբաթ՝ անցկացնելով ուսումնական ծրագրեր աշխատանքային ժամերից դուրս;

Քաղաքային ուսումնական հաստատությունների և զբաղվածության կենտրոնի հետ մենք մշակել և իրականացրել ենք արտադրության մեջ մնացած կադրերի վերապատրաստման և խորացված վերապատրաստման ծրագրեր (ուսուցում համալսարաններում, դասընթացներ, մասնակցություն կարճաժամկետ սեմինարների, ոչ ռեզիդենտ և արտասահմանյան պրակտիկա);

Պարբերաբար հանդիպումներ է անցկացրել աշխատանքից ազատված, բայց արժեքավոր աշխատակիցների հետ, ովքեր 6 ամիս կամ 3 տարի հետո վերադարձել են ձեռնարկություն, երբ նորից մասնագետներ են պահանջվել։ Ավելի լավ է, որ ցանկացած ձեռնարկություն վերցնի արտադրությանը տիրապետող «հին» աշխատակցի։ Այս դեպքում աշխատուժի ծախսերն ու գումարները խնայվում են պաշտոնի ներդրման, նոր աշխատողի վերապատրաստման վրա:

Աշխատավարձի վրա խնայելու երկու հիմնական եղանակ կա, կամ, ինչպես հիմա ամոթխած ասում են, «օպտիմալացնել կադրային ծախսերը»։ Ռուսական կազմակերպություններբաժանվել են երկու մեծ ճամբարների. ոմանք նախընտրում են «փող կտրել», բայց պահել աշխատողների թիվը, մյուսները ֆիքսում են աշխատավարձի մակարդակը, բայց կատարում են կրճատումներ։ Ավագ փոխնախագահ, մարդկային ռեսուրսների տնօրեն և կորպորատիվ զարգացումՆադեժդա Ֆիլիպովայի «ՎՏԲ-24» բանկում աշխատողների կրճատումները նախընտրում են ավելի թափանցիկ ընկերությունները, որոնք հակված են համապատասխանել աշխատանքային և հարկային օրենքներին, քանի որ բոլոր նրբություններին համապատասխան աշխատավարձի իջեցումը բավականին դժվար է:

Այս կարծիքն անուղղակիորեն հաստատում են հետազոտության տվյալները։ Այսպիսով, Profi Online Research-ի կողմից 13 քաղաքների գործատուների շրջանում անցկացված հարցումը ցույց է տալիս, որ հունվարին կազմակերպությունների 30% -ում անձնակազմի կրճատում է եղել, իսկ 44% -ով աշխատավարձի նվազում (շատերը միաժամանակ օգտագործում էին երկու մեթոդները): Այնուամենայնիվ, մենք տեսնում ենք բոլորովին այլ թվեր Pynes Group-ի ուսումնասիրության մեջ, որը հարցում է անցկացրել 84 առաջատարների շրջանում Ռուսական ընկերություններ, առավելապես վերահսկվում են օտարերկրացիների կողմից։ Այստեղ հարաբերակցությունը հակառակ է. ընկերությունների 29%-ը թողնում է աշխատակիցներին, մինչդեռ միայն 7%-ն է նվազեցնում աշխատավարձերը: Այսպիսով, խոշոր հասարակական կառույցներում, ինչպես նաև օտարերկրյա կորպորացիաներում նախընտրելի են կրճատումները, իսկ մարզերի միջին ընկերություններում ավելի հաճախ են դիմում աշխատավարձերի նվազագույնի։ Ընդհանուր առմամբ, բոլոր կազմակերպությունների և ձեռնարկությունների 40-50%-ի անձնակազմը ենթարկվում է տարբեր «ռեպրեսիաների»:

Ինչ վերաբերում է աշխատավարձերի ընդհանուր կրճատմանը, Ռոսստատը նշում է, որ 2008 թվականի դեկտեմբերին իրական (գնաճով ճշգրտված) աշխատավարձերը 4,6%-ով պակաս են, քան մեկ տարի առաջ: Այնուամենայնիվ, Ռոսստատը չի կարող հաշվի առնել ոչ փողը «ծրարներով», ոչ էլ սոցիալական փաթեթներ: Ինչ վերաբերում է մի քանի ճգնաժամային ամիսների եկամուտների կրճատմանը, ապա փորձագիտական ​​կարծիքներտատանվում են 15-ից 30% միջակայքում: «Ըստ մեր վիճակագրության, աշխատավարձերը նվազել են միջինը 15-20 տոկոսով, ուստի վերադարձել են 2007 թվականի մակարդակին»,- ասում է «Cornerstone» գլխավոր որսորդական ընկերության գործադիր տնօրեն Սերգեյ Ռաժևը: «Արտարժույթի շուկայում անկայունության պատճառով շատ ընկերություններ աշխատակիցների աշխատավարձերը փոխկապակցում են որոշակի արժույթի հետ՝ սահմանելով միասնական դրույքաչափ ամբողջ 2009 թվականի համար»:

«Հիմնականում աշխատավարձերի կրճատումը ձեռք է բերվել բոնուսների կրճատմամբ և ամբողջությամբ վերացնելով», - նշում է ANCOR վերլուծական հետազոտական ​​կենտրոնի տնօրեն Նատալյա Դանինան: Ըստ Profi Online Research-ի գործատուների հունվարյան հարցման՝ նպաստների փաթեթը կրճատվել է կազմակերպությունների 36%-ում:

«Եթե խոսենք աշխատավարձի վերանայման և հաճախակի բոնուսային և բոնուսային մասի վերացման մասին, որը տատանվում է 10-ից 80%, գումարած ուղեվարձի, բջջային կապի, սննդի, բժշկական ապահովագրության վերացում, սպորտային ակումբներ, ապա օրինաչափ կլինի միայն ասել, որ կրճատումը զգալի է ստացվել,- զգուշորեն նշում է «Իմպերիա Կադրով» հոլդինգի ղեկավար Մարինա Լեոնովան։ «Բայց հապավումների թվերի հերթականությունը չափազանց անհատական ​​է, և դուք չեք կարող սանրել թվերը մեկ չափսի համար», վերջում:

Հիմնական զոհերը

Իհարկե, բոլորին հետաքրքրում է, թե կոնկրետ ով է ամենաշատը տուժում «օպտիմալացումից»: Այս հարցին երեք պատասխան կա.

Նախ, բանկային և ֆինանսական հատվածը դուրս է մնացել, քանի որ հենց այստեղ է նկատվում ճգնաժամի էպիկենտրոնը։

Երկրորդ՝ դժվարություններ են ապրում վերջին մի քանի տարիների ընթացքում լավագույնս դրսևորած հատվածները՝ վառելիքաէներգետիկ համալիրը և անշարժ գույքը։ Հենց այն պատճառով, որ այս ճյուղերը հավաքագրվել են գների հետագա աճի ակնկալիքով (համապատասխանաբար նավթի և անշարժ գույքի համար), այժմ, երբ գները փլուզվել են, նրանք ապրում են. նոր դարաշրջանհատկապես ցավոտ.

Վերջապես, «զոհերի»՝ բիզնես ծառայություններով զբաղվող ընկերությունների թվում առաջին հերթին մերժվում են նրանց ծառայությունները։ «Ավանդաբար, ընկերությունները, որոնք մատուցում են մասնագիտական ​​ծառայություններ, ինչպիսիք են մարքեթինգը, իրավաբանականը և խորհրդատվությունը, դժվարանում են ճգնաժամը հաղթահարել», - նշում է Նատալյա Դանինան (ANCOR):

Ինչ վերաբերում է առանձին պաշտոններին, ապա այստեղ կադրային փորձագետները խոսում են միաձայն. ավելի հեշտ է թվարկել այն մասնագիտությունները, որոնց վրա ճգնաժամը չի ազդի։ Ցանկացած պայմաններում հազվագյուտ մասնագիտությունների ու եզակի որակավորում կրողները կարող են հանգիստ քնել։ ՏՏ ոլորտը չի տուժի, քանի որ հենց ավտոմատացման միջոցով ընկերությունները կփորձեն փոխհատուցել կրճատումները։ Հակաճգնաժամային մենեջերներին կարժանանան բարձր հարգանք. Մնացած բոլորը վտանգի տակ են: «Եթե խոսենք աշխատավարձերի կրճատման մասին, ապա աշխատողների ոչ մի կատեգորիա պաշտպանված չէ այս երևույթից», - նշում է Nordmarine ընկերությունների խմբի գլխավոր տնօրեն Եվգենի Կոչմանը: «Անկումը սկսվում է ղեկավարության վերևից և իջնում»:

Միևնույն ժամանակ, փորձագետների կարծիքները տարբեր են այն հարցի շուրջ, թե արդյոք ռիսկի տակ են արդյոք մասնագետները, որոնք կոչվում են «վաճառք», այսինքն՝ վաճառքի և արտադրանքի առաջմղման մենեջերներ։ Այսպիսով, Եվգենի Կոչմանը կարծում է, որ այժմ իրենց կխրախուսեն, քանի որ գործունեությունը ազդում է ձեռնարկության եկամուտների վրա։

Այնուամենայնիվ, Սերգեյ Ռաժևը (Անկյունաքար) ողջամտորեն կարծում է, որ շուկայի անկայունության և լճացման պայմաններում աշխատողները, որոնց եկամուտները կազմված են ապրանքների կամ ծառայությունների վաճառքից տոկոսներով, չեն կարող չտուժել:

Սակայն յուրաքանչյուր ոլորտում իրավիճակը կոնկրետ է և առանձին քննարկում է պահանջում։

Ուղարկել ձեր լավ աշխատանքը գիտելիքների բազայում պարզ է: Օգտագործեք ստորև բերված ձևը

Ուսանողները, ասպիրանտները, երիտասարդ գիտնականները, ովքեր օգտագործում են գիտելիքների բազան իրենց ուսումնառության և աշխատանքի մեջ, շատ շնորհակալ կլինեն ձեզ:

Տեղակայված է http://www.allbest.ru/ կայքում

Ներածություն

1. Տեսական ասպեկտներանձնակազմի ծախսերի արդյունավետության գնահատում և բարելավում

1.1 Անձնակազմի ծախսերը և դրանց դասակարգումը

1.2 Կազմակերպության անձնակազմի ծախսերի չափման հիմնական մոտեցումները

1.3 Անձնակազմի ծախսերի արդյունավետության գնահատում

2. PRODO Commerce ՍՊԸ-ում կադրերի բաժնի գործունեության վերլուծություն

2.1 Կազմակերպության կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի վերլուծություն

2.2 Ուսումնասիրության օբյեկտի կազմակերպչական և տնտեսական բնութագրերը և ֆինանսատնտեսական վերլուծությունը

2.3 PRODO Commerce ՍՊԸ-ի արտաքին միջավայրի հետ փոխգործակցության վերլուծություն (կազմակերպության SWOT վերլուծություն)

2.4 Ուսումնասիրվող կազմակերպությունում կադրերի բաժնի ղեկավարի ֆունկցիոնալ ծախսերի վերլուծություն

3. Կադրերի ծախսերի ուսումնասիրություն և դրանց օպտիմալացման ուղիները ՊՐՈԴՈ Կոմերս ՍՊԸ-ի օրինակով

3.1 ՊՐՈԴՈ Կոմերս ՍՊԸ-ի անձնակազմի ծախսերի վերլուծություն

3.2 ՊՐՈԴՈ Կոմերս ՍՊԸ-ում անձնակազմի ծախսերի տնտեսական արդյունավետության ցուցանիշների գնահատում.

3.3 ՊՐՈԴՈ Կոմերս ՍՊԸ-ի անձնակազմի ծախսերի օպտիմալացման և տնտեսական արդյունավետության հաշվարկի առաջարկների մշակում.

4. Միջոցառումների վերաբերյալ հրահանգների մշակում հրդեհային անվտանգությունև հրդեհային ընթացակարգերը

Եզրակացություն

Օգտագործված աղբյուրների ցանկը

Հավելված Ա

Հավելված Բ

ՆԵՐԱԾՈՒԹՅՈՒՆ

Անձնակազմի կառավարումը ժամանակակից ձեռնարկության ռազմավարության կարևորագույն ուղղություններից է: Հաջողության հասնել փոփոխվող աշխարհում, հասնել մրցակցային առավելությունյուրաքանչյուր կազմակերպություն պետք է հասնի առաջադեմ տեխնոլոգիաների արդյունավետ և ծախսարդյունավետ կիրառմանը, ինչը, իր հերթին, պահանջում է մարդկային ռեսուրսներ. անհրաժեշտ գիտելիքներև մասնագիտական ​​փորձ. Կադրերի կառավարման փոխակերպումը տեղի է ունենում մարդկային ռեսուրսների կառավարման. կադրերը դիտվում են ոչ թե որպես ծախսերի գործոն, այլ որպես հիմնական ռեսուրս: Մարդկային ռեսուրսների կառավարման ժամանակակից քաղաքականությունը պետք է ուղղված լինի կադրում ներդրումների վերադարձի առավելագույնի հասցնելուն՝ կառուցելով մի համակարգ, որը յուրաքանչյուր աշխատակցին դրդում է հասնել ընկերության բիզնես ռազմավարությամբ սահմանված նպատակներին, ի վիճակի է օբյեկտիվորեն գնահատել արդյունքների ձեռքբերման աստիճանը և արդարացի պարգևատրումները: և խրախուսում է աշխատակիցներին իրենց ձեռքբերումների համար: Մարդկային ռեսուրսների կառավարման ոլորտում քաղաքականության կողմից սահմանված նպատակներին և խնդիրներին հասնելը պահանջում է զգալի ներդրումներ ինչպես մարդկային ռեսուրսների, այնպես էլ ընդունված քաղաքականության իրականացման համար պատասխանատու անձնակազմի կառավարման ծառայությունների զարգացման գործում: Անձնակազմի ծախսերն այսպիսով դառնում են ձեռնարկության մարդկային ռեսուրսների կառավարման քաղաքականության իրականացման գործիք:

Անձնակազմի ծախսերը վճռորոշ դեր են խաղում ժամանակակից ձեռնարկությունների ծախսերի կառուցվածքում: Մյուս կողմից, դրանք ավելի ու ավելի են դիտվում որպես ներդրումներ, որոնց եկամուտը երկար ժամանակ է: Այսպիսով, անձնակազմի ծախսերի արդյունավետության կառավարումը կարող է էական ազդեցություն ունենալ արդյունքի վրա: տնտեսական գործունեությունձեռնարկություններն ընդհանրապես։

Ընտրված աշխատանքի թեմայի արդիականությունը կարելի է սահմանել հետևյալ կերպ. կադրեր ներգրավելը, օգտագործելը, զարգացնելը պահանջում է գործատուի համապատասխան ծախսեր, որոնք պետք է ապահովեն ցանկալի տնտեսական արդյունք: Կառավարման բազմաթիվ սուբյեկտներ ներգրավված են անձնակազմի ծախսերի ուղղությունների և չափի վերաբերյալ որոշումների կայացման մեջ, որոնց գործողությունները պահանջում են համակարգում:

Որակյալ կադրերի սղության համատեքստում, որն այժմ ունենում են ընկերությունները, առանձնահատուկ արդիական է անձնակազմի ծախսերի կառավարման համակարգի ստեղծման խնդիրը, որը հիմք է հանդիսանում գործատուի և աշխատողի սոցիալ-տնտեսական նպատակների համակարգման համար:

Ուսումնասիրության օբյեկտը ՊՐՈԴՈ Կոմերս ՍՊԸ ձեռնարկությունն է:

Ուսումնասիրության առարկան ձեռնարկության անձնակազմի ծախսերն են:

Ընտրված թեմայի զարգացման աստիճանը. Տեսական հիմքԿադրերի ծախսերի կառավարումը ներքին և արտաքին տնտեսական գրականության մեջ դիտարկվում են տնտեսական գիտության տարբեր ոլորտների ներկայացուցիչների աշխատություններում, բայց հիմնականում աշխատանքի տնտեսագիտության շրջանակներում:

Տեսական և մեթոդական հիմքերըԱնձնակազմի կառավարման գործառույթների իրականացման վերաբերյալ առաջարկությունները ներկայացված են Վ.Ա.Դյատլովի, Ա.Պ.Եգորշինի, Պ.Վ.Ժուրավլևի, Ա.Յա.Կիբանովայի, Է.Վ.Մասլովայի, Վ.Վ.., Դեսլեր Գ.-ի աշխատություններում: հեղինակներն ուսումնասիրվում են հիմնականում տնտեսական և սոցիալական արդյունավետությունանհատական ​​նախագծեր՝ ուղղված ընկերության անձնակազմի կառավարման համակարգի բարելավմանը:

Ավարտական ​​ծրագրի նպատակն է ուսումնասիրել անձնակազմի ծախսերի օպտիմալացումը։

AT թեզառաջադրանքներ են դրվել.

Նկարագրել անձնակազմի ծախսերը և դրանց դասակարգումը.

Ուսումնասիրել անձնակազմի ծախսերի արդյունավետության գնահատման առանձնահատկությունները.

Գնահատել անձնակազմի ծախսերի արդյունավետությունը;

Վերլուծել կազմակերպչական կառուցվածքը PRODO Commerce LLC;

Կատարել PRODO Commerce ՍՊԸ-ի գործունեության ֆինանսատնտեսական վերլուծություն;

Հետևեք PRODO Commerce ՍՊԸ-ի փոխգործակցությանը շրջակա միջավայրի հետ.

Կադրերի բաժնի ղեկավարի ֆունկցիոնալ ծախսերի վերլուծություն.

Ուսումնասիրեք անձնակազմի ծախսերը և դրանց օպտիմալացման ուղիները՝ օգտագործելով PRODO Commerce LLC-ի օրինակը.

Մշակել առաջարկներ PRODO Commerce ՍՊԸ-ի անձնակազմի ծախսերի օպտիմալացման համար:

Կուտակված նյութերի մշակման, ուսումնասիրման և վերլուծության ընթացքում կիրառվել է մեթոդների մի շարք տնտեսական հետազոտությունմիավորված է այս խնդրի ուսումնասիրության համակարգված մոտեցմամբ: Աշխատանքի տարբեր փուլերում օգտագործվել են հետազոտության հետևյալ մեթոդները՝ տնտեսական և ֆինանսական վերլուծություններ; ֆունկցիոնալ ծախսերի վերլուծություն, գրաֆիկական, վիճակագրական, խմբավորումներ։

Աշխատանքը վերլուծել է նաև ընկերության գործունեությունը, հայտնաբերել թույլ, ուժեղ կողմերը, ինչպես նաև այս կազմակերպության գործունեության հետ կապված սպառնալիքներն ու հնարավորությունները։ Կազմել է արդյունքների աղյուսակ, SWOT-վերլուծության որոշումների մատրիցա։

1 . Գնահատման և արդյունավետության բարձրացման տեսական ասպեկտներըանձնակազմի ծախսերը

1.1 Անձնակազմի ծախսերը և դրանց դասակարգումը

ծախսերի շտաբի պետ

Մինչև 20-րդ դարի կեսերը տնտեսագետների աշխատություններում կարելի է նկատել կադրային ծախսերի սահմանման նեղ մոտեցում, որը բաղկացած է անձնակազմի ծախսերը աշխատուժի արժեքից նվազեցնելու փորձից: Չնայած այն հանգամանքին, որ 20-րդ դարի սկզբին անձնակազմի ծախսերը միանշանակ չէին սահմանափակվում աշխատավարձով, տնտեսագետները փորձում էին վերացական լինել աշխատողների ծախսերի այլ տեսակներից: Եթե ​​նույնիսկ այլ տեսակի ծախսերը, բացի աշխատուժի ծախսերից, հատկացվել են որպես անձնակազմի ծախսեր, դրանք երկրորդական բնույթ են կրել:

20-րդ դարի կեսերին իրավիճակը կտրուկ փոխվել էր։ Հետպատերազմյան շրջանում համաշխարհային տնտեսության արագ զարգացումը հանգեցրեց արտադրության գործոնների վերաբերյալ տեսակետների վերանայմանը։ 1950-ականների վերջին և 1960-ականների սկզբին ակտիվորեն զարգացավ «մարդկային կապիտալի» տեսությունը։ Նրա աճող ժողովրդականությունը և, որպես հետևանք, զանգվածային բաշխումը փոխում են նաև տնտեսագետների տեսակետները անձնակազմի ծախսերի հայեցակարգի վերաբերյալ։ Այնուամենայնիվ, նույնիսկ ժամանակակից գիտնականները կոնսենսուսի չեն եկել անձնակազմի ծախսերի հայեցակարգի սահմանումների հարցում: Դա բացատրվում է խնդրի նկատմամբ բազմակողմանի մոտեցումներով և որոշակի հետազոտողների կողմից իրենց աշխատանքում հետապնդվող նպատակների տարբերությամբ։

Այսպիսով, Պավլյուչուկ Յու.Ն. եւ Կոզլով Ա.Ա. Ենթադրվում է, որ անձնակազմի ծախսերը ներկայացնում են սոցիալական վերարտադրության գործընթացում նոր ստեղծված արժեքի այն մասը, որը կազմում է հատուկ սոցիալ-տնտեսական և պատմական պայմաններում աշխատուժի վերարտադրության համար անհրաժեշտ ապրուստի ֆոնդը: Ավելին, անձնակազմի ծախսերը դիտարկվում են որպես ամփոփ հասկացություն, ներառյալ տարբեր մակարդակների բյուջեների ծախսերը, գործատուների ծախսերը, ինչպես նաև քաղաքացիների միջոցները «աշխատանքային կարողությունների ձևավորման և զարգացման համար»: Հեղինակները ողջամտորեն խոսում են որոշակի ֆոնդի ձևավորման մասին, քանի որ «ֆոնդերի ֆոնդ» հասկացությունը ենթադրում է այդ ֆոնդերի որոշակի կենտրոնացում, դրանց կազմի և դրանց ձևավորման աղբյուրների ընդհանրություն: Այնուամենայնիվ, անձնակազմի ծախսերի նշանակումը չի կարող սահմանափակվել աշխատուժի վերարտադրմամբ: Այս սահմանումը, որն ուղղված է անձնակազմի ծախսերը հաշվի առնելուն, ունի մակրոտնտեսական բնույթ. Սահմանումը կազմելիս հեղինակները վկայակոչում են սոցիալական վերարտադրության կատեգորիան։ Հետևաբար, կա անձնակազմի ծախսերի ծածկման աղբյուրի համանման դիտարկում:

Պետական ​​վիճակագրական կոմիտեի 1995 թվականի նոյեմբերի 27-ի թիվ 189 որոշման մեջ կադրային ծախսերը հասկացվում են որպես կատարած աշխատանքի և ձեռնարկության (կազմակերպության) կողմից աշխատողների օգտին ձեռնարկության (կազմակերպության) կատարած լրացուցիչ ծախսերի կանխիկ և բնեղեն վարձատրության չափը: Թերություն այս սահմանումըայն փաստը, որ անձնակազմի ծախսերի հայեցակարգը կարող է ներառել ոչ միայն աշխատողի շահերից ելնելով կատարված ծախսերը, այլև անձնակազմի կարիքի գնահատման, դրա ընտրության և տեղաբաշխման հետ կապված ծախսերը, և փաստում է, որ այդ ծախսերը կատարվում են կազմակերպության կողմից: աշխատակցի օգտին լիովին ճիշտ չէր լինի:

Կիբանով Ա.Յա. սահմանում է անձնակազմի ծախսերը որպես անբաժանելի ցուցանիշ, որը ներառում է ներգրավման, վարձատրության, խրախուսման, օգտագործման, զարգացման, սոցիալական ապահովության, աշխատանքի կազմակերպման և դրա աշխատանքային պայմանների բարելավման, անձնակազմի հեռացման հետ կապված ծախսերը: Այս սահմանումը իրականում ներկայացնում է անձնակազմի ծախսերը որպես անձնակազմի հետ աշխատանքի որոշակի ոլորտների ծախսերի ցանկ:

20-րդ դարի 90-ականներին կառավարման մեջ սկսում է պնդվել կադրերի կառավարման սկզբունքորեն նոր մոտեցում. օբյեկտ են դառնում ոչ թե մարդիկ, նրանց գործունեությունը, գործընթացները, այլ տարբեր տեսակի կազմակերպչական մշակույթները: Ժամանակակից ղեկավարներն իրենց կազմակերպության մշակույթը համարում են կարևոր ռազմավարական գործիք, որը թույլ է տալիս նրանց կողմնորոշել բոլոր գերատեսչությունները դեպի ընդհանուր նպատակներ, մոբիլիզացնել աշխատակիցների նախաձեռնությունը և հեշտացնել փոխադարձ հաղորդակցությունը: Կադրերի կառավարման փոխակերպումը տեղի է ունենում մարդկային ռեսուրսների կառավարման. կադրերը դիտվում են ոչ թե որպես ծախսերի գործոն, այլ որպես հիմնական ռեսուրս:

Անձնակազմի ծախսերը վճռորոշ դեր են խաղում ժամանակակից ձեռնարկությունների ծախսերի կառուցվածքում:

Հաշվի առնելով հետազոտողների կողմից տվյալների սահմանումների խնդիրներն ու առանձնահատկությունները՝ հնարավոր է բնութագրել անձնակազմի ծախսերի հայեցակարգը. անձնակազմի կառավարման համակարգի գործունեությունը.

Անձնակազմի ծախսերի կառավարման համակարգը ներառում է.

Սուբյեկտը, որը կատարում է գործողություններ կառավարման օբյեկտի (վերահսկման ենթահամակարգի), մասնավորապես կառուցվածքային միավորների և կոնկրետ պաշտոնյաներըներգրավված անձնակազմի ծախսերի կառավարման մեջ;

Օբյեկտը, որին ուղղված է համակարգի ազդեցությունը (վերահսկվող ենթահամակարգ) - անձնակազմի իրական արժեքը.

Նպատակը, որի համաձայն իրականացվում է սուբյեկտի ազդեցությունը հսկողության օբյեկտի վրա.

Անձնակազմի ծախսերի կառավարման գործընթաց, որը ներկայացնում է համակարգի առաջընթացը կառավարչական գործառույթներ, այսինքն՝ օբյեկտի վրա կատարված գործողությունների որոշակի հաջորդականություն։

Համակարգված մոտեցման տեսանկյունից անձնակազմի ծախսերի կառավարումը գործատուի և (կամ) ղեկավարի նպատակաուղղված ազդեցությունն է անձնակազմի ներգրավման, օգտագործման, զարգացման հետ կապված ծախսերի վրա, որոնք իրականացվում են օբյեկտը նոր վիճակի տեղափոխելու համար, որն առավելագույնս համապատասխանում է: անձնակազմի ծախսերի կառավարման նպատակները. Վերահսկիչ օբյեկտի նոր վիճակը հասկացվում է որպես անձնակազմի ծախսերի որոշակի կազմ և կառուցվածք, որն ապահովում է անձնակազմի կառավարման գործառույթների իրականացումը (պլանավորում, ընտրություն և վարձում, հարմարեցում, խթանում, զարգացում, անձնակազմի ազատում):

Անձնակազմի ծախսերը կառավարելու նպատակը դրանց օպտիմալացումն է, ինչը նշանակում է ընկերության գործունեության տնտեսական արդյունքների (շահույթ, կապիտալ) աճ՝ գերազանցելով անձնակազմի ծախսերի աճը։

Նշված նպատակին համապատասխան, անձնակազմի ծախսերի կառավարման էությունը բնութագրվում է հետևյալ փոխկապակցված խնդիրներով.

Բացահայտել անձնակազմի ծախսերի ձևավորման ուղղությունները անձնակազմի կառավարման գործառույթների համատեքստում.

Գործատուի ֆինանսական հնարավորությունների հիման վրա որոշել անձնակազմի ծախսերի փոխհատուցման աղբյուրները.

Սահմանել անձնակազմի կառավարման գործառույթների իրականացման առավել ծախսարդյունավետ ուղիները` հիմնվելով անձնակազմի ծախսերի առաջնահերթ ոլորտների վրա, որոնք որոշվում են կառավարման մարմինների նպատակներով, արտաքին և ներքին գործոնների ազդեցությամբ:

Լայն իմաստով անձնակազմի ծախսերի կառավարման սուբյեկտներն են պետությունը (կամ այլ հաստատություններ), գործատուն (և/կամ ղեկավարը) և որոշ չափով հենց ինքը՝ աշխատողը: Ըստ այդմ, ուղղություններ ընտրելիս, անձնակազմի ծախսերի փոխհատուցման չափն ու աղբյուրները որոշելիս անհրաժեշտ է հաշվի առնել.

Ռուսաստանի Դաշնության բոլոր տնտեսվարող սուբյեկտների համար ընդհանուր անձնակազմի ծախսերի կարգավորման կարգավորող շրջանակ.

Գործատուի կամքը, որը որոշում է անհատական ​​ընկերության մակարդակով անձնակազմի ծախսերի ֆինանսավորման ուղղությունները, սահմանները և աղբյուրները.

Աշխատողի վարքագիծը, քանի որ, առաջին հերթին, գործատուն պետք է կենտրոնանա աշխատողի կարիքների վրա անձնակազմի ծախսերը կառավարելու գործընթացում, որպեսզի դրանք օպտիմալացնեն. երկրորդ, աշխատողն ինքը կարող է ներդրումներ կատարել իր կրթական, որակավորման, մշակութային ներուժի զարգացման մեջ, որը գործատուն ձգտում է շահութաբեր իրացնել կոնկրետ ընկերությունում:

Անձնակազմի ծախսերի կառավարման առարկան տնտեսական հարաբերություններն են գործատուի անձնակազմի համար ծախսերի ձևավորման և փոխհատուցման համար՝ անձնակազմի ծախսերի կառավարման հետևյալ ասպեկտների համակարգման հիման վրա.

