Ադապտացիան կարելի է և պետք է կառավարել, առաջին հերթին, նվազագույնի հասցնելու վնասը թե՛ արտադրությանը, թե՛ աշխատողներին: ZSMK ընկերության փորձի օրինակով մենք կդիտարկենք կադրերի ռեզերվի կառավարման առանձնահատկությունները, քանի որ երբ իր անձնակազմից աշխատողը նշանակվում է բարձր պաշտոնի, դա հարմարեցումն է, որը դառնում է մենեջերի պատրաստման վերջին փուլը: .

Ամեն ինչ հսկողության տակ է

Առանձնահատուկ ուշադրության է արժանի ղեկավար անձնակազմի հարմարեցումը: Այս գործընթացում առաջանում են հետևյալ հիմնական խնդիրները.

1. Սահմանափակումներ՝ պայմանավորված տարիքային հատկանիշներով. Ամենափոքր դժվարությունն առաջանում է երկու մոդելի դեպքում՝ «հավասար հավասարների մեջ»; ավագ, հեղինակավոր մենեջեր և երիտասարդ թիմ: Հատկապես դժվար է երիտասարդ առաջնորդի համար, ով հայտնվել է մի միավորում, որտեղ մարդիկ հավաքվել են տարիների աշխատանքի ընթացքում: Այնուհետև հավանական է ենթակաների կողմից անվստահություն կամ նույնիսկ կոնֆլիկտի հրահրում:

2. Գիտելիքների մակարդակների ոչ օպտիմալ հարաբերակցությունը. Ղեկավարի և ենթակաների միջև անհրաժեշտ գիտելիքների հավասարակշռության բացակայությունը նվազեցնում է աշխատանքային գործընթացի արդյունավետությունը և առաջացնում թյուրիմացություն թիմի միջև:

3. Իշխանության իրավահաջորդության և փոխանցման կազմակերպման դժվարություններ. Երբ նոր ղեկավարը ստանձնում է պաշտոնը, նրա անկախությունը առաջին փուլում սահմանափակվում է։ Հաճախ դա տեղի է ունենում, եթե նախկին ղեկավարը դեռ ղեկավարում է կամ ունի նորեկի վրա էապես ազդելու կարողություն: Հարմարվելու ամենադյուրին ճանապարհը շեֆի իրավահաջորդն է, ով մեծ հեղինակություն չէր վայելում գործընկերների և ենթակաների շրջանում, բայց ավելի դժվար է մրցել «աստղի» հետ։ Անձնակազմի ծառայությունը պետք է հաշվի առնի, որ հեռացող ղեկավարները, ցանկանալով հիշվել որպես ուժեղ մենեջերներ, իրենցից շատ ավելի քիչ կարողություններով աշխատողներին խորհուրդ են տալիս գնալ իրենց տեղը։

4. Ուժեղացված վարչարարություն. Որպես կանոն, ձեռնարկությունում կառավարման համակարգի մասին իր թերի ընկալման պատճառով սկսնակն ակտիվացնում է աշխատանքը այս ոլորտում: Արդյունքն ակնհայտ է՝ կոլեկտիվի դիմադրությունը։

5. ենթակաների բնական զգոնությունը. Աշխատակիցները չգիտեն, թե ինչ սպասել նոր ղեկավարից։

6. «Նախկին» գործընկերների նախանձն ու օտարումը. Այս երևույթները հասցվում են իշխանության, եթե նորաթուխ շեֆը, երբ սովորական բանվոր էր, հեղինակություն չի վայելել իր գործընկերների շրջանում։ Ամենայն հավանականությամբ, նա բացահայտորեն դրսևորեց կարիերայի աճի ցանկություն, գուցե ցույց տվեց կազմակերպչական որոշ հմտություններ:

7. Բաժանմունքում տիրող իրավիճակի անբավարար պատկերացում: Սկսնակն անպայման կձախողվի, եթե թիմում չկողմնորոշվի ներքին հարաբերություններում։ Օրինակ, դուք կարող եք ստանալ աշխատողի աջակցությունը, ով ժամանակավորապես կատարել է ղեկավարի պարտականությունները նրա առաջ:

8. Ուրիշների ակնկալիքները. Անհրաժեշտ է ընտրողաբար և մտածված հաշվի առնել ենթակաների և վերադասի շահերը:

Դիտարկված խնդիրների զգալի մասը հնարավոր է լուծել կադրային ծառայության կողմից նպատակաուղղված աշխատանքի համակարգ ստեղծելու միջոցով։ Միևնույն ժամանակ, անհրաժեշտ է որոշել ղեկավարների կադրային ռեզերվի կառավարման ռազմավարություն, կազմել համալիր նորմատիվ փաստաթղթերկառավարելով դրա կազմակերպումը, ձևավորումը և զարգացումը, ստանալ ընկերության ղեկավարների աջակցությունը:

Փորձագետներն առաջարկում են երկրորդային հարմարվողականության հետևյալ տեխնոլոգիան, երբ աշխատողը բարձրացվում է ղեկավար պաշտոնի.

• կրթություն, մասնակցություն մրցույթներին և դասընթացներին.
• կառավարման և կարգավորող փաստաթղթերի տեսական հարցերի ուսումնասիրություն;
• փոխազդեցություն կուրատորի հետ (ընտելանալ մենեջերի դերին, ծանոթանալ գործընկեր ղեկավարներին, հաճախորդներին, ավագ ղեկավարությանը, ինդուկցիոն ծրագրի իրականացում);
• գործնական գործունեություն առանց մենթորի՝ ըստ ձևավորված պլանի (կոնկրետ նպատակներով և խնդիրներով), պրակտիկա պաշտոնում.

Այնուամենայնիվ, հարմարվողականությունը «ինքնին բան» չէ։ Բացի դրա իրականացման մեթոդներից, կարևոր է գնահատել դրա արդյունքները, հատկապես, երբ խոսքը վերաբերում է անձնակազմի ամենաբարձր մակարդակին:

Հարմարվողականության նպատակների և խնդիրների հետ կապված ցուցիչներ

Ներկայումս հարմարվողականության արդյունավետությունը գնահատելու համար օգտագործվում են միայն երեք տեսակի ցուցանիշներ՝ մասնագիտական, հոգեֆիզիոլոգիական և սոցիալ-հոգեբանական: Սա, սակայն, բավարար չէ այս գործընթացի արդյունքները համակողմանիորեն որոշելու համար. այն չափանիշները, որոնցով դա հնարավոր է քանակականացում, պետք է «համակցված» լինի հարմարվողականության նպատակների և խնդիրների հետ: Եկեք նայենք այս ցուցանիշներին:

Ժամանակահատվածի մեկնարկային ծախսերի գնահատման ցուցիչ: Ընտրելիս պետք է ուշադիր վերլուծել թեկնածուի մասնագիտական ​​գիտելիքներն ու հմտությունները՝ դրանք փոխկապակցելով թափուր աշխատատեղի պահանջների հետ, իսկ աշխատակցին պաշտոնի ներմուծելիս նվազագույնի հասցնել լրացուցիչ ծախսերը (հիմնականում վերապատրաստման համար): Ցուցանիշը հաշվարկվում է բանաձևով.

որտեղ Զ մարզում. փաստացի իրական ծախսեր նշանակված ղեկավարի վերապատրաստման համար, ռուբ.;
З ուսուցում - ներքին կարգավորող փաստաթղթերի պահանջներին համապատասխան դրա պատրաստման համար անհրաժեշտ ծախսերը, ռուբ.

Հարմարվելու մեկ այլ խնդիր է նշանակված անձնակազմի շրջանառության կրճատումը և դրա պատճառների վերլուծությունը: Հաշվարկ Կադրերի ռեզերվից նոր ղեկավարների շրջանառության դրույքաչափը պետք է իրականացվի հարմարվողականության ժամկետներին համապատասխան՝ մինչև 1 ամիս, մինչև 6 ամիս, մինչև 1 տարի:

Բարձր շրջանառությունը փուլում մինչև 1 ամիս վկայում է անավարտ ադապտացիայի գործընթացի մասին։ Խնդրի առանցքը կարող է ընկած լինել ինչպես նախնական ճեպազրույցի թերությունների, այնպես էլ աշխատողի հմտությունների և կարողությունների անհամապատասխանության մեջ թափուր աշխատատեղի պահանջներին:

Մինչև 6 ամիս ժամանակահատվածում բարձր շրջանառության պատճառները գործընկերների հետ հաղորդակցական կապեր հաստատելու դժվարություններն են կամ նորեկի ակնկալիքների և հնարավորությունների անհամապատասխանությունը:

Եթե ​​աշխատողները զանգվածաբար հեռանում են ձեռնարկությունից աշխատանքի առաջին տարուց հետո (նման օրինակներ կան), դա կարող է պայմանավորված լինել ոչ միայն հարմարվողականության վատ կազմակերպմամբ, այլև նյութական անբավարար մոտիվացիայով:

Հարմարվող աշխատողի մտահոգության և անորոշության ցուցիչ: Առավել նախընտրելի իրավիճակն այն է, երբ նորաստեղծ ղեկավարների համար այս չափանիշը հակված է զրոյի մինչև հարմարվողականության ավարտը (միավորի ընդհանուր կատարումը հասնում է այն մակարդակին, որը եղել է նախորդ ղեկավարի տակ կամ գերազանցում է այն): Գնահատվում է հարցաթերթիկի միջոցով:

Հարմարվողական աշխատակցի (շեֆի, գործընկերների և ենթակաների) միջավայրի կողմից անցկացրած ժամանակի ցուցանիշը նրա խորհրդատվության հետ կապված ներդրման հետ. նոր պաշտոնկամ հիմնական աշխատանքի կատարման մասնագիտական ​​փորձի բացակայությունը. Այս ժամանակի կրճատումը հարմարվողականության նպատակներից մեկն է: Աղյուսակում ներկայացված օրինակը ցույց է տալիս, որ չվերապատրաստված պահեստազորի նշանակումը բարձրացնում է այս տեսակի ծախսերը միջինը 32%-ով, իսկ ռեզերվից ոչ աշխատողինը՝ 48%-ով՝ պատրաստված պահեստազորի նշանակման ժամանակ ծախսած ժամանակի համեմատ:

Հետազոտությամբ որոշված ​​ցուցանիշներ

Գոհունակություն սեփական գործունեության արդյունքներից: Այն հաստատվում է սկսնակին հարցաքննելով։ Հարմարվողականությունը արդյունավետ է, եթե այս գործոնը մոտ է 100%-ին:

Շրջակա միջավայրի կարծիքի ցուցիչ։ Աշխատակցի թողած տպավորությունն առաջարկվում է գնահատել հարմարեցված առաջնորդի միջավայրի մաս կազմող մարդկանց հարցումների միջոցով: Ցուցանիշը հաշվարկվում է բանաձևով.

որտեղ N nop - տվյալ ժամանակահատվածի համար մենեջերի մասին դրական ակնարկների քանակը.
N op-ը տվյալ ժամանակաշրջանի համար կառավարչի մասին ակնարկների ընդհանուր թիվն է:

Թիմին միանալու ունակությունը կարելի է գնահատել նոր ղեկավարի ենթականերին հարցաքննելով։ Այս դեպքում նրա ընկալման մակարդակի ցուցանիշը հաշվարկվում է բանաձևով.

որտեղ N A - աշխատակիցների թիվը, ովքեր կապում են նոր ղեկավարին իրենց աշխատուժի հետ՝ ըստ հարցման արդյունքների.
N O - հարցմանը մասնակցած թիմի անդամների ընդհանուր թիվը:

Հարմարվողական առաջնորդի հավատարմության ցուցիչ, որը ցույց է տալիս կազմակերպության փիլիսոփայությանը նվիրվածությունը՝ հաշվարկված բանաձևով.

որտեղ N PL - հարցաթերթի հարցերի պատասխանների քանակը, որը հաստատում է ղեկավարի հավատարմությունը.
Ntotal - հարցաշարի հարցերի պատասխանների ընդհանուր թիվը, որն ուղղված է առաջնորդի հավատարմության ուսումնասիրությանը:

Աշխատանքի որակից բավարարվածության ցուցանիշը հաշվարկվում է բանաձևով.

որտեղ N Y-ը հարցաշարի հարցերի պատասխանների թիվն է, որը հաստատում է ղեկավարի գոհունակությունը աշխատանքի որակից.
N Ընդհանուր - աշխատանքի որակից գոհունակության վերաբերյալ հարցաշարի պատասխանների ընդհանուր թիվը:

Հաշվապահական հաշվառման և հաշվետվական փաստաթղթերի տվյալների վրա հիմնված ցուցանիշներ

Հնարավոր է նաև քանակականացնել հարմարվողականության արդյունավետությունը հաշվապահական և հաշվետվական փաստաթղթերից ստացված տեղեկատվության հիման վրա:

Աշխատանքի նկարագրության, տեխնոլոգիայի խախտումների կատարման ցուցանիշը հաշվարկվում է բանաձևով.

որտեղ N-ը խախտվել է - տվյալ ժամանակահատվածի համար հարմարվող մենեջերի կողմից աշխատանքի նկարագրության և տեխնոլոգիայի խախտումների փաստացի թիվը.
N տես. խախտումներ - ադապտացիայի շրջանն անցած ձեռնարկությունում նմանատիպ մակարդակի ղեկավարների կողմից աշխատանքի նկարագրության և տեխնոլոգիայի խախտումների միջին թիվը:

Լավագույն տարբերակը N խախտումների համեմատությունն է դիտարկվող կառուցվածքային ստորաբաժանման նույն մակարդակի ղեկավարների խախտումների միջին թվի հետ:

Կատարված աշխատանքի որակի ցուցանիշը կարելի է գնահատել բանաձևով.

որտեղ NAR - ստանդարտներին չհամապատասխանող ապրանքների, ծառայությունների ֆիքսված միավորների քանակը, հարմարվող առաջատարից.
N PR - նման ապրանքների, նախորդ ղեկավարի ծառայությունների ֆիքսված միավորների քանակը:

Հնարավոր է համեմատել չհամապատասխանող ապրանքների միջին մակարդակի հետ հարմարվողականության ենթարկված ղեկավարների շրջանում:

Բացի այդ, վերլուծվում են աշխատանքի ծավալի, աշխատանքի արտադրողականության ցուցանիշները՝ համեմատելով իրական արժեքները պլանավորվածների հետ: Կարող եք նաև օգտագործել նախորդ առաջնորդի պլանավորված ցուցանիշները (կամ նմանատիպ թիմեր, հերթափոխեր, բաժիններ, միավորներ):

Աշխատանքի նկատմամբ հետաքրքրությունը գնահատվում է ըստ այնպիսի չափանիշների, ինչպիսիք են՝ արտաժամյա աշխատելու պատրաստակամությունը, նախաձեռնողականությունը, ներդրումը ռացիոնալացման առաջարկներմասնակցել թիմի սոցիալական կյանքին. Չափանիշի օրինակ, որը թույլ է տալիս քանակականացնել անձնակազմի վերաբերմունքը աշխատանքի նկատմամբ, բացակայությունների մակարդակն է: Ամենից հաճախ այն սահմանվում է որպես կորցրած աշխատանքային օրերի (կամ ժամերի) ընդհանուր թիվը կամ աշխատողի աշխատանքից բացակայելու հաճախականությունը (ինչպես լավ, այնպես էլ առանց հիմնավոր պատճառի):

Հարմարվողականության գործընթացի նշանակալի ցուցանիշ է նշանակված ղեկավարի ցանկությունը բարելավելու հմտությունները և մասնագիտական ​​աճը: Գնահատումն այս դեպքում կարող է իրականացվել հետևյալ չափանիշներով.

Վերապատրաստման միջոցառումներին (սեմինարներ, կոնֆերանսներ, մրցույթներ) մասնակցության ցուցանիշը աշխատանքային գործունեություն) Հաշվարկվում է ըստ բանաձևի.

որտեղ N մաս - տվյալ ժամանակահատվածի համար նշանակված ղեկավարի ուսումնական միջոցառումներին մասնակցության դեպքերի փաստացի թիվը.
N միջոցառումներ - ժամանակաշրջանում իրականացված միջոցառումների քանակը, որոնք առաջարկվել են անձնակազմի ծառայության կողմից, որոնց ղեկավարը կարող էր ներկա գտնվել, բայց դրանց չի մասնակցել արտադրական գործունեությանը չառնչվող պատճառներով:

Ընտրովի ուսուցման ընթացքում առաջադեմ վերապատրաստման ցուցանիշը հաշվարկվում է բանաձևով.

որտեղ N PK - նշանակված ղեկավարի համար նախատեսված մենեջերի համար նախատեսված առաջադեմ վերապատրաստման ծրագրերի իրական թիվը (կամընտիր ուսուցում)՝ հաշվի առնելով այն գործողությունները, որոնք հարմարվողը բաց է թողել արտադրության կարիքների հետ կապված պատճառներով.
N 3PK - նշանակված ղեկավարի հարմարվողականության ժամանակահատվածի համար նախատեսված (բայց ընտրովի) առաջադեմ վերապատրաստման ծրագրերի քանակը:

Մասնագիտական ​​աճի ցուցանիշ, որը թույլ է տալիս քանակականացնել հաջողության աստիճանը կարիերայի առաջխաղացումհարմարվողականության արդյունքում հաշվարկվում է բանաձևով.

որտեղ N Y-ն այն ղեկավարների թիվն է, ովքեր հարմարվելուց հետո ստացել են աշխատավարձի բարձրացում կամ տեղափոխվել ավելի բարձր պաշտոնի.
N Total - ադապտացիայի ենթարկված ղեկավարների ընդհանուր թիվը:

Ակնհայտ է, որ ապագա ղեկավարի ադապտացիան կադրերի ռեզերվի կառավարման համակարգում վերջին փուլն է։ Իսկ հարմարվողականության արդյունավետությունը կախված է նրանից, թե ինչպես է այն գործել նախորդ փուլերում, ինչը, ի վերջո, որոշում է անձնակազմի կառավարման ողջ համակարգի արդյունավետությունը:

Փորձագիտական ​​կարծիք

Գալինա Պոգոդինա,
IVECO HR տնօրեն Ռուսաստանում, Նիժնի Նովգորոդ

Մենեջերների հարմարվողականության արդյունավետության հաշվարկման տեխնոլոգիա

Ուղարկել ձեր լավ աշխատանքը գիտելիքների բազայում պարզ է: Օգտագործեք ստորև բերված ձևը

Ուսանողները, ասպիրանտները, երիտասարդ գիտնականները, ովքեր օգտագործում են գիտելիքների բազան իրենց ուսումնառության և աշխատանքի մեջ, շատ շնորհակալ կլինեն ձեզ:

«StroyExpansiya» ՍՊԸ-ի նպատակները.

5) StroyExpansiya ՍՊԸ-ի արդիականացում 100,000 ռուբլի ներդրմամբ. կառավարման հարմարվողական անձնակազմ արտասահմանյան

6) «ՍտրոյԷքսպանսիա» ՍՊԸ-ի շենքի ճակատի վերականգնում.

7) շրջակա միջավայրի պահպանության համար համապատասխան միջոցառումների իրականացումը

8) ծառայությունների վաճառքից հասույթի ավելացում.

9) անցկացումը շուկայավարման հետազոտությունշինարարական ծառայությունների սպառողների կարիքները.

10) ծառայությունների մատուցման և հաճախորդների հետ աշխատանքի հետ կապված բոլոր աշխատողների խորացված ուսուցում.

11) անձնակազմի շրջանառության կրճատում.

«StroyExpansiya» ՍՊԸ-ի հիմնական նպատակն է ավելացնել աշխատանքների ծավալը, այն է՝ մինչև 2010 թվականը ավելացնել շինարարական ծառայությունների ծավալը 2009 թվականի մակարդակի 25%-ով:

Աղյուսակ 6 Կյանքի նպատակներև աշխատողների չափանիշները

	Չափանիշներ	Ցուցանիշների արժեքը (%)
1. Առողջություն և կատարողականություն	Առողջության ախտորոշում, քաշ, հասակ, լավ սնուցում, առողջական համալիր, սպորտային նվաճումներ, հիվանդ ժամանակ, ալկոհոլի օգտագործում, ծխելու դադարեցում
2. Մասնագիտական ​​գիտելիքներ և հմտություններ	Միջին պրոֆ. կրթություն, բարձրագույն պրոֆ. կրթություն, մասնագիտական ​​զարգացում, մասնագիտական ​​վերապատրաստում, նոր մասնագիտություն (որակավորում)
3. Աշխատանքային և մասնագիտական ​​առաջխաղացում	Կարիերայի պլանավորում, մասնագիտության (պաշտոնի) փոփոխություն, առաջխաղացում, փոքր բիզնես, նոր բիզնեսի բացում, աշխատանքի տևողությունը։ օրեր, աշխատանքային կյանքի որակ
4. Սոցիալական նպաստներ և երաշխիքներ	Ֆինանսական օգնություն արձակուրդի համար, վճարում հիվանդության արձակուրդ, կյանքի ապահովագրություն, ճանապարհածախս, շաբաթօրյակ, ամենամյա արձակուրդ, թոշակի անցնելու ժամանակը, կենսաթոշակը և նպաստները
5. Նյութական բարեկեցություն (դիրք)	Տարի. բիզնեսի եկամուտ, աշխատավարձ (աշխատավարձ, սակագին), գույք, եկամտահարկ, սպառողական ծախսեր, դրամական միջոցների կուտակում (բանկ, տներ)
6. Ընտանիք և հարազատներ	Ընտանեկան կարգավիճակը, ընտանիքի կառուցվածքն ու չափը, կենցաղային պարտականությունների բաշխումը, ընտանեկան միջավայրի բարելավումը և հավասարությունը, երեխաների և թոռների դաստիարակությունը, հարազատների հետ հարաբերությունները.
9. Հարաբերություններ այլ մարդկանց հետ	Հայտնի, ազդեցիկ մարդիկ, ընկերներ, հարեւաններ, գործարար գործընկերներ, ղեկավարություն, գործընկերներ, ենթականեր
10. Հասարակական կյանքի դիրքը	Քաղաքական կուսակցություն, պետություն հաստատություններ, սոցիալական գործունեություն, գործարար հարաբերությունների էթիկա, կրոնի նկատմամբ վերաբերմունք, պատկանելություն սոց. խումբ, պետական ​​պարգևներ և կոչումներ

Եկեք այս ռազմավարական երկարաժամկետ նպատակը բաժանենք կարճաժամկետ և միջնաժամկետ նպատակների։ Այնուհետև մինչև 2010թ. վաճառքի ծավալների աճը 25%-ով կիրականացվի հետևյալով.

1) 2010 թվականի սկզբից աշխատանքի ընդունել պահանջվող աշխատողներին ու մասնագետներին եւ իրականացնել շինարարական մասնագիտություններով կադրերի վերապատրաստում ու վերապատրաստում.

2) Ներգրավել նոր սպառողական ֆիրմաներ արտադրանքի որակով.

3) արդյունավետ մարքեթինգային հետազոտությունների անցկացում. Մշակել գովազդային բազա և ճկուն աշխատանքային պայմաններ գնորդների հետ՝ հաշվին ներգրավելու համար լավագույն որակծառայություններ՝ համեմատած այլ ընկերությունների, նոր սպառողական ընկերությունների հետ:

Նկար 8-ը ցույց է տալիս այն առաջադրանքների ցանկը, որոնք պետք է իրականացվեն «StroyExpansiya» ՍՊԸ-ի նպատակին հասնելու համար ապրանքների վաճառքի ծավալը մեծացնելու համար: Նպատակն այն հիմնական կորպորատիվ նպատակների սահմանման հիմքն է, որոնց բարձրագույն ղեկավարությունը պետք է նպատակաուղղվի հասնել:

Տեղակայված է http://www.allbest.ru/ կայքում

Նկար 8 - «StroyExpansiya» ՍՊԸ-ի նպատակների ծառը

StroyExpansiya ՍՊԸ-ի առջեւ ծառացած խնդիրները.

Կառավարման նոր ձևերի և մեթոդների ներդրում;

Մարքեթինգի արդյունավետության բարձրացում;

Արտադրության ծախսերի կրճատում;

Դեբիտորական պարտքերի կրճատում - կրեդիտորական պարտքեր;

Բաժնետոմսերի ավելացում սեփական միջոցներըմեջ ընթացիկ ակտիվներսպառման ֆոնդի մի մասի հաշվին և կարճաժամկետ ֆինանսական ներդրումների իրականացումը.

Ավելցուկային սարքավորումների, նյութերի, ընթացիկ աշխատանքների վաճառք, պատրաստի արտադրանքգույքագրման հիման վրա;

Այլ գործունեություն.

Հետևյալ գործողությունները կարող են դիտվել որպես ապագա ձեռնարկություն ձեռք բերելու համար ուղղված միջոցառումներ.

Վաճառքի ծավալի ավելացում;

Եկամտի նոր աղբյուրների որոնում;

Աշխատակիցների մեղքով վերանորոգման ծախսերի կրճատում;

Դիմում նորագույն տեխնոլոգիաներև տեխնոլոգիա;

Աշխատակիցների որակավորման բարձրացում;

Սպառողների կարիքների ուսումնասիրություն:

Այս խնդիրների իրականացման համար պատասխանատու են և կատարողներն են պաշտոնյաներըձեռնարկություններ։

Կազմակերպության փիլիսոփայությունը անձնակազմի փոխհարաբերությունների ներընկերական սկզբունքների և կանոնների մի շարք է, արժեհամակարգի և համոզմունքների մի տեսակ, որն ընկալվում է կամավոր կամ կրթության գործընթացում կազմակերպության բոլոր անձնակազմի կողմից:

սկզբնաղբյուր փաստաթղթերՓիլիսոփայության զարգացման կազմակերպություններն են՝ Սահմանադրությունը (հիմնական օրենք), Ռուսաստանի Դաշնության Քաղաքացիական օրենսգիրքը, Աշխատանքային օրենսգիրքՌուսաստանի Դաշնություն, կոլեկտիվ պայմանագիր, արդյունաբերության լավագույն ձեռնարկությունների և կազմակերպությունների փորձ:

Ցանկացած արտադրություն կենտրոնացած է հիմնականում տնտեսական արդյունավետությունըիր հիմնական բիզնեսում: Ընկերության սոցիալական քաղաքականությունն ուղղված է աշխատողների արդյունավետ աշխատանքի համար առավել հարմարավետ պայմանների և տարածաշրջանում բարենպաստ սոցիալական միջավայրի ստեղծմանը։

Աշխատողին երաշխավորվում է Ռուսաստանի Դաշնության աշխատանքային օրենսգրքին համապատասխան.

Կենսաթոշակային տրամադրում, հիվանդության արձակուրդների վճարում;

պաշտպանության և անվտանգ աշխատանքային պայմանների իրավունք.

արձակուրդի իրավունք (նվազագույնը՝ 28 աշխատանքային օր);

կրթության իրավունք (ուսման վարձը և ուսանողական արձակուրդները վճարովի են).

արդար վարձատրության իրավունք;

Խթանումներ և արգելքներ.

Խրախուսվում է.

Աշխատակիցների նախաձեռնությունը՝ ուղղված բոլոր տեսակի գործունեությունից կազմակերպության եկամուտների ավելացմանը.

շինարարական ծառայությունների ծախսերի կրճատում

· աշխատողների մասնագիտական ​​զարգացում;

· ստեղծագործ աշխատողների ներգրավում.

Ընկերությունը մեծ նշանակություն է տալիս կորպորատիվ մշակույթի զարգացմանը, հովանավորչական և բարեգործական գործունեությանը։ Անցկացվում են Շինարարի, Տարեցների, Որակի օրեր։

Արգելվում է.

տեղեկատվության հրապարակում` առևտրային և ծառայողական գաղտնիքներ

կազմակերպության նյութական ակտիվների օգտագործումը անձնական և եսասիրական նպատակներով.

Ալկոհոլ խմելը և աշխատավայրում հայտնվելը թմրամիջոցների կամ ալկոհոլի ազդեցության տակ.

Կազմակերպությունում ընդունելի աշխատողի որակները.

Կարգապահություն;

ծանր աշխատանք;

նպատակասլացություն;

ճշտապահություն;

ձեռնարկատիրական ոգի;

էներգիա;

բարի կամք;

· ուշադրություն;

Քննադատությունն ընդունելու ունակություն

· պարկեշտություն;

· ազնվություն.

Անընդունելի՝ կարգապահություն, անպատասխանատվություն։

Պաշտոնին և մասնագիտությանը ներկայացվող պահանջներին առնչվող աշխատակիցների հետագա վերապատրաստում է ամենակարեւոր խնդիրըԿադրերի բաժնի ծառայություններ.

Աշխատանքային պայմանները:

սարքավորումներ ժամանակակից սարքավորումներ, տեխնիկա;

հարմարավետություն, հարմարավետություն.

2.2 Արտադրության և տնտեսական գործունեության ցուցանիշները

Արտադրության ցուցանիշները տնտեսական գործունեությունՏնտեսական և կազմակերպչական հետազոտություններում օգտագործվող ձեռնարկությունները կապված են համակարգի մեջ: Այս համակարգում կենտրոնական տեղը հատկացվում է արտադրության ծավալի ցուցիչին, որը որոշում է ձեռնարկության եկամտի չափը և բնութագրում է արտադրության ազդեցությունը։ Բացառիկ նշանակություն ունի արտադրանքի արտադրանքի պլանավորումը, աճի տեմպերի և համամասնությունների ողջամիտ կանխատեսումը, որոշակի տեսակի ապրանքներ ապագայի համար։ Պայմանագրային աշխատանքների ծավալը գործունեությունը բնութագրող հիմնական ցուցանիշներից է շինարարական կազմակերպություններպայմանագրով աշխատանքի կատարումը. Այն սահմանվում է որպես շինմոնտաժային աշխատանքների արժեք, կապիտալ և ընթացիկ վերանորոգում, ինչպես նաև ֆինանսավորման տարբեր աղբյուրների հաշվին ընդհանուր, ուղղակի և ենթապայմանագրային պայմանագրերով կատարված այլ պայմանագրային աշխատանքներ:

Շինարարությունը երկար արտադրական ցիկլ ունեցող արդյունաբերություն է, և, հետևաբար, դրա արտադրանքի արժեքը հաշվի է առնվում, քանի որ դրանք արտադրվում են, և չեն ավարտվում: Շինարարական արտադրանքի արժեքը որոշվում է որպես պայմանագրային կամ տնտեսական միջոցներով արտադրված շենքերի և շինությունների շինարարության և վերակառուցման, ինչպես նաև անհատական ​​բնակելի շենքերի կառուցման արժեք: Հիմնական միջոցների գործարկումը շինարարական աշխատանքների վերջնական արդյունքի հիմնական ցուցանիշն է և ներկայացնում է հաշվետու ժամանակաշրջանում ամբողջությամբ ավարտված և շահագործման հանձնված շինարարական նախագծերի արժեքը:

Շահույթը ձեռնարկության տնտեսական գործունեության ընդհանուր ցուցանիշն է: Դիտարկենք «StroyExpansiya» ՍՊԸ-ի հիմնական տեխնիկական և տնտեսական ցուցանիշները աղյուսակ 7-ում:

Աղյուսակ 7 Ձեռնարկության հիմնական տեխնիկատնտեսական ցուցանիշները

	Ցուցանիշներ				Աճի տեմպը 2009 թ տոկոսով մինչև 2007թ	Աճի տեմպը 2009 թ %-ով
	Վաճառքից ստացված եկամուտ, կատարված աշխատանք (մատուցված ծառայություններ), առանց ԱԱՀ-ի հազ.ռուբ.
	Վաճառված ապրանքների արժեքը, կատարված աշխատանքը, հազար ռուբլի
	Համախառն շահույթ. հազար ռուբլի:
	Վաճառքի ծախսեր
	Շահույթ (վնաս) վաճառքից.
	Կառավարման ծախսեր
	Շահույթ (վնաս) մինչև հարկումը
	Հաշվետու ժամանակաշրջանի զուտ շահույթ (վնաս):
	Շահութաբերություն
	Աշխատողների միջին թիվը, անձ.
	միջին աշխատավարձ
	Աշխատանքի արտադրողականություն, հազար ռուբլի / մարդ

Աղյուսակ 7-ից հետեւում է, որ վաճառքից հասույթի աճի տեմպերը 2009թ. առնչությամբ 2008 թ իսկ մինչև 2007թ կտրուկ իջել է. Դա պայմանավորված է շինարարական ծառայությունների շուկայում մրցակիցների աճով, ինչպես նաև ընդհանուր ֆինանսական ճգնաժամով, որը պատել է ամբողջ աշխարհը և մասնավորապես շինարարական բիզնեսը։

Ձեռնարկության շահութաբերությունը շահույթի չափի և մատուցված ծառայությունների արժեքի հարաբերակցությունն է: Այն ցույց է տալիս, թե որքան շահավետ է ընկերության գործունեությունը, այս ցուցանիշը ցույց է տալիս մեզ, թե որքան շահույթ է ընկնում ընթացիկ ակտիվներում ներդրված մեկ ռուբլու վրա։

Վերլուծելով 7-րդ աղյուսակը՝ կարող ենք եզրակացնել, որ StroyExpansiya ՍՊԸ-ի շահութաբերությունը 2009 թվականին ավելի բարձր է, քան 2007 թվականին, թեև 2008 թվականի համեմատ այն նվազել է 5%-ով: Վաճառքից եկամուտները նույնպես նվազել են 2009թ.

Այսպիսով, աղյուսակ 7-ից տեսնում ենք, որ 2008թ.-ը ամենահաջողն էր կազմակերպության համար։ 2009թ վատթարացում բոլոր առումներով. Փորձելով բարելավել առկա իրավիճակը՝ ղեկավարությունը որոշեց ավելացնել անձնակազմը և ընդունել ավելի որակյալ կադրեր՝ առաջարկվող ծառայությունների որակը բարելավելու համար:

Վերլուծված ժամանակահատվածում նվազել է նաև աշխատանքի արտադրողականությունը: Աշխատանքի արտադրողականության և տեխնոլոգիական գործընթացի կազմակերպման վրա ամենաակտիվ ազդեցությունն ունենում են տեխնոլոգիական սարքավորումները և մեքենայացման միջոցները։

Հատուկ սարքավորումների պարկի հիմնական բաղադրիչները ներկայացված են Աղյուսակ 8-ում:

Սարքավորման տեխնիկական վիճակը վերլուծելիս պետք է հաշվի առնել, թե ձեռնարկությունում ինչ միջոցներ են ձեռնարկվում հնացած, արդիականացման համար ոչ պիտանի սարքավորումները փոխարինելու համար, այսինքն՝ ինչպիսի՞ն է նորացման գործակիցը: Որքան բարձր է այս գործակիցը, այնքան ավելի թարմացված է սարքավորումը։

Աղյուսակ 8 «StroyExpansiya» այգու հիմնական բաղադրիչները

Ցավոք, այգին ձևավորվել է հիմնականում մեքենաներից, որոնք նախկինում օգտագործվել են ավելի քան 5 տարի: Հետագա ժամանակաշրջանի համար սարքավորումների պարկը ձևավորվում է ձեռնարկության կարիքների հիման վրա՝ օբյեկտներում աշխատանքներ կատարելիս և մոտ ապագայում աճի պլանների համաձայն՝ պլանին համապատասխան: ռազմավարական զարգացումմինչև 2011թ. Հիմնական միջոցների օգտագործման աստիճանը բնութագրվում է կապիտալի արտադրողականության և կապիտալի ինտենսիվության ցուցանիշներով (աղյուսակ 9):

Աղյուսակ 9 Հիմնական միջոցների օգտագործման արդյունավետությունը

Ցուցանիշներ			Փաստի հարաբերակցություն 2009թ (%)
Կատարված աշխատանքի ծավալը, հազար ռուբլի:
Հիմնական միջոցների միջին տարեկան արժեքը, հազար ռուբլի
Կապիտալի արտադրողականություն, ռուբ./ռուբ.
Կապիտալի ինտենսիվություն, ռուբ./ռուբ.

Վերլուծելով 9-րդ աղյուսակը՝ կարող ենք եզրակացնել, որ կազմակերպությունում կապիտալի արտադրողականությունը 2009թ.-ին 2008թ.-ի համեմատ նվազել է 27,6%-ով՝ պայմանավորված կատարված աշխատանքների ծավալի նվազմամբ, մինչդեռ կապիտալի ինտենսիվությունն աճել է 40%-ով, ինչը ևս մեկ անգամ հաստատում է ծանրաբեռնվածությունը: ֆինանսական դիրքըկազմակերպություններ.

2.3 Կազմակերպության անձնակազմի վերլուծություն

«StroyExpansiya» ՍՊԸ-ի կազմակերպչական կառուցվածքը և աշխատակազմը ներկայացված են հավելված 2-ում և 3-ում: Կազմակերպչական կառուցվածքը կառուցված է գծային ֆունկցիոնալ դիագրամի տեսքով: Սա նշանակում է, որ այս կառույցը համատեղում է գծային և ֆունկցիոնալ կառուցվածքների առավելությունները, սակայն գերիշխող են մնում «առաջնորդ-ենթակայ» տիպի ուղղահայաց (հրամանատար) կապերը։ Ֆունկցիոնալ կառավարման ստորաբաժանումները զրկված են ադմինիստրատիվ իշխանությունից ցածր կատարողների և ղեկավարների նկատմամբ, իսկ ավելի բարձր մակարդակի ֆունկցիոնալ ղեկավարներն իրականացնում են միայն ցածր ֆունկցիոնալ ծառայությունների ֆունկցիոնալ կառավարում: Այսպիսով, գծային-ֆունկցիոնալ համակարգը ապահովում է կառավարման մեջ աշխատանքի բաժանման և համագործակցության ձև, որի դեպքում որոշումների կայացման և վերահսկման գործողություններն իրականացվում են գծի ղեկավարների կողմից, իսկ ֆունկցիոնալները մշակում են որոշումների նախագծեր, խորհրդակցում, համակարգում և տեղեկացում: StroyExpansiya ՍՊԸ-ն ունի գծային-ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածք:

Այս կառավարման կառուցվածքով պահպանվում է գծային կառուցվածքի առավելությունը՝ հրամանատարության միասնության սկզբունքի տեսքով, իսկ ֆունկցիոնալ կառուցվածքի առավելությունը՝ կառավարման մասնագիտացման տեսքով։ Այնուամենայնիվ, այս կառույցն ունի նաև մի շարք թերություններ.

Նախ՝ նման կառուցվածքը խոչընդոտում է նորարարությունների ներդրմանը, և ցանկացած փոփոխություն պահանջում է զգալի կառավարչական ջանքեր։

Երկրորդ, ենթահամակարգերի սեգմենտացիան առաջացնում է դրանց չափից ավելի մեկուսացում, ինչը թույլ չի տալիս կազմակերպությանը գործել որպես միասնական համակարգ:

Երրորդ, կառուցվածքը կենտրոնացված է, ինչը հանգեցնում է բարձրագույն ղեկավարության գերծանրաբեռնվածության և պահանջում է ենթահամակարգերի միջև ուղիղ կապերի հատուկ հաստատում:

Չորրորդ, սահմանափակ հնարավորություններ կան բարձր մակարդակի մենեջերների վերապատրաստման համար:

«StroyExpansiya» ՍՊԸ-ի կառուցվածքը հիմնված է աշխատանքի մասնագիտացված բաժանման վրա, այսինքն՝ մարդկանց միջև աշխատանքը պատահականորեն չի բաշխվում, այլ հանձնարարվում է այն մասնագետներին, ովքեր ի վիճակի են այն լավագույնս կատարել կազմակերպության տեսանկյունից: .

Եկեք գնահատենք հասարակության կազմակերպական կառուցվածքի համապատասխանությունը իր առաքելությանը և նպատակներին։ Ընկերության և կատարողների խնդիրների և նպատակների կատարման համար պատասխանատու են ձեռնարկության հետևյալ պաշտոնյաները.

1) Տնօրենը գիտի հաճախորդների կարիքները, հետևաբար, ունի տեղեկատվություն սպառողին անհրաժեշտ ծավալներով ապրանքների և ծառայությունների տեսականու մասին. Այս տվյալները նա փոխանցում է կոմերցիոն բաժնի պետին։

2) Մարդկային ռեսուրսների վարչությունը վարում է ձեռնարկությունում աշխատողների թվաքանակի հաշվառում և աշխատանքի է ընդունում մարդկանց. Վերջնական որոշումը կայացնում է տնօրենը, ով ստորագրում է ընդունելության կարգը։

3) հաշվապահական հաշվառման բաժնի գլխավոր հաշվապահը վարում է գնորդների և մատակարարների հետ աշխատելու գործառնությունների հաշվառում, աշխատավարձի հաշվառում, ապրանքների տեղաշարժ և արդյունքում կազմում հաշվետվություններ վաճառված ծառայությունների ծավալի և այլնի վերաբերյալ.

4) պահեստապետը վերահսկում է պահեստի ընթացիկ վիճակը. Նա տնօրենին տեղեկացնում է տարածքի վիճակի, տարածքի համապատասխանությունը ապրանքների պահպանման պահանջներին, մատակարարվող ապրանքների մեծ ծավալով ընդլայնելու անհրաժեշտության մասին։ Տնօրենը քննարկում է ներկայացնում ընկերության հիմնադիրների խորհրդին։

5) Շուկայավարման աշխատանքների մի մասը, ինչպիսիք են` մրցակիցների համանման ապրանքների գների ուսումնասիրությունը, հիմնական մատակարարի և սպառողների հետ աշխատելը, իրականացվում է առևտրային բաժնի կողմից. Բայց նպատակին առավել արդյունավետ հասնելու համար անհրաժեշտ է իրականացնել այլ մարքեթինգային գործունեություն՝ ուղղված ընկերության արտադրանքի պահանջարկի մեծացմանը։

Աշխատանքային ռեսուրսների առկայությունը կարևոր է StroyExpansiya ՍՊԸ-ում ձեռնարկության արդյունավետ գործունեության, ինչպես նաև ֆինանսական կայունության ձևավորման համար: Ընկերությունն աշխատում է ամբողջ աշխատանքային շաբաթ՝ 5 օր։

Աղյուսակ 10. «Ստրոյեկսպանսիա» ՍՊԸ-ի սեռային և տարիքային կառուցվածքը 2009 թ

Վերոնշյալ դիագրամից երևում է, որ կազմակերպությունում գերակշռում են 20-ից 30 տարեկան տղամարդիկ։ Գրեթե նույնն է 20-ից 30 տարեկան և 30-ից 40 տարեկան կանանց թիվը։ Կենսաթոշակային տարիքը հատած աշխատողներ չկան. Կազմակերպությունում աշխատում են տարբեր կատեգորիաների և կրթական տարբեր մակարդակների աշխատակիցներ: Նրանք բոլորն էլ զբաղվում են հիմնական արտադրությամբ։ Աղյուսակ 11-ում ներկայացված են ձեռնարկության աշխատողների կազմը և կառուցվածքը: ամենամեծը տեսակարար կշիռըԱնձնակազմի կազմում կան բարձրագույն կրթություն ունեցող մասնագետներ և աշխատակիցներ։

Նկար 10 - «StroyExpansiya» ՍՊԸ-ի անձնակազմի սեռային և տարիքային կառուցվածքը

Աղյուսակ 11 Ձեռնարկության աշխատողների կազմը և կառուցվածքն ըստ կատեգորիայի և կրթության մակարդակի

Բարձրագույն կրթություն ունեցող մասնագետների և աշխատողների համամասնությունը երկու տարվա ընթացքում աճել է 12,4%-ով։ Սա նշանակում է անձնակազմի որակական կազմի փոփոխություն։ Շատ աշխատակիցներ հեռակա սովորում են կապի և բուհերի լիցեյներում, քոլեջներում և տեխնիկական դպրոցներում:

Գծապատկեր 11 - Ձեռնարկության աշխատակիցների կազմի և կառուցվածքի փոփոխությունների դինամիկան ըստ կատեգորիայի և կրթության մակարդակի

Գծապատկեր 11-ում ներկայացված է ձեռնարկության աշխատակիցների կազմի և կառուցվածքի փոփոխությունների դինամիկան՝ ըստ կատեգորիաների և կրթության մակարդակի:

Նկար 12-ի դիագրամը ցույց է տալիս StroyExpansiya թիմի կրթական կառուցվածքը 2009 թվականին (որպես աշխատողների տոկոս):

Դիագրամը ցույց է տալիս, որ աշխատողների ավելի քան 53%-ն ունի բարձրագույն կրթություն, 21,2%-ը. այս պահինբարձրագույն կրթություն ստանալ քաղաքի տարբեր բարձրագույն հաստատություններում։ Մնացած 25%-ն ունի միջին մասնագիտական ​​կրթություն. ստանալու խթանիչ գործոն բարձրագույն կրթությունաշխատավարձի բարձրացումն է, քանի որ նույն աշխատանքը կատարող, բայց տարբեր կրթական մակարդակ ունեցող աշխատողները ստանում են տարբեր աշխատավարձեր։

Աշխատուժի տեղաշարժը դինամիկայի մեջ ներկայացված է Աղյուսակ 12-ում: Տվյալների վերլուծությունից հետո կարող ենք եզրակացնել, որ 2007 - 2009 թթ. «STROYEexpansiya» ՍՊԸ-ում աշխատողների թիվն ավելացել է 6 հոգով. Աճը տեղի է ունեցել ք արտադրության անձնակազմ, իսկ ավելի ճիշտ՝ հիմնական արտադրության մեջ։ Ինչը դրական է ազդում կատարողականի վրա: Աշխատողների թվի աճը հիմնականում տեղի է ունեցել աշխատողների և մասնագետների թվի աճի հաշվին։

Աղյուսակ 12. Աշխատողների թվի փոփոխություն 2007 - 2009 թթ Stroyekspansiya ՍՊԸ-ում

Ցուցանիշներ		Փոփոխություն 2009 թ (+,-)
Աշխատողների միջին թիվը, անձ. այդ թվում՝
արտադրական անձնակազմ, որից.
հիմնական
օժանդակ
աշխատողներ, այդ թվում՝
առաջնորդներ
մասնագետներ

Աշխատակազմի շրջանառության մակարդակը հաշվարկվում է բանաձևով.

Դեպի հեղուկ. \u003d (H uv.s.zh. + H uv.nar.disc.) / H միջին ցուցակ. x 100% (2.3.1)

Դեպի հեղուկ. - հեղուկության գործակից, H uv.s.zh. - կրճատվածների թիվը սեփական կամքը, անձ., Հ - աշխատանքային կարգապահության խախտումների համար աշխատանքից ազատվածների թիվը, մարդիկ, Հ սր. - միջին թվաքանակըժամանակաշրջանի համար, մարդիկ;

Սովորաբար շրջանառության հետ մեկտեղ փորձագետները հաշվարկում են եւս մի քանի ցուցանիշ։

Ընդունման շրջանառության հարաբերակցությունը հաշվարկվում է բանաձևով.

K ob.pr \u003d Հ պրին. / H միջին ցուցակ. x 100% (2.3.2)

K ob.pr - շրջանառության հարաբերակցությունը ընդունելության համար, H prin. - ժամանակաշրջանի համար ընդունված մարդկանց թիվը, մարդիկ, H sr.spis. - ժամանակաշրջանի միջին թվաքանակը, մարդիկ.

Կրճատման շրջանառության հարաբերակցությունը հաշվարկվում է բանաձևով.

K ob.uv \u003d H հեռացնել. / H միջին ցուցակ. x 100% (2.3.3)

K vol.uv - շրջանառության հարաբերակցությունը պաշտոնանկության համար, P ազատված .. - ժամանակաշրջանի համար աշխատանքից ազատվածների թիվը, մարդիկ, H միջին ցուցակը: - ժամանակաշրջանի միջին թվաքանակը, մարդիկ.

Որոշակի ժամանակահատվածում անձնակազմի պահպանման դրույքաչափը հաշվարկվում է բանաձևով.

Հրապարակել. \u003d (Ցանկի համարից - H հեռացված է) / H միջին ցուցակ: x 100% (2.3.4)

Հրապարակել. - անձնակազմի կայունության գործակիցը, C ցուցակի համարը. - գլխաքանակը ժամանակաշրջանի սկզբում, մարդիկ, h ազատված. - ժամանակահատվածի համար աշխատանքից ազատվածների թիվը, մարդիկ, H միջին ցուցակ. - միջին թիվը այս ժամանակահատվածի համար, անձ.

Աշխատակազմի շրջանառության մակարդակը ընկերության առողջության և կազմակերպությունում ընդունված կառավարման որոշումների ցուցանիշն է:

Դա հրամայական է հաշվարկել և վերլուծել՝ հասկանալով, որ անձնակազմի շրջանառության բարձր տոկոսը միայն ներկայիս իրավիճակի հետևանք է, իսկ իրական պատճառը կարող է լինել անգրագետ ընտրությունը, անարդյունավետ հարմարվողականությունը և անառողջ կորպորատիվ մշակույթը:

Աշխատուժի տեղաշարժը բնութագրվում է ընդունելության համար շրջանառության գործակիցներով (K պաշտոն.) - կա նորակոչիկների թվի հարաբերակցությունը անձնակազմի միջին թվին, և անձնակազմի մեկնումը (K ընտրություն) - կա հարաբերակցությունը: թոշակառուների թվից մինչև միջին թիվը։ Աշխատուժի տեղաշարժի բացասական պատճառներն են աշխատանքային կարգապահության խախտումները՝ իրենց իսկ պահանջով և այլն։ Այս կետերով աշխատանքից ազատված աշխատողների թվի և աշխատողների միջին թվի հարաբերակցությունը շրջանառության ցուցանիշն է: Կադրերի շրջանառությունը բացասական երեւույթ է, քանի որ դա կապված է աշխատանքից ազատման և ընդունելության գրանցման, նոր աշխատողների վերապատրաստման և ծախսերի համար աշխատաժամանակի կորստի հետ Փողթոշակառու աշխատողներին փոխհատուցում վճարել.

Աղյուսակ 13-ից հետևում է, որ աշխատողների միջին թիվը 2009 թվականին 2007 թվականի համեմատ աճել է 6 մարդով։ Մարդկանց մեծ մասը աշխատանքի է ընդունվել 2009թ.-ին, ինչը 5 հոգով ավելի է, քան 2008թ.-ին։Սակայն ավելացել է թոշակառուների թիվը։ Ընդհանուր առմամբ, մշտականության գործակցի շեղումը 2009 թվականի հաշվետու տարում կազմել է 0,12, օտարման շրջանառության գործակցի շեղումը +0,1:

Աղյուսակ 13 Stroyexpansiya ՍՊԸ-ի անձնակազմի շրջանառության դրույքաչափերի հաշվարկ

		Շեղումը (+,-) 2009 թ մինչև 2007թ
1. Աշխատողների միջին թիվը, անձ.
2. Վարձու աշխատողների թիվը, անձ.
3. Թոշակի անցած աշխատողների թիվը, անձ.
4. Անհիմն պատճառներով աշխատանքից ազատված աշխատողների թիվը, անձինք
5. Ամբողջ հաշվետու ժամանակաշրջանում աշխատած աշխատողների թիվը, անձ.
6. Շրջանառության հարաբերակցությունն ըստ ընդունման (էջ 2: էջ 1)
7. Կենսաթոշակի շրջանառության հարաբերակցությունը (էջ 3: էջ 1)
8. Աշխատակազմի շրջանառության դրույքաչափը (էջ 3: էջ 1)
9. Փոխարինման տոկոսադրույքը (էջ 2 - էջ 3) : էջ 1)
10. Շրջանակի հետևողականության հարաբերակցությունը (էջ 5: էջ 1)

Աճել է նաև անձնակազմի շրջանառությունը և կազմել +0,12։

2.4 Անձնակազմի կառավարման համակարգ StroyExpansiya ՍՊԸ-ում

Ձեռնարկության անձնակազմի կառավարումն իրականացվում է համաձայն կադրային քաղաքականություն OOO «StroyExpansiya», որը ամեն տարի մշակվում և որոշվում է OOO «StroyExpansiya» բիզնես պլանում: Ձեռնարկության կադրային քաղաքականությանը համապատասխան աշխատանք է տարվում անձնակազմի հետ՝ կազմակերպության տնօրենի կողմից հաստատված «Անձնակազմ - 2007» ծրագրի համաձայն:

Կադրերի ուսուցում, վերապատրաստում, խորացված ուսուցում իրականացվում է համապատասխան ուսումնական պլան OOO «StroyEkspansiya», հաստատված անձնակազմի հետ աշխատանքի բաժնի ղեկավար Սեմենով Ա.Ա.

Կան նաև միջոցառումների մի շարք StroyExpansiya ՍՊԸ-ի աշխատակիցներին վերապատրաստելու համար: Հայտեր են հավաքվում ստորաբաժանման աշխատակիցների որոշակի ժամկետով (հաջորդ տարի) վերապատրաստման համար։

ՕՕՕ-ում «StroyExpansiya» անձնակազմի հետ աշխատանքի բաժնի կողմից՝ բոլորի աջակցությամբ կառուցվածքային ստորաբաժանումներ, տարեկան մշակվում և հաստատվում է հեռանկարային պլանանձնակազմի վերապատրաստում, վերապատրաստում և խորացված ուսուցում։ Տարեկան վերապատրաստման պլանը ամբողջ տարվա ընթացքում ճշգրտվում է ամսական պլաններով՝ հաշվի առնելով արտադրության կարիքները։ Պլաններն իրականացնելիս հաշվի են առնվում ընթացիկ տարում անձնակազմի վերապատրաստման համար ներկայացված բոլոր հայտերը:

Աղյուսակ 14 Անձնակազմի վերապատրաստում «StroyExpansiya» ՍՊԸ-ում 2007 - 2009 թթ.

«StroyExpansiya» ՍՊԸ-ի անձնակազմի վերապատրաստման համակարգը ներառում է. Ընկերության աշխատակիցները հնարավորություն ունեն կատարելագործել իրենց հմտությունները առնվազն երեք տարին մեկ անգամ։ «StroyExpansiya» ՍՊԸ-ի անձնակազմի վերապատրաստման տարեկան ծածկույթը կազմում է 10-15%: ընդհանուր ուժաշխատանքային. Աղյուսակ 14-ում ներկայացված են երեքով վերապատրաստված աշխատողները վերջին տարիներինՕրենբուրգի տարբեր ուսումնական և մեթոդական կենտրոններում։

Աղյուսակ 14-ի վերլուծությունից հետո կազմակերպությունն ամեն տարի բարձրացնում է աշխատակիցների վերապատրաստման ծախսերը: Ճգնաժամի և անձնակազմի բավականին բարձր շրջանառության պատճառով կազմակերպությունը ստիպված է եղել նվազեցնել վերապատրաստման ծախսերը և բարձրացնել նոր ընդունված աշխատակիցների վերապատրաստման ծախսերը։

2.5 Հարմարվողականության հիմնախնդիրները StroyExpansiya ՍՊԸ-ում

Փորձաշրջանի հիմնական խնդիրն է պարզել, թե ինչպես նոր աշխատակիցմասնագիտորեն հարմար և հարուստ որպես մասնագետ: Հարմարվողականության շրջանը, որպես կանոն, ունի ավելի երկար ժամանակահատված, և դրա հիմնական խնդիրը կարելի է ձևակերպել որպես անհատի (նորեկի) հարաբերությունների և փոխկախվածության համակարգի ստեղծում՝ նրա համար նոր նյութով. սոցիալական միջավայրորում նա դեռ երկար պետք է իրացվի որպես մասնագետ և անհատականություն։

StroyExpansiya ՍՊԸ-ում աշխատողների հարմարվողականության կառավարման համակարգի նպատակն է նվազեցնել հարմարվողականության շրջանը, նվազեցնել թիվը: հնարավոր սխալներկապված աշխատանքի մեջ ընդգրկվելու, կազմակերպության դրական իմիջի ձևավորման, աշխատանքի առաջին օրերի անհարմարությունների նվազեցման հետ: Նոր ընդունված աշխատողների ադապտացիայի ընդհանուր ղեկավարումն իրականացնում է կադրերի բաժնի պետը։ Տեխնիկական հարցերը լուծում են մենթորները, նոր աշխատողների և նրանց մենթորների խրախուսման հարցերը՝ կադրերի բաժնի պետը։ Աշխատակիցների կարողությունների և պրոֆեսիոնալիզմի որոշումն իրականացվում է նրանց տեսական պատրաստվածության վերաբերյալ օբյեկտիվ տվյալների հիման վրա (կրթության մակարդակ, հատուկ ուսուցումըստ մասնագիտության, մասնագիտության), գործնական աշխատանքային փորձ և աշխատանքի իրական արտադրողականություն և որակ։ Աշխատակիցներին տեղավորելիս հաշվի են առնվում կարիերայի առաջխաղացումը, բիզնեսի որակավորումը, բնական հակումները, բնավորության գծերը (դիզայնի հակում, կազմակերպչական տաղանդ և այլն) և ոչ միայն իրենց աշխատանքը կատարելու իրական կարողությունը, այլև ավելի բարդ: որակ և ամբողջական շրջանակ: Համաշխարհային ճգնաժամի հետ կապված, որը հարվածել է Ռուսաստանում ամբողջ շինարարության ոլորտին, արտադրության ծավալների զգալի նվազմանը, ընկերության անձնակազմի աշխատավարձերը կտրուկ նվազել են։ Արդյունքում կազմակերպությունում ավելացել է անձնակազմի շրջանառությունը։ Մինչ օրս հարմարվողականության հիմնական խնդիրներն են.

Ձեռնարկության պահանջներին և աշխատանքային պայմաններին նոր վարձու աշխատողների հարմարվելու երկար ժամանակաշրջան.

Աշխատակազմի բարձր շրջանառություն;

Նոր աշխատողների մոտ աշխատանքի նկատմամբ բարենպաստ և դրական վերաբերմունքի բացակայություն, նոր աշխատողների շրջանում անհարմարության, անհանգստության և անապահովության զգացում.

Ծախսերի առկայությունը, որը կապված է նոր աշխատողների համար պահանջվող կատարողականի ցուցանիշներին հասնելու ժամանակի հետ:

Կադրերի մեծ շրջանառության պատճառով կազմակերպությունը ստիպված է մեծ գումարներ ծախսել նոր ընդունված աշխատակիցների վերապատրաստման վրա։ Այսպիսով, մենք տեսնում ենք, որ «StroyExpansiya» ՍՊԸ-ն չի մշակել արդյունավետ հարմարվողական համակարգ, ինչի արդյունքում կազմակերպությունն ունի կադրերի մեծ շրջանառություն, ինչը մեծացնում է անձնակազմի պահպանման ծախսերը։

3. Կադրերի հարմարվողականության համակարգի մշակում (ալգորիթմ, բիզնես գործընթաց)

3.1 Աշխատակազմի հարմարվողականության ծրագիր

Աշխատավայրում աշխատողների հարմարվողականության և կողմնորոշման լավ ծրագիրն ունի հետևյալ հատկանիշները. այն մանրակրկիտ պլանավորված է, դրա բովանդակությունը շատ պարզ է, գործընթացի մասնակիցների դերերը հստակ սահմանված են:

Կազմակերպության ղեկավարությունը կարծում է, որ կադրերի հարմարեցումը չի հանգեցնում արդյունավետության, տնօրենը չի տեսնում կապը աշխատողի աշխատանքի արդյունավետության և հարմարվողական համակարգի միջև։ Միևնույն ժամանակ, հարմարվողականության գործընթացների արդյունավետության գնահատում չի իրականացվում։

Մենք առանձնացրել ենք StroyExpansiya ՍՊԸ-ի կառավարման պլանի երեք փոխկապակցված բաղադրիչներ:

Աղյուսակ 15 StroyExpansiya ՍՊԸ-ում անձնակազմի հարմարեցման բիզնես պլան:

Հաշվի առեք բիզնես պլանի բոլոր կետերը.

1. Ընկերության ռազմավարական նպատակները

StroyExpansiya LLC-ի առաքելությունը, նպատակներն ու խնդիրները նկարագրված են երկրորդ գլխում:

2. Կադրերի աշխատանքի վերլուծություն.

Մանրամասն վերլուծությունը տրված է երկրորդ գլխում:

3. Ադապտացիոն համալիրի մշակում.

Ըստ արևմտյան ընկերությունների կատարած հետազոտությունների՝ որակյալ հարմարվողականության ծրագիրը կարող է տարեկան 30-40%-ով կրճատել անձնակազմի շրջանառությունը։

Մարդկային ռեսուրսների բաժինը խրախուսվում է օգտվել տարբեր հնարավորություններից արդյունավետ մեթոդներաշխատանքի համար թեկնածուների ընտրություն. Հավաքագրման արդյունավետ աշխատանքի համար պետք է ներդրվի մրցութային եռաստիճան ընտրության համակարգ՝ ներառյալ հարցաքննությունը, թեստավորումը և տնօրենի հետ պարտադիր հարցազրույցը: Թեստավորման և հարցաքննության, փորձնական աշխատանքի կատարման հիման վրա թեկնածուները պետք է գնահատվեն աշխատավայրի պահանջներին համապատասխանության համար, թափուր պաշտոնմասնագետ և ղեկավար:

Առաջարկվում է 3 ամիս փորձաշրջանով աշխատանքի ընդունելու թեկնածուներ, ինչպես նաև ժամկետային աշխատանքային պայմանագրով աշխատողներ ընդունելու պրակտիկա։ Մրցութային հիմունքներով ձևավորել սակավաթիվ մասնագիտություններով աշխատողների մասնագիտական ​​կրթության և վերապատրաստման խմբեր: Ձեռնարկության հետ կնքելով ուսանողական պայմանագիր, ուսումնասիրելով տեսական նյութը, պրակտիկա և աշխատավայրում պրակտիկա անցնելուց հետո. հաջող առաքումավարտական ​​քննություններին, ուսանողները տեղափոխվում են աշխատանքային թափուր աշխատատեղեր. Անձնակազմի սպաների աշխատուժի ծախսերը նվազեցնելու համար առաջարկվում է ձեռք բերել ծրագրային ապահովում՝ թեստավորման, հարցաքննության և վերապատրաստման ընթացակարգերի ավտոմատացման համար:

Հաշվի առնելով այն հանգամանքը, որ կադրերի բաժնի գործող անձնակազմը արդյունավետ չէ, նպատակահարմար է ավելացնել բաժնի աշխատակազմը մեկ միավորով՝ կադրերի մենեջեր:

Առանց տնօրենի աջակցության կառուցելու արդյունավետ համակարգԱնձնակազմի հարմարեցումը անհնար է. Տնօրենն առաջին հերթին որպես աքսիոմ պետք է ընդունի, որ ազատ շուկայում հաջողության կարող է հասնել միայն հարմարվողականության զարգացած համակարգ ունեցող ձեռնարկությունը։

Ցանկալի է, որ տնօրենը, ով հասկանում է դա, ձեռնարկի հետևյալ քայլերը՝ աջակցելու իր ձեռնարկությունում կադրերի հարմարեցմանը.

1. Ներկայացնել HR մենեջերի պաշտոնը կազմակերպության աշխատակազմում: Նրան խնդիր դրեք և լայն լիազորություններ տվեք։ Համարեք այն որպես ձեռնարկության արտադրական գործունեության հիմնական մասնակիցներից մեկը։

2. Մշակել կազմակերպության, ձեռնարկության կլիմայի բարելավմանն ուղղված գործառույթներ կատարող ձեռնարկության աշխատակիցների հարմարեցման համակարգ:

3. Վարձել որակյալ մասնագետներ: Այս մարդիկ թանկ են, բայց ընկերությունը մեծ եկամուտ է ստանում նրանցից։

Առաջարկվում է StroyExpansiya ՍՊԸ-ի համար մշակել էթիկայի կանոնագիրք, որի մշակման գործընթացում ձեռնարկության արժեքները որոշելու համար պետք է մասնակցեն ընկերության բոլոր ստորաբաժանումների ղեկավարները և ներկայացուցիչներ, և նյութեր սոցիոլոգիական հարցումից: պետք է օգտագործվեն կազմակերպության աշխատակիցները.

Ինքը՝ նոր աշխատակիցը, շահագրգռված է, որ հնարավորինս արագ և առանց որևէ բարդության արդիականացվի։ Փորձը ցույց է տալիս, որ լավ կլիներ առաջին ամիսներին ընտրել աշխատողի, ով հովանավորություն կվերցնի նորեկի վրա, որպեսզի մեկը լինի, որ հարցնի կազմակերպության նորմերի ու ավանդույթների մասին։ Առաջարկվում է կազմակերպությունում ներդնել մենթորական համակարգ։ Մենթորը պետք է պլան գրի «նորեկին» գործերի ընթացքին ծանոթացնելու համար և հստակ հետևի դրան:

Բավականին արագ, ուժեղ և թույլ կողմերընոր աշխատակից. Ցանկալի է նրա հետ խոսել հետագա վերապատրաստման հնարավորությունների մասին։ Որքան շուտ դա տեղի ունենա, այնքան կազմակերպության համար ավելի ցավոտ կլինի նրա բացակայությունը մի քանի շաբաթով։ Եթե ​​նորեկը տեսնում է կազմակերպության ցուցաբերած հետաքրքրությունը իր գիտելիքներն ու հմտությունները խորացնելու և կատարելագործելու հարցում, նա կփորձի արդարացնել ղեկավարության սպասելիքները:

Կազմակերպությունները պետք է մեծ գումարներ ծախսեն ընդունակ մասնագետ գտնելու համար, սակայն նրան կորցնելն ավելի թանկ արժե։ Յուրաքանչյուր ոք, ով հավատում է, որ սկսնակը պետք է իր մեջ ուժ գտնի իր տեղը գրավելու համար, պետք է նկատի ունենա, որ նա կարող է ուժ գտնել իր մեջ այն թողնելու համար:

Եթե ​​նոր աշխատողը լավ ուսուցանվի, նա վստահություն կունենա ղեկավարի, կազմակերպության նկատմամբ, կսովորի նրանց պահանջները, իրեն հարմարավետ, արդյունավետ և աշխատելու պատրաստակամություն կունենա:

Առաջարկվող հարմարվողական ծրագիրը թույլ է տալիս որոշել հարմարվողականության գործընթացի իրականացման գործողությունների ընթացքը: Դրա համար անհրաժեշտ է.

1. Կազմել այն աշխատողների ցուցակը, ովքեր կընդգրկվեն հարմարվողականության ծրագրի մշակման և իրականացման աշխատանքային խմբում: Ներառեք այս խմբում HR մենեջեր՝ հոգեբան, տեխնիկական տնօրեն, շինհրապարակի պետ, կոմերցիոն բաժնի պետ, տնտեսագետ.

2. Կազմակերպության նոր ընդունված աշխատակիցների համար մշակել հարմարվողականության ծրագիր:

Հարմարվողականության ողջ ընթացակարգը բաժանված է չորս փուլի, որոնցից յուրաքանչյուրը ներառում է որոշակի առաջադրանքների կատարում, որոնք, իրենց հերթին, հանձնարարված են ընթացակարգի այս կամ այն ​​մասնակցին:

Կադրերի հարմարեցման կարգը

բեմադրում եմ. Նոր աշխատակցի մեկնելուց երեք օր առաջ։

1) Զանգահարեք աշխատողին աշխատանքի ընդունվելու նախօրեին և համոզվեք, որ ամեն ինչ կարգին է.

2) նախապես տեղեկացնել աշխատակիցներին նոր աշխատողի ժամանման մասին.

3) պատրաստել բոլոր տեղեկատվական նյութերը, որոնք կտրամադրվեն աշխատողին աշխատանքի առաջին օրը, մասնավորապես.

Ներքին հեռախոսների ցանկ, ընկերության քաղաքային հեռախոսների ցանկ;

Ինտերնետին և էլ. փոստին միանալու դիմումի ձև;

Միջազգային և միջքաղաքային զանգեր, անձնական զանգեր կատարելու կանոններ;

Կորպորատիվ հաղորդակցությանը միանալու համար դիմումի ձև:

4) պատրաստել անհրաժեշտ անցագրերը և կայանման թույլտվությունները.

5) Տրամադրել և ստուգել, ​​թե արդյոք պատրաստված է աշխատավայր:

Անհատական ​​համակարգիչ (օֆիսային ծրագրերի ստանդարտ փաթեթ, նվազագույնը անհրաժեշտ փաստաթղթերօգտագործող, կապ տեղական ցանց, ցանցային տպագրության կանոնները և ցանցային տպիչների գտնվելու վայրը գրասենյակում և այլն);

Հեռախոս;

Գրասենյակային սարքավորումներ (ֆաքսի, պատճենահանման և այլ գրասենյակային սարքերի գտնվելու վայրը, դրանց օգտագործման կանոնները և այլն);

Գրենական պիտույքների և ծախսվող նյութերի հիմնական հավաքածու:

6) անհրաժեշտության դեպքում պատրաստել տպագիր նյութերի հավաքածու՝ ներառյալ հետևյալ բաժինները.

Ընկերության առաքելությունը, ընկերության պատմությունը;

Կորպորատիվ մշակույթ,

Անձնակազմի, միջընկերությունների հարաբերությունների կանոնակարգեր.

Կազմակերպչական կառուցվածքը, դիրքը բաժնի վերաբերյալ, աշխատանքի նկարագրությունը;

Աշխատանքային տեխնոլոգիաներ, անվտանգության նախազգուշական միջոցներ;

Աշխատակիցների ցուցակ՝ պաշտոն, աշխատասենյակ, հեռախոսահամար, էլ.

Նորեկների ամենատարածված հարցերի պատասխանների ցանկը` նշելով այն անձանց, ում կարող եք դիմել լրացուցիչ պարզաբանումների համար.

7) որոշել նոր աշխատողի համար աշխատանքային պարտականություններին տիրապետելու հատուկ վերապատրաստման միջոցառումների անհրաժեշտությունը.

8) որոշել փորձաշրջանի հաջողության չափանիշները, վաղաժամկետ դադարեցման տարբերակները.

1) Համոզվեք, որ աշխատանքի նկարագրությունը պատրաստված է և ճշմարիտ:

2) որոշել համադրողին.

II փուլ. Նոր աշխատակցի առաջին օրը...

1. Կադրերի սպասարկման մասնագետը պարտավոր է.

1) Հանդիպեք նոր աշխատակցի հետ և տարեք աշխատավայր: Եթե ​​ընդունվի, հանձնեք «նորեկների փաթեթը»՝ կորպորատիվ պարագաներ:

2) պատշաճ կերպով իրականացնել նոր աշխատողի կադրային գրանցումը և դրա հետ կապված բոլոր ճեպազրույցները.

3) Քննարկել կազմակերպությունում ընդունված կառավարման ոճը, մշակույթը, ավանդույթները, նորմերը և այլն.

4) քննարկել առաջին աշխատանքային օրը.

2. Անմիջական ղեկավարը պարտավոր է.

1) Աշխատողին ծանոթացնել ենթականերին, գործընկերներին, ներկայացնել նրան համադրողին.

2) նոր աշխատակցի հետ միասին վերլուծել իր պաշտոնական պարտականություններըև լրացրեք աշխատանքային պլան փորձաշրջանի համար:

4) բացատրել ձեռնարկությունում կիրառվող խրախուսման համակարգը և տույժերի կիրառման կանոնները.

5) բացատրել հնարավոր ծախսերի հատուցման, ինչպես նաև աշխատավարձի, հիվանդության արձակուրդի և արձակուրդի վճարման կարգն ու վճարման կանոնները.

6) Ծանոթացեք կազմակերպչական կառուցվածքին.

7) քննարկել առաջին աշխատանքային օրը.

Համադրողը պետք է.

1) Ծանոթացեք ներքին կանոններին աշխատանքային գրաֆիկև տրամադրել հետևյալ տեղեկատվությունը.

Աշխատանքային ընդմիջումներ հանգստի, ճաշի ժամանակի և տևողության համար;

Աշխատանքից ոչ կամավոր բացակայության մասին զեկուցելու կարգը (օրինակ՝ բաժնի պետին կամ քարտուղարին հեռախոսով).

Խնամք ընկերությունից դուրս Աշխատանքային ժամ;

արտաքին տեսքի պահանջներ;

Մուտքի համակարգ, գրասենյակի բացման և փակման կարգը.

2) տրամադրել տեղեկատվություն անձնական պլանՃաշասենյակի, զուգարանների, հանգստի, ծխելու, կայանատեղիի գտնվելու վայրը և այլն:

3) տեղեկատվություն տրամադրել այն ստորաբաժանման կամ խմբի ավանդույթների մասին, որում աշխատելու է աշխատողը, և այն կանոնները, որոնք գործում են տվյալ պաշտոնի համար.

Աղյուսակ 17 Հարմարվողականության ծրագրի ցուցիչ բովանդակությունը

	Ով է վարում
Կազմակերպության հետ ընդհանուր ծանոթություն. կազմակերպության գործունեության տեսակները, նպատակները, առաջնահերթությունները, զարգացման միտումները, շուկայի դիրքը, կազմակերպության խնդիրները, ընդհանուր կազմակերպչական կառուցվածքը, ավագ ղեկավարության տեղեկատվություն	Մարդկային ռեսուրսների վարչության պետ
Ծանոթացում կազմակերպությունում վարձատրության համակարգին՝ վարձատրության նորմեր և ձևեր, աշխատողների դասակարգում; արձակուրդային վճարով աշխատանքի արժեքը; տույժեր	Գլխավոր հաշվապահ
Ծանոթացում սոցիալական նպաստներին. ապահովագրության տեսակները, տարբեր նպաստները, կենսաթոշակների առանձնահատկությունները, վերապատրաստման հնարավորությունները, կազմակերպության սոցիալական ենթակառուցվածքները, սոցիալական նպաստների հաշվարկման կանոնները.	Գլխավոր հաշվապահ, արհմիութենական կոմիտեի նախագահ
Ծանոթացում աշխատանքի պաշտպանության և անվտանգության, հրդեհային անվտանգության և հսկողության կանոններին, դժբախտ պատահարների դեպքում վարքագծի կանոններին.	Տեխնիկական տնօրեն
Ծանոթացում վարչակազմի և արհմիության հետ աշխատողի վերաբերմունքին. կադրային քաղաքականության և հավաքագրման սկզբունքները, աշխատանքի պայմաններն ու պայմանները. աշխատողների իրավունքներն ու պարտականությունները. արհմիությունների գործառույթները; կարգապահություն և տույժեր; առևտրային գաղտնիքի պաշտպանության կանոններ	Մարդկային ռեսուրսների վարչության պետ, Արհմիության կոմիտեի նախագահ
Շինհրապարակի գործառույթների բացատրություն. միավորի նպատակները, գործառույթները և առաջնահերթությունները, կառուցվածքը, միավորի ներսում և այլ ստորաբաժանումների հետ հարաբերությունները.	Շինհրապարակի պետ
Պարտականությունների և պարտականությունների բացատրություն՝ աշխատանքային պարտականություններ, աշխատանքի ծավալ և ակնկալվող արդյունքներ; դրա կարևորության և կապի բացատրությունը ստորաբաժանման և կազմակերպությունում այլ աշխատանքի հետ. աշխատանքային օրվա տևողությունը և ժամանակացույցը, ընդմիջումները. աշխատանքի որակի պահանջներ; դրա գնահատման չափանիշներն ու մեթոդները. հնարավոր լրացուցիչ պահանջներ	Վարպետ, վարպետ
Կանոններ-դեղատոմսերի ուսումնասիրում՝ տվյալ աշխատավայրին կամ բաժնին հատուկ կանոններ, անվտանգության և աշխատանքի պաշտպանության կանոններ. օգնության տեսակները, որոնք կարող են տրամադրվել, երբ և ինչպես դիմել դրա համար. հարաբերություններ տեղական և ազգային տեսչությունների հետ. գողության հետ կապված խնդիրներ; բաժնից իրերի հեռացում	Տեխնիկական տնօրեն, HSE ինժեների ժամանակավոր պաշտոնակատար, տեղամասի վարպետ
Բլոկի ստուգում. հրդեհային անվտանգություն, հրդեհային ազդանշանային կոճակ; վարքագիծ դժբախտ պատահարների դեպքում; վթարների և վտանգների մասին տեղեկացում; ծխելու վայրեր, առաջին օգնության վայրեր; հիգիենայի ստանդարտներ	Ֆորմեն
Աշխատավարձը, դրա կապը աշխատանքի արդյունքների և որակավորումների հետ, հաշվեգրման մեխանիզմը, բարձրացման հնարավորությունը	Գլխավոր հաշվապահ
Ներկայացում բաժնի աշխատակիցներին	Ֆորմեն
Սոցիալ-հոգեբանական մուտքը թիմ	Բրիգադիր
Մասնագիտական ​​ուսուցում (անհրաժեշտության դեպքում)	Foreman, դասընթացներ կազմակերպությունում, դասընթացներ կազմակերպությունից դուրս

4) Ծանոթանալ կապի և հաղորդակցության կարգին ըստ պաշտոնի (բաժնի ներսում, այլ բաժինների հետ).

5) Ծանոթացեք վարքագծին անկանխատեսելի իրավիճակների դեպքում.

6) քննարկել առաջին աշխատանքային օրը.

III փուլ. Նոր աշխատողի առաջին աշխատանքային շաբաթվա ընթացքում...

1. Կադրերի սպասարկման մասնագետը պարտավոր է.

1) Ծանոթացեք անձնակազմի հետ կապված հիմնական ընթացակարգերին և քաղաքականությանը (կարիերայի հնարավորությունները):

2) վերլուծել իրավասությունները և մշակել անհատական ​​առաջադեմ վերապատրաստման ծրագիր.

2. Համադրողը պարտավոր է.

1) ծանոթանալ ընկերության մանրամասն պատմությանը, առաքելությանը, ռազմավարությանը և նպատակներին, գործընկերների և սպառողների հետ աշխատելու քաղաքականությանը, արտադրանքը սպառողին հասցնելու փուլերին.

2) Ծանոթացեք փաստաթղթերի ցանկին, որոնց նախ պետք է ծանոթանա նոր աշխատողը:

3) բացատրել, թե ինչպես է գործում կազմակերպության վարչատնտեսական համակարգը. գործող կանոններըև ընթացակարգերը (օրինակ՝ տրանսպորտային միջոցների պատվիրում, գրենական պիտույքներ և այլն):

4) Ներկայացնել այն աշխատողներին, որոնց հետ նոր աշխատողը կհամագործակցի.

5) ծանոթանալ աշխատանքի բովանդակությանը, աշխատանքի կատարման պահանջներին ու չափանիշներին, լիազորությունների սահմաններին, պատասխանատվության սահմաններին.

6) Ծանոթացեք հատուկ ընթացակարգերին.

7) Ծանոթացեք հաշվետվության համակարգին.

IV փուլ. Փորձաշրջանի ավարտից հետո.

1. Կադրերի սպասարկման մասնագետը պարտավոր է.

1) Թող նոր աշխատողը լրացնի գնահատման թուղթ(Հավելված 5) .

2) Քննարկումից առաջ վերանայել ավարտված գնահատման թերթիկը:

3) Քննարկում անցկացնել և կենտրոնանալ աշխատողից սպասվողի վրա հետադարձ կապ(պարզել նրա կարծիքը ընկերության մասին որպես ամբողջություն, բիզնես վարելու եղանակների, բարելավման առաջարկներ և այլն):

2. Անմիջական ղեկավարը պարտավոր է.

1) ծանուցել աշխատողին փորձաշրջանի ավարտի մասին և նշանակել տվյալ ժամանակահատվածում նրա աշխատանքի արդյունքների քննարկման օր.

2) Քննարկում անցկացնել և կենտրոնանալ աշխատողից սպասվող հետադարձ կապի վրա (պարզելու նրա կարծիքը ընկերության մասին որպես ամբողջություն, բիզնես վարելու ձևերի, բարելավման առաջարկներ և այլն):

Ղեկավար պաշտոններում ընդունված աշխատողների համար մենթորն անմիջական ղեկավարն է: Փորձաշրջանի ընթացքում աշխատողի աշխատանքը վերահսկելու համար լրացվում է հարմարվողականության ժամանակահատվածում աշխատողի կատարողականի գնահատման թերթիկը (տես Հավելված 6):

Փորձաշրջանի ավարտից հետո աշխատողը լրացնում է Աշխատակիցների հաշվետվություն փորձաշրջանի արդյունքների վերաբերյալ (տես Հավելված 7):

Փորձաշրջանի ընթացքում անմիջական ղեկավարը լրացնում է «Աշխատողի գնահատումը փորձաշրջանն անցնելուց հետո» թերթիկը (տես Հավելված 8):

Փորձաշրջանի ավարտից հետո երկու փաստաթղթերն էլ փոխանցվում են անձնակազմի կառավարման ծառայությանը: Աշխատանքային պաշտոնի ընդունված աշխատողը կրկին անցնում է անվտանգության ճեպազրույց արտադրամասում, ստանում արտադրության հրահանգներ. Մենթորը ծանոթացնում է նորեկին թիմի մյուս անդամներին, բացատրում և ցույց է տալիս, թե ինչպես աշխատել սարքավորումների հետ: Ներգրավման գործընթացի ընթացքում մենթորը հետադարձ կապ է տրամադրում նոր աշխատակցին: Աշխատողի ադապտացիան տևում է երկու ամիս։ Երկրորդ ամսվա վերջում նորեկը գնահատվում է. Կախված դրա արդյունքներից՝ աշխատակցին առաջարկվում է կա՛մ երկարաձգել ուսուցումը, կա՛մ շարունակել աշխատել որպես հավաստագրված մասնագետ։

Որպեսզի մենթորական համակարգը արդյունավետ լինի, կազմակերպությունը պետք է մշակի մենթորների մոտիվացիայի համակարգ: Այսպիսով, վերջիններս ստանում են բոնուս, եթե նորեկը հաջողությամբ անցնի հարմարվողականության գործընթացը։ Կազմակերպությունում արտադրության առանձնահատկությունն այնպիսին է, որ անձնակազմի բարձր շրջանառությունը ազդում է շինարարական ծառայությունների որակի վրա, քանի որ դրա արտադրությունը պահանջում է որակյալ մասնագետների մասնակցություն: Կարելի է նշել, որ լավ կառուցված հարմարվողական ծրագիրը առանցքային դերերից մեկն է խաղում անձնակազմի շրջանառության կրճատման հարցում: լավ մտածված և ճիշտ կազմակերպված համակարգհարմարվողականությունը թույլ է տալիս ձեռնարկությանը հասնել հետևյալ նպատակներին.

Նվազեցրեք ծախսերը՝ նվազեցնելով նոր աշխատակիցների համար սահմանված կատարողական չափանիշներին հասնելու ժամանակը: Վերջիններս ավելի շուտ են ձեռք բերում անհրաժեշտ հմտությունները, հասնում են արտադրողականության տվյալ մակարդակի և սկսում են շահույթ ստանալ։

Թիմի նոր անդամի աշխատանքից գոհունակության զգացում ձևավորել, որի արդյունքում վերջինիս մոտ կնվազի անհանգստության մակարդակը, նա իրեն ավելի վստահ կզգա։

Ստացեք ձեր պրոֆեսիոնալ անձնակազմը «մեծացնելու» հնարավորություն։

Նվազեցնել աշխատակիցների շրջանառությունը և հավաքագրման ծախսերը: Տարածված է այն փաստը, որ ձեռնարկությունում աշխատանքի առաջին ամիսներին մեծ թվով նոր հավաքագրված աշխատակիցներ են հեռանում։ Լավ կայացած հարմարվողական համակարգը թույլ է տալիս և՛ ավելի լավ ճանաչել աշխատակցին, և՛ օգնել վերջինիս ինտեգրվել կազմակերպությանը: Այսպիսով, դա փոխշահավետ գործընթաց է։

Մենք թվարկել ենք հարմարվողականության պլանի հիմնական բաղադրիչները: HR մենեջերից պահանջվում է որոշակի աշխատակցի համար պլան կազմել՝ հաշվի առնելով նրա նախկին փորձը և անհատականության առանձնահատկությունները, և գործընթացի բոլոր մասնակիցներից՝ վերահսկելու մշակված հարմարվողական պլանի իրականացումը:

Վերահսկողությունը կարող է արդյունավետ կերպով իրականացվել՝ օգտագործելով գնահատման հարցազրույցների մեթոդը, որն անցկացվում է նոր աշխատակցի, նրա անմիջական ղեկավարի և ավելի բարձր մակարդակի ղեկավարի մասնակցությամբ: Որպես կանոն, նման հարցազրույցներն անցկացվում են փորձաշրջանի ավարտին, սակայն թույլատրելի է սահմանել այլ հաճախականություն, օրինակ՝ աշխատանքի յուրաքանչյուր ամսվա վերջում երեքից վեց ամիս: Կրկին, այս դեպքում ամեն ինչ կախված է կոնկրետ իրավիճակի բնութագրերից (գործի բարդությունից):

Ընկերությունում խնդիրների առկայության մասին է վկայում աշխատանքի առաջին տարում աշխատակցին իր կամքով աշխատանքից ազատելը։ Նույնիսկ եթե սա մեկուսացված միջադեպ է, դա նշան է, որ ինչ-որ բան այն չէ: Ըստ այդմ, որքան բարձր է այս ցուցանիշը, այնքան մեծ ուշադրություն պետք է դարձնել նոր կադրերի ադապտացման գործընթացի կազմակերպմանը։

Միշտ հիշեք, որ ղեկավարները գործ ունեն մարդկանց հետ: Հարգալից, մարդասիրական վերաբերմունքը ոչ միայն նորեկի, այլեւ ընկերության մյուս բոլոր աշխատակիցների նկատմամբ երաշխավորում է խուսափել բազմաթիվ խնդիրներից։

3.2 StroyExpansiya ՍՊԸ-ի հարմարվողականության գործընթացը բարելավելու միջոցառումների տնտեսական արդյունավետության հաշվարկ

Ավելի մանրամասն դիտարկենք առաջարկվող միջոցառումները և հաշվարկենք դրանց իրականացման տնտեսական արդյունավետությունը։

Վերլուծության ենթակա ցուցանիշները ներառում են.

1) մեկ աշխատողի (մասնագիտությամբ) ադապտացիայի արժեքը.

Այս ցուցանիշը հաշվարկվում է գործընթացում ներգրավված անձանց աշխատաժամանակի արժեքի, ինչպես նաև ձեռնարկների, աշխատատեղերի և այլնի արժեքի միջոցով: Այս ցուցանիշը նպատակահարմար է հաշվարկել աշխատողների համատեքստում:

2) մենթորի պատրաստման արժեքը (մասնագիտությամբ).

Մենթորի պատրաստումը հասկացվում է որպես մենթորի մասնագիտական ​​կարողությունների զարգացման, ուսուցողական գործունեության զարգացման մեջ ներդրված ներդրումների չափ, որոնք մենթորները կանցկացնեն սկսնակների համար:

3) մենթորի գործառույթներ իրականացնող աշխատողների տոկոսը (ըստ մասնագիտության).

Տոկոսը որոշում է անձնակազմի սպասարկումը: Դա կախված է առաջին հերթին դիվիզիոնների քանակից եւ այս դիվիզիոններում նորեկների թվից։

4) փորձաշրջանը հաջողությամբ անցած աշխատողների տոկոսը՝ աշխատանքի ընդունված աշխատողների ընդհանուր թվի նկատմամբ.

5) Սրա հակառակն է «Փորձաշրջանի ընթացքում կամ ավարտին ընկերությունը լքած աշխատողների տոկոսը» ցուցանիշը. Անձնակազմի ղեկավարի համար կարևոր է վերլուծել, թե ով է նախաձեռնել աշխատանքային պայմանագրի խզումը` աշխատողը կամ նրա անմիջական ղեկավարը:

Կարևոր է հիշել, որ եթե նման դեպքերը մեկուսացված չեն, ապա պատճառը կարող է ընկած լինել հավաքագրման անկատար համակարգի մեջ, և անհրաժեշտ է վերլուծել, թե արդյոք ընկերությունը աշխատակիցներ է ընդունում:

6) Ծրագրի ծախսային մասը ձևավորվում է ծրագրի իրականացման հետ անմիջականորեն կապված ծախսերից.

Ծրագրի իրականացման ծախսերը ներառում են.

1. Ծախսեր՝ կապված նոր աշխատողի որոնման հետ (կադրերի բաժնի ընդլայնում):

2. Վարձու աշխատողի լրացուցիչ վարձատրության և նոր աշխատողի աշխատավարձի ֆոնդից սոցիալական կարիքների համար պահումներ կատարելու հետ կապված ծախսեր.

3. Նոր աշխատողի աշխատավայրը կազմակերպելու համար անհրաժեշտ կահույքի և սարքավորումների ձեռքբերման ծախսերը.

4. Ազատված աշխատողների թափուր աշխատատեղերի համալրման ծախսերը.

5. «Կադրովիկ» ծրագրային ապահովման (ծրագրային ապահովման) ծախսեր.

Դրանք ծրագրային ապահովման ձեռքբերման, սպասարկման, ծրագրի տեղադրման, ինչպես նաև կադրերի սպայի մեկ աշխատատեղի գնման ծախսերն են։

Եկեք ավելի մանրամասն քննարկենք ծրագրի իրականացման հետ կապված ծախսերը:

1. Նոր աշխատողների որոնման հետ կապված ծախսեր.

«ՍտրոյԷքսպանսիա» ՍՊԸ-ն երկար ժամանակ նոր աշխատակիցներ փնտրելիս օգտվում է Ռեգիոն հեռուստաընկերության ծառայություններից՝ տեղադրելով հայտարարություն Աշխատանքային բաժնում։ Տեղին եմ համարում մեկ շաբաթվա գովազդ տեղադրելը։ Մեկ գովազդի արժեքը կկազմի 1000 ռուբլի:

2. Հաջորդը, մենք հաշվարկում ենք StroyExpansiya ՍՊԸ-ի կադրերի բաժնի մեկ ընդունված աշխատակցի վարձատրության հետ կապված ծախսերը: Այս ծախսերը արտացոլված են աղյուսակ 18-ում:

Աղյուսակ 18 Նոր աշխատողների վարձատրության հետ կապված ծախսեր

Հաշվարկենք 19-րդ աղյուսակի լրացուցիչ աշխատավարձի ֆոնդից սոցիալական կարիքների համար կատարվող պահումները:

Աղյուսակ 19 Սոցիալական կարիքների համար նվազեցումների հաշվարկ

Նմանատիպ փաստաթղթեր

Ձեռնարկությունում հարմարվողականության տեսակների և փուլերի դիտարկում: Ռուսական և արտասահմանյան ձեռնարկություններում կադրերի հարմարեցման հիմնական սկզբունքների նկարագրությունը. Ուսումնասիրվող ձեռնարկությունում աշխատողների հարմարվողականության համակարգի բարելավման վերաբերյալ առաջարկությունների մշակում:

թեզ, ավելացվել է 13.10.2017թ


Հիմնական խնդիրների նկարագրությունը և ձեռնարկությունում կադրերի հարմարեցման անհրաժեշտության հիմնավորումը: Հարմարվողականության էությունը, նպատակները, ձևերը և փուլերը. Հարմարվողականության արդյունավետության գնահատման չափանիշներ. «Աելիտա» ՍՊԸ-ում հարմարվողականության համակարգի կառավարման վերլուծություն և կատարելագործում:

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 19.07.2011թ


Ձեռնարկությունում անձնակազմի գնահատման համակարգի կառուցման փուլերը. Հարմարվողականության հայեցակարգը և էությունը, դրա հիմնական նպատակներն ու փուլերը: IP Filicheva N.S.-ի գործունեության բնութագրերը և վերլուծությունը: Ձեռնարկության կադրային քաղաքականության սկզբունքները, կադրերի հարմարվողականության կառավարման համակարգ.

պրակտիկայի հաշվետվություն, ավելացվել է 01/11/2015


Կադրերի հարմարվողականության ուսումնասիրության տեսական և մեթոդական հիմունքները. «Պետրոս» ՍՊԸ-ում նոր աշխատողների ադապտացիայի էմպիրիկ ուսումնասիրություն. -ի համառոտ նկարագրությունըհարմարվողականության կառավարման առանձնահատկությունները: Հարցաթերթ անձնակազմի համար. Հարցազրույց ձեռնարկության ղեկավարի հետ.

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 27.11.2017թ


Անձնակազմի հարմարվողականության ուղղություններն ու տեսակները. «ԼՅՈՒՔՍ» ՓԲԸ-ի անձնակազմի կառավարման համակարգի բնութագրում և վերլուծություն. Անձնակազմի վերլուծություն. Վարձու աշխատողների բավարարվածության աստիճանը. Առաջարկվող միջոցառումների ցանկը հարմարվողականության համակարգի օպտիմալացման համար:

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 26.06.2013թ


Տեսական ասպեկտներկազմակերպությունում անձնակազմի հարմարեցում. «PDK» Optima ՍՊԸ-ի գործունեության վերլուծություն, ինչպես նաև ձեռնարկությունում գոյություն ունեցող անձնակազմի կառավարման համակարգը: Նախագծի մշակում ՝ բարելավելու անձնակազմի հարմարվողականության կառավարման գործընթացը:

թեզ, ավելացվել է 24.09.2010թ


Կազմակերպությունում աշխատողների հարմարվողականության էությունը, դրա տեսակներն ու գործոնները: Աշխատակիցների հարմարվողականության ծրագրի մշակում. Անձնակազմի հարմարվողականության կառավարման առանձնահատկությունները «Ֆոմա» ՍՊԸ-ի օրինակով. Ձեռնարկության ընդհանուր բնութագրերը, անձնակազմի հարմարեցման հիմնական մեթոդները.

թեստ, ավելացվել է 12/25/2011


Անձնակազմի հարմարվողականության հայեցակարգը. Միջոցառումների համակարգի մշակում, որը դրականորեն ազդում է հարմարվողականության գործընթացի վրա: ՕԱՕ «Ֆաթան» կառավարման կառուցվածքի վերլուծություն. Տնտեսական գործունեության վերլուծություն. Անձնակազմի կազմի վերլուծություն. Կադրերի ռեզերվի ձևավորում.

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 13.12.2014թ


Անձնակազմի հարմարվողականության էությունը, հայեցակարգը, ուղղությունները, տեսակները և հիմնական փուլերը. «Բջջային հեռահամակարգեր» ԲԲԸ-ի արտադրական և տնտեսական գործունեության վերլուծություն. Կազմակերպությունում կադրերի հարմարվողականության համակարգի օպտիմալացման համար առաջարկվող միջոցառումների մշակում:

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 05.06.2015թ


Հարմարվողականության հայեցակարգը, դրա էությունը և առանձնահատկությունները, հիմնական նպատակներն ու խնդիրները աշխատանքային կոլեկտիվ. Ձեռնարկությունում աշխատողների հարմարվողականության կառավարման համակարգ, բաղադրիչներ և ընթացակարգ: Կադրերի հարմարվողականության կառավարման համակարգ ՕԱՕ «ԶՄԱ»-ում, դրա կատարելագործման ուղիները.

Ամսագիր. Անձնակազմի կառավարման ձեռնարկ
Տարեթիվ՝ 2009թ
Հեղինակ՝ Վոլոդինա Ն.Ա.
Թեմա՝ Կադրերի հավաքագրում և հարմարեցում, Կադրերի տարբեր կատեգորիաների ներկայացուցիչների ադապտացիա
Ռուբրիկա՝ Գործնականում՝ Հարմարեցում
Դուք կարող եք գնահատել հարմարվողականության գործընթացի տարբեր ասպեկտներ՝ համակարգը որպես ամբողջություն, որոշակի աշխատողի հարմարեցում, կոնկրետ գործիք կամ իրադարձություն: Հիմնական բանը ստացված արդյունքների հիման վրա կառավարման իրավասու որոշումներ կայացնելն է: Silvano Fashion Group (SFG) ուղղահայաց ինտեգրված հոլդինգ է, որը ներառում է ներքնազգեստ արտադրող JV ZAO Milavitsa (Բելառուս) և AS Lauma Lingerie (Լատվիա), արտադրող: կանացի հագուստ PTA (Էստոնիա) և OBLICIE՝ ներքնազգեստի խանութների բազմաբրենդային ցանց (Ռուսաստան): SFG Group-ը վերահսկում է ողջ տեխնոլոգիական և շուկայավարման ուղղահայացը` արտադրությունից մինչև վերջնական հաճախորդ: Աշխատակիցների ընդհանուր թիվը կազմում է 3000 մարդ։ Հարմարվողականության հիմնական կատարողականի ցուցանիշները

Վերլուծության ենթակա ցուցանիշները ներառում են.

1. Մեկ աշխատակցի ադապտացիայի արժեքը (ըստ մասնագիտության). Այն հաշվարկվում է՝ ելնելով հարմարվողականության գործընթացում ընդգրկված անձանց՝ մենթորի, անմիջական ղեկավարի, անձնակազմի սպասարկման մասնագետների աշխատանքի արժեքից, ինչպես նաև թերթիկների և այլ նյութերի գնից: Այս ցուցանիշը պետք է հաշվարկվի տարբեր մասնագիտություններ(օրինակ տես Հավելված *):

2. Մենթորի վերապատրաստման արժեքը (մասնագիտությամբ)- ներդրված ներդրումների չափը մենթորի մասնագիտական ​​կարողությունների զարգացման, վերապատրաստման գործունեության զարգացման մեջ, որը նա կանցկացնի սկսնակների համար:

3. Պաշտոնների տոկոսը, որոնք ծածկված են ներբեռնման համակարգով. Իդեալում - 100%: Իրական իրավիճակին ամենահարմարն է հետևել «հարմարվողական մատրիցայի» միջոցով, որը թույլ է տալիս պարզել, թե որ գործողություններ են արդեն ձեռնարկվում և որ կատեգորիայի աշխատակիցների հետ կապված, և որոնք են դեռ պլանների մեջ:

4. Որպես դաստիարակ ծառայող աշխատողների տոկոսը (ըստ մասնագիտության). Այս ցուցանիշը որոշվում է HR ծառայության կողմից: Դա կախված է գերատեսչությունների անձնակազմի թվից և դրանցում նորեկների թվից։

5. Փորձաշրջանը հաջողությամբ անցած աշխատողների տոկոսը՝ աշխատանքի ընդունված աշխատողների ընդհանուր թվի նկատմամբ.. Ցանկալի է - 100%: Դրա հակառակն է «Փորձաշրջանի ընթացքում կամ ավարտին ընկերությունը լքած աշխատողների տոկոսը» ցուցանիշը։ HR մենեջերի համար կարևոր է վերլուծել, թե ով է նախաձեռնել դադարեցումը աշխատանքային պայմանագիր- աշխատողն ինքը կամ նրա անմիջական ղեկավարը. Եթե ​​նման դեպքերը մեկուսացված չեն, ապա դրանց պատճառը կարող է ընկած լինել ընտրության համակարգի անկատարության մեջ:

Անձնակազմի շրջանառություն

Աշխատակազմի շրջանառության ցուցանիշը ընկերության առողջության և նրա ղեկավարության որոշումների ճիշտության ցուցանիշն է: Դա հրամայական է հաշվարկել և վերլուծել, քանի որ շրջանառության բարձր տոկոսը միայն ընկերությունում ձևավորված գործերի անբարենպաստ վիճակի հետևանք է, որի իրական պատճառը կարող է լինել անգրագետ ընտրությունը, անարդյունավետ հարմարվողականությունը և անառողջ կորպորատիվ մշակույթը: .

Աշխատակազմի շրջանառության դրույքաչափըհաշվարկված բանաձևով
որտեղ Kflux - հեղուկության գործակից;
Չուվ. ս.ժ. - իրենց իսկ ցանկությամբ աշխատանքից ազատվածների թիվը, մարդիկ.
Չուվ. նար. դիսս. - աշխատանքային կարգապահության խախտման համար աշխատանքից ազատվածների թիվը, մարդիկ.
HR հեշտությամբ Գրել դ - ժամանակաշրջանի միջին թիվը, մարդիկ:

Աշխատակազմի շրջանառությունը պետք է հաշվարկվի մի քանի տեսանկյունից.

1. Բաժանումներով.

Պատճառները գտնելու համար կարեւոր է պարզել, թե որ գերատեսչություններից են հեռանում աշխատակիցները։

Օրինակ

Մանրածախ ցանցի խանութներից մեկի տնօրենը կենտրոնական գրասենյակի կադրերի մենեջերի հետ զրույցում բացատրում է իրենց ցածր վաճառողների շրջանում շրջանառության բարձր տոկոսը. աշխատավարձ. Մինչ վճարումների չափը վերանայելը, HR մենեջերը որոշեց վերլուծել, թե որքանով է այս խանութի անձնակազմի շրջանառությունը տարբերվում ցանցի միջինից: Նշանակալից ստացվեց. Հետևաբար, դա հարց չէ աշխատավարձերորը բոլորի մեջ նույնն է վարդակներ, իսկ իրական պատճառը կարող է կայանալ նրանում, որ տնօրենն ինքը, նոր աշխատակիցներ ընդունելիս, ընտրություն է կատարում ոչ հօգուտ լավագույն թեկնածուների, և դա, իր հերթին, հետևանք է հարցազրույցի սեփական հմտությունների թերզարգացման։

2. Ընկերությունում աշխատանքային ստաժով:

Այս ժամանակահատվածը հիմնականում կախված է ընկերությունում աշխատանքի միջին տևողությունից և կարող է լինել.
վեց ամիս - անձնակազմի բարձր շրջանառություն ունեցող ձեռնարկությունների համար (օրինակ, լոգիստիկ տերմինալների կամ խոշոր սուպերմարկետների համար);
1 տարի - կազմակերպությունների մեծ մասի համար;
3 տարի՝ ընկերությունների համար, որոնց մուտքը զգալի ժամանակ է պահանջում (օրինակ՝ նախագծային բյուրոների համար, որոնք ներգրավում են մասնագիտացված բուհերի շրջանավարտներին և լրացուցիչ պատրաստում նրանց ևս մեկ կամ երկու տարի):

Նման ցուցանիշը, ինչպիսին է աշխատողների տոկոսը, ովքեր լքել են կազմակերպությունը աշխատանքի առաջին տարվա ընթացքում, կարող է լինել հարմարվողականության համակարգի անկատարության ցուցիչ, եթե նորեկը որոշում է կայացրել հեռանալ աշխատանքի առաջին շաբաթներին, բայց ինչ-ինչ պատճառներով դա չի արել: դա արեք անմիջապես. նա ընկերությանը ևս մեկ հնարավորություն տվեց, կամ պարզապես չցանկացավ «փչացնել» իր աշխատանքային գիրքը:

3. Աշխատանքից ազատվելու հիմքերի հիման վրա.

Գաղտնիք չէ, որ չնայած աշխատակիցները հայտարարություններ են գրում իրենց կամքով, ընկերության հետ բաժանվելու իրական պատճառը հաճախ այլ տեղ է կայանում՝ կարգապահական խախտման կամ պաշտոնի անբավարարության մեջ: Կադրային ծառայությունը պետք է արձանագրի աշխատանքից ազատման իրական հիմքերը, ինչպես նաև դրա նախաձեռնողը։ Օրինակ՝ կարելի է հաշվի առնել հետևյալ ցուցանիշը՝ «Թիվ 7 արտադրամասի աշխատողների տոկոսը, ովքեր աշխատել են մեկ տարուց պակաս և ընկերության նախաձեռնությամբ ազատվել աշխատանքից»։

Օրինակ

Ընկերության կադրերի մենեջերը հնարավորություն չունի անձամբ խոսել հեռավոր գրասենյակներից հեռացող աշխատակիցների հետ։ Ուստի ամիսը մեկ ընտրողաբար զանգահարում է նախկին աշխատակիցներպարզել, թե ճի՞շտ են արդյոք իրենց ղեկավարների՝ հեռանալու պատճառները, և արդյոք «այլ քաղաք տեղափոխվելու» արտահայտությունը չի թաքցնում աշխատանքից դժգոհությունը կամ խաբված սպասումները։

Նմուշի հարցեր աշխատանքից ազատված աշխատողների համար.
Երբ դուք գնացիք աշխատանքի, ո՞վ է ձեզ բացատրել ձեր գործառույթների պարտականությունները, կանոնները, առանձնահատկությունները։
Դուք կարդացե՞լ եք «Նոր աշխատակիցների թղթապանակը»: Ձեզ տպագիր նյութեր տրվե՞լ են։ Դուք ամեն ինչ հասկացա՞ք։
Ինչ-որ մեկն օգնե՞լ է ձեզ ձեր աշխատանքում, եթե ինչ-որ բան չի ստացվել: Ո՞վ կոնկրետ (մենեջեր, գործընկերներ, ամեն ինչից մի քիչ, ոչ ոք):
Խնդիրներ ունեցե՞լ եք թիմում։ Ո՞ւմ հետ (մենեջեր, գործընկերներ): Ինչպե՞ս են լուծվել խնդիրները։
Ինչպե՞ս կարող եք բնութագրել մթնոլորտն ընդհանուր առմամբ թիմում:
Որո՞նք են ձեր ազատման պատճառները։
Կարո՞ղ եք խորհուրդ տալ ձեր ընկերներին աշխատանք այս բաժնում՝ մեր ընկերությունում:

Սովորաբար շրջանառության հետ մեկտեղ մասնագետները հաշվարկում են եւս մի քանի ցուցանիշ։

Շրջանառության հարաբերակցությունըընդունելության ժամանակ հաշվարկվում է բանաձևով
Կոբ. պր. \u003d Չպրին. / Chsr. հեշտությամբ Գրել x 100%,
որտեղ է Քոբը: պր.- ընդունման շրջանառության հարաբերակցությունը.
Չպրին. - ժամանակաշրջանի համար ընդունված մարդկանց թիվը, մարդիկ.
HR հեշտությամբ Գրել - ժամանակաշրջանի միջին թվաքանակը, անձ.

Դադարեցման շրջանառության հարաբերակցությունըհաշվարկված բանաձևով
Կոբ. ուլտրամանուշակագույն = Չուվոլ./Պր. հեշտությամբ Գրել x 100%,
որտեղ է Քոբը: uv.- աշխատանքից ազատման շրջանառության գործակիցը;
Չուվոլ - ժամանակաշրջանի համար աշխատանքից ազատվածների թիվը, մարդիկ.
HR ցուցակ - ժամանակաշրջանի միջին թիվը, անձ.

Կադրերի պահպանման դրույքաչափը որոշակի ժամանակահատվածումհաշվարկված բանաձևով
Kpost. \u003d (C ցուցակի համարը - H հեռացված է /) / Hav. հեշտությամբ Գրել x 100%,
որտեղ է Kpost-ը: - անձնակազմի կայունության գործակիցը;
Նշված համարը - աշխատավարձը ժամանակաշրջանի սկզբում, մարդիկ;
N ազատված / - ժամանակաշրջանի համար աշխատանքից ազատվածների թիվը, մարդիկ.
HR ցուցակ - միջին թիվ այս ժամանակահատվածի համար, անձ.

Աշխատակազմի շրջանառության հետազոտություն

AXES Management-ի ուսումնասիրության արդյունքների համաձայն՝ ընկերությունների միջև «աշխատակազմի շրջանառության» առումով զգալի տարբերություններ կան. տարբեր արդյունաբերություններբիզնես (տես նկար 1): Ամենաբարձրը մանրածախ առևտրի ոլորտում է։

Չնայած թվային արժեքների տարբերությանը, հոսունության ընդհանուր միտումը որոշակի կատեգորիաներանձնակազմը փրկվում է ամենուր. Բարձրագույն ղեկավարների և մենեջերների շրջանում շրջանառության տոկոսն ավելի ցածր է, քան հատուկ կատեգորիաների մասնագետների և աշխատողների (վաճառողներ, գանձապահներ, աշխատողներ): Դա պայմանավորված է նրանով, որ պաշտոնի աճի հետ ընկերությունում մեծանում են կարիերայի, ֆինանսական և կարգավիճակի աճի հնարավորությունները, ինչը մարդկանց «կապում է» դրան։

Հարմարվողականության արդյունավետությունը որոշելու հիմնական հարցն այն է, թե որքան պետք է արժենա այն: HR մասնագետները կարծում են, որ նոր աշխատող գտնելու և ներգրավելու ծախսերի և նրա հարմարվողականության ծախսերի օպտիմալ հարաբերակցությունը մոտավորապես 3:1 է:

Mellon Financial Corp.-ի կողմից կատարված ուսումնասիրությունը: ԱՄՆ-ի միջին չափի և մեծ բիզնես, ցույց է տվել, որ նորեկների վերապատրաստման և ադապտացիայի արժեքը տատանվել է ընկերության տարեկան ընդհանուր եկամտի 1-2,5%-ի սահմաններում։

ԱՄՆ-ի և Եվրոպայի HR տնօրենները կարող են համեմատել իրենց ծախսերը արդյունաբերության միջին ցուցանիշների հետ և գնահատել դրանց արդյունավետությունը առաջատար խորհրդատվական ընկերությունների տարեկան հետազոտությունների միջոցով: Դրանք անցկացվում են նաև Ռուսաստանում։ Այսպես, Axes Management-ի տարեկան ուսումնասիրությունը «HR Benchmarking. HR ծառայության հիմնական կատարողականի ցուցանիշները» ներառում է 2006-2008 թվականների կադրերի կատարողականի ցուցանիշների վիճակագրությունը, որը հավաքագրվել է Ռուսաստանում աշխատող հայրենական և արևմտյան կազմակերպությունների կադրերի մասնագետների հարցման ընթացքում:

Հարմարվողականության գործընթացի գնահատման մեթոդներ

Առավել տարածված է Ռուսական ծառայություններանձնակազմի հարմարվողականության գնահատման մեթոդները (տես Հավելված):

1. Հարցազրույցներ աշխատողների հետ մեկ, երկու և երեք ամիս աշխատելուց հետո (կարող է վարել անձնակազմի սպասարկման մասնագետը` կամ հարմարվելու համար պատասխանատու, կամ որևէ այլ):

2. Աշխատակիցների հարցաքննությունը հարմարվողականության շրջանի ավարտից հետո.

3. «Զարկերակ»՝ ընկերությունում մեկ տարուց պակաս աշխատած աշխատակիցների հարցում: Սա կորպորատիվ ուսումնասիրություն է կոնկրետ թեմայով, ներառյալ ընդամենը մի քանի հարցեր և ուղղված է աշխատակիցների որոշակի խմբին:

4. Հարմարվողականության միջոցառումների վերաբերյալ հարցերի ներառումը բավարարվածության տարեկան համապարփակ հետազոտություններում:

Բավարարվածության հարցումներ

AXES Management-ի տվյալներով՝ աշխատակիցների 83%-ը կատարում է աշխատանքից բավարարվածության հարցումներ առևտրային ընկերություններ. Արդյունաբերական և ֆինանսական հատվածների ձեռնարկությունների շրջանում նման հարցումների տեսակարար կշիռը շատ ավելի փոքր է` համապատասխանաբար 52% և 50% (տես նկ. 2): Միևնույն ժամանակ, ամենահաճախ վերլուծվողը հետեւյալ գործոնները:
աշխատանքային պայմանները;
կրթություն;
վարձատրություն;
տեղեկացվածություն այն մասին, թե ինչ է կատարվում ընկերությունում.

Աշխատողի համար հարցազրույցի հարցերի օրինակ:
Ո՞րն էր ձեզ համար ամենադժվարն ու անհասկանալիը մեր ընկերությունում աշխատանքի առաջին օրը:
Աշխատանքային ո՞ր օրը հանդիպեցիք ձեր դաստիարակին:
Աշխատանքային ո՞ր օրը առաջին անգամ խոսեցիք ձեր գծային մենեջերի հետ:
Ձեզ հանձնարարվե՞լ են առաջադրանքներ փորձաշրջանի համար։ Ի՞նչ դժվարությունների եք հանդիպել անցած ժամանակահատվածում։
Որքա՞ն հաճախ եք քննարկել ձեր աշխատանքի արդյունքները մենթորի և (կամ) անմիջական ղեկավարի հետ:
Ինչպե՞ս և ե՞րբ են ամփոփվել ձեր աշխատանքի առաջին ամիսների արդյունքները։
Որքա՞ն արագ ստացաք ձեր հարցերի պատասխանները:
Ի՞նչ աղբյուրներից եք տեղեկատվություն ստացել ընկերության մասին:
Որքա՞ն ժամանակ է պահանջվել գրասենյակում հարմարավետ զգալու համար, հիշեք ընկերության ստորաբաժանումների գտնվելու վայրը:

Նոր աշխատակիցներից ստացված արձագանքները մեզ թույլ են տալիս հասկանալ նրանց վերաբերմունքը անցկացվող միջոցառումներին, իսկ հենց նորեկներին՝ գնահատել սեփական հաջողությունները և մենթորի աշխատանքը:

Թվարկված գործիքներն արդյունավետ են, եթե ձեռք բերված տվյալների հիման վրա ընդունվում են կառավարման իրավասու որոշումներ՝ ուղղված կադրային ծառայության և ընդհանուր առմամբ ընկերության գործունեության օպտիմալացմանը:

Անձնակազմի գնահատողները պետք է հետևեն հետևելով առաջարկություններին:
ընտրել ցուցիչներ, որոնց հաշվարկման ալգորիթմը պարզ է և առկա է տեղեկատվությունը.
հավաքել վիճակագրություն այս ցուցանիշների վերաբերյալ.
հետևել ցուցանիշների դինամիկային ժամանակաշրջանների համար (եռամսյակ, կիսամյակ, տարի);
Ցուցանիշների փոփոխությունների վերլուծության հիման վրա հիմնավորեք ընդունված որոշումները, օրինակ՝ հարմարվողականության գործիքների, վերապատրաստման տեւողության կամ մենթորների թվի ավելացման վերաբերյալ:

Աշխատանքային ներուժը ընդհանուր տնտեսական ներուժի հիմնական բաղադրիչներից է առևտրային ձեռնարկություն, որը ներառում է ռեսուրսների մի շարք հիմնական և աշխատանքային կապիտալ, ինչպես նաև տվյալ նպատակին համապատասխան այդ ռեսուրսներն օգտագործող աշխատակիցները։ Անձնակազմի ընդհանուր աշխատանքային գործունեության կարևորագույն նպատակը շրջանառությունն է, որի ավելացումը միշտ համարվում է առևտրային ձեռնարկության աշխատանքի դրական արդյունք։ Եթե ​​նման արդյունքը ձեռք է բերվում աշխատանքի արտադրողականության միաժամանակյա բարձրացմամբ, ապա դա վկայում է արտադրության և առևտրի գործընթացի արդյունավետության բարձրացման մասին՝ աշխատուժի արժեքը նվազագույնի հասցնելու առումով։ Աշխատանքի արտադրողականության ցուցանիշը բնութագրում է ապրանքների վաճառքի ծավալը, որը ձեռք է բերվել մեկ աշխատողի կողմից մեկ միավորի համար:

Հարմարվողական միջոցառումների համալիրի իրականացումը պետք է օգնի նվազեցնել անձնակազմի շրջանառությունը, կայունացնել մարդկային ռեսուրսներև, հետևաբար, բարձրացնել ձեռնարկությունում աշխատանքային գործընթացի արդյունավետությունը: Արդյունքում, այն պետք է նվազեցնի նոր աշխատակիցների արտադրողականության և պարապուրդի մակարդակին հասնելու համար պահանջվող ժամանակը: Այսպիսով, բարելավելով այնպիսի գործոնի օգտագործումը, ինչպիսին է աշխատաժամանակը, ձեռնարկությունը պետք է մեծացնի աշխատանքի արտադրողականությունը և շրջանառությունը:

Յուրաքանչյուրը կառավարչական որոշումպահանջում է որոշակի ծախսեր. Որպես աշխատանքի արտադրողականության հիմք ամենակարևոր ցուցանիշըօգտագործել աշխատանքային ռեսուրսներստացված արդյունքների համեմատությունն է աշխատուժի ծախսերի հետ։

Ձեռնարկությունում կադրերի հարմարեցման համակարգի մշակման և ներդրման վրա ծախսված միջոցների արժեքը գնահատելու եղանակներից մեկը ֆունկցիոնալ ծախսերի վերլուծության մեթոդն է: Այս մեթոդաբանությունը կիրառելու համար համակարգի մշակումը, ներդրումը ներկայացվում է որպես գործընթաց՝ ներքին և կախված մեղրֆունկցիոնալ գործողություն և հաշվարկվում է ժամավճարգործընթացի յուրաքանչյուր մասնակցի աշխատանքը:

Մեկ նոր աշխատողի հարմարվողականության գործընթացի իրականացման ծախսերի գնահատման մոտավոր տվյալները բերված են աղյուսակ 16-ում:

Աղյուսակ 16. «Լասկա» ՍՊԸ-ում հարմարվողականության գործընթացի ծախսերի գնահատում

Բեմական անուն	Գործընթացում ներգրավված մասնագետների թիվը և նրանց աշխատանքի արժեքը
1 Նախապատրաստական ​​փուլ
1.1 Հարմարվողի գնահատում, եզրակացության և առաջարկությունների պատրաստում	100 ռուբ. - հարմարվողական (1 ժամ)
1.2 Հարմարվողականության ծրագրի մշակում, ձևաթղթի լրացում, առաջադրանքների ձևակերպում	150 ռուբ. - առաջնորդ (1 ժամ) 100 ռուբ. - հարմարվողական (1 ժամ) 100 ռուբ. - մենթոր (1 ժամ)
1.3 Հարմարվողականության ծրագրի համակարգումը և հաստատումը ստորաբաժանման ղեկավարների հետ
2 Հարմարվողականության ծրագրի իրականացում
2.1 Էքսկուրսիա, ծանոթացում ընկերության քաղաքականությանը	140 ռուբ. - HR մասնագետ (1 ժամ) 100 ռուբ. - հարմարվողական (1 ժամ)
2.2 Ծրագրի ընթացքում հանդիպում հարմարվողի հետ	210 ռուբ. - HR մասնագետ (1,5 ժամ) 150 ռուբ. - հարմարվողական (1,5 ժամ)
2.3 Ծրագրի ընթացքում հանդիպումներ մենթորի և ստորաբաժանման ղեկավարի հետ	100 ռուբ. - մենթոր (1 ժամ) 150 ռուբ. - առաջնորդ (1 ժամ)
2.4 Կայացած հանդիպումների արդյունքների վերաբերյալ հաշվետվությունների կազմում	100 ռուբ. - HR մասնագետ (1 ժամ)
3 Հարմարվողականության հաջողության գնահատում
3.1 Վարքագիծ գործընկերների ակնարկուսուցչի աշխատանքի արդյունավետությունը և հարմարվողականը հարմարվելու արդյունքում. - փորձագետների ընտրություն (ովքեր կգնահատեն); - Փորձագետների ձևերի բաշխում և դրանք լրացնելու հրահանգներ. - արդյունքների ընդհանրացում՝ 1 անձի անհատական ​​հատկանիշների մեջ դրանց ընդգրկմամբ.	280 ռուբ. - HR մասնագետ (2 ժամ)
3.2 Հարմարվողականության ծրագրի պատրաստում (վերջնական ավարտ) գործընթացի բոլոր մասնակիցների մեկնաբանություններով.	70 ռուբ. - HR մասնագետ (0,5 ժամ) 75 ռուբ. - առաջատար (0,5 ժ) 50 ռուբ. - դաստիարակ (0,5 ժ) 50 ռուբ. - հարմարվողական (0,5 ժամ)
3.3 Հանձնաժողովի նիստի պլանավորում և անցկացում. - միջոցառման վայրի և ժամանակի համակարգում գործընթացի բոլոր մասնակիցների հետ.	70 ռուբ. - HR մասնագետ (0,5 ժամ) 150 ռուբ. - առաջնորդ (1 ժամ) 100 ռուբ. - մենթոր (1 ժամ) 100 ռուբ. - հարմարվողական (1 ժամ)
- ժողովի անցկացում; - ժողովի արձանագրության կազմում, ստորագրում
Հանձնաժողովի իր անդամների կողմից՝ պաշտոնին հարմարվողի նշանակման և դաստիարակի խրախուսման մասին հրամանի պատրաստում.
Ընդհանուր ամբողջ գործընթացը

Աղյուսակ 17. «Լասկա» ՍՊԸ-ում անձնակազմի տեղաշարժի ցուցանիշները 2009-2011 թթ.

Եթե ​​հաշվի առնենքանձնակազմի տեղաշարժի ցուցանիշները (աղյուսակ 12), կարելի է ենթադրել, որ հարմարվողականության ընթացակարգերի ներդրումից հետո սուբյեկտիվ պատճառներով մեկնածների թիվը կնվազի, իսկ օբյեկտիվ պատճառներով մեկնողների թիվը կմնա նույն մակարդակի վրա. այդ դեպքում ընկերությունը տարեկան պետք է հարմարեցնի մոտ 8 հոգու։ Եվ հետո նոր վարձու աշխատողների ադապտացիայի արժեքը տարեկան կկազմի 23000 ռուբլի: (2875 ռուբլի x 8):

Վաճառքի և գործառնական անձնակազմի աշխատաժամանակի օգտագործման արդյունավետությունը, որպես նրանց աշխատանքի կազմակերպման կարևոր տարրերից մեկը, էապես ազդում է աշխատողների արտադրողականության վրա: Ինչպես ավելի քիչ կորուստաշխատանքային ժամերը (օրինակ՝ աշխատողի բացակայության կամ երկար ժամանակի պատճառով, որ նոր աշխատողը հասնի ընկերությունում արտադրողականության ընդունելի մակարդակի), որքան մեծ է աշխատանքային ժամերի ֆոնդը և որքան մեծ է արտադրանքը վաճառքի աշխատողի հաշվով, և, հետևաբար, ամբողջ ձեռնարկությունում աշխատանքի միջին արտադրողականությունը։

Աշխատանքի արտադրողականության և վաճառքի անձնակազմի աշխատաժամանակի օգտագործման աստիճանի հիմնական գործոնների փոխհարաբերության բանաձևը կարող է արտահայտվել հետևյալ կերպ.

PT \u003d Y x D x P ստրուկ x PT ժամ,

Որտեղ PT-ն մեկ աշխատողի միջին տարեկան աշխատանքի արտադրողականությունն է, հազար ռուբլի. Y - վաճառքի աշխատողների մասնաբաժինը ընդհանուր թվաքանակում, գործակից; Դ - մեկ աշխատողի աշխատած օրերի միջին քանակը, օրերը. P ստրուկ - աշխատանքային օրվա միջին տեւողությունը, ժամերը; Ուրբաթ ժամ - մեկ աշխատողի միջին ժամային աշխատանքի արտադրողականությունը, հազար ռուբլի:

Բացարձակ շեղումների հաշվարկի հիման վրա նպատակահարմար է որոշել այս գործոնների ազդեցության աստիճանը աշխատանքի արտադրողականության վրա, ինչը անմիջապես կբացահայտի որոշակի գործոնի ազդեցությունը վերլուծված ցուցանիշի վրա: Հաշվարկների համար նախնական տեղեկատվությունը ներկայացված է Աղյուսակ 17-ում:

Աղյուսակ 18 - Աշխատանքի արտադրողականությունը և աշխատողների աշխատաժամանակի օգտագործման ցուցանիշները «Լասկա» ՍՊԸ-ում

Տարեկան մեկ վաճառքի աշխատողի կողմից աշխատած միջին օրերի քանակի 8 օրով ավելացումը (213 օրից մինչև 221 օր) կծառայի աշխատանքի արտադրողականության բարձրացմանը 32,94 հազար ռուբլով.

0,655 x 8 x 9,5 x 0,6617 = 32,94 հազար ռուբլի:

Օրական արդյունավետ աշխատանքի միջին տեւողության ավելացումը 0,5 ժամով (9,5 ժամից մինչև 10 ժամ) պետք է նպաստի մեկ առևտրի և գործառնական աշխատողի տարեկան աշխատանքի արտադրողականության բարձրացմանը 47,89 հազար ռուբլով.

0,655 x 221 x 0,5 x 0,6617 = 47,89 հազար ռուբլի:

Այս երկու գործոնների կուտակային ազդեցությունը կկազմի 80,83 հազար ռուբլի։ Այսինքն, կրճատելով նոր անձնակազմի անարդյունավետ աշխատանքի ժամանակը և կրճատումների պատճառով պարապուրդը, ձեռնարկությունը շահույթ կստանա աշխատանքի արտադրողականության բարձրացումից 2909,86 հազար ռուբլու չափով:

Եթե ​​արդյունավետությունը դիտարկենք որպես ստացված արդյունքի հարաբերակցությունը ծախսերին, ապա ձեռնարկությունում հարմարվողական համակարգի ներդրման արդյունավետությունը կկազմի 126,52:

Արդյունավետ դերձակման ընթացակարգի մշակման, իրականացման և պահպանման ծախսերի արդյունքում կազմակերպությունը պետք է հասնի հետևյալ արդյունքներին.

• - փորձաշրջան անցնող աշխատողների կրճատումների թվի կրճատում` ինչպես վարչակազմի նախաձեռնությամբ, այնպես էլ նրանց խնդրանքով.
• - նվազեցնելով նոր կադրեր գտնելու ծախսերը.
• - կադրերի ռեզերվի ձևավորում (մենթորությունը փորձառու աշխատակցի համար ղեկավարության փորձ ձեռք բերելու հնարավորություն է).
• - նոր աշխատողների համար եկամտաբերության կետին հասնելու ժամանակի կրճատում.

Հարմարվողականության անցնելուց հետո աշխատողի ստացած օգուտները կարող են լինել. արդյունավետ աշխատանքի համար անհրաժեշտ ամբողջական տեղեկատվության ստացում. նվազեցնելով անորոշության և անհանգստության մակարդակը; աշխատանքի բավարարվածության բարձրացում և դրական վերաբերմունքի ձևավորում ընդհանուր ընկերության նկատմամբ. կորպորատիվ մշակույթի հիմնական նորմերի և վարքագծի կանոնների տիրապետում. գործընկերների հետ փոխգործակցության սխեմաների կառուցում; Ստանալով «հետադարձ կապ» մենթորի և գծային ղեկավարի կողմից փորձաշրջանի արդյունքներից հետո:

Ներկառուցված հարմարվողական համակարգ ունեցող ընկերության ստացած առավելություններն են՝ մասնագիտական ​​գնահատման մեխանիզմի ստեղծումը և կառավարչական իրավասություններաշխատողը և նրա ներուժը՝ հիմնված առաջին ամիսների աշխատանքի արդյունքների վրա. Ընկերությունում առկա ընտրության համակարգի թերությունների բացահայտում. 1-2 տարի ժամկետով նոր աշխատակցի կարիերայի պլանավորման հնարավորությունը. մենթորների և գծային ղեկավարների կառավարչական իրավասությունների զարգացում. հիմնավորումը կադրային որոշումներինչպես սկսնակների, այնպես էլ մենթորների հետ կապված հարմարվողականության շրջանի ավարտից հետո. բարձրացնել աշխատողների հավատարմությունը գործատուին.

Հավաքագրման և անձնակազմի հարմարեցման արդյունավետության և արդյունավետության գնահատման թեման քիչ է քննարկվում, քանի որ կան մի շարք համոզմունքներ, որ լավ հավաքագրողն այն է, ով հնարավորինս արագ լրացնում է թափուր աշխատատեղը, համապատասխանաբար, ընկերությունների մեծ մասը գնահատում է թափուր աշխատատեղերի քանակը: հավաքագրողը կարող է կառավարել միաժամանակ և ամսական փակված թափուր աշխատատեղերի քանակը: Իսկ որակը, համապատասխանաբար, լավագույն թեկնածուների միջև ընտրություն կատարելու դժվարությունն է։ Անձնակազմի հարմարեցման համար մոտեցումը նույնն է` որոշելով փորձաշրջան անցած աշխատողների հիմնական թիվը փորձաշրջան անցածներից:

Առաջին հայացքից ամեն ինչ տրամաբանական է, գլխավորը թափուր աշխատատեղերը հնարավորինս արագ և արդյունավետ փակելն է, և փորձաշրջան անցածները դա անցնեն։

Բայց արդյո՞ք դա իսկապես բավարար է: Արդյո՞ք այս մոտեցումը հնարավորություն է լիարժեք գնահատելու հավաքագրման և անձնակազմի հարմարեցման բաժինների գործունեությունը: Արդյո՞ք մենք կորցնում ենք հավաքագրման գործընթացի որակը՝ դիմորդներին արագ փակելու և լավագույն թեկնածուներից մի քանիսի միջև ընտրություն ապահովելու համար:

Ինչպես են մեծ ժամադրության գործիքները փոխում աշխատանքի ընդունելու գործելակերպը

Ընկերությունների մեծ մասի ներկայիս աշխատանքի ընդունման պրակտիկան ունի 2 հիմնական միտում. Նախ, դա երեկվա աշխատանքի է ընդունվում: Այն խնդրանքը, որ մեզ արդեն պետք է մարդ կամ որքան հնարավոր է շուտ, դա և՛ ներքին, և՛ արտաքին հավաքագրման իրականությունն է։ Երկրորդ, մենք ուզում ենք ավելին տեսնել: Սա այն դեպքում, երբ ղեկավարությունը համոզված է, որ ընտրությունը պետք է լինի առնվազն 5-7 թեկնածու, մինչդեռ ընտրության թեկնածուների թվի, որպես այդպիսին, փաստարկ չկա։ Արդյունքում, շատ ընկերություններ կառուցում են հավաքագրման համակարգ՝ առաջնահերթություն տալով թեկնածուի որոնման արագությանը և ընտրվող թեկնածուների թվին: Արդյունքում, աշխատանքի ընդունման որակը գնահատվում է ընկերություն մուտք գործելու փուլում, այլ ոչ թե նորեկի վերադարձը և թիմի արժեքը և ներդրումը ընկերության ընդհանուր արդյունքի մեջ:

Մեր կարծիքով, առաջնահերթությունը թափուր աշխատատեղերի փակման արագության, այն է՝ կադրերի առկա կարիքներով համալրման ապահովման արդյունավետության առումով, պետք է տեղափոխվի կադրերի կարիքների պլանավորման համակարգ։ Միևնույն ժամանակ, հաշվի առնելով բիզնես միջավայրի և գործարար միջավայրի փոփոխությունների բարդությունը, բազմաշերտությունն ու արագությունը, որում գործում են ընկերություններն այսօր, կադրերի շուկայավարման համակարգը պետք է լինի հնարավորինս ճկուն և հարմարվող: Բանն այն է, որ կադրերի անհրաժեշտության և դրա ծածկման ուղիների որոշման համակարգը պետք է և կարող է փոխկապակցված լինել ներքին և արտաքին տաղանդների կառավարման համակարգի հետ: Ինչպե՞ս կարելի է դա գործնականում կիրառել:

Մեծ տվյալների գործիքներն այսօր հնարավորություն են տալիս ձևավորել առկա աշխատողների, ընկերությունում արդեն եղած թեկնածուների կամ պոտենցիալ թեկնածուների տվյալների բազա՝ տարբեր մակարդակների խմբավորման և նմուշառման հնարավորությամբ: Օրինակ՝ դասակարգումներն ըստ իրավասությունների և նրանց գիտելիքների մակարդակների, ըստ որոշակի գիտելիքների (որոշ ծրագրերի իմացություն՝ գիտելիքների մակարդակի նշմամբ), հմտությունների, լեզուների, աշխատանքային փորձի, որոշակի նախագծերի վրա աշխատելու և թիմային կառավարման փորձի և այլն։ , եթե ընկերությունում առաջանում է միայն հարցում, օրինակ՝ որոշակի սահմանված պահանջներով, կարող եք անմիջապես սահմանել չափանիշները և ստանալ այն աշխատակիցների ցուցակը, ովքեր այսօր արդեն աշխատում են ընկերությունում, կամ թեկնածուների տվյալների բազայից։

Իհարկե, որպեսզի այս գործիքը լինի օգնական, դուք պետք է շատ հստակ և ճշգրիտ սահմանեք չափանիշները, ինչպես նաև լավ ճանաչեք ձեր աշխատակիցներին, կարողանաք բազմակողմանի գնահատել թեկնածուներին և գրանցել տվյալներ համակարգում: Դա անելու համար ընկերությունը, ի թիվս այլ բաների, պետք է ունենա գիտելիքի կառավարման համակարգ, որը կցուցադրի յուրաքանչյուր աշխատակցի փորձն ու ներդրումը յուրաքանչյուր նախագծում, այսինքն՝ ընկերությունում նրա աշխատանքի պատմությունը: Ինչպես նաև նկարագրություններ անհատական ​​հատկանիշներ, սովորություններ, հոբբիներ, հոբբիներ, անհատական ​​հատկանիշներ, որոնք որոշ դեպքերում որոշիչ են։

Կարող է ստեղծվել, ներառյալ ծրագրեր - որոնման համակարգեր, որոնք ի վիճակի են թեկնածուներ որոնել ինտերնետում ըստ սահմանված պարամետրերի (վերլուծություն սոցիալական ցանցերըմասնագիտական ​​համայնքներ, բաց խմբեր, զրույցներ, հրապարակումներ լրատվամիջոցներում)։ Կադրերի հավաքագրման և ընտրության գործիքները ձևով կդառնան ավելի պարզ, բայց ըստ էության ավելի բարդ: Ինչը հսկայական հնարավորություններ է բացում հավաքագրողների համար, բայց պահանջում է, որ նրանք ունենան տվյալների կառավարման փայլուն հմտություններ, տվյալների վերլուծություն և թեկնածուների որոնման և գնահատման գործիքների գերազանց իմացություն: Միևնույն ժամանակ, խոսքը, ի թիվս այլ հարցերի, ազատ աշխատողների, ժամանակավոր աշխատողների և հեռակա աշխատողների բազայի մասին է, այսինքն՝ թեկնածուների, որոնք կարող են հավաքագրվել ժամանակավոր նախագծերի կամ հեռահար աշխատանքի համար: Այս մոտեցումը թույլ է տալիս ընկերություններին իրական ժամանակում լուծել կադրային կարիքների հարցը՝ միաժամանակ ապահովելով թեկնածուների որակը, քանի որ թեկնածուների ցուցակը անմիջապես ձևավորվում է ըստ նշված պարամետրերի։

Որքան ավելի մանրամասն լինեն փնտրվող բնութագրերը, այնքան ավելի բարդ պետք է լինեն ընտրության գործիքները՝ համապատասխանությունը նշված պարամետրերին, ստուգելով դրանց հուսալիությունը, ճշգրտությունը, ինչպես նաև գնահատելով աշխատողի ներուժը, այս աշխատողի հետ աշխատելու ռիսկերը: Այսինքն, թեկնածուների ընտրության փուլը կարող է որոշ չափով քայլել, կախված որոնման արդյունքից, դա կարող է լինել միայն ստացված տվյալների հաստատում ՝ առաջարկությունների ստուգում, աշխատողի աշխատանքի գնահատման արդյունքների վերլուծություն: Իսկ գործիքները կարող են օգտագործվել որպես թեկնածուների անհատական ​​և խմբային գնահատում:

Այս տեսակի ծրագրերը, ի թիվս այլ բաների, բավարարում են երկու հիմնական պահանջներ, որոնք ընկերությունները ձևավորում են. սրանք որոնման արագություններ են, որոնք կարող են կրճատվել մինչև մի քանի րոպե, ճիշտ որոնման առաջադրանք: Եվ մի քանի թեկնածուներից ընտրանք՝ պոտենցիալ թեկնածուների մեծ բազայի առկայության դեպքում։

Արդյունավետության և արդյունավետության ցուցանիշների հավաքագրում

Հավաքագրման նպատակը ոչ թե թափուր աշխատատեղը հնարավորինս արագ փակելն է, այլ հենց այն թեկնածուներին գտնելը, ովքեր կարող են դառնալ բարձր արտադրողական աշխատողներ և եկամուտներ բերել ընկերություն: Քանի որ մեկ ընկերությունում աշխատանքի միջին ժամկետը նվազում է, և այս ցուցանիշն այսօր 1,5 տարուց պակաս է մինչև 30 տարեկան աշխատողների շրջանում։ Եվ այս միտումը կշարունակվի։ Մենք առանձնացնում ենք հետևյալ ցուցանիշները.

• Անցած 2 տարում ընդունված թվից 1 տարուց ավելի աշխատանքի ընդունված նորեկների թիվը.Քանի՞սն են ընկերությունում աշխատելու առաջին 2 տարիների ընթացքում չհեռանալու պահից։
• Անցած ժամանակահատվածում (1-2 տարի) ավելի բարձր պաշտոնների կամ ավելի բարդ աշխատանքի զբաղեցրած աշխատողների տոկոսը:Քանի՞ աշխատակիցներ, ովքեր ունեն կարիերա և մասնագիտական ​​աճ ընկերությունում միանալուց հետո:
• Աշխատակիցների տոկոսը, որոնց արդյունքները ընկերության միջինից բարձր են, նրանց թվում, ովքեր ներգրավվել կամ տեղափոխվել են ընկերություն վերջին 1-2 տարում: Նոր աշխատողների աշխատանքի եկամտաբերության գնահատում և բարձր արտադրողականություն ունեցողների թիվը: Քանի որ եթե բարձր արդյունավետ աշխատողը մտնում է թիմ, ապա թիմի աշխատանքի արդյունքները, փոխգործակցության սիներգիան մեծանում է:
• Ներքին և արտաքին թեկնածուների կողմից փակված պաշտոնների տոկոսը:Հավասարակշռություն գտնելը, որը հնարավորություններ է ստեղծում ընկերության ներսում մասնագիտական ​​և կարիերայի աճի և նորացման համար՝ ներգրավված նոր թեկնածուների շնորհիվ:
• Ընկերության համար մեկ աշխատողի վարձելու արժեքը.Ծախսեր (ինչպես ուղղակի, այնպես էլ անուղղակի) մեկ աշխատող ներգրավելու համար՝ համեմատած շուկայի նմանատիպ ընկերությունների հետ:

Նոր մուտք գործելու ծրագրերի անհատականացում

Եթե ​​թեկնածուների հարմարեցման գործընթացը դիտարկենք այս տեսանկյունից, ապա հարկ է նշել, որ լիարժեք պաշտոնը (պաշտոնին հարմարվելը, աշխատանքի բովանդակությունը, ընկերությանը, թիմին, ղեկավարությանը, ինչպես նաև թիմերը նորեկին) տեւում է 1,5: -2 տարի ըստ համաշխարհային ուսումնասիրությունների. Եվ համար ղեկավար պաշտոններգուցե 2-2,5 տարի: Միևնույն ժամանակ, հաշվի առնելով այն հանգամանքը, որ որոշ պաշտոնների համար, ինչպիսիք են ֆրոնտ օֆիսը, գանձապահը, զանգերի կենտրոնի օպերատորները, միջին ժամկետը կարող է լինել 1 տարուց պակաս։

Հաշվի առնելով մեկ ընկերությունում մեկ աշխատակցի աշխատանքի ժամկետի կրճատման փաստը, ստեղծվում է մի իրավիճակ, երբ նորեկը հեռանում է մինչև պաշտոնին լիարժեք հարմարվելու շրջանը։ Սա իր հերթին պահանջում է մոտեցման զգալի վերանայում անձնակազմի հարմարվողականության համակարգեր ստեղծելիս: Խոսքը յուրաքանչյուր կոնկրետ նորեկի համար անհատականացված ադապտացիոն ծրագրերի անցնելու, ընկերությունում մոտիվացիայի և զարգացման նրա անձնական դրդապատճառների որոշման և դրանց հիման վրա անհատական ​​հարմարվողական ծրագրերի կառուցման մասին է:

Անձնակազմի հարմարվողականության արդյունավետության և արդյունավետության ցուցանիշներ

Հարմարվելու նպատակն է ստեղծել պայմաններ նորեկի ամենաարագ մուտք գործելու համար, պայմաններ լիարժեք հարմարվելու և աշխատողից հետադարձ կապ ստանալու համար: Ցուցանիշների այս կատեգորիան ներառում է.

• IS անցնելու գործակիցը (փորձաշրջան),ժամանակաշրջանի համար IS ընդունված և IS անցած մարդկանց թվի հարաբերակցությունը (յուրաքանչյուր եռամսյակ, տարի):
• Հարմարվողականության գործակից, 1-2 տարվա ընթացքում վերցրած հարաբերակցությունը անձնակազմի ընդհանուր թվին:
• 2 տարեկանից ցածր աշխատող անձնակազմի տոկոսը, ովքեր հասնում են իրենց նպատակներին
• 2 տարեկանից ցածր աշխատող անձնակազմի տոկոսը, որը գերազանցում է սահմանված թիրախներըտվյալ ժամանակաշրջանի փորձաշրջանի համար ընդունված անձնակազմի ընդհանուր թվի հետ կապված:
• անձնակազմի փոխարինման տոկոսը,կազմակերպությունում աշխատել մինչև 2 տարի:
• Ընկերության համար մեկ աշխատողի փոխարինման արժեքը.Աշխատողին փոխարինելու ծախսերը (ինչպես ուղղակի, այնպես էլ անուղղակի)՝ համեմատած շուկայի նմանատիպ ընկերությունների հետ: