Տարբեր գերատեսչությունների անձնակազմի գնահատման մեթոդներ և մեթոդներ. Կազմակերպությունում անձնակազմի գնահատում. Ե՞րբ է աշխատողների քանակական գնահատման մեթոդները կիրառելու լավագույն ժամանակը:

«Փորձագիտական ​​հարցազրույց» սյունակի այսօրվա թողարկումում կքննարկենք ժամանակակից մեթոդներանձնակազմի գնահատումներ Մաքսիմ Պեսկինի, SHL Ռուսաստանի և ԱՊՀ արտադրանքի մասնագետի հետ:

• Խնդրում եմ, ասեք մեզ, թե ինչպես է զարգացել կադրերի գնահատման ոլորտը Ռուսաստանում. ո՞ր հիմնական փուլերը կարող եք առանձնացնել: Ինչպե՞ս կարող եք բնութագրել ներկա իրավիճակը։

Արտաքին տեսք մեր երկրում ժամանակակից գործիքներԿադրերի օբյեկտիվ գնահատումը համեմատաբար ոչ վաղ անցյալի հարց է։

Խորհրդային տարիներին որեւէ օբյեկտիվ գնահատականի մասին խոսք լինել չէր կարող՝ դիպլոմ, կենսագրական հարցազրույց, նախապատմության ստուգում, սա, փաստորեն, սպառեց առկա գործիքների շրջանակը։ Այո, որոշ կազմակերպություններում կարող էին թեկնածուներ առաջարկել թեստային առաջադրանքներբայց այս պրակտիկան հազիվ թե համընդհանուր լիներ: Սկզբունքորեն, խորհրդային տարիներին գործնականում չկար կադրերի օբյեկտիվ գնահատում հենց այն պատճառով, որ չկար Կադրեր այսօրվա իմաստով. կար միայն կադրային ադմինիստրացիա։ Սա առաջին փուլն է։

Իրավիճակն արմատապես փոխվեց 80-ականների վերջին և 90-ականների սկզբին, երբ տնտեսական պայմանների արմատական ​​փոփոխությունը և բիզնես վարելու սկզբունքորեն նոր ձևերի և մեթոդների ի հայտ գալը, փաստորեն, բիզնեսի առաջացումը, որպես այդպիսին, պահանջում էր HR մասնագետներին լուծել նոր խնդիրներ: Երկրորդ փուլը կապված է առավել ընդլայնվող աճի հետ տարբեր արդյունաբերություններ. Գնահատման գործիքները, մեթոդները և պրակտիկան զարգացել են HR կառավարման առանցքային խնդրի շուրջ. «Ինչպես գտնել լավագույնը. լավագույն մարդիկ? Սա երկրորդ փուլն է։

Վերջին մի քանի տարում, ինձ թվում է, սկսվում է երրորդ փուլը, որը բնութագրվում է ընդհանրապես HR-ի ուշադրության կենտրոնում հիմնարար տեղաշարժով։ Եթե ​​նախորդ տասնամյակում ավելի կարևոր էր գրավել և գտնել «ճիշտ» մարդկանց, ապա այսօր կրիտիկական առաջադրանքներկապված է դրանց պահպանման և զարգացման, ապագա առաջնորդների բացահայտման և առաջնորդության հաջորդականության ապահովման հետ: Հաճախորդներից հաճախ ենք լսում հարցեր, ինչպիսիք են. «Ինչպե՞ս կարող եմ բացահայտել իսկապես բարձր պոտենցիալ ունեցող աշխատակիցներին իրենց կարիերայի սկզբում և ինչպես պահել նրանց ընկերությունում», «Ի՞նչ զարգացման կարիք ունեն ապագա առաջնորդները», «Ի՞նչ: Պաշտոնները առանցքային են իմ ընկերության համար, և ի՞նչն է դրդում մարդկանց այդ պաշտոններում»: Այս փուլը, սկզբունքորեն, բնութագրվում է ընկերության ներկայիս աշխատակիցների (հատկապես փորձառու և բարձր առաջադիմություն ունեցողների) նկատմամբ ավելի մեծ ուշադրության, քան արտաքին թեկնածուների նկատմամբ:

Մեկ այլ կարևոր թեմա, որն աստիճանաբար հայտնվում է շուկայում, կապված է անձնակազմի արտաքին չափորոշիչի հետ, այսինքն. այնպիսի գնահատական, որն ինքնին ոչ միայն օբյեկտիվ է ու վստահելի, այլեւ թույլ է տալիս ստանալ մանրամասն տեղեկություններմարդկանց համեմատական ​​մակարդակի մասին. Ավելի ու ավելի շատ կազմակերպություններ հարցեր են տալիս այն մասին, թե ինչպես են իրենց այս կամ այն ​​մակարդակի ստորաբաժանման աշխատակիցները արդյունաբերության ֆոնի վրա, ինչով և որքանով են զիջում մրցակիցներին, և վերջապես, ինչպիսի զարգացում կարող է նրանց անհրաժեշտ լինել: Սկզբունքորեն սա չորրորդ փուլն է, և այսօր կարելի է ասել, որ նման հարցեր առաջանում են միայն ամենաառաջադեմ ընկերություններում։

• Այժմ կադրերի գնահատման բազմաթիվ գործիքներ են առաջարկվում տարբեր ընկերությունների կողմից։ Ինչպե՞ս հասկանալ և ընտրել ձեր ընկերության համար իսկապես անհրաժեշտ գործիքները:

Կախված նրանից, թե ինչ գործիքի մասին է խոսքը, չափանիշների հավաքածուն, իհարկե, կտարբերվի։ Ամեն դեպքում, անհրաժեշտ գործիքների ընտրությունը հիմնականում հիմնված է գնահատման նպատակների խորը և օբյեկտիվ ըմբռնման վրա: Հստակ որոշելը, թե ով է գնահատվելու, կոնկրետ ինչ՝ թեկնածուի կամ աշխատակցի ինչ հատկանիշներ պետք է գնահատվի, ինչ նպատակով և ինչ խորությամբ, ինչպես կօգտագործվի այս տեղեկատվությունը հետագայում՝ այս ամենը առաջին քայլն է: Եվ դրանից հետո կարելի է խոսել բուն գնահատման գործիքների ընտրության մասին։

Գնահատման գործիք ընտրելիս սովորաբար ենթադրվում է, որ կան անհատականության յուրաքանչյուր ասպեկտը գնահատելու ստանդարտ տեսակներ: Այս մասին կխոսեմ ստորև։ Բայց կա նաև հարց, թե ինչպես ընտրել տվյալ կատեգորիայի լավագույն գործիքը (օրինակ՝ ինչպես ընտրել լավագույն կարողությունների թեստը): Այս առումով կարելի է առանձնացնել մի քանի պարտադիր կետեր՝ ստուգաթերթի պես մի բան, ըստ որի արժե ստուգել յուրաքանչյուր առաջարկ և ջնջել ակնհայտորեն անշահավետ և անտեղիները.

• Պրովայդերի համբավն ու հուսալիությունը, նրա փորձը և հաճախորդների առաջարկությունները
• Մատակարարի «տեսական բազան». որքանո՞վ են համոզիչ և գիտականորեն հիմնավորված կիրառվող մեթոդաբանությունները, մոտեցումները և մոդելները.
• Գործիքների պորտֆելի լայնությունը և խորությունը ընտրելու համար
• «Սուր» գործիքներ բիզնեսի համար՝ հաշվի առնելով ժամանակակից բիզնեսի կոնկրետ իրողությունները
• Տարբեր ձևաչափերով փոխգործակցելու պատրաստակամություն՝ ուսուցում, գնահատում, հարմարեցում, զարգացում զրոյից
• Տեղեկատվություն առաջարկվող գործիքների վավերականության և հուսալիության մասին
• Գործիքների արտաքին համոզիչությունը (արտաքին վավերականությունը), դրանց ընկալվող բարդությունը (եթե խոսքը, օրինակ, թեստերի մասին է) և խորությունը (հարցաթերթիկների համար)
• Թեստերի համար առանձնահատուկ նշանակություն ունի նորմատիվ խմբերի թարմացման համապատասխանությունն ու օրինաչափությունը:
• Փոխազդեցության մեխանիզմ - առցանց գնահատման համար դա առաջին հերթին միջերեսների որակն է, հուսալիությունը, հարմարավետությունը, դեմ առ դեմ գնահատման համար՝ տեղեկատվության փոխանակման արագությունն ու ինտենսիվությունը:
• Առաջարկվող հաշվետվությունների մի շարք, դրանց որակը և խորությունը

Վերջապես, գրեթե միշտ, գնահատման գործիք ընտրելիս պետք է ընտրել բարձր մասնագիտացված գործիքների միջև, որոնք գնահատում են բնութագրերի խստորեն սահմանված շրջանակը և «լայն նպատակային» գործիքների միջև, որոնք ապահովում են ոչ այնքան խորը վերլուծություն, բայց թույլ են տալիս գնահատել մարդուն շատ տարբերներից: անկյունները. Այս ընտրությունը, կրկին, որոշվում է գնահատման նպատակներով: Օրինակ, եթե մենք խոսում ենք այն պաշտոնի համար թեկնածուների գնահատման մասին, որն անընդհատ ենթարկվում է կազմակերպչական, տեխնոլոգիական և բովանդակային փոփոխությունների, եթե անհրաժեշտ է գնահատել մարդու որակները դինամիկ փոփոխվող միջավայրում, այն գործիքները, որոնք թույլ են տալիս նայել. տարբեր տեսանկյուններից մարդու համար ավելի օգտակար կլինի...

• Ընկերություն ՇԼ - գնահատման գործիքների շուկայի առաջատարներից մեկը: Ի՞նչ գործիքներ եք առաջարկում: Թեկնածուներին գնահատելիս մոտեցումների մեջ տարբերակո՞ւմ եք թափուր պաշտոններև ընկերության առկա անձնակազմը. Ի՞նչ է դա։

Մենք առաջարկում ենք մի շարք գործիքներ, որոնք նախատեսված են թեկնածուներին և աշխատակիցներին իրենց ողջ ընթացքում գնահատելու համար կյանքի ցիկլընկերությունում։ Մեր գործիքների պորտֆելի կառուցվածքը հիմնված է երկու հիմնական մոդելների վրա. Նախ, մենք ելնում ենք նրանից, որ կազմակերպության պահանջած արդյունքը որոշվում է մարդկանց վարքով, իսկ վարքագծի հիմքը պոտենցիալն է։ Հետևաբար, կազմակերպության տեսակետից հնարավոր է գնահատել բոլոր երեք բաղադրիչները՝ անցյալում ձեռք բերված արդյունքները, այսօրվա փաստացի վարքագիծը և ներուժի տարրերը, որոնցից կախված է աշխատողի ապագա հաջողությունը և՛ այս պաշտոնում, և՛: կազմակերպությունում որպես ամբողջություն։

Գնահատման կենտրոնները (գնահատման կենտրոնները) համարվում են ընթացիկ վարքագծի գնահատման ամենաարդյունավետ միջոցը: Դրանցում մասնակիցներին առաջարկվում են վարժություններ, որոնցում մոդելավորվում է ցանկացած իրական բիզնես իրավիճակ։ Այս մոտեցումը թույլ է տալիս թեկնածուին կամ աշխատակցին տեսողականորեն ցուցադրել ինչպես իրենց ուժեղ կողմերը, այնպես էլ զարգացման ոլորտները: SHL պորտֆոլիոն պարունակում է տասնյակ վարժություններ տարբեր տեսակներվերլուծական ներկայացումներ, անհատական ​​բիզնես վարժություններ (նաև հայտնի է որպես «in-trays» - ամբողջությամբ գրավոր վարժություններ, որոնք մոդելավորում են անհատական ​​վարչական և կազմակերպչական աշխատանքի տարբեր ասպեկտներ), խմբային քննարկումներ, փաստահավաք վարժություններ, դերային խաղեր և այլն: Ցանկացած վարժության մեխանիկայի հիմքում ընկած է իրավասության հայեցակարգը` դիտարկելի վարքագծային դրսևորումների կայուն կլաստեր, որոնք որոշում են աշխատանքի հաջողությունը:

Զորավարժությունները թույլ են տալիս մեկ գնահատական ​​տալ կոմպետենտությանը (չնայած, իհարկե, դրա համար անհրաժեշտ է ստուգել իրավասությունը առնվազն երկու համապատասխան վարժություններով): Համեմատության համար, պոտենցիալը հնարավոր չէ գնահատել «մեկ թվով», քանի որ այն, ըստ սահմանման, բաղկացած է մի քանի տարասեռ սուբյեկտներից։ Նախ՝ այն ներառում է մարդու մոտիվացիան՝ գործոններ, որոնք որոշում են, թե ինչը կբարձրացնի նրա արտադրողականությունն ու արդյունավետությունը, և ինչը կարող է խոչընդոտ դառնալ։ Երկրորդ, սրանք անհատականության գծեր են. իրականում բնավորության գծեր և անհատական ​​\u200b\u200bհատկանիշներ, որոնք որոշում են, թե ինչպես է մարդը կառավարում իր սեփական հույզերը, ինչպես է նա շփվում ուրիշների հետ և ինչպես է լուծում տարբեր խնդիրներ: Գործոնների այս երկու խմբերը գնահատելու համար սովորաբար օգտագործվում են մասնագիտական ​​հարցաթերթիկներ՝ համապատասխանաբար մոտիվացիոն և անձնական:

Ի դեպ, մենք խորհուրդ չենք տալիս օգտագործել անհատականության կլինիկական հարցաշարերը բիզնեսի համատեքստում` առնվազն երկու պատճառով: Նախ, դրանք ի սկզբանե նախատեսված էին այլ նպատակների համար և սկզբունքորեն չեն պատասխանում աշխատանքի մեջ մարդու ապագա կատարողականի հարցին: Երկրորդ, կլինիկական մասշտաբների չափազանց ազատ մեկնաբանությունը, մասնավորապես, ոչ պրոֆեսիոնալ հոգեբանների կողմից, կարող է ավելի շատ վնաս պատճառել, քան օգուտ, և հիմք տալ աշխատողին պիտակավորելու:

Վերադառնանք ներուժի բաղադրիչներին։ Երրորդ տարրը մարդու գիտելիքներն ու հմտություններն են, որոնք գնահատվում են համապատասխան մասնագիտական ​​թեստերի միջոցով։ Չորրորդը ինտելեկտուալ կարողությունն է։ Դրանք գնահատելու համար օգտագործվում են կարողությունների թեստեր՝ հայտնի թվային և բանավոր թեստերից մինչև քննադատական ​​և համակարգային մտածողության, ստեղծագործականության, կառավարչական որոշումներ կայացնելու կարողության և շատ այլ թեստեր:

Եթե ​​խոսենք թեկնածուների և ներկա աշխատողների գնահատականների տարբերությունների մասին, ապա գործիքների սկզբունքային տարբերություն չկա։ Այսինքն՝ չկա մի գործիք, որը կարելի է ասել մի դեպքում բոլորովին ոչ տեղին, մյուս դեպքում արդյունավետ՝ միակ բացառությունը կլիներ, թերեւս, 360 աստիճան գնահատականը։ Բոլոր մյուս գործիքները կարող են օգտագործվել մի դեպքում, իսկ մյուս դեպքում: Փոխվելու է դրանց կշիռը ընդհանուր գնահատման մեջ և ինչ-որ իմաստով արդյունքների մեկնաբանման տրամաբանությունը։

Որպես կանոն, գործնականում այն ​​ունի այսպիսի տեսք. Եթե ​​մենք խոսում ենք գործող աշխատողների մասին, ապա, ամենայն հավանականությամբ, առաջին հերթին կգնահատվի նրանց վարքագիծը, դրա համար առավել տրամաբանական է գնահատման կենտրոն անցկացնել, ինչպես նաև դիմել 360 աստիճանի մեթոդին: Եթե ​​խոսքը, օրինակ, ցանկացած պաշտոնի թեկնածուների մասին է, այդ թվում՝ կադրերի ռեզերվի թեկնածուների կամ բարձր պոտենցիալ աշխատողների զարգացման ծրագրի, ապա հաճախ առաջին պլան են մղվում ներուժի որոշակի բաղադրիչներ։ Այնուհետև գործիքների մակարդակով տարբեր թեստերով և հարցաշարերով լուծվում է դրանց գնահատման խնդիրը։

SHL պորտֆոլիոն պարունակում է թվարկված բոլոր հնարավոր գնահատման գործիքները՝ տարբեր կարողությունների թեստեր և անհատականության և մոտիվացիայի հարցաթերթիկներ (ինչպես նաև դրանց հիման վրա մշակված բարձր մասնագիտացված հարցաթերթիկներ. օրինակ՝ վաճառքի ոճերի հարցաշար կամ աշխատաոճերի հարցաշար): և մասնագիտական ​​հմտությունների և գիտելիքների թեստեր (որոշ ոլորտների և ոլորտների համար):

• Ո՞ր մեթոդներն են առավել պահանջված առաջադեմ ընկերությունների կողմից:

Պրոգրեսիվ ընկերությունները հակված են օգտագործել գնահատման մեթոդների և գործիքների լայն շրջանակ, և իրենց ընտրությունը հիմնված է գործի հատուկ կարիքների վրա: Այնուամենայնիվ, դա չի նշանակում, օրինակ, որ յուրաքանչյուր պաշտոնի համար թեկնածուների ընտրությունը օգտագործում է սկզբունքորեն տարբեր գործիքների փաթեթ: Ընդհակառակը, առաջադեմ ընկերությունները բնութագրվում են բարդ և կառուցվածքային ընտրության ձագարով: Առաջին փուլերում սկրինինգը տեղի է ունենում մի քանի գործիքների միջոցով՝ անկախ դիրքից։ Հետագայում, փաստացի ընտրության փուլում, թեկնածուները բախվում են այն գործիքներին, որոնք առավել արդյունավետ կերպով որոշում են պահանջվող բնութագրերի առկայությունը և մակարդակը: Օրինակ, եթե խոսքը գնում է խոշոր արտադրական ընկերությունում բաժնի պետի մակարդակով երիտասարդ մասնագետների և աշխատակիցների աշխատանքի ընդունելու մասին, ապա ընտրության սկզբում և՛ առաջինները, և՛ վերջինները կարող են ենթարկվել կարողությունների թեստերի: Այնուամենայնիվ, ապագայում պոտենցիալ մենեջերներին կարող են առաջարկվել իրավիճակային մտածողության թեստեր, որոնք նախատեսված են իրենց կառավարչական որոշումների որակը որոշելու, բնութագրական կառավարման ոճը և այլն:

Նման պատկեր է նկատվում ներկայիս աշխատողների գնահատման դեպքում, թեև մեր հետազոտությունը ցույց է տալիս, որ օբյեկտիվ գնահատման գործիքները զգալիորեն ավելի հաճախ են օգտագործվում ընտրության և հավաքագրման ժամանակ: Համաձայն մեր 2013 թվականի Գնահատման միտումների հետազոտության՝ ընկերությունների 72%-ն օգտագործում է գնահատումը արտաքին հավաքագրման համար, 62%-ը՝ ներքին առաջխաղացման համար, բայց միայն մոտ 40%-ը, օրինակ՝ բարձր պոտենցիալ աշխատողների բացահայտման, նրանց զարգացման, իրավահաջորդության պլանավորման հետ կապված խնդիրների համար: և այլն: Այսինքն՝ այդ խնդիրները, իրենց ողջ կարևորությամբ, շատ ավելի հաճախ լուծվում են սուբյեկտիվ դատողությունների և թերի տվյալների հիման վրա։

Ընդհանուր առմամբ, և հետաքրքիր է, որ մասնագիտական ​​թեստերը պատմականորեն մնացել են գնահատման ամենատարածված գործիքը, այսինքն. հմտությունների և գիտելիքների թեստեր. Եթե ​​խոսենք գլոբալ պատկերի մասին, ապա անհատականության հարցաթերթիկները և կարողությունների թեստերը գալիս են դրանց վրա. համեմատության համար նշենք, որ Ռուսաստանում նման գործիքներ օգտագործող ընկերությունների մասնաբաժինը շատ ավելի ցածր է: Ընդհանուր առմամբ, թերևս չի կարելի ասել, որ առաջադեմ ընկերություններին բնորոշ է որոշ հատուկ գործիքների նախապատվությունը. ավելի շուտ, դրանք առանձնանում են կիրառվող մեթոդների շրջանակի լայնությամբ, գնահատման նպատակի ըմբռնման խորությամբ և վերջապես. , գնահատման առաջադրանքների և ընտրված գործիքների համապատասխանության ճշգրտությունը և դրանց կիրառման արդյունավետությունը, ստացված տվյալները:

• Այժմ շատ ընկերություններ փորձում են պարզեցնել և ավտոմատացնել գնահատման հետ կապված գործընթացները։ Ինչպե՞ս են այս միտումներն ազդել ծառայություններ մատուցողների առաջարկների վրա:

Խոսելով գնահատման գործընթացների ավտոմատացման մասին՝ կարելի է առանձնացնել երեք առանձին, թեև խիստ փոխկապակցված միտումներ։

Նախ, շարունակվում է «հին» գնահատման գործիքների ավտոմատացումն ու համակարգչայինացումը, որոնք լավ հայտնի են թղթային և բուկլետային տարբերակներում։ Նման «թվայնացված» գործիքների ինտեգրումը առցանց գնահատման հարթակներում զգալիորեն նվազեցնում է գնահատման գործողությունների արժեքը և դրանք դարձնում ավելի հարմար հաճախորդի համար, ուստի գրեթե բոլոր մատակարարները հետաքրքրված են ավտոմատացման այս ասպեկտով: Փաստորեն, այսօր չկա գնահատման գործիքների ոչ մի մեծ կատեգորիա, որը գոյություն ունի միայն օֆլայն: Միակ բացառությունը վարժություններն ու սիմուլյացիաներն են, բայց նույնիսկ այս ոլորտում կա զգալի առաջընթաց (տե՛ս ստորև, երրորդ պարբերությունում):

Երկրորդ, ոչ միայն գործիքներն են ինտեգրված, այլև տվյալները, այսինքն. գնահատման աշխատանքների արդյունքները։ Տվյալ դեպքում, ՏՏ տեսանկյունից, խոսքը կադրերի կառավարման համակարգերի (HRIS – HR Information System) կամ տաղանդների (TMS – Talent Management System) մասին է։ Տվյալների ինտեգրումն ապահովում է ընդունման համահունչությունը, վավերականությունը և հետևողականությունը կադրային որոշումներկազմակերպությունում աշխատողի կյանքի բոլոր փուլերում: Սկզբունքորեն, այս խնդիրն արդեն դուրս է գնահատման ծառայություններ մատուցողների իրավասություններից: Այնուամենայնիվ, նրանք ներգրավված են այդպիսիների ստեղծման մեջ տեղեկատվական համակարգերաջակցել բոլոր տվյալների ինտեգրմանը բոլոր փուլերում՝ գնահատումից մինչև տեղեկատվության պահպանում և վերլուծություն: Իրականում, վերլուծությունը դառնում է առանցքային կետ և ընկերության համար մրցակցային առավելությունների աղբյուր:

Երրորդ, արմատապես նոր գործիքներ են ի հայտ գալիս՝ հիմնված այսօրվա վրա տեխնոլոգիական հնարավորություններ. Ամենավառ օրինակը էլեկտրոնային անհատական ​​բիզնես վարժությունների կամ էլեկտրոնային սկուտեղների ի հայտ գալն է: Սրանք ոչ այնքան սովորական «սկուտեղներ» են, որոնք թարգմանվում են էլեկտրոնային ձևաչափով, որքան շատ հատուկ գնահատման գործիք:

Էլեկտրոնային սկուտեղի վարժությունների հիմնական առավելությունն այն է, որ աշխատանքային իրավիճակի մոդելավորումը դառնում է ինտերակտիվ, այսինքն. Նոր փաստաթղթերի հայտնվելը տեղի է ունենում որպես և անմիջական մասնակցի գործողությունների հետ կապված (ի տարբերություն «դասական» տարբերակի, որում փաստաթղթերը հասանելի են հենց սկզբից), որն ապահովում է բազմաթիվ այլընտրանքային իրադարձությունների սցենարներ: Թեև էլեկտրոնային սկուտեղների վարժություններն այսօր մեծ ժողովրդականություն են վայելում, նախորդ տասնամյակում դրանք օգտագործել են ամբողջ աշխարհում միայն մոտ 10 ընկերություն: Ամենախոսուն օրինակը Deloitte-ն է, որն օգտագործում է նման լուծումը՝ որպես շրջանավարտների աշխատանքի ընդունելու, ինչպես նաև կրտսեր ղեկավար պաշտոնների համար ներքին դիմորդների գնահատման քայլերից մեկը։ Ինչու՞ այս ձևաչափը շատ տարածված չէ: Դա պայմանավորված է, առաջին հերթին, բացառիկ բարդությամբ և զարգացման բարձր արժեքով (նույնիսկ «դասական» վարժությունների մշակման հետ համեմատած) և, երկրորդ, սիմուլյացիոն սցենարների կանխատեսելիության խնդրով և, հետևաբար, իրավասությունների գնահատման հուսալիությամբ:

Այնուամենայնիվ, կարելի է կանխատեսել, որ առաջիկա տարիներին մենք ականատես կլինենք դրանց իրականացման առնվազն փորձերի. Բացի այդ, նրանց երաշխավորվում է ավելի հաճախակի հիշատակում մասնագիտական ​​շրջանակներում:

• Ինչպե՞ս կզարգանան գնահատման մեթոդները մոտ ապագայում: Կադրերի գնահատման ի՞նչ միտումներ կարող եք ընդգծել:

Գնահատման ոլորտի ապագան որոշող ամենակարևոր միտումը տեղեկատվական և համակարգչային տեխնոլոգիաների մշտական ​​զարգացումն է: Բացի ավտոմատացման վերը նշված ասպեկտներից՝ վարժությունների համակարգչայինացում, տվյալների ինտեգրում տաղանդների կառավարման համակարգերում, սկզբունքորեն նոր ձևաչափերի առաջացում, անհրաժեշտ է նաև նշել բջջային տեխնոլոգիաների աճող ազդեցությունը: Մեր հետազոտության համաձայն՝ գնահատման գործիքների օգտվողներն ավելի ու ավելի են ասում, որ իրենք գնահատում են բջջային սարքերի համար օպտիմիզացված հավելվածների կամ պորտալների միջոցով գնահատումներ ընդունելու և/կամ արդյունքների հասանելիությունը: Հետաքրքիր է, որ եթե զարգացող երկրներում ընկերությունների մոտ մեկ երրորդն արդեն խոսում և մտածում է դրա մասին, ապա զարգացած երկրներում այն ​​վեցից միայն մեկն է:

Մեկ այլ միտում է անհատականացումը: Ավելի քիչ ընկերություններ պատրաստ են օգտագործել տուփային լուծումներ: Եվ մենք չենք խոսում այնպիսի գործիքների մակերեսային փոփոխությունների մասին, ինչպիսին է «փաթեթավորման» ձևավորումը կամ, ասենք, վարժությունը մի արդյունաբերությունից մյուսը տեղափոխելը։ Այսօր մենք խոսում ենք անհատականացման մասին շատ ավելի խորը մակարդակում՝ գնահատման գործիքների մեխանիկայի և իմաստային բովանդակության մակարդակում։ Ինչ է սա նշանակում? Նախ, զրոյից մշակում կամ գործիքների հարմարեցում հաճախորդի իրավասության մոդելին: Երկրորդ, հատուկ զեկույցների ստեղծումը, որի նպատակն է բացահայտել թեկնածուի կամ աշխատակցի անհատականության ամենակարևոր կողմերը և այդ տեղեկատվությունը ներկայացնել չափազանց հասկանալի ձևով, կենդանի կառավարչական լեզվով:

Երրորդ միտումը գնահատման արդյունքների կապը բիզնեսի արդյունքների հետ է: Սկզբունքորեն, այս միտումը չի կարելի անվանել նոր, քանի որ ցանկացած ներդրումային գործունեության հիմքում ընկած է «գործիքի արդյունավետությունն ապացուցելու» պահանջը: Այսօր մենք ավելի ու ավելի հաճախ ենք լսում, որ հենց մարդիկ են ընկերության ամենակարևոր և ամենաարժեքավոր ակտիվը. զարմանալի չէ, որ այս ակտիվում ներդրումները ենթարկվում են հատկապես խիստ վերլուծության: Այս միտումը դրսևորվում է ծառայության/գնահատման գործիքների մատակարարի և հաճախորդի միջև փոխգործակցության մակարդակում: Իրականում, հասկանալը, թե ինչ է կոչվում բիզնեսի ազդեցությունը, այն սահմանելու և հաղորդելու ունակությունն այսօր դառնում է մատակարարի որակի ևս մեկ չափանիշ՝ գուցե ամենակարևորներից մեկը:

Չորրորդ միտումը՝ տեղական բնույթով, կապված է գնահատման ավելի օբյեկտիվ գործիքների աստիճանական ընդունման և ավելի սուբյեկտիվներից հրաժարվելու հետ։ Ինչպես նշվեց վերևում, Ռուսաստանը զգալիորեն զիջում է աշխարհին՝ ունակության թեստերի, անհատականության հարցաթերթիկների և գնահատման նմանատիպ գործիքների կիրառման առումով: Մենք ակնկալում ենք, որ քանի որ նման գործիքների առավելությունները ցույց են տալիս, դրանք ավելի հաճախ կօգտագործվեն: Իհարկե, դա չի նշանակում, որ «սովորական» մեթոդները՝ կենսագրական հարցազրույցներ, թեստային առաջադրանքներ կամ դեպքեր, առաջարկություններ, մոտ ապագայում իսպառ կվերանան։ Սա հաստատ չի լինի։ Չնայած կանխատեսման ավելի ցածր կարողությանը (այսպես կոչված, կանխատեսող վավերականությանը), նման մեթոդները կարող են որոշակի օգուտներ բերել ընկերությանը և լուծել կոնկրետ խնդիրներ ներկայիս աշխատողների ընտրության և (կամ) գնահատման հարցում:

Եթե ​​ամփոփենք վերը նշված միտումները, ապա գնահատման ոլորտում «մեգատրենդը», անկասկած, օբյեկտիվության բարձրացումն է՝ պայմանավորված տարբեր տեխնոլոգիական ու հայեցակարգային լուծումներով։ Այսօր, օբյեկտիվության պահանջը դադարում է լինել անհատական ​​գործիքների պահանջ և դառնում է պահանջ ընդհանուր գնահատման համակարգի համար, նույնիսկ, գուցե, կազմակերպության տաղանդների կառավարման համակարգի համար:

• Ինչ կարող եք խորհուրդ տալ նրանց HR - մասնագետներ, որոնց հանձնարարված է միայն կազմակերպել անձնակազմի համակարգված գնահատում ընկերությունում: Որտեղի՞ց նրանց խորհուրդ կտաք սկսել:

Ինչպես ցանկացած խոշոր նախագծում, ավելի լավ է սկսել՝ պարզաբանելով ընկերության նպատակները և դրանց հետևում գտնվող կարիքները: Ինչու՞ է կազմակերպությանը անհրաժեշտ անձնակազմի գնահատում: Ինչպիսի՞ խնդիրներ պետք է լուծվեն այս կերպ։ Ինչպե՞ս կտարբերվի կազմակերպության գործունեության արդյունքները, երբ գնահատումն իրականացվի: Ի՞նչ կփոխվի դեպի լավը: Ի՞նչ բիզնես արդյունքների վրա է ակնկալվում ազդել: Վերջապես, ինչպե՞ս կարող է կազմակերպության ղեկավարությունը և այլ շահագրգիռ կողմեր ​​իմանալ, որ գնահատումն իրականացվել է, և որ այն իրականացվել է համարժեք և արդյունավետ: Եվ նույնքան կարևոր է, թե ովքեր են շահագրգիռ կողմերը, ովքեր կարող են օգնել և ով կարող է խոչընդոտել այս նախագծի իրականացմանը։

Երբ ռազմավարական համատեքստը պարզ լինի, անհրաժեշտ է լուծել մարտավարական և կազմակերպչական համատեքստը: Նախ՝ ի՞նչ դիրքերի մասին է խոսքը։ Կազմակերպությունում աշխատողի կյանքի ցիկլի ո՞ր փուլն է: Երկրորդ, ինչն է հաջողություն այս պաշտոնների համար, այսինքն. ի՞նչ իմաստալից չափումներ և նպատակային բիզնես արդյունքներ են արտացոլում դա: Երրորդ՝ ի՞նչն է կանգնած այս պաշտոնների հաջող կատարման հետևում։ (Իրականում, այս հարցերի իդեալական պատասխանը յուրաքանչյուր պաշտոնի համար իրավասության ամբողջական մոդելի մշակումն է): Ի վերջո, թեկնածուների կամ աշխատակիցների մասին ի՞նչ տեղեկատվություն պետք է հավաքվի՝ իդեալական:

Այլ կերպ ասած, դուք պետք է փոխկապակցեք բիզնեսի արդյունքները մարդկանց բնութագրերի հետ, այնուհետև բացահայտեք օբյեկտիվ տվյալների ամենակարևոր կատեգորիաները՝ կապված թեկնածուների և աշխատակիցների իրավասությունների և ներուժի, ինչպես նաև նրանց կատարողականի հետ: Եվ միայն դրանից հետո պետք է անցնել գնահատման գործիքների ընտրությանը և ընտրության չափանիշների ձևակերպմանը։

Մեկ այլ կարևոր խորհուրդ է նորարարությանը վերաբերվել որոշակի զգուշությամբ: Սա առաջին հերթին կարևոր է, եթե դա պարզապես նոր գործիք կամ մեթոդ չէ, այլ գնահատման նոր հարթակ կամ մոտեցում: Արժե կշռադատել բոլոր դրական և բացասական կողմերը՝ գնահատելով ոչ միայն առաջարկվող նորամուծությունների հնարավոր առավելությունները, այլև դրանց հիմնարար համատեղելիությունը բիզնեսի առանձնահատկությունների հետ: Բացի այդ, գնահատման ոլորտում նոր հարթակների և տեխնոլոգիաների կիրառման պաշտոնական քաղաքականությունը կարող է օգտակար գործիք լինել, որը կարգավորում է, օրինակ, կազմակերպության համար հատուկ տեղեկատվության արժեքը, որը կարող է օրինական և ազնվորեն հավաքվել թեկնածուների հետ կապված: , և նաև նշել հնարավոր ուղիներըդրա օգտագործումը։

Եթե ​​մենք նվազեցնենք առաջարկությունների ամբողջ բազմազանությունը, « լավագույն փորձը», խորհուրդներ HR գուրուներից և պարզապես գաղափարներ, որոնք հիմնված են ողջախոհության և բիզնեսի փորձի վրա, երեք հիմնական խորհուրդներ, ապա, իմ կարծիքով, սա կլինի. հաջորդ եռյակը:

1. Գնահատման նպատակներն ու խնդիրները հասկանալը. Ե՛վ գնահատման գործիքների ներդրումը, և՛ դրանց անմիջական կիրառումը յուրաքանչյուր կոնկրետ դեպքում պետք է հիմնված լինեն գնահատման նպատակի հստակ ըմբռնման վրա, թե ինչպես է տեղեկատվությունը օգտագործվելու և ինչ որոշումների վրա այն կազդի: Իհարկե, այս ռազմավարական պարամետրերը որոշելիս սխալվելու որոշակի հավանականություն կա։ Այնուամենայնիվ, շատ ավելի ռիսկային է այն սցենարը, երբ HR-ը հիմնականում չի մտածում, թե կոնկրետ ինչի համար են օգտագործվում գնահատման գործիքները, ինչու է ընկերությունը հավաքում այս տեղեկատվությունը մարդկանց մասին և ինչ դեր է այն խաղալու կադրերի որոշակի գործընթացներում:

2. Գործիքների որակ և արդյունավետություն: Պետք է օգտագործվեն միայն այնպիսի գործիքներ, որոնք նախատեսված են տրված հարցերին պատասխանելու և HR-ին տրամադրելու համար անհրաժեշտ տեղեկատվություն: Ավելին, անհրաժեշտ է հաշվի առնել գործիքների օգտագործման համատեքստը և չփնտրել գտնել մեկ գործիք, որը կարող է պատասխանել բոլոր հարցերին և միևնույն ժամանակ տրամադրել անձի սպառիչ նկարագրությունը՝ հաշվի առնելով, համեմատաբար, բոլորը. հնարավոր տարբերակներըվարքագիծ ցանկացած իրավիճակում. Բացի այդ, գործիքների հուսալիությունն ու վավերականությունը պետք է ապացուցվեն անկախ ուսումնասիրություններով: Այս պահանջն ուղղակիորեն պահանջում է աշխատել գնահատման գործիքների և ծառայությունների ապացուցված, հաջողակ մատակարարների հետ, ովքեր ի վիճակի են առաջարկել ապրանքների և լուծումների լայն տեսականի և ունեն երկար տարիների համաշխարհային փորձ այս ոլորտում:

3. Գնահատել հանուն բիզնեսի, ոչ թե բուն գնահատման։ Ե՛վ գործիքներ ընտրելիս, և՛ ստացված տվյալները օգտագործելիս պետք է հետևել տրամաբանական շղթայի, որը կապում է ընդհանուր բիզնեսի արդյունքները, մարդկանց կատարողականի ցուցանիշները և, վերջապես, կարողությունների և ներուժի բնութագրերը, որոնք չափվում են գնահատման գործիքներով: Ավելին, կադրերի գնահատման մեջ ներդրումները կարող են լինել բավականին մեծ և ռիսկային, ուստի նման ներդրումների իմաստալից և շահութաբերության ցուցադրումը պարզապես անհրաժեշտ է: Սա հատկապես կարևոր է հաշվի առնելով, որ HR-ն այսօր դառնում է բիզնեսի լիիրավ գործընկեր, և HR բաժիններից պահանջվում է ոչ միայն կիրառել թեկնածուների և առկա աշխատակիցների գնահատման ժամանակակից, արդյունավետ գործիքներ, այլ նաև իրապես ռազմավարական, համակարգված մոտեցում բիզնեսին որպես ամբողջություն:

Գնահատման մեթոդները պետք է համապատասխանեն կազմակերպության կառուցվածքին, անձնակազմի գործունեության բնույթին, գնահատման նպատակներին, լինեն պարզ և հասկանալի, նախատեսեն քանակական ցուցանիշների օգտագործում, համատեղեն գրավոր և բանավոր առաջադրանքները:

Գնահատման ամենահայտնի և տարածված միջոցները թեստերն են, սակայն դրանց հիման վրա ստացված տեղեկատվության ճշգրտությունը, որպես կանոն, կազմում է 35-45%:

Թեստի բոլոր մեթոդների քանակը և համադրությունը տարբերվում են՝ կախված թափուր աշխատատեղի և թեկնածուի առանձնահատկություններից: Դրանց բազմազանությունը կարելի է համակարգել հետևյալ առավել օգտագործվող թեստերի տեսակների մեջ.

Կարողությունների թեստը Wechsler սանդղակ է, որը բաղկացած է առաջադրանքների երկու խմբից՝ բանավոր, ստուգող բառապաշար և ընդհանուր իրազեկում, որը բաղկացած է առաջադրանքներից, որոնք հիմնված են գծանկարի ավարտի, առարկաների հավաքման և այլնի վրա:

Բասի հարցաշար. Այն ախտորոշում է անձի գերակշռող կողմնորոշումը և նրա գործունեության շարժառիթների առանձնահատկությունը:

Թոմասի տեխնիկան, որը բացահայտում է միջանձնային փոխազդեցության ոճը և մարդկային վարքագիծը կոնֆլիկտային իրավիճակներում։

Թեստային հարցաշար, որը գնահատում է անձի հետաքրքրությունները և բնավորությունը: Դրանք նաև օգտագործվում են որոշակի տեսակի գործունեության նկատմամբ հակվածությունը որոշելու համար և օգտագործվում են կարիերայի ուղղորդման համար:

Հոգեբանական կայունության և սթրեսի դիմադրության թեստեր, ազնվություն: Օգտագործեք ստի դետեկտոր:

Թեստերը լավ են գնահատում համեմատաբար պարզ հոգեբանական գործոնները՝ ինտելեկտի ֆորմալ մակարդակը, հուզական կայունությունը, մարդամոտությունը, բայց շատ վատ են չափում բարդ գործոնները՝ առաջնորդություն, ուսման նկատմամբ բացություն, արդյունքի կողմնորոշում, նորարարություն: Հետևաբար, թեստերն առավել հաճախ օգտագործվում են ավելի ցածր պաշտոններում գտնվող անձնակազմի գնահատման համար, որոնց համար պահանջները քիչ են և դրանք պարզապես ձևակերպված են: Մեր երկրում ավագ մենեջերներին գնահատելու համար թեստերը ավանդաբար չեն օգտագործվում կամ օգտագործվում են միայն որպես օժանդակ գործիքներ: Ինչ վերաբերում է թոփ մենեջերներին, թեստերը կարող են բացահայտել միայն նրանց ինտելեկտուալ և էմոցիոնալ կազմվածքի ընդգծված առանձնահատկությունները, բայց բարդ գնահատելու համար. կառավարչական իրավասություններինչպիսիք են ռազմավարական մտածողությունը, առաջնորդությունը, սովորելու ունակությունը և այլն, անհրաժեշտ են այլ մեթոդներ:

Իրավասությունների հարցազրույցը նաև անձնակազմի գնահատման միջոց է և կառուցվածքային խոսակցություն է, որն ուղղված է մարդու իրական վարքի մանրամասն վերլուծությանը իր սովորական աշխատանքային իրավիճակներում՝ ինչպես է նա որոշումներ կայացնում, ինչպես է պլանավորում, վերահսկողություն է իրականացնում, ինչպես է իրեն պահում։ սթրեսային իրավիճակներում. Հարցազրույցի կառուցվածքը և բովանդակությունը կախված է դրանում գնահատված իրավասություններից և մշակվում է հատուկ: Դրանով դուք պետք է պատասխանեք հետևյալ հարցերին.

Ինչ էր նախատեսվում անել հաշվետու ժամանակահատվածում.

Ինչ է արվել նախատեսվածից;

Ի՞նչը խանգարեց ծրագրված աշխատանքների իրականացմանը.

Նման հարցազրույցը տևում է մեկից երեք ժամ՝ կախված գնահատվող իրավասությունների քանակից և անցկացվում է հիմնականում ժամանակի սղության իրավիճակներում, երբ անհրաժեշտ է արագորեն ճշգրիտ տեղեկատվություն ստանալ մենեջերի մասին, օրինակ՝ թեկնածուներ ընտրելիս։ ղեկավար պաշտոններ կամ վերապատրաստման կարիքների գնահատում:

Աշխատակիցների հետ նման հարցազրույցներ են անցկացվում՝ նրանց կատարողականի գնահատման արդյունքների մասին տեղեկացնելու նպատակով: Այն թույլ է տալիս ղեկավարին գնահատել ենթակաների աշխատանքը, ամրապնդել ցանկալի վարքագիծը, մատնանշել աշխատանքի թերությունները և համատեղ մշակել աշխատանքը բարելավելու ծրագիր:

Կարևոր է հիշել, որ իրավասությունների վերաբերյալ հարցազրույց անցկացնելու կարգի սխալն ուղիղ համեմատական ​​է մասնագետի անփորձությանը, սուբյեկտիվ գործոններին (նրա նախասիրությունները, կարծրատիպերը, փորձը) վերահսկելու և հարցազրույցի իրավիճակը ստանդարտացնելու անկարողությանը: Ընթացակարգի ձևաչափի սխալն անխուսափելի է, երբ գնահատվող իրավասությունները իրականում չեն դրսևորվում, ինչպես գնահատման կենտրոնի մեթոդով, այլ միայն ենթարկվում են մանրամասն վերլուծության։ Հնարավոր է փոխարինել իրականությունը ձեր մանրամասն գիտելիքներով և պատկերացումներով այն մասին, թե ինչպես պետք է այն լինի. մարդը, ով ի վիճակի է մանրամասն պատմել, թե ինչպես կառավարել ենթական կամ աշխատել տեղեկատվության հետ, կարող է դա բավականաչափ արդյունավետ չանել իրական իրավիճակներում:

Նման իրավասությունները, ինչպիսիք են, օրինակ, առաջնորդությունը, թիմային աշխատանքը, ազդեցությունը, շատ դժվար է գնահատել հարցազրույցի ժամանակ. դրանք կարող են գնահատվել հիմնականում հատուկ կազմակերպված իրական աշխատանքային իրավիճակներում նմանակող: բիզնես խաղերահ, որի կիրառման հնարավորությունները տրամադրվում են գնահատման կենտրոնի մեթոդով։

Գնահատման կենտրոնը նախագծված է աշխատողներին գնահատելու կադրային կոնկրետ առաջադրանքների իրավասությունների առումով: Արտաքնապես սա թրեյնինգ է հիշեցնում. մասնակիցներին առաջարկվում են նաև բիզնես խաղեր և առաջադրանքներ, սակայն նրանց նպատակը ոչ թե հմտություններ զարգացնելն է, այլ հավասար հնարավորություններ բոլորի համար՝ ցույց տալու իրենց ուժեղ և թույլ կողմերը: Յուրաքանչյուր առաջադրանքում յուրաքանչյուր մասնակցի նշանակվում է փորձագետ: Նա մանրամասնորեն արձանագրում է իր հիվանդասենյակի վարքագիծը, որը վերաբերում է դիտարկված իրավասությանը։ Գնահատման կենտրոնում ապահովված է գնահատումների համեմատաբար բարձր ճշգրտություն (60 - 80%) ամբողջ համակարգըընթացակարգեր:

Խաղի առաջադրանքները ճշգրտորեն նախագծված են հատուկ իրավասությունների համար և իդեալականորեն անցել են վավերացման ընթացակարգը.

յուրաքանչյուր մասնակից ունի տարբեր փորձագետներ տարբեր առաջադրանքներում, դա նվազեցնում է սուբյեկտիվ գործոնների ազդեցությունը.

Յուրաքանչյուր իրավասությունը գնահատելու համար առաջարկվում են մի քանի առաջադրանքներ, ինչը կտրուկ նվազեցնում է մասնակցի հնարավորությունները քողարկել իրենց զարգացման իրական մակարդակը:

Խաղային իրավիճակները կարող են լինել տարբեր ձևաչափերի՝ խմբային քննարկումներ, զույգերով խաղեր, անհատական ​​գրավոր առաջադրանքներ։ Այս տեսակի խաղային իրավիճակների ձևաչափերի համադրմամբ հնարավոր է ստեղծել այնպիսի պայմաններ, որպեսզի յուրաքանչյուր մասնակից ունենա առավելագույն հնարավորություն արտահայտելու իր անհատականությունը։

Գնահատման կենտրոնի արդյունքների հիման վրա կայացված որոշումները.

Ղեկավար պաշտոնների թեկնածուների ընտրություն

Վերապատրաստման անհրաժեշտությունը պարզելու, դրա արդյունավետությունը գնահատելու համար ավագ և միջին մենեջերների գնահատում

Կադրերի ռեզերվի թեկնածուների առաջադրում.

Ռուսաստանում մեթոդը սկսել է կիրառվել բոլորովին վերջերս։ Այն օգտագործվում է շատ քիչ ընկերություններում: Շատ դեպքերում խորհրդատուները, ովքեր տիրապետում են այս տեխնիկային, հրավիրվում են տեղական կազմակերպություններում գնահատման կենտրոն անցկացնելու համար:

Գնահատման կենտրոնի մեկ այլ առավելությունն այն է, որ գնահատման կենտրոնի անցկացման գործընթացում թեկնածուները ոչ միայն խոսում են այն մասին, թե ինչպես են վարվելու կոնկրետ դեպքում (ինչպես, օրինակ, գործի հարցազրույցում), այլ փոխազդում են միմյանց հետ ռեժիմով: իրական ժամանակում՝ հնարավորություն ունենալով դրսևորել այնպիսի բնութագրեր, ինչպիսիք են առաջնորդության հակումը, կապ հաստատելու կարողությունը և այլն։ Որպես կանոն, գնահատումն իրականացվում է 7-10 հոգանոց խմբերով։

Գնահատման կենտրոնը անձնակազմի գնահատման ամենահուսալի մեթոդներից է։ Դրա արդյունքները թույլ են տալիս բարձր վստահությամբ ասել, որ գնահատվողն ունի անհրաժեշտ մասնագիտական ​​և Անձնական որակներ. Գնահատումը գնահատման ընթացակարգերի մի ամբողջություն է, ինչպիսիք են իրավասությունների վրա հիմնված հարցազրույցները, հոգեբանական և մասնագիտական ​​թեստավորումը, իրավիճակային-վարքային հարցազրույցները (դեպք-հարցազրույցներ) և այլն: Օգտագործումը տարբեր մեթոդներհամալիրում (գնահատման կենտրոնում) տալիս է աշխատողի գիտելիքների, հմտությունների և կարողությունների առավել ամբողջական պատկերը, նրա գործունեության արդյունավետությունը, նրա վարքագծի առանձնահատկությունները, անձնական որակները:

Մեթոդների ընտրությունը կախված է կոնկրետ առաջադրանքից, գնահատման համար հատկացված բյուջեից, գնահատվածների քանակից և դրանց ներկայացվող պահանջներից: Գնահատումը միշտ չէ, որ օգտագործվում է ամբողջությամբ: Կան աշխատողների մի քանի կատեգորիաներ, որոնց համար նպատակահարմար է օգտագործել գնահատման կենտրոնում ներառված մեթոդների առավել ամբողջական փաթեթը.

ղեկավարներ (ներառյալ կադրերի ռեզերվի թեկնածուները).

առաջատար մասնագետներ, ովքեր ղեկավարում են խոշոր նախագծեր և կարևոր դեր են խաղում կազմակերպության գործունեության մեջ.

անձինք, որոնց գործունեության մեջ հաղորդակցությունը զգալի տեղ է զբաղեցնում (հաճախորդների ձեռքբերման մենեջերներ, վաճառքի մենեջերներ, վաճառքի գործակալներ և այլն);

վերլուծաբաններ, այսինքն՝ նրանք, ովքեր հաճախ պետք է զբաղվեն իրավիճակների, մարդկանց, միտումների վերլուծությամբ և այլն;

ստեղծագործական մասնագետներ, որոնք ներգրավված են նոր արտադրանքի մշակման մեջ:

Աշխատողների այլ կատեգորիաները գնահատելու համար նպատակահարմար չէ իրականացնել գնահատման ամբողջական ընթացակարգ, քանի որ դա կարող է չափազանց մեծ ծախսեր պահանջել: Հետևաբար, եթե ընկերության անձնակազմի թիվը մի քանի հարյուր կամ հազար մարդ է, ապա իրականացվում է գնահատման պարզեցված ընթացակարգ, որը երկու կամ երեք մեթոդների համադրություն է, որոնք առավել նշանակալից են աշխատողների որոշակի կատեգորիայի համար:

Կառավարման մեթոդ ըստ նպատակների (MPC):

UOC մեթոդով գնահատման անցկացումը բաղկացած է ղեկավարի և աշխատակցի կողմից առաջադրանքների համատեղ սահմանումից և հաշվետու ժամանակաշրջանից հետո դրանց իրականացման արդյունքների գնահատումից: Հաշվետու ժամանակաշրջանը համընկնում է ֆինանսական տարվա հետ: Համակարգն ընդգրկում է ընկերության բոլոր պաշտոնները՝ սովորական անձնակազմից մինչև թոփ մենեջերներ:

Ժամանակահատվածի սկզբում ղեկավարը ենթակայի հետ միասին կազմում է առաջադրանքների ցանկը: Առաջադրանքների շրջանակը նախանշելուց հետո որոշվում են դրանց իրականացման չափանիշները։ Երբեմն յուրաքանչյուր առաջադրանքի համար օգտագործվում է տարբեր կարևոր գործոն (կշիռներ, որոնք հաճախ արտահայտվում են որպես ընդհանուր «հաջողության» տոկոս): Ղեկավարը պետք է ապահովի, որ տվյալ ժամանակաշրջանի խնդիրները ձևակերպվեն կազմակերպության ռազմավարության շրջանակներում:

Հաշվետու ժամանակաշրջանի վերջում գնահատման հարցազրույցի ընթացքում աշխատողը և ղեկավարը որոշում են յուրաքանչյուր առաջադրանքի հաջողությունը, պարզում հաջողության և ձախողման պատճառները և մշակում են միջոցառումներ աշխատանքի որակը բարելավելու համար:

ՄՕԿ-ի գնահատման հիման վրա ընդունված որոշումները.

վերանայում աշխատավարձեր

Պրեմիաների և բոնուսների վճարում

Ոչ նյութական մոտիվացիա՝ պատվավոր կոչումների շնորհում, նամակների ու պատվոգրերի շնորհում և այլն։

Առավելությունները:

Աշխատակիցը հասկանում է իր աշխատանքի հաջողության չափանիշները նույնիսկ առաջադրանքների մեկնարկից առաջ

կան ընկերության ռազմավարության թարգմանության տարրեր

հայտնվում են հետադարձ կապի տարրեր

մեթոդը օպտիմալ է ժամանակի ծախսերի առումով

Թերություններ:

մեթոդը բավականին սուբյեկտիվ է, քանի որ առաջադրանքների կատարումը, որպես կանոն, գնահատվում է մեկ անձի (մենեջերի) կողմից:

կենտրոնանալ աշխատողի անցյալի ձեռքբերումների վրա, այլ ոչ թե նրա ապագա զարգացման վրա:

Գնահատումն ըստ նպատակների բաղկացած է հետևյալ քայլերից.

• 1. Աշխատողի մի քանի հիմնական պարտականությունների որոշում.
• 2. Այս գործառույթներից յուրաքանչյուրի կոնկրետացում որոշակի տնտեսական ցուցանիշները(շահույթ, ծավալ, ծախսեր, ժամկետներ, որակ և այլն):
• 3. Չափման միավորների և գործունեության արդյունքներն արտացոլող ցուցիչների համակարգի ստեղծում (ժամկետների կրճատում, ամուսնության կրճատում, շահույթի աճ նախորդ տարվա տոկոսով` ղեկավարների համար և այլն):
• 4. Յուրաքանչյուր ցուցանիշի համար նվազագույն և առավելագույն «կատարողական ստանդարտների» սահմանում.
• 5. Առավելագույն և նվազագույն կատարողականի արդյունքների հարաբերակցությունը ընդունված ստանդարտներ(առավելագույնից բարձր, իր մակարդակով, նվազագույնից ցածր) և գնահատված միավորի ստացումը:
• 6. Բոլոր ցուցանիշների միջին միավորը:

360 աստիճան մեթոդ.

Դրա հիմնական նպատակը կարողությունների վրա հիմնված գնահատումն է, որն իրականացվում է այն մարդկանց կողմից, ովքեր անընդհատ շփվում են աշխատողի հետ:

360 աստիճանի գնահատումը կիրառվում է երկու անհատների համար անձնակազմի առաջադրանքներ(օրինակ, երբ թեկնածուն ընդգրկված է տաղանդների ֆոնդում կամ որպես թիմ կառուցելու դասընթացների մաս), և որպես հիմնական համակարգի հավելում (օրինակ, 360 աստիճանի մեթոդը օգտագործվում է մենեջերների գնահատման դեպքում):

Մարդկանց չորս խումբ իր կարծիքն է հայտնում աշխատողի մասին՝ մենեջերներ, ենթականեր, գործընկերներ, նրա հետ նույն մակարդակի վրա կանգնած։ աշխատանքի հիերարխիա, և հաճախորդներ (կամ գործընկերներ): Այստեղից էլ անունը՝ 360 աստիճան, այսինքն՝ «շրջանաձև» գնահատական։

առաջնորդներ

աշխատող

Հաճախորդներ կամ գործընկերներ

ենթակաները

Գնահատման համար ընտրվում է 7-12 հոգուց բաղկացած խումբ՝ աշխատողն ինքը, մենեջերները (օրինակ՝ անմիջական; վերադաս; թոփ մենեջեր, ում աշխատողը չի զեկուցում, բայց ճանաչում է նրան անունով): համատեղ աշխատանք), հաճախորդներ (ներքին և արտաքին), ենթականեր, գործընկերներ իրենց և այլ բաժիններից: Օբյեկտիվ գնահատման համար ցանկալի է, որ հարցվողների մեջ լինեն մարդիկ, ովքեր աշխատակցին կարող են տալ ոչ միայն դրական, այլև քննադատական ​​գնահատական։

Հարցաթերթիկը կարող է լինել և՛ ստանդարտ, և՛ նախատեսված կոնկրետ առաջադրանքի համար: Բոլոր մասնակիցները պետք է լրացնեն այն: Առավել հաճախ դիտարկվող իրավասություններն են.

Առաջնորդություն

Թիմային աշխատանք

Մարդկանց կառավարում

ինքնակառավարում

Մարդասիրականություն

Կազմակերպչական հմտություններ

Որոշումներ կայացնելու ունակություն

Պրոֆեսիոնալիզմ

Նախաձեռնություն

Հարմարվելու ունակություն.

Բոլոր լրացված հարցաթերթերի տվյալները հավաքվում են միասին և սովորաբար ուղարկվում են արտաքին մատակարարին մշակման համար: Արտաքին պրովայդերների ծառայություններն օգտագործվում են ամբողջական գաղտնիության հասնելու համար. հարցվողները չպետք է վախենան, որ իրենց պատասխանները կտեսնեն գնահատվող անձը, միայն այս դեպքում կա հնարավորություն, որ նրանք անկեղծորեն արտահայտեն իրենց կարծիքը այդ մասին:

Միայն անմիջական ղեկավարը կարող է իր գնահատականը ցույց տալ ենթակաին՝ այդպիսով ապահովելով հետադարձ կապ. Գնահատման արդյունքները կարող են նման լինել Նկար 3-ում:

Հետադարձ կապ է տալիս

Լավ է դրվում

գործարար հարաբերություններ

բաց նոր գաղափարների համար

գնահատում է ուրիշների կարծիքը

ճանաչում է ձեռքբերումները

360 աստիճան գնահատման արդյունքում ընդունված որոշումները.

Սահմանում ուժեղ կողմերըև աշխատողների զարգացման ոլորտները.

Այս գնահատականը, որպես կանոն, հիմք չի հանդիսանում աշխատավարձերի վերանայման և բոնուսների կուտակման, ինչպես նաև առաջխաղացման ընթացքում կադրային որոշումներ կայացնելու համար:

360 աստիճանի գնահատման նպատակը կարող է լինել.

Վերապատրաստման կարիքների բացահայտում և զարգացման ոլորտների բացահայտում;

Գոյություն ունեցողի ընդլայնում կորպորատիվ համակարգգնահատականներ;

Դրամական փոխհատուցման մասին որոշում կայացնելը.

Առավելությունները:

360 աստիճան - օբյեկտիվ համապարփակ գնահատում, որը հազվադեպ է հնարավոր սովորական կյանքում.

Խթանում է վստահությունը, ավելի բաց արձագանքը;

հաշվի է առնում արտաքին հաճախորդների կարծիքը.

Օգնում է ամրացնել կորպորատիվ ինքնություն, քանի որ գնահատման համար ընտրվում են այն իրավասությունները, որոնք նշանակալի են ընկերության համար և համապատասխանում են նրա կորպորատիվ մշակույթին:

Թերություններ:

Գնահատվում են միայն իրավասությունները, ոչ թե կատարողականի արդյունքները.

Պահանջում է շատ բարձր աստիճանգաղտնիություն;

Արտաքին խորհրդատուների ծառայությունների վճարման ծախսեր.

Դժվար է ստորադասների անկեղծ կարծիք ստանալ կառավարման մասին, հատկապես Ռուսաստանում:

Կազմակերպությունները նաև օգտագործում են դիտարկման մեթոդը` գնահատված աշխատակցի դիտարկումը ոչ պաշտոնական միջավայրում (արձակուրդում, տանը) և աշխատանքային միջավայրում` օգտագործելով ակնթարթային դիտարկումների և աշխատանքային օրվա լուսանկարների մեթոդները: Կարող եք նաև ստեղծել կրիտիկական միջադեպ՝ ստեղծելով կրիտիկական իրավիճակ և դիտարկելով մարդու վարքագիծը դրա լուծման գործընթացում:

Բիզնես խաղ - կազմակերպչական և ակտիվ խաղի անցկացում, գիտելիքների և հմտությունների վերլուծություն, խաղացողների դասակարգում ըստ դերերի (գաղափարների ստեղծող, կազմակերպիչ, քննադատ, փորձագետ, գործավար, դիտորդ և այլն) և փոքր խմբում կարողությունների գնահատում:

Կենսագրական մեթոդ - անձնակազմի տվյալների վերլուծություն, անձնակազմի գրանցման թերթիկ, ինքնակենսագրություն, կրթական փաստաթղթեր, բնութագրեր:

Հարցաթերթ - հատուկ մշակված հարցաշար՝ հատուկ ընտրված հարցերի և պատասխանների տարբերակների ցանկով: Այս մեթոդի էությունը աշխատողի մասին առավելագույն տեղեկատվություն հավաքելն է՝ օգտագործելով հարցաթերթիկ, թեկնածուին ուղղված հարցեր, թեստեր:

Հավաստագրումը անձնակազմի համապարփակ գնահատման ձև է, որի արդյունքների հիման վրա որոշումներ են կայացվում հետագա կարիերայի աճի, աշխատողի տեղափոխման կամ աշխատանքից ազատելու վերաբերյալ:

Հավաստագրումը դեռևս Ռուսաստանում անձնակազմի գնահատման ամենատարածված մեթոդն է: Հավաստագրման կանոնակարգի համաձայն՝ աշխատողների որոշ կատեգորիաներ կարող են բացառվել գնահատման գործընթացից. նրանք, ովքեր աշխատել են մեկ տարուց պակաս, երիտասարդ մասնագետներ (որոնք աշխատել են ոչ ավելի, քան երեք տարի ավարտելուց հետո), հղի կանայք կամ մինչև երեխաներ ունեցողները: երեք տարեկան. Վարչակազմի որոշմամբ ընթացակարգից կարող են բացառվել նաև ընկերության բարձրագույն ղեկավարության ներկայացուցիչները:

Հավաստագրումը կարող է իրականացվել տարին մեկ անգամ, երկու կամ երեք: Վարչակազմի որոշմամբ այն կարող է լինել պարբերական կամ արտահերթ։

Հավաստագրումը գնահատում է աշխատողի այնպիսի բնութագրերը, ինչպիսիք են նրա որակավորումը, գիտելիքների մակարդակը և գործնական հմտությունները, գործարար և անձնական որակները: Գնահատման չափանիշն է մասնագիտական ​​ստանդարտատեստավորման ենթակա անձանց մասնագիտություններն ու պաշտոնները.

Կազմակերպությունում ատեստավորում անցկացնելու համար ստեղծվում է սերտիֆիկացման հանձնաժողով: Այն սովորաբար բաղկացած է ձեռնարկության միջին ղեկավարության ներկայացուցիչներից, անձնակազմի կառավարման ծառայության աշխատակիցներից, արհմիության անդամներից։ Հանձնաժողովում ընդգրկված է 5-11 հոգի։ Հանձնաժողովի անդամների թիվը, որպես կանոն, կենտ է։ Վրա խոշոր ձեռնարկություններկարող են ստեղծվել մի քանի ատեստավորման հանձնաժողովներ՝ հիմնական հանձնաժողով և բաժինների հանձնաժողովներ։

Հավաստագրման ընթացքում գնահատվում են աշխատողի մասնագիտական ​​գիտելիքներն ու հմտությունները (հաճախ ստանդարտ քննության ձևով), աշխատանքային գործունեության արդյունքները (լրացվում են. գնահատման թուղթկամ տրված է անմիջական ղեկավարի հանձնարարականը) անձնական և կառավարչական որակներ.

Հավաստագրման գործընթացը կարելի է բաժանել չորս հիմնական փուլերի.

• 1. Նախապատրաստական ​​փուլ՝ ատեստավորման, հաստատման պատվերի պատրաստում ատեստավորման հանձնաժողով, փաստաթղթերի պատրաստում և վերարտադրում, իրազեկում աշխատանքային կոլեկտիվհավաստագրման պայմանների և առանձնահատկությունների մասին.
• 2. Հավաստագրման հանձնաժողովի կազմի ձևավորում և դրա հաստատում. գործադիր տնօրեն(նախագահ); կադրերի բաժնի պետ (նախագահի տեղակալ); ստորաբաժանման ղեկավար, որտեղ տեղի է ունենում սերտիֆիկացում (հանձնաժողովի անդամ). իրավախորհրդատու (հանձնաժողովի անդամ); և սոցիալական հոգեբան;
• 3. Հիմնական փուլը՝ ձեռնարկության ստորաբաժանումների ատեստավորման հանձնաժողովի աշխատանքների կազմակերպում, աշխատողների անհատական ​​վճարումների գնահատում, «Ատեստավորման» հարցաթերթիկների լրացում, արդյունքների համակարգչային մշակում։
• 4. Եզրափակիչ փուլ՝ ատեստավորման արդյունքների ամփոփում, աշխատողների առաջխաղացման վերաբերյալ անձնական որոշումների կայացում, վերապատրաստման ուղարկելու, ատեստավորում չանցած աշխատողների տեղափոխում կամ աշխատանքից ազատում:

Հավաստագրման արդյունքների հիման վրա ընդունված որոշումները.

վճարման կատեգորիայի իջեցում կամ ավելացում (դրա համար պետք է լինի մի փոքր ցանց տվյալ մասնագիտությունների համար).

տեղափոխվել այլ պաշտոնի

աշխատանքից ազատում

վերատեստավորում

կրթություն

Առավելությունները:

մեթոդը հայտնի է և մշակված

Հավաստագրման արդյունքների հիման վրա կարող են ընդունվել իրավական որոշումներ

հանձնաժողովի կոլեկտիվ որոշումը։

Թերություններ:

մեթոդը բացասաբար է ընկալվում բազմաթիվ աշխատակիցների կողմից, կապված է մեծ սթրեսի հետ

չի կարող տարածվել աշխատողների բոլոր կատեգորիաների վրա

պահանջում է մեծ աշխատանք և ժամանակ

աշխատակիցները հետադարձ կապ չեն ստանում

ուղղված է անցյալի կատարողականի գնահատմանը:

Այսպիսով, սերտիֆիկացման շնորհիվ մենք կարող ենք պլանավորել կադրերի վերապատրաստումն ու աշխատանքի ընդունումը, ստեղծել կադրերի ռեզերվ և օբյեկտիվորեն փոխել աշխատողների աշխատավարձերը։

Գնահատման մեթոդի արդյունավետությունը կախված է ոչ այնքան իրենից, որքան դրա համապատասխանությունից կազմակերպության բիզնես նպատակներին և կորպորատիվ մշակույթին, ինչպես նաև իրականացման գրագիտությանը: Գնահատման մեթոդները կարող են փոխվել՝ կախված զարգացման փուլից և կազմակերպության կարիքներից: Նույն ընկերության գնահատման համակարգը կարող է միավորել մի քանի մեթոդներ.

Յուրաքանչյուր կոնկրետ կազմակերպության համար անձնակազմի գնահատման մեթոդների ընտրությունը եզակի խնդիր է, որը կարող է լուծել միայն կազմակերպության ղեկավարությունը (հնարավոր է պրոֆեսիոնալ խորհրդատուների օգնությամբ): Գնահատման համակարգը պետք է հաշվի առնի և արտացոլի մի շարք գործոններ՝ կազմակերպության ռազմավարական նպատակները, պետությունը արտաքին միջավայր, կազմակերպչական մշակույթև կազմակերպության կառուցվածքը, ավանդույթները, դրանում զբաղված աշխատուժի բնութագրերը:

Հաշվի առնելով գնահատման մեթոդների հիմնական տեսական բնութագրերը, մենք պետք է անցնենք այս խնդրի գործնական դիտարկմանը` օգտագործելով «Տուրիստներ» ԲԲԸ-ի օրինակը:

Անձնակազմի գնահատումը համակարգ է, որը թույլ է տալիս չափել աշխատանքի արդյունքները և աշխատակիցների մասնագիտական ​​կարողությունների մակարդակը, ինչպես նաև նրանց ներուժը ընկերության ռազմավարական նպատակների համատեքստում:

Գնահատման ընթացքում գործատուն որոշակի պաշտոն զբաղեցնող աշխատողին համեմատում է այս պաշտոնի համար իդեալականորեն հարմար մասնագետի հետ:

Արևմուտքում 20-րդ դարի սկզբին ԱՄՆ ընկերություններում ի հայտ եկան պաշտոնական գնահատում։

1960-ականներին հայտնվեց նոր մեթոդաբանություն՝ կառավարում ըստ նպատակների (MBO - Կառավարում ըստ օբյեկտների) - գնահատվեցին յուրաքանչյուր աշխատակցի անձնական ձեռքբերումները։

1980-ական թվականներին ստեղծվեց մի տեխնիկա, որը կոչվում էր Performance Management (PM)՝ կատարողականի կառավարում: Գնահատվում է ոչ միայն արդյունքը, այլեւ դրան հասնելու ուղիները։ Ենթադրում է աշխատողի լայնածավալ արձագանքը: Այն կարող է ծառայել որպես ապագայի կանխատեսման գործիք մասնագիտական ​​զարգացումաշխատակցին և պլանավորելով իր կարիերան ընկերությունում:

1980-1990-ական թվականներին գնահատման օբյեկտիվությունը մեծացավ նոր տեխնոլոգիա- «360 աստիճան», որը ներառում է մարդկանց (մենեջեր, ենթականեր, գործընկերներ և հաճախորդներ) համակարգված հարցում, որոնց հետ աշխատում է աշխատողը:

Միևնույն ժամանակ, ժողովրդականությունը Գնահատման կենտրոն(Գնահատման կենտրոն), որը ներառում է իրավասությունների համապարփակ գնահատում։ Այն հիմնականում օգտագործվում էր ավագ մենեջերների գնահատման ժամանակ՝ այդ պաշտոններում նշանակվելու և ընկերությունների կադրերի ռեզերվում ընդգրկվելու նպատակով։

Ռուսաստանում ատեստավորումը համարվում է գնահատման ավանդական եղանակ։

Գնահատման ժամանակակից մեթոդները Ռուսաստանում ի հայտ են եկել վերջերս՝ հայտնվելով Ռուսական շուկաԱրևմտյան ընկերություններ. RM-ից, գնահատման կենտրոնից, ներառյալ ներքին, «360 աստիճան»-ից օգտվող ընկերությունների թիվը աճում է, բայց ոչ այնքան արագ, որքան մենք կցանկանայինք: Հիմնական խոչընդոտն է Ռուսական մտածելակերպարևմտյան տեխնոլոգիաների շարունակականությունը, դրանց նկատմամբ անվստահությունը, ինչպես նաև կայունության և պահպանողականության ձգտումը։

Դիտարկենք ռուսական ընկերություններում օգտագործվող անձնակազմի գնահատման հիմնական մեթոդները:

Հավաստագրում

Հավաստագրման կարգը սահմանված է պաշտոնապես հաստատված փաստաթղթերում: Նման բացակայության դեպքում կազմակերպությունը պետք է ունենա «Սերտիֆիկացման կանոնակարգ» ընկերության անձնակազմի սահմանված կարգով հաստատված։ Ընթացակարգը և բոլոր կանոնակարգերը համաձայնեցվում և հաստատվում են ընկերության առաջին դեմքերի կողմից:

Ատեստավորումը ընկերության ղեկավարության իրավունքն է, որը կարող է իրականացվել բոլորի կամ որոշակի կատեգորիաներաշխատողներ. Մեկ տարուց պակաս աշխատած աշխատակիցները, հղի կանայք կամ մինչև երեք տարեկան երեխաներ ունեցողները և բարձրագույն ղեկավարության ներկայացուցիչները կարող են բացառվել գնահատումից:

Հավաստագրումն իրականացվում է տարին մեկ, երկու կամ երեք անգամ: Դա կարող է լինել հերթական կամ արտահերթ վարչակազմի որոշմամբ։

Հավաստագրումը գնահատում է որակավորումները, աշխատանքի արդյունքները (գնահատման թերթիկ կամ ղեկավարի առաջարկությամբ), գիտելիքների մակարդակը և գործնական հմտությունները (ստանդարտ քննության տեսքով), բիզնես և անձնական որակները:

Գնահատման չափանիշը մասնագիտությունների և պաշտոնների մասնագիտական ​​չափորոշիչն է։

Ստեղծվում է ատեստավորման հանձնաժողով միջին ղեկավարության ներկայացուցիչներից, աշխատակիցներից անձնակազմի ծառայություններ, արհմիության անդամներ։ Թիվը սովորաբար որոշվում է մասնակիցների կենտ թվով 5-ից 11-ի չափով: Հանձնաժողովը աշխատակցի ներկայությամբ դիտարկում է բոլոր տվյալները և որոշում կայացնում կազմակերպությունում աշխատողի հետագա ճակատագրի վերաբերյալ:

Արդյունքները կարող են հիմք հանդիսանալ աշխատողին աշխատանքից ազատելու համար, համաձայն Արվեստի: Ռուսաստանի Դաշնության աշխատանքային օրենսգրքի 81.
Հավաստագրման հանձնաժողովի որոշման հետ անհամաձայնության դեպքում աշխատողն իրավունք ունի դիմել ձեռնարկության աշխատանքային վեճերի հանձնաժողովին կամ դիմել դատարան: Հանձնաժողովը պետք է պատճառաբանի իր որոշումը։

Այն բաղկացած է մենեջերի և աշխատակցի կողմից առաջադրանքների համատեղ առաջադրումից և հաշվետու ժամանակաշրջանից հետո (սովորաբար ֆինանսական տարվա ավարտից հետո) դրանց կատարման արդյունքների գնահատումից:

Գնահատումը ազդում է ընկերության բոլոր կատեգորիաների և դիրքերի վրա:
1) Կազմվում է առաջադրանքների ցանկ.
ա) մենեջերն ինքն է առաջադրանքներ դնում, այնուհետև դրանք բերում աշխատակիցներին: Այնուհետև կատարվում է ճշգրտում՝ հաշվի առնելով աշխատողի առաջարկությունները.
բ) ղեկավարը և աշխատողը միմյանցից անկախ առաջադրանքներ են դնում, այնուհետև հարցազրույցի ժամանակ պայմանավորվում դրանց շուրջ:
2) Առաջադրանքների կատարման չափանիշները որոշվում են (գործակիցը, կշիռը որպես յուրաքանչյուր առաջադրանքի ընդհանուր հաջողության տոկոս)՝ ընկերության ռազմավարությանը համապատասխան:
3) որոշվում է առաջադրանքի հաջողությունը. Կառավարչի կարծիքը համարվում է առաջնահերթ կամ որոշման մեջ ներգրավված է ավելի բարձր ղեկավար:
4) Նախանշվում են աշխատանքների որակի բարձրացմանն ուղղված միջոցառումներ.

Գնահատում է աշխատակիցների արդյունքները, մեթոդները և իրավասությունները, առանձնացնում զարգացման ոլորտները, պլանավորում է աշխատողի կարիերան: Մասնակցությունն ընդունվում է ընկերության բոլոր կատեգորիաների և պաշտոնների կողմից: Շեշտը դրվում է ենթակաների հետ ղեկավարի հետադարձ կապի վրա՝ տարին մեկ անգամ (ֆորմալ) և ավելի հաճախ (անհրաժեշտության դեպքում՝ ոչ պաշտոնական) կանոնավոր շփումների տեսքով։

Առաջադրանքների հետ կապված հարցազրույցները և վերջնական հարցազրույցը (ղեկավարի և ենթակաների կողմից համատեղ անցկացվող) անցկացվում են տարին մեկ անգամ, որտեղ աշխատողին տրամադրվում է հետադարձ կապ իր աշխատանքի վերաբերյալ և մշակվում են նրա հաջողության և աշխատանքի որակի զարգացման ուղիները: Գնահատվում են առաջադրանքների և իրավասությունների վրա կատարված աշխատանքի արդյունքները, բացահայտվում են ոլորտները և կազմվում աշխատակիցների վերապատրաստման և կարիերայի զարգացման պլաններ:

«360 աստիճան»

Իրավասությունների գնահատումը կատարվում է այն մարդկանց կողմից, ովքեր կանոնավոր կերպով աշխատում են աշխատողի հետ:

Այն օգտագործվում է ինչպես անհատական ​​անձնակազմի առաջադրանքների համար, այնպես էլ որպես հիմնական համակարգի հավելում։ Աշխատակիցն ինքը կարող է նախաձեռնել գնահատման այս մեթոդը, որպեսզի որոշի իր զարգացման ոլորտները:

Աշխատողի մասին կարծիք են կազմում չորս կողմ՝ ղեկավար, ենթականեր, գործընկերներ և հաճախորդներ (վերևից, ներքևից, կողքից և շուրջը) 7-12 հոգու չափով։ Ցանկալի է, որ մարդիկ գնահատեն ոչ միայն դրական, այլեւ քննադատաբար։

Գնահատված իրավասություններ.

Առաջնորդություն
Թիմային աշխատանք
Մարդկանց կառավարում
ինքնակառավարում
Մարդասիրականություն
Տեսիլք
Կազմակերպչական հմտություններ
Որոշումներ կայացնելու ունակություն
Պրոֆեսիոնալիզմ
Նախաձեռնություն
Հարմարվողականություն

Ավարտված հարցումների և հարցաթերթիկների տվյալները հավաքվում և ուղարկվում են մշակման արտաքին մատակարարին (ամբողջական գաղտնիության հասնելու համար) կամ մշակվում առցանց (ավտոմատ կերպով): Միայն առաջնորդը կարող է ցույց տալ իր գնահատականը՝ այդպիսով ապահովելով հետադարձ կապ։

Գնահատման արդյունքները (սովորաբար հինգ բալանոց սանդղակով) ստանում են աշխատողը և նրա ղեկավարը:

Գնահատման կենտրոն

1) Նախապատրաստական ​​փուլ.
- գնահատման նպատակների որոշում.
- իրավասությունների մոդելի մշակում (թարմացում). Մոդելը պետք է համապատասխանի ընկերության ընդհանուր ռազմավարությանը և ներառի կոնկրետ առաջադրանք կատարելու համար անհրաժեշտ իրավասությունները: Իրավասություններ զարգացնելու համար անհրաժեշտ է ներգրավել բիզնեսի առաջնորդները և գերադասելի է ընկերության առաջին դեմքը: Իրավասությունները սահմանվում են ըստ մակարդակների:

2) Գնահատման կենտրոնի ընթացակարգի մշակում.
- պլան-սցենարի մշակում (միջոցառման ժամանակացույցը և նյութատեխնիկական ապահովումը);
- վարժությունների մոդելավորում և (կամ) հարմարեցում.
- գնահատման մեթոդների հավաքածուի և հաջորդականության որոշում.
- փորձագետների վերապատրաստում, դիտորդների վերապատրաստում;
- գնահատված մասնակիցների ծանոթացում Գնահատման կենտրոնի ծրագրին.

3) Գնահատման կենտրոնի անցկացումը.

- բիզնես խաղի անցկացում, դեպքերի ուսումնասիրություն, խմբային քննարկումներորոնցում դրսևորվում են ընտրված իրավասությունները. Թեման կարող է լինել ցանկացած, և պարտադիր չէ, որ համապատասխանի աշխատողի աշխատանքի բովանդակությանը։ Յուրաքանչյուր դեպք հնարավորություն է տալիս գնահատելու մի քանի իրավասություններ տարբեր համակցություններով: Զորավարժությունները կատարվում են խմբով կամ զույգերով։ Աշխատակիցների վարքագիծը վերահսկվում է հատուկ վերապատրաստված դիտորդների կողմից՝ արտաքին խորհրդատուներ, կադրերի բաժնի աշխատակիցներ, բիզնես ստորաբաժանումների ներկայացուցիչներ.
- անհատական ​​հարցազրույցներ, թեստեր (հետախուզության, անձի համար)յուրաքանչյուր մասնակցի հետ՝ ըստ խաղի արդյունքների.
- խաղի մասնակցի ընդհանուր գնահատում (ինտեգրման նիստ)- ամփոփելով գնահատականները. Բոլոր դիտորդներն իրենց կարծիքն են հայտնում բիզնես խաղերի ժամանակ մարդու վարքագծի մասին և քննարկում ընդհանուր միավորյուրաքանչյուր իրավասություն;
- Գնահատման կենտրոնի արդյունքների վերաբերյալ հաշվետվության կազմում.
- Գնահատման կենտրոնի մասնակիցներին հետադարձ կապի ապահովում. Շատ կարևոր է, որ հետադարձ կապ տվող խորհրդատուները/դիտորդները չափազանց նրբանկատ և զգույշ լինեն: Հաճախ Գնահատման կենտրոններում գնահատվում են բարձր ինքնագնահատականով հավակնոտ աշխատակիցները: Հետադարձ կապ տալուց հետո նրանք պետք է դրական տպավորություն թողնեն։

Նաև գնահատման մեթոդները կարող են ոչ պաշտոնական թվագրվել մարզչական, որը տարրական չէ, բայց ավելի մանրամասն տեղեկություններ է տալիս աշխատողի մասին՝ նրա ներուժը, դրդապատճառները, մտադրությունները, ձգտումները, ուժեղ և թույլ կողմերը։ Քոուչինգը ուժեղ խթանող և նախաձեռնող աշխատողի պատասխանատվության մեթոդ է իրենց գործունեության համար, հետևաբար, աշխատողի աշխատանքի բոլոր փուլերում այն ​​կարող է օգտագործվել և որպես գնահատման մեթոդ, և որպես զարգացման մեթոդ, և որպես աշխատողին մոտիվացնելու միջոց:

Տարբեր մեթոդների համեմատական ​​բնութագրերը, ընկերությունում գնահատման համակարգի ներդրման փուլերը, ինչպես նաև դրանում առաջացող դժվարությունները:

Անձնակազմի գնահատման անհրաժեշտության որոշում
Ընկերությունը պետք է գնահատի, և խորհրդատուն կարող է օգնել դրան՝ վերլուծության հիման վրա տեղեկացնելով (յուրաքանչյուր գնահատման մեթոդի դրական և բացասական կողմերը), թե գնահատման որ մեթոդն է ընդունելի ընկերության համար և արդյոք դա ընդհանրապես անհրաժեշտ է։ հետևյալ գործոնները:
Վերջին գնահատման ամսաթիվը.
Ընկերության տարիքը.
Որքանով է ընկերությունը ֆինանսապես պատրաստված գնահատման գործունեության իրականացմանը:
Ունենալ ռազմավարություն և առաքելություն:
Որքանո՞վ է զարգացած ընկերության կորպորատիվ մշակույթը և որո՞նք են դրա առանձնահատկությունները:
Կազմակերպության չափ.
Ընկերության շրջանակը, մատուցվող ապրանքների կամ ծառայությունների բնույթը:
Սոցիալ-հոգեբանական մթնոլորտ ընկերությունում.
Աշխատակիցների աշխատանքի փուլը, որը պետք է գնահատվի և այլ գործոններ:

Գնահատման իրական անհրաժեշտությունը որոշելու համար խորհրդատուն և հաճախորդը պետք է հասկանան խորհրդատվական ընկերության հետ կապվելու պատճառը, քանի որ գնահատման ցանկությունները կարող են շատ տարբեր լինել՝ սկսած ընկերության հաջողության մակարդակը պարզելու իրական անհրաժեշտությունից մինչև գնահատականը՝ որպես հարգանքի տուրք նորաձեւությանը։ Վերջին ցանկությունը գնահատման կարիք չէ, և դրա իրականացումը կարող է սկսել ընկերության փլուզման անդառնալի գործընթացը։ Հետևաբար, իրական մտադրությունների որոշման գործընթացը, որտեղ կառուցված են ընկերության հստակ նպատակը, արդյունքը և կոնկրետ խնդիրները, անձնակազմի իրական գնահատման առաջին և ամենակարևոր փուլն է:

Ընկերությունում աշխատողի աշխատանքի յուրաքանչյուր փուլ ենթադրում է գնահատման որոշակի մեթոդների կիրառում

Կարող է օգտագործվել միայն այլ մեթոդների հետ համատեղ
+ - կարող է օգտագործվել առանձին

Փորձաշրջանի ավարտից հետո կիրառվում են գնահատման հարցազրույցներ և գործունեության առարկայի իմացության թեստեր:

Գնահատման առավելությունները

Ընկերության համար գնահատման առավելությունները
1. Աշխատանքի արդյունքների, ընկերության անձնակազմի գիտելիքների և հմտությունների մակարդակի որոշում.
2. Անձնակազմը պտտելու և ստեղծագործելու ունակություն կադրերի ռեզերվ.
3. Կադրերի զարգացման նպատակային ծրագրի ստեղծում.
4. Անձնակազմի մոտիվացիա.
5. Կորպորատիվ մշակույթի ձևավորում.
6. Կազմակերպչական զարգացում.

Գնահատման առավելությունները աշխատողի համար
1. Ընկերությունում յուրաքանչյուր աշխատողի տեղի և դերի որոշում՝ հորիզոնական և ուղղահայաց:
2. Առաջադրված խնդիրների հստակ պատկերացում, դրանց կատարման հաջողության չափանիշները, աշխատանքի արդյունքներից աշխատավարձի և հավելավճարների կախվածությունը:
3. Անմիջական ղեկավարից հետադարձ կապ ստանալու հնարավորություն:
4. Ապահովել, որ ձեռքբերումները չմնան առանց ուշադրության (եթե համակարգը արդյունավետ է աշխատում):
5. Մասնագիտական ​​եւ կարիերայի աճի հնարավորություն։

Անձնակազմի գնահատման տեղը անձնակազմի կառավարման գործընթացում
Ուսուցում. Անձնակազմի գնահատումն օգնում է բացահայտել աշխատակիցների վերապատրաստման կարիքները, ինչպես նաև որոշել օգտագործվող վերապատրաստման ծրագրերի արդյունավետությունը:
Անձնակազմի պլանավորում. Կատարողականի ցուցանիշների գնահատումը թույլ է տալիս որոշել անձնակազմի և՛ ներկա, և՛ ապագա քանակական և որակական կարիքը:
Անձնակազմի ընտրություն. Կատարողականի գնահատման տեղեկատվությունը օգտագործվում է հավաքագրման և ընտրության կիրառվող մեթոդները բարելավելու համար:
Աշխատակիցների զարգացում և կարիերայի պլանավորում: Կատարողականի ցուցանիշների գնահատումը թույլ է տալիս գնահատել աշխատողի ներուժը և նախանշել ավելի բարդ և պատասխանատու աշխատանք կատարելու ուղիներ:
Աշխատանքի խթանում և մոտիվացիա: Կատարողականի գնահատումն օգնում է բարելավել մոտիվացիայի և խրախուսման համակարգի արդյունավետությունը, աշխատակիցներին տրամադրելով հետադարձ կապ, գնահատելով նրանց ներդրումը կազմակերպության և ստորաբաժանման նպատակներին հասնելու գործում:
Կադրերի ռեզերվի ձևավորում և դրա հետ աշխատանք. Պահեստի ձևավորման և դրա պատրաստման արդյունավետության որոշման հիմքում ընկած է աշխատողների աշխատանքի և աշխատանքային վարքի գնահատումը:

Ընկերությունում անձնակազմի գնահատման համակարգի ներդրում

Ընկերությունում գնահատման համակարգի ներդրումը տեղի է ունենում մի քանի փուլով.

1) ընկերության բարձրագույն ղեկավարության և կադրերի բաժնի կողմից ընկերությունում գնահատման համակարգի ստեղծման մասին որոշում. Գործողություններ այս փուլում.
Որոշեք գնահատման նպատակները և դրա ազդեցությունը աշխատողների մոտիվացիայի վրա (նախկինում անցկացրեք աշխատակիցների հարցում):
HR գործառույթը պետք է ներկայացնի բարձրագույն ղեկավարությանը գնահատման տարբեր մեթոդների առավելությունների և թերությունների մասին:
Ընկերությունում գնահատման համակարգի ներդրման և դրա իրականացման եղանակի վերաբերյալ որոշում կայացնելը.
Աշխատանքային խումբ ստեղծելու որոշումը.

2) Աշխատանքային խմբի ստեղծում, որը կներառի միջին ղեկավարության, կադրերի բաժնի, իրավաբանական և PR ծառայությունների ներկայացուցիչներ, հնարավոր է` արտաքին խորհրդատուներ և ընկերության աշխատակիցներ: Խումբը ապահովում է բարձրագույն ղեկավարություն մանրամասն պլանհամակարգի ստեղծման և ներդրման գործողություններ, անհրաժեշտության դեպքում՝ բյուջե:

3) գնահատման մեթոդների ընտրություն և համակարգի առաջին տարբերակի մշակում. Փուլեր:
ա) կորպորատիվ իրավասությունների համակարգի մշակում.
բ) պետք է հստակեցվի կազմակերպչական կառուցվածքըընկերություններ և գծային ենթակայություն՝ հիերարխիայի կասկադը պարզաբանելու համար։
գ) գնահատման համակարգը փոխկապակցված է ընկերությունում բիզնես պլանավորման համակարգի և KPI-ի հետ
դ) գնահատման համակարգը պետք է տեղավորվի HR գործիքների ողջ շրջանակում:
ե) վերանայել և հստակեցնել աշխատանքի նկարագրությունները:

Արդյունք՝ վերջնական որոշումըգնահատման մեթոդի, գնահատման համակարգի կառուցվածքի, իրավասությունների շարքի, գնահատման սանդղակի, ձևերի և ձևերի տարբերակների մասին։

4) Կադրերի բաժնի կողմից համակարգի կատարելագործում և փաստաթղթերի պատրաստում` գնահատման կանոնակարգ, գնահատման ձևեր, ղեկավարի և աշխատողի հրահանգներ.

5) Տեղեկատվական աջակցությունԸնկերության ներսում համակարգեր, մենեջերների (գնահատողների) վերապատրաստում ըստ պլանի. բացատրելով գնահատման առավելությունները ընկերության և աշխատակիցների համար, գնահատման հաջորդականության հստակ նկարագրություն, գնահատման ձևերի կառուցվածքը և դրանց լրացման եղանակը, վերապատրաստում. նպատակներ դնելիս և դրանք բիզնես պլանին առնչելիս, աշխատակիցների և ընկերության համար արդյունքների մասին պատմություն, աշխատակիցների հետ գնահատման հարցազրույցներ անցկացնելու հմտությունների վերապատրաստում:

6) համակարգի կատարելագործում` հաշվի առնելով միջին մենեջերների ցանկությունները.

7) անձնակազմի վերապատրաստման անցկացում.

8) գնահատման անցկացում.

9) հաջողությունների և անհաջողությունների ամփոփում, վերլուծություն.

Գնահատման համակարգի ներդրման սխալներն ու դժվարությունները
Ընկերության հասունության աստիճանի գնահատման մեթոդի անհամապատասխանությունը.
Աշխատակիցների բացասական վերաբերմունքը իրենց աշխատանքի ցանկացած գնահատականին.
Աշխատակիցների անձնային որակների գնահատում առանձին-առանձին պաշտոնական պարտականություններըև իրավասությունները։
Գնահատման համակարգը կապված չէ նյութական և ոչ նյութական մոտիվացիայի համակարգի հետ։
Կառավարիչները զգում են, որ ժամանակ չունեն գնահատելու համար:
Աշխատակիցների մասնակցությունը առաջադրանքների սահմանմանը նվազագույն է:
Կառավարիչները վատ արձագանքներ են տալիս, իսկ աշխատակիցները չգիտեն, թե ինչպես դա ընդունել:
Աշխատակիցների ցածր կամ բարձր ինքնագնահատականը.

• Կադրերի գնահատում, գնահատում

Հիմնաբառեր:

1 -1