Մեթոդաբանական ասպեկտը կառավարման օբյեկտի մասին տեղեկատվության համակարգումն է (Ռոսստատի, Աշխատանքի միջազգային կազմակերպության կամ այլ մեթոդաբանական մոտեցումների պահանջներին համապատասխան) ​​և անձնակազմի ծախսերի դասակարգումը դրանք կառավարելու համար, անձնակազմի կազմի և կառուցվածքի վրա ազդող գործոնների ուսումնասիրությունը: ծախսեր, պլանավորման, հաշվառման և վերլուծության որոշակի մեթոդների մշակում և կիրառում, անձնակազմի ծախսերը վերահսկելու եղանակներ.

Իրավական և կարգավորող ասպեկտը ներառում է օրենքներին և կանոնակարգերին համապատասխանության հարցեր, որոնք որոշում են անձնակազմի ծախսերի պարտադիր տեսակները, հարկերի դրույքաչափերը և վճարները, անձնակազմի ծախսերի փոխհատուցման աղբյուրները.

Կազմակերպչական ասպեկտը կապված է հսկողության ենթահամակարգի կազմակերպչական կառուցվածքի ձևավորման, պատասխանատվության կենտրոնների տեղաբաշխման, այսինքն՝ անձնակազմի ծախսերի կառավարման գործընթացում ներգրավված ստորաբաժանումների, նրանց պարտականությունների և պարտականությունների սահմանման, ենթակայության կարգավորման անհրաժեշտության հետ։ և հարաբերություններ։

Այսպիսով, անձնակազմի ծախսերի կառավարման համակարգը փոխազդեցություն է կառավարող և կառավարվող ենթահամակարգերի միջև, որն ապահովում է հսկողության օբյեկտի տեղափոխումը նոր վիճակի, անձնակազմի ծախսերի օպտիմալացում՝ հիմնված ընտրության մեթոդաբանական, կարգավորող, իրավական, կազմակերպչական ասպեկտների ներդաշնակեցման վրա։ անձնակազմի ծախսերի ուղղությունները, դրանց արժեքը և փոխհատուցման աղբյուրները որոշելը.

Անձնակազմի ծախսերի կառավարման համակարգի բնորոշ առանձնահատկությունը բացությունն է, որն արտահայտվում է երկու ձևով.

Արտաքին միջավայրի հետ փոխազդեցության մեջ, որպես բոլոր գործոնների համակցություն, որոնք ուղղակիորեն կամ անուղղակիորեն ազդում են համակարգի վրա.

Տրված համակարգի փոխազդեցության մեջ ավելի ցածր և բարձր կարգի համակարգերի հետ:

Բաշխել անձնակազմի ծախսերի կառավարման համակարգի հարաբերությունները անձնակազմի կառավարման համակարգի և ծախսերի կառավարման համակարգի հետ:

Ֆունկցիոնալ առումով անձնակազմի ծախսերի կառավարման համակարգը հանդես է գալիս որպես անձնակազմի կառավարման համակարգի տարր, որն իր հերթին հանդիսանում է ընկերության կառավարման համակարգի ենթահամակարգ: Առարկայական առումով անձնակազմի ծախսերի կառավարման համակարգը կառավարման համակարգի ենթահամակարգ է ընդհանուր ծախսերը, որի նպատակն է նվազեցնել ապրանքի, աշխատանքի կամ ծառայության մեկ միավորի արժեքը։

Անձնակազմի կառավարման համակարգը ստեղծվել է գործատուի կողմից ցանկալի տնտեսական արդյունք ստանալու համար՝ հիմնված մասնագիտական ​​և ռացիոնալ օգտագործման վրա: անհատական ​​հատկանիշներընկերության աշխատակիցներ. Գործատուն անձնակազմի ծախսերը համարում է ծախս, որը պետք է ծածկվի արտադրանքի վաճառքից ստացված եկամուտով: Աշխատողը, իր հերթին, գործատուի հետ աշխատանքային հարաբերությունների մեջ մտնելով, հետապնդում է նաև որոշակի սոցիալ-տնտեսական նպատակներ, որոնցից հիմնականը աշխատավարձի, սոցիալական և աշխատանքային նպաստների և փոխհատուցման և այլ վճարումների տեսքով անձնական եկամուտ ստանալն է: Աշխատողին հետաքրքրում է գործատուի անձնակազմի ծախսերի այն մասը, որն ուղղվելու է իր անձնական սպառմանը։ Աշխատողի պատրաստակամությունը որոշակի ընկերությունում իր աշխատանքային ներդրումը կատարելու մեծապես կախված է նրա բարոյական և նյութական բավարարվածության աստիճանից, որը որոշվում է անձնակազմի ծախսերի նպատակային կողմնորոշմամբ և մեծությամբ, ինչպես նաև աշխատողի կազմի և կառուցվածքի իրազեկությամբ: այս ծախսերից:

Անձնակազմի ծախսերի կառավարման ենթահամակարգը անձնակազմի կառավարման համակարգի այլ ֆունկցիոնալ ենթահամակարգերի հետ համատեղում է միատարր գործառույթներ, որոնց կրողներն են. տարբեր ստորաբաժանումներընկերություններ (մարդկային ռեսուրսների բաժին, աշխատանքի և աշխատավարձի բաժին, պլանավորման և տնտեսական բաժին, հաշվապահական հաշվառում, իրավաբանական ծառայություն և այլն):

Անձնակազմի կառավարման գործառույթների իրականացումը պահանջում է համապատասխան ծախսեր, որոնց չափը որոշվում է նրանով, թե կոնկրետ ինչ կառավարման մեթոդներ և գործիքներ են կիրառվում տվյալ ընկերությունում։ Մի կողմից, գործառույթների կատարման մեթոդները որոշում են անձնակազմի կառավարման գործընթացի բովանդակությունը, մյուս կողմից, դրանք ազդում են անձնակազմի ծախսերի կազմի, մեծության և կառուցվածքի վրա:

Ձևավորման ուղղությունների, անձնակազմի ծախսերի փոխհատուցման չափի և աղբյուրների վերաբերյալ տնտեսապես հիմնավորված որոշումների ընդունումը և իրականացումը հանդիսանում է այդ ծախսերի կառավարման էությունը և անհրաժեշտ պայման է դառնում անձնակազմի կառավարման նպատակին հասնելու համար: Անձնակազմի ծախսերի կառավարման ենթահամակարգը ոչ միայն ապահովում է գործատուի և աշխատողի սոցիալ-տնտեսական նպատակների համակարգումը, այլև անձնակազմի կառավարման համակարգի միացնող ֆունկցիոնալ ենթահամակարգ է, որի վրա պետք է կենտրոնացած լինեն անձնակազմի կառավարման գործընթացի բոլոր մասնակիցների գործունեությունը: ագրեգատը.

Միևնույն ժամանակ, անձնակազմի ծախսերի կառավարման ենթահամակարգի և ընկերության ծախսերի կառավարման համակարգի մեթոդաբանական միասնությունը, որպես ամբողջություն, դրսևորվում է նրանով, որ անձնակազմի ծախսերի կառավարման գործընթացը ծախսերի կառավարման հատուկ գործառույթների փոխկապակցված իրականացումն է:

Այսպիսով, անձնակազմի ծախսերի կառավարման համակարգը գործընթացին ուղղված կառավարման համակարգ է, որն ուղղված է գործատուի և աշխատողի սոցիալ-տնտեսական նպատակների համակարգմանը ընդհանուր և հատուկ կառավարման գործառույթների համատեքստում, ապահովելով. բարձր աստիճանանձնակազմի ծախսերի օպտիմալացման հավանականությունը:

Ձեռնարկության աշխատանքային ներուժի ձևավորման, զարգացման և օգտագործման հետ կապված ծախսերը շատ բազմազան են: Նրանց դասակարգումը թույլ է տալիս դիտարկել կոնկրետ տեսակներծախսերը տարբեր տեսանկյունից, հասկանալ յուրաքանչյուր տեսակի դերը: Անձնակազմի ծախսերն ուսումնասիրելիս հայրենական և արտասահմանյան հեղինակները ամենից հաճախ օգտագործում են դասակարգման այնպիսի հատկանիշներ, ինչպիսիք են վերարտադրման գործընթացի փուլը, ֆինանսավորման աղբյուրները և առարկաները, ծախսերի բնույթը, փոխհատուցման ժամանակը, ծախսերի պարտավորությունը և դրանց կրճատման իրագործելիությունը:

Ծախսերի դասակարգումն ըստ վերարտադրման գործընթացի փուլերի, ծախսերը կապված են հմուտ աշխատուժի ձևավորման («արտադրության»), դրա բաշխման և օգտագործման հետ: Ձեռնարկության մակարդակում աշխատուժի բաշխման փուլը կապված է աշխատողների ներընկերական շարժունակության հետ (ուղղահայաց և հորիզոնական), ինչպես նաև դրսից աշխատուժ ներգրավելու ծախսերի հետ: Օգտագործման փուլում աշխատուժի ծախսերը ներառում են, առաջին հերթին, ձեռնարկության աշխատավարձի ֆոնդը (աշխատավարձը), ինչպես նաև ձեռնարկության խրախուսական միջոցներից վճարումները և նպաստները, որոնք հաշվի չեն առնվում աշխատավարձի ցուցակում, բայց ավելանում են: աշխատողների եկամուտը. Սա ներառում է նաև աշխատուժը աշխատունակ վիճակում պահելու հետ կապված ծախսերը (բժշկական օգնության, սոցիալական ծառայությունների և այլն), ինչպես նաև. սոցիալական պաշտպանությունև սոցիալական ապահովագրություն։

Հատուկ նշանակությանծախսերը թույլ են տալիս վերլուծել դրանց կառուցվածքը և դինամիկան անձնակազմի կառավարման ոլորտում կոնկրետ ծրագրերի առումով:

Ձեռնարկության համար մեծ նշանակություն ունի ֆինանսավորման ծախսերի աղբյուրի ընտրությունը։ Ծախսերի ներառումն ինքնարժեքի մեջ երաշխավորում է դրանց վերադարձը ապրանքների (աշխատանքների, ծառայությունների) վաճառքից հետո: Շահույթից ֆինանսավորումը հղի է շահույթի բաշխման շուրջ կոնֆլիկտի պոտենցիալով: Աշխատավարձի և փոխհատուցման համակարգեր կառուցելիս կարևոր է հաշվի առնել երեք կողմերի՝ բաժնետիրոջ (սեփականատիրոջ), աշխատողի և ղեկավարի շահերը: Ընկերության բաժնետերերը շահագրգռված են դրա արժեքի բարձրացմամբ և շահաբաժիններով, և նրանք իրենց պահանջները ներկայացնում են թոփ մենեջերներին, որոնք, իրենց հերթին, պարբերաբար փորձում են նվազեցնել ծախսերի բոլոր կետերը, ներառյալ անձնակազմի ծախսերը: Բայց յուրաքանչյուր աշխատող ձգտում է ավելացնել իր եկամուտը։ Շահերի այս բախումը կարող է ունենալ և՛ կառուցողական, և՛ կործանարար զարգացում։ Կործանարար է գործադուլները, ներառյալ. «Իտալական», զանգվածային կրճատումներ և կառուցողական՝ արտադրողականության բարձրացում և փոխհատուցման օպտիմալ համակարգի ձևավորումը թույլ է տալիս շահերի այս բախման զարգացումը բերել դրական ուղղությամբ:

Ըստ ծախսերի բնույթի՝ դրանք բաժանվում են ուղղակի և անուղղակի։ Անձնակազմի ուղղակի ծախսերը կապված են աշխատած ժամերի վճարման կամ կատարված աշխատանքի ծավալի հետ: Դրանք հստակորեն կապված են աշխատած ժամերի հետ, ուստի այս տեսակի ծախսերը համարվում են փոփոխական: Անուղղակի ծախսերը պայմանավորված են լրացուցիչ ծախսերը վերականգնելու անհրաժեշտությամբ: Դրանք որոշվում են յուրաքանչյուր աշխատողի համար և հիմնականում անկախ են աշխատանքի վրա ծախսված ժամանակից: Այս տեսակի ծախսերը նույնպես կոչվում են հաստատուն ծախսեր. Արևմտյան երկրների փորձը ցույց է տալիս, որ մեկ աշխատողի հաշվով կազմակերպության ընդհանուր արժեքը երկու անգամ գերազանցում է աշխատուժի արժեքը։

Ծախսերի վերականգնման ժամանակը (ընթացիկ և երկարաժամկետ ծախսերը) հնարավորություն է տալիս դրանք վերագրել տարբեր բյուջեների (գործառնական և ռազմավարական)՝ օգտագործելով, համապատասխանաբար, տարբեր գործիքներ՝ այս ծախսերի կատեգորիաները հաշվառելու և վերլուծելու համար:

Կադրային քաղաքականության վերլուծության նպատակով ծախսերը պարտադիր և ընտրովի բաժանելիս հետաքրքրություն են ներկայացնում վերջիններս, քանի որ դրանց կարգավորման միջոցով ձեռնարկությունը, իր նպատակներին համապատասխան, ազդում է աշխատողների վարքագծի վրա՝ ապահովելով արտադրության արդյունքների աճ:

Ծախսերի կրճատման հնարավորության և իրագործելիության հիման վրա դասակարգումը ցույց է տալիս անձնակազմի ծախսերի երկակի բնույթը: Մի կողմից, ինչպես արտադրական ծախսերի այլ տեսակներ, անձնակազմի ծախսերը արտադրության ինքնարժեքի անբաժանելի մասն են: Գնի նվազեցում - կարևոր գործոնշահույթի ավելացում, այսինքն. Անձնակազմի ծախսերի համակարգված խնայողությունները կարող են հանգեցնել շահույթի ավելացման: Բայց դա հաշվի չի առնում բուն ռեսուրսի՝ կադրերի եզակի բնույթը, որի ծախսերն ըստ էության ներդրումներ են։ Համապատասխանաբար, ընթացիկ խնայողությունները կարող են ապագայում հանգեցնել կորցրած շահույթի, էլ չեմ խոսում այլ բացասական հետևանքների մասին, ինչպիսիք են ընդհանուր ձեռնարկության մրցունակության անկումը: Սակայն դրանից չի բխում, որ անձնակազմի ծախսերը պետք է անընդհատ բարձրանան։ Ծախսերի բաժանումը ռեզերվային և ոչ պահուստայինի թույլ է տալիս լուծել այս խնդիրը։

Ծախսերի բաժանումն ըստ դրանց վերահսկելիության աստիճանի օգտագործվում է պլանավորման և վերահսկման նպատակներով: Լիովին կարգավորվող ծախսերը արտացոլում են «ներդրման» և «ելքի» միջև հստակ հարաբերությունները (օրինակ՝ աշխատած ժամերի վարձատրությունը): Մասամբ կարգավորվող ծախսերը (կամայական) առաջանում են պարբերաբար վերցվածների արդյունքում կառավարման որոշումներ, նրանք չունեն կոշտ պատճառահետևանքային կապ «մուտքի» և «ելքի» միջև, օրինակ՝ անձնակազմի վերապատրաստման ծախսերը։ Հաշվի առնելով (թույլ կարգավորվող) ծախսերը առաջանում են երկարաժամկետ ակտիվների տիրապետման արդյունքում: Ծախսերի վերահսկման աստիճանը կախված է կոնկրետ ձեռնարկության առանձնահատկություններից և դրա վրա աշխատող մարդկանցից և, հետևաբար, միշտ որոշ չափով սուբյեկտիվ է:

Անձնակազմի ծախսերի վերը նշված դասակարգումը հիմնականն է: Այնուամենայնիվ, թվարկված հատկանիշները լիովին չեն արտացոլում անձնակազմի ծախսերի կառավարման առանձնահատկությունները՝ որպես ընկերության անձնակազմի կառավարման համակարգի ֆունկցիոնալ ենթահամակարգ: Բացի այդ, որոշ դեպքերում, ընդգծելով «նախատեսված նպատակ» նշանը, այն ներառում է առանձին կետեր և անձնակազմի ծախսերի խմբեր, որոնք կապված են որոշակի կառավարչական գործառույթների կամ գործառնությունների իրականացման հետ (աշխատանքային ծախսեր, առաջադեմ ուսուցում, սոցիալական պաշտպանություն և սոցիալական ապահովագրություն բարելավելու համար: աշխատանքային պայմանները և այլն): Նման համակարգվածությունն արտացոլում է առանձին կառավարման սուբյեկտների նպատակները, բայց ոչ ամբողջ ընկերության:

Որոշ հեղինակներ ավելի ճիշտ են համարում ծախսերի ազդեցությունը անձնակազմի կառավարման նպատակին հասնելու վրա, որն է՝ աշխատողների մասնագիտական ​​և անձնական հատկանիշների պահպանումն ու զարգացումը, գործատուին ցանկալի տնտեսական արդյունք ապահովելը, որպես այս դասակարգման հատկանիշի հիմք: . «Ծախսերի նպատակ» նշանի շրջանակներում առանձնանում են անձնակազմի ծախսերի երկու տեսակ՝ հիմնական և օժանդակ, դրանք կներկայացնենք աղյուսակ 1-ում։

Այս դասակարգումը հիմնված է անձնակազմի կառավարման գործառույթների հիմնական և օժանդակ գործառույթների բաժանման վրա: Հիմնական գործառույթները արտացոլում են անձնակազմի առանձնահատկությունները որպես ընկերության հատուկ ռեսուրս, անմիջականորեն կապված են անձնակազմի հավաքագրման, օգտագործման և զարգացման հետ: Հիմնական գործառույթների իրականացման հատուկ մեթոդների և գործիքների շարքը բնութագրում է կազմակերպության կառավարման ռազմավարությունը: Օգնական գործառույթները գործողություններ են անձնակազմի սպասարկումև այլ ստորաբաժանումներ կառավարման ընթացակարգերի մշակման, անձնակազմի կառավարման տեխնիկական և բյուրոկրատական ​​գործառնությունների կատարման բնագավառում:

Հիմնական ծախսերի արժեքը փոխվում է գործատուի կողմից ընդունված որոշումների ազդեցության ներքո կադրային քաղաքականությունընկերություններ։ Այս ծախսերը կարգավորելի են կառավարման առարկայի համար: Հիմնական ծախսերի կառավարումը հիմնված է գործատուի և աշխատողի սոցիալ-տնտեսական նպատակների համակարգման վրա: Օժանդակ ծախսերի կառավարումը հիմնված է անձնակազմի կառավարման ծառայության աշխատանքի կազմակերպման և աշխատանքային հոսքի բարելավման, անձնակազմի տեղեկատվության հետ աշխատանքի վրա:

Երկրորդ դասակարգման հատկանիշը ծախսերի կրիչն է, ըստ որի առաջարկվում է անձնակազմի ծախսերը բաժանել անհատականացված և անանձնական, դրանք կներկայացնենք Աղյուսակ 1-ում: Տնտեսական գրականության մեջ ծախսերի կրիչը սովորաբար հասկացվում է որպես արտադրանքի տեսակ: , ընկերության կողմից արտադրված աշխատանքներ կամ ծառայություններ։ Անձնակազմի ծախսերի կառավարման համակարգի համատեքստում ծախսերի կրողը ամբողջ ընկերության անձնակազմն է, անհատի թիմը: կառուցվածքային միավորկամ կոնկրետ աշխատող:

Անհատականացված ծախսերը կապված են որոշակի աշխատողի ներգրավման, օգտագործման և զարգացման հետ: Անհատականացված անձնակազմի ծախսերի մասին տեղեկատվությունը հիմնական թվերի համատեքստում անձնակազմի ծախսերի կառավարման գործընթացի ղեկավարի համար հիմք է հանդիսանում: Անհատականացված ծախսերի վերաբերյալ տվյալները նույնպես անհրաժեշտ են աշխատողի համար՝ գնահատելու գործատուի ներդրումները սեփական պահպանման և զարգացման գործում և դրա հիման վրա որոշում կայացնել շարունակելու կամ դադարեցնելու մասին: աշխատանքային հարաբերություններայս ընկերության հետ։ Ուղղություններ ընտրելու և անհատականացված ծախսերի չափը որոշելու վերաբերյալ որոշումները կարող են զգալիորեն տարբերվել՝ կախված աշխատողի պաշտոնի մակարդակից, ծառայության երկարությունից, որակավորումներից և այլ բնութագրերից:

Անձնական ծախսերն իրենց հերթին վերաբերում են ոչ թե կոնկրետ աշխատակցին, այլ ընկերության անձնակազմին որպես ամբողջություն կամ կառուցվածքային միավոր: Այս ծախսերը նպատակային չեն: Նրանց կազմը և կառուցվածքը նույնն են ամբողջ ընկերության կամ առանձին կառուցվածքային ստորաբաժանման անձնակազմի համար:

Աղյուսակ 1 - Անձնակազմի ծախսերի դասակարգում

Դասակարգման նշան	Արժեքի տեսակը
1. Ծախսերի նպատակը	Հիմնական	Կադրերի ընտրության և աշխատանքի ընդունման, հարմարվողականության, խթանման, զարգացման և ազատման ծախսերը և այլն:
	Օժանդակ	Անձնակազմի կառավարման ծառայության պահպանման ծախսերը (կազմակերպական կառավարման կառույցների մշակում և կատարելագործում, անձնակազմի վիճակագրական հաշվառում), անձնակազմի կառավարման իրավական աջակցության ծախսերը և այլն:
2. Ծախսերի կրող	Անհատականացված	Աշխատանքային ծախսեր, սոցիալական վճարներ, կադրերի վերապատրաստում և խորացված ուսուցում և այլն:
	Անանձնական	Սոցիալական պաշտպանության և սոցիալական ապահովագրության ծախսեր, կորպորատիվ միջոցառումների կազմակերպման ծախսեր, սոցիալական օբյեկտների պահպանման ծախսեր և այլն:

Ծախսերի դասակարգման չափանիշի ընտրությունը կախված է առաջին հերթին կառավարման կոնկրետ նպատակներից և խնդիրներից:

Անձնակազմի ծախսերի փոխհատուցման ուղղությունների և աղբյուրների ընտրության վերաբերյալ գործատուի որոշումները կախված են տարբեր գործոններից: Գործոնը սոց տնտեսական փոփոխություններ. Անձնակազմի ծախսերի կազմի և կառուցվածքի վրա ազդող գործոնները (ծախսերի գործոններ) ազդեցության աղբյուրներ են անձնակազմի ծախսերի կառավարման համակարգի վրա, որոնք ազդում են վերահսկողության օբյեկտի վիճակի (կադրերի ծախսերի) և կառավարման գործառույթների իրականացման վրա, այսինքն՝ անձնակազմի ծախսերի գործընթացի վրա։ կառավարում; Սրանք այն օբյեկտիվ պայմաններն են, որոնցում գործատուն կայացնում է կառավարչական որոշումներ։

Անձնակազմի ծախսերի կառավարման համակարգի վրա ազդեցությունը ուսումնասիրելու համար ծախսերի գործոնները դասակարգվում են ըստ հետևյալ չափանիշների.

Ազդեցության հնարավորություններ;

արտադրության գործընթացի հետ կապված;

Սեփականության ձևեր;

Արդյունաբերության պատկանելություն;

Տարածաշրջանային պատկանելություն.

Համաձայն սահմանված հատկանիշների, առանձնացվում են աղյուսակ 2-ում ներկայացված գործոնների տեսակները:

Աղյուսակ 2 - Անձնակազմի ծախսերի կազմի և կառուցվածքի վրա ազդող գործոնների դասակարգում

Դասակարգման նշան	Գործոնի տեսակը	Գործոնի նշանները (բնութագրերը).
Հնարավոր ազդեցություն		Ընկերությունը չի կարող ազդել և կառավարել այդ գործոնները	Ինստիտուցիոնալ գործոններ՝ հարկեր, վճարներ, արտաբյուջետային միջոցների պահումներ, նվազագույն աշխատավարձ: Շուկայական գործոններ. աշխատաշուկայի իրավիճակը, ռեսուրսների գները, ընկերության արտադրանքը, սպառողական ապրանքները և ծառայությունները, գնաճի մակարդակը, կյանքի ծախսերը:
	Ներքին	Ընկերությունն ունի վերահսկողություն իրականացնելու հնարավորություն	Կազմակերպչական մշակույթ, բեմ կյանքի ցիկլապրանքներ և ընկերություններ, անձնակազմի քանակը և կառուցվածքը և այլն:
Արտադրության գործընթացի համեմատ	Արտադրություն	Կապված է արտադրական հատվածի փոփոխությունների հետ	Փոփոխություններ արտադրության տեխնիկայի և տեխնոլոգիայի, արտադրության և կառավարման կառուցվածքի կազմակերպման, արտադրության և վաճառքի ծավալների, արտադրանքի կառուցվածքի և դրա որակի բարելավման մեջ.
	ոչ արտադրական	Կապված անձնակազմի, փոխհատուցման, ընկերության սոցիալական քաղաքականության առանձնահատկությունների հետ, որոնք որոշվում են անձնակազմի կառավարման կազմակերպչական ռազմավարությամբ.	Փոխհատուցման փաթեթի տարրերի կազմը, գործատուի վերաբերմունքը անձնակազմին (կադրեր-ծախսեր, անձնակազմ-ռեսուրս), անձնակազմի կառավարման ծառայության դերը (ակտիվ, ռեակտիվ, պասիվ)
Ըստ սեփականության տեսակի	Մասնավոր սեփականություն	բնորոշ մասնավոր ընկերություններին բիզնես ընկերություններև գործընկերություններ, արտադրական կոոպերատիվներ)	Գործատուի որակավորումը և անձնակազմի ծախսերը կառավարելու նրա ռազմավարական նպատակները (կադրերի ծախսերի ուղղությունների և չափի որոշում, դրանց փոխհատուցման կառուցվածքը, նախաձեռնողական ծախսերի իրականացման հնարավորությունը)
	Պետական ​​և քաղաքային սեփականության ձևը	Պետական ​​և քաղաքային ունիտար ձեռնարկությունների, ոչ առևտրային կազմակերպություններին բնորոշ է	Կարգավորման աստիճան. անձնակազմի ծախսերի կազմը և կառուցվածքը սահմանափակվում են բյուջետային հատկացումների սահմաններով, եկամուտների և ծախսերի կատարման նախահաշիվներով.
Ըստ արդյունաբերության	Ըստ արդյունաբերության	Առանձին ճյուղերի բնութագիրը (ազդեցություն առանձին ճյուղերի անձնակազմի չափի, կազմի, ծախսերի կառուցվածքի վրա)	Արտադրականության մակարդակը, ավտոմատացման մակարդակը, արտադրության աշխատանքի ինտենսիվության մակարդակը (նյութական և կապիտալի ինտենսիվությունը), աշխատանքի պաշտպանության ոլորտի պահանջները, բարձր որակավորում ունեցող կադրերի անհրաժեշտությունը.
Ըստ տարածաշրջանի	Շրջանների, հանրապետությունների, տարածքների, մարզերի, շրջանների համատեքստում	Կապված է տարածաշրջանի ազգային և մշակութային ավանդույթների հետ, որոնք պայմանավորված են ընկերության դերով տարածքի զարգացման, աշխատաշուկայի զարգացման գործում	Ընկերության ենթակառուցվածքը, աշխատուժի շուկայական գինը, բնակչության կյանքի մակարդակն ու որակը. ընկերություններ՝ քաղաք ձևավորող ձեռնարկություններ, ընկերություններ՝ բյուջեի համալրման և զբաղվածության աղբյուրներ

Արտաքին գործոններին, որոնք ազդում են անձնակազմի ծախսերի կազմի և կառուցվածքի վրա, ըստ ընդհանուր ընդունվածի գիտական ​​աշխատություններտեսակետ, ներառում են այնպիսիք, որոնց վրա մեկ ընկերություն գործնականում չի կարող վերահսկիչ ազդեցություն ունենալ: Ներքին գործոնները ներառում են այն գործոնները, որոնց վրա ընկերությունը կարող է ազդել անձնակազմի ծախսերը օպտիմալացնելու համար:

Արտադրության գործոնների դերը մնում է կարևոր շուկայական պայմաններում. տեխնոլոգիայի, կազմակերպման և արտադրության ծավալների փոփոխությունը կարող է պահանջել լրացուցիչ ծախսեր աշխատատեղերի ստեղծման և պահպանման, անձնակազմի վերապատրաստման և նոր աշխատակիցների ներգրավման համար:

Անձնակազմի ծախսերի կազմը և կառուցվածքը, մյուսների հետ միասին, որոշվում են ոչ արտադրական գործոններով, ներառյալ որոշակի ընկերության անձնակազմի կառավարման ռազմավարական նպատակները: Փոխհատուցման փաթեթում ներառված վճարումների և արտոնությունների ցանկը որոշվում է կադրային քաղաքականության ուղղությամբ, կախված է գործատուի վերաբերմունքից անձնակազմի նկատմամբ՝ սկսած ծանրաբեռնված անխուսափելի ծախսերով աշխատողին բացահայտելուց մինչև այլ ընկերությունների շարքում անձնակազմի առաջնահերթությունը: ռեսուրսներ։

Սեփականության ձևը որոշում է ընկերության տնտեսական անկախության և պատասխանատվության աստիճանը, անձնակազմի ծախսերի կառավարման հիմնական առարկան և, հետևաբար, որոշիչ ազդեցություն ունի ծախսերի վերականգնման ուղղությունների և աղբյուրների ընտրության վրա որոշումների կայացման վրա: Կառավարման պրակտիկայում արդյունաբերական ընկերություններԱնձնակազմի ծախսերի ուղղության վերաբերյալ որոշումները հիմնականում կայացվում են հիման վրա իրավական պահանջներըև սահմանափակումներ (հիմնականում աշխատանքային և Հարկային օրենսգրքերՌԴ), այլ ոչ թե ընկերության ռազմավարական նպատակները։

Արդյունաբերության պատկանելությունը որոշում է արտադրության տեխնոլոգիայի և կազմակերպման առանձնահատկությունները, համապատասխան որակավորում ունեցող անձնակազմի անհրաժեշտությունը, գործատուի պարտավորությունը՝ պահանջներին համապատասխան: Աշխատանքային օրենսգիրքՌԴ-ն փոխհատուցում է վճարում ծանր և վտանգավոր աշխատանքով զբաղվող որոշակի մասնագիտությունների աշխատողներին:

Անձնակազմի ծախսերի կազմի և կառուցվածքի վրա էապես ազդում են աշխատաշուկայի զարգացումը, ընկերության դերը տարածքի զարգացման գործում, տարածաշրջանի ազգային և մշակութային առանձնահատկությունները, որոնք ազդում են անձնակազմի կայունության վրա և որոշում անհատի բովանդակությունը: անձնակազմի կառավարման գործառույթները.

Ընկերության տարածաշրջանային պատկանելությունը կապված է տարածաշրջանում բնակվող իր նախկին և ապագա աշխատակիցների ֆինանսավորման անհրաժեշտության հետ.

1.2 Անձնակազմի ծախսերի չափման հիմնական մոտեցումներըկազմակերպությունները

Կազմակերպությունում անձնակազմի ծախսերը չափելու երկու մոտեցում կա.

Առաջինը ծախսերի մոտեցումն է, որով կազմակերպությունը փորձում է չափել դրամական արտահայտությամբ ներդրումային ծախսերընթացիկ կադրերի համար: Սա մի միջոց է նշելու, թե ինչ կարժենա կազմակերպությունը իր աշխատակիցներին կորցնելը:

Երկրորդ մոտեցումը անձնակազմի ընթացիկ արժեքի որոշակի մոտավոր գնահատական ​​ստանալն է: Սովորաբար, դա ձեռք է բերվում ներկա արժեքը գնահատելով (ընկերության համար) անհատ աշխատող, արտահայտված ռուբլով, և այն բազմապատկվում է այն տարիների թվով, որոնց ընթացքում աշխատողը հավանաբար կմնա աշխատուժում: Այս մեթոդը նպատակաուղղված է գնահատելու ծախսերը՝ հիմնվելով այն բանի վրա, թե ինչ ծախսեր պետք է կատարվեն ընթացիկ անձնակազմի տեղափոխման ժամանակ:

Ներկայումս հնարավոր է կիրառել կադրերի ձեռքբերման և փոխարինման ծախսերի գնահատման վրա հիմնված մեթոդ։

Վերոնշյալ հաշվարկների որոշակի պայմանականությամբ, ստացված տվյալները ցույց են տալիս անձնակազմի ծախսերի մանրակրկիտ վերլուծության և պլանավորման անհրաժեշտությունը:

Անձնակազմի ծախսերը պլանավորման գործունեության հիմքն է, քանի որ այն թույլ է տալիս համեմատել իրական և պլանավորված ծախսերը, ինչպես նաև նախորդ ժամանակաշրջանների արդյունքները:

Ծախսերի հաշվարկը հիմնված է ձեռնարկությունում ծախսերի տեսակների և ծախսերի կենտրոնների վրա: Կազմակերպության գործունեության արդյունքում առաջացած բոլոր ծախսերը դասավորվում են այսպես կոչված ծախսերի տեսակների համաձայն.

Աշխատողների աշխատավարձի և աշխատողների աշխատավարձի ծախսեր.

Անձնակազմի պահպանման լրացուցիչ ծախսեր.

Էներգիայի ծախսեր;

Պահպանման և վերանորոգման ծախսեր;

Օժանդակ և արտադրական նյութեր;

Ուղեվարձը;

շրջակա միջավայրի պաշտպանության ծախսեր;

Մաշվածության նվազեցումներ;

Այլ ինժեներական ծառայություններ;

Տարածքի պահպանման ծախսերը;

Գործարանային ծախսեր (ենթակառուցվածքի ծախսեր):

Այս տեսակի ծախսերը համապատասխանաբար որոշվում են բնակավայրերի, այսպես կոչված ծախսերի կենտրոնների համար: Որքան փոքր է հաշվարկային տարածքը, այնքան ավելի ճշգրիտ է տեղեկատվություն ծախսերի մասին: Այսօր համակարգչի միջոցով տվյալների մշակման շնորհիվ հնարավոր է որոշել ծախսերը մինչև մենեջերի պաշտոնը։ Անհատ մենեջերի խնդիրն է ապահովել, որ կատարվեն ծախսերի պլանները և չգերազանցեն իրենց բյուջեն: Ցանկացած գործողություն, որը կապված է դրանց առաջացման վայրում ծախսերի համար պատասխանատու անձի ծախսերի հետ, փաստաթղթավորված է: Ծախսերի կենտրոնի հաշվառման միջոցով դուք կարող եք ամեն ամիս ստանալ ծախսերի տեսակների «պատկերագրություն» և այդպիսով ծախսերի կառավարչին տրամադրել կարևոր տեղեկատվություն իր հետագա գործողությունների համար:

Անձնակազմի ծախսերի պլանավորման կարգը. ժամը առաջ պլանավորումՆախ, անհրաժեշտ է առանձնացնել անձնակազմի ծախսերի վրա ազդող արտաքին գործոնները ներքին գործոններից: Պլանը պետք է ներառի, թե ինչպես կզարգանան օրենսդրությունը և սակագնային համաձայնագրերը և ինչ կարելի է ակնկալել դրանցից:

Արտաքին ազդեցությունները կարող են ներառել հետևյալը.

Օրենքով սահմանված կարգով սոցիալական ապահովագրության վճարների չափի փոփոխություն.

Հարկային կանոնների փոփոխություններ;

Կենսաթոշակների պարբերական վերանայում;

Համաձայնեցված բարձրացումներ սակագների դրույքաչափերըկամ - իրատեսական գնահատումից հետո` սակագնի դրույքաչափերի ակնկալվող բարձրացում.

Սակագնային պայմանագրերի թանկ փոփոխություններ (արձակուրդների ավելացում, աշխատանքային ժամերի կրճատում և այլն):

Սակայն պլանավորումը պետք է հաշվի առնի նաև կանխատեսելի սոցիալական և քաղաքական միտումները: Այսպիսով, անհրաժեշտ է համարժեքորեն հաշվի առնել գնաճի ակնկալվող տոկոսը, քանի որ արժեզրկումն ազդում է շուկայական բոլոր գների վրա։ Անձնակազմի ծախսերը կարող են ազդել հաջորդ տարի նոր օրենքների վրա: Օրինակ է բնապահպանական կարգավորող պահանջներարտադրության հետ կապված կամ թափոնների հեռացման ուղեցույցներ, որոնք հատուկ ծախսեր են առաջացնում աշխատակիցների վերապատրաստման համար: Ի վերջո, պլանավորումը պետք է հաշվի առնի այն ամենը, ինչի հետ կազմակերպությունը որպես արտաքին գործոններանձնակազմի ծախսերը, որոնք կկատարվեն հաջորդ տարի.

Միևնույն ժամանակ, պլանավորողի արվեստը կայանում է նրանում, որ թողարկի առավել ճշգրիտ կանխատեսումը, որպեսզի ձեռնարկությունը կարողանա նախօրոք միջոցներ ձեռնարկել անձնակազմի ծախսերի հաշվարկման վերաբերյալ և, մեծ մասամբ, վերացնել չհաշվառված լրացուցիչ ֆինանսական բեռը:

Կանխատեսումների մեջ պետք է ներառվեն նաև կազմակերպության գործունեության վրա ազդող ներքին գործոնները։ Առաջին հերթին դրանք անձնակազմի թվաքանակի և կառուցվածքի պլանավորման արդյունքներն են։ Անձնակազմի ծախսերի պլանավորումը պլանավորման երկրորդ փուլն է:

Անձնակազմի քանակի և կառուցվածքի պլանավորումը և դրա պահպանման ծախսերի պլանավորումը փոխազդում են միմյանց հետ: Անձնակազմի քանակի և կառուցվածքի պլանավորումը միշտ տեղի է ունենում ծախսային առումով: Սպասարկման պլանավորման արդյունքները կարող են անմիջական ազդեցություն ունենալ անձնակազմի թվի վրա:

Որպես ազդեցության գործոններ՝ լրացուցիչ պլանավորված առաջադրանքներ կան կազմակերպության գործունեության պլանավորման այլ տեսակներից։ Մասնավորապես, կազմակերպչական կառուցվածքի և արտադրական կառուցվածքի փոփոխությունները պետք է ստուգվեն անձնակազմի ծախսերի վրա դրանց ազդեցության համար:

Կազմակերպչական պլանավորման գործելակերպերը տարբերվում են՝ կախված նրանից, թե ինչպես են ծախսերի պարտականությունները բաշխվում հիերարխիկ մակարդակներում: Այն կարող է լինել կենտրոնամետ, այսինքն. Ընկերության ղեկավարությունը որոշում է բյուջեն, որը պետք է պահպանվի: Քանի որ քննարկումներին և որոշումների կայացմանը մասնակցության փոխանցումը կառավարման գործիք է, իրենց ծագման վայրերում ծախսերի հարցերով վստահելի անձինք պետք է ներգրավվեն պլանավորման գործընթացում, որպեսզի հետագայում նրանք նույնանան պլանավորման հետ՝ պահպանելով ծախսերի շրջանակը:

Պլանավորման ընթացակարգը կարող է իրականացվել հաստատման 4 փուլով, իսկ հաջորդ տարվա պլանավորման ժամկետը օգոստոս-սեպտեմբերն է:

Շրջեք մեկ. Ծախսերի կառավարչին տրվում է ընթացիկ տարվա ակնարկ (1-ից 7 ամիսներ) ըստ գտնվելու վայրի: Այս ծախսերի ձևերից, ըստ դրանց ծագման վայրերի, նա համապատասխանաբար տեսնում է. որոշակի տեսակներծախսեր:

Տարեկան բյուջե;

Անցած տարվա փաստացի ծախսեր;

Ընթացիկ տարվա համար նախատեսված ծախսերը;

Ընթացիկ տարվա փաստացի ծախսեր;

Տոկոսային շեղումներ.

Նա իր ձեռքում ստանում է արտադրության ծախսերի մանրամասն նախահաշիվ, որպեսզի հասկանա յուրաքանչյուր գործողություն՝ համակարգված ըստ արժեքի տեսակի և արտացոլված հաշվապահական փաստաթղթերում:

Գալիք տարվա պլանավորման հիմքում ընկած են ընթացիկ տարվա առաջին կիսամյակի փաստացի ծախսերը։ Դրանք էքստրապոլացվել են հաջորդ տարի, և դրանք պարունակում են տարվա երկրորդ կիսամյակի սպասվող փոփոխությունները։

Բացի այդ, վերցվում են ինդեքսներ, որոնք մաթեմատիկորեն ամրագրում են արտաքին և ներքին գործոններազդեցություն կազմակերպության հաջորդ տարվա գործունեության վրա (օրինակ՝ գնաճի տոկոսը, սակագների բարձրացումը): Արդյունքում կա հաջորդ տարվա բյուջեի առաջարկ։ Համակարգչով կատարված ծախսերի այս զուտ մաթեմատիկական կանխատեսումը պետք է ճշգրտվի ծախսերի առանձին տեսակների համար՝ համաձայն դրանց առաջացման վայրերում ծախսերի համար պատասխանատու անձի պատկերացումների։

Երկրորդ փուլ. Ծախսերի համար պատասխանատու անձի պլանավորման արդյունքները դրանց առաջացման վայրերում փոխանցվում են կառավարման հաջորդ մակարդակ: Նրա ղեկավարը սեփական մասնագետների ներգրավմամբ ուղղում է տրամադրված նյութերը։

Երրորդ շրջան. Կառուցվածքային ստորաբաժանումների ղեկավարներից պլանավորման արդյունքները ներկայացվում են խորհրդի որոշմանը:

Չորրորդ շրջան. Ծախսերի առանձին կենտրոնների համար հաստատված բյուջեն՝ բաժանված ըստ ծախսերի տեսակների, հասանելի է ծախսերի կենտրոնների համար պատասխանատուներին: Այս ծախսերը սկզբունքորեն մնում են կայուն մեկ տարի, եթե խորհուրդն այլ բան չի որոշում տնտեսական չնախատեսված փոփոխությունների պատճառով: Եթե ​​տարվա ընթացքում պարզվի, որ ծախսերի որևէ հոդված անբավարար է, և, հետևաբար, բյուջեն պետք է գերակատարվի, ապա կառուցվածքային ստորաբաժանման ղեկավարը պետք է հնարավորինս սեղմ ժամկետում հավելյալ ծախսերի հայտ ներկայացնի։ Մի տեսակի ծախսերի համար բյուջեի թերագնահատումը չի թույլատրվում հաշվել մեկ այլ տեսակի բյուջեի ավելցուկի հետ միասին: Ծախսերի համար պատասխանատու անձը դրանց առաջացման վայրում պարտավոր է պահպանել ցանկացած տեսակի ծախսերի բյուջեն:

Աշխատակազմի ծախսերի գործոնները, որոնք պետք է հաշվի առնել պլանավորման այս փուլերում, ներառում են հաջորդ տարվա ակնկալվող ծախսերը.

