Մոտիվացիայի և խթանման ժամանակակից մեթոդներ. Մոտիվացիայի ժամանակակից տեխնոլոգիաներ Կադրերի մոտիվացիայի քաղաքականության ժամանակակից տեխնոլոգիաներ և գործիքներ

Ռուսաստանի պետական ​​առևտրատնտեսական համալսարան

Համառոտագիր Ընդհանուր և մաքսային կառավարում

Թեմայի շուրջ՝ անձնակազմի մոտիվացիայի ժամանակակից մեթոդներ.

Ավարտեց՝ Խոխլովա Քսենիա

Ֆակուլտետ՝ MEIT

Մասնագիտություն՝ «Մաքսային»

Խումբ՝ 27

Ընդունեց՝ Ստարովերովա Կ.Օ.

ՆԵՐԱԾՈՒԹՅՈՒՆ 3

1. Կադրերի մոտիվացիայի համակարգ. 6

2. Աշխատակազմի խրախուսումներ. տասնմեկ

3. Մոդել ժամանակակից համակարգնյութական մոտիվացիա. տասնչորս

4. Նյութական և ոչ նյութական խրախուսման համակարգի մշակման և ներդրման կարգը. քսան

ԵԶՐԱԿԱՑՈՒԹՅՈՒՆ 25

ԱՂԲՅՈՒՐՆԵՐ 28

ՆԵՐԱԾՈՒԹՅՈՒՆ

Աշխատանքային մոտիվացիայի վերջին տարիների ուսումնասիրությունները ցույց են տվել, որ այն, որպես համակարգ, ենթարկվել է կառուցվածքային բացասական փոփոխությունների։ Սա նշանակում է, որ ավելի բարձր կարիքները հետին պլան են մղվել, և աշխատողների մեծամասնության վարքագիծը վերահսկվում է ավելի ցածր կարիքներով (ըստ Մասլոուի հիերարխիայի) 1, ինչը և՛ հետևանք է, և՛ պատճառ ժամանակակից ռուսերենի հատուկ մտածելակերպի ձևավորման համար։ բանվոր. Բացի այդ, մոտիվացիան ենթարկվել է նաև տիպաբանական փոփոխությունների՝ ընդհանուր առմամբ այն կրճատվել է աշխատանքի ընտրության և պահպանման մոտիվացիայի, այլ ոչ թե բարձր ակտիվության և աշխատանքի վերադարձի մոտիվացիայի վրա՝ բավարար վարձատրությամբ։

Մոտիվացիայի համար արտաքին միջավայրի կարևորության վերլուծությունը ցույց տվեց ավանդական աշխատանքային խրախուսման համակարգերի լիակատար անարդյունավետությունը: Դա պայմանավորված է նրանով, որ հին խրախուսման համակարգերը ոչնչացվել են, իսկ նորերը դեռ ձևավորվում են։ Նման եզրակացությունները հիմք են տալիս խոսելու մոտիվացիայի ճգնաժամի մասին ներկա փուլև աշխատողների ավելի բարձր կարիքների զարգացման և բավարարման նոր մոտեցում ստեղծելու անհրաժեշտությունը 2:

Մոտիվացնելու նոր ուղիներ գտնելու դժվարությունը, առաջին հերթին, կայանում է հասարակության աճող տարբերակման մեջ, հարուստների և աղքատների կտրուկ բաժանման մեջ, ինչը հանգեցնում է կարիքների մեծ տարբերության: Երկրորդ, ցածր սոցիալական շերտերի աճող աղքատացումը հանգեցնում է կարիքների մակարդակի նվազմանը զուտ ֆիզիոլոգիական կարիքների նկատմամբ, ինչը հաճախ հանգեցնում է հոգևորության պակասի և մեկ օր ապրելու ցանկության:

Բացի այդ, սեփականության ձևերի ներկայումս գոյություն ունեցող բազմազանությունն իր հետքն է թողնում յուրաքանչյուր առանձին կազմակերպությունում մոտիվացիայի գործիքների և մեթոդների ընտրության վրա:

Մոտիվացիան ուղղակիորեն կապված է կատարողականի հետ: Եվ հիմա այն ավելի կարևոր դեր է խաղում յուրաքանչյուր մենեջերի կյանքում, քան երբևէ։ Ժամանակները, երբ ղեկավարները պարզապես ասում էին իրենց ենթականերին, թե ինչ անել, վաղուց անցել են: Աշխատակիցներն այժմ ավելի պահանջկոտ են իրենց գործատուների նկատմամբ, քան երբևէ: Նրանք ցանկանում են իմանալ, թե ինչ է կատարվում կազմակերպությունում, մասնակցել նրա կյանքին, ուզում են իրենց հետ խորհրդակցել։

Բացի այդ, աշխատանքից և, իհարկե, բավարարվածությունից հաճույք ստանալու համար նրանք պետք է զգան, որ այն ամենը, ինչ անում են, իրական արժեք ունի։ Երբ մարդիկ գոհ են աշխատանքից, նրանք դա լավ են անում: Եթե ​​աշխատակիցները բավականաչափ մոտիվացված չեն, դա կարող է դրսևորվել տարբեր ձևերով՝ ավելանում է բացակայությունների թիվը, աշխատակիցներն ավելի շատ ժամանակ են ծախսում անձնական հեռախոսազանգերի և անձնական խնդիրների լուծման վրա, նրանք ձգձգում են ընդմիջումներին: Միևնույն ժամանակ, բյուրոկրատիան դառնում է ամենօրյա գործունեության մի մասը։ Բացի այդ, հետաքրքրության և ուշադրության պակասի պատճառով աշխատանքի կատարման որակը նվազում է, դրա տեմպերը դանդաղում են, իսկ աշխատակիցները պատասխանատվություն ստանձնելու ցանկություն չունեն։

Ընդհանուր առմամբ, հաշվի առնելով այս ախտանիշները, մենք կարող ենք եզրակացնել, որ աշխատանքի արդյունքներն իրենց բոլոր առումներով սերտորեն կապված են մոտիվացիայի հետ: Բավականաչափ մոտիվացված աշխատակիցները արդյունավետ մարդիկ են, ովքեր ցանկանում են և կարող են անել այն, ինչ պահանջվում է իրենցից և այնպես, որ առաջադրանքները կատարվեն և աշխատանքի արդյունքները հետևողականորեն բարելավվեն:

Մոտիվացիայի համար պայմաններ ստեղծելը նշանակում է «մարդկանց ամեն անգամ հաճույք պատճառել իրենց աշխատանքից», որպեսզի բացասական զգացմունքներ առաջացնող գործոններն ավելի քիչ լինեն, իսկ դրականները՝ ավելի շատ: Ակնհայտ է, որ մոտիվացիան ղեկավարից պահանջում է ազնվություն և անկեղծություն: Շատ դժվար է հույս դնել արդյունավետ մոտիվացիայի վրա, եթե մարդկանց անտարբեր եք վերաբերվում:

Այս առումով առաջնորդը պետք է հիշի, որ յուրաքանչյուր մարդուն անհրաժեշտ է իր սեփական խթանը հաջողության հասնելու համար: Սա այն գործոններից մեկն է, առանց որի մոտիվացիան դառնում է ստանդարտ և պակաս արդյունավետ: Աշխատակիցներից շատերը աշխատանքում առաջին հերթին անվտանգություն են փնտրում: Սա ներառում է այնպիսի ասպեկտներ, ինչպիսիք են պարզ աշխատանքի նկարագրությունըև բարենպաստ աշխատանքային պայմաններ, պահանջների և գնահատման չափանիշների հստակ պատկերացում, ճանաչում և հարգանք, աշխատանք արդյունավետ մենեջերի և առաջնորդի հետ, ով գիտի, թե ինչպես պետք է որոշումներ կայացնել:

1. Կադրերի մոտիվացիայի համակարգ.

Մոտիվացիան (որպես գործընթաց) սեփական կարիքի պատկերի էմոցիոնալ-զգայական համեմատության գործընթաց է արտաքին օբյեկտի (կարիքավորության օբյեկտի թեկնածուի) պատկերի հետ։ Կամ մոտիվացիան (որպես մեխանիզմ) մարդու ներքին մտավոր մեխանիզմ է, որն ապահովում է կարիքին համապատասխանող օբյեկտի ճանաչում և ուղղորդված վարքագիծ է սկսում այս օբյեկտի յուրացման համար (եթե այն համապատասխանում է կարիքին): Սխեման 1-ը ցույց է տալիս, որ մոտիվացիան կարող է հոսել մարդու մեջ առանց արտաքին օգնության 3:

Մոտիվացիա

Հիշեք աշխատողների հիմնական շարժիչ դրդապատճառները.

Վարձատրության շարժառիթը՝ աշխատողը աշխատում է հանուն փողի և այլ նպաստների։

Սոցիալական շարժառիթը՝ ղեկավարության և թիմի հավանությունը կարևոր է աշխատողի համար:

Գործընթացի շարժառիթ - աշխատողը աշխատում է աշխատանքի ընթացքի հաճույքի համար:

Ձեռքբերման շարժառիթ - աշխատողը ձգտում է ինքնահաստատման և ինքնիրացման:

Գաղափարախոսական դրդապատճառը. աշխատողի համար կարևոր է ընկերության հետ համատեղ հասնել բարձր նպատակների:

Աշխատանքի մոտիվացիայի համակարգը պետք է ներառի որպես աշխատանքի օպտիմալ խթանման մեխանիզմի մաս (սխեմա 2) 4:

Աշխատանքի օպտիմալ խթանման մեխանիզմը

Աշխատանքային մոտիվացիայի համակարգը նախատեսված է աշխատողների համար կազմակերպությունում աշխատելու համարժեք մոտիվացիա ապահովելու և նրանց մասնագիտական ​​առաջադրանքների շրջանակի համար:

Մոտիվացիոն համակարգը խրախուսում է աշխատողի նման աշխատանքը, որն արժեքավոր է կազմակերպության համար։ Այս առումով այն պետք է ուղղված լինի. պահանջվող կատարողականի պահպանմանը. արտադրողականության բարձրացում; կազմակերպչական ստանդարտների պահպանում; կազմակերպչական նորմերի կատարելագործում.

Գործունեության բնույթին համապատասխան մոտիվացիոն քաղաքականության հիմքում ընկած է կազմակերպության աշխատակիցների համապատասխանությունը հինգ հիմնական խմբերին խրախուսելու անհրաժեշտությունը. կարգավորող պահանջներ(սխեմա 3) 5.

Կարգավորող պահանջների հիմնական խմբերը

Ընդհանուր կարգավորող պահանջներ կազմակերպության բոլոր աշխատակիցների համար (կարգապահության և կորպորատիվ մշակույթի պահանջներ): Սա նորմատիվ շրջանակ է, որը ընդհանուր է կազմակերպության բոլոր անդամների համար, ներառյալ ղեկավարությունը: Ավելին, ցանկալի է, որ ղեկավարությունը ընդգծի կորպորատիվ նորմերին համապատասխանելը, քանի որ դա կարող է ցանկալի մոդել սահմանել կազմակերպության ոչ բարեխիղճ անդամների համար: Ընդհակառակը, ղեկավար աշխատակիցների կողմից բոլորի համար ընդհանուր նորմերի խախտումը շատ արագ հանգեցնում է կարգապահության քայքայմանը ողջ կազմակերպությունում։ Կառավարչական (կառավարիչների համար) և կատարող (կատարողների համար) գործունեության կարգավորող պահանջներ. Հայտնի է, որ կատարողականի կարգապահությունը ցանկացած ձեռնարկության գործունեության կազմակերպման երաշխիք է, իսկ դրա բացակայությունը փլուզման աղբյուր է։ Հետևաբար, մոտիվացիոն պայմանները կազմակերպությունում պետք է աջակցեն կատարողական կարգապահությանը:

Փորձը ցույց է տալիս, որ ավտորիտար կառավարման ոճը սովորաբար բավականին արդյունավետ է աշխատանքի կարգապահությունը պահպանելու համար 6 : Այնուամենայնիվ, հաճախ կատարողականի նման կազմակերպումը միայն «արտաքին էկրան» է և հրահանգային «ավելորդներով» կարող է դառնալ այնքան ֆորմալ, որ հանգեցնել ապակառուցողականության: Բայց ուղղորդության հակառակը՝ խաբեբա ոճը հետագայում նպաստում է կատարողականի կարգապահության նվազմանը, հատկապես աշխատողների անգիտակից հատվածի շրջանում։ Այս ծայրահեղությունների միջև հավասարակշռություն հաստատելը մեկն է կրիտիկական առաջադրանքներառաջնորդ. Մոտիվացիայի իրավասու համակարգը կարող է նրան անգնահատելի ծառայություն մատուցել այս հարցում՝ կարգուկանոնը խրախուսող պայմանների միջոցով:

Մասնագիտական ​​և ֆունկցիոնալ ստանդարտներ: Յուրաքանչյուր աշխատող իր աշխատանքում պետք է ունենա տիպիկ առաջադրանքների խիստ սահմանված շրջանակ, և յուրաքանչյուր աշխատող պետք է համապատասխանի այդ խնդիրների լուծման տրամաբանությունից բխող պահանջներին: Կազմակերպությունում մոտիվացիոն պայմանները պետք է նպաստեն աշխատողների մասնագիտական ​​և ֆունկցիոնալ ոգու ձևավորմանը, նրանց ըմբռնմանը իրենց առաջադրանքների մասի ինտեգրումը ընկերության ընդհանուր առաջադրանքին: Այս նորմատիվ շեշտադրումը սպասարկող մոտիվացիոն համակարգը պետք է բացառի ցանկացած մասնագիտական ​​խտրականություն՝ ստեղծելով հավասար բարոյական և նյութական հնարավորություններ տարբեր գործառույթների ներկայացուցիչների համար:

Պաշտոնական նորմեր (կամ միջֆունկցիոնալ փոխազդեցության նորմեր): Իրենց ոլորտի բարձրակարգ մասնագետների ընկերությունում ներկայությունը անհրաժեշտ, բայց ոչ բավարար պայման է ամբողջ ընկերության արդյունավետ գործունեության համար: Նույնքան կարևոր է տարբեր գերատեսչությունների աշխատակիցների միջև փոխգործակցության հաստատված մեխանիզմը։

Իր հերթին, մեխանիզմի լավ գործարկումը հնարավոր է միայն այն դեպքում, եթե առկա է գործարար հարաբերությունների նորմատիվային որոշակիություն և աշխատակիցների պատրաստակամությունը համապատասխանելու այդ չափանիշներին: Հետևաբար, մոտիվացիոն կողմնորոշման ոլորտներից մեկը պետք է ծառայի աշխատակիցների, գերատեսչությունների և այլնի միջև կառուցողական հարաբերություններին:

Որոշ հոգեբաններ և կոնֆլիկտաբաններ, գործնական գործունեությունը վերլուծելիս, կազմակերպությունում կոնֆլիկտների մեծ մասի պատճառները տեսնում են բացառապես հակամարտող աշխատողների միջանձնային աններդաշնակության մեջ: Չվիճարկելով նման տիպի հակամարտությունների առկայությունը, մենք ցանկանում ենք ընդգծել բիզնեսի հողի վրա ծագող հակամարտությունների առկայությունը։ Մասնավորապես՝ աշխատակիցների կողմից միջֆունկցիոնալ փոխգործակցության նորմերի բացակայության կամ անտեղյակության պատճառով։ Դա արտահայտվում է «սահմանային» աշխատանք պարտադրելու ցանկությամբ, օրինակ՝ սեփական ապրանքը «հարեւանին» փոխանցելու հարցում եւ այլն։ Աշխատակիցների փոխադարձ պահանջների բիզնես բնույթն արագորեն վերածվում է միջանձնային հակապատկերների։

Միջանձնային հարաբերությունների կանոններ. Ի տարբերություն նախորդ պարբերության, այստեղ ընդգծվում է մոտիվացիոն համակարգի կողմից միջանձնային «ջերմ» հարաբերությունների պահպանման կարևորությունը։ Այս մոտիվացիոն շերտի կարևորությունը կհաստատի յուրաքանչյուր ոք, ով ունեցել է բիզնեսի ձախողում միջանձնային հակապատկերների, ոչ սկզբունքային (ամենօրյա) հիմքերով միջանձնային կոնֆլիկտների պատճառով և այլն: Ընդհանրապես, շատ, շատ քիչ աշխատակիցներ են կարողանում չփոխանցել անձնականը: հակապատկերներ հարաբերությունների բիզնես ոլորտում. Միջանձնային նորմալ հարաբերություններ պահպանելու լավագույն միջոցները.

Կազմակերպության ներսում միջանձնային հարաբերությունների ոլորտին առնչվող արժեքների կորպորատիվ մշակույթի մեջ ներառումը.

մոտիվացիոն պայմանների պահպանում, որոնք առաջացնում են աշխատակիցների շահագրգռվածություն առանց կոնֆլիկտների փոխգործակցության:

Այսպիսով, կարելի է եզրակացնել, որ ընկերության մոտիվացիայի և խրախուսման օպտիմալ համակարգը պետք է համապատասխանի հետևյալ պահանջներին.

աշխատավարձը պետք է լինի բավարար, այսինքն՝ աշխատողը պետք է այնքան վաստակի, որ ապահովի իր հիմնական կարիքները: Հակառակ դեպքում աշխատակիցը լրացուցիչ միջոցներ կփնտրի գումար աշխատելու կամ այլ ընկերություն: Վճարումների համարժեքությունն ապահովելու համար աշխատողների «ըստ կատեգորիայի» վճարումների համակարգի մշակումն ու ներդրումը նվազագույն չափը, որից ցածր այս ընկերությունում աշխատավարձերը չեն ընկնում.

փոփոխական բաղադրիչով աշխատավարձի մակարդակը պետք է մրցունակ լինի աշխատաշուկայում։ Աշխատավարձի բարձրացման փաստը աշխատակիցներին դրդում է ընկերության նկատմամբ հավատարիմ վերաբերմունքի, փոփոխական բաղադրիչի ավելացման փաստը` արդյունավետ աշխատանքի, ավելի լավ արդյունքների հասնելու.

աշխատավարձը աշխատողը պետք է ընկալի որպես արդար: Գնահատման չափանիշներ աշխատակիցների գործունեությունը, արդյունքների ձեռքբերումը պետք է գրանցվի ընկերության տեղական կանոնակարգերում, որը հայտնի է անձնակազմին և հեշտությամբ չափվում է: Եթե ​​աշխատողը հնարավորություն չունի ճշգրիտ որոշել իր վճարման չափը, նա կհամարի, որ այն թերագնահատված է։

Վարձատրության բարդ համակարգը թույլ չի տալիս աշխատողին պլանավորել իր բյուջեն, ինչը կհանգեցնի լրացուցիչ ծախսերի և, հետևաբար, կառաջացնի դժգոհություն նրա աշխատավարձից։

Ուղարկել ձեր լավ աշխատանքը գիտելիքների բազայում պարզ է: Օգտագործեք ստորև բերված ձևը

Ուսանողները, ասպիրանտները, երիտասարդ գիտնականները, ովքեր օգտագործում են գիտելիքների բազան իրենց ուսումնառության և աշխատանքի մեջ, շատ շնորհակալ կլինեն ձեզ:

Տեղադրվել է http://www.allbest.ru/

Ռուսաստանի Դաշնության կրթության և գիտության նախարարություն

դաշնային պետական ​​բյուջե ուսումնական հաստատությունավելի բարձր մասնագիտական ​​կրթություն«Ռյազան Պետական ​​համալսարանանունով Ս.Ա. Եսենին»

Պատմության և միջազգային հարաբերությունների ֆակուլտետ

Կառավարման հիմունքներ մասնագիտությամբ

թեմայի շուրջ « Ժամանակակից տեխնոլոգիաներմոտիվացիա աշխատանքային գործունեությունկազմակերպությունում»

Ավարտված:

2-րդ կուրսի ուսանող

Հեռակա և հեռակա կրթության բաժիններ

Իվանովա Տ.Ն.

Ռյազան 2013 թ

1. Մոտիվացիայի հայեցակարգը

Մոտիվացիան, կազմակերպչական համատեքստում, այն գործընթացն է, որի միջոցով մենեջերը խրախուսում է այլ մարդկանց աշխատել կազմակերպության նպատակների ուղղությամբ՝ դրանով իսկ բավարարելով նրանց անձնական ցանկություններն ու կարիքները: Նույնիսկ եթե թվում է, թե աշխատակիցներն աշխատում են միայն կազմակերպության ընդհանուր նպատակներին հասնելու համար, նրանք, այնուամենայնիվ, այդպես են վարվում, քանի որ վստահ են, որ դա իրենց նպատակներին հասնելու լավագույն միջոցն է:

Մոտիվացիան, որպես անձնակազմի կառավարման գործառույթի մեթոդներից մեկը, կառավարման գործընթացի անբաժանելի մասն է:

Մոտիվացիայի ժամանակակից տեսությունները՝ հիմնված հոգեբանական հետազոտությունների արդյունքների վրա, ապացուցում են, որ իրական պատճառները, որոնք խրախուսում են մարդուն իր ողջ ուժը տալ աշխատանքին, չափազանց բարդ և բազմազան են։ Որոշ գիտնականների կարծիքով՝ մարդու գործողությունը պայմանավորված է նրա կարիքներով։

Այլ դիրք ունեցողները ելնում են նրանից, որ մարդու վարքագիծը նաև նրա ընկալումների և սպասումների ֆունկցիա է։

Մոտիվացիան քննարկելիս պետք է կենտրոնանալ այն գործոնների վրա, որոնք ստիպում են մարդուն գործել և ամրապնդել նրա գործողությունները: Հիմնականներն են՝ կարիքները, հետաքրքրությունները, դրդապատճառները և դրդապատճառները։

Կարիքները կարելի է բավարարել պարգևի միջոցով՝ մարդուն տալով այն, ինչ նա իր համար արժեքավոր է համարում: Բայց «արժեք» հասկացության մեջ տարբեր մարդիկ այլ իմաստ են դնում, և, հետևաբար, տարբերվում են նաև վարձատրության վերաբերյալ նրանց գնահատականները։ Օրինակ՝ հարուստ մարդը կարող է ընտանիքի մի քանի ժամն ավելի իմաստալից համարել իր համար, քան այն գումարը, որը նա ստանում է։ արտաժամյա աշխատանքկազմակերպության բարօրության համար: Գիտական ​​հաստատությունում աշխատող մարդու համար գործընկերների հարգանքը և հետաքրքիր աշխատանք, այլ ոչ թե նյութական օգուտները, որոնք նա կստանար՝ կատարելով, ասենք, վաճառողի պարտականությունները հեղինակավոր սուպերմարկետում։

Մարդը ստանում է «ներքին» վարձատրություն աշխատանքից՝ զգալով իր աշխատանքի նշանակությունը, որոշակի թիմի հանդեպ զգալը, շփումից բավարարվածություն, բարեկամական հարաբերություններգործընկերների հետ։

«Արտաքին» վարձատրությունը աշխատավարձ է, առաջխաղացում, պաշտոնական կարգավիճակի և հեղինակության խորհրդանիշներ։

Մոտիվացիայի վրա հիմնված աշխատանքի կառավարման համար անհրաժեշտ են այնպիսի նախադրյալներ, ինչպիսիք են աշխատողի հակումները և շահերը՝ հաշվի առնելով նրա անձնական և մասնագիտական ​​կարողությունները, թիմում և կոնկրետ անձի համար մոտիվացիոն հնարավորությունների և այլընտրանքների բացահայտում: Անհրաժեշտ է առավել լիարժեք օգտագործել աշխատանքային գործընթացի մասնակիցների անձնական նպատակները և կազմակերպության նպատակները:

Դրսից դրված ոչ մի նպատակ չի առաջացնում մարդու մեջ իր ջանքերն ակտիվացնելու հետաքրքրությունը, քանի դեռ դրանք չեն վերածվել նրա «ներքին» նպատակի և հետագայում նրա գործողությունների «ներքին» ծրագրի: Ուստի վերջնական հաջողության համար մեծ նշանակություն ունի աշխատողի և ձեռնարկության նպատակների համընկնումը։

Այս խնդիրը լուծելու համար անհրաժեշտ է ստեղծել աշխատուժի արդյունավետության բարձրացումը խթանող մեխանիզմ։ Սա նշանակում է ձեռնարկության կառավարման համակարգից աշխատողների վրա ազդելու մեթոդների և տեխնիկայի մի շարք, խրախուսելով նրանց աշխատանքային գործընթացում որոշակի վարքագծի՝ կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար՝ հիմնված անձնական կարիքները բավարարելու անհրաժեշտության վրա:

Այսպիսով, ղեկավարի խնդիրն է, ով պետք է մոտիվացնի աշխատողներին, որակյալ աշխատանքի դիմաց նրանց անձնական կարիքները բավարարելու հնարավորություն ընձեռի։ «Կարիքների բավարարում» տերմինը արտացոլում է թեթևության և բարեկեցության դրական զգացումները, որոնք մարդը զգում է, երբ իր ցանկությունը կատարվում է:

Գործնական կառավարումը հիմնված է մոտիվացիայի որոշակի տեսությունների վրա, որոնք կարելի է բաժանել երկու խմբի. Բովանդակության տեսությունները փորձում են պարզել մարդու այս կամ այն ​​պահվածքի պատճառները։ Հաճախ դրանք կոչվում են

«կարիքների տեսություն». Գործընթացների տեսությունները առաջնային պլան են դնում այն ​​հարցը, թե ինչպես է առաջանում վարքագծի այս կամ այն ​​տեսակը, ինչը առաջնորդում, պահպանում և կանգնեցնում է այն:

2. Մոտիվացիոն գործընթաց

Մոտիվացիան, որը վերլուծվում է որպես գործընթաց, կարող է ներկայացվել որպես հաջորդական փուլերի շարք:

Առաջինը կարիքների առաջացումն է։ Մարդը զգում է, որ ինչ-որ բան պակասում է։ Նա որոշում է որոշ քայլեր ձեռնարկել: Կարիքները շատ տարբեր են, մասնավորապես՝ ֆիզիոլոգիական; հոգեբանական; սոցիալական.

Երկրորդ փուլը կարիքների բավարարման ուղիների որոնումն է, որը կարելի է բավարարել, ճնշել կամ պարզապես անտեսել:

Երրորդ փուլը գործողությունների նպատակների (ուղղությունների) սահմանումն է։ Որոշվում է, թե կոնկրետ ինչ և ինչ միջոցներով է պետք անել կարիքը բավարարելու համար։ Այստեղ բացահայտվում է, թե ինչ է պետք ձեռք բերել կարիքը վերացնելու համար, ցանկալիին ձեռք բերելու համար, որքանով է հնարավոր հասնել անհրաժեշտին, իսկ իրականում ձեռք բերվածը կարող է վերացնել կարիքը։

Չորրորդ փուլը ակցիայի իրականացումն է։ Մարդը ջանքեր է գործադրում գործողություններ իրականացնելու համար, որոնք նրա առաջ բացում են հնարավորություն ձեռք բերելու այն, ինչ անհրաժեշտ է կարիքը վերացնելու համար: Քանի որ աշխատանքային գործընթացն ազդում է մոտիվացիայի վրա, նպատակները կարող են ճշգրտվել այս փուլում:

Հինգերորդ փուլը ակցիայի իրականացման համար պարգեւատրում է։ Արած լինելով անհրաժեշտ աշխատանք, մարդը ստանում է այն, ինչ կարող է օգտագործել կարիքը վերացնելու համար, կամ ինչ կարող է փոխանակել իր ուզածի հետ։ Այն բացահայտում է, թե ինչպես է գործողությունների իրականացումն ապահովել ցանկալի արդյունք։ Կախված դրանից, տեղի է ունենում գործողությունների մոտիվացիայի փոփոխություն:

Վեցերորդ փուլը կարիքի վերացումն է։ Մարդը կա՛մ դադարեցնում է գործունեությունը մինչև նոր անհրաժեշտություն առաջանալը, կա՛մ շարունակում է հնարավորություններ փնտրել և գործողություններ ձեռնարկել կարիքը վերացնելու համար:

Մեր առջև դրված է մոտիվացիոն գործընթացի դիագրամ.

Կարիքների առաջացում

Կարիքները վերացնելու ուղիների որոնում

Գործողության ուղղության որոշում

Գործողությունների իրականացում

Ստանալու համար միջոցներ ձեռնարկելը

Պարգևներ

Վերացնել կարիքները

Սխեման 2.1 - մոտիվացիոն գործընթաց

Շատ դժվար է բացահայտել, թե կոնկրետ պայմաններում կոնկրետ անձի մոտիվացիոն գործընթացում որ դրդապատճառներն են առաջատար: Մոտիվացիոն գործընթացի տրամաբանության իմացությունը որոշիչ առավելություններ չի տալիս այս գործընթացի կառավարման գործում: Կան բազմաթիվ կարևոր գործոնդրդապատճառների ապացույց չէ:

Կարելի է կռահել, թե որ մոտիվներն են գերակշռում, բայց մեջ կոնկրետ ձևնրանց մեկուսացնելը բավականին դժվար է։

3. ԱՇԽԱՏԱՆՔԻ ՄՈՏԻՎԱՑՈՒՄԸ ՈՐՊԵՍ ԿԱԴՐԵՐԻ ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ԳՈՐԾԸՆԹԱՑԻ ՏԱՐՐ.

3.1 Ընկերության մարդկային ռեսուրսների կառավարման ռազմավարություն

Սեփականության տարբեր ձևերի ձեռնարկությունների հիմնական խնդիրներից մեկը աշխատանքի կառավարման արդյունավետ մեթոդների որոնումն է, որն ապահովում է ակտիվացումը: մարդկային գործոն. Մարդկանց գործունեության արդյունավետության որոշիչ պատճառահետևանքային գործոնը նրանց մոտիվացիան է։

Աշխատուժի կառավարման մոտիվացիոն ասպեկտները լայնորեն կիրառվում են զարգացած շուկայական տնտեսություն ունեցող երկրներում /3, 4, 7, 14, 16, 18/: Մեզ մոտ տնտեսական իմաստով աշխատանքային մոտիվացիայի հայեցակարգը ի հայտ եկավ համեմատաբար վերջերս՝ կապված արտադրության դեմոկրատացման հետ /24/։ Նախկինում այն ​​օգտագործվում էր հիմնականում արդյունաբերական տնտեսական սոցիոլոգիայի, մանկավարժության և հոգեբանության մեջ։ Դա պայմանավորված էր մի շարք պատճառներով. Նախ, տնտեսական գիտությունները չեն ձգտել վերլուծել իրենց առարկաների կապն այդ գիտությունների հետ, և երկրորդ՝ զուտ տնտեսական իմաստով մինչև վերջերս «մոտիվացիա» հասկացությունը փոխարինվել է «խթանման» հասկացությամբ։

Աշխատանքային մոտիվացիան անհատ կատարողին կամ մարդկանց խմբին աշխատելու խթանման գործընթացն է, որն ուղղված է կազմակերպության նպատակներին հասնելու, արդյունավետ գործունեությանը: ընդունված որոշումներըկամ պլանավորված աշխատանք:

Այս սահմանումը ցույց է տալիս մոտիվացիայի կառավարչական և անհատական ​​հոգեբանական բովանդակության սերտ հարաբերությունները՝ հիմնված այն բանի վրա, որ սոցիալական համակարգի և անձի կառավարումը, ի տարբերություն տեխնիկական համակարգերի կառավարման, պարունակում է, որպես անհրաժեշտ տարր, համակարգում. կառավարման օբյեկտի և սուբյեկտի շղթաները. Դրա արդյունքը կլինի կառավարման օբյեկտի աշխատանքային վարքագիծը և, ի վերջո, աշխատանքային գործունեության որոշակի արդյունք:

Դուգլաս Մակգրեգորը /12/ վերլուծել է կատարողի գործունեությունը աշխատավայրում և պարզել, որ ղեկավարը կարող է վերահսկել հետևյալ պարամետրերը, որոնք որոշում են կատարողի գործողությունները.

Առաջադրանքներ, որոնք ստանում են ենթակաները.

Առաջադրանքի որակը;

Առաջադրանքը ստանալու ժամանակը;

Առաջադրանքը կատարելու գնահատված ժամանակը;

Առաջադրանքը կատարելու համար առկա միջոցները.

Թիմը, որում աշխատում է ենթական.

Ստորադասների կողմից ստացված ցուցումներ;

Ստորադասին համոզել առաջադրանքի իրագործելիության մեջ.

Ստորադասին համոզել պարգևատրվել հաջող աշխատանքի համար.

Կատարված աշխատանքի դիմաց վարձատրության չափը.

Աշխատանքի հետ կապված խնդիրների տիրույթում ենթակայի ներգրավվածության մակարդակը.

Այս բոլոր գործոնները կախված են ղեկավարից և, միևնույն ժամանակ, այս կամ այն ​​կերպ ազդում են աշխատողի վրա, որոշում նրա աշխատանքի որակն ու ինտենսիվությունը։ Դուգլաս Մաքգրեգորը եկել է այն եզրակացության, որ այս գործոնների հիման վրա կարելի է կիրառել կառավարման երկու տարբեր մոտեցումներ, որոնք նա անվանել է «տեսություն X» և «Տեսություն Y»:

«Տեսություն Y»-ը համապատասխանում է կառավարման ժողովրդավարական ոճին և ներառում է լիազորությունների պատվիրակում, թիմում հարաբերությունների բարելավում՝ հաշվի առնելով կատարողների համապատասխան մոտիվացիան և նրանց հոգեբանական կարիքները, հարստացնելով աշխատանքի բովանդակությունը։

Երկու տեսություններն էլ գոյության հավասար իրավունք ունեն, բայց իրենց բևեռականության պատճառով դրանք գործնականում չեն հանդիպում իրենց մաքուր ձևով: Որպես կանոն, մեջ իրական կյանքկա կառավարման տարբեր ոճերի համադրություն:

Մակգրեգորի տեսությունները մշակվել են միայնակ մարդու հետ կապված։ Կառավարման մոտեցումների հետագա կատարելագործումը կապված էր կազմակերպության՝ որպես համակարգի զարգացման հետ բաց տեսակ, և նաև դիտարկել է մարդու աշխատանքը թիմում: Սա հանգեցրեց կառավարման ամբողջական մոտեցման հայեցակարգին, այսինքն. արտադրության և սոցիալական խնդիրների ամբողջությունը հաշվի առնելու անհրաժեշտությանը։

Ուստի Ուիլյամ Օուչին առաջարկեց այս հարցի իր ըմբռնումը, որը կոչվում էր «Տեսություն Z» և «Տեսություն Ա», որին մեծապես նպաստեցին կառավարման տարբերությունները, համապատասխանաբար, ճապոնական և ամերիկյան տնտեսություններում:

Աղյուսակ 2.1

Կառավարման տեսության հասկացությունների տարբերությունը ԱՄՆ-ում և Ճապոնիայում

Հայեցակարգային գործոն
«Մարդկային կապիտալ»	Փոքր ներդրումներ կրթության մեջ	Մեծ ներդրումներ վերապատրաստման մեջ
	Հատուկ հմտությունների ուսուցում	Ընդհանուր պարապմունք
	Պաշտոնական գնահատում	ոչ պաշտոնական գնահատում
"Աշխատանքի շուկա"	Առաջին տեղում՝ արտաքին գործոններ	Առաջին տեղում՝ ներքին գործոններ
	Կարճաժամկետ վարձույթ	Երկարաժամկետ վարձույթ
	Մասնագիտացված առաջխաղացման սանդուղք	Ոչ մասնագիտացված խթանման սանդուղք
«Հավատարմություն կազմակերպությանը»	Ուղղակի աշխատանքային պայմանագրեր	Ենթադրյալ աշխատանքային պայմանագրեր
	Արտաքին խթաններ	Ներքին խթաններ
	Անհատական ​​առաջադրանքներ	խմբային կողմնորոշում

Օուչին նշում է անհամաչափ ուշադրությունը ճարտարագիտության և տեխնոլոգիաների վրա՝ ի վնաս մարդկային գործոնի: Հետևաբար, Z տեսությունը հիմնված էր վստահության, ցմահ զբաղվածության (ինչպես անձի նկատմամբ ուշադրության) սկզբունքների և որոշումների կայացման խմբային մեթոդի վրա, որը նաև ուժեղ կապ է տալիս մարդկանց միջև, նրանց ավելի կայուն դիրքը։

Ընդհանուր առմամբ, ճապոնական և ամերիկյան մոտեցումները տարբեր ուղղություններով են (Աղյուսակ 2.1):

Այնուամենայնիվ, երևում է, որ մենեջմենթը զարգացել է առավելապես «Y տեսություն»-ում մարմնավորված գաղափարների ուղղությամբ՝ կառավարման ժողովրդավարական ոճ։

Այսպիսով, որոշակի ենթադրություններով «Z» տեսությունը կարելի է անվանել զարգացած և կատարելագործված «Տեսություն Y»՝ հիմնականում հարմարեցված Ճապոնիային: «Տեսություն Ա»-ն ավելի բնորոշ է ԱՄՆ-ին։ Այնուամենայնիվ, որոշ ընկերություններ արևմտյան երկրներում հաջողությամբ կիրառում են տեսության Z-ի սկզբունքները, այդ թվում՝ IBM Corporation-ը:

3.2 Մոտիվացիայի գործընթացի փուլերը

Մարդկային ռեսուրսների կառավարման ռազմավարական տեսությունները, որոնք քննարկվել են վերևում, յուրաքանչյուր ընկերության կողմից հարմարեցված են իր գործունեության առանձնահատկություններին: Այս հարցի լուծման հաջողությունից է կախված՝ ենթակաները կձգտեն լավ աշխատել, թե պարզապես սպասարկել իրենց հաճախումների ժամերը։

Համաձայն տեսության Y-ի՝ ցանկացած աշխատող, գալով նոր աշխատանքի, կցանկանար ինքն իրեն ապացուցել և հետաքրքրված է իրով նոր գործունեություն. Բացի այդ, ղեկավարությունը շահագրգռված է, որ աշխատակիցները լինեն ստեղծագործ և խանդավառ իրենց պարտականություններով: Այնուամենայնիվ, մի շարք գործոնների պատճառով աշխատողը կարող է հիասթափություն ապրել իր աշխատանքում:

Սա սովորաբար պայմանավորված է հետևյալ պատճառներով.

Անմիջական ղեկավարի կողմից չափազանց մեծ միջամտություն;

Հոգեբանական և կազմակերպչական աջակցության բացակայություն;

Անհրաժեշտ տեղեկատվության բացակայություն;

Չափազանց չորություն և ղեկավարի ուշադրության պակասը ենթակաների խնդրանքներին.

Բացակայություն հետադարձ կապ, այսինքն. աշխատողի կողմից իր աշխատանքի արդյունքների անտեղյակությունը.

Աշխատողի աշխատանքային խնդիրների անարդյունավետ լուծում;

Ղեկավարի կողմից աշխատողի սխալ գնահատումը.

Այս գործոնները հանգեցնում են նրան, որ միջին աշխատողը իրեն թերարժեք է զգում:

Խաթարված է հպարտության զգացումը, ինքնավստահությունը, պաշտոնական դիրքի կայունությունը և հետագա առաջընթացի հնարավորությունը։

Աշխատանքի նկատմամբ հետաքրքրությունը կորցնելու գործընթացը կարելի է դիտարկել որպես վեց փուլից բաղկացած:

Շփոթության դեպքում նկատվում են սթրեսային վիճակի ախտանիշներ, որոնք սկսում է զգալ նոր աշխատողը։ Աշխատակիցը դադարում է հասկանալ, թե ինչ պետք է անի և ինչու իր աշխատանքը լավ չի ընթանում: Նա ինքն իրեն հարց է տալիս՝ դա իր հետ է կապված, շեֆի՞, թե՞ աշխատանքի հետ։

Աշխատողի նյարդային ջանքերը դեռևս չեն ազդում արտադրողականության վրա։

Նա հեշտությամբ շփվում է գործընկերների հետ, իսկ երբեմն նույնիսկ փորձում է ավելի ինտենսիվ աշխատանքի միջոցով հաղթահարել դժվարությունները, ինչն իր հերթին կարող է միայն մեծացնել սթրեսը։

Ղեկավարի հակասական ցուցումները, իրավիճակի անորոշությունը շուտով առաջացնում են աշխատակցի գրգռվածությունը՝ կապված սեփական անզորության զգացման հետ։ Աշխատողի պահվածքը դառնում է ցուցադրական. Նա ընդգծում է իր դժգոհությունը՝ զուգորդված կատարողականի բարձրացման հետ: Այստեղ նա հետապնդում է երկու նպատակ՝ իրեն ապացուցել դրանով ավելի լավ կողմ, ինչպես նաեւ ընդգծել ղեկավարության անգործությունը իր ֆոնին։

Երրորդ փուլում ենթական դադարում է կասկածել, թե ով է մեղավոր իր համար առաջացած դժվարությունների համար։ Այժմ նա հույս ունի շեֆի սխալի վրա, որից հետո կարող է ողջամտորեն ապացուցել իր տեսակետի ճիշտությունը։ Դա արտահայտվում է այս ստորաբաժանման խնդիրները լուծելու համար անհրաժեշտ ծառայողական տեղեկատվության պահման մեջ: Ենթականը սկսում է խուսափել շեֆից։ Արտադրողականությունն ու աշխատանքի որակը մնում են նորմալ։

Հիասթափության փուլում շատ ավելի դժվար է վերականգնել աշխատանքի նկատմամբ խաթարված հետաքրքրությունը։ Աշխատանքի արտադրողականությունը կրճատվում է մինչև նվազագույն թույլատրելի. Բայց այս փուլում բանվորը դեռ չի կորցրել իր վերջին հույսը։

Նրա պահվածքը փոքր երեխայի է հիշեցնում, նա կարծում է, որ եթե իրեն «վատ պահի», շեֆը ուշադրություն կդարձնի իրեն։ Այս ժամանակահատվածում աշխատողի նման զգացմունքները տուժում են որպես ենթակաների նկատմամբ վստահություն, նրանց հեղինակության գիտակցում, այլ աշխատակիցների կողմից լավ վերաբերվելու սովորություն:

Համագործակցության պատրաստակամության կորստի փուլի ախտանիշն է աշխատողի կողմից իր պարտականությունների սահմանների շեշտադրումը, դրանք նվազագույնի հասցնելը: Ոմանք սկսում են անհարգալից կերպով անտեսել աշխատանքը և նույնիսկ իրենց վատ տրամադրությունը հանել գործընկերների վրա՝ բավարարվածություն գտնելով ուրիշներին նվաստացնելու մեջ: Այս փուլի էությունը ոչ թե աշխատանքի նկատմամբ հետաքրքրությունը պահպանելու պայքարն է, այլ ինքնահարգանքը պահպանելու փորձը։

Վերջապես հիասթափվելով իր աշխատանքից (6-րդ փուլ), աշխատողը կտեղափոխվի այլ տեղ, կամ աշխատանքը կվերաբերվի որպես ծանր աշխատանքի:

Նման աշխատողներից մեկը կարող է խմբում կատալիզատորի դեր խաղալ, հանգեցնել ամբողջ թիմի դժգոհության թաքնված զգացմունքների պոռթկմանը:

Նոր աշխատանք ստանալը, ինչպես նաև գործունեության սովորական պայմանները փոխելը խթանում է աշխատակցին, ստիպում ցանկանալ դրսևորել իրեն լավագույն կողմից։ Հնարավորություն չունենալով զգալ անհրաժեշտ, անկախ աշխատող, ում վստահում են ու հարգում, նա հիասթափվում է իր աշխատանքից։

Պատասխանելով այս հարցին, թե «ինչը պետք է լինի ստորադասների համար իդեալական աշխատանքը», պետք չէ ձգտել չափազանց յուրահատկության և ինքնատիպության։ Միևնույն է, հազվադեպ է հնարավոր հաշվի առնել բոլորի ճաշակի և անձնական կարծիքների տարբերությունը, ուստի մենեջերը, որպես կանոն, ձգտում է բարձրացնել ամբողջական արտադրողականությունը: Եթե ​​մենեջերը հաշվի առնի ստորև բերված գործոնները, ապա նա հնարավորություն ունի ստանալու հաստատում առավելագույն թիվընրանց ենթակաները։

Այսպիսով, իդեալական աշխատանքը պետք է.

Նպատակ ունենալ, այսինքն. հանգեցնել որոշակի արդյունքի;

Գնահատվել է գործընկերների կողմից որպես կարևոր և արժանի կատարման;

Աշխատողին հնարավորություն տալ կայացնել այն իրականացնելու համար անհրաժեշտ որոշումները, այսինքն. պետք է լինի ինքնավարություն (սահմաններում);

Աշխատողին տրամադրել հետադարձ կապ՝ գնահատված՝ կախված նրա աշխատանքի արդյունավետությունից.

Աշխատողի տեսակետից բերել արդար վարձատրություն.

Այս սկզբունքների համաձայն նախագծված աշխատանքը ապահովում է ներքին բավարարվածություն: Սա շատ հզոր մոտիվացիոն գործոն է, որը խթանում է աշխատանքի բարձրորակ կատարումը, ինչպես նաև, ըստ կարիքների բարձրացման օրենքի, խթանում է ավելի բարդ աշխատանք կատարելու: Այս սկզբունքների հիման վրա մշակվել է Հեքմանի և Օլդհեմի մոտիվացիայի առումով աշխատանքի բնութագրերի մոդելը /27/:

Եկեք նայենք աշխատանքի այս հիմնական պարամետրերից յուրաքանչյուրին և սահմանենք, թե դրանք ինչ են նշանակում և ինչպես են դրանք ազդում «հոգեբանական վիճակի» վրա, որը որոշում է աշխատանքի նկատմամբ մարդկանց վերաբերմունքը:

Հմտությունների և կարողությունների բազմազանություն: Այս տերմինը բնութագրում է այն աստիճանը, որով աշխատանքը պահանջում է մի շարք գործողություններ իր կատարման մեջ, և որը ներառում է անձնակազմի տարբեր հմտությունների և տաղանդների օգտագործում:

Եթե ​​աշխատողը զգում է, որ մեկ ուրիշը կարող է նույնքան լավ կատարել աշխատանքը, ապա դժվար թե դա արժեքավոր լինի նրա համար և դժվար թե հպարտ զգա առաջադրանքի համար: Աշխատանքը, որը չի օգտագործում աշխատողի արժեքավոր հմտությունները, չի առաջացնում հետագա վերապատրաստման անհրաժեշտություն:

Կա նաև բազմազանության օպտիմալ մակարդակ։ Այն անհատական ​​է յուրաքանչյուր աշխատակցի համար։ Այսպիսով, նույն աշխատանքը մեկի կողմից կարող է ձանձրալի համարվել, իսկ մյուսի համար թվում է, թե այն ունի անկայուն և ընդհատվող բնույթ, և, հետևաբար, անհնար է դրա իրականացման որևէ կոնկրետ եղանակ հաստատել:

Աշխատանքային ամբողջականություն. Այս պարամետրը վերաբերում է ավարտին աշխատանքային գործողությունորպես ամբողջություն և աշխատանքի կոնկրետ մաս, այսինքն. աշխատել սկզբից մինչև վերջ՝ տեսանելի արդյունքներով: Այս հայեցակարգի հետ սերտորեն կապված է մենեջերի կողմից առաջադրանքի որոշակիությունը:

Աշխատանքի կարևորությունը. Այս պարամետրը վերաբերում է այն աստիճանին, որով կատարված աշխատանքը ազդում է կազմակերպության կամ արտաքին միջավայրում այլ մարդկանց կյանքի կամ աշխատանքի վրա: Օդանավերի արգելակային ընկույզները սեղմող աշխատողներն իրենց աշխատանքը համարում են շատ կարևոր՝ ի տարբերություն այն բանվորների, որոնք թղթե արկղերը լցնում են թղթե սեղմակներով: Ընդ որում, հմտությունների մակարդակը մոտավորապես նույնն է։

Կարևորություն հասկացությունը սերտորեն կապված է կատարողի արժեքային համակարգի հետ։

Աշխատանքը կարող է հետաքրքիր և հուզիչ լինել, բայց մարդիկ դժգոհ կմնան այնքան ժամանակ, մինչև չզգան, որ իրենց աշխատանքը կարևոր է և պետք է կատարվի:

Ինքնավարություն. Ինքնավարությունը բնութագրում է, թե որքանով է աշխատանքը ապահովում աշխատողի ազատությունն ու անկախությունը աշխատանքի կատարման ժամանակացույցի մշակման և ցանկալի արդյունքի հասնելու համար օգտագործվող գործողությունների համար: Եթե ​​որոշումները կայացվում են այլ մարդկանց կողմից, աշխատանքի լավ կատարումը դժվար թե դիտվի որպես պարգև: Մարդը կզգա, որ կատարված աշխատանքի որակը կախված է այդ որոշումների ճիշտությունից, այլ ոչ թե սեփական ջանքերից։ Աշխատանքի «սեփականության» զգացում չի լինի։

Ամբողջականության բացակայության (ինչ-ինչ պատճառներով, օրինակ՝ փոխակրիչի օգտագործումը) ինքնավարությունը նույնպես անհնար է, քանի որ. կարող է լինել անհատական ​​գործողությունների իրականացման ընդհանուր համակարգման խախտում:

Ինքնավարության չափը կախված է անհատից: Ցանկացած աշխատակցի համար գոյություն ունի ինքնավարության օպտիմալ մակարդակ, որը նրան տալիս է անձնական պատասխանատվության իրական զգացում և չի հանգեցնում սթրեսի:

Հետադարձ կապ. Հետադարձ կապը աշխատակիցներին տեղեկատվություն է տրամադրում իրենց աշխատանքի որակի մասին: Հետադարձ կապի արդյունավետությունը կախված է աշխատանքի ամբողջականությունից: «Ավարտված աշխատանքի» արդյունքների վերաբերյալ կարծիք հայտնելը շատ ավելի հեշտ է, քան մեկ աշխատանքի:

Ընդլայնելով յուրաքանչյուր աշխատանքի շրջանակը, որպեսզի աշխատողը պատասխանատու լինի մի քանի փոխկապակցված գործողությունների համար, մենք մեծացնում ենք ինքնավարությունը: Միևնույն ժամանակ, սա մեծացնում է աշխատանքի ամբողջականությունը, ինչը նշանակում է, որ այն ապահովում է արագ և արդյունավետ հետադարձ կապ: Միևնույն ժամանակ, աշխատողը ինտենսիվորեն կիրառում է ինքնաքննություն, այսինքն. անձնական արձագանք. Նա ինքը հնարավորություն ունի բացահայտելու թերությունները, ինչը շատ ավելի հեշտ է ընկալվում, քան եթե մեկ ուրիշը մատնանշեր այս սխալն իրեն։

Հետադարձ կապի կարևորությունն ակնհայտ է. Մարդիկ պետք է իմանան, թե որքան լավ են կատարում իրենց աշխատանքը։ Կառավարիչները նման արձագանքների կարևոր աղբյուր են: Այնուամենայնիվ, լավագույն արձագանքը տեղի է ունենում, երբ աշխատողներն իրենք են վերահսկում որակը: սեփական աշխատանք.

Վերևում քննարկված առաջին երեք գործոնները նպաստում են աշխատանքի գնահատմանը դրա բարդության, արժեքի և անհրաժեշտության տեսանկյունից: Եթե ​​աշխատանքը չունի այս պարամետրերը, ապա այն ներքին մոտիվացված չի լինի: Դրա կատարման լավ որակը չի ստեղծի իրագործվածության զգացում, ոչ էլ նորության կամ որևէ օգտակար բան ձեռք բերելու զգացում:

Աշխատանքը, որը բավարարում է նկարագրված բոլոր գործոնները, ներքին մոտիվացնում է աշխատակիցներին, ապահովում լավ որակկատարված աշխատանքը բավարարվածություն է բերում: Այն ստեղծում է անձնական ներդրման զգացում մատուցվող ապրանքների կամ ծառայությունների մեջ, աշխատակիցներին տալիս է սեփականության զգացում: Միայն այդպիսի աշխատանքն է մարդուն հնարավորություն տալիս ինքնադրսևորվելու, որը բնորոշ է նրա սոցիալականությանը:

Կառավարիչները պետք է անընդհատ մտածեն հնարավոր ուղիներընրանց հետ աշխատող մարդկանց աշխատանքի և մոտիվացիայի բարելավում. Կարևոր է ընդգծել աշխատանքի հնարավոր պարզ փոփոխությունները, որոնք կարող են հանգեցնել ենթակաների ներքին մոտիվացիայի խթանմանը, նրանց կողմից համագործակցության և ոգևորության առաջացմանը: Կատարման պարամետրերի բարելավման մեթոդները հիմնված են վերը նշված սկզբունքների վրա:

Հմտությունների և կարողությունների բազմազանության բարձրացում: Այստեղ կարևոր է հիշել, որ հիմնարար է հմտությունների բազմազանությունը, և ոչ միայն բուն բազմազանությունը: Եթե ​​թիմի անդամներն օգտագործում են սահմանափակ թվով հմտություններ, ապա անհրաժեշտ է գտնել միջոց՝ խթանելու նրանց թիվը մեծացնելու անհրաժեշտությունը:

Այնուամենայնիվ, աշխատակիցները միշտ չէ, որ ոգևորված կլինեն բազմազանության աճով:

Այսպիսով, միապաղաղ աշխատանքը թույլ է տալիս աշխատողներին խոսել դրա կատարման ընթացքում, բայց եթե ավելացնեք բազմազանության տարր, խոսակցությունները կդժվարանան, միևնույն ժամանակ աշխատանքից փոխհատուցում չի լինի:

Աշխատակիցներին անհրաժեշտ է նաև ճանաչման զգացում տալ այն հմտությունների համար, որոնք նրանք օգտագործում են: Այսինքն՝ պետք է ձգտել ուշադրություն դարձնել աշխատակիցներին, որպեսզի հրապարակայնորեն հայտարարի աշխատողի մեջ այս հմտության բացառիկ արժեքը։

Այս մոտեցումը սովորաբար խրախուսում է աշխատողին կատարելագործել հմտությունները, ընդլայնել իր կարողությունների շրջանակը։

Աշխատանքի ամբողջականության բարելավում. Ինչպես արդեն նշվեց, աշխատակիցներն ավելի մեծ բավարարվածություն են զգում աշխատանքից, որն ունի որոշակի տեսանելի արդյունք: Աշխատանքի ամբողջականության բարձրացմանը կարելի է հասնել դրա հետ կապված առաջադրանքներ ավելացնելով: Սրանք, որպես կանոն, որոշ նախապատրաստական ​​կամ վերջնական գործողություններ են, որոնք կատարվում են տարբեր մարդիկ. Նույնիսկ աշխատանքի որակի վերահսկման գործընթացը զգալիորեն բարձրացնում է ամբողջականությունը:

Պետք է նաև նկատի ունենալ, որ ավելի ցածր մակարդակի աշխատանքային քայլերի ավելացումը, որոնք աշխատանքն ավելի համահունչ չեն դարձնում, սովորաբար նվազեցնում է մոտիվացիայի մակարդակը և աշխատողների կողմից առաջանում է հակակրանքի զգացում:

Եթե ​​աշխատանքի «բովանդակությունը» տրամադրելու հետ կապված դժվարություններ կան, ապա ավելի լավ է ավտոմատացնել այս գործողությունը: Այնուամենայնիվ, նույնիսկ այստեղ հնարավոր են որոշ փոփոխություններ։ Այսպիսով, միանման մասերի արտադրության աշխատանքին կարելի է ամբողջականություն տալ, եթե մասերը դրվեն տուփի մեջ, այնուհետև տուփը տարվի իր նպատակակետին: Աշխատողը պատասխանատու է դառնում հումքի պատրաստման համար։

Մի քանի գործողությունների համախմբումը մեկ ավարտված աշխատանքի մեջ կբարելավի կատարողականի շատ ցուցանիշներ՝ ժամանակավորից մինչև խթանիչ: Այնուամենայնիվ, կարևոր է կանգ առնել ժամանակին և ամբողջ աշխատանքը չվստահել մեկ կատարողի։

Աշխատանքի կարևորության բարձրացում. Եթե ​​աշխատողը հստակ գիտի, թե ինչպես կօգտագործվեն իր աշխատանքի արդյունքները, նա սկսում է զգալ սեփական աշխատանքի կարևորությունը, ինչը նրան խթանում է աշխատանքը հնարավորինս արագ ավարտելու լավ որակով:

Աշխատակիցը միշտ ցանկանում է իմանալ, թե ինչու է անում այս կամ այն ​​աշխատանքը։ Նույնիսկ եթե նրան խնդրեն հավաքել տվյալներ զեկույցի համար, նա ցանկանում է իմանալ, թե որն է այս զեկույցի նպատակը: Հետևաբար, բացարձակապես որևէ խնդիր ձևակերպելիս անհրաժեշտ է նշել այն նպատակները, որոնք իսկապես կախված կլինեն այս աշխատանքի կատարման արագությունից և որակից, թե ինչպես է այդ աշխատանքը «հոսում» ընդհանուր ընկերության աշխատանքի մեջ: Աշխատանքի ավարտից հետո կատարողը կսպասի արդյունքին։

Ինքնավարության բարձրացում. Մենեջերի գործը խնդիրներ լուծելն է տարբեր մակարդակներումկարևորությունը։ Որոշների փոխանցում կառավարչական գործառույթներցածր մակարդակի ենթակաները կրկնակի ազդեցություն ունեն՝ ղեկավարի ջանքերի կենտրոնացումը ավելի բարձր մակարդակի խնդիրների լուծման վրա և, միևնույն ժամանակ, ունի. դրական ազդեցությունաշխատողների մոտիվացիայի վրա.

Ցածր մակարդակի որոշումների կայացումը ենթականերին կարող է դիտվել որպես բարգավաճում, պայմանով, որ նրանք վերապատրաստված լինեն և պատշաճ կերպով հասկանան աշխատանքի բոլոր մանրամասները, ներառյալ որտեղից ստանալ անհրաժեշտ տեղեկատվություն և երբ որոշում կայացնել:

Պայմանով, որ ենթակաները գիտեն կազմակերպությունում գործող բոլոր պահանջներն ու հրահանգները, ղեկավարը կարող է նրանց հնարավորություն տալ ինքնուրույն նպատակներ դնել իրենց աշխատանքի համար: Նույնիսկ եթե նրանք մասամբ ներգրավված են որոշումների կայացման գործընթացում, շատ ավելի հավանական է, որ նրանք պատասխանատվություն կզգան աշխատանքի համար և կզգան հաջողության զգացում, երբ այն հաջողությամբ ավարտվի:

Դա արվում է որակյալ հարցազրույցների համակարգի միջոցով: Նման հարցազրույցների ժամանակ անհրաժեշտ է կանխել մի իրավիճակ, երբ ենթական իր համար անիրատեսական նպատակներ է դնում, որոնք ակնհայտորեն հնարավոր չէ իրականացնել որևէ պատճառով՝ կախված, ի թիվս այլ բաների, ընկերության գործերի ներկա վիճակից:

Գործիքները, նյութերը և սարքավորումները և դրանց կիրառման եղանակը կազմում են մեկ այլ տարածք, որտեղ կարող է մեծանալ ինքնավարությունը: Շատ հաճախ աշխատողներն իրավունք չունեն հրաժարվել նույնիսկ անորակ նյութերից։ Դժվար չէ պատկերացնել, թե դա ինչի կարող է հանգեցնել, եթե ավելի ուշ տեխնոլոգիական գործընթացիրականացվում է որակի հսկողություն։

Ի վերջո, կարգավարների պարտականությունն է բողոքել նրանց, ում բաղադրիչները չեն համապատասխանում ստանդարտին։

Այն դեպքում, երբ ղեկավարը որոշում է, թե ինչպես և ինչ սարքավորումներ օգտագործել աշխատողների կողմից, նա չի կարողանա հաշվի առնել յուրաքանչյուր աշխատակցի անհատական ​​առանձնահատկությունները: Անգամ աննշան անհարմարություններ զգալով և, միևնույն ժամանակ, զրկվելով ընտրության ազատությունից՝ աշխատողները շուտով կկորցնեն աշխատանքը կատարելու մոտիվացիան: Իդեալում, նրանք պետք է նաև պատասխանատու լինեն իրենց օգտագործած սարքավորումների պահպանման և վերանորոգման համար:

Ժամանակը չափազանց կարևոր գործոն է բոլոր տեսակի աշխատանքներում։ Եթե ​​մարդը բավարար ժամանակ չունի որակյալ աշխատանք կատարելու համար, նա կհամարի, որ չարժե ջանք թափել։ Աշխատանքի նախօրոք պատվիրակումը աշխատողներին տալիս է զգալի ինքնավարություն իրենց աշխատանքային ժամերի ընտրության հարցում: Նա հնարավորություն ունի առաջնահերթություններ դնել, պլանավորել աշխատանքը՝ հաշվի առնելով իր հակումները, և, հետևաբար, ավելի շատ բավարարվածություն ստանալ։

Աշխատանքի տեմպը նույնպես էական ազդեցություն ունի մոտիվացիայի վրա։ Ուստի ղեկավարը պետք է ձգտի նվազեցնել կիսաավտոմատ գործընթացների միապաղաղությունը՝ աշխատողներին տեմպերն ընտրելու ազատություն տալով։ Եթե ​​դա հնարավոր չէ, և տեմպը ամբողջությամբ սահմանված է մեքենայի կողմից, ապա անհրաժեշտ է ներդնել բուֆերային սկավառակների համակարգ:

Հետադարձ կապի ուժեղացում: Հետադարձ կապը կարող է լինել ներքին՝ այսինքն բուն աշխատանքից և արտաքին՝ այն դեպքում, երբ աշխատանքի արդյունքների սպառողը խոսում է դրանց որակի մասին, ինչպես նաև հանրային գովասանքի դեպքում։

Ներքին հետադարձ կապն ավելի հուսալի է, քանի որ առաջադրանքի կատարման ընթացքում անմիջականորեն գործում է աշխատողի վրա. Այս կապը խթանելու ամենահուսալի միջոցը հստակ և կոնկրետ նպատակներ դնելն է՝ առանց դրանց հասնելու ճանապարհը նշելու։ Մեկ այլ միջոց է ներմուծել որակի ստուգումներ արտադրական գործընթացում: Սա թույլ կտա աշխատողին անմիջապես շտկել թերությունները և համապատասխանաբար կարգավորել աշխատանքի կատարման գործընթացը՝ այն մոտեցնելով ամենաարդյունավետին։ Այնպես որ, արդյունքում նման անհաջողությունները հետագայում չեն կրկնվի։

Շատ հաճախ ստեղծվում է բացառապես բացասական արձագանքների իրավիճակ, այսինքն՝ երբ աշխատակիցներն իմանում են միայն իրենց աշխատանքի թերությունների մասին։ Այսպիսով, նրանք զրկվում են վարձատրությունից Լավ գործ է. Հայտնի է, որ մարդիկ գրեթե չեն արձագանքում քննադատական ​​արձագանքներին։ Աշխատակիցը չի ընդունի երկու կամ երեք պարամետրերից ավելի բացասական գնահատականներ: Այնուամենայնիվ, եթե մենեջերը փոխարինում է դրական և բացասական քննադատություններին, ապա անհաջողությունների մասին տեղեկատվությունը ավելի լիարժեք կընկալվի:

Մյուս ծայրահեղությունն այն է, երբ շեֆը չի կարողանում քննադատել իր ենթականերին։ Այս դեպքում անհաջողությունները կարծես թե շտկվում են, և աշխատողը հնարավորություն չի ստանում շտկելու իր սխալները և հաճախ անգամ չգիտի, թե արդյոք դա անհրաժեշտ է:

Հաճախ մարդիկ դիմադրում են հետադարձ կապի ներդրմանը, քանի որ պատրաստ չեն եղել դրան, չգիտեն, թե ինչպես դա տրամադրել: Որպեսզի արտաքին արձագանքն արդյունավետ լինի, այն պետք է լինի ճշմարիտ, ճշգրիտ, մանրամասն և արագ: Վատ կատարողականի մասին հայտնելը միայն մոտիվացնում է աշխատողին: Եթե ​​հստակ մատնանշեք, թե ինչն է սխալ արվել, ինչու է դա տեղի ունեցել, ինչպես շտկել իրավիճակը, և միևնույն ժամանակ հիշել, որ շոշափեք աշխատանքի դրական կողմերը, ապա նման արձագանքների արդյունավետությունը, անկասկած, կբարձրանա: Այն կարող է ավելի բարձր լինել, եթե աշխատողն ինքն է պարզում այս հարցերը։

Համաձայն X տեսության՝ մարդիկ աշխատում են հիմնականում իրենց տնտեսական կարիքները բավարարելու համար։

Տնտեսական մոտիվացիայի կիրառման դեպքում մենեջերի խնդիրն է մշակել կատարողականի բոնուսային սխեման, աշխատանքային համակարգ կամ աշխատանքային պայմանագրեր: Այս խնդիրը ոչ մի կերպ հեշտ չէ, քանի որ յուրաքանչյուր ընկերությունում իրավիճակը եզակի է և, հետևաբար, բոնուսային համակարգը պետք է եզակի լինի յուրաքանչյուր դեպքի համար: Դա կախված է նաև անձնակազմի մասնագիտացումից։ Այսպիսով, լիովին անարդյունավետ է դինամիկ ֆիրմաներում արտադրական աշխատողների համար բոնուսային համակարգի ներդրումը արտադրական գործընթաց, կենտրոնացած է հիմնականում պատվերով աշխատանքի վրա։

Տնտեսական խրախուսման ոչ բոլոր մեթոդները կարող են մոտիվացիոն ազդեցություն ունենալ աշխատողների վրա, այնուամենայնիվ, բոնուսների վերաբերյալ կան մի քանի հիմնական դրույթներ, որոնք չեն ազդում ընկերության առանձնահատկությունների վրա և համընդհանուր են:

Տնտեսական մոտիվացիայի մեթոդների ներդրման ժամանակ ղեկավարը պետք է առաջնորդվի դրանցով.

Բոնուսները չպետք է չափազանց ընդհանուր և համատարած լինեն, այլապես դրանք սովորական պայմաններում կընկալվեն որպես սովորական աշխատավարձի մաս.

Բոնուսը պետք է կապված լինի աշխատողի անձնական ներդրման հետ արտադրության մեջ, լինի դա անհատական, թե խմբային աշխատանք.

Պետք է լինի որոշ ընդունելի մեթոդ՝ կատարողականի այս աճը չափելու համար.

Աշխատակիցները պետք է զգան, որ բոնուսը կախված է լրացուցիչ, ոչ թե նորմատիվ ջանքերից.

Բոնուսով խթանվող աշխատակիցների լրացուցիչ ջանքերը պետք է ծածկեն այդ բոնուսների վճարման ծախսերը:

Ինչպես արդեն նշվեց, տնտեսական խրախուսման մեթոդները պետք է կախված լինեն ոչ միայն ընդհանուր առմամբ ընկերության առանձնահատկություններից, այլև տարբերվեն՝ կախված աշխատողների մասնագիտացումից (Աղյուսակ 2.2):

Վերոնշյալ ցանկը սպառիչ չէ (վերը նշված պատճառներով նման ցուցակ կազմելը գրեթե անհնար է): Այնուամենայնիվ, դա ցույց է տալիս անձնակազմի խմբերի համար տնտեսական խրախուսման համակարգերի մշակման մոտեցման հիմնարար տարբերությունը: Այն ցույց է տալիս, որ, օրինակ, արտաժամյա վարձատրության համակարգը շատ ավելի բազմակողմանի է, քան բիզնեսի սեփական կապիտալի սխեման:

Աղյուսակ 2.2

Տնտեսական խրախուսման ուղիները անձնակազմի տարբեր խմբերի համար

Անձնակազմ	Պարգևներ
առևտրային խումբ	Վաճառքի ծավալների գծով անհատական ​​միջնորդավճարներ
	Անհատական ​​հավելավճար ընդհանուր շահույթում ներդրման համար
	Խմբային միջնորդավճարներ ավելացված ծավալներից
	նախորդ տարվա վաճառքը
	Խմբային շահույթի բաշխման համակարգ
	Ավելի հեղինակավոր պաշտոնների առաջխաղացում
	ավելի բարձր աշխատավարձ
Արտադրություն	Խմբային աշխատանքի վարձատրության համակարգ
	Վաղ ավարտի բոնուսներ
	Արտաժամյա բոնուսներ
քարտուղար
	Ընդհանուր շահույթի բաշխման սխեման
	Առաջխաղացում գրասենյակի մենեջեր
Մենեջեր	Արտաժամյա վարձատրություն
արտադրություն	Խմբային արտադրության բոնուսի մի մասը
	Ընդհանուր շահույթի բաշխման սխեման
	Բիզնես բաժնետիրական առաջարկ

Անձնակազմի արդյունավետ մոտիվացիայի մեթոդներ և միջոցներ (1)

ՈՒՂԵՑՈՒՅՑ ԿԱԶՄԻ ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ՀԱՄԱՐ

Sosnovy A.P., Ratnikov P.V.

«Փողը և աշխատողի բարի խոսքը կարող են շատ ավելին հասնել, քան պարզապես բարի խոսքը»

Վերագրվում է Գ.Ֆորդին

Առաջաբան

Ակնհայտ է, որ ժամանակակից կառավարման ամենահրատապ թեմաներից մեկն այսօր աշխատանքային մոտիվացիայի խնդիրն է: Իրոք, երբ կազմակերպությունը փորձում է հասնել իր նպատակներին և խնդիրներին, բավարար չէ ապրանքների և ծառայությունների արտադրության ժամանակակից տեխնոլոգիաներ ստեղծել, որակյալ կադրեր հավաքագրել և զարգացնել: արդյունավետ կառուցվածքնրանց փոխազդեցությունները: Անհրաժեշտ է աշխատանքը կազմակերպել այնպես, որ յուրաքանչյուր աշխատող գործադրի բոլոր ջանքերը հանձնարարված խնդիրները կատարելու համար, աշխատի արդյունավետ, հետաքրքրությամբ և ամբողջությամբ նվիրվի աշխատանքային գործունեությանը:

Խնդիրները լուծելու համար մասնագիտական ​​աշխատանքանձնակազմի հետ ստեղծվում և գործում են անձնակազմի կառավարման բաժիններ։ Վերջին շրջանում զգալիորեն ավելացել է մարդկային ռեսուրսների կառավարման մասնագետների կարիքը, ավելանում են պահանջները նրանց մասնագիտական ​​մակարդակին, գիտելիքներին, հմտություններին և կարողություններին։ Այժմ HR մենեջերները պետք է տիրապետեն կազմակերպության աշխատակիցներին արդյունավետ աշխատանքի համար «տեղադրելու» տեխնոլոգիաներին և մեթոդներին, այսինքն. կարողանալ օգտագործել մոտիվացիայի և աշխատանքի խթանման ողջ զինանոցը.

Աշխատանքային մոտիվացիայի թեմային նվիրված այս ձեռնարկը հիմնականում կենտրոնացած է անձնակազմի աշխատանքի մոտիվացիայի և խթանման ոլորտում մեթոդաբանական և տեխնոլոգիական ասպեկտների վրա: Կարճ ակնարկ տեսական հիմքերըմոտիվացիան այն հիմքն է, որի վրա կառուցվում են հատուկ մեթոդներ վարձատրության, սոցիալական նպաստների և նպաստների համակարգերի ստեղծման, ինչպես նաև աշխատողների ոչ դրամական, բարոյական և հոգեբանական մոտիվացիայի օգտագործման համար:

Սույն ձեռնարկում նկարագրված մոտիվացիայի մեթոդներն ու տեխնոլոգիաները հանդիսանում են տնտեսության տարբեր ոլորտների ձեռնարկություններում և կազմակերպություններում նյութական և ոչ ֆինանսական խրախուսման համակարգերի ստեղծման և օպտիմալացման հեղինակի լայն գործնական փորձի ընդհանրացում: Մեթոդների նկարագրությունները պատկերված են դեպքերի ուսումնասիրություններով՝ անձնակազմի կառավարման պրակտիկայի և աշխատողների անբավարար մոտիվացիայի հետ կապված խնդիրների լուծման օրինակներ:

Ուղեցույցը նախատեսված է ոչ միայն կադրային ստորաբաժանումների մասնագետների և ղեկավարների համար, այլև ցանկացած մակարդակի ղեկավարների համար, ովքեր հետաքրքրված են իրենց աշխատակիցներին մոտիվացնելու հարցերով։ Այնուամենայնիվ, կադրերի կառավարում ուսումնասիրող ուսանողներն ու վերապատրաստվողները նույնպես շատ հետաքրքիր և օգտակար բաներ կգտնեն այս գրքում:

1. Աշխատանքային գործունեության մոտիվացիան՝ որպես անձնակազմի կառավարման տարր և գործառույթ

Բաժնի հիմնաբառեր. անձնակազմի կառավարման հիմնական գործառույթները, արդյունավետ աշխատանքի մոտիվացիան և խթանումը որպես ռազմավարական խնդիր անձնակազմի կառավարման պրակտիկայում, ձեռնարկությունում մոտիվացիոն համակարգի կառուցվածքը և տարրերը, փոխհատուցման փաթեթ. դրամական վարձատրություն, նպաստներ, ոչ նյութական անձնակազմի մոտիվացիան.

1.1 Անձնակազմի կառավարման խնդիրներն ու գործառույթները

Ժամանակակից կառավարման բնորոշ առանձնահատկությունն է մարդկային գործոնի աճող դերի ճանաչումը և անձնակազմի կառավարման նոր ձևերի ու մեթոդների մշակումը:

Ձեռնարկության (կազմակերպության) հիմնական ներուժը նրա աշխատակիցների մեջ է: Ինչ հիանալի գաղափարներ նորագույն տեխնոլոգիա, չկային առավել բարենպաստ արտաքին պայմաններ, հնարավոր չէ հասնել բարձր արդյունավետության առանց լավ պատրաստված կադրերի։ Մարդիկ են, ովքեր կատարում են աշխատանքը, ապահովում են գաղափարները և թույլ են տալիս, որ ձեռնարկությունը գոյություն ունենա։

Առանց մարդկանց չի կարող լինել կազմակերպություն, առանց որակյալ կադրերի ոչ մի կազմակերպություն չի կարող հասնել իր նպատակներին: Մարդկային ռեսուրսների կառավարումը վերաբերում է մարդկանց և կազմակերպության ներսում նրանց փոխհարաբերություններին:

ինչպես ռազմավարական խնդիրների, այնպես էլ նպատակների իրականացում, և կարճաժամկետ պլաններցանկացած կազմակերպություն ներառում է իր անձնակազմի կողմից որոշակի գործողությունների կատարում, որոնց ամբողջությունը կարելի է անվանել արտադրական վարքագիծ: Ձեռնարկության (կազմակերպության) անձնակազմի կառավարման հիմնական իմաստը և նպատակը կազմակերպչական նպատակներին հասնելու համար անհրաժեշտ յուրաքանչյուր աշխատակցի վարքագծի ապահովումն է: Կազմակերպությունում մարդկային ռեսուրսների օգտագործման արդյունավետությունը կախված է ինչպես աշխատողների կարողությունից կամ ներուժից, այնպես էլ նրանց աշխատելու ցանկությունից, այսինքն. աշխատանքային մոտիվացիայի մակարդակի վրա. (Տե՛ս նկ. 1.1.):

Մարդկային ռեսուրսների հետ աշխատելիս յուրաքանչյուր կազմակերպություն իր անձնակազմի կառավարման հարցում լուծում է հետևյալ հիմնական խնդիրները.

1. Յուրաքանչյուր կազմակերպություն գրավում է պահանջվող գումարըաշխատողներին՝ ըստ նրանց որակի որոշակի պահանջների։ Անձնակազմի որոնման և ընտրության մեթոդներն ու մեթոդները կարող են տարբեր լինել, բայց էությունը մնում է նույնը` կազմակերպության և անհատի միջև համաձայնագրի կնքումը, ըստ որի անձը կազմակերպությանը տրամադրում է իր ֆիզիկական և մտավոր կարողություններն ու մասնագիտական ​​հմտությունները ( իրավասությունները) որոշակի ժամանակով` կազմակերպության կողմից տարբեր տեսակի վարձատրության դիմաց:

2. Բոլոր կազմակերպություններն իրականացնում են իրենց աշխատակիցների ադապտացիա, վերապատրաստում և զարգացում, այսինքն. աշխատակիցների հմտություններն ու կարողությունները համապատասխանեցնել կազմակերպության նպատակներին և խնդիրներին. Նման ուսուցման մեթոդներն ու ձևերը կարող են տարբեր լինել, բայց դրանք միշտ առկա են:

3. Կազմակերպությունը գնահատում է իր աշխատակիցների արտադրական վարքագիծը, նրանց ներդրումը կազմակերպության նպատակների իրականացման գործում: Գնահատման ձևերը բազմազան են՝ պարզ գովաբանությունից մինչև բարդ համակարգերսերտիֆիկացում.

4. Յուրաքանչյուր կազմակերպություն պարգևատրում է իր աշխատակիցներին, այսինքն. փոխհատուցում է նրանց կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար աշխատողների ծախսած ժամանակի, էներգիայի, խելքի համար՝ դրդելով նրանց «ճիշտ» արտադրական վարքագծի համար։

5. Յուրաքանչյուր կազմակերպություն ունի իր կորպորատիվ մշակույթը, որն այս կամ այն ​​կերպ ձգտում է զարգացնել՝ ապահովելով աշխատակիցների հետաքրքրությունը այս կազմակերպությունում աշխատելու նկատմամբ։

Այսպիսով, աշխատանքային գործունեության մոտիվացիան անձնակազմի կառավարման կենտրոնական, ռազմավարական գործառույթն է, և կազմակերպության ցանկացած ղեկավար իր սեփական փորձից գիտի, որ ցանկացած ձեռնարկության երկարաժամկետ հաջողության համար ամենակարևորը կազմակերպության աշխատակիցների ցանկությունն է: աշխատել արդյունավետ, էներգիայի լիակատար նվիրումով։ Ի՞նչ պետք է անեմ: Ի՞նչ աշխատանքային պայմաններ ստեղծել, ի՞նչ դրամական վարձատրություն վճարել աշխատողներին։ Ինչպե՞ս խրախուսել և խթանել անձնակազմի արդյունավետ աշխատանքը: Ինչու են մարդիկ աշխատում: Ի՞նչ պետք է արվի, որպեսզի աշխատակիցներն ավելի լավ և արդյունավետ աշխատեն: Ինչպե՞ս կարող եք գրավիչ դարձնել ձեր աշխատանքը: Ի՞նչն է ստիպում մարդուն աշխատելու ցանկություն: - Այս բոլոր հարցերը վերաբերում են աշխատողների աշխատանքային մոտիվացիայի կառավարման համակարգին։

1.2 Անձնակազմի ցածր մոտիվացիայի հետ կապված խնդիրներ

Կադրերի մոտիվացիան գտնվում է կազմակերպության և՛ խնդիրների, և՛ ձեռքբերումների խաչմերուկում: Ինչ-որ իմաստով մոտիվացիայի զարգացումը բարձրացնում է աշխատանքի արդյունավետությունը ոչ պակաս, քան տեխնոլոգիական վերազինումը և ֆինանսական կառավարումը։ Ավելին, պատմության մեջ կան օրինակներ, երբ առավելությունը ձեռք է բերվել ոչ թե առաջադեմ տեխնոլոգիաների, այլ պարզապես, չնայած դրան, բարոյական և նյութական խթանների արդյունավետ գործող համակարգի հիման վրա:

Մյուս կողմից, կազմակերպության խնդիրները՝ կապված անձնակազմի աշխատանքի ցածր մոտիվացիայի հետ, կարող են շատ բազմազան լինել և դրսևորվել որպես հետևանքներ կազմակերպության այլ, թվացյալ անկապ ոլորտներում: Ահա անձնակազմի մոտիվացիայի հետ կապված բնորոշ դժվարությունների և խնդիրների ամբողջական ցանկից հեռու:

Աշխատանքի արդյունավետության խախտում (որակ, ծավալներ, ժամանակի պարամետրեր):

Արտադրողականության անկում - վաճառքի լճացում կամ անկում; լռելյայն արտադրության պլաններեւ ստանդարտներ, արտադրության ծավալների կրճատում եւ այլն։

Աշխատանքի որակի անկում - ամուսնություն, հաճախորդների բողոքներ ծառայության որակի վերաբերյալ; տեխնոլոգիական ստանդարտներին չհամապատասխանելը.

Աշխատանքի ժամանակային պարամետրերի խախտումներ - աշխատանքի տեմպի միտումնավոր կամ սովորական դանդաղում, աշխատանքի հետաձգում. նախատեսված ժամկետների խախտում; ավելացել է արտաժամյա և չնախատեսված աշխատանքի տոկոսը.

Կազմակերպչական նորմերի և կանոնների խախտումներ.

Աշխատանքային կարգապահություն - բացակայություն, ուշացում; ցածր կատարողականություն; հակամարտություններ առաջնորդների և ենթակաների միջև;

«Երկրորդ մակարդակի» ծուլությունը ավելի պարզ և հոգեբանորեն հաճելի աշխատանքի կատարումն է։

«Շամանիզմ»՝ աշխատանքից խուսափել՝ այն ավելի բարդացնելով։ Հաղորդակցության տիպիկ մոդել՝ ինքնաարդարացում (բացատրություններ, թե ինչու է դա դժվար կամ անհնարին անել...), որակավորումների չարաշահում։

Կանոնների խախտում բիզնես հաղորդակցությունհաճախորդների և գործընկերների հետ:

Գողություն (ժամանակ, նյութական արժեքներ, սարքավորումների ռեսուրս և այլն):

Աշխատակազմի բարձր շրջանառություն;

Ի՞նչն է սխալ աշխատողի հետ:

Մոտիվացիոն համակարգի բարելավման ուղղությամբ աշխատանքը չի կարող ավարտուն լինել, եթե հաշվի չառնվեն, եթե ոչ բոլոր աշխատակիցների, ապա գոնե հիմնական մասնագետների, թիմի ամենավառ ներկայացուցիչների և ոչ ֆորմալ առաջնորդների տրամադրություններն ու ցանկությունները։ Ելնելով ընկերությունների հետ աշխատելու փորձից՝ կարելի է առանձնացնել աշխատողներին այս կամ այն ​​չափով հուզող խնդիրների բնորոշ ցանկը։ Այսպիսով, ի՞նչը չի սազում մոտիվացիայի ոլորտում աշխատողների մեծամասնությանը։

Դրամական պարգևի չափը.

Ցածր աշխատավարձ՝ համեմատած միջին շուկայի և հարակից ընկերությունների հետ։

Աշխատավարձային համակարգի անարդարությունն ու իռացիոնալությունը.

Վերին, միջին և ստորին անձնակազմի վարձատրության մակարդակի անհիմն բացը. բարձրացրել են «հատկապես մերձավոր» աշխատակիցների աշխատավարձերը.

Աշխատավարձերի հավասարեցում աշխատողների կատարողականի տարբեր մակարդակներում:

Աշխատավարձային համակարգի և ընկերության աշխատանքի արդյունքների և ստացած շահույթի միջև կապի բացակայությունը.

Վճարման և խրախուսման պայմանների միակողմանի վերանայում.

Աշխատակիցների կատարողականը գնահատելու չափանիշների բացակայություն, վարձատրության նկատմամբ սուբյեկտիվ մոտեցում.

Անտեսելով մասնագիտական ​​հմտություններն ու գիտելիքները, կատարված աշխատանքի բարդությունը.

Իրազեկվածության բացակայություն, դրամական պարգևատրումների հստակ և հայտնի կանոնների բացակայություն:

Մոտիվացիոն համակարգի պարզունակությունը.

Սոցիալական նպաստների (նպաստների) բացակայություն՝ անգամ օրենքով երաշխավորված։

Անուշադրություն վերապատրաստման և առաջադեմ վերապատրաստման գործընթացներին:

Ապամոտիվացնող կառավարում (ստորադասների նվաստացում, կոպտություն, գովասանքի և բարոյական խրախուսման բացակայություն, կոշտ ավտորիտար ղեկավարման ոճ):

Կարելի է եզրակացնել, որ այս խնդիրներն առաջանում են, երբ երկու կողմերն էլ խախտում են «հոգեբանական պայմանագրի» պայմանները. աշխատողը չի կատարում անհրաժեշտ արտադրական վարքագիծը (ձեռնարկության նպատակներին հասնելու համար), գործատուն, իր հերթին, չի ապահովում. անհրաժեշտ վարձատրություն (ինչպես նյութական, այնպես էլ հոգեբանական): Պարզ ասած՝ «դուք ձևացնում եք, թե մեզ վճարում եք, մենք ձևացնում ենք, թե աշխատում ենք»։

1.3 Մոտիվացիոն համակարգի հիմնական խնդիրները

Եկեք նշանակենք այն հիմնական խնդիրները, որոնց առջև ծառացած է HR մենեջերը արդյունավետ արտադրական վարքագծի մոտիվացիայի և խթանման համակարգը մշակելիս և կատարելագործելիս.

Կազմակերպություն անձնակազմի ներգրավում. Կազմակերպությունները մրցում են միմյանց հետ աշխատաշուկայում՝ ներգրավելու համար անհրաժեշտ մարդկային ռեսուրսները ռազմավարական նպատակներին հասնելու համար: Այս առումով մոտիվացիոն համակարգը պետք է լինի մրցունակ աշխատողների այն կատեգորիայի նկատմամբ, որը պահանջում է կազմակերպությունը:

Աշխատակիցներին կազմակերպությունում պահելը և նրանց հավատարմության ապահովումը. Երբ կազմակերպության պարգևները չեն համապատասխանում շուկայի առաջարկներին, աշխատակիցները կարող են սկսել հեռանալ կազմակերպությունից: Աշխատակիցների կորուստներից խուսափելու համար, որոնց մասնագիտական ​​վերապատրաստման և զարգացման համար կազմակերպությունը ծախսել է որոշակի միջոցներ և որոնք արժեքավոր ռեսուրս են, ղեկավարները պետք է ապահովեն մոտիվացիոն համակարգի մրցունակությունը:

Արդյունավետ վարքի խթանում. Վարձատրությունը պետք է աշխատողներին կողմնորոշի այն գործողություններին, որոնք անհրաժեշտ են կազմակերպության համար: Արտադրողականությունը, ստեղծագործական կարողությունը, փորձը, նվիրվածությունը կազմակերպության փիլիսոփայությանը պետք է խրախուսել մոտիվացիայի համակարգի միջոցով:

Աշխատուժի ծախսերի վերահսկում: Լավ մտածված մոտիվացիայի համակարգը թույլ է տալիս կազմակերպությանը վերահսկել և արդյունավետորեն կառավարել աշխատուժի ծախսերը՝ միաժամանակ ապահովելով, որ անհրաժեշտ աշխատակիցները հասանելի լինեն:

Վարչական արդյունավետություն և պարզություն. Մոտիվացիոն համակարգը պետք է լավ հասկանալի լինի յուրաքանչյուր աշխատողի կողմից և հեշտ կառավարելի լինի, այսինքն՝ չպահանջի էական ֆինանսական և աշխատանքային ռեսուրսներապահովել դրա անխափան աշխատանքը։

1.4 Ձեռնարկությունում մոտիվացիոն համակարգի հիմնական տարրերը

Փոխհատուցման փաթեթ. Փոխհատուցման փաթեթը կամ նյութական պարգևների համակարգը, որն օգտագործվում է կազմակերպությունում, բաղկացած է դրամական պարգևից կամ վարձատրության համակարգից և սոցիալական նպաստներից (նպաստներից)՝ կազմակերպության կողմից տրամադրվող լրացուցիչ արտոնությունների մի շարք, ինչպես օրենսդրորեն, այնպես էլ կամավոր և սովորաբար բնօրինակով ( տես Նկար 1.2):

Բրինձ. 1.2. Կազմակերպության փոխհատուցման փաթեթի կառուցվածքը

Բազային աշխատավարձը աշխատողին երաշխավորված փոխհատուցում է կազմակերպությունում կատարած աշխատանքի կամ այս պաշտոնում, այս աշխատավայրում պարտականությունների կատարման համար: Հիմնական աշխատավարձը (դրամական վարձատրության հաստատուն մասը) բաղկացած է հիմնական պաշտոնային աշխատավարձից (աշխատած ժամերի վճարում) և նպաստներից (լրացուցիչ վճարումներից):

Աշխատողի պաշտոնական աշխատավարձը սովորաբար որոշվում է զբաղեցրած պաշտոնի աստիճանով, դրա ներընկերական արժեքով, ինչպես նաև ներդրվում են նպաստներ (հավելավճարներ)՝ հաշվի առնելու համար: անհատական ​​հատկանիշներաշխատող. Բազային աշխատավարձը մնում է կայուն որոշակի բավական երկար ժամանակահատվածի համար և ուղղակիորեն կախված չէ աշխատողի ընթացիկ կատարողականից: Իրականում սա փոխհատուցում է աշխատողին իր աշխատանքային պարտականությունների մշտական ​​կատարման համար:

Բոնուսները կամ խրախուսական վճարումները սովորաբար կապված են աշխատողի աշխատանքի համար լրացուցիչ վարձատրության հետ: Դրանք ներառում են միջնորդավճարներ, կատարողականի բոնուսներ, շահույթի բաշխում և այլն: Այն ամենը, ինչ կազմում է աշխատանքի համար դրամական վարձատրության փոփոխական մասը և օգտագործվում է աշխատողների կատարողականը գրանցելու համար՝ դրամական վարձատրության մակարդակը կապելով ընկերության, ստորաբաժանման կամ անձամբ աշխատողի ընդհանուր կատարողականի հետ:

Դրամական վարձատրության ֆիքսված և փոփոխական մասերի հարաբերակցությունը կարող է տարբեր լինել և որոշվում է ստացված արդյունքի կախվածությամբ հենց աշխատողի աշխատանքային ջանքերից: Օրինակ՝ վաճառքի մենեջերների համար դրամական վարձատրության փոփոխական (բոնուս) մասը կարող է լինել ընդհանուր դրամական վարձատրության 60, 70 և 80 տոկոսը, իսկ քարտուղարի համար՝ փոփոխական մասը չպետք է լինի 10-15 տոկոսից ավելի։ .

Նպաստները կամ սոցիալական նպաստները համարվում են աշխատանքի քանակի և որակի հետ չկապված վարձատրություն, վարձատրություն, որը աշխատողները ստանում են տվյալ կազմակերպությունում կամ ձեռնարկությունում աշխատելու փաստի համար: Նպաստները ներառում են առողջության ապահովագրություն, արձակուրդային վարձատրություն, անվճար սնունդ, ճանապարհածախս և այլ սոցիալական նպաստներ, որոնք սահմանված են օրենքով կամ միայն այս կազմակերպությանը:

Ոչ ֆինանսական մոտիվացիայի համակարգը բարոյահոգեբանական պարգև է, որը մեծացնում է աշխատողների բավարարվածության և հավատարմության մակարդակը որոշակի կազմակերպության նկատմամբ՝ ազդելով և ձևավորելով ձեռնարկության որոշակի կազմակերպչական մշակույթ:

Անձնակազմի կառավարման մասնագետի համար մոտիվացիոն սխեմաների և մոդելների մշակումն ու օգտագործումը թույլ է տալիս լուծել աշխատողների անհրաժեշտ արտադրական վարքագծի ապահովման խնդիրները՝ կառուցելով փոխհատուցման փաթեթ, սոցիալական նպաստներ և բարոյական խթաններ: Մոտիվացիայի շատ ուղիներ պետք է փոխվեն կազմակերպչական մշակույթոր կա բարդ և երկարատև գործընթաց, որը չի երաշխավորում արագ հաջողություն, բայց հաճախ շատ արդյունավետ է։ Այսպիսով, որպես օրինակ, մենք կարող ենք մեջբերել այն սկզբունքները, որոնց վրա հիմնված է IBM կորպորացիայի կողմից ընդունված վարձատրության և մոտիվացիայի կորպորատիվ համակարգը.

«Պարգևատրման համակարգը մարդկանց մեջ վստահության և անվտանգության զգացում է ստեղծում: IBM-ը ցանկանում է, որ իր աշխատակիցները կենտրոնանան գործերն ավարտին հասցնելու վրա, երբ նրանք շփվում են հաճախորդի հետ և գործում են նրա անունից: Նրանք չպետք է շեղվեն հրատապ ֆինանսական խնդիրներից. ինչպես կերակրել և հագցնել ընտանիքը, նրան տանիք ապահովել: Այս ամենը նրանք պետք է ապահովեն իրենց աշխատավարձը՝ իհարկե, պայմանով, որ խելամտորեն լուծեն իրենց խնդիրները…

Վարձատրության համակարգը ոչ միայն պետք է մարդու մեջ ստեղծի վստահության և ապահովության զգացում, այն պետք է ներառի նաև խթանման և մոտիվացիայի արդյունավետ միջոցներ։ IBM… առաջնահերթություն է տալիս այն աշխատակիցներին, ովքեր ցանկանում են ավելին, քան ֆիքսված աշխատավարձը… և ովքեր ձգտում են ավելացնել իրենց եկամուտը, երբ հնարավորություն է տրվում… IBM-ը միշտ պատրաստ է պարգևատրել հաջողությունն ու գերազանցությունը սեփական պայմաններով:

Ի հավելումն աշխատավարձերև հանձնել IBM-ը մրցանակների և պարգևների միջոցով փորձում է «քաղցրացնել» իր ամենաարժանավոր աշխատակիցների կյանքը... Նրանք կարող են հանդես գալ գումարի, արժեքավոր նվերի կամ ճամփորդական փաթեթի տեսքով։ Դրանք վկայում են ընկերության կողմից աշխատողի առանձնապես բարձրորակ աշխատանքի ճանաչման կամ նրանց կողմից առանձնապես կարևոր արդյունքների հասնելու մասին: Անկախ նրանից, թե նախապես պլանավորված է, թե ինքնաբուխ, պարգևի կամ պարգևի շնորհումը միշտ մնում է երկակի բնույթ՝ միաժամանակ օբյեկտիվ և սուբյեկտիվ»:

Մոտիվացիոն քաղաքականություն մշակելիս HR մասնագետը չպետք է հետևի էժան աշխատուժի շահութաբերության առասպելին։ Այսպես կոչված էժան աշխատուժը թանկ է և՛ ձեռնարկության, և՛ հասարակության համար։ Այն անարդյունավետ է, վերարտադրում է չզարգացած աշխատողին, անձեռնմխելի է աշխատանքի արտադրողականության բարձրացման միջոցով ավելի շատ վաստակելու հնարավորությունից, սպանում է նախաձեռնությունը, պահպանում է կազմակերպվածության և աշխատանքային պայմանների ցածր մակարդակ։ Էժան աշխատողը վտանգավոր է ուրիշների համար. Էժան աշխատուժը, որն առաջացնում է կենսամակարդակի ցածր մակարդակ, աշխատողին տանում է պատասխանատվության կորստի ոչ միայն ձեռնարկության, հասարակության, այլ նաև իր հանդեպ։ Նման մարդը կորցնելու ոչինչ չունի։

...

Նմանատիպ փաստաթղթեր

Աշխատանքային գործունեության մոտիվացիան որպես անձնակազմի կառավարման տարր և գործառույթ: Անձնակազմի ցածր մոտիվացիայի հետ կապված խնդիրներ. Աշխատանքային մոտիվացիայի և մենեջերների սոցիալ-մասնագիտական ​​հարմարվողականության փոխհարաբերությունների վերաբերյալ հետազոտությունների կազմակերպում և անցկացում:

թեզ, ավելացվել է 03/01/2012 թ


Մոտիվացիա աշխատանքային հարաբերություններ. Մոտիվացիայի ժամանակակից տեսություններ. Ընկերության մարդկային ռեսուրսների կառավարման ռազմավարությունը. Մոտիվացիայի մեթոդներ. աշխատողների պասիվություն. Մոտիվացնող գործոններ, մարդկանց մոտիվացիայի վրա ազդեցության սկզբունքներ. Կատարման պարամետրերի բարելավման մեթոդներ.

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 25.11.2008թ


Մոտիվացիան որպես կազմակերպություններում անձնակազմի կառավարման գործառույթ, անձնակազմի մոտիվացիայի և խթանման հայեցակարգ: Աշխատանքային մոտիվացիայի ախտորոշման մեթոդներ կառավարման խորհրդատվություն. Կառավարիչների աշխատանքային գործունեության մոտիվացիայի բարելավում.

թեզ, ավելացվել է 01/11/2012 թ


Մոտիվացիայի հայեցակարգը, դրա էությունը և գործառույթները: Կազմակերպության անձնակազմի մոտիվացիայի ձևերը. Մոտիվացիայի տեսությունները անձնակազմի կառավարման համակարգում. Ներքին և արտաքին պարգևների հայեցակարգը: Աշխատողի աշխատանքային գործունեության մոդելները. Աշխատանքային մոտիվացիայի բարելավման ուղիները.

վերացական, ավելացվել է 13.01.2011թ


Մոտիվացիայի հայեցակարգը, դրա դերը աշխատանքային գործունեության մեջ: Աշխատանքի մոտիվացիայի կառավարման առանձնահատկությունները, այս ոլորտում անձնակազմի կառավարման ծառայությունների առաջադրանքները, ենթակաների վարքագծի ձևավորումը: Այս կատեգորիաների զարգացումը անհատական, խմբային և կազմակերպչական մակարդակներում:

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 17.06.2015թ


Զարգացում տեսական մոտեցումներանձնակազմի աշխատանքի մոտիվացիայի համակարգի մշակմանը: Կազմակերպության ռազմավարության շրջանակներում մոտիվացիայի կառավարման համակարգի առանձնահատկությունների բացահայտում. «BaselCement-Pikalevo» ձեռնարկության անձնակազմի կառավարման վերլուծություն:

թեզ, ավելացվել է 29.10.2014թ


Մարդկային ռեսուրսների կառավարման ոլորտում խնդիրների լուծման ժամանակակից մոտեցումներ. Ռուսաստանում մարդկային ռեսուրսների կառավարման առանձնահատկությունները. Մոտիվացիայի խնդրի ուսումնասիրություն ՕՕՕ-ում «Parmalat MK». Մոտիվացիոն համակարգի բարելավման լուծումներ.

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 11.02.2014թ


Անձնակազմի կառավարման կապը մոտիվացիայի, դրա էության, ձեռնարկությունում իրականացման ուղիների և մեթոդների հետ ժամանակակից պայմաններ շուկայական տնտեսություն. FKU OIU OUHD-4 հաստատությունում անձնակազմի աշխատանքային մոտիվացիայի վերլուծություն, դրա գնահատում և արդյունավետության բարձրացման ուղղություններ:

թեզ, ավելացվել է 04/11/2014 թ


Մոտիվացիայի ընթացակարգային տեսությունների էությունը և հայեցակարգը J. Adams, V. Vroom. Աշխատանքային հարաբերությունների մոտիվացիան որպես խթանների մի շարք, որը խրախուսում է աշխատողներին ակտիվ աշխատել: Մոտիվացիայի գործընթացի տեսություններ. Անձնակազմի կառավարման խնդիրներ.

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 01.07.2014թ


Անձնակազմի աշխատանքային մոտիվացիայի մեթոդներ. Ուլյանովսկի մասնաճյուղի ձեռնարկությունում անձնակազմի աշխատանքային մոտիվացիայի կառավարման վերլուծություն. կառուցվածքային միավորԿույբիշև երկաթուղի- «Ռուսական երկաթուղիներ» ԲԲԸ մասնաճյուղ: Մոտիվացիայի նյութական և ոչ նյութական մեթոդներ.

Մոտիվացիայի գաղափար

Մոտիվացիան աշխատակիցների համար խրախուսանքի բազմազանություն է՝ լիարժեքորեն կատարված արդյունավետ և որակյալ աշխատանք կատարելու համար: Նախադրված նպատակներին և խնդիրներին հասնելու համար անհրաժեշտ է լավ խթան: Դիտարկենք գործնական օրինակ.

Օրինակ 1

Ղեկավարը խրախուսում է անձնակազմին՝ բոնուսներ վճարելով։ Շատ աշխատողներ սկսում են ավելի արդյունավետ աշխատել, քան նախորդ ժամանակահատվածում։ Բայց որոշ գործընկերների համար այս միջոցը չի գործում։ Այս դեպքում կարող է կիրառվել խրախուսական պատիժ։ Աշխատանքի որակը բարձրանում է թե՛ առաջինի, թե՛ երկրորդի դեպքում։

Մոտիվացիա - արդյունավետ մեթոդաշխատել անձնակազմի հետ. Որոշ աշխատակիցներ խրախուսման կարիք ունեն: Եթե ​​նրանց չեն գովաբանում կամ նախատում, ապա հավանականություն կա, որ աշխատանքի որակը զգալիորեն կնվազի։ Արդյունավետ ղեկավարը տարբեր մեթոդներ է օգտագործում աշխատողներին խթանելու համար: Դրանցից ամենանախընտրելիը կորպորատիվ միջոցառումներն են։ Նման միջոցառումներն օգնում են ղեկավարին ոչ պաշտոնական մթնոլորտում հաշվի առնել աշխատողի ներուժը: Դիտարկենք գործնական օրինակ.

Օրինակ 2

մենեջերը կազմակերպում է կորպորատիվ միջոցառումանձնակազմի համար։ Թիմում մթնոլորտն ու հարաբերությունները տեսնելու համար անհրաժեշտ է առանց բացառության հավաքել բոլոր աշխատակիցներին։ Բայց որոշ աշխատողներ չեն ցանկանում այցելել այն։ Կառավարիչը ստիպում է նրանց ներկա գտնվել։ Աշխատակիցը միջոցառմանը չգալու դեպքում ղեկավարի կողմից նրան սպառնում է պատիժ։ Բոլոր աշխատակիցները հավաքվել են, սակայն մթնոլորտը բավական լարված է։ Ուստի ղեկավարի ծրագիրն ամբողջությամբ չիրականացավ, իսկ աշխատակիցների ներուժը մնաց չբացահայտված։

Մոտիվացիայի տեսակները

• նյութական մոտիվացիա
• Ոչ նյութական մոտիվացիա

Եկեք մանրամասն նայենք մոտիվացիայի յուրաքանչյուր տեսակին:

Մոտիվացիա նյութական հիմունքներով

Դիտողություն 1

Նյութական հիմունքներով մոտիվացիան կապված է ֆինանսական պարգևների և պատիժների հետ: Ֆինանսական պատիժների համակարգը խրախուսում է աշխատողին արդյունավետ աշխատել։ Ռուսական տնտեսական պրակտիկայում սա բավականին տարածված մեթոդ է: Աշխատողի ֆինանսական միջոցների մի մասը հանվում է ձեռնարկության օգտին, եթե նրա աշխատանքը բավականաչափ արդյունավետ չէ այլ աշխատողների նկատմամբ: Ամենից հաճախ դա օգնում է ավելի լավ աշխատել, և աշխատողն ինքն իրեն ուղղում է:

Ֆինանսական խրախուսման համակարգը գործում է հակառակ ուղղությամբ։ Եթե ​​աշխատողը լավ արդյունքներ է ցույց տալիս, ապա ղեկավարը նրան խրախուսում է ֆինանսապես։ Ցանկացած աշխատակից գիտի, որ եթե արդյունավետ աշխատի և հասնի իր նպատակներին, ապա կկարողանա հույս դնել ֆինանսական խթանների վրա:

Անձնակազմի ոչ նյութական մոտիվացիա

1. Ղեկավարի բանավոր խրախուսումը` ղեկավարի հրապարակային կամ անձնական գովասանքը շատ արդյունավետ է աշխատակցին մոտիվացնելու համար: Հիմնվելով գենետիկ հիշողության վրա՝ աշխատակիցները հակված են հանրային առաջխաղացման: Հետեւաբար, վրա խոշոր ձեռնարկություններդեռևս կիրառվում է ամսվա և տարվա լավագույն աշխատողի մրցանակաբաշխությունը։
2. Կարիերայի աճի հնարավորություններ. յուրաքանչյուր աշխատակից ձգտում է դառնալ երիտասարդ և խոստումնալից թիմի անդամ: Հեռանկարն այն է, որ ի վերջո արժանի դիրք զբաղեցնեք ուրիշների մեջ՝ հաստատելով ձեր հեղինակությունը
3. Կրթություն և մասնագիտական ​​վերապատրաստում ձեռնարկության հաշվին
4. Ձեռնարկությունում ընկերական մթնոլորտի առկայություն
5. Կազմում

սլայդ 2

Մոտիվացիայի 3 օրենք.

Բոլոր մարդկանց պահվածքը մոտիվացված է: Դուք չեք կարող դրդել այլ մարդկանց: Մարդն առաջնորդվում է ոչ թե ձեր, այլ իր շարժառիթներով:

սլայդ 3

ԱՇԽԱՏԱՆՔԻ ՄՈՏԻՎԱՑՈՒՄ

Աշխատանքային մոտիվացիան աշխատողի ինքնագիտակցության հիմնական բաղադրիչն է, որը որոշում է նրա վերաբերմունքը և վարքագիծը աշխատանքի մեջ, նրա արձագանքը աշխատանքային հատուկ պայմաններին Իմանալով մոտիվացիայի կառուցվածքը, հնարավոր է ավելի ճշգրիտ կանխատեսել, թե խթանների որ ձևերն են առավել արդյունավետ լինելու համար: աշխատողների որոշակի կատեգորիա

սլայդ 4

ԽԹԱՆՈՒՄ

ԽԹԱՆ առարկա կամ երևույթ է, որը տվյալ իրավիճակում որոշակի նշանակություն ունի հսկիչ օբյեկտի համար՝ ակտիվացնելով նրա վարքագիծը դրանց տիրապետելու (կամ դրանցից խուսափելու) դրական գնահատված հնարավորության և շահութաբերության շնորհիվ և նպաստելով նպատակին հասնելու համար: վերահսկողության առարկա

սլայդ 5

Աշխատանքային մոտիվացիայի տիպաբանական հայեցակարգ (Վ.Ի. Գերչիկով)

Ակտիվ, կառուցողական աշխատանքային վարքագիծ Խուսափելու մոտիվացիա Ձեռքբերման մոտիվացիա Պասիվ, կործանարար աշխատանքային վարքագիծ

սլայդ 6

Աշխատանքային մոտիվացիայի տիպաբանական հայեցակարգը

Ակտիվ, կառուցողական աշխատանքային վարքագիծ Խուսափելու մոտիվացիա Ձեռքբերման մոտիվացիա Պասիվ, կործանարար աշխատանքային վարքագիծ Քվադրանտ I. Աշխատանքային գործունեության կազմակերպչական արդյունավետության աճը համաչափ է աշխատողի մոտիվացիոն ակնկալիքների բավարարման աստիճանին և սահմանափակվում է միայն «բնական» սահմաններով (տվյալ կազմակերպչական և տեխնոլոգիական պայմանների համար հնարավոր առավելագույն արդյունավետությունը):

Սլայդ 7

Ակտիվ, կառուցողական աշխատանքային վարքագիծ Խուսափելու մոտիվացիա Ձեռքբերման մոտիվացիա Պասիվ, կործանարար աշխատանքային վարքագիծ Քվադրանտ II. Խուսափող մոտիվացիա ունեցող աշխատողի աշխատուժի արդյունավետության աճը հիմնովին սահմանափակվում է՝ 1) առաջադրանքով (նորմատիվային արժեքով). 2) առաջադրանքը չկատարելու դեպքում աշխատողի մեղքն ապացուցելու ղեկավարի կարողությունը.

Սլայդ 8

Ակտիվ, կառուցողական աշխատանքային վարքագիծ Խուսափելու մոտիվացիա Ձեռքբերման մոտիվացիա Պասիվ, կործանարար աշխատանքային վարքագիծ Քվադրանտ III. Աշխատողի կործանարար ռեակցիաների մակարդակը սովորաբար սահմանափակ է և առավել հաճախ հանգում է աշխատանքային պասիվ վարքագծին և «կանոնների համաձայն աշխատելուն» (հաստ գիծ): Այնուամենայնիվ, եթե խմբում հայտնվի ուժեղ առաջնորդ, որը կոնֆլիկտի մեջ է մտնում կազմակերպության ղեկավարության հետ (և սա կարող է լինել միայն IV քառորդից դժգոհ աշխատող), նա կարող է գերել աշխատակիցներին խուսափողական մոտիվացիայով և «բոցավառել». դրանք դեպի կործանարար վարքագծի ծայրահեղ ձևեր, ընդհուպ մինչև կազմակերպության լիակատար ոչնչացում (հատված գիծ):

Սլայդ 9

Ակտիվ, կառուցողական աշխատանքային վարքագիծ Խուսափելու մոտիվացիա Ձեռքբերման մոտիվացիա Պասիվ, կործանարար աշխատանքային վարքագիծ Քվադրանտ IV. Եթե ​​աշխատանքի կազմակերպչական պայմանները և խրախուսման համակարգը հակասում են աշխատողի մոտիվացիոն ակնկալիքներին, ապա մեծ է հավանականությունը, որ նա կստանա ապակառուցողական աշխատանքային վարքագիծ և բավականին սուր ձևերով: Սակայն դա, ամենայն հավանականությամբ, չի հասնի կազմակերպության կործանմանը։

Սլայդ 10

Աշխատանքային մոտիվացիայի տեսակների ձեռքբերում.

Գործիքային. Գինը (շահույթի և այլ նպաստների չափը), որը ստացվել է որպես աշխատանքի դիմաց վարձատրություն: Ստացված գումար վաստակելը. Զարգացած սոցիալական արժանապատվություն.

սլայդ 11

Մասնագիտական՝ աշխատանքի բազմազանություն, հետաքրքիրություն, ստեղծագործական բնույթ։ Ինքն իրեն ապացուցելու և ապացուցելու հնարավորություն, որ կարող է գլուխ հանել բարդ գործից, որը ոչ բոլորն են կարող անել։ Մասնագիտական ​​զարգացման հնարավորություն. Անկախություն աշխատանքի մեջ. Զարգացած մասնագիտական ​​արժանապատվություն.

սլայդ 12

Հայրենասիրական. հավատք կազմակերպությանը սեփական համապատասխանությանը: Մասնակցություն կազմակերպության համար ընդհանուր, շատ կարևոր բիզնեսի իրականացմանը. Ընդհանուր ձեռքբերումներին մասնակցության հանրային ճանաչում.

սլայդ 13

Սեփականատեր. Կատարված աշխատանքի համար կամովին ստանձնել է ամբողջական անձնական պատասխանատվություն: Աշխատանքում առավելագույն անկախության ձգտում (ինքնիշխանություն). Չհավանել վերահսկողության համար:

Սլայդ 14

Աշխատանքային մոտիվացիայի խուսափող տեսակ (լյումպենացված աշխատող).

Հիմնական բնութագրերը. Աշխատանքային ջանքերը նվազագույնի հասցնելու ցանկություն: Աշխատուժի ցածր գին (որակավորում, պատասխանատվություն, գործունեություն): Հաշվարկ «ազատության» և գլխի բարեհաճության վրա։

Ձեռնարկությունում աշխատանքի արդյունավետությունը մեծապես պայմանավորված է անձնակազմի աշխատանքի որակով: Որպեսզի աշխատողները բարձր որակով զբաղվեն աշխատանքային գործունեությամբ, դրա համար անհրաժեշտ է ստեղծել բարենպաստ պայմաններ։ Դա անելու համար նրանց պետք է խթանել և մոտիվացնել:

Հարգելի ընթերցողներ. Հոդվածում խոսվում է իրավական խնդիրների լուծման բնորոշ ուղիների մասին, սակայն յուրաքանչյուր դեպք անհատական ​​է: Եթե ​​ցանկանում եք իմանալ, թե ինչպես լուծիր հենց քո խնդիրը- կապվեք խորհրդատուի հետ.

ԴԻՄՈՒՄՆԵՐ ԵՎ ԶԱՆԳԵՐ ԸՆԴՈՒՆՎՈՒՄ ԵՆ 24/7 և շաբաթը 7 օր.

Դա արագ է և ԱՆՎՃԱՐ Է!

Հայեցակարգեր, նպատակներ և խնդիրներ

Խթանիչգործողությունների կոչ է:

Անձնակազմի խթանումը որոշակի պայմանների ստեղծումն է, որի շնորհիվ աշխատանքային գործունեությունը, որը տալիս է որոշակի արդյունք, դառնում է անհրաժեշտ և բավարար պայման աշխատողի կարիքները բավարարելու համար:

շարժառիթըԴա այն է, ինչը ձեզ դրդում է քայլեր ձեռնարկել:

Աշխատանքային մոտիվացիան աշխատողի ցանկությունն է բավարարել իր կարիքները աշխատանքային գործունեության միջոցով:

Անձնակազմի խրախուսման նպատակը- խրախուսել աշխատողին ավելի լավ, արդյունավետ և ստեղծագործ աշխատանքի.

Առաջադրանքներ.

• ձեռնարկությունում աշխատանքային գործունեության որակի և արտադրողականության բարելավում.
• աշխատողների ստեղծագործականության բարձրացում;
• բարձրացնել աշխատողների հետաքրքրությունը աշխատանքի նկատմամբ.
• աշխատողների և ղեկավարի միջև հարաբերությունների բարելավում;
• ձեռնարկության շահույթի ավելացում և մրցունակության բարձրացում:

Անձնակազմի մոտիվացիայի մեթոդների դասակարգում

Տնտեսական կամ նյութական

Տնտեսական մեթոդները բաժանվում են երկու մեծ խմբի.

• Տուգանքների համակարգենթադրում է տուգանքներ աշխատանքի անորակ կատարման համար, որն իր հերթին դրդում է աշխատողին բարելավել իր աշխատանքային գործունեությունը:
• Պարգևատրման համակարգհակառակ մեթոդն է. Այսինքն՝ որակյալ աշխատանքի համար աշխատողին վճարվում է հավելյալ հավելավճարներ կամ բոնուսներ։ Այստեղ մոտիվացիան տեղի է ունենում հետևյալ կերպ՝ յուրաքանչյուր աշխատող կձգտի ավելի լավ աշխատանք կատարել՝ բոնուս ստանալու համար։

Բացի դրամական խթաններից, տնտեսականը ներառում է.

• տրանսպորտային ծախսերի վճարում;
• անվճար սնունդ;
• անվճար կրթություն;
• բնակարանային ծրագրեր;
• նպաստներ երեխաների դաստիարակության և կրթության համար.
• անվճար ապահովագրություն.

Ոչ ֆինանսական

Ոչ ֆինանսական մոտիվացիան ունի մի քանի տեսակներ.

• Գովասանք ստանալ ձեր ղեկավարից:Այս մեթոդը համարվում է ամենաարդյունավետը։ Շեֆի գովասանքը, լինի դա մասնավոր, թե հանրային, միշտ ստիպում է աշխատողին ավելի լավ գործել: Հաճախ կազմակերպությունն ունի հատուկ պատվո խորհուրդներ, որտեղ տեղադրվում են ընկերության լավագույն աշխատակիցները։
• Կարիերայի աճի հնարավորություն.Ցանկացած աշխատող գիտի, որ որակյալ աշխատանքով կարող է առաջխաղացում ստանալ, ինչն իր հերթին կազդի նրա սոցիալական վիճակի և պրոֆեսիոնալիզմի հետագա զարգացման վրա։
• Ընկերության կողմից տրամադրվող անվճար ուսուցում։Դա կարող է լինել անվճար թարմացման դասընթաց:
• Լավ թիմ և ընկերական մթնոլորտ:Համարվում է, որ ջերմ ու հաճելի մթնոլորտում աշխատակիցներն ավելի լավ են կատարում իրենց գործունեությունը։ Անհանգիստ և սթրեսային միջավայրի դեպքում զգալիորեն նվազում է աշխատանքի արտադրողականությունը։
• Ընկերության պատկերը.Շատերը ցանկանում են աշխատել հայտնի ընկերություն. Ընկերության ճանաչված լինելու պատճառով աշխատանքի որակը զգալիորեն բարելավվում է։
• Մասնակցություն տարբեր միջոցառումների. Դա կարող է լինել հավաքական ճամփորդություններ դեպի բնություն, գնալ թատրոն կամ համերգ, համատեղ սպորտ: Միայն լավ հանգստանալուց հետո աշխատողները կկարողանան կատարելապես աշխատել։

Յուրաքանչյուր ղեկավար ինքնուրույն է որոշում, թե անձնակազմին խրախուսելու ինչ մեթոդներ կիրառել իր ընկերությունում:

Ոչ ստանդարտ կամ ոչ ավանդական

Կան ամենահայտնի ոչ ստանդարտ մեթոդներից մի քանիսը:

Դրանք բավականին պարզ են, կարող են օգտագործվել ցանկացած ընկերությունում.

• Պլանավորման հանդիպումների անցկացում ոչ միայն ղեկավարների, այլ նաև աշխատակիցների համար:Երբ մարդիկ իմանան, թե ինչ է անում ընկերությունը և կարող են մասնակցել դրան, նրանք ավելի շատ կներգրավվեն գործընթացում:
• Նշանակալից ամսաթվերի և իրադարձությունների նշում:Դա կարող է լինել ծննդյան և տարեդարձերի համատեղ տոնակատարություն: Հետագա պատճառները կարող են հսկայական թվով լինել:
• Ընտրության ապահովում.Այստեղ դուք կարող եք օգտագործել ամենապարզ բաները, օրինակ, ընտրեք վայր կորպորատիվ երեկույթի համար:
• Հետադարձ կապի ապահովում:Աշխատակիցները պետք է իրավունք ունենան փոփոխություններ կատարելու աշխատանքային գործընթացում. Դա անելու համար շատ ընկերություններ տեղադրում են տուփ, որտեղ դուք կարող եք թողնել գրառումներ ցանկություններով:
• Հանգստի գոտի.Ցանկացած սենյակում պետք է լինի մի վայր, որտեղ աշխատակիցները կարող են մի փոքր հանգստանալ և թեյ խմել կամ խորտիկ ուտել:
• Աշխատակիցների տեղեկացում.Բոլորը պետք է իմանան, թե ով ինչպես է ազդում ընկերությունում աշխատանքի վրա։ Աշխատակիցների արժանիքները կարող են տեղադրվել պատվո տախտակում: Տախտակի փոխարեն կարող եք հրատարակել ընկերության հատուկ թերթը, որտեղ կլինեն բոլոր անհրաժեշտ տեղեկությունները։
• Մրցույթներ բոնուսներով.Աշխատակիցների միջև մրցակցությունը աշխատանքի լավագույն շարժառիթն է:

Սոցիալ-հոգեբանական

Այս մեթոդներն ուղղված են կազմակերպության նպատակներին հասնելու աշխատողի աշխատանքին, ինչպես նաև մասնագիտական ​​զարգանալու հնարավորությանը:

Այստեղ հիմնական գործիքներն են.

• Սոցիալական ուսումնասիրություններ. Սա ձեռնարկությունում սոցիալական խնդիրների ուսումնասիրությունն է։ Նրանց օգնությամբ դուք կարող եք ուղղակիորեն ազդել աշխատակիցների վրա:
• Տարբեր տեսակի մրցույթներ թիմում առաջատարին բացահայտելու համար:
• Աշխատանքի մարդասիրություն. Սա գույնն ու երաժշտությունն է դասարաններում, ստեղծագործության առկայությունն աշխատանքում և այլն:

Բարոյական

Բարոյական խթաններն են.

• Աշխատողի ցանկացած ձեռքբերումների ճանաչում հասարակության մեջ.
• Աշխատողի անձնական ճանաչումը ղեկավարի կողմից. Դա կարող է լինել պարզ շնորհակալություն կամ նամակ փոստով ուղարկված ձեր տուն:

Գնահատում

- սա մեկն է ժամանակակից մեթոդներանձնակազմի մոտիվացիան.

Օգտագործելով այս մեթոդըհնարավոր է աշխատողներ կառուցել բիզնեսի արժեքների հիերարխիայի համաձայն և արդյունքում մշակել յուրաքանչյուր աշխատողի վարձատրության համակարգ:

Բոլոր աշխատակիցները գնահատվում են ըստ որոշակի չափանիշների՝ պատասխանատվության աստիճան, որակավորման պահանջներ և այլն։

Վարչական

Այս մեթոդները կենտրոնացած են օբյեկտի վրա վերահսկողության առարկայի անմիջական ազդեցության վրա: Դրանք ուղղված են վարքագծի որոշակի մեթոդների՝ պարտքի զգացում, աշխատանքի անհրաժեշտության գիտակցում, աշխատանքային մշակույթ։

Բոլորը վարչական մեթոդներխրախուսանքները բաժանվում են երեք խմբի.

Հիմնականում վարչական մեթոդներ են կիրառվում այն ​​կազմակերպություններում, որտեղ մարդիկ չեն ցանկանում աշխատել, և մենեջերը կարծում է, որ անհրաժեշտ է օգտագործել «գազար և փայտ» տեխնոլոգիան։ Բայց մյուս կողմից, այս մեթոդները պետք է կիրառվեն ցանկացած ընկերությունում։

նորարարական

Ճգնաժամի ժամանակ շատ ընկերություններ չեն կարողանում ֆինանսապես խթանել աշխատակիցներին, ուստի մշակվել են մոտիվացիայի նորարարական մեթոդներ: Դրանք ներառում են այնպիսի մեթոդ, ինչպիսին է «Շինարարություն»:

Այս մեթոդը կապված է մարդու հոգեբանական առանձնահատկությունների հետ, որոնք հիմնված են անգիտակից իմիտացիայի վրա։ Այսինքն՝ ղեկավարը կարող է վարքագծի օրինակ ծառայել իր աշխատակիցներին՝ դրանով իսկ դրդելով նրանց ակտիվ աշխատել։

Սրանք բոլորը անձնակազմի խթանման հիմնական մեթոդներն են։

Որպես մեթոդներից մեկի օրինակ՝ ներկայացնում ենք նմանատիպ իրավիճակ.

«Ալեքսեյը շեֆն է կորպորատիվ զարգացումմեկ խոշոր ընկերություն Մոսկվայում: 2012 թվականի հունվարից մեր ընկերությունը զարգացել է խաղային ծրագիրաշխատակիցների համար, որը հայտնի դարձավ որպես «օլիմպիադա»։ Այն օգտագործվում էր աշխատողներին մոտիվացնելու համար: Արդյունքում աշխատանքը եղել է 83 տոկոսի մակարդակում, ինչը 20 տոկոսով ավելի է նախորդ թվերից»։

Խթանման ամենաարդյունավետ ձևերը

Այս բոլոր մեթոդներից մեկը չի կարելի անվանել լավագույնը: Նրանք ամենաարդյունավետ օգտագործվում են միասին:

Բայց անհրաժեշտ չէ ձեռնարկությունում օգտագործել միայն կանխիկ վճարումների հետ կապված մոտիվացիան:

Կան բազմաթիվ արդյունավետ միջոցներ, որոնք մեծ ծախսեր չեն առաջացնում. դրանք համարվում են ամենաարդյունավետը.

• Վատ աշխատողների կատակի տեսքով պատիժ.Պետք չէ անհապաղ կիրառել տուգանքների համակարգը. Դուք կարող եք, օրինակ, հորինել ինչ-որ կոմիկական վերնագիր կամ վերնագիր՝ «Ամսվա կրիա» անվանումը։
• Ժամանց.Շատ արտասահմանյան ընկերություններ գրասենյակում ունեն խաղասենյակներ, որտեղ աշխատակիցները կարող են ընդմիջել աշխատանքային առօրյայից: Դրանից հետո նրանք սկսում են շատ ավելի արդյունավետ աշխատել, և գրասենյակում մթնոլորտը շատ ավելի բարենպաստ է։
• Անսպասելի նվերներ.Աշխատակցի համար ցանկացած ինքնաբուխ նվեր դրդում է նրան հետագա աշխատանքի:
• Պ Աջակցություն աշխատողների ընտանիքի անդամներին.Օրինակ, ընկերությունը կարող է Ամանորի նվերներ տալ երեխաներին կամ վաուչերներ տրամադրել հանգստի վայրերին:
• Միշտ չէ, որ ընկերությունը կարող է իրեն թույլ տալ բոնուս տալ լավագույն աշխատակցին:Որպես փոխարինող, դուք կարող եք աշխատողին լրացուցիչ հանգստյան օր տալ:
• Եթե մեծ ընկերությունԱյն ունի կանխիկ, ապա կարող եք տրամադրել լավագույն աշխատողներընվերներ ընտրելու իրավունք, ինչպիսիք են մարզասրահի անդամությունը կամ կինո գնալը: