Ռազմավարական վերլուծություն ընկերության կառավարման մեջ. Ձեռնարկության ռազմավարական վերլուծություն ՍՊԸ-ի «շինարարական կառավարում» օրինակով. Արտաքին միջավայրի ռազմավարական վերլուծություն

Շրջակա միջավայրի վերլուծության գործընթացում ստացված տվյալները կազմակերպության ռազմավարության պլանի վերածելու միջոցը ռազմավարական վերլուծությունն է։ Նրա գործիքներն են քանակական մեթոդներ, ֆորմալ մոդելներ և այս կազմակերպության առանձնահատկությունների ուսումնասիրություն։ Սովորաբար ռազմավարական վերլուծությունն անցնում է երկու փուլով՝ համեմատական, երբ վերլուծվում է կազմակերպության թիրախների և իրական հնարավորությունների միջև եղած բացը, և ռազմավարական այլընտրանքների բացահայտում, երբ հնարավոր տարբերակներըայս կազմակերպության զարգացումը։ Դրան հաջորդում է ռազմավարության մշակման վերջնական փուլը, ամենահարմար տարբերակի ընտրությունը և ռազմավարական պլանի պատրաստումը։

Վերլուծության առաջին եղանակը

Բացը վերլուծելը բավականին պարզ է, և դա այդպես է արդյունավետ մեթոդկառավարման մեջ, երբ իրականացվում է ռազմավարական վերլուծության առաջին փուլը։ Դրա նպատակն է որոշել կազմակերպության ցանկությունների և նրա հնարավորությունների բացը, և եթե այդպիսի բաց կա, ապա անհրաժեշտ է փնտրել դրա ամենաարդյունավետ լրացումը: Ռազմավարական վերլուծությունպահանջում է որոշակի ալգորիթմ նման բացը ուսումնասիրելիս:

Նախ անհրաժեշտ է բացահայտել ընկերության հիմնական հետաքրքրությունը, որն արտահայտվում է տերմիններով ռազմավարական պլանավորում. Վաճառքի ավելացում, օրինակ. Այնուհետև ճշտվում են իրական հնարավորությունները, իրականացվում է շրջակա միջավայրի ռազմավարական վերլուծություն և կանխատեսվում է կազմակերպության ապագա վիճակը, օրինակ՝ հինգ տարի հետո։ Ռազմավարական ծրագրում անհրաժեշտ է սահմանել կոնկրետ ցուցանիշներ, որոնք կհամապատասխանեն ընկերության հիմնական շահերին։ Այնուհետև սահմանվում է բացահայտված ցուցանիշների և իրերի իրական վիճակով թելադրված հնարավորությունների տարբերությունը։ Եվ, վերջապես, մշակվում են հատուկ ծրագրեր, որոնք պարունակում են այդ բացը լրացնելու ուղիներ։

Վերլուծության երկրորդ եղանակը

Բացը վերլուծելու երկրորդ եղանակը ներառում է չափազանց համեստ կանխատեսումների և ամենաբարձր ակնկալիքների միջև եղած տարբերությունը: Եթե, օրինակ, ղեկավարությունն ակնկալում է իր ներդրած կապիտալի քսան տոկոս իրական եկամտաբերություն, և հետազոտությունը ցույց է տալիս, որ իրական տոկոսադրույքը առավելագույնը տասնհինգ տոկոս է, ապա դրամահավաքի և այդ հինգ տոկոս բացը լրացնելու համար անհրաժեշտ միջոցների մանրամասն քննարկումը պետք է իրականացվի: անհրաժեշտ է.

Դուք կարող եք լրացնել այն տարբեր ձևերով: Դա կարող է լինել արտադրողականության բարձրացում՝ ցանկալի քսան տոկոսին հասնելու համար, կամ փառասիրությունից ու տասնհինգից բավարարվածությունից հրաժարվելը: Վերջինը հաստատ կատակ է։ Բայց ամեն դեպքում, կազմակերպության ռազմավարական վերլուծությունը, անշուշտ, կստիպի ձեզ գտնել ճիշտ ճանապարհը լրացնելու ցանկալի և ձեր սեփական հնարավորությունների միջև առկա բացը:

դասական մոդել

Կազմակերպության ռազմավարական վերլուծության ամենահզոր մոդելներից մեկը հայտնվեց դեռևս 1926 թվականին, երբ ծախսերի դինամիկան արդեն ուսումնասիրվում էր, և փորձի կորը երևում էր: Այս մեթոդով ռազմավարության սահմանումը և նվազագույն ծախսերի միջոցով առավելության հասնելը կապված են: Ինչպե՞ս են ծախսերը նվազել, եթե արտադրության ծավալն ավելացել է։ Դա պայմանավորված էր մի շարք կոնկրետ գործոններով. Նրանցից յուրաքանչյուրի խորը ներքին ռազմավարական վերլուծություն է իրականացվել։ Նախ, ծախսերը կրճատվեցին արտադրության ընդլայնման շնորհիվ, որում գրեթե միշտ հայտնվում են նոր տեխնոլոգիաներ, որոնք տալիս են նման առավելություն։ Զուգահեռաբար՝ նման փորձի փոխանցմամբ կադրերի արտադրության և վերապատրաստման կազմակերպման ամենաարդյունավետ միջոցի ընտրությունը: Այս կերպ կազմակերպությունը հասնում է մասշտաբի տնտեսության:

Փորձի կորը կիրառվում է հիմնականում նյութական արտադրության ոլորտում։ Ըստ այդմ, ռազմավարական վերլուծության նպատակն է բացահայտել կազմակերպության ռազմավարության հիմնական ուղղությունը: Սովորաբար սա հնարավորինս շատ շուկայական մասնաբաժին գրավելու համար է, քանի որ միայն խոշորագույն մրցակիցներն են հնարավորություն ունենում հասնել նվազագույն ծախսերի, հետևաբար և ամենաբարձր շահույթին: Բայց ծախսերի կրճատումը չի կարող կապված լինել միայն արտադրության ավելացման հետ։ Շատ ավելի կարևոր է ունենալ բարձր տեխնոլոգիական սարքավորումներ, որոնք նախատեսված են արտադրության բացարձակապես ցանկացած մասշտաբի համար, այդ թվում՝ շատ փոքր։ Այսօր, օրինակ, մոդուլային սարքավորումները կամ համակարգչային տեխնիկան թափանցել են բառացիորեն ամենուր, և դա չի կարող չապահովել բարձր կատարողականություն։ Հիմնական բանը մանևրելու, արագ վերակառուցման հնարավորություններ ունենալն է՝ ամենատարբեր և կոնկրետ առաջադրանքները լուծելու համար։ Այս մոդելը, իհարկե, ի վերջո բացահայտեց թերություններ։ Հիմնականը այն է, որը նախատեսում է հաշվի առնել կազմակերպության միայն մեկ ներքին խնդիր, իսկ արտաքին միջավայրի ռազմավարական վերլուծություն ընդհանրապես չի իրականացվում (այսինքն՝ անտեսվում են, օրինակ, հաճախորդների կարիքները):

Շուկան և կյանքի ցիկլը

Ռազմավարական պլանավորումը և ռազմավարական վերլուծությունը չեն կարող անել առանց շուկայի դինամիկայի վերլուծության, որի համար անհրաժեշտ է կիրառել հայտնի մոդել, որը կրկնում է անալոգիայի միջոցով. կյանքի ցիկլկենսաբանական լինելը ցանկացած ապրանքի կյանքի ցիկլը: Շուկայում ապրանքը նույնպես անցնում է հիմնական փուլերով, որոնցից յուրաքանչյուրն ունի իր բաշխման մակարդակը և շուկայավարման շատ հստակ հատկություններ: Օրինակ՝ նոր մանկական ապրանք է ծնվում և անմիջապես մտնում է կյանք, այսինքն՝ շուկա, որտեղ սկզբում նրանից մեծ ձեռքբերումներ չեն սպասվում, այսինքն՝ վաճառքը փոքր կլինի, իսկ արտադրողները կկենտրոնանան միայն աճի վրա։

Այս փուլը կարող է հետաձգվել, բայց եթե երեխան առողջ է, իսկ արտադրանքը որակյալ է, նա արագ կմեծանա, վաճառքը կավելանա։ Երկրորդ փուլը աճի փուլն է, որը պահանջում է այլ ռազմավարություն։ Հաջորդը գալիս է հասունությունը. ռազմավարությունը կենտրոնանում է կայունության վրա, քանի որ վաճառքը կայուն է: Եվ վերջապես՝ ծերություն։ Շուկան հագեցած է այս ապրանքով, տեղի է ունենում անկում, վաճառքը նվազում է, հետևաբար մշակվում է կրճատման ռազմավարություն։ Այս մոդելի նպատակն է որոշել բիզնեսում ճիշտ ռազմավարությունը՝ քայլ առ քայլ հետևելով շուկայում ապրանքների ուղուն: Նման կյանքի ցիկլերի փոփոխությունները շատ են, ամեն ինչ կախված է արտադրանքի տեսակից: Բայց ժամանակակից ռազմավարական վերլուծությունը անհնար է ամուր կապել կյանքի ցիկլի մոդելի հետ։

Ապրանքներ և շուկա

1975-ին ականավոր տնտեսագետ Շտայները առաջարկեց նոր մոդել, որը մի տեսակ մատրիցա է՝ շուկաների, ինչպես նաև արդեն գոյություն ունեցող ապրանքների դասակարգմամբ՝ նոր, գոյություն ունեցողների հետ կապված և բոլորովին նոր։ Այս մատրիցը կարող է ցույց տալ տարբեր մակարդակներռիսկը և հավանականության աստիճանը հաջող արտադրությունև օգուտ քաղել շուկայի և արտադրանքի բազմազան համակցություններից: Այս մոդելը մինչ օրս օգտագործվում է ռազմավարական կառավարման վերլուծություն իրականացնելու համար, որպեսզի որոշվի հաջողության հավանականությունը հենց սկզբում, բիզնեսի տեսակ ընտրելիս, առանց կորցնելու տարբեր միավորների համար ներդրումների հարաբերակցությունը տեսնելու ունակությունը: Այս ամենը նշանակում է, որ հնարավոր է ճշգրիտ ձևավորել կազմակերպության արժեթղթերի պորտֆելը։

Ռազմավարական վերլուծության զարգացումը տեղի է ունենում պորտֆելի մոդելների ձևավորման ընթացքում, քանի որ հենց այդ ժամանակ հնարավոր է դառնում կանխատեսել սկսնակ բիզնեսի ինչպես ներկան, այնպես էլ ապագան, հաշվի առնել շուկայի գրավչությունը և կարողությունը: նոր Ապրանքներդրա վրա մրցելու համար: Առաջին դասական պորտֆելի մոդելը եկել է Boston Consulting Group-ից (BCG): Նրա օգնությամբ որոշվեցին նոր բիզնեսի հիմնական դիրքերը։ Դրանցից չորսն են.

1. Բարձր մրցունակ բիզնես, որը նախատեսված է արագ զարգացող շուկայի համար: Դիրքն իդեալական է՝ «աստղ»։

2. Բիզնեսը նույնպես բարձր մրցունակ է, բայց ստեղծված շուկաների համար, որոնք արդեն հասուն են և հագեցած, նույնիսկ հակված են լճացման: Սա կազմակերպության համար կանխիկ գումարի հիանալի աղբյուր է, որը կոչվում է «կանխիկ կով», «փողի պայուսակ»:

3. Առանց լավ մրցակցային դիրքերի, բայց հեռանկարային շուկայում գործող բիզնես։ Սա դեռ այնքան էլ հստակ սահմանված ապագա չէ՝ հարցականով։

4. Թույլ մրցակցային դիրք ունեցող բիզնեսը շուկայում, որը լճացած է: Սրանք բիզնեսի աշխարհի վտարվածներն են:

Օգտագործելով Բոստոնի մոդելը

BCG մոդելն օգտագործվում է փոխկապակցված եզրակացություններ որոշելու բիզնեսի դիրքի, կազմակերպության յուրաքանչյուր բիզնես միավորի և, իհարկե, ռազմավարական հեռանկարների վերաբերյալ: Օգտագործելով այս մատրիցը, կազմակերպության ղեկավարությունը ձևավորում է պորտֆել, քանի որ որոշվում են բոլոր կապիտալ ներդրումների համակցությունները տարբեր ոլորտներում և բիզնես միավորներում: Էլ ինչն է լավ այս մոդելում. BCG մատրիցն առաջարկում է ռազմավարությունների տարբեր տարբերակներ: Շուկայական մասնաբաժնի աճով և բիզնեսի աճով «հարցական նշանը» հեշտությամբ վերածվում է «աստղի», և հետևելով «կանխիկ կով» ռազմավարությանը, այսինքն՝ պահպանելով շուկայական մասնաբաժինը, բիզնեսը կպահպանի նաև եկամուտներ, որոնք կարևոր են. ֆինանսական նորամուծություն և յուրաքանչյուր աճող տեսակի բիզնեսի առջև ծառացած խնդիրների լուծում:

Երրորդ տարբերակը, այսպես կոչված, «բերքահավաքն» է, երբ բիզնեսը ստանում է կարճաժամկետ շահույթի մասնաբաժին առավելագույն չափով, նույնիսկ եթե այն նվազեցնում է շուկայի մասնաբաժինը։ Այս ռազմավարությունը ուժեղ բիզնեսների համար չէ: Ահա այսպես են գործում հին «կովերն» ու «հարցական նշանները», որոնք չկարողացան բացականչություն դառնալ։ Եթե ​​դժվար բիզնեսում ներդրումներ անելու հնարավորությունները չորանում են, իսկ դիրքը դեռ չի բարելավվում, այս դեպքում կա ռազմավարություն։ Բիզնեսը լուծարվում է, իսկ հասույթն օգտագործվում է այլ ոլորտներում:

Առավելություններն ու թերությունները

BCG մոդելի առավելություններն են, առաջին հերթին, որ այն կարող է օգտագործվել կազմակերպությունը կազմող բոլոր բիզնես միավորների միջև հարաբերությունները վերլուծելու համար՝ հետապնդելով ամենաերկարաժամկետ նպատակները: Երկրորդ, այս մոդելը ի վիճակի է վերլուծել բիզնեսի զարգացման տարբեր փուլերը որպես ամբողջություն և դրա յուրաքանչյուր բիզնես միավոր: Եվ ամենակարևոր առավելությունը՝ մոդելը պարզ է և հասկանալի, բայց այնուամենայնիվ առաջարկում է բիզնես պորտֆելի (այսինքն՝ կազմակերպության արժեթղթերի) հավաքագրման հիանալի մոտեցում։

Երկու մինուս կա. Առաջինն այն է, որ այս մոդելի օգնությամբ բիզնես հնարավորությունները միշտ չէ, որ ճշգրիտ են գնահատվում, ոչ բոլոր հնարավորություններն են հաշվարկվում։ Նրանք կարող են խորհուրդ տալ հեռանալ շուկայից, երբ բոլոր ներքին և արտաքին փոփոխությունները դեռ չեն ավարտվել, և բիզնեսի դիրքերը դեռ կարող են ուղղվել և նույնիսկ անցնել հաջող դիրքի: Օրինակ, յոթանասունականների ինչ-որ ֆերմեր հազիվ, իսկ հետո նորաձևության մեջ մտավ օրգանական արտադրանքի համար, և նրա բիզնեսը կարող էր դառնալ «կանխիկի կով», բայց շատ ուշ նրան վաճառեցին, քանի որ BCG մոդելը չէր կանխատեսում այս հնարավորությունը: Երկրորդ թերությունը չափազանց մեծ ուշադրություն է դարձնում դրամական հոսքեր(կանխիկ), և իրականում գրեթե միշտ աջակցվում են ներդրումներով, այս ճանապարհը շատ ավելի արդյունավետ է։ Ուլտրաարագ աճի վրա կենտրոնացումը նույնպես այնքան էլ լավ չէ, քանի որ այն չի տեսնում բիզնեսը բարելավելու համար կառավարման նոր և ավելի արդյունավետ մեթոդներ կիրառելու հնարավորություններ։

Բազմգործոն մատրիցա

Սա պորտֆելի մոդելի ավելի բարդ տարբերակն է, որը մշակվել է McKinsey & Company հայտնի միջազգային խորհրդատվական ընկերության կողմից, որը նույնիսկ գործում է Ռուսաստանում: Այս մատրիցը պատվիրվել է General Electric Corporation-ի կողմից: Պարզ պորտֆելի մոդելի կողքին բազմագործոն մատրիցան ունի բազմաթիվ առավելություններ և ոչ պակաս նշանակալի թերություններ:

Առաջին հերթին դա հաշվի է առնում ամենամեծ թվով գործոնները, ինչպես կազմակերպության արտաքին, այնպես էլ ներքին միջավայրը: Բայց, օգտագործելով այս մոդելը, անհնար է նաև ամբողջությամբ պաշտպանել վերլուծությունը սխալ եզրակացություններից։ Թերևս դա է պատճառը, որ կոնկրետ շուկայում գործունեության վերաբերյալ հատուկ վարքագծային առաջարկություններ չկան: Հնարավոր է նաև շուկայում բիզնեսի դիրքի սուբյեկտիվ կամ խեղաթյուրված գնահատում։

Ռազմավարական վերլուծության նպատակը

Հիմնական նպատակն է գնահատել ամենամեծ ազդեցությունները վերլուծված կազմակերպության ներկա և ապագա դիրքի վրա, նույնքան կարևոր է որոշել ռազմավարական ընտրության վրա կոնկրետ ազդեցությունը: Կազմակերպության բացահայտված նպատակներից ելնելով` որոշվում են նաև կազմակերպության առջև ծառացած հիմնական խնդիրները, ինչը կօգնի ռազմավարական պլանավորման ցուցանիշներ ապահովել (ավելին, ամբողջովին անկախ այդ ցուցանիշների բնույթից` ֆինանսական է, թե ոչ):

Այսպիսով, ռազմավարական վերլուծության առաջին քայլը կլինի հետևյալ բաղադրիչների սահմանումը. հիմնական նպատակը, հիմնական խնդիրները, ակնկալիքները և իրավասության հարաբերությունները կազմակերպության ներսում: Նպատակի և հիմնական առաջադրանքների ֆոնին շատ ավելի հեշտ է ձևակերպել ռազմավարություններ և այն բոլոր չափանիշները, որոնցով դրանք պետք է գնահատվեն։ Նպատակում - բիզնեսի գոյության ողջ իմաստը և կազմակերպության բնույթը: Հիմնական խնդիրները դրված են և երկարաժամկետ, որպեսզի այդ նպատակն իրականացվի։

Արտաքին միջավայր և ներքին

Սա ռազմավարական վերլուծության երկրորդ բաղադրիչն է, որտեղ կազմակերպությունը գոյություն ունի, և արտաքին միջավայրի բոլոր տարրերը՝ տնտեսական, սոցիալական, տեխնոլոգիական, քաղաքական, պետք է ուսումնասիրվեն: Քանի որ արտաքին միջավայրը մշտապես հոսուն է և ստիպված է էական փոփոխություններ կրել, կազմակերպությունը պետք է լուծի ամենակարևոր ռազմավարական խնդիրները, երբ դրանք առաջանան: Կա միկրո և մակրո միջավայր, և դրանք փոխկապակցված են միմյանց հետ։ Միկրոմիջավայրը անմիջական միջավայրն է: Պետք է վերլուծել այս ոլորտի մրցակցային կառուցվածքը, որտեղ այս կազմակերպությունը, ինչպես նաեւ այս ոլորտի զարգացման պարամետրերը։ Մակրոմիջավայրն առաջարկում է վերլուծության մակրոտնտեսական, սոցիալական, իրավական, տեխնոլոգիական, միջազգային գործոններ, որոնք անմիջականորեն ազդում են այս կազմակերպության վրա:

Ռազմավարական վերլուծության երրորդ բաղադրիչը կազմակերպության ներքին միջավայրն է: Այն որոշում է կազմակերպության տրամադրության տակ գտնվող ռեսուրսների որակն ու ամբողջականությունը՝ հաշվի առնելով այս բիզնեսի հիմնական թերություններն ու առավելությունները: Ներքին ռազմավարական վերլուծությունը բացահայտում է ռազմավարական ընտրությունների վրա դրված սահմանափակումների և ազդեցությունների ընդհանուր պատկերը՝ բացահայտելով կազմակերպության ուժեղ և թույլ կողմերը, բացահայտելով գործունեության պլանավորման գործընթացի վրա ազդելու ակնկալիքներն ու հնարավորությունները:

Ուսանողները, ասպիրանտները, երիտասարդ գիտնականները, ովքեր օգտագործում են գիտելիքների բազան իրենց ուսումնառության և աշխատանքի մեջ, շատ շնորհակալ կլինեն ձեզ:

Նմանատիպ փաստաթղթեր

Հայեցակարգ» ռազմավարական կառավարումՌազմավարական պլանավորման էությունը. Ռազմավարական պլանավորման մշակումը և դրա հիմնական հայեցակարգերը. Կազմակերպության զարգացման հեռանկարների որոշում RufSystem ՍՊԸ-ի օրինակով. Ռազմավարության իրականացման գնահատում և վերահսկում:

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 18.02.2011թ


Ռազմավարական վերլուծության էությունը որպես կազմակերպության արտաքին և ներքին միջավայրի և դրա իրականացման մեթոդների համապարփակ ուսումնասիրություն: Արդյունաբերության և մրցակցային միջավայրի գնահատում: Հաջողության հիմնական գործոնները մրցակցային պայքարում. Ընտրված ռազմավարության արդյունավետության գնահատում.

դասախոսություն, ավելացվել է 31.01.2012թ


Ռազմավարական կառավարումը որպես գիտության և կառավարման պրակտիկայի ոլորտ, ռազմավարական պլանավորման և կառավարման տեսություն, ռազմավարական կառավարման սկզբունքներ: Ձեռնարկության արտաքին և ներքին միջավայրի ռազմավարական գործոնների վերլուծություն, կազմակերպության SWOT վերլուծություն:

դասախոսությունների դասընթաց, ավելացվել է 05/05/2009 թ


Ռազմավարական կառավարման էությունը, կառուցվածքը, բովանդակությունը և նշանակությունը. խնդիրներ, սկզբունքներ և զարգացման հեռանկարներ. կազմակերպության ռազմավարությունների դասակարգում. KP «PANIFKOOP»-ի ռազմավարական կառավարման վերլուծություն, դրա բարելավման վերաբերյալ առաջարկությունների մշակում:

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 12.10.2011թ


Ռազմավարական կառավարման ուղղություններ՝ կենտրոնանալ սպառողների պահանջարկի վրա, իրականացնել գիտական, տեխնիկական, նորարարական և շուկայական քաղաքականություն. Ընտրություն ռազմավարական կառավարումապահովագրական ընկերություն ԲԲԸ «AK BARS-Med»՝ օգտագործելով swot-analysis.

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 23.08.2013թ


Ռազմավարական կառավարման էությունը, գործառույթները և հիմնական սկզբունքները. Ռազմավարական կառավարման փուլերը. Ռազմավարական կառավարում տնտեսական գոտիներում. Ռազմավարական պլանավորում. Կազմակերպության ռազմավարություն. Կազմակերպության ռազմավարության տեսակները. Պորտֆոլիոյի պլան.

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 26.02.2003թ


Ռազմավարական կառավարման զարգացման հայեցակարգը և ուղղությունները, դրա նպատակներն ու խնդիրները, համապատասխան համակարգի մշակման և արդյունավետության գնահատման սկզբունքները. Կազմակերպության արտաքին և ներքին միջավայրի կառուցվածքը. Կազմակերպության գործունեության SWOT-վերլուծության ձևավորում.

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 20.06.2015թ


Կազմակերպության բնութագրերը, առաքելությունը, սկզբունքները, նպատակը և խնդիրները: Ռազմավարական վերլուծության էությունը և ձեռնարկության արտաքին միջավայրի կառուցվածքը, նրա գործունեության գնահատումը: Մակրո միջավայրի կազմը, այն ձևավորող տարրերի բնութագրերը և դրանց ազդեցությունը կազմակերպության վրա:

վերահսկողական աշխատանք, ավելացվել է 02.03.2012թ

Ռազմավարական կառավարման ամենակարևոր տարրն է ռազմավարական վերլուծություն , որը թույլ է տալիս բացահայտել ընկերության արտաքին և ներքին միջավայրի ներկա և հնարավոր ապագա վիճակը:

Ռազմավարական վերլուծության ամենատարածված մեթոդները ներառում են հետևյալը.

• SWOT վերլուծություն;
• PEST+M վերլուծություն;
• ընկերության արտադրանքի պորտֆելի վերլուծություն (մատրիցան bcg, կամ մատրիցա McKinsey ).

Ամենապարզը (արդյունքների ընկալման առումով) և ռազմավարական վերլուծության ամենատարածված գործիքն է SWOT վերլուծություն.

1963 թվականին Հարվարդի բիզնես քաղաքականության կոնֆերանսում պրոֆեսոր Քենեթ Էնդրյուսը առաջին անգամ հրապարակայնորեն հնչեցրեց SWOT հապավումը (ուժեղ, թույլ կողմեր, հնարավորություններ, սպառնալիքներ), որը նշանակում է «ուժ», «թուլություն», «հնարավորություններ», «սպառնալիքներ»։ Սկսած 1960-ական թթ Մինչ օրս SWOT վերլուծությունը լայնորեն կիրառվում է ռազմավարական պլանավորման գործընթացում: Ընկերության և մրցակցային միջավայրի մասին հայտնի, բայց ցրված և ոչ համակարգված գաղափարներ այս մեթոդը հնարավորություն տվեց ձևակերպել ուժեղ, թույլ կողմերի, հնարավորությունների և սպառնալիքների փոխազդեցության տրամաբանորեն հետևողական սխեմայի տեսքով:

Ուժ - մի բան է, որով ընկերությունը գերազանցում է, կամ ինչ-որ առանձնահատկություն, որը դարձնում է այն լրացուցիչ հնարավորություններ.

Թուլություն - սա ընկերության գործունեության համար կարևոր բանի բացակայությունն է, ինչ-որ բան, որը նա ձախողվում է (մյուսների համեմատ), կամ ինչ-որ բան, որը նրան դնում է անբարենպաստ պայմաններում:

կարողություններ սահմանվում են որպես մի բան, որը ընկերությանը հնարավորություն է տալիս նոր բան անել՝ թողարկել նոր ապրանք, շահել նոր հաճախորդներ, ներկայացնել նոր տեխնոլոգիաև այլն:

Սպառնալիքը - սա մի բան է, որը կարող է վնասել ընկերությանը, նրան զրկել էական առավելություններից։

Որպես կանոն, SWOT վերլուծությունը, այսինքն. կազմակերպության ուժեղ և թույլ կողմերի, դրանցից բխող հնարավորությունների և սպառնալիքների վերլուծություն միջավայրը, իրականացվում է օժանդակ աղյուսակների (մատրիցների) միջոցով։ SWOT վերլուծության արդյունքների ներկայացման ամենապարզ ձևը ներկայացված է Աղյուսակում: 3.2.

Աղյուսակ 3.2

Մատրիցա SWOT վերլուծություն

• Բլոկների խաչմերուկում ձևավորվում են չորս դաշտեր.
• SIV (ուժ և հնարավորություն);
• ՀՔԾ (ուժեր և սպառնալիքներ);
• WLS (թուլություններ և հնարավորություններ);
• SLN (թուլություններ և սպառնալիքներ):

Դաշտերից յուրաքանչյուրում ընտրվում են զուգակցված համակցություններ, որոնք պետք է հաշվի առնել ռազմավարություն մշակելիս: Օրինակ, SIV ոլորտի զույգերի հետ կապված, ռազմավարությունը պետք է օգտագործի կազմակերպության ուժեղ կողմերը՝ արտաքին միջավայրի ընձեռած հնարավորություններից առավելագույնը ստանալու համար: ՀՔԾ ոլորտի զույգերի համար ռազմավարությունը պետք է ներառի կազմակերպության ուժեղ կողմերի օգտագործումը՝ սպառնալիքները կանխելու համար և այլն։

Իրականում, խաչմերուկների դաշտերը իրադարձությունների զարգացման հնարավոր սցենարների հավաքածու են: Օրինակ, «Աճող սպառողների հետաքրքրությունը ապրանքի նկատմամբ» միջավայրի հնարավորությունը և «Ակտիվ մարքեթինգային քաղաքականության» կազմակերպչական հզորությունը կարող են զուգակցել SIV «Վաճառքի ընդլայնումը՝ նոր հաճախորդներ ներգրավելով»: SIV-ների այս զույգը կարող է դառնալ կազմակերպության համար բարենպաստ իրադարձությունների զարգացման իրական սցենար, բայց միայն այն դեպքում, եթե նշված ուժի իրականացումը, հաշվի առնելով արտաքին միջավայրի հնարավորությունները, ամրագրվի ռազմավարության մեջ և ընդունվի որպես մեկ: կազմակերպության նպատակների (առաջադրանքների) մասին.

Ռազմավարություն ընտրելիս պետք է հիշել, որ հնարավորություններն ու սպառնալիքները կարող են վերածվել իրենց հակադրությունների։ Այսպիսով, չօգտագործված հնարավորությունը կարող է սպառնալիք դառնալ, եթե մրցակիցն այն օգտագործի:

Աղյուսակում. 3.3-ը ցույց է տալիս SWOT վերլուծության մեջ առավել հաճախ ներառված կատեգորիաները: Յուրաքանչյուր SWOT եզակի է և կարող է ներառել դրանցից մեկը կամ երկուսը, կամ նույնիսկ բոլորը միանգամից: Յուրաքանչյուր տարր, կախված գնորդների ընկալումից, կարող է լինել և՛ ուժեղ, և՛ թույլ կողմ (ներքին բաղադրիչը վերլուծելիս): Ըստ այդմ՝ հնարավորությունը կարող է սպառնալիք դառնալ (արտաքին բաղադրիչը վերլուծելիս)։

Աղյուսակ 33

SWOT-ի անցկացման համար անհրաժեշտ ցուցիչներ- վերլուծություն

Բնապահպանական ցուցանիշներ	Անմիջական միջավայրի ցուցիչներ	Ընկերության ներքին միջավայրի ցուցանիշները
Տնտեսական ուժեր – ՀՆԱ, գնաճի տեմպեր, գործազրկության մակարդակ, տոկոսադրույք, աշխատանքի արտադրողականություն, հարկման դրույքաչափեր, վճարային հաշվեկշիռ, խնայողությունների դրույքաչափեր և այլն: Քաղաքական գործոններ- օրգանների մտադրության հստակ պատկերացում պետական ​​իշխանությունհասարակության զարգացման և այն միջոցների հետ, որոնցով պետությունը մտադիր է իրականացնել իր քաղաքականությունը։ Շուկայական գործոններ- Բազմաթիվ գործոններ, որոնք կարող են անմիջական ազդեցություն ունենալ կազմակերպության հաջողությունների և ձախողումների վրա: Տեխնոլոգիական գործոններ- այն հնարավորությունները, որոնք բացում է գիտությունը նոր արտադրանքի արտադրության համար. Միջազգային գործոններ- Սպառնալիքներ և հնարավորություններ կարող են առաջանալ հումքի հասանելիության դյուրինությունից, օտարերկրյա կարտելների (օրինակ՝ ՕՊԵԿ) գործունեությունից, փոխարժեքի փոփոխություններից և որպես ներդրումային թիրախ կամ շուկա հանդես եկող երկրներում քաղաքական որոշումներից: Իրավական գործոններ– օրենքների և այլ կարգավորումների ուսումնասիրություն, իրավական համակարգի արդյունավետությունը: Սոցիալական գործոններ- մարդկանց վերաբերմունքը աշխատանքի և կյանքի որակի, սովորույթների և համոզմունքների, ժողովրդագրական կառուցվածքի, ընդհանուր արժեքների, բնակչության աճի, կրթական մակարդակի և այլնի նկատմամբ:	Գնորդներ- աշխարհագրական դիրքը, ժողովրդագրական բնութագրերը, սոցիալ-հոգեբանականբնութագրերը, գնորդների վերաբերմունքը ապրանքի նկատմամբ. Մատակարարներ- մատակարարված ապրանքների արժեքը, որակի ապահովումը, առաքումների ժամանակացույցը, ճշտապահությունը և մատակարարի պայմաններին համապատասխանելու պարտավորությունը: Մրցակիցներ- Թույլ և ուժեղ կողմերի բացահայտում. աշխատանքի շուկա	Ընկերության անձնակազմ- նրանց ներուժը, որակավորումները, հետաքրքրությունները. Կառավարման կազմակերպություն. Արտադրություններառյալ կազմակերպչական, գործառնական և տեխնիկական և տեխնոլոգիական բնութագրերը, հետազոտություններն ու մշակումները: Ֆիրմային ֆինանսներ. Մարքեթինգ. Կազմակերպչական մշակույթ

Ինչպես արդեն նշվեց, SWOT վերլուծության նպատակներից մեկն է բացահայտել այն գործոնները, որոնք էականորեն ազդում են ընկերության բիզնեսի վրա՝ ռազմավարություն մշակելու համար: Հաջորդ տրամաբանական քայլը, որը բարելավում է ռազմավարական վերլուծության արդյունքների որակը, հայտնաբերված գործոնների կառուցվածքն է, այսինքն. նրանց բաժանելով խմբերի. Ցանկացած դասակարգում, իհարկե, պետք է նպատակ ունենա։ SWOT վերլուծության ձևաչափը մանրամասն ներկայացված է PEST+M վերլուծություն, որոնցում շրջակա միջավայրի բոլոր գործոնները բաժանված են գործոնների հինգ խմբի (նկ. 3.5):

• քաղաքական (P);
• տնտեսական (E);
• սոցիալական (S);
• տեխնոլոգիական (T);
• շուկայական միջավայրի գործոններ (M).

Ընդ որում, գործոնների վերջին խումբը (շուկայական միջավայրը) խորհուրդ է տրվում բաժանել երեք խմբի՝ մատակարարներ, գնորդներ և մրցակիցներ։ Իսկ մրցակիցներն իրենց հերթին՝ գործոնների ևս երեք խմբերի վրա՝ ներկայիս մրցակիցներ, պոտենցիալ մրցակիցներ և փոխարինող ապրանքներ:

Բրինձ. 3.5.

PEST+M վերլուծության տեխնիկան, ինչպես շատ ուրիշներ, մշակվել է Արևմուտքում:

Առաջին հերթին պետք է ուսումնասիրել արտաքին միջավայրի քաղաքական գործոնը, քանի որ հիմնական քաղաքական խնդիրը իշխանության հարցն է։ Իսկ կենտրոնական իշխանությունը կարգավորում է պետությունում փողի շրջանառության մեխանիզմը, ինչպես նաև ցանկացած կազմակերպության գործունեության համար հիմնական ռեսուրսներ ստանալու մի շարք այլ առանցքային պայմաններ։

Կազմակերպության արտաքին միջավայրի տնտեսական կողմի վերլուծությունը թույլ է տալիս հասկանալ, թե ինչպես են ձևավորվում և բաշխվում հիմնական տնտեսական ռեսուրսները պետական ​​մակարդակով: Կոնկրետ կազմակերպությունների մեծ մասի համար սա նրանց համար ամենակարևոր ընդհանուր պայմանն է ձեռնարկատիրական գործունեություն.

Արտաքին միջավայրի սոցիալական բաղադրիչը առավելապես կապված է բնակչության սպառողական նախասիրությունների ձևավորման հետ։ Սա, որպես կանոն, որոշում է դրա առանձնահատուկ նշանակությունը ռազմավարական տեսանկյունից կազմակերպության արտադրանքի հնարավոր պահանջարկի վերլուծության մեջ։

Գրեթե ակնհայտ է նաև արտաքին միջավայրի տեխնոլոգիական գործոնի նշանակությունը։ AT ժամանակակից պայմաններԱրագ տեխնոլոգիական փոփոխություններով ցանկացած կազմակերպություն բախվում է ապրանքի շուկան կորցնելու մշտական ​​սպառնալիքի՝ տեխնոլոգիապես գերազանցող արտադրանքով փոխարինվելու պատճառով: Հետևաբար, արտաքին միջավայրի զարգացման տեխնոլոգիական ասպեկտի ռազմավարական վերլուծության նպատակը հետևյալն է. արտադրանք; Սրան զուգահեռ կազմակերպությունը պետք է ժամանակ ունենա իր ավանդական արտադրանքից բավարար շահույթ ստանալու համար և միևնույն ժամանակ կարողանա ժամանակին հրաժարվել դրանցից՝ հօգուտ ավելի հեռանկարայինների։

Ռազմավարական պլան մշակելիս կարող եք հիմնվել SWOT վերլուծության կամ PEST + M վերլուծության արդյունքում հայտնաբերված հիմնական գործոնների վրա: Այս գործոնները կարող են փոխկապակցված լինել, և այդ հարաբերությունների վերլուծությունից կարելի է նոր եզրակացություններ անել, որոնք կարտացոլվեն ընկերության ռազմավարության մեջ:

Բացի այդ, ռազմավարական վերլուծություն իրականացնելիս կարևոր խնդիրներից է ընկերության ապագա արտադրանքի պորտֆելը։ Պետք է հասկանալ, թե որո՞նք են լինելու գործունեության այս ոլորտները, ինչպես են դրանք ֆինանսավորվելու և ինչ դիրքավորում կունենան ապագայում։ Ուստի ռազմավարություն մշակելիս խորհուրդ է տրվում օգտագործել ստանդարտ մեթոդներից ևս մեկը՝ սա մատրիցա է Բոստոն Խորհրդատվական խումբ (BCG) կամ McKinsey մատրիցա.

Այս մեթոդներին համապատասխան՝ ընկերության գործունեության բոլոր ոլորտները դիրքավորվում են կոորդինատներում՝ շուկայի գրավչությունը և ընկերության մրցակցային կարգավիճակն այս շուկայում:

Մատրիցայում BCG օգտագործվում է այն վարկածը, որ այս ցուցանիշներից յուրաքանչյուրը կարելի է գնահատել մեկ պարամետրով: Շուկայի գրավչությունը գնահատելու համար օգտագործվում է շուկայի աճի տեմպը, իսկ այս շուկայում ընկերության մրցակցային կարգավիճակը գնահատելու համար՝ ընկերության զբաղեցրած շուկայական մասնաբաժինը:

Մատրիցայում McKinsey օգտագործվում է շուկայի գրավչության և ընկերության մրցակցային կարգավիճակի գնահատման ավելի բարդ մեթոդ: Այն կարող է օգտագործվել ինչպես աճող, այնպես էլ լճացած շուկաներում։ Սա մատրիցայի հիմնական տարբերությունն է BCG մատրիցից McKinsey. Բիզնեսի վերլուծության ռազմավարական գծի մատրիցը առաջարկում է հետևյալ հավաքածուն ռազմավարական որոշումներ(նկ. 3.6):

Բրինձ. 3.6.

Վերլուծության համար կարող են օգտագործվել այլ մեթոդներ, օրինակ՝ արժեշղթայի վերլուծություն, ծախսերի վերլուծություն, փոփոխված սխեմա գործոնային վերլուծությունֆիրմաներ Դու Պոնտ , ֆինանսական վերլուծություն:

Ռազմավարական կառավարման մեջ վերլուծության արդյունքներն օգտագործվում են բոլոր փուլերում և կարող են ազդել կազմակերպության առաքելության ձևավորման վրա, դրանց հիման վրա որոշվում են կազմակերպության նպատակները (և հետագայում ռազմավարությունները):

Բրինձ. 4.1. մեջ

Ձեռնարկության ռազմավարական վերլուծություն - Արտաքին և ներքին միջավայրերի կարևորագույն հիմնական հասկացությունների բացահայտման գործընթացն է, որը կարող է ազդել ձեռնարկության կարողության վրա՝ հասնելու իր նպատակներին ինչպես կարճաժամկետ, այնպես էլ երկարաժամկետ հեռանկարում:

Ռազմավարական վերլուծությունը որպես գործընթաց սերտորեն կապված է ռազմավարության կյանքի ցիկլի հետ, և դրա փուլերը (գաղափարի վերլուծություն, միջավայրի վերլուծություն, իրականացման վերլուծություն, արդիականացման վերլուծություն, փորձի վերլուծություն) ստեղծում են փակ օղակ, և հետևաբար, վերլուծությունը համարվում է գործընթաց, որը. երբեք կանգ չի առնում.

Շրջակա միջավայրի ռազմավարական վերլուծության նպատակները.

o ռազմավարական ներուժի բացահայտում և գնահատում;

o շուկայի գրավչության գնահատում;

o ձեռնարկության ռազմավարական դիրքի հստակեցում. Ձեռնարկության միջավայրի ուսումնասիրության տրամաբանությունը հետևյալն է.

ա) որոշել մակրո, միկրո և ներքին միջավայրի գործոնները, որոնք ազդում են ձեռնարկության վրա և կազդեն դրա վրա ռազմավարական ժամանակահատվածում.

բ) այս գործոնները ստանում են առավելագույն տեղեկատվություն.

գ) գնահատել ձեռնարկությունում շրջակա միջավայրի յուրաքանչյուր գործոնի վերաբերյալ ստացված տեղեկատվությունը և կանխատեսել հնարավոր ազդեցության մեծությունը.

դ) արտաքին միջավայրի հնարավորությունների ու սպառնալիքների, ներքին ուժեղ ու թույլ կողմերի որոշում.

ե) ռազմավարական վերլուծություն և այլընտրանքային ռազմավարությունների բացահայտում:

Շրջակա միջավայրի վերլուծության ռացիոնալ մոտեցումներից մեկը պատկերված է Նկ. 4.1.

Այսպիսով, ձեռնարկության միջավայրի վերլուծությունը պետք է ներառի այն գործոնների ամբողջությունը, որոնք ազդում են ձեռնարկության վրա և էականորեն ազդում ձեռնարկության հնարավորությունների, նրա հեռանկարների և ռազմավարության վրա:

Հնարավորությունների և սպառնալիքների վերլուծություն

Երկարաժամկետ հեռանկարում հաջողությամբ գոյատևելու համար ձեռնարկությունը պետք է կարողանա կանխատեսել, թե ապագայում ինչ դժվարություններ կարող են առաջանալ իր ճանապարհին և ինչ նոր հնարավորություններ կարող են բացվել նրա համար: Հետևաբար, ռազմավարական կառավարումը արտաքին միջավայրի ուսումնասիրության ժամանակ կենտրոնանում է պարզելու, թե ինչ սպառնալիքներով և ինչ հնարավորություններով է հղի արտաքին միջավայրը: Բայց սպառնալիքներին հաջողությամբ հաղթահարելու և հնարավորություններն արդյունավետ օգտագործելու համար ոչ մի կերպ բավարար չէ միայն դրանց մասին իմանալը: Դուք կարող եք տեղյակ լինել սպառնալիքի մասին, բայց չկարողանալ դիմակայել դրան և այդպիսով պարտվել: Կարելի է նաև տեղյակ լինել նոր հնարավորությունների մասին, որոնք բացվում են, բայց չունենալով դրանք օգտագործելու ներուժ և հետևաբար չկարողանալ դրանցից օգուտ քաղել: Ձեռնարկության ներքին միջավայրի ուժեղ և թույլ կողմերը նույն չափով, որքան սպառնալիքներն ու հնարավորությունները որոշում են հաջող գոյության պայմանները: Հետևաբար, ներքին միջավայրը վերլուծելիս ռազմավարական կառավարումը պետք է ցույց տա, թե ինչ ուժեղ և ինչ թույլ կողմեր ​​ունեն ձեռնարկության առանձին բաղադրիչները և ձեռնարկությունը որպես ամբողջություն:

Այսպիսով, շրջակա միջավայրի վերլուծությունը, ինչպես այն իրականացվում է ռազմավարական կառավարման մեջ, ուղղված է ձեռնարկության առնչությամբ արտաքին միջավայրում առաջացած սպառնալիքների և հնարավորությունների բացահայտմանը, ինչպես նաև ձեռնարկության ուժեղ և թույլ կողմերին: Հենց այս խնդրի լուծման համար են մշակվել շրջակա միջավայրի վերլուծության որոշակի տեխնիկա, որոնք կիրառվում են ռազմավարական կառավարման մեջ։

Արտաքին միջավայրի վերլուծությունը ձեռնարկության, սուբյեկտների և շրջակա միջավայրի գործոնների` արդյունաբերության, շուկաների, մատակարարների և գլոբալ բնապահպանական գործոնների համակցություն, որոնք ձեռնարկությունը ուղղակիորեն չի կարող ուղղակիորեն, վիճակի և զարգացման հեռանկարների գնահատում է: ազդեցություն.

Արտաքին միջավայրը վերլուծելուց և վտանգ ներկայացնող կամ նոր հնարավորություններ բացող գործոնների վերաբերյալ տվյալներ ստանալուց հետո ղեկավարությունը պետք է գնահատի, թե արդյոք ձեռնարկությունը ներքին ուժերօգտվել հնարավորություններից, և ինչպիսի ներքին թույլ կողմեր ​​կարող են բարդացնել արտաքին սպառնալիքներից բխող ապագա մարտահրավերները:

Ներքին խնդիրների ախտորոշման համար օգտագործվող մեթոդը կոչվում է կառավարման հարցում: Կառավարման հետազոտությունը ձեռնարկության ֆունկցիոնալ ոլորտների մեթոդաբանական գնահատումն է, որը նախատեսված է բացահայտելու նրա ռազմավարական ուժեղ և թույլ կողմերը: Կառավարման հետազոտության մեջ ներառված են հինգ գործառույթներ՝ մարքեթինգ, ֆինանսներ, արտադրություն, մարդկային ռեսուրսներ և ձեռնարկության մշակույթն ու իմիջը:

Գոյություն ունի մեծ թվովձեռնարկության ներքին և արտաքին միջավայրի վերլուծության մեթոդները, որոնք թույլ են տալիս բացահայտել հնարավորություններն ու սպառնալիքները, հաշվի առնել դրանցից մի քանիսը:

SWOT - վերլուծություն:Ձեռնարկության հզորության և շուկայում տիրող իրավիճակի վերաբերյալ հստակ գնահատական ​​ստանալու համար կա SWOT վերլուծություն:

SWOT վերլուծություն - սա ձեռնարկության ուժեղ և թույլ կողմերի, ինչպես նաև նրա անմիջական միջավայրից (արտաքին միջավայրից) բխող հնարավորությունների և սպառնալիքների սահմանումն է.

Ուժեղ կողմեր ​​(ուժեղ) - ձեռնարկության առավելությունները.

Թույլ կողմեր ​​- ձեռնարկության թերություններ;

Հնարավորություններ - բնապահպանական գործոններ, որոնց օգտագործումը շուկայում առավելություն կստեղծի ձեռնարկության համար.

Սպառնալիքներ - գործոններ, որոնք կարող են պոտենցիալ վատթարացնել ձեռնարկության դիրքը շուկայում:

SWOT վերլուծության համատարած օգտագործումն ու զարգացումը բացատրվում է հետևյալ պատճառներով. ռազմավարական կառավարումը կապված է մեծ քանակությամբ տեղեկատվության հետ, որը պետք է հավաքվի, մշակվի, վերլուծվի, օգտագործվի, և հետևաբար, անհրաժեշտություն կա փնտրել, մշակել և կիրառել մեթոդներ: նման աշխատանքների կազմակերպման համար։

SWOT վերլուծությունը յուրահատուկ ձև է. այն չի պարունակում վերջնական տեղեկատվություն ընդունման համար կառավարման որոշումներ, բայց հնարավորություն է տալիս պարզեցնել ողջ հասանելի տեղեկատվության մասին մտածելու գործընթացը՝ օգտագործելով ձեր սեփական կարծիքներն ու գնահատականները: Ցանկացած մենեջերի կամ ղեկավար աշխատողաշխատանքին ուղղվածությունը օգտակար նախաձեռնություն է, որը պահանջում է SWOT վերլուծություն կիրառող յուրաքանչյուր ոք նախօրոք մտածել: SWOT վերլուծությունը թույլ է տալիս կազմել ձեռնարկության ռազմավարությունների ընդհանուր ցանկ՝ հաշվի առնելով դրանց առանձնահատկությունները՝ ըստ հարմարվողականության ռազմավարության (ազդեցության ձևավորման) շրջակա միջավայրի (նկ. 4.2):

Բրինձ. 4.2. մեջ

SWOT վերլուծությունը, որպես ձեռնարկության գործառնական միջավայրը գնահատելու գործիք, բաղկացած է երկու մասից. Դրա առաջին մասը ուղղված է ուսումնասիրելու արտաքին հնարավորությունները (դրական պահերը) և սպառնալիքները (բացասական պահերը), որոնք կարող են առաջանալ ձեռնարկության համար ներկա և ապագայում: Այստեղ է, որ խաղում են ռազմավարական այլընտրանքները: Երկրորդ մասը վերաբերում է ձեռնարկության ուժեղ և թույլ կողմերի ուսումնասիրությանը: Այստեղ գնահատվում է ձեռնարկության ներուժը։ Այլ կերպ ասած, SWOT - վերլուծությունը թույլ է տալիս իրականացնել տնտեսվարող սուբյեկտի արտաքին և ներքին վիճակի համապարփակ ուսումնասիրություն:

SWOT վերլուծություն անցկացնելու համար դուք պետք է.

1) որոշել ձեռնարկության զարգացման հիմնական ուղղությունը (նրա առաքելությունը).

2) կշռել ուժերը և գնահատել շուկայի իրավիճակը՝ հասկանալու համար, թե արդյոք հնարավոր է շարժվել նշված ուղղությամբ և ինչպես է ավելի լավ դա անել.

3) ձեռնարկության համար սահմանել նպատակներ՝ հաշվի առնելով նրա իրական հնարավորությունները (ձեռնարկության ռազմավարական նպատակների որոշում).

SWOT վերլուծության անցկացումը կրճատվում է SWOT վերլուծության մատրիցայի լրացմամբ: Մատրիցայի համապատասխան դաշտում անհրաժեշտ է մուտքագրել ձեռնարկության ուժեղ և թույլ կողմերը, ինչպես նաև շուկայական հնարավորություններն ու սպառնալիքները:

Ձեռնարկության ուժեղ կողմերը - մի բան, որում ձեռնարկությունը հաջողության է հասել կամ ինչ-որ հատկանիշ, որը լրացուցիչ հնարավորություններ է տալիս: Ուժը կարող է լինել փորձի, եզակի ռեսուրսների հասանելիության, առաջադեմ տեխնոլոգիաների և ժամանակակից սարքավորումներ, բարձր որակավորում ունեցող անձնակազմ, բարձրորակ արտադրանք, համբավ ապրանքանիշև այլն:

Ձեռնարկության թույլ կողմերը - սա ձեռնարկության գործունեության համար կարևոր բանի բացակայություն է կամ մի բան, որը դեռ հնարավոր չէ այլ ընկերությունների համեմատությամբ և ձեռնարկությանը դնում է անբարենպաստ իրավիճակում: Որպես թույլ կողմերի օրինակ կարելի է բերել արտադրված ապրանքների չափազանց նեղ տեսականին, ընկերության վատ համբավը շուկայում, ֆինանսավորման բացակայությունը, սպասարկման ցածր մակարդակը և այլն։

Շուկայական հնարավորություններ - Սրանք բարենպաստ հանգամանքներ են, որոնք ընկերությունը կարող է օգտագործել առավելություն ստանալու համար։ Որպես շուկայական հնարավորությունների օրինակ կարելի է նշել մրցակիցների դիրքերի վատթարացումը, պահանջարկի կտրուկ աճը, նոր արտադրական տեխնոլոգիաների ի հայտ գալը, բնակչության եկամուտների մակարդակի բարձրացումը և այլն։ Հարկ է նշել, որ ոչ բոլորը։ Շուկայում առկա հնարավորությունները հնարավորություններ են SWOT վերլուծության տեսանկյունից: , բայց միայն նրանք, որոնք կարող են օգտագործվել:

Շուկայի սպառնալիքներ - իրադարձություններ, որոնց առաջացումը կարող է բացասաբար ազդել ձեռնարկության վրա. Շուկայական սպառնալիքների օրինակներ՝ շուկա նոր մրցակիցների մուտք, հարկերի բարձրացում, սպառողների ճաշակի փոփոխություն, ծնելիության նվազում և այլն։

Նույն գործոնը կարող է լինել և՛ սպառնալիք, և՛ հնարավորություն տարբեր ձեռնարկությունների համար։

SWOT վերլուծությունն իրականացվում է փուլերով:

Փուլ 1. Ձեռնարկության ուժեղ և թույլ կողմերի որոշում

Ձեռնարկության ուժեղ և թույլ կողմերը որոշելու համար անհրաժեշտ է.

o կազմել պարամետրերի ցանկ, որոնցով գնահատվելու է ձեռնարկությունը.

o որոշել յուրաքանչյուր պարամետրի համար, թե ինչ է իրենից ներկայացնում ուժեղ կետձեռնարկություններ, իսկ դա՝ թույլ;

o ամբողջ ցանկից ընտրել ձեռնարկության ամենակարևոր ուժեղ և թույլ կողմերը և մուտքագրել դրանք SWOT վերլուծության մատրիցայում

Ընկերությունը գնահատելու համար կարող են օգտագործվել հետևյալ պարամետրերը.

կազմակերպություն (կարելի է գնահատել աշխատողների որակավորման մակարդակը, նրանց հետաքրքրությունը ձեռնարկության զարգացման մեջ, ձեռնարկության ստորաբաժանումների միջև փոխգործակցության առկայությունը և այլն);

արտադրությունը (գնահատված արտադրական հզորությունը, սարքավորումների մաշվածության որակը և աստիճանը, արտադրված ապրանքների որակը, արտոնագրերի և լիցենզիաների առկայությունը (անհրաժեշտության դեպքում), արտադրության արժեքը, հումքի, նյութերի մատակարարման ուղիների հուսալիությունը և այլն);

ֆինանսներ (կարելի է գնահատել արտադրության ծախսերը, կապիտալի առկայությունը, կապիտալի շրջանառության մակարդակը, ձեռնարկության ֆինանսական կայունությունը, բիզնեսի շահութաբերությունը և այլն);

նորարարություն (Կարելի է գնահատել ձեռնարկությունում նոր ապրանքների և ծառայությունների ներդրման հաճախականությունը, դրանց նորության աստիճանը (փոքր կամ կարդինալ փոփոխություններ), նոր ապրանքների մշակման մեջ ներդրված միջոցների վերադարձման ժամկետը և այլն);

մարքեթինգ (այստեղ կարող եք գնահատել ապրանքների / ծառայությունների որակը (ինչպես է գնահատվում այս որակը սպառողների կողմից), ապրանքանիշի տեղեկացվածությունը, տեսականու ամբողջականությունը, գների մակարդակը, գովազդի արդյունավետությունը, ձեռնարկության հեղինակությունը, օգտագործված վաճառքի մոդելի արդյունավետությունը, ապրանքների տեսականին առաջարկվել է լրացուցիչ ծառայություններ, որակավորում սպասարկող անձնակազմ) Աղյուսակ 4.1-ը լրացվում է:

Աղյուսակ 4.1. ՁԵՌՆԱՐԿՈՒԹՅԱՆ ՈՒԺԵՂ ԵՎ ԹՈՒԼ ԿԵՐՊԵՐԸ ՈՐՈՇԵԼՈՒ ՕՐԻՆԱԿ.

Ձեռնարկության ուժեղ և թույլ կողմերի ամբողջ ցանկից անհրաժեշտ է ընտրել ամենակարևորը (ամենաուժեղ և թույլ կողմերը) և դրանք գրել SWOT վերլուծության մատրիցայի համապատասխան բջիջներում:

Փուլ 2. Շուկայական հնարավորությունների և սպառնալիքների բացահայտում:

SWOT վերլուծության երկրորդ քայլը շուկայի գնահատումն է: Այս փուլը թույլ է տալիս գնահատել իրավիճակը ձեռնարկությունից դուրս՝ տեսնել հնարավորություններ և սպառնալիքներ: Շուկայական հնարավորությունների և սպառնալիքների որոշման մեթոդաբանությունը գրեթե նույնական է ձեռնարկության ուժեղ և թույլ կողմերի որոշման մեթոդաբանությանը:

Որպես հիմք կարող եք վերցնել պարամետրերի հետևյալ ցանկը.

- պահանջարկի գործոններ (այստեղ նպատակահարմար է հաշվի առնել շուկայի հզորությունը, դրա աճի կամ կրճատման տեմպերը, ընկերության արտադրանքի պահանջարկի կառուցվածքը և այլն);

- մրցակցային գործոններ (պետք է հաշվի առնել հիմնական մրցակիցների թիվը, փոխարինող ապրանքների առկայությունը շուկայում, մուտքի և շուկայից ելքի խոչընդոտների բարձրությունը, բաշխումը. շուկայական մասնաբաժիններըշուկայի հիմնական մասնակիցների միջև և այլն);

- վաճառքի գործոններ (անհրաժեշտ է ուշադրություն դարձնել միջնորդների քանակին, բաշխիչ ցանցերի առկայությանը, նյութերի և բաղադրիչների մատակարարման պայմաններին և այլն);

- տնտեսական գործոններ (հաշվի առնելով գրիվնայի փոխարժեքը (դոլար, եվրո), գնաճի մակարդակը, բնակչության եկամուտների մակարդակի փոփոխությունները, պետության հարկային քաղաքականությունը և այլն);

- քաղաքական և իրավական գործոններ (գնահատվում է երկրում քաղաքական կայունության մակարդակը, բնակչության իրավագրագիտության մակարդակը, օրինապաշտության մակարդակը, իշխանության մեջ կոռուպցիայի մակարդակը և այլն);

- գիտատեխնիկական գործոններ (սովորաբար հաշվի է առնում գիտության զարգացման մակարդակը, նորարարությունների (նոր ապրանքներ, տեխնոլոգիաներ) ներդրման աստիճանը. արդյունաբերական արտադրություն, գիտության զարգացմանը պետական ​​աջակցության մակարդակը և այլն);

- սոցիալ-ժողովրդագրական գործոններ (պետք է հաշվի առնել տարածաշրջանի բնակչության թվաքանակը և սեռը և տարիքային կառուցվածքը, որտեղ գործում է ձեռնարկությունը, ծնելիության և մահացության մակարդակը, զբաղվածության մակարդակը և այլն);

- սոցիալ-մշակութային գործոններ (սովորաբար հաշվի են առնվում հասարակության ավանդույթները և արժեհամակարգը, ապրանքների և ծառայությունների սպառման առկա մշակույթը, մարդկանց վարքագծի առկա կարծրատիպերը և այլն);

- բնական և շրջակա միջավայրի գործոններ (հաշվի առնելով կլիմայական գոտին, որտեղ գործում է ձեռնարկությունը, շրջակա միջավայրի վիճակը, շրջակա միջավայրի պահպանության նկատմամբ հասարակության վերաբերմունքը և այլն);

- միջազգային գործոններ (դրանց թվում հաշվի են առնվում աշխարհում կայունության մակարդակը, տեղական հակամարտությունների առկայությունը և այլն)։

Աղյուսակ 4.2. ՇՈՒԿԱՅԻ ՀՆԱՐԱՎՈՐՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐԻ ԵՎ ՍՊԱՌՆԱԼԻՔՆԵՐԻ ԲԱՑԱՌՄԱՆ ՕՐԻՆԱԿ.

Հնարավորությունների և սպառնալիքների ամբողջ ցանկից անհրաժեշտ է ընտրել ամենակարևորը և մուտքագրել դրանք SWOT վերլուծության մատրիցայի համապատասխան բջիջներում:

Ավարտված SWOT-վերլուծության մատրիցայում դուք կարող եք տեսնել ձեռնարկության հիմնական ուժեղ և թույլ կողմերի, ինչպես նաև ձեռնարկության համար հեռանկարներ բացող և նրան սպառնացող վտանգների ամբողջական ցանկը:

Փուլ 3. Ձեռնարկության ուժեղ և թույլ կողմերի համեմատությունը շուկայի հնարավորությունների և սպառնալիքների հետ:

Դուք կարող եք հետևել արտաքին և ներքին միջավայրի գործոնների հարաբերակցությանը, որը մեկնաբանվում է SWOT-վերլուծության կատեգորիաներում՝ օգտագործելով որոշակի մատրիցա (նկ. 4.3):

Բրինձ. 4.3. մեջ

Գործոնների առանձին բաղկացուցիչ խմբերի խաչմերուկներում ձևավորվում են դաշտեր, որոնք բնութագրվում են որոշակի համակցություններով, դրանք պետք է հաշվի առնվեն ապագայում որոշակի տեսակի ռազմավարությունների մշակման ընթացքում.

Յոթերորդ դաշտ - պահանջում է ռազմավարություններ՝ աջակցելու և զարգացնելու ձեռնարկության ուժեղ կողմերը՝ արտաքին միջավայրի հնարավորությունների իրացման ուղղությամբ.

Sioux դաշտ - կանխատեսումներ ձեռնարկության ուժեղ կողմերը օգտագործելու համար սպառնալիքը մեղմելու (վերացնելու) համար.

SChM դաշտը - արտաքին միջավայրի ընձեռած հնարավորությունների պատճառով ձեռնարկության թույլ կողմերը հաղթահարելու ռազմավարությունների մշակում.

SLZ դաշտը երբեմն անվանում են «ճգնաժամային դաշտ», քանի որ այն համատեղում է շրջակա միջավայրի սպառնալիքները ձեռնարկության թուլության հետ։

Ուժեղ և թույլ կողմերի համեմատությունը շուկայական հնարավորությունների և սպառնալիքների հետ թույլ է տալիս պատասխանել բիզնեսի հետագա զարգացմանը վերաբերող հետևյալ հարցերին (Աղյուսակ 4.3).

o Ինչպե՞ս օգտվել բացվող հնարավորություններից՝ օգտագործելով ձեռնարկության ուժեղ կողմերը:

o Որո՞նք են ձեռնարկության թույլ կողմերը, որոնք կարող են խանգարել:

o Ի՞նչ ուժեղ կողմեր ​​կարող են օգտագործվել գոյություն ունեցող սպառնալիքները չեզոքացնելու համար:

o Ո՞ր սպառնալիքներից, որոնք սրվում են ձեռնարկության թույլ կողմերից, պետք է ամենից շատ վախենալ:

Աղյուսակ 4.3. SWOT ANALYSIS MATRIX

	ՀՆԱՐԱՎՈՐՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐ	ՍՊԱՌՆԱԼԻՔՆԵՐ
	1. Նոր մանրածախ ցանցի առաջացում	1. Խոշոր մրցակցի առաջացում
ՈՒժեղ կողմերը 1. Բարձրորակ արտադրանք 2.	1. Ինչպես օգտվել հնարավորություններից Փորձեք դառնալ նոր ցանցի մատակարարներից մեկը՝ կենտրոնանալով մեր արտադրանքի որակի վրա	2. Ինչպես նվազեցնել սպառնալիքները Մեր հաճախորդներին թույլ չտալ անցնել մրցակցի՝ տեղեկացնելով նրանց մեր արտադրանքի բարձր որակի մասին:
ԹՈՒՅԼՆԵՐ 1. Արտադրության բարձր արժեքը 2.	3. Ինչը կարող է խանգարել ձեզ օգտվել հնարավորություններից: Նոր ցանցը կարող է հրաժարվել մեր արտադրանքը գնելուց, քանի որ մեր մեծածախ գները ավելի բարձր են, քան մրցակիցներինը:	4. Ձեռնարկության համար ամենամեծ վտանգները Հայտնվել է մրցակից, որը կարող է շուկային առաջարկել մեզ նման ապրանքներ՝ ավելի ցածր գներով

Լրացնելով նման մատրիցա, դուք կարող եք տեսնել արդյունքը.

■ որոշվել են ձեռնարկության զարգացման հիմնական ուղղությունները.

■ Ձևակերպվել են ձեռնարկության հիմնական խնդիրները, որոնք պետք է հնարավորինս արագ լուծվեն բիզնեսի հաջող զարգացման համար։

SWOT վերլուծության վերջնական ցուցանիշները օգտագործվում են ձեռնարկության ռազմավարական և մարտավարական պլանավորման մեջ:

SNW - վերլուծություն. SNW վերլուծությունը առաջադեմ SWOT վերլուծություն է.

Ուժ (ուժեղ կողմ);

Չեզոք (չեզոք կողմ);

Թուլություն (թույլ կողմ):

Ի տարբերություն SWOT մատրիցի ուժեղ և թույլ կողմերի վերլուծության, SNW վերլուծությունը նաև առաջարկում է հաշվի առնել միջին շուկայական վիճակը ((V): Չեզոք կողմ ավելացնելու հիմնական պատճառն այն է, որ «հաճախ պայմանը կարող է բավարար լինել շահելու համար. մրցակցություն, երբ տվյալ ձեռնարկությունը գտնվում է V վիճակում՝ կապված իր բոլոր մրցակիցների հետ բոլոր առանցքային պաշտոններում, բացի մեկից, և միայն մեկում 5-րդ նահանգում:

Մոնտաժ - վերլուծության համար լրացվում է նաև աղյուսակային ձև, որին նախորդում են SWOT վերլուծության մեթոդաբանության մեջ վերը նշված պատրաստման բոլոր փուլերը: Ստորև բերված է աղյուսակ 4.4-ի վերլուծության ձևի օրինակ:

Աղյուսակ 4.4. SNW ANALYSIS MATRIX

Ռազմավարական դիրքի անվանումը	Պաշտոնի որակական գնահատում
	ուժեղ (S)	Չեզոք (N)	Թույլ (Վտ)
Կազմակերպության ռազմավարություն
Բիզնես ռազմավարություններ
կազմակերպչական կառուցվածքը
Ապրանքը որպես մրցակցային հնարավորություն
Ծախսերի կառուցվածքը
Բաշխումը որպես ապրանքների վաճառքի համակարգ
Ինֆորմացիոն տեխնոլոգիա
Նորարարությունը՝ որպես ապրանքների շուկայավարման միջոց
Լրացուցիչ ռազմավարական դիրքեր (հաշվի առնելով կազմակերպության առանձնահատկությունները)

Հաճախ, STEP վերլուծության տեխնիկան օգտագործվում է մակրո միջավայրը վերլուծելու համար: Ժամկետ «ՔԱՅԼ» նշանակում է մակրոմիջավայրի վերլուծություն՝ հիմնված սոցիալական, տեխնոլոգիական, տնտեսական և քաղաքական գործոնների ուսումնասիրության վրա։

Երկու հիմնական տարբերակ կա՝ STEP - և PEST - վերլուծություն: STEP վերլուծության տարբերակն օգտագործվում է զարգացած և կայուն տնտեսություն ունեցող երկրների համար քաղաքական համակարգ, առաջնահերթությունները՝ հաշվի առնելով սոցիալական և տեխնոլոգիական գործոնները։ Մակրո միջավայրը վերլուծելու համար այն երկրներում, որտեղ տնտեսությունը թերզարգացած է և անցումային փուլում է, օգտագործվում է PEST վերլուծության ձև, որտեղ քաղաքական և տնտեսական գործոններն առաջին տեղում են: Առաջին կամ երկրորդ տարբերակն ընտրելիս չափանիշը մակրոմիջավայրի գործոնների որոշակի խմբերի հաշվի առնելու առաջնահերթությունն է՝ հնարավոր ազդեցության ուժգնության և մոնիտորինգի համար գործոնների կայունության առումով:

Այս կերպ, PEST վերլուծություն գործիք է, որը նախատեսված է բացահայտելու արտաքին միջավայրի հետևյալ ասպեկտները, որոնք կարող են ազդել ձեռնարկության ռազմավարության վրա.

o քաղաքական (Քաղաքականություն);

o տնտեսական (Էկոնոմիկա);

o սոցիալական (Հասարակություն);

o տեխնոլոգիական (Technology).

Քաղաքականությունը ուսումնասիրվում է, քանի որ այն կարգավորում է իշխանությունը, որն իր հերթին որոշում է ձեռնարկության միջավայրը և նրա գործունեության համար հիմնական ռեսուրսների ստացումը: Տնտեսության ուսումնասիրության հիմնական պատճառը պետական ​​մակարդակով ռեսուրսների բաշխման պատկերի ստեղծումն է, որը ձեռնարկության գործունեության ամենակարեւոր պայմանն է։ Սպառողների ոչ պակաս կարևոր նախապատվությունները որոշվում են PEST վերլուծության սոցիալական բաղադրիչի միջոցով: Վերջին գործոնը տեխնոլոգիական բաղադրիչն է։ Այս ուսումնասիրության նպատակը համարվում է միտումների բացահայտումը տեխնոլոգիական զարգացում, որոնք հաճախ դառնում են շուկայի փոփոխությունների ու կորուստների, ինչպես նաև նոր ապրանքների առաջացման պատճառ։

PEST վերլուծություն իրականացնելիս կարևոր է չորս բաղադրիչներից յուրաքանչյուրի համակարգված ռազմավարական վերլուծության պահանջը, քանի որ այս բոլոր բաղադրիչները սերտորեն և խճճված փոխկապակցված են:

Այս տեսակի վերլուծությունը կարող է իրականացվել տարբեր ձևաչափերի միջոցով, հաճախ դրանք երկու տարբերակ են. պարզ քոտիրիպոլի մատրիցա, տեսքըորը տրված է ստորև՝ աղյուսակ 4.5-ում և STEP-վերլուծության աղյուսակային ձևով (աղյուսակ 4.6):

Աղյուսակ 4.5.

Այս տարբերակներից յուրաքանչյուրն ունի առավելություններ և թերություններ: Վերլուծության մեթոդի ընտրությունը կախված է վերլուծության նպատակներից, փորձագետների պատրաստվածության աստիճանից և մի շարք այլ գործոններից:

Աղյուսակ 4.6. ՔԱՅԼԵՐԻ ՎԵՐԼՈՒԾՄԱՆ ՍԵՂԱՆԻ ՁԵՎ

PEST վերլուծությունը հիմնված է հետևյալ գերիշխող դիրքերի վրա.

1. Այս բաղադրիչներից յուրաքանչյուրի ռազմավարական վերլուծությունը պետք է համապատասխանի հետևողականության սկզբունքներին, քանի որ իրական կյանքում այս բոլոր բաղադրիչները փոխկապակցված են սերտ և բարդ ձևով: Ուստի բաղադրիչներից մեկի փոփոխությունը, որպես կանոն, առաջացնում է մյուսների փոփոխություն, և նման փոփոխությունները ձեռնարկության համար կարող են դառնալ և՛ սպառնալիք, և՛ հնարավորություն։

2. PEST վերլուծությունը մակրոմիջավայրի բազմաբաղադրիչ ռազմավարական վերլուծության գործիք է և իրական կյանք- ավելի լայն, ավելի բազմակողմանի, և յուրաքանչյուր ձեռնարկության համար իր արտաքին միջավայրում կա գործոնների իր շարքը, որոնք առավել էականորեն ազդում են նրա կոնկրետ բիզնեսի վրա:

PEST վերլուծություն իրականացնելու համար ձեռնարկությունը պետք է ունենա ազդող գործոնների ամբողջական ցանկ.

Մակրո միջավայրի գործոններն ու միտումները, ինչպես նաև էապես ազդում ձեռնարկության գործունեության վրա.

Ձեռնարկության համար պոտենցիալ վտանգ ներկայացնող գործոններ.

Գործոններ, որոնց զարգացումը նոր հնարավորություններ է պարունակում ձեռնարկության գործունեության համար.

PEST-վերլուծության աղյուսակը կազմելուց հետո յուրաքանչյուր գործոնի վերլուծություն, դրա ազդեցությունը ֆինանսական վիճակի վրա և արտադրական գործունեությունՄշակվում են ձեռնարկություններ և ձեռնարկության հնարավոր արձագանքման միջոցներ՝ բացասական գործոնների ազդեցությունը կանխելու և դրական գործոնների հնարավորություններն օգտագործելու համար։

Նման միջոցները կարող են լինել.

Ֆինանսական գործարքների իրականացում, որոնք նպաստում են փողի գնողունակության պահպանմանը.

Կրճատում կապիտալ շինարարություն, ժամանակին հեռավոր արդյունքներով R&D-ի կրճատում;

Մատակարարներին վարկերի միջոցով համագործակցության և մատակարարման ծառայությունների խթանում, տրամադրում, փոխանակման գործարքների իրականացում.

Ռացիոնալ կադրային կառուցվածքի ձևավորում;

Գործունեության նոր ոլորտների որոնում, մատակարարումների ապահովագրում, գործընկերների խթանում;

Անդորրագիր միջազգային վկայագրերապրանքների համար;

Գնային առավելությունների օգտագործում, ծախսերի նվազեցում;

Գործունեության մի քանի այլընտրանքային ռազմավարությունների մշակում;

վաճառք պատրաստի արտադրանքբաղադրիչ մասեր՝ նվազեցնելով արտահանումը։

STER-վերլուծության տեխնիկան, ինչպես և այստեղ թվարկված մակրոմիջավայրի վերլուծության բոլոր մեթոդները, տալիս են ամենամեծ արդյունքը, եթե վերլուծությունը կանոնավոր կերպով իրականացվում է նույն ձևաչափով: Այս դեպքում գրանցվում են գործոնների դինամիկայի և ձեռնարկության վրա դրանց ազդեցության ցուցանիշները: Արդյունքում հնարավոր է ձեռք բերել մակրոմիջավայրի մի շարք գործոնների նկատմամբ կոնկրետ ձեռնարկության արձագանքի այսպես կոչված մոդելը։

Շրջակա միջավայրի պրոֆիլը.

Շրջակա միջավայրը վերլուծելու համար դա կարող է լինել կիրառական մեթոդկազմելով իր պրոֆիլը: Այս մեթոդըայն հարմար է օգտագործել մակրոմիջավայրից, անմիջական միջավայրից և ներքին միջավայրից առանձին պրոֆիլ կազմելու համար: Օգտագործելով շրջակա միջավայրի բնութագիրը կազմելու մեթոդը, հնարավոր է գնահատել ձեռնարկության համար առանձին բնապահպանական գործոնների հարաբերական նշանակությունը: Շրջակա միջավայրի պրոֆիլավորման մեթոդը հետևյալն է.

1) շրջակա միջավայրի անհատական ​​գործոնները գրված են շրջակա միջավայրի պրոֆիլի աղյուսակում (Աղյուսակ 4.7):

Աղյուսակ 4.7.

2) գործոններից յուրաքանչյուրին վերագրվում է իր նշանակությունը / գնահատումը փորձագիտական ​​գնահատումների մեթոդով կամ Դելֆի մեթոդով. սանդղակ՝ 3 - ուժեղ, 2 - չափավոր, 1 - թույլ, 0 - ազդեցություն չկա; ազդեցության ուղղությունը սանդղակի վրա՝ +1 - դրական, -1 - բացասական):

3) հետո բոլոր երեքը փորձագիտական ​​կարծիքներբազմապատկվում են և ստացվում է ամբողջական գնահատում՝ ցույց տալով ձեռնարկության համար գործոնի կարևորության աստիճանը: Այս գնահատումից ղեկավարությունը կարող է եզրակացնել, թե շրջակա միջավայրի գործոններից որոնք են համեմատաբար ավելի կարևոր իրենց բիզնեսի համար և, հետևաբար, արժանի են ամենալուրջ ուշադրության ռազմավարության մշակման ժամանակ, և որոնք են ավելի քիչ ուշադրության:

ETOM մակրոմիջավայրի սպառնալիքների և հնարավորությունների վերլուծության տեխնիկա:

Արտաքին միջավայրը վերլուծելու մեկ այլ տարբերակ ձեռնարկության համար արտաքին վտանգների և հնարավորությունների ցանկի կազմման միջոցով յուրաքանչյուր գործոնի կշռման մեթոդն է (որոշակի կազմակերպության համար յուրաքանչյուր գործոնի նշանակությունը չափելու համար) ETOM-ը: «ETOM Environmental Threats and Opportunities Matrix» հապավումը՝ արտաքին միջավայրի սպառնալիքների և հնարավորությունների մատրիցա։ Այս վերլուծության առավելությունը փորձագետների կողմից բացահայտված սահմանափակ թվով գործոնների և իրադարձությունների օգտագործումն է (սովորաբար 15): ETOM մատրիցայի օրինակը ներկայացված է Աղյուսակ 4.8-ում:

Աղյուսակ 4.8.

Գործակիցը կշռված է +5-ից (շատ դրական) մինչև 0 (չեզոք) մինչև -5 (շատ բացասական): Գործոնի ազդեցությունը +15-ից (ուժեղ ազդեցություն, հավանականություն) 0-ից (առանց ազդեցության, չեզոք) մինչև -15 (ուժեղ ազդեցություն, լուրջ վտանգ): Ձեռնարկության ռազմավարության վրա ազդեցությունը ստացվում է գործոնի կշռի արժեքը կարևորությամբ բազմապատկելով: Ստացված արդյունքի նշանը կախված է սպառնալիքների կամ հնարավորությունների նշանից։

Բարենպաստ հնարավորություններ է ընձեռում ձեռնարկության տեխնոլոգիական կարողությունները, ամենամեծ վտանգը օտարերկրյա ձեռնարկությունների մրցակցությունն է։

Ցանկը վերլուծելուց հետո ղեկավարությունը պետք է գնահատի ձեռնարկության ուժեղ և թույլ կողմերը: Միաժամանակ այն պետք է ամբողջական պատկերացում ունենա ձեռնարկության ներքին ներուժի ու թերությունների, ինչպես նաև արտաքին խնդիրների մասին։

Ուղարկել ձեր լավ աշխատանքը գիտելիքների բազայում պարզ է: Օգտագործեք ստորև ներկայացված ձևը

Ուսանողները, ասպիրանտները, երիտասարդ գիտնականները, ովքեր օգտագործում են գիտելիքների բազան իրենց ուսումնառության և աշխատանքի մեջ, շատ շնորհակալ կլինեն ձեզ:

Նմանատիպ փաստաթղթեր

SWOT վերլուծության մեթոդի բնութագրերը, կառուցվածքը և մատրիցայի գրաֆիկական տեսքը: Լավատեսական և հոռետեսական վերլուծությունների օգտագործումը, որը զուգորդվում է փորձագիտական ​​հարցման հետ՝ կազմակերպության ուժեղ և թույլ կողմերը որոշելու համար (Բանկ Vozrozhdenie-ի օրինակով):

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 20.11.2010թ


Համակարգի վերլուծության էությունը և սկզբունքները. Ձեռնարկության արտաքին հնարավորությունների և սպառնալիքների, ուժեղ և թույլ կողմերի SWOT վերլուծություն: Կազմակերպության աշխատանքում խնդիրների բացահայտում` օգտագործելով Իշիկավա դիագրամը: Հիերարխիայի վերլուծության մեթոդով մենեջերի նշանակալի որակների որոշում:

վերահսկողական աշխատանք, ավելացվել է 20.10.2013թ


SWOT և PEST վերլուծում են ընկերության ուժեղ և թույլ կողմերը, հնարավոր հնարավորությունները և սպառնալիքները: Ձեռնարկության ռազմավարական նպատակի սահմանում. SNW- ներքին միջավայրի վերլուծություն. Ձեռնարկության զարգացման ռազմավարության ընտրություն: Ներդրումների կառավարման հեռանկարները.

պրակտիկայի հաշվետվություն, ավելացվել է 16.01.2015թ


Ընկերության արտաքին միջավայրի, ռեսուրսների և մրցակցային հնարավորությունների ռազմավարական վերլուծության հայեցակարգը և հիմնական նպատակները: SWOT վերլուծության անցկացման մեթոդաբանությունը ձեռնարկության ուժեղ և թույլ կողմերը, ինչպես նաև արտաքին միջավայրից բխող հնարավորություններն ու սպառնալիքները որոշելն է:

շնորհանդես, ավելացվել է 24.01.2012թ


Կազմակերպության արտաքին միջավայրի հայեցակարգի դիտարկում: SWOT մատրիցայի օգտագործման առանձնահատկությունները ձեռնարկության ուժեղ և թույլ կողմերը բացահայտելու և դրա զարգացման հնարավորություններն ու սպառնալիքները գնահատելու համար: ԴԱՎՎԱ ՍՊԸ-ի օրինակով առևտրային ընկերության արտաքին միջավայրի վերլուծության անցկացում:

թեզ, ավելացվել է 20.10.2011թ


Ռազմավարական կառավարման մեթոդները և դրանց կարևորությունը շուկայական պայմաններում ընկերության հաջող կառավարման համար: SWOT վերլուծության և կազմակերպության ներքին և արտաքին միջավայրի համապարփակ ուսումնասիրության գործողությունների հաջորդականությունը: Մակրոմիջավայրի վերլուծության տեխնիկա.

թեստ, ավելացվել է 08/06/2013


«Էլեմենտ-Թրեյդ» ՍՊԸ-ի գործունեության ուսումնասիրություն. Ձեռնարկության ֆինանսական կայունության, բիզնես գործունեության և շահութաբերության վերլուծություն: SWOT վերլուծության կիրառում ընկերության ուժեղ և թույլ կողմերը բացահայտելու համար: Կառավարման որոշումների մշակում; դրանց արդյունավետության գնահատում.

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 14.10.2014թ