Աշխատակազմի ներգրավվածություն (օրինակ՝ թերթերի գովազդներ, թեկնածուների ընտրության ընթացակարգեր, թեկնածուների հետ դեմ առ դեմ հարցազրույցներ, ճանապարհորդություններ, տեղափոխություններ և այլն);

Անձնակազմի զարգացում (օրինակ, առաջադեմ ուսուցում, աշխատանքի ռոտացիա և այլն);

Անձնակազմի օգտագործումը (օրինակ, ներածություն, հիվանդացություն, տատանում և այլն);

Անձնակազմի ազատում (օրինակ՝ դրամական փոխհատուցում, ձեռնարկության կողմից վճարված վաղաժամկետ կենսաթոշակ և այլն):

Թեև անձնակազմի պահպանման ծախսերը համեմատաբար հեշտ է հաշվառել, դրա իրականացման արդյունքում ստացված շահույթը որոշելը. ընդունված որոշումներըանձնակազմի վրա, դա հնարավոր է դժվարությամբ։

Հետեւաբար, արդյունավետության չափանիշները հաճախ օգտագործվում են որպես ցուցանիշներ, օրինակ՝ աշխատանքի արտադրողականությունը (սա աշխատանքի ձեռքբերումների քանակական հարաբերակցությունն է աշխատուժի ծախսերին): Կատարման այլ չափանիշներ են արտադրանքի որակը, արտադրության ժամանակը և ճկունությունը:

Պայմաններում կազմակերպության գործունեության օբյեկտները շուկայական տնտեսությունապրանքների արտադրությունն ու վաճառքն է, այլ ոչ թե աշխատողների զբաղմունքը։ Միայն կազմակերպության արտադրողականությունը հնարավոր է դարձնում աշխատատեղերի երկարաժամկետ կառավարումը:

Անձնակազմի ծախսերի կատարման վրա հիմնված պլանավորման նպատակն է ապահովել, որ «անձնակազմի ծախսեր» գործոնը ճիշտ կշիռ ունենա կազմակերպությունում: Յուրաքանչյուր անձ, որը պատասխանատու է իր ծագման վայրում ծախսերի համար, պետք է տեղյակ լինի, որ իր անձնակազմի ծախսերը անհրաժեշտ են կազմակերպության հաջողության համար: Կարող է ապահովել միայն առաջացման պատճառների մշտական ​​պարզաբանումը և անձնակազմի ծախսերի վերահսկումը տնտեսական արդյունավետությունըկազմակերպության ղեկավարությունը։

Անձնակազմի ծախսերը կառավարելու միջոց կարող է լինել համեմատական ​​վերլուծություններնույն տեսակի կազմակերպությունների գործունեությունը ցուցանիշների համատեքստում. անձնակազմի ծախսերը որպես վաճառքի տոկոս. շահույթ ստանալ; արտադրված արտադրանքի ծավալին; արտադրության ծախսերի հետ կապված; աշխատանքային ծախսերի հետ համեմատած լրացուցիչ աշխատանքային ծախսերի հետ և այլն:

Անձնակազմի ծախսերը կարելի է կառավարել հիմնականում երեք մեխանիզմների միջոցով.

Անձնակազմի քանակի միջոցով;

Ազդեցության ենթակա ծախսերի բյուջեի միջոցով.

Կազմակերպությունում նպատակներ դնելու միջոցով.

Անձնակազմի քանակի փոփոխությունն անմիջապես ազդում է անձնակազմի պահպանման ծախսերի վրա: Միևնույն ժամանակ, անձնակազմի թվաքանակը որոշում է ոչ միայն դրա պահպանման ծախսերը, այլև մեծապես այլ ծախսերը։ Աշխատողին անհրաժեշտ է կոմբինեզոն, գրասենյակային տարածքը պետք է տաքացվի և այլն։ Հետևաբար, անձնակազմի թվի նվազումը կամ ավելացումը առաջացնում է հետագա խնայողություններ կամ հետագա ծախսեր:

Բյուջեներում երկարաժամկետ հեռանկարում անձնակազմի ծախսերի նույն մակարդակում մնալը հնարավոր է միայն աշխատողների թվաքանակի կրճատման արդյունքում։ Եթե ​​աշխատողների թիվը պետք է մնա անփոփոխ, ապա ելակետերԾախսերի կրճատումը լինելու է սոցիալական ծառայությունների ոլորտում, որոնք նախատեսված չեն օրենքով կամ սակագնային պայմանագրով։ Աշխատակազմի այս ծախսերի կրճատումը պետք է դիտարկել կադրային քաղաքականության տեսանկյունից, քանի որ աշխատակիցների մոտիվացիան, կազմակերպության գրավչությունը որպես գործատու և ընկերության հեղինակությունը սերտորեն կապված են կամավորության հետ: սոցիալական ծառայություններ.

Կարող է կրճատվել, քանի որ չի ազդում կազմակերպությունում զբաղվածության էության, խորացված ուսուցման արժեքի վրա, ճանապարհածախս, օրավարձ և այլն։

Աշխատակազմի ծախսերը նվազեցնելու համար կան հետևյալ մեթոդները.

Բյուջեի կրճատումները անձնակազմի ծախսերը կառավարելու ամենապարզ միջոցն են: Դա ազդում է ինչպես նիհար բաժանմունքների, այնպես էլ վատնակի բաժինների վրա: Ավելի բարձր եկամտաբերություն ունեցող աշխատակիցները ստիպված են կրճատել այն՝ ի վնաս կազմակերպության, եթե բյուջեի կրճատման արդյունքում զրկվում են իրենց անհրաժեշտ ազատության մի մասից։

Ընդհանուր ծախսերի ծախսերի վերլուծությունը թույլ է տալիս հասնել ծախսերի խնայողության՝ նվազեցնելով բացարձակապես ոչ անհրաժեշտ ծառայությունները: Այս մեթոդի հիմքում ընկած է ծախսերի խնայողությունը: Առանձին ստորաբաժանման ծառայությունները քննադատորեն ուսումնասիրվում և գնահատվում են ծախսարդյունավետության տեսանկյունից: Ծառայությունները, որոնք չափազանց աշխատատար, անհարկի կամ չափազանց թանկ են, կրճատվում են, իսկ ներքին նոր ծառայությունները ստեղծվում են միայն ծախսերի և արդյունավետության վերլուծություններից հետո՝ ծառայություններ մատուցողների և օգտագործողների սերտ համագործակցությամբ:

Զրոյական բազային բյուջեի սկզբունքն ուղղված է կազմակերպության ստորաբաժանումների արդյունավետության բարձրացմանը։ Վերլուծվում են բոլոր գործառույթները, դիտարկվում են բոլոր այլընտրանքները, որոնք ապահովում են ձեռք բերված արդյունքների որոշակի մակարդակ։ Դրանում կենտրոնական տեղը զբաղեցնում են անձնակազմի պահպանման ծախսերը, այսինքն. այս ծախսերի արդյունավետության վրա հիմնված օգտագործումը:

Անձնակազմի զարգացումը ծախսերի հոդվածից վերածվել է ներդրումային օբյեկտի և, հետևաբար, ինչպես ցանկացած ներդրում, այն պահանջում է կապիտալի վերադարձի մշտական ​​գնահատում, մասնավորապես, թե ինչպես են անձնակազմի ծախսերն ազդել կամ կազդեն կազմակերպության արդյունավետության վրա ապագայում:

Հաշվի առնելով Ռուսաստանի ներկայիս տնտեսական իրավիճակը՝ անձնակազմի կառավարումը պետք է հեռանա մարդկային ռեսուրսներում նվազագույն ներդրումներից՝ ազդելով միայն արտաքին արտադրության և աշխատուժի կենցաղային ասպեկտների վրա և կառուցի գաղափարախոսություն՝ հիմնված նոր հայեցակարգի վրա, որը համապատասխանում է կազմակերպության երկարաժամկետ հեռանկարին։ զարգացման ռազմավարությունը։

Անձնակազմի կառավարման համակարգում շահույթի տեսքով դրամական ծախսերի փոխկապակցման սկզբունքը անձնակազմի զարգացման և գործնական արդյունքների տեսքով պետք է դառնա ոչ միայն համընդհանուր ճանաչված, այլև գերիշխող կազմակերպության տնտեսական գործունեության մեջ:

Այս հայեցակարգի էությունը անձնակազմում ներդրումների շահութաբերությունն է: Այն պետք է կառուցի աշխատողների գործունեության տնտեսական չափանիշները և գործնականում արտահայտվի աշխատողների տնտեսապես առողջ ուսուցման և վերապատրաստման, համապատասխան օգտագործման, վերահսկվող վարքագծի, ինչպես անհատի, այնպես էլ անձնակազմի տարբեր խմբերի կարողությունների և կարողությունների առավելագույն բացահայտման համար անհրաժեշտ ներդրումներում:

Այստեղ կարող ենք ավելացնել, որ տնտեսապես իրագործելի են ճանաչվում աշխատուժ ներգրավելու, այն աշխատանքային վիճակում պահելու, վերապատրաստման հետ կապված ներդրումները, ստեղծագործական հնարավորությունների առավել ամբողջական բացահայտման համար պայմաններ ստեղծելը։ Կադրերի հետ աշխատելու մոտեցումը, որը հիմնված է դրա արժեքը նվազագույնի հասցնելու վրա, կորպորացիաների մեծ մասում գտել է իր անհամապատասխանությունը հենց տնտեսական տեսանկյունից:

1.3 Անձնակազմի ծախսերի արդյունավետության գնահատում

AT վերջին տարիներըՀամաշխարհային և հայրենական տնտեսագիտության մեջ ավելի ու ավելի մեծ ուշադրություն է դարձվում կառավարման այնպիսի ուղղությանը, ինչպիսին է ծախսերի կառավարումը։ Քանի որ անձնակազմի ծախսերի տեսակարար կշիռը ընդհանուր ծախսերում կայուն աճի միտում ունի տնտեսության բոլոր ոլորտներում, հատկապես բարձր տեխնոլոգիական ոլորտներում և բանկային հատվածում, անձնակազմի ծախսերի կառավարումը որոշիչ նշանակություն ունի: Այս առումով հաճախ օգտագործվում է անձնակազմի ծախսերի արդյունավետության հայեցակարգը: Մինչդեռ հետազոտողները տարբեր կերպ են սահմանում և՛ անձնակազմի ծախսերի, և՛ դրանց արդյունավետության հայեցակարգը: Չկա նաև անձնակազմի ծախսերի արդյունավետության գնահատման անհրաժեշտության հստակ հիմնավորում:

Նմանատիպ փաստաթղթեր

Անձնակազմը որպես ֆինանսական ծախսերի և ներդրումների օբյեկտ: Անձնակազմի կառավարման հայեցակարգային մոտեցումների մշակում. Անձնակազմում ծախսերի և ներդրումների վրա ազդող գործոնների համեմատություն: Կազմակերպության անձնակազմի պլանավորման ծախսերը OAO «Spasskcement»-ի օրինակով:

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 04.02.2014թ


Անձնակազմը որպես ֆինանսական ծախսերի օբյեկտ կամ ներդրման օբյեկտ. Ձեռնարկության կազմակերպչական և տնտեսական բնութագրերը. Անձնակազմում «ծախսերի» և «ներդրումների» վրա ազդող գործոնների համեմատություն. Կադրերին հատկացված միջոցների պլանավորման բարելավում.

թեզ, ավելացվել է 03.10.2010թ


Աշխատանքային ծախսերի բնութագրերը, դրանց դասակարգումը, վերադարձի գնահատումը: ՍՊԸ «ՎՄՄ» ՍՊԸ-ի շինմոնտաժային աշխատանքների կառուցվածքի վերլուծություն: Ձեռնարկության անձնակազմի համար ծախսերի կազմի ուսումնասիրություն ըստ ծախսերի հիմնական տեսակների և դրանց օպտիմալացման առաջարկների:

թեզ, ավելացվել է 30.09.2013թ


Անձնակազմի ծախսերի պլանավորման տեսական և մեթոդական հիմունքները, ծախսերի արդյունավետության գնահատումը: Կառավարման արդյունավետությունը բարելավելու ուղիները. «ԲաշՏրակտոր» ԲԲԸ-ի կազմակերպչական կառուցվածքը, ձեռնարկությունում անձնակազմի ծախսերի օպտիմալացման միջոցառումներ:

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 01/12/2013 թ


Մարդկային կապիտալում ներդրումների սահմանում. Անձնակազմի համար ձեռնարկության ծախսերի դասակարգում. Գործատուի աշխատանքային ծախսերի հիմնական բաղադրիչները, դրանց դասակարգումը ուղղակի և անուղղակի. Ձեռնարկության անձնակազմի ձեռքբերման և դրա փոխարինման արժեքը.

թեստ, ավելացվել է 11/12/2011


Ուսումնասիրվող ձեռնարկությունում անձնակազմի արժեքը բնութագրող ցուցանիշների հաշվապահական հաշվառման համակարգի բնութագրերը և նկարագրությունը: Անձնակազմի ծախսերի հայեցակարգը և դասակարգումը, դրանց պլանավորման սկզբունքները, ինչպես նաև արդյունավետության վերլուծությունը: Հաշվապահական հաշվառման ցուցանիշների համակարգի մշակում.

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 17.12.2015թ


Ձեռնարկության կազմակերպական կառուցվածքի ուսումնասիրություն, անձնակազմի բաժնի նպատակների և խնդիրների որոշում: Փաստաթղթերի հոսքի վերլուծություն և այս բաժնի փոխգործակցությունը կազմակերպության այլ ստորաբաժանումների հետ: Վարչության ղեկավարի առաջարկվող կառավարման շրջանակի գնահատում.

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 11.02.2011թ


Կազմակերպությունում անձնակազմի կառավարման համակարգի էվոլյուցիոն ծագումը: Կազմակերպության կառավարման համակարգում անձնակազմի կառավարման ծառայության նշանակությունը և կառուցվածքը. Արտաքին միջավայրի հետ փոխգործակցության վերլուծություն «Kavzheldorproekt» ԲԲԸ-ի օրինակով: Կազմակերպության SWOT վերլուծություն.

թեզ, ավելացվել է 26.09.2011թ


Անձնակազմի կառավարման համակարգի նպատակներն ու գործառույթները. Նրա ուժեղ և թույլ կողմերի վերլուծություն: Անձնակազմի ծախսերի պլանավորում և դրանց արդյունավետության որոշում: Հավաքագրման և ընտրության գործընթացը: Կադրային քաղաքականության արժեքը ժամանակակից պայմաններտնտեսության գործունեությունը։

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 17.06.2015թ


Կազմակերպության կադրային քաղաքականության էությունն ու նպատակները, որը անձնակազմի հետ աշխատելու ռազմավարական վարքագծի գիծ է: Անձնակազմի ծախսերի պլանավորում և դրանց արդյունավետությունը որոշելու մեթոդներ: Կանխատեսումը որպես կադրային ռազմավարության մշակման հիմք:

Ֆինանսական տնօրենը ելույթ ունեցավ տնօրենների խորհրդում և զեկուցեց, որ ընկերությունն անցել է աճի փուլ, սկսվել է կայունացման շրջան։ Շահույթը հազիվ է աճում, իսկ անձնակազմի ծախսերը վերջին շրջանում շարունակում են աճել: HR տնօրենը հաստատեց դա և բացատրեց, թե ինչու են կադրերի ծախսերը աճում. շատ նոր աշխատակիցներ պետք է հավաքագրվեին: Ե՛վ հեռացողների փոխարեն, և՛ ստեղծվող ստորաբաժանումներում։ Տնօրենների խորհուրդը որոշել է՝ չընդլայնել աշխատակազմը, կրճատել հավաքագրման և աշխատավարձի ծախսերը։

Այս ծախսերը թերեւս ամենաբարձրն են: Աշխատավարձը անձնակազմի ծախսերի հիմնական կետն է։ Իսկ աշխատակիցների ընտրությունը գործընթաց է, թեեւ առաջին հայացքից ամենաթանկը չէ, այն շարունակվում է անխափան։ Հատկապես ինտենսիվ է դառնում, երբ ստեղծվում են նոր ստորաբաժանումներ, և հրատապ է դրանք համալրել աշխատակիցներով։ Սա նույնպես միջոցներ է պահանջում։ Պատահական չէ, որ այդ ծախսային հոդվածները, որպես կանոն, առաջին հերթին կրճատվում են, երբ խնայողություններ են պահանջվում։ Ի՞նչը և ինչպե՞ս նվազեցնել:

Վերլուծեք, թե ինչպես և որքան է ծախսում HR ծառայությունը աշխատանքի հայտարարություններ տեղադրելու համար

Տեսեք, թե կոնկրետ ինչի վրա են ծախսվում միջոցները, ինչպիսի շահույթ են ստանում հատկապես ձեր ղեկավարած գերատեսչությունը և ընկերությունը որպես ամբողջություն ներդրված յուրաքանչյուր ռուբլու դիմաց: Որպես կանոն, հիմնական ալիքները, որոնք մենք օգտագործում ենք տեղեկատվություն տեղադրելու համար ստանդարտ են՝ տպագիր մամուլ, մասնագիտացված ինտերնետային պորտալներ, ընկերության սեփական կայք, հեռուստատեսություն/ռադիո, այսպես կոչված «ցանկապատ» հայտարարություններ (կպցված սյուների, կայանատեղերի, ցուցատախտակների վրա։ ) Սովորաբար ներգրավված են նաև ներքին ալիքները՝ բանավոր խոսք, ինտրանետ:

Ստուգեք՝ արդյոք այս ալիքներն արդյունավետ և պատշաճ կերպով են օգտագործվում: Ի վերջո, կան աշխատողների տարբեր կատեգորիաներ, որոնք պետք է փնտրել: Սա նշանակում է, որ թափուր աշխատատեղերի հայտարարություններ տեղադրելու համար անհրաժեշտ է օգտագործել տարբեր ուղիներ։ Ինտերնետ կայքերի կամ հավաքագրման գործակալությունների միջոցով բոլորին փնտրելու փոխարեն: Օրինակ՝ արդյունավետ է ինտերնետից օգտվել միայն այն դեպքում, երբ պահանջվում են հաշվապահներ, ԱՀ օպերատորներ, այսինքն՝ նրանք, ում մասնագիտական ​​գործունեությունուղղակիորեն կապված է ԱՀ-ի աշխատանքի հետ (հետևաբար՝ ինտերնետ մուտք գործելու հնարավորությամբ): Իսկ փորձ և գիտելիքներ չպահանջող պաշտոնների համար ցածր որակավորում ունեցող աշխատակիցները պետք է ընտրվեն այլ մեթոդներով։ Թվում է, թե դրանք ակնհայտ բաներ են։ Բայց եթե մոռանաք դրանց մասին, թույլ կտաք չարդարացված ծախսեր։

Օրինակ

Հագուստի ընկերության HR տնօրենը, ստուգելով իր հավաքագրման մենեջերների աշխատանքը, պարզել է, որ նույնիսկ դռնապաններ (50-70 տարեկան տղամարդիկ կամ կանայք), ինչպես նաև վաճառողներ, բեռնիչներ և վարորդներ գտնելու համար գովազդ են տեղադրվում, ինչպես որոնելիս. մասնագետների համար՝ աշխատանք փնտրող կայքերում։ Բայց սա արդարացված չէ երկու պատճառով. Նախ, աշխատողների այս կատեգորիաները, որպես կանոն, չեն օգտվում ինտերնետից։ Այդ իսկ պատճառով թափուր պաշտոնների համար թեկնածուների ռեզյումեներ գրեթե չկան։ Երկրորդ պատճառն այն է, որ փողն իրականում վատնում է։ Ծախսերը նվազեցնելու համար կադրերի տնօրենը հանձնարարել է իր ենթականերին փոխել աշխատանքի մարտավարությունը և ընտրել ալիքներ՝ թեկնածուների մակարդակին համարժեք թափուր աշխատատեղերի մասին տեղեկատվությունը բաշխելու համար: Դռնապաններ փնտրելու համար գովազդ տեղադրեք հասարակական տրանսպորտի կայանատեղերում, գրասենյակի մոտ գտնվող բնակելի շենքերի մուտքերում, ընկերության գտնվելու վայրի մարդաշատ վայրերում սյուների վրա: Իսկ երբ խոսքը գնում է վաճառողների, բեռնողների, վարորդների, խոհարարների ընտրության անհրաժեշտության մասին, տպագիր մամուլում գովազդ տեղադրելու անհրաժեշտության մասին, քանի որ դրանք ամենից հաճախ կարդում և դիտվում են աշխատանք գտնելու համար, ապա այս կատեգորիայի քաղաքացիները:

Հետևեք, թե թեկնածուն ինչպես և որտեղից է իմացել թափուր պաշտոնի մասին

Դարձրեք սա թիվ մեկ կանոնը ձեր հավաքագրող անձնակազմի համար: Թող նրանք հավաքեն և գրանցեն տեղեկատվություն այն մասին, թե որտեղ է թեկնածուն լսել կամ կարդացել ձեր ընկերության թափուր աշխատատեղի մասին: Սա հատկապես կարևոր է, եթե HR մենեջերները
միաժամանակ օգտագործել ավելի քան երկու ալիք՝ թափուր աշխատատեղերի մասին տեղեկատվություն տեղադրելու համար:

Ստեղծեք աղյուսակ՝ վարձու մենեջերների համար՝ համապատասխան նշումներ անելու համար: Ձախ կողմի սյունակում նշեք բոլոր թափուր աշխատատեղերը, որոնք փակվել են կադրերի բաժնի կողմից, վերևում՝ ձեր ենթակաների կողմից օգտագործված թափուր աշխատատեղերի մասին տեղեկատվության տարածման բոլոր ուղիները: Աղյուսակի վերջում աջ կողմում պետք է լինեն սյունակներ, որոնցում ամբողջ տեղեկատվությունը արտացոլված է ընդհանուր գումարի մեջ (տե՛ս ստորև ներկայացված աղյուսակը):

Պարտավորեք ձեր ենթականերին, ովքեր հեռախոսով զրուցում են դիմորդների հետ, հարցնեն. «Ինչպե՞ս եք լսել մեր թափուր աշխատատեղի մասին»: և յուրաքանչյուր պատասխան անմիջապես մուտքագրվում է աղյուսակում: Հարցաշարում, որը լրացնում են թեկնածուները, ներառեք նաև այս հարցը և խնդրեք ձեր ենթականերին համոզվել, որ դիմորդները չեն մոռանում պատասխանել դրան:

Եթե ​​յուրաքանչյուր ամսվա վերջում ստանում եք աշխատանքային հաշվետվություններ HR մենեջերներից, ապա հավաքագրողների համար հաշվետվությանը ավելացրեք առանձին բաժին՝ տեղեկատվություն թափուր աշխատատեղերի մասին հայտարարություններ տեղադրելու ուղիների մասին: Սա կլինի նույն սեղանը, որի մասին մենք խոսեցինք։

Աղյուսակ. Տեղեկություններ այն մասին, թե որ ալիքներն են օգտագործվել ամսվա ընթացքում թեկնածուներ գտնելու համար

Ընտրեք արդյունավետ ուղիներ թափուր աշխատատեղերի մասին տեղեկատվության տարածման համար

Դուք դա կանեք հենց այն աղյուսակի համաձայն, որը մշակել եք HR մենեջերների համար: Դրանում նրանք արձանագրել են, թե թեկնածուները ինչպես են իմացել յուրաքանչյուր կոնկրետ թափուր պաշտոնի մասին: Հետևաբար, այժմ կարող եք ամփոփել. Յուրաքանչյուր տող պարունակում է մեկ թափուր աշխատատեղ: Տեսեք, թե որքան հաճախ է այս կամ այն ​​ալիքը «աշխատել», այսինքն՝ տեղեկություններ փոխանցել թեկնածուներին։ Ամենաշատ թեկնածուներ բերած ալիքը համարվում է լավագույնը։ Այն հասնում է թիրախային լսարանին և համարվում է առավել օպտիմալը կոնկրետ աշխատանքի համար: Իսկ այն ալիքը, որից նվազագույն թեկնածուներ կամ ընդհանրապես ոչ մեկը տեղեկացել են ընկերության թափուր պաշտոնների մասին, անպետք է համարվում։ Փաստորեն թափուր աշխատատեղերի մասին տեղեկատվություն տեղադրելու վրա ծախսվող գումարները վատնում են, եւ այստեղ կարելի է խոսել ծախսերի կրճատման մասին։ Երբ հաջորդ ամիս նմանատիպ թափուր աշխատատեղ հայտնվի, մենք հաստատ կիմանանք, որ այս ալիքն իմաստ չունի օգտագործել։

Այսինքն՝ հրաժարվելով թափուր աշխատատեղերի մասին տեղեկատվության տեղադրման անարդյունավետ ուղիներից՝ դուք կնվազեցնեք հավաքագրման ծախսերը, իսկ ընտրության որակն ու ժամկետները չեն վատթարանա։

Ստուգեք, արդյոք օգտագործվում են ինտերնետ կայքերի և տպագիր մամուլի ֆինանսական շահավետ առաջարկները

Համաձայն եմ, հաճախ HR տնօրենները մերժում են իրենց հավաքագրող մենեջերների կամ ինտերնետ կայքերի և գովազդի թերթերի մենեջերների առաջարկները, որոնք վերահսկում են ընկերությունը, ավելին քննարկելու համար: շահավետ առաջարկ. Բայց մենք մոռանում ենք, որ առաջարկներն իրականում կարող են շահավետ լինել, քանի որ թերթերն ու «աշխատանքային» կայքերը գործում են մրցակցային միջավայրում, հետևաբար ջանքեր են գործադրում հաճախորդների պահպանման և նորերի ձեռքբերման համար։ Դրա համար ստեղծվում են այսպես կոչված փաթեթային առաջարկներ։ Օրինակ, ինտերնետային պորտալը հնարավորություն է տալիս որոշակի ժամանակահատվածի համար վճարել «մեծաքանակ» (և ավելի ցածր գնով) ծառայությունների որոշակի փաթեթի համար: Գինը առաջին հայացքից մեզ կարող է անընդունելի թվալ։ Բայց եկեք համեմատենք, թե ընկերությունն ինչքան է ծախսում վեց ամսում, եթե օգտվում է հայտնի ինտերնետային պորտալի սովորական ծառայություններից, և եթե համաձայնում է իր «փաթեթային առաջարկին»։

Օրինակ

Ընկերությունն օգտվում էր ինտերնետային պորտալի ծառայություններից՝ տեղադրում թափուր աշխատատեղեր և երբեմն (գումար խնայելու նպատակով) զննում դիմողների կոնտակտային տվյալները: Ընդհանուր առմամբ տեղադրվել է 35 թափուր աշխատատեղ 2000 ռուբլի գնով, ընդհանուր արժեքը՝ 70000 ռուբլի (2000 ռուբլի 35 թափուր աշխատատեղի համար): Ընկերությունը վերանայել է 120 ռեզյումե, որոնց համար վճարել է 18000 ռուբլի (120 ռեզյումե 150 ռուբլի յուրաքանչյուր դիտման համար)։ Այսպիսով, վեց ամսվա ծախսերի ընդհանուր գումարը կազմել է 88 000 ռուբլի։ Հիմա եկեք հաշվարկենք, թե որքան է արժեցել ընկերությունը յուրաքանչյուրը նոր աշխատակից. Ընդհանուր առմամբ ընտրվել է 1870 մարդ, հետևաբար մեկին ներգրավելու համար ծախսվել է 47 ռուբլի (88000 ռուբլի՝ 1870 մարդ)։ Սակայն նույն ինտերնետային պորտալը մշակեց և նույն վեց ամսվա համար արեց շահավետ փաթեթային առաջարկ՝ անսահմանափակ սակագին։ Հնարավոր կլիներ թափուր աշխատատեղեր տեղադրել, մուտք գործել դիմորդների ռեզյումեներ անսահմանափակ թվով և ընդամենը 33000 ռուբլով: Եթե ​​ընկերությունը օգտագործել է փաթեթի առաջարկ, այնուհետև մեկ աշխատակցի վարձելը նրան կարժենա միջինը ընդամենը 18 ռուբլի (33000 ռուբլի՝ 1870 մարդ): Այսինքն՝ հնարավոր է եղել 2,6 անգամ նվազեցնել կադրեր գտնելու եւ ներգրավելու ծախսերը։

Եթե ​​մենք խոսում ենք մասնագիտացված լրատվամիջոցներում աշխատանքի հայտարարություններ տեղադրելու մասին, ապա կարող եք գտնել նաև տնտեսական տարբերակներ: Յուրաքանչյուր տարբերակ դիտարկելուց հետո նախ գնահատեք ծախսերը և ընտրեք ամենաօպտիմալը:

Օրինակ

Ընկերությանը անհրաժեշտ էր յոթ բաց թափուր աշխատատեղերի մասին տեղեկատվություն տեղադրել մասնագիտացված թերթում՝ բեռնիչ, հաշվապահ, տնտեսագետ, համակարգչի օպերատոր, պահեստապետ, իրավաբան և կադրերի տեսուչ: HR տնօրենը խնդրեց հավաքագրման մենեջերին պարզել, թե ինչ տեղաբաշխման տարբերակներ կան և որքան կարժենա յուրաքանչյուրը: Պարզվում է՝ երեք տարբերակ կա. Նախ՝ յուրաքանչյուր թափուր աշխատատեղ տեղադրեք առանձին բլոկում (շրջանակում) 5,7 1,9 սմ Մեկ բլոկը արժե 230 ռուբլի։ Բոլոր բլոկների արժեքը կկազմի 1610 ռուբլի (230 ռուբլի 7 բլոկների համար): Երկրորդ տարբերակը՝ բոլոր յոթ աշխատատեղերը տեղադրեք մեկ բլոկում 8,7 10,7 սմ: Յոթ թափուր աշխատատեղերի բլոկի արժեքը 1725 ռուբլի է: Երրորդ տարբերակը. թափուր աշխատատեղերը խմբավորել թեմատիկ բլոկների մեջ և տեղադրել դրանք թեմատիկ վերնագրերում: Պարզվեց երեք բլոկ: Դրանցից մեկում պահեստապետի և բեռնողի թափուր աշխատատեղեր կան, արժեքը՝ 460 ռուբլի։ Մյուսը պարունակում է տեղեկատվություն տնտեսագետի, հաշվապահի, ԱՀ օպերատորի թափուր աշխատատեղերի մասին, որոնց համար ընկերությունը նույնպես կվճարի 460 ռուբլի։ Իսկ երրորդ բլոկը, որը կներառի իրավաբանի ու կադրերի տեսուչի թափուր աշխատատեղերը, կարժենա նույն գնով։ Հետևաբար, թեմատիկ վերնագրերի հետ կապված բոլոր թափուր աշխատատեղերը տեղադրելու համար անհրաժեշտ է վճարել 1380 ռուբլի (460 ռուբլի 3 բլոկի համար): Ընկերությունն ընտրել է վերջին տարբերակը։

Օգտագործեք անվճար ռեսուրսներ

Զարգացում տեղեկատվական տեխնոլոգիաներաշխարհում ընդհանրապես և մասնավորապես Ռուսաստանում, մեզ եզակի հնարավորություններ է տալիս ամենահնարամիտ նախագծերն իրականացնելու ամենացածր գնով, իսկ երբեմն էլ՝ բոլորովին անվճար: Շատ արդյունավետ է, որպես կանոն, աշխատել անվճարների հետ (ինչպես առաջարկողների, այնպես էլ համար աշխատանք փնտրողներ) Ինտերնետային պորտալներ, որոնք գտնվում են յուրաքանչյուր տարածաշրջանում:

Օրինակ

Լիպեցկում գործում է աշխատանքի որոնման անվճար առցանց պորտալ: Այն կոչվում է 48.ru: Նմանատիպ պորտալ Սարատովում է 164.ru-ն: Այս պորտալները գործատուներին առաջարկում են տեղադրել որոշակի քանակությամբթափուր աշխատատեղեր անվճար (սովորաբար մինչև երեք): Բացի այդ, պորտալները ապահովում են աշխատանք փնտրողների տվյալների բազա անվճար և անսահմանափակ մուտք: Սրանք թերի ընդարձակ ամփոփագրեր են։ Այնուամենայնիվ, մարդու մասին պատկերացում կազմելու համար անհրաժեշտ նվազագույն ինֆորմացիան կա։ Ամենակարևորը, HR ծառայությունը կարող է առցանց ստանալ դիմորդների կոնտակտային տվյալները թափուր աշխատատեղ տեղադրելուց անմիջապես հետո: Եվ այսպես՝ բոլոր երեք թափուր աշխատատեղերի համար։

Մարզերն ունեն իրենց սեփական ինտերնետային լրատվական պորտալները, որոնց աջակցում են տեղական իշխանությունները: Այս պորտալներում կա «Աշխատանք» բաժինը: Դրանում կարող եք անվճար տեղադրել որոշակի քանակությամբ թափուր աշխատատեղեր, և գործատուները սահմանափակված չեն դիմորդների կոնտակտներից օգտվելու հարցում։ Վերջերս հայտնի են դարձել www.slando.ru և www.avito.ru պորտալները։ Այնտեղ կարող եք անվճար տեղադրել անսահմանափակ թվով թափուր աշխատատեղեր և փնտրել կոնտակտներ:

Օգտագործեք սոցիալական ցանցերը հավաքագրման համար

Ստեղծեք էջ ձեր ընկերության համար հանրաճանաչ սոցիալական ցանցերում, օրինակ՝ Facebook-ում, Vkontakte-ում: Որքան հետաքրքիր և գրավիչ լինի ձեր էջը, այնքան պոտենցիալ թեկնածուները կտարակուսեն ձեր ընկերությունում աշխատանք գտնելով: Մենք չենք անդրադառնա, թե ինչպես ճիշտ ձևավորել նման էջը: Նշում ենք միայն, որ այժմ հեռանալու միտում կա լայնաշերտ ինտերնետձեռքի շարժական սարքերի համար: Հատկապես երիտասարդ սերնդի շրջանում։

Փորձեք նվազագույնի հասցնել աշխատավարձի ծախսերի օպտիմալացման բացասական հետևանքները

Աշխատուժի ծախսերի կրճատումը ծայրահեղ քայլ է, որը սովորաբար առաջացնում է բացասական հետեւանքների մի ամբողջ ալիք։ Օրինակ՝ կրճատումներ, աշխատողների աշխատավարձերի իջեցում։ Երկուսն էլ կարող են հանգեցնել որակյալ կադրերի կորստի: Սա նշանակում է, որ աշխատանքի արտադրողականությունն ու որակը կտուժեն։ Փորձեք դա բացատրել ղեկավարությանը: Ընդգծեք, որ չարժե էապես կրճատել աշխատավարձի ծախսերը։ Կորուստները կարող են ավելի մեծ լինել, քան խնայողությունները։ Առաջարկեք, ասենք, սառեցնել այդ ծախսերը և կանխել դրանց աճը։

Եթե ​​չեք կարող խուսափել աշխատավարձի զգալի կրճատումից, մտածեք աութսորսինգի մասին

Աութսորսինգի շնորհիվ դուք զգալիորեն կնվազեցնեք անձնակազմի ծախսերը՝ առանց ընկերության համար բացասական հետևանքների: Առաջին հերթին անհրաժեշտ է աութսորսինգ անել այնպիսի աշխատանք, որը չի պահանջում բարձր որակավորում ունեցող հատուկ հմտություններ և գիտելիքներով կադրեր: Այն է՝ բեռնման և բեռնաթափման աշխատանքներ, պահեստներում աշխատանք, բեռնափոխադրումներ, փաթեթավորում/փաթեթավորում, տարածքի մաքրում, պահեստ և. գրասենյակային տարածք, հաճախորդների սպասարկում դրամարկղում, աշխատեք առևտրի հարկ(առևտրային): Դա կարող է լինել նաև կրտսեր անձի ծառայություններ սպասարկող անձնակազմ(մատուցող, սպասուհի) և գովազդային արշավներ(խթանիչներ, իրական չափի տիկնիկներ, հավելյալներ): Հաշվարկները ցույց են տալիս, թե որքանով է շահավետ աութսորսինգը ընկերությունների համար:

Օրինակ

Կազմակերպությունը վարձել է բեռնիչ։ Նրա աշխատավարձը 20230 ռուբլի է։ Բացի այդ, ընկերությունը պետք է կուտակի և մուծումներ կատարի այդ գումարի ֆոնդերին՝ կենսաթոշակ, սոցիալական ապահովագրություն և պարտադիր բժշկական ապահովագրություն: Ընդհանուր ներդրումը կազմում է 30%: Դրան պետք է ավելացվեն դժբախտ պատահարներից և մասնագիտական ​​հիվանդություններից ապահովագրության գծով վճարումները՝ 0,2 տոկոսի չափով: Ընդամենը` 30,2%: AT դրամական պայմաններայն կկազմի 6109 ռուբլի (20230 ռուբլի 30,2%)։ Հետևաբար, գործատուի ծախսերը կկազմեն 26 339 ռուբլի (20 230 ռուբլի + 6 109 ռուբլի): Աշխատակիցը ձեռքին կստանա 17600 ռուբլի (20230 ռուբլի՝ անձնական եկամտահարկի 13%)։ Եթե ​​ընկերությունն օգտագործեր բեռնիչը աութսորսինգի հիմունքներով, ապա նա կծախսեր ընդամենը 17600 ռուբլի և ոչ ավելին նրա աշխատանքի դիմաց վճարելու համար: Այս գումարը կազմված է բեռնիչի աշխատանքի ժամային դրույքաչափից՝ 110 ռուբլի, բազմապատկած 8 ժամով (աշխատանքային օրվա տևողությունը) և 20 աշխատանքային օրով՝ 17600 (110 ռուբլի 8 ժամ 20 աշխատանքային օրվա համար)։ Ինչպես տեսնում եք, գործատուն կխնայեր 6109 ռուբլի հարկերի վրա։ Եվ դա միայն մեկ աշխատակցի համար է:

Յուրի ԳՐԻԳՈՐՅԱՆ,«Ալֆա Կապիտալ Մենեջմենթ» ընկերության HR տնօրեն

Նրանք սկսեցին ինքնուրույն ընտրել բոլոր կատեգորիաների աշխատակիցներին և վերապատրաստել նրանց

Երբ վերլուծեցինք բյուջեն, հասկացանք, որ ամենաթանկ ծախսերը կադրերի համալրումն է։ Այս ծախսերը նվազեցնելու համար մենք սկսել ենք զարգացնել մեր հավաքագրողների մասնագիտական ​​մակարդակը: Ժամանակի ընթացքում նրանք կարողացան որակյալ քննություն անցկացնել ցանկացած պաշտոնի հավակնորդների համար, և այժմ մենք ինքնուրույն ենք ընտրում կադրեր, այդ թվում՝ թոփ մենեջերներ։ Մենք կիրառեցինք «ներքին փորձաքննության» մշակման նույն սկզբունքը վերապատրաստման համար: Այլ կերպ ասած, մենք դադարեցրինք երրորդ կողմի դասընթացավարների աշխատանքի ընդունումը, բայց խնդրեցինք նրանց հանդես գալ որպես հիմնական մասնագետներ և թոփներ: Սա նաև նպաստեց անձնակազմի ծախսերի կրճատմանը: Բացի այդ, մենք ներդրել ենք խնայողությունների ռեժիմ կորպորատիվ երեկույթներ կազմակերպելիս։ Մենք թողեցինք առանցքային, ներառյալ ցածր բյուջետային նախագծերը: Օրինակ՝ առողջության օր, մեր աշխատակիցների աշխատանքների ցուցահանդեսներ՝ համագործակցելով Ռուսաստանի Դաշնության նկարիչների միության փորձագետների հետ, փոքրիկ նվերներ աշխատակիցներին փոքր տոների համար։

Օլգա ՏՈՊԿԱՍՈՎԱ,«ԱՅԱԿ» ընկերությունների խմբի կադրերի տնօրեն

Վերացնել կառավարման ավելորդ մակարդակները, կրճատել սոցիալական ծրագրերը, սահմանել բոնուսներ խնայողությունների համար

Փորձեք չիջնել աշխատավարձերիսկ աշխատակիցներին բոնուսներ՝ արդյունավետությունը կարող է կտրուկ նվազել: Եվ արժե կրճատել անձնակազմը միայն այն դեպքում, եթե անհրաժեշտ է ոչ միայն օպտիմալացնել ծախսերը, այլև «մաքրել շարքերը»՝ թողնելով պետության ամենաարդյունավետ աշխատողներին: Իմ կարծիքով մեկը ավելի լավ ուղիներօպտիմալացնել ծախսերը - վերանայել ընկերության կազմակերպչական կառուցվածքը և վերացնել կառավարման ավելորդ մակարդակները: Մեկ այլ արդյունավետ քայլ կորպորատիվ ծախսերի կրճատումն է: Նվազեցնել սոցիալական ծրագրեր, նպաստներ, որոնք նախկինում տրամադրվել են աշխատողներին օրենքով սահմանված նորմերը գերազանցող չափով. Որպես այլընտրանք, դուք կարող եք մշակել թափանցիկ բոնուսային համակարգ, որը կխրախուսի անձնակազմին նվազեցնել բոլոր տեսակի ծախսերը: Միաժամանակ խնայողությունների մի մասը Փողմասամբ վարձատրել աշխատողներին

Ուշադրություն.

Որոշ տպագիր լրատվամիջոցներ առաջարկում են 5-ից 10% զեղչ թեմատիկ վերնագրերում երկու կամ ավելի բլոկի թափուր աշխատատեղեր տեղադրելու համար: Այն գրավիչ է ֆինանսական տեսանկյունից։ Բացի այդ, թեմատիկ բլոկներում տեղադրելով աշխատանքի հայտարարություններ, դուք կստանաք առավելագույն գումարարձագանքները։

Օլգա ՄՈԼԻՆԱ,Ռուսաստանյան AstraZeneca-ի HR տնօրեն

Ժամանակի ընթացքում ձգձգեք թրեյնինգը և Skype-ի միջոցով հարցազրույցներ անցկացրեք ոչ ռեզիդենտների հետ

Անձնակազմի ծախսերը նվազեցնելու համար՝ չվնասելով ընկերությանը, ես առաջնահերթություն եմ տալիս առաջադրանքներին: Հետո նայում եմ, թե որ խնդիրներն են ոչ կրիտիկական, ինչը նշանակում է, որ դրանք կարելի է թողնել կամ հետաձգել դրանց իրականացման ժամկետները։ Օրինակ՝ վերանայել աշխատակիցների վերապատրաստման օրացույցը՝ այն երկարացնելով ժամանակի ընթացքում և նվազեցնելով ընկերության բեռը: Կարևոր է նաև հասկանալ, թե արդյոք կադրերի բաժինը չի կարող ներգրավել թանկարժեք կապալառուների (խորհրդատվական ընկերություններ, հավաքագրման գործակալություններ) և ինքնուրույն կառավարել: Օրինակ, խնդրեք հիմնական աշխատակիցներին անցկացնել վերապատրաստման մի մասը: HR ծախսերը օպտիմալացնելու մեկ այլ միջոց է մրցույթ կազմակերպել մնացած մատակարարների միջև և նվազեցնել գնված ծառայությունների արժեքը: Բացի այդ, դա կօգնի ձեզ խնայել ժամանակակից տեխնոլոգիաներ. Օրինակ, թեկնածուների հետ հարցազրույցի համար այլ քաղաքներ մեկնելու փոխարեն օգտագործեք Skype-ը կամ վիդեոկոնֆերանսը

Ընկերության էջ ստեղծելով սոցիալական ցանց, վստահ եղեք, որ մշակեք նաև դրա բջջային տարբերակը։ Դրա շնորհիվ էջը ճիշտ կցուցադրվի տարբեր գաջեթների և շարժական սարքերի վրա, որոնցից երիտասարդները մուտք են գործում ինտերնետ: Սա նշանակում է, որ ընկերությունը կավելացնի թիրախային լսարանին՝ բարձր ներուժ ունեցող տաղանդավոր երիտասարդներին հասնելու իր հնարավորությունները:

Աութսորսինգի աշխատակիցների երեք կարևոր առավելությունները

Նախ, ձեր ընկերությունը կկտրի կադրային համալրումաշխատողներ. Երկրորդ, աշխատողներին կարելի է «պատվիրել» միայն այն ժամանակահատվածի համար, երբ նրանք իսկապես կարիք ունեն։ Պարտադիր չէ նրանց աշխատավարձ տալ, երբ նրանք քիչ աշխատանք ունեն (ինչպես լինում է, երբ աշխատողները գտնվում են պետության տարածքում): Մինչդեռ նկատվել է, որ աշխատանքի բացակայության դեպքում պարապուրդը երբեմն հասնում է աշխատանքային օրվա երկարության 2/3-ի։ Հետեւաբար, աշխատավարձի 2/3-ը վճարվում է նման ժամանակահատվածում, ըստ էության՝ իզուր։ Երրորդ, եթե ձեր ընկերությունը կախված է բիզնեսի սեզոնային տատանումներից, դուք հեշտությամբ կարող եք կրճատել կամ ավելացնել աշխատողների թիվը տվյալ սեզոնում: