Անձնակազմի և նրա գիտելիքների գնահատում աշխատանքում: Անձնակազմի գնահատման մեթոդներ և նպատակներ. ինչպես աշխատողներին գործիքից վերածել ընկերության վերլուծական կենտրոնի: Անձնակազմի գնահատման առաջադրանքներ

Ներածություն

Ռուսական ձեռնարկությունների կառավարման ժամանակակից մեթոդների յուրացումը ոչ միայն կարևոր և տեղին խնդիր է, այլև բարդ: Դժվարությունը մեր տնտեսական գործունեության պայմանների անկատարության, ինչպես նաև կառավարման ոլորտում աշխարհի բարձր զարգացած երկրներից խրոնիկ և արագ աճող կուտակումների մեջ է։ Սա ամենից հստակ երևում է վերջին տարիներըիշխանության, այսպես կոչված, ուղղահայաց դիրքի ամրապնդմամբ, կամ, ավելի պարզ, պետության և բիզնեսի բոլոր մակարդակների կառավարման անհիմն բյուրոկրատիզացմամբ։ Փաստն այն է, որ ներկայումս Ռուսաստանում կիրառվող կառավարման համակարգերն ու մեթոդները լավագույն դեպքում բարձր զարգացած երկրներում 50-60 տարի առաջ կիրառվող մոտեցումներ են, և այս իրավիճակի բարելավումը սկսվել է բոլորովին վերջերս:

Բոլոր չափերի և ճյուղերի ռուսական ընկերությունների մրցունակությունը, առանց բացառության, բարձր զարգացած երկրների ձեռնարկությունների և ֆիրմաների նկատմամբ (դատելով ապրանքների և ծառայությունների որակից՝ դրանց արտադրության արտադրողականության և արդյունավետության հետ միասին) չափազանց ցածր է: Առանց բոլոր մակարդակներում կառավարման համակարգերի արմատական ​​վերանայման, ոչ մի առաջադեմ մեքենաներ և սարքավորումներ չեն կարողանա ապահովել համապատասխան տնտեսական արդյունք: Բայց հենց երկրում կառավարման ժամանակակից տեխնոլոգիաներով է, որ ամեն ինչ չէ, որ ապահով է։

Այս առումով, իմ աշխատանքում ես ուրվագծեցի անձնակազմի գնահատման անցկացման տեխնոլոգիան՝ որպես ձեռնարկության մարդկային ռեսուրսների կառավարման, մասնագիտական ​​կարիերա պլանավորելու հիմնական գործիք, ուսումնասիրեցի անձնակազմի գնահատման ավտոմատացումը և մեջբերեցի հավաստագրման ստանդարտ մեթոդական փաստաթղթերը:

1. Անձնակազմի գնահատման մեթոդների ընդհանուր բնութագրերը

Վաղ թե ուշ կադրերի մենեջերը կանգնած է անձնակազմի գնահատում իրականացնելու խնդրի առաջ: Անձնակազմի գնահատման մեթոդներ ընտրելիս կարևոր է չկորցնել դրա նպատակները, մասնավորապես՝ գնահատել աշխատողների աշխատանքի արդյունավետությունը և նրանց համապատասխանությունը իրենց պաշտոններին, ինչպես նաև բացահայտել խոստումնալից աշխատակիցներին նրանց վերապատրաստման և առաջխաղացման համար: Հավաստագրման նպատակների նման ընկալումից տրամաբանորեն հետևում է սերտիֆիկացման ընթացակարգերի բաժանմանը երկու բաղադրիչի.

o Աշխատանքի գնահատում

o անհատական ​​գնահատում.

Աշխատանքի գնահատումնպատակ ունի համեմատել անձնակազմի աշխատանքի իրական բովանդակությունը, որակը, ծավալը և ինտենսիվությունը նախատեսվածի հետ: Անձնակազմի աշխատանքի պլանավորված բնութագրերը, որպես կանոն, ներկայացված են պլաններում և ծրագրերում, տեխնոլոգիական քարտեզներում և ձեռնարկության աշխատանքում: Աշխատանքի գնահատումը հնարավորություն է տալիս գնահատել.

· գումարը

· որակ

· աշխատանքի ինտենսիվությունը.

Անձնակազմի գնահատումնպատակն է ուսումնասիրել աշխատողի պատրաստվածության աստիճանը կոնկրետ գործունեության տեսակը կատարելու, որով նա զբաղվում է, ինչպես նաև բացահայտել նրա ներուժի մակարդակը՝ գնահատելու աճի (ռոտացիայի), ինչպես նաև զարգացման հեռանկարները։ կադրային միջոցներ, որոնք անհրաժեշտ են կադրային քաղաքականության նպատակներին հասնելու համար:

Կառավարման պրակտիկայի վերլուծությունը ցույց է տալիս, որ կորպորացիաները շատ դեպքերում օգտագործում են աշխատակիցների կատարողականի գնահատման երկու տեսակները միաժամանակ: Այսպիսով, իրականացվում են ընթացակարգեր, որոնք ուղղված են ինչպես աշխատանքի արդյունքների, այնպես էլ աշխատողների անձնական և բիզնես որակների գնահատմանը, որոնք ազդում են այդ արդյունքների հասնելու վրա:

Հարկ է նշել, որ անձնակազմի գնահատմանը կարող են ներգրավվել և՛ գնահատվողի անմիջական ղեկավարները, և՛ մյուս վերադասը, գործընկերները, ենթակաները, կադրերի մասնագետները, արտաքին խորհրդատուները և, վերջապես, գնահատվող անձը (ինքնագնահատումը): Այսպիսով, բոլոր աշխատողների անձնակազմի գնահատման մեթոդներին նվազագույն ծանոթությունը երաշխիք է, որ օգտագործված մեթոդները կտան ակնկալվող արդյունքը:

Բոլոր գնահատման մեթոդները կարելի է բաժանել մեթոդների անհատական ​​գնահատում աշխատողներ, որոնք հիմնված են աշխատողի անհատական ​​որակների և մեթոդների ուսումնասիրության վրա խմբային գնահատում որոնք հիմնված են ներսում աշխատողների արդյունավետության համեմատության վրա:

Գնահատման շատ մեթոդներ, որոնք կիրառվում են այսօր, մշակվել են անցյալ դարում: Այնուամենայնիվ, այս մեթոդների էվոլյուցիայի ընթացքում զգալի վերափոխումներ են տեղի ունեցել:

Կադրերի գնահատման ամենատարածված մեթոդներն են.

Հարցաթերթիկի մեթոդ.

Գնահատման հարցաշարը հարցերի և նկարագրությունների հատուկ շարք է: Գնահատողը վերլուծում է գնահատվող անձի մոտ նշված հատկանիշների առկայությունը կամ բացակայությունը և նշում համապատասխան տարբերակը:

Նկարագրական գնահատման մեթոդ.

Գնահատողը պետք է բացահայտի և նկարագրի գնահատվողի վարքագծի դրական և բացասական հատկանիշները: Այս մեթոդը չի ապահովում արդյունքների հստակ ամրագրում և, հետևաբար, հաճախ օգտագործվում է որպես այլ մեթոդների հավելում:

Դասակարգման մեթոդ.

Այս մեթոդը հիմնված է հավաստագրված աշխատողների դասակարգման վրա՝ ըստ որոշակի չափանիշի՝ լավագույնից վատագույնը՝ նրանց որոշակի սերիական համար նշանակելով:

Զույգերի համեմատության մեթոդ.

Այս մեթոդով այն համեմատվում է նույն դիրքում գտնվող գնահատողների խմբում, յուրաքանչյուրը յուրաքանչյուրի հետ, որից հետո հաշվվում է այն դեպքերը, երբ գնահատվողը լավագույնն է եղել իր զույգում: Ստացված արդյունքների հիման վրա կազմվում է խմբի ընդհանուր վարկանիշը

Այն հիմնված է զբաղեցրած պաշտոնին աշխատողի համապատասխանության գնահատման վրա: Այս տեսակի գնահատման ամենակարևոր բաղադրիչը առաջադրանքների ցանկն է, որը պետք է կատարի գնահատված աշխատողը: Այս ցանկը կազմելուց հետո (կարելի է նաև վերցվել աշխատանքի նկարագրություններից) ուսումնասիրվում է գործունեությունը` հաշվի առնելով աշխատողի կողմից որոշումների կայացման վրա ծախսած ժամանակը, առաջադրանքների կատարման ուղիները: Այն նաև հաշվի է առնում, թե աշխատողը որքան տնտեսապես է օգտագործում նյութական ռեսուրսները։ Այնուհետև տրվում է ցուցակում թվարկված վկայագրված աշխատողի որակների գնահատում, օրինակ, 7 բալանոց սանդղակով. 7 - շատ բարձր աստիճան, 1 - շատ ցածր աստիճան.

Արդյունքների վերլուծությունը կարող է իրականացվել կա՛մ բացահայտված գնահատականները հենանիշի հետ համապատասխանեցնելու, կա՛մ նույն պաշտոնի աշխատակիցներից ստացված արդյունքների համեմատությամբ:

Նշված բաշխման մեթոդ

Այս մեթոդով գնահատումն իրականացնող անձին հանձնարարվում է աշխատակիցներին գնահատականներ տալ գնահատումների կանխորոշված ​​(ֆիքսված) բաշխման շրջանակներում: Օրինակ:

% - անբավարար

% - բավարար

% - բավականին գոհացուցիչ

% - Լավ

% - Հոյակապ

ընդհանուր - 100%

Միակ բանը, որ պահանջում է աշխատողից, աշխատողի անունը գրելն է առանձին քարտի վրա և դրանք բաժանել խմբերի` նշված քվոտայի համաձայն: Բաշխումը կարող է իրականացվել տարբեր հիմքերով (գնահատման չափանիշներ):

Կրիտիկական իրավիճակի գնահատման մեթոդ

Այս մեթոդը օգտագործելու համար գնահատողները պատրաստում են աշխատողների «ճիշտ» և «սխալ» վարքագծի նկարագրությունների ցանկը բնորոշ իրավիճակներում՝ «վճռորոշ իրավիճակներում»: Այս նկարագրությունները բաժանվում են վերնագրերի՝ ըստ աշխատանքի բնույթի։ Այնուհետև գնահատումն իրականացնող անձը յուրաքանչյուր գնահատվող աշխատակցի համար պատրաստում է օրագիր, որտեղ նա մուտքագրում է վարքագծի օրինակներ յուրաքանչյուր ռուբիկի համար: Հետագայում այս գրանցամատյանը օգտագործվում է աշխատողի բիզնես որակները գնահատելու համար:

Սովորաբար այս մեթոդն օգտագործվում է մենեջերի, այլ ոչ թե գործընկերների և ենթակաների կողմից տրված գնահատականներում:

Այն հիմնված է «վճռական իրավիճակների» կիրառման վրա, որոնցից բխում են աշխատողից պահանջվող գործարար և անձնական որակները, որոնք դառնում են գնահատման չափանիշներ։ Գնահատողը գնահատման հարցաշարում կարդում է գնահատման ցանկացած չափանիշի (օրինակ՝ ինժեներական կոմպետենտություն) նկարագրությունը և գնահատվողի որակավորմանը համապատասխան սանդղակում նշում է կատարում: Թանկ և ժամանակատար մեթոդ, բայց աշխատողների համար մատչելի և հասկանալի:

Վարքագծի դիտարկման սանդղակի մեթոդ

Նախորդին նման, բայց ընթացիկ ժամանակի վճռական իրավիճակում աշխատողի վարքագիծը որոշելու փոխարեն, գնահատողը սանդղակի վրա ֆիքսում է դեպքերի թիվը, երբ աշխատողը նախկինում իրեն այս կամ այն ​​կոնկրետ ձևով է պահել: Մեթոդը աշխատատար է և պահանջում է զգալի նյութական ծախսեր:

Հարցաթերթիկների մեթոդ և համեմատական ​​հարցաշարեր

Ներառում է մի շարք հարցեր կամ աշխատակիցների վարքագծի նկարագրություններ: Գնահատողը նշան է դնում բնավորության այն գծի նկարագրության կողքին, որն, իր կարծիքով, բնորոշ է աշխատակցին, այլապես դատարկ տեղ է թողնում։ Գնահատականների գումարը տալիս է այս աշխատակցի պրոֆիլի ընդհանուր վարկանիշը: Օգտագործվում է ղեկավարության, գործընկերների և ենթակաների գնահատման համար:

Հարցազրույց.

Այս տեխնիկան փոխառված է սոցիոլոգիայի մարդկային ռեսուրսների բաժինների կողմից:

Ահա անհատականության գնահատման հարցազրույցի պլանի օրինակ: Հարցազրույցում կարևոր է տեղեկատվություն ստանալ հետևյալ բաղադրիչների և անհատականության բնութագրերի մասին.

ինտելեկտուալ ոլորտ;

մոտիվացիոն ոլորտ;

խառնվածք, բնավորություն;

մասնագիտական ​​և կյանքի փորձ;

առողջություն;

վերաբերմունք մասնագիտական ​​գործունեությանը

վաղ տարիներին;

Մանկապարտեզ;

մասնագիտական ​​ուսուցում (նախնական, միջնակարգ, բարձրագույն, մասնագիտական);

Զինվորական ծառայություն;

վերաբերմունք ընկերությունում աշխատանքի նկատմամբ;

հոբբիներ;

հնարավորությունների, առողջության ինքնագնահատում;

ամուսնական կարգավիճակ, ընտանեկան հարաբերություններ;

հանգստի գործունեության ձևերը.

Մեթոդ «360 աստիճան գնահատման».

Աշխատակիցը գնահատվում է իր ղեկավարի, նրա գործընկերների և ենթակաների կողմից: Հատուկ գնահատման ձևերը կարող են տարբեր լինել, բայց բոլոր գնահատողները լրացնում են նույն ձևերը, և արդյունքները մշակվում են համակարգիչների կողմից՝ անանունությունը ապահովելու համար: Մեթոդի նպատակն է ստանալ հավաստագրվող անձի համապարփակ գնահատական:

Անկախ դատավորների մեթոդ.

Հանձնաժողովի անկախ անդամները՝ 6-7 հոգի, տալիս են հավաստագրված տարբեր հարցեր։ Ընթացակարգը հիշեցնում է ատեստավորում ստացող անձի գործունեության տարբեր ոլորտներում խաչաձև հարցաքննություն: Դատավորի դիմաց կա համակարգիչ, որի վրա գնահատողը սեղմում է «+» ստեղնը ճիշտ պատասխանի դեպքում, համապատասխանաբար՝ «-» ստեղնը՝ սխալ պատասխանի դեպքում։ Ընթացակարգն ավարտելուց հետո ծրագիրը տալիս է եզրակացություն. Հնարավոր է նաև ձեռքով մշակել աշխատողի պատասխանները, ապա նախապես կազմված ձևով մուտքագրվում է պատասխանների ճիշտությունը։

Փորձարկում.

Աշխատակիցին գնահատելու համար կարող են օգտագործվել տարբեր թեստեր: Ըստ բովանդակության՝ դրանք բաժանվում են երեք խմբի.

որակավորում, որը թույլ է տալիս որոշել աշխատողի որակավորման աստիճանը.

հոգեբանական՝ գնահատելու հնարավորություն տալով Անձնական որակներաշխատող;

ֆիզիոլոգիական՝ բացահայտելով մարդու ֆիզիոլոգիական առանձնահատկությունները։

Դրական կողմերթեստային գնահատում նրանով, որ այն թույլ է տալիս ձեռք բերել քանակական բնութագիր գնահատման չափանիշների մեծ մասի համար, և հնարավոր է արդյունքների համակարգչային մշակումը: Այնուամենայնիվ, աշխատողի պոտենցիալ հնարավորությունները գնահատելիս թեստերը հաշվի չեն առնում, թե ինչպես են այդ ունակությունները դրսևորվում գործնականում:

հանձնաժողովի մեթոդը.

Գնահատումն իրականացվում է փորձագետների խմբի կողմից և ուղղված է թեկնածուի կարողությունները պարզելուն, նրան իրավունք տալով դիմել այլ պաշտոնների, մասնավորապես՝ առաջխաղացման համար։

Այս տեխնիկան բաղկացած է հետևյալ քայլերից.

գործունեությունը բաժանվում է առանձին բաղադրիչների.

յուրաքանչյուր գործունեության արդյունավետությունը որոշվում է սանդղակով միավորներով (օրինակ՝ -10-ից մինչև +10), և դրանով իսկ որոշվում է հաջողության աստիճանը.

Կազմվում է աշխատատեղերի երեք ցուցակ՝ այն գործերը, որոնք կարելի է հաջողությամբ լուծել, որոնք ժամանակ առ ժամանակ ստացվում են և նրանք, որոնք երբեք չեն ստացվում.

o կատարվում է վերջնական համապարփակ գնահատում

o Գնահատումն իր ամենաընդհանուր ձևով բաղկացած է հետևյալ չորս քայլերից.

աշխատողի գնահատված որակների, կատարողականի ցուցանիշների ընտրություն.

օգտագործումը տարբեր մեթոդներտեղեկատվության հավաքագրում;

գնահատման տեղեկատվությունը պետք է տա ​​անձի ամբողջական պատկերը.

աշխատողի փաստացի որակների համեմատությունը պահանջվող որակների հետ.

Որակների ուսումնասիրված հավաքածուները մշակվում են՝ հաշվի առնելով ըստ պաշտոնի կատարվող առաջադրանքները։ Սովորաբար նման որակները հավաքագրվում են 5-ից 20-ը:

Գնահատման կենտրոնների մեթոդ.

Այս մեթոդը լուծում է երկու խնդիր.

պարզվում են աշխատողի անձնական և բիզնես որակները (սովորաբար այս մեթոդն օգտագործվում է ղեկավարների գնահատման համար)

որոշվում է մենեջերի անհատական ​​պարապմունքների ծրագիրը, որը թույլ է տալիս զարգացնել նրա կարողությունները, վարքային հմտությունները։

Թեստն այլ ժամանակ է պահանջում, ուստի, օրինակ, մի քանի ժամը բավական է վարպետի պրոֆեսիոնալիզմը գնահատելու համար, մեկ օր ցածր մակարդակի մենեջերի համար, երկու-երեք օր միջին մենեջերների համար, մի փոքր ավելին մենեջերների և ավագ ղեկավարների համար: Ահա որոշ ընթացակարգեր, որոնք օգտագործվում են գնահատման համար.

*Վարչական գործողությունների կատարում. Առաջադրանքի համար հատկացված երկու ժամվա ընթացքում սուբյեկտը պետք է ծանոթանա որոշ հրահանգների, աշխատանքային փաստաթղթերի, պատվերների և այլ նյութերի, որոնք անհրաժեշտ են կոնկրետ տեխնոլոգիական, արտադրական, պատվերներ տալու համար: կադրային հարցեր. Սա ընդօրինակում է ընկերության իրական գործունեությունը։ Առաջադրանքի վրա երկժամյա աշխատանքի ավարտից հետո գնահատված անձի հետ հարցազրույց է անցկացվում։

*Խնդիրների քննարկում փոքր խմբում: Այս ընթացակարգը բացահայտում է խմբում աշխատելու ունակությունը: Խմբի անդամներին տրվում է նյութ, որին նրանք պետք է ծանոթանան, ինքնուրույն որոշում կայացնեն տրված հարցև խմբային քննարկման ժամանակ (40-50 րոպե) մյուսներին համոզել դրա ճիշտության մեջ: Այս բոլոր փուլերում առարկան դիտորդների կողմից գնահատվում է միավորներով:

*Որոշումներ կայացնելը. Առարկաները բաժանված են մի քանի խմբերի (մրցակից ընկերությունների ներկայացուցիչներ): Ընկերությունների աշխատանքը մոդելավորվում է մի քանի տարի (2-5 տարի): Յուրաքանչյուր ժամը հաշվվում է որպես մեկ տարի, որի ընթացքում կատարվում են մի շարք առաջադրանքներ: Յուրաքանչյուր առարկայի գործունեությունը գնահատվում է փորձագետների կողմից:

*Նախագծի մշակում և ներկայացում. Անհրաժեշտ է 1 ժամում մշակել որոշակի գործունեության զարգացման պլանի նախագիծ, որն այնուհետև պաշտպանվում է փորձագետների առջև։

*Գործարար նամակի պատրաստում. Յուրաքանչյուր ուսանող պատրաստվում է բիզնես նամակներվրա տարբեր խնդիրներեւ տարբեր դիրքերից՝ մերժում, որոշման չեղարկում, բացասական տեղեկատվություն եւ այլն։ Գործողությունները գնահատվում են փորձագետների կողմից:

*Երբեմն կիրառվում է նաև աշխատողի փորձագիտական ​​գնահատման արդյունքները համեմատել իր անձնական և գործարար որակների ինքնագնահատման հետ: Նման համեմատության արդյունքները շատ բացահայտ կարող են լինել ինչպես ղեկավարության, այնպես էլ հենց աշխատակցի համար։

Մեթոդ բիզնես խաղեր.

Կադրերի գնահատումն իրականացվում է հատուկ մշակված մոդելավորման և բիզնես խաղերի մշակման շրջանակներում։ Գնահատմանը ներգրավված են և՛ բիզնես խաղերի մասնակիցները, և՛ փորձագետ դիտորդները։ Ատեստավորման բիզնես խաղերը, որպես կանոն, անցկացվում են արդյունքի համար, ինչը թույլ է տալիս գնահատել անձնակազմի պատրաստակամությունը ընթացիկ և ապագա խնդիրները լուծելու, ինչպես նաև խաղի յուրաքանչյուր մասնակցի անհատական ​​ներդրումը: Գնահատման այս մեթոդը կարող է օգտագործվել անձնակազմի թիմային աշխատանքի արդյունավետությունը որոշելու համար:

Նպատակներին հասնելու գնահատման մեթոդ.

Կառավարիչը և ենթական համատեղ որոշում են աշխատողի գործունեության հիմնական նպատակները որոշակի ժամանակահատվածի համար (մեկից վեց ամիս): Նպատակները պետք է լինեն կոնկրետ, հասանելի, բայց դժվարին, համապատասխան երկուսին էլ մասնագիտական ​​զարգացումաշխատակիցներին և բարելավել կազմակերպության կատարողականը: Սահմանված նպատակները նախանշում են աշխատողի պատասխանատվության շրջանակը և նրա պարտականությունների շրջանակը այն կոնկրետ ժամանակահատվածների համար, որոնք անհրաժեշտ են նախատեսված արդյունքի հասնելու համար: Այս արդյունքները պետք է չափելի լինեն, գոնե տոկոսային հարաբերությամբ: Արդյունքների գնահատումն իրականացվում է ղեկավարի և աշխատակցի կողմից համատեղ՝ նպատակների իրականացման անհատական ​​չափանիշների հիման վրա, սակայն արդյունքներն ամփոփելիս ղեկավարն ունի որոշիչ ձայն:

Գնահատման մեթոդ՝ հիմնված իրավասությունների մոդելների վրա:

Իրավասությունների մոդելները նկարագրում են աշխատողի ինտելեկտուալ և բիզնես որակները, նրա միջանձնային հաղորդակցման հմտությունները, որոնք անհրաժեշտ են կազմակերպությունում գոյություն ունեցող կորպորատիվ մշակույթի շրջանակներում հաջող մասնագիտական ​​գործունեության համար: Պահանջվող և առկա իրավասությունների մակարդակի միջև առկա բացը հիմք է դառնում մասնագիտական ​​զարգացման անհատական ​​պլանների մշակման համար: Այդ պլանների կատարումը, որն արտահայտվում է մասնագիտական ​​գործունեության կոնկրետ արդյունքներով, գնահատման և ինքնագնահատման, ինչպես նաև անկախ փորձաքննության առարկա է։

1.1 Հավասարակշռված գնահատական

Բարձր և միջին զարգացած երկրների համեմատ 10 տարվա ուշացումով մենք նաև սկսեցինք առաջ մղել հավասարակշռված գնահատականի քարտը (BSC), որն իսկապես ժամանակակից է, կառավարման տեխնոլոգիա, որն ապացուցել է իր արդյունավետությունը տարբեր երկրներում և ոլորտներում։ AT Ռուսական բիզնեսԵս անմիջապես համոզվեցի, որ դա հենց այն տեխնոլոգիան է, որը թույլ կտա մեր ընկերություններին «շտապել» հասնել համաշխարհային կառավարման ստանդարտների բարձունքներին, արդյունավետությամբ և կառավարման որակով հավասարվել համաշխարհային բիզնեսի առաջատարներին։ Անհաշիվ է այն խորհրդատուների թիվը, ովքեր Ռուսաստանի ընդարձակ տարածքներում «փշրում» են բիզնես կառույցները՝ «Բի Էս Սի»-ն դրանց մեջ ներդնելու նպատակով։ Նույնիսկ ավելի դժվար է հաշվել ռուս ղեկավարների թիվը, ովքեր ենթարկվել են այս նորաձև տեխնոլոգիայի կիրառման ապշեցուցիչ հաջողության խոստմանը: Բայց ամեն ինչ այդքան էլ պարզ չէ։

BSC-ն իսկապես հնարավոր է միայն զարգացող և սովորող կազմակերպություններում, կազմակերպչական կառավարման ճկուն կառուցվածք ունեցող ընկերություններում, կազմակերպչական վերլուծության ապացուցված ընթացակարգերի և կանոնակարգերի շրջանակներում, միջգործառույթային թիմերի և աշխատանքային խմբերի ձևավորումը: Իմաստ ունի արդյունավետորեն կիրառել BSC-ն միայն այն դեպքում, երբ տիրապետում են մարդկության կողմից նախկինում մշակված բոլոր առաջադեմ կառավարման տեխնոլոգիաներին: BSC-ն չի փոխարինում կառավարման այլ տեխնոլոգիաներին, այլ միայն արդյունավետության բարելավման ձևերից մեկն է:

Ըստ էության, BSC-ն կազմակերպության դիրքը հասկանալու ձևաչափ է ավելի բարդ արտաքին միջավայրում և գործունեության ներքին պայմաններում, ձեռնարկությունների և ընկերությունների երկարաժամկետ (ռազմավարական) և կարճաժամկետ (գործառնական) արդյունքները կապելու ձևաչափ, սա նախկինում մշակված և ներդրված կառավարման տեխնոլոգիաների ավելի արդյունավետ օգտագործման, դրանց ավելի գրագետ համադրության և դրանց կիրառման հաջորդականության մոտեցում է: Հատկապես կցանկանայի ընդգծել BSC-ի սերտ հարաբերությունները ձեռնարկության կամ ֆիրմայի բոլոր ասպեկտների որակի և կատարողականի կառավարման հետ. Ինչպես BSC-ի շրջանակներում արտադրության արդյունավետության և որակի կառավարման դեպքում, հիմնական շեշտը դրվում է առաջնահերթությունների համակարգի ճիշտ սահմանման վրա՝ ռազմավարական բիզնես պարամետրեր, որոնց ձեռքբերումն ապահովում է բիզնեսի հաջող զարգացումը: BSC-ի առաջացման և ներդրման անհրաժեշտությունը մեծապես պայմանավորված էր ոչ նյութական ակտիվների աճող դերով բիզնեսի մրցունակության ապահովման գործում: Սովորաբար ոչ նյութական ակտիվները ներառում են բիզնես մտավոր սեփականության արժեքը (արտոնագրեր, լիցենզիաներ և այլն), հայտնի ապրանքանիշեր (ապրանքանիշեր) և այսպես կոչված «գուդվիլ»՝ շատ անորոշ և ոչ միշտ պարզ հավաքածու այն ամենի, ինչ սովորաբար կոչվում է: ընկերության արժեքը (սա կարող է ներառել երկարաժամկետ պայմանագրեր և ընկերության առաջատար ղեկավարների հեղինակությունը և շատ ավելին): Փաստորեն, ժամանակակից ընկերության ոչ նյութական ակտիվների ընդհանուր արժեքի 90%-ը կազմում է նրա կառավարչական ներուժը (կառավարման համակարգեր, որոշումների կայացման համակարգեր, աշխատանքի կազմակերպման և խթանման ձևեր, կազմակերպչական կառավարման կառույցներ և այլն), որն այսօր հիմնականն է։ երկարաժամկետ հեռանկարում ընկերության մրցունակության ապահովման գործոն. Բայց եթե ապրանքային նշանները, մտավոր սեփականությունը գոնե ինչ-որ չափով չափելի են, ապա 90%-ի կառավարչական ներուժի գնահատականը մենեջերների և մասնագետների անձնակազմն է, նրանց թիվը և տեսակարար կշիռը, նրանց մասնագիտական ​​կազմն ու որակավորումը, հմտություններն ու գիտելիքները, փորձը, աշխատանքի արդյունավետությունն ու որակը։ Ամերիկյան ընկերություններն այսօր աշխարհում ամենահզոր կառավարչական ներուժն ունեն։

Կառավարչական ներուժի դերը, արդյունավետությունը, մենեջերների և մասնագետների աշխատանքի վերջնական արդյունքները, դրանց աճող կարևորությունը ձեռնարկությունների և ընկերությունների մրցունակության բարձրացման համար: ժամանակակից պայմաններհանգեցնում է նրան, որ անձնակազմի սերտիֆիկացման և գնահատման դերը մշտապես մեծանում է: BSC-ի հաջող կիրառման համար նախևառաջ անհրաժեշտ է, որ ընկերությունները օգտագործեն ժամանակակից տեխնոլոգիաներ անձնակազմի ատեստավորման և գնահատման համար, ուղղորդելով նրանց ճիշտ ուղղությամբ, կարողանան կապել ընթացիկ ջանքերն ու երկարաժամկետ արդյունքները: Դրա պատճառները հետևյալն են.

Կառավարչական աշխատանքը (մենեջերների և մասնագետների աշխատանքը, որպես մտավոր աշխատանքի տեսակ) շատ ավելի դժվար է գնահատել քանակական առումով կամ այլ օբյեկտիվ ցուցանիշներով, համեմատած ֆիզիկական աշխատանքի հետ, քանի որ ուղղակիորեն չկան արտադրության ստանդարտներ կամ արտադրանքի արտադրանքի ծավալներ: աշխատատեղը կառավարչական աշխատանքի ոլորտում.

Քանի որ մասնագիտացումը և աշխատանքի բաժանումը խորանում են, չափազանց դժվար է գնահատել անհատ մենեջերի կամ մասնագետի աշխատանքը, ֆունկցիոնալ կառուցվածքային ստորաբաժանման աշխատանքը, նրանց անմիջական ներդրումը ընկերության գործունեության ընդհանուր արդյունքների հասնելու գործում՝ առանց հատուկ միջոցների օգտագործման: ընթացակարգերը և գնահատման մեթոդները:

Մենեջերների և մասնագետների մասնաբաժինը ընդհանուր ուժԲարձր զարգացած երկրների տարբեր ոլորտներում աշխատողների թիվը անընդհատ աճում է։ Մտավոր աշխատանքը դառնում է ավելի շատ կարևոր գործոնարտադրությունը (կամ հավելյալ արժեքի աղբյուրը), քան արտադրության աշխատողների աշխատանքը և անձնակազմի գնահատման ընթացակարգերը գնալով ավելի կարևոր դեր են խաղում:

Աշխատանքի արդյունքների հաղորդում անհատ աշխատողընդհանուր վերջնական արդյունքների հետ աշխատանքի բաժանման խորացման պայմաններում դա ավելի ու ավելի դժվար է հետագծել։ Անցնելով զարգացման և որդեգրման գործընթացի բազմաթիվ շղթաներով կառավարման որոշումներ, անհատ մենեջերի կամ մասնագետի գործունեության արդյունքները դժվար է առանձնացնել ու գնահատել։ Պահանջվում է ավելի ու ավելի հզոր զինանոց, որն իրականացվում է որպես անձնակազմի ատեստավորման և գնահատման ընթացակարգերի մաս:

Մարդկային կապիտալի արժեքը գնալով դառնում է ընկերության ներդրումային գործունեության կարևոր մաս:

Այսօր մրցակցային պայքարում հաջողությունը հիմնականում կախված է ոչ թե արտադրության տեխնիկական մակարդակից և ոչ թե ներդրումների չափից կամ օգտագործվող տեխնոլոգիաների մակարդակից, այլ կառավարման գործոնից, այն համակարգերի և կառավարման կառույցների կատարելագործումից, որոնք այս կազմակերպությունը. Եվ որքան կատարյալ է կազմակերպության կառավարման համակարգը, այնքան ավելի հաջող է այն գործում ամենադինամիկ և դաժան տնտեսական միջավայրում: Ոչ առանց պատճառի, արդյունաբերական երկրների առաջատար ընկերություններում ներդրումները հիմնական միջոցներում, մեքենաներում և սարքավորումներում փոխկապակցված են մարդկային կապիտալի ծախսերի հետ՝ 1:2: Մեր երկրում ավանդաբար հակառակ հարաբերակցությունն է եղել:

Դժվար թե հնարավոր լինի ճիշտ գնահատել նման ներդրումների արդյունավետությունը անձնակազմի գնահատման համակարգերի բացակայության պայմաններում։

Փոխվում են բիզնեսի արտաքին պայմանները (տնտեսական միջավայրը) և մրցակցության պայմանները։ Մի կողմից, բարձր և միջին զարգացած երկրների (որին այսօր կարելի է վերագրել, օրինակ, Չինաստանին) տնտեսությունը գնալով ավելի ու ավելի է հագեցած բարձր տեխնոլոգիական արդյունաբերություններով։ Այստեղ ավելի ու ավելի քիչ կախվածություն կա հումքից և վաճառքի ծավալում պայմանականորեն զուտ արտադրանքի ցածր տեսակարար կշիռ ունեցող ձեռնարկություններից, և ավելի ու ավելի շատ՝ մտավոր աշխատանքի և արտադրության մեջ արդյունքների կիրառման ծախսերից։ Իսկ մտավոր աշխատանքի արտադրողականության և հիմնականում ֆիզիկական աշխատանքի (աշխատողների) ձևերը արմատապես տարբերվում են միմյանցից։ Մյուս կողմից, քանի որ հումքի տեսակարար կշիռը նվազում է, փոխվում են մրցակցության պայմաններն ու ձևերը։ Հիմնականում գնային մրցակցության փոխարեն գալիս են տարբեր տեսակի ոչ գնային մրցակցություն: Բիզնեսի մրցունակությունն ավելի ու ավելի է որոշվում ապրանքի որակով և համեմատական ​​առավելություններով, դրա տարբերակմամբ, դիվերսիֆիկացիայի խորությամբ, շուկայի թիրախային հատվածների վրա կենտրոնանալու ճշգրտությամբ, այլ ոչ թե գների մակարդակով: Հետևաբար, ընկերության և նրանց աշխատակիցների գործունեության գնահատման չափանիշները (հատկապես կառավարման անձնակազմև մասնագետներ): Կադրերի աշխատանքի արդյունքների գնահատումը միայն ավանդական չափանիշներով (օրինակ՝ շահույթ, վաճառքի ծավալ և այլն) ժամանակակից պայմաններում կարող է բավականաչափ ճիշտ չլինել։ Ոչ ֆինանսական կամ ընդհանրապես ոչ քանակական չափանիշները սկսում են կարևոր դեր խաղալ (օրինակ՝ ներդրումային գործունեություն, կառավարման համակարգերի և կառույցների ճկունություն և հարմարվողականություն և այլն)։

Կառավարչական աշխատանքի բարդությունը (գործառույթների առատությունն ու բազմազանությունը, մասնագիտական ​​տարբերակումը և այլն) ենթադրում է ղեկավարների և մասնագետների գնահատման դերի բարձրացում։

Կառավարչական աշխատանքի արդյունավետության գնահատման բարդությունը պահանջում է համապատասխան ընթացակարգերի մշակում: Հարցն այն է, թե որն է գնահատման կենտրոնը և որո՞նք են չափանիշները։ Մեր երկրում մենեջերի գնահատման չափորոշիչներն ամենից հաճախ նրա կողմից դրված նպատակներն ու խնդիրներն են, այսինքն. նրա մտադրություններն ու խոստումները, ներկայիս վիճակը որպես իրական արդյունք ներկայացնելու կարողությունը, այլ կերպ ասած՝ գրեթե ցանկացած մակարդակի մեր ղեկավարի համար գլխավորը լավ հասարակական հարաբերություններն են (PR): Իհարկե, PR-ը կարևոր է ցանկացած ղեկավարի համար, բայց ոչ միայն որպես չափանիշներից մեկը։

Բարձր զարգացած երկրների կազմակերպություններում և ընկերություններում հիմնական չափանիշը անհատ մենեջերի կամ մասնագետի աշխատանքի արդյունքները կապելն է ընդհանուր ընկերության վերջնական արդյունքների հետ:

BSC-ն առաջացել է ոչ նյութական ակտիվների այն մասից ընկերության կառավարչական աշխատանքի եկամտաբերությունը գնահատելու անհրաժեշտության պատճառով, որոնց օգտագործման և զարգացման (աճի) արդյունավետությունը ամենադժվար է քանակականացնել: Իսկ ցանկացած ընկերության կառավարչական ներուժն առաջին հերթին նրա ղեկավար անձնակազմն է այս հայեցակարգի լայն իմաստով, նրանց որակավորումները, հմտությունները, փորձը և այլ պարամետրեր: BSC-ն առաջացել է որպես ընկերության մրցունակության բարձրացման գործում տարբեր տեսակի ոչ նյութական ակտիվների դերը գնահատելու գործիք, քանի որ այն զարգանում է, օրգանականորեն առաջացել է անձնակազմի գնահատման ողջ համակարգը նոր սկզբունքների, նոր չափանիշների և մեթոդների վրա վերակառուցելու անհրաժեշտությունը: Բայց BSC-ի էությունը հիմնականում մնացել է անփոփոխ. քանակականացնել այն, ինչը, սկզբունքորեն, չի կարող ճշգրիտ քանակական գնահատվել:

Խնդիրն այն է, որ BSC-ի անգրագետ կիրառմամբ (անհիմն նեղացնելով այն կապել մրցունակության բարձրացման ռազմավարությունն ու մարտավարությունը), թյուրիմացությամբ կամ թերագնահատմամբ այն փաստը, որ ամբողջ BSC-ն առաջին հերթին անհրաժեշտ է ընկերության կառավարման արդյունավետությունը գնահատելու համար: ներուժը և նրա ներդրումը մրցունակության բարձրացման գործում, ամենակարևոր վերջնական արդյունքներում, որոնք բնութագրում են այս ամենաբարձր մրցունակության ձեռքբերումը, ոչ BSC-ն որպես այդպիսին, ոչ էլ ընկերության անձնակազմի գնահատման համակարգը ինքնուրույն չեն տա պատշաճ արդյունք:

Բայց ժամանակակից պայմաններում նման մոտեցման կիրառումը հաճախ բավականաչափ արդյունավետ չէ անձնակազմի գնահատման ամբողջական համակարգ կառուցելու համար: Ժամանակակից պայմաններում գնալով ավելի կարևոր է դառնում անձնակազմի զարգացման ծախսերի արդյունավետության գնահատումը, այսինքն. կադրերի ընտրություն, խորացված ուսուցում, մոտիվացիայի բարելավում և անձնակազմի խթանում։ Բացի այդ, անհրաժեշտ է գնահատել կադրերի զարգացման մեջ ներդրումների արդյունավետությունը (հնարավոր չէ դրանք գնահատել ներդրումային վերլուծության ստանդարտ ընթացակարգերի կիրառմամբ՝ ինչպես մարման ժամկետների, այնպես էլ ընկերության ֆինանսական կատարողականի բարելավման մեջ ներդրումը գնահատելիս, քանի որ ոչ ֆինանսական արդյունքներն այստեղ մեծ նշանակություն ունեն):

Իսկ նրանց մասնաբաժինը բիզնեսի զարգացման ընդհանուր ներդրումների մեջ մեծանում է հատկապես բարձր տեխնոլոգիական ընկերություններում։ Ընկերության արդյունավետությունը որպես ամբողջություն գնահատելու և, մասնավորապես, անձնակազմի սերտիֆիկացման և գնահատման ոլորտում նպատակներ դնելու համար, ներկայումս անհրաժեշտ են կառավարման այլ տեխնոլոգիաներ, մեթոդաբանական և կազմակերպչական գործիքների տարբեր մակարդակ, որոնք համապատասխանում են առջև ծառացած խնդիրների բնույթին: բիզնեսը.

2. Անձնակազմի գնահատման և հավաստագրման համակարգերի դերը

Ներքին կառավարման համակարգում անձնակազմի գնահատման ժամանակակից տեխնոլոգիաների տեղը հասկանալու համար անհրաժեշտ է, առաջին հերթին, հաշվի առնել անձնակազմի ծառայության փոփոխվող դերը որպես ամբողջություն: Աշխարհի բարձր զարգացած երկրներում վերջին տասնամյակների ընթացքում ինտենսիվորեն վերակառուցվել է անձնակազմի ծառայությունների և անձնակազմի կառավարման ծառայությունների աշխատանքը՝ ինտեգրված կադրային ծառայությունների ստեղծման ուղղությամբ, ինչը կապված է գործառույթների շարքի փոփոխության, կարգավիճակի հետ: անձնակազմի սպասարկումը կառավարման կազմակերպական կառուցվածքում և դերը կառավարման որոշումների կայացման գործընթացում: Ներկայումս նման ծառայությունները բնորոշ են մրցունակության բարձր մակարդակ ունեցող ընկերություններին։

Ժամանակակից կառավարման տեսության մեջ ընդունված է առանձնացնել մրցունակության չորս մակարդակ կամ փուլ:Եվ նրանցից յուրաքանչյուրն ունի իր մոտեցումները կառավարման կազմակերպմանն ընդհանրապես և կադրային սպասարկմանը՝ մասնավորապես։

Չարժե դիտարկել մրցունակության զրոյական մակարդակ ունեցող ընկերությունները, որոնք ին ժամանակակից Ռուսաստանշատ. Այնտեղ կադրային ծառայության դերը կրճատվում է զուտ հաշվապահականի (անձնական գործերի կառավարում, անձնակազմի հաշվառում, կադրային որոշումների գրանցում և կատարում): Նման ընկերությունների շուկայական պայմաններում գոյատևելու շանսերը կապված են ոչ թե կառավարման վերակազմավորման, այլ այդ ընկերությունների վերապրոֆիլավորման կամ լուծարման հետ։

Մրցունակության առաջին մակարդակի ձեռնարկությունների կամ ֆիրմաների աշխատակիցների համար կառավարման գործոնը, այսպես ասած, «ներքին չեզոք» է: Նրանք կարծում են, որ եթե իրենց ընկերություններում ժամանակին կանոնավոր կառավարում է դրվել, ապա մենեջմենթը ոչ մի կերպ չի ազդում մրցունակության վրա։ Այս մենեջերներն իրենց դերը տեսնում են միայն արտադրության կայունությունն ապահովելու, առանց մեծ աղմուկի արտադրանք արտադրելու, չհոգալով ոչ արտադրության և կառավարման բարելավման, ոչ էլ մրցակիցների և սպառողների համար «անակնկալների» վրա։ Նրանք վստահ են, որ իրենց արտադրանքի որակը բավարար է սպառողի համար, և արտադրության կամ կառավարման մեջ ցանկացած լրացուցիչ ջանք համարվում է գերբեռնվածություն: Անձնակազմի ծառայությունների գործառույթներն են կադրերի ընտրությունը, վերապատրաստումը և խորացված ուսուցումը:

Այս մոտեցումը կարող է հաջողություն բերել ընկերությանը, եթե նա կարողանա մրցակցությունից զերծ տեղ գտնել շուկայում: Սա սովորաբար բնորոշ է փոքր կամ միջին ձեռնարկություններին, որոնք կենտրոնանում են նիշային շուկայի վրա: Բայց քանի որ բիզնեսն աճում է, կարող է պատահել, որ ընկերությունը կա՛մ գերազանցի այս տեղը, կա՛մ մտնի շուկայի նոր հատվածում մրցակցության մեջ, կամ նիշային հատվածը դառնա աճող շուկա, որը գրավիչ է այլ արտադրողների համար: Արդյունքում, վաղ թե ուշ մրցակցությունը հեռավոր ու անհասկանալի է դառնում սերտ ու տեսանելի։ Պատշաճ որակի արտադրանք արտադրելու և կանոնավոր կառավարում հաստատելու ունակությունը բավարար չէ։ Պետք է ուշադրություն դարձնել, որպեսզի գերազանցեն մրցակիցների կողմից առաջարկվող չափանիշները գնի, արտադրության ծախսերի, որակի, առաքման ճշգրտության, սպասարկման մակարդակի և այլնի առումով:

2.1 Մրցունակության տարբեր մակարդակների ձեռնարկության անձնակազմի կառավարման բնութագրական առանձնահատկությունները:

անձնակազմի գնահատման գնահատման ցուցիչ

Ռուսական ձեռնարկության անձնակազմի կառավարման բնութագրական առանձնահատկությունները մրցունակության առաջին մակարդակը հետևյալ հատկանիշներն են.

Ա) հասկանալով, որ անձնակազմի ծառայության գործառույթները չեն սահմանափակվում միայն հաշվապահական հաշվառման գործառույթներով և կարող են ընդլայնվել այս ծառայության նախկին կարգավիճակի և համալրման շրջանակներում:

Ղեկավարների և մասնագետների պաշտոններում կադրեր ընտրելիս թեկնածուների համար բավարար է համարվում պաշտոնին համապատասխանող աշխատանքային փորձ (առաջին հերթին՝ նախկին աշխատանքային փորձ), առանց կազմակերպման. մրցակցային ընտրություն, թեկնածուի մանրակրկիտ և համապարփակ թեստավորում։

Անբավարար ուշադրություն է դարձվում աշխատողների որակավորմանն ու մոտիվացմանը, ընդհանրապես կադրերի կառավարման խնդիրներին։ Այս դեպքում, որպես կանոն, մենք տեսնում ենք կադրերի բարձր շրջանառություն։ Ենթադրվում է, որ եթե անհրաժեշտ է մեծացնել արտադրության ծավալը, կարելի է ազատորեն վարձել լրացուցիչ անձնակազմ՝ չմտածելով, որ նման մոտեցումը, ամենայն հավանականությամբ, բացասաբար կանդրադառնա արտադրանքի որակի, հետևաբար՝ մրցունակության վրա։ Կադրերի շրջանառության նկատմամբ շատ հանգիստ վերաբերմունքը գալիս է այն համոզմունքից, որ անփոխարինելի մարդիկ չկան։ Այստեղից էլ սահմանափակ ներդրումները մարդկային կապիտալում: Ինչու՞ ջանք ու միջոցներ ծախսել մարդկային ռեսուրսների զարգացման, ինստիտուտի նստարանից որակյալ կադրեր պատրաստելու համար, երբ կարող ես դրսից հավաքագրել անհրաժեշտ աշխատողներին։

Պաշտոնում նշանակվելու որոշիչ խոսքն ուղղակիորեն պատկանում է ղեկավարներին, որոշումը կայացնում են նրանք ինքնուրույն՝ առանց փորձագիտական ​​եզրակացության կամ նույնիսկ կադրերի բաժնի հետ համաձայնեցման։

Բ) վերահսկիչ գործոնի դերի թյուրիմացություն ընդհանրապես.

Միաժամանակ ավելորդ են համարվում կառույցների ու համակարգերի, կառավարման ձևերի ու մեթոդների կատարելագործման հարցերը։ Խաղադրույքն այն է, ինչն անցյալում նպատակահարմար է եղել կամ լավ աշխատել։

Մրցունակության առաջին մակարդակի ընկերությունների գերակայությունը պայմանավորված է մի կողմից ներքին շուկայում մրցակցության թուլությամբ, իսկ մյուս կողմից՝ տեղական կամ դաշնային շուկայում գոյատևած ձեռնարկությունների սերտ կապերով։ իշխանություններն ու բյուջեի գումարները։

Մրցունակության երկրորդ մակարդակի ընկերությունները ձգտում են իրենց արտադրական և կառավարման համակարգերը դարձնել «արտաքին չեզոք»: Սա նշանակում է, որ նման ձեռնարկությունները պետք է լիովին համապատասխանեն որոշակի շուկայում (արդյունաբերության կամ տարածաշրջանի) իրենց հիմնական մրցակիցների կողմից սահմանված չափանիշներին: Նրանք փորձում են վերարտադրել այն, ինչ անում են առաջատար ֆիրմաները. նրանք ձգտում են որքան հնարավոր է շատ վարկ վերցնել ոլորտի առաջատար ձեռնարկություններից արտադրության կազմակերպման տեխնիկան, տեխնոլոգիաները, մեթոդները. գնել հումք, կիսաֆաբրիկատներ և բաղադրիչներ նույն աղբյուրներից, ինչ իրենց հիմնական մրցակիցները. հետևել արտադրանքի որակի և արտադրության արդյունավետության կառավարման նույն սկզբունքներին և մոտեցումներին (գործընթացային մոտեցում), ստեղծել նմանատիպ հարաբերություններ աշխատողների հետ իրենց արտադրության մեջ (ներառյալ աշխատանքի կազմակերպման և խթանման համակարգերը). սկսում են ներդնել կադրերի հավաստագրման և գնահատման համակարգ։

Այնուամենայնիվ, հաճախ առաջադեմ մեթոդների և կառավարման համակարգերի փոխառությունն իրականացվում է պաշտոնապես, առանց որոշակի կառավարման տեխնոլոգիայի էության մանրակրկիտ վերլուծության, առանց ձեռնարկության կամ ընկերության առանձնահատկություններին դրա հարմարեցման պայմանների: Արդյունքում, HR բաժինները ստեղծվում են միայն այն պատճառով, որ ենթադրվում է, որ բիզնեսի առաջնորդներն արդեն ունեն այն: Կադրերի գնահատման և գնահատման համակարգերը կիրառվում են առանց անձնակազմի ստորաբաժանումների գործառույթների, կարգավիճակի և լիազորությունների լուրջ վերանայման: Որոշ ձեռնարկություններ արդեն հասել են երկրորդ փուլ և փորձում են կիրառել կադրերի հետ աշխատելու ամենաժամանակակից մոտեցումները։

Մրցունակության երկրորդ մակարդակի ձեռնարկությունների առանձնահատկությունները ներառում են հետևյալը.

Ա) անձնակազմի ծառայության գործառույթների հետագա ընդլայնում և նրա դերի բարձրացում բոլոր կադրային որոշումների պատրաստման և հիմնավորման գործում.

Բ) ինտեգրված կադրային ծառայություն ստեղծելու ցանկություն, ներառյալ կազմակերպությունում անձնակազմի կառավարման կարգավիճակը փոխելու միջոցով:

Գ) Կադրային քաղաքականության փոփոխություն. Ուշադրության կենտրոնում ոչ թե մենեջերը կամ մասնագետն է առհասարակ, այլ նրա որակավորումները և ընկերության բիզնեսի զարգացմանը նոր թափ հաղորդելու կարողությունը: Նման ընկերությունները, անհրաժեշտության դեպքում, ձգտում են աշխատանքի հրավիրել նույն ոլորտի լավագույն ընկերությունների ղեկավարներին և մասնագետներին՝ հիմնականում հենվելով նրանց բարձր որակավորումների և մասնագիտական ​​որակների վրա՝ հաշվի չառնելով կոնկրետ ձեռնարկության կամ արտադրության առանձնահատկությունները:

Դ) կենտրոնանալ կառավարման ամենատարածված ստանդարտ տեխնոլոգիաների վրա, որոնք այսօր շուկայում հաջողություն են ապահովում հիմնական մրցակիցներին: Այստեղ աշխատանքի կազմակերպման և խթանման, կառավարման համակարգերի կատարելագործումն իրականացվում է «ողջամիտ բավարարության» սկզբունքով։

Ե) Անձնակազմի ատեստավորման և գնահատման համակարգերը հիմնված են առանձին աշխատողի համար պաշտոնի համապատասխանության և դրա կատարման արդյունքների վերլուծության վրա, որպեսզի ավելի հիմնավորված լինի անձնակազմի կրճատումը, աշխատողի տեղաշարժը ընկերությունում: Այստեղ աշխատանքի հիմնական ձևը ատեստավորման հանձնաժողովի աշխատանքն է։

Պետք է հիշել, որ ցանկացած պատճեն միշտ ավելի վատն է, քան բնօրինակը: Որոշակի փուլում լավագույն փորձի ուղղակի փոխառությունն այլևս չի ավելացնում ընկերության մրցունակությունը: Նման ընկերությունների ղեկավարության առջև հարց է ծագում. եթե նրանց ձեռնարկությունները շուկայում մրցունակության առումով տարբեր համեմատական ​​առավելություններ ունեն, քան իրենց հիմնական մրցակիցները, ապա ինչո՞ւ նրանք պետք է անպայման պահպանեն արդյունաբերության մեջ հաստատված արտադրության և կառավարման ընդհանուր ստանդարտները: Նրանք, ովքեր գտնում են այս հարցի ճիշտ պատասխանները, սովորաբար «աճում են» մրցունակության երրորդ մակարդակի ձեռնարկություններում և դառնում ոլորտի առաջատարների հետ հավասար:

Արտադրություն ընկերություններում, որոնք հասել են մրցունակության երրորդ մակարդակ , դառնալ, ասես, «ներսից աջակցվող»։ Կազմակերպության մյուս բոլոր ստորաբաժանումները ուղղված են դրա զարգացմանը: Ուշադրության կենտրոնում է կազմակերպության զարգացումը, կառավարման բոլոր համակարգերի շարունակական կատարելագործումը, ներառյալ կադրերի բաժինը։ Այստեղ արդեն խոսք է գնում լիարժեք ինտեգրված կադրային ծառայության ձեւավորման մասին, որի հիմնական հատկանիշները հետեւյալն են.

Ա) կադրային ծառայության գործառույթների համալիրն ամենալայնն է. Ավելին, գործունեության ավանդական ոլորտները (հաշվապահական հաշվառում, անձնական գործերի վարում, գրանցում) չեն որոշում նրանց աշխատանքի հիմնական բովանդակությունը։

բ) յուրաքանչյուր աշխատող, հատկապես նրանք, ովքեր երկար ժամանակ աշխատել են ընկերությունում, համարվում են ընկերության համար որպես արժեք, որի կորուստը (հեռանալը, աշխատանքից ազատելը) զուտ տնտեսական տեսանկյունից ձեռնտու չէ (ծախսեր. նրա ուսուցումը և առաջադեմ ուսուցումը, նրա կոմպետենտությունը, ընկերության բիզնեսի առանձնահատկությունների իմացությունը չափազանց կարևոր են): Այսպիսով, անձնակազմի շրջանառությունը հասցվում է նվազագույնի։

Գ) կենտրոնանալ կառավարման ամենատարածված տեխնոլոգիաների շարունակական կատարելագործման վրա: Այստեղ աշխատանքի, կառավարման համակարգերի կազմակերպման և խթանման բարելավումն այլևս չի իրականացվում «ողջամիտ բավարարության» սկզբունքով, այլ դառնում է կորպորատիվ մշակույթի էական մասը։

Դ) անձնակազմի սերտիֆիկացման և գնահատման համակարգերն ուղղված են անհատական ​​աշխատողի ներուժի զարգացմանը, նրա կարիերայի պլանավորմանը, օգնելու ապահովել, որ կազմակերպության յուրաքանչյուր աշխատող կարող է լիովին բացահայտել իր անձնական և որակավորման ներուժը:

Ե) կազմակերպությունում ինտեգրված անձնակազմի ծառայության կարգավիճակը մեծանում է. Նրա ղեկավարը ոչ միայն ուղղակիորեն հաշվետու է դառնում առաջինին պաշտոնականընկերությունը, բայց նաև ինտեգրում է մի շարք գործառույթներ և հարակից ծառայություններ, որոնք նախկինում հաշվետու էին ընկերության այլ բարձրաստիճան ղեկավարներին:

Ռուսական բիզնեսում շատ քիչ ընկերություններ կան, որոնք իրականում հասել են մրցունակության երկրորդ մակարդակին։ Հետևաբար, մոտ ապագայի խնդիրն է բարձրանալ մրցունակության երրորդ մակարդակ, այսինքն. փորձեք Ռուսաստանում կառավարում կառուցել այնպես, ինչպես դա անում են լավագույն ընկերություններըաշխարհը, և միևնույն ժամանակ տեսնել արդյունավետ կառավարման համակարգերի զարգացման ընդհանուր ուղղությունը։

Այնուամենայնիվ, կան ընկերություններ, որոնք երկար տարիներ առաջ են անցել մրցակիցներից։ Սրանք այն ընկերություններն են, որոնք հասել են մրցունակության չորրորդ մակարդակ , համաշխարհային մակարդակի արտադրությամբ զբաղվող ընկերություն: Նրանք չեն ձգտում կրկնօրինակել ոլորտի լավագույն ֆիրմաների փորձը, այլ ցանկանում են գերազանցել գոյություն ունեցող ամենախիստ ստանդարտները: Նրանք արդեն ստեղծել են լիարժեք ինտեգրված կադրային ծառայություններ, որոնք կատարում են գործառույթների լայն շրջանակ և պատասխանատու են կադրային քաղաքականության բոլոր ասպեկտների համար: Այստեղ կադրային ներուժի զարգացումը դիտարկվում է որպես մրցակցային պայքարում երկարաժամկետ հաջողություն ապահովելու կարևորագույն կողմերից մեկը։ Չորրորդ մակարդակում անձնակազմի կառավարման հիմնական առանձնահատկությունները հետևյալ հատկանիշներն են.

Ա) կառավարման տեխնոլոգիաների կատարելագործումը կենտրոնացած է ընկերության հիմնական նպատակների իրականացման տեսանկյունից արդյունավետության ամենաբարձր չափանիշներին հասնելու վրա: Աշխատանքի կազմակերպման և խթանման, կառավարման համակարգերի կատարելագործումն իրականացվում է մրցակիցների ունեցած բոլոր լավագույնը գերազանցելու ուղղությամբ։

Բ) անձնակազմի հավաստագրման և գնահատման համակարգերն ուղղված են ոչ թե առանձին աշխատողի, այլ ղեկավարների և մասնագետների թիմի ներուժի զարգացմանը: Կարիերայի պլանավորման, գնահատման մեթոդների հետ կապված ամեն ինչ իրականացվում է հաշվի առնելով այս ուղղությունը.

Այսպիսով, մենք կարող ենք տեսնել, որ կազմակերպության փոփոխության հետ մեկտեղ տեղի է ունենում կադրային ծառայության փոփոխություն: Որքան բարձր է կազմակերպության մրցունակության մակարդակը, այնքան ավելի կարևոր է նրանում կադրային ծառայության դերը: Ամբողջ կազմակերպության բարեկեցությունը, որպես ամբողջություն, հետագայում կախված է նրա աշխատանքի արդյունավետության աստիճանից:

.3 Կադրերի գնահատման մոտեցումները

Անձնակազմի կառավարման գիտության մեջ կա անձնակազմի գնահատման երկու մոտեցում.

Առաջին մոտեցումը ավանդական է, այն ներառում է անձնակազմի գնահատում` կենտրոնացած կատարված աշխատանքի արդյունքի վրա: Երկրորդ մոտեցումը ժամանակակից մոտեցում է, որը ներառում է ընկերության զարգացման վրա կենտրոնացած անձնակազմի գնահատում:

Անձնակազմի գնահատման ավանդական մոտեցումն ունի հետևյալ նպատակները.

ընկերության աշխատակիցների առաջխաղացում կամ նրանց այլ բաժին տեղափոխելու որոշումներ կայացնելը.

տեղեկացնել աշխատակիցներին այն մասին, թե ինչպես է ընկերության ղեկավարությունը գնահատում նրանց աշխատանքը.

յուրաքանչյուր աշխատակցի ներդրման գնահատումը անհատապես, ինչպես նաև կառուցվածքային ստորաբաժանումներընդհանուր առմամբ ընկերության նպատակներին հասնելու համար.

վարձատրության չափի և պայմանների հետ կապված որոշումներ կայացնելը.

անձնակազմի վերապատրաստման և զարգացման հետ կապված որոշումների ստուգում և ախտորոշում:

Ավանդական մոտեցումը հիմնված էր այն փաստի վրա, որ անձնակազմի ատեստավորումը հիմնականում կապված էր կատարված աշխատանքի գնահատման հետ՝ աշխատողի համապատասխանությունը զբաղեցրած պաշտոնին ստուգելու հետ՝ բացահայտելով նրա աշխատանքային պարտականությունները կատարելու կարողությունը:

Պետք է տարբերակել ավանդական մոտեցումը՝ ներքին և արտաքին։ Այս տարբերությունները կապված են անձնակազմի հավաստագրման և գնահատման նպատակների, մեթոդների և արդյունքների հետ: Ներքին ավանդական մոտեցումը հիմնականում կրում էր ավելի ֆորմալ բնույթ, այն ճանաչվեց հետֆակտում` հիմնավորելու որոշակի կադրային որոշումներ: Կադրերի հավաստագրման և գնահատման օտարերկրյա ավանդական համակարգը դիտարկվում է հիմնականում նպատակներով կառավարման շրջանակներում: Որպես կանոն, նման հսկողության տեխնոլոգիան ներառում է հետևյալ բաղադրիչները.

ընկերության առաքելության, նպատակների և դրանց իրականացման ռազմավարության սահմանում.

կազմակերպության աշխատակիցների և ղեկավարների համար անհատական ​​նպատակների սահմանում` հիմնվելով ընկերության նախկինում սահմանված նպատակների վրա.

անհատական ​​նպատակներին հասնելու աստիճանի պարբերական գնահատում.

վերապատրաստում և օգնություն աշխատակիցներին;

Նպատակներին հաջողությամբ հասնելու և առաջադրանքների կատարման համար աշխատողներին վարձատրության որոշում.

Անձնակազմի գնահատումը, որը հիմնված է նպատակներով ավանդական կառավարման վրա, թույլ է տալիս բարձրացնել վերահսկողությունը աշխատանքի և դրա արդյունքների վրա, ընկերության նպատակները կապել աշխատակիցների անհատական ​​նպատակների հետ, գնահատել աշխատակիցներին օբյեկտիվ հիմունքներով, այլ ոչ թե գծային ղեկավարների սուբյեկտիվ կարծիքի վրա, ստեղծել ձեռք բերված արդյունքների համար պարգևներ որոշելու և առաջխաղացման վերաբերյալ որոշումներ կայացնելու օբյեկտիվ հիմք:

Միևնույն ժամանակ, արևմտյան շատ ընկերություններում կադրերի գնահատման ավանդական համակարգի կիրառման փորձը անարդյունավետ կամ նույնիսկ անհաջող է ստացվել։ Խնդիրն այն է, որ թեև այս համակարգը բավականին տրամաբանական է և պետք է արդյունք բերի, այն կառուցված է մի շարք ենթադրությունների վրա, որոնք ոչ միշտ են գործնականում կիրառելի։

Նախ, անձնակազմի գնահատման ավանդական համակարգը ենթադրում է, որ ընկերության աշխատանքի արդյունքները ընկերության յուրաքանչյուր աշխատակցի աշխատանքի արդյունքների պարզ հանրագումար են:

Ժամանակակից պրակտիկան ցույց է տալիս, որ ընկերության աշխատանքի արդյունքներն ուղղակիորեն կախված են աշխատակիցների փոխազդեցությունից, թիմային աշխատանքից, այլ ոչ միայն անհատական ​​հաջողություններից։ Աշխատակիցների միջև փոխազդեցությունը, լինելով կազմակերպության արդյունավետության հիմնական գործոնը, դուրս է գալիս կառավարման ավանդական համակարգից ըստ նպատակների:

Երկրորդ, ըստ նպատակների կառավարման ավանդական համակարգի շրջանակներում հիմնական շեշտը դրվում է արդյունքների հասնելու վրա: Աշխատակցին տրվում է կատարողականին ուղղված նպատակ, օրինակ՝ եկամուտ ստանալ այսինչ չափով, և ենթադրվում է, որ այն աշխատողը, ով հստակ հասկանում է, թե ինչ է իրենից պահանջվում, կգտնի դրան հասնելու միջոց:

Երրորդ, ըստ նպատակների կառավարման ավանդական համակարգը ներառում է հենց աշխատողների ներգրավումը անհատական ​​նպատակների սահմանման մեջ: Աշխատակիցները ցանկանում են մեծ վերահսկողություն ունենալ իրենց աշխատանքի վրա, և նման վերահսկողության ապահովումը, բնականաբար, ողջամիտ սահմաններում, անկասկած, լրացուցիչ խթան կլինի:

Բայց իրականում հենց աշխատակիցների կողմից նպատակների սահմանումը հեռու է բոլոր դեպքերում արդյունավետ լինելուց։ Մարդկային ռեսուրսների կառավարման ժամանակակից տեսությունն ու պրակտիկան ցույց են տալիս, որ միայն աշխատակիցներին անհատական ​​նպատակներ դնելու մեջ ներգրավելը բավարար չէ: Դա պայմանավորված է նրանով, որ աշխատակիցները ներգրավված չեն կազմակերպության ընդհանուր նպատակների սահմանման գործընթացում, որի հիման վրա պետք է ձևավորվեն աշխատողների անհատական ​​նպատակները:

Անձնակազմի գնահատման գործընթացը, որը կենտրոնացած է կազմակերպության զարգացման վրա, պետք է նպաստի աշխատողների մասնագիտական ​​աճին և զարգացմանը, այլ ոչ միայն կենտրոնացած լինի անցած ժամանակահատվածում անձնակազմի աշխատանքի գնահատման վրա: Ավելին, սխալ կլինի գնահատականը դիտարկել որպես կրճատման հիմք։ Եթե ​​աշխատողը դիտվում է որպես «մարդկային կապիտալ», ապա սխալ կլինի «դուրս գրել» այն միջոցները, որոնք կազմակերպությունն արդեն ներդրել է դրանում: Պետք է մտածել կազմակերպությունում ներդրված (ստեղծված) մարդկային կապիտալի եկամտաբերությունը մեծացնելու ուղիների մասին։ Անձնակազմի գնահատման և հավաստագրման ժամանակակից տեխնոլոգիաները, առաջին հերթին, այս կապիտալի եկամտաբերությունն ավելացնելու, կորպորատիվ այդ ռեսուրսները լավագույնս օգտագործելու ուղիներ գտնելն են: Սա չի նշանակում, որ գնահատման և ատեստավորման ավարտից հետո աշխատողների համար աշխատատեղերը միշտ պահպանվում են, որ վատագույն դեպքում ամեն ինչ սահմանափակվում է կադրերի ռոտացիայով, ընկերության ներսում այլ պաշտոնի ընտրությամբ։ Բայց զգույշ վերաբերմունքը բարձր պրոֆեսիոնալ կադրերի նկատմամբ, որոնց վերապատրաստման և կրթության համար կարող էին ծախսվել զգալի կորպորատիվ ռեսուրսներ, այն անձնակազմի նկատմամբ, ովքեր, առավել ևս, ունեն այս ընկերությունում փորձ, դառնում է ժամանակակից գերիշխող միտում: կորպորատիվ կառավարում.

Ընկերության զարգացման վրա կենտրոնացած անձնակազմի գնահատման գործընթացը շատ ավելի արդյունավետ է։ Արևմտյան ամենահաջողակ ընկերությունները ավելի խիստ պահանջներ և նպատակներ են դնում իրենց աշխատակիցների համար՝ ուղղակիորեն և մեծ մասամբ կապում են իրենց աշխատակիցների և մենեջերների վարձատրությունը այդ նպատակների իրագործման աստիճանի հետ: Այս ընկերություններում կադրերի գնահատման գործընթացն ուղղված է ընկերության ապագային, ոչ միայն կարճաժամկետ, այլև երկարաժամկետ ծրագրերի իրականացմանը։

Չորրորդ, կադրերի ավանդական գնահատումն ուղղված է անցյալին, մինչդեռ հետ ժամանակակից մոտեցումԿադրերի զարգացման վրա հիմնված գնահատումը նախատեսված է աշխատակիցներին օգնելու հասկանալ ընկերության զարգացման ուղղությունը, նրա նպատակները և դրանց հասնելու ուղիները: Այսպիսով, ավանդական կադրերի գնահատման մեջ շեշտը դրվում է տեղի ունեցածի որոշման վրա, իսկ ժամանակակիցի մեջ՝ ինչու է դա տեղի ունեցել և ինչն է պետք շտկել։

Կադրերի գնահատման գործընթացը, որը կենտրոնացած է կազմակերպության զարգացման վրա, ներառում է երեք հիմնական առանձնահատկություն.

նպատակների և չափորոշիչների սահմանում դրանց իրականացման մոնիտորինգի համար.

կատարված աշխատանքի վերանայում;

աշխատանքի բարելավում, ընկերության զարգացում և յուրաքանչյուր աշխատակցի այս զարգացման գործում ներդրման գնահատում։

Աշխատողի մոտիվացիան և կատարողականը կարող են բարելավվել միայն այն դեպքում, եթե աշխատողը հստակ հասկանում է, թե կոնկրետ ինչին պետք է հասնել:

.4 Նպատակը, կազմակերպման սկզբունքները և նպատակները ժամանակակից գնահատումանձնակազմը

Նախքան անձնակազմի գնահատման կազմակերպմանը անցնելը, կադրերի ղեկավարությունը պետք է հստակ գիտակցի անձնակազմի գնահատման և գնահատման ընդհանուր և հատուկ, հիմնական և օժանդակ (լրացուցիչ) նպատակները, ինչպես նաև ընկերության տեխնիկական և կազմակերպչական հնարավորությունները:

Անձնակազմի հավաստագրումը և գնահատումը կառավարման տեխնոլոգիա է, որն ուղղված է ընկերության նպատակներին հասնելուն և ռազմավարության իրականացմանը, ինչպես նաև կազմակերպության գործունեության արդյունավետության բարձրացմանը հիմնական կառավարման գործառույթներում:

Գնահատման գործընթացը ինքնին կարող է լինել և՛ ֆորմալ, և՛ ոչ պաշտոնական: Ամեն դեպքում, անձնակազմի գնահատումն ուղղակիորեն ազդում է աշխատողների աշխատավարձի բարձրացման, առաջխաղացման կամ առաջխաղացման, աշխատանքից ազատման, վերապատրաստման և կարիերայի զարգացման վրա:

Կադրերի հավաստագրումը և համապարփակ գնահատումը ցանկացած ժամանակակից կազմակերպությունում կայացած կադրային ծառայության անբաժանելի մասն են: Սա շուկայում դրա մրցունակության և կայունության մի տեսակ չափանիշ և երաշխիք է, կառավարման որակի ցուցիչ՝ այսօր մրցակցային պայքարում հաջողության հասնելու կարևորագույն գործոնը։ Կադրերի հավաստագրման և գնահատման ճիշտ ձևավորված համակարգը ընկերությունում կադրերի աշխատանքի մակարդակի և որակի առաջին ցուցանիշն է:

Արևմուտքում, կառավարման տեսության համաձայն, ՍԵՐՏԻՖԻԿԱՑՈՒՄԸ աշխատողի աշխատանքի ամփոփումն է իր աշխատանքային պայմանագրի ժամկետի ավարտին, նրա աշխատանքի արդյունքների գնահատումը պայմանագրի ամբողջ ժամանակահատվածի համար, աստիճանի որոշում: աշխատողի համապատասխանությունը իր պաշտոնով սահմանված պահանջներին, աշխատանքի նկարագրի պահանջներին, որոնք հիմք են հանդիսացել աշխատանքային պայմանագրին:

Կառավարման գիտության մեջ անձնակազմի գնահատումը աշխատողի աշխատանքի արդյունքների կամ ցուցադրված հմտությունների, աշխատանքի կատարման մոտեցումների (մեկ ամսվա, եռամսյակի, տարվա) պարբերական գնահատման համակարգ է՝ նպատակներին (չափանիշներին) և առաջադրանքներին (արդյունքներին) համապատասխան: այս պաշտոնի համար սահմանված գործունեության մասին։

Ժամանակակից կազմակերպությունում կադրերի հավաստագրումը և գնահատումը պետք է անպայման հետապնդեն փոխկապակցված նպատակներ:

Հասկանալու համար, թե կազմակերպությանը ինչու է անհրաժեշտ անձնակազմի ատեստավորում և գնահատում, անհրաժեշտ է որոշել այն նպատակները (քանակական և որակական), որոնք պետք է իրականացվեն ատեստավորման և գնահատման ընթացակարգեր իրականացնելիս:

2.5 Անձնակազմի գնահատման և գնահատման նպատակները

Հիմնական նպատակներսա:

անձնակազմի կատարողականի որոշում;

աշխատավարձի և կատարողականի վրա հիմնված խրախուսումների փոփոխություններ.

աշխատողների զարգացում;

Լրացուցիչ նպատակներներառում:

ստուգում է աշխատողի համատեղելիությունը թիմի հետ.

աշխատելու, այս պաշտոնում աշխատելու մոտիվացիայի ստուգում.

աշխատողի կարիերայի զարգացման հեռանկարների որոշում.

Գեներալնպատակները:

անձնակազմի կառավարման բարելավում և անձնակազմի աշխատանքի արդյունավետության բարձրացում.

պատասխանատվության և կատարողականի կարգապահության բարձրացում:

Կոնկրետ:

աշխատողների շրջանակի և աշխատանքից ազատման կամ կրճատման ենթակա պաշտոնների ցանկի որոշում.

կազմակերպության բարոյահոգեբանական մթնոլորտի բարելավում.

Հարկ է նշել, որ սերտիֆիկացման օգտագործումը որպես փոքրացման գործիք համարվում է անընդունելի։

Եկեք մանրամասն քննարկենք անձնակազմի հավաստագրման և գնահատման հիմնական նպատակները:

Անձնակազմի կատարողականի որոշում.

Անձնակազմի գնահատումը թույլ է տալիս տարբերակել արդյունավետ աշխատողներին անարդյունավետներից: Կառավարիչը պետք է կարողանա որոշել, թե որ աշխատակիցներն են նպաստում կազմակերպության ռազմավարական նպատակներին, որոնք՝ ոչ: Կատարման վրա հիմնված կազմակերպությունում «համահարթեցման» տեղ չկա. վատ կատարված աշխատանքը չպետք է աննկատ մնա: Այն աշխատակիցներին, ովքեր չեն կարող կատարել իրենց հանձնարարված խնդիրները, պետք է ցուցաբերվի անհրաժեշտ օգնություն և հնարավորություն ընձեռվի բարելավելու իրենց աշխատանքը։ Եթե ​​աշխատողի աշխատանքը դեռ չի համապատասխանում անհրաժեշտ չափանիշներին, ապա նրա նկատմամբ պետք է ուղղիչ գործողություններ ձեռնարկվեն՝ տեղափոխում, պաշտոնի իջեցում և ծայրահեղ դեպքում՝ աշխատանքից ազատում։ Ընկերության արդյունավետ ղեկավարները երբեք չեն հապաղում, եթե անհրաժեշտ է աշխատանքից հեռացնել: Աշխատողներին թողնելն աշխատավայրում, ովքեր չեն կատարում իրենց աշխատանքը, սխալ ազդանշան կուղարկի այն աշխատակիցներին, ովքեր լավ են կատարում իրենց աշխատանքը: Օրինակ, Ամերիկյան ընկերություն Microsoft-ը ամեն տարի աշխատանքից ազատում է իր աշխատակիցների մոտ 5%-ին՝ հիմնվելով կատարողականի գնահատման արդյունքների վրա:

Անձնակազմի ոչ ճիշտ գնահատման համակարգի նկատմամբ զիջողական վերաբերմունքը «հանգեցնում է» երկարաժամկետ խնդրի։ Աշխատակիցները, ովքեր հասնում են բարձր արդյունքների, ցանկանում են, որ իրենց աշխատանքը նկատվի և պարգևատրվի: Անձնակազմին արդյունավետ աշխատելու մոտիվացնելու համար անհրաժեշտ է առանձնացնել ամենահեռանկարային աշխատողներին, և նրանց աշխատանքը պետք է վճարվի իրենց ներդրմանը համապատասխան: Աշխատավարձի բարձրացումը չպետք է նույնը լինի, այլ պետք է տարբերվի՝ կախված կոնկրետ աշխատողի ձեռք բերած արդյունքներից: Վարձատրության արդյունավետությունը որպես խթանող գործոն ամբողջությամբ կախված է նրանից, թե որքան ճշգրիտ կարող է չափվել կատարված աշխատանքի կատարումը, ինչպես նաև արդյունավետ և անարդյունավետ աշխատողներին տարբերելու կարողությունից:

Աշխատավարձի և կատարողականի վրա հիմնված խրախուսման փոփոխություններ.

Աշխատակիցների կատարողականի բարելավմանը նպաստելու համար լավ կատարված աշխատանքը պետք է պարգևատրվի: Աշխատակիցները, ովքեր առավելագույնս նպաստում են կազմակերպության ռազմավարական նպատակների իրականացմանը, արժանի են առավելագույն պարգևների:

Աշխատակիցների զարգացում.

Ղեկավարի խնդիրն է օգնել աշխատողին նրա մասնագիտական ​​աճն ու զարգացումն ապահովելու գործում։ Դրան հասնելու համար անձնակազմի գնահատումն ու գնահատումը պետք է լինի կառուցողական և դինամիկ գործընթաց՝ ուղղված ապագա ձեռքբերումներին:

Ցավոք, անձնակազմի գնահատումն ու ատեստավորումն են ռազմավարական գործընթացբազմաթիվ կազմակերպություններում: Դրանք կապված են անցյալի կատարողականի հետ, այլ ոչ թե նպատակ ունեն բարելավել ապագա կատարողականը: Առանց աշխատողների ապագա զարգացման վրա կենտրոնանալու, անձնակազմի գնահատումը կարող է հանգեցնել բացասական արդյունքների, աշխատակիցները գնահատումը կդիտարկեն որպես կատարված աշխատանքի հաշվետվություն: Սա աշխատողների և ղեկավարների գնահատման նկատմամբ բացասական վերաբերմունքի հիմնական պատճառներից մեկն է։

3. Կադրերի գնահատման տեխնոլոգիաներ

Անձնակազմի հավաստագրումը կարող է իրականացվել տարբեր ճանապարհներ, հիմնված առանձնահատկությունների և ավանդույթների վրա, ինչպես նաև կազմակերպությունում կառավարման մշակույթի առանձնահատկությունների վրա: Գնահատման համակարգի ընտրությունը բարձրագույն ղեկավարության գործառույթն է: Դա մեծապես որոշվում է կազմակերպությունում անձնակազմի աշխատանքի մակարդակով. որքան բարձր մակարդակը, այնքան մեծ է անձնակազմի գնահատման օբյեկտիվ ցուցանիշների և պաշտոնական ընթացակարգերի անհրաժեշտությունը, այնքան ավելի շատ ժամանակ և ռեսուրսներ է ընկերությունը պատրաստ ծախսել այդ նպատակների վրա:

Աշխատակազմի գնահատումը կարող է հիմնված լինել երկու հիմնական ոլորտներաշխատանքի կատարման գնահատում և մասնագիտական ​​հմտությունների և աշխատանքի կատարման մոտեցումների գնահատում:

Կատարման գնահատում.

Գնահատման ամենապարզ և արդյունավետ մեթոդներից մեկը աշխատանքի վերջնական արդյունքների գնահատումն է: Առաջին հերթին դա վերաբերում է այնպիսի ցուցանիշների, ինչպիսիք են կատարված աշխատանքի ծավալը, աշխատողի ստացած եկամուտների չափը, սպասարկվող հաճախորդների թիվը։

Աշխատանքի արդյունքների գնահատումը թույլ է տալիս ուղղակիորեն «կապել» աշխատողի կատարողականը ստորաբաժանման և որպես ամբողջություն կազմակերպության գործունեության հետ: Աշխատանքի արդյունքների որոշումը, որպես կանոն, առանձնապես դժվար չէ և զուրկ է որևէ սուբյեկտիվությունից։ Եթե ​​աշխատողի բիզնես որակները գնահատելիս գնահատումն իրականացրած մենեջերը կարող է ելնել իր անձնական, սուբյեկտիվ դատողություններից, ապա, օրինակ, վաճառված ապրանքների քանակը գնահատելիս, կատարված աշխատանքի մասին հաշվետվություններն ինքնին կխոսեն։

Աշխատանքի կատարման մասնագիտական ​​հմտությունների և մոտեցումների գնահատում.

Որպես կանոն, աշխատանքը գնահատվում է ըստ ստացված արդյունքի։ Բայց միայն աշխատանքի արդյունքների կամ միայն դրանց վրա հույս դնելը տեղին չէ։ Անհրաժեշտ է գնահատել յուրաքանչյուր աշխատակցի ներդրումը սահմանված նպատակներին հասնելու գործում, այսինքն. որոշել, թե ինչպես է նա լուծում խնդիրը. Անհրաժեշտ է գնահատել աշխատանքի կատարման մոտեցումը, որոշակի հմտությունների իմացության մակարդակը և սահմանել այս ոլորտում կատարողականի չափանիշներ: Մարդկային ռեսուրսների կառավարման տեսության մեջ «կոմպետենտություն» տերմինն օգտագործվում է նման հմտությունները սահմանելու համար: Ավելի ճիշտ՝ կոմպետենտությունը աշխատանքային վարքագիծ, վերաբերմունք, գիտելիքներ և հմտություն է, որն անհրաժեշտ է աշխատանքն ընդունելի կամ բարձր մակարդակով կատարելու և գնահատվող ժամանակահատվածի նպատակներին հաջողությամբ հասնելու համար։

Հմտությունների մակարդակը գնահատելու ամենամեծ խնդիրը սուբյեկտիվությունն է: Նախ, յուրաքանչյուրը կարող է տարբեր պատկերացում ունենալ, թե որն է «լավը» և ինչն է «վատը», կամ աշխատանքի կատարման որ մոտեցումը կհամարվի արդյունավետ, իսկ ինչը՝ անարդյունավետ: Երկրորդ՝ նույն աշխատակցին գնահատելիս ոմանք կհամարեն, որ աշխատողը լավագույն մոտեցումն է ցուցաբերել իրեն հանձնարարված առաջադրանքը լուծելու հարցում, իսկ մյուսները կհավատան, որ աշխատողը շատ վատ է աշխատել և լիովին սխալ մոտեցում է կիրառել իրեն հանձնարարված խնդիրները լուծելու համար։ Եթե ​​այս հարցերը մնան առանց ուշադրության, ապա հմտությունների և աշխատանքի մոտեցումների գնահատման արդյունավետությունը գործնականում կզրոյի:

Ժամանակակից տեսությունն ու պրակտիկան առաջարկում են բարձրացված խնդիրների բավականին արդյունավետ, բայց ոչ միշտ հայտնի և առավել եւս կիրառական լուծումներ Ռուսաստանում։ Նախ, նախքան գնահատումը, նախապես որոշվում են աշխատանքի կատարման արդյունավետ և անարդյունավետ մոտեցման տարբերակները կամ որևէ հմտության իմացության մակարդակը (որպես կանոն, դա արվում է հատուկ փորձագիտական ​​հանձնաժողովի կողմից): Այսինքն՝ որոշվում են արդյունավետ և անարդյունավետ աշխատանքային վարքագծի օրինաչափություններ։ Երկրորդ, գնահատումը հիմնված է ոչ թե գնահատողի կարծիքի վրա, այլ լավ կամ վատ կատարողականի ապացույցների, կամ, ավելի ճիշտ, աշխատանքային վարքագծի օրինակների հիման վրա, որոնք աշխատողը դրսևորել է գնահատվող ժամանակահատվածում: Այսպիսով, ցանկացած գնահատական ​​պետք է անպայման հիմնավորված լինի և հիմնավորված լինի իրական օրինակներով։

Աշխատանքի հմտության կամ մոտեցման յուրացման գնահատումը ևս մեկ հիմնարար առավելություն ունի աշխատանքի վերջնական արդյունքների գնահատման նկատմամբ, որը միշտ չէ, որ հնարավոր և տեղին է: Նույնիսկ եթե վերջնական արդյունքները հեշտ են չափել և դիտարկել, դրանց գնահատումը չի որոշի, թե ինչու են որոշակի արդյունքներ ձեռք բերվել: Այսինքն, եթե աշխատողը չկարողացավ հասնել գնահատված ցուցանիշի ծրագրված արժեքին, ապա պարզ չէ, թե ինչու է դա տեղի ունեցել և կոնկրետ ինչ է պետք այս աշխատողին ուղղել իր աշխատանքում: Միևնույն ժամանակ, աշխատանքի կատարման հմտությունների և մոտեցումների գնահատումը կենտրոնանում է որոշակի արդյունքի հասնելու պատճառների վրա և, համապատասխանաբար, հնարավորություն է տալիս որոշել անձնակազմի զարգացման և վերապատրաստման ուղղությունները:

Գնահատման ժամանակակից տեխնոլոգիաները հիմնված են համակարգված մոտեցման վրա, որը հաշվի է առնում բազմաթիվ փոխկապակցված գործոնների գործողությունը:

3.1 Աշխատողի աշխատանքի մասին տեղեկատվություն ստանալու մեթոդներ

Տեղեկատվության ստացման մեթոդները դիտարկելիս պետք է նշել, որ այստեղ հիմնականը տարբեր կողմերից աշխատողների գնահատման համար տվյալներ ստանալն է, այն է՝ դիտարկում, գնահատվող աշխատողի գործընկերներից ստացված տեղեկատվություն, սպառողներից ստացված տեղեկատվություն, հաշվետվություններ:

դիտարկում.

Այս մեթոդը ընկերության անձնակազմի աշխատանքի մասին տեղեկատվություն ստանալու ամենահուսալի միջոցն է, բայց նաև ամենադժվար կիրառելի միջոցը։ Ընդ որում, բարդությունն առաջանում է ոչ միայն գնահատված աշխատողի գործողությունների թյուրիմացության հնարավորության պատճառով: Արդյունավետության դիտարկման մեթոդի կիրառման ամենամեծ խնդիրը գնահատողի համար ժամանակի բացակայությունն է՝ մշտապես վերահսկելու ենթականերից յուրաքանչյուրի աշխատանքը: Բայց պետք է նշել, որ շնորհիվ այն բանի, որ ղեկավարն ինքը հետևում է իր աշխատակիցների աշխատանքին, այս մեթոդը ամենահուսալիներից մեկն է։ Լավ (կամ վատ) կատարման մասին տեղեկատվությունը ստացվում է ուղղակիորեն գնահատողի կողմից, այլ ոչ թե երրորդ կողմերից, հաճախ հիմնված ասեկոսեների կամ թյուրիմացությունների վրա:

Այս մեթոդի բացասական կողմերը ներառում են այն փաստը, որ աշխատանքի գնահատումը կարող է խեղաթյուրված կամ կողմնակալ լինել: Դրանից խուսափելու համար անհրաժեշտ է անձնակազմի աշխատանքը գնահատել բացառապես իրական փաստերի հիման վրա, այսինքն. Գնահատումը որոշելիս այն փաստարկեք աշխատողի աշխատանքային ճիշտ կամ ոչ ճիշտ վարքագծի կոնկրետ օրինակներով:

Տեղեկություններ աշխատավայրում գտնվող գործընկերներից:

Միևնույն ստորաբաժանման կամ թիմի անդամները, ովքեր ամեն օր միասին են աշխատում, հակված են ավելի շատ տեղեկություններ ունենալ միմյանց աշխատանքի մասին, քան իրենց անմիջական ղեկավարը: Սա տեղեկատվություն է հաճախորդների հետ աշխատողի աշխատանքի, աշխատանքային թիմի և ընկերության այլ ստորաբաժանումների հետ հարաբերությունների մասին: Այս մեթոդի կիրառումը կարող է օգնել մենեջերին բացահայտելու առաջին հայացքից անտեսանելի խնդիրները և խոչընդոտները, որոնք խոչընդոտում են ընկերության նպատակների իրագործմանը: Աշխատակիցների կարծիքները գործընկերների աշխատանքի վերաբերյալ կարող են հիմնված լինել նախապաշարումների կամ թյուրիմացությունների վրա, ուստի աշխատակիցներից պահանջվում է ապացույցներ կամ օրինակներ ներկայացնել աշխատանք կատարելու ճիշտ կամ սխալ մոտեցման վերաբերյալ:

Տեղեկատվություն սպառողների կողմից:

Օբյեկտիվ տեղեկատվություն ստանալու համար անհրաժեշտ է աշխատանքը գնահատել ոչ միայն այն կատարող աշխատողի, այլեւ սպառողի տեսանկյունից։ Ընդ որում, սպառողը հասկացվում է ոչ միայն որպես ընկերության հաճախորդներ (արտաքին սպառողներ), այլ նաև անձնակազմ (ներքին սպառողներ): Ընկերության ներքին սպառողների շրջանում հետազոտությունների և հարցումների անցկացումը տեղեկատվություն կտա աշխատակիցների միջև ծագած խնդիրների մասին։ Նման հարցումները կարող են իրականացվել հարցաթերթիկների միջոցով, որոնք պարունակում են հարցեր որոշակի աշխատողների աշխատանքի վերաբերյալ, որոնց հետ նրանք պետք է զբաղվեն իրենց աշխատանքում:

Ընկերության հաճախորդների հարցումների համար կարող եք օգտագործել հատուկ հարցաթերթիկներ, որոնք առաջարկում են մատուցվող ծառայությունների որակի վերաբերյալ մի շարք հարցերի պատասխաններ: Հաճախորդները, ի տարբերություն ընկերության աշխատակիցների, ընդհանրապես պարտավոր չեն լրացնել հարցաթերթիկները: Ուստի բոլոր հարցերը պետք է լինեն կոնկրետ, և դրանց թիվը չպետք է լինի մեծ։ Հարցումների համար այս մեթոդի օգտագործումը սահմանափակ է, սակայն հաճախորդներից ստացված տեղեկատվությունը ավելի նշանակալից է, քան աշխատակիցների կարծիքը, իսկ որոշ դեպքերում՝ քան գծային մենեջերի կարծիքը:

Ընկերության անձնակազմի աշխատանքի մասին տեղեկատվության կարևոր աղբյուր են հաճախորդներից ստացված բողոքները: Օրինակ, որպես կատարողականության չափանիշ կարող է ծառայել հաճախորդներից բողոքների նվազագույն թիվը (կամ բացակայությունը): Ավելին, այս տեղեկատվության օգնությամբ դուք կարող եք իմանալ հաճախորդների հետ աշխատելիս սխալների մասին և միջոցներ ձեռնարկել դրանք վերացնելու համար։

Զեկույցներ.

Այս մեթոդըՏեղեկատվություն ստանալն անհրաժեշտ է, առաջին հերթին, աշխատանքի իրական արդյունքները և աշխատողի անհատական ​​նպատակներին հասնելու աստիճանը որոշելու համար: Տեղեկատվության աղբյուրները կարող են լինել ոչ միայն ֆինանսական հաշվետվությունները, այլ նաև ցանկացած այլ, օրինակ՝ կատարված գործարքների կամ վաճառված ապրանքների քանակի մասին հաշվետվություն (ֆիզիկական առումով): Այս տեղեկատվությունից ստացված գնահատականներն առավել նպատակահարմար են կատարողականի վրա հիմնված բոնուսների և աշխատավարձի փոփոխությունները հաշվարկելու համար: Մյուս կողմից, ընկերության (կամ ստորաբաժանման) արդյունքների վերաբերյալ հաշվետվությունների հիման վրա ստացված տեղեկատվությունը շատ բան չի ասում դրված նպատակներին չկատարելու պատճառների մասին, միայն ամրագրում է այս փաստը։ Հետևաբար, այս տեղեկատվությունը դժվար է օգտագործել կադրերի զարգացման և վերապատրաստման ուղղությունները որոշելու համար:

3.2 Կազմակերպության անձնակազմի գնահատման մեթոդներ

Կադրերի աշխատանքի արդյունքների գնահատման համակարգ ընտրելիս անհրաժեշտ է ելնել կազմակերպության նպատակներից և գնահատման անմիջական առաջադրանքից (օրինակ՝ անձնակազմի զարգացում և վերապատրաստում, վարձատրության փոփոխություններ): Ընտրված գնահատման համակարգը պետք է համապատասխանի նաև կազմակերպության մշակույթին:

Կարելի է տարբերել մեթոդների երեք խումբընդհանուր մեթոդներ; աշխատանքային վարքի գնահատում; աշխատանքի արդյունքների գնահատում.

Եկեք ավելի մանրամասն քննարկենք կազմակերպության անձնակազմի գնահատման ընդհանուր մեթոդները:

Ընդհանուր մեթոդներ.

Գրավոր բնութագրերի մեթոդ- անձնակազմի գնահատման ամենապարզ մեթոդներից մեկը: Ղեկավարը կարող է գնահատել ենթակայի աշխատանքը՝ իր խոսքերով նկարագրելով նրա աշխատանքը։ Նման գնահատական ​​կարող է տրվել աշխատողի աշխատանքի արդյունքներին (եկամուտը, վաճառվող ապրանքների ծավալը, դրա որակը), բիզնեսի որակները, որոշակի պարտականությունների կատարման մոտեցումները։ Նաև գնահատողը կարող է առաջարկություններ տալ աշխատողի զարգացման վերաբերյալ:

Գրավոր բնութագրերի մեթոդի գնահատման ձևի օրինակ տրված է Հավելված 1-ում:

Տարբերակում- ամենահին և ամենապարզը, տեխնիկական տեսանկյունից, անձնակազմի գնահատման մեթոդը: Այս մեթոդի համաձայն, աշխատակիցների աշխատանքի արդյունքները համեմատվում են, և գնահատող ղեկավարը դասում է իր բոլոր ենթականերին լավագույնից վատագույն: Այս մեթոդըենթադրում է, որ նա լիովին հասկանում է իր ենթակաների աշխատանքային պարտականությունները և կարող է միաժամանակ համեմատել նրանց աշխատանքը՝ հիմնվելով ընդհանուր գործոնների վրա: Այս մեթոդի օգտագործման ակնհայտ հեշտությունը խաբուսիկ է:

Վարկանիշը հարմար է միայն այն դեպքում, եթե կան փոքր թվով աշխատողներ, որոնք գնահատվում են, պայմանով, որ նրանց աշխատանքային պարտականությունները գործնականում նույնն են: Բայց նույնիսկ այս դեպքում անձնակազմի գնահատման ժամանակ վարկանիշի կիրառումը կարող է չափազանց սուբյեկտիվ լինել և մեծ դժվարությունների հանգեցնել միջին արդյունքներով աշխատողներին գնահատելու հարցում:

աստիճանավորում.

Գնահատման համակարգը նախատեսում է աշխատանքի արդյունավետության որոշակի մակարդակների առկայություն, օրինակ՝ բարձր արդյունավետ, արդյունավետ, ընդունելի, անարդյունավետ, անընդունելի։ Յուրաքանչյուր գնահատված աշխատողի աշխատանքի արդյունքները համեմատվում են յուրաքանչյուր մակարդակի նկարագրության հետ, այնուհետև աշխատողին նշանակվում է այն մակարդակը, որը լավագույնս բնութագրում է նրա աշխատանքը:

Այս համակարգը կարող է բարելավվել նախնական բաշխմամբ, այսինքն. յուրաքանչյուր մակարդակ կանխորոշված ​​է աշխատողների համապատասխան ֆիքսված տոկոսով: Այս մեթոդը հայտնի է որպես «նշված բաշխման մեթոդ»:

Կան մի քանի շատ ուժեղ փաստարկներ այս մեթոդի կիրառման օգտին, քանի որ այն հաղթահարում է մենեջերի՝ իր ենթականերին գերագնահատելու կամ թերագնահատելու, ինչպես նաև յուրաքանչյուր ենթակային միջին գնահատականներ տալու խնդիրը: Ավելին, այս տեխնոլոգիան ղեկավարներին ստիպում է ավելի լուրջ վերաբերվել անձնակազմի գնահատման գործընթացին, ինչը մեծապես մեծացնում է այն աշխատողների նույնականացման հավանականությունը, ովքեր լավ են կատարում իրենց աշխատանքը և նրանց, ովքեր չեն համապատասխանում անհրաժեշտ չափանիշներին:

Այնուամենայնիվ, կատարողականի կանխորոշված ​​գնահատման տեխնոլոգիան կարող է հանդիպել կազմակերպության ներսում դիմադրության: Սխալ օգտագործման դեպքում այս տեխնոլոգիան կարող է հանգեցնել մրցակցության մեծացման՝ խաթարելով վստահությունը և վատթարացնել աշխատանքային մթնոլորտը թիմում: Մյուս կողմից, արդյունավետության մակարդակը որոշելու բացարձակ ստանդարտները անձնակազմի համար սահմանում են կոնկրետ նպատակներ՝ չհանգեցնելով թիմում մրցակցության աճին, այսինքն. անհրաժեշտ է նաև գնահատել մեթոդի կիրառման պայմանները։

Վարկանիշային (կամ գրաֆիկական) սանդղակ- անձնակազմի գնահատման ամենահայտնի ժամանակակից մեթոդներից մեկը: Վարկանիշային սանդղակը սահմանում է աշխատանքի կամ հմտության տարբեր մակարդակներ, և այս մակարդակներից յուրաքանչյուրին տրվում է որոշակի միավոր: Սովորաբար մենեջերը յուրաքանչյուր կոնկրետ չափանիշի համար կարող է ընտրել մի քանի (սովորաբար 5-ից 10) մակարդակներից մեկը: Վարկանիշային սանդղակի վրա գնահատման չափանիշները, սկզբունքորեն, կարող են լինել ցանկացած: Օգտագործելով այս մեթոդը, դուք կարող եք գնահատել աշխատակիցների արդյունքները, նրանց անհատական ​​նպատակներին հասնելու աստիճանը, ինչպես նաև աշխատողի ցանկացած հմտության կամ բիզնես որակի տիրապետման աստիճանը: Գնահատման սանդղակի օրինակ տրված է Հավելված 2-ում:

Այս մեթոդը առաջարկում է մեկ մոտեցում (ընդհանուր սանդղակի վրա հիմնված) տարբեր աշխատակիցների գնահատման համար՝ այդպիսով ապահովելով կազմակերպության բոլոր ստորաբաժանումների անձնակազմի գնահատման միասնական հիմք: Բացի այդ, գնահատման սանդղակների մեթոդը բավականին պարզ է օգտագործման մեջ, չի պահանջում գնահատող մենեջերի կողմից մեծ ջանք, ֆինանսական կամ ժամանակային մեծ ծախսեր:

Այս մեթոդի կիրառման հիմնական խնդիրը գնահատումների ընտրության անորոշությունն է: Ի՞նչ է նշանակում, օրինակ, 3 (ընդունելի) կամ 5 (գերազանց): Ո՞րն է դրանց տարբերությունը և ինչի՞ վրա պետք է հիմնված լինի այս կամ այն ​​գնահատականն ընտրելիս: Նման հարցերից խուսափելու համար գնահատման սանդղակների մեթոդը չպետք է կիրառվի ինքնուրույն, այլ գնահատման այլ մեթոդների հետ համատեղ, որոնք թույլ են տալիս առավել ճշգրիտ որոշել և տարբերակել արդյունավետության տարբեր մակարդակները:

.3 Անձնակազմի պարբերական գնահատման գործընթացի ստեղծում

Անձնակազմի պարբերական գնահատման (ատեստավորման) գործընթացը ծառայում է ընկերության նպատակներին հաջողությամբ հասնելուն: Այն թույլ է տալիս կապել ընկերության բիզնես պլանը իր աշխատակիցների աշխատանքի և զարգացման ծրագրերի հետ: Գնահատման գործընթացի տեւողությունը (անձնակազմի գնահատման ցիկլը) սովորաբար 1 տարի է, թեեւ այն կարող է ավելի երկար լինել (մինչեւ 18 ամիս): Պարբերական գնահատման գործընթացը կրկնվող գործընթաց է, այսինքն. գնահատման ցիկլի ավարտից հետո գործընթացը նորից կրկնվում է:

Հավաստագրման համար կարևոր պահանջ է այս աշխատանքի կազմակերպման փուլերի խստիվ պահպանումը։ Հավաստագրման ընթացակարգերի բարդությունն ու որակը պետք է համապատասխանի անձնակազմի սպասարկման մասնագետների կարգավիճակին, որակավորումներին և փորձին: Այդ իսկ պատճառով բարդ սխեմաների և ընթացակարգերի ներդրումը կադրերի հետ աշխատելու պրակտիկայում ի սկզբանե արդարացված չէ։ Հավաստագրման առաջին քայլերը պետք է լինեն պարզ, հասկանալի կազմակերպության աշխատակիցների համար և հեշտ օգտագործվող կառուցվածքային ստորաբաժանումների ղեկավարների և HR մասնագետների համար:

Աշխատակիցների հավաստագրման և գնահատման համալիր համակարգի կառուցման առավել նախընտրելի փուլերը, որոնք ուղղված են անձնակազմի կառավարման արդյունավետության էական բարձրացմանը, առնվազն հետևյալն են.

) ձեռնարկության աշխատակիցների հարցազրույցների (հարցազրույցների) և հարցաթերթիկների (հատուկ ձևավորված ձևաթղթերի լրացման) հիման վրա անձնակազմի պարբերական (սովորաբար տարին 2 անգամ) հավաստագրման (գնահատման) ներդրումը՝ նրանց գործարար և անձնական որակները ստուգելու համար։ Բեմի տևողությունը՝ 1 - 2 տարի;

Հարցազրույցների և հարցաթերթիկների լրացում ատեստավորման և գնահատման թերթիկների համակարգով, որն օգտագործվում է ոչ ավելի, քան տարին մեկ անգամ՝ գնահատման և ստուգման օբյեկտիվությունը բարձրացնելու համար՝ այս պաշտոնում աշխատողի աշխատանքի այլ արդյունքների հետ մեկտեղ, համապատասխանության աստիճանը. նրա աշխատանքային պահանջները. Բեմի տևողությունը՝ 2 - 3 տարի;

Կադրերի կառավարման համակարգին անցում նպատակներով՝ ձեռնարկության յուրաքանչյուր աշխատակցի ներդրման առավել օբյեկտիվ գնահատմամբ իր կառուցվածքային ստորաբաժանման և որպես ամբողջ կազմակերպության աշխատանքի արդյունքներին: Բեմի տևողությունը՝ առնվազն 2 տարի;

Այսպիսով, կառավարման գիտության ժամանակակից պահանջների վրա հիմնված անձնակազմի համապարփակ գնահատման և հավաստագրման լիարժեք համակարգին անցումը չի կարող ընդհանուր առմամբ տևել 5 տարուց պակաս:

Հավաստագրման կազմակերպման և անցկացման կարգը ենթադրում է հստակ դեղատոմս. հավաստագրման արդյունքները (արդյունքները):

Անձնակազմի գնահատման և հավաստագրման համակարգի ներդրմանը պետք է նախորդի նախնական փուլը, որի բովանդակությունը հետևյալն է. ժամանակի շրջանակը և ինչու է իրականացվում անձնակազմի սերտիֆիկացումը, ինչ նպատակներ և խնդիրներ է այն հետապնդում, ինչ եզրակացություններ կբերի կազմակերպությանն ամբողջությամբ և յուրաքանչյուր աշխատակցի համար առանձին:

Իր տրամադրության տակ, ղեկավարությունը պետք է.

հայտարարել, թե ով է նախապատրաստելու ատեստավորման մեթոդական աջակցությունը, այսինքն. մշակել նպատակներ, խնդիրներ, հավաստագրման ընթացակարգեր և այլն:

որոշել փաստաթղթերի ցանկը, որոնք պետք է մշակվեն մինչև հավաստագրման մեկնարկը.

որոշել առաջին հավաստագրման մոտավոր ժամկետները և այն ժամանակահատվածը, որի ընթացքում սերտիֆիկացման բոլոր մասնակիցները պետք է ծանոթանան սերտիֆիկացման ընթացակարգերին և փաստաթղթերին, կատարեն մոտիվացված դիտողություններ և առաջարկություններ:

3.4 Անձնակազմի պարբերական գնահատման փուլերը

Անձնակազմի պարբերական գնահատման գործընթացը նպատակ ունի նպաստելու հետևյալ խնդիրներին.

*Առաջիկա ժամանակահատվածի համար կազմակերպության աշխատակիցների անհատական ​​աշխատանքային պլանների որոշում.

* Աշխատանքային պլանի շրջանակներում աշխատողի հետ փոխադարձ համաձայնությամբ սահմանել անհատական ​​հիմնական նպատակներն ու խնդիրները.

*Հանձնարարված առաջադրանքների կատարման առաջընթացի մոնիտորինգ մինի հարցազրույցների և ավելի պաշտոնական միջնաժամկետ գնահատման հարցազրույցի միջոցով.

*Աշխատակիցների աշխատանքի գնահատում և անհատական ​​վերապատրաստման կարիքների որոշում, որն անհրաժեշտ է աշխատողների արդյունավետությունը բարձրացնելու համար.

*Գնահատողների և գնահատողների միջև աշխատանքային հարաբերությունների բարելավում.

*Աշխատավարձի չափի և վարձատրության փոփոխության որոշում՝ կախված աշխատողի կատարողականից և ընկերության նպատակների իրագործման մեջ ունեցած ներդրումից:

Անձնակազմի պարբերական գնահատման հիմնական փուլերը.

Աշխատանքային պլանավորում;

նպատակների սահմանում, գնահատման չափանիշների և վարկանիշների մշակում;

անհատական ​​թիրախների համակարգ;

գործողության պլան;

հիմնական նպատակների և հմտությունների սահմանում;

միջանկյալ հարցազրույց կամ մինի հարցազրույց;

գնահատման հարցազրույց;

գնահատման սահմանում;

աշխատանքի պլանավորում։

Անձնակազմի պարբերական գնահատման ցիկլը սկսվում է յուրաքանչյուր աշխատակցի և ղեկավարի աշխատանքային պլանի սահմանմամբ և քննարկմամբ առաջիկա ժամանակահատվածի համար: Այս քննարկման հիմնական նպատակը աշխատանքային պլան կազմելն է, որը սահմանում է գալիք տարվա հիմնական անհատական ​​նպատակներն ու խնդիրները, ինչպես նաև քիչ թվով ավելի քիչ կարևոր նպատակներ:

Ընկերությունում անձնակազմի կատարողականի գնահատումն իրականացվում է ուղղակի գնահատականների (կամ աշխատանքի արդյունքների գնահատման) և անուղղակի գնահատումների (կամ աշխատողի կատարողականի գնահատման ըստ որակների), որոնք ազդում են այդ արդյունքների հասնելու վրա: Գնահատականները լրացնում են միմյանց և ունեն տարբեր ուղղակի նպատակներ։

Ուղղակի գնահատումների խումբը ներառում է նպատակներին հասնելու գնահատականներ և կազմակերպության և միավորի գործունեության մեջ աշխատողի ներդրման մակարդակի գնահատականները: Եթե ​​նպատակները սահմանվում են խիստ անհատական, ապա ներդրման մակարդակի գնահատման նկարագրությունները մշակվում են ոչ թե յուրաքանչյուր կատարողի համար առանձին, այլ աշխատանքային խմբերաշխատողներ.

Անուղղակի գնահատականները վերաբերում են այն գործոններին, որոնք բնութագրում են հենց աշխատողին, նրա մասնագիտական ​​հմտությունները, կարողությունները և գիտելիքները: Այս բնութագրերը կապված են աշխատողի կատարողականի հետ՝ ըստ ֆունկցիոնալ կախվածության:

Ուղղակի և անուղղակի գնահատումները միասին օգտագործվում են որպես ընդհանուր գնահատման համակարգի տարրեր, որոնք համապատասխանում են անձնակազմի հետ աշխատելու տարբեր նպատակներին:

Նպատակներով կառավարման իրականացման ամենամեծ դժվարությունը հենց անհատական ​​թիրախային ցուցանիշների համակարգի սահմանման մեջ է: Դրանից հետո գնահատման գործընթացը վերածվում է բավականին պարզ գործողության՝ համեմատելով փաստացի արդյունքները նրանց հետ, որոնք հաստատվել են գնահատման ժամանակաշրջանի մեկնարկից առաջ:

Նաև անձնակազմի գնահատումը ամրապնդում է անձնակազմի կառավարման ավանդական մեխանիզմը՝ հիմնված անհատական ​​պատասխանատվության կոշտ համակարգի և ղեկավարների համար խթանների վրա: Այն թույլ կտա առավելագույնի հասցնել կազմակերպության յուրաքանչյուր աշխատակցի ներուժը:

Արդյունքների գնահատման ձևերի ընտրություն. Արդյունքների գնահատում, այսինքն. Նպատակներին հասնելու համար աշխատողի իրական գնահատումը բաղկացած է փաստացի արդյունքները տվյալ մակարդակի հետ համեմատելուց:

Նման համեմատությունից հետո մենեջերի համար դժվար չէ որոշել ընդհանուր միավորգնահատված աշխատողի աշխատանքի արդյունքները դիտարկվող ժամանակահատվածի համար. Միևնույն ժամանակ, գնահատումը կարող է որոշակիորեն շեղվել թվաբանական միջինից՝ պայմանավորված այն հանգամանքով, որ այս կամ այն ​​նպատակը որոշակիորեն տարբերվում է իր կարևորությամբ: Բացի այդ, ղեկավարը կարող է հաշվի առնել հատուկ արտաքին հանգամանքներ, որոնք ազդել են արդյունքների վրա և դուրս են եղել գնահատված աշխատողի վերահսկողությունից: Նման դեպքում այս հանգամանքները պետք է մանրամասն բացատրվեն մեկնաբանությունների դաշտում։

Գնահատման ձևի ընտրության չափանիշներ. Գնահատման չափանիշների մշակումը գործոնների համակարգի ընտրության գործընթաց է, որն ազդել է նպատակների իրականացման վրա, թե ինչպես են դրանք ազդել աշխատողի գործունեության վրա և արտացոլվել դրա արդյունքների վրա տվյալ ժամանակահատվածում: Ընդ որում, գնահատվում են ոչ թե աշխատողի հնարավորությունները (ներուժը), այլ իրական դրսևորումները. մասնագիտական ​​որակներգնահատման մեջ դիտարկված ժամանակահատվածում:

Պետք է ընտրվեն այն չափանիշները, որոնք առավել կարևոր և առավել կիրառելի են որոշակի պաշտոնի կամ համանուն պաշտոնների խմբի համար:

Գործոնների համակարգը բաղկացած է երեք հիմնական խմբերից.

Տեխնիկական գիտելիքներ և հմտություններ;

Խնդիրներ լուծելու հմտություններ;

Կառավարման հմտություններ (կամ հմտություններ միջանձնային հաղորդակցությունկառավարչական պատասխանատվության բացակայության դեպքում)

Տեխնիկական գիտելիքներն ու հմտությունները նշանակում են, որ աշխատողն ունի որոշակի մակարդակի «նոու-հաու» անմիջական պատասխանատվության ոլորտում:

Խնդիրների լուծման հմտությունները նշանակում են կարողություն բացահայտելու, թե ինչ տվյալներ են անհրաժեշտ աշխատողին խնդիրները լուծելու համար, որոշել դրանց աղբյուրը և դրա հիման վրա տրամաբանական եզրակացությունների գալ: Հիմնական խմբերից յուրաքանչյուրը կարելի է գնահատել ամենապարզ տարբերակով մեկ գնահատմամբ, սակայն շատ դեպքերում ակնկալվում է ավելի բովանդակալից վերլուծություն հիմնական խմբերից յուրաքանչյուրում:

Գործոնների համակարգի մշակումը պետք է իրականացվի անձնակազմի ծառայության մասնագետների կողմից՝ անմիջականորեն համագործակցելով այն ղեկավարների հետ, որոնց ենթակայության տակ են գտնվում այս մասնագիտական ​​խմբի պաշտոնները:

Կառավարման հմտությունները կարող են բացահայտվել որպես «հաղորդակցման հմտություններ», «աշխատանքների համակարգում», «ներկայացում»: Ինչպես «ստորադասների նկատմամբ ուշադիր վերաբերմունքը» բնորոշում է առաջնորդներին, նրանք արդյունավետ ղեկավարի գիտելիքների և հմտությունների անբաժանելի մասն են:

Եզրակացություն

30-50 հոգանոց ընկերության անձնակազմի գնահատումը (էլ չենք խոսում հազարավոր աշխատողներով կորպորացիաների մասին) կարող է բավականին տքնաջան և ժամանակատար գործընթաց լինել։ Եվ դա պայմանավորված է ոչ միայն աշխատողներից յուրաքանչյուրի համար գնահատումների ամբողջ փաթեթի վերլուծության և գնահատման բոլոր անհրաժեշտ փաստաթղթերը կազմելու տեխնիկական բարդությամբ: Գործնականում անհնար է «ձեռքով» հաշվարկել անձնակազմի գնահատման տարբեր սցենարներ, այսինքն. Ընկերության աշխատակիցների ընդհանուր ինտեգրված գնահատման որոշումը գնահատման ցուցանիշների կշռման գործակիցների տարբեր արժեքներով, թեև այս խնդիրը տեղին է կառավարչական որոշումներ կայացնելիս:

Ակնհայտ է, որ առանց համապատասխան համակարգչային ծրագրի, որը կվերցներ բոլոր տեխնիկական դժվարությունները, անձնակազմի գնահատումն ու հավաստագրումը, արդյունավետ կառավարման տեխնոլոգիայի փոխարեն, կարող է վերածվել սովորական, պաշտոնական ընթացակարգի, որը չի վճարում դրա վրա ներդրված ջանքերն ու ժամանակը: . Համար արդյունավետ լուծումԱնձնակազմի գնահատման առջև ծառացած խնդիրները, ծրագիրը պետք է հնարավորություն տա.

գնահատված ցուցանիշների համակարգի ճկուն ճշգրտում ընկերության գործունեության առանձնահատկություններին.

գնահատման փաստաթղթերի ավտոմատացված կազմում;

գնահատված ցուցանիշների համար տարբեր քաշային գործակիցների որոշում:

Արևմուտքում բազմաթիվ համակարգչային ընկերություններ և խորհրդատվական ընկերություններ առաջարկում են բոլոր տեսակի ծրագրային արտադրանքներ անձնակազմի գնահատման ավտոմատացման համար:

Ռուսաստանում ին այս պահինկա ոչ միայն անձնակազմի գնահատման համար ծրագրային գործիքների պակաս, այլև մարդկային ռեսուրսների կառավարման ոլորտում կառավարչական որոշումների կայացմանն աջակցելու համար համակարգչային ծրագրերի իսպառ բացակայություն: Ծրագրեր, ինչպիսիք են «1C - Personnel», «BOSS - Kadrovik» և այլն: իրականում դրանք ուղղված են զուտ հաշվապահական, իրավական խնդիրների լուծմանը, բայց ոչ բոլոր կառավարչական խնդիրների։ Այս խնդրի հնարավոր պատճառը մեր երկրում մարդկային կապիտալի՝ որպես հետինդուստրիալ հասարակության արտադրության կարևորագույն գործոնի և ձեռնարկության մրցունակության կարևորության խիստ թերագնահատումն է:

Ներքին պրակտիկայում անձնակազմի գնահատման մի քանի ավտոմատացման գործիքներից մեկը «Կադրերի գնահատում» համակարգչային համակարգն է, որը մշակվել է «TOR - Consultant» խորհրդատվական ընկերության կողմից: Այս ծրագրում կա մի կողմից՝ տարբեր սցենարների համար գնահատումներ իրականացնելու, հաշվետվության գնահատման ձևաթղթեր կառուցելու, մյուս կողմից՝ օգտագործման առավելագույն դյուրինության ունակության չափազանց հաջող համադրություն: Բացի փորձագիտական ​​գնահատում անցկացնելուց, ծրագիրը նախատեսում է թեստավորման միջոցով գնահատման հնարավորություն, այսինքն. Փաստորեն, ապահովվել է անձնակազմի գնահատման ամենաառաջադեմ մեթոդներից մեկի՝ աշխատանքային վարքագծի մոնիտորինգի սանդղակի ներդրումը։

Մատենագիտություն

1. Է.Վ. Մասլովը։ Ձեռնարկության անձնակազմի կառավարում. - M.: Infra-M, 1999, 295 էջ:
2. Ձեռնարկությունում աշխատանքի գիտական ​​կազմակերպման հիմունքները. Դասագիրք բարձրագույն կրթության համար. Էդ. ՎՐԱ. Պոլյակովը։ - M.: Profizdat, 1987, 2875 էջ:
3. Անձնակազմի գնահատում. / V.E. Խրուցկին, Ռ.Ա. Տոլմաչովը։ - 2-րդ հրատ., վերանայված: Եվ լրացուցիչ: - Մ.: Ֆինանսներ և վիճակագրություն, 2007. - 224 էջ, հն.
4. Կազմակերպության անձնակազմի կառավարում. Վ.Պ. Պերաչովը։ - Մոսկվա, 1998, 447 էջ:
5. Շեկշնյա Ս.Վ. Ժամանակակից կազմակերպության անձնակազմի կառավարում - Մ.: 2002, 355 էջ:
6. Travin V.V., Dyatlov V.A. Անձնակազմի կառավարման հիմունքներ - Մ.: 1995, 205 էջ:
7. Կազմակերպության անձնակազմի կառավարում: Դասագիրք / խմբագրել է Ա.Յա. Կիբանովա 2-րդ հրատարակություն, լրացված և վերանայված - M .: - INFRA - M. 2002, 636 էջ:

Կրկնուսույց

Օգնության կարիք ունե՞ք թեմա սովորելու համար:

Մեր փորձագետները խորհուրդ կտան կամ կտրամադրեն կրկնուսուցման ծառայություններ ձեզ հետաքրքրող թեմաներով:
Հայտ ներկայացնելնշելով թեման հենց հիմա՝ խորհրդատվություն ստանալու հնարավորության մասին պարզելու համար:

Ի՞նչ է անձնակազմի գնահատումը:

Անձնակազմի գնահատում– ընկերության անձնակազմի գիտելիքների, հմտությունների և կարողությունների ներկա վիճակի գնահատում` դրանք օպտիմալացնելու միջոցառումներ մշակելու և մշակելու նպատակով:

Անձնակազմի գնահատման նպատակըձեռնարկությունում - անձնակազմի կառավարման ընթացիկ համակարգում նպատակային և համակարգված փոփոխությունների իրականացում, որը պետք է ապահովի աշխատանքի արտադրողականության, արտադրանքի որակի, արտադրության մշակույթի (սարքավորումների շահագործում և սպասարկում), կորպորատիվ մշակույթի և այլնի բարձրացում:

Գնահատման նպատակները ընթացակարգի «լայն» օգտագործման մեջ

• Հավաքագրում, թափուր պաշտոնի համար մրցույթ
• Կազմում կադրերի ռեզերվ
• Անձնակազմի ռոտացիա
• Վերակազմավորման ընթացքում փոփոխությունների համար անձնակազմի պատրաստակամության որոշում
• Կրճատում
• Զարգացման ներուժի սահմանում
• Վերապատրաստման կարիքների որոշում
• Առաջխաղացման համար մոտիվացիոն համակարգի ձևավորում

Գնահատման նպատակները ընթացակարգի «նեղ» օգտագործման մեջ.

• Աշխատակիցների ընթացիկ գործունեության գնահատում.
• Հաջորդ շրջանի նպատակների համաձայնեցում.
• Կադրերի զարգացում.
• Վարչական որոշումներ
• Օգնել ընկերության ստորաբաժանումների ղեկավարներին գնահատել մարդկային ռեսուրսները և դրանց օգտագործման արդյունավետությունը:
• Օգնեք աշխատակիցներին հասկանալ իրենց պաշտոնին ներկայացվող պահանջները և կարողանան պարզել, թե կոնկրետ ինչպես են նրանք համապատասխանում այդ պահանջներին և ինչ է պետք մշակել:
• Այս գնահատումները նախատեսված են օգնելու ռազմավարական կարևոր որոշումներ կայացնել, բարելավել կազմակերպչական կառուցվածքը և կատարել ճշգրտումներ պաշտոնական պարտականությունները.
• Գնահատումը թույլ է տալիս պատասխանել «Ի՞նչ սովորեցնել», «Ինչպե՞ս սովորեցնել», «Ո՞ւմ դասավանդել» հարցերին, պլանավորել ուսուցում որոշակի աշխատակիցների համար, բացահայտել նրանցից ամենահեռանկարայինը, որոնց զարգացման գործում: ընկերությունը շահութաբեր ներդրումներ կանի.
• Գնահատման անցկացումը պետք է օգնի ընկերության թիմում հարաբերությունները դարձնել ավելի գործնական և թափանցիկ. վերացնել թյուրըմբռնումները ղեկավարների և ենթակաների միջև.

Մասնագիտական ​​կարևոր որակների հավաստագրման և գնահատման համակարգի ներդրումը անձնակազմի կառավարման համակարգի կարևոր մեխանիզմ է, որը թույլ է տալիս վերահսկել ձեռնարկության աշխատակիցների մասնագիտական ​​պատրաստվածության վիճակը, ֆունկցիոնալ հմտությունները: Ձեռնարկության աշխատակիցների ատեստավորման և գնահատման համապարփակ մեխանիզմի ներդրումը հնարավորություն է տալիս կիրառել նյութական և վարչական խթանների, մասնագիտական ​​և անձնական և սոցիալական մոտիվացիայի գործիքների լայն շրջանակ:

Ընկերության անձնակազմի գնահատումը հիմք է հանդիսանում.

• Անձնակազմի նյութական և ոչ նյութական խրախուսման համակարգեր
• Կադրերի ընտրության և հարմարվողականության համակարգեր
• Անձնակազմի վերապատրաստման համակարգեր
• Կադրերի զարգացման համակարգեր
• Կադրերի ռեզերվի հետ ձևավորում և աշխատանք
• Անձնակազմի ինքնամոտիվացիա և առաջնորդության զարգացում
• Արդյունավետության բարելավման համակարգեր

Ելնելով A-Range Solutions-ի փորձագետների կողմից գնահատման աշխատանքներ իրականացնելու բազմամյա փորձից՝ անձնակազմի համապարփակ գնահատման համակարգ ներդնելու համար առաջարկում ենք իրականացնել դրա հստակ կարգավորումը՝ տրամադրելով համապատասխան ընթացակարգեր և փաստաթղթեր, որոնք նվազագույնի կհասցնեն անձնական և սուբյեկտիվ գործոնները: անձնակազմի գնահատման մեջ։ Միևնույն ժամանակ, իմաստ ունի անհապաղ մշակել գնահատման երկու ուղղություն՝ պաշտոնական ատեստավորում (օրենքի պահանջներին համապատասխան երեքից հինգ տարին մեկ անգամ) և որակավորման գնահատում՝ կադրերի զարգացման և դրա մոբիլիզացման ուղղությունները որոշելու համար, վերլուծել իր գործունեության արդյունքները, կենտրոնանալ թերությունների և առկա խնդիրների վրա (տարեկան): Բացի այդ, անհրաժեշտ է պարզեցնել և կանոնակարգել թափուր պաշտոնների թեկնածուների գնահատման կարգը։

Ե՞րբ է անհրաժեշտ դառնում անձնակազմի գնահատումը:

Նույնիսկ նախքան անձնակազմի գնահատման համակարգի մշակումն ու ներդրումը գնահատման գործընթացում աշխատանքի որակի և քանակի հստակ չափման համար, նպատակահարմար է պատասխանել մի քանի հարցերի.

• Ինչպե՞ս չափել ցուցանիշները: Ինչպե՞ս կառուցել վարկանիշային սանդղակ:
• Ինչպե՞ս հավաքել հավաստի տեղեկատվություն՝ գնահատում կազմելու համար:
• Ո՞վ է լինելու գնահատողը. Արդյո՞ք գնահատողները բավարար իրավասու են գնահատման ընթացակարգն իրականացնելու համար:
• Ի՞նչ անել գործընթացի անկայունության հետ:
• Ինչպե՞ս վարվել մի շարք կարևոր ասպեկտների անչափելիության հետ:
• Ինչպե՞ս խուսափել «բազարային հարաբերություններից», սիրել-մի սիրել»՝ պարտավորեցնելով վճարել յուրաքանչյուր քայլի համար։
• Ինչպե՞ս գնահատումը կապել աշխատավարձի հետ՝ ապագա վճարումների վերաբերյալ անորոշության դեպքում՝ «պիլոտային ծրագրից» մինչև ամբողջ ընկերությունում իրականացում՝ խուսափելով աշխատավարձերի գերակատարումից:

Ամենից հաճախ ձեռնարկությունը մտածում է անձնակազմի գնահատման համակարգի մշակման և ներդրման մասին, եթե.

• Կա կայուն կադրային շրջանառություն
• Ընկերությունում սկզբունքորեն չկա անձնակազմի գնահատման համակարգ
• Անհրաժեշտ է կառավարման որոշում կայացնել ընկերության ՄՌԿ ոլորտում։
• Նախատեսվում են ներդրումներ ընկերության գործունեության առանցքային ոլորտների զարգացման համար
• Փոփոխություն նախատեսվում է (կամ արդեն տեղի է ունեցել) կառավարման թիմընկերություններ
• Սպասվում է ընկերության ռազմավարական նպատակների փոփոխություն (կամ արդեն տեղի է ունեցել)
• Ռազմավարական բիզնես խնդիր լուծելու համար անհրաժեշտ է ստեղծել նախագծային թիմ
• Ընկերության ներսում աշխատողների տեղաշարժի իրավական հիմքը առաջնահերթություն է
• Կադրերի կրճատում, կադրային կառուցվածք
• Ձեռնարկությունում ներդնել օպտիմալացման գործընթացներ
• Ձեռնարկությունների վերակազմավորումը նախապատրաստվում է
• Ընկերության անձնակազմի վերապատրաստման պլանի ձևավորումը պահանջում է անձնակազմի իրավասության մակարդակի պատկերացում.
• Պահանջում է անձնակազմի զարգացման պլանի ձևավորում և ձեռնարկությունում կադրերի ռեզերվի ձևավորում
• Աշխատանքային կարգապահության ցուցանիշներում նկատվում է նվազման միտում
• Արտադրողականության զգալի անկում
• Անընդհատ կոնֆլիկտներ են լինում
• Արձանագրվել են աշխատակիցների բողոքները տեսչական մարմիններին
• «Հասունացել է» ձեռնարկության անձնակազմի խրախուսման համակարգի ձևավորման կամ փոփոխման անհրաժեշտությունն է:

Կադրերի գնահատման ի՞նչ մեթոդներ կան:

• Փաստաթղթերի վերլուծություն– ռեզյումեների, գրավոր առաջարկությունների, ակնարկների, կրթության վերաբերյալ փաստաթղթերի ուսումնասիրություն և այլն: Գնահատվում է ներկայացված տվյալների հավաստիությունը (կրթություն, որակավորում, աշխատանքային փորձ, պարտականություններ, գործառույթներ, ձեռքբերումներ):
• Սահմանված ստանդարտների և կանոնակարգերի վերլուծություն- կան որոշակի պահանջներ ընկերության ներսում կատարվող գործընթացներին, ինչպիսիք են կանոնակարգերը և արտադրանքի որակի պահանջները, տեխնոլոգիական սխեմաներարտադրությունը։ Ընկերությունում անձնակազմը պահպանում է սահմանված ընթացակարգերը, մշակման և արտադրության նորմերը: Այս պահանջների համաձայն, մշակվում են ստանդարտ գնահատումներ:
• Հոգեբանական թեստավորում- թույլ է տալիս քանակական և նկարագրական ձևով ստանալ անհատականության գծերի գնահատման արդյունքները: Քանակական արդյունքները թույլ են տալիս համեմատել աշխատակիցներին որոշակի որակներով: Հատուկ հանձնարարված մասնագետը կարող է գնահատում կատարել անհատականության հարցաշարերի միջոցով, և միայն մասնագետը, ով գիտի, թե ինչպես օգտագործել որոշակի հարցաթերթ, կարող է մշակել արդյունքները և առաջարկություններ անել:
• Աշխատանքային վարքագծի և գնահատման հարցազրույցի գնահատում
• Մասնագիտական ​​թեստեր- մշակված են կոնկրետ պաշտոնի համար և ստուգում են դրա համար հիմնական գիտելիքներն ու հմտությունները: Դրանք կարող են ստեղծվել անմիջական ղեկավարի կողմից՝ գնահատելու իրենց բաժնի աշխատակիցներին, ինչպես նաև խորհրդատվական ընկերությունների արտաքին փորձագետներին, մասնագիտացված մասնագետներին։
• Բիզնես շարադրության մեթոդ - հև որոշակի ժամանակ գնահատվող անձը պետք է նկարագրի իրական խնդիր, որը գոյություն ունի, առաջարկի խնդրի/առաջադրանքի լուծման ալգորիթմ: Գնահատման այս մեթոդը թույլ է տալիս բացահայտել խնդիրների լուծման ինտեգրված մոտեցման, ռազմավարական տեսլականի առկայությունը:
• Գնահատման սանդղակներ- բնութագրել հմտությունների և կարողությունների ցանկալի պարամետրերը և այս սանդղակի յուրաքանչյուր բաժնի նկարագրությունը: Կշեռքները ընտրվում են որոշակի գնահատման համակարգի համար:
• Տարբերակում– ընկերության ստորաբաժանման և ստորաբաժանումների միջև անձնակազմի համեմատական ​​վերլուծություն՝ նախապես մշակված չափանիշների համաձայն վարկանիշների «շղթայի» կառուցում:
• Իրավասությունների գնահատում- անհատական ​​\u200b\u200bբնութագրերի մի շարք, որոնք արտահայտված են վարքագծային ցուցանիշներով և որոշում են տվյալ կազմակերպության տվյալ պաշտոնում կատարված աշխատանքի որակը.
• 360 աստիճան- սա իրական աշխատանքային իրավիճակներում աշխատողի գործողությունների և նրա կողմից ցուցաբերած բիզնես որակների վերաբերյալ տվյալների ստացումն է: Միևնույն ժամանակ, տեղեկատվություն է ստացվում այն ​​մարդկանցից, ովքեր շփվում են այս անձի հետ տարբեր մակարդակներղեկավար, գործընկերներ, ենթակապալառուներ, ենթականեր, հաճախորդներ:
• Գնահատման կենտրոն— Իրավասությունների գնահատման ինտեգրված մեթոդը բազմակի գնահատման գործընթաց է, որն արտացոլված է 5 հիմնական հատկանիշներով. մի խումբ մասնակիցներ կատարում են մի շարք վարժություններ վերապատրաստված դիտորդների թիմի հսկողության ներքո, որոնք գնահատում են յուրաքանչյուր մասնակցին նախապես սահմանված, աշխատանքի հետ կապված վարքագծի հիման վրա: . Որոշումները կայացվում են ստացված բոլոր տվյալների համատեղ քննարկմամբ
• Նպատակների կառավարում(MBO-ից Կառավարում ըստ նպատակների) - սկսվում է աշխատողի հիմնական նպատակների համատեղ (աշխատողի և նրա ղեկավարի) որոշմամբ որոշակի ժամանակահատվածի համար (6 ամսից մինչև 1 տարի): Նման նպատակները պետք է քիչ լինեն և ամենաշատը արտացոլեն կարևոր առաջադրանքներաշխատողի գործունեությունը հաջորդ ժամանակահատվածի համար և լինի՝ կոնկրետ, չափելի, հասանելի, իմաստալից, ժամանակին ուղղված:
• KPI(Կատարողականի հիմնական ցուցիչներ) - գնահատում հիմնական կատարողականի ցուցիչներով - որպեսզի այս տեսակի գնահատումը աշխատի ոչ միայն արդյունքների մոնիտորինգի, այլև աշխատողների արդյունավետության բարձրացման համար, այն պետք է, մի կողմից, հաշվի առնի ռազմավարական նպատակները: Մյուս կողմից, լինի պարզ և հասկանալի յուրաքանչյուր աշխատակցի համար:
• HR աուդիտ- Մարդկային ռեսուրսների ներկա վիճակի և անձնակազմի կառավարման համակարգի գործունեության արդյունավետության ախտորոշում ձեր ձեռնարկության առջև ծառացած ռազմավարությանը, նպատակներին և խնդիրներին համապատասխանելու համար, ռիսկային գոտիների և զարգացման գոտիների բացահայտում
• Հավաստագրում- սա որոշակի աշխատակցի գործունեության համապատասխանության համակարգված պաշտոնական գնահատման ընթացակարգ է տվյալ աշխատավայրում տվյալ պաշտոնում աշխատանք կատարելու ստանդարտին:
• Թեստ - դեպքեր- սա տնտեսական, սոցիալական կամ աշխատանքային իրավիճակի կառուցվածքային նկարագրություն է, որն առաջարկվում է դրա վերլուծության և որոնման համար հնարավոր լուծումներուսուցման կամ առարկաները ըստ սահմանված պարամետրերի գնահատելու նպատակով։ Առարկայական ոլորտում մասնագիտական ​​գիտելիքների, հմտությունների առկա վիճակի և մասնագիտական ​​առարկայական իրավասության և անհատական ​​հատկանիշների արտահայտման մակարդակի որոշում:

Ինչպե՞ս է կատարվում անձնակազմի գնահատումը:

A-Range Solutions փորձագետ խորհրդատուների կողմից իրականացված աշխատանքների ստանդարտ ցանկ.

• ներածական հանդիպում հաճախորդի հետ. Խնդրահարույց իրավիճակի սահմանում
• Անձնակազմի գնահատման աշխատանքների իրականացման պայմանների նախնական գնահատում. նպատակների և խնդիրների հաստատում, ժամկետների, աշխատանքի ինտենսիվության, ինչպես նաև փորձագետ-խորհրդատուների թիմի բյուջեն և կազմը: Աշխատանքի արժեքը որոշելիս ծրագրի ծավալը համեմատվում է անձնակազմի ընտրության և հարմարեցման համակարգի բարելավմանն ուղղված միջոցառումների իրականացման ակնկալվող ազդեցության հետ:
• աշխատանքային պլանի ձևավորում և հաստատում, հաճախորդի կողմից կոնտակտային անձանց հաստատում
• մեթոդական մասի սահմանում և հաստատում, ներառյալ մեթոդների և գնահատման գործիքների ընտրությունը: Ներառում է ներքին պատվերների, կարգադրությունների թողարկման աշխատանքները այս աշխատանքըՌուսաստանի Դաշնության աշխատանքային օրենսգրքին համապատասխան, գնահատված աշխատողների անձնական ծանուցումը մինչև գնահատման մեկնարկը:
• Հաճախորդից տեղեկատվություն հավաքելու և մշակելու թույլտվություն ստանալը, ձեռնարկության անձնակազմի հետ հարցազրույցներ անցկացնելը. Տեղեկատվության հավաքագրում, համակարգում: Անհրաժեշտության դեպքում, հաճախորդի հետ նախնական համաձայնությամբ, A-Range Solutions-ի փորձագետ խորհրդատուները մշակում են հարցաթերթիկներ և հարցաթերթիկներ:
• աշխատակազմի գնահատման կառուցվածքի մշակում և հաստատում։ Այս աշխատանքների իրականացման համար կարևոր է, որ հաճախորդը տրամադրի ստուգված, հետազոտական ​​խնդիրն արտացոլող հավաստի տեղեկատվություն՝ ապահովելով տվյալների համադրելիությունը։
• ինքնին իրականացնելով գնահատման ընթացակարգը
• կատարված աշխատանքների արդյունքների հիման վրա առաջարկությունների մշակում, պատվիրատուի հետ քննարկման և համաձայնեցման համար կազմվում է կատարված աշխատանքների նախնական հաշվետվության նախագիծ:
• վերջնական հաշվետվության ձևավորում։ Նկարագրված է ձեռնարկության անձնակազմի գնահատման աշխատանքների ողջ ընթացքը, ստացված արդյունքները, ինչպես նաև եզրակացություններն ու առաջարկությունները:
• ձեռնարկությունում անձնակազմի գնահատման արդյունքների իրականացումն իրականացնող փորձագետների ընտրություն.

Ի՞նչ է ստացվում:

Կախված նպատակներից, խնդիրներից, խնդիրներից՝ դուք ստանում եք համակարգված կառուցվածքային պատկերացում ձեր ընկերության մարդկային ռեսուրսների վիճակի մասին.

• հասկանալով ընկերության անձնակազմի գիտելիքների, հմտությունների, հմտությունների ներկա վիճակը
• մարդկային ռեսուրսների որակավորման մակարդակի համապատասխանությունը ընկերության ռազմավարական և մարտավարական խնդիրներին
• ընկերության արդյունավետության մեջ աշխատողի (աշխատողների) մասնագիտական ​​ներդրման գնահատում
• աշխատողների որակավորման մակարդակի համապատասխանությունը նրանց վարձատրության մակարդակին
• աշխատողի (աշխատողների) ծառայողական պարտականությունների համապատասխանությունը հանձնարարված պատասխանատվության ոլորտին
• ձեռնարկության ֆունկցիոնալ անհավասարակշռություն (մարդկային ռեսուրսների համատեքստում)
• Ձեր ընկերության մարդկային ռեսուրսների զարգացման գոտիները և ռիսկային գոտիները
• ձեռնարկության կառավարման կառուցվածքի վերլուծություն (HRM համատեքստում)
• անձնակազմի գնահատման համակարգը կարգավորող գործող ընթացակարգերի վերլուծություն
• հնարավոր իրավական ռիսկերի նկարագրությունը (աշխատանքային վեճերի առաջացում, տույժեր տեսչական մարմնի կողմից)՝ հղում կատարելով նորմատիվ իրավական ակտին.
• խախտումների վերացման վերաբերյալ առաջարկություններ
• Անձնակազմի գնահատման համակարգի հետ հետագա աշխատանքում առաջադրանքների առաջնահերթությունը
• ձեռնարկությունում անձնակազմի գնահատման արդյունքների իրականացման աշխատանքային պլան:

Տարբեր սկզբունքների կիրառմամբ անձնակազմի գնահատումը հնարավորություն է տալիս հստակորեն բացահայտել աշխատակիցների կողմից իրենց հանձնարարված առաջադրանքների կատարման հետ կապված ցանկացած ասպեկտ, որոշել կազմակերպության աշխատողների բնութագրերը, անձնական որակները:

Կադրերի գնահատման սկզբունքները հիմնված են ընդհանուր չափանիշների ուսումնասիրության վրա, որոնցից 25-ը բավարար են անձի որակները բացահայտելու համար: Դրանց թվում կարող են լինել բանավոր կամ գրավոր ընդհանրացնելու ունակությունը, կառավարումը, կարիերայի դրդապատճառները, ներքին չափանիշները, ներառյալ էթիկական սկզբունքները, անձի ինքնագնահատականը, նրա կազմակերպչական և ստեղծագործական ունակությունները, կազմակերպվածությունը, հուսալիությունը և այլն:

Հաճախ ձեռնարկությունում անձնակազմի գնահատման համակարգը ներառում է գնահատման կենտրոնի մեթոդի կամ համընդհանուր ինտեգրված մեթոդի կիրառում: Եթե ​​անձնակազմի գնահատման նպատակներն ու խնդիրները ճիշտ են, ապա հնարավոր է արդյունավետորեն գնահատել աշխատողների աշխատանքը՝ հաշվի առնելով.

• աշխատանքի արդյունքների ընթացիկ վերահսկողություն;
• սերտիֆիկացման համար գործունեություն իրականացնելու հնարավորությունը.
• ընթացիկ հսկողության և հավաստագրման գործընթացում ձեռք բերված արդյունքները:

Շատ կարևոր է ընթացիկ հսկողության և հավաստագրման արդյունքները ժամանակին հասցնել յուրաքանչյուր աշխատակցին:

Անձնակազմի գնահատման հայեցակարգը և նպատակները կապված են նպատակային գործընթացի հետ, որը թույլ է տալիս հաստատել աշխատողի բոլոր որակական բնութագրերի համապատասխանությունը, ներառյալ նրա հմտությունները, մոտիվացիան, կարողությունները և բնավորությունը, նրա կատարած դերի պահանջներին:

Կադրերի գնահատումն ու զարգացումը թույլ են տալիս հասնել հետևյալ նպատակներին.

• բացահայտել աշխատողի պրոֆեսիոնալիզմի մակարդակը (գիտելիքներ, հմտություններ, կարողություններ);
• ուսումնասիրել հոգեբանական պատրաստվածությունը (անձնական վարքագծի դրդապատճառները և դրա կողմնորոշումը, աշխատողի խառնվածքը);
• գնահատել աշխատողի աշխատանքի արդյունավետությունը՝ կապված աշխատանքի արտադրողականության և որակի, ռացիոնալացման և գյուտի ցանկության հետ.
• մշակել համապատասխան առաջարկություններ աշխատողների անձնական և մասնագիտական ​​որակների զարգացման համար.
• բացահայտել վարձատրության մակարդակի և աշխատակիցների կողմից կատարված ջանքերի, կատարողականի մակարդակի և ակնկալվող արդյունքի միջև համապատասխանության աստիճանը.
• սահմանել անձնակազմի զարգացման ուղղություններ.
• ձևավորել աշխատողներին մոտիվացնելու արդյունավետ մեխանիզմ:

Մեթոդներ, որոնց հիման վրա աշխատողը գնահատվում է

Որակական (նկարագրական) մեթոդները թույլ են տալիս գնահատել աշխատակիցներին՝ առանց քանակական մեթոդների: Դրանցից ամենատարածվածը մատրիցային մեթոդն է, որը հիմնված է աշխատողի բնութագրերի համեմատության վրա նրա զբաղեցրած պաշտոնին համապատասխան հնարավոր իդեալական չափանիշների հետ։

Կարելի է առանձնացնել ամենաուժեղների ձեռքբերումները և ամենաթույլ աշխատողների սխալները՝ կիրառելով կամայական բնութագրերի համակարգի մեթոդը, որը ենթադրում է այս ցուցանիշների համեմատությունը միմյանց հետ։ Օգտագործելով տարրական մեթոդ, նրանք գնահատում են կազմակերպության աշխատակցի գործունեությունը որպես ամբողջություն: Հաճախ «360 աստիճան» մեթոդի կիրառումը թույլ է տալիս աշխատողին բոլոր կողմերից գնահատել այլ աշխատակիցների կողմից՝ ղեկավարությունից մինչև ընկերության հաճախորդներ։ Աշխատողի աշխատանքի հեռանկարներն ու արդյունքները քննարկվում են փորձագետների և ղեկավարության կողմից անցկացվող քննարկման մեթոդի հիման վրա:

Համակցված կամ նկարագրական մեթոդները հիմնված են քանակական ասպեկտների վրա: Օրինակ՝ թեստավորում կամ միավորների ամփոփման մեթոդ: Բնութագրերից յուրաքանչյուրը գնահատվում է ըստ որոշակի սանդղակի, որին հաջորդում է միջին ցուցանիշների որոշումը իդեալականների հետ համեմատելու համար:

Քանակական մեթոդները հնարավորություն են տալիս առավելագույն օբյեկտիվությամբ գնահատել աշխատողի որակները՝ յուրաքանչյուր արդյունք ամրագրելով թվերով։ Դասակարգման մեթոդը ամենատարածված քանակական գնահատումն է, որը մի քանի ղեկավարների կողմից կազմված աշխատողի բնութագրերի վարկանիշն է: Դրանից հետո բոլոր աշխատողների վարկանիշները համադրվում են, իսկ աղյուսակի ստորին հատվածները՝ կրճատվում։ Եթե ​​կիրառվում է գնահատման մեթոդը, ապա աշխատողը կարող է նախապես ստանալ որոշակի քանակությամբմիավորներ - դրանք ամփոփվում են ամբողջ ժամանակաշրջանի վերջում:

Աշխատակիցների գնահատման համապարփակ ցուցանիշներ

Օգտագործելով անձնակազմի գնահատման չափանիշները, հնարավոր է ձեռք բերել բոլոր աշխատողների համար համարժեք ցուցանիշների բնութագիր: Քանի որ աշխատողի մասին տեղեկատվությունը պետք է հուսալի լինի, դա կպահանջի ցուցիչների օբյեկտիվություն և ճշգրտություն: Ուստի կադրերի աշխատանքի համապարփակ գնահատումն իրականացվում է ավելի հստակ չափանիշների հիման վրա։

Չափանիշը կամ որոշակի շեմն ազդում է այն ցուցանիշի վրա, որը կլինի. Դրանք և՛ պլանավորված են, և՛ ստանդարտացված:

Անձնակազմի գնահատման տեխնոլոգիաները ներառում են հետևյալ չափանիշների խմբերի օգտագործումը.

1. Պրոֆեսիոնալ.
2. Բիզնես.
3. Բարոյահոգեբանական.
4. կոնկրետ.

Մասնագիտական ​​չափանիշները ներառում են մասնագիտական ​​գործունեության ոլորտում գիտելիքների, հմտությունների, կարողությունների, անձի մասնագիտական ​​փորձի և այլնի հետ կապված բնութագրերը: Բիզնեսի չափանիշներից են՝ պատասխանատվություն, կազմակերպվածություն, արդյունավետություն, նախաձեռնողականություն։

Բարոյահոգեբանական չափանիշները կապված են արդարության, ազնվության, հոգեբանական կայունության, աշխատողի ինքնագնահատականի ունակության հետ։ Հատուկ չափանիշների ձևավորումը աշխատողի որակներն են, որոնք բնութագրում են նրա հեղինակությունը, առողջական վիճակը, անհատականության գծերը:

Ցուցանիշների համակարգը պետք է ձևավորվի հետևյալի հիման վրա.

1. Բոլոր 3 խմբերի ցուցանիշները, որոնք հավասարապես կարևոր են. Եթե ​​որոշակի խմբի չափանիշները ճանաչվեն որպես առաջնահերթություն, ապա դա կհանգեցնի աշխատակիցների կողմից այլ տեսակի գործունեության անտեսմանը:
2. Ցուցանիշներ, որոնք ոչ միայն պետք է ընդգրկեն բոլոր անհրաժեշտ ասպեկտները աշխատանքային գործունեություն, բայց նաև չձևավորել չափազանց ծանր համակարգ, որը կպահանջի մեծ ժամանակ և գումար։

Անձնակազմի գնահատման ավտոմատացման համակարգ

Ձեռնարկությունն ունի ենթահամակարգ, որը հեշտացնում է անձնակազմի ղեկավարի, աշխատանքային ինժեների, կազմակերպչական զարգացման և անձնակազմի կառավարման բաժինների ղեկավարների աշխատանքը: Աշխատակիցների աշխատանքը գնահատվում է վերը նշված մասնագետների և ստորաբաժանումների ղեկավարների կողմից՝ 1C-ի կողմից մշակված հիմքի վրա՝ հատուկ մեթոդների վրա հիմնված անձնակազմի գնահատման ծրագիր:

Ապրանքը ներառում է հետևյալ մոդուլները.

1. Մասնագիտական ​​և հոգեբանական թեստավորում:
2. իրավասության մոդելներ.
3. Աշխատանքի արդյունքների գնահատում KPI-ով:

«Կադրերի գնահատում» ենթահամակարգում ձեռնարկություն 1C ծրագրի գործառական ոլորտներն են.

1. Անձնակազմի հավաստագրում և աշխատանքի արդյունքների վերլուծություն:
2. Կառավարման նոր կամ ռիսկային որոշումների իրականացման գործընթացում թիմում սոցիալ-հոգեբանական մթնոլորտի մոնիտորինգ:
3. Ծրագրի և կառավարման թիմերի ուժեղ և թույլ կողմերի ուսումնասիրություն:
4. Մասնագետների թիմերի ստեղծում՝ հաշվի առնելով յուրաքանչյուր աշխատակցի անհատական ​​հոգեբանական առանձնահատկությունները:
5. Թեկնածուների ընտրություն և ընդունում՝ գնահատված որակների վերլուծության, կադրերի մրցույթների անցկացման, կադրերի ռոտացիայի հիման վրա՝ հաշվի առնելով աշխատողների համապատասխանությունը աշխատանքի պահանջներին։
6. Անձնակազմի իրավասությունների համակարգի ներդրում, որը կանխատեսում է աշխատողների վարքագիծը բնորոշ իրավիճակներում՝ աշխատակիցների գործունեության հետ կապված հնարավոր ռիսկերը բացահայտելու նպատակով:
7. մեկնարկը ավտոմատացված գործընթացներներառյալ անձնակազմի գնահատումը և հավաստագրումը:
8. Աշխատակիցների աշխատանքի գնահատում կատարողականի ցուցանիշների համակարգում (KPI):

Աշխատակիցների գնահատման և հավաստագրման բոլոր գործողությունների ալգորիթմը ներկայացված է նկարում (ՆԿԱՐ 1):

Կազմակերպության անձնակազմի գնահատման համակարգի մշակման կանոններ

Անձնակազմի գնահատման համակարգը կարող է մշակվել հետևյալ կերպ.

1. Գնահատման համակարգը, որն ընդունվում է այլ կազմակերպությունում, պատճենվում է։
2. Մշակել է ինքնուրույն գնահատման համակարգ:
3. Խորհրդատուները հրավիրվում են մշակելու համակարգ, որը համապատասխանում է ընտրված պահանջներին:

Եթե ​​ղեկավարությունը հանձնարարել է անձնակազմի կառավարման մասնագետին մշակել գնահատման համակարգ, ապա այն կարող է չստանալ ցանկալի արդյունք՝ գործնականում բացարձակապես նույնական կազմակերպություններ չլինելու պատճառով: Միևնույն ժամանակ, այս պահը կարող է դրականորեն ազդել կարիերայի սանդուղքով անձնակազմի հետագա առաջխաղացման վրա:

Եթե ​​մի ձեռնարկությունում աշխատողների նկատմամբ պահանջները բարձր են, ապա մյուսում դրանք միջին են։ Ընդհանուր առմամբ, շին արդյունավետ համակարգՑանկացած կազմակերպությունում անձնակազմի գնահատումը թույլ կտա յուրաքանչյուր աշխատակցին բարելավել իր կարգավիճակը և որակավորումը: Միևնույն մասնագիտության և տարբեր կազմակերպություններում հավասար որակավորում ունեցող բոլոր մասնագետները կատարում են տարբեր խնդիրներ, ունեն տարբեր կարիքներ և այլն։

Եթե ​​կազմակերպությունը պետք է գնահատի այն մասնագետների կամ աշխատողների աշխատանքի արդյունքները, որոնց գործունեությունը կարգավորվում է սահմանված չափորոշիչներով և կանոնակարգերով, ապա կարելի է հստակ ցուցանիշներ ստանալ: Դրանք ներառում են սպասարկվող հաճախորդների թիվը, վաճառքի ծավալը և այլն:

Անձնակազմի համապարփակ գնահատումը կապված է ոչ միայն ցուցիչների պահանջվող մակարդակի, այլև աշխատողների վարքագծի որոշակի պայմանների հաստատման հետ, ինչը թույլ է տալիս յուրաքանչյուր կատարողի հասնել սեփական աշխատանքի արդյունավետության բարձր մակարդակի: Եթե ​​չկան աշխատանքի արդյունքների գնահատման հստակ ցուցանիշներ, ապա դրանք աշխատանքային նպատակներ են, որոնք դրված են աշխատողի աշխատանքային գործառույթների հիման վրա։

Քանի որ գնահատման գործիքներ են ընտրվում և ընթացակարգեր են սահմանվում կազմակերպությունում աշխատողների աշխատանքը գնահատելու համար, տարբեր ձեռնարկություններ կարող են զարգանալ և բոլորովին այլ պահանջներ դնել: Սա ազդում է ստացված ցուցանիշների արդյունավետության վրա. դրանք տեղին կլինեն միայն այն դեպքում, եթե անձնակազմը ճիշտ ընկալի իրենց աշխատանքի արդյունքները:

Գնահատման համակարգի գործարկումից առավելագույն օգուտ քաղելու համար անհրաժեշտ է ճիշտ որոշել դրա նպատակները, քանի որ շատ հաճախ խոսքը վերաբերում է բոնուսների և վարձատրության հետ կապված խնդիրներին:

Անձնակազմի գնահատման համակարգի կառուցման փուլերը

Անձնակազմի գնահատման ընթացակարգերի հիմնական նպատակն է օբյեկտիվ տեղեկատվություն ստանալ հետևյալ ցուցանիշների վերաբերյալ.

1. Աշխատակիցների աշխատանքի արդյունքները.
2. Այդ արդյունքներին հասնելու համար նրանցից պահանջվող ջանքերը։
3. Աշխատակիցների գոհունակությունը աշխատանքային պայմաններից.
4. Աշխատակիցների գոհունակությունը ստացված վարձատրությունից.

Անձնակազմի գնահատումը համակարգ է, որը թույլ է տալիս չափել աշխատանքի արդյունքները և աշխատակիցների մասնագիտական ​​կարողությունների մակարդակը, ինչպես նաև նրանց ներուժը ընկերության ռազմավարական նպատակների համատեքստում:

Գնահատման ընթացքում գործատուն որոշակի պաշտոն զբաղեցնող աշխատողին համեմատում է այս պաշտոնի համար իդեալականորեն հարմար մասնագետի հետ:

Արևմուտքում 20-րդ դարի սկզբին ԱՄՆ ընկերություններում ի հայտ եկան պաշտոնական գնահատում։

1960-ականներին հայտնվեց նոր մեթոդաբանություն՝ կառավարում ըստ նպատակների (MBO - Կառավարում ըստ օբյեկտների) - գնահատվեցին յուրաքանչյուր աշխատակցի անձնական ձեռքբերումները։

1980-ական թվականներին ստեղծվեց մի տեխնիկա, որը կոչվում էր Performance Management (PM)՝ կատարողականի կառավարում: Գնահատվում է ոչ միայն արդյունքը, այլեւ դրան հասնելու ուղիները։ Ենթադրում է աշխատողի լայնածավալ արձագանքը: Այն կարող է ծառայել որպես աշխատողի հետագա մասնագիտական ​​զարգացումը կանխատեսելու և ընկերությունում նրա կարիերան պլանավորելու գործիք։

1980-1990-ական թվականներին գնահատման օբյեկտիվությունը մեծացավ նոր տեխնոլոգիա- «360 աստիճան», որը ներառում է մարդկանց (մենեջեր, ենթականեր, գործընկերներ և հաճախորդներ) համակարգված հարցում, որոնց հետ աշխատում է աշխատողը:

Միևնույն ժամանակ, Գնահատման կենտրոնը (Գնահատման կենտրոն), որը ներառում է իրավասությունների համապարփակ գնահատում, սկսում է ժողովրդականություն վայելել: Այն հիմնականում օգտագործվում էր ավագ մենեջերների գնահատման ժամանակ՝ այդ պաշտոններում նշանակվելու և ընկերությունների կադրերի ռեզերվում ընդգրկվելու նպատակով։

Ռուսաստանում ատեստավորումը համարվում է գնահատման ավանդական եղանակ։

Գնահատման ժամանակակից մեթոդները Ռուսաստանում ի հայտ են եկել վերջերս՝ ռուսական շուկա արեւմտյան ընկերությունների հայտնվելով։ RM-ից, գնահատման կենտրոնից, ներառյալ ներքին, «360 աստիճան»-ից օգտվող ընկերությունների թիվը աճում է, բայց ոչ այնքան արագ, որքան մենք կցանկանայինք: Հիմնական խոչընդոտն է Ռուսական մտածելակերպարևմտյան տեխնոլոգիաների շարունակականությունը, դրանց նկատմամբ անվստահությունը, ինչպես նաև կայունության և պահպանողականության ձգտումը։

Դիտարկենք ռուսական ընկերություններում օգտագործվող անձնակազմի գնահատման հիմնական մեթոդները:

Հավաստագրում

Հավաստագրման կարգը սահմանված է պաշտոնապես հաստատված փաստաթղթերում: Նման բացակայության դեպքում կազմակերպությունը պետք է ունենա «Սերտիֆիկացման կանոնակարգ» ընկերության անձնակազմի սահմանված կարգով հաստատված։ Ընթացակարգը և բոլոր կանոնակարգերը համաձայնեցվում և հաստատվում են ընկերության առաջին դեմքերի կողմից:

Ատեստավորումը ընկերության ղեկավարության իրավունքն է, որը կարող է իրականացվել աշխատողների բոլոր կամ որոշակի կատեգորիաների նկատմամբ: Գնահատումից կարող են բացառվել այն աշխատակիցները, ովքեր աշխատել են մեկ տարուց պակաս, հղի կանայք կամ մինչև երեք տարեկան երեխաներ ունեցողները և բարձրագույն ղեկավարության ներկայացուցիչները:

Հավաստագրումն իրականացվում է տարին մեկ, երկու կամ երեք անգամ: Դա կարող է լինել հերթական կամ արտահերթ վարչակազմի որոշմամբ։

Հավաստագրումը գնահատում է որակավորումները, աշխատանքի արդյունքները ( գնահատման թուղթկամ մենեջերի առաջարկությամբ), գիտելիքների և գործնական հմտությունների մակարդակը (ստանդարտ քննության տեսքով), գործարար և անձնական որակները:

Գնահատման չափանիշ - մասնագիտական ​​ստանդարտմասնագիտություններ և պաշտոններ:

Ստեղծվում է ատեստավորման հանձնաժողով միջին մակարդակի ներկայացուցիչներից, կադրային սպաներից, արհմիությունների անդամներից։ Թիվը սովորաբար որոշվում է մասնակիցների կենտ թվով` 5-ից 11-ի չափով: Հանձնաժողովը աշխատակցի ներկայությամբ դիտարկում է բոլոր տվյալները և որոշում կայացնում կազմակերպությունում աշխատողի հետագա ճակատագրի վերաբերյալ:

Արդյունքները կարող են հիմք հանդիսանալ աշխատողին աշխատանքից ազատելու համար, համաձայն Արվեստի: Ռուսաստանի Դաշնության աշխատանքային օրենսգրքի 81.
Հավաստագրման հանձնաժողովի որոշման հետ անհամաձայնության դեպքում աշխատողն իրավունք ունի դիմել ձեռնարկության աշխատանքային վեճերի հանձնաժողովին կամ դիմել դատարան: Հանձնաժողովը պետք է պատճառաբանի իր որոշումը։

Այն բաղկացած է մենեջերի և աշխատակցի կողմից առաջադրանքների համատեղ առաջադրումից և հաշվետու ժամանակաշրջանից հետո (սովորաբար ֆինանսական տարվա ավարտից հետո) դրանց կատարման արդյունքների գնահատումից:

Գնահատումը ազդում է ընկերության բոլոր կատեգորիաների և դիրքերի վրա:
1) Կազմվում է առաջադրանքների ցանկ.
ա) մենեջերն ինքն է առաջադրանքներ դնում, այնուհետև դրանք բերում աշխատակիցներին: Այնուհետև կատարվում է ճշգրտում՝ հաշվի առնելով աշխատողի առաջարկությունները.
բ) ղեկավարը և աշխատողը միմյանցից անկախ առաջադրանքներ են դնում, այնուհետև հարցազրույցի ժամանակ պայմանավորվում դրանց շուրջ:
2) Առաջադրանքների կատարման չափանիշները որոշվում են (գործակիցը, կշիռը որպես յուրաքանչյուր առաջադրանքի ընդհանուր հաջողության տոկոս)՝ ընկերության ռազմավարությանը համապատասխան:
3) որոշվում է առաջադրանքի հաջողությունը. Կառավարչի կարծիքը համարվում է առաջնահերթ կամ որոշման մեջ ներգրավված է ավելի բարձր ղեկավար:
4) Նախանշվում են աշխատանքների որակի բարձրացմանն ուղղված միջոցառումներ.

Գնահատում է աշխատակիցների արդյունքները, մեթոդները և իրավասությունները, առանձնացնում զարգացման ոլորտները, պլանավորում է աշխատողի կարիերան: Մասնակցությունն ընդունվում է ընկերության բոլոր կատեգորիաների և պաշտոնների կողմից: Շեշտը դրվում է ենթակաների հետ ղեկավարի հետադարձ կապի վրա՝ տարին մեկ անգամ (ֆորմալ) և ավելի հաճախ (անհրաժեշտության դեպքում՝ ոչ պաշտոնական) կանոնավոր շփումների տեսքով։

Առաջադրանքների հետ կապված հարցազրույցները և վերջնական հարցազրույցը (ղեկավարի և ենթակաների կողմից համատեղ անցկացվող) անցկացվում են տարին մեկ անգամ, որտեղ աշխատողին տրամադրվում է հետադարձ կապ իր աշխատանքի վերաբերյալ և մշակվում են նրա հաջողության և աշխատանքի որակի զարգացման ուղիները: Գնահատվում են առաջադրանքների և իրավասությունների վրա կատարված աշխատանքի արդյունքները, բացահայտվում են ոլորտները և կազմվում աշխատակիցների վերապատրաստման և կարիերայի զարգացման պլաններ:

«360 աստիճան»

Իրավասությունների գնահատումը կատարվում է այն մարդկանց կողմից, ովքեր կանոնավոր կերպով աշխատում են աշխատողի հետ:

Այն օգտագործվում է ինչպես անհատական ​​անձնակազմի առաջադրանքների համար, այնպես էլ որպես հիմնական համակարգի հավելում։ Աշխատակիցն ինքը կարող է նախաձեռնել գնահատման այս մեթոդը, որպեսզի որոշի իր զարգացման ոլորտները:

Աշխատողի մասին կարծիք են կազմում չորս կողմ՝ ղեկավար, ենթականեր, գործընկերներ և հաճախորդներ (վերևից, ներքևից, կողքից և շուրջը) 7-12 հոգու չափով։ Ցանկալի է, որ մարդիկ գնահատեն ոչ միայն դրական, այլեւ քննադատաբար։

Գնահատված իրավասություններ.

Առաջնորդություն
Թիմային աշխատանք
Մարդկանց կառավարում
ինքնակառավարում
Մարդասիրականություն
Տեսիլք
Կազմակերպչական հմտություններ
Որոշումներ կայացնելու ունակություն
Պրոֆեսիոնալիզմ
Նախաձեռնություն
Հարմարվողականություն

Ավարտված հարցումների և հարցաթերթիկների տվյալները հավաքվում և ուղարկվում են մշակման արտաքին մատակարարին (ամբողջական գաղտնիության հասնելու համար) կամ մշակվում առցանց (ավտոմատ կերպով): Միայն առաջնորդը կարող է ցույց տալ իր գնահատականը՝ այդպիսով ապահովելով հետադարձ կապ։

Գնահատման արդյունքները (սովորաբար հինգ բալանոց սանդղակով) ստանում են աշխատողը և նրա ղեկավարը:

Գնահատման կենտրոն

1) Նախապատրաստական ​​փուլ.
- գնահատման նպատակների որոշում.
- իրավասությունների մոդելի մշակում (թարմացում). Մոդելը պետք է համապատասխանի ընկերության ընդհանուր ռազմավարությանը և ներառի կոնկրետ առաջադրանք կատարելու համար անհրաժեշտ իրավասությունները: Իրավասություններ զարգացնելու համար անհրաժեշտ է ներգրավել բիզնեսի առաջնորդները և գերադասելի է ընկերության առաջին դեմքը: Իրավասությունները սահմանվում են ըստ մակարդակների:

2) Գնահատման կենտրոնի ընթացակարգի մշակում.
- պլան-սցենարի մշակում (միջոցառման ժամանակացույցը և նյութատեխնիկական ապահովումը);
- վարժությունների մոդելավորում և (կամ) հարմարեցում.
- գնահատման մեթոդների հավաքածուի և հաջորդականության որոշում.
- փորձագետների վերապատրաստում, դիտորդների վերապատրաստում;
- գնահատված մասնակիցների ծանոթացում Գնահատման կենտրոնի ծրագրին.

3) Գնահատման կենտրոնի անցկացումը.

- բիզնես խաղի անցկացում, դեպքերի ուսումնասիրություն, խմբային քննարկումներորոնցում դրսևորվում են ընտրված իրավասությունները. Թեման կարող է լինել ցանկացած, և պարտադիր չէ, որ համապատասխանի աշխատողի աշխատանքի բովանդակությանը։ Յուրաքանչյուր դեպք հնարավորություն է տալիս գնահատելու մի քանի իրավասություններ տարբեր համակցություններով: Զորավարժությունները կատարվում են խմբով կամ զույգերով։ Աշխատակիցների վարքագիծը վերահսկվում է հատուկ վերապատրաստված դիտորդների կողմից՝ արտաքին խորհրդատուներ, կադրերի բաժնի աշխատակիցներ, բիզնես ստորաբաժանումների ներկայացուցիչներ.
- անհատական ​​հարցազրույցներ, թեստեր (հետախուզության, անձի համար)յուրաքանչյուր մասնակցի հետ՝ ըստ խաղի արդյունքների.
- խաղի մասնակցի ընդհանուր գնահատում (ինտեգրման նիստ)- ամփոփելով գնահատականները. Բոլոր դիտորդներն արտահայտում են իրենց կարծիքը բիզնես խաղերի ժամանակ մարդու վարքագծի վերաբերյալ և քննարկում յուրաքանչյուր իրավասության ընդհանուր գնահատականը.
- Գնահատման կենտրոնի արդյունքների վերաբերյալ հաշվետվության կազմում.
- Գնահատման կենտրոնի մասնակիցներին հետադարձ կապի ապահովում. Շատ կարևոր է, որ հետադարձ կապ տվող խորհրդատուները/դիտորդները չափազանց նրբանկատ և զգույշ լինեն: Հաճախ Գնահատման կենտրոններում գնահատվում են բարձր ինքնագնահատականով հավակնոտ աշխատակիցները: Հետադարձ կապ տալուց հետո նրանք պետք է դրական տպավորություն թողնեն։

Նաև գնահատման մեթոդները կարող են ոչ պաշտոնական թվագրվել մարզչական, որը հիմնական չէ, բայց ավելի մանրամասն տեղեկություններ է տալիս աշխատողի մասին՝ նրա ներուժը, դրդապատճառները, մտադրությունները, ձգտումները, ուժեղ կողմերը և թույլ կողմերը. Քոուչինգը ուժեղ խթանող և նախաձեռնող աշխատողների պատասխանատվության մեթոդ է իրենց գործունեության համար, հետևաբար, աշխատողի աշխատանքի բոլոր փուլերում այն ​​կարող է օգտագործվել և որպես գնահատման մեթոդ, և որպես զարգացման մեթոդ, և որպես աշխատողին մոտիվացնելու միջոց:

Տարբեր մեթոդների համեմատական ​​բնութագրերը, ընկերությունում գնահատման համակարգի ներդրման փուլերը, ինչպես նաև դրանում առաջացող դժվարությունները:

Անձնակազմի գնահատման անհրաժեշտության որոշում
Ընկերությունը պետք է գնահատի, և խորհրդատուն կարող է օգնել դրան՝ վերլուծության հիման վրա տեղեկացնելով (յուրաքանչյուր գնահատման մեթոդի դրական և բացասական կողմերը), թե գնահատման որ մեթոդն է ընդունելի ընկերության համար և արդյոք դա ընդհանրապես անհրաժեշտ է։ հետևյալ գործոնները:
Վերջին գնահատման ամսաթիվը.
Ընկերության տարիքը.
Որքանով է ընկերությունը ֆինանսապես պատրաստված գնահատման գործունեության իրականացմանը:
Ունեցեք ռազմավարություն և առաքելություն:
Որքանո՞վ է զարգացած ընկերության կորպորատիվ մշակույթը և որո՞նք են դրա առանձնահատկությունները:
Կազմակերպության չափ.
Ընկերության շրջանակը, մատուցվող ապրանքների կամ ծառայությունների բնույթը:
Սոցիալ-հոգեբանական մթնոլորտ ընկերությունում.
Աշխատակիցների աշխատանքի փուլը, որը պետք է գնահատվի և այլ գործոններ:

Գնահատման իրական անհրաժեշտությունը որոշելու համար խորհրդատուն և հաճախորդը պետք է հասկանան խորհրդատվական ընկերության հետ կապվելու պատճառը, քանի որ գնահատման ցանկությունները կարող են շատ տարբեր լինել՝ սկսած ընկերության հաջողության մակարդակը պարզելու իրական անհրաժեշտությունից մինչև գնահատականը՝ որպես հարգանքի տուրք նորաձեւությանը։ Վերջին ցանկությունը գնահատման կարիք չէ, և դրա իրականացումը կարող է սկսել ընկերության փլուզման անդառնալի գործընթացը։ Հետևաբար, իրական մտադրությունների որոշման գործընթացը, որտեղ կառուցված են ընկերության հստակ նպատակը, արդյունքը և կոնկրետ խնդիրները, անձնակազմի իրական գնահատման առաջին և ամենակարևոր փուլն է:

Ընկերությունում աշխատողի աշխատանքի յուրաքանչյուր փուլ ենթադրում է գնահատման որոշակի մեթոդների կիրառում

Կարող է օգտագործվել միայն այլ մեթոդների հետ համատեղ
+ - կարող է օգտագործվել առանձին

Փորձաշրջանի ավարտից հետո կիրառվում են գնահատման հարցազրույցներ և գործունեության առարկայի իմացության թեստեր:

Գնահատման առավելությունները

Ընկերության համար գնահատման առավելությունները
1. Աշխատանքի արդյունքների, ընկերության անձնակազմի գիտելիքների և հմտությունների մակարդակի որոշում.
2. Կադրերի ռոտացիայի եւ կադրերի ռեզերվի ստեղծման հնարավորությունը.
3. Կադրերի զարգացման նպատակային ծրագրի ստեղծում.
4. Անձնակազմի մոտիվացիա.
5. Կորպորատիվ մշակույթի ձևավորում.
6. Կազմակերպչական զարգացում.

Գնահատման առավելությունները աշխատողի համար
1. Ընկերությունում յուրաքանչյուր աշխատողի տեղի և դերի որոշում՝ հորիզոնական և ուղղահայաց:
2. Առաջադրված խնդիրների հստակ պատկերացում, դրանց կատարման հաջողության չափանիշները, աշխատանքի արդյունքներից աշխատավարձի և հավելավճարների կախվածությունը:
3. Անմիջական ղեկավարից հետադարձ կապ ստանալու հնարավորություն:
4. Ապահովել, որ ձեռքբերումները չմնան առանց ուշադրության (եթե համակարգը արդյունավետ է աշխատում):
5. Մասնագիտական ​​եւ կարիերայի աճի հնարավորություն։

Անձնակազմի գնահատման տեղը անձնակազմի կառավարման գործընթացում
Ուսուցում. Անձնակազմի գնահատումը օգնում է բացահայտել աշխատակիցների վերապատրաստման կարիքները, ինչպես նաև որոշել օգտագործվող վերապատրաստման ծրագրերի արդյունավետությունը:
Անձնակազմի պլանավորում. Կատարողականի ցուցանիշների գնահատումը թույլ է տալիս որոշել անձնակազմի և՛ ներկա, և՛ ապագա քանակական և որակական կարիքը:
Անձնակազմի ընտրություն. Կատարողականի գնահատման տեղեկատվությունը օգտագործվում է հավաքագրման և ընտրության կիրառվող մեթոդները բարելավելու համար:
Աշխատակիցների զարգացում և կարիերայի պլանավորում: Կատարողականի ցուցանիշների գնահատումը թույլ է տալիս գնահատել աշխատողի ներուժը և նախանշել ավելի բարդ և պատասխանատու աշխատանք կատարելու ուղիներ:
Աշխատանքի խթանում և մոտիվացիա: Կատարողականի գնահատումն օգնում է բարելավել մոտիվացիայի և խրախուսման համակարգի արդյունավետությունը՝ աշխատակիցներին հետադարձ կապ տրամադրելով, գնահատելով նրանց ներդրումը կազմակերպության և բաժնի նպատակներին հասնելու գործում:
Կադրերի ռեզերվի ձևավորում և դրա հետ աշխատանք. Պահեստի ձևավորման և դրա պատրաստման արդյունավետության որոշման հիմքում ընկած է աշխատողների աշխատանքի և աշխատանքային վարքագծի գնահատումը:

Ընկերությունում անձնակազմի գնահատման համակարգի ներդրում

Ընկերությունում գնահատման համակարգի ներդրումը տեղի է ունենում մի քանի փուլով.

1) ընկերության բարձրագույն ղեկավարության և կադրերի բաժնի կողմից ընկերությունում գնահատման համակարգի ստեղծման մասին որոշում. Գործողություններ այս փուլում.
Որոշեք գնահատման նպատակները և դրա ազդեցությունը աշխատողների մոտիվացիայի վրա (նախկինում անցկացրեք աշխատակիցների հարցում):
HR գործառույթը պետք է ներկայացնի բարձրագույն ղեկավարությանը գնահատման տարբեր մեթոդների առավելությունների և թերությունների մասին:
Ընկերությունում գնահատման համակարգի ներդրման և դրա իրականացման եղանակի վերաբերյալ որոշում կայացնելը.
Աշխատանքային խումբ ստեղծելու որոշումը.

2) Աշխատանքային խմբի ստեղծում, որը կներառի միջին ղեկավարության, կադրերի բաժնի, իրավաբանական և PR ծառայությունների ներկայացուցիչներ, հնարավոր է` արտաքին խորհրդատուներ և ընկերության աշխատակիցներ: Խումբը բարձրագույն ղեկավարությանը տրամադրում է համակարգի ստեղծման և ներդրման մանրամասն գործողությունների ծրագիր և անհրաժեշտության դեպքում բյուջե:

3) գնահատման մեթոդների ընտրություն և համակարգի առաջին տարբերակի մշակում. Փուլեր:
ա) կորպորատիվ իրավասությունների համակարգի մշակում.
բ) ընկերության կազմակերպչական կառուցվածքը և գծային ենթակայությունը հստակեցվում են հիերարխիայի կասկադը հստակեցնելու համար:
գ) գնահատման համակարգը փոխկապակցված է ընկերությունում բիզնես պլանավորման համակարգի և KPI-ի հետ
դ) գնահատման համակարգը պետք է տեղավորվի HR գործիքների ողջ շրջանակում:
ե) վերանայել և հստակեցնել աշխատանքի նկարագրությունները:

Արդյունք - վերջապես որոշումըգնահատման մեթոդի, գնահատման համակարգի կառուցվածքի, իրավասությունների շարքի, գնահատման սանդղակի, ձևերի և ձևերի տարբերակների մասին։

4) Կադրերի բաժնի կողմից համակարգի կատարելագործում և փաստաթղթերի պատրաստում` գնահատման կանոնակարգ, գնահատման ձևեր, ղեկավարի և աշխատողի հրահանգներ.

5) Ընկերության ներսում համակարգի տեղեկատվական աջակցություն, պլանի համաձայն մենեջերների (գնահատողների) վերապատրաստման անցկացում. ընկերության և աշխատակիցների համար գնահատման առավելությունների բացատրում, գնահատման հաջորդականության հստակ նկարագրություն, գնահատման ձևերի կառուցվածքը և ինչպես. դրանք լրացնել, ուսուցում նպատակներ դնելու և դրանք բիզնես պլանի հետ առնչելու վերաբերյալ, պատմություն աշխատակիցների և ընկերության համար արդյունքի հետևանքների մասին, աշխատակիցների հետ գնահատման հարցազրույց անցկացնելու հմտությունների վերապատրաստում:

6) համակարգի կատարելագործում` հաշվի առնելով միջին մենեջերների ցանկությունները.

7) անձնակազմի վերապատրաստման անցկացում.

8) գնահատման անցկացում.

9) հաջողությունների և անհաջողությունների ամփոփում, վերլուծություն.

Գնահատման համակարգի ներդրման սխալներն ու դժվարությունները
Ընկերության հասունության աստիճանի գնահատման մեթոդի անհամապատասխանությունը.
Աշխատակիցների բացասական վերաբերմունքը իրենց աշխատանքի ցանկացած գնահատականին.
Աշխատակիցների անձնական որակների գնահատում աշխատանքային պարտականություններից և իրավասություններից մեկուսացված:
Գնահատման համակարգը կապված չէ նյութական և ոչ նյութական մոտիվացիայի համակարգի հետ։
Կառավարիչները զգում են, որ ժամանակ չունեն գնահատելու համար:
Աշխատակիցների մասնակցությունը առաջադրանքների սահմանմանը նվազագույն է:
Կառավարիչները վատ արձագանքներ են տալիս, իսկ աշխատակիցները չգիտեն, թե ինչպես դա ընդունել:
Աշխատակիցների ցածր կամ բարձր ինքնագնահատականը.

• Կադրերի գնահատում, գնահատում

Բանալի բառեր:

1 -1