Վաճառքի մենեջերի գնահատման թերթիկ: Ինչպե՞ս է գնահատվում վաճառքի մենեջերը: Ի՞նչ ռիսկի ենք դիմում, եթե հարցազրույցի փուլում սխալվենք և սխալ մենեջեր վերցնենք

Ընկերության շահույթը, ի թիվս այլ բաների, կախված է վաճառքի բաժնի արդյունավետությունից: Սա նշանակում է, որ անհրաժեշտ է վերլուծել աշխատանքը՝ գործունեության մասին հավաստի տեղեկատվություն ստանալու, մարքեթինգային պլանը գնահատելու և աշխատողների իրավասու լինելը որոշելու համար:

Ի՞նչ ցուցանիշներ պետք է հաշվի առնել: Ի՞նչն է ավելի կարևոր՝ քանակակա՞ն, թե՞ որակական պարամետրեր։ Այս և շատ ավելին կքննարկվեն այս հոդվածում:

Վաճառքի մոնիտորինգի առանձնահատկությունները

Վաճառքի բաժնի գործունեության ճշգրիտ վերլուծությունը ներառում է ինչպես քանակական, այնպես էլ որակական ցուցանիշների մշակում: Միևնույն ժամանակ, անհրաժեշտ է դիտարկել բաժնի աշխատանքը որպես ամբողջություն, ինչպես նաև յուրաքանչյուր աշխատակցի գործունեությունը և իրավասությունները առանձին-առանձին:

Մեծ նշանակություն ունի վերլուծական աշխատանքի համակարգվածությունն ու օրինաչափությունը։ Իհարկե, եթե վաճառքի մակարդակը կայուն է և միայն բարձրանում է, ապա ուսումնասիրությունը կարելի է ավելի քիչ հաճախակի անել, բայց դա չի նշանակում, որ այն ընդհանրապես չպետք է իրականացվի։

Եթե ​​բիզնեսի առանձնահատկություններն այնպիսին են, որ այս ուղղությունը կապված է ապրանքների կամ ծառայությունների շուկայում անընդհատ փոփոխությունների, նորարարությունների ներդրման հետ, ապա այստեղ չի կարելի քնել, և պետք է վերլուծել բաժնի աշխատանքի և արդյունավետությունը: դուրս նույնիսկ ավելի հաճախ:

Ամբողջական պատկերը բացահայտելու համար անհրաժեշտ է գնահատել քանակական և որակական ցուցանիշները։

Քանակական ցուցանիշներ

Այստեղ հետազոտությունն ընթանում է մի քանի ուղղություններով.

• պատվերներ;
• շփումներ գնորդների և հաճախորդների հետ;
• ապրանքների վաճառք:

Բացահայտվել է.

• բաժնի վաճառքի ծավալները (ընդհանուր առմամբ);
• վաճառքի ծավալը հատուկ յուրաքանչյուր աշխատակցի համար.
• որոշակի ժամանակահատվածի պատվերների ծավալը;
• նոր գնորդների և հաճախորդների թիվը;
• ապրանքների վաճառքի մակարդակը կամ նոր հաճախորդներին, գնորդներին ծառայությունների մատուցումը.

Համոզվեք, որ ուսումնասիրեք սպառողների հետ շփումների քանակը, կոնտակտների քանակը մեկ փաստացի և մեկ հավանական հաճախորդի համար: Այն նաև հավաքում է տվյալներ կորցրած և կանոնավոր հաճախորդների թվի վերաբերյալ, թվերով բացահայտում է այն հաճախորդների թվի մասին տվյալները, որոնց հետ հաշվետու ժամանակահատվածում հնարավոր չի եղել համագործակցություն հաստատել կամ գործարք կնքել։ Լավ կլինի բացահայտել մեկ հաճախորդի գնումների միջին ստուգման թվերը։

Տեղեկատվությունը պետք է մուտքագրվի աղյուսակների մեջ, ցանկալի է կազմել միասնական ձևեր, որպեսզի հաշվետվությունները լինեն միասնական և հեշտ մշակման համար:

Որակական ցուցանիշներ

Այս մակարդակն արդեն որոշված ​​է դիտարկման մեթոդով, որոշ թվեր նույնպես վերլուծվում են, որպեսզի ամեն ինչ համեմատելով՝ հնարավոր լինի որոշակի եզրակացություններ անել։

Մոնիտորինգի ուղղություններ.

• Աշխատակիցը հասկանում է հաճախորդի բոլոր կարիքները (բացահայտվում է հաճախորդի հետ ընդհանուր լեզու գտնելու կարողությունը, ճիշտ մոտեցումները սպառողների տարբեր կատեգորիաների նկատմամբ):
• Փորձ և հմտություններ (գնորդներին և հաճախորդներին տեղեկատվություն տրամադրելու ինչ մեթոդներ են օգտագործում աշխատակիցները, ինչպես է այն աշխատում առարկությունների հետ, ինչպես է այն ավարտում արդեն հաստատված շփումը. իդեալականորեն սա պետք է ավարտվի վաճառքով):
• Աշխատակիցների իրազեկվածություն և իրավասություն իրենց վաճառքի ոլորտում (իրենց արտադրանքի, մրցակիցների ապրանքների և ծառայությունների մասին գիտելիքների մակարդակը, ծառայությունների ապրանքները շահավետ լույսի ներքո, գնորդների համար գրավիչ ցուցադրելու և ներկայացնելու ունակություն):
• Աշխատանքի կազմակերպում (օրվա աշխատանքի կազմակերպում, ժամանակին երթուղիների պլանավորում և մշակում, ներքննություն անցկացնելու, սեփական թերությունները բացահայտելու և դրանք շտկելու և գործունեությունից բացառելու կարողություն):

Դուք կարող եք կազմել իրավասությունների որոշակի մոդել, որը պետք է ունենա վաճառքի աշխատողը, որտեղ կարող են լինել այդպիսի դրույթներ.

• հաճախորդի հետ շփման նախապատրաստում;
• հաճախորդների կարիքները բացահայտելու հմտություններ;
• արտադրանքի ցուցադրման և ներկայացման հմտություններ;
• արժեք, առավելություններ և մրցակցային առավելություններ տրամադրելու ունակություն.
• հաճախորդների կողմից արդարացումների, մերժումների, առարկությունների, կասկածների հետ աշխատելու ունակություն.
• հաճախորդների հավատարմության պահանջվող մակարդակը ձևավորելու հմտություններ;
• մրցակիցների մասին խոսելու ունակություն.

Այս իրավասությունների գնահատումը կարող է իրականացվել միավորներով (սանդղակը պետք է նախապես մշակվի):

Այս ցուցանիշների վերլուծության արդյունքները կարող են ներկայացվել տարբեր տարբերակներով։ Ահա հիմնականները.

• Բարձր քանակական և ցածր որակական ձեռքբերումներ (եզրակացություն. պետք է ավելի մեծ ուշադրություն դարձնել աշխատակիցների վերապատրաստմանը, նրանց հմտությունների կատարելագործմանը, ծանոթանալ ընկերության հիմնական նպատակներին և գործունեությանը):
• Ցածր քանակական ձեռքբերումներ և բարձր որակ (անհրաժեշտ է կարգավորել աշխատանքը շփումների հաստատման հետ, որոշել արտադրանքի վաճառքի առաջնահերթ ոլորտները, վերլուծել վաճառքի անկման պատճառները):
• Բոլոր ցուցանիշները ցածր են (կադրերի հետ զրույցներ, աշխատակիցների մասնագիտական ​​վերապատրաստում, վերապատրաստում, եթե նրանք չեն ցանկանում սովորել և բարելավել իրենց մակարդակը, ապա ազատվում են աշխատանքից և համալրվում են նորերով):
• Բոլոր ցուցանիշները բարձր են (բոնուսներ, խրախուսում, գովասանք, առաջխաղացում):

Մոնիտորինգ. հիմնական փուլեր

Բոլոր վերը նշված ընթացակարգերը տնտեսական վերլուծությունիրականացվում են փուլերով. Որոշակի փուլում ուսումնասիրվում են կոնկրետ տվյալներ, և այստեղ առանց թվերի չի կարելի։ Ինչ կետերի վրա պետք է ուշադրություն դարձնել:

• Տվյալների հավաքագրում (վերլուծություն իրականացնելու համար անհրաժեշտ է հավաքել հավաստի և ճշգրիտ տվյալներ, որոնք կդառնան ճշգրիտ արդյունք ստանալու բանալին):
• Ընկերության գործունեության քանակական ցուցանիշները եկամուտների, շահույթի աճի տեմպի ուսումնասիրությունն է ընդհանրապես, ինչպես նաև ըստ ապրանքների խմբերի: Մի մոռացեք այն ապրանքների մասին, որոնք առաջարկվում են ապառիկ, այստեղ դուք նույնպես պետք է գնահատեք կատարողականի ցուցանիշները:
• Կարևոր է գնահատել վաճառքի եկամտաբերությունը: Անհրաժեշտ է որոշել ապրանքների յուրաքանչյուր խմբի համար եկամտաբերությունը, ինչը հնարավորություն կտա բացահայտել ամենաեկամտաբերը, ապա հատուկ ուշադրություն դարձնել դրա իրականացմանը: Նաև այս վերլուծությունը հնարավորություն է տալիս պարզել, թե որ ապրանքն է լինելու առավել անշահավետ և, համապատասխանաբար, հեռացնել այն կամ ինչ-որ բան փոխել առաջարկի մեջ: Վաճառքի շահութաբերության ճիշտ կատարված վերլուծությունը կբացահայտի մրցակցային առավելություններընկերություններ, ֆիրմաներ, ինչը շատ կարևոր է հետագա զարգացման համար։
• Մի մոռացեք վաճառքի կրիտիկական ծավալի գնահատման մասին: Ցուցանիշը տեղեկատվություն է տալիս այն մասին, թե որքան ապրանք պետք է վաճառի ընկերությունը նվազագույնը, որպեսզի ծածկի կատարված ծախսերը: Գործնականում դա արվում է նոր տեսակի ապրանքի կամ ծառայության վաճառքի մեկնարկի ժամանակ:

Վաճառքի բաժնի արդյունավետության ճիշտ և ժամանակին գնահատումը թույլ է տալիս բացահայտել ընկերության աշխատանքի բոլոր թերությունները, դրական կողմերը, հարմարեցնել գործունեության հիմնական ոլորտները և բացահայտել նորերը:

Բարև, ընկերներ: Երբևէ մտածե՞լ եք, որ բիզնեսի գրեթե ցանկացած ոլորտ վաճառքն է: Ցանկացած ընկերություն իր գոյության յուրաքանչյուր րոպեին ձգտում է մեծացնել շահույթը: Սա ձեռք է բերվում ապրանքների, ծառայությունների, ապրանքների, տեղեկատվության վաճառքի միջոցով. դուք կարող եք վաճառել ամեն ինչ: Վաճառքի արդյունավետությունը գնահատելու համար դուք պետք է օգտագործեք KPI-ն վաճառքի մենեջերի համար: Մենեջերների աշխատանքի արդյունավետությունից է կախված, թե որքան հաջող և արագ է ընկերությունը մեծացնում իր թափը:

Այսօր ես կասեմ.

• ինչու ներկայացնել KPI համակարգղեկավարների համար;
• ինչ ցուցանիշներ պետք է գնահատել առաջին հերթին.
• ինչպես կազմակերպել վաճառքի բաժնի արդյունավետ աշխատանքը;
• ինչպես վերահսկել արդյունքները;
• ինչպես գնահատել ստացված արդյունքները:

Ինչ է KPI-ն վաճառքի բաժնում

KPIհիմնական կատարողականի ցուցանիշներ են, որոնք նախատեսված են կազմակերպության ռազմավարական նպատակների իրագործմանը:

Այս համակարգը շատ արդյունավետ է եւ վաղուց կիրառվում է Արեւմուտքում։ Այն մեզ մոտ եկավ, ինչպես մնացած ամեն ինչ, համեմատաբար վերջերս, բայց արդեն հասցրել է մեծ ժողովրդականություն ձեռք բերել իր օգտագործման արդյունքում ձեռք բերված տպավորիչ արդյունքների շնորհիվ:

Այս մեխանիզմը կարող է կիրառվել տարբեր բաժիններկազմակերպություններ, ինչպիսիք են HR բաժինը, որակի վերահսկման բաժինը, զարգացման բաժինը և այլն: Մենք կխոսենք վաճառողների համար KPI-ի մասին:

Առաջին հերթին մենք նշում ենք, որ ամենագլոբալ ցուցանիշը այն գումարն է, որը մենեջերը բերում է իր ընկերություն։ Այնուամենայնիվ, ամեն ինչ այնքան էլ պարզ չէ: Այս հիմնարար գործոնը կարող է կազմված լինել տարբեր հիմնական ցուցանիշներից: Ստորև մենք կքննարկենք դրանցից ամենակարևորները:

Ինչու իրականացնել KPI համակարգ վաճառքի մենեջերի համար

Վաճառքի մենեջերներն այն պաշտոնը չեն, որտեղ դուք կարող եք պարզապես նստել աշխատանքային ժամերին և չանհանգստանալ աշխատավարձի համար: Այս մասնագիտությունըմարդուց մեծ դինամիկա է պահանջում, որոշումների կայացման արագություն ու ընդհանրապես չի հանդուրժում ծուլությունը։

Համակարգի ներդրումը թույլ է տալիս.

1. դրդել աշխատակցին հասնել սահմանված նպատակներին.
2. հաստատել հարաբերությունները ձևավորված պլանի և գործերի իրական վիճակի միջև յուրաքանչյուր պահի.
3. տեսեք ձեր աշխատանքի արդյունքները.

Ամենակարևոր KPI-ները վաճառքի մենեջերի համար

Մասնագետը պետք է գնահատվի ըստ տարբեր հիմնական ցուցանիշները. Ստորև կթվարկեմ դրանցից առավել նշանակալիցները.

Ընկերությանը բերված թիվ 1 շահույթ

Ինչպես նշվեց վերևում, շահույթը ամենակարևորն է և կարևոր գործոնղեկավարի աշխատանքը գնահատելիս.

Արժե ավելի մանրամասն ուսումնասիրել այս հայեցակարգը:

Եթե ​​դուք կարդացել եք հոդված KPI-ների մասին առցանց մարքեթինգում, ապա պետք է հիշեք, որ շահույթը հավասար չէ եկամտի:

Շահույթ= Ստացված եկամուտ - (Ապրանքի արժեքը + Ցանկացած լրացուցիչ ծախս)

Միևնույն ժամանակ, նույն եկամուտից շահույթը կարող է բոլորովին տարբեր լինել։

Օրինակ՝ մի աշխատակցին հաջողվել է ապրանքը վաճառել նույն գումարով, ինչ մյուսը։ Ընդ որում, առաջինը 20%-ով ավելի քիչ գումար է ծախսել լրացուցիչ ծախսերի վրա։ Տրամաբանական է, որ ընկերությունը մեծ շահույթ է ստացել։ Հետեւաբար, առաջին աշխատակցի KPI-ն նույնպես ավելի բարձր է։

#2 Գործարքի միջին արժեքը

Այն նաև կոչվում է միջին ստուգում: Ցուցանիշն ուղղակիորեն ազդում է ընկերության հարստացման վրա։

Երկու աշխատակից կարող է ամսական նույն թվով գործարքներ կատարել։ Միջին ստուգումմեկը մյուսից մեծության կարգով կլինի: Այսպիսով, նույն արդյունավետության մասին խոսելն ավելորդ է. չէ՞ որ մենեջերներից մեկի վաճառքից եկամուտն ավելի մեծ կլինի։

Միջին արժեքը լավագույնս չափվում է, երբ բավական մեծ թվով գործարքներ են տեղի ունեցել: Այդ դեպքում պատկերն ավելի ճշգրիտ կլինի։

#3 Ներգրավված պոտենցիալ հաճախորդների թիվը

Վաճառքի մենեջերների համար KPI համակարգը ներառում է նաև այնպիսի ցուցանիշ, ինչպիսին է հաճախորդների բազայի ընդլայնումը: Պոտենցիալ հաճախորդների ներգրավումը և նրանց հետ աշխատանքը կարևոր դեր է խաղում ապրանքների վաճառքի գործընթացում:

Կատարումը հաշվի է առնվում: Այսինքն՝ առաջինը՝ շփումը պետք է տեղի ունենա, երկրորդը՝ շփումը պետք է արդյունք ունենա։

Ցուցանիշը բաղկացած կլինի արդյունավետ շփումների քանակից և պոտենցիալ հաճախորդների բազայի փաստացի համալրումից։

# 4 Առաջատարների վերածում գնորդների

Օրինակ:Դուք հարցազրույց եք անցկացրել 1000 պոտենցիալ հաճախորդների հետ և ներկայացրել նրանց վաճառքի առաջարկ: 54 հաճախորդներ համաձայնել են գնել և խնդրել են իրենց հաշիվ-ապրանքագիր ներկայացնել: Այնուհետև փոխարկումն է՝ 54/1000 * 100% = 5.4%:

Ավելի բարձր տոկոս ունեցող մասնագետն ավելի բարձր ցուցանիշ ունի։

Թիվ 5 դեբիտորական պարտքեր

Վաճառելը այն ամենը չէ, ինչ պետք է իմանա մենեջերը: Շատ կարևոր է հաճախորդից վճարում ստանալը:

Գործնականում վճարումների հետ կապված գործերը միշտ չէ, որ այնքան հարթ են ընթանում, որքան ցանկանում եք: Ուստի աշխատողը պետք է գրագետ և ժամանակին կապ հաստատի հաճախորդի հետ՝ դիվանագիտորեն, բայց համառորեն ստիպելով նրան վճարել։

Երբ մոտենում է հաշվետու ժամանակաշրջանը, այս գործոնը լրջորեն հաշվի է առնվում։ Ի վերջո, ընկերությունը չի շահում չվճարված հաշիվներից։

#6 Կրկնվող գործարքների քանակը

Այն հաշվի է առնում գոյություն ունեցող հաճախորդների հետ կրկնվող բիզնեսը:

Բոլորը գիտեն, որ հին հաճախորդներն ավելի հավատարիմ են, ավելի հեշտ են վաճառվում և պատրաստ են մեծ գումարներ ծախսել։

Գործող հաճախորդների բազայի հետ աշխատանքը պետք է լինի ոչ պակաս առաջնահերթություն, քան նոր հաճախորդներ գտնելը: Ուստի այս KPI-ն նույնպես մեծ նշանակություն ունի։

Արդյունավետ վաճառքի բաժնի կազմակերպում

Եթե պետի KPIվաճառքի թիմը բարձր է, ապա, ամենայն հավանականությամբ, նա կկարողանա նպաստել իր ենթակաների հիմնական ցուցանիշների բարելավմանը:

Բացի այն, որ վաճառողները պետք է ընտրվեն եռանդուն, հավակնոտ և սթրեսակայուն, դուք պետք է ճիշտ կազմակերպեք աշխատանքային հոսքը:

Բաժանմունքում պետք է պահպանվեն կանոնակարգված ժամանակացույց և որոշակի կանոններ։

Կառավարիչները պետք է վարժ տիրապետեն վաճառքի սցենարներին և ամեն օր կրկնեն դրանք: Եթե ​​բաժնի աշխատակիցը չի տիրապետում սցենարներին, ապա չարժե նրան թույլ տալ հեռախոսով, քանի դեռ սցենարները չեն սովորել։

Մարդը պետք է հասկանա, որ սովորելու վրա ծախսվող ժամանակը ուղիղ համեմատական ​​է իր անձնական եկամտի նվազմանը։ Որքան ավելի շատ շահույթ կարողացավ կառավարիչը բերել ընկերությանը, այնքան նա կաճի: աշխատավարձընթացիկ ամսում։

Բացի այդ, աշխատողի գործողությունները (կամ անգործությունները) պետք է գրանցվեն և վերահսկվեն: Կատարված զանգերի մասին պարզապես հայտնելը բավարար չէ։ Նրանցից յուրաքանչյուրի արդյունքը պետք է ցուցադրվի:

Վերահսկողության գործընթացում ուղղակի անփոխարինելի են CRM համակարգերորոնք գնալով ավելի են կիրառվում ձեռնարկություններում։

Ամեն օր որոշակի ժամի ղեկավարը պետք է հաշվետվություն ուղարկի կատարված աշխատանքի մասին։

Ընկերությունում առանձնահատուկ տեղ պետք է զբաղեցնի վաճառքի մենեջերի հարմարեցման համակարգը։ Նոր ընդունված աշխատակիցները կարող են լավ մասնագետներ լինել, բայց աշխատանքի նոր վայրը միշտ ունի իր նրբությունները, որոնց պետք է վարժվել։ Որքան արագ ընկերությանը հաջողվի հարմարեցնել նոր մասնագետին, այնքան ավելի արագ նա կբերի նրան շահույթ:

Վաճառքի մենեջերների KPI-ները նույնպես պետք է հաշվարկվեն և գնահատվեն ղեկավարների ցուցանիշների հետ մեկտեղ:

Վաճառքի մենեջերի համար KPI-ների օրինակներ կարող են լինել վաճառքի եկամուտը, նոր ալիքի վաճառքը, արտաքին հաճախորդների բավարարվածությունը և այլն:

Հիշեք, որ յուրաքանչյուր մենեջեր կարող է ունենալ իր վաճառքի պլանը, բայց KPI-ի պահանջը պետք է լինի նույնը բոլորի համար:

Մի սահմանեք 10%-ից պակաս հիմնական ցուցանիշ:

Եվ վերջում ևս մեկ խորհուրդ. Աշխատակցին ավելի արդյունավետ աշխատելու դրդելու համար նրան ծանոթացրեք այն բանաձևին, որով հաշվարկվում է նրա աշխատավարձը։

Բոնուսային բանաձև= Աշխատավարձ (հիմնական մաս) + շրջանառության % *(KPI1*KPI1 քաշ + KPI2*KPI2 քաշ + KPI2*KPI2 քաշ);

Յուրաքանչյուր ցուցանիշ ունի իր սեփական քաշը:

Օրինակ KPI1 – վաճառքի պլանի կատարումն ունի 50% կշիռ

Վաճառք 50%-ից պակաս = 0

51-89% -ից = 0.5

Պլանը կատարվել է 60%-ով

ապա կշիռը KPI1*KPI1 = 50% *0.5.

Իմանալով յուրաքանչյուր հիմնական ցուցանիշի կշիռը և ավարտի տոկոսը, կարող եք հեշտությամբ հաշվարկել բոնուսների քանակը:

Հստակ տեսնելով, թե որքան կարող եք ստանալ արդյունավետ աշխատելով, աշխատողը լավ խթան կունենա:

Այս լավատեսական նոտայի վրա կավարտեմ այսօրվա գրառումը։

Կիրառեք KPI վաճառքի մենեջերի համար և թող բոլորը օգտվեն դրանից:

Ցանկացած ընկերության արդյունավետ վաճառքի կառավարում անհնար է առանց վաճառքի մենեջերի աշխատանքի նկատմամբ մշտական ​​և համակողմանի ուշադրության: Վաճառողների հաջողությունը ընկերության լավ վաճառքի հիմնական բաղադրիչներից մեկն է: Այնուամենայնիվ, մեջ ժամանակակից ընկերություններՀազվադեպ չէ, երբ վաճառքի մենեջերները թողնված են իրենց սեփական ուժերին: Ոչ ոք նրանց որևէ խնդիր չի դնում (բացի, հավանաբար, վաճառքի որոշակի պլանի կատարումից), ոչ ոք չի վերահսկում, թե որքան արդյունավետ է նրանց աշխատանքը կազմակերպված, ոչ ոք նրանց չի տալիս: հետադարձ կապիրենց աշխատանքի որակի մասին։ Իհարկե, սա խոսում է առաջին հերթին մի կողմից վաճառքի բաժնի կառավարման ցածր մակարդակի, մյուս կողմից՝ ընկերության անձնակազմի սպասարկման թույլ աջակցության մասին։ Վաճառքի բաժնի ղեկավարի խնդիրն է վաճառքի մենեջերների համար հստակ առաջադրանքներ դնել և վերահսկել դրանց իրականացումը: Անձնակազմի ծառայության խնդիրն է վաճառքի բաժնի ղեկավարին տրամադրել մեթոդական աջակցություն, անձնակազմի հետ աշխատելու գործիքներ։ Վաճառքի կառավարման այս գործիքներից մեկը վաճառքի մենեջերների համապարփակ գնահատումն է քանակական և որակական ցուցանիշների առումով, որը կքննարկվի այս հոդվածում:

Սկզբից հիշենք, թե որն է «գնահատում» տերմինի էությունը։

Գնահատումը նպատակներին հասնելու համար աշխատակիցների գործունեության արդյունավետության որոշման գործընթաց է, որը թույլ է տալիս տեղեկատվություն ստանալ հետագա կառավարման որոշումներ կայացնելու համար:

Գնահատման հայեցակարգը ներառում է աշխատողի ուսումնասիրությունը մի շարք ձևերով.

• կատարողականի արդյունքներ;
• վարքային առանձնահատկություններ;
• կատարումը պաշտոնական պարտականությունները;
• իրավասության մակարդակ;
• անհատական ​​հատկանիշներ.

Այսպիսով, համապարփակ գնահատումը թվարկված բոլոր պարամետրերի գնահատումն է: Այնուամենայնիվ, սա դեռ ամենը չէ: Վաճառքի մենեջերների գնահատման բարդությունը կայանում է նրանում, որ վերը նշված բոլոր պարամետրերը գնահատվում են մի քանի դիրքերից՝ «ներսից» (մենեջերների, մենեջերների կողմից) և «դրսից» (ընկերության հաճախորդների և, անհրաժեշտության դեպքում) , ներգրավված փորձագետներ), օգտագործելով տարբեր մեթոդներ։

Բացի այդ, գնահատման բարդությունն ապահովելու համար այն պետք է իրականացվի ինչպես քանակական, այնպես էլ որակական ցուցանիշներով։ Հաշվի առեք, թե ինչ քանակական և որակական ցուցանիշներ են հարմար վաճառքի մենեջերների գնահատման համար.

• Կառավարչի վաճառքի համախմբված ծավալը (որոշակի ժամանակահատվածի վաճառքի ընդհանուր ծավալը, գնահատման ժամանակահատվածը պետք է համապատասխանի պլանավորման ժամանակաշրջանին).
• վաճառքի ծավալը բաժանված է տարբեր հիմքերով (ըստ ապրանքների (ծառայությունների) խմբերի, հաճախորդների խմբերի, վաճառքի տարածքի, վճարման պայմանների.
• վաճառքի դինամիկան որոշակի ժամանակահատվածի համար (ամիս, եռամսյակ, տարի);
• հաճախորդների թվի ավելացում (կամ նվազում) - ընդհանուր ցուցանիշ և ցուցանիշներ հաճախորդների առանձին խմբերի համար.
• հաճախորդների պատվերների ընդլայնում - սովորական հաճախորդներին վաճառքի դինամիկան;
• գործարքի միջին գինը (չափը);
• դեբիտորականներառյալ ժամկետանց դեբիտորական պարտքերը.
• ընկերության բաժնետոմսերում մասնակցության ցուցանիշները. վաճառված ապրանքների քանակը, որոնց համար դրվել են վաճառքի առաջադրանքներ (օրինակ՝ որպես «ամսվա արտադրանքի» ակցիայի մաս կամ «կախված» ապրանքների վաճառքի ակցիաներ) և այլն։

Խնդրում ենք նկատի ունենալ, որ գնահատման ցուցանիշները ուղղակիորեն բխում են ընթացիկ ժամանակաշրջանի ընկերության նպատակներից, ինչպես նաև աշխատողի աշխատանքային պարտականություններից: Հետևաբար, համարժեք (բայց ոչ ավելորդ, քանի որ դա ծանրացնում է գնահատումը և լավ չի աշխատում) քանակական ցուցանիշներ ընտրելու համար անհրաժեշտ է կատարել ընկերության նպատակների և դրանցից բխող գերատեսչության նպատակների մանրակրկիտ վերլուծություն: Եվ նաև հաշվի առեք այն ցուցանիշները, որոնք արձանագրվել են նորմատիվ փաստաթղթերառնչվում է վաճառքի մենեջերի գործունեությանը (աշխատանքի նկարագրությունները, ստանդարտները, աշխատանքային կանոնակարգերը):

Ակնհայտ է, որ քանակական ցուցանիշներով վաճառքի մենեջերների գնահատականը «ներսից» գնահատական ​​է։ Այն կարող է իրականացվել վաճառքի բաժնի ղեկավարի կողմից, այն կարող է ամբողջությամբ ավտոմատացվել ներդրված CRM - համակարգի (Customer Relationship Management - Հաճախորդների հետ հարաբերությունների կառավարում) շրջանակներում։ Գնահատման մեթոդը լինելու է վերը նշված բոլոր ցուցանիշների վերլուծությունը:

Ինչ վերաբերում է քանակական ցուցանիշներին, ապա կարևոր է հիշել հետևյալը. ընդհանուր վաճառքը, ինչպես նաև որոշ այլ ցուցանիշներ, կախված են ոչ միայն վաճառքի մենեջերներից, այլև ամբողջ ընկերության աշխատանքից, որպես ամբողջություն: Պարզ օրինակ, որը բնորոշ է շատ ընկերությունների. Հաճախորդը որոշ խնդրանքով ֆաքս է ուղարկում վաճառքի բաժին, քարտուղարը ստանում է այն և ... մոռանում է ուղարկել ... կամ ... այն ստանում է նա, ով ամենամոտն է եղել ֆաքսին և ... թողնում է այն։ սեղանը, և քարտուղարը, ով գալիս է, որոշում է, որ ինչ-որ մեկը մոռացել է այն փաստաթուղթը ... հետևաբար, այն (փաստաթուղթը) արժեք չունի և ... նետում է այն:Հետեւաբար, միայն սա (վաճառքի ծավալը) կամ մեկ այլ քանակական ցուցանիշ ակնհայտորեն բավարար չէ մենեջերների համապարփակ գնահատման համար։ Մյուս կողմից, 5-ից ավելի ցուցանիշների թիվը կտրուկ նվազեցնում է բուն գնահատման ընթացակարգի արժեքը, քանի որ այն հաշվարկելու և վերլուծելու համար չափազանց շատ ժամանակ է պահանջվում, և գնահատման արդյունքների վերաբերյալ հետադարձ կապն օգտակար է միայն այն դեպքում, երբ այն տրվում է անհապաղ։ .

Եթե ​​քանակական ցուցանիշների կատարումն ավելի մեծ չափով ազդում է ընկերության տնտեսական արդյունքների վրա, ապա որակական ցուցանիշների կատարումն ազդում է նաև ընկերության իմիջի, նրա հեղինակության վրա։ Օրինակ, վաճառքի մենեջերը քանակական ցուցանիշների առումով լավ արդյունքներ է ցույց տալիս, բայց միևնույն ժամանակ անընդհատ ուշանում է հանդիպումներից և մոռանում փաստաթղթերը ժամանակին լրացնել։ Հաճախորդները դա հանդուրժում են (առայժմ), դա չի ազդում նրանց գնումների ծավալի վրա, բայց այս մենեջերի հետ աշխատելու գոհունակությունն աստիճանաբար նվազում է։ Համապատասխանաբար, կառավարչի նկատմամբ վերաբերմունքը փոխանցվում է ողջ ընկերության նկատմամբ վերաբերմունքին։

Նաև որակական ցուցանիշներով գնահատումը հնարավորություն է տալիս գնահատել ղեկավարի ներուժը, նրա մասնագիտական ​​և կարիերայի զարգացման հնարավոր ուղիները: Բացի այդ, կան նաև հարաբերություններ թիմում` բաժնի գործընկերների և այլ գերատեսչությունների աշխատակիցների հետ: Նաև իմաստ ունի գնահատել այն, քանի որ հաղորդակցության արդյունավետությունը, ընկերության նկատմամբ հավատարմությունը, խնդիրները լուծելու և արդարացումներ չփնտրելու ցանկությունը նույնպես ուղղակիորեն ազդում են ամբողջ ընկերության գործունեության վրա:

Հաշվի առեք այն որակական ցուցանիշները, որոնց միջոցով իմաստ ունի գնահատել վաճառքի մենեջերներին.

1. իրավասություններ (բիզնես, մասնագիտական ​​որակ) Իրավասությունների գնահատումը թույլ է տալիս բացահայտել ուժեղ կողմերը և թույլ կողմերըաշխատակիցներին, ընտրել նրանց համար անհրաժեշտ վերապատրաստման ծրագրերը, որոշել հետագա զարգացման հեռանկարները:
2. Հաճախորդների գոհունակությունը վաճառքի մենեջերի գործունեությունից: Հաճախորդների բավարարվածության գնահատումն անհրաժեշտ է ժամանակին ուղղիչ գործողությունների, մենեջերի վարքագիծը շտկելու, ինչպես նաև հաճախորդների հավատարմությունը բարձրացնելու համապարփակ ծրագրեր մշակելու համար:
3. Հաճախորդների իրազեկվածություն նոր ապրանքների և ընկերության փոփոխությունների մասին: Հաճախորդին տեղեկացնելն ուղղակիորեն ազդում է նրա գնումների ծավալի վրա։ Հաճախ է պատահում, որ հաճախորդը հաճույքով գնում է որոշակի ապրանքներ (և գնում է դրանք այլ տեղից), բայց պարզապես չի կասկածում այդ հնարավորության մասին:
4. Կատարման կարգապահության մակարդակը: Կատարողական կարգապահություն ասելով հասկանում ենք աշխատանքից և հանդիպումներից ուշանալու բացակայությունը, ժամանակից շուտ աշխատանքից հեռանալու բացակայությունը, հանձնարարությունների ժամանակին կատարումը։ Կառավարչի կարգապահությունն ուղղակիորեն ազդում է ընկերության իմիջի վրա: Մի ընկերությունում ավագ մենեջերն իրեն թույլ է տվել աշխատանքի գալ, երբ իրեն հարմար է։ Արդյունքում նրա հետ կապվելու համար հաճախորդները ստիպված են եղել 2-3 անգամ զանգահարել ընկերություն՝ վատնելով ժամանակ ու նյարդեր։Պատվերները ժամանակին չկատարելը կարող է հանգեցնել ընկերության հեղինակության նվազմանը և ուղղակի վնասների: Հաճախ մենք ստիպված ենք լինում դիտարկել հետևյալ իրավիճակը. Ընկերությունը հաճախորդից հարցում է ստանում: Բաժնի պետը հաճախորդին խոստանում է, որ մենեջերը կկապվի նրա հետ, կպարզի բոլոր մանրամասները և երեք օրվա ընթացքում կպատրաստվի առաջարկ. Այնուհետեւ ղեկավարը մենեջերին տալիս է համապատասխան հանձնարարություն: Մենեջերը հաճախորդին չի զանգում, բայց մեկ շաբաթ անց կոմերցիոն առաջարկ է ուղարկում: Բնականաբար, այս պահին հաճախորդը, առանց զանգի սպասելու, որոշում է, որ ընկերությանը դա չի հետաքրքրում և դիմում է մեկ այլ վայր, որտեղ իր խնդրանքն ավելի ճշգրիտ է կատարվում։ Արդյունքում հաճախորդը կորչում է։
5. Ընկերության կանոններին, նորմերին և ընթացակարգերին համապատասխանելը (ֆիքսված է կորպորատիվ փաստաթղթեր, ինչպես նաև հաշվետվությունների և ծառայությունների փոխգործունակության ստանդարտներ): Կարգավորող փաստաթղթերը մշակվում են աշխատանքի արդյունավետությունը և ընկերության ստորաբաժանումների միջև փոխգործակցությունը բարձրացնելու նպատակով: Ընկերություններում գործողությունների անհամապատասխանության պատճառով բավականին հաճախ տեղի է ունենում գործառույթների կրկնօրինակում, կամ հակառակը, որոշ կարևոր տեսակի աշխատանքներ ընդհանրապես չեն կատարվում։ Աշխատանքի արտադրողականությունը բարձրացնելու նպատակով, որն ուղղակիորեն ազդում է ապրանքների կամ ծառայությունների արժեքի վրա, մշակվում են տարբեր կանոնակարգեր և ստանդարտներ։ Եթե ​​ղեկավարը հարկ չի համարում հետևել դրանց, ապա նա դրանով վնասում է ընկերությանը, քանի որ նրա գործողությունները նվազեցնում են ամբողջ ընկերության արտադրողականությունը, ինչպես նաև կոռումպացնում են թիմում տիրող մթնոլորտը: Երբ ինչ-որ մեկը չի հետևում կանոններին (հաճախ ընդգծված), դա դրդում է մյուս աշխատողներին նույնն անել:
6. Վաճառքի մենեջերի հավատարմությունը ընկերությանը: Հավատարմությունը գրեթե միշտ ազդում է աշխատողի աշխատանքի վրա։ Հավատարիմ աշխատողը փորձում է հնարավորինս լավ անել իր աշխատանքը, ձգտում է հասնել արդյունքի և ոչ միայն «ծառայել» աշխատավայրում հատկացված ժամանակը, անտարբեր չէ խնդիրների նկատմամբ, փորձում է ստեղծագործորեն մոտենալ դրանց լուծմանը և ընդհանրապես արմատավորում է պատճառ. Այս ամենն, իհարկե, ազդում է նրա աշխատանքի արդյունքների վրա։ Աշխատողի հավատարմության վրա ազդում են բազմաթիվ գործոններ՝ աշխատանքից բավարարվածություն, դրա բովանդակություն, վարձատրության արդարության զգացում, թիմում փոխհարաբերություններ, կառավարման նկատմամբ վստահություն, աշխատողի արժանիքների ճանաչում և շատ ավելին: Այս գործոններից շատերը փոփոխելի են, ուստի կարևոր է վերահսկել դրանք՝ ժամանակին անհանգստության ախտանիշները նկատելու և միջոցներ ձեռնարկելու համար:
7. Աշխատակիցների մոտիվացիայի առանձնահատկությունները. Բաժնի պետի համար կարևոր է իմանալ, թե որոնք են իր ենթակաների համար խթանող գործոնները, և ինչը որևէ կերպ չի ազդում աշխատանքի արդյունքների վրա։ Իսկ տարբեր աշխատակիցների համար դա կարող է լինել բոլորովին տարբեր գործոններ։ Ոմանց համար գլխավորը փողն է, մնացած բոլոր խթանները պարզապես չեն ընկալվում։ Ինչ-որ մեկի համար փողը կարևոր է, բայց միայն այն դեպքում, եթե թիմում լավ մթնոլորտ լինի և գնահատվեն նրա արժանիքները։ Իսկ ինչ-որ մեկի համար շատ կարևոր է փորձ ձեռք բերել և կարիերա անել։ Իսկ մենեջերի համար շատ կարևոր է հասկանալ, թե ինչ է «շնչում» իր աշխատակիցներից յուրաքանչյուրը, քանի որ միայն այդ դեպքում նա կկարողանա ինչ-որ կերպ ազդել նրանց վրա։ Հետևաբար, մոտիվացիայի բնութագրերի գնահատումը կարևոր է որպես անձնակազմի կառավարման գործիք մոտիվացիոն համակարգ կառուցելու և կարիերայի զարգացման և ընդհանրապես բաժնի արդյունավետությունը բարելավելու համար:
8. Համագործակցություն, այլ գերատեսչությունների հետ արդյունավետ կապերի հաստատում. Բաժնի պետը պետք է հասկանա, թե ինչպես են իր աշխատակիցները կարողանում և ցանկանում լավ հարաբերություններ հաստատել այլ գերատեսչությունների հետ: Հազվադեպ չէ, երբ վաճառքի մենեջերներն իրենց ընկալում են որպես ինչ-որ էլիտար միավոր, որի դիմաց բոլորը պետք է «քայլեն իրենց հետևի ոտքերի վրա»: Մյուս գերատեսչությունները պետք է համակերպվեն դրա հետ: Բայց եթե նման իրավիճակ է ստեղծվել, վաղ թե ուշ կգա այն պահը, երբ վաճառքի բաժինը (կամ նրա որոշ աշխատակիցներ) օգնության և օգնության կարիք կունենան։ Եվ հետո մյուս գերատեսչությունները ամբողջությամբ կվերադարձնեն անցյալի դժգոհությունները:

Որակի ցուցանիշները գնահատելու համար կարող են ներգրավվել ներքին պահուստներ, որպես կանոն, գնահատումը կարող են իրականացնել վաճառքի բաժնի ղեկավարը, «հարակից» ստորաբաժանումների ղեկավարները և ղեկավարները: Սակայն արտաքին գնահատականը պակաս հետաքրքիր չէ։ Արտաքին գնահատումը կարող է իրականացվել ընկերության հաճախորդների, ինչպես նաև հրավիրված փորձագետների կողմից: Իմաստ ունի ներգրավել արտաքին փորձագետների՝ գնահատելու այնպիսի պարամետրեր, ինչպիսիք են վաճառքի մենեջերի գոհունակությունը ընկերությունում գործունեությունից. իրավասությունների զարգացման մակարդակ; մոտիվացիայի առանձնահատկությունները; գործընկերների հետ հարաբերությունների կառուցվածքը; ընդհանուր հավատարմություն.

Դիտարկենք որակի ցուցանիշների գնահատման հիմնական մեթոդները:

• Անհատականության հարցաթերթիկները թույլ են տալիս գնահատել մեծ թվովաշխատակիցներին և քանակական և նկարագրական ձևով ձեռք բերել ինչպես անհատականության գծերի, այնպես էլ կարողությունների գնահատման արդյունքները, ինչը հատկապես կարևոր է. խոշոր ընկերություններ. Քանակական արդյունքները թույլ են տալիս համեմատել աշխատակիցներին որոշակի որակներով: Գնահատման այս մեթոդը առավել նպատակահարմար է տարեկան սերտիֆիկացում անցկացնելու համար, որտեղ անհրաժեշտ է գնահատել աշխատողների իրավասության մակարդակը և նախանշել նրանց մասնագիտական ​​զարգացման ծրագիր: Հարցաթերթիկները նպատակահարմար են օգտագործել ռեզերվ ստեղծելու համար ղեկավար պաշտոններ, ինչպես նաեւ որոշակի պաշտոնի համար ներքին մրցույթներ անցկացնելիս
• Կարողությունների թեստերը թույլ են տալիս գնահատել անձի արդյունավետությունը որոշակի տեսակի գործունեության մեջ (թվային, բանավոր, տեխնիկական տեղեկատվություն, ռեակցիայի արագություն, մանրուքների նկատմամբ ուշադրություն): Այս մեթոդի առավելություններն են իրականացման արագությունը (10 րոպեից), մեծ թվով աշխատակիցների գնահատման և քանակական արդյունքների ստացման հնարավորությունը։ Կանխատեսման հուսալիությունը այս դեպքում կախված է որոշակի պաշտոնի համար անհրաժեշտ հիմնական կարողությունների որոշման ճշգրտությունից և դրանց գնահատման համար թեստերի ընտրությունից:
• Մասնագիտական ​​թեստերը մշակվում են կոնկրետ պաշտոնի համար և ստուգում դրա համար հիմնական գիտելիքներն ու հմտությունները: Դրանք կարող են ստեղծվել անմիջական ղեկավարի կողմից՝ գնահատելու իրենց բաժնի աշխատակիցներին, ինչպես նաև խորհրդատվական ընկերությունների արտաքին փորձագետներին, այլ կազմակերպությունների մասնագիտացված մասնագետներին:
• Կոմպետենտության հարցազրույցը կառուցվածքային զրույց է, որի նպատակն է ստանալ աշխատանքային իրական իրավիճակների մանրամասն նկարագրությունը, որոնց անձը հանդիպել է իր կյանքում: մասնագիտական ​​գործունեություն. Այս մեթոդի առավելությունը կայանում է նրանում, որ հարցազրույցի հարցերը հեշտությամբ «հարմարեցվում» են գնահատման համար անհրաժեշտ իրավասությունների շարքին: Հարցերի և հնարավոր պատասխանների օրինակը ներկայացված է Հավելվածում (ներդիր):
• 360 աստիճանի գնահատումը մարդու գործողությունների վերաբերյալ տվյալների ձեռքբերումն է իրական աշխատանքային իրավիճակներում և նրա հետ շփվող մարդկանցից (շեֆերից, գործընկերներից, ենթակապալառուներից, ենթականերից, հաճախորդներից): Տարբեր աղբյուրներից տեղեկատվություն ստանալը այս մեթոդը բավականին հուսալի է դարձնում:
• Բիզնեսի պրոֆիլային դեպքերը տիպիկ աշխատանքային իրավիճակի օրինակ են, երբ պետք է դրսևորվեն և գնահատվեն տվյալ պաշտոնի համար հիմնական որակներն ու իրավասությունները: Բիզնես գործը բազմաթիվ անհայտություններով առաջադրանք է. այն պարունակում է տեղեկատվություն, որը գնահատվողը պետք է ուսումնասիրի և կոնկրետ որոշում կայացնի. կան դերասաններ, ովքեր նույնպես ներգրավված են այս իրավիճակում (սուբյեկտը պետք է շփվի նրանց հետ): Բիզնես գործում լրացուցիչ հերոսների դեր կարող են խաղալ աշխատանքային գործընկերները կամ կադրերի բաժնի աշխատակիցները։ Տիպիկ աշխատանքային իրավիճակի ընտրության ճշգրտությունը և մասնագիտորեն ստեղծված բիզնես գործը որոշում են կանխատեսման հուսալիությունը այս մեթոդն օգտագործելիս:
• Գնահատման կենտրոնը տարբեր թվարկված մեթոդների համակցություն է, որը գնահատում է ոչ թե անհատական ​​իրավասությունները, այլ դրանց մի շարք, որպես առանցքային մեկը տվյալ պաշտոնների խմբի կամ ամբողջ ընկերության համար: Այս մեթոդըհամարվում է ամենագուշակողներից մեկը, քանի որ շատ իրավիճակներում գտնվող մարդը գնահատվում է մի քանի մասնագետների կողմից: Դրա ճշգրտությունը հիմնականում որոշվում է նրանով, թե որքանով է ճիշտ հիմնական իրավասությունները, ինչպես նաև դրանց գնահատման համար մշակված գործերի որակը և գնահատողների պրոֆեսիոնալիզմը։
• Գնահատումը KPI-ով (Key Performance Indicators) աշխատողների կատարողականի գնահատման ամենապաշտոնական մեթոդն է: Այս մեթոդը իմաստ ունի օգտագործել խոշոր և բարձր զարգացած ընկերություններում (այդ ընկերությունները, որտեղ իրականացվում է կառավարում ըստ նպատակների, մշակվում են ընկերության նպատակները, կազմվում են պլաններ և պատրաստվում են հաշվետվություններ ինչպես ամբողջ ընկերության մակարդակով, այնպես էլ յուրաքանչյուր ստորաբաժանման և մասնագետ): Այն պահանջում է KPI-ների բացահայտման լավ մշակված մեթոդաբանություն և, ցանկալի է, գնահատման ավտոմատացում: Որպեսզի գնահատման այս տեսակն իսկապես աշխատի ոչ միայն արդյունքների մոնիտորինգի, այլ նաև աշխատողների արդյունավետության բարձրացման համար, այն պետք է մի կողմից հաշվի առնի ընկերության ռազմավարական նպատակները, իսկ մյուս կողմից՝ պարզ և հասկանալի յուրաքանչյուր աշխատակցի համար:
• Հաճախորդների հարցումներ.Ընկերության հետ համագործակցությունից հաճախորդների բավարարվածության հարցումը, ի թիվս այլ բաների, ցույց է տալիս, թե որքան գրագետ է կառավարիչը հարաբերություններ կառուցում հաճախորդների հետ, գիտի՞ արդյոք նրա կարիքները, արդյո՞ք ժամանակին տեղեկացնում է նոր ապրանքների մասին, արդյոք փորձում է ընդլայնել համագործակցությունը: Ավելի լավ է հաճախորդների հարցումները վստահել ընկերության հարակից ստորաբաժանմանը (օրինակ՝ մարքեթինգի բաժնին) կամ ներգրավված փորձագետներին: Նաև վաճառքի բաժնի ղեկավարը կարող է ժամանակ առ ժամանակ ընտրողաբար զանգահարել իր ենթակաների հաճախորդներին և ոչ պաշտոնապես պարզել նրանց կարծիքը ընկերության և կոնկրետ մենեջերի հետ համագործակցության մասին:
• Առեղծվածային գնորդ.Որակի գնահատման մեթոդ ծառայություններև ընկերության արտաքին հաղորդակցությունները: Այս մեթոդը թույլ է տալիս գնահատել վաճառքի անձնակազմի աշխատանքի որակը և գործընթաց է, որի ընթացքում վերահսկիչը, գնորդի անվան տակ, գնում է ապրանքներ: Գործակալը, նախապես կազմված հաշվետվության ձևանմուշի հիման վրա, ստեղծում է կոնտակտային քարտ տաք հետապնդման մեջ, սուբյեկտիվորեն գնահատում է ամենակարևոր բնութագրերը և արտահայտում է իր անձնական կարծիքը: Դրա համար օգտագործվող SQI (Service Quality Index) մեթոդաբանությունը հնարավորություն է տալիս համեմատել հաճախորդների սպասարկման որակը շուկայում գործող ցանկացած կազմակերպությունում՝ օգտագործելով հիմնական գործոնների մի շարք: սպառողական ապրանքներև ծառայություններ։ Ծառայության որակը գնահատվում է հետևյալ չափանիշներով.
  • արտաքին տեսքը (խանութ, սրահ)
  • տեղեկատվություն ստանալու հարմարավետություն
  • խանութի աշխատակիցների տեսքը
  • կապի հաստատում (հաճախորդի հանդիպում)
  • կարիքների նույնականացում
  • արտադրանքի ներկայացում
  • հարցերի և առարկությունների պատասխանները
  • վերջ կոնտակտը
  • ժամանակի ծախսեր
  • վերաբերմունք հաճախորդի նկատմամբ
  • վաճառքի հարկի աշխատողի սուբյեկտիվ գնահատականը

Ինչ կարող է լինել վաճառքի մենեջերների համար Mystery Shopper մեթոդի գնահատման առարկա.

Գնահատման առարկա	Ինչ է գնահատվում
Հեռախոսային կապ	Չափվում է կորպորատիվ մշակույթի մակարդակը, հաղորդակցության ստանդարտների առկայությունը, աշխատակիցների՝ հեռախոսային հաղորդակցության տեխնիկան օգտագործելու կարողությունը։
Ինտերնետ - հաղորդակցություն	Որպես կանոն, չափվում է վեբ էջում թողնված կամ էլեկտրոնային փոստով ուղարկված այցելուների հարցումների տեղեկատվական բովանդակությունը և պատասխանների արագությունը:
Վաճառողների ազնվության ստուգում	Ենթադրենք, ընկերության ղեկավարությունը կասկածում է, որ աշխատակիցներից մեկն անազնիվ է, բայց չգիտի, թե ինչպես բռնել նրան «հանցագործության վայրում»։
Վաճառքի խթանումներ	Օրինակ՝ «առեղծվածային գնորդը» վաճառողից խնդրում է ապրանքի որոշակի տեսակ՝ առանց կոնկրետ նշելու ապրանքանիշ, և ֆիքսում է, թե ինչ կառաջարկի իրեն վաճառողը։ Եթե ​​նա առաջարկում է բրենդ, որը գովազդվում է որպես ակցիայի մաս, ապա «առեղծվածային գնորդը» բացահայտվում է իրեն և վաճառողին տալիս է մրցանակ (կանխիկ, նվեր):
Մրցակիցների վերլուծություն	Ձեր ընկերության ուժեղ և թույլ կողմերի գնահատում մրցակից ընկերությունների հետ կապված: Օգտագործվում է մեկ դիմումի ձև: Գնահատման պարամետրերը կարող են լինել՝ սպասարկման մակարդակը, գները, ապրանքների տեսականին և առկայությունը պահեստում, հետ աշխատելու համակարգը։ մեծածախ գնորդներ, գնումներ կատարելու հարմարավետությունը, վաճառքի անձնակազմի որակը և այլն։ Մրցակիցների վերաբերյալ տվյալները համեմատվում են ընկերության տվյալների հետ, և այս տեղեկատվության հիման վրա եզրակացություն է արվում վաճառքի մենեջերների զարգացման պահուստների մասին:

Աշխատանքների այս ամբողջ համալիրը կենտրոնացած է.

• Ընկերության անձնակազմի գնահատում կանոնակարգերին համապատասխանության, դրանց կատարման և կենսունակության առումով:
• Անձնակազմի իրավասության և տեղեկացվածության մակարդակի գնահատում.
• Գնահատում, թե ինչպես են վաճառքի մենեջերները ապահովում ընկերության ցանկալի իմիջը (ներառյալ, եթե գործակալներն այցելում են ոչ միայն «իրենց», այլ նաև մրցակից ընկերություններ՝ կազմելով տեղական շուկայում հիմնական խաղացողների համեմատական ​​նկարագիրը):
• Աշխատակիցների ամբողջականության գնահատում.

Այսպիսով, ինչո՞ւ է մեզ անհրաժեշտ վաճառքի մենեջերների համապարփակ գնահատումը: Ի լրումն գնահատման ամենատարածված նպատակների (օրինակ՝ վաճառողների ներկայիս մոտիվացիան, կարիերայի առաջխաղացումը, վերապատրաստման ուղղորդումը), վաճառքի մենեջերների համապարփակ գնահատման արդյունքները թույլ են տալիս.

• Գնահատեք աշխատակիցների պրոֆեսիոնալիզմի մակարդակը, նախանշեք այն բարելավելու համալիր միջոցառումներ: Օրինակ, Վաճառքի մենեջերների պրոֆեսիոնալիզմի զարգացման ծրագիրը կարող է ներառել. կարծիքներ փոխանակելու համար։
• Վերաբաշխել վաճառքի բաժնի մարդկային ռեսուրսները՝ կախված առաջադրանքների բարդությունից և, համապատասխանաբար, պահանջվող հմտությունների մակարդակից:
• Կատարեք ճշգրտումներ վաճառքի մենեջերների մոտիվացիայի համակարգում՝ հիմնվելով թիմում տիրող իրավիճակի, աշխատակիցների դրդապատճառների և ընկերության նպատակների ըմբռնման վրա:
• Կատարել ճշգրտումներ վերապատրաստման ծրագրերում, մոտեցնել դրանք բաժնի աշխատանքի առանձնահատկություններին և կոնկրետ ղեկավարների բնութագրերին:
• Մշակել աշխատողների հավատարմության հատուկ ծրագրեր:
• Ուրվագծեք կատարողականի կարգապահությունը բարելավելու միջոցառումները:
• բացահայտել թերությունները կազմակերպչական կառուցվածքըընկերություն և հորիզոնական հաղորդակցություններ.
• Բացահայտեք կառավարչական խնդիրները, որոնք խոչընդոտում են ընկերության զարգացմանը:

Շատ կարևոր է հասկանալ, որ քանակական և որակական ցուցանիշների ամբողջությունը յուրաքանչյուր դեպքում տարբեր է լինելու։ Չկա ցուցիչների ստանդարտ հավաքածու, որը կարող է օգտագործվել ցանկացած ընկերությունում: Յուրաքանչյուր ընկերություն ունի իր առանձնահատկությունները, իր նպատակներն ու խնդիրները, իր խնդիրները, և վաճառքի մենեջերների գնահատումը, համապատասխանաբար, յուրաքանչյուր ընկերությունում հետապնդում է իր նպատակները: Ցուցանիշների հավաքածուն կախված է գնահատման նպատակներից, ուստի յուրաքանչյուր ընկերություն պետք է այն մշակի իր համար: Բնականաբար, որոշ բլանկներ կարող են օգտագործվել դրա համար: Դիտարկենք գնահատման ամենատարածված նպատակներից մի քանիսը, և դրանց հիման վրա դրանց գնահատման որ ցուցանիշներն ու մեթոդներն են ավելի նպատակահարմար:

Նպատակը կարիերայի սանդուղքով բարձրանալն է։Այստեղ երկու տարբերակ կա.

Տարբերակ առաջին.

«Լավագույն» վաճառողին դարձնում ենք «վախեցած» կամ «առաջնորդող», որպեսզի ֆիքսենք նրա կարգավիճակը, ավելացնենք աշխատավարձի ֆիքսված մասի չափը, որը պետք է վկայի նրա ձեռքբերումների ճանաչման մասին։ Այս դեպքում ավելի կարևոր են կատարողականի քանակական ցուցանիշները։ Հատուկ ուշադրությունպետք է ուշադրություն դարձնել վաճառքի դինամիկայի կայունությանը, ժամկետանց դեբիտորական պարտքերի բացակայությանը: Որակական ցուցանիշներից իմաստ ունի գնահատել վաճառքի մենեջերի հավատարմությունը կազմակերպությանը, նրա մոտիվացիայի կառուցվածքը, քանի որ ձեռնարկված քայլը մոտիվացիոն է: Այնուամենայնիվ, նույնիսկ եթե բոլոր ցուցանիշները համապատասխանում են ձեզ, ժամանակ տրամադրեք, խոսեք մենեջերի հետ այն պայմանների մասին, որոնցով պատրաստ եք նրան առաջ մղել պաշտոնում, հատկապես մեծացնել նրա «ֆիքսումը»: Թերևս սա կլինի վաճառքի աճ (կամ համախառն կամ ըստ առանձին կատեգորիաապրանքներ կամ ընտրված հաճախորդների հատվածի համար), գուցե այն կաշխատի ոչ իրացվելի ակտիվների հետ այնպիսի պայմաններով, որոնք հետաքրքիր են մենեջերի և ընկերության համար, այսինքն՝ որոշ լրացուցիչ գործառույթներ, որոնք «կվճարեն» նոր նշանակումը: Կարելի է սահմանել որոշ միջանկյալ արդյունքներ, որոնց դեպքում նախ փոխվում է պաշտոնը, իսկ հետո որոշակի ցուցանիշների հասնելուց հետո՝ աշխատավարձը։

Երկրորդ տարբերակը կարիերայի զարգացման նպատակի տակ է:

Մենք ցանկանում ենք պարզել, թե վաճառքի մենեջերներից ով կարող է դառնալ վաճառքի բաժնի ղեկավար։ Այս դեպքում մեզ համար ավելի հետաքրքիր կլինեն որակական ցուցանիշները՝ իրավասությունները, իսկ առաջնահերթությունը. կառավարչական իրավասություններ, դրանց զարգացման մակարդակը։ Այս իրավասությունները պետք է գնահատվեն ներքին ուժեր(օրինակ՝ որպես 360 աստիճան գնահատման մաս), և արտաքին ռեսուրսների ներգրավմամբ՝ անկախ փորձագետներ, ավելի հազվադեպ՝ հաճախորդներ։ Միևնույն ժամանակ, քանակական ցուցանիշները կարող են լինել կայուն միջին մակարդակի վրա, ինչը ցույց կտա, որ աշխատողը հասկանում է վաճառքի ոլորտում ընկերության աշխատանքի նպատակները, խնդիրները և առաջնահերթությունները: Գնահատելով կառավարչական ներուժը՝ մի մոռացեք, որ լավ առաջնորդ պետք է մշակվի։ Անհրաժեշտ է նրա առջև, և նախընտրելի է նրա հետ միասին դնել ամբողջ վաճառքի բաժնի նպատակների համակարգ, սովորեցնել նրան պատվիրակել անհատական ​​առաջադրանքներ։ Հակառակ դեպքում ընկերությունը կարող է տուժել կայուն վաճառողի «կորուստից»՝ առանց արժանի ղեկավար ձեռք բերելու։ Ցավոք, շատ հաճախ ընկերություններում կիրառվում է լավագույն վաճառողներից առաջնորդի նշանակում։ Ինչո՞ւ «Ցավոք. Դուք չեք կարող մտածել, որ ամենահաջողակ վաճառքի մենեջերը կարող է դառնալ լավ առաջնորդ. Կարևոր է դիտարկել և գնահատել կառավարչական իրավասությունները, այլ ոչ թե մասնագիտական: Արդյունքում, նույնիսկ եթե մասնագետն ունի մասնագիտական ​​աճի լավ մոտիվացիա, նա շատ երկար ժամանակ մնում է պարզապես «մենեջեր՝ ամենալավ վաճառողը», հաճախ (պայմանավորված է ապացուցելու, որ նա արժանի է առաջնորդի կոչմանը. ) բաժինը դուրս բերելը միայն իր վաճառքի միջոցով: Հազիվ թե սա այն արդյունքն է, որ ընկերությունը ցանկանում է ստանալ աշխատողի կարիերայի առաջխաղացման արդյունքում։

Նպատակը վաճառքի անձնակազմի վերապատրաստման պլանավորումն է:

Շատ հաճախ վաճառքի մենեջերները անբավարար վաճառքը կապում են մենեջերների համապատասխան որակավորումների բացակայության հետ: Խնդիրը լուծելու համար պատվիրում են վաճառքի թրեյնինգ և ասում. «Պետք է սովորեցնել գրագետ վաճառել, թրեյնինգի արդյունքում վաճառքը պետք է աճի առնվազն 20 տոկոսով։ Այս արտահայտությունը տպագիր տեսքով ավելի քան միամիտ է թվում։ Սակայն նման հայտարարություններ անընդհատ հնչում են։ Նույնիսկ եթե իրոք ցածր վաճառքը ոչ պրոֆեսիոնալ վաճառողների արդյունք է, այնուամենայնիվ, մեկ թրեյնինգը չի կարող լուծել ընկերությունում վաճառքի բոլոր խնդիրները։ Կառավարիչները վերադառնում են իրենց ծանոթ միջավայր, և եթե նրանց չեն վերահսկում և չեն խթանում, նրանք արագ (եթե ոչ անմիջապես) վերադառնում են իրենց սովորական գործելաոճին: Այսինքն՝ թրեյնինգից հետո նրանք արդեն գիտեն՝ ինչպես և ինչ անել, և եթե հարցնես այդ մասին, քիչ թե շատ ճիշտ կպատասխանեն։ Բայց իմանալ չի նշանակում անել։ Սովորությունները փոխելը շատ դժվար է, դրա համար պետք է մեծ ջանք գործադրել։ Բայց ամենից հաճախ ցածր վաճառքի պատճառը ոչ միայն, երբեմն էլ ոչ այնքան մենեջերների պրոֆեսիոնալիզմն է։ Կան բազմաթիվ գործոններ, որոնք չփոխելով՝ չի կարելի հույս դնել վաճառքի էական աճի վրա։ Սա ներառում է ընկերության դիրքավորումը շուկայում, և թիրախային հաճախորդի ընտրությունը, և լավ կառուցված բաշխման ուղիները, և արտադրանքի պահանջարկը և հաշվի առնելով հաճախորդների կարիքները և նրանց համար հետաքրքիր աշխատանքային պայմանները և բավարար: գովազդային աջակցություն և այլն: և այլն: Այսպիսով, մեկ վերապատրաստման դասընթացի և վաճառքի աճի միջև ուղղակի կապ չկա: Առնվազն, դուք պետք է մեկնարկեք սեմինարների մի ամբողջ ցիկլ, որը կքննարկի ընկերության մարքեթինգային քաղաքականությունը, թիրախային հաճախորդների խմբերը, վաճառքի կազմակերպման տեխնոլոգիաները, վաճառքի բիզնես գործընթացի շրջանակներում բոլոր բաժինների փոխազդեցությունը, և այս ցիկլի վերջում կա կլինեն սեմինարների շարք՝ նվիրված աշխատանքային տեխնոլոգիաներին հաճախորդների հետ, ներառյալ հմտությունները արդյունավետ վաճառք. Այսպիսով, գնահատման ընթացքում մենք պետք է պարզենք՝ «Ի՞նչ սովորեցնել»։ Որպես այս հարցի պատասխանի մաս, մեզ համար կարևոր է գնահատել վաճառքի մենեջերի իրավասությունը, վաճառքի տեխնոլոգիայի նրա ըմբռնումը, վաճառքի ստանդարտները, որոնք ընդունված են ընկերությունում:

Այս հոդվածում բավականին հաճախ օգտագործվում է «իրավասություն» տերմինը։ Օրինակ, իմաստ ունի տալ վաճառքի մենեջերի որոշ իրավասություններ:

Արդյունք կողմնորոշված, ձեռքբերում. Որոշումների կատարման համար պատասխանատու լինելու ունակություն, նախորդներին հասնելուց հետո նոր հավակնոտ նպատակներ դնելու կարողություն։ Առաջադրանքների և հարաբերությունների վրա հիմնված վարքագիծ:

Ճկունություն. Արտակարգ իրավիճակներին արագ և համարժեք արձագանքելու, խնդիրը տեսնելու և բացահայտելու, դրա լուծման ուղիներ գտնելու, իրականացման համար թիմ հավաքելու և արդյունքները գնահատելու կարողություն:

Սովորելու կարողություն, ինքնուսուցում. Ուսուցում, ընկալունակություն նոր մեթոդների և տեխնոլոգիաների նկատմամբ, նորը գործնականում կիրառելու կարողություն: Ինքնատեսության կարողություն. Սեփական ձեռքբերումներն ու թերությունները վերլուծելու, ծանոթ բաներին այլ աչքերով նայելու, ուրիշի փորձը խելամտորեն օգտագործելու պատրաստակամություն։

Ազդեցություն, համոզում. Սեփական կարծիքը պաշտպանելու ունակություն. Տրամաբանություն կառուցողական զրույցներ վարելիս. Ազդեցության տեխնիկայի իմացություն: Մարդկանց դրդապատճառները բացահայտելու և օգտագործելու ունակություն: Ճիշտ հարցեր տալու և զուգընկերոջ իրազեկվածության և հուզական վիճակի աստիճանը որոշելու ունակություն:

Ուրիշներին լսելու և հետադարձ կապ ստանալու ունակություն. Երկկողմանի հաղորդակցության ուղիներ ստեղծելու կարողություն՝ վերացարկվել սեփական կարծիքներից և մտքերից, կենտրոնանալ զրուցակցի խոսքերի վրա։ Լավ լսողական և տեսողական հիշողություն: Հետադարձ կապի տարբեր մեթոդներ օգտագործելու ունակություն: Ուրիշներին արդյունավետորեն խրախուսելու և քննադատելու ունակություն:

Ներկայացման և բանակցելու հմտություններ. Ներկայացման նպատակներն ու խնդիրները, հանդիսատեսի հետաքրքրությունները որոշելու ունակություն: Կառուցեք տպավորիչ ներածություն, միացնող արտահայտություններ, հիմնական մասը և ներկայացման ավարտը: Համոզելու ռազմավարությունների և հրապարակային խոսքի հմտությունների տիրապետում: Արդյունավետ բանակցային գործընթացի փուլերի իմացություն. Մասնակիցների շահերը որոշելու, լավագույն այլընտրանքն ընտրելու ունակությունը. Քննարկելու, առաջարկելու, դիրքային սակարկություններ վարելու կարողություն։ Մանիպուլյացիայի տեխնիկայի տիրապետում և դրանց դիմակայելու կարողություն:

Հաճախորդների ուշադրության կենտրոնում. Հաճախորդների սպասարկման քաղաքականության և ստանդարտների իմացություն: Կողմնորոշում հաճախորդների ընթացիկ և ապագա կարիքներին: Տարբեր տեսակի «դժվար» հաճախորդների հետ ճիշտ վարվելու ունակություն: Հաճախորդների հետ գործընկերային հարաբերություններ հաստատելու ունակություն լրացուցիչ հնարավորություններև հաճախորդների հետ կապված ռիսկերը:

Վաճառքի մենեջերի իրավասությունները կարող են ներառել նաև. Այստեղ գնահատման մեթոդները կարող են լինել 360 աստիճան: Առեղծվածային գնորդ», KPI գնահատում, իրավասությունների հարցազրույցներ, մասնագիտական ​​թեստեր:

Նպատակը մոտիվացիոն համակարգում ճշգրտումներ կատարելն էվաճառքի մենեջերներ՝ հիմնվելով աշխատողների շարժառիթների և ընկերության նպատակների ըմբռնման վրա: Այս նպատակին հասնելու համար որպես ցուցիչներ պետք է օգտագործվեն ինչպես քանակական, այնպես էլ որակական ցուցանիշները՝ հիմնվելով գերատեսչության առջեւ ծառացած իրենց ընթացիկ խնդիրների վրա:

Օրինակ՝ բաժնին հանձնարարվել էր ավելացնել սեփական ապրանքանիշերի վաճառքները, նվազեցնել դեբիտորական պարտքերի ծավալն ու պայմանները, ինչպես նաև ավելացնել վաճառքի կառուցվածքում մշտական ​​հաճախորդների մասնաբաժինը:

• Ըստ այդմ, իմաստ ունի գնահատել հետևյալ ցուցանիշները.
• ամսական ընդհանուր վաճառքի աճ;
• սեփական ապրանքանիշերի վաճառքի մասնաբաժինը որոշակի մակարդակից ցածր չէ.
• ամսական դրական դինամիկա վաճառքի կառուցվածքում սեփական ապրանքանիշերի մասնաբաժնի առումով.
• դեբիտորական պարտքերի գումարը որոշակի գումարից բարձր չէ.
• դեբիտորական պարտքերի միջին ժամկետը ոչ ավելի, քան որոշակի գումարօրեր;
• դրական եռամսյակային դինամիկա վաճառքի կառուցվածքում մշտական ​​հաճախորդների մասնաբաժնի առումով.
• հաճախորդների ընդհանուր բավարարվածություն (տարեկան աճ);
• ղեկավարների մոտիվացիայի կառուցվածքը.

Վաճառող անձնակազմի մոտիվացիան գնահատելու համար կարող եք օգտագործել այնպիսի մեթոդներ, ինչպիսիք են՝ անհատականության հարցաթերթիկներ, հարցաթերթիկներ, հարցազրույցներ:

Նպատակն է գնահատել աշխատակիցների պրոֆեսիոնալիզմի մակարդակը, համեմատել այն մրցակիցների հետ։Այս դեպքում մենք պետք է մշակենք «իդեալական» վաճառքի մենեջերի դիմանկարը՝ որոշակի մակարդակի իրավասություններով և համեմատենք այն աշխատողների իրավասությունների իրական դիմանկարների հետ: Կադրերի մրցունակությունը հասկանալու համար անհրաժեշտ է ներառել ընկերության հաճախորդների, նրա գործընկերների գնահատման ընթացակարգում: Մեթոդներն այս դեպքում կարող են լինել 360 աստիճան, մասնագիտական ​​թեստեր, «Mystery Shopper», հաճախորդների հարցումներ:

Նպատակը ընկերության կազմակերպչական կառուցվածքում առկա թերությունների բացահայտումն է, ընկերության զարգացմանը խոչընդոտող կառավարչական խնդիրներ. Մենք արդեն մի քանի անգամ ասել ենք, որ ամբողջ կազմակերպությունն ազդում է վաճառքի ծավալների վրա։ Ուստի վաճառքի վերլուծությունը, ցուցանիշների անկումը կամ անկայունությունը ինչ-որ «ցուցանիշ» կլինեն, որ կազմակերպությունում խնդիրներ կան։ Սա կարող է լինել վաճառքի մենեջերների փոխազդեցության խախտում միավորի ներսում՝ քաշքշել կամ «հրել» հաճախորդներին: Վաճառքի բաժնի և այլ ստորաբաժանումների (հաշվապահական հաշվառում, պահեստ, արտադրություն, մարքեթինգ և այլն) միջև կապը կարող է խաթարվել: Կառավարման խնդիրներից կարելի է առանձնացնել, ինչպիսիք են՝ որոշումների կայացման արագությունը (օրինակ՝ հաճախորդների որոշակի խմբի համար զեղչերի համակարգում); շուկայավարման քաղաքականության բացակայություն; հաճախորդների սպասարկման ստանդարտների բացակայություն և այլն: Գնահատման մեթոդները, որոնք կօգնեն բացահայտել նման խնդիրները, հետևյալն են. վաճառքի բիզնես գործընթացի վերլուծություն (կանոնակարգեր, ստանդարտներ, պատվերներ և այլն); կազմակերպչական կառուցվածքի, ստորաբաժանումների կանոնակարգերի վերլուծություն, աշխատանքի նկարագրությունները. Mystery Shopper մեթոդը կլինի արդյունավետ, որոշակի Լրացուցիչ տեղեկությունկարելի է ձեռք բերել որպես վերապատրաստման ծրագրերի մաս (օրինակ, «Վաճառքի տեխնոլոգիայի ուսուցում»):

Վերոնշյալ բոլորը, ինչպես նաև ընկերության համար անհրաժեշտ գնահատման այլ նպատակները կարող են հիմք հանդիսանալ վաճառքի մենեջերների կանոնավոր (տարեկան) հավաստագրման համար: Թվարկված նպատակներից որևէ մեկի շրջանակներում գնահատումը մեկ գործողություն չէ՝ պարզելու «ով է մեղավոր» և «ինչ անել»։ Վաճառքի մենեջերների համակարգված համապարփակ գնահատումը կազմակերպությանը թույլ կտա ճկուն արձագանքել արտաքին և ներքին միջավայրի պայմանների փոփոխություններին՝ դրանով իսկ բարձրացնելով իր մրցունակության մակարդակը:

Ամփոփելով՝ ուզում ենք ևս մեկ անգամ ընդգծել, որ վաճառքի մենեջերների գնահատումը միայն այն ժամանակ է տալիս ակնկալվող արդյունքները, երբ այն իրականացվում է ճշգրիտ մի շարք ցուցանիշների համաձայն։ Օրինակ, եթե խոսքը քանակական ցուցանիշների մասին է, ապա միայն կնքված պայմանագրերի քանակի վերլուծությունը բավարար չէ վաճառողի հաջողության մասին եզրակացություն անելու համար։ Նույն մենեջերը կարող է ունենալ մեծ դեբիտորական պարտքեր, պայմանագրերը կարող են ընկնել «անհեռանկար» հաճախորդների կամ առաջնահերթություն չհանդիսացող ապրանքների վրա, ինչը չի նպաստում կազմակերպության նպատակների և խնդիրների իրականացմանը: Խոսելով որակի ցուցանիշների մասին, մենք կարող ենք նաև առերեսվել այն փաստի հետ, որ վաճառողը ունի լավ կատարումվրա մասնագիտական ​​իրավասությունները, իր հաճախորդների գոհունակությունն ու տեղեկացվածությունը: Միևնույն ժամանակ, ընկերության նկատմամբ նրա հավատարմությունը ցածր է, և եթե մենք որոշակի քայլեր չձեռնարկենք, ապա շուտով այս մասնագետը կարող է հեռանալ կազմակերպությունից և միևնույն ժամանակ կա՛մ «խլել» հաճախորդներին, կա՛մ այլ կերպ «զայրացնել» չսիրված ընկերությանը։

Որքա՞ն հաճախ եք գնահատում վաճառքի մենեջերներին: Քանակական - ամսական, եռամսյակային, տարեկան: Որակի առումով՝ ոչ ավելի, քան վեց ամիսը մեկ անգամ։ Շատ մենեջերներ կարծում են, որ գնահատման անցկացման հնարավորությունը կարգապահում է վաճառքի մենեջերներին և կայունացնում է վաճառքը: Որոշ առումներով դա ճիշտ է, սակայն գնահատումը պետք է իրականացվի միայն հստակ նպատակներով և այդ նպատակին համապատասխան ընտրված մեթոդներով: Այս դեպքում է, որ գնահատման հիմնական նպատակները ձեռք կբերվեն, և գերատեսչության ընդհանուր տոնայնությունը կմնա բարձր մակարդակի վրա, և գնահատման ծախսերը կվճարեն:

Հավելված (ներդիր)

Իրավասություններ	Անվտանգության հարց	Ցանկալի պատասխան
Ընդհանուր իրավասություններ
Կենտրոնացեք մարդկանց հետ աշխատելու վրա	Ի՞նչն է ձեզ դուր գալիս մասնագիտության մեջ:	Աշխատակիցը պետք է նշի, որ հաճույք է ստանում մարդկանց հետ շփվելուց։
դիմացինին հասկանալու ցանկությունը	Հաճախորդը խուսափում է ձեր հետ աչքի շփումից: Նշեք այս պահվածքի պատճառները:	Սա կարող է կախված լինել անձի բնույթից: Գուցե հոգնած է, հոգնած է, անհետաքրքիր է, ինչ-որ բան թաքցնում է, ամաչում է և այլն։
Պատասխանատվություն, հաջողության կողմնորոշում	Ինչու որոշ վաճառողներ ունեն լավ վաճառքի ծավալ, կանոնավոր հաճախորդներև այլն, մինչդեռ մյուսները շատ ավելի վատն են անում:	Կարևոր է, որ մենեջերը սկսի բացատրել հաջողության պատճառները: Նա պետք է նշի այնպիսի որակներ, որոնք նպաստում են հաջողությանը, ինչպիսիք են՝ վճռականությունը, համոզելու կարողությունը, հաղորդակցման հմտությունները և այլն: Վատ է, երբ վաճառողը սկսում է խոսել բախտի, լավ տարածքի կամ հաջողակ հաճախորդների բազայի մասին…
Արդյունք կողմնորոշված	Ինչպե՞ս է չափվում վաճառողի հաջողությունը:	Պատասխանը պետք է ներառի քանակական ցուցանիշներ՝ վաճառքի ծավալ, հաճախորդների թիվը և այլն։
Ինքնուրույն որոշումներ կայացնելու և ողջամիտ ռիսկի դիմելու կարողություն	Դուք գործուղման եք։ Հաճախորդը պնդում է փոխել պայմանագրի ստանդարտ պայմանները (միևնույն ժամանակ, դա դեռ ձեռնտու է ընկերությանը): Դուք փորձում եք կապ հաստատել մենեջերի հետ, բայց դա հնարավոր չէ։ Ձեր գործողությունները.	Ես կընդունեմ հաճախորդի առաջարկը, քանի որ դա ձեռնտու է ընկերությանը։
Հատուկ իրավասություններ
Վաճառքի հմտություններ	Անվանեք գնի հիմնավորման մեթոդները:	Պետք է լինեն մի քանիսը: Օրինակ: - Ընդունելություն «սենդվիչ». .... Եվ դուք կստանաք այս ամենը ... - Որակական հիմնավորման ընդունում. Գինը համապատասխանեցրեք ապրանքի առավելություններին: - Բաժանման ընդունում. Հիմնական մոդելի գինը և տարբերակների ավելացումը: Գործողության գնի և ժամանակի որոշում. - Բազմապատկման ընդունում. Ցույց է տալիս հաճախորդի խնայողությունները ժամանակի ռեժիմում: Եւ ուրիշներ.
Վերլուծական հմտություններ	Ո՞ր իրավիճակներում է կարևոր վաճառքի ծավալը, այլ ոչ թե սահմանային շահույթը:	Նոր ապրանքի առաջմղման փուլում՝ մրցակիցներից շուկայական մասնաբաժին գրավելով, ինչպես նաև, անհրաժեշտության դեպքում, «մահացող» ապրանքի արագ վաճառք։
Ներկայացման հմտություններ	Ինչպե՞ս եք որոշում, թե ինչի մասին խոսել շնորհանդեսում:	Ամեն ինչ կախված է հանդիսատեսից: Եթե ​​մենք խոսում ենք մեկ հաճախորդի մասին, ապա մենք պետք է բացահայտենք նրա կարիքները՝ նրան հարցեր տալով, և հաճախորդի պատասխանների հիման վրա կառուցենք ապրանքի ներկայացում: Եթե ​​մենք խոսում ենք հանրային ներկայացման մասին, ապա մենք կենտրոնանում ենք կարիքների կանխատեսման վրա (այսինքն՝ վերլուծում ենք տվյալ թիրախային խմբի հիմնական, բնորոշ կարիքները):

Հեղինակներ՝ Սուխանովա Ի.Մ., «AKSIMA. Consulting, Research, Training» ընկերության խորհրդատու, Skriptunova E.A., գործադիր տնօրեն AXIMA. Խորհրդատվություն, հետազոտություն, ուսուցում
Հրատարակված է «Վաճառքի կառավարում», 2007 թվականի հունիս

Գնահատման աղյուսակը գործիք է, որն օգնում է գտնել վաճառքի մենեջերների աշխատանքում ուժեղ և թույլ կողմերը: Այն ցույց է տալիս, թե ինչ հմտությունների վրա պետք է աշխատեն ղեկավարները:

Մենք պատրաստել ենք գնահատման աղյուսակի ձևանմուշ, որը կարող եք օգտագործել ինքներդ: Մենեջերների գնահատականները օբյեկտիվ դարձնելու համար նախ ձևանմուշը հարմարեցրեք ձեր վաճառքի ցիկլին և միայն դրանից հետո գործարկեք այն: Մենք ձեզ ասում ենք, թե ինչպես դա անել:

Սահմանել զանգերի գնահատման չափանիշները

Զանգերի գնահատման չափանիշներն օգնում են հավասարապես գնահատել վաճառքի բաժնի բոլոր մենեջերներին: Սա գնահատումը դարձնում է օբյեկտիվ և թույլ է տալիս համեմատել տարբեր ղեկավարների արդյունքները միմյանց հետ:

Այժմ կաղապարում կա 18 չափանիշ, իդեալականը պետք է լինի 30-40

Կաղապարում մենք օգտագործում ենք գնահատման լայն չափանիշներ՝ օրինակ՝ խոսքի գրագիտություն, դադարների բացակայություն, առարկությունների մշակում։ Նրանք թույլ են տալիս գնահատել ցանկացած խոսակցություն։ Սակայն նրանք ունեն մի թերություն՝ չափազանց ընդհանուր գնահատական ​​են տալիս։ Այսինքն, դուք կտեսնեք խնդիրներ, որոնք կարող են առաջանալ վաճառքի ցանկացած բաժնում, իսկ ձեր բաժնին հատուկ որոշները՝ ոչ:

Գնահատումը կոնկրետ դարձնելու համար մենք ճշգրտում ենք յուրաքանչյուր նոր նախագծի գնահատման չափանիշները: Դրանք կախված են ապրանքի առանձնահատկություններից և վաճառքի ցիկլից:

Ընդհանուր չափանիշների գնահատում

Գնահատում ըստ կոնկրետ չափանիշների

Որքան ավելի կոնկրետ և մանրամասն լինեն չափանիշները, այնքան ավելի մոտ է գնահատումը ճշմարտությանը, ուստի խորհուրդ ենք տալիս փոփոխել չափանիշները մեր ձևանմուշից՝ ձեր վաճառքի ցիկլին համապատասխանելու համար:

Հաճախորդների նախագծերի վերաբերյալ հատուկ չափանիշներ ընդգծելու համար մենք գործում ենք հետևյալ կերպ.

Մենք լսում ենք ղեկավարների կոչերը,ուսումնասիրել նրանց մարտավարությունը:

Մենք լսում ենք զանգերի օրինակ՝ տեսնելու, թե վաճառքի ինչ փուլեր են անցնում վաճառքի մենեջերները հաճախորդի հետ զրույցում, ինչ հարցեր են տալիս, ինչ են պատասխանում, ինչպես են ներկայացնում ապրանքը, որտեղ են սխալվում և որտեղ ամեն ինչ ճիշտ են անում: Օրինակ:

Մարմնի մեջ մետաղը ՄՌՏ-ի լուրջ հակացուցում է, ուստի մենեջերը պետք է հաճախորդին զգուշացնի այդ մասին զրույցի ընթացքում։ Եթե ​​մենեջերը դա չանի, կարող է պայմանավորվել մարմնի մեջ մետաղ ունեցող մարդու հետ։ Սա լուրջ սխալ է, քանի որ բժիշկը նման հիվանդին տուն կուղարկի, իսկ նա զայրացած կհեռանա։ Համոզվելու համար, որ մենեջերները չեն անում այս սխալը, մենք աղյուսակում ավելացնում ենք «Նշեք հակացուցումները» չափանիշը:

Երբեմն մենք մտածում ենք. միասին քայլ առ քայլ մի քանի լավ խոսակցություններ ենք անում: Այսպես մենք ուղիներ ենք գտնում բարելավելու արդեն իսկ լավ խոսակցությունը։

Տեսնելու համար, թե ինչպես է հոգնածությունն ազդում խոսակցությունների որակի վրա, մենք լսում ենք յուրաքանչյուր մենեջերի առավոտյան, կեսօրին և երեկոյան զանգերը:

Մենք հարցազրույց ենք վերցնում վաճառքի բաժնի ղեկավարի և սեփականատիրոջ հետ,գտնել համակարգված սխալներ, որոնք ակնհայտ չեն խոսակցությունները լսելուց հետո: Օրինակ:

Կլինիկայի ղեկավարները պետք է պարզաբանեն, թե արդյոք հաճախորդները հակացուցումներ ունեն ընթացակարգերին: Եթե ​​մենեջերներից ոչ մեկը չի հարցնում հակացուցումների մասին, ապա զանգերը լսելուց հետո մենք երբեք չենք իմանա, որ նրանք պետք է դա անեն։ Ստացվում է, որ մենեջերները կոպիտ սխալ են թույլ տալիս, բայց մենք դրա մասին չգիտենք։

Վաճառքի բաժնի ղեկավարի հետ մենք վերլուծում ենք մի քանի զանգեր. հարցնում ենք, թե ինչպես նրանք կպատասխանեն հաճախորդի հարցերին, ինչ կանեին այլ կերպ և որն էր մենեջերի սխալը: Սա օգնում է գտնել թաքնված սխալները:

Մենք ուսումնասիրում ենք ընկերության կայքը և ներքին ուսումնական նյութերը,գտնել այն, ինչ կարոտում են և՛ ղեկավարները, և՛ ղեկավարները: Կարելի է ասել, որ ամեն դեպքում վերաապահովագրված ենք։ Օրինակ:

Նախագծերից մեկում տեղեկացանք, որ ընկերությունն աշխատում է միայն իրավաբանական անձինքներքին հրահանգներից: Ղեկավարների զանգերում և ղեկավարների հետ զրույցներում այս թեման ինչ-որ կերպ ջրի երես դուրս չեկավ, բայց ներքին փաստաթղթերօգնել է.

Ամենից հաճախ մենք ուշադրություն ենք դարձնում կայքի հարց ու պատասխաններով և ընկերության ներքին ցուցումներով հատվածին: Սովորաբար կա տեղեկատվություն, որն օգնում է հաղթահարել հաճախորդների առարկությունները:

Մենք կրկնում ենք ամբողջ գործընթացը մի քանի անգամ,չափորոշիչները ավելի ճշգրիտ դարձնելու համար:

Միանգամից չափորոշիչների բավական մանրամասն ցուցակ հավաքելը չի ​​աշխատի: Նախագծերի վրա մենք նախ ճշգրտում ենք աղյուսակը, որոշ ժամանակ օգտագործում այն, այնուհետև նորից ճշգրտում ենք նույն ալգորիթմի համաձայն:

Չափանիշները դասավորեք աղյուսակում

Չափանիշները պաշտոնականացնել նշանակում է, որ դրանք պետք է ձևակերպվեն, վերծանվեն և խմբավորվեն ըստ իրենց նշանակության: Սա օգնում է մասնագետներին ճիշտ գնահատել դրանք, իսկ մենեջերներն արագ կողմնորոշվել աղյուսակում:

Ձևակերպում և վերծանումչափանիշներն ուղղակիորեն ազդում են գնահատման որակի վրա: Եթե ​​մասնագետը սխալ է հասկանում չափանիշի էությունը, նա կարող է գնահատել այն այնպես, ինչպես ցանկանում է։ Նման գնահատականին չի կարելի վստահել.

Աղյուսակը միշտ ունի «Անունով խոսել» չափանիշը։ Եթե ​​այն չվերծանվի, մի մասնագետը դա կհասկանա որպես «պարբերողի անունը պարզիր», իսկ մյուսը՝ «զրույցի ընթացքում մի քանի անգամ անուն առ հասցե»։ Արդյունքում, ըստ նույն չափանիշի, տարբեր մասնագետներ կունենան այլ գնահատական։

Մենք փորձում ենք հնարավորինս մանրամասն նկարագրել յուրաքանչյուր չափանիշ, որպեսզի մասնագետներն իմանան, թե ինչ գնահատական ​​և ինչ պայմաններում պետք է սահմանվի:

Սղագրությունը մանրամասն նկարագրում է, թե որ իրավիճակներում ինչ միավոր պետք է դրվի

Չափանիշների կարգըԱղյուսակում պատահական չէ. նրանք կրկնում են վաճառքի քայլերը. ինչպես անցնում են զրույցի փուլերը, այնպես էլ աղյուսակի բլոկները: Այս կարգով ավելի հարմար է լրացնել աղյուսակը։

Մեր ձևանմուշում մենք չափանիշները բաժանել ենք հինգ բլոկի՝ զանգի որակ, անհրաժեշտության նույնականացում, ներկայացում, առարկությունների մշակում և գործարքի փակում: Մենք ընտրեցինք այս բլոկները, քանի որ դրանք հետևում են վաճառքի քայլերին և բազմակողմանի են ցանկացած խոսակցության համար: Կախված նախագծից, մենք կարող ենք ավելացնել այլ բլոկներ: Օրինակ՝ երկխոսության կառուցվածքը, առաջխաղացումները և հաճախորդների կենտրոնացումը:

Չափորոշիչների բաժանումը բլոկների չի ազդում ինքնին գնահատման վրա, բայց այն օգնում է արագ նավարկելու աղյուսակը: Օրինակ, եթե ընդհանուր առմամբ պետք է տեսնել, թե ինչ հաջողությամբ է մենեջերը փակում գործարքը, կամ արագ գտնել աղյուսակում ինչ-որ կոնկրետ չափանիշ:

Կաղապարում այս բլոկները նախագծված են այսպես.

Լրացրեք գնահատման աղյուսակը

Ամբողջ աղյուսակի հիմքում ընկած են գնահատման չափանիշները և դրանց իրականացման կետերը: Նրանք ցույց են տալիս ղեկավարների ուժեղ և թույլ կողմերը:

Երբ չափորոշիչները սահմանվում են, անցնում ենք գնահատման աղյուսակի լրացմանը։

Աղյուսակը բաժանում ենք չորս բլոկի՝ տեխնիկական դաշտեր, գնահատված դաշտեր, չգնահատված դաշտեր և մեկնաբանություններ։ Այսպիսով, նրա հետ ավելի հեշտ է աշխատել:

Տեխնիկական ոլորտներումՄասնագետները գրանցում են զանգի պարամետրերը՝ ամսաթիվը, ժամը և տեւողությունը, զանգի տեսակը, հաճախորդի տեսակը և զանգ կատարած մենեջերի անունը:

Զանգի պարամետրերն անհրաժեշտ են զանգերը տեսակավորելու և PBX-ում գտնելու համար: Ամենապարզ օրինակը՝ եթե չգրես մենեջերների անունները, չես կարող հասկանալ, թե ով ինչ գնահատականներ ունի։

Յուրաքանչյուր բջիջում դուք պետք է սահմանեք ձեր սեփական տվյալների ձևաչափը և միշտ հետևեք դրան: Սա կօգնի պահպանել բոլոր տվյալները մեկ ձևով:

Հաշիվ ունեցող դաշտերումՄասնագետները գնահատում են գնահատականները ըստ չափանիշների, և դրանք օգտագործելով, բանաձևերով հաշվում են վերջնական գնահատականները։

Յուրաքանչյուր չափանիշի համար մենք գրություն ենք գրում վերծանումով, որպեսզի որակի վերահսկման մասնագետները կարողանան արագ տեսնել, թե ինչպես գնահատել չափանիշը:

Միավորները սահմանվում են հետևյալ կերպ.

• Եթե ​​չափանիշը բավարարված է, դրեք «1»;
• Եթե ​​չկատարված է, դրեք «0»;
• Եթե ​​ավարտված է, բայց ոչ ամբողջությամբ, սահմանեք «0.5»: Օրինակ, եթե մենեջերը խոսակցության սկզբում հարցրել է հաճախորդի անունը, բայց կրկին չի կապվել նրա հետ, չափանիշը «ողջունում է. կորպորատիվ ստանդարտ» ավարտված չէ;
• Եթե ​​խոսակցության մեջ չկար իրավիճակ, երբ կառավարիչը կարող էր կատարել չափանիշը, թողեք դաշտը դատարկ։ Օրինակ, եթե հաճախորդը զրույցի ընթացքում առարկություններ չի ունեցել, «առարկությունների մշակում» չափանիշը չի գնահատվում:

Վերջնական գնահատականները հաշվարկվում են ավտոմատ կերպով՝ օգտագործելով =SUM()/COUNTA():

Վերջնական գնահատականները հաշվարկելու համար այս սյունակներից յուրաքանչյուրում պետք է սահմանվի =SUM()/COUNTA() բանաձևը, իսկ բջիջների շրջանակը պետք է նշվի փակագծերում:

Առանց գնահատման ոլորտներումմենք արձանագրում ենք մանրամասներ զրույցներից, որոնք կարևոր են վերլուծության համար, բայց միավորներով չեն չափվում: Թե ինչպիսին կլինեն այս մանրամասները, կախված է նախագծի առանձնահատկություններից:

Եթե ​​նախագծի բնույթից ելնելով անհնար է հեռախոսով ավարտել վաճառքը, «Վաճառքը ավարտված է» սյունակը փոխում ենք «Հանդիպում գրասենյակում»: Դա կախված է զանգի նպատակից:

Առավել հաճախ առանց գնահատման ոլորտներում մենք նշում ենք.

• Թե արդյոք վաճառքը տեղի է ունեցել զրույցի արդյունքում։ Այսպես ենք գնահատում յուրաքանչյուր մենեջերի աշխատանքը։
• Արդյո՞ք հաճախորդը թողել է իր կոնտակտը, որպեսզի նրա հետ կապ հաստատվի: Սա ցույց է տալիս, թե որքան լավ են ղեկավարները պահում հաճախորդին, եթե նրանք չկարողանան անմիջապես փակել գործարքը:
• Հաճախորդի առարկության տեսակը: Այսպես մենք գտնում ենք հանրաճանաչ առարկություններ և վարժեցնում մենեջերներին՝ աշխատելու նրանց հետ:
• Հաճախորդի կողմից տրված հարցեր: Այսպիսով, մենք տեսնում ենք այն, ինչը պարզ չէ հաճախորդների համար, և, համապատասխանաբար, մենք կարող ենք վերջնական տեսքի բերել գովազդը, կայքը կամ սցենարները:

Կարևոր է, որ մասնագետները դաշտերը լրացնեն առանց գնահատման մեկ ձևաչափով: Եթե ​​նույն գնի առարկությունը գրված է տարբեր ձևերով, օրինակ՝ «գին» և «թանկ», ապա աղյուսակը դրանք կդիտարկի որպես երկու տարբեր:

Աղյուսակում գնային առարկությունը գրված է այլ կերպ՝ «գին» և «թանկ»:

Որպեսզի աղյուսակը ճիշտ հասկանա մեկնաբանությունները, դուք պետք է հետևեք մեկ ձևաչափի. կա՛մ միշտ գրեք «գին», կա՛մ միշտ գրեք «թանկ»:

Հիմա գնի առարկությունը մեկ ձևով է գրված

Որպեսզի մասնագետները չշփոթվեն, մենք բացվող ցուցակներ ենք ստեղծում։ Այդ ժամանակ նրանք ավելի հարմարավետ կլինեն, և սխալներն ավելի քիչ կլինեն։

Եթե ​​հաճախորդը առարկություն ունի, որը ցուցակում չկա, դուք միշտ կարող եք այն ավելացնել

Մեկնաբանություններումմենք նկարագրում ենք, թե ինչպես է ընթացել զրույցը, ինչ է լավ արել մենեջերը և ինչ սխալ է արել: Այս տեղեկատվությունը կօգնի վաճառքի մենեջերին արագ անցնել զրույցի էությանը, առանց այն լսելու: Որքան մանրամասն է մեկնաբանությունը, այնքան ավելի արագ է մենեջերը արձագանքում մենեջերի կողմից թույլ տված նույն սխալներին:

Մեկնաբանություններ թողնելով՝ անփորձ մասնագետները հաճախ նույն սխալն են թույլ տալիս՝ վերապատմում են զանգը։ Դա ճիշտ չէ։ Մեկնաբանության մեջ դուք պետք է նկարագրեք մենեջերի սխալները և աջակցեք նրանց օրինակներով անմիջապես զանգից:

Զանգի «պլյուսները» վատ են նկարագրված, քանի որ դրանք ուղղակի վերապատմում են զանգը, իսկ «մինուսները», ընդհակառակը, լավ են.

Աղյուսակով թերթիկը լրացնելուց հետո այսպիսի տեսք ունի.

Վերլուծեք վաճառքի մենեջերի աշխատանքը

Մենք օգտագործում ենք առանցքային աղյուսակներ ղեկավարների աշխատանքը վերլուծելու համար: Նրանք ավտոմատ կերպով հավաքում են տեղեկատվություն վարկանիշներով աղյուսակից և խմբավորում այն ​​մի քանի առանձին աղյուսակների՝ ըստ տարբեր պարամետրերի. օրինակ՝ ըստ ամսաթվի կամ հաճախորդների տեսակների: Առանցքային աղյուսակները տեսողականորեն արտացոլում են վաճառքի բաժնի աշխատանքը:

Մեր ձևանմուշն ունի վեց առանցքային աղյուսակ: Հնարավոր է, որ դրանք ոչ բոլորն են ձեզ օգտակար, այնպես որ կարող եք հեռացնել կամ ավելացնել այն, ինչ ձեզ հարկավոր է: Ամեն ինչ կախված է նախագծից։

Օրինակ, կլինիկան պետք է հետևի, թե ինչ հակացուցումներ են առավել հաճախ հանդիպում հաճախորդների մոտ: Նրանց որակի հսկողության մասնագետները գնահատման աղյուսակում կավելացնեն «հակազդեցություններ» չափանիշը, իսկ ամփոփ աղյուսակներին՝ ըստ այս չափանիշի:

Ահա մեր ձևանմուշի աղյուսակները.

Շաբաթական զանգերի որակի գնահատականների առանցքային աղյուսակցույց է տալիս մեծ պատկերը՝ ինչպես է մենեջերը առհասարակ գլուխ հանում և վաճառքի որ փուլում կարող է խնդիրներ ունենալ:

Խոսակցության բլոկների վարկանիշների օգնությամբ դուք կարող եք հասկանալ, թե ինչու է ամբողջ խոսակցության արդյունավետությունը կրճատվում:

Այս աղյուսակում մենեջերը դիտարկում է վերջնական միավորները ընդհանուր առմամբ կամ զրույցի կոնկրետ փուլերի համար: Օրինակ, մենեջեր Եկատերինան ընդհանուր առմամբ լավ է անում իր աշխատանքը. նրա վերջնական գնահատականը 77% է: Այնուամենայնիվ, նա փոքր խնդիրներ ունի հաղորդակցության և մատուցման որակի հետ կապված: Հետեւաբար, կառավարիչը պետք է խնդիրներ փնտրի այս բլոկում:

«Գնահատումն ըստ չափանիշների».ցույց է տալիս, թե ինչպես են ղեկավարները հաղթահարում յուրաքանչյուր չափանիշի կատարումը:

Յուրաքանչյուր չափանիշի միջին միավորը գնահատումը չափազանց մանրամասն է դարձնում, բայց երբեմն դա միայն օգնում է գտնել նուրբ խնդիրներ

Այս աղյուսակում մենեջերը տեսնում է յուրաքանչյուր չափանիշի միջին միավորները: Մեր օրինակում երևում է, որ մենեջեր Վասիլին անգրագետ է խոսում և երկար դադարներ է թույլ տալիս խոսակցության մեջ։ Սեղանի շնորհիվ մենեջերը անմիջապես հասկանում է, թե ինչի վրա պետք է աշխատի Վասիլին։

«Գնահատումների դինամիկան»ցույց է տալիս մենեջերների առաջընթացը՝ որքան արագ են նրանք սովորում և արդյոք սովորում են ընդհանրապես։

Գույների շնորհիվ անմիջապես պարզ է դառնում, որ մենեջեր Վասիլիի արդյունքներն աճում են

Իդեալում, վաճառքի ղեկավարները շաբաթական կտրվածքով վերանայում են իրենց սխալները վաճառքի մենեջերների հետ: Նրանք կարող են դա անել անձամբ կամ, օրինակ, անցկացնել խմբակային սեմինարներ։

Աղյուսակը ցույց է տալիս, թե արդյոք նման ուսուցումն օգնում է: Եթե ​​այդպես է, ապա ամեն շաբաթ մենեջերների արդյունքները կաճի։ Մեր օրինակում երևում է, որ մենեջեր Վասիլիի արդյունքները երկու շաբաթվա ընթացքում 29%-ից հասել են 67%-ի, ինչը նշանակում է, որ վերապատրաստումն օգնել է։

«Կորած հաճախորդների կոնտակտներ»ցույց է տալիս, թե արդյոք ղեկավարները մոռանում են հստակեցնել շփումները հաճախորդների հետ, ովքեր չեն ցանկանում անմիջապես գնել ապրանքը:

Եթե ​​մենեջերը պարզաբանեց շփումը, բայց հաճախորդը հրաժարվեց, մենեջերը մեղավոր չէ, նա կատարեց իր խնդիրը

Եթե ​​հաճախորդն ինքն է զանգահարել, պարզել է անհրաժեշտ տեղեկատվությունը և ժամանակ է պահանջում մտածելու համար, մենեջերը պետք է նրանից հեռախոսահամար հարցնի կամ էլ. Սա անհրաժեշտ է հաճախորդին իր մասին որոշ ժամանակ անց հիշեցնելու համար։ Այս աղյուսակը ցույց է տալիս, թե մենեջերներից ով է պարզաբանել հաճախորդի շփումները և որքանով է նա հաջողակ:

«Փաստացի վաճառքների քանակը հնարավորից դուրս»ցույց է տալիս, թե քանի գործարք կարող էր կառավարիչը փակել և քանիսն է իրականում փակել:

Աղյուսակը հաշվում է ոչ միայն վաճառքի, այլև ցանկացած այլ վաճառքի քանակը նպատակային գործողություններզանգահարել. Օրինակ, այն կարող է օգտագործվել գրասենյակում տեսակցությունների քանակին հետևելու համար

Եթե ​​զանգը նպատակային է, սա հնարավոր վաճառք է: Այն ամենը, ինչ անհրաժեշտ է, դա ճիշտ վարելն է, ուստի հաջողությունը կախված է մենեջերի գործողություններից: Այս աղյուսակը ցույց է տալիս, թե քանի հնարավորություն են ունեցել մենեջերները և դրանցից քանիսն են լրացվել վաճառքով: Մեր օրինակում երկու մենեջերներ՝ Վասիլին և Օլգան, խնդիրներ ունեն, քանի որ նրանք չեն փակել ոչ մի թիրախային գործարք։

«Բարձրացված և մշակված առարկությունների քանակը».ցույց է տալիս, թե ինչպես են ղեկավարները հաջողությամբ աշխատում հաճախորդների առարկությունների հետ:

Եթե ​​աղյուսակում չկա մենեջերի անունը, ապա նրա հաճախորդները զրույցի ընթացքում առարկություններ չեն ունեցել

Զրույցի ընթացքում հաճախորդը կարող է չբավարարվել ինչ-որ բանով՝ գինը, առաքման ժամանակը կամ ապրանքի որակը: Այս բոլորն առարկություններ են։ Գործարքն ավարտելու համար կառավարիչը պետք է մշակի դրանք: Աղյուսակը ցույց է տալիս, թե ինչպես են ղեկավարները հաջողությամբ հաղթահարում դա:

Այլ առանցքային աղյուսակներդուք պետք է դա անեք անհատապես ձեր նախագծի համար: Օրինակ, ընկերությունում անհնար է գործարք կնքել զանգի ժամանակ, ուստի պետք է պայմանավորվել գրասենյակում: Այնուհետև կգա աղյուսակ, որը ցույց է տալիս, թե քանի անգամ են մենեջերն առաջարկել հանդիպել և քանի հաճախորդ է համաձայնվել գալ:

Ցավոք, մենք չենք կարող մեկ հոդվածում ասել, թե ինչպես կարելի է զրոյից նման աղյուսակներ տեղադրել: Մի խոսքով, դուք պետք է ամբողջությամբ լրացնեք գնահատման աղյուսակը, այնուհետև դրանից ստեղծեք մի քանի առանցքային աղյուսակներ տարբեր պարամետրերով:

Որակի վերահսկում վաճառքի բաժնում Մենք կօգնենք ձեզ գտնել և ուղղել վաճառքի մենեջերի կամ զանգերի կենտրոնի օպերատորների աշխատանքի սխալները

Բաժանորդագրվեք, որպեսզի բաց չթողնեք վերջին հոդվածները

Նոր հոդվածներ Ակադեմիայից և բաց թափուր աշխատատեղեր երկու շաբաթը մեկ:

Աշխատաշուկայի այսօրվա իրողությունները մի կողմից մեզ ոգեշնչում են, որ վաճառքի ոլորտում կան ավելի քան բավարար մասնագետներ, ովքեր աշխատանք են փնտրում, մյուս կողմից՝ այդ մասնագետների մի զգալի մասը, ցավոք, արդյունավետ չէ»: վաճառողներ»: Ինչպե՞ս գնահատել վաճառքի մենեջերի իրավասությունները հարցազրույցի փուլում՝ առանցքային մասնագետին աշխատանքի ընդունելիս սխալ թույլ չտալու համար:

Դիտարկենք հիմնական չափանիշները, որոնք պետք է ուշադիր գնահատվեն վաճառքի մասնագետ վարձելու որոշում կայացնելիս:

Կարիերա կառուցելու տրամաբանությունը

Նույնիսկ ռեզյումեի գնահատման փուլում անհրաժեշտ է վերլուծել մասնագիտական ​​փորձթեկնածու. Եթե ​​թեկնածուն վաճառքից անցել է պրոցեսային գործունեության ( ֆինանսական կառավարում, ճարտարագիտություն, տեխնիկական աջակցությունև այլն), միանգամայն հնարավոր է, որ նրա «վաճառողի» իրավասությունները շատ կաղ են, կամ բավականաչափ մոտիվացված չէ վաճառքի ոլորտում աշխատելու համար, կամ, միգուցե, նա կողմնորոշված ​​է գործընթացի վրա, ինչը անընդունելի է հաջող վաճառքի մենեջերի համար։ . Պետք է պարզել նրա կարիերայի նման կտրուկ փոփոխության պատճառները և ճիշտ հետևություններ անել։

Անհրաժեշտ է նաև գնահատել թեկնածուի կարիերայի աճի դինամիկան՝ տարիքին համապատասխան։ Եթե ​​թեկնածուն 40-ից բարձր է, և իր մասնագիտական ​​փորձով կան միայն մասնագետ մենեջերի պաշտոններ՝ առանց կառավարչական գործառույթներ, արժե մտածել. ինչու թեկնածուն չի հասել կարիերայի ավելի բարձր մակարդակի: Կա՛մ պատասխանատվության վախից չի ձգտել կարիերայի աճի, կա՛մ ղեկավարությունը չի նշանավորել նրան։ մասնագիտական ​​ձեռքբերումներկամ նա զուրկ էր կառավարման հմտություններից: Չի կարելի բացառել, որ թեկնածուն հետաքրքրված է միայն վաճառքով, և նա միտումնավոր չի տեղափոխվել ավելի բարձր մակարդակ։ վերջին պատճառըՉի կարելի շփոթել թեկնածուի կոշտության, «հարմարավետության գոտին» լքելու վախի հետ. սրանք արդեն իսկ բացասական ազդակներ են թեկնածուին գնահատելիս։

Ընկերությունից ընկերություն փոխանցումների հաճախականությունը

Վաճառքի մենեջերի համար, իմ կարծիքով, պետք է զեղչ անել՝ գործատու ընտրելու հարցում նրա կայունությունը գնահատելիս։ Որպես կանոն, լավ «վաճառողին» դրդում է փողը, բայց, ցավոք, վաճառքի բաժնի մոտիվացիոն համակարգը միշտ չէ, որ թափանցիկ, հասկանալի ու արդար է։ Անբավարար մոտիվացիայի պայմաններում վաճառքի մենեջերը «վառվում է», որպես կանոն, մեկ տարի աշխատելուց հետո։ Գործատուներին փոխելու այլ օբյեկտիվ պատճառներ կարող են լինել, ուստի կարևոր է մանրակրկիտ պարզել, թե ինչու է թեկնածուն փոխել աշխատանքը:

Պատահում է, որ թեկնածուները խորամանկ են, չեն բարձրաձայնում հեռանալու իրական պատճառների մասին, դա ստուգելը բավականին դժվար է։ Ուստի կարևոր է հարցազրույցի ընթացքում վստահության մթնոլորտ ստեղծել։ Փաստ չէ, որ նույնիսկ դրանից հետո թեկնածուն բարեխղճորեն կխոսի ամեն ինչի մասին, բայց նրա ավելի բաց լինելու շանսերը զգալիորեն կմեծանան։

Ներկայացման հմտություններ

Այս հարցը պահանջում է մանրակրկիտ և համապարփակ քննարկում: Մի կողմից, եթե թեկնածուն կարող է ճիշտ դիրքավորվել, իհարկե, դա պլյուս է։ Բայց դուք պետք է հասկանաք, որ թեկնածուն կարող է պարզապես ուշադիր նախապատրաստվել հարցազրույցին կամ այցելել նրանց բավարար քանակություն՝ նախքան ձեզ մոտ գալը: Այս դեպքում փորձառու հավաքագրողը կլսի «սովորած արտահայտություններ», դրանք, որպես կանոն, դժվար է ինտեգրվել պատմվածքի կառուցվածքին, եթե հավաքագրողը գրագետ հարցազրույց անցկացնի:

Մյուս կողմից, չպետք է մոռանալ, որ հարցազրույցը սովորաբար սթրեսային է թեկնածուի համար, այս առումով նա չի կարող միշտ վառ ինքնաներկայացնել:

Ուստի թեկնածուի պատասխանների գործընթացում առավելապես պետք է ուշադրություն դարձնել պատմվածքի կառուցվածքին և հաջորդականությանը։

Բազմաթիվ շեղումները, պատասխաններից խուսափելը, հարցին հարցով պատասխանելու ձևը, բազմաթիվ մանրամասներով լի չափազանց երկար պատմությունը պետք է դիտարկել որպես բացասական գործոններ։

Ընկերության մակարդակ

Գնահատման այս չափանիշը պետք է դիտարկել երեք ուղղություններով.

• Ընկերության համարը.

Եթե ​​թեկնածուն աշխատել է փոքր կազմակերպություններում, ապա նրա համար դժվար կլինի ինտեգրվել մեծ կառույցի, քանի որ հաղորդակցության մակարդակը, հաստատումները և որոշակի խնդիրների լուծման ժամկետները զգալիորեն տարբերվում են:

• հաճախորդի մակարդակ:

DMP (որոշում կայացնողներ) on տարբեր մակարդակներում- բազմազան. Եթե ​​մենեջերը գործարք է կնքում մեկ միլիոն ռուբլու դիմաց, նրա հետ շփվում է մարդկանց մեկ շրջանակ, եթե 30 միլիոնի համար՝ մարդկանց շրջանակը, նախ՝ այն ընդլայնվում է, և երկրորդ՝ բանակցությունների մակարդակն ավելի է բարդանում։ Սովորաբար, խոշոր կազմակերպություններկենտրոնացած է շոշափելի ֆինանսական արդյունքներըև ներգրավելով մեծ հիմնական հաճախորդների, այնպես որ «վաճառողներն» այնտեղ ավելի ուժեղ և փորձառու են:

Իհարկե, կան բացառություններ, որոնց դեպքում անհրաժեշտ է վերլուծել թեկնածուի վաճառքի ծավալը կոնկրետ Ընկերության ներսում:

• Ընկերության մտածելակերպը.

Այո, կա նման հայեցակարգ, այն ներառում է կորպորատիվ մշակույթ, Ընկերության քաղաքականություն, առաջնորդության ոճ, աշխատատեղերի կազմակերպում:

Օրինակ, եթե նախկին գործատուն ուներ «գրասենյակային» համակարգ, թեկնածուի համար դժվար կլինի հարմարվել «բաց տարածության» ձևաչափին: Կամ, օրինակ, եթե թեկնածուն նախկինում ունեցել է դեմոկրատ առաջնորդ, նրա համար գրեթե անհնար կլինի որդեգրել ավտորիտար ղեկավարման ոճը։

Ես վերջերս հարցազրույց վերցրեցի մի թեկնածուի հետ, ով թողել էր մասնագիտությունը շինարարական ԸՆԿԵՐՈՒԹՅՈՒՆպայմանավորված այն հանգամանքով, որ հայհոյանքը մշտապես առկա էր գործընկերների միջև հաղորդակցության մեջ:

Այստեղ կարևոր է հնարավորություն ընձեռել թեկնածուին գնահատելու իր ուժը՝ կկարողանա՞ վերակազմավորվել և ընդունել նոր գործատուի «խաղի կանոնները»։ Գլխավորը թեկնածուին «մուտքի մոտ» հայտնելն է բոլոր նրբությունները, որպեսզի ընկերության աշխատակից դառնալուց հետո նրա համար տհաճ անակնկալներ չլինեն։

Համարժեք ինքնագնահատական

Հիմնականում այս չափանիշն արտահայտվում է թեկնածուի ինքնարժեքով, նրա աշխատավարձի ակնկալիքների մակարդակով։ Եթե ​​վաճառքի մենեջերը ցանկանում է վաստակել 35 հազար ռուբլի, ապա սա վաճառքի մենեջեր չէ: Եթե ​​վաճառքի մենեջերը ակնկալում է ամսական 300 հազար ռուբլի ֆինանսական պարգև, ապա սա կամ լավ վաճառքի մենեջեր է, կամ ոչ ադեկվատ մարդ:

Ինչպե՞ս կարող եք իմանալ, թե արդյոք թեկնածուի ինքնագնահատականը համարժեք է: Կարևոր է պարզել երկու բան.

1. Որքան է թեկնածուն վաստակել նախորդ աշխատանքում:

Երեւի նրա եկամուտը մոտ է եղել ռեզյումեում նշված գումարին, հետո հարցեր չկան, ամեն ինչ միանգամայն հասկանալի է։ Կրկին. եթե թեկնածուն չի գեղեցկացնում իրականությունը։

Սա կարելի է ստուգել՝ նայելով Ընկերության թափուր աշխատատեղերը, որտեղ թեկնածուն աշխատել է և այդ թափուր աշխատատեղերի համար վճարման մակարդակը: Կամ թեկնածուից խնդրեք վկայական 2՝ անձնական եկամտահարկ, եթե նրա եկամուտը նախորդ աշխատավայրում եղել է պաշտոնական:

2. Ինչ «ֆիքս» էլ որ լինի, նրա համար հարմար կլիներ։

Եթե ​​թեկնածուն նշում է աշխատավարձ, որը մոտ է իր ակնկալվող եկամտի մակարդակին, դա վատ ցուցանիշ է: Ցանկացած վաճառքի մենեջեր ցանկանում է վաստակել, ուստի իր եկամուտը կապելու է վաճառքի տոկոսի հետ: Իհարկե, ֆիքսված գումարի ցածր մակարդակը լավ չէ, բայց հարցազրույցի գործընթացում կարևոր է հասկանալ՝ թեկնածուն միտված է աշխատավարձի՞ն, թե՞ պատրաստ է իր ֆինանսական պարգևը կապել ձեռք բերված արդյունքների հետ:

Թեկնածուին գնահատելիս արժե նշել հետևյալ բացասական գործոնը. եթե թեկնածուն հայտարարում է իր ամսական ծախսերի չափը, դա կարող է վկայել նրա ինֆանտիլիզմի և պասիվ կյանքի դիրքի մասին։

Վստահություն ձեր ուժերի վրա

Հաջողակ «վաճառողը» լի է ինքնավստահությամբ։ Նա վաճառել է, վաճառում է և կշարունակի վաճառել, որպես կանոն, վաճառքի բացասական փորձ չունի, պատրաստ է հաղթահարել ցանկացած ոչ ստանդարտ իրավիճակ, նրա ուղեբեռում կա այն ամենը, ինչ անհրաժեշտ է արդյունավետ վաճառքի համար։

Իսկական «վաճառողը» երբեք նախապես չի պատրաստվի ձախողման։ Դա կարելի է հասկանալ նրա տված հարցերից։ Եթե ​​դրանք կազմակերպչական բնույթ են կրում կամ վերաբերում են ապրանքի առանձնահատկություններին, կարող եք ազատ շնչել. թեկնածուն ինքնին վաճառքի գործընթացից վախ չի զգում:

Անապահով թեկնածուն «երաշխավորող» հարցեր է տալիս. Նա հարցնում է ձեզ, եթե հաճախորդների բազան ապահովված է, անհրաժեշտ է «սառը զանգեր» անել, ինչ կլինի, եթե նա չվաճառի, ով կսովորեցնի նրան այս ապրանքը վաճառելու առանձնահատկությունները, սա նշանակում է, որ նա կամ այնքան էլ իրավասու չէ, կամ ունի վաճառքի բացասական փորձ, իսկ ավելի ստույգ՝ «չվաճառք»։

Մի խոսքով, եթե թեկնածուի հարցերը հանգում են արտաքին գործոններև հնարավոր ձախողումներ - քիչ հավանական է, որ իսկական վաճառողը նստած է ձեր առջև:

Մասնագիտական ​​կիրք

Խնդրեք թեկնածուին խոսել իր մասնագիտական ​​փորձի ամենադժվար գործարքի մասին: Հետաքրքիր, «համեղ» կխոսի այդ մասին, աչքերը կվառեն՝ հիշելով վերջին հաղթանակը։

Մեկ այլ մոլախաղ վաճառող, հավաքագրողի կողմից զրույցի գրագետ կառուցմամբ, նա կսկսի բարձրաձայնել. հնարավոր տարբերակներըորոնել հաճախորդների, պոտենցիալ շուկաներ, հարցնել մրցակիցների մասին:

Նա կարծես արդեն աշխատում է այստեղ, նա, ասես, «փորձում» է աշխատողի դերը, արդեն տեսնում է իր առջեւ դրված նպատակներն ու դրանց հասնելու ուղիները։

Խառը հղում

Ինչպես բոլորս գիտենք, առաջնորդների համար ներքին հղումը կարևոր է, կատարողների համար՝ արտաքին: Վաճառքի մենեջերի համար սպառնում է այս կամ այն ​​ուղղությամբ «շեղումը»: բացասական հետևանքներվաճառքի համար։ Եթե ​​հղումը ներքին է, նա կարող է բավարար ճկունություն չունենալ հաճախորդի հետ շփվելիս, նրա համար միշտ չէ, որ հեշտ կլինի կառավարման որոշումներ կայացնել: Եթե ​​արտաքին հղումը գերակշռի, նա չի կարողանա «սեղմել» հաճախորդին, նա կգնա նրա օրինակին, չի կարողանա իր դիրքորոշումն արտահայտել կամ կառուցողական քննարկման մեջ մտնել։

Մեզ պետք է ոսկե միջին. Եթե, այնուամենայնիվ, նկատվում է «շեղ», ապա այն թույլատրվում է դեպի ներքին հղումը: Ներքին անդրադարձ ունեցող մարդիկ, որպես կանոն, ունեն առաջնորդի որակներ, սեփական դիրքերը պաշտպանելու կարողություն, խարիզմատիկ են, համառ և արդյունավետ։ Վերոհիշյալ բոլոր հատկությունները հաջողակ մենեջերվաճառքը որոշիչ է.

Վաճառքի առանձնահատկությունները

Պետք է հստակեցվի, թե թեկնածուի մասնագիտական ​​փորձը որքանով կհամապատասխանի նոր Ընկերության առանձնահատկություններին։

Եթե ​​թեկնածուն աշխատել է խորհրդատվական ոլորտում, ապա վստահ չէ, որ նա կկարողանա արդյունավետ կերպով վաճառել ինժեներական սարքավորումներ: Եվ հակառակը։ Ապրանքն ու ծառայությունը հոգեբանորեն տարբեր բաներ են։ Ինչպես հաճախորդի, այնպես էլ վաճառքի մենեջերի համար: Հաճախ թեկնածուների ամփոփագրում կան տարբեր գործունեության ոլորտներ ունեցող կազմակերպություններ։ Այս դեպքում զգալիորեն կրճատվում են նոր վայրում անարդյունավետ աշխատանքի ռիսկերը։

Կամ, եթե թեկնածուն դիստրիբյուտոր է կառուցել, նրա համար դժվար կլինի ուղղակի վաճառք իրականացնել, քանի որ առանձնահատկությունները էապես տարբեր են։

Կարող եք նաև նշել FMCG-ի փորձ ունեցող թեկնածուներին («ոլորտներում» աշխատող վաճառքի ներկայացուցիչներ). այս շուկայում բանակցությունների մակարդակը սովորաբար բավականին ցածր է:

B2B և B2C վաճառքները չպետք է խստորեն բաժանվեն բարդության մակարդակների. հաճախորդների հետ փոխգործակցությունը գտնվում է պատշաճ մակարդակի վրա, երկու ոլորտներում էլ կա հաճախորդների ակտիվ որոնում, բացի այդ, B2C վաճառքներն ունեն համեմատաբար նոր պատմություն, ուստի աշխատանքի մասնաբաժինը: B2C-ում թեկնածուների ռեզյումեներում վաճառքը սովորաբար փոքր է:

Ցիկլը, դինամիկան և վաճառքի ծավալները

Կա վաճառքի տարբեր ցիկլ, վաճառքի տարբեր դինամիկա և, իհարկե, վաճառքի տարբեր ծավալներ։ Այս բոլոր ցուցանիշները պետք է պարզաբանվեն և վերլուծվեն հարցազրույցի ժամանակ։

Օրինակ, սերտիֆիկացման ծառայություններ մատուցող ընկերություններում վաճառքի ցիկլը կարող է տևել 1-ից 3 տարի՝ բանակցություններից մինչև հաճախորդի կողմից վճարում:

Այն մենեջերը, ով գիտի, թե ինչպես վարել երկար վաճառքի ցիկլ, հեշտությամբ կհաղթահարի կարճ ցիկլը, բայց ընդհակառակը, դա կարող է ավելի դժվար լինել:

AT տրանսպորտային ընկերություններԱռաջին վեց ամիսների վաճառքի դինամիկան բարձր չէ. հաճախորդը կապալառուին «փորձում է» կատարել ժամկետները, ապրանքների անվտանգությունը, և միայն դրանից հետո սկսում է լիարժեք համագործակցություն և տալիս շոշափելի ծավալներ։

Վաճառքի մենեջերի հարմարվողականության շրջանում պետք է ավելի շատ հաշվի առնել վաճառքի դինամիկան. առաջին ամսից պետք չէ վաճառքի հավակնոտ պլաններ սահմանել։ Վաճառքի դինամիկան քիչ է ազդում մասնագիտական ​​փորձի վրա:

Վաճառքի ծավալները, կարծում եմ, բացատրության կարիք չունեն, բայց կարևոր է հասկանալ, որ եթե ձեր Ընկերությունն ունի միլիոնավոր գործարքներ, ապա դա չմտածված որոշում է վարձել ցածրարժեք ապրանքներ և ծառայություններ վաճառելու փորձ ունեցող աշխատողին:

Նախ՝ հոգեբանորեն դժվար է սովորությունից դրդված մեծ գումարներով գործել։

Երկրորդ, ևս մեկ անգամ հիշեցնեմ բանակցությունների մակարդակի մասին. կախված նրանից, թե հաճախորդը որքանով է պատրաստ բաժանվել, կտրուկ փոխվում է որոշում կայացնողների շրջանակը և համապատասխանաբար բանակցությունների մակարդակը։

Մոտիվատորներ

Լավ «վաճառողի» հիմնական դրդապատճառը փողն է։

Մենք կարող ենք խոսել այնքան, որքան ցանկանում ենք հետաքրքիր առաջադրանքների, կարիերայի հեռանկարների և այլնի մասին՝ վաճառքի մենեջերը ցանկանում է գումար աշխատել։

Նա պատրաստ է տալ ամենայն բարիք, մնալ աշխատանքից հետո, մեկնել գործուղումների, արդյունքի բերել, բայց դրա համար նա ակնկալում է արժանապատիվ ֆինանսական պարգև։

Ուստի շատ կարևոր է, որ Ընկերությունն ունենա վաճառքի մենեջերների համար համարժեք, թափանցիկ և հասկանալի մոտիվացիոն համակարգ:

Կան օրինակներ, երբ հիմնական վաճառքի մարդիկ լքել են Ընկերությունը, քանի որ հասել են ֆինանսական «առաստաղին». մեծ հաճախորդներ են բերում, և նրանց վճարման մակարդակը մնում է նույնը, քանի որ մոտիվացիոն համակարգն ունի մի շարք գիտակցված կամ անգիտակից թերություններ:

Մյուս կողմից, օրինակներ կան, երբ ֆինանսական մենեջերները հասել են «հարմարավետության գոտի»՝ որոշակի հոգեբանական «մաքսիմում», որը բավական է նրանց համար միանգամայն հարմարավետ գոյություն ունենալու համար։ Նման մենեջերները գիտակցաբար կամ անգիտակցաբար նվազեցնում են իրենց ակտիվությունը, անցնում գործընթացային գործողությունների և դառնում պակաս արդյունավետ։

«Առաստաղը» խանգարում է ուժեղ «վաճառողներին», «հարմարավետ գոտիները» հասնում են «միջին»։

Վերլուծեք վաճառքի բաժնում տիրող իրավիճակը և որոշեք, թե ինչ մոտիվացիա կաշխատի ձեզ համար: