NTI իրավասության կենտրոններ, որոնք հիմնված են համալսարաններում և գիտական ​​կազմակերպություններում: Որոնք են NTI իրավասության կենտրոնները

Մարդկանց գիտելիքները, հմտություններն ու կարողությունները մեր ժամանակներում ամենապահանջված ռեսուրսներն են։ Այս տարրերը լիովին տիրապետելու համար մասնագետներից պահանջվում են տասնամյակներ: Արդյունաբերությունների մեծ մասը կիրառում է միջառարկայական մոտեցումներ՝ կատարելով ոչ միայն մեկ, այլ միանգամից մի քանի առաջադրանք։ Ընկերությունները կուտակում են փորձ, որը կարող է պահպանվել իրավասության կենտրոնում: Սա ձեռնարկության հատուկ բաժին է։ Այն մանրամասն կքննարկվի մեր նյութում:

Իրավասությունների կենտրոն - ինչ է դա:

Ժամանակակից տնտեսական համակարգում ամենաարժեքավոր արտադրանքը տեղեկատվությունն է։ Այն արտադրելու համար անհրաժեշտ է գիտելիք՝ հատուկ ռեսուրս, որը պետք է կուտակվի: Մարդկանց օպտիմիզացումը և օգտագործումը կազմակերպչական կառավարման ոլորտում ամենակարևոր գործընթացներն են:

Տեղեկատվությունը, ինչպես ցանկացած այլ ռեսուրս, ունի իր հետ կապված մի շարք խնդիրներ: Տեղեկատվությունն ու գիտելիքները կարող են կորչել: Բիզնեսի համար սա միշտ ձախողում է. թիմը ցրվում է, աշխատակիցները հեռանում են կամ փոխում պլանները: Հաճախ տեղեկատվության կորուստը հղի է փողի, ժամանակի և ամենավատը նպատակների կորստով:

Այս խնդրի լուծումը կապված է իրավասությունների կենտրոնների ստեղծման հետ։ Այս իշխանությունը զբաղվում է ամենակարևոր գիտելիքների, փաստաթղթավորված հմտությունների կամ կարողությունների համակարգված հավաքագրմամբ: Առկա տեղեկատվությունը բաշխվում է մասնագետների միջև։ Սա ապահովում է օպտիմալ օգտագործումը մարդկային ռեսուրսներմեկ կազմակերպության շրջանակներում:

Իրավասությունների կենտրոնն է հատուկ տեսակկառուցվածքային տարր ձեռնարկությունում. Այն վերահսկում է գործունեության մեկ կամ մի քանի կարևոր ոլորտներ: Իրավասու մարմնի շնորհիվ կուտակվում են համապատասխան գիտելիքներ, որոնվում են նաև խնդիրների լուծման ուղիներ։

Իրավասությունների կառավարման կենտրոնների գաղափարը նոր չէ. Այս կամ այն ​​չափով այն իրականացվում է գիտատեխնիկական տեղեկատվական բաժինների, ինչպես նաև արխիվների, որակի և ստանդարտացման խմբերի և այլնի կողմից: Այնուամենայնիվ, մենք կխոսենք այն մարմնի մասին, որի գործունեությունը գիտելիքի ինտեգրումն է, փորձագիտական ​​աշխատանքը, արդիականացումը: գործընթացներ և այլն: Այստեղ առանձնահատուկ նշանակություն ունի ոչ թե տեղեկատվությունը, այլ գիտելիք ձևավորող սոցիալական կապերի ամբողջությունը։

Մասնագիտական ​​իրավասությունների կենտրոնների կառուցվածքը

Իրավասու մարմինների ֆունկցիոնալությունը և կառուցվածքը կախված են այն որոշիչ խնդիրից, որը կազմակերպությունը կոչված է լուծելու: Այսպիսով, առավել հայտնի են չորս տեսակի կենտրոններ. Նրանք կարող են գործել կամ առանձին կամ որպես մեկ միասնական համակարգի մաս:

Իրավասությունների առաջին կենտրոնը հավաքագրման և պահպանման մարմինն է լավագույն փորձը. Այս իշխանության հիմնական խնդիրներն են ձեռնարկություններում լավագույն փորձի նմուշների կուտակումը, պաշտոնականացումն ու տարածումը։ Կենտրոնի մասնագետները գտնում և վերլուծում են հիմնական գործընթացները, տալիս են տեխնիկական առաջարկություններ և ձևավորում դրանց օգտագործման չափորոշիչներ։ Մշակվում են նաև կառավարման ծրագրեր ինտեգրացիոն գործընթացներըև դրանցում որոշակի փոփոխություններ կատարելը։

Լավագույն փորձի մշակումը կարող է կապված լինել վաճառքի տեխնիկայի, խորհրդատվական ծառայությունների, հաճախորդների սպասարկման, արտադրանքի մշակման, նախագծերի կառավարման և այլնի հետ: Լավագույն փորձի կուտակման հետ կապված մասնագիտացված իրավասության կենտրոնները ամենահեշտն են մշակվել և կիրառել կառավարման համակարգում:

Իրավասու մարմինների երկրորդ տեսակը կապված է տեխնոլոգիական ստանդարտների ձևավորման հետ: Այս տեսակի կենտրոնները ձեռք են բերում որոշակի գիտելիքներ, սակայն շեշտը դրվում է դրանց տեխնիկական բաղադրիչի վրա՝ ծրագրային ապահովման մշակում և համապատասխան սարքավորումների ընտրություն։ Մասնագետները ստանդարտացնում և ընդհանրացնում են գործընթացները մեկ տեխնոլոգիական հարթակում:

Բաշխված սպասարկումը կենտրոնի երրորդ տեսակն է:Նման միավորի խնդիրն է ռեսուրսների օգտագործումը ծրագրին մասնակցած թիմերի կողմից: Աշխատակազմը պարտավորվում է աջակցել բազմաթիվ գիտելիքների կառավարման նախաձեռնություններին, ներառյալ արտադրանքի ուսուցումը, ծրագրային ապահովման գնահատումը և այլն: Բաշխված սպասարկումը Արևմուտքում ամենաշատ օգտագործվող մոդելներից մեկն է:

Վերջապես, իրավասու մարմնի վերջին կառուցվածքային տարրը կենտրոնացված սպասարկման միավորն է: Այն ունի իր բյուջեն և ծախսերի վերականգնման մեթոդների փաթեթը: Նման կենտրոնը աջակցում է զգալի թվով նախագծերի, մշակում է պահանջներ և չափորոշիչներ տեղեկատվական և տեխնիկական ենթահամակարգերի համար, ինչպես նաև նպաստում է ձեռնարկության ներսում գիտելիքների փոխանակմանը: Նման մոդել ընտրելիս խորհուրդ է տրվում կատարել մանրակրկիտ ախտորոշում կազմակերպչական մշակույթձեռնարկություն, գնահատել այս քաղաքականությունը և իրականացվող ընթացակարգերը:

Իրավասությունների կենտրոնների ստեղծում

Ինչպե՞ս ստեղծել ձեռնարկությունում իրավասու մարմնի օպտիմալ տեսակ: Սկզբից դուք պետք է գիտակցեք, որ վերը նշված կազմակերպչական ձևերից յուրաքանչյուրն ունի իր թերություններն ու առավելությունները: Մարմին ստեղծելուց առաջ անհրաժեշտ է ճիշտ ձևակերպել նպատակներն ու ակնկալիքները՝ կապված գործող ստորաբաժանման աշխատանքի հետ։ Միայն դրանից հետո պետք է մշակվի կոնկրետ ռազմավարություն:

Երբեմն կարողությունների զարգացման կենտրոնները կարող են ինքնաբերաբար առաջանալ: Սա տեղի է ունենում նախորդի հիման վրա մասնագիտական ​​գործունեությունպրակտիկ աշխատողները, նրանց ասոցիացիաները, շահագրգիռ խմբերը և այլ պաշտոնական և ոչ ֆորմալ կառույցներ՝ դրանց ձևավորման ողջ գործընթացում:

Իրավասությունների կենտրոն ստեղծելու ամենաարդի մոտեցումը վերևից վար ռազմավարությունն է: Այստեղ գերակշռող դերը ստանձնելու է գործադիր մենեջերը՝ այն մարդը, ով կսկսի նախագիծը շարժել դեպի նպատակը: Միշտ կլինեն բազմաթիվ մարդիկ, գործընթացներ և տեխնոլոգիաներ ինտեգրացիոն ռազմավարության կենտրոնում, թեև կան բազմաթիվ հարթություններ: Ինտեգրման ռազմավարությունը պետք է պարբերաբար վերանայվի՝ այն համեմատելու կազմակերպչական ձեռներեցության, աութսորսինգի, գործընկերների աջակցության, ֆինանսական քաղաքականության, ստանդարտների ընտրության և այլնի հետ:

Օրգանների ձևավորման խնդիրներ

Իրավասությունների կենտրոնի կազմակերպումը շատ դեպքերում կապված է զգալի թվով խնդիրների հետ։ Ի՞նչ դժվարություններ կարող են առաջանալ իրավասու մարմինների ձևավորման հարցում: Ամենատարածված խնդիրները պետք է թվարկվեն:

Դրանցից առաջինը ռեսուրսների և ժամանակի պակասն է։ Շատ ձեռնարկություններում ռեսուրսների հավաքագրումը կարող է լինել կամընտիր գործունեություն, այլ ոչ թե առաջնային: Այս առումով, շատ փորձագետներ պարզապես ժամանակ չունեն զբաղվելու գիտելիքների ձեռքբերմամբ կամ գիտելիքների փոխանակմամբ: Կա նաև հակառակ խնդիրը, երբ ժամանակ կա նյութ հավաքելու, բայց ինքնին նյութը քիչ է։ Դասընթացներ անցկացնելու, կոնֆերանսների մասնակցելու կամ ՏՏ ներդրման համար պահանջվում են որոշակի քանակությամբ ռեսուրսներ, որոնք ձեռնարկությունները կարող են չբավարարել։

Հաջորդ խնդիրը կապված է կառավարչական պատշաճ ուշադրության բացակայության հետ։ Կառավարիչները ամենից հաճախ մտահոգված են միայն իրենց գործառնական նպատակներին հասնելու գործընթացով: Նրանք չունեն համապատասխան գիտելիքներ իրավասության կենտրոնում գործերի վիճակի մասին։ Նման պայմաններում աշխատանքի արտադրողականությունը, ինչպես նաև փորձի կուտակումն անհնար կլինի։

Իրավասու մարմինների ձևավորման մյուս դժվարությունը կապված է ներքին մրցակցության հետ։ Մեկ կազմակերպության սահմաններում կարող են խոչընդոտներ առաջանալ տարբեր գերատեսչությունների փորձագետների միջև գիտելիքների փոխանակման ժամանակ: Խնդրի լուծումը կլինի պրակտիկայի համայնքների աշխատանքի կազմակերպումը, որտեղ էնտուզիաստները կներկայացնեն երրորդ անձանց գիտելիքները:

Աշխատուժի ծերացումը իրավասության մարմինների ստեղծման ամենատարածված խոչընդոտներից մեկն է: Եթե ​​փորձագետը մեկ-երկու տարուց թոշակի անցնի, ապա դժվար թե նա սկսի տեղեկատվություն կուտակել: Մեկ այլ դժվարություն նկատվում է ոգևորության և նոր հեռանկարների բացակայության մեջ: Նոր գաղափարների և համապատասխան հայեցակարգերի ի հայտ գալը չափազանց անհավանական կդառնա։

Վերջապես, վերջին հիմնական խնդիրը հնացած գիտելիքների ամբողջությունն է: Կազմակերպությունը կփչանա, եթե նորամուծությամբ չմտածի և նոր բան չհորինի:

Իրավասությունների կենտրոնի առավելությունները

Ո՞րն է իրավասու մարմինների դերն ու նշանակությունը: Հնարավո՞ր է դրանցից որոշակի օգուտ քաղել։ Այս հարցերը գնալով ավելի են հնչեցնում տարբեր կազմակերպչական կառույցների ներկայացուցիչների կողմից: Մասնագիտական ​​կարողությունների զարգացման կենտրոններն ունեն առավելություններ, ընդ որում՝ նշանակալից։ Այս տեսակի միավորները հավաքվում են հիմնական գիտելիքները, խմբավորել և համակարգել դրանք։

իրավասության կենտրոնները վերահսկում են քննության իրավասու և կանոնավոր կատարումը, թույլ չեն տալիս մարդկանց ցրվել և ծրագրի թիմեր. Քննարկվող իշխանությունների աշխատանքը հնարավորություն կտա հասնել զգալի ֆինանսական խնայողության, ինչպես նաև վերացնել գործառույթների և գործընթացների կրկնօրինակումը։ Կապահովվի գիտելիքների վերաօգտագործում, իսկ արդյունքում՝ ծրագրի իրականացման օպտիմալացում, ռեսուրսների գրագետ օգտագործում և կառավարում։ Սա փորձագետների ժամանակ կազատի խորհրդակցությունների համար, և ընկերությունը կկարողանա ծառայություններ մատուցել ավելի մեծ թվով դիմորդների:

Արևմուտքում կոմպետենցիայի կենտրոնները վաղուց ինտեգրվել են կառավարման համակարգին, դրանք դարձել են դրա անբաժանելի մասը: Երրորդ կողմի խորհրդատուները աշխատանքի են ընդունվում զգալի ծախսերով, իսկ խորհրդատվական ընկերությունների թիվը գնալով ավելանում է։ Նրանք բոլորը համագործակցում են տարբեր ձեռնարկությունների հետ կամ կազմում են նրանց կառուցվածքը։

Ռուսաստանում շատ ընկերություններ բաց են թողնում զգալի առավելությունները, քանի որ իրենք կարող էին իրենց գիտելիքները վաճառել ուրիշներին: Այդ իսկ պատճառով հայրենի մասնագետները պետք է մտածեն ավելի լավ փորձ կուտակելու մասին՝ գիտելիքների կառավարման ավելի մեծ ծրագրեր իրականացնելու քայլերից մեկը։ Հաճախ լավագույն փորձի հայեցակարգը սահմանվում է որպես որոշակի աշխատանք կատարելու կամ հասնելու ամենաարդյունավետ միջոց օգտակար տեղեկատվություն. Նման գիտելիքները կենտրոնացած են ոչ թե փաստաթղթերում, այլ հենց մարդկանց մտքերում:

Իրավասությունների կենտրոններն ուղղված են գիտելիքների փոխանակմանը, ձեռնարկության կազմակերպչական մշակույթի վերլուծությանը և աշխատակիցների մոտիվացիայի բարձրացմանը: Իրականացվող նախագծի հաջողություններն ու դժվարությունները մեծապես պայմանավորված են կազմակերպչական մշակույթի ձևով և խմբային աշխատանքի հաստատված պրակտիկայով։

Իրավասությունների կենտրոնների գործառույթները

Նշված իշխանություններն իրականացնում են ձեռներեցության որոշակի ոլորտում գիտելիքների կուտակման և գիտելիքների փոխանակման հետ կապված խնդիրներ: Այսպիսով, պարզ տարածաշրջանային իրավասության կենտրոնն ի վիճակի է իրականացնել հետևյալ լիազորությունները.

• Արտացոլելով կազմակերպչական գիտելիքների կառավարման ներկա վիճակը: գիտելիքների քարտեզներ, կորպորատիվ փորձագիտական ​​թերթիկներ (այսպես կոչված դեղին էջեր), ներքին և արտաքին հարցումների մշակում և շատ ավելին:
• Փոխակերպեք լռելյայն և անհատական ​​փորձաքննությունը պաշտոնական փաստաթղթերի, որոնց հասանելի կլինեն աշխատակիցների մեծ մասը:
• Փորձագիտական ​​աշխատանքի որակի շարունակական բարելավում և առաջատար դիրքի պահպանում շուկայի որոշակի ոլորտում:
• Ստուգեք համաշխարհային միտումների և տեխնոլոգիաների փոփոխությունները:
• Ծրագրի արդյունքների վերաբերյալ գիտելիքների նկարագրությունների տրամադրում, դրանք վերածելով ամենահարմար պաշտոնական փաստաթղթի (հաջողության պատմություններ, լավագույն փորձ, տվյալների բազա և այլն):
• Կենտրոնի կողմից հավաքագրված գիտելիքների տարածում ընկերության այլ ստորաբաժանումներում:
• Ձեռնարկությունների գիտելիքների բազաների կառավարում, դրանց ինդեքսավորում և կատալոգավորում:
• Մասնագետների և փորձագետների միջև բարձրորակ և արդյունավետ հաղորդակցման կապերի ապահովում:
• Ձեռնարկությունների մտավոր սեփականության ստեղծում, օգտագործում և պաշտպանություն:
• Մասնագիտական ​​սերունդների փոփոխության մասին հոգալ, երիտասարդ աշխատակիցների կանոնավոր վերապատրաստում, փորձի փոխանցում նորեկներին փորձագետներից։

Պետք է նկատի ունենալ, որ յուրաքանչյուր ձեռնարկություն ունի իր շահերն ու առաջնահերթությունները։ Չնայած փորձի, նպատակների և գործունեության ոլորտների տարբերությանը, ընկերությունները աստիճանաբար սկսում են գիտակցել մտավոր ակտիվների արժեքը: Ստեղծվում են մասնագիտացված կոմպետենցիայի կենտրոններ, որոնք օգնում են հասնել նախատեսված նպատակներին՝ կուտակելով արժեքավոր փորձ:

Իրավասությունների տեսակները

Հասկանալով իրավասությունների կենտրոնների ձևավորումն ու կազմակերպման սկզբունքները՝ պետք է անցնել հենց իրավասություններին։ Սա ինչ-որ մեկի լիազորությունների կամ խնդիրների որոշակի շրջանակի անունն է, որոնց մասին անձը կարող է լավ տեղեկացված լինել: Կան չորս տեսակի իրավասություններ.

Ընկերություններում ընդունվում են կորպորատիվ իրավասություններ։ Նրանք նույնն են ցանկացած պաշտոնի համար և օգնում են, օրինակ, արդյունավետ աշխատել թիմում: Փոքր տարածաշրջանային իրավասության կենտրոններին բնորոշ են լիազորությունների մի շարք կամ նման հարցեր:

Տարրերի հաջորդ խումբը կոչվում է կառավարչական: Այն ներառում է իրավասություններ, որոնց առկայությունը բիզնեսի ղեկավարներին օգնում է հաջողությամբ հասնել իրենց նպատակներին: Այստեղ պետք է առանձնացնել սեփական խնդիրները արդյունավետ լուծելու, աշխատանքը գրագետ պլանավորելու, աշխատանքային գործընթացը վերահսկելու, ինքնուրույն որոշումներ կայացնելու, նոր գաղափարներ առաջացնելու, իրավիճակի փոփոխություններին արձագանքելու կարողությունը և այլն։ Կառավարման թիմը բնորոշ է խոշոր կազմակերպություններին և ընդարձակ, դաշնային իրավասության կենտրոններին:

Իրավասությունների երրորդ խումբը կոչվում է մասնագիտական: Սա ներառում է տարրեր, որոնք կարող են կիրառվել որոշակի աշխատանքային խմբերի համար: Օրինակ, դրանք են վաճառքի հմտությունները, արտադրանքի իմացությունը, մանրածախ բիզնեսի ընկալումը որպես շուկայի հատված և այլն:

Իրավասությունների վերջին խումբը կոչվում է անձնական: Սա ներառում է տարբեր ասպեկտներ, որոնք ներառում են անհատական ​​ձեռքբերումներ և արդյունքների արժեքային դատողություններ: Օրինակ՝ սա գործունեություն է, կարգապահություն, առաջնորդություն, բարձր մակարդակինքնակազմակերպում, հարմարվողականության բարձրացում, ծավալուն տեղեկատվության հետ աշխատելու ունակություն, վերլուծական ունակություններ, նախաձեռնողականություն, վերահսկելիություն և շատ ավելին:

Ցանկացած տեղեկատվական իրավասության կենտրոն ներառում է մի քանի տարրեր յուրաքանչյուր ներկայացված խմբից:

Հավաքագրում և համակարգում

Իրավասությունների տեխնոլոգիական կենտրոններում առանձնանում են երեք տեսակի գիտելիքներ և հմտություններ՝ համակարգված՝ կախված առաջացման աստիճանից։ Տարրերի առաջին խումբը կոչվում է բնական։ Սրանք տարրական որակներ են, որոնք տրվում են մարդուն ի ծնե։ Այստեղ դուք կարող եք ընդգծել բաց լինելը, մարդամոտությունը, խարիզմային և շատ ավելին:

Իրավասությունների երկրորդ խումբը կոչվում է ձեռք բերված: Սա ներառում է այն հմտությունները, կարողությունները և գիտելիքները, որոնք անձը կարողացել է ձեռք բերել նախկին փորձի հիման վրա: Մասնավորապես, սա պլանավորելու ունակությունն է:

Ի վերջո, իրավասությունների երրորդ խումբը կոչվում է հարմարվողական: Սա ներառում է այն հատկությունները, որոնք թույլ են տալիս նոր աշխատակցին հնարավորինս արագ հասնել իրենց առաջադրած առաջադրանքներին նոր աշխատանքում:Այստեղ մենք պետք է ընդգծենք մարդու հուզական հատկությունները, որոնք հնարավոր չէ ունենալ ծննդյան օրվանից: Դրանք արտադրվում են ժամանակի ընթացքում, այսինքն՝ ֆենոտիպային։

Տարբեր իրավասությունների կենտրոններում գիտելիքի և հմտությունների վերաբերյալ դրույթները նույնպես տարբեր են, և, հետևաբար, պետք է քննարկվի հետևյալ դասակարգումը. Այս դեպքում հմտությունները, կարողությունները և գիտելիքները տարբերվում են ըստ բարդության: Դրանք բաժանվում են պարզ, շեմային, տարբերակիչ և մանրամասն։

Պարզ խումբը ներառում է գիտելիքների, հմտությունների կամ կարողությունների մեկ ցուցակ, որոնք նկատվում են մարդու գործողություններում: Շեմային խումբը ներառում է տեղեկատվություն, որն անհրաժեշտ է աշխատանք կատարելու թույլտվություն ստանալու համար: Մանրամասն խումբը բաղկացած է մի քանի տեղեկատվական մակարդակներից, որոնց թիվը որոշվում է որոշակի կազմակերպչական մոդելի օգտագործման նպատակներով: Այսպիսով, դաշնային իրավասության կենտրոնները ներառում են հինգից մինչև մի քանի տասնյակ մակարդակներ, իսկ տարածաշրջանայինները՝ հինգից ոչ ավելի: Վերջապես, վերջին, տարբերակող խումբն ուղղված է վարքագծային բնութագրերի բացահայտմանը, որոնք տարբերում են լավագույն աշխատողներին արտաքին աշխատողներից:

Գիտելիքների և հմտությունների ցանկացած գնահատում պետք է իրականացվի այն ենթադրությամբ, որ գնահատման արդյունքները երկար ժամանակ չեն պահպանվի: Նոր ընթացակարգը պետք է իրականացվի մեկ տարուց, առավելագույնը երկու։ Այդ նպատակով Ռուսաստանում գործում են մի քանի միջտարածաշրջանային իրավասության կենտրոններ, որոնք թույլ են տալիս կանոնավոր կերպով ստուգել և համակարգել աշխատակիցների մասին տեղեկատվությունը:

Իրավասությունների մոդելներ

Գործատուն կամ նրա ներկայացուցիչները կազմում են յուրաքանչյուր աշխատողի պրոֆիլը, որը կազմվում է չափորոշիչների միասնական համակարգի: Մասնավոր կամ հանրային իրավասության կենտրոնները ստեղծում են յուրաքանչյուր անձի մասին տեղեկատվության փաթեթ: Դա անելու համար նրանք հաշվի են առնում հետեւյալ գործոնները:

• աշխատողի նպատակին հասնելու ուղիները.
• ինչ հատկություններ օգնեցին աշխատողին հասնել դրական արդյունքների.
• կոնկրետ ինչ է պահանջվում աշխատողից.

Աշխատողի պրոֆիլում նշված ցանկացած իրավասություն պետք է հնարավորինս առաջնահերթություն ստանա: Նրանք պետք է բաժանվեն առաջնային և երկրորդական, ինչպես նաև ցանկալի և անհրաժեշտ:

Իրավասությունների յուրաքանչյուր տեսակ պետք է լինի չափելի, ֆորմալացված, հասկանալի, կառուցվածքային, համապատասխան և ճկուն: Ճկունությունը պետք է դրսևորվի՝ հաշվի առնելով բոլոր տեսակի փոփոխությունները։

Դաշնային իրավասության կենտրոնները տրամադրում են պրոֆիլների ձևավորման ընդհանուր սխեմաներ: Այսպիսով, դրանք կարող են բաղկացած լինել հետևյալ տարրերից.

• մասնագիտական ​​իրավասությունների կլաստերը փոխկապակցված գիտելիքների, հմտությունների և կարողությունների մի շարք է, որոնք միավորված են որոշակի միատարրությամբ.
• իրավասության մակարդակ;
• հատուկ իրավասություն;
• վարքագծի ցուցանիշներ.

Այսպիսով, յուրաքանչյուր իրավասություն իրենից ներկայացնում է հատուկ հոգեբանական և վարքային ցուցանիշների մի շարք: Դրանք համակցված են մակարդակների և բլոկների մեջ և կախված են իմաստային ծավալից: Մակարդակների ընդհանուր թիվը կարող է տարբեր լինել. ամեն ինչ կախված է կազմակերպության տեսակից և կառուցված իրավասությունների մոդելից:

Հարկ է նաև նշել, որ իրավասությունը պետք է ունենա պարզ և իմաստալից անվանում, օրինակ.

• որոշումներ կայացնելը;
• անձնական զարգացում;
• հարաբերությունների կառավարում.

Գոյություն ունեցող կլաստերները կարելի է բաժանել չորս ոլորտների՝ գործողություններ և փոխազդեցություններ (աշխատանք՝ հասնելու արդյունքների և կապեր մարդկանց հետ), ինտելեկտուալ գործունեություն (տեղեկատվության հետ աշխատանք) և ռազմավարության մշակում։

Իրավասությունների կենտրոնների համապատասխանությունը

Գործնականում անձնակազմի կառավարման շատ մասնագետներ շփոթում են այնպիսի հասկացություններ, ինչպիսիք են «իրավասությունը» և «իրավասությունը»: Առաջին դեպքում մենք խոսում ենքունակության մասին, որն արտացոլում է վարքագծի տրված չափանիշները, որոնք կարող են հանգեցնել աշխատանքի արդյունավետության: Աշխատանքային արդյունքների որոշակի մակարդակի հասնելը մեկնաբանվում է որպես իրավասություն:

Նշենք նաև, որ այսօր «իրավասություն» հասկացության բազմաթիվ սահմանումներ կան։ Փորձագետները առանձնացրել են երկու մոտեցում.

• Եվրոպական, որը ակնկալվող աշխատանքային արդյունքների և առաջադրանքների նկարագրությունն է.
• Ամերիկյան, որտեղ իրավասությունը աշխատողի վարքագծի նկարագրությունն է: Աշխատակիցը պետք է ճիշտ վարքագիծ դրսևորի և արդյունքում իր աշխատանքային գործունեության ընթացքում հասնի բարձր և արդյունավետ արդյունքների։

ԱՊՀ-ում օգտագործվում է հիմնական սահմանումը, ըստ որի իրավասությունները անձնական կարողություններն ու որակներն են, մասնագիտական ​​հմտություններն ու կարողությունները, որոնք տրվում են աշխատողին իր աշխատանքային պարտականությունների հաջող իրականացման համար: Այստեղ մենք պետք է առանձնացնենք այնպիսի տարրեր, ինչպիսիք են առաջնորդությունը, գրագետ պլանավորումը, նպատակների և արդյունքների վրա կենտրոնանալը, հաղորդակցման հմտությունները, փոփոխություններին հարմարվողականությունը, անձնական զարգացում, հստակ նպատակներ և խնդիրներ սահմանելու, որոշակի գաղափարներ առաջացնելու և կուտակելու ունակություն և շատ ավելին:

Այսպիսով, իրավասությունը մարդու անհատականության անբաժանելի մասն է: Հատուկ կոմպետենցիայի կենտրոններն օգնում են արդյունավետ կերպով սանձազերծել աշխատակիցների հնարավորությունները:

ԳԻՏԵԼԻՔՆԵՐԻ ԿԵՆՏՐՈՆՆԵՐ

Տատյանա Անդրուսենկո, Միջազգայինի ավագ գիտաշխատող

Տեղեկատվական տեխնոլոգիաների և համակարգերի գիտաուսումնական կենտրոն (Կիև)

Մարդկային գիտելիքներն ու հմտությունները շարունակում են մնալ ամենապահանջված և միևնույն ժամանակ սակավ ռեսուրսներից մեկը։ Ի վերջո, մասնագետ աճեցնելու համար տասնամյակներ են պահանջվում: Այժմ մեծ աշխատանք է պահանջում միջդիսցիպլինար մոտեցումներ, և խոշոր նախագծերը հաճախ իրականացվում են մեկից ավելի կազմակերպությունների կողմից: Առավել պարզ է ընկերության սեփական փորձի և համատեղ նախագծերում քաղած օգտակար դասերի արժեքը: Այս ամբողջ գիտելիքները կարող եք հավաքել և կուտակել Ձեռնարկությունների իրավասությունների կենտրոնում:

Ինչ է իրավասության կենտրոնը

Ժամանակակից տնտեսությունը բնութագրվում է գործընթացներով, որոնք պահանջում են գիտելիքի օգտագործման ինտենսիվացում և օպտիմալացում՝ որպես արտադրության հատուկ ռեսուրսներից և նորարարության աղբյուր: Հաշվի առնելով այս հանգամանքները՝ գիտելիքի կառավարումը, որպես կառավարման հատուկ տեսակ, ավելի ու ավելի է գրավում ձեռնարկությունների ղեկավարների ուշադրությունը:

Գործնականում նախագծերի ընթացքում ստեղծված գիտելիքները հաճախ կորչում են, երբ թիմը ցրվում է, աշխատակիցները անցնում են այլ գործերի կամ հեռանում: Երբեմն պատահում է, որ ժամանակն ու գումարը կրկին ծախսվում են «անիվ» վերահայտնագործելու վրա, որը երկար ժամանակ եղել է կազմակերպությունում, բայց վաղուց մոռացված է: Գիտելիքի կորստի հետ կապված այս և այլ խնդիրները հաղթահարելու համար անհրաժեշտ է համակարգված հավաքել առավելագույնը կարևոր գիտելիքներձեռնարկություններին, կազմակերպել նրանց փոխանակումը մասնագետների միջև և ապահովել գիտելիքի վերօգտագործումը նոր նախագծերում։ Անցած 10-15 տարիների ընթացքում մի քանի տասնյակ արևմտյան ընկերությունների համար դա դարձել է արտադրության ծախսերի կրճատման, դրա արդյունավետությունը բարձրացնելու և հիմնական աշխատողներին պահելու միջոցներից մեկը:

Ի թիվս այլ խնդիրների, որոնց բախվում է կազմակերպությունը, երբ գիտակցաբար որոշում է նման ռեսուրսը ճանաչել և նկարագրել որպես գիտելիք, անհրաժեշտ է ստեղծել գիտելիքի հավաքագրման և տարածման կենտրոններ: Իրավասությունների կենտրոնը երբեմն սահմանվում է որպես հատուկ կառուցվածքային միավորձեռնարկություն, որի խնդիրները ներառում են կազմակերպության համար մեկ կամ մի քանի կարևոր գործողությունների մոնիտորինգ, համապատասխան տեսակի գիտելիքների հավաքում և այդ գիտելիքներից առավելագույն օգուտ քաղելու ուղիներ գտնելը:

Իրականում, իրավասությունների կենտրոնի գաղափարը նոր չէ, և այն տարբեր աստիճանի հաջողությամբ իրականացվում է ONTI ստորաբաժանումների, արխիվների, ստանդարտացման և որակի խմբերի և այլնի կողմից: Ներկա պայմաններում ավելի հավանական է, որ մենք խոսում ենք ինտեգրման մասին. գործընթացներ, գիտելիք, փորձագետներ՝ արագ մուտք դեպի այդ ռեսուրսներ և արդյունավետ հաղորդակցության հիման վրա տեղեկատվական տեխնոլոգիաներ, ինչը կարևոր է ինչպես ձեռնարկության ղեկավարության, այնպես էլ մասնագետների, հաճախորդների և գործընկերների համար: Եվ այստեղ կարևորը ոչ թե ինքնին տեղեկատվությունն է, այլ ձեռնարկության գիտելիքները ստեղծող մարդկանց և նրանց գործունեության համատեղ արդյունքի կապը։ Այնուամենայնիվ, գիտելիքի կենտրոնները, եթե ինչ-որ առումով նման են գրադարաններին կամ ONTI-ին, բնութագրվում են ավելի շուտ այլ հատկանիշներով: Այս դեպքում գերակշռող գաղափարն այն է, որ գիտելիքը մարմնավորվում է հիմնականում մարդկանց մեջ, այլ ոչ թե փաստաթղթերում կամ համակարգչային համակարգեր. Հետևաբար, իրավասությունների կենտրոնի հիմնական գործառույթներից է մասնագետների հաղորդակցության ապահովումը միմյանց հետ, ինչպես նաև անհրաժեշտ տեղեկատվության հետ:

Ինչպիսի՞ իրավասությունների կենտրոն է անհրաժեշտ ընկերությանը:

Առավել հայտնի են չորս տեսակի իրավասության կենտրոններ՝ ձեռնարկության գործընթացների օպտիմալացման համար, որոնց մասնաճյուղերը, օրինակ, կարող են գործել ամբողջ աշխարհում: Եվ քանի որ նման աշխատանքն այժմ անհնար է առանց տեղեկատվական տեխնոլոգիաների կիրառման, նրանցից յուրաքանչյուրի գործունեության էությունը որոշվում է հիմնական գործառույթով։

Լավագույն փորձի կառուցում. Այս բաժնի հիմնական խնդիրն է հավաքել, պաշտոնականացնել և տարածել լավագույն փորձը ձեռնարկությունում և նրա մասնաճյուղերում: Կենտրոնի մասնագետներն ամենաշատը բացահայտում և նկարագրում են ընդհանուր գործընթացներձեռնարկությունների ստորաբաժանումների միջև բաշխման համար նրանք մշակում են տեխնիկական առաջարկություններ և ստանդարտներ դրանց օգտագործման համար, ինչպես նաև փոխում են կառավարման ծրագրերը ինտեգրման գործընթացում: Դրանք կարող են լինել վաճառքի արդյունավետ մեթոդները, հաճախորդների հետ աշխատելը, խորհրդատվական ծառայություններ մատուցելը, արտադրանքի մշակման գործընթացները, նախագծերի կառավարումը, տեղեկատվական և այլ տեխնոլոգիաների օգտագործումը և այլն:

Իրավասությունների կենտրոնի այս տեսակը համարվում է ամենահեշտը զարգացնելու և գործարկելու համար, չնայած ձեռնարկության համար ամենաարժեքավոր գիտելիքները հավաքելը և նկարագրելը, ինչպես նաև դրա օգտագործման համար հարմար և պարզ ենթակառուցվածք ստեղծելը ամենահեշտ գործը չէ: Այնուամենայնիվ, կան տպավորիչ օրինակներ, երբ լավագույն փորձի ներդրման հիման վրա արտադրանքի մշակման ժամանակը կրճատվեց 30-40 անգամ, և նոր գործարաններ գործարկվեցին՝ օգտագործելով խնայված գումարը, որը կծախսվեր «անիվը» վերահայտնագործելու վրա: Ընկերությունները, որոնք հասել են Գերազանցության կենտրոնի անխափան աշխատանքին, վերաօգտագործում են իրենց կուտակած մտավոր ռեսուրսների 60-65%-ը նոր նախագծերում:

Տեխնոլոգիական ստանդարտների մշակում. Այս բաժինը նույնպես հավաքում է գիտելիքներ, ինչպես Գերազանցության կենտրոնը, սակայն շեշտը դրվում է տեխնիկական բաղադրիչի վրա՝ ծրագրային ապահովման մշակում և համակարգչային տեխնիկայի ընտրություն: Այս կենտրոնի մասնագետները կենտրոնանում են գործընթացների վրա՝ մեկ տեխնոլոգիական հարթակում դրանց ստանդարտացման առումով, կապում են պահեստները՝ մետատվյալների փոխանակումը օպտիմալացնելու համար, ինչպես նաև զարգացնում լավագույն փորձըընտրված հարթակն օգտագործելու համար: Այնուամենայնիվ, նման մոդելում նախագծերի միջև տեխնոլոգիական ռեսուրսների կամ փորձաքննության փոխանակում չկա:

Բաշխված սպասարկում. Այս միավորի նպատակն է օպտիմալացնել ռեսուրսների օգտագործումը ծրագրի տարբեր թիմերի միջև: Կենտրոնը սահմանում է գործընթացները և ստանդարտացնում համակարգի ճարտարապետությունը՝ բաշխված շահագործմանը աջակցելու համար: Այս տեսակի իրավասությունների կենտրոնը համարվում է ավելի բարդ, քան նախորդ երկուսը: Անձնակազմն աջակցում է գիտելիքի կառավարման բազմաթիվ նախաձեռնություններին, ներառյալ արտադրանքի ուսուցումը, տեխնոլոգիաների չափորոշիչը, մետատվյալների կառավարումը, ծրագրային ապահովման գնահատումը և այլն: Այս մոդելը համարվում է արևմտյան ընկերություններում գործընթացների ինտեգրման ամենաօգտագործվող մոդելներից մեկը:

Կենտրոնացված սպասարկում. Այս ստորաբաժանումը կառավարում է գործընթացների և տվյալների ինտեգրումը ձեռնարկությունում՝ պահպանելով նույն գործընթացները, ինչ մյուս մոդելները, բայց ի լրումն սովորաբար ունի իր բյուջեն և ծախսերի վերականգնման մեթոդաբանությունը: Կենտրոնն աջակցում է բազմաթիվ նախագծերի, ապահովում է ռեսուրսների զարգացումը, տվյալների որակը, մշակում է պահանջներ և չափորոշիչներ տեղեկատվական և տեխնիկական ենթահամակարգերի համար՝ հեշտացնելով այդ գիտելիքների փոխանակումը ձեռնարկության ներսում և դրա վերօգտագործումը նոր նախագծերում: Այս տեսակի կենտրոնների մշակումները հետագայում կարող են վաճառվել կազմակերպությունից դուրս:

Գործընթացի ինտեգրման այս մոդելն ընտրելիս խորհուրդ է տրվում ձեռնարկության կազմակերպչական մշակույթի մանրակրկիտ ախտորոշում, ինչպես նաև առկա քաղաքականության և ընթացակարգերի գնահատում: Իրավասությունների կենտրոնի այս մոդելը համարվում է երկրորդ ամենաօգտագործվող ինտեգրացիոն մոդելը արևմտյան ընկերություններում:

Այս կենտրոններից յուրաքանչյուրը հիմնականում կատարում է իր հատուկ առաջադրանքը, և ձեռնարկությունը կարող է զարգանալ առաջադրանքից առաջադրանք: Օրինակ, կազմակերպությունը որոշում է նախ ստեղծել գերազանցության կենտրոն և հաջողության դեպքում անցնել ամբողջ ձեռնարկության գործընթացների ամբողջական վերահսկողությանը, ներառյալ մասնաճյուղերն ու դուստր ձեռնարկությունները: Թվարկված մոդելների հիմնական տարբերություններն են գործընթացների նկատմամբ վերահսկողության աստիճանը, ներդրումների մակարդակը և ծախսերի վերադարձը: Յուրաքանչյուր մոդելի համար անհրաժեշտ է որոշակի թվով անձնակազմ՝ հատուկ հմտություններով: Իրավասուների կենտրոններում աշխատող մարդկանց թիվը կարող է տատանվել հինգից մինչև հարյուր կամ ավելի մարդկանց միջև՝ կախված նրանից, թե տվյալ ձեռնարկությունում քանի կոմպետենցիայի կենտրոն կա միաժամանակ:

Իրավասությունների կենտրոնները կարող են նախագծվել նաև հատուկ նպատակների համար: 1990-ականների սկզբին Ernst & Young խորհրդատվական ընկերությունը ստեղծեց երեք իրավասությունների կենտրոն: Բիզնես ինովացիոն կենտրոնը պետք է նոր գիտելիքներ ստեղծեր հետազոտությունների միջոցով։ Բիզնես տեխնոլոգիաների կենտրոնը օգտագործել է առկա գիտելիքները՝ մշակելու հատուկ մեթոդներ և հարակից գործիքներ: Business Knowledge Center-ի նպատակներն էին հավաքել և կուտակել ներքին և արտաքին գիտելիքներ, ինչպես նաև տեղեկատվական ռեսուրսներ. Վերջինիս ծառայություններն ի վերջո ներառում էին գրադարան, խորհրդատուների հարցերին պատասխանող զանգերի կենտրոն և խորհրդատուների մասնագիտական ​​հմտությունների բազա: Այս կենտրոնի ղեկավարներն իրականացրել են գիտելիքների նույնականացում և բիզնես առարկայական ոլորտների հիմնական փորձագետների որոնում:

Իրավասությունների կենտրոն ստեղծելու հիմնական քայլերը

Նպատակ, ռազմավարություն, մոդելի ընտրություն. Քանի որ իրավասությունների կենտրոնի յուրաքանչյուր տեսակ ունի իր առավելություններն ու թերությունները, նախքան դրա ստեղծման որոշումը, կազմակերպությունը պետք է հստակ ձևակերպի այս միավորի գործունեության նպատակներն ու ակնկալիքները: Հաջորդ քայլը ռազմավարություն մշակելն է, կամ նշանակված ծրագրի թիմը դա անի, իսկ հետո առաջարկները քննարկել ղեկավարության հետ: Հնարավոր է նաև, որ իրավասության կենտրոն առաջանա տարերայնորեն՝ հիմնված պրակտիկայի համայնքների, շահագրգիռ խմբերի և այլ ֆորմալ և ոչ ֆորմալ կառույցների բոլոր նախորդ աշխատանքի վրա բնական զարգացման գործընթացում:

Առաջարկվող մոտեցումներից մեկը ներառում է վերևից ներքև ռազմավարություն, որը ղեկավարվում է գործադիր հովանավորի կողմից՝ այն անձի կողմից, ով «քշելու է» նախագիծը դեպի իր նպատակը: Թեև ինտեգրման ռազմավարությունն ունի բազմաթիվ հարթություններ, այն միշտ կենտրոնանում է մարդկանց, գործընթացների և տեխնոլոգիաների վրա: Այս ռազմավարությունը պետք է կանոնավոր կերպով աուդիտի ենթարկվի և վերանայվի՝ ներառելով հետևյալ կետերը որպես պարտադիր՝ համապատասխանեցում ձեռնարկության բիզնեսին, ֆինանսական քաղաքականությունը, աութսորսինգի ռազմավարությունը, գործընկերների աջակցությունը, ստանդարտների ընտրությունը:

Չկա մեկ պատասխան այն հարցին, թե որ մոդելն է ճիշտ տվյալ ձեռնարկության համար: Միևնույն ժամանակ, իրավասությունների կենտրոնի յուրաքանչյուր տեսակ պետք է ապահովի նախատեսված նպատակների իրագործումը, աջակցի ընտրված ռազմավարությանը, ինչպես նաև թույլ տա աճ և նորացում:

Հնարավոր դժվարություններ. Որոշ դժվարություններ ընդհանուր են բոլոր իրավասությունների կենտրոնների համար, մինչդեռ մյուսները հատուկ են միայն որոշ տեսակների: Իրավասությունների կենտրոնի ստեղծման և շահագործման գործընթացում հնարավոր դժվարությունների հետևյալ մոտավոր ցանկը կօգնի որոշել, թե որքանով է պատրաստ ձեռնարկությունը այս առաջադրանքին:

Ժամանակի պակաս. Փորձագետների մեծ մասը դժգոհում է գերծանրաբեռնվածությունից ընթացիկ աշխատանք(սովորական առօրյան կամ մեկ այլ կրակի շտապում) և ժամանակի բացակայությունը գիտելիքներ հավաքելու կամ փոխանակելու համար:

Ռեսուրսների բացակայություն. Բազմաթիվ իրավասությունների կենտրոնների աշխատակիցները նշում են, որ գիտելիքների կառավարման ծրագրերին աջակցելու ռեսուրսները, ինչպիսիք են ուսուցումը, կոնֆերանսներին մասնակցությունը և երբեմն նույնիսկ տեղեկատվական տեխնոլոգիաների ներդրումը, ակնհայտորեն անբավարար են:

Ղեկավարների ուշադրության պակասը. Իրավասությունների կենտրոնների աշխատակիցները նշում են, որ իրենց թոփ-մենեջերների գիտելիքները կենտրոնում տիրող իրավիճակի վերաբերյալ սահմանափակ են: Կառավարիչները մտահոգված են միայն իրենց ղեկավարած ստորաբաժանումներում իրենց գործառնական նպատակներին հասնելով:

Ներքին մրցակցություն. Իրականում այս իրավիճակը մեծ մասամբ անխուսափելի է։ Եվ արդյունքում՝ փորձագետների միջև գիտելիքների փոխանակման խոչընդոտներ են առաջանում տարբեր բաժիններձեռնարկություններ։ Հնարավոր ելքերից մեկը պրակտիկայի բազմաթիվ համայնքների կազմակերպումն է, որտեղ էնտուզիաստներն աշխատում են և դրանում ներգրավում են ուրիշներին: Այնուամենայնիվ, ներքին մրցակցությունը շարունակում է մնալ գիտելիքի ազատ փոխանակման սահմանափակող գործոն։

Ծերացող աշխատուժ. Ձեռնարկությունների հիմնական մասնագետներից շատերը մոտենում են կենսաթոշակային տարիքին կամ արդեն հասել են դրան: Նույնը վերաբերում է իրավասության կենտրոններին, որտեղ երիտասարդ աշխատողներ կարող են լինել շատ քիչ կամ ընդհանրապես բացակայել: Այստեղ երկու հիմնական դժվարություն կա. ա) իրավասությունների շարունակականությունը հարցականի տակ է, քանի որ փորձագետը թոշակի է անցնում և բ) ոգևորության և նոր հեռանկարի բացակայություն, թարմ գաղափարներ ընկալելու սահմանափակ կարողություն։

Վերապատրաստման և զարգացման հնարավորությունների բացակայություն. Որոշակի իրավիճակներում նոր գիտելիքներ ձեռք բերելու և նոր տեխնոլոգիաներին տիրապետելու միակ միջոցը գիտական ​​հետազոտությունն է։ Այնուամենայնիվ, ինքնազարգացման համար աղքատ ռեսուրսները սահմանափակում են նոր տեխնոլոգիաներին տիրապետելու կոմպետենցիայի կենտրոնների կարողությունը:

Հնացած գիտելիքներ. Որոշ դեպքերում իրավասությունների կենտրոնի կողմից հավաքագրված փորձաքննությունը վերաբերում էր մի տեխնոլոգիայի, որը ակնկալվում էր, որ մի քանի տարի հետո կվերանա: Կենտրոնն անցկացվել է ընկերության հաճախորդների կողմից գնված հին ապրանքներին ուղեկցելու նպատակով։ Ի վերջո, դա կարող է հանգեցնել իրավասության կենտրոնի դեգրադացիայի:

Առավելությունները և առավելությունները. Իրավասությունների կենտրոնի առկայությունը նաև կազմակերպության պահանջների, այլ կերպ ասած՝ աշխատանքի չափանիշների ցուցիչ է: Ձեռնարկությունների իրավասությունների կենտրոնը հավաքում է հիմնական գիտելիքները և թույլ չի տալիս, որ փորձաքննությունը ցրվի, իսկ մարդիկ և ծրագրի խմբերը չցրվեն: Ծախսերի խնայողություն կարելի է ձեռք բերել՝ վերացնելով գործընթացների և գործառույթների կրկնօրինակումը, վերաօգտագործելով գիտելիքները, օպտիմալացնելով նախագծերի կատարումը, ռեսուրսների օգտագործումը և կառավարումը: Բացի այդ, խնայվում է փորձագետների աշխատանքային ժամանակը տեղեկատվություն փնտրելիս, ինչպես նաև խորհրդատվությունների ժամանակ, ինչի արդյունքում ծառայություններ են մատուցվում շատ ավելի մեծ թվով հաճախորդների։

Նույնիսկ արևմտյան փորձագետները նշում են, որ խորհրդատվական ընկերությունների թիվն աճում է, մինչդեռ ձեռնարկությունները փակում են իրենց գրադարանները կամ նվազագույնի են հասցնում իրենց գործունեությունը, իսկ հետո մեծ գումարի դիմաց երրորդ կողմի խորհրդատուներ են վարձում։ Այսպիսով, ո՞վ կհավաքի իր փորձը` եզակի ռազմավարական ռեսուրս, որը զգալիորեն առանձնացնում է այս ընկերությունը մյուսներից: Նման կազմակերպությունները նաև բաց են թողնում իրենց գիտելիքները ուրիշներին վաճառելու զգալի առավելությունները:

Իրավասությունների կենտրոնի հիմնական գործառույթները

Բացի ձեր հիմնական գործառույթըԻրավասությունների կենտրոնը նաև իրականացնում է մի շարք խնդիրներ՝ կապված բիզնես ոլորտում գիտելիքների ստեղծման և փոխանակմանն աջակցելու հետ, որտեղ ձեռնարկությունն ունի առաջատար առավելություն: Այս առաջադրանքները կարող են ներառել, օրինակ.

Կազմակերպության գիտելիքների կառավարման ներկա վիճակի ցուցադրում (գիտելիքների քարտեզների գծում, կորպորատիվ «դեղին էջեր»՝ նշելով փորձագետները և նրանց մասնագիտացումը, ներքին և արտաքին հարցումների մշակում և այլն);

Փորձագետների թաքնված, անհատական ​​գիտելիքների վերածում մասնագետների մեծամասնությանը հասանելի պաշտոնական փաստաթղթերի.

Կենտրոնի փորձաքննության շարունակական զարգացում և այս ոլորտում շուկայում առաջատար դիրքի պահպանում.

Տեխնոլոգիաների առաջացող տեղաշարժերի և համաշխարհային միտումների բացահայտում;

Ծրագրերի արդյունքների հիման վրա գիտելիքների նկարագրման գործընթացների համակարգում, դրանք համապատասխան պաշտոնական փաստաթղթի վերածելու համար (տվյալների բազա, լավագույն փորձ, հաջողության պատմություններ և այլն);

Ձեռնարկությունների գիտելիքների բազաների կառավարում, գիտելիքների կատալոգավորում և ինդեքսավորում;

Կենտրոնների կողմից հավաքագրված գիտելիքների տարածում ձեռնարկության այլ ստորաբաժանումներին.

Արդյունավետ հաղորդակցության ապահովում փորձագետների և մասնագետների հետ կապ հաստատելու համար.

Ձեռնարկությունների մտավոր սեփականության ստեղծում, օգտագործում և պաշտպանություն.

Սերնդափոխության մասին հոգալ, երիտասարդ աշխատակիցների համակարգված վերապատրաստում, փորձի փոխանցում փորձագետներից նորեկներին։

Իհարկե, յուրաքանչյուր ընկերություն ունի իր առաջնահերթությունները։ Բայց չնայած փորձի, նպատակների և գործունեության ոլորտների տարբերություններին, ընկերությունները աստիճանաբար սկսում են հասկանալ մտավոր ակտիվների արժեքը: Ի վերջո, պրակտիկան ցույց է տալիս, որ առանց խելքի բիզնեսը հնարավոր է, բայց նման բիզնեսը կարճատև է:

Ինչպես հավաքել լավագույն փորձը

Լավագույն փորձի մշակումը գիտելիքի կառավարման ավելի լայն ծրագրերի իրականացման առաջին քայլերից մեկն է: Շատ կազմակերպություններ այսպես թե այնպես անում են դա: Ամենից հաճախ «լավագույն փորձը» սահմանվում է որպես որոշակի աշխատանք կատարելու կամ որոշակի նպատակներին հասնելու ամենաարդյունավետ միջոցը: Այնուամենայնիվ, գործնական գիտելիքների մեծ մասը լռելյայն գիտելիք է, որը կենտրոնացած է մարդկանց մեջ, և ոչ փաստաթղթերում: Հետևաբար, ամենապարզ առաջարկվող մեթոդը հնչում է այսպես. «սովորեք ուրիշներից և փորձեք դա անել ինքներդ»: Այնուամենայնիվ, հայտնի խորհրդատու Դեյվիդ Սքայրմը ( ԴավիթSkyrme) առաջարկում է լավագույն փորձը հավաքելու հետևյալ շրջանակը.

Որոշեք պոտենցիալ օգտագործողների պահանջները. Աշխատակիցներն ու հաճախորդները ձեզ կասեն, թե կոնկրետ ինչ է պետք հավաքել: Ձեռնարկությունում կարող են լինել բաժիններ, որտեղ աշխատակիցները կարիք ունեն իրենց անհրաժեշտ գիտելիքների` ցածր արտադրողականության կամ ծրագրերն ավարտելու դժվարությունների պատճառով: Պետք է որոշել, թե ով է առավելապես օգուտ քաղելու այս գիտելիքից, ինչպես ապահովել գիտելիքի հասանելիությունը և լավագույնս կիրառել այն:

Գտեք լավագույն փորձը. Լավագույն փորձը բացահայտելու բազմաթիվ մեթոդներ կան: Օրինակ, վերլուծեք, թե ով է ձեռնարկությունում կատարողականի լավագույն ցուցանիշները: Գտնելով այս մարդկանց՝ դուք պետք է գնահատեք, թե կոնկրետ որ հմտությունները (մեթոդներ, կիրառվող տեխնոլոգիաներ և այլն) կարելի է համարել լավագույն փորձը։ Դա կարող են ասել գործընկերները, գործընկերները, անկախ խորհրդատուները։ Դուք չպետք է սահմանափակվեք ձեր սեփական կազմակերպության ներսում լավագույն փորձը փնտրելով: Դուք կարող եք նաև շատ օգտակար բաներ սովորել ոլորտի այլ ձեռնարկությունների կամ դրա հետ կապված փորձից։

Փաստաթղթերի լավագույն փորձը. Նկարագրություններ լավագույն փորձըսովորաբար պահվում է տվյալների բազաներում ստանդարտ ձևով: Դրա ձևաչափը սովորաբար ներառում է հետևյալ կետերը.

կոչում- կարճ վերնագիր ծանոթագրությամբ, հեղինակի անուն, հիմնաբառեր;

դիմումը- որտեղ այն պետք է օգտագործվի, ինչ խնդիրներ կարող են լուծվել դրա օգնությամբ.

ռեսուրսներ- ինչ ռեսուրսներ և հմտություններ են պահանջվում այս մեթոդին (տեխնոլոգիա) տիրապետելու համար, անհրաժեշտ գործիքներ.

գնահատական- արդյոք կան դրա արդյունավետության չափումներ՝ կապված այս փորձի հետ. իրականացման նկարագրությունը;

քաղված դասերը- այս փորձը յուրացնելու դժվարություններ, ինչ այլ կերպ կվարվեր մասնագետը, եթե ստիպված լիներ տիրապետել այս փորձին հենց սկզբից.

Ստուգեք լավագույն փորձը. Պրակտիկան լավագույնն է կամ լավը միայն այն դեպքում, երբ կան դրա արդյունավետության ակնհայտ արդյունքներ: Պետք է փնտրել գործընկերներից կամ հաճախորդներից այս փորձի արդյունավետության վերաբերյալ կարծիքը:

Կիսվեք և կիրառեք լավագույն փորձը. Չնայած տվյալների բազաները մեկն են հնարավոր ուղիներըգրանցելով փորձը, շատ կազմակերպություններ կիրառում են փորձի ուղղակի փոխանցում անձից անձին: Հենց այս գործընթացում է ավելացվում արժեք: Փորձի փոխանցման այլ ուղիներ են նաև պրակտիկայի համայնքները, որակի խմբերը, վերապատրաստման սեմինարները, գիտելիքների օրերը և այլն:

Զարգացնել օժանդակ ենթակառուցվածքները. Նման ենթակառուցվածքը սովորաբար գործում է որպես գիտելիքների կառավարման ավելի լայն ռազմավարության մաս: Այս փուլում ձեզ անհրաժեշտ է թիմ, որը կզբաղվի այս նախագծով, անձնակազմ՝ բովանդակությունը կառավարելու և հաղորդակցությանն աջակցելու տեխնիկական միջոցներ:

Աշխատանքի հենց սկզբում պետք է վերլուծել ձեռնարկության կազմակերպչական մշակույթը և աշխատակիցներին մոտիվացնելու ուղիները. Առաջարկվող նախագծի հաջողություններն ու դժվարությունները մեծապես պայմանավորված են կազմակերպչական մշակույթի տեսակով և թիմային աշխատանքի հաստատված պրակտիկայով:

Ռոնի Դայան, Էդնա Պաշեր, Ռոն Դվիր. Իսրայելի ինքնաթիռների արդյունաբերության գիտելիքի կառավարման ճամփորդությունը // Գիտելիքների իրական կառավարում. Դասեր դաշտից. Knowledgeboard, 2006 թ.

United Aircraft Corporation-ը ստեղծում է իրավասության կենտրոններ, որոնցից յուրաքանչյուրը մասնագիտացած է արտադրության որոշակի տարածքի զարգացման մեջ: Իրավասության առաջին օպերացիոն կենտրոնը եղել է AeroComposite ընկերությունը, որը զբաղվում է ինքնաթիռների համար պոլիմերային կոմպոզիտային նյութերից (PCM) կառուցվածքային տարրերի մշակմամբ և արտադրությամբ։

Օդանավի նախագծման մեջ կոմպոզիտային նյութերի օգտագործումը թույլ է տալիս նվազեցնել դրա քաշը: Օրինակ, PCM թևն ունի ավելի առաջադեմ աերոդինամիկ ձև, ինչը թույլ է տալիս բարձրացնել վառելիքի արդյունավետությունը 4-5% -ով:

Լուսանկարում՝ «Աերոկոմպոզիտ» ԲԲԸ Մոսկվայի լաբորատորիա

AeroComposite-ի մոսկովյան փորձարարական լաբորատորիան ստեղծվել է 2011 թվականին՝ պոլիմերային կոմպոզիտային նյութերի ուսումնասիրման, դրանց հիման վրա նախատիպերի արտադրության տեխնոլոգիա մշակելու, ինչպես նաև տեխնոլոգիական փաստաթղթերը կազմելու և Կազանի և Ուլյանովսկի արտադրամասերում ստացված արդյունքները կիրառելու համար:

Վերջում 2014 թ փորձարկման լաբորատորիա AeroComposite ՓԲԸ-ն ստացել է AR IAC հավատարմագրման վկայական և ներկայումս իրականացնում է մի շարք աշխատանքներ գործարանների արտադրանքի փորձարկման համար:

2013 թվականի կեսերին AeroComposite-ը բացեց իր առաջին գործարանը Կազանում՝ KAPO-Composite-ը: Գործարանի տարածքը 35 հազար քմ է։ մետր։ «Մաքուր սենյակի» մակերեսը 6 հազար քառակուսի մետր է։ մետր։ Այստեղ տեղադրված են մասնագիտացված սարքավորումներ՝ ջերմաստիճանի և խոնավության խիստ պարամետրերը պահպանելու համար։ Մաքրության դաս - ISO 8:

Գործարանի մասնագիտացումը օդանավի կառուցվածքային տարրերի արտադրությունն է՝ ավտոկլավային կաղապարման միջոցով: Արտադրանքի արտադրության գործընթացը ներառում է գործողությունների ամբողջական ցիկլ, ինչպիսիք են արտադրության նախապատրաստումը, հիմնական և օժանդակ նյութերի կտրումը, շարումը, ձուլումը, հաստոցների մշակումը, իրականացումը: ուլտրաձայնային փորձարկումեւ երկրաչափության հսկողություն, նկարչ. Ներկայումս ձեռնարկությունն աշխատում է Sukhoi Superjet 100 և MS-21 ծրագրերի շրջանակներում։

Ընկերության ամենամեծ արտադրամասը՝ «Աերոկոմպոզիտ-Ուլյանովսկ» գործարանը, գտնվում է Ուլյանովսկում: Այստեղ թևի կառուցվածքի ուժային տարրերը պատրաստված են PCM-ից MS-21 միջին հեռահարության ինքնաթիռի համար: Արտադրությունը նախատեսված է ամբողջական տեխնոլոգիական ցիկլի համար՝ օժանդակ նյութերի տեղադրումից մինչև արտադրանքի հավաքում:

Նկարի վրա. արտադրական հաստատություն AeroComposite-Ուլյանովսկ գործարան

Զրոյից կառուցված ձեռնարկության ստեղծման ներդրումները կազմել են մոտ 5 միլիարդ ռուբլի։ Մակերեսը՝ ավելի քան 90 հազար քառ. մետր։ «Մաքուր սենյակ» դասի ISO 8 - 11 հազար քմ. մետր։ Այսօր «Աերոկոմպոզիտ-Ուլյանովսկ» ՓԲԸ-ն Ռուսաստանում միակ գործարանն է, որն արտադրում է կոմպոզիտային նյութերից էլեկտրաէներգետիկական կառույցներ և ագրեգատներ ավիացիայի համար՝ օգտագործելով վակուումային ինֆուզիոն մեթոդը: Օգտագործումը այս մեթոդըհնարավորություն է տալիս մեկ տեխնոլոգիական ցիկլում ստեղծել ավելի բարդ կառուցվածքներ PCM-ից՝ ամբողջականության բարձր աստիճանով: Միևնույն ժամանակ, կառուցվածքների քաշը կրճատվում է, և արտադրանքի արտադրական գործընթացը զգալիորեն կրճատվում է ինքնարժեքով: Բարձր արդյունավետությամբ սարքավորումների օգտագործման շնորհիվ աշխատուժի ինտենսիվությունը կրճատվում է հինգ անգամ՝ համեմատած արտասահմանյան նմանատիպ ձեռնարկությունների։

«UAC - Ինտեգրացիոն Կենտրոն» ՍՊԸ

«UAC - Ինտեգրման Կենտրոն» ՍՊԸ-ն ինտեգրատոր ընկերություն է, որի հիմնական գործունեությունն է քաղաքացիական և տրանսպորտային օդանավերի ինքնաթիռների սարքավորումների համակարգերի մշակումը, ինտեգրումը և վրիպազերծումը:

Ընկերությունը ստեղծվել է 2012 թվականի ապրիլին միանձնյա հիմնադիրի՝ PJSC United Aircraft Corporation-ի որոշմամբ՝ նպատակ ունենալով համախմբել արդյունաբերության ռեսուրսները և պահպանելով կորպորացիայի ռազմավարությունը՝ իրավասության առանցքային կենտրոններ ստեղծելու առումով:

Ինտեգրման կենտրոնի կորիզը բաղկացած է ծրագրավորողներից, դիզայներներից և ինժեներներից, ովքեր փորձ են ձեռք բերել մի շարք UAC ռազմական և քաղաքացիական ինքնաթիռների, այդ թվում՝ Su-30MKI, Su-35S, T-50 (PAK FA), SSJ100 համակարգային ինտեգրման գործում:

Ներկայումս Ինտեգրման կենտրոնը խոստումնալից քաղաքացիական ինքնաթիռների MS-21, SSJ100-ի մոդիֆիկացիաների, ինչպես նաև արտադրական գծի ընդլայնման շրջանակներում մշակվող նախագծերի միակ ինտեգրատորն է: Ապագայում UAC-ի ինտեգրման կենտրոնը կաջակցի PJSC UAC-ի բոլոր նախագծերին կյանքի ցիկլի բոլոր փուլերում, ներառյալ մշակումը, ինտեգրումը, վրիպազերծումը, առաքումը և վաճառքից հետո սպասարկումը:

Նոր իրավասության կենտրոններ

Այսօր Միացյալ օդանավերի կորպորացիան աշխատում է տարբեր ձեռնարկություններում նոր իրավասությունների կենտրոնների ստեղծման տեխնիկատնտեսական հիմնավորման վրա: Այդ թվում՝ շարժիչի նեյլեր, ֆյուզելաժային պանելների արտադրություն և այլն։

Մենք ներկայացնում ենք մեկ այլ հոդված սեփականատերերի և մենեջերների համար (ոչ թե HR)՝ բացահայտելով անձնակազմի գնահատման մեկ այլ ասպեկտ: Մենք կդադարենք այնտեղ.

• որոնք են իրավասությունները;
• իրավասությունների տեսակները;
• իրավասությունների վրա հիմնված մոտեցման կիրառման վերաբերյալ.
• իրավասությունների իրականացման փուլերը;
• այն առավելությունները, որոնք ստանում է իրավասությունները ձևակերպող ընկերությունը:

Ի՞նչ է իրավասությունը:

Կադրերի համակարգային գնահատում իրականացնելու համար անհրաժեշտ են հստակ չափանիշներ։ Մեթոդների մեծ մասը հանգում է աշխատողի արդյունավետության (աշխատանքային արդյունքների) գնահատմանը և նրան հավաքագրելուն Անձնական որակներ. Առաջատարներից մեկը կոմպետենցիայի մոտեցումն է։

Իրավասություն- ինտեգրալ բնութագիր/չափանիշ, որը նկարագրում է մարդու վարքի որակը որոշակի գործունեություն. Որպես կանոն, սա մի քանիսն է իդեալական մոդելվարքագծային դրսևորումներ, որոնք թույլ են տալիս նրան հասնել արդյունքների և արդյունավետ լինել այս տեսակի գործունեության մեջ:

Հասկանալի է, որ յուրաքանչյուր իրավիճակում մարդու վարքագիծը որոշվում է բազմաթիվ գործոններով՝ ներքին վերաբերմունք և մոտիվացիա, հմտություններ, տեխնոլոգիաների ըմբռնում, գիտելիքներ: Եվ նույնիսկ գենետիկ նախատրամադրվածություն:

Օրինակ՝ շուկայում աշխատող վաճառքի մենեջերB2B (խոշոր կորպորատիվ վաճառք), ուժեղ հաղորդակցման հմտությունները կարևոր են տարբեր մասնագետների և որոշումներ կայացնողների հետ շփվելու համար: Եվ այս ամենը կարելի է անվանել «Բանակցություն».

• վարքի ճկունություն, զրուցակցի ոճին գիտակցաբար հարմարվելու ունակություն.
• այլընտրանքների առաջարկի փոփոխականություն;
• զարգացած փաստարկային հմտություններ և այլն:

Միևնույն ժամանակ, ինչպես այս հատկանիշները, «վաճառողը» պետք է ունենա նպատակներին հասնելու համառություն, իր գործունեությունը պլանավորելու և վերահսկելու և ճնշման տակ աշխատելու կարողություն: Եվ սա ևս մեկ իրավասություն է՝ «Արդյունքների կողմնորոշում»:

Եվ այսպես, մենք կարող ենք ասել, որ յուրաքանչյուր գործունեություն կարող է նկարագրվել չափանիշների ամպով` իրավասության մոդելով: Ավելին, յուրաքանչյուր բիզնեսի համար իրավասությունները լինելու են եզակի՝ արտացոլելով դրա առանձնահատկությունները։ Ահա թե ինչու մենք խորհուրդ ենք տալիս զարգացնել ձեր սեփական կարողությունները:

Մեր ծառայությունները կարող են օգտակար լինել

Իրավասության վարքագծային ցուցանիշներ

Ինչպես արդեն վերը բացահայտվեց «Բանակցություն վարելու» օրինակում, իրավասությունը բաղկացած է պարզ բաղադրիչներից՝ հատուկ կետերից, որոնք պարունակում են գործողության նկարագրություն: Եվ այդ բաղադրիչները կոչվում են վարքագծային ցուցանիշներ: Հենց վարքագծային ցուցանիշների հիման վրա են անձնակազմի գնահատումները հիմնված՝ օգտագործելով կամ կառուցվածքային հարցազրույցները:

Բայց սա դեռ ամենը չէ, պահանջվում են իրավասությունների դրսևորման մակարդակներ:

Իրավասությունների զարգացման սանդղակ

Աշխատակցի գործողությունների որակը նկարագրելու, հղման արժեքներ սահմանելու և դրա հետ ցուցադրված վարքագիծը համեմատելու համար կա իրավասությունների զարգացման սանդղակ: Սրանք մակարդակներ են, որոնք բնութագրում են վարքի որակը: Իսկ մակարդակի սանդղակը կարող է տարբեր լինել: Օրինակ՝ 4 մակարդակ (հնարավոր են նաև միջանկյալ արժեքներ՝ «կես»).

• 0 — իրավասությունը ցույց չի տրված/բացակայում է.
• 1 - հիմնական զարգացման մակարդակ;
• 2 — ստանդարտ իրավիճակներում վստահ կոմպետենտության մակարդակ.
• 3 — հմտությունների մակարդակ (ստանդարտ, հեռարձակման հնարավորություն):

Կոպիտ ասած, իրավասությունների զարգացման սանդղակը կարելի է ներկայացնել որպես «լավ-վատ» ջերմաչափ: Այս «ջերմաչափի» համաձայն աշխատողը գնահատվում է:

Կարողությունների մակարդակները նկարագրելու մի քանի տարբերակներ կան: Ստորև բերված օրինակները ցույց են տալիս տարբերությունները: Կարելի է ենթադրել, որ դրանք ստեղծվել են դրա համար տարբեր մեթոդներգնահատականներ։

Իրավասությունների նկարագրության օրինակ. թվարկել բոլոր վարքագծային ցուցիչները և մակարդակները՝ աշխատողի կատարողականի իմաստներով:

Ձևակերպում է վերջնական նպատակի տեսլականը: Կազմակերպում է ուրիշներին/ձևավորում է «հետևորդների» խումբ: Արդյունավետորեն մոտիվացնում է մարդկանց թիմում և անհատական ​​աշխատանք. Խրախուսում է գործընկերներին և ենթականերին ձեռնարկել նախաձեռնություններ և դառնալ անկախ: Պատվիրակում է լիազորություններ և պատասխանատվություն՝ հաշվի առնելով ենթակաների անհատական ​​առանձնահատկությունները և նրանց կարիերայի ձգտումները։ Ուշադրություն և ժամանակ է հատկացնում ենթակաների զարգացմանը: Արտահայտում և պաշտպանում է սեփական դիրքորոշումը լուծվող հարցերի վերաբերյալ. Ապահովում և հայցում է հետադարձ կապ:

Ա Իրավասությունների զարգացման բացառիկ բարձր մակարդակ (2) Իրավասությունը հստակ արտահայտված է, աշխատողն այս իրավասության կիրառման չափանիշն է։ Իրավասությունների զարգացման մակարդակը թույլ է տալիս աշխատողին հասնել արդյունքների մեծ բարդության իրավիճակներում, լուծել ճգնաժամերը և լինել իր սեփական փորձի թարգմանիչը: Բ Կարողությունների զարգացման բարձր մակարդակ (1.5) Իրավասությունների զարգացման ուժեղ մակարդակ: Իրավասությունների զարգացման մակարդակը աշխատողին թույլ է տալիս արդյունքի հասնել բարդ, ոչ ստանդարտ իրավիճակներում: Գ Իրավասությունների զարգացման ստանդարտ մակարդակ (1) Իրավասությունների զարգացման պահանջվող մակարդակը: Իրավասությունների զարգացման մակարդակը թույլ է տալիս աշխատողին հասնել արդյունքների բոլոր հիմնական աշխատանքային իրավիճակներում: Դ Իրավասությունների զարգացման մակարդակը ստանդարտից ցածր է (0.5) Իրավասությունը մասամբ դրսևորված է. Իրավասությունների զարգացման մակարդակը աշխատողին թույլ է տալիս արդյունքի հասնել միայն հայտնի աշխատանքային իրավիճակներում, գործել ըստ առկա ալգորիթմների և հրահանգների: Ե Իրավասությունների զարգացման ցածր մակարդակ/կարողությունների բացակայություն (0) Իրավասությունը չի դրսևորվում. Իրավասությունների զարգացման մակարդակը աշխատողին թույլ չի տալիս արդյունքի հասնել նույնիսկ հայտնի աշխատանքային իրավիճակներում:

Յուրաքանչյուր մակարդակի վարքագծային ցուցանիշների ընդլայնված նկարագրությամբ իրավասության օրինակ:

Կետ	Մակարդակ	Վարքագծային ցուցանիշների նկարագրություն
4	Ռազմավարական	Ի հավելումն 3-րդ մակարդակի. — Խմբի աշխատանքի համար սահմանում է կանոններ, որոնք բոլորին հնարավորություն են տալիս ինքնադրսևորվել՝ մնալով առաջնորդ — Ապահովում է խմբային որոշման ընդունումը, որը կենտրոնացած է ոչ միայն «այստեղ և հիմա», այլև ապագայի վրա.
3	Հմտության մակարդակ	Ի հավելումն 2-րդ մակարդակի. — Խմբին դրդում է նպատակին հասնելու համար, ոգեշնչում, ազդում խմբի տրամադրության վրա — Խմբի մյուս անդամներին կողմնորոշում է ակտիվորեն աշխատել խմբում — Առաջարկում է լուծում, որն ընդունում է խումբը
2	Հիմք	- Նախաձեռնություն է վերցնում — Շփվում է թիմի յուրաքանչյուր անդամի հետ՝ հիմնվելով անհատական ​​անհատական ​​գծերի վրա — Խմբին նպատակադրում է հասնել արդյունքի, խումբը վերադարձնում է արդյունքին - Կազմակերպում է խմբի աշխատանքը, առաջարկում է խմբի աշխատանքի մեթոդներ և ընթացակարգեր - Պատասխանատվություն է վերցնում արդյունքի համար - Նպաստում է հակամարտությունների լուծմանը
1	Սահմանափակ	— Նախաձեռնությունը վերցնում է խմբի մյուս անդամների խնդրանքով՝ խմբի ամենաակտիվ անդամի հրահանգով — Նախաձեռնություն է ցուցաբերում, բայց չի կարողանում գրավել մասնակիցների ուշադրությունը — Կազմակերպում է խմբի առանձին անդամների աշխատանքը — Դժվարանում է հիմնավորել սեփական կարծիքը, երբ փորձում է կազմակերպել խմբի աշխատանքը
0	Անգործունակության աստիճանը	- Ոչ կառուցողական ազդեցություն ունի թիմի վրա, ընդհատում է, քննադատում, արժեզրկում ուրիշների դիրքերը — Անտարբերություն է ցուցաբերում խմբային աշխատանքի արդյունքների նկատմամբ — Իրեն հեռացնում է խմբային աշխատանք կազմակերպելուց, գործում է միայն ցուցումների համաձայն — Չի շփվում խմբի անդամների հետ — Խմբում կոնֆլիկտներ է հրահրում

Ընդունված է նաև օգտագործել «նպատակային ցուցիչ» տերմինը, որը սահմանում է տվյալ իրավասության դրսևորման արժեքը. թիրախային լսարան. Օրինակ, բարձր մակարդակի ղեկավարի համար «Ռազմավարական մտածողության» իրավասությունը պետք է դրսևորվի «2» մակարդակում: Մինչդեռ վարչության պետի համար նպատակային արժեքը կլինի «1,5»:

Ստացված գնահատականի հիման վրա կարելի է դատել աշխատողի ներուժի, զարգացման անհրաժեշտության, այս գործունեության համար համապատասխանության և այլնի մասին:

Իրավասությունների տեսակները

Պետք է ասել, որ սա պայմանական դասակարգում է։ Ավելի շուտ, դա բաժանում է՝ նշելու իրավասությունների «կիրառման շրջանակը»: Իրոք, իր գործունեության ընթացքում մարդն օգտագործում է բազմաթիվ ինտեգրատիվ որակներ։ Օրինակ, հանդիպում անցկացնող մենեջերը միաժամանակ «օգտագործում է» իր մի քանի իրավասություններ՝ տարբեր տեսակի:

Բայց, այնուամենայնիվ, երբեմն կարող եք գտնել իրավասությունների բաժանում կլաստերների.

• կառավարչական
• հաղորդակցական
• կորպորատիվ (արժեք)
• մասնագիտական ​​(տեխնիկական)

Կառավարման իրավասություններ

Կառավարչական իրավասությունները նկարագրում են ղեկավարների գործողությունները որոշումների կայացման գործընթացում և ենթակաների հետ հաղորդակցվելու ընթացքում: Սրանք նաև իրավասություններ են, որոնք բնութագրում են նրա վարքի որակը, հաճախ «Առաջնորդություն»:

Կառավարման իրավասությունների օրինակներ.

• Ռազմավարական (կամ համակարգային) մտածողություն
• Պլանավորում (և կազմակերպում կամ վերահսկում)
• ենթակաների զարգացում
• Մոտիվացիա
• Առաջնորդություն

Հաղորդակցման իրավասություններ

Սա ընկերության ներսում և արտաքին գործընկերների հետ հաղորդակցության գործընթացում վարքի որակի նկարագրությունն է:

Հաղորդակցական իրավասությունների անվանումների օրինակներ.

• Բանակցություն
• Միջանձնային փոխըմբռնում
• Ազդեցություն

Կախված շեշտադրումից, իրավասության նկարագրության մեջ դուք կարող եք տեսնել աշխատակիցների գործունեության առանձնահատկությունները և վարքագծի ողջունելի ոճերը (ագրեսիվություն, ինքնավստահություն կամ գործընկերոջ դիրքորոշում):

Կորպորատիվ իրավասություններ

Իրավասությունների մոդելի կարևոր մասը արժեքային իրավասություններն են: Դրանք արտացոլում են կորպորատիվ փիլիսոփայությունը՝ վարքագծի արժեքներն ու չափանիշները, որոնք ողջունվում են ընկերությունում: Ահա թե ինչու որոշ ընկերություններ կորպորատիվ իրավասությունները ձևակերպում են առանձին:

Կորպորատիվ (արժեքային) իրավասությունների օրինակներ.

• Արդյունքների վրա հիմնված
• Հաճախորդների կենտրոնացում (հաճախ, նույնիսկ ներքին)
• Թիմային աշխատանք

Մասնագիտական ​​(տեխնիկական) իրավասություններ

Նկարագրեք պաշտոնների աշխատանքային խմբի գիտելիքները, հմտությունները և վարքագիծը: Օրինակ՝ ՏՏ կամ հաշվապահների ուղղության համար։

Պետք է հասկանալ մասնագիտական ​​կարողությունների զարգացման իրագործելիությունը. արդյոք մարդկանց այս խումբը բավականաչափ ներկայացված է ընկերությունում, որքան հաճախ են փոփոխություններ տեղի ունենում նրանց գործունեության մեջ և կիրառվող տեխնոլոգիաներում:

Իրավասությունների կիրառում` կադրերի գնահատում

Առավել հաճախ օգտագործվող մեթոդները, որտեղ օգտագործվում են իրավասությունները.

• գնահատման կենտրոնը հատուկ մշակված բիզնես խաղի ընթացքում ամենաարդյունավետ միջոցն է.
• «180/360° հետադարձ կապ» գնահատում, որտեղ աշխատողը գնահատվում է բոլոր կողմերից՝ ենթականերից, ղեկավարներից, գործընկերներից, հաճախորդներից:

Իրավասությունների զարգացում

Յուրաքանչյուր ընկերություն, որը պարբերաբար անցկացնում է անձնակազմի գնահատումներ՝ օգտագործելով իրավասությունների վրա հիմնված մոտեցումը, բախվում է իրավասությունների զարգացման անհրաժեշտության:

Ճիշտ է, իրավասության մոդելի ստեղծումը ժամանակատար (և հաճախ բյուջետային) նախաձեռնություն է: Որպես կանոն, ներքին մասնագետները, ներիր բառախաղը, չունեն բավարար իրավասություն՝ որակապես նկարագրելու իրավասությունները։ Հիմնական սխալները ներառում են անհասկանալի ձևակերպումներ և համընկնող վարքագծային ցուցանիշներ (գտնվում են տարբեր իրավասությունների մեջ): Եվ ահագին ժամանակ է ծախսվում այս աշխատանքի վրա։

Իհարկե, դուք կարող եք օգտագործել ունիվերսալ իրավասությունները: Օրինակ, շատ ընկերություններ հիմք են ընդունում Lominger ընկերության աշխատանքները և մի փոքր փոփոխում են դրանք իրենց համար։ Բայց եթե խնդիրը բիզնեսի առանձնահատկությունները որակով փոխանցելն է, ապա չես կարող անել առանց սեփական մոդելի ձևակերպման։ Եվ այս դեպքում ավելի լավ է կապ հաստատել պրովայդերների հետ։

Իրավասությունների մոդելի մշակում: Հիմնական փուլերը

Իրավասությունների մոդելի մշակման նախագծի հիմնական փուլերը կարելի է անվանել.

1. Նպատակների և խնդիրների սահմանում (ինչու ենք դրանք ձևակերպում և ինչպես ենք դրանք կիրառելու), զարգացման մեթոդաբանություններ:
2. Ծրագրի խմբի (խմբերի) ձևավորում՝ առավելագույն հնարավոր թվով մասնակիցների ներգրավմամբ: Սա էլ ավելի կնվազեցնի աշխատակիցների դիմադրությունը: Խմբերը կարող են բոլորովին տարբեր լինել ուշադրության կենտրոնում և գոյության ժամանակով:
3. Իրավասությունների ուղղակի զարգացում.
4. Թեստավորում՝ օգտագործելով ֆոկուս խմբերը և գնահատման ընթացակարգերը:

Իրավասությունների ձևավորում. Մեթոդներ

Իրավասությունների զարգացման ամենահայտնի մեթոդներն են.

• Գրացուցակային ցանցի մեթոդ— վերլուծվում է ամենաարդյունավետ աշխատակիցների վարքագիծը և կազմվում է վարքագծային ցուցանիշների ցանկ։ Այն ավելի հաճախ իրականացվում է ղեկավարների հետ հարցազրույցների տեսքով, որի արդյունքում ձևավորվում է աղյուսակ (ցանց)՝ աշխատողների անուններով և նրանց ցուցանիշներով։
• Կրիտիկական միջադեպի մեթոդհիմնված է աշխատակիցների (և ղեկավարների) հետ հարցազրույցների վրա, որոնց ընթացքում նրանք խոսում են կրիտիկական իրավիճակների, գործողությունների մասին, որոնք հանգեցրել են հաջողության կամ, ընդհակառակը, թույլ չեն տվել կարգավորել իրավիճակը:
• Ուղղակի հատկանիշի մեթոդ— ամենաարագը և ամենահեշտը, երբ հիմնական մենեջերներին ներկայացվում են պատրաստի իրավասությունները նկարագրող քարտեր: Ղեկավարներին առաջարկվում է այս հավաքածուից ընտրել բիզնեսի համար առավել նշանակալիցները:

Իրավասությունների մոդելի իրականացում

Իրավասությունների մոդելի իրականացումը հետևում է փոփոխությունների կառավարման դասականներին: Եթե ​​պարզեցնենք մոդելը, ապա ուշադրության հիմնական ոլորտները կարելի է համարել հետևյալը.

• Անհրաժեշտ է մոտիվացիա ստեղծել՝ կիրառելու իրավասությունները։ Ցույց տվեք աշխատակիցներին, որ սա գործիք կլինի նրանց ուսուցման համար և ընկերությունում զարգանալու հնարավորություն: Եվ դա թույլ կտա ղեկավարներին ավելի տեղեկացված որոշումներ կայացնել: Եվ դա կարող է տեղի ունենալ փորձնական գնահատման ընթացակարգերի ժամանակ՝ որպես օրինակ օգտագործելով ստանդարտ (ընկերությանը չհարմարեցված) իրավասությունները:

Ի դեպ, սա հենց այն տարբերակն է, որը մենք առաջարկում ենք հաճախորդներին, երբ ընկերությունը չունի իր սեփական մոդելը՝ սկսել ինչ-որ տեղից: Սկսեք գործընթացը: Գոնե մեկ խմբի կամ թիրախային լսարանի մակարդակով ցույց տվեք, որ իրավասությունների հիման վրա անձնակազմի գնահատումը «վախենալ չէ, այլ օգտակար»:

Այս դեպքում մենք իրականացնում ենք, օրինակ, Light Assessment, որի արդյունքների հիման վրա մասնակիցները ստանում են մշակման առաջարկություններ:

• Աշխատակիցների համար առավելագույն տեղեկատվություն և ներգրավվածություն գործընթացում: Եվ այստեղ, ինչպես նշվեց հենց վերևում, անհրաժեշտ է աշխատել և՛ իրավասությունները մշակելուց, և՛ դրանից հետո:

Դա կարող է տեղի ունենալ փոստերի տեսքով, որոնք նկարագրում են մոդելի իրականացման խնդիրները, նկարագրում են բոլոր փուլերը, խնդրում են հետադարձ կապ և այլն: Իհարկե, ամենաարդյունավետ ձևը կարելի է համարել դեմ առ դեմ աշխատանքային խմբերը, որոնք նվիրված են զարգացմանն ու հեռարձակմանը։

Արդեն այս նախապատրաստական ​​շրջանում (որը կարող է իրականացվել նույնիսկ մոդելի մշակումից հետո) հետադարձ կապ կստացվի, կբացահայտվեն ամենադիմացկուն աշխատակիցները կամ նրանք, ում վրա կարելի է հույս դնել նորամուծություններ ներմուծելիս։

• Իրավասությունները մշակվելուց հետո անհրաժեշտ է իրականացնել գնահատման առաջին դրվագը՝ օգտագործելով դրանք՝ ցուցադրելու իրականացման արդյունավետությունը: Սա լուծում է նորարարությունների «քարոզչության» և որոշ կասկածողների դիմադրությունը հեռացնելու խնդիրը (Կոտերի փոփոխության մոդելի վեցերորդ փուլը):
• Պարբերաբար փոփոխությունների իրականացում, կանոնավոր կառավարման մակարդակում իրավասությունների մոդելի համախմբում։

Օրինակ, իրավասությունները «ընկերության կյանք» ներդնելու մասերից մեկը կարող է լինել դրանց օգտագործումը ղեկավարների կողմից ենթականերին կանոնավոր հետադարձ կապի ժամանակ: Իրավասությունների վրա հիմնված մոտեցման տերմինաբանությամբ գործելը և կորպորատիվ մոդելի վարքագծային ցուցանիշներին հղում կատարելը կազմում է կոնցեպտուալ դաշտը, որտեղ ապրում են աշխատակիցները:

Եվ սա ուշադրության ոլորտների ամբողջական ցանկը չէ։ Նրանք տարբեր են յուրաքանչյուր ընկերության համար: Բայց դրանք բոլորը պետք է ուղղված լինեն իրավասությունների գնահատման նկատմամբ դրական վերաբերմունքի ձևավորմանը։ Հասկանալի է, որ վերաբերմունքի ձեւավորումը երկար գործընթաց է։ Հենց սա նկատի ունեինք, երբ խոսում էինք նախագծի հնարավոր տեւողության մասին։ Այսպիսով, ուշադրության հիմնական ոլորտներն են մոտիվացիան, տեղեկատվությունը, ներգրավվածությունը, քարոզչությունը։

Իրավասությունների մոդել. Առավելությունները

Կորպորատիվ իրավասության մոդել ունենալու հիմնական առավելությունները ներառում են.

• Աշխատակիցների նկատմամբ կիրառվող չափանիշները արտացոլում են բիզնեսի առանձնահատկությունները, աշխատակիցների գործունեությունը և ընկերության կորպորատիվ մշակույթը.
• իրավասությունները դառնում են եզակի փարոսներ աշխատողների համար, որոնք պետք է առաջնորդվեն. նրանք սահմանում են վարքագծի չափանիշներ, որոնք թույլ են տալիս հաջողակ լինել այս գործունեության մեջ.
• Ընկերությունում ձևավորվում է զարգացման միջավայր (իհարկե, անձնակազմի իրավասությունների կանոնավոր գնահատմամբ);
• պարզեցված է որոշումների կայացման գործընթացը (աշխատողների կարիերայի տեղափոխման ոլորտում).
• զգալիորեն կրճատվել են անձնակազմի որոնման, հարմարեցման և զարգացման ծախսերը.
• Կադրերի գնահատման և զարգացման ոլորտում ծառայություններ մատուցողների հետ փոխգործակցությունը պարզեցված է:

«Ունենա՞լ, թե՞ չունենալ»:-Հարցը դա է։ Եվ յուրաքանչյուր ընկերություն է որոշում: Իսկ մենք՝ «Լաբորատորիա Բիզնես խաղեր«Մենք պարզապես օգնում ենք ձեզ արդյունավետորեն իրականացնել ձեր ծրագրերը. մշակել և իրականացնել կորպորատիվ իրավասության մոդել, գնահատել աշխատակիցներին և առաջարկել նրանց զարգացման ծրագիր:

CROC-ի իրավասությունների կենտրոնը ստեղծվել է 2003 թվականի սկզբին: Այսօր կան լուծումների 4 համատեղ կենտրոններ համաշխարհային ՏՀՏ արտադրողների հետ, 5 նորարարական կենտրոններ որոշակի դասերի լուծումների համար և ավելի քան 10 տեխնոլոգիական լաբորատորիաներ:

Լաբորատորիաները տեխնոլոգիական հարթակներ են՝ ծանոթանալու ամենաարդյունավետ ենթակառուցվածքային լուծումներին և ՏՏ շուկայի վերջին միտումներին: Իրավասությունների կենտրոնի շրջանակներում CROC փորձագետները մշակում, փորձարկում, օպտիմալացնում և աջակցում են լուծումներ՝ հիմնված օտարերկրյա և տեղական արտադրողների արտադրանքի, ինչպես նաև բաց կոդով լուծումների վրա:

Իրավասությունների կենտրոնը հաճախորդներին առաջարկում է կոնկրետ խնդիրների օպտիմալ և հիմնավորված լուծումներ՝ հաշվի առնելով ոլորտի առանձնահատկությունները և կազմակերպության առանձնահատկությունները: CROC փորձագետները հնարավորություն ունեն վերարտադրելու կոնկրետ կազմակերպության ծրագրային և ապարատային ենթակառուցվածքը՝ մոդելավորելու դրա օպտիմալացման և զարգացման տարբեր սցենարներ: Սա թույլ է տալիս հաճախորդներին նվազագույնի հասցնել հաշվողական հզորության տեղակայման և նոր տեխնոլոգիաների փորձարկման համար սեփական փորձնական տարածքների ստեղծման ծախսերը:

CROC լուծումների կենտրոններ

2012 թվականին CROC-ը բացեց Ռուսաստանում առաջին լուծումների կենտրոնը՝ հիմնված Hewlett Packard Enterprise ծրագրային ապահովման տեխնոլոգիաների վրա, որի շնորհիվ CROC-ն օգնում է կամուրջ կառուցել բիզնեսի և ՏՏ-ի միջև: Hewlett Packard Enterprise Solution Center-ը ցուցադրական կայք է՝ ապրանքների լայն տեսականիով, որոնք ավտոմատացնում են ՏՏ բաժնի գործունեությունը.

Ռոբոտաշինության կենտրոնը, որը բացվել է CROC-ում 2013 թվականի ամռանը, առաջարկում է լուծումներ՝ հիմնված անօդաչուների վրա. Ինքնաթիռ, օգտագործվում է օդային լուսանկարահանման, տեսահսկման, երկրագնդի մակերևույթը զննելու, տարածքների հետազոտման և օդի սկանավորման համար՝ օգտագործելով մասնագիտացված սենսորներ։

Տեղեկատվական անվտանգության կենտրոնում հաճախորդները կարող են ծանոթանալ համաշխարհային և ռուս առաջատար ծրագրավորողների արտադրանքին՝ ժամանակակից բոլոր սպառնալիքներից պաշտպանվելու համար: Սրանք իրավիճակային անվտանգության կենտրոններ են, պաշտպանություն DDoS հարձակումներից, խարդախության և կարևոր տեղեկատվության արտահոսքի դեմ պայքար, ցանցի անվտանգություն, պաշտպանություն սպամից, վիրուսներից և շատ ավելին:

Տրիբունաներում տեղակայվել են Siemens-ի, Thermoflow-ի, Engineering Consultants Group-ի, OSIsoft-ի և այլ արտադրողների լուծումները: Նրանք թույլ են տալիս կառավարել արտադրությունը, օպտիմալացնել էներգիայի սպառումը, վերահսկել սարքավորումների վիճակը և կանխել արտակարգ իրավիճակները: Էներգետիկ և արտադրական ընկերությունների, ծանր արդյունաբերության, մետալուրգիական և նավթաքիմիական արդյունաբերության ներկայացուցիչները կարող են մոդելավորել իրենց ենթակառուցվածքը և պարզել հետաքրքրող տեխնոլոգիաների իրական ազդեցությունը՝ հաշվի առնելով իրենց ձեռնարկությունների առանձնահատկությունները:

CROC-ի մասնագետներն առաջարկում են փորձարկել աշխարհի առաջատար վաճառողների բիզնես հավելվածները՝ մատակարարման շղթաների օպտիմալացման լուծումներ, կառավարում տրանսպորտային լոգիստիկաև պահանջարկ, բանկային վերլուծություն, տվյալների մեծ հավաքածուների հավաքում և վերլուծություն (Big Data) և այլն: Այստեղ հաճախորդները կարող են անձամբ ծանոթանալ Oracle-ի, SAP-ի, Jive-ի արտադրանքներին, ինչպես նաև բաց կոդով լուծումներին (Talend, Hadoop technology stack):

Լաբորատորիան պարունակում է լուծումներ, որոնք թույլ են տալիս արդյունավետ կառավարել ՏՏ ենթակառուցվածքը և անձնակազմը, որը ներգրավված է ՏՏ ծառայությունների մատուցման և աջակցության մեջ: Հասանելի է այցելուներին ծրագրային արտադրանքՍերվիս Գրասեղանի, ՏՏ մոնիտորինգի, ակտիվների կառավարման և ընկերության ՏՏ ենթակառուցվածքի գույքագրման կազմակերպման համար: Վաճառողների ցանկը, որոնց մշակումները ներկայացված են լաբորատորիայում, ներառում են HP, BMC, Omninet, Symantec, SevOne և այլն:

Լաբորատորիայում տեղադրվել են ավտոմատացման, անվտանգության և սպասարկման համակարգերի սարքավորումներ: Այն ներառում է Rittal ապահով սենյակ, երկու անխափան սնուցման աղբյուր (UPS), էներգախնայողության փորձնական տարածք և այլ սարքավորումներ, որոնց վրա լուծումների նախնական գործարկումն իրականացվում է մինչև հաճախորդի մոտ իրականացումը: CROC-ը հնարավորություն է ընձեռում ստուգելու համակարգեր, որոնք ապահովում են գրասենյակային շենքի կենսաապահովումը. պոմպակայան, օդորակման համակարգեր, կենտրոնական ջեռուցման բլոկ և այլն։