Ռազմավարական որոշումներ արտադրության կառավարման մեջ: Արտադրության կառավարում Ռազմավարություն արտադրության կառավարման մեջ

Ռուսաստանի Դաշնության կրթության և գիտության նախարարություն
դաշնային ինքնավար նահանգ ուսումնական հաստատություն
բարձրագույն մասնագիտական ​​կրթություն
«Ռուսական պետական ​​մասնագիտական ​​մանկավարժական համալսարան»
Տնտեսագիտության և կառավարման ֆակուլտետ
Կառավարման բաժին

Փորձարկում
«Արտադրական կառավարում» կարգապահության վերաբերյալ
Թեմա՝ «Առաքելություն արտադրական համակարգև ռազմավարական որոշումներ արտադրության կառավարման մեջ»

Կատարվել է՝
Խումբ՝ ZGMU 302 -S
Թիվ ռեկորդների գիրք
Ստուգվում:.

Եկատերինբուրգ 2016թ

?
Ներածություն
Առաքելության զարգացումը և կազմակերպության նպատակների սահմանումը կառավարման գործընթացի կարևորագույն մեկնարկային կետերն են:
Կազմակերպությունը բարդ բազմաֆունկցիոնալ համակարգ է, որը սերտորեն կապված է արտաքին աշխարհի հետ և ունի համապարփակ ազդեցություն դրա վրա։ Նման համակարգի կառավարումը պահանջում է հետևյալի սահմանում. արտադրանքի և ծառայությունների տեսականին, որը նա կարտադրի, և շուկաները, որոնց նա կծառայի. անհրաժեշտ ռեսուրսներնախատեսված նպատակներին և դրանց հասնելու ուղիներին հասնելու համար:
Առաքելության հստակ պատկերացումն այնքան մեծ նշանակություն ունի, որ այն ազդում է ինչպես կազմակերպության հետագա զարգացման, այնպես էլ բարձր մրցակցային միջավայրում նրա գոյատևման վրա: Կազմակերպության ընդհանուր նպատակը կամ դրա գոյության պատճառը առաքելությունն է, որն անհրաժեշտ է որպես ընդունման չափանիշ։ կառավարման որոշումներ.
Ընկերության ղեկավարության նպատակները որոշում են դրա զարգացման հայեցակարգը և հիմնական ուղղությունը ձեռնարկատիրական գործունեություն. Նպատակները գործընթացի զգալի մասն են լինելու ռազմավարական կառավարում, եթե ղեկավարությունը դրանք ճիշտ ձևակերպում է, ապա արդյունավետ կերպով ինստիտուցիոնալացնում է, շփվում դրանց մասին և խթանում դրանց իրականացումը կազմակերպությունում:
Սա կուրսային աշխատանքկազմակերպության առաքելության մշակման և ռազմավարական որոշումների ձևակերպման ուսումնասիրությունն է։
Նպատակին համապատասխան սահմանվել է առաջադրանքների մի շարք.
ապացուցել, որ կազմակերպության առաքելության զարգացումը ռազմավարական կառավարման անբաժանելի մասն է.
բացահայտել նպատակների կախվածությունը ընտրված առաքելությունից.

1 Կազմակերպության առաքելությունը
1.1. Կազմակերպության առաքելության սահմանում
Առաքելությունը կազմակերպության ռազմավարական կառավարման հիմնարար հասկացություններից մեկն է: Համապատասխան առաքելության կարևորությունը, որը պաշտոնապես արտահայտված և արդյունավետ կերպով ներկայացվում է կազմակերպության աշխատակիցներին, չի կարելի գերագնահատել, քանի որ դրա հիման վրա մշակված նպատակները չափորոշիչներ են կառավարչական որոշումների կայացման ողջ հետագա գործընթացի համար:
Կա առաքելության լայն և նեղ ըմբռնում:
Առաքելությունը (լայն իմաստով) փիլիսոփայության և նպատակի հայտարարություն է, կազմակերպության գոյության իմաստը: Կազմակերպության փիլիսոփայությունը սահմանում է այն արժեքները, համոզմունքները և սկզբունքները, որոնց համաձայն կազմակերպությունը մտադիր է իրականացնել իր գործունեությունը: Առաքելությունը սահմանում է այն գործունեությունը, որը կազմակերպությունը մտադիր է անել և ինչպիսի կազմակերպություն է նա մտադիր լինել: Կազմակերպության փիլիսոփայությունը սովորաբար հազվադեպ է փոխվում: Ինչ վերաբերում է առաքելության երկրորդ մասին, ապա այն կարող է տարբեր լինել՝ կախված կազմակերպությունում և նրա գործունեության միջավայրում տեղի ունեցող փոփոխությունների խորությունից:
Առաքելությունը (նեղ իմաստով) ձևակերպված հայտարարություն է այն մասին, թե ինչու կամ ինչ պատճառով գոյություն ունի կազմակերպություն, այսինքն՝ առաքելությունը հասկացվում է որպես կազմակերպության գոյության իմաստը բացահայտող հայտարարություն, որում տարբերությունն այս կազմակերպության և. դրսևորվում է նրա նմանները. Ճիշտ ձևակերպված առաքելությունը, թեև այն միշտ ունի ընդհանուր փիլիսոփայական իմաստ, այնուհանդերձ անպայման կրում է մի բան, որն այն դարձնում է եզակի իր տեսակի մեջ՝ բնութագրելով հենց այն կազմակերպությունը, որում այն ​​մշակվել է:
Կազմակերպության գործունեության մեջ թիրախային սկզբունքը ծագում է որպես մարդկանց տարբեր խմբերի նպատակների և շահերի արտացոլում, այս կամ այն ​​կերպ կապված կազմակերպության գործունեության հետ և ներգրավված նրա գործունեության գործընթացում:

Եզրակացություն
կարևոր առաջադրանքկառավարումը տարբեր շահերի հավասարակշռություն հաստատելն է սոցիալական հաստատություններև մարդկանց խմբեր, որոնք հետաքրքրված են կազմակերպության գործունեությամբ և ազդելով նրա գործունեության բնույթի, բովանդակության և ուղղության վրա: Շահերի հավասարակշռությունը որոշում է, թե ուր կտեղափոխվի կազմակերպությունը, նրա նպատակային կողմնորոշումը առաքելության և նպատակների տեսքով:
Կազմակերպության առաքելության և նպատակների սահմանումը, որը համարվում է ռազմավարական կառավարման գործընթացներից մեկը, բաղկացած է երեք գործընթացներից, որոնցից յուրաքանչյուրը պահանջում է մեծ և չափազանց պատասխանատու աշխատանք: Առաջին գործընթացը բաղկացած է ընկերության առաքելության ձևավորման մեջ, որը կենտրոնացված ձևով արտահայտում է ընկերության գոյության իմաստը, դրա նպատակը:
Առաքելությունը կազմակերպությանը տալիս է ինքնատիպություն, մարդկանց աշխատանքը լցնում առանձնահատուկ իմաստով։ Հաջորդը գալիս է երկարաժամկետ նպատակներ սահմանելու ենթագործընթացը: Իսկ ռազմավարական կառավարման այս մասն ավարտվում է կարճաժամկետ նպատակներ դնելու ենթագործընթացով։ Առաքելության ձևավորումը և ընկերության նպատակների հաստատումը հանգեցնում են նրան, որ պարզ է դառնում, թե ինչու է ընկերությունը գործում և ինչի է ձգտում։
Toyota-ի հաջողության հիմքը արտադրության կատարյալ կառավարումն է և նոր մոդելների ստեղծման որակյալ աշխատանքը, ինչը թույլ է տալիս սպառողներին առաջարկել նոր մոդելային գիծեր յուրաքանչյուր երկու տարին մեկ: Ընկերությունը արտադրում է 60 հիմնական մոդել Ճապոնիայի համար և բազմաթիվ տարբերակներ արտաքին շուկաների համար, մինչդեռ միավորման աստիճանը շատ բարձր է. Toyota-ն շատ հաջողությամբ օգտագործում է բաղադրիչներն ու հավաքները հիններից նոր մոդելներում: Ստեղծված Toyota Motor Company-ի կողմից Taichi Ohno-ի ղեկավարությամբ՝ ժամանակին արտադրության համակարգը ներառում է այն գործունեության վերացումը, որոնք եկամուտ չեն ստեղծում և անցում դեպի « նիհար արտադրություն, բավականաչափ ճկուն՝ բավարարելու հաճախորդների տարբեր պահանջները:
Ճապոնական կառավարման սկզբունքներից մեկը որակի ամբողջական վերահսկումն է (TQC), որն ի սկզբանե կարևորում էր որակի ապահովման գործընթացի կառավարումը: Հետագայում այն ​​վերաճեց կառավարման բոլոր ասպեկտները ընդգրկող համակարգի:
Բարձրագույն ղեկավարության խնդիրն է վերլուծել ընկերության ներկա վիճակը շուկայում և սահմանել առաջնահերթություններ որակի, ծախսերի և առաքման բարելավման քաղաքականության համար:
Աշխատակիցները պետք է հասկանան Toyota-ի մտածելակերպն ու գործելակերպը, այնուհետև ներգրավվեն շարունակական ինքնակատարելագործման և ընկերության կառավարման գործընթացում:

Մատենագիտություն
1. Իլյենկովա Օ.Վ., Բանդուրին Վ.Ֆ. Արտադրության կառավարում. հաշիվ: Համալսարանների համար, Սանկտ Պետերբուրգ. Peter, 2013;
2. Կոզլովսկի Վ.Ա. Արտադրական և գործառնական կառավարում, Մ.: Infra-M, 2014;
3. Չեյզ Ռ.Բ. Արտադրության կառավարում, Knorus, 2002 թ.
4. Կազմակերպության կառավարում / Էդ. Զ.Պ. Ռումյանցևա, Ն.Ա. Սոլոմատինա. -Մ.՝ INFRA-M, 2014;
5. Միրոնոսեցկի Ն.Բ. Ստեղծման և թողարկման գործընթացների մոդելավորում նոր Ապրանքներ. -Նովոսիբիրսկ: Nauka, 2012;
6. Ֆաթխուտդինով Ռ.Ա. Արտադրության կառավարում. - Մ.: Բանկեր և ֆոնդային բորսաներ, ՅուՄԻՏԻ, 2012;
7. Մակարենկո Մ.Վ., Մախալինա Օ.Մ. Արտադրության կառավարում. -Մ.: ՆԱԽՈՐԴ, 2013թ

Արտադրության մեջ ռազմավարական որոշումների հայեցակարգը և տեսակները:Արտադրության ռազմավարությունը ձեռնարկության արտադրանքի ստեղծման և վաճառքի կոնկրետ գործողությունների երկարաժամկետ ծրագիր է: Ռազմավարական որոշումներարտադրության ոլորտում ընդունվում են հետևյալ ոլորտներում.

• արտադրական հզորությունների կենտրոնացում;
• օգտագործումը արտադրության անձնակազմ;
• արտադրության կազմակերպման զարգացում;
• արտադրանքի որակի կառավարում;
• արտադրական ենթակառուցվածքների զարգացում;
• մատակարարների և համագործակցության այլ գործընկերների հետ հարաբերությունների կազմակերպում.
• Արտադրության կառավարում.

Հիմնական արտադրության ռազմավարություն. Այս ռազմավարության էությունը աշխատուժի արտադրական կարողությունների և արտադրանքի ծավալների հավասարակշռումն է: Հիմնական ռազմավարությունը կազմելիս հաշվի են առնվում հետևյալը.

• տեխնիկական մակարդակ արտադրական գործընթացև սարքավորումների արդիականացման հնարավորությունը.
• որակավորման ներուժը և արտադրական գործընթացի անվտանգության մակարդակը աշխատանքային ռեսուրսներ;
• սարքավորումների արագ փոփոխման հնարավորությունը և այլ անհրաժեշտ գործողությունները՝ կապված արտադրության պատվերների կառուցվածքի, ծավալի և ժամկետների հնարավոր փոփոխությունների հետ:

Կարելի է տարբերել արտադրության հիմնական ռազմավարության երեք այլընտրանք:

1. Պահանջարկի լիարժեք բավարարում - ընկերությունը արտադրում է այնքան ապրանք, որքան պահանջվում է շուկայում: Արտադրանքի պաշարները նվազագույն են, և արտադրության ծախսերը կարող են բարձր լինել ընդունման ծավալի մշտական ​​փոփոխության պատճառով:
2. Ապրանքների արտադրություն պահանջարկի միջին մակարդակով, ապրանքների պաշարների կուտակում, երբ պահանջարկը նվազում է և այդ կուտակումների միջոցով շուկայի աճող կարիքների բավարարումը:
3. Արտադրություն պահանջարկի ամենացածր մակարդակով (հոռետեսի ռազմավարություն) - երբ շուկայում բացակայող ապրանքներն արտադրվում են մրցակիցների կամ գործընկեր ձեռնարկությունների կողմից:

Արտադրության գտնվելու ռազմավարություն.Այս ռազմավարությունը մշակվում է խոշոր ձեռնարկություններ, որոնք մշակել են ներընկերական մասնագիտացում և համագործակցություն և կապված են բաղադրիչների արտադրության և հավաքման վայրի ընտրության հետ պատրաստի արտադրանք. Տեղաբաշխման ռազմավարություն մշակելիս անհրաժեշտ է հաշվի առնել տնտեսական, սոցիալ-քաղաքական և աշխարհագրական գործոնները, որոնցից հիմնականներն են.

• մասնաճյուղի հեռավորությունը և դրա հետ կապված տրանսպորտային ծախսերը.
• որակյալ աշխատուժի առկայություն;
• հումքի աղբյուրների և շուկաների առկայություն.
• տարածաշրջանի ղեկավարության կողմից առաջարկվող տնտեսական օգուտները:

Արտադրության կազմակերպման ռազմավարություն. Տարբերակիչ հատկանիշ ժամանակակից մոտեցումԱրտադրության կազմակերպման ռազմավարության մշակմանը «հաճախորդներին կողմնորոշվելու» անհրաժեշտության ճանաչումն է։ Արտադրության կազմակերպման զարգացման ռազմավարությունը՝ կենտրոնանալով սպառողի վրա, որոշվում է հետևյալ կերպ. արտադրանքի ծավալը, տեսականին, որակը և առաքման ժամանակը սահմանվում են՝ հիմնվելով այդ ապրանքների ապագա օգտագործողների կարիքների կանխատեսումների վրա, առաքումները. պատրաստված է պահանջվող քանակև սահմանված ժամին։

Արտադրության կազմակերպման ռազմավարությունն իրականացվում է հետևյալ երեք ծրագրերի մշակման և իրականացման միջոցով.

1. Արտադրության համաժամացման ծրագիրը սահմանում է գործողությունների մի շարք՝ արտադրական համակարգ կազմակերպելու համար, որն արագ արձագանքում է սպառողների պահանջարկի փոփոխություններին: Այս դեպքում արտադրության տեսականին, ծավալը և ժամկետները որոշվում են պատվիրատուի կողմից. Ապահովված է սինխրոն (միաժամանակ) արտադրության հետ բաղադրիչների մատակարարում և սինխրոն մոնտաժային արտադրություն։ Այս ծրագիրը ներառում է հետևյալ խնդիրների լուծումը՝ առանձին փուլերի և աշխատանքների համաժամացման մեթոդների որոշում. համաժամեցված արտադրության կազմակերպման ձևերի և կանոնների սահմանում, դրա իրականացման ռազմավարական այլընտրանքների ձևավորում։
2. Վերահսկիչ ծրագիր նյութական հոսքերձեռնարկությունում բնութագրում է համալիրը հարակից աշխատանքներնյութական հոսքերի ինտեգրված կառավարման համակարգի ձեւավորման վերաբերյալ։ Դրա իրականացումը ներառում է արտադրության կազմակերպման և կառավարման լոգիստիկ մոտեցման ձևավորում. արտադրության լոգիստիկ համակարգի սկզբունքների հիմնավորում և մշակում. գործառույթների սահմանում և նյութական հոսքերի վերջնական կառավարման համակարգի մշակում, որը ներառում է նյութերի գնման, արտադրանքի արտադրության և շուկայավարման փուլերը:
3. Արտադրության կազմակերպչական ճկունության բարձրացման ծրագիրը բնութագրում է գործողությունների մի շարք՝ ճկուն արտադրության ձևավորման հետ կապված կազմակերպչական, տեխնիկական և տնտեսական որոշումներ հաստատելու և փոխադարձ կապելու համար: Այս ծրագրի մշակումը կապված է համակարգի ճկունության բարձրացմանն ուղղված միջոցառումների գործնական իրականացման վերաբերյալ որոշումների կայացման գործընթացի հետ և ներառում է. համակարգի ճկունության գնահատման, վերլուծության և պլանավորման մեթոդաբանական մոտեցման մշակում, ճկուն արտադրության ձևավորում։

Արտադրության կառավարումն ապահովում է արտադրության գործոնների ռացիոնալ համակցություն ժամանակի և տարածության մեջ կազմակերպության արտադրական գործունեության մեջ, այսինքն. արտադրական գործընթացների ռացիոնալ կազմակերպում.

Որպես արտադրության կառավարման թիրախային պարամետրեր (գործառնական առաջնահերթություններ) առավել հաճախ օգտագործվում են հետևյալները.

պատվերի կատարման ժամանակը (ժամկետը) (հաճախորդների սպասարկում);

արտադրության ծախսեր (արտադրության արտադրության արժեքը);

արտադրական հզորությունների օգտագործում;

արտադրության ցիկլի տևողությունը;

արտադրության ճկունություն (հարմարվողականություն), այսինքն. փոփոխվող պահանջարկին արձագանքելու ունակություն, ճկունություն և նոր արտադրանքի մշակման արագություն.

արտադրության կորուստներ (ամուսնության պատճառով և այլն);

Մյուսները՝ կախված ապրանքի տեսակից:

Արտադրության կառավարման առաջնահերթությունների համեմատական ​​վերլուծությունը և դինամիկան կարող են կատարվել գրաֆիկական ձևով:

Ըստ թիրախային կողմնորոշման, արտադրության կառավարման մեջ առանձնանում են կառավարման որոշումների երկու տեսակ.

կառուցվածքային ուղղվածություն

գործընթացին ուղղված

Կառուցվածքային լուծումներարտադրության կառավարումը նպատակաուղղված է կազմակերպության ռացիոնալ կառուցվածքի ձևավորմանը և բաղկացած է գործընթացները բաժանելու առանձին խնդիրների, որոնք իրենց վերապահված են որոշակի, հատուկ ստեղծված կառուցվածքային կազմակերպության տարրերը.

Կառուցվածքային կառավարման որոշումները ապահովում են կազմակերպությունը բիզնես գործընթացներտարածության մեջ և արտահայտություն գտնել կազմակերպության կանոնադրական փաստաթղթերում և ստորաբաժանումների խնդիրներն ու պարտականությունները կարգավորող դրույթների համակարգում:

դատավարական որոշումներ,ուղղված է կազմակերպությունում ռացիոնալ ընթացակարգերի ձևավորմանը և ներկայացնում է բիզնես գործընթացների բաժանումը առանձին խնդիրների, դրանց բաշխումը օրացուցային ժամանակահատվածի հատվածների վրա և աշխատանքի հանձնարարումը կոնկրետ կատարողներին:

Կախված բովանդակությունից, արտադրության կառավարման մեջ կառավարչական որոշումները տարբերակվում են ռազմավարական, մարտավարական և գործառնական:

Արտադրության կառավարման մեջ կառավարման որոշումները գնահատելու համար օգտագործվում են երկու այլընտրանքային չափանիշներ.

որոշակի արդյունքով հնարավոր ծախսերի նվազագույնի հասցնել;

տվյալ ռեսուրսներով արդյունքի մաքսիմալացում։

Արտադրության կառավարման մեջ ընդունված կառավարչական որոշումները գնահատելու համար լայնորեն օգտագործվում են երկու հասկացություններ.

կատարում;

ռեսուրսների օգտագործման աստիճանը.

Կատարում - ձեռնարկության կողմից իր ռեսուրսների (կամ արտադրության գործոնների) օգտագործման արդյունավետությունը չափելու ամենաընդհանուր չափանիշը.

Ամենալայն իմաստով այն սահմանվում է հետևյալ հարաբերություններով.

ընդհանուր արտադրանքը

Ընդհանուր մուտքագրում

Կատարումը հարաբերական չափանիշ է:

Տարբեր հաշվիչների ընտրությունը և օգտագործումը կատարվում է հաշվի առնելով հսկողության խնդիրները.

համեմատություն մրցակցի հետ;

համեմատություններ պլանավորված արժեքների հետ;

դինամիկայի ուսումնասիրություն;

պաշարների հայտնաբերում և այլն:

Կատարման ցուցանիշների երեք տեսակ կա.

• բազմագործոն;

Մասնավոր գործունեության ցուցանիշների օրինակներ՝ ըստ գործունեության ոլորտների.

Ռեստորան:

այցելուների (մատուցվող ճաշատեսակների) թիվը մեկ աշխատանքային ժամում.

Մանրածախ վաճառող:

վաճառքի ծավալը քառ. մ մակերեսով։

Թռչնաբուծական ֆերմա.

կիլոգրամ թռչնի միս 1 կգ կերի համար:

Էլեկտրակայան:

1 տոննա ածուխի համար կվտ/ժ էլեկտրաէներգիայի քանակը։

Թղթի գործարան.

տոննա թղթի քանակը 1 խոր. մ փայտանյութ:

Ռեսուրսների օգտագործման (արդյունավետության) ներքին արդյունավետության աստիճանը, տնտեսությունը, ռեսուրսների օգտագործման չափումը և արտադրական գործընթացների կազմակերպման ռացիոնալությունը:

Ռեսուրսների օգտագործման աստիճանը - արտադրության կառավարման ավելի նեղ հասկացություն, քան արտադրողականությունը. այն օգտագործվում է ռեսուրսների օգտագործման մակարդակը՝ «ներդրումներ» - օգտագործման տեմպերի միջոցով չափելու համար:

Օրինակ.

Սարքավորումների օգտագործման դրույքաչափ = Օգտագործված սարքավորումների միավորի ֆոնդ / սարքավորման միավորի փաստացի ժամերի ֆոնդ:

Նյութերի օգտագործման մակարդակը = Նյութեր պահեստում և արտադրության մեջ (գնման փուլում) / Նյութեր պատրաստի արտադրանքում:

Մեթոդներ.

Արտադրության կառավարման մեջ կիրառվում են որոշումների տեսության նույն մեթոդներն ու մոդելները, որոնք բնորոշ են ընդհանրապես կառավարմանը։ Արտադրության կառավարման մեջ առավել լայնորեն օգտագործվում են.

որոշման ծառեր;

որոշումների աղյուսակներ (վճարման աղյուսակներ):

Դրանք հատկապես հաջողությամբ օգտագործվում են ռիսկի և անորոշության պայմաններում որոշումների կայացման գործընթացում։

Կազմակերպության արդյունավետ ռազմավարություն մշակելու համար առաջին հերթին անհրաժեշտ է բացահայտել տնտեսական համակարգի հնարավորությունները: Այնուհետև որոշվում է մեր կազմակերպության նպատակը, այսինքն. ինչ ներդրում կունենա այն հասարակության մեջ։ Կազմակերպության գոյության այս պատճառը նրա առաքելությունն է։ Երբ կազմակերպության առաքելությունը սահմանվում է, կազմակերպության յուրաքանչյուր ֆունկցիոնալ տարածք (այսինքն՝ շուկայավարում, հաշվառում և արտադրություն/գործառնություններ) սահմանում է իր օժանդակ առաքելությունը: Յուրաքանչյուր ենթահամակարգի առաքելությունը մշակվել է՝ աջակցելու կազմակերպության առաքելությանը որպես ամբողջություն:

Առաքելությունն իրականացվում է ռազմավարությունների միջոցով: Ռազմավարությունը ծրագիր է, որը ստեղծված է առաքելությունն իրականացնելու համար: Յուրաքանչյուր ֆունկցիոնալ տարածք ունի իր առաքելությունն իրականացնելու և կազմակերպությանն իր ընդհանուր առաքելությունն իրականացնելու ռազմավարություն: Ռազմավարությունն իր հիմքում որոշումների ընդունման կանոնների մի շարք է, որոնք առաջնորդում են կազմակերպությանը իր գործունեության մեջ: Նման կանոնների չորս տարբեր խմբեր կան.

կանոններ, որոնք օգտագործվում են ընկերությունների գործունեության գնահատման համար ներկա և ապագայում: Որակական գնահատման չափանիշը սովորաբար կոչվում է դասընթաց կամ հենանիշ, իսկ քանակական բովանդակությունը՝ առաջադրանք կամ պլան։

Կանոնները, որոնք կարգավորում են ընկերության հարաբերությունները նրա հետ արտաքին միջավայրև որոնք որոշում են, թե ինչ տեսակի ապրանքներ և տեխնոլոգիաներ է նա մշակելու, որտեղ և ում է վաճառելու իր արտադրանքը, ինչպես հասնել գերազանցության մրցակիցների նկատմամբ: Կանոնների այս փաթեթը կոչվում է ապրանք-շուկա ռազմավարություն կամ բիզնես ռազմավարություն:

Կանոնները, որոնցով հաստատվում են հարաբերություններ և ընթացակարգեր կազմակերպության ներսում, կոչվում են կազմակերպչական տեսլական:

Կանոնները, որոնցով ընկերությունն իրականացնում է իր ամենօրյա գործունեությունը, կոչվում են հիմնական գործառնական ընթացակարգեր:

Ռազմավարության մշակման և իրականացման գործընթացը ներկայացված է նկարում նկար 3-1. Ռազմավարության մշակման գործընթացը չի ավարտվում որևէ անհապաղ գործողությամբ։ Այն սովորաբար ավարտվում է ընդհանուր ուղղությունների հաստատմամբ, որոնց առաջխաղացումը պետք է ապահովի ընկերության դիրքերի աճն ու ամրապնդումը։

3.2. Ռազմավարական և մարտավարական որոշումներ p/om-ում:

Ռազմավարական որոշումները հակված են երկարաժամկետ կիրառման (ավելի քան մեկ տարի) և կարող են տևել ավելի քան մեկ տարի դրանց իրականացման համար: Մարտավարական որոշումներն այն որոշումներն են, որոնք կարող են փոփոխվել, զգալիորեն փոփոխվել մեկ տարվա ընթացքում կամ ավելի քիչ: P/OM-ում պահանջվում են հետևյալ ռազմավարական և մարտավարական առաջադրանքները.

Գործառնական կառավարման ռազմավարական որոշումներ.

արտադրանքի ռազմավարությունը, որը որոշում է արտադրության գործընթացը: Արտադրության արժեքը, որակը և մարդկային ռեսուրսների վերաբերյալ որոշումները խիստ փոխազդում են արտադրանքի դիզայնի հետ, այսինքն. արտադրանքի որոշումները հաճախ սահմանում են ծախսերի ավելի ցածր սահման և որակի վերին սահման:

Գործընթացի ռազմավարությունը գործընթացի հնարավորություններն են, որոնք հասանելի են ապրանքը արտադրելու համար: Գործընթացի որոշումները վերաբերում են տեխնոլոգիայի, որակի, մարդկային ռեսուրսների և սարքավորումների պահպանմանը: Կատարված տարբեր ծախսերը և կապիտալ ծախսերը կորոշեն ընկերության ծախսերի կառուցվածքը:

Տեղադրության ռազմավարություն. Թե արտադրության և թե ծառայության համար գտնվելու վայրի որոշումները կարող են որոշել արտադրության վերջնական հաջողությունը: Դրանով թույլ տրված սխալները կարող են թաքցնել օգուտները:

տեղաբաշխման ռազմավարություն: Հզորությունը, անձնակազմը, մատակարարումը և պահեստի պլանավորումը կախված կլինեն տեղակայման ռազմավարությունից:

Մարդկային ռեսուրսների ռազմավարություն. Մարդկային ռեսուրսները ամբողջ համակարգի նախագծի անբաժանելի և ամենաթանկ մասն են: Հետևաբար, պետք է որոշվի աշխատուժի որակը, դրա համար անհրաժեշտ հմտությունը, հմտությունները և ծախսերը:

Մատակարարման ռազմավարություն. Որոշել, թե ինչ պետք է արվի և ինչ պետք է գնվի, կենտրոնանալով որակի, առաքման և մատչելի գնով նորարարության վրա՝ գնորդի և մատակարարի միջև փոխվստահության մթնոլորտում, կարևոր է արդյունավետ աղբյուրներ գտնելու համար:

Գործառնական կառավարման մարտավարական որոշումներ.

գույքագրման կառավարման մարտավարություն. Գույքագրման որոշումները կարող են օպտիմալ լինել միայն այն դեպքում, երբ հաշվի են առնվում հաճախորդների գոհունակությունը՝ հաշվի առնելով ուշացման ժամանակը, արտադրության ժամանակացույցը և մարդկային ռեսուրսների պլանավորումը:

Պլանավորման մարտավարություն. Պետք է մշակվի արտադրության արդյունավետ ժամանակացույց, որոշվեն և վերահսկվեն աշխատուժի և սարքավորումների պահանջները:

Որակի մարտավարություն. Պահանջվող որակը որոշելու համար պետք է որոշումներ կայացվեն։ Այս որակին հասնելու համար պետք է մշակվեն քաղաքականություններ և ընթացակարգեր:

Հուսալիության և վերանորոգման մարտավարություն. Որոշումները պետք է կայացվեն ըստ հուսալիության և վերանորոգման ցանկալի մակարդակի:

Հաջողակ P/M ռազմավարությունը բաղկացած է հաշվի առնելով.

պահանջները միջավայրը(այսինքն, թե ինչ տնտեսական և տեխնոլոգիական պայմաններում է ընկերությունը փորձում իրականացնել իր ռազմավարությունը);

մրցակցային պահանջներ (հաշվի առնելով մրցակիցների ուժեղ և թույլ կողմերը, նրանց հնարավոր գործողությունները);

ընկերության ռազմավարությունը (նրա հնարավոր մտադրությունները);

արտադրանքի կյանքի ցիկլը (այսինքն ինչ փուլում կյանքի ցիկլընկերությունը գտնվում է):

P/OM ռազմավարությունը նաև.

սահմանում և կազմակերպում է P/OM-ի առաջադրանքները (այսինքն՝ ինչ պետք է անի այս հատուկ P/OM գործառույթը և ինչպես պետք է այն կազմակերպվի կազմակերպության այլ տարրերի հետ կապված՝ ընկերության առաքելությանը նպաստելու համար).

կատարում է անհրաժեշտ ընտրությունները P/OM ֆունկցիայի շրջանակներում (այսինքն, թե կոնկրետ որ խնդիրների վրա պետք է կենտրոնանա P/OM-ը).

գտնում է մրցակցային առավելություն (այսինքն, թե ինչպես է P/OM ֆունկցիան նպաստում կազմակերպության յուրահատուկ ուժեղ կողմերին):

Ռազմավարական P/OM որոշումների հետ կապված բնութագրերի թվում են.

ապրանքների բարձր որակ՝ համեմատած մրցակիցների հետ.

էներգիայի բարձր օգտագործում;

արտադրության բարձր արդյունավետություն (հաշվարկված և փաստացի արտադրողականության հարաբերակցությունը);

ցածր կապիտալ ծախսեր (արտադրության կողմից պահանջվող կապիտալի չափը վաճառքի չափի համար);

ցածր ուղղակի ծախսեր մեկ միավորի արտադրության համար (համեմատած մրցակիցների հետ):

P/OM-ի մենեջերը մշակում է ռազմավարությունը, խմբավորում է գործունեությունը կազմակերպական կառուցվածքում և աշխատակազմում, որը կիրականացնի աշխատանքը: Կառավարչի աշխատանքը ենթակա ղեկավարների հետ ներառում է պլաններ, բյուջեներ և ծրագրեր, որոնք հաջողությամբ կաջակցեն ռազմավարություններին և կհասնեն առաքելությանը:

Բրինձ. 3-1

Ռազմավարության մշակման և իրականացման գործընթացը կարելի է ներկայացնել հետևյալ կերպ.

Մրցակցային իրավիճակ

Կազմակերպության ներսում իրավիճակի վերլուծություն

Առաքելության զարգացում

Ռազմավարության դիտարկում

Ռազմավարության ձևավորում

Գործառութային ոլորտներում ռազմավարական որոշումների ստեղծում և իրականացում

Մարքեթինգ.

Ծառայություն, բաշխում, գին, բաշխման ուղիներ, արտադրանքի դիրքավորում:

Ֆինանսներ/հաշվապահություն.

Ֆինանսական լծակներ, կապիտալի արժեքը, շրջանառու միջոցները, դեբիտորական, կրեդիտորական պարտքեր, ֆինանսական վերահսկողություն, վարկային գծեր։

Արտադրություն.

Ապրանք՝ մաքսային կամ ստանդարտացված:

Գործընթացը՝ հզորություն, տեխնոլոգիա:

Ժամանակացույց՝ մշտական ​​կամ փոփոխվող արտադրության ռիթմ:

Բաժնետոմսեր. ե՞րբ ստուգել, ​​ինչքա՞ն պետք է ձեռքի տակ ունենալ:

Ապրռռռ

Վերահսկիչ հարցեր

Ո՞րն է ռազմավարության մշակման գործընթացը:

Թվարկե՛ք արտադրության կառավարման ռազմավարական որոշումները:

Թվարկեք մարտավարական որոշումները արտադրության կառավարման մեջ:

գրականություն

Հիմնական

Իլյենկովա Օ.Վ., Բանդուրին Վ.Ֆ. Արտադրության կառավարում. հաշիվ: Համալսարանների համար, Սանկտ Պետերբուրգ. Peter, 2003;

Կոզլովսկի Վ.Ա. Արտադրական և գործառնական կառավարում, Մ.: Infra-M, 2004;

Չեյս Ռ.Բ. Արտադրության կառավարում, Knorus, 2002 թ.

Լրացուցիչ

Կազմակերպության կառավարում / Էդ. Զ.Պ. Ռումյանցևա, Ն.Ա. Սոլոմատինա. M.: INFRA-M, 1995;

Միրոնոսեցկի Ն.Բ. Նոր ապրանքների ստեղծման և թողարկման գործընթացների մոդելավորում: Նովոսիբիրսկ: Nauka, 1996;

Ֆատխուտդինով Ռ.Ա. Արտադրության կառավարում. M.: Բանկեր և ֆոնդային բորսաներ, ՅուՄԻՏԻ, 1997;

Մակարենկո Մ.Վ., Մախալինա Օ.Մ. Արտադրության կառավարում. - Մ.: ՆԱԽՈՐԴ, 1998 թ

Պլանավորել

1. Ներածություն արտադրության կառավարման ռազմավարությանը

2. Ունիվերսալ ռազմավարություններ.

3. Ռազմավարական սկզբունքներ գործառնական կառավարում(ըստ Շոնբերգերի և Նոդի):

4. Գործառնական ռազմավարության իրականացման փուլ

5. Ինտեգրացիոն կազմավորումները արտադրության մեջ.

Ներածություն արտադրության կառավարման ռազմավարությանը

Ռազմավարական կառավարումը կանոնների ամբողջություն չէ, այլ ավելի շուտ որոշակի փիլիսոփայություն կամ գաղափարախոսությունբիզնես և կառավարում։

Ռազմավարական կառավարումը կարող է դիտվել որպես հինգ փոխկապակցված կառավարման գործընթացների դինամիկ հավաքածու.

առաքելության և նպատակների սահմանում (երկարաժամկետ և կարճաժամկետ);

Շրջակա միջավայրի վերլուծություն (մակրոմիջավայր, անմիջական միջավայր և կազմակերպության ներքին միջավայր);

ռազմավարության ընտրություն;

ռազմավարության իրականացում;

Իրականացման գնահատում և մոնիտորինգ:

Ռազմավարական կառավարման ամենակարեւոր բաղադրիչն է ռազմավարական ծրագրի իրականացում. Միևնույն ժամանակ, կատարման գործընթացն ակտիվ հետադարձ ազդեցություն ունի պլանավորման վրա, որն էլ ավելի է մեծացնում կատարման փուլի նշանակությունը:

2. Ունիվերսալ ռազմավարություններ .

Մայքլ Փորթերը (Հարվարդի համալսարան) պնդում է, որ ձեռնարկությունը կարող է հետևել ռազմավարության երեք տեսակներից մեկին.

· Գների առաջնորդություն;

· Արտադրանքի տարբերակում;

· Կենտրոնանալ հաճախորդի կամ ապրանքի վրա:

Տարբերակումը և հիմնական (առանցքային) իրավասությունը:

Գաուսի սկզբունք կամ Գրինելի աքսիոմա. Բնության մեջ երկու տեսակի կենդանիներ երբեք նույն տեղը չեն զբաղեցնում. եթե երկու տեսակ գտնվում են նույն խորշում, նրանք կզարգացնեն տարբեր վարքագիծ, կամ մի տեսակը կճնշի մյուսին:

Պրոֆեսորներ Պրահալադը և Հումելը խորհուրդ են տալիս ընկերության ղեկավարությանը «կապել» ընկերության ռազմավարությունը նրա հիմնական իրավասությունների շուրջ:

Շարունակական բարելավումը որպես ռազմավարություն: Ճապոնացիները օգտագործում են «տերմինը. Կայզեն".

Տերմինը օգտագործվում է բանկային և դիվանագիտական ​​հարաբերություններում։ Երբ օգտագործվում է բիզնեսում, հասկացվում է, որ Բոլորընպաստել ընկերության կամ կազմակերպության կողմից իրականացվող գործընթացների շարունակական բարելավմանը: Փոփոխությունները փոքր են, բայց շատ են, և գործընթացը գրեթե շարունակական է։

Որպես այլընտրանքային եղանակ օգտագործվում է «կայրայո» տերմինը, որը նշանակում է սուր, էական փոփոխություն(նաև դեպի լավը): Եվրոպական-ամերիկյան տերմինաբանության մեջ դա համապատասխանում է «Business Process Reengineering.

Գործառնական կառավարման ռազմավարական սկզբունքներ (ըստ Շոնբերգերի և Նոդի).

Ռազմավարության մշակման փուլ

· Սպառողների հետ կապված.

2) Ճանաչեք ձեր մոտակա և վերջնական հաճախորդներին և աշխատեք նրանց հետ որպես թիմ:

Սա առաջին և ամենակարևոր սկզբունքն է։ Մնացած բոլորը նկարագրում են Ինչպեսավելի լավ սպասարկել սպառողին.

3) հավատարիմ եղեք որակի, ճկունության, պարամետրերի փոփոխության և սպասարկման, ծախսերի և ժամանակի կրճատման շարունակական, արագ բարելավմանը:

· Ձեր ընկերության հետ կապված:

4) Հասնել ընդհանուր նպատակներին տեղեկատվության բաց փոխանակման և փոփոխությունների պլանավորման և իրականացման մեջ ողջ անձնակազմի (թիմի) ներգրավման միջոցով:

· Մրցակիցների հետ կապված.

5) Ծանոթացեք մրցակիցներին և համաշխարհային մակարդակի առաջնորդներին:

Դուք պետք է իմանաք մրցակիցների մասին.

զարգացման մեթոդներ;

ուժ;

հիմնական ունակություններ;

հաղորդակցություն մատակարարների և հաճախորդների հետ;

· ծախսեր;

· որակ;

Ճկունություն

Լավագույն նմուշների ուսումնասիրությունն ու իմացությունը նշվում է տերմինով Հենանիշավորում.Սա շարունակական գործընթացհամեմատելով ձեր ընկերության արտադրանքը, ծառայությունները և գործունեությունը ամենահզոր մրցակիցների և ընկերությունների հետ՝ ոլորտի ճանաչված առաջատարների հետ:

Առանձնանալ.

· Ներքին հենանիշավորում;

· Մրցակիցների միջև համեմատական ​​սահմանում;

· Ֆունկցիոնալ հենանիշավորում;

· Ընդհանուր չափորոշիչ:

Գործառնական ռազմավարության իրականացման փուլը

- Մշակում և կազմակերպում.

5) Կրճատել ապրանքների կամ ծառայության բաղադրիչների կամ գործառնությունների քանակը և մատակարարների թիվը լավագույններից մի քանիսին:

6) կազմակերպել ռեսուրսները «սպառողական շղթաների» մեջ՝ ուղղված յուրաքանչյուր շղթա ապրանքի, ծառայության կամ օգտագործողների խմբին. ստեղծել աշխատանքային հոսքի թիմեր, կողմնորոշված ​​բջիջներ և բույսեր գործարանի ներսում:

Լավ համակարգում, սխալների կանխարգելում և շարունակական բարելավում ապահովելու համար հաճախորդը, որը իդեալականորեն կոնկրետ անձ է հաջորդ գործողության մեջ, պետք է լինի հայտնի, ծանոթ, իրական գործընկեր կամ թիմի անդամ:

Արտադրական հզորությունը

7) շարունակաբար ներդրումներ կատարել մարդկային ռեսուրսների մեջ՝ խաչաձեւ թրեյնինգների միջոցով՝ տիրապետելու բազմաթիվ հմտությունների. ուսուցում; աշխատանքի ռոտացիա և կարիերայի ուղիներ; և պահպանել առողջությունը, անվտանգությունը և անվտանգությունը:

Հին պրակտիկան այն է, որ աշխատանքը բաժանվում է փոքր և պարզ գործողությունների, այնպես, որ անփորձ մարդը մեկ օրում տիրապետում է դրանց: Շարունակական կատարելագործումը, ընդհակառակը, ենթադրում է, որ յուրաքանչյուր աշխատող շարունակաբար տիրապետում է ավելի շատ գործառնությունների և հմտությունների, խնդիրների լուծման և ինքնակառավարման մեթոդներին: «Ա» աշխատանքից «B» աշխատանքի անցնելով՝ աշխատակիցները սովորում են «Ա» աշխատանքի ազդեցությունը «Բ» աշխատանքի վրա, նրանք սովորում են ինչպես իրենց կոլեկտիվ ներդրումը ամբողջ ծառայության կամ արտադրանքի մեջ, այնպես էլ դրա ազդեցությունը հաճախորդների բավարարվածության վրա:

8) պահպանել և կատարելագործել առկա սարքավորումները և մարդկային աշխատուժը, նախքան նոր սարքավորումների մասին մտածելը. ավտոմատացնել, եթե գործընթացի տատանումները հնարավոր չէ նվազեցնել այլ մեթոդներով:

Առաջընթացի առավել ռացիոնալ ճանապարհն այն է, որ աշխատակիցները հրաժարվեն սովորական թուլությունից և վատ սովորություններից: Սա վերացնում է ավտոմատացման արժեքը և բարդությունը:

9) Փնտրեք պարզ, ճկուն, տեղափոխվող, ցածր գնով սարքավորումներ, որոնք կարելի է ձեռք բերել բազմակի՝ աշխատանքային հոսքի թիմերի, կողմնորոշված ​​բջիջների և «բույսերի մեջ գործարանում»:

Անհատական ​​համակարգիչներն ավելի լավն են, քան հիմնականը:

10) Առանց թերությունների և գործընթացների անկայունության ապրանքներ կամ ծառայություններ արտադրելու/տրամադրելու համար փորձեք ամեն կերպ պարզեցնել գործընթացը:

Առաջին անգամ ճիշտ արեք

Դա արեք հենց հիմա:

11) Նվազեցնել ճանապարհորդության ժամանակը (սպասման ժամանակը), հեռավորությունը և գույքագրումը հաճախորդների ողջ շղթայի երկայնքով:

12) Նվազեցնել տեղադրման, փոփոխման, պատրաստման և գործարկման ժամանակը:

13) ռիթմով աշխատել օգտագործողի կողմից արտադրանքի սպառման հետ (կամ այս ռիթմի հարթեցված տարբերակով). նվազեցնել ցիկլի ժամանակը և խմբաքանակի չափը:

Խնդիրների լուծում և վերահսկում:

14) գրանցել և պահպանել աշխատավայրում առկա որակի, գործընթացի և խնդիրների վերաբերյալ տվյալները. Ապահովել, որ աշխատանքային խմբերը (թիմերը) լուծեն խնդիրը նախ՝ աշխատակազմի մասնագետներից առաջ:

15) Կրճատել հարցումները և հաշվետվությունները, վերահսկել պատճառները, ոչ թե ախտանիշները:

Ինտեգրման կրթություն արտադրության մեջ.

Ինտեգրման որոշումները որոշող գործոններ.

Համաշխարհային մասշտաբով դաժան մրցակցություն, շուկաների մեծ մասի հագեցվածություն, տնտեսական անկայունություն և քաղաքական համակարգերպահանջում էին տարբեր տեսակի ռեակցիաներ արտադրական ձեռնարկություններայս փոփոխություններին և, համապատասխանաբար, կազմակերպչական և կառուցվածքային այլ որոշումներին։ Նախ, սրանք ձեռնարկությունների ինտեգրման նոր ձևեր են. ռազմավարական գործընկերություններ.

«Ռազմավարական գործընկերություն» տերմինը վերաբերում է համագործակցության տարբեր ձևերին անկախ կազմակերպություններերկարաժամկետ մատակարարման համաձայնագրեր, լիցենզիայի վաճառք, ռազմավարական դաշինքներ, համատեղ ձեռնարկություններ և մատակարար-արտադրող համագործակցություններ, որոնք նպատակ ունեն հասնելու կազմակերպությունների համար փոխշահավետ ռազմավարական նպատակներին և խնդիրներին:

Ինտեգրացիոն կազմավորումների տեսակները (ռազմավարական գործընկերություններ).

	Գործընկերությունների միավորում	Դաշինք	փոխադարձ համաձայնություն
սոցիալական ուժ	Իշխանություն	Բանակցություն	Ազդեցություն
Պաշտոնականացում	Կենտրոնական իշխանությունը մշակում է գրավոր հրահանգներ	Մասնակից կազմակերպությունները մշակում են գրավոր ուղեցույցներ	Ոչ ֆորմալ պայմաններ առանց գրավոր դեղատոմսերի
Պատժամիջոցներ	Բարձր	Մի քանի	Ոչ
Հաղորդակցության տեսակը	հորիզոնական, կոշտ	Հորիզոնական միջին կոշտ	ուղղահայաց, ոչ կոշտ
Հարաբերությունների տեսակների օրինակ	- Գործակալություն - Համատեղ ձեռնարկություն - Կորպորացիա - Ասոցիացիա - Բաժնետիրական ընկերություն- FIG - Կոնսորցիում	- Կոալիցիաներ - Միություններ - Համատեղ ծրագրեր	- Ոչ ֆորմալ հանձնաժողով - Հովանավոր գործակալության հարաբերություններ - Հաճախորդ-արտադրող հարաբերություններ - Գնորդ-մատակարար հարաբերություններ - Բաշխման ալիքի հարաբերություններ

Փոխադարձ պայմանավորվածություններ. Միացրեք մատակարարներին, արտադրողներին, դիստրիբյուտորներին և գնորդներին, ինչպես նաև ապրանքների և ծառայությունների վերջնական օգտագործողներին ուղղահայաց ալիքներ.

Հնարավոր օգուտները.

ցածր ծախսեր հումքի և նյութերի ձեռքբերման, արտադրանքի վաճառքի համար.

Հումքի և բաղադրիչների մատակարարման և արտադրանքի բաշխման ավելի մեծ հուսալիություն.

Արտադրության շղթայի տարբեր փուլերի համակարգման ավելի մեծ արդյունավետություն.

· պոտենցիալ նորարարությունների հնարավորությունների և ոլորտների ընդլայնում;

Բիզնես մրցակիցների մուտքի խոչընդոտների բարձրացում:

Ուղղահայաց կապերի բացասական կողմերը.

· զգալի կապիտալ ներդրումների ներդրումը նոր ինտեգրված գործունեության ոլորտներում միշտ չէ, որ ապահովում է նույնիսկ միջին շահույթ.

Դժվար է հավասարակշռություն ձեռք բերել արտադրական շղթայի երկայնքով փուլերի միջև.

· Առանձին արտադրական ստորաբաժանումները, որպես կանոն, խստորեն կապված են ավանդական տեխնոլոգիաների հետ, և նրանց համար ավելի դժվար է հարմարվել շուկայի փոփոխություններին.

· Օպտիմալ մասշտաբի ձգտումը կարող է հանգեցնել մասնագիտացման կորստի արտադրական շղթայի առանձին փուլերում, որոնցից յուրաքանչյուրը պահանջում է կազմակերպման, վերահսկման և կառավարման որոշակի ձևեր:

ռազմավարական դաշինքներ.

Երկու ոլորտների միջև ռազմավարական դաշինքը համագործակցության համաձայնագիր է մեկ կամ մի քանի ընդհանուր նպատակների հասնելու համար: Սա միավորող հարաբերություն է կազմակերպությունների միջև արտադրանքի բաշխման նույն մակարդակի վրա:

Հորիզոնական հղումներկարող է ներգրավել արդյունաբերության մրցակիցներին և այլոց:

Դաշինքի հիմնական պատճառները կարող են լինել շուկա մուտք գործելը, առկա բաշխման ուղիների օգտագործումը, տեխնոլոգիաների զարգացման ծախսերը կիսելը կամ հատուկ հմտություններ և ռեսուրսներ ձեռք բերելը: Երկու գործընկերներն էլ շահում են ֆունկցիոնալ փոխլրացնող պարտականությունների բաշխումից:

Ղազախստանում դաշինքների համար զգալի խնդիրներ կան.

· ռազմավարական պահանջների փոփոխում և շուկայի և տեխնոլոգիաների անկայունություն, ինչպես նաև որոշումների կայացման համար բավարար պատասխանատվության բացակայություն.

Նպատակների, մշակութային տարբերությունների և որոշումների կայացման ոճերի տարբերությունները.

Գործընկերներից մեկի երկարաժամկետ հետաքրքրության և տեղեկացվածության նվազում;

· Գործընկերոջը հմտությունների և տեխնոլոգիաների փոխանցման հետ կապված իրագործելիության և ռիսկերի որոշում.

Գաղտնի տեխնոլոգիաների հասանելիության մակարդակը և այլն մրցակցային առավելություն;

· դաշինքում գործընկերոջ հետ փոխադարձ վստահության և անմիջական հարաբերությունների մակարդակը.

Հորիզոնական ինտեգրումը սովորաբար միավորում է մրցակցող կամ լրացուցիչ ապրանքների և ծառայությունների արտադրողներին: Նման միաձուլման շնորհիվ բոլոր կազմակերպությունները ստանում են առաջատար դիրք կամ դրան մոտ։

Վերահսկիչ հարցեր.

1. Հայտնի է, որ համաշխարհային մակարդակով մրցունակություն ապահովելու համար ընկերություններին անհրաժեշտ է կառավարել չորս տեսակի ռեսուրսներ, անվանել դրանք.

2. Թվարկե՛ք այն գործառույթները, որոնք գտնվում են գործառնական ղեկավարների իրավասության մեջ:

3. Որո՞նք են 21-րդ դարում ամերիկյան արդյունաբերության գոյատևման հինգ կարևորագույն պայմանները:

4. Ձեր թվարկած պայմաններից ո՞րն է առավել նշանակալից ղազախական արդյունաբերության համար: