Ընկերության հիմնական իրավասությունների օրինակներ. Ընկերության հիմնական իրավասությունները. Կառավարչական իրավասությունների օրինակներ

Իրավասությունների մոդելը (պրոֆիլը):

Մինչ օրս իրավասության հայեցակարգի վրա հիմնված մոտեցումը ամենատարածվածն է:

Իրավասություններներկայացնել անհատական ​​հատկանիշներանձը, նրա կարողությունը կատարելու որոշակի գործառույթներ, վարքագծի տեսակներ և սոցիալական դերեր, ինչպիսիք են կողմնորոշումը հաճախորդի շահերին, խմբում աշխատելու ունակությունը:

Իրավասություններներառում են և՛ անհատական ​​բնութագրերը (օրինակ՝ թիմային աշխատանք, ստեղծագործականություն, հաղորդակցման հմտություններ), և՛ հմտություններ (օրինակ՝ բանակցելու կամ բիզնես պլանավորման հմտություններ):

Վերջին սահմանումը ավելի մեծ չափով բացահայտում է իրավասության հայեցակարգը հավաքագրման գործունեության առումով, քանի որ, որպես կանոն, գնահատումն իրականացվում է երկու ուղղությամբ.

1. անհատական ​​հատկանիշներ(վարքային իրավասություններ);
2. մասնագիտական ​​ոլորտում գիտելիքների և հմտությունների գնահատում.

Նման բաշխումը չպետք է դիտարկվի որպես իրավասությունների դասակարգում, քանի որ Յուրաքանչյուր կազմակերպություն ձևակերպում է իր պահանջները աշխատողների համար և խմբավորում է իրավասությունները՝ կախված որոշակի պաշտոնի առանձնահատկություններից: Կազմակերպության աշխատողների իրավասությունների մշակումը (սահմանումը և ձևակերպումը) իրականացվում է կազմակերպության ռազմավարության հիման վրա: Այս դեպքում ընդունված է խոսել ընկերության հիմնական իրավասությունները.

Հիմնական իրավասություններ- դրանք կազմակերպության մակարդակով մշակված իրավասություններ են, որոնք օգտագործվում են նրա աշխատակիցներին բնութագրելու և գնահատելու համար, մասնավորապես, թափուր պաշտոնների թեկնածուների համար:

1. Տրամադրել արժեք սպառողներին:Երբ փորձում են բացահայտել հիմնական իրավասությունները, կազմակերպությունը պետք է գնահատի, թե արդյոք որոշակի հմտությունը նպաստում է հաճախորդի ընկալման արժեքին, այլ կերպ ասած՝ արդյոք այդ իրավասությունը բարելավում է որակը և/կամ նվազեցնում տրամադրվող ծառայության/արտադրանքի արժեքը:

2. Հատկանշական լինելու համարայսինքն՝ իր տեսակի մեջ եզակի, դժվար վերարտադրվող մրցակիցների կողմից։

3. Ապահովել անցումը վաղվա շուկաներին։Հիմնական իրավասությունները սահմանելիս կարևոր է վերացվել արտադրանքի որակական պարամետրերից և որոշել, թե ինչպես կարող են առկա իրավասությունները օգտագործվել արտադրության համար:

Կազմակերպության իրավասությունների մոդելի ձևավորման գործընթացը կարող է ներկայացվել որպես գծապատկեր, որը ներկայացված է նկ. 17. Ինչպես երևում է նկարից, հիմնական իրավասությունների պրոֆիլի ձևավորումը խնդիրներից մեկն է. ռազմավարական պլանավորումև կազմակերպության կառավարումը։ Հիմնական իրավասությունների բովանդակությունը բխում է կազմակերպության զարգացման ռազմավարությունից:

Բրինձ. 17. Կազմակերպության առանցքային իրավասությունների ձեւավորման սխեման

համար հիմնական իրավասությունների թիվը տարբեր ընկերություններկարող է տարբեր լինել. Միևնույն ժամանակ, դրանց չափից դուրս մանրամասնումը հանգեցնում է կադրերի գնահատման և ընտրության դժվարությունների (օրինակ՝ 50-100 իրավասությունների առկայության դեպքում): Յուրաքանչյուր զարգացած իրավասություն պետք է լինի առավելագույնը հատուկ ձևակերպված,որովհետեւ նույն բառերը, արտահայտությունները, տերմինները տարբեր պայմաններում կարող են տարբեր կերպ մեկնաբանվել:

Օրինակ, բավականին հաճախ թեկնածուների համար այնպիսի պահանջ կա, ինչպիսին է հաղորդակցման հմտությունները։ Այնուամենայնիվ, այս տերմինը շատ պարամետրեր ունի:

Թեկնածուների պահանջների պարամետրերի օրինակ.

Հասարակականություն:

• Օտարների հետ արագ կապվելու ունակություն
• Քաղաքավարի, ընկերական հաղորդակցություն
• Համոզելու կարողություն
• Հրապարակային խոսելու ունակություն
• Մարդկանց հետ շփվելու մշտական ​​ցանկություն
• Լավ մատուցված ելույթ
• Քերականորեն ճիշտ խոսք

Հետ դեպի

Առկա «իրավասություն» և «իրավասություն» տերմինները որոշակիորեն կրկնում են միմյանց։

Ընկերության իրավասությունը ընկերության բնութագրերի ամբողջությունն է, որը նրան դարձնում է պրոֆեսիոնալ մրցակիցների մակարդակով: Իրավասությունը բաղկացած է անհատական ​​իրավասություններից և որպես ամբողջություն հիմնված է մրցակցային և առաջատար տեխնոլոգիաների վրա: Իրավասություններից յուրաքանչյուրը ընդհանուր իրավասության տարր է։

«Կոմպետենտություն» տերմինը ստեղծվել է Վ. Մաքելվիլի կողմից 1982 թվականին։ Ըստ Մաքելվիլի՝ կոմպետենտությունը խնդիրների մի շարք է, գործունեության ոլորտ, որտեղ տվյալ անձը գիտելիք և փորձ ունի. պաշտոնատար անձի լիազորությունների, իրավունքների և պարտականությունների մի շարք, հասարակական կազմակերպություն.

Ընկերության իրավասությունը (բիզնեսի իրավասությունը) փոխկապակցված հմտությունների, կարողությունների և տեխնոլոգիաների մի շարք է, որոնք ընկերություններին ապահովում են արդյունավետ լուծումկոնկրետ առաջադրանքներ և իրավիճակներ. Ընկերության ստանդարտ իրավասությունը առավելությունների, տեխնոլոգիաների, կարողությունների, գիտելիքների և հմտությունների մի շարք է, որը թույլ է տալիս ընկերությանը լուծել շուկայի այս հատվածի բնորոշ առաջադրանքները, իրականացնել գործառնական գործընթացներ որպես ստանդարտ ընդունված մակարդակով:

Քանի որ մրցակիցների մեծամասնությունը ստանդարտ իրավասություններ ունի, ստանդարտ իրավասությունների բացակայությունը հանգեցնում է ընկերության արագ անհետացմանը շուկայից: Շատ ստանդարտ իրավասություններ հաստատվում են լիցենզիաներով և վկայագրերով: Երբեմն իրավասությունները սխալմամբ կոչվում են ընկերության ռեսուրսներ:

Գոյություն ունի նաև անձնական (անհատական) իրավասություն՝ անհատի (աշխատողի) կողմից կրթական և (կամ) աշխատանքային գործունեության ընթացքում ձեռք բերված և ամրագրված անձնական հատկությունների մի շարք, յուրաքանչյուր պաշտոնի համար պահանջվող գիտելիքների, հմտությունների և կարողությունների մի շարք:

Անձնական իրավասությունների օբյեկտներ՝ աշխատողներ, պաշտոններ։ Աշխատակիցների նման իրավասությունները (հիմնական որակավորումներ, փափուկ հմտություններ), որպես կանոն, տրամաբանական հետևանք են ընկերության հիմնական իրավասությունների, բիզնես ռազմավարության և դրանց իրականացումն ապահովող բիզնես գործընթացների։

Անձնական իրավասությունների մոդելների մշակումն իրականացվում է NDT ստորաբաժանումների և նրանց կապալառուների կողմից: Մեր կայքը չի դիտարկում անձնական իրավասությունները:

Ընկերության հիմնական իրավասությունները

Հաջող մրցակցության համար անհրաժեշտ է ձևակերպել ընկերության բոլոր իրավասությունները և առանձնացնել առանցքայինները։

Ընկերության հիմնական (տարբերակիչ, հիմնական, բացառիկ, հիմնական, եզակի, բիզնես իրավասություն) իրավասությունը (օգտագործվում է նաև «ընկերության հաջողության կարևոր գործոն» տերմինը) այնպիսի իրավասություն է, որի առկայությունը թույլ է տալիս ընկերությանը. լուծել խնդիրները, որոնք դուրս են շուկայի այլ խաղացողների ուժերից, սահմանում է արդյունաբերության գործունեության նոր չափանիշ և դրանով իսկ սեփականատիրոջը տրամադրում մրցակցային առավելություն:

Ըստ Գ.Համելի և Ս.Կ. Պրոխալադը, ընկերությունը պետք է ընկալվի ոչ թե որպես այն կազմող բիզնես միավորների մի շարք, այլ որպես հիմնական իրավասությունների համադրություն՝ հմտություններ, կարողություններ, տեխնոլոգիաներ, որոնք թույլ են տալիս ընկերությանը իր հաճախորդներին տրամադրել որոշակի արժեքներ:

Հիմնական իրավասությունը ընկերության ռազմավարական ներուժն է: Ընկերության գործառնական կառավարումը (արդյունավետ բիզնես վարելու ունակությունը) ներուժը կապիտալացնելու միջոց է:

Հիմնական իրավասության նշաններ. նշանակությունը սպառողների համար, նրանց պատրաստակամությունը վճարել իրավասության համար որպես ձեռք բերված արժեքի հիմնական մասը. շուկայի նոր պահանջներին փոխվելու և հարմարվելու ունակություն. եզակիություն, մրցակիցների կողմից կրկնվելու ցածր հավանականություն; հիմնված գիտելիքի վրա, ոչ թե պատահականության վրա; մի քանի գործունեության կամ ապրանքների հետ կապ; համապատասխանությունը, համապատասխանությունը շուկայի և ընկերության ռազմավարական նկրտումներին. նոր առանցքային իրավասություն ստեղծելու համար գործընկերության հնարավորությունը. հստակություն, միանշանակ մեկնաբանման իրավասության ձևակերպման մատչելիություն:

Հիմնական իրավասությունները կարող են լինել.

Շուկայի կարիքների իմացություն և այդ գիտելիքը պարբերաբար ստանալու կարողություն.
շուկայի կողմից պահանջվող առաջարկները գործնականում կիրառելու կարողություն.
իրենց հիմնական իրավասությունները շարունակաբար կառուցելու և զարգացնելու ունակությունը:

Իրավասության հիմնական չափանիշները.

Նշանակություն սպառողների համար (սպառողները պատրաստ են վճարել դրա համար, դա ստեղծում է սպառողի ընկալվող արժեքի մեծ մասը):
Եզակիություն (այլ ընկերություններին հասնելու դժվարություն):
Բարելավման հնարավորությունը (երբ հայտնվում են շուկայի նոր պահանջներ, իրավասությունը կարող է օգտագործվել որոշակի փոփոխությունից հետո):
Համագործակցություն (կարողությունը կարող է առաջանալ մի շարք գործընկերների, կազմակերպության և սպառողների եզակի փոխգործակցության արդյունքում…):
Իրավասությունը հիմնված է գիտելիքի վրա (այլ ոչ թե եզակի հանգամանքների արդյունք լինելը):

Առաջատար իրավասություններն այն առաջադրանքների (իրավիճակների) լուծման առավելություններն են, որոնք մրցակցության աճով ապագայում կդառնան մրցակցության գոտի։

Առաջատար իրավասությունն ապահովում է ընկերության առաջնորդությունը ապագայում, դա այն նախադրյալների առկայությունն է, որոնք համապատասխան աշխատանքով կարող են հանգեցնել վաճառքի յուրահատուկ առաջարկի ստեղծմանը և ապահովել ընկերության առաջնորդությունը՝ մտնելով նոր սեգմենտ.

Երբ ճիշտ է արվում, հիմնական իրավասությունները հանգեցնում են եզակի արտադրանքի ստեղծմանը, ընկերությանը տալիս են գերազանցություն նոր շուկաներ մուտք գործելու հարցում և զգալի առավելություններ խնդիրների լուծման հարցում, որոնք կդառնան կատաղի մրցակցության դաշտ:

Մրցակցային միջավայրում ընկերությունները ձգտում են պաշտպանել հիմնական իրավասությունները՝ մրցակցային առավելությունը պահպանելու համար:

Հիմնական իրավասության ժամանակին ըմբռնումը ճանապարհ է հարթում շուկայի երկարաժամկետ առաջնորդության համար, և ձեռք բերված առաջնորդությունը, իր հերթին, պահանջում է ջանքեր կենտրոնացնել հիմնական իրավասության վրա:

Հայտնի են հիմնական իրավասությունների վերանայման դասագրքերի օրինակները:

Honda-ն, ժամանակին փոխելով «մոտոցիկլետների արտադրության» հիմնական իրավասությունը «ներքին այրման շարժիչների արտադրության»՝ դարձել է հենց այն Honda-ն, որին այսօր ճանաչում է ողջ աշխարհը:

SKF-ը, փոխելով իր հիմնական իրավասությունը «գլորաձև առանցքակալներ արտադրելու կարողությունը» դեպի «իդեալական գնդաձև առարկաներ արտադրելու կարողություն», նոր հնարավորություններ է բացել ձայնի և տեսագրման, ճշգրիտ մեխանիկայի և օպտիկայի և այլ ոլորտներում դրանց կիրառման համար:

Ընկերության հիմնական իրավասությունները սահմանելու եղանակներից մեկը հիմնական հաճախորդների, նրանց կարիքների բնույթի և այդ կարիքների բավարարման հարցում ընկերության դերի բացահայտումն է: Այս մեթոդը թույլ է տալիս հաճախորդամետ ընկերությանը ստանալ «Ի՞նչ պետք է անենք այսօր և վաղը հաճախորդների կարիքները բավարարելու համար» հարցի պատասխանը: Այնուամենայնիվ, երբեմն այս մոտեցումը անհնարին է դարձնում ընկերության տարբերակիչ իրավասությունների նույնականացումը (օրինակ՝ Sony-ն իր արտադրանքով շատ ավելի բարձր շուկայական կարիքներից):

Հատկանշական իրավասությունների բացահայտումը միայն ուժեղ կողմերի վերլուծություն չէ. այն պահանջում է բիզնեսի սեփականատիրոջ կառավարչական ինտուիցիա: Իրավասությունների հայտարարությունը պետք է լինի պարզ, բայց բավական ընդհանրական՝ երկար ժամանակ ակտուալ մնալու համար:

Իրավասությունների օրինակներ.

Բաշխիչ լայն ցանցի առկայությունը.
Որակյալ կադրերի ներգրավում.
Արդյունավետ տեղեկատվական համակարգի առկայություն:
գյուտերի համախմբում և ռացիոնալացման առաջարկներարտոնագրերի տեսքով։
Կարողությունների օգտագործման բարձր աստիճան:
Ապրանքի որակի բարելավում (ամուսնության ծախսերի նվազեցում):
Արդյունավետ և հաճախորդների համար հարմար համակարգի ստեղծում տեխնիկական աջակցությունև սպասարկում։
Արդյունավետ գովազդ ստեղծելու ունակություն:
Հաճախորդներին արդյունավետորեն պահելու ունակություն:
Արտադրանքը գաղափարից արդյունաբերական արտադրություն արագ փոխանցելու ունակություն:
Շուկայական փոփոխվող պայմաններին արագ արձագանքելու ունակություն:

Իրավասությունների մակարդակները.

1. Մակերեսային մակարդակ՝ գործիքային գիտելիքներ և հմտություններ։
2. Միջանկյալ հմտությունների մակարդակը՝ սոցիալական, հաղորդակցման հմտություններ:
3. Նորմատիվ-արժեքային մակարդակ - վարքագծի չափանիշներ մասնագիտական ​​միջավայրում:
4. Հիմնական մակարդակ՝ անհատական ​​հատկանիշներ, դրդապատճառներ, ինքնագնահատական։

Հիմնական իրավասություններ

Հիմնական իրավասություններ

Իրավասությունլատիներեն competo - «Ես հասնում եմ, ես համապատասխանում եմ մոտեցմանը»: Մասնագիտական ​​կոմպետենտությունը, ըստ էության, ընդունված նորմերին և չափանիշներին համապատասխան, այսինքն՝ հաջողությամբ, առանց վերահսկողության և մշտական ​​(չպլանավորված) արտաքին օգնության կատարելու կարողությունն է։

Իրավասությունների ընդգծման նպատակը ընկերության արդյունավետության (որակի և քանակի) բարձրացումն է։ Եթե ​​մարդը կարող է դրսևորել անհրաժեշտ հմտություններ և աշխատանքի արդյունքներ, նա մեզ հարմար է։ Իր հնարավորությունների նախնական և մոնիտորինգի միջանկյալ գնահատման, դրա զարգացման և սխալների ուղղման օժանդակության, ի վերջո ինքն իրեն հասկանալու համար անհրաժեշտ են իրավասություններ:

Կան «իրավասություն» հասկացության բազմաթիվ մեկնաբանություններ և, համապատասխանաբար, դրանց տեղաբաշխման և օգտագործման մոտեցումներ:

1. Հիմնական իրավասություններ -մասնագետի որակները և անհատականության գծերը, որոնք թույլ են տալիս կատարել աշխատողին հանձնարարված խնդիրները կազմակերպության և ստորաբաժանման հիմնական բիզնես գործառույթին համապատասխան:

1. Հատուկ բանալի բիզնես իրավասություններ— ընկերության նոու-հաուի մակարդակում՝ հաշվի առնելով կորպորատիվ մշակույթի առանձնահատկությունները։
2. Մի շարք իրավասություններ պաշտոնի համար սպառիչ հավաքածու comմիջնորդությունները(կներկայացվի ստորև):
3. Ներկայացված իրավասությունները ինչպես անձնական, այնպես էլ մասնագիտականորակները(տեսնել Հավելվածը 4 ).

Իրավասությունների առկայությունը ոչ մի կերպ չի բացառում ցանկը paաշխատանքի գնահատման պարամետրերը,որ իրավասությունները կարող են ներառել, հակառակ դեպքում նրանք միայն իրենք են ապակողմնորոշում ղեկավարներին և աշխատակիցներին՝ գնահատումը վերածելով չափազանց մակերեսային և անարդյունավետ ընթացակարգի։ Ինչպե՞ս կարելի է, օրինակ, աշխատողների աշխատանքի քանակական ցուցանիշները կամ նրանց կատարողականի գնահատումը փոխարինել իրավասություններով։ տեսքը, կարգապահություն?!

Իրավասություններ- դրանք պարզեցված են, հասցված են բացարձակ ըմբռնման և (կամ) սինթեզված, մեկուսացված են հաջողակ աշխատողների մասնագիտական ​​և անձնական հատկությունների «ժողովրդական» սահմանումներից (ցանկալի է ղեկավարների և աշխատակիցների աշխատանքային լեզվով), ըստ որոնց ամենահեշտն է. արագ կամ մի շարք այլ չափանիշներով (պարամետրերով) գնահատում է այս ընկերության աշխատակիցների աշխատանքը՝ կորպորատիվ մշակույթի ընդհանուր լեզվի առկայության դեպքում:

Իրավասությունները որպես հմտություններ և կարողություններ.Տարբերություններն այն են, որ հմտությունը ակնկալվող արդյունքով հատուկ գործողություն է, մինչդեռ իրավասությունը սովորաբար չի նկարագրվում վերջնական արդյունքի տեսանկյունից, բայց կարող է և, ի վերջո, պետք է նկարագրվի կամ ստեղծվի դրանից:

Գործնականում այս բոլոր մոտեցումները հատվում և լրացնում են միմյանց: Օրինակ, որպես տարեկան կատարողականի գնահատման կամ ատեստավորման մաս, շատ ընկերություններում աշխատողները գնահատվում են նաև իրավասությունների մի շարքով: Վերջինիս հիման վրա կադրային բաժինները կարող են կազմել հաջողության պրոֆիլներ յուրաքանչյուր պաշտոնի համար և գալիք տարվա համար կարողությունների զարգացման թիրախային մակարդակները՝ ընկերության ներսում աշխատողի կարիերայի զարգացման և պրոֆեսիոնալիզմի առումով: Որոշակի մասնագիտացման պաշտոնների ցանկացած խմբի համար կարող է և պետք է լինի իրավասությունների իրենց հիերարխիան, հնարավոր է ընդհանուր սպառիչ ցուցակից: Այս հիերարխիայի շրջանակներում կան 4-7 ոլորտներ, որոնք ամենագնահատված են՝ առանցքային կամ հիմնական իրավասությունները:

Վաճառքի բաժնի ղեկավարի համար առավել կարևոր են.

■ հաղորդակցական որակներ;

■ կազմակերպչական հմտություններ;

■ հաճախորդի կողմնորոշում;

■ ձեռնարկատիրական և ֆինանսական մոտեցումներ. Գրական խմբագրի համար կարևոր են.

■ համբերություն;

■ ուշադրություն;

■ համոզելու կարողություն;

■ «բնածին» գրագիտություն.

Ստորև բերված է երեք մասնագիտական ​​պրոֆիլների համար սահմանված առաջնահերթությունների օրինակ (Աղյուսակ 1):

Ընկերության պրակտիկանտների համար գրեթե միշտ պարզ է, թե ինչ նկատի ունեն «շփվողականություն» կամ «հայացքների առաջադեմություն» ասելով, սակայն թյուրիմացությունը կանխելու համար դեռ ավելի լավ է շտկել, թե ինչից է այն բաղկացած և ինչ է դա կազմակերպության գործունեության մեջ: աշխատողների որոշակի խումբ. Հաճախորդի համար քարտուղարի հաղորդակցման հմտությունները կարող են ներառել.

■ դրական ինքնակարգավորում;

■ հեռախոսային խորհրդատվության փորձ;

■ մարդկանց օգնելու կյանքի կողմնորոշում.

■ անձնական մարդամոտություն.

Մարդասեր լինելը «ցանկացած հաճախորդի, ցանկացած կոչի դրական ընկալման կարողություն է՝ արագորեն հասկանալու դրա էությունն ու ուղղությունը և արձագանքել մշակութային որոշակի նորմերին և նշված պարամետրերի տեղեկատվական դաշտում» («քարտուղար մարդամոտություն» իրավասության ձևակերպում. ինտերնետ ընկերություններից մեկից։ — Նշում. հեղինակություն).

Իրավասությունների հետ աշխատելու գործընթացը լավագույնս իրականացվում է ստորև ներկայացված տեխնոլոգիական հաջորդականությամբ: Սա թույլ կտա դրանք օգտագործել առավելագույն ազդեցությամբ և օգուտ տալով ընկերության բոլոր շահագրգիռ կողմերին:

Աշխատանքի ամբողջական ցիկլիրավասություններով ամբողջ կազմակերպությունում:

1. Նկարագրություն սպառիչ ցուցակիրավասություններ, որոնք կարևոր են մի խումբ աշխատակիցների, փորձագետների հաջող աշխատանքի համար։

1. Հիմնական (առանցքային, հիմնական) իրավասությունների կամ, հնարավոր է, մակրո իրավասությունների բաշխում: Մակրո իրավասությունները մասնագիտական ​​գիտելիքների, հմտությունների և փորձի եզակի համակցություններ են, որոնք արտահայտված են արտադրանքի ստեղծման և տարածման տեխնոլոգիաներում (մենեջերական նոու-հաու, մտավոր և կազմակերպչական արդյունքներ), որոնք դժվար է զարգացնել և անօգուտ պատճենել:
2. Ձեռք բերեք մանրամասնության անհրաժեշտ մակարդակ:

Աղյուսակ 1. Երեք մասնագիտական ​​պրոֆիլների առաջնահերթությունները 1

Իրավասություններ	Աշխատանքի անվանումը
առևտուր ներկայացուցիչ ակտիվ վաճառք	քարտուղար	մենեջեր
Օտարների հետ արագ հարաբերություններ հաստատելու ունակություն	Անհրաժեշտ է	Հոգ չէ	Ցանկալի է
Քաղաքավարի, ընկերական հաղորդակցություն	Անհրաժեշտ է	Անհրաժեշտ է	Անհրաժեշտ է
Համոզելու կարողություն	Անհրաժեշտ է	Ցանկալի է	Անհրաժեշտ է
Հրապարակային խոսելու ունակություն	Հոգ չէ	Հոգ չէ	Անհրաժեշտ է
Հաղորդակցության անհրաժեշտությունը	Անհրաժեշտ է	Հոգ չէ	Ցանկալի է
Լավ մատուցված ելույթ	Անհրաժեշտ է	Ցանկալի է	Անհրաժեշտ է
Քերականորեն ճիշտ խոսք	Անհրաժեշտ է	Անհրաժեշտ է	Անհրաժեշտ է

1 Աղյուսակ 1-ը հիմնված է գրքի վրա Իվանովա Ս.Հավաքագրելու արվեստը. Ինչպե՞ս գնահատել մարդուն մեկ ժամում: - M.: Alpina Business Books, 2004. - P. 15:

1. Պաշտոնների հաջողության պրոֆիլների ստեղծում (գուցե աշխատանքի նկարագրությունների, պաշտոնների և թափուր աշխատատեղերի պահանջների շրջանակներում)՝ չափորոշիչներ։
2. Ընկերության զարգացման և առաջադրանքների, ինչպես նաև աշխատողների անհատական ​​զարգացման հետ կապված իրավասությունների զարգացման թիրախային մակարդակների նկարագրությունը (օգտագործելով միավորներ կամ սանդղակներ):
3. Ձեռք բերվող նպատակների սահմանում և զարգացման միջոցառումների մի շարք սահմանում՝ պրակտիկա, ուսուցում և այլն: Պլանավորե՛ք ենթաառաջադրանքներ՝ իրավասությունների զարգացման նպատակային մակարդակին հասնելու համար, օրինակ՝ «ավելի ազդեցիկ դառնալ». կարողանալ ուշադրություն գրավել, լինել հաստատակամ, հիմնավորել գաղափարները: , ակտիվորեն լսել, ներգրավել աջակցություն, խրախուսել ուրիշներին գործել, բանակցել:

7. Մակարդակի նվաճման ցուցիչների բացահայտում (ապահովել «Ավելի ազդեցիկ» ենթաառաջադրանքի աջակցություն. ստանալ տնօրենների խորհրդի բոլոր անդամների աջակցությունը):

Իրավասության աստիճանական (մասշտաբային) ներկայացման օրինակ (Կառավարչական իրավասությունների բլոկում Առաջնորդության բլոկի հիմնական իրավասություններից մեկի մակարդակների պլանավորում) կարելի է գտնել Աղյուսակում: 2.

Աղյուսակ 2. Առաջնորդություն ապագան կանխատեսելու գործում, ոգեշնչելով աշխատակիցներին, ռազմավարական պլանավորում (որպես «նայող» գործառույթ)՝ թոփ մենեջերներին գնահատելու համար:

Մակարդակ	Կառավարչական իրավասություն
	Ստեղծում է ընկերության ապագան: Մշակում և կիրառում է օգտակար չափանիշներ՝ աշխատակիցներին ապագա արդյունավետ պլանավորման մեջ ներգրավելու համար: Համակարգված և շարունակաբար գնահատում է այս ստանդարտների արդյունավետությունը և աշխատակիցների մասնակցությունը
	Ակտիվորեն մասնակցում է ընկերության ապագայի կերտմանը: Polyvolume-ը ցույց է տալիս կազմակերպության ապագայի տեսլական ստեղծելու և ձևակերպելու կարողությունը: Ներգրավում է ուրիշներին ապագայի պատկերացում կազմելու գործընթացում: Ամրապնդում է հավատն այս ապագայի հանդեպ իրենց վարքի և ցուցադրած արժեքների միջոցով (անձնական օրինակ)
	Կարողանում է գնահատել ընկերության համար ապագայի պատկերը մշակելու կարևորությունը, մասնակցում է դրան հասնելու ուղիների մշակմանը, քանի որ ազատ ժամանակը հայտնվում է կամ ուղղակի հրահանգներ է ստանում բաժնետերերից
Չորրորդ	Գրեթե չի մտածում ապագայի պատկերին հասնելու ուղիների մասին, զբաղված է առօրյա գործերով
	Օգտագործում է ասեկոսեներ, «մտածում է այն, ինչ չկա», վստահ չէ ապագայի մասին, տարված է սովորական գործունեությամբ, խեղդվում է առօրյա գործերի մեջ, հոգեբանորեն կապված է դրանց հետ։

Հիմնական իրավասությունների ընդգծման, աշխատանքի կատարման չափանիշների մշակման և հաճախորդների սպասարկման սկզբունքները լավագույնս «տեսանելի» են աշխատակիցների գնահատման գործընթացում:

Աշխատակիցների աշխատանքի գնահատման և ստանդարտացման քայլ առ քայլ գործընթաց

1. Գնահատականների ընտրություն ( մեծ խմբերաշխատողները փակվում են կառավարչական կարգավիճակով, լիազորություններով և, հետևաբար, վճարման մակարդակով) և նրանց ներսում աշխատողների կատեգորիաները:

2. Աշխատակիցների գնահատման իրավասությունների կամ չափանիշների հիմնական բլոկների նույնականացում և նկարագրություն: Օրինակ՝ մենեջերական հմտություններ, վաճառքի հմտություններ, մասնագիտական ​​և մասնագիտացված գիտելիքներ, անձնական որակներ և այլն։

3. Ընկերության բոլոր ստորաբաժանումների աշխատողների կատեգորիաների ամբողջ շրջանակի իրավասությունների հիմնական բլոկների շրջանակներում իրավասությունների սահմանում: Օրինակ, «կառավարչական հմտություններ» բլոկը նկարագրելու համար դուք պետք է պատասխանեք այն հարցին, թե ինչ կառավարչական հմտություններ են սկզբունքորեն անհրաժեշտ աշխատողների տարբեր կատեգորիաների համար: Հանդիպումներ վարելու կարողություն (այն ավելի մանրամասն կարելի է բաժանել հանդիպում անցկացնելու հմտություններով), բիզնես պլան գրելու կարողություն (կարելի է ավելի մանրամասն գրել՝ թեմաներ, հատորներ, առաջադրանքներ և այլն), և շատ ուրիշներ: մյուսները

4. Հիմնական (առավել նշանակալի) և երկրորդական իրավասությունների բացահայտում տարբեր կատեգորիաների աշխատողների համար և կախված կոնկրետ գերատեսչությունների և պաշտոնների աշխատանքի առանձնահատկություններից: Օրինակ, զանգերի կենտրոնի օպերատորների համար արտաքին տվյալները կունենան նվազագույն արժեք, և հեռախոսային հաղորդակցման հմտություններ (մանրամասն ստորագրված), համակարգչի վրա մուտքագրելու արագություն և գործառնական ծավալը, այսինքն՝ կարճաժամկետ հիշողություն, ուշադրության փոխարկման արագություն և անձնական «ոչ դյուրագրգռությունը» կունենա առավելագույն արժեք։

Անհրաժեշտության դեպքում հիմնական իրավասությունների բլոկների և իրավասությունների հիմնական բլոկների համար հիմնական և երկրորդական իրավասություններին տարբեր քաշի (ինդեքսների) արժեքներ վերագրելը: Հիմնական իրավասությունների բլոկները ինդեքսավորվում են միմյանց նկատմամբ՝ իրենց վերագրված տարբեր կշիռներով: Սա թույլ է տալիս կարևորել աշխատողի գործունեության մեջ հիմնականը, ինչպես նաև մտնել տարբեր բաժիններում աշխատողների գործունեության արդյունավետության, օգտակարության համեմատական ​​հաշվառում:

Որոշ աշխատակիցներ կարելի է համեմատել մյուսների հետ, ինչպես նաև միավորների ստանդարտների հետ՝ հոլդինգի կամ ստորաբաժանման մեջ պաշտոնի, կատեգորիայի համապատասխանության համար, քանի որ հավաստագրման գործընթացում յուրաքանչյուր աշխատող ստանում է որոշակի ընդհանուր միավորներ:

6. Իրավասությունների հիմնական բլոկի շրջանակներում առանձին իրավասության զարգացման յուրաքանչյուր մակարդակ և, անհրաժեշտության դեպքում, ամբողջ տվյալ հիմնական բլոկին շնորհվում է իր գնահատականը (օրինակ՝ 1-ից 5), որն այնուհետև բանավոր մանրամասնորեն նկարագրվում է որպես դասակարգում կամ չափորոշիչ գործունեության իրականացման համար: Կատարման չափանիշները նկարագրելիս, կախված կարիքից, կարող են կիրառվել այլ մոտեցումներ, բացի իրավասությունների նկարագրությունից՝ անձնական և մասնագիտական ​​որակները, հմտությունները, գիտելիքները և դրանց զարգացման մակարդակը.

■ գործընթացի պահանջներ. բիզնես գործընթացների կամ գործունեության ալգորիթմների նկարագրություն կամ աշխատակիցների և գերատեսչությունների հետ փոխգործակցություն;

■ աշխատանքի կատարման որակի պահանջներ.

■ քանակական (կատարված աշխատանքի ծավալների և (կամ) ապրանքների, տեսականու և տնտեսական ցուցանիշներըև այլն) և ձեռքբերումների ժամանակավոր ցուցանիշները (տերմինները), աշխատանքի արտադրողականության ցուցանիշները.

■ հաշվի առնելով աշխատողի գործունեության նորարարությունները, ներկորպորատիվ, ներբաժանմունքային և արտաքին իմիջային հետևանքները.

7. Բացի ատեստավորման մեջ կիրառվելուց, աշխատանքի կատարման չափորոշիչները իրենց արժանի տեղն են գտնում աշխատանքի նկարագրություններում, դրանց հավելվածներում, պաշտոններին և թափուր աշխատատեղերին ներկայացվող պահանջներին, աշխատողների կատեգորիաների և այլ անձնակազմի նկարագրություններին և համակարգային փաստաթղթերում:

Եթե ​​նրանք արդեն գրանցված են, ապա կադրերի հավաստագրման նախապատրաստումը մեծապես պարզեցված է:

Աշխատանքի կատարման ստանդարտների ստեղծման փուլերը,որը պետք է կապված լինի պաշտոնների և աշխատատեղերի հետ:

1. Կազմակերպության աշխատողների ընդհանուր (մանրամասն ցանկ կամ կոնկրետ իրավասությունների ընդհանուր ցուցակը կազմակերպության համար) իրավասությունների բացահայտում:

1. Որոշակի տեսակի և մակարդակի աշխատողների հիմնական իրավասությունների ընդգծում: Օրինակ՝ պահեստի բոլոր աշխատակիցների և որոշակի մակարդակի ղեկավարների համար։
   1. Անհրաժեշտության դեպքում իրավասությունների օժտում կշռման արժեքներով։
   2. Յուրաքանչյուր հիմնական իրավասության, ցուցիչի, պարամետրի համար աշխատանքային կատարողականի հղման մակարդակների նկարագրությունը, չափանիշը կոնկրետ աշխատավայրերում կամ տիպիկ պաշտոնների համար.

Աշխատողի հաջողության գնահատման հետևյալ չափանիշները, այսպես կոչված թվային ստանդարտ.

«1» - նախնական մակարդակ (անբավարար);

«2» - պահանջվող մակարդակից ցածր;

«3» - բավականին բավարարում է (միջին մակարդակ) - պաշտոնի ստանդարտը.

«4» - միջինից լավ;

«5» - գերազանցում է սպասելիքները:

(Առաջին հերթին ուշադրություն է հրավիրվում ծայրահեղ արժեքների վրա՝ «ռիսկի գոտիներ»՝ ակնհայտ անհամապատասխանության կամ համապատասխանության ավելացման պատճառով։ Նշում. հեղինակություն)

Որոշելիս մակարդակի հղումՕգտագործվում են վարքագծային խարսխված գնահատման սանդղակներ (BARS), որոնք միավորում են գնահատման և նկարագրական մեթոդները: Աշխատակիցը գնահատվում է ղեկավարի կողմից իր վարքագծի համապատասխանության առումով նախապես ընտրված սանդղակի վարքային արժեքներին (ինչպես պետք է լինի, ինչպես չպետք է լինի): Եթե ​​այս մեթոդաբանությունը վերածվի թեստի, ապա աշխատակիցներն իրենք կարող են գնահատել իրենց: Եթե ​​թեստը «բաց» է աշխատողի համար, ապա մեթոդաբանությունն արդեն ինքնուսուցման գործիք է։

Հաճախորդակենտրոն գնահատականը կարող է այսպիսի տեսք ունենալ.

■ աշխատողը կարող է անտեսել սպասող հաճախորդին, եթե նա կարծում է, որ խոստումնալից չէ.

■ հաճախորդի հետ ծախսում է այնքան ժամանակ, որքան անհրաժեշտ է, հավելյալ խորհրդակցում է հաճախորդի հետ հեռախոսով և էլ. փոստովփոստ;

տկարող է հրաժարվել հաճախորդի հետ խորհրդակցելուց, եթե նա չունի անհրաժեշտ տեղեկատվություն.

■ նյարդայնացած հաճախորդին ընկալում է որպես բնական երևույթ, հանգիստ և հարգալից աշխատում է նրա հետ.

իսկ բացակայության դեպքում անհրաժեշտ գիտելիքներստանում է դրանք ինքնուրույնայլ նաև օգտագործում է իր աշխատանքում;

■ հաճախորդին արդարացի դիտողություններ է անում, եթե նա նյարդայնացած է: (Ճիշտ ընտրությունները շեղատառերով են: — Նշում. հեղինակություն)

Հաճախորդ-կողմնորոշման սկզբունքներն այլ կերպ կարելի է անվանել հաճախորդի նկատմամբ «թիմի» դրսեւորում (հաճախորդ— բիզնեսի մի մասըընտանիքներ,մեր թիմի անդամ) և ծառայության չափանիշների մշակման գաղափարական հիմքը:

Աղյուսակ 3-ում ներկայացված է տարբեր կշիռներով չափորոշիչների նշանակման օրինակ՝ հիմնված որոշակի չափանիշի հաջող գործարկման կարևորության փորձագիտական ​​գնահատականների վրա:

Աղյուսակ 3. Աշխատողի գնահատումը գնահատման մեթոդի կիրառմամբ և գնահատման չափանիշների (գործակիցների) քաշային բաղադրիչների բաշխում.

	Գնահատման չափանիշ, իրավասություն	Տեսակարար կշիռ (գործակից)	Միավորներ	Վերջնական գնահատական, միավորներով
	Կատարման արագություն, կատարում			3×4= 12
	Արտաքին տեսք
	Կարգապահություն, ներկայություն աշխատավայրում
	Թիմում հաղորդակցվելու հմտություններ (թիմային ոգու աջակցություն)
	Հաղորդակցություն արտաքին գործակալների հետ
Միավորների գումարը ըստ նշանակալի չափանիշների. 24
Երկրորդական չափանիշների միավորների գումարը՝ 6
Ընդհանուր վերջնական գնահատականը 30 (այլ օպերատորների հետ համեմատության համար)

Նշում.Հիմնական, ամենակարևոր գնահատման չափանիշները ընդգծված են շեղ տառերով: Ըստ նրանց՝ այս աշխատակցի համեմատությունն իրականացվում է այլոց հետ կամ համապատասխանության կետային չափորոշիչով։

Վերևի աղյուսակում գնահատման երեք հիմնական պարամետրերը նշված են շեղ տառերով: Դրանք ամենանշանակալիցն են։ Ըստ նրանց՝ մասնագետի պիտանիության մասին առաջին հերթին կարելի է դատել՝ համեմատելով այլ աշխատակիցների հետ կամ համապատասխանության բալային չափորոշիչով։

Համապատասխանության միավորների ստանդարտը նախապես ընդունվում է: Այն չի կարող ցածր լինել միավորների որևէ որոշակի գումարից էական (հիմնական) չափանիշների կամ ընդհանուր վերջնական միավորի համար և այլն:

Ընդհանուր վերջնական միավորը հավասար է ըստ չափանիշների միավորների հանրագումարին՝ նախապես բազմապատկված տեսակարար կշիռներով (գործակիցներով):

Նորմն այն է, երբ աշխատողների 70-80%-ը համապատասխանում է նշված հաջողության չափանիշներին։ Մնացած աշխատակիցները բաժանված են մոտավորապես հավասարապես՝ նշված չափանիշների նշագծից ներքև և վերևում: Եթե ​​աշխատողը 30%-ով բարձր է սահմանված չափանիշներից, ապա պետք է մտածել նրան ավելի բարձր պաշտոնի տեղափոխելու կամ լիազորություններն ընդլայնելու մասին։ Նրանց հետ, ում կատարումը ցածր է սահմանված չափանիշների կամ ստանդարտների նշագծից, դուք պետք է հակառակն անեք:

Իմաստային մակարդակում անձնակազմի գնահատման իրավասությունների բաշխման և օգտագործման մոտեցումների բազմաթիվ տերմինաբանական և գործնական տարբերությունները միավորելու համար մենք կստեղծենք «կախվածությունների» պարզ հաջորդականություն:

■ Որպեսզի մարդը կարողանա կավե աման պատրաստել (օրինակ, հյուրանոցը պնդում է, որ օրիգինալ է և օգտագործում է այդպիսի կաթսաներ որպես անվճար հուշանվերներ հյուրերի համար), նա պետք է հասկանա իր դաստիարակին, ունենա որոշակի բնական հմտություն և ցանկություն ( մոտիվացիա), անցնել ուսման կուրս (ձեռք բերել օգտակար փորձ պահանջվող ծավալով): Այդ ժամանակ նա կունենա գործնական և տեսական բնույթի անհրաժեշտ գիտելիքներ՝ կոմպետենտ կլինի։

■ Որպեսզի մենք նրան աշխատանքի ընդունենք, մենք պետք է պարզենք, թե արդյոք նա ցանկանում է աշխատել մեզ մոտ և ներս այս ուղղությունըհետագա, ո՞րն է մոտիվացիան (որոշել հնարավոր հարաբերությունների բնույթն ու տևողությունը, վերահսկման մեթոդները և մոտիվացիան), արդյոք նա կորցրել է իր աշխատանքային հմտությունները և հաղորդակցման հմտությունները, երբ նա չի աշխատել:

Ինչպե՞ս սկսել կարևորել հիմնական իրավասությունները:Աշխատանքի բովանդակության վերլուծությունից՝ կապված կազմակերպության հիմնական բիզնես գործառույթի հետ:

1. Ամեն ինչի աշխատանքի վերլուծություն վաճառող մեքենաև ներդաշնակեցնելով բոլոր աշխատողների պարտականությունները, ինչպես նաև որոշել, թե ինչպես են բոլոր աշխատանքները փոխկապակցված:

1. Վերլուծության համար որոշակի աշխատատեղերի ընտրություն:
   1. Անհրաժեշտ տեղեկատվության հավաքագրում՝ աշխատակիցների իրական աշխատանքը դիտարկելու, աշխատավայրում մարդկանց հետ հարցազրույցների և հարցաթերթիկների միջոցով հարցախույզ անցկացնելու միջոցով» 1:

1 Ֆաթրել Ք.Վաճառքի կառավարում. - Սանկտ Պետերբուրգ: Նևա, 2004. - S. 220:

Աշխատանքի բովանդակության վերլուծության հիման վրա կարելի է կազմել բազմաթիվ կարևոր փաստաթղթեր.

■ հիմնական և լրացուցիչ իրավասությունների ցանկ, ստանդարտների պահանջ.

■ աշխատանքի նկարագրությունը, որակավորման պահանջներև այլն։

Հիմնական իրավասությունների և գնահատման այլ չափանիշների բացահայտում

«Ընտանեկան պատճառներով» հավաքագրման գործակալություն, Մոսկվա. Բիզնեսի հիմնական գործառույթը որակյալ կադրերին արժանապատիվ ծնողների և երեխաների հետ կապելն է։ Առաքելություն՝ լավագույն դաստիարակներն ու դայակները երեխաների ակտիվ անհատական ​​զարգացման համար: Մրցակցային առավելություն՝ իսկապես բարձրակարգ կադրեր, ընտրության իրական պայմաններ, առաջարկվող աշխատակիցների ստուգում։

Գործակալի աշխատանքը (հիմնական գործողությունները, գործառույթները) երկու գործընկեր կողմերին կապելու համար ներառում է դայակների և դաստիարակների հետ հարցազրույցներ անցկացնելը, նրանց անձնական և մասնագիտական ​​կարողությունները գնահատելը, տվյալների բազաների պահպանումը ԱՀ-ում, ծնողների և երեխաների կարիքները պարզելը, կողմերին ծանոթացնելը: միմյանց, փոխադարձ պարտավորությունների պայմանագրերի կնքում, ընտանիքներում աշխատողների աշխատանքի հաջողության հետևում, դժվար իրավիճակների լուծմանը մասնակցություն:

Ելնելով վերը նշված բոլոր տեղեկություններից՝ բանալին կոմպմիտումներըաշխատակիցները կանեն.

■ խորաթափանցություն (մարդկանց հասկացողություն);

■ բազմափուլ բանակցություններ վարելու ունակություն (անձամբ և հեռախոսով);

■ մարդամոտություն և բնական բարի կամք.

■ ճշգրիտ հաշվարկներ կատարելու վերլուծական ունակություն;

■ ինքնակազմակերպում և ժամանակի կազմակերպում.

■ թիմում աշխատելու ունակություն.

Այս ձևակերպումները հասկանալի են հավաքագրման գործակալության բոլոր աշխատակիցներին՝ առանց գիտական ​​բազան ամփոփելու՝ հաղորդակցության ընդհանուր լեզվի մակարդակով:

Լրացուցիչ որակներ՝ իրադարձությունների և դեմքերի գերազանց հիշողություն, կոնֆլիկտների լուծման հմտություններ։

Լրացուցիչ պահանջներ. երեխաների և դեռահասների հետ որպես դայակ, դաստիարակ, ուսուցիչ և հոգեբան աշխատելու սեփական հաջող փորձ. երեխաների հետ աշխատելու բնական հակվածություն՝ սեր երեխաների հանդեպ, նվիրվածություն ընտանեկան արժեքներին. լավ ֆիզիկական առողջություն.

Հատուկ պահանջներ. բարձր արագությունտպագրություն համակարգչի վրա, լավ ուշադրության տիրույթ, սպասարկման պայմանագրերի կազմման հիմունքների իմացություն:

Դուք կարող եք տեսնել, որ հիմնական իրավասությունները սահուն կերպով հոսել են լրացուցիչ պահանջների մեջ և այլն: Սա ևս մեկ անգամ ընդգծում է, որ այդ իրավասությունները առանցքային են, բայց ոչ միակն իրենց տեսակի մեջ: Գաղտնիքն այն է, որ մեր ուշադրության և հիշողության հատկությունները ստիպում են մեզ դիմել տարբեր տեսակի կառուցվածքների, քանի որ ոչ մի կերպ հնարավոր չէ անմիջապես ծածկել 40 պարտադիր կետերից բաղկացած ցանկը: Բայց դա չի նշանակում, որ հիմնական իրավասությունների բացահայտման մոտեցումը պատահական է և ժամանակավոր: Ընդհակառակը, միանգամայն բնական է՝ նախ առանձնացնում ենք գլխավորը, հետո այն, առանց որի հիմնականը իմաստ չէր ունենա, վերջում՝ ցանկալիը։ (Տե՛ս դիմումի կազմման բաժինը և այլ բաժիններ):

Բայց սա դեռ ամենը չէ, վերը նշված գնահատման չափանիշներին մենք կարող ենք ավելացնել որոշ անձնական որակներ և առանձնահատկություններ:

C. Fattrell-ն արդեն վերը նշված գրքում տալիս է էլ ավելի դասական մոտեցում՝ պատմականորեն և տրամաբանորեն նախորդելով վերը նշվածին, այն է՝ որակավորման պահանջներին:

«Վաճառքի մենեջերներից շատերը սահմանում են վաճառքի գործակալի հետևյալ նվազագույն պահանջվող բնութագրերը.

1. Բանականությունը մտավոր ունակություն է, որն անհրաժեշտ է բարդության բարձր մակարդակի առաջադրանքներ կատարելու համար:
2. Կրթություն - ավարտական ուսումնական հաստատությունմիջինից բարձր կատարողականությամբ:
3. Ուժեղ անհատականությունը կենտրոնանում է հաջողության հասնելու վրա, ինքնավստահություն, նախաձեռնություն, կյանքի նկատմամբ դրական հայացք, տակտի զգացում, հասունություն և կարիերայի սանդուղքով բարձրանալու պատրաստի իրատեսական ծրագիր:

4. Փորձ - ջանասիրաբար կատարել ձեր աշխատանքը, դուրս գալ պարզից պաշտոնական պարտականությունները; եթե մարդը նոր է ավարտել ուսումը, ապա նրա ակտիվ մասնակցությունը գործունեությանը կրթական կազմակերպություններև միջինից բարձր ծրագրի մշակում։

1. Ֆիզիկական տվյալներ - Ստեղծում լավ առաջինտպավորություններ, հաճելի տեսք, կոկիկ հագուստ և լավ ֆիզիկական կազմվածք։

1 Ֆաթրել Ք.Վաճառքի կառավարում. - Սանկտ Պետերբուրգ: Նևա, 2004. - S. 222:

Ինչու՞ կարող է արևմտյան հասարակությունը իրեն թույլ տալ նման բարձր չափանիշներ առերևույթ թվացող սովորական առևտրային գործակալի հետ կապված, մինչդեռ մենք Ռուսաստանում չենք կարող: Դա հնարավոր կդառնա, երբ մենք վճարենք արժանիներին իսկապես արժանիներին: Սրանք ակնհայտորեն բավարար չեն։ Սպառնալիքներով և ահաբեկումներով ոչ պատշաճ դաստիարակության արդյունքում մեր երեխաների մոտ չի զարգանում ճիշտ տրամաբանական ունակություններ, կորչում է ինքնուրույն մտածելու կարողությունը և անձի համակողմանի զարգացման ցանկությունը, ձևավորվում է կամքի բացակայություն, այն է՝ կամք և շատ. ուժեղ ցանկություն հասնելու այն նպատակներին, որոնք առանձնացնում են առաջնորդին * և ցանկացած հաջողակ մարդու: Այսպիսով, սպասարկման ոլորտում վաճառողի համար դա առանձնահատուկ նշանակություն կունենա զարգացած են տրամաբանական կարողություններներդաշնակ համադրությամբ և փոխաբերական, զգայական, զգայական (աջ կիսագնդի մտածողության) զարգացմամբ և կամային որակներնպատակներին հասնելու և ինքներդ ձեզ և ուրիշներին համոզելու կարողության մեջ: Հավելված 9-ը տալիս է պարզ, բայց շատ արդյունավետ թեստ ուրիշների և իր մեջ մտածողության բնույթը որոշելու համար: Այն կարող է օգտագործվել նաև որպես ինքնորոշման թեստ՝ առանց բանալին օգտագործելու գուշակելով, թե յուրաքանչյուր կետի երեք հարցերից որն է վերաբերում ուսուցման և մտածողության այս կամ այն ​​ոճին՝ աջ կիսագունդ, ձախ կիսագնդ, թե հավասար կիսագնդ:

Ավելի բարդ թեստեր անելուց առաջ (մուլտիվարիատ, մուլտիմոդալ), գնահատեք ինքներդ ձեզ և մյուսներին այս պարզ և մոռացված հարցի շուրջ. ձեր աշխատակիցը, դիմորդը ավելի շատ գործընթացի (աջ ուղեղի) թե՞ արդյունքի (ձախ ուղեղի) կողմնորոշված ​​է, թե՞ նա խառը տեսակ է: Պահանջվում է տարբեր գործունեության համար տարբեր մարդիկոմանք կենտրոնանում են մանրուքների վրա՝ բաց թողնելով գլխավորը, մյուսները, տեսնելով գլխավորը, մոռանում են յուրահատկությունները։

Այս թեստը չի չափում անհատականության զարգացման մակարդակը, նույնիսկ եթե պարզվում է, որ փորձարկվող անձը կիսագնդային է, սա առանձին խոսակցություն է պահանջում։ Թեստը կարող է օգտագործվել կոմպակտ հարցաթերթիկներ պատրաստելու համար, որոնք օգտագործվում են ինչ-որ մեկին արագ գնահատելու համար: 10-15 հարց, որին հաջորդում է ընտրված պատասխանների քննարկումը, մի քանի հարց ստանդարտ կառուցվածքային հարցազրույցից, և դուք արդեն հասկանում եք, թե ինչպես է մարդը կառուցելու իր ռազմավարությունը նպատակներին հասնելու համար, ինչպես է նա մշակելու տեղեկատվությունը, ինչի է ուզում հասնել, ինչի: աշխատանքի մասին նրա պատկերացումների քարտեզն է և այլն։

Թեստի մեջ կա ընդամենը երեք գործոն, և հետևաբար, դուք կարող եք բավականին հեշտությամբ հասկանալ իրականությունը հարցերի երեք հոգեբանական ուղղությունների հետևում. տեղեկատվության ձախ ուղեղի մշակում և նպատակին հասնելու ուղի, աջ ուղեղ, խառը: Եթե ​​ձեր բախտը բերի «թեստի պրիզմայով», ապա կտեսնեք զարգացած, ինտեգրված անհատականության մոդել, որը տրամաբանորեն և պատկերավոր լավ է մտածում, լավ ձևավորված վերլուծական և ինտուիտիվ կարողություններով, ով իրեն լավ է զգում և՛ ներքևում։ աշխատանքի ընթացքը և ժամանակի ճնշումը բիզնես նպատակներին հասնելու համար:

Մի շտապեք օգտագործել թեստի բանալին: Ինքներդ դասավորեք պատասխանները և միայն դրանից հետո համեմատեք բանալին, և դուք հնարավորություն կունենաք սկսելու հոգեախտորոշիչի կարիերան, եթե դեռ չեք սկսել այն: Այս կապակցությամբ մեջբերում ենք հիանալի գրքից, որը կարելի է խորհուրդ տալ որպես մասնագիտական ​​հոգեախտորոշման մեջ անցնելու ծես:

«Բազմփոփոխական թեստային հարցաթերթիկների մշակման և մեկնաբանման ճիշտ մոտեցմամբ՝ անհրաժեշտ է հաշվի առնել հետևյալ հոգեմետրիկ մաքսիմը. հնարավոր է (քիչ թե շատ դժվարությամբ) նման հարց առաջացնել (և, հետևաբար, շատ հարցեր), որոնք, մատրիցայի բազմաչափ վերլուծության ժամանակ, կտան վեկտոր, որն անցնում է ցանկացածի հարևանությամբ, նախապես որոշված ​​կետ՝ հատկանիշների բազմաչափ տարածության: Այստեղից հետևում է, որ հատկանիշի տարածության ցանկացած տեղամաս (ներառյալ նոսրը, որը չի տալիս այս կոնկրետ ցուցակի տարրերի խմբավորումը, չի տալիս սանդղակ) կարող է լրացվել փոխկապակցված հարցերի խմբով և ստանալ նոր սանդղակ, որը չափում է. ինչ-որ միջանկյալ բան, որը չափում էր հարցաթերթիկը իր սկզբնական տարբերակում:

Կշեռքների այս կամ այն ​​համակարգի (առանձնահատկությունների) ընտրությունը մեծապես որոշվում է մշակողի մտադրությամբ կամ նախնական ցանկով, որը նա ունի իր տրամադրության տակ» 1:

Վերոնշյալ նկատառումների արդյունքում որոշ «ուղղիչ հպումներ» ավելացվում են «Ընտանեկան պատճառներով» հավաքագրման գործակալության աշխատակիցների գնահատման այլ չափանիշներին, քանի որ նախկինում բացահայտված հիմնական իրավասությունները այս որակների և անհատականության գծերի արդյունքն են. ուժեղ կամք, տրամաբանության զարգացումունակություններ և փոխաբերական-զգայական մտածողություն(զգայական, հուզական բանականություն):

Ժամկետ «հիմնական իրավասություններ»լայնորեն հայտնի դարձավ Գ.Համելի և Կ.Պրահալադի աշխատությունների հրապարակումից հետո։ Նրանք դրան երկու սահմանում են տալիս.

Առաջինը «հմտություններն ու ունակություններն են, որոնք ընկերությանը հնարավորություն են տալիս հիմնարար օգուտներ բերել սպառողներին»:

Երկրորդը հմտությունների և տեխնոլոգիաների, կազմակերպության կողմից կուտակված գիտելիքների և փորձի ամբողջությունն է, որոնք հիմք են դառնում հաջող մրցակցության համար։

Արդյունքում հայտնվում է ընկերության իրավասությունը երկար աշխատանք, կադրերի մանրակրկիտ ընտրություն, անհրաժեշտ գիտելիքների և հմտությունների կուտակում, բարձր արտադրողականության հասնելու համար կոլեկտիվ աշխատանքի կազմակերպում։

Երբ այս բոլոր ցուցանիշները հասնում են բավական բարձր աստիճանի, կարելի է ասել, որ ընկերությունն անցել է որակական ավելի բարձր մակարդակի, քանի որ. Նույն գնով գիտելիքն ու փորձը վերածվել են իրական իրավասության, վերածվել մրցակցային հնարավորության, որը նկատել են սպառողները:

Հիմնական իրավասությունների առանձնահատկությունները

Հատուկ հիմնական իրավասությունը միշտ անհատական ​​է, քանի որ առկա է միայն մեկ բիզնես համակարգի շրջանակներում՝ իր անհատական ​​ռեսուրսների և կարողությունների փաթեթով։

Ընկերության հիմնական իրավասությունները կարող են լինել.

Շուկայի կարիքների իմացություն և այդ գիտելիքը պարբերաբար ստանալու կարողություն.

Շուկայի կողմից պահանջվող առաջարկները գործնականում կիրառելու կարողություն.

Իրենց հիմնական իրավասությունները շարունակաբար կառուցելու և զարգացնելու ունակությունը:

Հիմնական իրավասությունները ստեղծվում են լավ կառավարման միջոցով աշխատանքային ռեսուրսներ, գիտելիքի բազաների և մտավոր կապիտալի, ինչպես նաև աշխատանքային խմբերի, գերատեսչությունների և արտաքին գործընկերների ջանքերի համակարգման և միավորման միջոցով։ Միևնույն ժամանակ, ընկերության իրավասությունները պետք է լինեն ճկուն՝ ապահովելու շուկայի ցանկացած պահանջների համապատասխանությունը:

Մրցակցային առավելություն

Այսօր ընկերությունների մեծ մասն ունի ստանդարտ իրավասություններ, ուստի դրանք չեն կարող դառնալ հաջող գործունեության երաշխիք։

Հաջող մրցակցության համար անհրաժեշտ է ձևակերպել առանցքային եզակի իրավասություն, որը թույլ կտա ընկերությանը, առաջին հերթին, լուծել այն խնդիրները, որոնք անհասանելի են շուկայի այլ խաղացողների մեծ մասի համար, և երկրորդը, սահմանել գործունեության նոր չափանիշ ոլորտում և դրանով ապահովել. մրցակցային առավելություն.

Մրցակցային առավելությունը հասկացվում է որպես ընկերության բնութագրերի մի շարք, որոնք թույլ են տալիս ավելի ցածր գնով, քան մրցակիցները, արտադրել ապրանքներ, որոնք ավելի մեծ արժեք ունեն սպառողի համար: Կան մրցակցային առավելություններ ձեռք բերելու բազմաթիվ եղանակներ, այդ թվում՝ ցածր գներով որակյալ ապրանքներ կամ ծառայություններ առաջարկելը, բարձրորակ ապրանքներբարձր գներով, ապրանքների հետ օպտիմալ համադրությունգներ, որակ, սպառողական հատկություններ, սպասարկման մակարդակ և այլն:

Գործոններ, որոնք կազմում են մրցակցային առավելություն

Այն գործոնները, որոնք կարող են մրցակցային առավելություն ապահովել, բաժանվում են ներքին և արտաքին:

Ներքինները ներառում են.

մասշտաբի ազդեցություն;
- փորձի ազդեցություն;
- համակենտրոնացման ազդեցություն;
- ռեսուրսների խնայող տեխնոլոգիաների ազդեցությունը.
- սիներգիայի էֆեկտ;
- ուղղահայաց ինտեգրման ազդեցությունը.

Արտաքիններն են.

Արժեշղթայի բաղադրիչների բարելավում ըստ Փորթերի.
- շուկայի սեգմենտացիայի բարելավում;
- ընդլայնված արտադրանքի հայեցակարգի բաղադրիչների բարելավում.

Հիմնական իրավասությունների առավելությունները

Հիմնական իրավասությունն ունի հետևյալ առավելությունները.

Կարևոր է սպառողների համար, ովքեր պատրաստ են վճարել իրավասության համար՝ որպես ձեռք բերված արժեքի հիմնական մասը.
- կարող է փոխվել և հարմարվել շուկայի նոր պահանջներին.
- եզակի, քիչ հավանական է, որ մրցակիցները կարողանան կրկնել այն.
- հիմնված գիտելիքի վրա, ոչ թե պատահականության վրա;
- կապված է մի քանի գործունեության կամ ապրանքների հետ.
- համապատասխան, քանի որ համապատասխանում է շուկայի և ընկերության ռազմավարական նկրտումներին.
- գործընկերության համար հնարավորություն է տալիս ստեղծել նոր հիմնական իրավասություն.
- իրավասության ձևակերպման հստակությունն ու մատչելիությունը թույլ է տալիս միանշանակ մեկնաբանել:

Հղումներ

Սա այս թեմայով հանրագիտարանային հոդվածի անավարտ է: Դուք կարող եք նպաստել նախագծի զարգացմանը՝ կատարելագործելով և լրացնելով հրապարակման տեքստը՝ նախագծի կանոններին համապատասխան: Դուք կարող եք գտնել օգտագործողի ձեռնարկը

Եֆրեմով Վ.Ս., Խանիկով Ի.Ա.

Տնտեսական համակարգերի զարգացման պատմությանը հայտնի են մի քանի հեղափոխություններ, և մենք հիմա մտնում ենք դրանցից մեկի մեջ։ Նոր դարաշրջանն այլ կերպ են անվանում, խոսում են նոր տեխնոլոգիաների ու կառավարման մեթոդների մասին։ Երբեք մրցակցային առավելություն գտնելու խնդիրն այսքան սուր չի եղել. հիպերմրցակցության գաղափարը խոսում է մրցակցային հարաբերությունների աճող դինամիզմի մասին: Պարզ դարձավ, որ մոտ ապագայի մրցակցային առավելությունը գիտելիքն ու տեղեկատվությունն է։ Բայց ինչպե՞ս բացահայտել այս ռեսուրսը, ինչպե՞ս զարգացնել և օգտագործել այն: Ինչպե՞ս է փոխվում ռազմավարական պլանավորման և կառավարման համակարգը: Որքանո՞վ են կիրառելի վերլուծության առկա մեթոդները, ի՞նչ մոտեցումներ կարելի է որոշել դրանք մշակելու և նորերը ձևավորելու համար։

Տնտեսագետները սովոր են մտածել այնպիսի կատեգորիաների մեջ, ինչպիսիք են տնտեսական ակտիվությունը և տնտեսվարող սուբյեկտը, վերջինս ընկալելով որպես կազմակերպություն, այսինքն՝ անհատների հավաքական նպատակահարմար գործունեության ձև։ Միևնույն ժամանակ, մենք ավանդաբար ընդունում ենք կազմակերպության համար մի տեսակ «նոր որակի» առկայությունը, որն արտահայտվում է հենց կազմակերպության՝ այն կազմող մարդկանցից տարբերվելու և որպես նոր անկախ սուբյեկտի իրագործմամբ։ , որի բնույթը կառուցված կառուցվածքի տարրերի սիներգիայի էությունը հասկանալու մեջ է։

Ցանկացած կազմակերպության գոյության կարևորագույն նպատակներն են գործունեության շարունակականությունը (չդադարելը) և առաջանցիկ զարգացումը։ Առևտրային կազմակերպության համար երրորդ կարևորագույն նպատակը տնտեսական օգուտներ կամ առևտրային էֆեկտ ստանալն է: Հասկանալով ռազմավարությունը որպես «գործողության ընթացք, որը որոշում է կազմակերպության վարքագծի որոշակի և կայուն գիծը բավական երկար պատմական ընդմիջումով», առևտրային կազմակերպություն, գործելով մրցակցային միջավայրում, իր առաջ դնում է կայուն մրցակցային առավելություն ապահովելու հիմնական խնդիր, որի շահագործումը կլինի կազմակերպության երկարաժամկետ և արդյունավետ գոյության և զարգացման բանալին։

Նման մրցակցային առավելության հիմքը գտնելու խնդիրն էր, որ որոշեց ընտրությունը ռազմավարական կառավարումկառավարման ընդհանուր գիտությունից, որը վերագրվում է անցյալ դարի 50-ականների կեսերին։

Շրջակա միջավայրի փոփոխության համեմատաբար ցածր տեմպեր, սահմանափակ տեղեկատվություն և դիսկրետ բաշխված գործոնների հասանելիություն. բնական ռեսուրսներ, նոր կարիքներ ու շուկաներ, էժան աշխատուժ և կապիտալ, նոր տեխնոլոգիաներ և այլն։ - տեղավորվում է կրիտիկական առաջադրանքներարտաքին միջավայրի ամենաամբողջական վերլուծությունը, դրա փոփոխությունները կանխատեսելը և կազմակերպությունը լավագույնս (արդյունավետության առումով) համապատասխանեցնելով դրան:

Այս պայմաններում զարգացավ այսպես կոչված «պլանավորման դպրոցը»։ Նա օգտագործել է բարդ երկարաժամկետ կանխատեսման և պլանավորման գործիքներ՝ մշակելու ռազմավարություն, որը թույլ կտա ընկերությանը հնարավորինս սերտորեն համապատասխանեցնել ներքին պարամետրերը արտաքին փոփոխականների հետ և այդպիսով ձեռք բերել մրցակցային առավելություն: Սա երկարաժամկետ ռազմավարական պլանի ձևավորման այսպես կոչված «նախորդագրային» մոտեցումն է, որը մեծապես կախված է հաշվարկներում օգտագործվող տվյալների ներկայացուցչականությունից, հետևողականությունից, միատարրությունից, համադրելիությունից և ճշգրտությունից։

1960-ականներին կազմակերպությունների ընդլայնումը հանգեցրեց արտաքին միջավայրից կազմակերպությունների վրա ճնշումների ավելացմանը: Արտաքին գործոնների փոփոխականությունը հասել է մի կետի, որից վեր սկզբնական պլանի փոփոխման մեթոդով դրան հարմարվելը պարզապես անարդյունավետ է։ Այնուհետև նշվեց, որ բազմաթիվ «փոքր» որոշումները, որոնք կազմակերպությունը մշտապես ընդունում է արտաքին և ներքին պայմաններին համապատասխան, ձևավորում են գործողությունների որոշակի ուղի, որը ռազմավարությունն է՝ «փորձի և սխալի» ռեֆլեկտիվ մեթոդով։ Այս մոտեցումն անվանվել է «տրամաբանական ինկրեմենտալիզմ»։ Հիմնական քննադատությունների թվում՝ մենեջերների կողմից ռացիոնալ նպատակների սահմանման անբավարար ուշադրությունը, կազմակերպության «սովորելու» տեմպի հնարավոր ուշացումը արտաքին միջավայրի փոփոխությունների դինամիկայից, «փորձության և սխալի» մեթոդի չափազանց բարձր արժեքը: .

Կազմակերպությունների հետագա աճը, որը հիմնված է դիվերսիֆիկացիայի, մասշտաբի տնտեսությունների կապիտալացման վրա՝ զանգվածային շուկայավարման և համաշխարհային պահանջարկի տեսանկյունից, կառուցվել է պորտֆելի պլանավորման մոդելների վրա: Այնուամենայնիվ, 70-ականների մակրոտնտեսական անկայունությունը (նավթային ճգնաժամ, տոկոսադրույքների բարձրացում և այլն), որը բացահայտեց գոյություն ունեցող երկարաժամկետ կանխատեսման մեթոդների անկատարությունը և անկայուն միջավայրում դրանց անընդունելիությունը, նպաստեց այս մոդելների վարկաբեկմանը։

Մոդելների հետագա զարգացում ռազմավարական վերլուծությունհիմնված էր ոչ թե երկարաժամկետ կանխատեսումների, այլ մրցակցության վերլուծության և ռազմավարական դիրքորոշման վրա։ Ռազմավարության ձևավորման գործընթացն այժմ պայմանավորված էր գործոններով, որոնք նախկինում ընդհանրապես հաշվի չէին առնվում ռազմավարական վերլուծության ժամանակ, ինչպիսիք են, օրինակ, ընկերության չափը և մրցակիցների թիվը: Սա հնարավորություն տվեց տեսականորեն հիմնավորել մրցակցային առավելության ստացումն ու օգտագործումը գրավիչ ոլորտում ընկերության ճիշտ դիրքավորման շնորհիվ։ Այս մոտեցումների թերությունների թվում նշվել է ստատիկ վերլուծություն, չափից ավելի ուշադրություն կազմակերպության միջավայրի, այլ ոչ թե նրա ներքին կարողությունների նկատմամբ. մրցակցության, բայց ոչ համագործակցության։

Այսպիսով, երևում է, որ ռազմավարական կառավարման դպրոցների զարգացումը հետևել է միջավայրում տեղի ունեցած փոփոխություններին, որոնք ազդել են ինչպես հասարակության արտադրողական ուժերի, այնպես էլ, հետևաբար, մրցակցային առավելությունների գործոնների, և մրցակցային հարաբերությունների բուն էության վրա. այսինքն՝ նման զարգացումն ինքնին տեղի է ունեցել «ռեֆլեքսիվ» մոդելի համաձայն։

Հետևաբար, այսօր ռազմավարական վերլուծության նոր հայացքի արդիականությունը հատկապես ակնհայտ է դարձել շրջակա միջավայրի նոր հիմնարար փոփոխությունների արդյունքում, ինչը ենթադրում է փոփոխություն բիզնեսի ողջ փիլիսոփայության մեջ, որի անվանումներից մեկը գլոբալացում է:

Ռեսուրսների լայն հասանելիությունը անհնարին է դարձրել մրցակցային առավելություն ձեռք բերել բիզնեսի արտաքին պայմանները շահագործելու հարցում։ Զարգացած և զարգացող երկրների տնտեսությունների փոխներթափանցման և փոխկախվածության ամրապնդումը (ցանկացած համակցությամբ) անզեն աչքով նկատելի է ոչ միայն առևտրի, այլև, որ ավելի կարևոր է, ընդհանրապես վճարային հաշվեկշռում. շուկաները դարձել են միջազգային ոչ միայն. ապրանքների, բայց նաև արտադրական գործոնների համար։ Աշխատանքի միջազգային մասնագիտացումը և արտադրական ու տեխնոլոգիական շղթաների բաշխումը և, որպես հետևանք, օգտագործման արժեքի ձևավորման գլոբալ մեխանիզմի ստեղծումը նպաստում են բիզնեսի և քաղաքականության հետագա միավորմանը։

Համաշխարհային կապիտալի միասնական շուկան՝ ազգային առևտրային հարկերի աստիճանական համախմբման արդյունքը, որում ուղղակի արբիտրաժի գնալու հնարավորությունն ավելի ու ավելի քիչ է, բոլորին դարձնում է երկրագնդի մյուս ծայրում տեղի ունեցող իրադարձությունների պատանդը: Այսպիսով, շրջակա միջավայրի մոնիտորինգի խնդիրը, որն անհրաժեշտ է նշանակման, արտացոլման և ռազմավարական դիրքավորման մեթոդոլոգիաների վրա հիմնված ռազմավարական պլանների պատրաստման համար, շատ ավելի բարդ է դարձել՝ աշխարհի բոլոր ընկերությունները, որոնք գործում են նմանատիպ, հարակից և նույնիսկ տարբեր շուկաներում: Նմանատիպ փորձով կամ առանց դրա, կարելի է համարել պոտենցիալ մրցակիցներ: Ազգային շուկաների բացումը թույլ է տալիս նրանց ցանկացած պահի մտնել ուղղակի մրցակցային փոխգործակցության մեջ:

Համաշխարհային հնարավորությունների ողջ շրջանակը նույնպես հասանելի է, սակայն փոփոխվող միջավայրում կազմակերպությունները «խարսխելու» տեղ չունեն: Շրջակա միջավայրի, մրցակիցների վերլուծության, դրա փոփոխությունները և կոնյունկտուրայի դինամիկան կանխատեսելու գաղափարախոսությունը և, ձեռք բերված տվյալների հիման վրա, հնարավորությունների օգտագործումից առևտրային էֆեկտը կորզելու կազմակերպություն կառուցելը վերջնականապես կորցնում է իր արդիականությունը: Հետևաբար, մրցակցային առավելություն փնտրելով, կազմակերպությունները գնալով ավելի են նայում դեպի ներս՝ փորձելով իրենց մեջ բացահայտել այն կարողությունները, որոնց շուրջ հնարավոր կլինի կառուցել բիզնես տարածք: Նման վերլուծության և պլանավորման մոդելները մշակվել են ռեսուրսների, կարողությունների և կարողությունների դպրոցի կողմից ավելի քան 10 տարի:

Նման խնդրի հենց ձևակերպման արդիականությունն արդեն պայմանավորված է նրանով, որ ռազմավարական պլանավորման դասական դպրոցներն ի վիճակի չեն բացատրել 90-ականների որոշ բիզնես երևույթների առկայությունը։ Օրինակ, Wal-Mart-ը վերջին քսան տարիների ընթացքում ցույց է տվել իր մրցակիցների շահութաբերությունը կրկնակի. Ամերիկյան Soutwest Airlines ավիաընկերության շահույթը ցույց է տվել կայուն աճի միտում, մինչդեռ ամբողջ արդյունաբերության կորուստները ընդհանուր առմամբ կազմել են մոտ 10 միլիարդ ԱՄՆ դոլար (1990-ից 1993 թվականներին); Nucor Steel-ի բաժնետոմսերը 80-ական և 90-ական թվականներին անշեղորեն բարձրացել են արժեքով, մինչդեռ պողպատ արտադրողների մեծ մասի արժեքները կամ կայունացել են կամ նվազել: Ցուցակված երեք ընկերությունները գործում են տնտեսության ավանդական հատվածներում՝ հասուն շուկայում և, միևնույն ժամանակ, կարողացել են, ըստ երևույթին, ներքին գործոնների զարգացման շնորհիվ առաջատար դիրք գրավել։ Նման գործոնների հայտնաբերման և օգտագործման խնդիրները արտացոլվում են ռեսուրսների վրա հիմնված ռազմավարական վերլուծության և կառավարման մշակման մեջ, որոնք դարձել են իրավասությունների և կարողությունների մասին պատկերացումների ինկուբատոր:

Նշենք, որ թերությունը նոր դպրոցռազմավարություններ՝ համապարփակ, բայց շարժական, համեմատաբար երիտասարդ տարիք է, ինչն էլ վերլուծական մոդելների թերզարգացման պատճառ է հանդիսանում։ Ինչպես կցուցադրվի ստորև, նրա հետևորդների միջև ժամանակակից քննարկումները չեն անցնում հայեցակարգային և տերմինաբանական ապարատի և ընդհանուր հասկացությունների, ինչպես նաև միայն վերլուծության մեթոդաբանության ձևավորման մոտեցումներից այն կողմ: Ենթադրվում է, որ ռազմավարության նոր դպրոցի հետագա զարգացումը կլուծի այս խնդիրը, մասնավորապես, ստորև փորձ կարվի ներկայացնել մեթոդաբանական վակուումը լրացնելու որոշ գաղափարներ։

Ավելին, հաճախ նշվում է, որ կազմակերպության ներքին պարամետրերի վերլուծությունը թերագնահատում է միջավայրի կարևորությունը մրցակցային առավելությունների ձևավորման գործում: Ստորև կցուցադրենք նման դիտողությունների անհամապատասխանությունը գոնե այս ոլորտում որոշ աշխատանքների առնչությամբ։

Մինչ ռազմավարական վերլուծության և կառավարման այս ուղղության զարգացման պատմությունը կներկայացվի, հարկ է նշել, որ որոշ հեղինակներ նշում են հինգերորդ դպրոցի առաջացումը։ Արդյունաբերական երկրներում հետինդուստրիալիզմի նոր իրողություններով պայմանավորված՝ այս դպրոցը հենվում է ոչ թե մրցակցության, այլ համագործակցության վրա՝ որպես բիզնեսի գոյության, զարգացման և բարգավաճման հիմք։ Ընդ որում, ամենաշատը արդյունավետ կազմակերպությունՄրցակիցների միջև նման համագործակցությունը կառուցված է հենց մասնակից կազմակերպությունների կարողությունների և իրավասությունների փոխլրացման վրա: Հետևաբար, հատկապես կարևոր է սովորել, թե ինչպես սահմանել իրավասությունները և կարողությունները՝ ստեղծվող գործընկերության կամ դաշինքի շրջանակներում դրանց օպտիմալ կազմաձևմանը հասնելու համար:

Պատմականորեն, գրականության մեջ տարբեր տերմիններ փոխադարձաբար օգտագործվում են նմանատիպ հասկացություններին անդրադառնալու համար. ուժեղ կողմերը, հմտություններ, կարողություններ, կարողություններ, կազմակերպչական գիտելիքներ, անտեսանելի ակտիվներ: Քենեթ Էնդրյուսը, օրինակ, օգտագործում է «տարբերակիչ իրավասություն» տերմինը՝ սահմանելու այն գործունեության տեսակը, որում կազմակերպությունը գերազանցում է: Պրահալադը և Համելը, իրենց հիմնական աշխատանքում, որը մեծապես որոշեց ռազմավարական կառավարման այս դպրոցի հետագա զարգացումը, օգտագործում են «հիմնական իրավասություն» տերմինը՝ նկատի ունենալով կազմակերպության կողմից պատահականորեն կուտակված հմտությունների և տեխնոլոգիաների, գիտելիքների և փորձի զանգվածը: , որը դառնում է հաջող մրցակցության հիմքը։ «Կոլեկտիվ ընկերությունների ուսուցման» կարևորությունն ընդգծելու համար որոշ աշխատություններ օգտագործում են «կարողություն» կամ «հիմնական կարողություն» տերմինը՝ նկատի ունենալով ուսուցման գործընթացների հատուկ դինամիկան: Այս բոլոր տերմինները նման են նրանով, որ վերաբերում են կազմակերպության եզակի կարողություններին, գիտելիքներին և վարքագծի ձևերին, որոնք նրա մրցակցային առավելությունների պոտենցիալ աղբյուրն են:

Իրականում, գաղափարը, որ կազմակերպության ներքին հնարավորությունները մրցակցային առավելության կարևոր բաղադրիչն են, ինքնին նոր չէ և կարելի է գտնել նախադպրոցական դպրոցի վաղ գրվածքներում:

1957 թվականին Սելզնիկն իր «Առաջնորդություն կառավարման մեջ» գրքով առաջին հեղինակներից էր, ով նշեց, որ. ներքին գործոններկազմակերպությունները, ինչպիսիք են մարդկային ռեսուրսները կամ փորձը, որոշում են քաղաքականության իրականացման հաջողության հավանականությունը: Պնդելով, որ բիզնեսում անցյալը որոշում է ներկան, այն է, որ իր զարգացման ընթացքում կազմակերպությունը զարգացնում է որոշակի «բնավորություն», որը նա անվանեց «տարբերակիչ իրավասություն», որը դրսևորվում է «հատուկ կարողությունների և սահմանափակումների» միջոցով, որոնք պարունակվում են « ինստիտուցիոնալ համակարգ, որը զարգանում է ժամանակի ընթացքում՝ ազդելով կազմակերպության՝ որոշակի ռազմավարություններ մշակելու և դրանց հավատարիմ մնալու ունակության վրա: Միևնույն ժամանակ, նման տարբերակիչ իրավասությունը, որը կարող է օգտագործվել գործունեության մի տեսակի մեջ, կարող է զսպող դեր խաղալ և մյուսի մոտ դառնալ «տարբերակիչ անկարողություն», կառավարման արվեստը, ըստ հեղինակի, հենց ունակության մեջ է. ճիշտ կարծիք ձևավորել կազմակերպության՝ իր առաջադրանքին և ռազմավարությանը համապատասխանելու վերաբերյալ։ Որպես օրինակ՝ մենք համարում ենք նավակների և զբոսանավերի անհատական ​​արտադրության ընկերություն-արտադրամաս, որի ղեկավարությունը որոշում է սկսել էժան արագընթաց նավակների զանգվածային արտադրություն։ Ձեռնարկը ձախողվեց, քանի որ կազմակերպության պատմությունն ու մշակույթը չհամապատասխանեցին նոր մարտահրավերներին: Այսպիսով, եզրակացնում է Սելզնիկը, ընկերության ներքին սոցիալական գործոնների ազդեցությունը նույնքան կարևոր է, եթե ոչ ավելի կարևոր, քան շուկայական պայմանները:

Այս եզրակացությունը լուրջ ազդեցություն ունեցավ այդ տարիներին բիզնես ռազմավարության վերաբերյալ բազմաթիվ աշխատանքների վրա, որոնցում նրանք սկսեցին ընդգծել, որ ռազմավարության մշակումն ու նոր հնարավորությունների որոնումն անհնարին են առանց իրագործելու ներքին կարողությունների առկայության։ ընդունված որոշումները, կամ գոնե դրանց ձեռքբերման հավանականությունը։ Այսպիսով, իր «Կորպորատիվ ռազմավարություն» (Կորպորատիվ ռազմավարություն) գրքում Ansoff (Ansoff) առաջարկում է հմտությունների և ռեսուրսների ձևանմուշ, այսպես կոչված, «իրավասությունների ցանց», որը պետք է պարբերաբար կազմվի ինչպես ընկերության, այնպես էլ մրցակիցների համար: որպեսզի համեմատական ​​վերլուծությունև տվյալ շուկայում մրցակիցների հարաբերական ուժի բացահայտում: Այս վերլուծական մոդելը հնարավորություն տվեց հիմնավորել ռազմավարական որոշումներհատկապես բիզնեսի դիվերսիֆիկացման հետ կապված:

Կազմակերպչական կարողությունները կապելու հնարավորությունների ավելի խորը որոնում և արտաքին գործոններմիջավայրը իրականացվել է տարբերակիչ իրավասությունների և իրավասությունների հարաբերակցությունից մրցակցային առավելություն կորզելու հայեցակարգում. առկա հնարավորություններընկարագրված է Հարվարդի բիզնես դպրոցի այնպիսի հայտնի հեղինակների աշխատություններում, ինչպիսիք են Learned, Christensen, Andrews և Guth 1960-ականներին: Նրանց մի շարք հրապարակումներ հանգեցրին ընկերության ուժեղ և թույլ կողմերի, արտաքին հնարավորությունների և սպառնալիքների ռազմավարական վերլուծության հայտնի մոդելի առաջացմանը:

1970-ականների սկզբին ռազմավարական կառավարման այս ոլորտում զարգացումները նկատելիորեն դանդաղեցին: Դրա պատճառներից մեկն ընկերության ուժեղ և թույլ կողմերի գործնական գնահատման դժվարությունն էր։ Ընկերության հնարավորությունների ուսումնասիրության ժամանակ Սթիվենսոնը եզրակացնում է, որ նույն ընկերության մենեջերների միջև հազվադեպ է կոնսենսուս կա իրենց ուժեղ և թույլ կողմերի վերաբերյալ, մասնավորապես, հիերարխիայի ավելի բարձր մակարդակի ղեկավարները հակված են գերագնահատել ուժեղ կողմերը, մինչդեռ մենեջերները միջին և ցածր ղեկավարության մեջ: հաճախ ավելի հոռետես են, և ուժեղ և թույլ կողմերը բացահայտելու հազվադեպ մեթոդոլոգիաները հիմնված են գործընկերների վերանայման վրա:

Մյուս կողմից, հարցականի տակ դրվեցին ռազմավարական պլանավորման հենց հիմքերը։ 1985 թվականին Harvard Business Review-ը հրապարակեց Ռոբերտ Հեյսի հրապարակումը, որտեղ հեղինակը խստորեն քննադատում էր այդ ժամանակ գոյություն ունեցող ռազմավարության մշակման պրակտիկան՝ սկսած նպատակների սահմանումից և միայն այնուհետև լուծելով նպատակներին հասնելու որոշման խնդիրը: «Պլաններ չպետք է կազմվեն, որպեսզի հետո ուղիներ փնտրել դրանք իրականացնելու համար. փոխարենը անհրաժեշտ է զարգացնել կարողություններ և խթանել դրանց օգտագործման պլանները:

Ավելին, իր «Մոբիլիզացնելով անտեսանելի ակտիվները» գրքում Հիրոյուկո Իտամին նաև ընդգծել է ընկերության ուժեղ կողմերի կամ այսպես կոչված «անտեսանելի ակտիվների» վրա հիմնվելու անհրաժեշտությունը, որոնք սահմանվել են որպես ընկերության հատկանիշներ, որոնք ունեն շահույթ ստեղծելու ներուժ: հաշվեկշիռ, ինչպիսիք են՝ հեղինակությունը, ապրանքանիշի անվանումը, տեխնիկական փորձաքննությունը, հաճախորդների հավատարմությունը: Հեղինակն ընդգծել է անտեսանելի ակտիվների կողմից ձևավորված մրցակցային առավելության աղբյուրի երկարաժամկետ բնույթը:

Այսպիսով, այս հեղինակների համար ռազմավարական վերլուծությունը անխուսափելիորեն սկսվեց ընկերության ներքին հնարավորությունների և ռեսուրսների հաշվառմամբ: Այս մոտեցումն ավելի լիարժեք արտացոլվեց ռազմավարական պլանավորման և կառավարման ռեսուրսային դպրոցի զարգացման մեջ, որը սկսվեց 1980-ականներին:

Հեղինակների այս խմբի համար կենտրոնական տեսական նախադրյալը կազմակերպության հայեցակարգն էր՝ որպես մասնագիտացված ռեսուրսների փոխկապակցում, որոնք օգտագործվում են շուկայում արտոնյալ դիրքի հասնելու համար, այսինքն՝ կայուն մրցակցային առավելություն: Ընկերության զարգացումը, այս դեպքում, ռեսուրսային հնարավորությունների ձեռքբերման, զարգացման և ընդլայնման շարունակական գործընթաց է, և քանի որ յուրաքանչյուր ընկերության զարգացման ընթացքը խիստ անհատական ​​է, ընկերություններին հասանելի ռեսուրսները տարբեր են: Հետևաբար, յուրաքանչյուր ընկերության ռազմավարությունը ձևավորվում է՝ նպատակ ունենալով օգտագործել հենց այն ռեսուրսները, որոնք առկա են: Այսպիսով, կազմակերպության պատմությունը, կուտակված փորձը, բնավորությունն ու մշակույթը, ուժերն ու կարողությունները՝ բոլորն էլ գործոններ են, որոնք ազդում են ռազմավարության ձևավորման վրա և որոշում դրա հաջողությունը:

Այս հայեցակարգը կիրառելի է ինչպես ռազմավարական բիզնես միավորների, այնպես էլ մակարդակով կորպորատիվ կառավարում. Առանձին բիզնես միավորների մակարդակով մրցակցային առավելությունը բխում է ընկերությանը բնորոշ եզակի ռեսուրսներից և հնարավորություններից, որոնք չեն կարող հեշտությամբ պատճենվել կամ ձեռք բերել մրցակիցների կողմից: Կորպորատիվ մակարդակում կարող են օգտագործվել ռեսուրսների և կարողությունների փաթեթներ տարբեր տեսակներվերջնական արտադրանքի մի շարք արտադրելու գործողություններ: Այսպիսով, կորպորատիվ ռազմավարության հաջողությունը հիմնված է ռեսուրսների և կարողությունների կուտակման և շուկայական պայմաններին համապատասխան դրանց շահագործման վրա՝ բիզնես միավորներ ստեղծելու եղանակով:

Արդյունքում, ընկերության ատրիբուտները, նրա հնարավորությունները և ռեսուրսները դառնում են ավելի հուսալի խարիսխ ինչպես բիզնեսի, այնպես էլ կորպորատիվ ռազմավարության համար, քան շրջակա միջավայրի փոփոխականները և շուկայի պահանջները:

Ընդհանուր առմամբ, կազմակերպության զարգացման ռազմավարությունը պետք է հետևի բիզնեսի զարգացմանը «որպես մարդկային գործունեության նպատակահարմար միջոց, որն ուղղված է հասարակության կողմից պահանջվող սպառողական արժեքների ստեղծման և իրականացման միջոցով որոշակի առևտրային օգուտ ստանալուն»: Քանի որ բիզնեսի համակարգային գործառույթն է փոխակերպել շրջակա միջավայրում առկա հնարավորությունները սոցիալական կարիքները բավարարելու համար՝ առևտրային էֆեկտ ստանալու համար, կազմակերպության զարգացումը պետք է հիմնված լինի դրա ֆունկցիոնալ օգտակարության ձևավորման հնարավորությունների իրացման վրա։ մակրոկոսմ.

Կազմակերպության գոյությունն ինքնին պայմանավորված է մակրոտիեզերքում նրա գործառույթի պահանջով: Այնուամենայնիվ, այս գործառույթը կարելի է հասկանալ և գնահատել միայն կազմակերպությունը որպես մակրոհամակարգի տարր ներկայացնելով: Այս դիրքերից ելնելով, ռազմավարական պլանավորման դասական տեսությունների տեկտոկենտրիկ պարադիգմը, որը հաստատում է կազմակերպության պահպանման կարևորությունը՝ որպես մարդկանց նպատակահարմար կոլեկտիվ գործունեության ձև, դադարում է դիմակայել ժամանակակից կառավարման տեսաբանների և պրակտիկանտների առջև ծառացած մարտահրավերներին:

Չնայած ժամանակակից կազմակերպության ներքին կառուցվածքի բարդությանը, նրա գոյատևումը կապված է ոչ թե հաստատված կարգի պահպանման, այլ համակարգի գործառույթի իրականացման և զարգացման հետ, քանի որ «ոչ ամեն կարգ է ստեղծագործական, այլ միայն այն, որ նպատակահարմար»: Կազմակերպության գոյության և զարգացման ռազմավարական խնդիրները տարանջատելու համար նպատակահարմար է ներդնել բիզնես համակարգի հայեցակարգը, որը հատուկ «հարաբերությունների համակարգ է կազմակերպության ներսում, նրա արտաքին միջավայրում, արդյունաբերության մեջ և շուկայում. »: Բիզնես համակարգի հայեցակարգի ներդրում և դրա օգտագործումը հայեցակարգի հետ մեկտեղ տնտեսական համակարգստիպում է փոխել վերլուծական շեշտադրումները։ Եթե ​​տնտեսական համակարգի գործունեության արդյունավետության նպատակն ու չափանիշը նյութական ապրանքների արտադրության, բաշխման, փոխանակման և սպառման գործընթացների միջոցով սոցիալական կարիքների բավարարումն է, ապա բիզնես համակարգի նպատակը կոմերցիոն էֆեկտ ստանալն է: Իսկ սոցիալական կարիքների բավարարումը միայն միջոց է, բայց ոչ նպատակ, և հենց այս դիրքերից է, որ բիզնես համակարգում դիտարկվում են նյութական ապրանքների արտադրության, բաշխման, փոխանակման և սպառման նույն գործընթացները։

Ընդհանուր առմամբ, բիզնես համակարգը կարող է միավորել նաև մի քանի կազմակերպությունների, այնքանով, որքանով յուրաքանչյուր առանձին կազմակերպության գործունեությունը տեղավորվում է կատարողական տրամաբանության մեջ և բիզնես համակարգի համատեքստում ամբողջ բիզնեսի համակարգային գործառույթի տարր է: Պարզ է դառնում, որ այս դեպքում անիրագործելի է դառնում յուրաքանչյուր առանձին կազմակերպության միջավայրի վերլուծությունը, քանի որ ուշադրությունը տեղափոխվում է դեպի ամբողջ բիզնես համակարգի միջավայրը, այսինքն՝ բիզնես տարածքը: Բիզնես տարածքի մոդելը ներկայացված է նկ. մեկ.

Բրինձ. 1. Բիզնես տարածքի մոդել

Այս հոդվածում մեթոդաբանության հետագա զարգացման նպատակով մենք կենթադրենք, որ բիզնես համակարգի սահմանները համընկնում են կազմակերպության սահմանների հետ, այսինքն՝ առանձին կազմակերպություն բիզնես համակարգի գործառույթի կրողն է: Բիզնես համակարգում միջկազմակերպչական համագործակցության խնդիրները, սպառողական արժեշղթաների ինտեգրման խնդիրները պատահական չեն. ձեռք բերել նոր կանխատեսումներ՝ ձեռք բերելով վերլուծական մոդելներ, որոնց կառուցման կանոնները և ներկայացված են ստորև։

Կազմակերպության գործառույթի բովանդակությունը և դրա իրականացման արդյունավետությունը սահմանվում են կազմակերպության ներքին պայմաններով, որոնք արտադրական, տեխնոլոգիական, ֆինանսական, տնտեսական, սոցիալ-մշակութային, կազմակերպչական, տեխնիկական և վարչական պայմանների համադրություն են: Ներքին պայմանների մոդելավորումը հիմնարար հիմք է ստեղծում հետագա վերլուծության համար: Արտաքին պայմանների հետ միասին (տնտեսական, քաղաքական և իրավական, սոցիալ-մշակութային, տեխնոլոգիական) նրանք որոշում են կազմակերպությանը հասանելի ռեսուրսների ամբողջությունը, ինչպես նաև նրա բիզնես գործընթացների ձևն ու բովանդակությունը, ինչը հանգեցնում է սոցիալական կարիքները բավարարող արտադրանքի (տես. Նկար 2):

Բրինձ. 2. Կազմակերպության ներքին պայմանները

Ռեսուրսների դասակարգումը տեղի է ունենում որակական հիմունքներով: Հատկացնել ֆինանսական, ֆիզիկական, մարդկային և կազմակերպչական ռեսուրսները. Ֆինանսական ռեսուրսները ներառում են սեփական և փոխառու կապիտալը, չբաշխված շահույթը. ֆիզիկական ռեսուրսները ներառում են հիմնական միջոցները՝ շարժական և Անշարժ գույք, շենքեր և շինություններ, մեքենաներ և սարքավորումներ. մարդկային ռեսուրսները կազմված են գիտելիքներից, փորձից, որակավորումներից, դատողություններ անելու և ռիսկի դիմելու կարողությունից. Կազմակերպչական ռեսուրսները ոչ միայն պատմությունն են, հեղինակությունը, հաստատված հարաբերությունները, վստահությունը, այլ նաև ներքին կազմակերպչական մշակույթը:

Բիզնես գործընթացները նշելու համար մենք առաջարկում ենք նաև օգտագործել «կարողություններ» տերմինը։ Բիզնես գործընթացների մոդելավորումը կառավարման գիտության անկախ ճյուղ է, որի մեթոդները հիմնականում փոխառված են արտադրական գործարանների նախագծման համակարգերից: Տեսողականորեն բիզնես գործընթացը կարող է ներկայացվել որպես որոշակի ընթացակարգ, որի կազմակերպումն ու կառավարումը, անհրաժեշտ ռեսուրսների ներգրավմամբ, հնարավորություն է տալիս որոշակի արդյունք ստանալ սկզբնական օբյեկտից (տե՛ս, օրինակ, նկ. 3): .

Բիզնես գործընթացը, կառուցվածքային տեսանկյունից, կարող է ունենալ անսահմանափակ թվով հավելվածներ: Հեշտ է տեսնել, որ վերացականության ամենաբարձր մակարդակում այս մոդելը արտացոլում է բիզնես համակարգի համակարգային գործառույթը որպես ամբողջություն: Մանրամասն մեծացնելը տրամաբանորեն հանգեցնում է տարրական անբաժանելի գործերի։ «Կարողությունը» կարելի է անվանել ցանկացած մակարդակի բիզնես գործընթաց։ Ռազմավարական պլանավորման դպրոցներում ձևավորված «կարողություն» հասկացության իմաստային բովանդակությունը չի հակասում այն ​​որպես բիզնես գործընթաց ընկալելուն: Միևնույն ժամանակ, առաջարկվող նույնականացումը թույլ է տալիս մեզ այս վերլուծության նպատակների համար օգտագործել կազմակերպության և բիզնես գործընթացների մոդելավորման գոյություն ունեցող գործիքների ամենալայն շրջանակը:

Բրինձ. 3. Բիզնես գործընթացի տեղեկատվական ներկայացում

Կազմակերպությունն այսպիսով ունի մեծ թվով հնարավորություններ, որոնց դասակարգումը դառնում է առանձին խնդիր։ Այս առաջադրանքը պարզեցնելու համար կարող եք օգտագործել բիզնես գործընթացների դասակարգման մոդելը, որն առաջարկվել է Ամերիկյան Որակի ասոցիացիայի կողմից (տես Գծապատկեր 4): Այս դասակարգման համաձայն՝ բոլոր բիզնես գործընթացները կամ ֆունկցիոնալ են, այսինքն՝ ուղղակիորեն ձևավորում են բիզնես համակարգի բովանդակությունը և դրանց գործառույթն իրականացնելու ընթացակարգերը, կամ կառուցվածքային, այսինքն՝ ուղղված են բիզնես համակարգի ենթակառուցվածքի պահպանմանն ու զարգացմանը։ , ապահովելով սեփական գոյությունը որպես այդպիսին։

Որոշակի ձևով կառուցված բիզնես համակարգը կազմող բիզնես գործընթացների (կարողությունների) սերիական զուգահեռ կատարման արդյունքում բիզնես տարածքում առկա հնարավորություններն օգտագործվում են առկա կարիքները բավարարելու համար։ Այդպիսի համակարգը և դրա տարրերը տեղակայելու, կազմակերպելու և կառավարելու իմացությունն է, որ կազմում են «իրավասությունները» (նկ. 2):

Բրինձ. 4. Բիզնես գործընթացների դասակարգում

Ընդհանուր առմամբ, «իրավասություն» հասկացությունը կարող է ունենալ երկու իմաստ. 1) օրենքով, կանոնադրությամբ կամ այլ ակտով որոշակի մարմնին տրված լիազորությունների շրջանակը կամ. պաշտոնականև 2) գիտելիքներ, փորձ որոշակի ոլորտում: Երկրորդ հիմնական իմաստի հիման վրա մենք տալիս ենք սահմանումը, որ «կոմպետենտությունը» տեղեկատվական ռեսուրսի հատուկ հատկությունն է, որը պարունակում է փորձ, գիտելիքներ և հմտություններ ռեսուրսների և բիզնես գործընթացների (կազմակերպության կարողությունների) կազմակերպման և կառավարման ձևի վերաբերյալ, որպեսզի հասնի սահմանվածին: նպատակներ, որոնց կրողը անհատապես կամ հավաքականորեն աշխատողներն են։ Իրավասությունները նույնպես ունեն հիերարխիա՝ համապատասխան կարողությունների հիերարխիայի և դրանց «կառավարման» տակ գտնվող ռեսուրսների առաջնահերթության։

Կազմակերպության հնարավորությունների օգտագործումը հանգեցնում է վերջնական արտադրանքի օգտագործման արժեքի որոշակի մասնաբաժնի ավելացմանը, որն առաջանում է դրանց կազմակերպված փոխազդեցության արդյունքում: Ընդհանուր առմամբ, բիզնեսը որպես ամբողջություն կարող է ներկայացվել որպես օգտագործման արժեքների արտադրության գործընթաց, որպես մատակարարների շուկայում ձեռք բերված որոշ օգտագործման արժեքների սպառման հաջորդականություն, դրանց փոխակերպումը և նոր օգտագործման արժեքի ավելացումը, որին հաջորդում է իրացումը: վերջնական օգտագործման արժեք ունեցող հասարակության մեջ՝ փաթեթավորված ապրանքի մեջ։ Հենց ապրանքի «ինտերֆեյսն» է թույլ տալիս սպառողի կողմից ընկալել բիզնես համակարգի ներքին հնարավորությունները (տե՛ս Գծապատկեր 5):

Բրինձ. 5. Ապրանքի կառուցվածքը որպես ընկերության շուկայական առաջարկ

Իրավասությունները, որպես որոշակի ներքին գիտելիքներ, անհասանելի են սպառողի անմիջական ընկալման համար, ինչպես, սակայն, ըստ հետազոտության արդյունքների, և հենց իրենք՝ ղեկավարները: Նրանք անուղղակի արտահայտություն են գտնում վերջնական արտադրանքի օգտագործման արժեքի մեջ՝ արտադրության մեջ կարողությունների և ռեսուրսների օգտագործման արդյունավետության միջոցով և կազմակերպչական համակարգկոնկրետ կոնֆիգուրացիայով:

Հիմնական իրավասությունը ավելի բարձր կարգի իրավասությունն է, որը ներգրավված է առավելագույն օգտագործման արժեք ստեղծելու մեջ, որը հավաքական գիտելիք է, որը թույլ է տալիս կազմակերպել և կառավարել այլ իրավասությունների և կարողությունների օգտագործումը՝ դրանով իսկ ստեղծելով լրացուցիչ օգտագործման արժեք:

Հիմնական կոմպետենցիայի կողմից ստեղծված օգտագործման արժեքի փոխլրացումն է, որը բացահայտում է դրա սիներգետիկ բնույթը (տե՛ս նկ. 6): Միևնույն ժամանակ, գոյություն ունենալով գործնականում հնարավորությունների և ապրանքների չափերից դուրս, հիմնական իրավասությունները չեն բխում շուկայի կարիքներից. լինելով որոշակի համընդհանուր, այն ի վիճակի է մի շարք շուկաներ մուտք գործել (լինել «բանալի»): որոնք կարող են շատ տարբեր լինել միմյանցից:

Հիմնական իրավասությունների նման հատկությունները նշում են Պրալադը և Համելը: Բառացիորեն նրանք գրել են, որ «հիմնական իրավասությունն ունի երեք հիմնական հատկություն. ... առաջին հերթին, այն հնարավորություն է տալիս մուտք գործել շուկաների լայն շրջանակ, երկրորդը, այն ավելացնում է զգալի օգտագործման արժեք վերջնական արտադրանքին, որը ընկալվում է գնորդի կողմից, երրորդ, այն. պահանջում է մեծ ծախսեր և ջանքեր մրցակցի հիմնական իրավասությունը կրկնօրինակելու համար»: Տարբեր հեղինակներ առաջարկել են հիմնական իրավասությունների այլ բնութագրեր: Առայժմ ութ կարևոր գույք է հայտնաբերվել։

Բրինձ. 6. Հիմնական իրավասության մոդել

Առաջին հերթին, բարդությունը բնորոշ է հիմնական իրավասությանը: Դա ռեսուրսների և կարողությունների ամբողջության ածանցյալն է, այն բացահայտելը բավականին դժվար է, անտեսանելի է։ Հատուկ հիմնական իրավասությունը կարող է օգտագործվել միայն այն բիզնես համակարգում, որտեղ այն գոյություն ունի, այսինքն, այն բնորոշ է միայն ռեսուրսների և կարողությունների որոշակի կոնֆիգուրացիայի: Իրավասությունը, ի տարբերություն այլ կազմակերպչական ակտիվների, չի մաշվում օգտագործման ընթացքում: Ընդհակառակը, և մի շարք հեղինակներ դա նշել են որպես կոմպետենտության վրա հիմնված մրցակցային առավելության ձևավորման արդյունքում առաջացող հիմնական ռազմավարական առավելություն, այն զարգանում է, բարձրանում է դրա որակը, զգալիորեն մեծանում է դրա օգտագործման արդյունավետությունը. և կազմակերպության երկարաժամկետ ակտիվը: Միևնույն ժամանակ, առանցքային իրավասությունն անկրկնելի է, այսինքն՝ այն չի կարող ուղղակիորեն պատճենվել կամ օգտագործվել մրցակիցների կողմից, և անփոխարինելի՝ այն չի կարող փոխարինվել մեկ այլ իրավասությամբ։ Կազմակերպության հիմնական իրավասությունը, ամենից հաճախ, ի սկզբանե ավելի լավ է զարգացած, քան մրցակիցներինը և ուղղված է հաճախորդին (ըստ սահմանման): Եվ, վերջապես, քանի որ հիմնական իրավասությունը ներառում է այլ իրավասությունների և կարողությունների մի շարք, այն կարող է օգտագործվել դրանք ամրապնդելու համար:

Հիմնական իրավասությունը գտնվում է բիզնեսի ներքին պայմանների և սպառողների նախասիրությունների խաչմերուկում, որի օգտագործման մասին գիտելիքը կախված է օգտագործման արժեքի առավելագույն մասնաբաժին ստանալուց: Հենց հավելյալ օգտագործման արժեքի ավելացումն է հիմնական իրավասությունների մշակման միջոցով, որը հիմք է հանդիսանում կայուն մրցակցային առավելություն ստանալու համար: Արտադրանքի ավելի բարձր օգտագործման արժեքը կարող է օգտագործվել երկու հիմնական տիպի ռազմավարությունների իրականացման համար՝ տարբերակում և ծախսերի առաջնորդություն: Սա ենթադրում է, որ հիմնական իրավասությունը հնարավորություն է տալիս մրցակցային պայքարում ձեռք բերել և՛ որակական առավելություն, որը վերագրվում է արտադրանքի հատկություններին, և՛ քանակական առավելություն, որը վերագրվում է ավելի ուժեղ արտադրանքին: ֆինանսական դիրքը. Ավելին, սա վերադառնում է ավելի վաղ հնչեցված եզրակացությանը հիմնական իրավասության համընդհանուր բնույթի մասին, որը հնարավոր է դարձնում դրա դրսևորումը սպառողական և արդյունաբերական շուկաներում:

Հետաձգելով այս եզրակացությունը հետագա քննարկման համար՝ մենք նշում ենք, որ այս դեպքում իրավասությունների վերլուծությունը պետք է ներառի նաև որակական և քանակական ասպեկտները, այսինքն՝ գնահատի ոչ միայն սպառողական և շուկայի առավելությունները, այլ նաև հիմնական իրավասության ճանապարհով զարգացման ֆինանսական պարամետրերը, այսինքն. առաջին մոտարկումով՝ լրացուցիչ ծախսերի և շահույթի մասնաբաժինը։

Հիմնական իրավասությունների ռազմավարական վերլուծության նպատակն է առաջարկել նոր հիմք ռազմավարական պլանի ձևավորման համար, որի կատարումը կհանգեցնի կայուն մրցակցային առավելությունների առաջացմանը (պահպանմանը), ինչպես նաև գնահատելու այս պլանի ներուժը: կազմակերպության կամ ամբողջ բիզնես համակարգի ֆինանսական վիճակի և հնարավորությունների տեսանկյունից:

Նպատակը բաժանված է մի քանի խնդիրների. Առաջին հերթին անհրաժեշտ է մոդելավորել ներքին կառուցվածքըառկա ռեսուրսների, կարողությունների և իրավասությունների միջև հարաբերությունները և փոխկախվածությունը, որոնք բնորոշ են բիզնես համակարգին: Ընդհանուր առմամբ, դա արվում է հետևյալ կերպ.

Կազմակերպության բիզնես գործընթացների մոդելավորման գործընթացում բացահայտվում են արտադրանքի ստեղծման մեջ ներգրավված կարողություններն ու ռեսուրսները և դրանց ներդրումը դրա վերջնական օգտագործման արժեքում: Սպառողի արժեքի որակական կառուցվածքը սպառողի համար իր ընկալած ապրանքի հատկությունների և վաճառքին ուղեկցող ծառայության կարևորության և առաջնահերթության տեսանկյունից որոշվում է ուղղակի հարցման գործընթացում: Մի շարք իրավասությունների նախնական նույնականացումը տեղի է ունենում բիզնես համակարգի գործունեությանը ծանոթանալու գործընթացում և կառուցվում է մեթոդով. գործընկերների ակնարկղեկավար անձնակազմի հետ համագործակցությամբ։

Կարևոր է որոշել, թե որ բիզնես գործընթացները (հնարավորությունները) են գնորդի համար ստեղծում սպառողական արժեքի առաջնահերթության առավելագույն մասնաբաժինը և ինչ ռեսուրսներ են ներգրավված դրանում: Այս կերպ դասակարգված կարողությունների և ռեսուրսների գործառնական և շուկայական համակցությունների շարքից անուղղակիորեն առանձնացվում է հիերարխիա. առկա իրավասություններըև, համապատասխանաբար, բացահայտվում է հիմնական իրավասությունը՝ կազմակերպել և կառավարել «որակյալ» օգտագործման արժեքի առավելագույն մասնաբաժնի ստեղծումը, որը համապատասխանում է կարիքների մեծ մասին:

Այն դեպքում, երբ ապրանքը շուկայում առաջատար դիրք չի զբաղեցնում, և խնդիր է դրված ոչ թե ճշգրիտ բացահայտել առկա հիմնական իրավասությունը, այլ ավելի շուտ որոշել նպատակային իրավասությունը, որը պետք է ձեռք բերվի դրսից կամ զարգացվի բիզնես համակարգի ներսում, այնուհետև, հիմնվելով տարբեր ընկերությունների մրցակցող շուկայական առաջարկների առկա առաջարկների շրջանակի, ինչպես նաև սպառողների նախասիրությունների վերլուծության արդյունքների վրա, բավարարելու համար պահանջվող ռեսուրսների և կարողությունների հիերարխիայի և հիպոթետիկ կառուցվածքի վրա: թիրախային շուկա(գործող կառուցվածքի հիման վրա հնարավորինս նվազեցնել ծախսերը և հարմարվողականության ժամանակը), և սահմանվում են թիրախային իրավասությունները և հիմնական իրավասությունները:

Տեխնիկապես, այս տեսակի «հաշվիչ» վերլուծության կատարման խնդիրը լուծվում է հարաբերական մատրիցների շարքը հաջորդաբար լրացնելով առաջնային տեղեկատվության վերլուծության և սինթետիկ մատրիցների վրա արդյունքներ ստանալու արդյունքում ստացված երկրորդական տվյալներով: Հետևաբար, աշխատանքի այս փուլն իրականացնելու համար անհրաժեշտ է տեղեկատվականացման գործիքների համապատասխան նյութատեխնիկական բազա՝ բաղկացած ստանդարտ սարքավորումներից և բնօրինակից։ ծրագրային արտադրանք. Մատրիցների բջիջներում հաջորդաբար ամրացվում են կազմակերպության կարողությունների, ռեսուրսների և իրավասությունների միջև կառավարման վեկտորների կախվածության կամ ուժի աստիճանները, ուստի ծրագրային գործիք կառուցելու բանալին համապատասխան վերլուծական գործակիցները վերածելու մաթեմատիկական ապարատն է: ինտեգրալ սինթետիկ ցուցանիշներ.

Վերլուծության այս փուլի արդյունքները իրավասությունների տեղեկատու հիերարխիա են (առկա և թիրախային)՝ ցուցումով զարգացման յուրաքանչյուր անհրաժեշտ աստիճանի և կառավարման գործընթացում ներգրավվածության համար:

Այս տեղեկատվության հիման վրա արդեն երկրորդ փուլում ուղղակիորեն ձևավորվում է գործողությունների ծրագիր, որի ֆինանսական պարամետրերը հաշվարկվում են. անհրաժեշտ ծախսերըկողմից շուկայական մասնաբաժնի աճի արդյունքում կանխատեսվող իրավասությունների, կարողությունների և ռեսուրսների բազայի ձևավորման կամ վերակազմակերպման և մուտքային ֆինանսական հոսքերի ավելացման վերաբերյալ. թիրախային հատված, որն ունի վերլուծության վաղ փուլերում բացահայտված կարիքների մի շարք: Ռազմավարական պլանի ձևավորման այս փուլն իրականացվում է ընդհանուր մեթոդներով, որոնք լայնորեն լուսաբանվում են գրականության մեջ և, հետևաբար, ներառված չեն այս հոդվածի խնդրահարույց ոլորտում:

Ռազմավարական պլանավորման հաջորդականությունը, որը հիմնված է ավելի վաղ նկարագրված կազմակերպության հիմնական իրավասությունների վրա, ամփոփված է նկ. 7.

Բրինձ. 7. Ընդհանուր սխեմահիմնական իրավասությունների վերլուծություն

Ռազմավարական պլանավորումը հիմնված է կազմակերպության իրավասությունների վարկանիշավորման արդյունքների վրա, որոնք իրականացվում են բիզնես համակարգի արտաքին և ներքին պայմաններին համապատասխան: Այսինքն՝ ռազմավարական նպատակադրումը, իրավասությունների դպրոցի տրամաբանությանը համապատասխան, դառնում է առկա իրավասությունների ածանցյալը։

Որպես կազմակերպության «հիմնական իրավասությունը» սահմանելու համար հիմք ընդունելով Պրալադի և Համելի կողմից այս երևույթին տրված բնութագրումը, կարելի է եզրակացնել, որ հիմնական իրավասությունները պետք է ներառեն նրանք, որոնք պարունակում են արտադրված ապրանքների և ծառայությունների հատկությունների մեծ մասը: կազմակերպությունը (տես նկ. 8):

Բրինձ. 8 Հիմնական իրավասությունները որպես ապրանքների և ծառայությունների հատկությունների ամենամեծ քանակի և բազմազանության աղբյուր

Հետևաբար, քննարկվող իրավասությունների ամբողջ շարքում կազմակերպությունները կտարբերվեն ոչ հիմնական իրավասություններից հենց նրանց համար ապրանքների և ծառայությունների հատկությունների փակման աստիճանով (այսինքն՝ քանակով և ուժով):

Իրավասությունները բխում են կազմակերպության հնարավորություններից: Կարողությունները միջնորդավորված են կազմակերպության տրամադրության տակ գտնվող ռեսուրսներով: Պահանջվող ռեսուրսներորոշվում է ապրանքների և ծառայությունների սպառողական հատկություններով:

Այսպիսով, կառուցված է վերլուծական շղթա, որը ցույց է տրված Նկ. 9:

Բրինձ. 9. Հիմնական իրավասությունների վերլուծության հաջորդականությունը

Որպես օրինակ՝ հիմնական իրավասությունների վերլուծությունն իրականացվել է Forte-IT-ի համար, որը մշակում և ներդնում է համակարգչային հեռախոսակապի համակարգեր՝ հիմնված Dialogic սարքաշարի վրա:

Ընդհանուր առմամբ, համակարգչային հեռախոսակապի համակարգերը կարելի է բնութագրել որպես սպասարկման հավելվածներ, որոնք հիմնված են հեռախոսագծի և համակարգչի ինտեգրման վրա, ինչը թույլ է տալիս որոշակի ձևով մշակել մուտքային հեռախոսազանգերը համակարգչի միջոցով: Համակարգչային հեռախոսակապի տեխնոլոգիաների հիման վրա այնպիսի ապրանքներ, ինչպիսիք են Տեղեկատվական համակարգեր, ձայնային փոստ, զանգերի վերահասցեավորում, ավտոմատ սպասարկող, հանրային հասցեների համակարգեր, հեռավար քվեարկություն, հեռավար վիճակախաղեր, կապի ալիքի օգտագործման ավտոմատ հաշվարկ և այլն:

Ընկերությունն առաջարկում է լուծումների լայն տեսականի ինչպես հեռահաղորդակցության օպերատորների, այնպես էլ կորպորատիվ հաճախորդներ. Ապրանքը ծրագրային և ապարատային համալիր է, որը, որպես կանոն, ձևավորվում է բանտի սկզբունքով և կամ փոխանցվում է հաճախորդին (կորպորատիվ պատվերի դեպքում՝ փոքր և միջին համակարգեր), կամ մատուցվում են տեղադրման ծառայություններ։ Հաճախորդի մոտ ընկերության մասնագետների կողմից (հեռահաղորդակցման օպերատոր, խոշոր նախագծեր) ինչպես ինքնուրույն, այնպես էլ գոյություն ունեցող այլ համակարգերի հետ ինտեգրված:

Առաքումից հետո հաճախորդին տրամադրվում է հետվաճառքի սպասարկում համակարգի համար երաշխիքային ժամկետ, ինչպես նաև արդեն պայմանագրային հիմունքներով ծառայություններ են մատուցվում համակարգերի մասշտաբավորման և ֆունկցիոնալության ընդլայնման համար։

Անմիջապես անհրաժեշտ է վերապահում անել, որ կորպորատիվ հաճախորդների համար նախատեսված համակարգերն ունեն ցածր ավելացված արժեք և միավորի գործարքների բարձր ծախսեր: Նման համակարգերը համարվում են այս շուկայում ներկայության համար անհրաժեշտ արտադրանք, սակայն այս հատվածը նախատեսված չէ ընկերության համար: Այսպիսով, վերլուծության խնդիրը կենտրոնացած էր Forte-IT-ի հիմնական իրավասությունների որոշման վրա՝ որպես հեռահաղորդակցության օպերատորների համար համակարգչային հեռախոսակապի համակարգերի արտադրության և ներդրման համար գոյություն ունեցող բիզնեսի ռազմավարական պլանավորման հիմք:

Ներկայումս հեռահաղորդակցության օպերատորների համար մշակվել է հետևյալ ապրանքային գիծը՝ ներկայացված Աղյուսակում. մեկ.

Ընկերության արտադրանքի գծի մասին տեղեկատվության ամբողջականության համար հարկ է նշել, որ կորպորատիվ հաճախորդների բոլոր համակարգերը կառուցված են IntelleScript հարթակի վրա, որտեղ հնարավոր է ստեղծել ցանկացած համակարգչային հեռախոսակապի հավելված՝ հաճախորդի ֆունկցիոնալության պահանջներին համապատասխան. հաճախորդին ձևավորվում է գոյություն ունեցող ֆունկցիոնալ բլոկներից:

Աղյուսակ 1
Հեռահաղորդակցության օպերատորների արտադրանքի գիծ

Ընդհանուր առմամբ, յուրաքանչյուր տեսակի հավելվածի համար, սկզբունքորեն, կա երկու լուծում՝ զուտ ապարատային և ծրագրային ապահովման և ապարատային: Սարքավորումների լուծումների շուկայում կան այնպիսի հսկաներ, ինչպիսիք են AT&T-ը, Ericsson-ը, Motorola-ն և այլն: Սրանք, կարելի է ասել, ավանդական լուծումներ են՝ փակ ճարտարապետական ​​համակարգեր և բարձր արժեք, մի քանի անգամ, երբեմն ավելի քան մի քանի կարգից բարձր, ինքնարժեքից բարձր: ծրագրային և ապարատային համակարգեր:

Վերջիններս՝ ժամանակակից համակարգչային տեխնոլոգիաների ձեռքբերումները, գոյություն ունեն IBM-ի հետ համատեղելի համակարգչի («սովորական» կամ արդյունաբերական սարքավորման), Dialogic համակարգչային հեռախոսակապի և ծրագրային ապահովում. Նման համակարգերի արժեքը շատ ավելի ցածր է, իրականացման ժամանակը կրճատվում է, մեկ արտադրողի տախտակների օգտագործման պատճառով ստանդարտները միավորվում են, միևնույն ժամանակ, ծրագրային համալիրի օգտագործման պատճառով, ավելացված պահանջներ են դրվում մեղքի վրա: համակարգերի հանդուրժողականություն, հատկապես վճարովի ծառայություններ մատուցող հեռահաղորդակցության օպերատորների ոլորտներում:

Ինչպես ընկերության աշխատակիցների, այնպես էլ նրա հաճախորդների ներկայացուցիչների հետ մի շարք հարցազրույցների ընթացքում պարզվել են ընկերության արտադրանքի հատկություններին ներկայացվող հիմնական առաջնային պահանջները և կատարվել դրանց երկաստիճան մանրամասնություն: Արդյունքները ներկայացված են աղյուսակում: 2. Ստորև ներկայացված է օգտագործման արժեքի այս մանրամասն կառուցվածքը կոմերցիոն առաջարկընկերությունը թույլ է տալիս հասկանալ, թե ինչ ներքին բաղադրիչներ և ինչ համամասնություններով է ձևավորվում սպառողի կողմից ընկալվող ապրանքի վերջնական հատկությունը, ինչ կարողություններ, ռեսուրսներ և իրավասություններ և որքանով են ներգրավված այդ բաղադրիչների արտադրության մեջ, ինչը կօգնի ավելի ճշգրիտ կենտրոնացնել ռազմավարական պլանի գործունեությունը:

աղյուսակ 2
Ապրանքների սպառողական հատկությունների և սպառողական արժեքի կառուցվածքի նույնականացում

Օգտագործելով բազմաչափ համեմատական ​​վերլուծության մեթոդը, առաջնային հատկությունները դասակարգվել են հեռահաղորդակցության օպերատորների համար կարևորության կարգով: Այս մեթոդը թույլ է տալիս դասակարգել մի շարք գործոններ, որոնցից յուրաքանչյուրը չի կարող ուղղակիորեն քանակական հաշվարկվել: Մարդու ուղեղը, որպես կանոն, չի կարողանում միանշանակ եզրակացություն անել երեք-չորսից ավելի ոչ քանակական գործոնների հարաբերական կարևորության մասին միաժամանակ։ Հետեւաբար, նման խնդիր լուծելու համար օգտագործվում է մեթոդ, որը հիմնված է երկու գործոնների համակցությունների ամբողջական փաթեթի գնահատման վրա (տես նկ. 10):

Երկու գործոնների համակցությունների համեմատության մատրիցայում (նկ. 10) նշվում է ավելի կարևորը (գնահատումը կատարվում է փորձագիտական ​​մեթոդով), այնուհետև հաշվարկվում է, թե յուրաքանչյուր գործոն քանի «միավոր» է հավաքել և, համաձայն. ստացված գնահատականներով ձևավորվում է գործոնների հիերարխիա ըստ կարևորության. որքան բարձր է միավորը, այնքան կարևոր է գույքը: Եթե ​​մի քանի գործոններ հավաքում են նույն թվով միավորներ, ապա դրանց դասակարգումը կատարվում է մատրիցի մեջ նշված դրանց կարևորության վերաբերյալ նախնական փորձագիտական ​​եզրակացության համաձայն:

Forte-IT արտադրանքի հատկությունների նման վարկանիշի արդյունքները ներկայացված են նկ. տասնմեկ.

Միաժամանակ աշխատանքներ են տարվել բիզնեսի ներքին պայմանների վերլուծության, ընկերության ռեսուրսների, կարողությունների և իրավասությունների բացահայտման ուղղությամբ (տե՛ս նկ. 12-ի ցանկը և նկարագրությունը): Նրանց միջև փոխհարաբերությունը գնահատվել է զուգակցված հարաբերությունների երեք խմբի համար.

• 1 խումբ- հարաբերություններ (հատկություններ, ռեսուրսներ);
• 2 խումբ- հարաբերություններ (ռեսուրսներ, կարողություններ);
• 3 խումբ- հարաբերություններ (կարողություններ, իրավասություններ):

Եթե ​​միջոցով X = (x1, x2, x3, ... , xn)սահմանել ապրանքների և ծառայությունների հատկությունների մի շարք, միջոցով Y = (y1, y2, y3, ..., ym)- շատ ռեսուրսներ Z = (z1, z2, z3, ..., zk)- շատ կարողություններ և միջոցով C = (c1, c2, c3, ..., cl)- իրավասությունների մի շարք, ապա հարաբերությունների հաստատված խմբերը կարող են ճշգրտվել համապատասխանաբար մատրիցներով, (XY), (YZ), (ZC).

Forte ՏՏ ընկերության հետ քննարկվող օրինակի համար հատուկ հարաբերությունները կհստակեցվեն Նկար 13-ում ցուցադրված մատրիցներով (սլաքները ցույց են տալիս ազդեցության վեկտորները, մատրիցայի բջիջները պարունակում են քանակական գնահատականներ հինգի վրա ազդեցության աստիճանի վերաբերյալ: կետային սանդղակ): Մատրիցային մասում (YZ)ամրագրված է գործընթացի իրականացման մեջ ռեսուրսի ներգրավվածության աստիճանը և, համապատասխանաբար, ունակության որակի մակարդակի կախվածությունը կոնկրետ ռեսուրսից: Նմանապես մատրիցայի ներքևի մասում (ZC)նշվում է փորձագիտական ​​մեթոդով բացահայտված յուրաքանչյուր իրավասությունից կարողությունների կախվածության («վերահսկելիության») աստիճանը: վերաբերմունքը (XY)ցուցադրվում է յուրաքանչյուր ռեսուրսի «ներդրման» աստիճանը արտադրանքի առանձին հատկություններում, և, համապատասխանաբար, հատկությունների կախվածության աստիճանը համապատասխան ռեսուրսների որակից:

Բրինձ. 10. Multivariate Benchmarking Form

Որոշել, թե ինչպես են Forte ՏՏ ապրանքների և ծառայությունների հատկությունները կապված նրա իրավասությունների հետ, այսինքն. հարաբերությունը (XC) ստանալու համար մենք կիրականացնենք կապի հաջորդական փակում (XY)վերաբերմունքի վրա (ZC)օգտագործելով պարզ կոմպոզիցիոն կանոն. Բայց նախքան այն ձևակերպելը, մենք նշում ենք, որ յուրաքանչյուր z տարրը սահմանվում է նույն տարրով x տարբեր կերպ՝ կախված նրանից, թե ինչպես է տարրն իրեն պահում այս դեպքում։ y. Այլ կերպ ասած, հարաբերություններ կառուցելը (XZ)հարաբերությունների վրա հիմնված (XY)և (YZ), անհրաժեշտ է համեմատել, թե ինչպես են ապրանքների և ծառայությունների հատկությունները որոշվում տարբեր ռեսուրսներով, և ռեսուրսներն իրենց հերթին մասնակցում են ընկերության հնարավորությունների իրականացմանը։ Այսպիսով, առավել ճշգրիտ քանակականացումորոշակի կարողության ազդեցության արդյունավետությունը յուրաքանչյուր ապրանքային հատկության ձևավորման վրա կարելի է ձեռք բերել այս կարողության իրականացման մեջ ռեսուրսների ներգրավվածության աստիճանի կշռված միջինը հաշվարկելով՝ կշռված այդ ռեսուրսների «ներդրման» աստիճանով: յուրաքանչյուր կոնկրետ ապրանքի հատկություն:

Այսինքն, կազմի կանոնն ունի հետևյալ տեսքը.

(1)

Այս կազմի կանոնի օգտագործմամբ ստացված հարաբերակցությունը (XZ)բնութագրվում է համապատասխան մատրիցով (նկ. 14, արժեքները կլորացվում են մինչև ամբողջ թվեր):

Կազմության կանոնը (1) նույնպես կիրառվում է հենց նոր ստացված կապի փակումը գտնելու համար (XZ)վերաբերմունքի վրա (ZC)և հարաբերությունների սահմանումները (XC)(Նկար 15, արժեքները կլորացված են ամբողջ թվերով):

Այսպիսով, վերլուծության այս փուլում տվյալներ են ստացվել այն մասին, թե ինչպես են արտադրանքի հատկությունները կախված գիտելիքների, հմտությունների և փորձի որակից՝ կոլեկտիվ կամ անհատապես հասանելի ընկերության աշխատակիցներին, այսինքն՝ իրավասություններից: Ինչպես նախկինում սահմանված էր, ամենաբարձր կարգի իրավասությունները հիմնականն են: ամենաբարձր աստիճանըմասնակցել ընկերության կողմից առաջարկվող ապրանքների և ծառայությունների օգտագործման արժեքի ձևավորմանը.

Բրինձ. 11. Արտադրանքի հատկությունների դասակարգում ըստ կարևորության

Միաժամանակ անհրաժեշտ է հաշվի առնել, որ արտադրանքի յուրաքանչյուր հատկություն (օգտագործման արժեքի կառուցվածքի տարր) վերջնական սպառողի համար կրում է այլ կշիռ։ Այսինքն, իրավասությունների հիերարխիա կառուցելու համար անհրաժեշտ է գտնել հարաբերությունների մատրիցայի (XC) սյունակներում միջին կշռված արժեքները, որոնք կշռված են նկ. 11, որտեղ ավելի ցածր ինտեգրալ միավորը համապատասխանում է իրավասությունների հիերարխիայի մակարդակի նվազմանը (տես արդյունքը Նկար 16-ում):

Բրինձ. 12. Ընկերության ռեսուրսները, կարողությունները և իրավասությունները

Բրինձ. 13. Բիզնեսի ներքին պայմանների փոխհարաբերությունների երեք խումբ

Այս վերջին մատրիցը հնարավորություն է տալիս միանշանակ եզրակացություն անել կազմակերպության հիմնական իրավասությունների մասին՝ միաժամանակ հասկանալով արտադրանքի օգտագործման արժեքը որպես հիերարխիայի կողմից դրա վրա դրված պահանջների մի շարք: Այս իրավասությունները ըստ կարևորության նվազման կարգով են՝ «կազմակերպչական հմտություններ», «մարդկանց հմտություններ» և «հատուկ ծրագրավորում»։

Ընկերության գործունեությանն ու համակարգչային հեռախոսակապի համակարգերի շուկայի առանձնահատկություններին մանրամասն ծանոթանալուց հետո ստացված տվյալները զարմանալի չեն։ Դժվար է վիճարկել, որ կազմակերպելու ունակությունն ընդհանրապես բիզնեսում առանցքային է, և որ առանց այս ոլորտում որոշակի գիտելիքների և փորձի, ապրանքի արտաքին տեսքը հարցականի տակ է: «Forte-IT»-ի համար կազմակերպության հարց արտադրական գործընթացՀատկապես սուր է. արտադրանքի ստեղծումը պահանջում է ինչպես ընդհանուր, այնպես էլ հատուկ ծրագրավորման հմտություններ, առանձին ծրագրավորողներ մասնագիտանում են ստեղծվող արտադրանքի հատուկ բլոկների մեջ, որոնցից ոմանք չեն գործում: մշտական ​​աշխատանք, բայց անհրաժեշտության դեպքում ներգրավված են որոշակի գործառույթների կատարման մեջ: Կազմակերպելու ունակությունը կախված է ընկերության գրեթե բոլոր հնարավորությունների կատարումից։

Բրինձ. 14. Կարողությունների ազդեցությունը արտադրանքի հատկությունների ձեւավորման վրա

Բրինձ. 15. Իրավասությունների ազդեցությունը արտադրանքի հատկությունների ձևավորման վրա

Բրինձ. 16. Իրավասությունների հիերարխիա

Մարդկանց հետ աշխատելու կարողությունը՝ երկրորդ կարևորագույն իրավասությունը, միայն արդյունավետ թիմ կառուցելը չէ: Այս իրավասությունը դրսևորվում է նաև պրոֆեսիոնալ կադրերի պատրաստման, արդյունաբերական նպատակների համար սեփական իրավասությունների բազայի մշակման, փորձի փոխանակման և խորացված ուսուցման մեջ: Շահութաբեր պայմանագրերի շուրջ բանակցելու կարողությունն ամբողջությամբ հիմնված է այս իրավասության վրա: Ի վերջո, համակարգչային հեռախոսակապի համակարգերի շուկայի առանձնահատկությունը արդյունաբերության կամ միջին շուկայական գների ցուցանիշների գրեթե իսպառ բացակայության մեջ է։ Նույն ֆունկցիոնալությունը կարող է ձեռք բերել հեռահաղորդակցության օպերատորը, ինչպես նշվեց վերևում, առնվազն երկու եղանակով ՝ ապարատային լուծում և ապարատային-ծրագրային լուծում, ընդ որում, ապարատային-ծրագրային լուծումների կատեգորիայում կարող են առաջարկներ լինել տասնյակ ընկերություններից. գների տարբերությունները, որոնց միջև կարող է հասնել նույն կարգի: Միևնույն ժամանակ՝ նույնպես ցածր գինմիշտ չէ, որ արտացոլում է կատարման ցածր որակը և հաճախ ընկերության ղեկավարության հավակնությունների չափը: Ուստի կարևոր է, որ կարողանանք կանխատեսել գների այն միջակայքը, որի ստորին սահմանը գնորդին չի վախեցնի էժանությամբ, վերին սահմանը չի լինի ավելի բարձր, քան գնորդի կողմից որոշված ​​բյուջեն նոր ծառայության ներդրման համար։ .

Վերը թվարկված երկու իրավասությունները կարելի է անվանել հիմնական իրավասություններ: Հենց այս իրավասություններն են տարբերում Forte-IT-ը մրցակիցներից, և ընկերության մրցակցային առավելությունը, անշուշտ, կախված է դրանց զարգացման աստիճանից։

Վերջապես, միայն երրորդ տեղում է հատուկ ծրագրավորման իրավասությունը: Իսկապես, սա յուրովի «անցումային» իրավասություն է։ Մի կողմից, դա ուղղակիորեն կախված է առավելագույն գումարըապրանքների ֆունկցիոնալությունը, որը արդյունաբերական սպառողների շուկայում հիմք է հանդիսանում մեկ ապրանքի մյուսի նկատմամբ նախապատվության համար: Այնուամենայնիվ, այս իրավասության համար մրցակցության մակարդակը նվազում է, քանի որ ցանկացած ընկերություն այս կամ այն ​​չափով կարող է ձեռք բերել (զարգացնել կամ ձեռք բերել) համակարգչային հեռախոսակապի հատուկ ծրագրավորման հմտություններ: Այս իրավասության եզակիությունն արդեն որոշակիորեն սահմանափակված է վերը նշված Dialogic վահանակների վրա հիմնված ստանդարտների միավորմամբ: Ուստի, թեև ծրագրավորման այս ոլորտի մասնագետներն աշխատաշուկայում ավելի քիչ են հանդիպում, քան ընդհանուր ծրագրավորման մասնագետները, նրանք եզակի գիտելիքների կրողներ չեն։ Հանուն արդարության պետք է նշել, որ համակարգչային հեռախոսակապի տախտակի իսկապես փորձառու ծրագրավորողներն այնքան էլ շատ չեն, և նրանք բոլորն ունեն իրենց մասնագիտությամբ աշխատանք: Հետևաբար, այս շուկայում նորեկը կա՛մ պետք է ժամանակ ծախսի ծրագրավորողների սեփական թիմը պատրաստելու համար, կա՛մ գնի մասնագետներ այլ ընկերություններից:

Կարող է զարմանալ, որ շուկայի իմացությունը կարևոր իրավասություն չէ: Սա ցույց է տալիս այս շուկայի առանձնահատկությունները, մասնավորապես, վերլուծական նյութերի, ընդհանրացված տեղեկատվության, վիճակագրության և այլնի գործնական բացակայությունը: Շուկայական գիտելիքները կրճատվում են Ռուսաստանում և արտերկրում գտնվող մրցակիցների գործունեության և հեռահաղորդակցության օպերատորների նոր ծառայությունների մասին տեղեկատվության, որոնք տարածվում են անձնական շփումների ընթացքում: Հետեւաբար, այստեղ «մարդկանց հետ աշխատելու կարողություն»։ ավելի կարևոր, քան գիտելիքըշուկան որպես այդպիսին։ Եվ վերջապես, տնտեսագիտության, ֆինանսների և օրենսդրության գիտելիքն այնքան ընդհանուր է ողջ արդյունաբերության համար, որ նույնիսկ չի կարող ներառվել մրցակցային առավելությունների աղբյուրների կատեգորիայի մեջ:

Վերլուծության տվյալներ ստանալիս, ռազմավարական պլան կազմելիս դրանք հիմնված են հակադարձ տրամաբանության սկզբունքի վրա. հայտնաբերվում են հիմնական և ամենակարևոր իրավասությունների կրողներ, բացահայտվում են նրանց կառավարած կարողությունները (բիզնես գործընթացները) և ռեսուրսները, և կառուցվում է բիզնեսի հետագա զարգացում: որպեսզի պահպանել և զարգացնել հենց այդ և նրանց հետ անմիջականորեն կապված տարրերը:

Ստացված պատկերը միանշանակորեն արտացոլում է յուրաքանչյուր իրավասության կարևորությունը և, հետևաբար, կոնկրետ մենեջերներ, ովքեր այս գիտելիքի կրողներն են, համապատասխան կարողությունների իրականացման մեջ ներգրավված կատարողներ և ռեսուրսներ, որոնք վերածվում են օգտագործման արժեքի տարրերի և ներմուծվում են նոր որակով: վերջնական արտադրանքը.

Հետևաբար, վերլուծության արդյունքը ոչ միայն եզրակացություն է բիզնես համակարգի ներկայիս կոնֆիգուրացիայի արդյունավետության վերաբերյալ օգտագործման արժեքի ստեղծման առումով, այլև ջանքերի և ռեսուրսների ամենաարդյունավետ կիրառման կետի միանշանակ սահմանումը, կառուցվածքը: և դասակարգելով դաշտի մնացած հատվածը:

Ռազմավարական պլանի հետագա ձևավորումը հիմնված է հիմնական իրավասությունների և հարակից կարողությունների և կարողությունների ամրապնդման վրա՝ օգտագործելով ինչպես ներքին (մարդկային ռեսուրսներ, նյութատեխնիկական բազա, ֆինանսական ռեսուրսների ներգրավում և այլն), այնպես էլ արտաքին զարգացման մեթոդները (ռազմավարական դաշինքներ, միաձուլումներ և ձեռքբերումներ, գործընկերություններ): գրականություն

1. Andrews, K., (1987) The Concept of Corporate Strategy, Irwin, Homewood, Illinois.
2. Ansoff, H.I., (1965) Կորպորատիվ ռազմավարություն. վերլուծական մոտեցում բիզնես քաղաքականության աճի և ընդլայնման համար, McGraw-Hill, Նյու Յորք.
3. Ansoff, H.I., (1987) Կորպորատիվ ռազմավարություն / օգնեց Էդվարդ Ջ. ՄակԴոնելը, Վեր. խմբ., Լոնդոն: Պինգվին.
4. Argenti, J., (1974) Systematic Corporate Planning, Sunbury-on-Thames. Nelson.
5. Barney, J.B., (1995) Փնտրելով ներսում մրցակցային առավելությունների համար, Campbell, A., Luchs, K.S., (1997) Հիմնական իրավասությունների վրա հիմնված ռազմավարություն, Լոնդոն. International Thomson Business Press, pp. 13-29։
6. Campbell, D., Stonehouse, G. and Houston, B. (1999): Բիզնես ռազմավարություն. Ներածություն. Օքսֆորդ: Բաթերվորթ-Հայնեման.
7. Դ'Ավենի Ռ. (1994) Հիպերմրցույթ, Նյու Յորք. ազատ մամուլ.
8. Hayes, R.H., (1985) Ռազմավարական պլանավորում առաջ հակադարձ. Harvard Business Review, Vol. 63, թիվ 6, pp. 111-119 թթ.
9. Heene, A., Sanchez, R., (1997) Իրավասությունների վրա հիմնված ռազմավարական կառավարում, Լոնդոն. Ջոն Ուայլի.
10. Itami, H., Roehl, T., (1987) Mobilizing Invisible Assets, Harvard University Press.
11. Kay, J.A., (1993) Կորպորատիվ հաջողության հիմքերը. Ինչպես են բիզնես ռազմավարությունները ավելացնում արժեք: Օքսֆորդ: Oxford University Press.
12. Learned, E.P., Christensen, R.C., Andrews, K.R., Guth, W.D., Business Policy: Text and Cases, Richard D. Irwin, Inc., Homewood, Illinois, 1965 (վերանայված հրատարակություն 1969):
13. Levitt, T., (1983) The Globalization of Markets, Harvard Business Review, մայիս/հունիս.
14. Lindblom, C.E., (1959) The Science of Muddling Through, Public Administration Review, 19.
15. Mintzberg, H., Quinn, J., Ghoshal, S. (1995) Ռազմավարական գործընթացը. Եվրոպական հրատարակություն.
16. Mintzberg, H., Waters, J.A., (1985) Strategies, Deliberate and Emergent, Strategic Management Journal, Vol. 6, pp. 257-272 թթ.
17. Ohmae, K. (1983) Ռազմավարի միտքը. Պինգվին.
18. Փորթեր, Մ.Է. (1980) Մրցակցային ռազմավարություն. արդյունաբերության և մրցակիցների վերլուծության տեխնիկա. Նյու Յորք. Ազատ մամուլ.
19. Porter, M.E., (1985) Competitive Advantage, Նյու Յորք. Ազատ մամուլ.
20. Prahalad, C.K., Hamel, G., (1990) The core competence of the corporation, Harvard Business Review, vol. 68, թիվ 3, pp. 79-91 թթ.
21. Quinn, J.B., (1978) Strategic Change: "Logic Incrementalism", Strategic Management Journal, 10.
22. Quinn, J.B., (1999) Strategic Outsourcing. Leveraging Knowledge Capabilities, Harvard Business Review, Summer, pp. 9-21։
23. Սելզնիկ, Պ., (1957) Առաջնորդություն կառավարման մեջ, Նյու Յորք. Հարփեր.
24. Stalk G, Evans P, and Shulmann L E, (1992) Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy, Harvard Business Review, March/April, pp. 57-69 թթ.
25. Stevenson, H.K., Analysing Corporate Strengths and Weaknesses, Sloan Management Review, vol. 17, թիվ 3 (Գարուն 1976), pp. 51-68 թթ.
26. Stonehouse, G., Hamill, J., Campbell, D., Purdie, T., (2000) Համաշխարհային և անդրազգային բիզնես. ռազմավարություն և կառավարում, Չիչեսթեր: Ուայլի.
27. Սուն-Ցու, Պատերազմի արվեստը.
28. Էֆրեմով Վ.Ս. Ռազմավարական պլանավորման հայեցակարգը բիզնես համակարգերում. - Մ. «Ֆինպրես» հրատարակչություն, 2001 թ.