Վերացական «կազմակերպչական վարքագծի անհատական ​​մակարդակ». Թեստ (կազմակերպչական հոգեբանություն) Առաջնորդության ոճի ուսումնասիրություն՝ ըստ Ֆ. Ֆիդլերի

Բովանդակություն:

Ներածություն………………………………………………………………………………………………….. 2

Գլուխ 1.1.Անհատական ​​վարքագիծ և անհատականություն……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

1.2. Անհատական ​​խառնվածքի տիպի ազդեցությունը………………………….3

1.3. Կազմակերպության նորմերի նկատմամբ վերաբերմունքի բնույթը…………………………………6

1.4. Անհատականության տեսակները` կապված վերահսկման աղբյուրի հետ……………………7

1.5. Ձեռքբերման, պատկանելության և ուժի կարիք…………………….8

1.6. Աշխատողների սոցիալ-ժողովրդագրական բնութագրերի և անձնական որակների ազդեցությունը աշխատանքային գործունեության վրա………………………………..9

Գլուխ 2.1. Կազմակերպությունում անհատական ​​վարքագծի կառավարում…….14

2.2 Նպատակների սահմանումը որպես անհատի կառավարման մեխանիզմ

վարքագիծը ……………………………………………………………………………………………………………………………………………

Եզրակացություն ……………………………………………………………………………………….16

Հղումներ………………………………………………………………….17

Ներածություն

Մարդը վաղ մանկությունից առնչվում է բազմաթիվ կազմակերպությունների հետ և դառնում դրանցից մի քանիսի անդամ։ Կազմակերպությունը բարդ օրգանիզմ է: Այն գոյակցում և միահյուսում է անհատի և խմբերի շահերը, խթաններն ու սահմանափակումները, կարգապահությունն ու ստեղծագործական ունակությունները, կարգավորող պահանջներև ոչ պաշտոնական նախաձեռնություններ: Կազմակերպություններն ունեն իրենց ինքնությունը, մշակույթը, ավանդույթները և հեղինակությունը: Նրանք վստահորեն աճում են, երբ ունեն առողջ ռազմավարություն և արդյունավետ օգտագործում ռեսուրսները: Երկրի վրա շատ մարդկանց բարեկեցությունն ու կյանքը և նույնիսկ մարդկության գոյությունը կախված են կազմակերպության վարքագծից և անհատական ​​գործողություններից, ինչպես նաև կազմակերպություններում ընդգրկված անհատներից և նրանց անձնավորելուց: Այս հարցերը վերաբերում են ինչպես յուրաքանչյուր անձի, ով հարկադրաբար կամ իր կամքով հարաբերությունների մեջ է մտնում կազմակերպությունների հետ, այնպես էլ բազմաթիվ խմբերի ու կազմակերպությունների շահերի ներկայացուցիչներին, ովքեր նույնպես ստիպված են կամ ցանկանում են փոխգործակցության մեջ մտնել այլ կազմակերպությունների հետ։ Հետևաբար, «Կազմակերպչական վարքագծի անհատական ​​մակարդակը» շարադրության թեման էհամապատասխան , սկսած ժամանակակից բեմզարգացումը, կազմակերպությունում մարդկային ներուժի ակտիվացման ուղիների որոնումը և հոգեբանական բնութագրերը հաշվի առնելը ցանկացած կազմակերպության արդյունավետության բարձրացման հիմնական գործոններից են:

Այս թեմանբավականին լավ լուսաբանված գիտական ​​գրականության մեջ։ Անհատական ​​հոգեբանական տարբերությունների խնդիրը սկսեց դիտարկվել 19-րդ դարի վերջից։ Սկսած Զ.Ֆրոյդի հոգեվերլուծության տեսությունից, որը հետագայում մշակվել է Կ.Յունգի և Ա.Ադլերի կողմից։ Անհատականության բնորոշ գծերը և դրանց տիպաբանությունը մանրամասն քննարկվում են սոցիոնիկայի հիմունքներում: Նույն թեման անհատական ​​հատկանիշներլայնորեն լուսաբանվում է կառավարման և կազմակերպչական վարքագծի տարբեր դասագրքերում:

Նպատակը Այս աշխատանքի նպատակն է պարզաբանել անհատականության անհատական ​​հատկանիշների ազդեցությունը կազմակերպչական վարքագծի վրա և մշակել առաջարկություններ անձնակազմի կառավարման համար՝ հաշվի առնելով այդ հատկանիշները: Նպատակին հասնելու համար անհրաժեշտ է որոշելառաջադրանքներ :

Վերլուծել անհատականության անհատական ​​հատկանիշների ազդեցությունը կազմակերպչական վարքի վրա

ուսումնասիրություն հիմնական տեսական ասպեկտներԿազմակերպչական վարքագծի մոդելներ, ուսումնասիրության մեթոդներ և այլն:

Այսպիսով, անհատական ​​վարքի իմացություն է ամենակարեւոր գործիքը, օգնում է մեզ հասկանալ, թե ինչպես են մարդիկ վարվում և փոխազդում միմյանց հետ, և, հնարավոր է, նույնիսկ հասկանանք մեր վարքագիծը կազմակերպչական համատեքստում:

Գլուխ 1.1. Անհատական ​​վարքագիծ և անհատականություն

Կազմակերպությունում անհատական ​​վարքագծի ուսումնասիրության մեկնարկային կետը անհատականությունն է: Անհատականության տեսությունը հատվում է այլ առարկաների, հատկապես հոգեբանության հետ, և կան անհատականության բազմաթիվ տեսություններ (Ewen, 1988), որոնցից յուրաքանչյուրը դիտարկվում է այլ տեսանկյունից: Կան բազմաթիվ տարբեր սահմանումներանհատականություն, որն էլ ավելի շփոթեցնող է դարձնում հայեցակարգը: Մենք անհատականությունը սահմանում ենք այսպես.անհատների հատուկ հատկություններ՝ բացահայտ կամ թաքնված, որոնք կարող են որոշել կազմակերպությունում վարքագծի միատեսակությունը կամ տարբերությունները:
Վերոնշյալ սահմանումը ենթադրում է, որ անհատականությունը փոխազդեցության միջոցով ազդում է կազմակերպության այլ մարդկանց վրա, բայց այն նաև ազդում է այն բանի վրա, թե ինչպես են մարդիկ ընկալում իրենց և, հետևաբար, կազմակերպության անհատները դրական կամ բացասական ուժ են հանդիսանում: Օրինակ, անհատականության տարբերությունները կարող են հանգեցնել անհատների միջև թշնամանքի, ինչը խոչընդոտում է արդյունավետ թիմերի ստեղծմանը, մինչդեռ տարբեր անհատականությունների ճիշտ համադրությունը նպաստում է այդպիսի թիմերի ստեղծմանը (Belbin, 1996): Անհատականությունն ազդում է վերաբերմունքի և մոտիվացիայի վրա այն իմաստով, թե ինչպես են անհատները արձագանքում մոտիվացիոն խթաններին կամ ինչպես բացասական ինքնապատկերը կարող է առաջացնել այնպիսի վերաբերմունքի զարգացում, որը խոչընդոտում է անհատների մոտիվացիան կազմակերպչական մակարդակում: Սա նաև ազդում է առաջնորդության ոճերի վրա, և ընդհանուր նպատակներին հասնելու կարողությունը կարող է շատ լինել մեծ նշանակությունուժեղ կազմակերպչական մշակույթի զարգացման գործընթացի շնորհիվ:
Կարելի է պնդել, որ անհատականությունը մեծ ազդեցություն ունի կազմակերպությունում մարդկանց պահվածքի վրա: Այս փոխազդեցության չափը հաճախ քննարկվում է, քանի որ ասվում է, որ վարքագիծը որոշվում է մի շարք բնածին գործոններով, որոնք կապված են անհատական ​​հատկանիշների հետ, ինչպես նաև մի շարք գործոններով: արտաքին միջավայր, անհատի վերահսկողությունից դուրս։

1.2. Անհատական ​​խառնվածքի տիպի ազդեցությունը

Մելանխոլիկ

Մելամաղձոտ ենթական միշտ առաջատար դիրք է զբաղեցնում։ Նա երբեք չի դառնա ոչ ֆորմալ առաջնորդ, ով քննադատում է իր ղեկավարին։ Մելանխոլիկ մարդուն հարմար է առաջնորդել՝ ավելի քիչ պատասխանատվություն: Մելանխոլիկ մարդը աջակցության կարիք ունի։ Պատահում է, որ նա գալիս է մենեջերի մոտ միայն անկեղծ զրույցի համար, հատկապես, երբ նա կենսական որոշումներ է կայացնում։ Հաճախ մելանխոլիկ ենթակաները ուժեղ և եռանդուն առաջնորդի համար դառնում են «չափահաս երեխաներ»: Նա նրանց խորհուրդ է տալիս՝ ինչպես վերանորոգել, ուր գնալ արձակուրդ, ինչպես հագնվել և այլն։ Նրանք ուշադիր լսում են նրա խորհուրդները։

Ստանալով առաջնորդի համակրանքը՝ մելամաղձոտ մարդը ունակ է նաև էմոցիոնալ աջակցության։ Նա առաջինն է զգում մեկ այլ մարդու զգացմունքները և փորձում է հանգստացնել նրան։ Մելանխոլիկ մարդը թիմում լավ էմոցիոնալ «բարոմետր» է: Ձգտում է դրական մթնոլորտի: Դժվարությամբ է զբաղվում կոնֆլիկտներով։ Որպես կանոն, նա ամեն կերպ խուսափում է լարվածությունից գործընկերների հետ հարաբերություններում։

Եթե ​​մելանխոլիկ խառնվածքով ենթական հարգված է իր գործընկերների կողմից, նա դառնում է խաղաղարար մրցակից առաջնորդների և խմբակցությունների միջև: Նա կհասկանա բոլորին ու կհամակրի բոլորին՝ պահպանելով հաշտարար դիրքորոշում։ Իր աշխատանքում նա կենտրոնացած է առաջադրանքները ուշադիր կատարելու վրա, քանի որ վախենում է սխալներից։ Ռիսկային ու հավակնոտ նախագիծը նրա համար չէ։ Մելանխոլիկ մարդը իր կրթության և փորձի շրջանակներում ավելի լավ է կատարում սովորական գործառույթները։

Լավ է աշխատում աջակցող հաղորդակցության հետ կապված պաշտոններում՝ HR մենեջեր, HR աշխատակից: Բայց այն բաժիններում, որտեղ շփումը կապված է ակտիվության և համոզելու կարողության հետ, մելանխոլիկ մարդը կաշխատի ջանասիրաբար, բայց մեծ ջանքերով: Օրինակ, երբ իրական հաղորդակցության մեջ կամ հեռախոսով զբաղվում է վաճառքով, նա արագ հոգնում է և «վառվում»։

Մելամաղձոտ մարդը հաճախ զարգացած է ստեղծագործական ունակություններ, ուստի կարող է լավ աշխատող լինել գովազդի, մարքեթինգի և դիզայնի բաժիններում։

Սանգվինիկ

Սանգվին ստորադասը քիչ է տարբերվում նույն խառնվածքով առաջնորդից: Նա նույնքան արդյունավետ և դիմացկուն է: Զուսպ և գործարար, ձգտում է իր ոլորտում բարձր կոմպետենտության: Գործընկերների հետ հարաբերությունները ընկերական են, բայց առանց ավելորդ ծանոթության։ Նա կարող է «հաստամաշկա» լինել՝ սիրում է ծաղրել գործընկերներին՝ չմտածելով՝ դա նրանց համար հաճելի է, թե ոչ։

Մասնակցում է կորպորատիվ երեկույթների, զվարճանում, բայց ժամանակին գնում է տուն։ Նախընտրում է առողջ ապրելակերպ և զբաղվում սպորտով։ Սանգվինիկ մարդը կարգապահ է, աշխատանքի է գալիս ժամանակին և առանձնապես ոչ ուշ գնում տուն։ Ձգտում է լավ կազմակերպվել աշխատանքային ժամ. Աշխատում է նվիրումով, բայց առանց ավելորդ նյարդայնության և քաշքշուկի։

Զգացմունքային առումով չի վարժվում ընկերությանը: Եթե ​​դուք չեք զգում, որ աշխատանքում առաջխաղացման որևէ հեռանկար կա աշխատավարձերը, հեշտությամբ անցնում է աշխատանքի նոր վայր։

Նա կառուցողական է ընդունում իր մենեջերի քննադատությունը, ձգտում է ուղղել սխալը և բարելավել իր աշխատանքը: Sanguine-ը կարող է տեղադրվել աշխատանքի վայրերում, որտեղ պահանջվում է բարձր ինտենսիվություն: Նա լավ է շփվում շատ մարդկանց հետ տարբեր մարդիկ, չի «վառվում» և գերբեռնված չէ։ Սթրեսային պայմաններում աշխատելու ունակություն՝ պահպանելով սառնասրտությունը և վերահսկողությունը:

Նրան դուր է գալիս ամեն նորը, ուստի ուրախ է իր վրա վերցնել նոր նախագիծ. Այն պետք է վերահսկել. սիրահարվածության փուլից հետո գալիս է մոտիվացիայի անկման և նույնիսկ անտարբերության շրջան։ Այս պահին սանգվինիկ մարդը կարող է անցնել նոր բիզնեսի՝ դեռ չավարտելով իր սկսած նախագիծը:

Սանգվինիկ մարդը լավ ստրատեգ է և քաղաքական գործիչ: Նա հաճախ ոչ ֆորմալ բիզնեսի ղեկավար է թիմում, բայց միշտ աջակցում է պաշտոնական ղեկավարին՝ առանց նրա հետ մրցելու: Սանգվինիկ մարդը սպասում է թեւերի մեջ: Բայց նա երկար չի սպասի. եթե մեկ այլ ընկերություն առաջարկի նրան կարիերայի ավելի լավ հեռանկարներ, նա կհեռանա:

Ֆլեգմատիկ մարդ

Նման ենթակայի մասին ասում են. «Լավ մարդ և աշխատող, պարտավորեցնող և պատասխանատու, բայց առանց նախաձեռնության»։ Նա շատ բան գիտի և կարող է անել, կոմպետենտ է և կրթված, բայց կենտրոնացած է կատարողական աշխատանքի վրա և նոր գաղափարներ ու նախագծեր չի առաջարկի։

Նման աշխատակցին ավելի լավ է օգտագործել աշխատանքի միապաղաղ ոլորտներում, որտեղ մանրակրկիտություն և մանրակրկիտություն է անհրաժեշտ: Նա լավ գլուխ կհանի մեծ քանակությամբ տեղեկատվության վերլուծության խնդիրներից և կկատարի նույնական և սովորական գործողություններ: Առաջադրանք ձեւակերպելիս նրան պետք է ժամանակ տալ հարցերի, քննարկման, գրառումների համար։

Նրան պետք է բավականաչափ ժամանակ տրամադրել առաջադրանքը հասկանալու և այն ավարտելու համար: Պետք չէ շտապել։ Աշխատանքային ոլորտներ, որտեղ դա անհրաժեշտ է բարձր արագությունիսկ մարդամոտությունը, ավելի լավ է չդնել:

Որևէ ենթակայի խառնվածքը «կոտրելը» իմաստ չունի. միեւնույն է, ոչինչ չի ստացվի։ Խոլերիկ մարդը կշտապի ու կսխալվի, ֆլեգմատիկը՝ դանդաղ, բայց ուշադիր։ Կառավարման արվեստը աշխատակիցների համար ճիշտ տեղը գտնելն է և արդյունավետորեն օգտագործել նրանց ուժեղ կողմերը՝ ի շահ ընկերության:

Ֆլեգմատիկ մարդուն, որը հաճախ «գործընթացի մարդ» է, պետք է վերահսկվի և խթանվի կոնկրետ արդյունքի հասնելու համար: Պատասխանատու և պարտավորված ֆլեգմատիկ մարդը կձգտի ավարտել առաջին գործը և անցնել հաջորդ գործին։

Զուսպ ու հանգիստ ֆլեգմատիկ մարդիկ արժեքավոր ռեսուրս են ընկերության համար։ Այո, նրանք «հեղափոխականներ» կամ նորարարներ չեն, ինչպես խոլերիկները։ Սակայն հենց նրանք են կազմում ընկերությանը նվիրված կայուն աշխատողների կոնտինգենտը։ Երբ ընկերությունը չի անհանգստանա ավելի լավ ժամանակներ, ֆլեգմատիկ մարդիկ են, ովքեր համբերատար կսպասեն ճգնաժամից դուրս գալու ելքին և ղեկավարության հետ կուրախանան նոր հաջողություններով։

Խոլերիկ

Անմիջական ղեկավարի համար նման խառնվածք ունեցող ենթական մի կողմից հաջողություն է, մյուս կողմից՝ ուժի փորձություն։ Խոլերիկ աշխատողը ակտիվ է, նախաձեռնող և եռանդուն: Նրան պետք չէ դրդել, փորձարկել կամ հատուկ դրդել աշխատել. նա ինքնամփոփված է հաջողության և ձեռքբերումների համար: Սա հավակնոտ մասնագետ է։ Նրա հիմնական կարիքը նոր տեղեկատվության և նոր փորձի կարիքն է: Սիրում է սովորել և միշտ ձգտում է կատարելագործել կարողությունները: Այնուամենայնիվ, մենեջերի համար նման աշխատողը ի վերջո դառնում է լուրջ մրցակից:

1.3. Կազմակերպության նորմերի նկատմամբ վերաբերմունքի բնույթը

Ավտորիտար անհատականություն . Ավտորիտար անձնավորությունը հավատում է հնազանդությանը և հեղինակության նկատմամբ հարգանքին, և որ ուժեղը պետք է առաջնորդի թույլերին: Այս տեսակի անհատները չափազանց մտահոգված են իշխանության գաղափարով, ինչը բացատրվում է այն համոզմունքով, որ որոշ մարդիկ ավելի լավն են, քան մյուսները և պետք է առաջնորդեն մյուսներին:

Հիերարխիկ կարգի հանդեպ հավատքի պատճառով ավտորիտարները լավ ենթականեր են դառնում, եթե հարգում են ևընդունիր շեֆին. Այնուամենայնիվ, նրանց հետ կապելը կարող է դժվար լինել: Իսկական ավտորիտարները հակված են օգտվել այլ մարդկանցից, և Լավագույն միջոցըաշխատեք նրանց հետ. հնարավորության դեպքում հաստատեք ձեր սեփական ուժը: Անհատականության այս տեսակը դժվար թե հարմար լինի մի ընկերության համար, որը փորձում է ավելի ժողովրդավարական մեթոդներ կիրառել, որոնք որոշումների կայացման մեջ ներգրավում են աշխատակիցներին:

Բյուրոկրատական ​​անհատականություն. Անձի հայացքները և արժեքային համակարգը կարող են նախատրամադրել նրան ընդունելու կանոնները, նորմերը և կարգը որպես կազմակերպությունների կառավարման միջոց: Բայց բյուրոկրատական ​​անհատականությունը հատկապես կարևորում է հիերարխիան, կանոններին հավատարիմ մնալը և անանձնական և պաշտոնական հարաբերությունները: Բյուրոկրատական ​​անձնավորությունը կարծում է, որ ավելի քիչ փորձառու աշխատակիցները պետք է տեղափոխվեն ավելի փորձառու աշխատակիցների, իսկ ավելի բարձր տարիքի մարդիկ պետք է ունենան որոշումներ կայացնելու արտոնություն: Կազմակերպությունում աշխատող մարդիկ պետք է կազմակերպության շահերը վեր դասեն անձնական շահերից: Ուժեղ բյուրոկրատական ​​անհատականությունը լավ տեղավորվում է ռազմական կազմակերպությունների մեջ և իրեն ավելի լավ է զգում այնտեղ, որտեղ պահպանվում են կանոններ, կարգ ու կանոններ:

Անհատականության այս տեսակ ունեցող անհատները հարմար են որպես մենեջերներ սովորական, միապաղաղ, կազմակերպված աշխատանքի համար:

Մաքիավելյան. Մաքիավելիզմը հասկացություն է, որը բխում է Նիկոլո Մաքիավելիի ստեղծագործություններից։ Նա արդարացրեց մարդկանց մանիպուլյացիայի քաղաքականությունը և այն մարտավարությունը, որը կիրառում են մանիպուլյատորներն իրենց հակառակորդների դեմ՝ պետությունն ուժեղացնելու նպատակով։

Մաքիավելականները կապված են առաջնորդության ցանկության հետ: Մարդիկ, ովքեր արտահայտում են այս հատկանիշները, ակնհայտորեն բարձր ինքնագնահատական ​​ունեն, ինքնավստահ են և գործում են իրենց շահերից ելնելով։ Նրանք համարվում են սառնասիրտ և հաշվարկող; նրանք փորձում են օգտագործել այլ մարդկանց և դաշնակիցներ գտնել իշխանության մեջ գտնվողների մեջ՝ իրենց նպատակներին հասնելու համար։ Նման մարդիկ կարող են ստել, խաբել և վտանգել իրենց հեղինակությունը. նրանք կարծում են, որ նպատակն արդարացնում է միջոցները: Իսկական մաքիավելիստը նույնիսկ իրեն մեղավոր չի զգում՝ կարողանալով զերծ մնալ իր գործողությունների հետևանքներից:

Բացի այդ, մաքիավելյանները հակված են շռայլել կեղծ կամ չափազանցված գովասանքները՝ այլ մարդկանց շահարկելու համար: Նրանք փորձում են չազդվել ընկերության, հավատարմության ևվստահություն. Սա Մաքիավելականներին զգալի առավելություն է տալիս նրանց նկատմամբ, ովքեր գնահատում են բարեկամությունն ու վստահությունը:

Մաքիավելիստները գիտեն՝ ինչպես ընտրել այն պայմանները, որոնցում գործում է իրենց տրամաբանությունը՝ դեմ առ դեմ շփում, զգացմունքային, անորոշ իրավիճակներ։ Առանց զգացմունքներից շեղվելու՝ նրանք կարողանում են հանգիստ կորցնել իրենց ազդեցությունը իշխանության վակուումում կամ անսովոր իրավիճակներում։ Մաքիավելիզմը տարածված է ժամանակակից հասարակության մեջ

1.4. Անհատականության տեսակները վերահսկման աղբյուրի հետ կապված

Մարդկանց կարելի է բաժանել երկու կատեգորիայի՝ կախված նրանից, թե արդյոք նրանք հավատում են, որ իրենց հետ կատարվողը կարգավորվում է դրսից, թե ներսից, այսինքն. սեփական ջանքերով։ Մարդը, ով հավատում է, որ իր ամենակարևոր գործողությունները վերահսկվում են այլ մարդկանց կողմից, մարդ էվերահսկման արտաքին աղբյուր. Եթե, ընդհակառակը, նա հավատում է, որ վերահսկում է իր գործողությունները, ապա նրան կարելի է բնութագրել որպես անձվերահսկման ներքին աղբյուր. Վերահսկողության ներքին աղբյուրը կապված է անկախության անհրաժեշտության, ինչպես նաև աշխատանքին ավելի լավ հարմարվելու հետ՝ բավարարվածության, սթրեսի կառավարման, աշխատանքի ներգրավվածության և ակտիվության առումով: Նման մարդիկ նաև մեծ կենտրոնացածություն են ցուցաբերում աշխատանքի վրա։ Վերահսկողության աղբյուրը հետևանքներ ունի աշխատողների ընտրության, վերապատրաստման և ղեկավարության դերերի կամ այլ իրավիճակներում նշանակելու համար: Կարծիք կա, որ վերահսկողության աղբյուրների անցումը ներքինից արտաքինին կարող է ազդել աշխատանքի նկատմամբ հետաքրքրության մակարդակի վրա։ Աշխատանքի նկատմամբ հետաքրքրությունը նվազում է, և դրա հետ մեկտեղ նվազում է արտադրողականությունը։

Վերաբերմունքի կանոնները և վերահսկողության այլ պրակտիկաները կարող են փոխազդել վերահսկողության աղբյուրի հետ՝ ազդելու աշխատողի մոտիվացիայի մակարդակի վրա: Երբ մարդու վերահսկողական կողմնորոշումն անհամատեղելի է շրջակա միջավայրի հետ, հնարավոր են տարբեր ռեակցիաներ։ Վերահսկողության արտաքին աղբյուր ունեցող անհատները կարող են բացասաբար արձագանքել առաջադրանքներին կամ աշխատանքներին, որոնք պահանջում են անկախ գործողություններ: Հետևաբար, նրանք կարող են դիմակայել աշխատանքը հարստացնելու կամ դրա որակը բարելավելու ջանքերին՝ ներմուծելով լրացուցիչ ինքնավարություն և որոշումներ կայացնելու պատասխանատվություն:

1.5. Ձեռքբերման, պատկանելության և ուժի կարիք

Դեյվիդ ՄաքՔլելլանդը լայնածավալ հետազոտություն է կատարել երեք հատկանիշների վերաբերյալ, որոնք առկա են բոլոր մարդկանց մոտ, թեև տարբեր աստիճանի.

Ձեռքբերումների մեծ կարիք ունեցող մարդիկ իրենց վրա են վերցնում կատարման խնդիրը բարդ առաջադրանքներև միևնույն ժամանակ սահմանել իրենց աշխատանքի բարձր չափանիշները: Նրանք սիրում են լինել այնպիսի իրավիճակներում, երբ կարող են պատասխանատվություն ստանձնել կատարվածի համար, սիրում են իրենց համար հստակ նպատակներ դնել, պատրաստակամորեն ընդունում են անձնական պատասխանատվությունը ստացած արդյունքների համար և ցանկանում են վերադարձնել իրենց աշխատանքի արդյունքները: Զարմանալի չէ, որ նման մարդկանց հաճախ կարելի է գտնել այնպիսի աշխատանքներում, որոնք օգնում են նրանց բավարարել նվաճումների իրենց ուժեղ ցանկությունը։ Իր հետազոտության ընթացքում ՄակՔլելլանդը պարզել է, որ ձեռնարկատերերը և մենեջերները հատկապես հավանական է, որ լինեն մարդիկ, ովքեր ունեն ձեռքբերումների մեծ կարիք: Նա պարզել է, որ, օրինակ, քոլեջն ավարտելուց տասը տարի անց, այն ուսանողները, ովքեր ցույց են տվել ձեռքբերումների բարձր կարիք, ավելի հավանական է, որ զբաղեցնեն ձեռնարկատիրական պաշտոններ, քան նրանք, ովքեր նվաճումների ցածր կարիք ունեին: Ի լրումն, արդյունավետ մենեջերները, ովքեր մեծ կարիք ունեն ձեռքբերումների, հաճախ ունենում են առաջադրանքի ուժեղ կողմնորոշում և, ընդհանուր առմամբ, պատրաստ են ողջամիտ ռիսկի դիմել:

Պատկանելության մեծ կարիք ունեցող մարդիկ հատկապես մտահոգված են այլ մարդկանց հետ լավ հարաբերություններ հաստատելով և պահպանելով: Նրանք ոչ միայն ցանկանում են իրենց սիրել, այլև ձգտում են լավ հարաբերություններ հաստատել բոլորի հետ, ում հետ կյանքում ճանապարհներ են անցնում: Ինչպես կարող եք ողջամտորեն ակնկալել, նրանք հաճույք են ստանում խմբերով աշխատելուց, սովորաբար շատ արձագանքում են այլ մարդկանց զգացմունքներին և հակված են խուսափել այնպիսի գործողություններից, որոնք հանգեցնում են միջանձնային կոնֆլիկտի: Կազմակերպություններում պատկանելության մեծ կարիք ունեցող մարդիկ, ամենայն հավանականությամբ, կհայտնվեն այնպիսի աշխատանքներում, որոնք պահանջում են ինտենսիվ սոցիալական փոխազդեցություն: Չնայած նրանք լավ թիմի անդամներ են, մենեջերը միշտ չէ, որ ցանկանում է, որ խումբը կազմված լինի ամբողջովին պատկանելության մեծ կարիք ունեցող մարդկանցից, քանի որ նման խումբը կարող է ավելի շատ մտահոգված լինել լավ միջանձնային հարաբերություններ ստեղծելով և պահպանելով, քան իրեն հանձնարարված խնդիրները լուծելով: . Պատկանելության մեծ կարիք ունեցող մարդիկ կարող են նաև ավելի քիչ արդյունավետ լինել այն իրավիճակներում, երբ նրանք պետք է գնահատեն ուրիշներին, քանի որ նրանք հաճախ դժվարանում են բացասական տեղեկատվություն հաղորդել գործընկերոջը կամ ենթակաին, այսինքն. կատարել այնպիսի գործողություն, որը կարող է խաթարել միջանձնային հարաբերությունները:

Իշխանության մեծ կարիք ունեցող մարդիկ արտահայտում են ուրիշների վրա հուզական և վարքային վերահսկողություն կամ ազդեցություն գործադրելու ուժեղ ցանկություն: Դուք, ամենայն հավանականությամբ, կգտնեք այդպիսի մարդկանց այնպիսի պաշտոններում, ինչպիսիք են ղեկավարը կամ ղեկավարը, որոնք պահանջում են, որ մարդը ազդի ենթակաների վրա: Իշխանության մեծ կարիք ունեցող մարդիկ իրականում կարող են ավելի արդյունավետ լինել որպես առաջնորդներ, քան իշխանության ցածր կարիք ունեցող մարդիկ:

Ձեռքբերման, պատկանելության և ուժի կարիքների ո՞ր համակցությունն է հանգեցնում ավելի բարձր մոտիվացիայի և ավելի բարձր կատարողականի: Թեև կարող է թվալ, որ բարձր կառավարչական արդյունավետություն ապահովելու համար կարևոր է բոլոր երեք հատկանիշների վրա բարձր գնահատականներ ստանալ, հետազոտությունը ցույց է տալիս, որ ղեկավարները նախ պետք է ունենան նվաճումների և ուժի մեծ կարիք: Պատկանելության մեծ կարիքը չի կարող լավ որակ լինել ղեկավարների համար. ենթակաների գործունեությունը ավելի բարձր արդյունքների հասնելու համար ուղղորդելու փոխարեն ղեկավարները կարող են փորձել շահել նրանց սերը: Կառավարիչների արդյունավետության վերաբերյալ նման հետազոտության արդյունքները հիմնականում արտացոլում են ցածր և միջին մակարդակի ղեկավարների աշխատանքը: Ընկերությունների ղեկավարների և թոփ մենեջերների համար իշխանության կարիքը կարծես գերիշխում է բոլոր մյուսների նկատմամբ և մեծապես որոշում է նրանց հաջողությունը:

1.6. Աշխատողների սոցիալ-ժողովրդագրական բնութագրերի և անձնական որակների ազդեցությունը աշխատանքային գործունեության վրա

Դիտարկենք կապը մարդու անհատական ​​հատկանիշների և ամենակարևոր գործոններըդրա կատարումը` շրջանառություն, բացակայություն, աշխատանքի արտադրողականություն և աշխատանքից բավարարվածություն:

Տարիք . Տարիքային կախվածություն թվարկված գործոններըակնկալվում է, որ մարդկային գործունեությունը կաճի հաջորդ տասնամյակում: Սա բացատրվում է առնվազն երեք պատճառով. մենեջերների մեծ մասի համոզմունքը, որ աշխատանքի արդյունավետությունը նվազում է տարիքի հետ; ծերացող աշխատուժ; աշխատող կենսաթոշակառուների համար օրենքով թույլատրված կենսաթոշակների պահպանում՝ որոշակի տարիքը լրանալուց հետո պարտադիր կենսաթոշակի անցնելու պահանջի բացակայության դեպքում։ Ինչպե՞ս է աշխատողի տարիքը իրականում ազդում աշխատողների շրջանառության, բացակայությունների, արտադրողականության և աշխատանքից բավարարվածության վրա: Որքան մեծանում է մարդը, այնքան քիչ է հավանականությունը, որ նա (ցանկանում է թողնել ծխելը, քանի որ տարիքի հետ ավելի ու ավելի է դժվարանում գտնել նոր աշխատանք. Բացի այդ, տարեց մարդիկ նախընտրում են չհեռանալ կազմակերպությունից՝ հաշվի առնելով աշխատանքի վետերաններին հասանելի մի շարք սոցիալական արտոնություններ, ստաժի բոնուսներ և այլն: Այսպիսով, տարեց աշխատակիցների շրջանառությունը շատ ավելի ցածր է, քան նրանց երիտասարդ գործընկերների շրջանում:

Հետազոտությունները ցույց են տալիս, որ տարեց աշխատողների շրջանում չհիմնավորված բացակայությունների թիվն իսկապես ավելի քիչ է, բայց հիվանդության պատճառով բացակայությունների թիվը մեծ է:

Համատարած կարծիք կա, որ աշխատանքի կատարողականությունը նվազում է տարիքի հետ, քանի որ ռեակցիայի սրությունը, ուժը և շարժողական համակարգումը նվազում են տարիքի հետ: Այնուամենայնիվ, սա այնքան էլ ճիշտ չէ: Հետազոտությունները ցույց են տալիս, որ տարիքը և աշխատանքի կատարողականը կապ չունեն: Սա վերաբերում է բոլոր տեսակի աշխատանքներին, ինչպես բարձր, այնպես էլ ցածր որակավորում ունեցողներին: Սրանից բխում է բնական եզրակացություն. աշխատանքի տեսակների մեծ մասի պահանջները միշտ չէ, որ որոշվում են ֆիզիկական հմտությամբ և փոփոխվում են աշխատողի տարիքի պատճառով: Ավելին, եթե նույնիսկ տարիքի պատճառով աշխատանքի արտադրողականության որոշակի նվազում է նկատվում, դա կարող է լավ փոխհատուցվել աշխատողի փորձով։

Աշխատանքից գոհունակության և տարիքի միջև կապը: Բազմաթիվ ուսումնասիրություններ ցույց են տվել, որ այն դրական է առնվազն մինչև կենսաթոշակային տարիքը։ Այնուամենայնիվ, ժամանակակից տեխնոլոգիական փոփոխությունները (օրինակ՝ համակարգչայինացումը) կարող են փոխել այս իրավիճակը, և տարեց աշխատողների աշխատանքից բավարարվածությունը, հավանաբար, ավելի ցածր կլինի, քան երիտասարդ աշխատողներինը:

Հատակ. Կան բազմաթիվ տեսակետներ տվյալ աշխատավայրում այս կամ այն ​​սեռի աշխատողների առաջնահերթության վերաբերյալ:

Տղամարդկանց և կանանց վերլուծական կարողությունների, որոշումներ կայացնելու կարողությունների, մոտիվացիայի, առաջնորդության հմտությունների, հաղորդակցման հմտությունների և սովորելու կարողությունների միջև տարբերություններ չեն հայտնաբերվել: Միևնույն ժամանակ, ըստ հոգեբանների հետազոտությունների, կանայք ավելի օրինապաշտ են, իսկ տղամարդիկ՝ ավելի ագրեսիվ և ավելի կենտրոնացած հաջողության վրա, թեև, այնուամենայնիվ, այդ տարբերություններն այնքան էլ էական չեն։

Հետևում վերջին տարիներըԱճել է աշխատող կանանց տեսակարար կշիռը, և պետք է հաշվի առնել, որ տղամարդկանց և կանանց արտադրողականության էական տարբերություն չկա։ Նմանապես, որևէ ցուցում չկա, որ աշխատողի սեռը ազդում է նրա աշխատանքից բավարարվածության վրա:

Ինչ վերաբերում է աշխատակիցների շրջանառությանը, որոշ հետազոտողներ կարծում են, որ կանայք ավելի բարձր ցուցանիշ ունեն, սակայն բավարար տեղեկատվություն չկա իմաստալից եզրակացություններ անելու համար:

Բացակայության ուսումնասիրությունը ցույց է տվել, որ կանայք միանշանակ ավելի բարձր ցուցանիշներ ունեն, քան տղամարդիկ: Այս փաստի ամենատրամաբանական բացատրությունն այն է, որ մեր հասարակությունը պատմականորեն կնոջ վրա է դրել կենցաղային և ընտանեկան բոլոր պարտականությունները: Սակայն վերջին տարիներին փոփոխությունների է ենթարկվում կնոջ ավանդական դերը միայն որպես տան պահապան, երեխաների ուսուցիչ և խոհանոցում տնային տնտեսուհի։ Ավելի ու ավելի շատ տղամարդիկ են հետաքրքրվում տան խնդիրներով և երեխաների դաստիարակությամբ։

Ընտանեկան կարգավիճակը . Աշխատողի ընտանեկան կարգավիճակի ազդեցությունը նրա հիմնական ցուցանիշների վրա աշխատանքային գործունեությունայն լավ ուսումնասիրված չէ, սակայն որոշ ուսումնասիրություններ ցույց են տալիս, որ ամուսնացած աշխատողներն ավելի քիչ բացակայում են աշխատանքից, ավելի քիչ հավանական է, որ թողնեն աշխատանքը և ավելի գոհ են իրենց աշխատանքից:

Ամուսնությունը մարդու վրա պարտադրում է ավելի շատ պարտականություններ, ուստի կայուն և կայուն աշխատանքը նրա համար դառնում է արժեքավոր և կարևոր:

Իհարկե, այս արդյունքները լիովին արդարացված չեն: Բացի այդ, կան հետագա հետազոտության այլ թեմաներ. ամուսնալուծության ազդեցությունը աշխատողների կատարողականի և աշխատանքից բավարարվածության վրա; քաղաքացիական ամուսնության առավելություններն ու թերությունները և այլն:

Կախված անձանց թիվը . Այս հարցի հետ կապված հնարավոր չէ նաև հստակ եզրակացություններ անել։ Կանանց բացակայությունների վիճակագրությունը հիմնականում պայմանավորված է երեխաների խնամքի անհրաժեշտությամբ: Կա նաև դրական կապ աշխատանքից բավարարվածության և կախյալների առկայության միջև: Ինչ վերաբերում է աշխատակիցների շրջանառությանը, հետազոտության արդյունքները տարբեր են. որոշ հետազոտողներ պնդում են, որ երեխաներ ունենալը մեծացնում է շրջանառությունը, իսկ մյուսները հակառակ տեսակետն ունեն:

Աշխատանքային փորձ կազմակերպությունում . Ոչ մի հիմք չկա ենթադրելու, որ ավելի շատ աշխատանքային փորձ ունեցող մարդիկ ավելի արդյունավետ են:

Աշխատանքային փորձը հակադարձ կապ ունի բացակայության հետ: Նմանապես, պաշտոնավարումը և շրջանառությունը հակադարձ փոխկապակցված են: Ավելին, աշխատանքային ստաժը ապրանքաշրջանառության միտումների կարևորագույն կանխատեսողներից մեկն է:

կարողություններ

Անհատի լիարժեք կարողությունները բաղկացած են երկու բաղադրիչից՝ ինտելեկտուալ և ֆիզիկական:

Ինտելեկտուալ կարողություններ . Մարդու ինտելեկտուալ կարողությունները թույլ են տալիս մտավոր գործողություններ իրականացնել։ Կան բազմաթիվ թեստեր, որոնք թույլ են տալիս որոշել մարդու ինտելեկտուալ հնարավորությունները. դրանք այսպես կոչված IQ թեստերն են: Դրանց օգնությամբ գնահատվում են հաշվողական ունակությունները, տարածական երևակայությունը, որոշումների կայացման արագությունը, տրամաբանությունը, հիշողությունը, ընդհանուր էրուդիցիան և այլն։Հարկ է ընդգծել, որ չնայած բաց տպագրության և համակարգչային ծրագրերի միջոցով թեստերի լայն կիրառմանը, միայն պատրաստված մասնագետը։ կարող է ճիշտ օգտագործել դրանք: Բացի այդ, 10 բարձր միավորը չի նշանակում, որ աշխատողը բարձր արդյունավետություն ունի:

Ֆիզիկական ունակություններ . Այնքանով, որքանով ինտելեկտուալ կարողությունը կարևոր է մտավոր աշխատանք կատարելու համար, ֆիզիկական կարողությունը կարևոր է ոչ այնքան հմուտ աշխատանք կատարելու համար: Պետք է գնահատել աշխատողի այս կարողությունները, ում մասնագիտությունը պահանջում է տոկունություն, ձեռքի ճարտարություն և այլն։

Ֆիթնես աշխատանքի համար. Ինչպես արդեն ցույց է տրվել, աշխատանքի տարբեր տեսակները տարբեր պահանջներ են ներկայացնում աշխատողների կարողությունների նկատմամբ: Հետևաբար, աշխատանքի արդյունավետությունը մեծանում է, երբ աշխատողի կարողությունները և աշխատանքի պահանջները համընկնում են:

Եթե ​​աշխատողի կարողությունները զգալիորեն գերազանցում են աշխատանքի պահանջները, ապա աշխատանքի կատարողականը, ամենայն հավանականությամբ, կհամապատասխանի պահանջներին, բայց կազմակերպչական անարդյունավետություն կառաջանա, և աշխատողի աշխատանքից բավարարվածությունը կարող է ցածր լինել: Չնայած լավ եկամուտ, նրանց կարողությունների օգտագործման սահմանափակումները կարող են հիասթափության վիճակ առաջացնել աշխատողի մոտ։

Ինքնավստահություն .

Ոմանք իրենց ճակատագրի տերն են համարում, մյուսները կարծում են, որ ամեն ինչ կախված է պատահականությունից։

Մարդկանց առաջին տեսակին անհատներ կանվանենք ներքին կազմակերպում, կամ ներքին, իսկ երկրորդ տեսակի մարդիկ՝ արտաքին։ Հաստատվել է, որ արտաքիններն ավելի քիչ գոհ են իրենց աշխատանքից, ավելի շատ են բացակայում և ավելի քիչ են ներգրավված աշխատանքի մեջ, քան ներքինը:

Դա, հավանաբար, պայմանավորված է նրանով, որ, իրենց կարծիքով, կազմակերպությունում իրենցից ոչինչ կախված չէ։ Ներքինները նույն իրավիճակներում ապավինում են սեփական ուժերին և տհաճ իրավիճակներում ոչ մեկին չեն մեղադրում, բացի իրենցից: Բացի այդ, ներքին մարդիկ, ովքեր դժգոհ են իրենց աշխատանքից, ավելի հաճախ են հեռանում, քան մյուսները:

Հետաքրքիր են այս երկու տեսակի մարդկանց բացակայությունների ուսումնասիրության արդյունքները։ Ներքին մարդիկ, ովքեր կարծում են, որ իրենց առողջությունը կախված է միայն իրենցից և իրենց սովորություններից, վերաբերվում են իրենց ավելի պատասխանատու կերպով և ավելի քիչ վատ սովորություններ ունեն: Սա հանգեցնում է ավելի քիչ դժբախտ պատահարների և, որպես հետևանք, աշխատանքից ավելի քիչ բացակայությունների, այսինքն. պակաս բացակայություն.

Ինքնավստահության և աշխատողների շրջանառության միջև ուղղակի կապ չկա: Մի կողմից, ներքինները հակված են գործողություններ ձեռնարկելու դժգոհության դեպքում և, հետևաբար, բավականին հեշտությամբ հեռանում են կազմակերպությունից: Մյուս կողմից, նրանք հակված են լավ աշխատել աշխատանքի մեջ և, հետևաբար, ավելի գոհ են դրանից:

Ակնհայտ է նաև, որ ներքին սարքերն ավելի լավ են աշխատում, բայց որոշ ոլորտներում։ Նրանք որոշումներ կայացնելուց առաջ ավելի մանրակրկիտ որոնում և վերլուծում են տեղեկատվություն, ավելի ակտիվ են նպատակներին հասնելու համար և ավելի մեծ վերահսկողություն ունեն կազմակերպչական միջավայրի վրա: Հետևաբար, ինտերիերը գերազանցում են կազմակերպչական գործունեության հետ կապված բարդ առաջադրանքների կատարմանը, ինչպես նաև դրան մասնագիտական ​​աշխատանք, որը պահանջում է տեղեկատվության բարդ մշակում և վերլուծություն: Բացի այդ, ներքինը ավելի հարմար է այն աշխատանքի համար, որը պահանջում է նախաձեռնություն և գործողությունների անկախություն: Այնուամենայնիվ, արտաքիններն ավելի հնազանդ և կարգապահ են: Ահա թե ինչու նրանք պետք է գերազանցեն այնպիսի աշխատատեղերում, որոնք լավ կառուցված են և նախատեսված են հաջողության հասնելու համար, և որոնք մեծապես ապավինում են ուրիշների ներդրումներին:

Ձեռքբերման կողմնորոշում (նպատակային): Ինչպիսի՞ աշխատանք են լավագույնս անում ձեռքբերումներին ուղղված մարդիկ: Բավականին բարդ՝ արագ արդյունքներ տալով և աշխատողին թույլ տալով վերահսկել իր առաջընթացը։ Ենթադրվում է, որ ձեռքբերումներին միտված մարդիկ հաջողության կհասնեն առևտրի, պրոֆեսիոնալ սպորտի, մենեջմենթի, այլ ոչ թե հավաքման գծում կամ գրասենյակում: Այսպիսով, նրանք կարող են ոչ այնքան արագ գործել, որքան մյուս աշխատակիցները, բայց նրանք լավագույնս անում են բարձր ցցերի առաջադրանքները, որոնք դժվար են և հստակ արձագանք են տալիս:

Ինքնագնահատական - ահա թե ինչքանով է մարդ տածում իր հանդեպ սերը: Այս որակի և կազմակերպչական վարքագծի միջև կապի հետազոտությունը հետաքրքիր արդյունքներ է տվել: Ինքնագնահատականի բարձր զգացում ունեցող աշխատակիցները կարծում են, որ նրանք ունեն մեծ ունակություններ և հետևաբար պետք է հաջողության հասնեն աշխատանքում։ Նրանք ավելի հեշտ են ռիսկի դիմում աշխատանք ընտրելիս, նախընտրում են ոչ ստանդարտ աշխատանքը և ավելի քիչ են ենթարկվում ուրիշների ազդեցությանը։ Նրանք կարող են հաջողությամբ օգտագործվել ղեկավար պաշտոններում, և, որպես կանոն, գոհ են իրենց աշխատանքից։

Ինքնատիրապետում. Ինքնտիրապետման բարձր զարգացած զգացում ունեցող անհատները լավ են հարմարվում արտաքին իրավիճակներին և հեշտությամբ հարմարեցնում իրենց վարքը: Նրանք կարողանում են հաղթահարել հակասությունները իրենց անձնական շահերի և բիզնեսի շահերի միջև։ Ցածր ինքնատիրապետում ունեցող մարդիկ նման ճկունություն և վարքագիծ չեն ցուցաբերում։

Ռիսկի դիմելը բնութագրում է այն մարդկանց, ովքեր ձգտում են օգտագործել հաջողության հասնելու հնարավոր բոլոր հնարավորությունները: Այս որակով մարդիկ ավելի համարձակ որոշումներ են կայացնում և դրա համար ավելի քիչ տեղեկատվություն են օգտագործում:

Գլուխ 2.1. Կազմակերպությունում անհատական ​​վարքի կառավարում

Վարքագծի կառավարումը կազմակերպությունում մարդկանց վարքագծի սկզբունքների և նորմերի ձևավորման միջոցառումների համակարգ է, որը թույլ է տալիս կազմակերպությանը ընդունել իր նպատակներին հասնել տվյալ ժամկետում ընդունելի ծախսերով:

Աշխատակիցների վարքագծի ձևերը կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար աշխատողների վարքագծի ձևեր են: Դրանք իրականացվում են մի քանի փուլով.

Փուլ 1 – բացահայտել վարքագծի ձևերը՝ կապված աշխատանքային գործունեության հետ, որոնք անհրաժեշտ են ընդունված ռազմավարության իրականացման համար

Փուլ 2 – գործունեության յուրաքանչյուր տեսակի վերլուծություն՝ ըստ քանակական և որակական բաղկացուցիչ տարրերի, համապատասխան տեսակի գործունեություն իրականացնող աշխատողների վարքագծի տարրերի չափում (աշխատավայրից բացակայություն, ընդմիջումների ժամանակ ուշացումներ, ծխելու ընդմիջումներ և այլն):

Փուլ 3 – միջամտության ռազմավարության մշակում, այսինքն. մշակվում է երկարաժամկետ պլանաշխատողների պահանջվող վարքագծի ձևավորում.

Աշխատողի վրա բարդ ազդեցությունը ներառում է միջոցառումների համակարգ.

անհատականության վերաբերմունքը փոխելու ուղիներ

տարբեր մոտիվացիոն համակարգերի կիրառում

Խմբի վարքագծի վրա ազդելու մեթոդներ

մասնագետների և մենեջերների աշխատանքային հմտությունները բարելավելու համար դասընթացների անցկացում

մասնագետի կարիերայի կառավարում - համակարգ՝ մասնագետին կազմակերպություն տեղափոխելու համար՝ նրա նպատակներին, հնարավորություններին և ցանկություններին համապատասխան և հաշվի առնելով կազմակերպության նպատակներն ու խնդիրները.

կազմակերպչական կարգավորում – աշխատանքային պարտականությունների հստակ ձևակերպում

Աշխատողի վրա ազդելու ընդհանուր ձևը նրան մեծ վստահություն ապահովելու հնարավորությունն է՝ որպես կազմակերպությունում արժեհամակարգ ստեղծելու հիմք։

1. Նպատակների սահմանումը որպես անհատական ​​վարքի կառավարման մեխանիզմ

Անհատական ​​մակարդակում կազմակերպչական փոխգործակցության հիմնական նպատակն է խրախուսել աշխատողին ավելի լավ կատարել հանձնարարված խնդիրները:

Խնդրի հայտարարության առանձնահատկությունները և դրա լուծումը այն իրավիճակային գործոններից են, որոնք ազդում են կազմակերպությունում տվյալ անձի կատարողականի ցուցանիշների վրա: Եթե ​​նպատակը ընկալվում է որպես իրագործելի առանց որևէ ջանքի կամ գործնականում անհասանելի, դա չի առաջացնում մոտիվացիա և դրական արձագանք:

Նպատակները պետք է լինեն.

Կոնկրետ – հստակ նշված

Չափելի - ենթադրում է չափանիշների առկայություն, որոնք կարող են որոշել՝ նպատակը հասել է, թե ոչ

Ձեռքբերելի - օգտագործվում է որպես խնդիրների լուծման խթան, հաջողության հասնելով առաջ շարժվելու համար

Արդյունքների վրա հիմնված նպատակներ - պետք է բնութագրվեն ոչ թե կատարված աշխատանքի, այլ արդյունքի հիման վրա

Հարաբերական որոշակի ժամանակաշրջանի հետ - իրագործելի է որոշակի ժամանակային հարթությունում

Կազմակերպությունում փոխգործակցության հաջողությունը կախված է նրանից, թե որքանով է մարդը բաց թիմի համար և կարողանում է հետադարձ կապ ստանալ: Այս փոխազդեցությունը ցուցադրելու համար օգտագործվում է այնպիսի գործիք, ինչպիսին է Johari պատուհանը: Սա մի մոդել է, որը ցույց է տալիս, թե որքան ինքնագիտակ է մարդը.

Վերևի ձախ «բաց պատուհանը» տեղեկատվություն է, որը մենք գիտենք մեր մասին և ներկայացնում ենք այն ուրիշներին (անուն, սովորություններ և այլն):

Ներքևի ձախ «փակ պատուհան» - տեղեկատվություն, որը մենք չենք կիսում ուրիշների հետ

Վերին աջ «կույր պատուհան» - տեղեկատվություն, որը հայտնի է ուրիշներին, բայց անհայտ է մեզ

Ներքևի աջ «անհայտ պատուհան» - մեզ անհայտ տեղեկատվություն3 կամ այլոց

Անհատական ​​վարքագիծը կառավարելիս պետք է աշխատանք տարվի կույր և անհայտ պատուհանները փոխելու ուղղությամբ, անհրաժեշտ է տեղեկատվություն փոխանցել այդ պատուհաններից բաց կամ փակ պատուհան:

Կազմակերպչական վարքագծի անհատական ​​մակարդակում նպատակների արդյունավետության հասնելու խնդիրը լուծելիս կարևոր է նաև ղեկավարի և աշխատողի միջև փոխգործակցության 5 փուլեր հաստատել.

Խնդրի ձևակերպում

Իրականության հետախուզում ներկա իրավիճակը

Նպատակին հասնելու հնարավորությունների ցանկի ձևավորում

Գործողությունների պլանի մշակում

Պլանի իրականացում

Այս մոտեցումը մեթոդաբանության հիմքն էագռավ, ԱՌԱՋԱՐԿԵԼ Է Ջ. Ուիթմորը, որը որոշում է արդյունավետ հարցեր տալու հաջորդականությունը։

Եզրակացություն

Ցանկացած կազմակերպություն շահագրգռված է, որ իր աշխատակիցներն իրենց պահեն որոշակի ձևով։ Կազմակերպության համար արդյունավետ իր աշխատակիցների վարքագիծը դրսևորվում է նրանով, որ նրանք կատարում են իրենց պարտականությունները հուսալիորեն և բարեխղճորեն, պատրաստ են փոփոխվող իրավիճակում բիզնեսի շահերի անունից դուրս գալ իրենց անմիջական պարտականություններից. լրացուցիչ ջանքեր, ակտիվ լինել և համագործակցության հնարավորություններ գտնել։

Մարդկանց կառավարելիս անհրաժեշտ է հաշվի առնել անհատի անհատական ​​հոգեբանական առանձնահատկությունները և նրանց խառնվածքի առանձնահատկությունները։

Ղեկավարությունն ավելի ու ավելի է օգտագործում տվյալներ մարդկային վարքագծի բազմազանության և անհատական ​​հատկանիշներառաջարկվում է հոգեբանության կողմից: Անհատականության չափերը երկար ժամանակ եղել են աշխատանքի ընդունելու կարևոր չափանիշ: Անհատականությունը դիտվում է որպես կարիերայի և աշխատանքային վերաբերմունքը հասկանալու, սթրեսը հաղթահարելու, խնդիրները վերլուծելու և որոշումներ կայացնելու հիմնական գործոն: Անհատականությունը դիտվում է որպես մոտիվացիայի և միջանձնային հարաբերությունների շարժիչ ուժերի կենտրոնական գործոն:

Մատենագիտություն:

1. Դմիտրիևա Է.Ե. Կազմակերպչական վարքագիծ: Դասագիրք. Ն. Նովգորոդ: NIMB, 2012, 124 p.

2.Burns T.F., Stalker G.M. Կառավարման մշակույթ. – Մ.: INFRA-M, 2008:

3. Վիխանսկի Օ.Ս., Նաումով Ա.Ի. Կառավարում` անձ, ռազմավարություն, կազմակերպություն, գործընթաց` Դասագիրք: – Մ.: Մոսկվայի պետական ​​համալսարանի հրատարակչություն, 2009 – 416 էջ.

4. Գլումակով Վ.Ն. Կազմակերպչական վարքագիծ. – Մ.: Համալսարանական դասագիրք, 2009 – 352 էջ.

5. Պոդոպրիգորա Մ.Գ.
Դասընթացի ուսումնամեթոդական ձեռնարկ դԱվագ և մագիստրատուրայի ուսանողների համար. Taganrog: Հրատարակչություն TTI SFU, 2008. – 261 p.

Կազմակերպչական վարքագիծը (OB) գիտելիքի համեմատաբար նոր ոլորտ է, որը պարունակում է գաղափարներ կազմակերպության մասին: Այն մեծ գործնական նշանակություն ունի այն ղեկավարների համար, ովքեր պետք է ուղղորդեն աշխատանքային ռեսուրսներճիշտ ուղղությամբ՝ ձեր աշխատանքում լավ արդյունքների հասնելու համար:

Կազմակերպչական վարքագիծ՝ հայեցակարգ, էություն, մեթոդներ

ՕՊ-ն ավելի լավ հասկանալու համար անհրաժեշտ է գիտելիքներ ունենալ մարդու հոգեբանությունից, ինչպես նաև սոցիոլոգիայից: Այս գիտությունների տվյալների օգնությամբ կառուցվել են ՕՊ-ի հիմնական տեսությունները։ Նախ, եկեք սահմանենք այս հայեցակարգը:

Կազմակերպչական վարքագիծը գիտելիքի համակարգ է և դրա կանոնավոր թարմացումը նոր փաստերով կազմակերպությանը նվիրված հետազոտության միջոցով. նրանց փոխգործակցությունը գործընկերների, ավագ ղեկավարության հետ, ինչպես նաև ուսումնասիրում է աշխատակիցների վերաբերմունքը իրենց գործունեության առարկայի նկատմամբ:

Կազմակերպչական վարքագծի էությունը կազմակերպության տարրերի (անհատների և խմբերի) կանոնավոր վերլուծությունն է, որի նպատակն է կանխատեսել և բարելավել դրանց գործունեությունը: Ներկայումս սա կազմակերպության համար անհրաժեշտ միջոց է հաջողված աշխատանք, քանի որ բարդ արտադրական կառույցներանհրաժեշտ է մարդկանց մեծ խմբերի իրավասու կառավարում. հատուկ մոտիվացիոն համակարգերի մշակում և աշխատանքի ճիշտ բաշխում:

OP-ի հիմնական մեթոդներն են նրանք, որոնք ի սկզբանե օգտագործվել են սոցիոլոգիայում և հոգեբանության մեջ.

• Դիտարկում.Այն թույլ է տալիս ուսումնասիրել աշխատանքային միջավայրը և տեսքըաշխատակիցներին, թե որքանով են նրանք համապատասխանում պահանջներին և բացահայտել թերությունները, որպեսզի դրանք հնարավոր լինի վերացնել:
• Հարցում.Սա ներառում է հարցաթերթիկներ, հարցազրույցներ և թեստավորում: Այս մեթոդները թույլ են տալիս պարզել, թե աշխատակիցները որքանով են գոհ իրենց աշխատանքից և հասկանալ թիմում հարաբերությունների ընդհանուր մթնոլորտը՝ ընկերական, մրցակցային կամ թշնամական:
• Փաստաթղթային տեղեկատվության հավաքում:Սա ներառում է կանոնակարգերի ուսումնասիրություն, էթիկական մասնագիտական ​​ծածկագրեր, աշխատանքի նկարագրությունները, պայմանագրեր, կազմակերպչական կանոնադրություն և այլն։
• Փորձարկում.Այս մեթոդը կարող է կազմակերպվել լաբորատոր տիպի (նախնական պատրաստմամբ և որոշակի պայմաններում մարդկանց ընկղմմամբ) կամ իրականացվել բնական պայմաններում։

Կազմակերպչական վարքագծի մոդելներ

Գոյություն ունեն վարքի 4 հիմնական օրինաչափություններ. Դրանք ներկայացնում են մարդու գաղափարների, արժեքների մի ամբողջություն և դրանց հիման վրա աշխատանքի ընթացքում նրա արձագանքը ուրիշներին:

• Օրիգինալ կազմակերպչական վարքագիծ:Այս պահվածքով մարդը ձգտում է գիտակցել՝ խուսափելով հետևել նրա ավանդույթներին և վարքագծի ընդունված նորմերին։ Այս տարբերակով հազվադեպ չէ, որ խմբի «պահպանողական» կազմը հանդիպում է բնօրինակի հակասական տեսակետին:
• Ապստամբ կազմակերպչական վարքագիծ.Նա խմբի ամենավառ մարդն է, քանի որ մերժում է նորմերն ու կանոնները։ Նա դառնում է կոնֆլիկտների հրահրիչը, որոնք գրեթե մշտապես ուղեկցում են նրա անձին աշխատավայրում։ Նման աշխատողը խախտում է աշխատանքային գործընթացև բարդացնում է բոլոր հարաբերությունները, ինչը հանգեցնում է վատ աշխատանքի:
• Հարմարվողական աշխատողներ.Թեև այս աշխատակիցը չի ընդունում կազմակերպության արժեքները, այնուամենայնիվ, իրեն համապատասխան է պահում։ Նա հետևում է բոլոր նորմերին, կանոնադրություններին և կանոնակարգերին, սակայն իր անվստահելիության պատճառով որոշակի վտանգ է ներկայացնում կազմակերպության համար. ցանկացած պահի կարող է լքել այն և դրանով իսկ խաթարել աշխատանքային գործընթացը։
• Կարգապահ և նվիրված աշխատակից.Այս տեսակի վարքագիծը լավագույնն է ինչպես կազմակերպության, այնպես էլ աշխատակցի համար, քանի որ նա ձգտում է պահպանել վարքագծի բոլոր կանոնները, և կազմակերպության արժեքները չեն հակասում նրա արժեհամակարգին: Նա լիովին կատարում է իր դերը և լավ արդյունքներ է տալիս, որոնք կախված են նրա ունակություններից։

Այսպիսով, OP-ը շատ կարևոր է թիմի կառավարման համար, քանի որ այն թույլ է տալիս կանխատեսել թիմում նրանց աշխատանքի արդյունավետությունը՝ հիմնվելով մարդկանց վարքագծի վրա:

Հաստատման համարը		Հաստատման համարը		Հաստատման համարը

Լ- մարդկանց կողմնորոշում; Զ- առաջադրանքի կողմնորոշում.

Կառավարման ոճերի ցանց (Blake and Mouton)

Ձեր ընկերոջ · Աշխատանքի հարմար տեմպ: Մարդիկ և ընկերական մթնոլորտը կարևոր են		Ղեկավարում է բարձր արդյունավետությամբ թիմ
	Կես ճանապարհին 5,5 Աշխատանքի բավարար մակարդակ։ Շահերի հավասարակշռում թիմըև արտադրության կարիքները
Խեղճ Նվազագույն ջանք թե՛ մարդկանց, թե՛ արտադրության մեջ		Բռնապետ Ամբողջ ուշադրությունը արտադրության վրա է, մարդիկ կարևոր չեն

Առաջնորդության ոճի ուսումնասիրություն ըստ Ֆ. Ֆիդլերի

Հիշեք այն մարդկանց, ում հետ պետք է այս կամ այն ​​բանն անեիք գործունեության տեսակը. Հիմա մտածեք ձեր կյանքում այն ​​մեկ մարդու մասին, ում հետ ամենաքիչն եք կարողացել աշխատել: Պարտադիր չէ, որ սա այն մարդն է, ում դու չես սիրում, այլ մեկը, ում հետ շատ դժվար է եղել շփվել, մեկը, ում հետ ամենաքիչը կցանկանայիր աշխատել՝ քո ղեկավարը, ենթական, հասակակիցը: Նրան կարելի է անվանել ամենաքիչ նախընտրելի գործընկերը։

Օգտագործելով ստորև բերված կշեռքները, նկարագրեք այս անձին՝ յուրաքանչյուր սանդղակի համապատասխան տարածության մեջ դնելով X:

Հմայիչ		Տհաճ
Ընկերական		Անբարյացակամ
Լարված		Հանգիստ
Ցուրտ
Մերժելով		Ստանալով
Հեռավոր
Բարեգործական		Թշնամական
		Հետաքրքիր է
Կոնֆլիկտ		Ներդաշնակ
		Կենսուրախ
Բաց		Փակված է
Բամբասանք
Վստահելի չէ		Վստահելի
նրբանկատ		Աննրբանկատ
Տհաճ
Ընդունող		Դժվար
Կեղծավոր		Անկեղծ
		Անբարյացակամ
	Ընդհանուր միավորը՝ __________

Գոլերի հավաքում

Սա կոչվում է ամենաքիչ նախընտրելի գործընկերոջ (LPC) սանդղակ: Հաշվեք ձեր LPC միավորը՝ գումարելով բոլոր շրջագծված թվերը. գրեք ստացված գումարը.

Մեկնաբանություն

LPC սանդղակը օգտագործվում է Ֆ. Ֆիդլերի կողմից՝ բացահայտելու գերակշռող առաջնորդության ոճը: Ֆ. Ֆիդլերը կարծում է, որ այս ոճը անհատականության ֆիքսված բաղադրիչ է և, հետևաբար, դժվար է փոխել: Սա հանգեցրեց հետազոտողին եզրակացության, որ հաջող առաջնորդության բանալին առաջնորդության ոճի և իրավիճակի ճիշտ համադրություն գտնելն է (կամ ստեղծելը): Եթե ​​դուք վաստակել եք 73 կամ ավելի միավոր, ապա, ըստ Ֆ. Ֆիդլերի, դուք «հարաբերություններ հաստատելու մոտիվացված» առաջնորդ եք: Եթե ​​դուք վաստակում եք 64 կամ ավելի քիչ, դուք «առաջադրանքով մոտիվացված» առաջնորդ եք: Եթե ​​դուք հավաքել եք 65-ից 72 միավոր, ապա ինքներդ կարող եք որոշել, թե առաջնորդության որ ոճն է ձեզ համար նախընտրելի։

Թեմա 13. Կազմակերպչական փոփոխությունների կառավարման սոցիալական և հոգեբանական ասպեկտները

Քննարկման հարցեր

1. Նկարագրեք կազմակերպչական փոփոխությունների տեսակները: Որո՞նք են դրանք ընտրելու չափանիշները:

2. Նկարագրեք նորարարության ներդրման հնարավոր մարտավարությունը: Ձեր կարծիքով ո՞րն է ամենաարդյունավետը: Ինչո՞ւ։

3. Ձևակերպել փոփոխությունների հաջող իրականացման սկզբունքները:

4. Ի՞նչ է «դիմադրությունը կազմակերպչական փոփոխություններին»: Որոնք են դրա ծագումը:

5. Նորարարության ո՞ր հատկանիշներն են որոշում կազմակերպության անձնակազմի կողմից դրա ընդունման աստիճանը:

6. Ինչպե՞ս կարող են կազմակերպությունները ազդել ինովացիոն մթնոլորտի ձևավորման վրա:

7. Ի՞նչ է «կազմակերպական զարգացումը»: Որոշեք դրա հիմնական բնութագրերը:

8. Նկարագրեք կազմակերպչական զարգացման ցիկլի փուլերը:

Իրավիճակ՝ ԿԱԶՄԱԿԵՐՊԱԿԱՆ ԶԱՐԳԱՑՄԱՆ ԲԱՐՁՐ ՎԱՐՁԱՏՐՎՈՂ ԽՈՐՀՐԴԱՏՈՒ (F. Lutens, էջ 655)

Մարդկային ռեսուրսների գրասենյակը տեղեկացրեց կորպորացիայի միջին մենեջերներին, որ խորհրդատուների խումբը կհանդիպի նրանց հետ մեկ շաբաթվա ընթացքում: Խորհրդատուների այցի նպատակն էր վերլուծել միջֆունկցիոնալությունը հարաբերություններընկերությունում։ Խորհրդատուներն ապացուցեցին, որ շատ արդյունավետ են ՕԴ-ի միջամտություններն իրականացնելու համար՝ օգտագործելով թիմ կառուցելու մեթոդը: Նրանց մոտեցումը բաղկացած էր վեց փուլից. Երբ մենեջերներին բացատրեցին դրա էությունը, լարվածությունը մի փոքր թուլացավ։ Սկզբում նրանք կարծում էին, որ թիմ կառուցելը մի տեսակ խաբեություն է, ինչպիսին է զգայունության ուսուցումը, որտեղ մարդիկ հարձակվում են միմյանց վրա և իրենց ագրեսիան թափում՝ վիրավորելով նրանց, ում դուր չեն գալիս: Նույն պատճառով մենեջերները նախկինում կարծում էին, որ խորհրդատուներ ընդհանրապես պետք չեն։ Նրանցից մեկն այսպես ձևակերպեց. «Հիմա մենք հասկանում ենք, թե ինչ է թիմ կառուցելը, կարող ենք ինքներս գործել և կատարել աշխատանքը։ Մեզ մնում է միայն ընտրել մենեջեր, ով բոլորին դուր է գալիս, և նրան վստահել փոփոխության գործակալի կամ խորհրդատուի դերը։ Ի վերջո, դուք իսկապես կարիք չունեք թանկարժեք խորհրդատուի՝ թիմ կառուցելու համար: Պարզապես պետք է լավ հասկանալ մարդու էությունը»: Մյուս մենեջերները հիմնականում համաձայն էին այս տրամադրության հետ: Սակայն մարդկային ռեսուրսների բաժնի տնօրենը մերժել է նրանց առաջարկը։ Նա վարձեց կազմակերպչական զարգացման խորհրդատու՝ թիմեր ստեղծելու համար:

1. Ինչպիսի՞ն է կազմակերպչական զարգացման մոտեցումը թիմի կառուցմանը: Ի՞նչ եք կարծում, մենեջերները ճշմարիտ հասկացե՞լ են այս OD մեթոդը:

2. Ի՞նչ եք կարծում, ղեկավարները ճի՞շտ են հասկացել արտաքին խորհրդատուի դերը: Համաձա՞յն եք, թե՞ ոչ ՄՌ տնօրենի՝ իրենց առաջարկը մերժելու որոշմանը: Ինչո՞ւ։

7.2. Հարցերի նմուշներ՝ թեստին պատրաստվելու համար

1. Ժամանակակից սահմանումներկազմակերպություններ։

2. Կազմակերպության բնակչության-էկոլոգիական մոդել. ներկայացուցիչներ, մոդելի հիմնական դրույթներ և սահմանափակումներ:

3. Ռեսուրսներից կախվածության մոդել. հիմնական դրույթներ, տարբերություններ բնակչության-էկոլոգիական մոտեցումից, սահմանափակումներ:

4. Կազմակերպության ինստիտուցիոնալ մոդել՝ ներկայացուցիչներ, հիմնական դրույթներ.

5. Ռացիոնալ պատահականության մոդել (իրավիճակային տեսություն).

6. Մոդել գործարքի ծախսերըՕլիվեր Ուիլյամսոն.

7. Կազմակերպչական դիզայնի և ռազմավարական պլանավորում. Կազմակերպության նախագծման նպատակներն ու խնդիրները:

8. Կազմակերպության կառուցվածքը՝ հայեցակարգ, գործառույթներ. Կառուցվածքային անհամապատասխանության ախտանիշները.

25. Նպատակների և ռազմավարության ազդեցությունը կազմակերպության կառուցվածքի վրա. Ռազմավարական ընտրության ազդեցությունը կազմակերպության կառուցվածքի վրա:

26. Կազմակերպության չափը և կառուցվածքը:

27. Կազմակերպության արտաքին միջավայրի ուսումնասիրության մեթոդներ.

28. Ազդեցություն միջավայրըկազմակերպությանը։

29. Կազմակերպչական կառուցվածքի կախվածությունը բեմից կյանքի ցիկլկազմակերպություններ։

30. Կազմակերպչական կառուցվածքի կախվածությունը կազմակերպչական մշակույթից.

31. Կազմակերպչական ձևավորման մեթոդներ՝ փաստաթղթերի վերլուծություն, ախտորոշիչ հարցազրույց, անալոգիայի մեթոդ, սինեկտիկա, սցենարի մեթոդ:

32. Կազմակերպչական նախագծման մեթոդներ՝ փորձագիտական-վերլուծական մեթոդներ՝ անվանական խմբեր, Դելֆի. Նպատակների կառուցման մեթոդ ( նպատակի ծառ).

33. Համակարգային վերլուծության մեթոդիկա.

34. Գերատեսչությունների և պաշտոնների միջև իրավունքների և պարտականությունների բաշխման կազմակերպական գծապատկերների և քարտեզների (մատրիցաների) օգտագործումը:

35. Բավարարվածությունը որպես կազմակերպության ինտեգրման ցուցանիշ: Աշխատակիցների բավարարվածության հարցում.

36. Կազմակերպությունում անհատի վարքագծի անհատական ​​հոգեբանական կարգավորիչներ. անհատի արժեքներ և վերաբերմունք. Անհատականության գծերը՝ վերահսկողության վայր, Մեծ հնգյակ:

37. Մոտիվացիան որպես անհատական ​​կազմակերպչական վարքագծի կարգավորիչ:

38. Աշխատավայրի մոտիվացիոն ներուժը. MPRM-ի ուսումնասիրության կարևորությունը; տեխնիկա.

3) մատրիցա

4) այս պարամետրերը ազդեցություն չունեն:

3 Արտաքին միջավայրում բարդության և փոփոխականության աճը կազմակերպությունների համար ավելի շատ դառնալու միտում է առաջացնում.

1) օրգանական;

2) մեխանիկական;

3) դժվար է կառավարել.

4) այս գործոնները քիչ ազդեցություն ունեն կազմակերպության կառուցվածքի վրա:

4 Կազմակերպչական վարքագծի անհատական ​​գործոնները չեն ներառում.

1) կարողություններ, հմտություններ.

3) արժեքներ.

4) մոտիվացիա;

5 Ինչ տեսակի պարգևներ գոյություն չունեն.

1) ներքին;

2) համակարգված;

3) նյութական;

4) սոցիալական;

6 Հետևյալ օրինակներից ո՞րը չի պարունակում արժեքներ:

1) Ա-ն չի ցանկանում աշխատել Բ-ի հետ, քանի որ նա կտրականապես չի կարող տանել այս տեսակի մարդկանց.

2) ընկերները տարբեր կարծիքներ ունեն նրանցից մեկի արժանիքների մասին և, հետևաբար, չեն խոսում միմյանց հետ.

3) ղեկավարը չի ցանկանում լսել բոլոր կրտսեր գործընկերների գաղափարները առանց բացառության.

4) դիզայները համաձայն չէ արտադրական բաժնի իր գործընկերոջ գաղափարների հետ.

7 Դերը հետևյալն է.

1) մարդկային վարքի ձևերի մի շարք.

2) անձի պաշտոնը կազմակերպությունում.

3) ինչ է ակնկալվում որոշակի պաշտոն զբաղեցնող անձից.

4) աշխատանք կատարելու չգրված կանոններ.

8. Կրթական տեխնոլոգիա

Սովորելիս Դաշնային պետական ​​կրթական ստանդարտի պահանջներին համապատասխան ակադեմիական կարգապահությունտրամադրվում է հեռահար տեխնոլոգիա ակադեմիական աշխատանքդասախոսության տեսադասընթացի տեսքով։ Ուսումնական գործընթացում կիրառվում են հետևյալ ակտիվ ուսուցման տեխնոլոգիաները.

9. Ուսումնական և մեթոդական Տեղեկատվական աջակցությունկարգապահություն (մոդուլ)

9.1. Հիմնական գրականություն.

1. Պոդոպրիգորայի վարքագիծը. Ուսումնական և մեթոդական ձեռնարկ ավագ կուրսերի և բակալավրիատի ուսանողների համար. Taganrog: Հրատարակչություն TTI SFU, 2008. – 261 p.

2. , Ռոդիոնովի կազմակերպություն. Ուսուցողական. Սանկտ Պետերբուրգ: RIF, 2008 թ.

3. , Պետուխովի կազմակերպություն. Ուսուցողական. 3-րդ հրատ. «Գրադարան» շարք ավագ դպրոց« Սանկտ Պետերբուրգ: Omega-L, 2008 թ.

9.2. Լրացուցիչ գրականություն.

1. Adizes փոփոխություններ / Trans. անգլերենից Սանկտ Պետերբուրգ: PETER, 2008 թ.

2. Ասաուլը և կազմակերպություններին ճգնաժամից դուրս բերելու որոշումներ կայացնելու պրակտիկան: Մ.՝ ԱՆՈ «ԻՊԵՎ», 2007 թ.

3. Ձեռնարկությունում նորարարության կառավարման ռազմավարություն. Մ.: Տնտեսագիտություն, 2007:

4. Gibson J.L., Ivancevich J., Donnelly Jr. J. H. Կազմակերպություններ՝ վարքագիծ, կառուցվածք, գործընթացներ՝ Տրանս. անգլերենից – 8-րդ հրատ. – M.: INFRA-M, 2000. - XXVI, 662 p.

5. Duck J.D. Փոփոխության հրեշը. Կազմակերպչական փոփոխությունների հաջողության և ձախողման պատճառները: / Պեր. անգլերենից Էդ. 2-րդ. Սանկտ Պետերբուրգ: Alpina Business Books, 2007 թ.

6. Կազմակերպություններ. Դասագիրք հոգեբանների և տնտեսագետների համար. – Սանկտ Պետերբուրգ: Prime-EUROZNAK, 2001. – 352 p.

7. Արդյունաբերական-կազմակերպչական հոգեբանություն. Դասագիրք համալսարանների համար - Սանկտ Պետերբուրգ: Peter, 2001. - 720 p.

8. , Դուբովսկայա փոքր խումբ. Մ.: Մոսկվայի պետական ​​համալսարանի հրատարակչություն, 1991. – 207 էջ.

9. Կազմակերպչական վարքագիծ. Մ.: Հրատարակչություն INFRA-M. 19-ական թթ.

10. Maslow the limits of the human psyche / Թարգմանված է անգլերենից. A. M. Tatlydaeva; Ուսուցանել, խմբ., մուտք. հոդված և մեկնաբանություն։ . - Սանկտ Պետերբուրգ: Հրատար. խումբ «Եվրասիա», 1997. - 430 p.

11. Կառուցվածքը բռունցքի մեջ՝ ստեղծելով արդյունավետ կազմակերպություն - Սանկտ Պետերբուրգ՝ Պետեր, 2001 թ.

12. Newstrom J.V. Կազմակերպչական վարքագիծ / Թարգմ. անգլերենից խմբագրել է – Սանկտ Պետերբուրգ: Peter, 2000. – 448 p.

13. Պոնոմարևի կազմակերպություն. նորի առաջացման նախադրյալներ կազմակերպչական ձև. // «Կառավարում Ռուսաստանում և արտերկրում», թիվ 5, 2001 թ.

14. Պրիգոժին Ա.Ի. Կազմակերպության զարգացման մեթոդներ. M.: MCFR, 2003 թ.

15. և այլն Կազմակերպությունը և նրա բիզնես միջավայրը. 17 մոդուլային ծրագիր մենեջերների համար «Կազմակերպության զարգացման կառավարում». Մոդուլ 2. – Մ.: INFRA-M, 2000. – 192 p.

16. Սոլովևյան կառավարման համակարգերի նախագծում. Ուսուցողական. M., Novosibirsk, 2002. P.41-50.

17. Stewart J. Ուսուցում կազմակերպչական փոփոխությունների համար: – Սանկտ Պետերբուրգ: Peter, 2002. – 256 p.

18. Դահլիճ՝ կառուցվածքներ, գործընթացներ, արդյունքներ: - SPb: Պետրոս. 2001. – 512 էջ.

19. Shermerorn J. Կազմակերպչական վարքագիծ. Մ՝ Գարդարիկի։ 2004. – 604 էջ.

20. Ամաչկոտ վարքագիծ. Ուսուցողական. Տյումեն: Տյումենսկոյի հրատարակչություն պետական ​​համալսարան. 2004. – 192 էջ.

21. Օլ կազմակերպչական վարքագծի վրա. Տյումեն: Տյումենի պետական ​​համալսարանի հրատարակչություն. 2006. – 168 էջ.

22. Յուրիևյան մշակույթ. Դասագիրք համալսարանականների համար. Մ.: Միասնություն-ԴԱՆԱ, 2007 թ.

9.3. Ծրագրային ապահովման և ինտերնետային ռեսուրսներ.

2. Պոդոպրիգորայի վարքագիծը. Ուսումնական և մեթոդական ձեռնարկ ավագ կուրսերի և բակալավրիատի ուսանողների համար. Տագանրոգ: Հրատարակչություն TTI SFU, 2008. – 261 էջ: Մուտքի ռեժիմ՝ http://www. *****/գրքեր/մ17/

10. Տեխնիկական միջոցներև կարգապահության լոգիստիկա (մոդուլ).Մուլտիմեդիա սարքավորումներ.

201/201 ուսումնական տարվա աշխատանքային ծրագրում լրացումներ և փոփոխություններ

IN աշխատանքային ծրագիրԿատարվում են հետևյալ փոփոխությունները.

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Աշխատանքային ծրագիրը վերանայվել և հաստատվել է վարչության նիստում ______________________________________ ______________ 201թ.

Բաժնի պետ __________________________/

Կառավարման հայեցակարգերի և կազմակերպչական վարքագծի մշակում:

20-րդ դարի առաջին կեսին զարգացավ կառավարման մտքի 4 դպրոց՝ դպրոցը գիտական ​​կառավարում, Կառավարման դպրոց, Մարդկային հարաբերությունների դպրոց և վարքագծային գիտությունների դպրոց։ Ուղղություններից յուրաքանչյուրի հիմնադիրներն ու կողմնակիցները կարծում էին, որ իրենց հաջողվել է գտնել կազմակերպության նպատակների ամենաարդյունավետ իրականացման ուղին. Այնուամենայնիվ, հետագա հետազոտությունները և դպրոցների տեսական հայտնագործությունները գործնականում կիրառելու անհաջող փորձերը ցույց տվեցին, որ առաջարկված լուծումներից շատերը միայն մասամբ էին ճիշտ:

Գիտական ​​կառավարման դպրոց (հիմնադիր՝ Ֆ. Թեյլոր, ինչպես նաև Ֆ. Գիլբրեթ, Գ. Գանդտ): Այս ուսմունքը հիմնված էր մարդու և կազմակերպությունում նրա տեղի մասին մեխանիկական ըմբռնման վրա: Ֆ.Թեյլորը մշակել է նաև մի շարք մեթոդներ գիտական ​​կազմակերպությունաշխատուժ, որը հիմնված է աշխատողների տեղաշարժերի ուսումնասիրության վրա՝ օգտագործելով ժամանակացույցը, տեխնիկայի և գործիքների ստանդարտացումը։ Գործնականում ներդրվեցին աշխատողների ընտրության, տեղաբաշխման և խթանման գիտական ​​մոտեցումները: Դպրոցի արժանիքն այն էր, որ առաջին անգամ կառավարումը սկսեց դիտարկվել որպես գիտական ​​հետազոտությունների անկախ ոլորտ։

Վարչական դպրոցը (հիմնադիր՝ Ա. Ֆայոլ) հիմնականում արտադրական կառավարում է ուսումնասիրել վարչական ամենաբարձր մակարդակում՝ կատարելագործելով ամբողջ կազմակերպության կառավարումը։ Դպրոցի նպատակն էր ստեղծել համընդհանուր կառավարման սկզբունքներ, որոնք ազդեցին երկու հիմնական ասպեկտների վրա՝ կազմակերպության կառավարման ռացիոնալ համակարգի մշակում և կազմակերպության կառուցվածքի և աշխատակիցների կառավարման ձևավորում: Ֆայոլը մշակեց կառավարման 14 սկզբունք, որոնցից, նրա կարծիքով, կախված էր կառավարման հաջողությունը։

Դպրոցի նշանավոր ներկայացուցիչներն էին նաև Մ. Բլյուֆիլդը, որը մշակեց «կադրերի կառավարում» հայեցակարգը և Մ. Վեբերը, ով առաջարկեց «ռացիոնալ բյուրոկրատիա» հասկացությունը։

Գիտական ​​կառավարման դպրոցի և վարչական դպրոցի ներկայացուցիչները գիտակցում էին մարդկային գործոնի կարևորությունը, սակայն սահմանափակվում էին այնպիսի հարցերով, ինչպիսիք են արդար վարձատրությունը, տնտեսական խթանները և ֆորմալ ֆունկցիոնալ հարաբերությունների հաստատումը:

Մարդկային հարաբերությունների դպրոցը (հիմնադիրներ Է. Մայո, Ռ. Օուեն) առաջացել է որպես ադմինիստրատիվ դպրոցի թերությունների արձագանք (ձևավորվել է այն ժամանակ, երբ հոգեբանությունը գտնվում էր սաղմնային վիճակում)։ E. Mayo-ի Hawthorne փորձը ցույց տվեց, որ մի խումբ բանվորներ են սոցիալական համակարգ, որն ունի վերահսկողության իր ձևերը և, որոշակի ձևով ազդելով նման համակարգի վրա, հնարավոր է հասնել աշխատանքի բարելավված արդյունքների։ Օուենի գաղափարն այն էր, որ ընկերությունը պետք է ուշադրություն դարձնի ոչ միայն մեքենաներին և մեքենաներին, այլև մարդկանց, քանի որ... Սա մեծ ազդեցություն է ունենում աշխատանքի արտադրողականության վրա: Կառավարման ուշադրության կենտրոնում անձի անցումը առաջացրել է կառավարման տարբեր վարքագծային դպրոցներ (վարքագծային-կարելի է թարգմանել որպես «վարքային հոգեբանություն; հիմնադիր-Ջ. Ուոթսոն): Հայեցակարգում. բիհևորիզմի դեպքում մարդը հասկացվում է որպես արձագանքել, գործել, սովորել արարածի, որը ծրագրավորված է որոշակի ռեակցիաների, գործողությունների, վարքագծի համար: Խրախուսանքներն ու ամրապնդումները փոխելով` հնարավոր է մարդուն ծրագրավորել պահանջվող վարքագծին:40-60-ական թվականներին մարդկային հարաբերությունների դպրոցի զարգացմանը նպաստել է մոտիվացիայի տեսությունների զարգացումը: XX դար. Տեսություններից մեկը կարիքների հիերարխիկ բուրգն է Ա.Մասլոուի կողմից, ով հսկայական ներդրում է ունեցել կառավարման մեջ բիհևորիզմի զարգացման գործում:70 թ. 20-րդ դարում բիհևորիզմն իր հայեցակարգերը ներկայացրեց նոր լույսի ներքո՝ սոցիալական ուսուցման տեսության մեջ (Դ. Ռոտեր), ըստ դրա՝ յուրաքանչյուր մարդ ունի գործողությունների որոշակի շարք, վարքային ռեակցիաներ՝ ձևավորված ժամանակի ընթացքում։ կյանք - «վարքային ներուժ», որն իր մեջ ներառում է 5 հիմնական. բլոկներ - «գոյության տեխնիկա»: Վարքագծային գիտությունների դպրոցը զգալիորեն հեռացավ մարդկային հարաբերությունների դպրոցից, որը հիմնականում կենտրոնացած էր միջանձնային հարաբերությունների հաստատման մեթոդների վրա: Նրա ներկայացուցիչները ձգտում էին ավելի լավ օգնել աշխատողին գիտակցել իր սեփական հնարավորությունները, և լայն իմաստով՝ բարձրացնելով արդյունավետությունը: մարդկային ռեսուրսներԱվելացել է նաև կազմակերպության արդյունավետությունը։ Այնուամենայնիվ, չնայած բազմաթիվ կարևոր դրական արդյունքներին, վարքագծային մոտեցումը երբեմն անհիմն էր դառնում իր հետևորդների կողմից ուսումնասիրվածներից տարբեր իրավիճակներում: Գիտությունները, ինչպիսիք են մաթեմատիկան, վիճակագրությունը, ճարտարագիտությունը (և հարակից գիտությունները) նույնպես նշանակալի ներդրում են ունեցել կառավարման տեսությունների զարգացման գործում: գիտելիքների ոլորտներ): Հայտնվեց նոր ուղղություն՝ օպերատիվ հետազոտություններ (գիտահետազոտական ​​մեթոդների կիրառում կազմակերպության գործառնական խնդիրներում), որով զբաղվում էր Քանակական դպրոցը։ Կառավարման գիտության առանցքային բնութագիրը, ըստ այս ուղղության, բանավոր հիմնավորման և նկարագրական վերլուծության փոխարինումն է մոդելներով, խորհրդանիշներով և քանակական արժեքներով: Գործընթացը ամբողջական չէ, առաջ են քաշվում նոր գաղափարներ կազմակերպությունում մարդու վարքագծի սկզբունքների վերաբերյալ: Արդյունաբերական հոգեբանությունը և մարդկային հարաբերությունների դպրոցը Գիտական ​​կառավարման և վարչարարության դպրոցը (դասական) դպրոցը առաջացել է այն ժամանակ, երբ հոգեբանությունը գտնվում էր սաղմնային վիճակում: Ավելին, քանի որ հոգեբանությամբ հետաքրքրվողները հազվադեպ էին հետաքրքրվում մենեջմենթով, այդ ժամանակ գոյություն ունեցող մարդկային գիտակցության սուղ գիտելիքները ոչ մի կերպ կապված չէին աշխատանքային գործունեության խնդիրների հետ: Հետևաբար, թեև գիտական ​​կառավարման դպրոցի և վարչական (դասական) դպրոցի ներկայացուցիչները գիտակցում էին մարդկային գործոնի կարևորությունը, նրանց քննարկումները սահմանափակվեցին այնպիսի ասպեկտներով, ինչպիսիք են արդար վարձատրությունը, տնտեսական խթանները և ֆորմալ ֆունկցիոնալ հարաբերությունների հաստատումը: «Մարդկային հարաբերությունները կառավարման մեջ» շարժումն առաջացել է ի պատասխան լիարժեք ճանաչելու ձախողման մարդկային գործոն, որպես կազմակերպչական արդյունավետության հիմնական տարր։ Քանի որ այն առաջացել է որպես վարչական (դասական) դպրոցի թերությունների արձագանք, մարդկային հարաբերությունների դպրոցը երբեմն անվանում են նաև նեոկլասիկական դպրոց։Դպրոցի սկզբունքների ձևավորման ամենահայտնի փուլը Հոթորնի փորձն է, որն անցկացրել է Է. Mayo - առաջին խոշոր էմպիրիկ հետազոտությունը կառավարման ոլորտում: Հետազոտողների նախնական խնդիրն էր պարզել, թե ինչպես է աշխատանքի արտադրողականության վրա ազդում լուսավորությունը, աշխատանքային օրվա տևողությունը և աշխատանքային պայմանները ձևավորող մի շարք այլ գործոններ: Բայց պարզվեց, որ մարդկային ասպեկտն ավելի մեծ ազդեցություն ունի աշխատանքի արտադրողականության վրա, քան դրա պայմանների փոփոխությունը։ Աշխատողների խումբը սոցիալական համակարգ է, որն ունի իր կառավարման համակարգերը, և դրանց վրա ազդելը սահմանվում է: Այս կերպ հնարավոր է հասնել աշխատանքի բարելավված արդյունքների Է.Մայոն կարծում էր, որ եթե դուք ստեղծեք համապատասխան. հարաբերություններ, ապա մարդը կաշխատի հետաքրքրությամբ և եռանդով: Կառավարիչները, ըստ Մայոյի, պետք է վստահեն աշխատողներին և Հատուկ ուշադրությունուշադրություն դարձրեք թիմում բարենպաստ հարաբերություններ ստեղծելուն, արդյունքում մարդկային հարաբերությունների դպրոցը հակակշիռ է դարձել ողջ գիտական ​​շարժմանը, քանի որ. այն ավելի շատ շեշտը դնում էր մարդկանց վրա, քան արտադրության մտահոգությունների վրա: Գաղափարն այն էր, որ պարզապես մարդկանց հանդեպ ուշադրություն ցուցաբերելը շատ հզոր ազդեցություն է ունենում: մեծ ազդեցություն աշխատանքի արտադրողականության վրա; դրանք. խոսքը գնում էր կազմակերպության արդյունավետության բարձրացման մասին՝ բարձրացնելով նրա մարդկային ռեսուրսների օգտագործման արդյունավետությունը։Սակայն մարդկային հարաբերությունների դպրոցի ներկայացուցիչները.

· ուռճացրել է հոգեբանական գործոնի ազդեցությունը.

· հաշվի չի առել կորպորատիվ մշակույթի առանձնահատկությունները՝ տարածելով դրանց մեթոդները ինչպես, օրինակ, բեռնիչների թիմերի, այնպես էլ բարձր համակարգչային տեխնոլոգիաների զարգացման խմբերի վրա.

· չի թողել ղեկավարին կոշտ կազմակերպչական որոշումներ կայացնելու հնարավորություն, եթե դա պահանջում է.

· հաշվի չի առել հոգեբանական գործոնի կապը այլ գործոնների համակարգի հետ (սոցիալական, մշակութային, տեխնոլոգիական, կառուցվածքային, ոչ համակարգային և այլն);

· կազմակերպությունը դիտարկել է միայն որպես փակ համակարգ՝ հաշվի չառնելով շուկայի և ինստիտուցիոնալ միջավայրի ազդեցությունը, կազմակերպությունում իշխանության և այլ ռեսուրսների բաշխման և վերաբաշխման խնդիրները։

Վարքագծային գիտությունների դպրոց.

Վարքագծային գիտությունների դպրոցը առաջացել է մարդկային հարաբերությունների դպրոցի հիմքի վրա՝ հոգեբանության զարգացման և վարքագծային հոգեբանության (վարքային հոգեբանություն) բնագավառում հետազոտությունների արդյունքում։ Բևորիզմի տեսակետից անհատականությունը այն ամենն է, ինչ տիրապետում է անհատին, շրջակա միջավայրին հարմարվելու նրա կարողությանը, այսինքն. հմտություններ, սոցիալապես կարգավորվող բնազդներ, սոցիալականացված հույզեր, գումարած պլաստիկ լինելու ունակություն՝ նոր հմտություններ ձևավորելու և հմտությունները պահպանելու և պահպանելու կարողություն: Այսինքն՝ անհատականությունը հմտությունների կազմակերպված և համեմատաբար կայուն համակարգ է։ Մարդը վարքագծային հասկացության մեջ հասկացվում է որպես արձագանքող, գործող, սովորող էակ, որը ծրագրավորված է սահմանել: վարքագիծ. Խրախուսանքներն ու ամրապնդումները փոխելով՝ դուք կարող եք մարդուն ծրագրավորել ցանկալի վարքագծին: Ջ.Ուոթսոնը համարվում է բիհևորիզմի հիմնադիրը։ Ա. Մասլոուն, ով ստեղծեց կարիքների հիերարխիկ բուրգի տեսությունը, հսկայական ներդրում ունեցավ կառավարման մեջ բիհևորիզմի զարգացման գործում: Հոգեբանության և սոցիոլոգիայի զարգացումը, հետազոտության մեթոդների կատարելագործումը դարձրեցին աշխատավայրում մարդու վարքի ուսումնասիրությունը ավելի գիտական: . Վարքագծային ուղղության հետագա շրջանի խոշորագույն գործիչները՝ Կ. Արգիրիս, Ռ. Լիկերտ, Դ. Մակգրեգոր և Ֆ. Հերցբերգ։ Նրանք ուսումնասիրել են սոցիալական փոխազդեցության տարբեր ասպեկտներ, մոտիվացիա, ուժի և հեղինակության բնույթ, կազմակերպչական կառուցվածք, հաղորդակցություն կազմակերպություններում, ղեկավարություն, աշխատանքային կյանքի որակի փոփոխություններ: վարքագծի տեսակները, որոնք ազդում են գործողությունների և կառավարչական վարքի վրա (տեսություն X և տեսություն Y): Եվ Օուչին այնուհետև ճշգրտեց Մակգրեգորի ուսմունքները՝ ստեղծելով աշխատողների վարքագծի իր տեսությունը՝ անվանելով այն Տեսություն Z: Վարքագծային գիտությունների դպրոցը զգալիորեն հեռացավ մարդկային դպրոցից: հարաբերություններ, որոնք հիմնականում ուղղված էին կազմակերպություններում միջանձնային հարաբերությունների հաստատմանը։ Նրա ներկայացուցիչները ձգտում էին օգնել աշխատակցին ավելի մեծ չափով հասկանալ իր սեփական հնարավորությունները, և լայն իմաստով, բարձրացնելով մարդկային ռեսուրսների արդյունավետությունը, բարձրացավ նաև կազմակերպության արդյունավետությունը: Այնուամենայնիվ, չնայած բազմաթիվ կարևոր դրական արդյունքներին, վարքագծային մոտեցումը երբեմն ձախողվել է իր հետևորդների կողմից ուսումնասիրված իրավիճակներից տարբերվող իրավիճակներում: