Առևտրային տնօրենի մոտիվացիա. ինչ անել, եթե բաժնի ղեկավարն աշխատում է առանց ոգևորության կոչման: Առևտրային տնօրենի մոտիվացիան. ինչ անել, եթե բաժնի պետն աշխատում է առանց ոգևորության. Հարկային ծառայության ղեկավարի համար kpi-ի օրինակներ

Անդրեյ

Նախաբան. «Լսիր, ես այստեղ իմացա այսպիսի հիանալի բանի մասին: Եկեք գործարկենք!" ասաց մեր հիմնադիրը՝ վերադառնալով մեկ այլ արտասահմանյան ճամփորդությունից դիստրիբյուտորների ֆորում։

Այսպիսով սկսվեց երկամյա էպոսը անցումով դեպի նոր համակարգաշխատավարձերը։ 2010 թվականին ինչ է KPIմեր ընկերությունում ոչ ոք չգիտեր: Ստիպված էի շատ տարբեր գրականություն կարդալ, իհարկե, համացանցային ռեսուրսները ուսումնասիրվեցին ու նախանշվեցին։

Չգիտես ինչու, շատ աղբյուրներ սկզբում սխալ են մեկնաբանել հիմնական ցուցանիշների համակարգի էությունը: Նույնիսկ հիմա համացանցում հաճախ կարելի է տեսնել հոդվածներ, որտեղ ի սկզբանե համակարգը բնութագրվում է որպես անձնակազմի գնահատման համակարգ։

Ես հիշում եմ այդ բանավեճերը պլանավորման հանդիպումների ժամանակ. բաժնի պետերը վիճում էին, թե ինչպես ճիշտ հասկանալ և հաշվարկել դրանք KPI. Ամենաբարդ բանաձևերը կառուցվել են Excel-ում, որտեղ աշխատողների ցուցանիշները կապվում էին ղեկավարների ցուցանիշներին համամասնորեն և այլն։ Արդյունքում որոշվել է առաջնորդության վերապատրաստում անցնել։

Մեր բախտը բերեց։ Քանի որ ընկերությունը ադեկվատ էր և լավ տիրապետում էր իր բիզնեսին, վերապատրաստումից հետո ամեն ինչ իր տեղն ընկավ:

KPI (հիմնական կատարողականի ցուցիչ)— Ձեռնարկության հիմնական ցուցանիշները. Սա որոշակի նպատակներին հասնելու իրավիճակի ցուցիչ է։ Կարելի է ասել, որ KPIձեռք բերված փաստացի արդյունքների քանակական ցուցիչ է: Սա պատկեր է, որը ցույց է տալիս իրական կտրվածքը (in այս պահին) ընտրված ցուցանիշներից: Քարտն ինքնին ոչ մի կապ չունի մոտիվացիայի և աշխատավարձի հետ։ ռուսերեն KPIհաճախ թարգմանվում է որպես «հիմնական կատարողականի ցուցիչ», ինչը նույնպես ճիշտ չէ։ Արդյունավետությունը արդյունքների և ծախսերի հարաբերակցությունն է և դրա օգնությամբ KPIայլ տարբերակներ կարող են ցուցադրվել: Ինձ համար ավելի հարմար թարգմանություն է ձեռնարկության «Կատարողականի հիմնական ցուցանիշը»:

Այսպիսով, ինչ է KPIեթե պարզես?

Յուրաքանչյուր ձեռնարկություն ունի բազմաթիվ ցուցանիշներ, որոնցից յուրաքանչյուրին ինչ-որ մեկը պետք է մշտապես վերահսկի, լավ, կամ որոնք պարզապես հետաքրքրում են ինչ-որ մեկին: Օրինակ, ընկերության հիմնադիրը, ամենայն հավանականությամբ, շահագրգռված է շահույթով և ձեռնարկության արժեքի աճով: Տնօրեններ - շրջանառություն, մարգինալություն, ծախսեր: Վաճառքի բաժնի պետ - դեբիտորական պարտքեր: Գլխավոր հաշվապահ - պատշաճ կերպով կատարված փաստաթղթեր. Մատակարարման բաժնի պետը ինլիկվիդ է, շրջանառություն. Եվ այսպես շարունակ։

Այս ամենը ձեռնարկության հիմնական ցուցանիշներն են։ Յուրաքանչյուր ընկերություն ունի իր սեփականը: Հավանաբար բոլորը տեսել են արտասահմանյան ֆիլմեր, որտեղ թոփ մենեջերը նստած է, սիգար է ծխում, նայում է մեծ էկրանին, որի վրա գծապատկերներ են լողում: Սովորաբար դրանք ֆոնդային բրոքերներ են: Բայց իմ պատկերացմամբ գծված է տնօրենի կերպար, ով վերահսկում է բոլոր ցուցանիշները այնպես, ինչպես իր ձեռնարկության բիզնես գործընթացների աշխատանքի արդյունքները, և երբ գրաֆիկները «կարմրում են», նա հավաքագրում է պատասխանատու մարդու, ներգրավվել իրավիճակի շտկման մեջ.

Բացի այդ, հաճախ շփոթված KPIև BSC (Balanced Scorecard, Balanced Scorecard): KPIև BSC-ն, իհարկե, ինչ-որ կերպ կապված են, բայց սա հեռու է նույն բանից: BSC-ն այն «բիզնես գործընթացների» մի մասն է, որի վրա դրված են նպատակները: Որպես այդ նպատակներին հասնելու ցուցիչներ, հաճախ օգտագործվում են այդ բիզնես գործընթացների ցուցիչները KPI. Մի փոքր խառնաշփոթ, բայց հոդվածը DSC-ի մասին չէ, և ես սա գրել եմ, որպեսզի չհավատաք այն ամենին, ինչ գրում են:

Վերադառնանք մեր KPI. Օրինակ, մենք այժմ իրականացրել ենք ցուցիչների մոնիտորինգ՝ հիմնված 1C Volgasoft-ի վրա (առանձին խոսակցություն այս խելագարված բանի մասին 2012 թվականի ամսաթվի համար, բայց որը մենք ավելի լավ չգտանք) Ի՞նչ կլինի հետո:

Ենթադրենք, մենք ունենք «պահեստով դիմելու» 1% ցուցանիշ և սա խնդիր է (ի դեպ, կա. լավ մեթոդներբացահայտելով ընկերության խնդիրները), քանի որ հաճախորդները դժգոհում են, որ պահեստը լավ չի աշխատում: Ինչպե՞ս կարող ենք բարելավել իրավիճակը: Այստեղ է, որ նկատի է առնվում, որ մոտիվացիոն համակարգի հիմքում կարելի է վերցնել ցուցանիշների համակարգը։ Եվ դրա շնորհիվ ստացեք ցուցանիշների արժեքները կառավարելու հնարավորություն։ Այստեղ շատերը սխալվում են՝ պլան կազմելով KPIառողջարանային պահեստի համար =0. 2012-ին ներկերի խոշոր ընկերությունն, իմ կարծիքով, չափն անցավ KPIմոտիվացիայի համակարգում՝ դժվարացնելով հասկանալն ու անիրագործելի դարձնելով, արդյունքում վաճառքի թիմը ոչնչացվել է, քանի որ աշխատակիցները ամբողջ տարի բոնուսներ չեն ստացել։ Եվ ռետրո բոնուսների համակարգի կառուցման մեխանիզմի կիրառմամբ (դրա վրա հիմնված մոտիվացիա KPIգնորդի համար 🙂) նույնպես կորցրել է իր մեծ հաճախորդների հավատարմությունը:

Այսպիսով, ըստ ցուցանիշների կազմաձևված մոնիտորինգը հնարավորություն է տալիս ազդել այդ ցուցանիշների վրա: Աստիճանաբար տեղափոխեք դրանք՝ թույլ տալով անձնակազմին ընտելանալ՝ առկա փաստից մինչև առավելագույն հնարավոր արդյունք։ Կարևոր է հասկանալ, որ սա համադարման չէ, որը երաշխավորում է 100% սպասարկում: Սա գործիք է, որով աշխատակիցները սկսում են ուշադրություն դարձնել իրենց գործունեության արդյունքներին, քանի որ նրանց աշխատավարձը կախված է դրանից: Եվ երբ պլանը մոտենում է ֆիզիկական հնարավոր արժեքին, նույն անձնակազմը սկսում է փնտրել խնդիրներ, որոնք խանգարում են բարելավել իրավիճակը, ինչը, ի վերջո, նաև պլյուս է տալիս։

Որտեղի՞ց սկսել:

Նախ անհրաժեշտ է նկարագրել ձեռնարկության բոլոր հիմնական բիզնես գործընթացները, որոնք մենք ցանկանում ենք վերահսկել: Գտեք վերահսկման կետեր յուրաքանչյուր գործընթացի համար (ժամանակ, քանակ):

Սովորաբար առանձնանում են հիմնական ցուցանիշների հետևյալ տեսակները.
Արդյունքի KPI - որքան և ինչ արդյունք է ստացվել;
Արժեքի KPI - ինչ ռեսուրսներ էին անհրաժեշտ.
Գործողության KPI - BP-ի կատարումը (թույլ է տալիս հետևել, որ բոլոր ալգորիթմները կատարվում են առանց ձախողումների);
Performance KPI - սովորաբար գործընթացների վրա ծախսվող ժամանակը.
KPI արդյունավետություն - արդյունքների և ծախսերի հարաբերակցությունը:

Գործընթացի ցուցանիշները մշակելիս պետք է հետևել հետևյալ կանոններին.

• Ցուցանիշների հավաքածուն պետք է պարունակի նվազագույն պահանջվող թիվը՝ ապահովելու բիզնես գործընթացների լիարժեք կառավարում.
• Յուրաքանչյուր ցուցանիշ պետք է լինի չափելի.
• Ցուցանիշի չափման արժեքը չպետք է գերազանցի այս ցուցանիշի օգտագործման կառավարչական ազդեցությունը:

KPI-ն կարող է օգտագործվել գործունեությունը վերահսկելու, ձեռնարկության պլաններ կազմելու և անձնակազմին մոտիվացնելու համար: Նաև այս համակարգի վրա կառուցված մոտիվացիան գիտակցում է յուրաքանչյուր աշխատակցի պատասխանատվությունը, ով կատարում է իր աշխատանքային ոլորտը:

Իրականում մոնիտորինգով և պլաններով ամեն ինչ պարզ է, ավելի մանրամասն կանդրադառնամ մոտիվացիոն համակարգի վրա։

Ստանդարտ մոտիվացիայի համակարգերը սովորաբար ներառում են 1 ցուցիչ + տուգանքների համակարգ: Օրինակ, կառավարիչը ունի % շահույթ + տուգանքներ \ բոնուսներ։ Եվ հաճախ, շատ դիրքեր ընդհանրապես չունեն արդյունքի մոտիվացիա։ Օրինակ՝ պահեստապետն ունի պրեմիում = 10000 + տուգանք՝ պակաս։

KPI-ի վրա կառուցված մոտիվացիան սկզբունքորեն տարբերվում է հին սխեմաներից: Հիմնականում ոչինչ չի կարող փոխվել։ Այսինքն՝ շահույթի տոկոսը, ինչպես եղել է կառավարչի մոտ, մնացել է նույնը։ Բայց հետո ստացված գումարը բաժանվում է մի քանի մասի, որոնցից յուրաքանչյուրը հիմք է հանդիսանում սահմանված չափորոշիչների գնահատման համար։ Այսպիսով, ամբողջ պրեմիումը 100% է: Պրեմիումը կարող է լինել ֆիքսված կամ լողացող: Մոտիվացիայի օրինակ բերեմ

Պահեստապահ.

1% առաքումների շեղում, սպառողին հասնելը 30%
2 Ապրանքի իմացություն պահեստապետի կողմից 15%
3 Շտրիխ կոդի կամ տերմինալի օգտագործումը 25%
4 Հանգստություն պահեստում 15%
5 Ապրանքների ընդունման տոկոսադրույքը 15%

Ավագ պահեստապետ.

1 Պաշարների անցկացում 15%
2 Ապրանքի կորուստ պահեստավորման ընթացքում 20%
3 Ապրանքների պահեստավորման վայրերի նշում 15%
4 Աշխատավարձի պահեստ 40%
5 Հայտնաբերված թերությունների մշակման արագությունը 10%

մենեջեր:

1 Վաճառքի ծավալը
2 դեբիտորական պարտք 10%
3 Համախառն շահույթ 10%
4 Հաջողակ հաճախորդներ 20%
5 Վաճառք՝ ըստ ապրանքային խմբերի B2B 50%

Տոկոսն այն է, թե որքան է գնահատվելու հավելավճարը: Սահմանելով այն՝ մենք կամ իջեցնում ենք ցուցիչի արժեքը RFP-ում, կամ, ընդհակառակը, այն նշանակալի ենք դարձնում։ Այսպիսով, այն կոչվում է «ՔԱՇ»: Ինչպես նկատեցիք, տարբեր պաշտոններ ունեն տարբեր ցուցանիշներ՝ բաժանված ըստ պատասխանատվության։ Համակարգ մշակելիս ցուցանիշներին հասնելու համար անհրաժեշտ է հաշվի առնել մի շարք գործոններ.

• հաշվարկվել են ավտոմատ կերպով և սուբյեկտիվ չեն եղել:
• հեշտ էր հասկանալ աշխատակիցների համար, որպեսզի նրանք կարողանան իրատեսորեն գնահատել իրենց աշխատանքը:
• Ցուցանիշները պետք է հասանելի լինեն, բայց միևնույն ժամանակ աշխատողները պետք է որոշակի ջանքեր գործադրեն՝ նախատեսված արդյունքին հասնելու համար։ Եթե ​​պլանը գերագնահատված է, ապա աշխատակիցները, տեսնելով ծրագրերի անիրականությունը, չեն էլ փորձի հասնել դրան։ Եթե ​​մենք արդեն գերագնահատված պլան ենք սահմանել, ապա դրա իրականացման համար պետք է գործիք տրամադրենք՝ ակցիաներ, զեղչեր և այլն։
• Յուրաքանչյուր ցուցանիշ պետք է նշանակալի բեռ կրի և կարևոր լինի ընկերության համար: Օրինակ, հաճախ հայտնաբերվում է «զանգերի քանակ» կամ «վաճառքի քանակ» ցուցիչը: Ինչպե՞ս նրանք կօգնեն։ Ինչպե՞ս կարող է KPI-ն տեղի ունենալ, օրինակ, ռեսուրսների վրա բեռը հաշվարկելու համար, բայց մոտիվացիայի մեջ: Ես, լինելով մենեջեր, հեշտությամբ կբանակցեի հաճախորդների հետ և 1-ի փոխարեն 10 հաշիվ-ապրանքագիր կկատարեի, մինչդեռ առաքման և շահույթի չափը չէր փոխվի։

Նման համակարգ ներդնելով՝ մենք պետք է տեղյակ լինենք, որ աշխատողներն առաջին հերթին կկատարեն այդ խնդիրները և իրենց ջանքերն ուղղելու են այն ոլորտներում, որոնցից կախված է իրենց աշխատավարձը։ Իսկ եթե չափն անցնեք, մնացածը պարզապես չի աշխատի: Ոմանք հատկապես կարևոր ցուցանիշներկարելի է կրկնօրինակել տարբեր պաշտոնների համար, բայց ես դրանով չէի տարվի, քանի որ դրանով մենք կրճատում ենք աշխատավարձի հետ կապված ցուցանիշների ընդհանուր թիվը։

Բացի այդ, ավելորդ չի լինի աշխատակիցներին դրդել գերազանցել պլանը: Ի դեպ, խոսենք այն մասին, թե ինչպես է, միեւնույն է, դրված պլանը։

Սկզբից սահմանվում են չափորոշիչներ: Նախքան դրանք ձևավորելը, դուք պետք է հավաքեք առկա մակարդակի վիճակագրությունը:

Ի՞նչ ենք մենք այստեղ հարցնում: Այն, որ եթե աշխատողը կատարել է պլանը 84%-ով, ապա այս ցուցանիշի համար նա ոչինչ չի ստանա։ եթե 90%, ապա 60% պրեմիում: Եթե ​​նա չափից ավելի կատարեց, ապա նա կարող է պարգևատրվել հավելյալ 20%-ով

Հաջորդը, կառավարիչը տեղադրում է պլաններ յուրաքանչյուր ցուցանիշի համար: Ստրուկը պետք է ցանկացած պահի տեսնի ավարտված տոկոսը: Ժամանակահատվածի վերջում հաշվարկը աշխատավարձերկշռի, պլանի տոկոսի և սահմանված ստանդարտի հիման վրա:

Վերջում դուք պետք է ստանաք այսպիսի բան.

Դա իսկապես աշխատում է, ես դրա մասին խոսում եմ որպես պրակտիկայում համակարգը փորձարկած մարդ։

Մենք շարունակում ենք նյութերի շարքը՝ նվիրված ընկերության ներսում տարբեր գործառույթների համար պատասխանատու թոփ մենեջերների KPI-ի կատարողականի ցուցանիշներին: Տեսական հիմք KPI մեթոդը նկարագրված է նախորդ հրապարակումներում, ուստի այս հոդվածը տալիս է միայն նվազագույն բացատրություններ, որոնք նպաստում են նյութի արագ ըմբռնմանը: Մենք ուշադրություն ենք հրավիրում այն ​​փաստի վրա, որ KPI մենեջերների բոլոր վերը նշված օրինակները չեն կարող գործնականում օգտագործվել անալոգիայի միջոցով՝ առանց իրական ձեռնարկության հատուկ պայմաններին համապատասխան հարմարվելու:

Նախորդ հրապարակումներում մենք արդեն որպես բիզնես աքսիոմ նշել ենք այն փաստը, որ ցանկացած ընկերության շահագրգռված է առավելագույնը արդյունավետ վաճառքիր արտադրանքը. Առևտրային բլոկի մոտիվացիան առաջինն է, ինչից սկսվում են կազմակերպչական բարեփոխումները, և վերջին բանը, որը, ի վերջո, բավարարում է ձեռնարկության ղեկավարներին, անարժանաբար, բայց ակնհայտ պատճառներով (աշխարհի ընկալման տեսանկյունից), շրջանցելով գրեթե բոլորը: այլ ստորաբաժանումներ:

Այսօր մենք կքննարկենք կոմերցիոն տնօրենի (CD) KPI-ի ֆունկցիոնալությունը, նպատակները և օրինակները: Ուշադիր ընթերցողն անմիջապես կհասկանա, որ խոսքը ակտիվ վաճառքով, այլ ոչ թե պասիվ վաճառքով ընկերությունների մասին է։ Ակտիվ վաճառող ընկերությունները աշխատում են «շուկայից», այլ ոչ թե «արտադրությունից», ավելի արագ են արձագանքում ճաշակի և պահանջարկի փոփոխություններին և ավելի դինամիկ կազմակերպում առևտրային ստորաբաժանումների գործունեությունը:

Ինչպես ուղարկել աշխատողին

Այս դեպքում հնարավոր են առևտրային բլոկի երեք տարբեր գործառույթներ և, համապատասխանաբար, CA-ի համար KPI-սխեմաներ:

Առևտրային տնօրենի ֆունկցիոնալության և KPI-ի առաջին տարբերակը

CD-ն իրականում վաճառքի կառավարումն է: Նման CD-1-ը, ամենայն հավանականությամբ, առաջացել է վաճառքի տնօրենից և ձեռք է բերել «առևտրային» հպարտ անվանումը ոչ այնքան հարակից ոլորտներում իր պատասխանատվության տարածքի ընդլայնման, որքան վաճառքի ծավալների աճի պատճառով: և կշեռքներ: Աշխարհագրորեն բաշխված ընկերություններում դինամիկ արդյունաբերություններում (օրինակ՝ մանրածախ առևտուր), CD-1-ը հաճախ գլխավորում է «վաճառքի կլաստերները»՝ մի քանի փոքր բաժիններից բաղկացած վաճառքի խոշոր բաժիններ, որոնցից յուրաքանչյուրը պատասխանատու է որոշակի տարածքում վաճառքի համար: «Բուշը» սովորաբար ընդգրկում է ամբողջ տարածաշրջանը, «բուշը» ղեկավարում է իր վաճառքի տնօրենը, իսկ ամբողջ ընկերության մակարդակով CD-ն պատասխանատու է վաճառքի գործունեության համար, որին ենթակա են «բուշի» վաճառքի տնօրենները։

Այս դեպքում CD-1-ի հիմնական խնդիրն է զարգացնել վաճառքը, ավելացնել շրջանառությունը և ընկերության ծածկույթի տարածքները՝ ընդհուպ մինչև յուրաքանչյուրում ընկերության իր վաճառքի կետի պարտադիր առկայությունը: տեղանք Ռուսաստանի Դաշնություն. Նույնիսկ ամենահաջող արտադրանքի դեպքում նման կառույցը թույլ չի տա գլոբալ նշանակության հասնել CD-ի կառավարելիության շնորհիվ, սակայն այն ամբողջությամբ թույլ կտա ծածկել Ռուսաստանի բոլոր հիմնական տնտեսական շրջանները։

Ակնհայտ է, որ KD-1 սխեմայում տեղի կունենան հետևյալ KPI-ները.

• շրջանառություն / վաճառքի պլան / շահույթ;
• քանակի ավելացում վարդակներժամանակահատվածի կամ ընկերության զարգացման ծրագրին համապատասխանության համար (եթե կա ընդհանուր պլան).
• նոր հաճախորդների/տարածքային միավորների մասնաբաժինը ընդհանուր շրջանառության մեջ.
• մասնաբաժինը ժամկետանց դեբիտորական.

Ֆունկցիոնալության և KPI KD-ի երկրորդ տարբերակը

CD-ն ավելի լայն է: Փաստորեն, CD-2-ը պատասխանատու կլինի ընկերության բոլոր առևտրային (և ոչ միայն վաճառքի) գործունեության համար, և այնուհետև արտադրանքի զարգացումն ու առաջմղումը կհայտնվի նրա պատասխանատվության շրջանակում: Այսպիսով, նոր արտադրանքի, մարքեթինգի, գովազդի և PR ստորաբաժանումները նույնպես կլինեն CD-2-ի հսկողության տակ։ Ֆունկցիոնալության նման ընդլայնումը չի նշանակում, որ այժմ նա կարող է հանգիստ շունչ քաշել և մոռանալ վաճառքի մասին, դրանց զարգացումն ամեն դեպքում կմնա նրա պատասխանատվության ոլորտում։ Այնուամենայնիվ, ծանրոցների ավելացումը կհանգեցնի նրան, որ նոր KPI-ներ կհայտնվեն դրա սխեմայում:

Այսպիսով, CD-2-ը կարող է ունենալ հետևյալ ցուցանիշները.

• շահույթ / վաճառքի պլան / շրջանառություն;
• մատակարարների հետ բացառիկ պայմանագրերի քանակը.
• ժամանակաշրջանի համար նոր հաճախորդների/տարածքների քանակը.
• ժամանակաշրջանի համար նոր ապրանքների քանակը.
• նոր արտադրանքի մասնաբաժինը բոլոր ընկերության արտադրանքի կառուցվածքում (ավելի լավ դրամական պայմաններ- նոր ապրանքների վաճառքից ստացված եկամուտների տեսքով, այլ ոչ թե բնամթերքով.
• պոտենցիալ հաճախորդների համամասնությունը, ովքեր տեղյակ են ընկերության գործունեությանը և այլն:

Համաշխարհային և ներքին պրակտիկա

Երբեմն COO-ն ռուսերեն թարգմանվում է որպես «Գործադիր տնօրեն» (EC), բայց հայրենական ձեռնարկությունների ներկայիս պրակտիկան ցույց է տալիս, որ ԵՀ-ն ավելի հաճախ զբաղվում է ձեռնարկության օժանդակ գործընթացներով, կառուցելով իր կառուցվածքը, ստեղծելով հիմնական բիզնես գործընթացը կառավարման առումով: և, շատ ավելի փոքր չափով, ուղղակիորեն կոմերցիոն գործունեություն. Ըստ էության, COO-ն պատասխանատու է ողջ բիզնեսի հաջող գործունեության համար՝ շեշտը դնելով վաճառքի բաղադրիչի վրա: Նրբություններն այնքան նուրբ են, որ դեռևս հնարավոր չէ տարբերությունների համապարփակ սահմանում տալ: Ռուսական ձեռնարկությունները դեռ զարգացնում են իրենց պրակտիկան շուկայի կառավարում, ուստի կառույցներում «ֆրանսերենը Նիժնի Նովգորոդի հետ» խառնուրդը բավականին երկար ժամանակ կգտնվի։

Ֆունկցիոնալության երրորդ տարբերակը և KPI KD

CD-ն ամենալայնն է: CD-3-ը սկսում է կառավարել արտադրանքի ամբողջ շղթան՝ գնումներից մինչև վաճառք, այնուամենայնիվ, արտադրության տնօրենը (DP) սովորաբար մնում է գլխավոր տնօրենի (DG) ենթակայության տակ: CA-ի և DP-ի միջև հարաբերությունները նման սխեմայում կառուցված են «հաճախորդ (CD) - կապալառու (DC)» սկզբունքով, և այս տարբերակում ֆինանսական տնօրենը (FD) երբեմն ընկնում է CA-ի վերահսկողության տակ: Մարկետինգը, PR-ը, նոր արտադրանքը նույնպես ստորադասվում են CD-ին։ Այսպիսով, ձայնասկավառակի թիվն ընդլայնվում է գրեթե մինչև գլխավոր տնօրենի պաշտոնը։ Ի դեպ, ընկերությունների գործադիր տնօրենները հաճախ աճում են CD-3-ից:

Մեր կարծիքով, CA-ի համար ֆինանսական բլոկը միշտ չէ, որ տրամաբանական է, այնուամենայնիվ, գործնականում նման կառույցների հետ հաճախակի ծանոթության շնորհիվ մենք փորձեցինք հասկանալ նման լայն ֆունկցիոնալության պատճառները: Վարկած կա, որ CH-ների նման լայն ֆունկցիոնալությունը ստացվում է այն կառույցներում, որոնք ձևավորվել են խոշոր միջազգային ընկերություններ. Իրականում, CD-3-ի համար նկարագրված ֆունկցիոնալությունը ոչ այլ ինչ է, քան COO-ի (Chief Operations Officer) ազդեցության գոտին, որը վերցնում է ամբողջ «գործառնությունները», մինչդեռ գլխավոր գործադիր տնօրենը (գլխավոր գործադիր տնօրենը) զբաղված է ռազմավարական կառավարման խնդիրներով:

Այսպիսով, KD-3 սխեման ներառում է հետևյալ ցուցանիշները.

• շահույթ (ամենայն հավանականությամբ շահույթի առումով, ոչ թե շրջանառության);
• բիզնեսի զարգացման պլանի իրականացում (սա կարող է ներառել ինչպես մանրածախ վաճառքի կետերի և տարածքների բացում, այնպես էլ վաճառքի կառուցվածքում նոր արտադրանքով հագեցվածություն, և նոր խոշոր հաճախորդների ժամանումը. նրբությունները կախված են ձեռնարկության հատուկ նպատակներից);
• մատակարարների և հաճախորդների հետ բացառիկ պայմանագրերի մասնաբաժինը (շուկա ստեղծողի պայմանները);
• ֆինանսական կայունություն (սեփական կապիտալի մասնաբաժինը փոխառու կապիտալի նկատմամբ, արժեքը պարտքով գումար, ժամկետանց դեբիտորական պարտքերի ծավալը, դրամական բացերի մարման ժամկետը և այլն։
• կախված կոնկրետ իրավիճակից)
• ստորաբաժանումների / վաճառքների շահութաբերությունը (ներառված է շահույթի հայեցակարգում, բայց ձեռնարկության գործընթացները կառուցելիս այն հաճախ վերցվում է որպես առանձին ցուցիչ՝ կենտրոնացնել մենեջերի ջանքերը դրա վրա):

CD-3-ի ֆունկցիոնալությունն ու ցուցիչները, ըստ էության, ընդգրկում են գրեթե ողջ բիզնեսը (բացառությամբ որոշ օժանդակ գործընթացների, ինչպիսիք են անձնակազմի և անվտանգության կառավարումը, ՏՏ, AHO և այլն), այդ իսկ պատճառով CD-3-ի կարիերան սովորաբար զարգանում է դեպի ընդհանուր կառավարում.

Գործադիր տնօրենը կարող է աճել մի քանի բարձր պաշտոններից.

• ֆինանսական տնօրեն - ապա դա կլինի գործադիր տնօրենը, ով իրավամբ հավատում է, որ փողը սիրում է հաշիվը, հմտորեն կառավարում է ծախսերը, բայց հազվադեպ է զարգացնում բիզնեսը.
• արտադրության տնօրեն - այս գործադիր տնօրենը կիմանա արտադրանքը ամենափոքր մանրամասնությամբ, կզարգացնի արտադրական և շուկայավարման գործունեությունը.
• մարքեթինգի տնօրեն - այդպիսի գործադիր տնօրենը ակտիվորեն կվերցնի ամեն նորը, բայց չի ավարտի այն, ինչ սկսել է:

GD - նախկին շուկայավարները սովորաբար լավ են սկսում ստարտափներում, բայց անարդյունավետ են սովորական բիզնես առաջադրանքները լուծելու հարցում, որոնք գործնականում շատ ավելին են, քան հետաքրքիր նորարարությունները: Անվտանգության նախկին տնօրենին խորհուրդ չենք տալիս Պետդումայի պաշտոնի բերել, քանի որ կարող է պարզվել, որ ձեզ միայն թշնամիները, վտանգներն ու դավադրություններն են դարանակալում։ Բայց KD-3-ն ավելի հավանական է, որ արդյունավետ գործադիր տնօրեն լինի դինամիկ շուկաներում մրցակցային ոլորտներում:

Մենեջերի աշխատանքը գնահատելու համար կարող եք ընկերությունում ներդրել այնպիսի համակարգ, ինչպիսին է KPI-ն: Այն արդեն լավ է դրսևորվել Արևմուտքում և արդեն մի քանի տարի է, ինչ հաջողությամբ կիրառվում է Ռուսաստանում։ Համակարգը կարող է օգտագործվել ինչպես փոքր, այնպես էլ միջինում մեծ բիզնես. Նրա օգնությամբ դուք կարող եք բացահայտել ընկերության աշխատանքի թույլ օղակները և կառուցել երկարաժամկետ զարգացման ռազմավարություն։ Թոփ մենեջերների աշխատանքը հաջողության ամենակարևոր բաղադրիչներից է, և մենք կանդրադառնանք, թե ինչպես է չափվում առաջնորդի KPI-ն:

Որոշ առանձնահատկություններ

Կարևոր է, որ ղեկավարին հանձնարարված խնդիրները իրատեսորեն կատարվեն: Եթե ​​պահանջները չափազանց բարձր են, ապա մենեջերը կարող է պարզապես անմիջապես հրաժարվել: Առաջնորդի ձեռքբերումները ճշգրիտ գնահատելու համար անհրաժեշտ է մեկ տարվան հավասար ժամանակաշրջան վերցնել: այն օպտիմալ ժամանակորի համար աշխատողը կարող է ապացուցել իրեն և հասնել կատարողականի բարելավման: Ավելի լավ է անձնական ցուցանիշները համատեղել ընդհանուրի հետ, այնպես որ պատկերը շատ ավելի օբյեկտիվ կլինի։ Ընդհանուր ցուցանիշներն այն տվյալներն են, որոնք վարչությունը ցույց է տալիս։ Եվ որքան բարձր է ղեկավարի մակարդակը, այնքան ավելի կարևոր են նրա աշխատանքը գնահատելու ընդհանուր ցուցանիշները։

KPI-ները միշտ թվերով արտահայտված հատուկ արժեքներ են: Բայց դուք չպետք է միանգամից շատ ցուցանիշներ վերցնեք, հակառակ դեպքում արդյունքը մշուշոտ կլինի: Ավելի լավ է կենտրոնանալ 5 ցուցանիշների վրա՝ այս թիվը, ըստ մասնագետների, օպտիմալ է:

Ձեռքբերման մակարդակները

Բարձրագույն ղեկավարության համար սահմանվում են ձեռքբերումների որոշակի մակարդակներ.

1. Նվազագույն շեմը, որից ցածր բոնուսներ այլևս չեն հաշվարկվում:
2. Թիրախ - բար բոնուսային գումար վճարելու համար:
3. Գերազանցող. Եթե ​​ղեկավարը գերազանցում է թիրախային շեմը, ապա որպես խրախուսում նրան տրվում է ավելացված բոնուս:

Բաժնի պետի համար ցուցանիշները կարող են լինել, օրինակ, հետևյալը.

• Ինչպես է իրականացվում պլանը:
• Ինչպես է պահպանվում փաստաթղթերի վերաբերյալ հաշվետվությունը և կարգապահությունը պահպանվում բաժնում:
• Որքան արդյունավետ են աշխատակիցները:

Ընդ որում, տարբեր գերատեսչությունների ղեկավարների համար պետք է սահմանվեն իրենց կատարողականի ցուցանիշները, որոնք համապատասխանում են ստորաբաժանման աշխատանքի ուղղությանը։ Օրինակ՝ որոշ մենեջերներ զբաղվում են կադրերով, իսկ մյուսները՝ վաճառքով։ Այս մարդկանց համար, իհարկե, ցուցանիշները տարբեր կլինեն։

Ի վերջո

Ողջ ընկերության բարեկեցությունը կախված է թոփ-մենեջերների աշխատանքի արդյունավետությունից: Հետևաբար, սեփականատիրոջ համար ձեռնտու է ներդնել KPI համակարգ՝ վերահսկելու իրենց ղեկավարների աշխատանքը և բացահայտելու նրանց բոլոր թերությունները: Այստեղից մենք եզրակացնում ենք, որ ծրագրի ղեկավարի KPI-ն շատ կարևոր բան է:

Մենք բացում ենք նոր ցիկլ՝ նվիրված KPI թեմային, որը մեկնարկել է անցյալ տարի1։ Այս անգամ մենք կդիտարկենք KPI-ին հարմարեցված անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգի ներդրման հիմնական քայլերը: Եկեք կենտրոնանանք ոչ թե մեթոդի և գործառույթների ընդհանուր մոտեցումների վրա, այլ հիմնական ցուցանիշների վրա, որոնք սովորաբար մտնում են ընկերության բարձրագույն կառավարման սխեմայի մեջ: Այս նյութի յուրացումը ընթերցողից որոշակի համբերություն կպահանջի, քանի որ ներկայացումը ընդհանուր սկզբունքներընկալումը միշտ ավելի հեշտ է, քան մանրամասների վերլուծությունը:

Կայունությունը առաջընթաց է առանց անհամբերության:
Նասիմ Թալեբ

Թոփ մենեջերների համար, ինչպես ընկերության մյուս բոլոր աշխատակիցների համար, կան ընդհանուր կանոններ, բայց կան կանոններ, որոնք վերաբերում են միայն կոնկրետ պաշտոնին։

Ինչպես ուղարկել աշխատողին

Սովորաբար, բոլոր մենեջերներին (ներառյալ «գագաթները») մոտիվացնելու ընդհանուր կանոնները ներառում են հետևյալը.

• զբաղեցրած պաշտոնի օբյեկտիվ վերլուծություն և գնահատում` կատարված աշխատանքի բարդությունը, տարածքը և պատասխանատվության աստիճանը.
• հաշվի են առնվում ԿԱՐԵՎՈՐ մասերև աշխատողի նպատակները և նրանց մասնակցության մասնաբաժինը այլ աշխատողների նպատակներին հասնելու գործում.
• Աշխատողի հիմնական նպատակների համար հաշվի են առնվում աշխատողների առնվազն երեք և ոչ ավելի, քան հինգ KPI-ներ 2.
• Հաշվի են առնվում բիզնես գործընթացները, որոնց մասնակցում են աշխատակիցները, հիմնական բիզնես գործընթացում անձնակազմի ներգրավվածության աստիճանը:

Այնուամենայնիվ, ընդհանուր կանոնների հետ մեկտեղ կան նաև հատուկ կանոններ յուրաքանչյուր պաշտոնի համար՝ հաշվի առնելով թոփ մենեջերի անհատական ​​պատասխանատվությունը իր ղեկավարած գործունեության ոլորտի (գործընթաց, նախագիծ) և նպատակների համար:

Գործադիր տնօրենի (գլխավոր տնօրենի) հատուկ կանոնները սովորաբար սահմանում են ընկերության բաժնետերերը, քանի որ գործադիր տնօրենը նրանց շահերի խոսնակն է, ռազմավարական ցանկությունների և բիզնեսից ինտուիտիվ ակնկալիքների «թարգմանիչը» լեզվի։ գործառնական կառավարում. Երբեմն բաժնետերերը սահմանում են այս հատուկ կանոնները հիմնական բարձր պաշտոնների համար, օրինակ՝ կոմերցիոն տնօրենի, ֆինանսական տնօրենի, արտադրության տնօրենի համար:

Սովորաբար, բաժնետերերը նշում են, թե ինչ կցանկանային տեսնել որպես ընկերության գործունեության վերջնական արդյունք, և հենց դրա հետ կապված է կոչվում թոփ մենեջերների որոշակի KPI պարամետրեր: Հաճախ սա շատ ընդհանուր է թվում, օրինակ. «Բոլոր թոփ-մենեջերները պետք է մասնակցեն ոչ միայն շահույթին, այլ նաև ընկերության ռիսկերին», - թարգմանված է KPI լեզվով, սա, հավանաբար, կլինի առնվազն երկու ցուցանիշ՝ ընդհանուր շահույթով և ըստ ընդհանուր շահույթի: շահութաբերություն տարբեր բաժիններում: Մնացած ցուցանիշները ուղղակիորեն վերաբերում են այն նպատակին կամ գործառույթին, որի համար պատասխանատու է յուրաքանչյուր թոփ մենեջեր:

Գործադիր տնօրենը «ամենահեշտն» է, քանի որ նա պատասխանատու է ամեն ինչի համար։ Պետդումայի պարտականությունն է ապահովել իրեն վստահված տնտեսական օբյեկտի արդյունավետ գործունեությունը։ Իսկ դա նշանակում է, որ բոլոր նպատակների և գործընթացների կանխատեսումները արտացոլվում են նրա պատասխանատվության ոլորտում։ Պատկերավոր ասած, գործադիր տնօրենը պատասխանատու է այն ամենի համար, ինչ անում է, և այն ամենի համար, ինչ անում են իր թոփ մենեջերները:

Եթե ​​դա ընկալվի բառացիորեն, ապա Պետդումայի KPI դիագրամը կլինի ծավալուն և շփոթեցնող, քանի որ այն պետք է արտացոլի իր բոլոր տեղակալների KPI-ն, ինչպես նաև իր սեփական ցուցանիշները, քանի որ չնայած ժողովրդական ասացվածքին. լավ պատգամավոր կա», ակտիվ գործադիր տնօրենն ինքնուրույն շատ անելիքներ ունի.

Գործադիր տնօրենի համար նպատակային 2 KPI գծապատկեր ստեղծելու համար կարող եք գնալ երկու ճանապարհներից մեկը:

Մեթոդ 1 (ավելի ճիշտ, բայց նաև ավելի բարդ)՝ գլխավոր տնօրենի ռազմավարական քարտեզի ստեղծում:

ռազմավարական քարտեզներառում է GC-ի բոլոր նպատակները (և սովորաբար դրանք վերին մակարդակի ընկերության բոլոր նպատակներն են), որոնք բաշխված են չորս հիմնական տեսանկյունից՝ զարգացում, գործընթացներ, հաճախորդներ և ֆինանսներ 3: Միևնույն ժամանակ, նպատակները դասավորված են ոչ թե կամայական կարգով, այլ հիերարխիայում՝ արտացոլելով կապը (որ նպատակին պետք է հասնել ավելի վաղ՝ հաջորդին անցնելու համար) և կապի ուժը (որքանով է նախորդ նպատակին հասնելը անհրաժեշտ և բավարար պայման է հաջորդի իրականացման համար): Ռազմավարության քարտեզի օրինակ է ներկայացված գործիչ.

Թիրախների կողքին թվերը ցույց են տալիս նրանց քաշը: Նպատակը, որը ներառում է առավելագույն գումարըայլ թիրախների հղումներն ունեն 1 կշիռ, իսկ մնացած թիրախները՝ համամասնորեն: Ցուցադրված նկարում ամենակարևորը ֆինանսական նպատակՊետդումայի համար՝ «ավելացնել ընկերության կապիտալիզացիան»։ Այն ներառում է 0,5 հավասար կշիռով (հավասար կշիռը օրինակը պարզեցնելու ենթադրություն է) ևս երկու նպատակ՝ հաճախորդին մեկը «ներկայության շրջաններում ունենալ շուկայի մասնաբաժնի առնվազն 70%-ը» և գործընթացը՝ «ապահովել». անհրաժեշտ ռեսուրսներզարգացման համար»։ Հաճախորդի նպատակը ներառում է ևս երեք նպատակ գործընթացի տեսանկյունից: Նրանց քաշը բաժանված է համամասնորեն արդեն 0,5 քաշի համեմատ: SC-ով յուրաքանչյուր նպատակի համար մշակված KPI-ները վերակշռվում են ըստ նպատակի կշռի, և վերջնական հաշվարկի համար մնում են միայն այն KPI-ները, որոնք ստանում են առնվազն 0,1 կշիռ:

Արդյունքը կլինի մի տեսակ KPI աղյուսակ, որը լիովին հաշվի է առնում բոլոր նրբությունները, բայց պահանջում է իսկապես առաջադեմ հաշվապահական համակարգձեռնարկություններ, որպեսզի կարողանան ամեն ինչ ճիշտ հաշվարկել։ Մենք բոլորը չենք տա սեղան, քանի որ սա բավականին ծավալուն նյութ է օրինակի համար, մենք կսահմանափակվենք երկու նպատակներով SC և KPI նրանց համար:

KPI-ի գումարը հավասար չէ մեկի, քանի որ օրինակի համար մենք չենք օգտագործել գործադիր տնօրենի ռազմավարության քարտեզի բոլոր նպատակները:

Պրեմիում / բոնուս \u003d (BFKRP x A + BF KPI2 x B + ....) x D,

որտեղ BF-ն առավելագույն բոնուսային ֆոնդն է ըստ ցուցանիշի: Յուրաքանչյուր KPI-ի մասնաբաժինը ընդհանուր BF-ում համաչափ է նրա քաշին.

A, B, ... և այլն - ցուցանիշների կատարման գործակիցներ;

D-ը բոնուսային վճարումն արգելափակող գործոն է, եթե յուրաքանչյուր ցուցանիշի համար նվազագույն շեմային արժեքները չեն հասնում (սրանք կարող են լինել տարբեր «շեմեր»՝ ըստ. տարբեր ցուցանիշներկամ ընկերության համար մեկ նորմ, օրինակ՝ պլանի 80%-ը): Հաշվարկային բանաձևում ներառված որևէ ցուցանիշի համար ընկերության կողմից ընդունված նվազագույն շեմը չհասնելը արգելափակում է (կամ էապես նվազեցնում) բոնուսային վճարումը: Այսինքն՝ D գործակցի արժեքը 0-ից փոխվում է 1-ի։

Այս մեթոդը ճիշտ է, քանի որ թույլ է տալիս հաշվի առնել և՛ նպատակների, և՛ KPI-ների նշանակությունը, սակայն այն սովորաբար դժվար է իրականացնել, ուստի այն օգտագործվում է, երբ ընկերությունը հստակ չի պատկերացնում նպատակների կոնկրետ նշանակությունը, այսինքն. Դժվար է առաջնահերթություն տալ դրանց ձեռքբերումը «ճակատի վրա», ուղղակիորեն, և պահանջվում է ուշադիր հետևել կապը, որոշ նպատակների պայմանականությունը մյուսների կողմից, որպեսզի որևէ բան բաց չթողնեն վերջնական KPI սխեմայում:

Եթե ​​ընկերությունը հստակ հասկանում է, թե կոնկրետ ինչ նպատակներ է դնում տեսանելի ժամանակահատվածի համար և ինչ հաջորդականությամբ, ապա դուք կարող եք օգտագործել գլխավոր տնօրենի համար KPI աղյուսակ ստեղծելու ավելի հեշտ միջոց:

Մեթոդ 2. KPI քարտեզի մշակում «ճակատի վրա»:

Այս մեթոդը կիրառելիս դուրս են գրվում գործադիր տնօրենի բոլոր նպատակները, որոնք նրան նշում են բաժնետերերը (առավել հաճախ դա նույնն է շահույթն ու շահութաբերությունը), նրանց համար որոշվում են KPI-ները, դրանց կշիռը նշանակվում է փորձագետի կողմից ( որը պետք է հավասար լինի ընդհանուր 1-ի) և պայմանները, որոնց դեպքում բոնուսը վճարվում է ամբողջությամբ կամ նվազեցված չափով: Ռազմավարական քարտեզը կառուցված չէ.

Ենթադրենք, որ գործադիր տնօրենի նպատակները, ինչպես նրան նախանշել են բաժնետերերը, չափվում են հետևյալ KPI-ներով.

• Ընդունելություն Փող(PDS):
• Շահույթ.
• Ժամանակահատվածի համար հաճախորդների հետ կրկնվող պայմանագրեր (բնեղեն կամ դրամական արտահայտությամբ):
• Առաջադրանքների ժամանակին կատարման տոկոսը (կառավարման վերին մակարդակ):

Ընկերության մեկ աշխատակցի հաշվով եկամուտը (այն կարող է բաժանվել ըստ բաժինների կամ առանձին արտադրության անձնակազմև գրասենյակի աշխատակիցներ): Յուրաքանչյուր KPI-ի համար սահմանվում է երկու շեմային արժեք՝ առաջինը, եթե այն չի հասնում, բոնուսը չի վճարվում այս կոնկրետ KPI-ի համար, և երկրորդը, եթե այն չի հասնում, բոնուսն ընդհանրապես չի վճարվում, անկախ նրանից։ այլ KPI-ների տոկոսից: Գործադիր տնօրենի բոնուս/բոնուս բանաձևն այսպիսով ներառում է հինգ ցուցիչ, որոնցից յուրաքանչյուրն ունի իր սահմանային արժեքով: Այնուհետև գործադիր տնօրենի բոնուսների հաշվարկման աղյուսակը կարող է նմանվել դրանում ներկայացվածին աղյուսակ 2.

Հաշվարկը կատարվում է այն պլանային և փաստացի արժեքների հիման վրա, որոնք մուտքագրված են աղյուսակում ընկերության հաշվապահական համակարգից:

Հիմնական կանոնները, որոնք պետք է հաշվի առնել KPI-ները թոփ մենեջերների մոտիվացիայի համակարգին միացնելիս, հետևյալն են.

1. Ցուցանիշները պետք է ապահովված լինեն հաշվառման համակարգով:

2. Գործադիր տնօրենի աշխատանքը պետք է ներառի այլ թոփ-մենեջերների աշխատանքը (իրականում գլխավոր տնօրենի աշխատանքը ընկերության կատարողականությունն է):

Ցուցանիշները չպետք է լինեն հինգից ավելի կամ երեքից պակաս:

3. Ցուցանիշի կշիռը փոխկապակցված է ընդհանուր հավելավճարին հատկացված բոնուսային ֆոնդի մասնաբաժնի հետ:

4. Յուրաքանչյուր ցուցիչ ունի շեմային արժեքներ, որոնց դեպքում այս կոնկրետ ցուցանիշի համար բոնուս չի վճարվում:

Հաճախ ներմուծվում է ընդհանուր կանգառի գործոն 4՝ ցուցանիշների կատարողականի նվազագույն արժեքը, որին չհասնելը ցուցիչներից առնվազն մեկը չեղարկում կամ զգալիորեն նվազեցնում է ընդհանուր բոնուսը՝ անկախ այլ ցուցանիշների կատարողականի տոկոսից:

Գործադիր տնօրենին ցուցանիշների և բոնուսների սխեմայի հաստատումը սովորաբար իրականացվում է բաժնետերերի կողմից: Գլխավոր տնօրենի բոնուսային սխեման հիմք է հանդիսանում ընկերության մնացած բարձրագույն ղեկավարների համար բոնուսային սխեմաների հետագա զարգացման համար:

Կառավարիչների համար KPI համակարգ կառուցելիս պետք է հաշվի առնել մի քանի սկզբունքներ (տես նաև Աղյուսակ 1):

KPI-ի կապը ռազմավարության հետ

Հիմնական ցուցանիշները պետք է կախված լինեն ընկերության նպատակից, նրանից, թե ինչ եք ուզում հասնել որոշակի ժամանակահատվածում։ Օրինակ, նպատակները կարող են լինել շուկայում առաջատար դիրքի հասնելը կամ գործարքային վաճառքբիզնես. Այնուհետև առաջին դեպքում KPI-ն կլինի վաճառքի ծավալները՝ ընդլայնելով հաճախորդների բազան, իսկ երկրորդ դեպքում՝ մեծացնելով ընկերության կապիտալիզացիան, ստանալով վաճառքի առավելագույն արժեք։

Նպատակը պետք է ձևակերպվի, այսինքն՝ գրավոր արտահայտվի և բաժանվի ավելի ցածր մակարդակի նպատակների՝ առաջադրանքների, որոնց իրականացումը հնարավորություն կտա հասնել. հիմնական նպատակը. Ցանկալի է նկարել նպատակների ծառ և դրանք կապել ընթացիկի հետ: կազմակերպչական կառուցվածքըընկերություններ։

ՊարզությունKPI

Տարօրինակ է, բայց հաճախ մարդիկ վախենում են ցույց տալ իրենց անտեղյակությունը ցանկացած հարցում և պատրաստ են աշխատել նույնիսկ չհասկանալով առաջադրանքը: Ես դիտեցի առաջադրանքների կարգավորումը մեկ մեծ հոլդինգում: Առաջին անձի հետ հանդիպումների ժամանակ աշխատակիցները գլխով արեցին՝ լսելով առաջադրանքները և դուրս գալով սենյակից, նրանք միմյանց հարցրեցին, թե ինչ է մտածում ղեկավարը:

Պետք է հստակ նշել, թե ինչ նկատի ունեք KPI համակարգի յուրաքանչյուր տերմին ասելով։ Ընկերությունը պետք է ունենա կանոնակարգ KPI-ի վերաբերյալ, որը հաստատված է ընկերության լիազորությունների կողմից (գործադիր տնօրեն, տնօրենների խորհուրդ, խորհուրդ): Դրույթում ավելորդ չի լինի բերել օրինակներ և հաշվարկային բանաձևեր։ Հնարավորության դեպքում բոլոր տերմինները պետք է կապված լինեն հոդվածների հետ հաշվառում. Եթե ​​դուք օգտագործում եք ռուսական հաշվապահական ստանդարտներ, ապա ապավինեք դրանց, եթե ՖՀՄՍ-ն, ապա օգտագործեք այս համակարգի պայմանները և հաշվարկված ցուցանիշները: Եթե ​​դուք օգտագործում եք հաշվետվության երկու համակարգ, ապա հստակ նշեք, թե որ համակարգն է օգտագործվելու որոշակի ցուցանիշը հաշվարկելու համար: Օրինակ, ոչ բոլոր նյութական ակտիվները, որոնք հաշվառված են ՖՀՄՍ-ում, նույնպես արտացոլված են Ռուսական ստանդարտներ.

Անցկացրեք մեկ կամ երկու հանդիպում, որտեղ բացատրում եք KPI հայտարարության բովանդակությունը: Թող յուրաքանչյուր թոփ-մենեջեր հաշվարկի իր բոնուսը (օրինակ՝ նախորդ տարվա տվյալների հիման վրա): Տվեք մի քանի օր, իսկ հետո նորից զանգահարեք բոլորին և կարգավորեք սխալները: Երբեմն նման հանդիպումներից հետո անհրաժեշտ է լինում փոփոխություններ մտցնել իրավիճակում։

Սահմանափակել ցուցանիշների քանակը

KPI-ները հաստատելիս որոշեք ցուցիչների առավելագույն քանակը, որոնք կսահմանվեն յուրաքանչյուր մենեջերի համար: Ես կարծում եմ, որ մարդը կարող է միաժամանակ վերահսկել ոչ ավելի, քան հինգից յոթ ցուցանիշ։

Իրական հասանելիություն

Մեծ սխալ են թույլ տալիս նրանք, ովքեր ուռճացված KPI-ներ են սահմանում՝ առաջնորդվելով «արևի հետևից՝ կծու կբռնես, կռահիր՝ ոչինչ չես բռնի» սկզբունքով։ Թոփ մենեջերը, հաշվի առնելով առաջադրանքը, որն ակնհայտորեն անհնար է կամ չափազանց դժվար է իրականացնել, պարզապես դադարում է ջանքեր գործադրել այն ավարտելու համար:

KPI-ները հաշվարկվում են տարին մեկ անգամ. սա թոփ մենեջերի ձեռքբերումները գնահատելու նվազագույն բավարար ժամանակահատվածն է: Ի՞նչ անել, եթե թոփ մենեջերը մեկ տարվա ընթացքում աշխատանք է ստացել: Այս հարցին պատասխանելու համար որպես օրինակ կբերեմ «Ինսոլ» ընկերությունների խումբը (Մոսկվա): Աշխատավարձի փոփոխական մասն այնտեղ հաշվարկվում է հետևյալ կերպ. Աշխատանքային պլանը ներառում է ցուցիչներ, որոնք հիմնված են մենեջերի ձեռքբերումների վերլուծության վրա՝ նախորդ տարիների համանման չափանիշների համաձայն՝ 20% հավելումով (տարեկան ծրագրված զարգացման տոկոսը, սահմանված գործադիր տնօրեն) Եթե ​​կառավարիչը վերջերս է ընդունվել ընկերություն, ապա պլանը կազմելիս ուսումնասիրվում են նրա նախորդների կատարողականի ցուցանիշները, այնուհետև միջին արժեքին ավելացվում է նաև 20%: Բոնուսի չափը կախված է այս պլանի իրականացման մակարդակից: Օրինակ:

• 50% բոնուս, եթե ստացված ցուցանիշը նախատեսվածից բարձր է.
• 30%, եթե ստացվի պլանավորված ցուցանիշը.
• 10%, եթե ստացված ցուցանիշը նախատեսվածից ցածր է.
• փոփոխական մասը չի վճարվում, եթե ստացվում է անընդունելի ցածր ցուցանիշ:

Անձնական և ընդհանուր ցուցանիշների համադրություն

KPI համակարգում ավելի լավ է համատեղել անձնական և ընդհանուր ցուցանիշները: Ընդհանուր - սրանք աշխատանքի ցուցանիշներ են կառուցվածքային միավոր, որը կառավարվում է ձեր թոփ մենեջերի կողմից (ձեռնարկություններ մի խումբ ընկերությունների, մասնաճյուղի, բաժնի, բաժնի). Ընդհանուր ցուցանիշները կօգնեն ապահովել թիմային աշխատանքը, մենեջերի հետաքրքրությունը վերջնական արդյունքի նկատմամբ։ Անձնական և ընդհանուր ցուցանիշների համամասնությունները կախված են ոլորտի առանձնահատկություններից, կոնկրետ ընկերության և այն անձի դիրքից, ում համար սահմանված են KPI-ներ: Որքան բարձր է մարդու դիրքը, այնքան ցածր է անձնական ցուցանիշների տեսակարար կշիռը։ Թոփ մենեջերի համար անձնական ցուցանիշները կարող են լինել 10-20% կամ նույնիսկ իսպառ բացակայել։ Ընկերության ղեկավարի անձնական KPI-ների օրինակներ կարող են լինել մասնագետի որակավորման վկայականներ ստանալը ֆինանսական շուկա(պարտադիր է որոշ ընկերությունների համար), իրավահաջորդի պատրաստում.

Արդյունք, որը կարելի է հաշվարկել

KPI-ն պետք է արտահայտվի հատուկ թվային ցուցանիշներով: Օրինակ՝ HR տնօրենի համար անընդունելի է այնպիսի ցուցանիշ, ինչպիսին է ընկերությանը բարձր որակավորում ունեցող կադրերով ապահովելը։ Միանգամից մի քանի սխալներ են թույլ տրվել՝ հստակ չէ ժամկետը, թիվը, անձնակազմի կազմը։ Բացի այդ, տրվում է «բարձր որակավորում ունեցող» գնահատման կատեգորիա: HR տնօրենը և գլխավոր տնօրենը կարող են չհամաձայնվել, թե արդյոք ընտրվել են որակյալ կամ բարձր որակավորում ունեցող անձնակազմ:

Պետք է որոշել, թե ինչպես է հաշվարկվելու ցուցանիշը։ Սխալ է, եթե անհրաժեշտ է թանկարժեք տեղեկատվություն գնել հաշվարկի համար, ներգրավել երրորդ կողմի կազմակերպություններին կամ ծախսել ձեր սեփական ժամանակը հաշվարկի համար: Օրինակ, եթե մարքեթինգի տնօրենը սահմանում է «բրենդի իրազեկում» ցուցիչը, ապա դուք պետք է հասկանաք, որ այս ցուցանիշը գնահատելու համար ստիպված կլինեք թանկարժեք ուսումնասիրություն պատվիրել:

Յուրաքանչյուր KPI-ի համար ավելի լավ է սահմանել նվաճումների մակարդակները՝ շեմը (որից ներքև բոնուսը չի հաշվարկվում), թիրախը (որում վճարվում է տրամադրված բոնուսը) և առավելագույնը (որից վեր վճարվում է ավելացված բոնուսը):

Կառավարչի կարողությունը ազդելու ցուցանիշի վրա

Կան մի քանի ընդհանուր ցուցանիշներ, որոնց վրա ազդեցությունը կարող է լինել անուղղակի, բայց անձնական ցուցանիշներում պետք է ուղղակի կապ լինի գործողության և արդյունքի միջև։ Օրինակ, ֆինանսական տնօրենի համար դուք չեք կարող սահմանել KPI «դրամական բացերի առկայություն», եթե վճարման ժամկետների, ապրանքային վարկերի տրամադրման և մի գործընկերոջը վճարելու կամ մյուս կողմի հետաձգման մասին որոշումը կայացվում է անձամբ Գլխավոր տնօրենի կողմից:

Պարգևատրումը պետք է զգալի լինի:

Եթե ​​բոնուսի մասնաբաժինը չնչին է մենեջերի ընդհանուր եկամուտում, ապա նա բավարար ժամանակ չի հատկացնի ռազմավարական նպատակներին հասնելու համար, փոխարենը կսուզվի ընթացիկ «հրատապ» խնդիրների լուծման մեջ: Թոփ մենեջերի բոնուսը պետք է կազմի աշխատավարձի ֆիքսված մասի առնվազն 100%-ը (սովորական անձնակազմի համար՝ առնվազն 20%)։

Վարձատրության չափը պետք է լինի արդարացի

Ձեր աշխատակիցները արդարացի կընկալեն այն ցուցանիշները, որոնք 30%-ից ոչ ավելի են տարբերվում ոլորտի ցուցանիշներից։ Հետեւաբար, KPI-ներ մշակելիս ուսումնասիրեք գործընկերների փորձը:

Հաջորդ կարևոր խնդիրը KPI-ի հաշվարկման արդար կարգն է։ Պատկերացրեք, որ թոփ-մենեջերների համար որպես KPI սահմանվել է որոշակի չափով շահույթ, և հաշվետու ժամանակաշրջանի վերջում պարզվել է, որ ձեռք է բերվել ցուցանիշի միայն 50%-ը, որը, համաձայն KPI կանոնակարգի, չի պարգևատրվում: Առաջին հայացքից ամեն ինչ ճիշտ է։ Սակայն, եթե հաշվի առնենք, որ այս տարի ճգնաժամային էր, և ոլորտի ընկերությունների 50%-ից ավելին սնանկացան, իսկ մնացածը դժվարությամբ զրոյացան կամ ստացան նվազագույն շահույթ, ապա կստացվի, որ այս ընկերության ղեկավարությունը. ստանալով 50% հիմնական ցուցանիշը, կատարել է սխրանք և, իհարկե, արժանի է մրցանակի։ Նման խնդրից խուսափելու համար անհրաժեշտ էր ցուցանիշները կապել արդյունաբերության ոլորտի ցուցանիշների հետ։

Աղյուսակ 1

Բարձրագույն մենեջերի համար KPI-ի օրինակ. Գլխավոր տնօրեն

Դեպքի ուսումնասիրություն 1. KPI խանութի մենեջերի համար

Ես օրինակ բերեմ առևտրի տուն«Ժողովրդական» (Բիշքեկ, Ղրղզստան). Այս ընկերությունում խանութների տնօրենների համար սահմանված են հետևյալ KPI-ները.

KPI 1. Վաճառքի պլանի իրականացում.Այն արտահայտվում է որպես հաշվետու ժամանակաշրջանի խանութի իրական հասույթի հարաբերակցություն պլանավորված հասույթին: Հաշվետու ժամանակաշրջանի վաճառքի պլանը հաստատվում է Գլխավոր տնօրենի կողմից՝ համաձայնեցնելով ֆինանսական և առևտրային տնօրենների հետ: Այս հիմնական ցուցանիշի գնահատումն իրականացվում է ընկերության վերլուծաբանի կողմից (տես. ներդիր. 2).

աղյուսակ 2

Խանութի տնօրենի KPI 1 «Վաճառքի պլանի կատարում»

KPI 2. Համապատասխանություն հաշվետվության և կատարողականի կարգապահությանը:Դա արտահայտվում է հաշվետվությունների ժամանակին պատրաստման, հաշիվ-ապրանքագրերի վճարման փոխանցման մեջ կոմունալ ծառայություններ, փաստաթղթերի արխիվ մուտքագրում, տվյալների փոխանակում, գլխավոր տնօրենի հրամանների կատարում, գույքագրման նորմերի կատարում. կորպորատիվ ստանդարտներհաշվետվության և կատարողական կարգապահության պահպանում. Ցուցանիշի գնահատումն իրականացնում է ընկերության կոմերցիոն տնօրենը։ Մեկ խախտում՝ մեկ միավոր. (սմ ներդիր. 3).

Աղյուսակ 3

KPI 2 խանութի տնօրեն «Համապատասխանություն հաշվետվության և կատարողականի կարգապահությանը»

KPI 3. Ստորադաս անձնակազմի աշխատանքը.Անձնակազմի գնահատումն իրականացվում է կուրատորի կողմից՝ համաձայն հաստատված պարամետրերի, խախտումների վերահաշվարկով կետերի: Օրինակ՝ ավտոկայանատեղը և խանութի մուտքը պետք է համապատասխանի ինժեներական և տեխնիկական պահանջներին սանիտարական պահանջներ. Անհամապատասխանություն - 2 միավոր (սմ ներդիր. չորս).

Աղյուսակ 4

«Ենթակա անձնակազմի աշխատանք» խանութի տնօրենի KPI 3.

Դեպքի ուսումնասիրություն 2. KPI խոշոր հոլդինգի ռուսական ստորաբաժանման տնօրենի համար

Սկզբում KPI-ն ընկերությունում կապված էր EBITDA-ի հետ: Հետո բիզնեսն անցավ զարգացման հաջորդ փուլ։ Միաժամանակ եկամուտներն աճեցին, բայց կորպորատիվ կարգապահություն չկար։

Բաժնի տնօրենն ունի չորս խնդիր.

• ընկերության ծախսերի նվազագույնի հասցնել;
• նախորդ ժամանակաշրջանների ձեռքբերումների պահպանում.
• մայր հոլդինգի ստանդարտներին համապատասխան որոշումներ կայացնելու կարգին համապատասխանելը.
• կորուստների նվազագույնի հասցնել:

Տնօրենին այս նպատակներին հասնելու համար խրախուսելու համար նրա համար սահմանված են չորս KPI: Պլանավորված ցուցանիշներին հասնելու դեպքում վճարվում է վարձատրություն տարեկան աշխատավարձի 150%-ի չափով:

KPI 1. Մեկ տարուց ավելի գործող կետերից առնվազն մեկը երեք ամսից ավելի վնաս է կրել:Այս ցուցանիշի կատարումը գնահատվում է տնօրենների խորհրդի կամ վերստուգիչ հանձնաժողովի կողմից՝ գործառնական շահույթի հաշվետվության հիման վրա: KPI 1-ի կշիռը բոնուսում 0,3 է (այսինքն՝ բոնուսի 30%-ը):

KPI 2. Անհաջողություն EBITDAհաշվետու ժամանակաշրջանում։Այս ցուցանիշի կատարումը գնահատվում է տնօրենների խորհրդի կամ վերստուգիչ հանձնաժողովի կողմից՝ ֆինանսական արդյունքների մասին հաշվետվության հիման վրա: KPI 2-ի կշիռը բոնուսում 0,3 է:

KPI 3. Խախտում ներքին նորմատիվ փաստաթղթերորոշումների կայացման գործընթացի մասին։Նախադեպերի առկայությունը կամ բացակայությունը սահմանում է տնօրենների խորհուրդը: KPI 3-ի կշիռը բոնուսում 0,2 է:

KPI 4. Տնօրենների խորհրդի որոշումների չկատարումը:Նախադեպերի առկայությունը կամ բացակայությունը սահմանում է տնօրենների խորհուրդը: KPI 4-ի կշիռը բոնուսում 0,2 է: