Մարդկային ռեսուրսների արդյունավետ կառավարումն օգնում է կարճ ժամանակում հասնել ռազմավարական նպատակներին և պայմաններ ստեղծել ձեռնարկության տնտեսական աճի և զարգացման համար։ Աշխատակիցները համարվում են այն հիմնական օբյեկտը, որը թույլ է տալիս նրանց առաջին տեղերը գրավել մրցույթում։

Հոդվածից դուք կսովորեք.

Ինչպես կազմակերպել մարդկային ռեսուրսների կառավարումը

Մարդկային ռեսուրսների արդյունավետ կառավարումն ազդում է ձեռնարկության բոլոր ոլորտների վրա: Լավ զարգացած կառավարման համակարգի օգնությամբ հնարավոր է մեծացնել ընկերության ոչ նյութական և ընդհանուր ակտիվների մասնաբաժինը: Մասնագետների կոմպետենտությունը առաջատար դիրքեր և մրցակցային առավելություններ ապահովելու կարևորագույն գործոններից է։ Կազմակերպությունը հնարավորություն է ստանում գոյատևել նույնիսկ շուկայի որոշակի հատվածում աճող մրցակցության պայմաններում:

Ներբեռնեք փաստաթղթեր թեմայի վերաբերյալ.

Կազմակերպության մարդկային ռեսուրսները ամենակարևորներից են: Ստեղծել նոր ապրանքներ, ապահովել որակի վերահսկողություն, ամրապնդել տնտեսական վիճակըձեռնարկություններն անհնար են առանց մասնագետների, որոնք կարող են արդյունավետորեն կատարել իրենց աշխատանքը: Համակարգային բարելավում և զարգացում, հիմնական ռեսուրսների հնարավորություններն ու նախաձեռնությունն անսահման են։ Հետեւաբար, դիմումը արդյունավետ համակարգկառավարումը համարվում է կոնկրետ ընկերության առջեւ ծառացած երկարաժամկետ խնդիրների լուծման հիմքը:

Մարդկային ռեսուրսների կառավարումը վերաբերում է համակարգին.

• մեկ կազմակերպության շրջանակներում աշխատանքային հարաբերությունների և զբաղվածության կարգավորման հետ կապված որոշումների ռազմավարական մշակում և հետագա իրականացում.
• պայմանների ստեղծում ընկերության հաջող գործունեության, զարգացման, աճի և նպատակներին հասնելու համար.

Մարդկային ռեսուրսների հայեցակարգ

Մարդկային ռեսուրսների հայեցակարգը դիտարկվում է զարգացման տեսանկյունից կադրային որոշումներանհրաժեշտ է ձեռնարկության հետագա հաջող գործունեության համար: Սա չի կարելի համեմատել հայեցակարգի հետ անձնակազմի կառավարում. Այս հատկանիշն ավելի հաճախ օգտագործվում է անձնակազմի հետ առօրյա աշխատանքում:

Մարդկային ռեսուրսների կառավարումը ներառում է.

• սկզբունքորեն նոր կամ գլոբալ խնդիրների լուծման համար անհրաժեշտ ռազմավարական կողմը.
• բնորոշ պլանավորման գործառույթներ;
• անհատական ​​կարողությունների զարգացում՝ հաշվի առնելով առաջադեմ ուսուցումը.
• ծախսերը՝ կազմակերպության բյուջեին համապատասխան.

Տնտեսական մոտեցում

Ուշադրություն է դարձվում տեխնիկական պատրաստվածությանը։ Մարդկային ռեսուրսների կառավարման միասնական համակարգի շրջանակներում խստորեն պահպանվում են կառավարման ուղղահայացները։ Կազմակերպության բոլոր կառույցները բաժանված են. Հավասարակշռություն է ձեռք բերվում կառավարման համակարգի և պատասխանատվության աստիճանի միջև:

Կազմակերպչական մոտեցում

Ձևավորվում է կազմակերպության անձնակազմի նոր տեսակետ. Աշխատակիցները համարվում են ոչ թե աշխատանքային, այլ մարդկային ռեսուրս։ Առանձնահատուկ ուշադրություն է դարձվում սոցիալ-մշակութային և սոցիալ-հոգեբանական ասպեկտներին: Մարդկանց արձագանքը արտաքին և ներքին վերահսկողությանը հուզականորեն պատասխանատու է: Մարդկային ռեսուրսներն ունեն ինտելեկտ և կարողություն՝ համակարգված կերպով բարելավելու պրոֆեսիոնալիզմը: Սա նշանակում է, որ դրանք կազմակերպության կայուն զարգացման ամենակարևոր և երկարաժամկետ աղբյուրն են։

Մարդասիրական մոտեցում

Կազմակերպությունում մշակութային ֆենոմեն ստեղծելուն ուղղված. Մարդկանց համատեղ գործունեությունն իրականացվում է՝ հաշվի առնելով ընկերության հիմնական արժեքները: Առանձնահատուկ ուշադրություն է դարձվում կորպորատիվ մշակույթի զարգացմանը։

Մարդկային ռեսուրսների կառավարման հիմնական գործառույթները

Մարդկային ռեսուրսների կառավարման գործառույթները կադրային որոշումներ կայացնելու գործնական հիմքն են։ Անհրաժեշտ է հստակ նպատակներ և խնդիրներ դնել, հաշվի առնել բոլոր չափանիշները և վերլուծել զարգացման հեռանկարները: Անհնար է կամային որոշումների կամ ինտուիցիայի պրակտիկան օգտագործել որպես կառավարման հիմք: Խորհուրդ է տրվում իրականացնել նախնական կատարողականի գնահատումընդունված բոլոր որոշումները, իրականացնել ռազմավարական պլանավորում՝ հիմնված կազմակերպության բովանդակալից առաքելության վրա:

Ընդհանուր սխալներՄարդկային ռեսուրսների կառավարումը հետևյալն է.

• Ընկերության ղեկավարությունը մեծ ուշադրություն է դարձնում ընթացիկ գործառնական խնդիրների լուծմանը՝ առանց կենտրոնանալու երկարաժամկետ պլանավորման ծրագրերի վրա.
• զբաղվածության հետ կապված կողմնորոշումն ուղղված է անժամկետ աշխատանքային պայմանագրերի կնքմանը, ինչը կարող է հանգեցնել աշխատուժի շարժունակության ցածր աստիճանի.
• ընկերությունը չի մշակում իր սեփական քաղաքականությունը կադրերի ընտրության ոլորտում, դիմումատուին ընդունելու որոշումը հաճախ կայացվում է ղեկավարի ինտուիտիվ ընկալման հիման վրա.
• Կարիերայի պլանավորման հիմունքներն ու սկզբունքները մշակված չեն, անձնակազմը չի ձգտում առաջխաղացման.
• Կադրերի գնահատման համակարգերը և խրախուսման մեթոդները վերջնական տեսքի չեն բերվել.
• չկա փոխգործակցության միասնական համակարգ, անբավարար ուշադրություն է դարձվում կորպորատիվ մշակույթի զարգացմանը.
• տեղեկատվության փոխանակման գործընթացը կազմակերպված չէ.
• Մենթորական կառույցը զարգացած չէ, երբ ավելի փորձառու մասնագետները հովանավորում են նորեկներին։

Այս ամենը հանգեցնում է մարդկային ռեսուրսների ոչ արդյունավետ կառավարման։ Ընկերությունը շարունակում է զգալ կադրերի բարձր շրջանառություն։ Զգալի գումարներ են ծախսվում կադրերի որոնման ու ընտրության, վերապատրաստման և խորացված ուսուցման վրա։

ԶարգացումՄարդկային ռեսուրսների կառավարման գործառույթները հետևյալն են.

• համակարգված ընտրություն է իրականացվում անձնակազմի հավաքագրման ժամանակ.
• մեծ ուշադրություն է դարձվում հարմարվողական համակարգին.
• մշակվում է գնահատման և հավաստագրման մեթոդաբանություն.
• իրականացվում են վերապատրաստում և զարգացում, խորացված ուսուցում.
• բարենպաստ պայմաններ են ստեղծվում կարիերայի պլանավորման համար.
• ապահովված է անվտանգություն;
• մշակվում է խրախուսման, փոխհատուցման և արտոնությունների համակարգ.
• աշխատանքային հարաբերությունները կարգավորվում են.
• Ամբողջ աշխատանքային գործընթացը վերլուծվում և նախագծվում է՝ հաշվի առնելով ռազմավարական պլանավորման հիմունքները:

Գործոնների ազդեցությունը մարդկային ռեսուրսների կառավարման վրա

Մարդկային ռեսուրսների կառավարումն իրականացվում է ազդեցության տակ

ներքին և արտաքին միջավայրի դերակատարներ, գործընթացների դինամիզմ, բարդություն և անվտանգություն:

Անվտանգությունը համարվում է

հարաբերակցությունը նյութական, ֆինանսական և աշխատանքի ցուցանիշները. Ավելորդը հանգեցնում է իռացիոնալ օգտագործման և արդյունավետության նվազմանը: Անբարենպաստությունն արտահայտվում է թիմի ներսում և տարբեր կառուցվածքային ստորաբաժանումների միջև: Անձնակազմի խնայողությունը հանգեցնում է աշխատուժի պակասի, արատների քանակի ավելացման և անորակ և անարդյունավետ աշխատանքի։ Սոցիալական լարվածության պայմաններում ձեռնարկության գործունեությունը հանգեցնում է բացասական տնտեսական հետևանքների։

Արտաքինի դինամիզմի ներքո և ներքին միջավայրըդիտարկվում է

Մարդկային ռեսուրսների կառավարում՝ հիմնված շարժունակության վրա՝ ի պատասխան փոփոխվող պայմանների: Նման փոփոխություններ կարող են տեղի ունենալ գործընթացների, հավաքագրման ռազմավարությունների, խրախուսման խնդիրների, շարժունակության և հարմարվողականության ոլորտներում:

Դիտարկվում է բարդության աստիճանը

Տարածաշրջանային շուկայում ծառայությունների կամ ապրանքների մրցակցության մակարդակը. Մեծ թվով մրցակիցներ նպաստում են շուկայում ագրեսիվ քաղաքականությանը: Դա հետք է թողնում ամեն ինչի վրա կառավարման համակարգեր. HR ծառայությունները ստիպված են համակարգված վերլուծել իրավիճակը և տեղեկացված որոշումներ տրամադրել կադրերի ընտրության համակարգերի կատարելագործման ոլորտում: Դուք կարող եք պահպանել արժեքավոր մարդկային ռեսուրսներ՝ վերանայելով վարձատրության համակարգերը, խրախուսական վճարումները և վերանայելով կազմակերպության սոցիալական քաղաքականությունը:

Ի՞նչ մեթոդներ են կիրառվում ձեռնարկության մարդկային ռեսուրսների կառավարման ոլորտում:

Ձեռնարկության մարդկային ռեսուրսների կառավարման մեթոդները միտված են ստեղծելու բոլոր պայմաններն ու սոցիալական նախադրյալները՝ ապահովելու բոլոր մասնագետների արդյունավետ աշխատանքը, ճիշտ ատեստավորումը և կադրերի ընտրությունը:

Այս որոշումները հիմնված են հետևյալ գործընթացների վրա.

• արդյունավետ կառավարման գործունեության ապահովման կայունության համար նյութական և սոցիալական նախադրյալների ստեղծում.
• ռազմավարական և նորարարական գործունեություն, որը թույլ է տալիս զարգացնել կառավարման ամբողջ համակարգը.
• անցում գործառնական կառավարման համակարգից ռազմավարական խնդիրների մշակմանն ու լուծմանն ուղղված մեթոդաբանության.
• սոցիալական ինժեներական պրակտիկայի համակարգերի և հիմքերի կիրառում;
• տեխնիկական և տեխնոլոգիական ռեսուրսների, ֆինանսական, տեղեկատվական, նյութական ոլորտների ակտիվացում.

Կառավարման գործընթացները չեն դիտարկվում որպես մարդկային ռեսուրսների կառավարման ակտիվ գործիքներ: Հիմնական աշխատանքը գնում է կառավարման ոլորտի մենեջերներին։

Ամբողջական գործունեությունը հիմնված է.

• աշխատաշուկայի սկանավորում;
• կադրերի մարքեթինգի կիրառում;
• PR ծառայության արտաքին և ներքին աշխատանք.
• կադրային որոշումների ոլորտում ռազմավարության ձևավորում.
• ընկերության քաղաքականության նախագծման և վերակառուցման կազմակերպում.
• Կազմակերպության ներսում կապի բոլոր հիմնական համակարգերի ստեղծում.
• կադրերի հավաքագրում, ընտրություն, տեղաբաշխում, կադրերի ռեզերվի ստեղծում.
• անձնակազմի առաջխաղացում;
• արդյունավետ գնահատման և հավաստագրման համակարգ;
• ներդաշնակորեն աշխատող ղեկավարության և աշխատանքային թիմերի ձևավորում.
• թիրախային խմբերի կազմի փոփոխություն;
• ինքնակարգավորման գործընթացների խթանում;
• մոտիվացիայի համակարգի վերանայում;
• վերապատրաստման և զարգացման համար պայմանների ստեղծում.
• կորպորատիվ մշակույթի ձևավորում;
• աշխատել կազմակերպություններից աշխատողների նույնականացումն ապահովելու համար.
• կադրերի առաջխաղացման օպտիմալացման և կայունության համակարգերի կազմակերպում.
• երիտասարդ մասնագետների հոգեբանական և սոցիալական հարմարեցում;
• թեթևացնել սոցիալական լարվածությունը թիմում;
• հոգեբանական և արդյունաբերական կոնֆլիկտների վերացում.

Կազմակերպության մարդկային ռեսուրսները

Մարդկային ռեսուրսները պետք է դիտարկվեն որպես զարգացման և առաջընթացի հիմքեր։ Միայն դրանից հետո կարող եք ստեղծել արդյունավետ կառավարման համակարգ, որը կօգնի արագ հասնել ռազմավարական նպատակներին: Մշակման և կառավարման գործընթացին անբավարար ուշադրություն դարձնելը հանգեցնում է բացասական հետևանքների։ Կազմակերպությունում առաջին հերթին անմիջապես ակտիվանում է անձնակազմի շրջանառության գործընթացը։ Իսկ դա հանգեցնում է լրացուցիչ տնտեսական ծախսերի անհրաժեշտության՝ կադրային հարցի լուծման համար։

Մարդկային ռեսուրսների կառավարման հայեցակարգը պետք է ներառի ամենաարդյունավետ տեխնիկան: Այն արդյունավետ օգտագործելու համար դուք պետք է օգտագործեք հետևյալ մեթոդները.

• մոտիվացիայի համակարգի ամրապնդում;
• աշխատավարձի համակարգված վերանայում.

Սրանք այն հիմնական և հիմնական մեթոդներն են, որոնք թույլ են տալիս ձեռնարկությանը արդյունավետ գործել ցանկացած ճգնաժամի դեպքում: Մնացած բոլոր մեթոդները երկրորդական են: Մարդը պետք է հստակ հասկանա, թե որն է ամենաբարձր արժեքը։ Միայն դրանից հետո կարող եք հույս դնել կոնկրետ երկարաժամկետ նպատակների իրականացման վրա:

Ձեզ կարող է հետաքրքրել իմանալ.

Մարդկային ռեսուրսները ներկայացնում են մարդու պոտենցիալ հնարավորությունները աշխատանքային, մտավոր կամ ֆիզիկական գործունեության առումով:

Հայեցակարգի սահմանում

Մարդկային ռեսուրսները անձի որակների և բնութագրերի որոշակի ամբողջություն են, որոնք բնութագրում են նրա կարողությունը որոշակի տեսակի գործունեություն իրականացնելու համար: Բացի այդ, հարկ է նշել, որ այս հայեցակարգըկարելի է դիտարկել մեկ կազմակերպության, տարածաշրջանի կամ պետության համատեքստում որպես ամբողջություն:

Մարդկային ռեսուրսները կարելի է դիտարկել մի քանի տեսանկյունից. Այսպիսով, անհատի անհատական ​​ներուժը բավականին մեծ հետաքրքրություն է ներկայացնում։ Եթե ​​այս հայեցակարգը դիտարկենք թիմի համատեքստում, ապա կխոսենք սոցիալ-հոգեբանական ասպեկտի մասին։ Եթե ​​անհրաժեշտ է որոշել հասարակության ընդհանուր ներուժը, ապա մենք խոսում ենք սոցիոլոգիական հետազոտության մասին:

Մարդկային ռեսուրսների կառավարում

Քանի որ ցանկացած ձեռնարկության գործունեությունը հիմնված է մարդկային գործոնի վրա, այս գործընթացը կարգավորելու օբյեկտիվ անհրաժեշտություն կա։ Մարդկային ռեսուրսների կառավարումը նպատակ ունի առավելագույնս արդյունավետ օգտագործել կադրերը՝ առավելագույն տնտեսական օգուտներ ստանալու համար: Այս գործընթացը հիմնված է ոչ միայն քանակական և որակական տեսանկյունից թիմ կազմակերպելու ունակության, այլև հոգեբանական տեխնիկայի կիրառման ունակության վրա:

Յուրաքանչյուր մենեջեր պետք է պատրաստ լինի այն փաստին, որ անձնակազմի կառավարումն ավելի բարդ գործընթաց է, քան արտադրության տեխնոլոգիական մասի կառավարումը: Դա պայմանավորված է ինչպես աշխատանքային, այնպես էլ անձնական հարցերի շուրջ կոնֆլիկտային իրավիճակների առաջացման մեծ հավանականությամբ։

Մարդկային ռեսուրսներ և անձնակազմ

Շատ հաճախ, անձնակազմի կառավարման ոլորտում գործնական գործունեություն իրականացնելիս, կադրերի և մարդկային ռեսուրսների հասկացությունների սահմանը որոշակիորեն լղոզված է: Այնուամենայնիվ, դրանք բոլորովին նույնը չեն, և, հետևաբար, արժե հստակ իմանալ դրանց միջև եղած տարբերությունը:

Այսպիսով, խոսելով կադրերի մասին, հարկ է նշել, որ դրանք ներառում են միայն այն մարդիկ, ովքեր ձեռնարկությունում աշխատում են պաշտոնապես գրանցված աշխատանքային հարաբերությունների հիման վրա։ Իսկ եթե խոսքը կադրերի մասին է, ապա նկատի ունենք օպերատիվ կառավարման հետ կապված որոշ աշխատակիցների, ինչպես նաև ֆրիլանսերի։

Մարդկային ռեսուրսների հայեցակարգը շատ ավելի տարողունակ է և լայն։ Այն վերաբերում է մարդու կարողություններին և հնարավորություններին իր ֆիզիկական, մտավոր և հուզական գործունեության վերաբերյալ, որոնք օգնում են նրան արդյունավետորեն մասնակցել արդյունավետ գործունեությանը:

Եթե ​​կառավարման տեսանկյունից դիտարկենք մարդկային ռեսուրսներն ու կադրերը, ապա հարկ է նշել, որ առաջին դեպքում լուծվում են գլոբալ երկարաժամկետ խնդիրները, իսկ երկրորդում խոսքը գործառնական ծրագրերի մասին է։

Մարդկային ռեսուրսների պլանավորում

Պլանավորումը ենթադրում է մարդկային ռեսուրսների անհրաժեշտության և արժեքի հստակ որոշում ժամանակի որոշակի պահին: Գնահատվում են ոչ միայն թվերը, այլեւ որակավորումները։

Արդյունավետ պլանավորումն ազդում է ձեռնարկության արդյունքների վրա հետևյալ կերպ.

• արտադրական գործընթացի օպտիմիզացում, որը բաղկացած է աշխատողների ճշգրիտ պահանջվող քանակի որոշումից.
• Կադրերի հավաքագրման մեխանիզմների կատարելագործում, որոնք հնարավորություն են տալիս աշխատանքի ընդունել այն աշխատակիցներին, որոնք հստակորեն համապատասխանում են կազմակերպության պահանջներին.
• նոր աշխատակիցների վերապատրաստման, ինչպես նաև գործող աշխատողների հմտությունների կատարելագործման ժամանակակից համակարգի մշակում.
• Հետադարձ ցուցանիշների ուսումնասիրություն և միտումների բացահայտում, որոնք հնարավորություն են տալիս կանխատեսել ապագա կադրային իրավիճակը.
• Կադրերի կառավարման ոլորտում լավ մտածված քաղաքականությունը կարող է զգալիորեն նվազեցնել ծախսերը և բարձրացնել ձեռնարկության տնտեսական արդյունավետությունը:

Ռեսուրսները որպես համակարգ

Քանի որ մարդկանց կառավարելը բավականին բարդ ընթացակարգ է, արդարացի է ասել, որ գոյություն ունի մարդկային ռեսուրսների համակարգ: Եթե ​​դա դիտարկենք կազմակերպության տեսանկյունից, ապա կարող ենք առանձնացնել հետևյալ հիմնական խնդիրները.

• առկա ռեսուրսների գնահատում, ինչպես նաև դրանց համար ապագա կարիքների պլանավորում.
• աշխատաշուկայի իրավիճակի ուսումնասիրություն;
• կադրերի ընտրություն՝ հիմնված հոգեբանական և մասնագիտական ​​բնութագրերի վրա.
• միջոցներ ձեռնարկել անձնակազմի արդյունավետությունը բարելավելու համար.
• աշխատողների կենսամակարդակի ուսումնասիրություն և դրա բարելավմանն ուղղված գործողությունները.
• աշխատողներին արդյունավետ աշխատելու մոտիվացիայի և խթանման նոր մեխանիզմի մշակում կամ գործող մեխանիզմի կատարելագործում.
• նախաձեռնության խրախուսում, ինչպես նաև նորարար աշխատանքի խթանում։

Ռեսուրսների կառավարում

Մարդկային ռեսուրսների կառավարման համակարգն ունի երկու հիմնական նպատակ.

• անձնակազմի հետ կապված իրավիճակի շարունակական վերլուծություն՝ կազմակերպությանը ժամանակին նրանց տրամադրելու համար.
• ստեղծելով աշխատողների համար առավել հարմարավետ պայմաններ, որոնցում նրանք կարող են արդյունավետորեն իրացնել իրենց աշխատուժը և մտավոր ներուժը:

Որպեսզի կազմակերպությունում մարդկային ռեսուրսների կառավարումն արդյունավետ լինի, պետք է պահպանվեն մի շարք պարտադիր պայմաններ.

• նպատակները պետք է հստակ ձևակերպվեն և ունենան իրատեսորեն հասանելի սահմաններ.
• ձեռնարկության գործունեության խորը և համապարփակ վերլուծություն.
• անձնակազմը պետք է ամբողջությամբ ապահովված լինի աշխատանքի համար անհրաժեշտ բոլոր ռեսուրսներով.
• յուրաքանչյուր աշխատող պետք է կատարի այն պարտականությունները, որոնք համապատասխանում են իր որակավորման մակարդակին.
• աշխատանքային գործընթացը պետք է իրականացվի ամենաժամանակակից տեխնոլոգիաների կիրառմամբ։

Ռեսուրսների զարգացում

Մարդկային ներուժը մշտապես աճելու միտում ունի։ Դա պայմանավորված է նրանով, որ ժամանակի ընթացքում ձեռնարկությունը կամ կազմակերպությունը սկսում է ավելի ու ավելի մեծ արտադրողականություն պահանջել իր աշխատակիցներից: Այդ իսկ պատճառով մարդկային ռեսուրսների զարգացումը ընկերության կառավարման առանցքային խնդիրներից է։

Ցանկացած աշխատակցի համար ամենադժվար ժամանակաշրջաններից մեկը ձեռնարկությանը հարմարվելն է։ Նորեկներից ոչ միայն պահանջվում է ծանոթանալ բոլոր կազմակերպչական ասպեկտներին, նրանք նաև պետք է որոշակի տեղ զբաղեցնեն թիմում և անցնեն լուրջ հոգեբանական ճնշում: Մեծ նշանակություն ունի նաև մարդուն ծանոթացնելը նոր պաշտոն, այն է՝ ծանոթ լինել աշխատանքային պարտականություններին։

Այս գործընթացների ընթացքում հսկայական դեր է խաղում ձեռնարկության ղեկավարության քաղաքականությունն այս հարցերի վերաբերյալ։ Կարեւոր է նաեւ ընկերական մթնոլորտը, պահանջվում է նաեւ մեթոդական աջակցություն։ Օրինակ, խոշոր ընկերություններն ունեն այնպիսի պրակտիկա, ինչպիսիք են դասախոսությունների և սեմինարների անցկացումը նոր կադրերի համար, ինչպես նաև վերապատրաստման ծրագրերի ներդրումը:

Ձեռնարկության մարդկային ռեսուրսների խնդիրները

Ձեռնարկության մարդկային ռեսուրսի առջև ծառացած կարևորագույն խնդիրներից մեկը այս խնդրի նկատմամբ ուշադրության պակասն է։ Այնուամենայնիվ, մարդկանց կառավարելը պահանջում է մասնագիտացված գիտելիքներ, ինչպես նաև հմտություններ և մեխանիզմներ: Այսպիսով, առաջին բանը, որին դուք պետք է ուշադրություն դարձնեք, թիմում առաջնորդության զարգացումն է։ Ավելին, սա պետք է վերաբերի հատկապես աշխատանքային խնդիրներին, այլ ոչ թե աշխատակիցների անձնական հարաբերություններին: Ցավոք, հայրենական ձեռնարկությունները հաճախ անտեսում են դա։

Կազմակերպությունների մյուս կարևոր խնդիրն այն է, որ նրանք անբավարար ուշադրություն են դարձնում կամ ամբողջովին անտեսում են մարդկային ռեսուրսների կառավարման անհրաժեշտությունը: Այնուամենայնիվ, արժե հասկանալ, որ անձնակազմը չունի ինքնակարգավորվելու ունակություն: Այս հարցում պետք է հստակ քաղաքականություն մշակվի։

Ժամանակակից կառավարման ամենալուրջ թերություններից է կազմակերպությունը մարդկանցից առանձին դիտարկելը։ Այսպիսով, երբեմն աշխատակիցները պատրաստ չեն ձեռնարկության աշխատանքում փոփոխությունների:

Մարդկային ռեսուրսների կառավարման հայեցակարգ

• տնտեսական բաղադրիչ;
• խիստ ենթակայություն մեկ առաջնորդի նկատմամբ.
• հստակ կառավարման հիերարխիայի սահմանում;
• կարգապահության չափանիշների, ինչպես նաև պարգևատրումների և տույժերի համակարգի մշակում.
• յուրաքանչյուր աշխատողի պատասխանատվության ոլորտի հստակ սահմանում.
• կազմակերպչական մշակույթի զարգացում, որի շնորհիվ անձնակազմը զգում է աշխատանքային թիմի միասնությունը:

Մարդկային ռեսուրսների առանձնահատկությունները

Կազմակերպության մարդկային ռեսուրսներն ունեն մի շարք առանձնահատկություններ, որոնք տարբերում են նրանց մյուսներից: կազմակերպության ռեսուրսները:

• մարդիկ հակված են էմոցիոնալ և երբեմն անկանխատեսելի արձագանքելու ձեռնարկության գործունեության որոշակի փոփոխություններին.
• քանի որ մարդն ունի խելացիություն, նա անընդհատ բարելավում է իր գիտելիքներն ու հմտությունները, որոնք պետք է շարունակաբար աջակցվեն ղեկավարության ջանքերով.
• աշխատակիցները գիտակցաբար մոտենում են իրենց գործունեության տեսակի ընտրությանը:

Անձնակազմի ղեկավարումը պետք է առաջնորդվի հարգանքի սկզբունքով. Արժե նաև այս հարցում ընդունել արտասահմանյան առաջատար ընկերությունների փորձը։

Որպեսզի ձեռնարկությունում մարդկային ռեսուրսների օգտագործումն արդյունավետ լինի, ղեկավարներն իրենց գործունեության մեջ պետք է առաջնորդվեն մի շարք առաջարկություններով.

• Աշխատակիցների համար լավագույն մոտիվացիան կլինի ավագ ղեկավարության կարիերայի աճի հստակ ցուցադրումը (աշխատակազմը պետք է սահմանի կոնկրետ նպատակներ և տեղյակ լինի դրանց ձեռքբերումների իրականությանը).
• մեկը ամենակարևոր ասպեկտներըվարձատրությունն է (նույնիսկ ամենադժվար և ճգնաժամային ժամանակաշրջաններում աշխատողները պետք է ստանան համաձայնեցված գումարը և տեղյակ լինեն կազմակերպության համար դրանց արժեքի մասին).
• աշխատողները պետք է մանրակրկիտ իմանան իրենց ձեռնարկության մասին համապարփակ տեղեկատվություն, ինչպես նաև շահույթ ստանալու մեխանիզմը (աշխատողների գիտելիքները չպետք է սահմանափակվեն իրենց պարտականությունների նեղ շրջանակով).
• Յուրաքանչյուր աշխատակցի հետ շփվելիս պետք է առաջնորդվել հարգանքով, քանի որ նրանցից յուրաքանչյուրն այլ կազմակերպություն մեկնելու հնարավորություն ունի։

Մարդկային ռեսուրսների դերը պետք է հստակ հասկանալ բոլոր մակարդակներում: Սա ոչ միայն առանձին ձեռնարկության, այլև ամբողջ պետության գործունեության կարևորագույն տարրերից մեկն է։ Մարդն է ամենաբարձր արժեքը, իսկ տնտեսական առումով ամենամեծ հետաքրքրությունը նրա կարողություններն ու խելքն են։

Մարդկային ռեսուրսների կառավարում

Աշխատանքային ռեսուրսներ, կազմակերպության մարդկային ռեսուրսներ, մարդկային կապիտալ հասկացությունների բովանդակությունը և տարբերությունը

Աշխատանքային ռեսուրսները ներկայացնում են երկրի բնակչության աշխատունակ հատվածը, որը հոգեֆիզիոլոգիական և ինտելեկտուալ որակների շնորհիվ ունակ է արտադրել նյութական բարիքներ կամ ծառայություններ։ Աշխատանքային ռեսուրսները ներառում են ինչպես տնտեսության մեջ զբաղված, այնպես էլ չաշխատող, բայց աշխատելու ունակ մարդիկ:

«Աշխատանքային ռեսուրսներ» հասկացությունն օգտագործվում է երկրի, տարածաշրջանի, տնտեսության ոլորտի կամ որևէ մասնագիտական ​​խմբի ներսում աշխատող բնակչությանը բնութագրելու համար: Դրա հետ մեկտեղ տնտեսական գիտության և պրակտիկայում օգտագործվում են նաև այնպիսի հասկացություններ, ինչպիսիք են կազմակերպության մարդկային ռեսուրսները, մարդկային կապիտալը, որոնք ունեն տարբեր բովանդակային և իմաստային ծանրաբեռնվածություն։ Դրանք լրացնում են միմյանց՝ բացահայտելով այդ հասկացությունների կրողի՝ մարդու կողմերից մեկը։ Տարբեր տերմինների օգտագործումը նույնպես կարևոր է, քանի որ կան հաստատված միջազգային ստանդարտներ, որոնց համաձայն կարելի է համեմատություններ կատարել երկրների միջև:

Մարդկային ռեսուրսները հասկացություն են, որոնք արտացոլում են ցանկացած կազմակերպության հիմնական հարստությունը, որի բարգավաճումը հնարավոր է ստեղծելով պայմաններ այս ռեսուրսի վերարտադրման, զարգացման և օգտագործման համար: Հետհաշվի առնելով յուրաքանչյուր անձի շահերը. «Մարդկային ռեսուրսներ» հասկացությունն ավելի տարողունակ է, քան «աշխատանքային ռեսուրսները» և «կադրերը», քանի որ այն պարունակում է մարդկանց սոցիալ-մշակութային բնութագրերի և անհատական ​​և հոգեբանական հատկությունների մի շարք: Մարդկային ռեսուրսների առանձնահատկությունը, ի տարբերություն ռեսուրսների բոլոր այլ տեսակների (նյութական, ֆինանսական, տեղեկատվական և այլն), հետևյալն է.

մարդիկ օժտված են խելքով, հետևաբար, նրանց արձագանքը արտաքին ազդեցությանը (վերահսկմանը) էմոցիոնալ իմաստալից է և ոչ մեխանիկական. Կառավարման սուբյեկտի և մարդկանց միջև փոխգործակցության գործընթացները երկկողմանի են.

Բանականության տիրապետման շնորհիվ մարդիկ ունակ են անընդհատ կատարելագործվելու և զարգանալու, ինչը ցանկացած հասարակության կամ առանձին կազմակերպության արդյունավետության բարձրացման ամենակարևոր և երկարաժամկետ աղբյուրն է.

մարդիկ գիտակցաբար ընտրում են գործունեության որոշակի տեսակ (արդյունաբերական կամ ոչ արդյունաբերական, մտավոր կամ ֆիզիկական)՝ իրենց առջեւ դնելով որոշակի նպատակներ։

Մարդկային կապիտալի (HC) բազմաթիվ սահմանումներ կան, ներառյալ մարդկային կապիտալի տեսության հիմնադիրներ Գարի Բեքերը և Թեոդոր Շուլցը: Չեկա հասկացությունն ուղղակիորեն կապում էին միայն մարդու՝ որպես գիտելիքի կրողի հետ։ Իսկ կրթությունը՝ որպես հասարակության ու տնտեսության զարգացման հիմնական գործոն, առանձնահատուկ կարեւորում էին։ Ներկայումս Չեկայի այս սահմանումն արդեն նեղացած է թվում։ Մարդկային կապիտալը ներառում է ոչ միայն կրթված մասնագետներ, գիտելիք, դաստիարակություն, գիտություն, այլ նաև մտավոր աշխատանքի գործիքներ և մարդկային կապիտալի գործառնական միջավայր՝ իր արտադրական գործառույթների կատարման առումով։ Իրոք, մասնագետն առանց իր աշխատանքի ծրագրային ապահովման, առանց տեղեկատվության անհրաժեշտ աղբյուրների, տվյալների բազաների, մեթոդների ու տեխնոլոգիաների չի կարող կատարել իր աշխատանքը, իր գործառույթները ժամանակակից պայմաններում։ ինչպես առանց կյանքի բարձր որակի՝ մասնագետն այս երկրում չի աշխատի, այլ կգնա այնպիսի երկիր, որտեղ իրեն կապահովեն ինտելեկտուալ աշխատանքի հարմարավետ պայմաններ։

Մարդկային ռեսուրսների կառավարում.Կազմակերպության մարդկային ռեսուրսների, մարդկային կապիտալի օգտագործման, շարժման և զարգացման ցուցիչներ

Մարդկային ռեսուրսների օգտագործման արդյունավետության հիմնական ցուցանիշներն են՝ աշխատանքի արտադրողականությունը, գործառնական աշխատողների թիվը մեկ ղեկավարի աշխատողի հաշվով, աշխատուժի ծախսերի մասնաբաժինը ընդհանուր ծախսերում, աշխատանքի արտադրողականության և միջին աշխատավարձի փոփոխության տեմպերը, չհարկադրված կորուստները։ պարապուրդ և այլն:

Մարդկային ռեսուրսների օգտագործման արդյունավետության հիմնական ցուցանիշը աշխատանքի արտադրողականությունն է՝ մեկ աշխատողի հաշվով արտադրության ծավալը՝ չափված արժեքային արտահայտությամբ։ Աշխատանքի արտադրողականությունը հաշվարկվում է որպես եկամտի հարաբերակցություն աշխատողների թվին: Արտադրողականությունը կարող է լինել ժամային, հերթափոխային, ամսական, եռամսյակային, տարեկան:

Կազմակերպության մարդկային ռեսուրսների շարժի ցուցանիշները.

Մաշվածության դրույքաչափ - տվյալ ժամանակահատվածում բոլոր պատճառներով աշխատանքից ազատված աշխատողների թվի հարաբերակցությունը նույն ժամանակահատվածում աշխատողների միջին թվին *100

Անձնակազմի պահպանման գործակիցը - աշխատողների թվի հարաբերակցությունը ամբողջ աշխատավարձի վրա հաշվետու տարինմիջինից աշխատավարձի ցուցակաշխատողներ տարեկան. Միևնույն ժամանակ, տարվա ընթացքում բոլոր պատճառներով (բացառությամբ այլ կազմակերպություններ տեղափոխվելու) մեկնածները հունվարի 1-ի դրությամբ դուրս են մնում աշխատավարձից, սակայն հաշվետու տարում աշխատանքի ընդունվածներից մեկնածները չեն բացառվում։

Անձնակազմի շրջանառության դրույքաչափը որոշվում է ձեռնարկության աշխատողների թիվը, ովքեր հեռացել կամ աշխատանքից ազատվել են տվյալ ժամանակահատվածում իրենց խնդրանքով կամ կազմակերպության նախաձեռնությամբ, բաժանելով նույն ժամանակահատվածի միջին թվին:

Կադրերի շրջանառությունը վարձու և թոշակի անցած աշխատողների ամբողջությունն է՝ որոշակի ժամանակահատվածում աշխատողների միջին թվին համապատասխան:

Անձնակազմի շրջանառության ինտենսիվությունը որոշվում է հետևյալ գործակիցներով.

Ընդհանուր շրջանառություն - հաշվետու ժամանակաշրջանում վարձու և թոշակի անցած աշխատողների ընդհանուր թվի հարաբերակցությունը աշխատավարձի աշխատողների միջին թվին.

Աշխատանքի ընդունման շրջանառությունը ձեռնարկության կողմից որոշակի ժամանակահատվածում վարձված աշխատողների թվի հարաբերակցությունն է նույն ժամանակահատվածի անձնակազմի միջին թվին:

Մարդկային ռեսուրսների և կազմակերպության ներուժի զարգացման ցուցիչ են համարվում բարոյականությունն ու հոգևոր առողջությունը, մասնագիտական ​​պատրաստվածության բազմակողմանիությունը, նորարարության ցանկությունը, արտասովոր որոշումներ կայացնելու կարողությունը. այս ամենը առաջընթացի կարևոր գործոն է:

Մարդկային ռեսուրսների կառավարում.Մարդկային կապիտալի և մարդկային ռեսուրսների որակի գնահատման ցուցանիշների վերլուծություն

Ժամանակակից արտադրությունը աճող պահանջներ է դնում աշխատողների պատրաստվածության մակարդակի վրա: Մարդկային կապիտալի հիմնական որակական ցուցանիշները, որոնք բնութագրում են այսօր հմուտ աշխատողին, հետևյալն են.

Հիմնական հմտություններՏեխնիկական գրագիտություն - սեփական մասնագիտության տեքստերը հասկանալու և ներկայացնելու (թղթի վրա և բանավոր) ունակություն. համակարգչային գրագիտություն - արտադրության խնդիրները լուծելու համար տեղեկատվություն հավաքելու և վերլուծելու ունակություն:

տեխնիկական հմտություններ- կարճ ժամանակում վերապատրաստվելու ունակություն. տիրապետել նոր սարքավորումներին, համակարգչային ծրագրերին, հեռահաղորդակցության ցանցերին, տվյալների ընդունման, մշակման և փոխանցման համակարգերին: Ներկայումս տեղեկատվական տեխնոլոգիաների մասնաբաժինը արտադրության մեջ աճել է մինչև 50-60%: Արդյունաբերության որոշ ոլորտներում (հաղորդակցություն, ապահովագրություն, ֆոնդային բորսա) տեղեկատվական տեխնոլոգիաների (և հարակից սարքավորումների հիմնական միջոցներում) մասնաբաժինը գերազանցում է 75%-ը։

Կազմակերպչական կարողություններ- ոչ ստանդարտ խնդիրներ լուծելու համար թիմում աշխատելու կարողություն, վերլուծական և ստեղծագործական ունակություններ, հաղորդակցման հմտություններ, ինքնակազմակերպում, առաջնորդի որակներ:

Հատուկ հմտություններ և կարողություններ- նորարարության պատրաստակամություն՝ պայմանավորված արտաքին միջավայրի մշտական ​​փոփոխություններով, որոնք պահանջում են նորարարական լուծումներ գրեթե յուրաքանչյուր ընկերությունում: Շուկայական տնտեսությունում մրցակցությունը ենթադրում է փոփոխություններ տեխնոլոգիաների, արտադրական գործընթացի կազմակերպման պայմանների, սպառողներին սպասարկելու մեթոդների և, համապատասխանաբար, պահանջում է հատուկ գիտելիքների և հմտությունների մշտական ​​թարմացում:

Մարդկային ռեսուրսների կառավարում.Մարդկային ռեսուրսների կառավարման ժամանակակից ռազմավարություններ

Դիտարկենք մարդկային ռեսուրսների կառավարման հիմնական տեսակները.

1) Կառավարում ըստ արդյունքների

Սա կառավարման համակարգ է, որի խնդիրն է արդյունքների հասնել ապակենտրոնացված կառավարման կազմակերպությունում (կորպորատիվ շահույթի կենտրոններ): Առաջադրանքները պատվիրակվում են աշխատանքային խմբերին և որոշվում են կոնկրետ արդյունքների ձեռքբերումը։ Նման համակարգն ունի արդյունքների սահմանման տարբեր փուլեր, արդյունքների չափման փուլեր և մոնիտորինգի արդյունքների փուլեր: Կենտրոնից պատվիրակված առաջադրանքները վերահսկվում են ստացված արդյունքների հետ դրանց համեմատության հիման վրա:

2) Կառավարում մոտիվացիայի միջոցով

Այս մոդելը հիմնված է աշխատողների կարիքների, հետաքրքրությունների, տրամադրությունների, անձնական նպատակների ուսումնասիրության, ինչպես նաև մոտիվացիայի ինտեգրման հնարավորության վրա ձեռնարկության արտադրության պահանջներին և նպատակներին: Այս մոդելի ներքո կադրային քաղաքականությունը ուղղված է մարդկային ռեսուրսների զարգացմանը, բարոյահոգեբանական մթնոլորտի ամրապնդմանը և սոցիալական ծրագրերի իրականացմանը:

Ինչպես հայտնի է, կառավարման գիտության մեջ մշակվել են տարբեր մոտիվացիոն մոդելներ, որոնք լայն գործնական կիրառություն են գտել զարգացած երկրների հաջողակ ընկերություններում։ Դրանցից առավել ավանդականներն են՝ ռացիոնալ մոտիվացիոն մոդելը (նյութական խթանների օգտագործումը), ինքնաիրացման մոդելը (անձի ներքին դրդապատճառների ակտիվացում և ինքնադրսևորման հնարավորություններ),

սեփականության մոդելը (համագործակցության զարգացում, գործընկերություն, մասնակցություն կառավարմանը):

3) Շրջանակային կառավարում

Այս մոդելը ենթադրում է, որ աշխատակիցները կարող են ինքնուրույն որոշումներ կայացնել կանխորոշված ​​սահմաններում (շրջանակներում): Շրջանակը կարող է սահմանվել գործընթացի կարևորությամբ, դրա անկանխատեսելիությամբ և նորմերով, որոնք չեն կարող խախտվել: Շրջանակային կառավարման տեխնոլոգիան ներառում է գործողությունների հետևյալ հաջորդականությունը՝ առաջադրանքի սահմանում, աշխատողի կողմից այն ստանալը, համապատասխան տեղեկատվական համակարգի ստեղծում, անկախության սահմանների և մենեջերի միջամտության մեթոդների որոշում:

Շրջանակային կառավարումը պայմաններ է ստեղծում աշխատողների նախաձեռնության, պատասխանատվության և անկախության զարգացման համար, բարձրացնում է կազմակերպվածության և հաղորդակցության մակարդակը կազմակերպությունում, նպաստում է աշխատանքից բավարարվածության բարձրացմանը և զարգացնում կորպորատիվ առաջնորդության ոճը:

4) պատվիրակության վրա հիմնված կառավարում

Իշխանության պատվիրակումը վաղուց օգտագործվել է կառավարման մեջ, որը ենթադրում է ստորադասին փոխանցել գործառույթները, որոնք ուղղակիորեն վերապահված են նրա ղեկավարին, այսինքն, դա առաջադրանքների փոխանցում է ավելի ցածր մակարդակ: Լիազորությունների և պատասխանատվության պատվիրակման վրա հիմնված կառավարումը հիմնովին տարբերվում է վերը նշվածից: Այս կառավարման մոդելի էությունը երեք գործողությունների համատեղումն է.

խնդրի հստակ ձևակերպում

որոշումների կայացման շրջանակի հստակ սահմանում

գործողությունների և արդյունքների համար պատասխանատվության հստակ սահմանազատում:

Մոդելը նախատեսված էր աշխատողների չօգտագործված ներուժն ակտիվացնելու և սովորական կատարողներին որպես ձեռներեցների մտածող և գործելու վերածելու համար:

5) մասնակցային կառավարում

Այս մոդելը հիմնված է այն նախադրյալի վրա, որ եթե աշխատողը մասնակցում է ընկերության գործերին, ներգրավված է կառավարման մեջ և դրանից բավարարվածություն է ստանում, ապա նա աշխատում է ավելի շահագրգիռ և արդյունավետ:

Մարդկային ռեսուրսների կառավարման մեթոդաբանության տեսանկյունից աշխատակիցները կառավարման օբյեկտից վերածվում են կառավարման սուբյեկտի, որն ինքնուրույն լուծում է կազմակերպության զարգացման խնդիրները։ Ինքնակառավարման հիման վրա աշխատողը կարող է գիտակցել ինքնադրսևորման, ճանաչման և մասնակցության իր կարիքները, և ձեռնարկությունը հասնում է բարձր արտադրողականության և արտադրանքի որակի:

6) ձեռնարկատիրական կառավարում

Այս հայեցակարգի էությունը ձեռնարկատիրական գործունեության զարգացումն է կազմակերպության ներսում, որը կարող է ներկայացվել որպես ձեռնարկատերերի, նորարարների և ստեղծողների համայնք:

Հիմնական բանը, որ առանձնացնում է ձեռնարկատիրական կազմակերպությունը, ձեռնարկատիրական փիլիսոփայության ձևավորումն է, որը ներթափանցում է կառավարման ամբողջ համակարգը, ներառյալ մարդկային ռեսուրսների կառավարման համակարգը: Ստեղծագործական ոգին, նոր հնարավորությունների մշտական ​​որոնումը, կոլեկտիվ ինքնուսուցումը, գործընկերությունը և վստահությունը խրախուսում են աշխատակիցներին սեփական կազմակերպությունում ինքնաիրացման, նորարարության և համագործակցության: Ներձեռնարկատիրության առանձնահատկությունն այն է, որ դրա կենտրոնացումը ժողովրդավարական, այլ ոչ թե հարկադրական կառավարման մեխանիզմի, ինչպես նաև ձեռնարկատիրական նախաձեռնությունների կորպորատիվ ռազմավարության պլանների ինտեգրման վրա է:

Ժամանակակից կառավարման գիտության և պրակտիկայում, ինչպես վկայում է վերը նշված վերլուծությունը, կա մարդկային ռեսուրսների կառավարման ոլորտում նոր մոտեցումների, հայեցակարգերի, գաղափարների բարելավման, թարմացման և որոնման մշտական ​​գործընթաց՝ որպես բիզնես կազմակերպությունների հիմնական և ռազմավարական ռեսուրս։

Մարդկային ռեսուրսների կառավարում.Մարդկային ռեսուրսների կառավարման օրենսդրական չափորոշիչներ

Անձնակազմի կառավարման համակարգի օրենսդրական և իրավական աջակցությունը բաղկացած է անձնակազմի կառավարման մարմինների և օբյեկտների վրա իրավական ազդեցության միջոցների և ձևերի օգտագործումից՝ կազմակերպության արդյունավետ գործունեության հասնելու համար:

Անձնակազմի կառավարման համակարգի իրավական աջակցության հիմնական խնդիրներն են. իրավական կարգավորումըգործատուների և աշխատողների միջև աշխատանքային հարաբերությունները. աշխատանքային հարաբերություններից բխող աշխատողների իրավունքների և օրինական շահերի պաշտպանությունը.

Անձնակազմի կառավարման համակարգի իրավական աջակցությունը ներառում է՝ աշխատանքային և աշխատանքային հարաբերությունների ոլորտում գործող օրենսդրության նորմերի համապատասխանությունը, կատարումը և կիրառումը. կազմակերպչական, վարչական, տնտեսական բնույթի տեղական նորմատիվ և ոչ նորմատիվ ակտերի մշակում և հաստատում. աշխատանքային և կադրային հարցերի վերաբերյալ կազմակերպության կողմից թողարկված գործող և իրականում այլևս ուժ չունեցող կանոնակարգերը փոփոխելու կամ չեղարկելու առաջարկների պատրաստում:

Կազմակերպությունում իրավական աջակցության իրականացումը վստահված է նրա ղեկավարին և այլ պաշտոնատար անձանց (կազմակերպչական, վարչական, վարչական, տնտեսական, աշխատանքային և այլ գործառույթներ իրականացնելիս նրանց տրված իրավունքների և լիազորությունների սահմաններում), ինչպես նաև՝ անձնակազմի կառավարման համակարգի ղեկավարը և նրա աշխատակիցները՝ իրենց իրավասությանը վերաբերող հարցերի շուրջ։ Աշխատանքային օրենսդրության ոլորտում իրավաբանական աշխատանք կատարելու հիմնական բաժինը իրավաբանական բաժինն է։

Կադրային ծառայությունների աշխատանքի կոնկրետ պայմաններից մեկն այն է, որ նրանց ամենօրյա գործունեությունը անմիջականորեն կապված է մարդկանց հետ։ Կազմակերպել աշխատողներին աշխատանքի ընդունելու աշխատանքները, ապահովել ժամանակին այլ աշխատանքի փոխադրումներ, կատարել աշխատանքից ազատումներ, կանխել կոնֆլիկտային իրավիճակների առաջացումը՝ կապված աշխատանքի ընդունելու, աշխատանքից ազատման խախտումների հետ և այլն։ բոլոր մասնակիցների աշխատանքային հարաբերությունները. Սա ձեռք է բերվում կենտրոնացված կամ տեղական բնույթի իրավական նորմերի սահմանմամբ։

Աշխատանքային օրենսդրության մեջ գերակշռող տեղ են զբաղեցնում կենտրոնացված կարգավորման ակտերը. Աշխատանքային օրենսգիրքՌուսաստանի Դաշնության, Ռուսաստանի Դաշնության Կառավարության որոշումները, Ռուսաստանի Դաշնության Առողջապահության և սոցիալական զարգացման նախարարության ակտերը: Միաժամանակ կան աշխատանքային խնդիրներ, որոնք կարող են լուծվել յուրաքանչյուր կազմակերպությունում ընդունված տեղական իրավական նորմերի օգնությամբ, շուկայական հարաբերությունների պայմաններում տեղական կարգավորման շրջանակը անշեղորեն ընդլայնվում է։ Նման ակտերը ներառում են՝ կազմակերպության ղեկավարի հրամանները կադրային հարցերի վերաբերյալ (աշխատանքի ընդունման, աշխատանքից ազատման, տեղափոխման վերաբերյալ), ստորաբաժանումների կանոնակարգերը, աշխատանքի նկարագրությունները, կազմակերպչական ստանդարտները և այլն:

Այս ոլորտում իրավաբանական բաժնի հիմնական խնդիրներն են՝ ա) կազմակերպության կանոնակարգերի նախագծերի մշակումը. բ) անձնակազմի կառավարման համակարգում մշակված նորմատիվ իրավական ակտերի իրավական փորձաքննությունը և դրանց հաստատումը. գ) կազմակերպության կողմից ստացված և նրա կողմից հրապարակված օրենսդրական և կարգավորող ակտերի համակարգված հաշվառման և պահպանման կազմակերպում. դ) գերատեսչություններին և ծառայություններին տեղեկացնելը գործող աշխատանքային օրենսդրության մասին. ե) գործող աշխատանքային օրենսդրության բացատրությունը և դրա կիրառման կարգը:

Աշխատանքային կանոնակարգերի համակարգը ներառում է ընդհանուր, ոլորտային (սակագնային), հատուկ (տարածաշրջանային) պայմանագրեր, կոլեկտիվ պայմանագրեր և այլ իրավական ակտեր, որոնք ուղղակիորեն կիրառվում են կազմակերպություններում:

Ոչ նորմատիվ բնույթի իրավական ակտերը հրամաններ և ցուցումներ են, որոնք կարող են տրվել անձնակազմի կառավարման ծառայության և նրա բոլոր ստորաբաժանումների ղեկավարների կողմից կարգապահական տույժեր հայտարարելու, աշխատողներին խրախուսելու, անվտանգության նախազգուշական միջոցների, արձակուրդների, աշխատանքային պայմանագիրը լուծելու և այլնի վերաբերյալ: . Աշխատանքային հարաբերությունները կարգավորող հիմնական օրենսդրական ակտերն են՝ Ռուսաստանի Դաշնության Քաղաքացիական օրենսգիրքը, Ռուսաստանի Դաշնության աշխատանքային օրենսգիրքը, Ռուսաստանի Դաշնության օրենքը «Կոլեկտիվ պայմանագրերի և պայմանագրերի մասին», Ռուսաստանի Դաշնության օրենքը «Ռուսաստանում բնակչության զբաղվածության մասին»: Դաշնություն», «Կոլեկտիվ աշխատանքային վեճերի (հակամարտությունների) լուծման կարգի մասին» Ռուսաստանի Դաշնության օրենքը», «Սոցիալական գործընկերության և աշխատանքային վեճերի (հակամարտությունների) լուծման մասին» Ռուսաստանի Դաշնության Նախագահի հրամանագիրը և այլն:

Մարդկային ռեսուրսների կառավարում.Կազմակերպություններում խմբային և անձնական հարաբերությունների համակարգման գործընթացները

Յուրաքանչյուր կազմակերպություն մարդկանց խումբ է: Կազմակերպությունը, առաջին հերթին, ակնկալում է, որ անձը որոշակի կերպով կատարի այն դերը, որի համար իրեն վարձել է։ Մարդը կազմակերպությանը դիտում է նաև որպես մի վայր, որտեղ նա ստանում է որոշակի աշխատանք, անում է այն և համապատասխան պարգևատրվում է կազմակերպության կողմից: Այնուամենայնիվ, անձի և կազմակերպության միջև փոխգործակցությունը չի սահմանափակվում դերային փոխազդեցությամբ: Դա շատ ավելի լայն է: Մարդն աշխատանք է կատարում մարդկանցով շրջապատված՝ նրանց հետ շփվելով։

Ցանկացած կազմակերպության գոյատևումն ու հաջողությունը կախված է աշխատակիցների և այլ անդամների կողմից իր արժեքներին բավարար չափով համապատասխան վարք ձեռք բերելու նրա կարողությունից: Ահա թե ինչու է անհրաժեշտ խմբային և անձնական հարաբերությունների համակարգումը:

Համակարգումը անհատների և աշխատանքային ստորաբաժանումների համախմբումն է մեկ համակարգված ջանքերի մեջ, որոնք նպաստում են ընդհանուր նպատակին:

Համակարգումը հիմնված է երեք սկզբունքների վրա՝ 1) «խմբային ջանք», 2) «գործողության միասնություն» և 3) «ընդհանուր նպատակ»։ Համակարգումն օգնում է ապահովել միասնական ձգտումները անհատ աշխատողներմեկ խմբի ջանքերի մեջ: Կառավարչական համակարգումը ձգտում է ապահովել այս խմբի ջանքերի արդյունավետությունը՝ ինտեգրելով կազմակերպության ներսում տարբեր խմբերի կամ գերատեսչությունների ջանքերը: Եվ այդ հավաքական ջանքերի արդյունավետությունը «համակարգվում է»՝ պահպանելով կապը ընդհանուր նպատակի և բոլոր անհատական ​​կամ խմբային գործունեության միջև:

Համակարգման երեք հիմնարար սկզբունքներն են՝ հրամանատարության միասնությունը, հրամանատարության շղթան (կամ սկալյար շղթան) և հսկողության միջակայքը: Կառավարիչները, ովքեր հասկանում և օգտագործում են այս հասկացությունները կազմակերպչական որոշումներ կայացնելիս, ներառում են համակարգման տարր իրենց մոդելավորած կառույցների գործունեության մեջ:

Հրամանատարության միասնության սկզբունքի համաձայն՝ յուրաքանչյուր ենթակա պետք է պատասխանատվություն կրի միայն մեկ վերադասի առաջ։

Սկալյար շղթայի գաղափարն այն է, որ կազմակերպությունում իշխանության գիծը սկսվում է վերևից և հոսում կազմակերպության միջով՝ ձևավորելով ամբողջական շղթա:

Սկալյար շղթան ծառայում է կազմակերպությունում ենթակաների և անմիջական ղեկավարների միջև հաղորդակցության պաշտոնական գծերի սահմանմանը: Այն նաև ծառայում է թիմի միասնության ամրապնդմանը: Այնուամենայնիվ, շղթային հետևելը չի ​​նշանակում, որ ղեկավարները պետք է վեր ու վար շարժվեն շղթայով, որպեսզի կապվեն միմյանց հետ կառավարման նույն մակարդակով: Հաղորդակցությունը հեշտացնելու և արագացնելու համար կան այսպես կոչված «կամուրջներ», որոնք կապում են մենեջերներին նույն մակարդակով:

Կառավարման տիրույթը (կամ վերահսկողության տիրույթը, ինչպես այն հաճախ անվանում են) մարդկանց կամ արտադրական միավորների քանակն է, որոնց վրա ղեկավարը վերահսկում է: Ճիշտ հսկողության միջակայքի ընտրությունը շատ կարևոր կետ է: Երբեմն վերահսկման միջակայքը կոչվում է հսկողության միջակայք: Դա պայմանավորված է նրանով, որ կա մի բան, որն օգնում է որոշել հսկողության համապատասխան շրջանակը, և դա այն է, թե քանի ենթակաների կարող է արդյունավետ «վերահսկել կառավարիչը»: Բայց «հսկողության տիրույթ» տերմինն ավելի նախընտրելի է թվում, քանի որ վերահսկումը կառավարման միայն մեկ գործառույթ է, և հետևանքն այն է, որ հայեցակարգը պետք է համապատասխանի կառավարման գործունեության բոլոր ասպեկտներին:

Կառավարման շրջանակը հաճախ բնութագրվում է որպես «նեղ» կամ «լայն»՝ կախված կառավարչի ենթակաների թվից:

Համակարգող գործունեությունն իրականացվում է որոշակի մեխանիզմների կիրառմամբ, որոնց թվում կան՝ ոչ ֆորմալ ոչ ծրագրավորվող, ծրագրավորվող անանձնական, ծրագրավորվող անհատական ​​և ծրագրավորվող խմբային համակարգում։ Համակարգումն իրականացնելու համար ձեռնարկությունները կարող են օգտագործել այս մոտեցումներից (մեխանիզմներից) մեկը կամ մի քանիսը:

Ոչ պաշտոնական համակարգումը կառուցված է փոխըմբռնման, ընդհանուր վերաբերմունքի և հոգեբանական կարծրատիպերի վրա, որոնք թելադրում են համատեղ համակարգված աշխատանքի և փոխգործակցության անհրաժեշտությունը:

Ծրագրավորվող անանձնական համակարգում: Եթե ​​ոչ ֆորմալ համակարգման համար համապատասխան պայմաններ չեն ստեղծվել, կամ եթե կազմակերպությունը չափազանց բարդ է ոչ պաշտոնական հաղորդակցության արդյունավետության համար, ապա ղեկավարը կարող է օգտագործել ստանդարտ գործառնական մեթոդներ և կանոններ:

Անհատական ​​համակարգում. Աշխատակիցները միշտ չէ, որ նույն կերպ են հասկանում աշխատանքի առաջադրանքներն ու ուղղությունները։

Խմբի համակարգում. Համակարգման հարցերը կարող են լուծվել նաև խմբային հանդիպումների ժամանակ, լինեն դրանք պարբերաբար հավաքվող հանձնաժողովներ, թե հատուկ ստեղծված հանձնաժողովներ:

Մարդկային ռեսուրսների կառավարում.Կազմակերպչական մշակույթների տեսակները, դրանց ազդեցությունը մոտիվացիոն համակարգի և մարդկային ռեսուրսների կառավարման վրա

Կազմակերպչական մշակույթը կարող է արտահայտվել կազմակերպության անդամների մեծամասնության կողմից ընդունված արժեքների, տեսակետների, ակնկալիքների, համոզմունքների, ավանդույթների և վարքագծի նորմերի բաղադրության միջոցով:

Կազմակերպչական մշակույթները տարբերվում են ըստ մի քանի պարամետրերի. Դրանց դասակարգման ամենակարճ և ճշգրիտ տարբերակը տվել է ամերիկացի հետազոտողը Ուիլյամ Օուչի. Նա առանձնացրեց երեք հիմնական տեսակ.

1. շուկայական մշակույթ, որը բնութագրվում է արժեքային հարաբերությունների գերակայությամբ եւ շահույթի կողմնորոշմամբ։ Նման մշակույթի մեջ ուժի աղբյուրը ռեսուրսների սեփականությունն է.

2. բյուրոկրատական ​​մշակույթհիմնված կանոնակարգերի, կանոնների և ընթացակարգերի գերակայության վրա: Այստեղ ուժի աղբյուրը կազմակերպության անդամների դիրքորոշումն է.

3. կլանային մշակույթ, լրացնելով նախորդներին։ Այն հիմնված է կազմակերպության ներքին արժեքների վրա, որոնք առաջնորդում են նրա գործունեությունը: Այստեղ ուժի աղբյուրը ավանդույթն է։

Հիմնվելով այնպիսի հանգամանքների վրա, ինչպիսիք են. մշակույթի կողմնորոշումը մարդկանց կամ նյութական պայմաններին, մի կողմից՝ բացությունն ու փակությունը, մյուս կողմից՝ առանձնանում են հետևյալները. տեսակները .

Բյուրոկրատական ​​մշակույթբնութագրվում է կազմակերպության գործունեության կարգավորումով՝ փաստաթղթերի, հստակ կանոնների և ընթացակարգերի հիման վրա. անձնակազմի գնահատում ըստ ֆորմալ սկզբունքների և չափանիշների: Ուժի աղբյուրը պաշտոնն է։ Նման մշակույթը երաշխավորում է մարդկանց կայունությունը, անվտանգությունը և վերացնում կոնֆլիկտները։

Պահապանների մշակույթդրսևորվում է բարենպաստ բարոյահոգեբանական մթնոլորտի, մարդկանց համախմբվածության, խմբային նորմերի և արժեքների, աշխատողների ոչ պաշտոնական կարգավիճակի, նրանց անձնական գործունեության, փոխըմբռնման, հարաբերությունների ներդաշնակության մեջ: Մշակույթը երաշխավորում է անձնակազմի կայունությունը, զարգացումը և մասնակցությունը կազմակերպության գործերին:

Պրաքսեոլոգիական (գր. rgaktikos - ակտիվ) մշակույթըհիմնված կարգի, ռացիոնալության, պլանների, մանրակրկիտ վերահսկողության և արդյունքների վրա հիմնված գործունեության գնահատման վրա: Առաջնորդի ուժը հիմնված է պաշտոնական հեղինակության և խորը գիտելիքների վրա: Թույլատրվում է աշխատողների աննշան ներգրավումը կառավարման մեջ:

Ձեռնարկատիրական մշակույթաջակցում է կազմակերպությունից դուրս և դեպի ապագան ուղղված գործողություններին, անձնակազմի նորարարությանը և ստեղծագործական գործունեությանը, երաշխավորում է աշխատողների զարգացման և կատարելագործման կարիքների բավարարումը: Կառավարումը հիմնված է առաջնորդի, նրա գիտելիքների և փորձի նկատմամբ հավատի վրա։

Ըստ կազմակերպության գտնվելու վայրի և դրա վրա ազդեցության աստիճանիԱռանձնացվում են մշակաբույսերի հետևյալ տեսակները.

Անժխտելի մշակույթբնութագրվում է փոքր թվով հիմնական արժեքներով և նորմերով, բայց դրանց նկատմամբ կողմնորոշվելու պահանջները խիստ են, այն փակ է (մշակույթի փակությունը թերություններ տեսնելու դժկամությունն է, կեղտոտ սպիտակեղենը հասարակության մեջ լվանալը, ցուցադրական պահելու ցանկությունը միասնություն), ճնշում է անձնակազմին և դառնում մոտիվացիայի որոշիչ պահ:

Թույլ մշակույթգործնականում չի պարունակում ամբողջ կազմակերպչական արժեքներ և նորմեր, հեշտությամբ ենթարկվում է ներքին և արտաքին ազդեցությանը և դրա ազդեցության տակ փոփոխություններին: Նման մշակույթը բաժանում է կազմակերպության անդամներին, նրանց միմյանց դեմ հանում և բարդացնում կառավարման գործընթացը:

Ուժեղ մշակույթբաց ներքին և արտաքին ազդեցության համար. ենթադրում է բացություն և երկխոսություն բոլոր մասնակից կազմակերպությունների և կողմնակի անձանց միջև: Նա ակտիվորեն կլանում է ամենալավը և արդյունքում միայն ավելի ուժեղ է դառնում:

Ժամանակակից կազմակերպության մարդկային ռեսուրսների կառավարման վրա ազդում են կազմակերպչական մշակույթի այնպիսի բաղադրիչներ, ինչպիսիք են անձնակազմի գործունեության հիմնական պահանջները, անձնակազմի գործունեության հիմնական բնութագրերը, պայմանների հիմնական բնութագրերը, որոնցում տեղի է ունենում անձնակազմի գործունեությունը, ներառյալ. անձնակազմի կողմից կազմակերպության նպատակների ընկալումը, նրանց ներգրավվածությունը կայացված որոշումներում, աշխատանքի համար անհրաժեշտ տեղեկատվության ստացման հնարավորություններն ու մեթոդները:

Կազմակերպչական մշակույթը հաճախ էական ազդեցություն ունի անհատական ​​մոտիվացիայի վրա: Որո՞նք են կազմակերպչական մշակույթի հիմնական դրդապատճառները: Դրանք դիտվում են մի կազմակերպությունում, որտեղ.

Ուժեղ մշակույթին պատկանելը հպարտություն է առաջացնում ձեր կազմակերպությունում.

Թիմի միասնությունը օգնում է հաջող աշխատել;

Ընկերության առաքելությունն օգնում է հասկանալ աշխատանքի անձնական նպատակները.

Կորպորատիվ արժեքների համեմատությամբ ճանաչվում և վերլուծվում են աշխատողի անձնական արժեքները.

Ուղարկել ձեր լավ աշխատանքը գիտելիքների բազայում պարզ է: Օգտագործեք ստորև ներկայացված ձևը

Լավ գործ էդեպի կայք">

Ուսանողները, ասպիրանտները, երիտասարդ գիտնականները, ովքեր օգտագործում են գիտելիքների բազան իրենց ուսումնառության և աշխատանքի մեջ, շատ շնորհակալ կլինեն ձեզ:

Տեղադրված է http://www.allbest.ru/ կայքում

Ներածություն

կառավարման անձնակազմ մարդ

Շուկայի առաջացումը արդեն իսկ դրել է մի շարք նոր խնդիրներ, որոնց լուծումն անհնար է հին գաղափարների, մոտեցումների ու մեթոդների հիման վրա։ Այս առումով այսօր հատկապես սրվել են կադրային աշխատանքի վերակազմավորման հարցերը։ Տնտեսության բոլոր ոլորտներում արտադրության ինտենսիվացման, դրա արդյունավետության բարձրացման, թանկ ու սակավ մարդկային ռեսուրսների ավելի լավ օգտագործման խնդիրները ի հայտ եկան և սկսեցին առանցքային նշանակություն ձեռք բերել ձեռնարկությունների գոյատևման և նրանց համար նոր տնտեսական իրավիճակին հարմարվելու համար։

Գիտական ​​և տեխնիկական առաջընթացի հնարավորությունների օգտագործումը և արտադրության արդյունավետության բարձրացումը, այժմ ավելի քան երբևէ, պարզվեց, որ կախված է արտադրության բոլոր աշխատողների այս գործընթացներին մասնակցության աստիճանից՝ աշխատողից մինչև տնօրեն:

Առանց մարդկանց կառավարման ոչ մի կազմակերպություն չի կարող գոյություն ունենալ: Առանց որակյալ կադրերի, կազմակերպությունը չի կարողանա հասնել իր նպատակներին: Անհերքելի փաստ է, որ ցանկացած ընկերության եկամուտն առաջին հերթին կախված է նրանից, թե որքան պրոֆեսիոնալ են աշխատում նրա մասնագետները։

Ռուսաստանում ներկայիս սոցիալ-տնտեսական և քաղաքական իրավիճակը ստիպում է շատ մենեջերների վերանայել իրենց առաջնահերթությունները մարդկային ռեսուրսների կառավարման ոլորտում, ինչը թույլ կտա ղեկավարությանը գիտակցել կառավարման գիտական ​​մոտեցման անհրաժեշտությունը և մշակել հստակ կադրային քաղաքականություն, որը կօգնի բարելավել կազմակերպության արդյունավետությունը: կազմակերպությունն ամբողջությամբ։

Մարդու նոր դերը կազմակերպությունում և տնտեսության արագ փոփոխությունները, կազմակերպչական մշակույթև տեխնոլոգիաները նոր մարտահրավերներ են առաջացրել անձնակազմի մանրակրկիտ ընտրության, վերապատրաստման, վճարման և պատշաճ օգտագործման համար: Կադրերի հետ ավանդական աշխատանքի շրջանակներում այդ խնդիրների լուծումն անհնարին դարձավ։ Անհրաժեշտ էր այս աշխատանքը որպես հավասար բաղադրիչ ներառել ռազմավարական կառավարման գործընթացում։

Այսպիսով, անձնակազմի արդյունավետ աշխատանքը անհրաժեշտ պայման է ցանկացած ձեռնարկության հաջող գործունեության համար։ Ուստի անձնակազմի կառավարումը պատասխանատու և միևնույն ժամանակ ստեղծագործական խնդիր է։ Գիտականորեն հիմնավորված անձնակազմի կառավարման համակարգի ստեղծումը ներառում է ձեռնարկության գործունեության կարևորագույն խնդիրներից մեկի լուծումը: Վերոնշյալի հետ կապված այս թեմանհատկապես տեղին է.

Անձնակազմի կառավարման խնդիրները լայնորեն արտացոլված են բազմաթիվ հեղինակների աշխատություններում: Անձնակազմի կառավարման ուսումնասիրության հայեցակարգերն ու մոտեցումները դիտարկվել են Ավդեև Վ.Վ., Կոմիսարովա Տ.Ա., Մասլով Է.Վ., Պուգաչև Վ.Պ., Սամիգին Ս.Ի., Ստոլյարենկո Ա.Դ., Ցվետաևա Վ.Մ. աշխատություններում: և այլք: Ներքին հեղինակների՝ Վեսնին Օ.Ռ., Կոմիսարովա Տ.Ա., Սլուցկի Գ.Վ., Դյատլով Վ.Ա., Եգորշին Ա.Պ., Ուտկին Է.Ա., Կիբանովա Ա. , Տրավինա Վ.Վ. և այլն: Դիտարկվում է կադրերի կառավարման խնդիրների լուծման վրա հիմնված ձեռնարկությունների արդյունավետության բարձրացման տարբեր ոլորտներին առնչվող հարցերի լայն շրջանակ:

Ուսումնասիրության առարկան ձեռնարկության անձնակազմի կառավարման համակարգն է: Ուսումնասիրության առարկան «ՅԱԶԴԱ» ձեռնարկությունում կադրերի կառավարումն է:

Աշխատանքի նպատակն է ուսումնասիրել անձնակազմի կառավարման համակարգը։

Նախանշված նպատակին համապատասխան պետք է լուծվեն հետևյալ խնդիրները.

Նկարագրեք անձնակազմի կառավարման էությունը.

Նկարագրել անձնակազմի կառավարման մեթոդները;

Ուսումնասիրել անձնակազմի կառավարման համակարգը;

Հետազոտական ​​անձնակազմը որպես կազմակերպության կառավարման օբյեկտ.

Իրականացնել անձնակազմի կառավարման համակարգի վերլուծություն «ՅԱԶԴԱ» ձեռնարկությունում

1. Ձեռնարկությունում անձնակազմի կառավարման տեսական հիմունքները

1.1 Անձնակազմի կառավարման հայեցակարգը և էությունը: Կազմակերպություններում անձնակազմի կառավարման մոտեցումների էվոլյուցիան

«Անձնակազմը» (լատիներեն personalis - անձնական) «աշխատողների, մշտական ​​և ժամանակավոր մասնագետների և իրենց գործունեությունը սպասարկող աշխատողների և աշխատողների ամբողջ աշխատուժն է», «կազմակերպության տիրապետած մարդկային ռեսուրսների ամբողջությունը», «աշխատողների ամբողջությունը». կազմակերպության աշխատողները, որոնք վարձու են աշխատում գործատուի հետ աշխատանքային հարաբերությունների առկայության դեպքում, սովորաբար ֆորմալացված աշխատանքային պայմանագիր(պայմանագիր):

Անձնակազմի որակական բնութագրիչները գործունեության որոշակի ոլորտում հատուկ գիտելիքների և մասնագիտական ​​հմտությունների առկայությունն են. որոշակի մասնագիտական ​​և անձնական հետաքրքրություններ, կարիերա անելու ցանկություն, մասնագիտական ​​և անձնական ինքնաիրացման անհրաժեշտություն. հատուկ մասնագիտական ​​գործունեության համար հոգեբանական, ինտելեկտուալ, ֆիզիկական որակների առկայությունը.

Կադրերը կազմում են ցանկացած կազմակերպության հիմքը և հանդիսանում են առանց բացառության բոլոր կազմակերպությունների կողմից օգտագործվող ամենակարևոր ռեսուրսը, և որպես այդպիսին, անձնակազմը պետք է կառավարվի:

Վերջին շրջանում հայրենական գրականության մեջ մի քանի փորձ է արվել ձևակերպել «կադրերի կառավարում» կատեգորիան։

Ի.Պ. Գերչիկովան գրում է, որ «կադրերի կառավարումը մասնագետ մենեջերների գործունեության անկախ տեսակ է, որի հիմնական նպատակն է բարձրացնել արտադրությունը, ստեղծագործական արտադրանքը և անձնակազմի գործունեությունը. կենտրոնանալ արտադրության քանակի կրճատման վրա և ղեկավար աշխատողներ; անձնակազմի ընտրության և տեղաբաշխման քաղաքականության մշակում և իրականացում. անձնակազմի աշխատանքի ընդունման և աշխատանքից ազատելու կանոնների մշակում. կադրերի վերապատրաստման և խորացված ուսուցման հետ կապված հարցերի լուծում»։

ԵՒ ԵՍ. Կիբանովը սահմանում է անձնակազմի կառավարումը որպես «կազմակերպության ղեկավարության, անձնակազմի կառավարման համակարգի ստորաբաժանումների ղեկավարների և մասնագետների նպատակաուղղված գործունեություն, ներառյալ հայեցակարգերի և ռազմավարությունների մշակումը. կադրային քաղաքականություն, անձնակազմի կառավարման սկզբունքներն ու մեթոդները»։

Գերմանացի հետազոտողները կարծում են, որ անձնակազմի կառավարումը բոլոր կազմակերպություններին բնորոշ գործունեության ոլորտ է, և դրա հիմնական խնդիրն է կազմակերպությանը կադրերով ապահովելը և կադրերի նպատակային օգտագործումը:

Անձնակազմի կառավարումը որպես գործունեության տեսակ ունի նպատակների երկու խումբ՝ կազմակերպչական և անձնական։

Կազմակերպչական նպատակներն ակնհայտորեն գերակշռում են մարդկային ռեսուրսների կառավարմանը: Անձնակազմը, այլ ռեսուրսների հետ մեկտեղ, աշխատում է առաքելությունն իրականացնելու և կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար: Անձնակազմի կառավարման մեջ կան կազմակերպչական և անձնական նպատակները համատեղելու փորձեր. ) և անհատական ​​(աշխատանքից բավարարվածություն և պաշտոնավարման ձեռնարկություն) նպատակներ»:

Արտասահմանյան գրականության մեջ կառավարման նպատակները բնութագրելու համար օգտագործվում են «տնտեսական արդյունավետություն» և «սոցիալական արդյունավետություն» հասկացությունները:

Տնտեսական արդյունավետությունը հասկացվում է որպես անձնակազմի նվազագույն ծախսերով կազմակերպության նպատակներին հասնելը` տնտեսական արդյունքներ, կայունություն, բարձր ճկունություն և անընդհատ փոփոխվող արտաքին միջավայրին հարմարվողականություն: Սոցիալական արդյունավետությունը հասկացվում է որպես աշխատողների շահերի և կարիքների բավարարում (աշխատավարձ, աշխատավարձ, անձնական ինքնիրացման հնարավորություն, ընկերների հետ շփումից բավարարվածություն և այլն): Ցանկալի է, որ տնտեսական և սոցիալական արդյունավետությունը լրացնեն միմյանց։

Անձնակազմի կառավարման սուբյեկտներն են այս տեսակի գործունեության մեջ անմիջականորեն ներգրավված պաշտոնյաները, մասնավորապես՝ բոլոր մակարդակների ղեկավարները, անձնակազմի ծառայությունները, ձեռնարկությունում գործող հասարակական կազմակերպությունների աշխատանքային կոլեկտիվների մարմինները:

Կազմակերպության անձնակազմի կառավարումը նպատակաուղղված գործունեություն է, որը ներառում է անձնակազմի հետ աշխատանքի հիմնական ուղղությունների, ինչպես նաև նրանց հետ աշխատանքի միջոցների, մեթոդների և ձևերի որոշում:

Անձնակազմի կառավարման գործունեությունը բաղկացած է երկու հիմնական ոլորտներից կամ ոլորտներից՝ անձնակազմի կառավարում և անձնակազմի հետ աշխատանք (կադրերի հետ): Ինչպե՞ս են կապված այս և մի քանի այլ սերտորեն կապված կատեգորիաների հետ, որոնք բնութագրում են անձնակազմի կառավարումը:

Կադրերի կառավարումն ամենաընդհանուր իմաստով աշխատողների անմիջական ամենօրյա կառավարման գործունեությունն է: «Առաջնորդություն» հասկացությունը սերտորեն կապված է մի շարք այլ հարակից կատեգորիաների հետ, հիմնականում «կառավարում» հասկացության հետ, դրանք հաճախ օգտագործվում են որպես հոմանիշներ: Այնուամենայնիվ, «կառավարումը» արտացոլում է համակարգի կարգավորումը որոշակի նպատակներին համապատասխան և բովանդակությամբ ավելի լայն է. այն ներառում է ոչ միայն մարդկանց կառավարում, այլև ֆինանսական, նյութական, տեխնիկական և այլ ռեսուրսների, ինչպես նաև սարքավորումների և սարքավորումների կառավարում: մեքենաներ.

«Կառավարում» հասկացությունը սերտորեն կապված է «առաջնորդություն» կատեգորիայի հետ: Այնուամենայնիվ, այս հասկացությունները լիովին չեն համընկնում: «Կառավարումը» միկրոտնտեսության կատեգորիա է, որը նշանակում է ձեռնարկության կառավարում շուկայական պայմաններում: Ըստ այդմ, «մենեջերը» շուկայական ձեռնարկության ղեկավարն է: Քաղաքացիական ծառայության հետ կապված սովորաբար օգտագործվում են «առաջնորդ», «կառավարիչ», «պաշտոնյա» բառեր, բայց ոչ «կառավարիչ»:

Մի կողմից «կառավարումն» ավելի լայն է, քան «կառավարումը», քանի որ այն ներառում է նաև կառավարման ոչ շուկայական, պետական ​​ձևերը, մյուս կողմից՝ ավելի նեղ, քանի որ «կառավարումը» ոչ միայն կադրերի կառավարումն է, այլև. նաև այլ ռեսուրսներ՝ դրամական, նյութատեխնիկական և այլն: դ. Եվ այս տեսակետից մենեջմենթը, ինչպես նշում է Ռիխտեր Մանֆրեդը, կառավարման մեջ կատարում է միայն որոշակի գործառույթներ, մասնավորապես հետևյալը՝ նպատակների սահմանում (խնդիրն ուսումնասիրելը և դրա լուծման իդեալական արդյունքի մշակումը), պլանավորում (այլընտրանքների բացահայտում, դրանց գնահատում. դրանց իրականացման օպտիմալ ուղիների ընտրություն, որոշումների կայացում), իրականացում (նպատակներին հասնելու համար անհրաժեշտ կազմակերպության ձևավորում, ինչպես նաև դրանց իրականացման մեջ մարդկանց մոբիլիզացիա և ընդգրկում) և վերահսկում (ձեռք բերված արդյունքների համեմատում սահմանված նպատակների հետ, բացահայտում շեղումները, ճշգրտումները և ազդեցության միջոցներ):

Շուկայական առևտրային կազմակերպությունների հետ կապված, անձնակազմի հետ աշխատանքը կարող է բնութագրվել նաև որպես անձնակազմի կառավարում, այս հայեցակարգը մեկնաբանելով նեղ իմաստով, այսինքն. ինչպես կադրային ծառայությունների բոլոր տարբեր գործունեությունը (HR բաժիններ): Լայն իմաստով, անձնակազմի կառավարումը նույնական է առևտրային կազմակերպության անձնակազմի կառավարմանը և պարունակում է առնվազն այնպիսի բաժիններ (ոլորտներ), ինչպիսիք են անձնակազմի վերլուծությունը. անձնակազմի կարիքների որոշում; կադրային փոփոխություններ, ներառյալ անձնակազմը, զարգացումը և ազատումը. անձնակազմի կառավարում; անձնակազմի կառավարում; անձնակազմի ծախսերի կառավարում; տեղեկատվության կառավարումանձնակազմը.

1.2 Անձնակազմի կառավարման մոտեցումների էվոլյուցիան

Անձնակազմի կառավարման էությունը ավելի հեշտ է հասկանալ՝ հետևելով անձնակազմի վերաբերյալ տեսակետների էվոլյուցիան, նրանց հետ աշխատելու սկզբունքներին, գործառույթներին և մեթոդներին:

Ցանկացած սոցիալական կառավարում անքակտելիորեն կապված է մարդկանց կառավարման հետ, հետևաբար կադրերի կառավարումն անքակտելիորեն կապված է կառավարման պատմության հետ: Սակայն մինչեւ 20-րդ դարի սկիզբը կադրերի կառավարումը հիմնված էր ոչ թե գիտության վրա, այլ փորձի, ավանդույթների, ողջախոհության վրա։ 20-րդ դարի սկզբից կադրերի կառավարումը սկսեց նույնականացվել որպես սոցիալական կառավարման հատուկ գործառույթ, բայց մինչև 20-րդ դարի կեսերը ձեռնարկությունների և կազմակերպությունների կադրային ծառայությունների գործունեությունը կրում էր օժանդակ բնույթ: Անձնակազմի հետ աշխատելը նշանակում էր աշխատանքի ընդունելու կազմակերպում և աշխատողի հետ համաձայնության գալ աշխատավարձի վերաբերյալ։ Սա բացատրվում էր աշխատանքի արդյունաբերական բնույթով, որը պահանջում էր դրա խիստ բաժանումը, աշխատողների նեղ մասնագիտացումը, կատարողների և ղեկավարների ֆունկցիոնալ բևեռացումը և աշխատողի կրթության և մշակութային զարգացման բավականին սահմանափակ մակարդակը:

Միայն 20-րդ դարի 60-ական թվականներից սկսեցին ի հայտ գալ գաղափարներ անձնակազմի հետ աշխատելու համակարգերի մշակման մասին: Անձնակազմի կառավարման տեսությունն ու պրակտիկան ձևավորվել է որպես արտադրողական ուժեր և սոցիալական հարաբերություններ, որոնք զարգացել են աշխարհի առաջադեմ երկրներում (առաջին հերթին ԱՄՆ-ում, Մեծ Բրիտանիայում, Գերմանիայում և Ֆրանսիայում):

Կազմակերպությունների մարդկային կողմի կառավարման տեսության և պրակտիկայում կարելի է առանձնացնել չորս հայեցակարգ, որոնք մշակվել են կառավարման երեք հիմնական մոտեցումների շրջանակներում.

Տնտեսական մոտեցումը որոշեց մարդու տեսակետը, նրա տեղը կազմակերպությունում և օպտիմալ լծակները։ Այսպիսով, կազմակերպության փոխաբերությունը՝ որպես մեքենա, ձևավորել է մարդու պատկերացում՝ որպես դետալ, մի մեխանիզմ, որի առնչությամբ հնարավոր է օգտագործել մարդկային ռեսուրսները։

Կառավարման օրգանական մոտեցումը ծնեց երկու հիմնական փոխաբերություն. Առաջինը կազմակերպությունն է որպես անհատ, որտեղ յուրաքանչյուր մարդ անկախ սուբյեկտ է՝ իր նպատակներով, արժեքներով, վարքագծի կանոնների մասին պատկերացումներով։ Թե որ ակտիվ սուբյեկտի՝ կազմակերպության գործընկերն է իր նպատակներին հասնելու համար, հնարավոր է միայն կառավարումը՝ նրա հետ համաձայնեցված նպատակներ դնելով: Իսկ դրա համար պետք է լավ հասկանալ կոնկրետ կարիքները, մարդու հիմնական կողմնորոշումը։ Երկրորդ փոխաբերությունը ուղեղն է՝ բարդ օրգանիզմ, որը ներառում է տարբեր ենթակառուցվածքներ՝ կապված տարբեր գծերով՝ հաղորդակցություն, կառավարում, կառավարում, փոխազդեցություն: Նման բարդ համակարգի առնչությամբ մենք կարող ենք խոսել միայն ռեսուրսների կառավարման մասին, որն ուղղված է առկա ներուժի օպտիմալ օգտագործմանը սահմանված նպատակներին հասնելու գործընթացում:

Հումանիստական ​​մոտեցման շրջանակներում փոխաբերություն է առաջարկվել կազմակերպությանը որպես մշակույթ, իսկ անձին որպես մշակութային որոշակի ավանդույթի շրջանակներում զարգացող էակի։ Նման աշխատակցի հետ կապված անձնակազմի կառավարման գործառույթի իրականացումը հնարավոր է միայն անձի կառավարման մոտեցման շրջանակներում, ոչ միայն անկախ, ակտիվ էակի, այլև հավատարիմ մնալով որոշակի արժեքներին, կանոններին և վարքագծի ընդունված նորմերին:

Խոսելով անձնակազմի կառավարման էվոլյուցիայի ներկա փուլի մասին՝ նրանք ավելի ու ավելի են խոսում կադրերի կառավարումից մարդկային ռեսուրսների կառավարման անցման մասին։

Մարդկային ռեսուրսների կառավարումը բնութագրվում է նրանով, որ անձնակազմը դիտարկվում է որպես կազմակերպության ամենակարևոր ռեսուրսներից մեկը, որն անհրաժեշտ է իր նպատակներին հասնելու համար: Աշխատակիցները կազմակերպության ամենակարևոր ռեսուրսն են, որը պետք է պահպանվի, զարգանա և օգտագործվի մրցակցության մեջ: Մնացած բոլոր ռեսուրսների արդյունավետ օգտագործումը կախված է անձնակազմից։

Մարդկային ռեսուրսների կառավարման ինտեգրումը կազմակերպության ընդհանուր ռազմավարության մեջ ամենակարևոր տարբերությունն է մարդկային ռեսուրսների կառավարման և անձնակազմի կառավարման միջև:

Մարդկային ռեսուրսների կառավարման էվոլյուցիայի ներկայիս միտումները, բացի վերը նշվածներից, հետևյալն են.

Անցում մասնատված ծառայությունների վրա հիմնված HR գործունեությունից դեպի կառավարման և HR գործառույթների ինտեգրում.

Մարդկային ռեսուրսների կառավարման գործառույթի պրոֆեսիոնալացում;

Մարդկային ռեսուրսների կառավարման գործառույթի միջազգայնացում;

Աճում մարդկային ռեսուրսների կառավարման ոլորտում տեսակարար կշիռըսոցիալական գործընկերության խորացման և աշխատանքային հարաբերությունների կարգավորման գործառույթները.

Անցում առաջադեմ վերապատրաստումից մարդկային ռեսուրսների զարգացմանը:

Ինչ վերաբերում է Ռուսաստանին, տասնամյակներ շարունակ մեր երկրում գերիշխում է կառավարման տեխնոկրատական ​​մոտեցումը։ Առաջին պլանում դրվեցին պլաններ, բյուջեներ, կառույցներ և այլն։

Գաղափարախոսականացված կադրային քաղաքականությունը պետական ​​ու կուսակցական մարմինների արտոնությունն էր։ Աշխատանքային ոլորտում մենաշնորհը հանգեցրեց նեղացման աշխատանքային մոտիվացիաև ցածր արտադրողականություն:

Ներկայումս, շուկայի անցնելու հետ մեկտեղ, իրավիճակը փոխվում է։ Պրակտիկան ցույց է տալիս, որ ցանկացած նպատակին հասնելու համար որոշիչ են մարդկային կարողությունները: Ցանկացած ձեռնարկության հիմնական ներուժը նրա անձնակազմն է։ Մարդկանց կառավարումը կարևոր է յուրաքանչյուր կազմակերպության համար:

Մեր օրերում յուրաքանչյուր կազմակերպության կարիք ունի բաժին, որը կզբաղվի անձնակազմի կառավարմամբ։ Այս ստորաբաժանման անվանումը և կառուցվածքը կարող են տարբեր լինել (անձնակազմի կառավարման ծառայություն, մարդկային ռեսուրսների բաժին, մարդկային ռեսուրսների բաժին և այլն): Ժամանակակից կադրային ծառայությունների համար, ինչպես նախկինում էր, բավարար չէ միայն աշխատակիցների համար պատվերներ տալը և անձնակազմի մասին տեղեկատվությունը պահպանելը. կազմակերպության նպատակները։

Կազմակերպության անձնակազմի կառավարման հայեցակարգի հիմքը ներկայումս աշխատողի անհատականության աճող դերն է, նրա մոտիվացիոն վերաբերմունքի իմացությունը, դրանք կազմակերպության առջև ծառացած խնդիրներին համապատասխան ձևավորելու և ուղղորդելու ունակությունը:

Այսպիսով, անձնակազմի կառավարումը գիտելիքների մի ամբողջ համակարգ է, որը կապված է աշխատանքի (անձնակազմի) վրա զբաղվող մարդկանց վրա նպատակաուղղված, կազմակերպված ազդեցության հետ, որպեսզի ապահովի կազմակերպության (ձեռնարկություն, հիմնարկ) արդյունավետ գործունեությունը և բավարարի աշխատողի կարիքները, ինչպես նաև: աշխատուժի շահերը.

Անձնակազմը որպես կառավարման օբյեկտ ունի իր առանձնահատկությունները (կազմակերպական, կառուցվածքային, հոգեբանական և այլն), որոնք պահանջում են հմուտ ուշադրություն գործնական աշխատանքում: Մարդկային ռեսուրսների կառավարումը (HR) ուղղված է կազմակերպության արդյունավետ գործունեությանը և աշխատակիցների միջև հարաբերություններում արդարությանը: Դառնում են աշխատուժի ճկուն կազմակերպում, բանվորների ինքնակազմակերպում և բանվորների խմբեր Ելակետմարդկային ռեսուրսների կառավարման համակարգերի ստեղծում։

1.3 Անձնակազմի կառավարման համակարգ և մեթոդներ

Անձնակազմի կառավարման համակարգը տարրերի մի շարք է (նպատակներ, գործառույթներ, անձնակազմ, տեխնիկական միջոցներ, տեղեկատվություն, գործունեության կազմակերպման և կառավարման մեթոդներ), կազմակերպության կադրային համալիրի ձևավորում.

Աղյուսակից մենք տեսնում ենք, որ ժամանակակից կառավարման մեջ շեշտադրումը տեղի է ունեցել վարչական և կարգավորող մեթոդներից, որոնք կենտրոնացած են հիմնականում կազմակերպության նպատակներին հասնելու վրա, դեպի ավելի ճկուն, զարգացող մեթոդներ, որոնք ուղղված են կազմակերպության անձին և նրա բավարարմանը: ամենաբարձր կարիքները.

Անձնակազմի կառավարման ուղեցույցների այս փոփոխությունն ուներ կազմակերպության ընդհանուր կառավարման նախկին էվոլյուցիայի երկար պատմություն: Անձնակազմի կառավարման առաջին հասկացություններից մեկը հիմնված է «դպրոցի» պոստուլատների վրա գիտական ​​կառավարում», որի հիմնական սկզբունքներից մեկը վարձու կադրերում ներդրումները նվազագույնի հասցնելն է։ 70-ականներին ի հայտ եկավ «մարդկային ռեսուրսների կառավարում» հասկացությունը, որն առաջացավ «մարդկային հարաբերությունների» և «վարքագծային գիտությունների» դպրոցների սինթեզի արդյունքում, ինչը հնարավորություն տվեց ճանաչել աշխատուժում ներդրումների տնտեսական նպատակահարմարությունը։ Այս մոտեցմամբ եկամտի չափի ուղղակի կախվածություն կա աշխատողի անհատական ​​արտադրողականությունից, նրա ստեղծագործական ունակություններից և ինքնաիրացումից:

Նպատակների սահմանման հստակ ընթացակարգի և կանոնակարգերի սահմանում և մշտապես հստակեցնելով գերատեսչության առջև ծառացած երկարաժամկետ և ընթացիկ խնդիրները, ինչպես նաև յուրաքանչյուր ֆունկցիոնալ կառավարման մարմին և կառուցվածքային օղակ.

Կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի ձևավորում և շարունակական կատարելագործում` կապված ստորաբաժանումների և գործառութային կառավարման մարմինների թվի, գործունեությունը կարգավորող կանոնակարգերի, իրավական ակտերով կարգավորվող նրանց միջև ֆորմալ կապերի, յուրաքանչյուրի մասնագիտական ​​գծապատկերների հստակեցման հետ: պաշտոնականներառյալ աշխատանքի նկարագրությունները և աշխատանքի մոդելները.

Աշխատողների աշխատանքի կազմակերպման մակարդակը որոշող պայմանների շարունակական բարելավում (պատասխանատվության աստիճանի բարձրացում, աշխատանքի հարստացում, աշխատանքի կազմակերպման բարելավում և աշխատատեղերի պահպանում և այլն).

Բաժնի տնտեսական գործունեության շարունակական բարելավում, առավել բարենպաստ պայմանների ստեղծում օպտիմալ համադրությունկոլեկտիվ, անհատական ​​շահերը կազմակերպության շահերի հետ՝ խրախուսման համակարգերի և ստանդարտների մշտական ​​թարմացման միջոցով.

Կադրերի անհրաժեշտության կանխատեսում և պլանավորում, որոնց որակավորումը և բիզնես որակները կհամապատասխանեն պահանջներին, և նրանց հանրային ծառայություն մատուցելու ուղիները:

Թվարկված ոլորտներից յուրաքանչյուրը ներառված է կառավարման կոնկրետ մարմինների գործառական պարտականությունների մեջ, սակայն անձնակազմի կառավարման ծառայությունը համակարգում և ուղղորդում է նրանց աշխատանքը:

Անձնակազմի կառավարման գլոբալ նպատակն է ձևավորել, զարգացնել և իրականացնել առավելագույն արդյունավետությամբ մարդկային ռեսուրսներկազմակերպությունները։ Սա նշանակում է բարելավել յուրաքանչյուր աշխատողի աշխատանքը, որպեսզի նրանք օպտիմալ կերպով ավելացնեն և օգտագործեն իրենց աշխատուժը և ստեղծագործական ներուժև դրանով նպաստել է ընդհանուր նպատակի իրագործմանը, ինչպես նաև աջակցել այլ աշխատակիցների գործունեությանն այս ուղղությամբ։

Նպատակների համակարգը հիմք է ծառայում կառավարման գործառույթների կազմը որոշելու համար: Ֆունկցիաների ձևավորման համար անհրաժեշտ է բացահայտել դրանց առարկաները և կրիչները: Կառավարման գործառույթների կրողներն են՝ մարմնի ղեկավարությունը, ղեկավարի տեղակալները, անձնակազմի կառավարման ծառայության ղեկավարը կամ անձնակազմի տնօրենի տեղակալը, անձնակազմի կառավարման մասնագիտացված ստորաբաժանումները և անձնակազմի կառավարման մասնագետները (նրանք նաև և՛ կրողներ են, և՛ օբյեկտներ)։ Կառավարման օբյեկտը կազմակերպության անձնակազմն է:

Ձեռնարկությունների մարդկային ռեսուրսների կառավարումը բարդ և աշխատատար գործընթաց է, որը ներառում է հետևյալ գործընթացները.

1. Ռեսուրսների պլանավորում - մարդկային ռեսուրսների ապագա կարիքները բավարարելու պլանի մշակում;

2. Հավաքագրում - բոլոր պաշտոնների համար հնարավոր թեկնածուների ռեզերվի ստեղծում;

3. Ընտրություն - աշխատանքի թեկնածուների գնահատում և հավաքագրման ժամանակ ստեղծված ռեզերվի համար լավագույնների ընտրություն.

4. Աշխատավարձերի և նպաստների որոշում. աշխատողներին ներգրավելու, հավաքագրելու և պահելու համար աշխատավարձի և նպաստների կառուցվածքների մշակում.

5. Կարիերայի ուղղորդում և ադապտացիա - վարձու աշխատողների ներմուծում կազմակերպություն;

6. Ուսուցում. ծրագրերի մշակում` աշխատանքին ուսուցանելու հմտություններ, որոնք անհրաժեշտ են աշխատանքն արդյունավետ կատարելու համար;

7. Աշխատանքային գործունեության գնահատում - աշխատանքային գործունեության գնահատման մեթոդների մշակում;

8. Առաջխաղացում, պաշտոնի իջեցում, տեղափոխում, աշխատանքից ազատում - աշխատողներին կարիերայի սանդուղքով բարձրացման մեթոդների մշակում;

9. Ղեկավար անձնակազմի վերապատրաստում` կարիերայի առաջխաղացման կառավարում, կարողությունների զարգացմանն ու ղեկավար անձնակազմի արդյունավետության բարձրացմանն ուղղված ծրագրերի մշակում:

Անձնակազմի կառավարման ընդհանուր և հիմնական խնդիրն է ապահովել, որ անձնակազմի որակական և քանակական բնութագրերը համապատասխանում են կազմակերպության նպատակներին:

Որակի բնութագրեր.

Կարողություններ (կրթության մակարդակ, գիտելիքների քանակ, մասնագիտական ​​հմտություններ, աշխատանքային փորձ);

Մոտիվացիա (մասնագիտական ​​և անձնական հետաքրքրությունների շրջանակ, ինչ-որ բանի հասնելու ցանկություն);

Անձնական հատկություններ, որոնք ազդում են մասնագիտական ​​դերի կատարման վրա:

Կառավարման մեթոդները վերահսկման օբյեկտի վրա ազդելու տեխնիկայի և մեթոդների մի շարք են՝ սահմանված նպատակներին հասնելու համար, այսինքն. Թիմի և առանձին աշխատողների վրա ազդելու եղանակներ՝ արտադրական գործընթացում իրենց գործունեությունը համակարգելու համար (Նկար 2):

Կազմակերպչական և վարչական մեթոդների դրսևորման երեք հնարավոր ձև կա.

Պարտադիր հրաման (հրամաններ, արգելք);

Հաշտեցում (խորհրդակցություն, փոխզիջման լուծում);

Կազմակերպչական ազդեցությունը կառավարման կառուցվածքի վրա իրականացվում է կազմակերպչական կարգավորման, ստանդարտացման և հրահանգների միջոցով:

Թիմի կամ անհատի վրա վարչական ազդեցությունը ենթադրում է ենթակայություն, որը երեք տեսակի է.

Ստիպված կամ արտաքինից պարտադրված (ուղեկցվում է կախվածության զգացումով և ընդունվում է որպես ճնշում վերևից);

Պասիվ (անկախ որոշումներ կայացնելու ազատությունից առաջացած բավարարվածություն);

Գիտակից, ներքուստ արդարացված ենթարկվելը.

Ուղղակի ազդեցությունները կարող են բարձրացնել անձնակազմի պասիվությունը և կամ հանգեցնել թաքնված անհնազանդության: Հետեւաբար, ամենաարդյունավետը անուղղակի մեթոդներազդեցություններ, որոնք իրականացվում են նպատակներ դնելու և խթանող պայմաններ ստեղծելու միջոցով:

Տնտեսական մեթոդներն ունեն հետևյալ ձևերը՝ պլանավորում, վերլուծություն, տնտեսական անկախության շնորհում։ Սա ստիպում է աշխատողներին ֆինանսապես հետաքրքրվել իրենց աշխատանքի արդյունքներով:

Սոցիալ-հոգեբանական մեթոդները անձնական հարաբերությունների և կապերի վրա ազդելու հատուկ ձևերի մի շարք են, որոնք առաջանում են աշխատանքային խմբերում: Ազդեցության առավելագույն արդյունավետության համար անհրաժեշտ է իմանալ կատարողների հոգեբանական բնութագրերը, խմբերի սոցիալ-հոգեբանական բնութագրերը. օգտագործել տեխնիկա, որն իր բնույթով անհատական ​​է (անձնական օրինակ, հեղինակություն, համոզում, մրցակցություն, ծեսեր, մշակույթ և այլն): Սոցիալական և հոգեբանական ազդեցության տեխնիկան և մեթոդները որոշվում են ղեկավարի իրավասությամբ և կարողությամբ:

Բոլոր մեթոդները փոխկապակցված են:

Այսպիսով, անձնակազմի կառավարման հայեցակարգը կառավարման մեթոդաբանության կենտրոնացված արտահայտությունն է այդ էական մասում, որը կազմում է կազմակերպության կառավարման սոցիալ-տնտեսական կողմի բովանդակությունը և անմիջականորեն կապված է մարդկանց հետ:

Անձնակազմի կառավարման համակարգի կառուցման մեթոդաբանական հիմքը պետք է լինի մարդկային գործոնի ներքին օգտագործման համակարգված մոտեցումը: Դա ենթադրում է, որ անձնակազմի կառավարման ենթահամակարգը սերտորեն փոխազդում է այլ ենթահամակարգերի հետ՝ ֆինանսական, նորարարական, ներդրումային, ռազմավարական պլանավորում, արտադրություն և վաճառք:

2. Մարդկային ռեսուրսների կառավարման համակարգի հետազոտությունԲԲԸ« ՅԱԶԴԱ»

2.1 Ձեռնարկության տեխնիկական և տնտեսական բնութագրերը

«ՅԱԶԴԱ» ԲԲԸ-ն պատկանում է ավտոմոբիլային արդյունաբերությանը, որը Ռուսաստանի տնտեսության, մասնավորապես դիզելային արդյունաբերության առանցքային ոլորտներից մեկն է։ Ընկերությունը վառելիքի սարքավորումներ է տրամադրում Ռուսաստանում և ԱՊՀ երկրներում դիզելային շարժիչների բոլոր խոշոր արտադրողներին՝ «Ավտոդիզել», «ԿամԱԶ», «Ալթայդիզել», «Մինսկի ավտոմոբիլային գործարան»: Ստորաբաժանումը ԱՎՏՈՎԱԶ-ի և Զավոլժսկու ավտոմոբիլային գործարանի (ԳԱԶ-ի հիմնական մատակարար) հիմնական մատակարարներից մեկն է ճշգրիտ հիդրավլիկ բաղադրիչների և փականների զսպանակների համար:

«ՅԱԶԴԱ» ԲԲԸ-ն արդյունաբերության առանձին արտադրողների համար 2008թ.-ին ունի հետևյալ արտադրական բաժնետոմսերը.

ԿամԱԶ - 72,4%;

Ավտոդիզել - 100%;

MMZ -38,1%;

Ալթայդիզել՝ 22,2%։

JSC YAZDA-ն գտնվում է 2 առանձին արդյունաբերական տեղամասերում, որոնք գտնվում են Յարոսլավլի Զավոլժսկի շրջանում:

Ձեռնարկության տարածքի տարածքը ցանկապատի ներսում.

«Ա» տեղամաս - 614,000 մ2;

«B» տեղամաս - 73,000 մ2:

Բոլոր արտադրական և օժանդակ օբյեկտները, էներգիայի և ջրամատակարարման օբյեկտները կառուցվել են հաստատված նախագծերի համաձայն, բացառությամբ գնումների և պահեստավորման շենքի, թափոնների վերամշակման շենքի, ճանապարհային լաբորատորիայի, ինժեներական և կենցաղային 2Ա շենքի: Բոլոր շենքերի ընդհանուր զարգացած մակերեսը կազմում է 961,1 հազար մ2։

ԲԲԸ Յարոսլավլի վառելիքի սարքավորումների գործարանը GAZ Group-ի վառելիքի մատակարարման համակարգերի բաժնի մի մասն է: Յարոսլավլի դիզելային սարքավորումների գործարանը (ՅԱԶԴԱ ԲԲԸ) և Յարոսլավլի վառելիքի սարքավորումների գործարանը (ՅԱԶՏԱ ԲԲԸ) միավորելու որոշումը մեկ ընկերության՝ Fuel Supply Systems-ի մեջ, այսօր հաստատում է դրա ճիշտությունը: Մինչ այժմ ձեռնարկությունները մրցում էին միմյանց հետ, պայքարում շուկաների և սպառողների համար։ Բնականաբար, այս իրավիճակում երկու գործարաններն էլ չկարողացան լիովին իրացնել իրենց տեխնոլոգիական, նախագծային և արտադրական հնարավորությունները։ Գործարանների ներկայիս ռազմավարությունն է՝ ստեղծել զարգացած բիզնես, որը կարող է հաջողությամբ մրցակցել ոչ միայն ռուսական, այլև եվրոպական ընկերությունների հետ։

«ՅԱԶԴԱ» ԲԲԸ, «ՅԱԶՏԱ» ԲԲԸ, որպես ԳԱԶ խմբի մաս, ամենաարագ զարգացող և հեռանկարային ընկերություններից մեկն է: արդյունաբերական ձեռնարկություններշրջան։

«ՅԱԶԴԱ», «ՅԱԶՏԱ» ԲԲԸ-ի ռազմավարությունն է համախմբել ջանքերը լավ զարգացած բիզնես ձեռք բերելու համար, որը կարող է մրցակցել ոչ միայն ռուսական, այլև եվրոպական տարածքում, քանի որ Յարոսլավլի գործարանների տեխնոլոգիական, նախագծային և արտադրական բազան է: շատ ավելի բարձր և ժամանակակից է, քան Ռուսաստանի և ԱՊՀ երկրների մրցակիցների ներուժը:

Հիմնական տնտեսական գործունեություն.

Մեքենաշինության արտադրանքի, հիմնականում շարժիչների վառելիքի մատակարարման համակարգերի արտադրություն և վաճառք.

Գործիքների, սարքավորումների, սարքավորումների, սպառողական ապրանքների արտադրություն;

Դիզայն, տեխնոլոգիական, դիզայն և այլ ինժեներական զարգացումներ արդյունաբերության տարբեր ոլորտներում, հիմնականում՝ ավտոմոբիլային արդյունաբերության մեջ՝ ավտոմոբիլային և տրակտորային շարժիչների վառելիքի մատակարարման համակարգերի ոլորտում.

Վառելիքի սարքավորումների սպասարկում;

Արտադրության նոր տեսակների կազմակերպում, առկա արտադրության տեխնիկական վերազինում.

Շինմոնտաժային աշխատանքների իրականացում;

Ներդրումային, առևտրային և միջնորդական գործունեություն;

Արտաքին տնտեսական գործունեություն;

Ավտոմոբիլային արդյունաբերությունում մարքեթինգային և խորհրդատվական գործունեության կազմակերպում.

Ապրանքների հիմնական տեսակները (աշխատանքներ, ծառայություններ).

Շարժիչների ավարտման համար վառելիքի սարքավորումների արտադրություն;

REN-ի համար պահեստամասերի արտադրություն;

Արտաքին ջերմային արտադրություն.

Արտադրանքի բնութագրերը. բարձր ճնշման վառելիքի պոմպեր դիզելային շարժիչների համար; վառելիքի սարքավորումների ճշգրիտ արտադրանք (ատոմիզատորներ, վարդակներ, մխոցների զույգեր, փականների զույգեր); կտրող գործիք(փորվածքներ, միկրոհորիկներ, ծորակներ, կոլլետներ); լարվածություն, սեղմում, ոլորման աղբյուրներ; թելերով ներդիրներ, զսպանակավոր օղակներ։ Վառելիքի սարքավորումների վերանորոգում.

Անցած տարում էլեկտրոնային կարգավորիչներով Յարոսլավլի վառելիքի սարքավորումների երեք տեսակներ ստացան Եվրո-3 բնապահպանական չափանիշներին համապատասխանության վկայագիր: Սա թույլ է տալիս օգտագործել Եվրո-3 ստանդարտներով շարժիչներ ոչ միայն մեծ տոննաժային բեռնատարների, այլ նաև տարբեր ոլորտների համար նախատեսված բարձր շարժիչի հզորությամբ հատուկ մեքենաների վրա: Մասնավորապես, երկաթուղային տրանսպորտում պահանջարկ ունեն նմանատիպ հզորությամբ շարժիչները։

Առաջիկա տարում դիվիզիոնի գործարանների առջեւ խնդիր է դրված նաեւ մշակել վառելիքի մատակարարման հատուկ համակարգեր տրակտորների վրա տեղադրված երկաստիճան ուժային շարժիչի համար։

Ներկայումս, ավտոմոբիլային դիզելային շարժիչների և դրանց պահեստամասերի վառելիքի մատակարարման համակարգերի արտադրության մեջ YaZDA ԲԲԸ-ն բացարձակ մենաշնորհատեր է Ռուսաստանում:

«YAZDA» ԲԲԸ-ի կողմից արտադրված վառելիքի մատակարարման համակարգերի տեխնիկական մակարդակը ապահովում է ՄԱԿ-ի Եվրոպական բնապահպանական հանձնաժողովի ներքին տրանսպորտի կոմիտեի EURO-1, EURO-2 ստանդարտների համապատասխանությունը:

Աղյուսակ 1. Ընկերության գործունեության տեսակները 2007-2008 թթ., %%

Արտադրված ապրանքներ
Վառելիքի մատակարարման համակարգեր
Վառելիքի մատակարարման համակարգերի պահեստամասեր
Ճշգրիտ հիդրավլիկ բաղադրիչներ (հիդրավլիկ մոնտաժ և հիդրավլիկ լարող)
Փականների զսպանակներ AvtoVAZ-ի և ZMZ-ի համար
Ջերմային էներգիա երրորդ կողմի սպառողների համար
Այլ (փորձարարական ապրանքներ, սպառողական ապրանքներ, սոցիալական ոլորտ և այլն)

ՅԱԶԴԱ ԲԲԸ-ի արտադրական և տնտեսական գործունեությունը 2008 թվականին իրականացվել է հաստատված բիզնես պլանի և վառելիքի սարքավորումների սպառողների ընթացիկ պահանջների համաձայն:

Յազդա ԲԲԸ-ի վաճառքի ծավալը 2008թ.-ին 2007թ.-ի համեմատ աճել է 35%-ով և կազմել 130687 միավոր: ԹԱ. Այս աճը հանգեցրել է համախառն շահույթի 120% աճի

Յարոսլավլի դիզելային սարքավորումների գործարանի 2008 թվականի արդյունքները բնութագրվում են հետևյալ ցուցանիշներով.

Համադրելի գներով վաճառվող ապրանքների ծավալը կազմել է 2 464 221 հազար ռուբլի։ կամ 161,3% 2007թ. համեմատ (համադրելի գներով):

Վառելիքային սարքավորումների արտադրության ծավալների դինամիկան ֆիզիկական առումով ըստ եռամսյակի բնութագրվում է հետևյալ ցուցանիշներով.

I եռամսյակ - 20,8%;

II եռամսյակ - 25,3%;

III եռամսյակ - 27,7%;

IV եռամսյակ՝ 26,2%։

Առևտրային ապրանքների վաճառքը կազմել է 2,679,906 հազար ռուբլի:

2008 թվականին արտադրության ծավալի աճով 61,3% -ով, 2004 թվականի համեմատությամբ, 1 գործող արտադրական գործարանի արտադրանքը աճել է 34,8% -ով և կազմել 516,8 հազար ռուբլի; 1 աշխատող դասախոսի հաշվով միջին ամսական աշխատավարձն աճել է 20,3%-ով և կազմել 9034,8 ռուբլի։

Աղյուսակ 2. Ընկերության 2007-2008թթ. (համեմատելի գներով)

	Անուն
	Վառելիքի սարքավորումներ
	Պահեստամասեր
	Հիդրավլիկ լարվածություն
	Հիդրո աջակցություն
	Գործիք կողքի վրա
	Ջերմացեք կողքին
	Այլ ապրանքներ ընդհանուր
	ներառյալ ապրանքներ և ծառայություններ համագործակցության համար
	Ընդհանուր շուկայական ապրանքներ
	Գործարանի պրոֆիլին համապատասխանող ապրանքներ (ՏԱ, պահեստամաս, հիդրավլիկ ձգիչ, զսպանակներ, հիդրավլիկ հենարան, գիտահետազոտական ​​և մշակման արտադրանք):
	Մասնագիտացման մակարդակ

Շուկայական ապրանքների փաստացի արժեքը 2008 թվականին կազմել է 2,176,586 ռուբլի: Առևտրային ապրանքների 1 ռուբլու արժեքը ընթացիկ գներով կազմել է 88,33 կոպեկ։

2007թ.-ի համեմատ ծախսերը նվազել են 7,7%-ով (2004թ.=93,26 կոպեկ):

Համախառն շահույթի մարժան 2008 թվականին կազմել է 14,2%, ինչը գերազանցում է 2007 թվականի ցուցանիշը (5,5%)։

ՅԱԶԴԱ ԲԲԸ-ի 2008 թվականի աշխատանքի արդյունքներով փաստացի աշխատավարձի ֆոնդի աճը 2004 թվականի համեմատ կազմել է 44 տոկոս։

2008 թվականին արտադրության ծավալների 61,3%-ով 2007 թվականի համեմատ (համեմատելի գներով) աճով, 1 աշխատողի հաշվով աշխատանքի արտադրողականությունն աճել է 34,8%-ով, միջին ամսական աշխատավարձը՝ 20,3%-ով և կազմել 9,034,8 ռուբլի։ Այսպիսով, աշխատանքի արտադրողականությունը գերազանցել է։ աշխատավարձի աճ.

Աշխատավարձի ֆոնդի աճը տեղի է ունեցել արդյունաբերական արտադրության անձնակազմի թվի ավելացմամբ, ինչը բացատրվում է արտադրության ծավալների աճով (161% նախորդ ժամանակաշրջանի համեմատ) և կառուցվածքային փոփոխություններ«ՅԱԶՏԱ» ԲԲԸ-ից «ՅԱԶԴԱ» ԲԲԸ անձնակազմ տեղափոխելու վերաբերյալ.

Անձնակազմի միջին թիվը 2009 թվականի 3-րդ եռամսյակում կազմել է 5650 մարդ։

Ձեռնարկությունում աշխատողների տարիքը տատանվում է 18-ից 52 տարեկան: Աշխատողների տարիքային կառուցվածքը բաշխված է հետևյալ կերպ.

Աշխատողների հիմնական կազմը 30-ից 40 տարեկան է` 53%, մինչև 29 տարեկան և 40-50 տարեկան աշխատողների կազմը բաշխվել է 17% և 23%: 50 տարեկանից բարձր աշխատողները կազմել են համապատասխանաբար 7 տոկոս։

Աշխատակիցների 81%-ն ունի բարձրագույն կրթություն։ Սա շատ բարձր ցուցանիշ է, որը դրական պատկեր է ստեղծում կադրերի կրթական մակարդակի վերաբերյալ։ Աշխատողների 11%-ը գտնվում է ընդունման փուլում բարձրագույն կրթություն. Աշխատողների 8%-ն ունի միջնակարգ տեխնիկական կրթություն։

Նշենք, որ աշխատակազմն ամբողջությամբ համալրված չէ, կան թափուր աշխատատեղեր։

2.2 Ձեռնարկությունների անձնակազմի կառավարման համակարգը և դրա կատարելագործման ուղղությունները

Անձնակազմի կառավարումն իրականացնում է Մարդկային ռեսուրսների բաժինը։ Հավելված 2-ում ներկայացված է ձեռնարկության կադրերի բաժնի կառուցվածքը:

Ընկերությունը մշակել է HR ռազմավարություն։ Այն որոշվում է ձեռնարկության տնտեսական ռազմավարությամբ: Յազդա ԲԲԸ-ի հիմնական ռազմավարական նպատակը համաշխարհային շուկայում երկարաժամկետ մրցունակության ապահովումն է։ Այս նպատակին հասնելու համար անհրաժեշտ է ներդնել նոր տեխնոլոգիաներ և սարքավորումներ, բարելավել արտադրանքի որակը և ընդլայնել դրանց տեսականին, ավելացնել արտադրության ծավալները։ Այս ամենը որոշում է ՅԱԶԴԱ ԲԲԸ-ի կադրային ռազմավարության էությունը՝ ընկերությանը աշխատանքային ռեսուրսների տրամադրում, որն ունակ է լուծելու հանձնարարված խնդիրները: Կամ, այլ կերպ ասած՝ կադրերի պատրաստման եւ վերապատրաստման արդյունավետ համակարգի ստեղծում, մասնագետների ու ղեկավարների ռեզերվի ձեւավորում, եւ ընդհանրապես կադրերի խորացված վերապատրաստում։

Ձևակերպված են նաև կադրային քաղաքականության հիմնական առաջնահերթությունները.

Մարդկային ռեսուրսների համապատասխանությունը «ՅԱԶԴԱ» ԲԲԸ տնտեսական ռազմավարությանը.

Կառավարչական թիմի ձևավորումը որպես ընկերության կառավարման արդյունավետության բարձրացման հիմնարար գործոն.

Կադրերի պահանջների կանխատեսման և պլանավորման բարելավում, կադրերի առաջադեմ զարգացում;

Աշխատակիցների մասնագիտական ​​և կարիերայի աճ:

Հավաքածուն ավանդաբար բաժանված է արտաքին և ներքին: Արտաքին ընտրության առավելություններն այն են, որ կազմակերպություն են ներմուծվում նոր մարդիկ՝ իրենց հետ բերելով նոր գաղափարներ, և հնարավորություններ են ստեղծվում ավելի ակտիվ կազմակերպչական զարգացման համար:

Արտաքին ընտրության աղբյուրներն են՝ թերթերի գովազդները, աշխատանքի տեղավորման գործակալությունները, մասնագիտացված խորհրդատվական ընկերությունները:

Այսպիսով, աշխատողների հավաքագրումն իրականացվում է հիմնականում խորհրդատվական (հավաքագրող) գործակալությունների միջոցով։ Միաժամանակ ղեկավար թափուր պաշտոնների համար թեկնածուներ ընտրելիս կազմակերպությունն օգտագործում է հիմնականում ներքին աղբյուրները, իսկ այլ աշխատակիցներ ընտրելիս կազմակերպությունը դիմում է հատուկ գործակալություններին և թերթին։ Երբեմն նոր աշխատող է ընդունվում այլ աղբյուրների միջոցով:

Ներքին հավաքագրման առավելություններն այն են, որ աշխատողն արդեն հարմարեցված է թիմին՝ համեմատած նոր ընդունված աշխատակցի հետ, նրա կարողությունները ավելի բարձր են գնահատվում, իսկ աշխատանքից գոհունակությունը՝ ավելի բարձր:

Կադրերի հավաքագրման ժամանակ օգտագործվում են ընտրության հետևյալ չափանիշները.

Բարձր որակավորում;

Անձնական որակներ;

Կրթություն;

Մասնագիտական ​​հմտություններ;

Նախկին աշխատանքային փորձ;

Համատեղելիություն ուրիշների հետ (անձնական որակներ):

Աշխատակիցների ընտրություն ավելի բարձր պաշտոններ տեղափոխելու համար, այսինքն. սեփական ներքին աղբյուրից, իրականացվում է նրանց մասնագիտական ​​գիտելիքների, հմտությունների և կարողությունների գնահատման հիման վրա: Ներքին վերաբնակեցման որոշումների կայացման գործընթացը ներառում է հետևյալ փուլերը.

Բաժանմունքի թափուր պաշտոնների վերաբերյալ տեղեկատվության հիման վրա վարչության պետը որոշում է կայացնում թափուր պաշտոնների համար թեկնածուներ առաջադրելու մասին, որոշում թափուր պաշտոնների քանակը և անձնակազմի բաժնին հանձնարարում է կազմակերպության ներսում թեկնածուներ որոնել:

Թեկնածուների որակի համապատասխանությունը առկաներին թափուր պաշտոններսահմանում է կադրերի բաժնի պետը։ Բաժնի պետը հիմնվում է առկա աշխատանքի նկարագրությունների վրա, որոնք սահմանում են մասնագիտական ​​գիտելիքների, հմտությունների և աշխատանքային փորձի մակարդակի հիմնական պահանջները:

Այնուհետև կադրերի բաժնի ղեկավարը վերլուծում է հնարավոր թեկնածուների կազմը և թիվը, կազմում է խոստումնալից աշխատողների նախնական ցուցակը՝ հիմնվելով անձնական փաստաթղթերի (անձնական գործեր (քարտեր), աշխատաժամանակի օգտագործման մասին գրառումների գնահատման վրա՝ բացահայտել բացակայության փաստերը, ծառայության գրառումները և աշխատողի պրոֆեսիոնալիզմի և աշխատանքային վարքագծի մասին տեղեկատվություն տրամադրող այլ փաստաթղթեր): Օգտագործվում է նաև կադրերի բաժնի աշխատակիցների և այդ աշխատակիցների միջև շփման անձնական փորձը:

Կադրերի բաժնի պետը թեկնածուներին գնահատում է հետևյալ կերպ. կատարվում է թեկնածուի «եռաչափ» գնահատում, որը բաղկացած է աշխատողի մասին աշխատավայրում իր գործընկերներից, ենթականերից, ինչպես նաև ստացած տեղեկությունները. բարձրագույն ղեկավարությունից։

Թեկնածուների ցուցակը ներկայացվում է վարչության պետին, ով եզրակացություն է տալիս յուրաքանչյուր թեկնածուի որոշակի պաշտոնին համապատասխանության կամ անհամապատասխանության մասին:

Հավաստագրումը որպես անձնակազմի գնահատման ընթացակարգ ընկերությունում գոյություն ունի արդեն մի քանի տարի: Նրա հիմնական խնդիրներն են.

Կադրերի պատրաստվածության մակարդակի որոշում և դրա համապատասխանությունը ընկերության պահանջներին.

Կադրերի ռոտացիա՝ պրոֆեսիոնալիզմի մակարդակին համապատասխան.

Արդյունավետ թիմի ձևավորում;

Վերապատրաստման կարիքների որոշում:

Հավաստագրումը, որպես կանոն, իրականացվում է կանոնավոր վեց ամիսը մեկ։ Յուրաքանչյուր վեց ամսվա համար կազմվում է նախապատրաստական ​​և հավաստագրման աշխատանքների ժամանակացույց:

Հավաստագրման ընթացակարգն ինքնին բաղկացած է մի քանի փուլից.

Կադրերի համար պահանջվող գիտելիքների և հմտությունների շրջանակի որոշում՝ տեսական և գործնական:

Գնահատման չափանիշների մշակում.

Հավաստագրման համար անհրաժեշտ տեղեկատվության հավաքում:

Հավաստագրման հանձնաժողովի ձևավորում.

Փաստացի հավաստագրման գործընթացը:

Ամփոփելով.

Ընկերությունն ունի նաև անձնակազմի վերապատրաստման ծրագիր։

Վերապատրաստման ծրագիրը հաստատված է ՅԱԶԴԱ ԲԲԸ-ի գլխավոր տնօրենի հրամանով և բաղկացած է երկու բաժնից՝ աշխատողների վերապատրաստում և մենեջերների, մասնագետների և աշխատակիցների վերապատրաստում մի քանի ոլորտներում: Սա ներառում է վերապատրաստում բաժինների թափուր պաշտոնների համար, վերապատրաստում երկրորդ մասնագիտություններով՝ սպասարկման տարածքն ընդլայնելու նպատակով, դասընթացներ. նախատեսված նպատակըուսումնասիրել նոր տեխնոլոգիաները և սարքավորումները։ Վերապատրաստման ծրագիրն ուղղված է նաև մարմինների իրավասության ներքո աշխատանքի ընդունելության իրավունք ստանալուն պետական ​​վերահսկողությունև բարձր մակարդակի աշխատողների ռեզերվը ժամանակին պատրաստելու համար արտադրական և տնտեսական դասընթացների խորացված ուսուցում։ Այսինքն՝ տեղի է ունենում ձեռնարկության գործունեության մեջ կադրերի ներգրավման գործընթաց՝ աշխատանքի արտադրողականության բարձրացմանը նպաստող պայմանների ստեղծման միջոցով։

Կադրերի վերապատրաստման անհրաժեշտությունը տրամադրվում է ստորաբաժանումների պահանջներին համապատասխան՝ հիմնված անձնակազմի կադրային վերլուծության վրա (ծառայության տևողությունը, փորձը, կրթությունը, աշխատողի մասնակցությունը վերապատրաստման կամ առաջադեմ վերապատրաստման ծրագրերին և մասնագիտական ​​աճի անձնական կարիքը. հաշվի են առնվում). Կատարվում է նաև անձնակազմի ֆունկցիոնալ վերլուծություն՝ որոշելու աշխատողի համապատասխանությունը իրավասության և որակավորումների պահանջվող մակարդակին, հաշվի առնելով սերտիֆիկացման արդյունքները և արդյունաբերական անվտանգության և աշխատանքի պաշտպանության պահանջները: Կադրերի աշխատանքի վրա ազդող տեխնածին (նոր սարքավորումների և տեխնոլոգիաների ներդրում, նոր օբյեկտների և հզորությունների գործարկում) և գործիքային գործոնների (չափորոշիչների փոփոխություններ, հրահանգներ կամ նոր ընթացակարգերի ներդրում) վերլուծության հիման վրա ուսուցումն իրականացվում է տարբեր ոլորտներում. տարածքներ։

Հաշվի առնելով արտադրության կազմակերպման ոլորտում ձեռնարկությունում ներդրվող նորամուծությունները, այն է՝ «Նիհար արտադրություն» համակարգի տարրերը, արտադրության կառավարման ավտոմատացված համակարգը, անձնակազմի բաժնի թիմին հանձնարարվել է կազմակերպել կրթական ծառայություններ գործարանի աշխատակիցների համար՝ արդյունավետորեն. և արագ տիրապետել այս կազմակերպչական ոլորտներին:

2008 թվականի որակի քաղաքականության ոլորտում կադրերի մասնագիտական ​​վերապատրաստման հիմնական նպատակն է կազմակերպել կադրերի մասնագիտական ​​վերապատրաստում և բավարարել ստորաբաժանումների և հենց աշխատակիցների կարիքները: Դրա ձեռքբերումների ցուցանիշներն են մասնագիտական ​​հմտությունների բարձրացումը անձնակազմի միջին թվի առնվազն 20 տոկոսով և ուսուցման արդյունավետության ապահովումը 70 տոկոսով: Այսօր վստահաբար կարող ենք ասել, որ ավարտվել է 2008 թվականի առաջին կիսամյակի վերապատրաստման ծրագիրը։

Այսպիսով, ձեռնարկության կադրերի բաժնի գործունեությունը կարելի է բավարար համարել: Ընկերությունը լիովին մշակել և ներդրել է կադրերի ընտրության, աշխատանքի ընդունման և վերապատրաստման համակարգեր: Մարդկային ռեսուրսների կառավարումը բարելավելու համար՝ կապված նոր աշխատակիցների հավաքագրման անհրաժեշտության հետ, ՄՌ բաժնին կարող են տրվել առաջարկություններ ձեռնարկությունում կարիերայի կառավարման և նոր և տեղահանված աշխատողների համար հարմարվողականության ծրագրի մշակման վերաբերյալ:

Պրոֆեսիոնալ ադապտացիան բաղկացած է մասնագիտության, դրա բարդությունների, առանձնահատկությունների, անհրաժեշտ հմտությունների, տեխնիկայի և որոշումների կայացման մեթոդների ակտիվ տիրապետումից, սկզբից ստանդարտ իրավիճակներում: Այն սկսվում է նրանից, որ նորեկի փորձը, գիտելիքներն ու բնավորությունը որոշելուց հետո նրա համար որոշվում է ուսուցման առավել ընդունելի ձևը, օրինակ՝ նրան ուղարկում են դասընթացների կամ նշանակում մենթոր։

Հոգեֆիզիոլոգիական ադապտացիան աշխատանքային գործունեությանը հարմարեցում է աշխատողի մարմնի մակարդակով, որպես ամբողջություն, ինչը հանգեցնում է նրա ֆունկցիոնալ վիճակի ավելի փոքր փոփոխությունների (ավելի քիչ հոգնածություն, հարմարվողականություն բարձր ֆիզիկական ակտիվությանը և այլն):

Հոգեֆիզիոլոգիական հարմարվողականությունը որևէ առանձնահատուկ դժվարություն չի ներկայացնում, այն ընթանում է բավականին արագ և մեծապես կախված է մարդու առողջությունից, նրա բնական ռեակցիաներից և հենց այդ պայմանների բնութագրերից: Այնուամենայնիվ, դժբախտ պատահարների մեծ մասը տեղի է ունենում աշխատանքի առաջին օրերին հենց աշխատանքի բացակայության պատճառով:

Անձի սոցիալ-հոգեբանական ադապտացիա արտադրական գործունեությանը - հարմարեցում թիմի անմիջական սոցիալական միջավայրին, թիմի ավանդույթներին և չգրված նորմերին, ղեկավարների աշխատաոճին, թիմում ձևավորված միջանձնային հարաբերությունների առանձնահատկություններին: . Դա նշանակում է աշխատողի ընդգրկում թիմում որպես հավասար, ընդունված նրա բոլոր անդամների կողմից։ Դա կարող է կապված լինել զգալի դժվարությունների հետ, որոնք ներառում են դժվարությունների թերագնահատման պատճառով արագ հաջողության հիասթափված սպասումները, կենդանի մարդկային հաղորդակցության կարևորությունը, գործնական փորձև տեսական գիտելիքների և հրահանգների կարևորության վերագնահատում:

Կարիերայի կառավարումը պետք է դիտարկվի որպես կազմակերպված և մտածված օգնություն անձնակազմին իրենց նպատակներին հասնելու, մասնագիտական ​​զարգացման, կարիերայի ձգտումների և իրենց կարողությունների իրականացման գործում:

ընդունված որոշումների կատարումը.

Այսպիսով, ձեռնարկությունը պետք է բարելավի անձնակազմի հետ աշխատանքի հետևյալ ոլորտները.

Աշխատողի անհատական ​​մասնագիտական ​​մակարդակի և աշխատանքի տեղաշարժի պլանավորում.

Աշխատակիցների կողմից մասնագիտական ​​պատրաստվածության և փորձի անհրաժեշտ մակարդակի ձեռքբերման կազմակերպում ինչպես ձեռնարկության ներսում, այնպես էլ դրանից դուրս.

Կարգավորում է աշխատողի ներգրավվածությունը պաշտոններին հանձնարարված խնդիրների լուծմանը.

Անհատական ​​պլանի իրականացման համար աշխատողի և կազմակերպության ջանքերի համակարգում մասնագիտական ​​զարգացումաշխատողների և անձնակազմի պլան;

Աշխատողի գործունեության մոնիտորինգ, նրա մասնագիտական ​​և աշխատանքային աճը և նրա մասնագիտական ​​կարողությունների ռացիոնալ օգտագործումը:

Կարիերա պլանավորելիս կարևոր է հաշվի առնել պաշտոնավարման ժամկետը: Կարիերայի պլանը կազմվում է՝ հաշվի առնելով այն հանգամանքը, որ մասնագետի օպտիմալ պաշտոնավարումը մեկ պաշտոնում կարող է լինել 4-5 տարվա ընթացքում։ Անձնակազմի համակարգված, մշտական ​​տեղաշարժը (պտույտը) բարենպաստ ազդեցություն է ունենում նրանց աշխատանքի արտադրողականության բարձրացման վրա:

Եզրակացություն

Անձնակազմի կառավարումը ճանաչվում է որպես ձեռնարկության կյանքի ամենակարևոր ոլորտներից մեկը, որն ի վիճակի է մեծապես բարձրացնել դրա արդյունավետությունը, և «կադրերի կառավարում» հասկացությունը դիտարկվում է բավականին լայն տիրույթում՝ տնտեսական-վիճակագրականից մինչև փիլիսոփայական-հոգեբանական:

Անձնակազմի կառավարման համակարգը ապահովում է անձնակազմի հետ աշխատելու մեթոդների շարունակական կատարելագործումը և հայրենական և արտասահմանյան գիտության նվաճումների և արտադրության լավագույն փորձի օգտագործումը:

Անձնակազմի կառավարման էությունը, ներառյալ աշխատողները, գործատուները և ձեռնարկության այլ սեփականատերերը, կազմակերպչական, տնտեսական, սոցիալ-հոգեբանական և իրավահարաբերություններկառավարման առարկան և օբյեկտը. Այս հարաբերությունները հիմնված են աշխատակիցների շահերի, վարքագծի և գործունեության վրա ազդելու սկզբունքների, մեթոդների և ձևերի վրա՝ դրանց օգտագործումը առավելագույնի հասցնելու նպատակով:

Անձնակազմի կառավարման մեթոդները բաժանվում են երեք խմբի.

Կազմակերպչական և վարչական՝ հիմնված ուղղակի հրահանգների վրա.

Տնտեսական, որը պայմանավորված է տնտեսական խթաններով.

Սոցիալական և հոգեբանական, որն օգտագործվում է աշխատողների սոցիալական ակտիվության բարձրացման համար:

Շուկայական տնտեսության մեջ կազմակերպության հաջողությունը կախված է անձնակազմի որակից՝ մրցակցության ամենակարևոր գործոնը, այսինքն. Նախևառաջ, կազմակերպության գործունեության արդյունավետությունը որոշվում է ընտրված աշխատողների որակով: Բացի այդ, եթե կազմակերպությունը աշխատանքի է ընդունում իր կարիքը չունեցող աշխատողին, ապա առաջանում են փոխարինման ծախսեր, որոնք կարող են կազմել զգալի գումարներ դրամական և ժամանակային առումով:

Ուսումնասիրության գործնական մասի արդյունքների հիման վրա կարելի է անել հետևյալ եզրակացությունները.

Կադրերի ընտրության, աշխատանքի ընդունման և վերապատրաստման ուղղությամբ «ՅԱԶԴԱ» ԲԲԸ-ի անձնակազմի բաժնի գործունեության ուսումնասիրության ընթացքում պարզվել է, որ ձեռնարկության կադրերի բաժնի գործունեությունը կարելի է բավարար համարել։ Ընկերությունը լիովին մշակել և ներդրել է կադրերի ընտրության, աշխատանքի ընդունման և վերապատրաստման համակարգեր:

Մարդկային ռեսուրսների կառավարումը բարելավելու համար՝ կապված նոր աշխատակիցների հավաքագրման անհրաժեշտության հետ, HR բաժնին կարող են առաջարկություններ տրվել ձեռնարկությունում կարիերայի կառավարման և նոր և տեղահանված աշխատողների համար հարմարվողական ծրագրի մշակման վերաբերյալ.

Ձեռնարկության կադրային կարիքների և կադրային կարողությունների բացահայտում (կարիքների և կարողությունների մոդել);

Պետական ​​գործակալությունում կարիերայի կառավարման ռազմավարության որոշում.

Աշխատողի անհատական ​​մասնագիտական ​​մակարդակի և աշխատանքի տեղաշարժի պլանավորում.

Աշխատակիցների կողմից մասնագիտական ​​պատրաստվածության և փորձի անհրաժեշտ մակարդակի ձեռքբերման կազմակերպում ինչպես ձեռնարկության ներսում, այնպես էլ դրանից դուրս.

Կարգավորում է աշխատողի ներգրավվածությունը պաշտոններին հանձնարարված խնդիրների լուծմանը.

Համակարգել աշխատողի և կազմակերպության ջանքերը աշխատողի անհատական ​​մասնագիտական ​​զարգացման պլանի և անձնակազմի պլանի իրականացման համար.

Աշխատողի գործունեության մոնիտորինգ, նրա մասնագիտական ​​և աշխատանքային աճը և նրա մասնագիտական ​​կարողությունների ռացիոնալ օգտագործումը:

գրականություն

1. Բազարով Տ.Յու., Մալինովսկի Պ.Վ. Անձնակազմի կառավարում ճգնաժամի պայմաններում // Հակաճգնաժամային կառավարման տեսություն և պրակտիկա. - Մ.՝ ՄԻԱՍՆՈՒԹՅՈՒՆ, 1996, էջ 205։

2. Bazarova T.Yu., Eremova B.L. Անձնակազմի կառավարում. - Մ.: ՄԻԱՍՆՈՒԹՅՈՒՆ, 2003, էջ 92:

3. Բլինով Ա.Օ., Վասիլևսկայա Օ.Վ. Անձնակազմի կառավարման արվեստը. Դասագիրք. գյուղ - Մ.՝ ԳԵԼԱՆ, 2006, էջ 102։

4. Վեսնին Վ.Ռ. Անձնակազմի կառավարում. M.: Prospekt, 2008, էջ 129:

5. Գերչիկովա Ի.Ն. Կառավարում. - Մ.: Բանկեր և փոխանակումներ, ՄԻԱՍՆՈՒԹՅՈՒՆ, 1994, էջ 193:

6. Էվենկո Լ.Ի. Մարդկային ռեսուրսների կառավարման հայեցակարգերի էվոլյուցիա // Անձնակազմի զարգացման ռազմավարություն. Կոնֆերանսի նյութեր. - Նիժնի Նովգորոդ, 1996, էջ 170:

7. Կորգովա Մ.Ա. Վերահսկող. Թիմ. Անձնակազմ. Կառավարման և փոխգործակցության հիմունքները: - Պյատիգորսկ, 2007, էջ 67:

8. Marra R., Schmidt G. Անձնակազմի կառավարում սոցիալական շուկայական տնտեսությունում: - Մ.: ՄՊՀ, 2004, էջ 66:

9. Պուգաչով Վ.Պ. Կազմակերպության անձնակազմի կառավարում. - Մ.: Aspect Press, 1998, էջ 26:

10. Սաակյան Ա.Ն., Զայցև Գ.Գ., Լաշմանոեա Ն.Վ., Դյագիլևա Ն.Վ. Կազմակերպությունում անձնակազմի կառավարում. Սանկտ Պետերբուրգ: Պետեր, 2002, էջ 54:

...

Նմանատիպ փաստաթղթեր

Ստուգաբանություն հիմնական հասկացություններըանձնակազմի կառավարում. Կադրերի կառավարման փոխակերպումը մարդկային ռեսուրսների կառավարման մեջ. Անձնակազմի կառավարման մոտեցումների վերափոխման վերլուծություն: Անձնակազմի կառավարումը ժամանակակից կառավարման համակարգում.

դասընթացի աշխատանք, ավելացվել է 11/06/2006 թ


Ձեռնարկությունում մարդկային ռեսուրսների կառավարման գործընթացի արդյունավետությունը: Անձնակազմի կառավարման համակարգի զարգացման հայեցակարգային մոտեցում, դրա կառուցման հիմնական մեթոդների բնութագրերը: Անձնակազմի կառավարման համակարգի վերլուծություն Տերմինալ ՍՊԸ-ի օրինակով:

թեզ, ավելացվել է 21.10.2010թ


Անձնակազմի կառավարման հայեցակարգերը, դերը և խնդիրները: Դրա հետ աշխատելու հիմնական մեթոդներն ու փուլերը. «Սլավա» ՍՊԸ-ի գործունեության վերլուծություն և կադրային ներուժի գնահատում: Ձեռնարկությունում անձնակազմի կառավարման համակարգից մարդկային ռեսուրսների կառավարման անցման իրականացում.

թեզ, ավելացվել է 19.05.2011թ


Անձնակազմի կառավարման խնդիրներն ու փուլերը. Անձնակազմի կառավարման հայեցակարգը և էությունը: Անձնակազմի գնահատման մեթոդները, դրանց էությունը. Կադրերի փոխակերպումը մարդկային ռեսուրսների կառավարման. Թեստավորում, մասնագիտական ​​թեստավորում և դրա բնութագրերը:

դասընթացի աշխատանք, ավելացվել է 16.02.2009 թ


Համակարգված մոտեցում ձեռնարկության կառավարմանը: Անձնակազմի կառավարման մեթոդներ. Անձնակազմի կառավարման համակարգի վերլուծություն և գնահատում «Իկար» ԲԲԸ-ի օրինակով: Կադրերի սպասարկման և անձնակազմի որակավորման մակարդակի բարելավմանն ուղղված միջոցառումների մշակում.

թեզ, ավելացվել է 28.03.2011թ


Ձեռնարկությունում անձնակազմի կառավարման համակարգի էությունն ու կառուցվածքը: Ուսումնասիրվող կազմակերպության ընդհանուր բնութագրերը և անձնակազմի կառավարման համակարգի վերլուծությունը, կիրառվող արդյունավետ մեթոդները: Համապատասխան համակարգի կատարելագործման նախագծի մշակում.

թեզ, ավելացվել է 20.01.2015թ


Անձնակազմի կառավարման համակարգը, դրա բովանդակությունը և կառավարման մեթոդները: Ձեռնարկության տեխնիկական և տնտեսական բնութագրերը, անձնակազմի պահանջների հաշվարկը և դրա քանակի պլանավորումը: Ձեռնարկությունների անձնակազմի հավաքագրման, ընտրության և մասնագիտական ​​վերապատրաստման կանոններ.

դասընթացի աշխատանք, ավելացվել է 14.01.2011թ


Աշխատանքային ռեսուրսների էությունը և բնութագրերը. Մարդկային ռեսուրսների կառավարման տեսական հասկացությունները, էվոլյուցիան և ներկա վիճակը Ռուսական կազմակերպություններ. Անձնակազմի կառավարման ռազմավարության մշակում՝ հիմնված գործընկերային փոխգործակցության վրա:

դասընթացի աշխատանք, ավելացվել է 19.01.2011թ


Մարդկային ռեսուրսների կառավարման էությունը, սկզբունքներն ու նպատակները, գործառույթներն ու մեթոդները: Կոդ բիզնեսի էթիկանավթային ընկերությունը և ձեռնարկության մարդկային կապիտալի բնութագրերը: Կադրերի կառավարման բարելավման հիմնական խնդիրներն ու առաջարկությունները.

թեստ, ավելացվել է 07/02/2015


Անձնակազմի կառավարման համակարգի տեսական ասպեկտները. «Կուրգանխիմմաշ» ԲԲԸ կազմակերպատնտեսական բնութագրերը. Մարդկային ռեսուրսների կառավարման գործունեության վերլուծություն: Անձնակազմի կառավարման բարելավման և դրանց արդյունավետության գնահատման հիմնական միջոցառումները:

Մարդկային ռեսուրսների կառավարումն է հատուկ գործառույթկառավարում։ Վերջերս այս գործառույթն ավելի ու ավելի է կարևորվում, քանի որ կազմակերպության արդյունավետությունը, նրա մրցակցային առավելություններկախված է դրա հիմնական ռեսուրսի՝ մարդու օգտագործման արդյունավետությունից: Այս առումով բարձրանում են աշխատակիցների նկատմամբ պահանջները, մեծանում է աշխատանքի նկատմամբ ստեղծագործ վերաբերմունքի և պրոֆեսիոնալիզմի բարձր մակարդակի կարևորությունը։ Մարդկային ռեսուրսների կառավարման գործառույթը բարդանում է, փոխվում է կազմակերպության կադրային ծառայության ղեկավարի դերն ու տեղը։ Նա դառնում է նրա գլխավոր առաջնորդներից մեկը։

Կադրերի կառավարման գործառույթի բովանդակությունը փոխվեց արտադրության պայմանների և կառավարման նպատակների փոփոխության հետ մեկտեղ: Այսպիսով, 19-20-րդ դդ. եւ մինչեւ 20-րդ դարի 20-ական թթ. Կադրերի կառավարման ոլորտում գործողությունները սահմանափակվում էին կարգապահական համակարգերի ստեղծմամբ, անձնակազմի ուսուցմամբ և խրախուսմամբ, քանի որ այս ժամանակահատվածում ղեկավարության հիմնական մտահոգությունը առանձին աշխատողների արտադրողականության և ամբողջ արտադրության արդյունավետության բարձրացման խնդիրն էր:

XX դարի 50-60-ական թթ. Ղեկավարության հիմնական մտահոգությունը կազմակերպությունում «մարդկային հարաբերությունների» ստեղծումն է, հետևաբար կադրերի կառավարման ոլորտում հիմնական գործողություններն են թիմում բարենպաստ մթնոլորտի ստեղծումը, խմբային համագործակցության հաստատումը, և այդ նպատակով ղեկավարները վերապատրաստված է զգայունության, նրբանկատության և տակտային դաստիարակության առումով:

60-70-ական թթ. առաջին պլան է մղվում «մասնակցության» խնդիրը։ Ուստի հատուկ ուշադրություն է դարձվում մասնակցային կառավարմանը և որոշումների կայացման գործընթացում աշխատակիցներին ներգրավելու գործիքներին: «Մասնակցության» խնդիրը պահանջում էր բարձր որակավորում ունեցող աշխատողներ, ինչը հանգեցրեց վերապատրաստման, վերապատրաստման և կադրերի զարգացման ծրագրերի մշակմանը։

70-80-ական թթ. HR կառավարման հիմնական խնդիրն է մարտահրավեր նետել ենթականերին, ովքեր բարդույթների կարիք ունեն ստեղծագործական աշխատանք. Այս ընթացքում մշակվում են աշխատուժի հարստացման ծրագրեր և մասնագիտացված և վենչուրային թիմերի ստեղծում։

80-90-ական թթ. Տնտեսական անկումների, տեխնոլոգիական տեղաշարժերի, միջազգային մրցակցության արդյունքում աշխատատեղերի կրճատման, աշխատողների տեղահանման խնդիր կա։ Աշխատանքի կորստի հետ կապված սթրեսը մեղմելու համար անհրաժեշտ էին միջոցառումներ՝ տարբեր փոխհատուցումներ, հատուկ սեմինարներ կրճատված աշխատողների համար, «վաղաժամկետ կենսաթոշակ», ինչպես նաև վերապատրաստման ծրագրերի մշակում և աշխատողների կողմնորոշում տնտեսության նոր ոլորտներում:

1990–2000 թթ Հիմնական խնդիրը աշխատուժի փոփոխություններն են և դրա պակասը։ Առաջին պլան են մղվում կառավարման այնպիսի գործառույթներ, ինչպիսիք են կադրերի ռազմավարական կառավարումը, աշխատողների իրավունքների իրականացումը, աշխատակիցների զարգացումը, ճկուն աշխատանքային գրաֆիկն ու առավելությունները, ինչպես նաև համակարգչայինացումը:

Ռուսաստանում կադրերի կառավարման գործառույթը սոցիալիստական ​​պետության ողջ պատմության ընթացքում կատարում էին զբաղվածության գործակալությունները և ձեռնարկությունների կադրային ծառայությունները։ Նրանք զբաղված էին մեկ պետական ​​խնդիր լուծելով՝ ժողովրդական տնտեսության ոլորտները ապահովելով անհրաժեշտ կադրերով, ինչպես նաև իրականացնելով քաղաքացիների աշխատանքի իրավունքը։ Բազմաթիվ կազմակերպությունների կադրային ծառայությունների գործունեությունը մինչ օրս սահմանափակվում է հիմնականում աշխատողներին աշխատանքի ընդունելու և աշխատանքից ազատելու և կադրային փաստաթղթերի մշակման հարցերով: Հետևաբար, այս ծառայությունները չեն համապատասխանում կադրային քաղաքականության և կադրերի կառավարման նոր գործառույթների նոր պահանջներին: Չկա կադրերի կառավարման միասնական համակարգ, առաջին հերթին՝ կարողությունների և հակումների գիտականորեն հիմնավորված ուսումնասիրության, աշխատողների մասնագիտական ​​և աշխատանքի առաջխաղացման համակարգ՝ ըստ նրանց բիզնեսի և անձնական որակների:

Ձեռնարկությունների մեծ մասի համար հրատապ խնդիր է անձնակազմի ծառայությունների վերակազմավորումն ու դերի բարձրացումը, կադրերի կառավարման բաժինների ստեղծումը, ինչը պայմանավորված է ձեռնարկությունների տնտեսական և սոցիալական պայմանների փոփոխություններով:

2. HR կառավարման նպատակներն ու գործառույթները

Մարդկային ռեսուրսների կառավարումը կազմակերպության պաշտոնական համակարգերի նախագծումն է, որն ապահովում է մարդկային գիտելիքների, հմտությունների և տաղանդների արդյունավետ օգտագործումը կազմակերպչական նպատակներին հասնելու համար: Մարդկային ռեսուրսներ

ներկայացնում է կազմակերպությունում աշխատող մարդկանց գիտելիքների, փորձի, հմտությունների, կարողությունների, շփումների և իմաստության ամբողջությունը:

HR կառավարման վերջնական նպատակը համընկնում է ամբողջ կազմակերպության վերջնական նպատակի հետ: Սա երկարաժամկետ հեռանկարում կազմակերպության կայուն գործունեությունը և կայուն զարգացումն ապահովելու համար է: HR կառավարման անմիջական նպատակն է ձեռնարկությանը ապահովել անհրաժեշտ կադրերով, ստեղծել համախմբված, արդյունավետ թիմ, որը կարող է հասնել պլանավորված նպատակներին:

3. HR կառավարման ռազմավարական և գործառնական դերերը

HR կառավարումը կազմակերպությունում ունի երկու դեր՝ ռազմավարական և գործառնական: Ռազմավարական դեր՝ գլոբալ, երկարաժամկետ, նորարարական: Դա բխում է նրանից, որ մարդիկ դառնում են կազմակերպության հիմնական ռեսուրսը, և հենց այդ ռեսուրսի հետ է կապված կազմակերպության մրցակցային առավելությունները, եթե ճիշտ կառավարվում են: Այս դերն իրականացվում է այնպիսի գործողությունների միջոցով, ինչպիսիք են HR պլանավորումը. մարդկանց կառավարման հետ կապված իրավական խնդիրների զարգացում; ուսումնասիրել աշխատուժի միտումները; միաձուլումների և ձեռքբերումների խնդիրների լուծում. ձեռնարկությունների վերակազմավորման և կրճատման խթանում. պարգևատրման կառավարում. Ռազմավարական կառավարում HR-ը կազմակերպությանը տրամադրում է մարդկային ռեսուրսների պլանավորված զարգացման ռազմավարություն, որը թույլ է տալիս կազմակերպության կարիքներին համապատասխան պատրաստված կադրեր ունենալ:

Գործառնական դերն ավելի համահունչ է HR կառավարման ավանդական տեսակետին: Սա վարչական, կարճաժամկետ դեր է, որը ներառում է մի շարք ընթացիկ գործունեությունըմարդկանց կառավարման վերաբերյալ և ուղղված է մշակված ռազմավարությունների իրականացմանը։ Այս դերը կատարվում է միջոցով հետեւյալ տեսակներըգործունեություն. առկա թափուր աշխատատեղերը զբաղեցնելու համար կադրերի հավաքագրում և ընտրություն. մասնագիտական ​​և սոցիալական ուղղվածության և հարմարվողականության իրականացում. վթարների անվտանգության հաշվետվությունների վերանայում; ծայրամասային նպաստների ծրագրերի կառավարում; անձնակազմի և ղեկավարության միջև թիմում բարենպաստ աշխատանքային հարաբերությունների ստեղծում. բողոքների մշակում; աշխատանքային գործունեության գնահատում.

4. HR կառավարման փուլերը

Նշենք CR կառավարման փուլերը.

1. Մարդկային ռեսուրսների պլանավորում – պլանի մշակում մարդկային ռեսուրսների ապագա կարիքները բավարարելու համար:

2. Հավաքագրում – բոլոր պաշտոնների համար հնարավոր թեկնածուների ռեզերվի ստեղծում:

3. Ընտրություն – աշխատանքի հավակնորդների գնահատում և հավաքագրման ժամանակ ստեղծված ռեզերվից լավագույնների ընտրություն:

4. Որոշեք աշխատավարձերը և լրացուցիչ նպաստները՝ անհրաժեշտ աշխատողներին ներգրավելու, հավաքագրելու, մոտիվացնելու և պահելու համար:

5. Մասնագիտական ​​կողմնորոշում և սոցիալական ադապտացիա՝ վարձու աշխատողների ներմուծում կազմակերպություն, նրանց ըմբռնման զարգացում այն ​​մասին, թե ինչ է ակնկալում կազմակերպությունը նրանցից և ինչպիսի աշխատանք է ճանաչվում դրանում:

6. Ուսուցում – ծրագրերի մշակում և իրականացում` աշխատանքն արդյունավետորեն կատարելու համար անհրաժեշտ աշխատանքային հմտություններ սովորեցնելու համար:

7. Աշխատանքային գործունեության գնահատում - գործունեությունը գնահատելու և դրանք աշխատողին հասցնելու մեթոդների մշակում:

8. Առաջխաղացում, պաշտոնի իջեցում, փոխադրում, աշխատանքից ազատում` աշխատողներին ավելի կամ պակաս պատասխանատվություն ունեցող պաշտոններ տեղափոխելու մեթոդների մշակում, դրանց մշակում. մասնագիտական ​​փորձռոտացիայի միջոցով:

9. Ղեկավար անձնակազմի վերապատրաստում, կարիերայի կառավարում - մենեջերների կարողությունների զարգացմանն ու արդյունավետության բարձրացմանն ուղղված ծրագրերի մշակում:

HR պլանավորումը ներառում է երեք փուլ.

1) ձեռնարկության ապագա աշխատուժի կարիքների որոշում, որը բխում է արտադրական պլաններից, վաճառքի կանխատեսումներից և ձեռնարկության ընդհանուր ռազմավարությունից.

2) ուժեղ կողմերի գնահատում և թույլ կողմերըառկա աշխատանքային ռեսուրսները, ձեռնարկության փոփոխվող կարիքներին դրանց համապատասխանության վերլուծություն.

3) Չեխիայի Հանրապետությունում ձեռնարկության ապագա կարիքները բավարարելու ծրագրերի մշակում.

Դրանք պետք է ներառեն կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար անհրաժեշտ աշխատողներին ներգրավելու, աշխատանքի ընդունելու, վերապատրաստելու և առաջխաղացման ժամանակացույց և միջոցառումներ:

Ռուսաստանում կադրերի պլանավորման առանձնահատկությունը ձեռնարկությունների արտաքին միջավայրի և դրանց նպատակների փոփոխությունն է: Բիզնեսը պետք է գործի անկայունության, մրցակցության և ռիսկերի միջավայրում։ Եվ սա հատուկ պահանջներ է դնում կադրերի վրա: Ձեռնարկատիրական հմտություններ, որոնք թույլ են տալիս գոյատևել նման պայմաններում, ռիսկի դիմելու ունակություն, ստեղծել Նոր Ապրանք, սպասարկում, նոր գաղափար առաջարկել, ցուցաբերել նախաձեռնողականություն, կրեատիվություն, մարքեթինգային հմտություններ։

Հավաքագրումն ու ընտրությունը նպատակաուղղված են որոշակի աշխատանք կատարելու համար ճիշտ մարդուն գտնելուն: Ժամանակակից գործընթացընտրությունը դիտվում է որպես թեկնածուի և կազմակերպության և թեկնածուի և աշխատանքի միջև համընկնում ապահովելու գործընթաց: Կազմակերպության և թեկնածուի պահանջներն ու արժեքները պետք է համապատասխանեն: Դա անելու համար անհրաժեշտ է ճշգրիտ պատկերացում ունենալ աշխատանքի բովանդակության և բնույթի, դիմողի որակավորումների և որակների մասին, որոնք պահանջվում են այն կատարելու համար: Տեղեկատվությունը հավաքվում է հետևյալ ոլորտներում.

1) այս աշխատանքը կատարելու համար աշխատանքային գործողություններ և պահանջվող վարքագիծ.

2) փոխազդեցություն այլ մարդկանց հետ.

3) կատարողականի չափանիշներ.

4) օգտագործվող մեքենաներ և սարքավորումներ.

5) աշխատանքային պայմանները.

6) ստացել է ղեկավարություն, լիազորություն և պատասխանատվություն.

7) անհրաժեշտ գիտելիքներ, հմտություններ և կարողություններ;

8) նվազագույն պահանջները, որոնք պետք է բավարարի դիմորդը, քանի որ ոչ բոլոր դեպքերում է հնարավոր ընտրել իդեալական թեկնածուին:

Այս տեղեկատվության հիման վրա որոնում է կատարվում այն ​​անձի համար, ով կհամապատասխանի այս չափանիշներին։ Այս որոնումը ներառում է կազմակերպությունում առկա թափուր աշխատատեղերի համար պոտենցիալ թեկնածուների հավաքագրում և ամենահարմարների ընտրություն:

Ավանդաբար, հավաքագրումն իրականացվում է ներքին և արտաքին աղբյուրներից: Դուք պետք է իմանաք դրանց դրական և բացասական կողմերը: Ներքին աղբյուրներ– իրենց աշխատակիցների առաջխաղացում, շահագրգիռ թեկնածուների միջև մրցույթների կազմակերպում, որոնցից ընտրվում են լավագույնները, էժան են, խթանում են մյուս աշխատակիցներին և բարելավում են թիմում բարոյահոգեբանական մթնոլորտը: Սակայն տարբեր փորձով, թարմ հայացքներով և նոր գիտելիքներով նոր մարդիկ չեն գալիս ձեռնարկություն։ Իսկ դա կարող է հանգեցնել ձեռնարկության ճկունության և շարժունակության կորստի, նրա ծերացման։ Բացի այդ, ներքին աշխատանքի ընդունումը պահանջում է թանկ վերապատրաստման և զարգացման ծրագրեր և ունի ավելի քիչ ընտրություն: Հետևաբար, կադրային բաժինները պետք է կապեր հաստատեն տարբեր արտաքին կազմակերպությունների հետ, որոնցից կարող է աշխատուժ մատակարարվել:

Համար Ռուսական ձեռնարկություններանհրաժեշտ է մասնագետների նոր սերունդ՝ տնտեսագետներ, մենեջերներ, շուկայագետներ, հոգեբաններ և այլն, որոնք կարող են աշխատել նոր տնտեսական միջավայրում։ Հետևաբար, ձեռնարկությունները պետք է առաջին հերթին օգտագործեն արտաքին հավաքագրման աղբյուրներ, ինչպիսիք են քոլեջները, համալսարանները և ուսումնական ինստիտուտները: Անհրաժեշտ մասնագետների և որակյալ աշխատողների ներգրավման հիմնական ձևը պետք է լինի պայմանագրերը կրթական հաստատությունների հետ։

Հավաքագրման այլ աղբյուրներ և միջոցներ են հանրային ծառայություններզբաղվածության և վերապատրաստման, երիտասարդների զբաղվածության կենտրոններ, աշխատանքի տեղավորման մասնավոր գործակալություններ։ Հավաքագրման լավ աղբյուր կարող են լինել ընկերության հաճախորդները և մատակարարները: Նրանց առաջարկած թեկնածուները կարող են նպաստել ընկերության գործընկերների հետ համագործակցության և գործարար հարաբերությունների ստեղծմանը:

Հավաքագրման ընդհանուր աղբյուրը պատահական դիմորդներն են, ովքեր ինքնուրույն դիմում են աշխատանքի համար: Նրանք պետք է մուտքագրվեն փաստաթղթերի կաբինետ կամ արտաքին թեկնածուների տվյալների բազա: Սա ռեզերվ է, որը չի կարելի անտեսել։

Եւ, վերջապես գովազդներ, որը կարող է լրացնել թվարկված հավաքագրման աղբյուրները կամ լինել հիմնական աղբյուրները։ Դրանք պետք է ընկալվեն որպես «հասարակայնության հետ կապերի» միջոցառում։ Լավ մշակված գովազդը կարող է բարձրացնել ընկերության հեղինակությունը և հակառակը:

Հավաքագրման արտաքին աղբյուրների առավելությունները ներառում են ընտրության լայն հնարավորություններ և ձեռնարկության համար նոր ազդակներ. դրսից մարդիկ բերում են նոր գիտելիքներ, փորձ, գաղափարներ և հեռանկարներ: Թերությունները ներառում են աշխատանքի ընդունման բարձր ծախսերը, «վետերանների» կարիերայի առաջխաղացման հնարավորությունների արգելափակումը, նոր աշխատակցին աշխատանքի ընդունելիս ռիսկի ավելացումը, երկարամյա աշխատողների մոտ բարոյականության վատթարացումը և այլն:

Համապատասխան թեկնածուների ընտրության մեթոդները կարող են ներառել հարցաթերթիկներ, հարցազրույցներ, թեստավորում, գնահատման կենտրոններ, տեղեկանքների և ռեզյումեների օգտագործում: Այս մեթոդները կարելի է համատեղել, հատկապես, եթե թեկնածուն ընտրվում է բարձր պաշտոնների համար:

Ամենատարածվածը հարցաթերթիկներն են, հարցազրույցները և թեստավորումը: Նրանք թույլ են տալիս մանրամասն տեղեկություններ հավաքել թեկնածուի մասին, որոշել, թե որքանով նա կհամապատասխանի գոյություն ունեցող թիմին և նրան մանրամասն տեղեկատվություն տրամադրի առաջիկա աշխատանքի մասին:

1) անհատական ​​տեղեկություններ (անունը, հասցեն, տարիքը, ընտանեկան դրությունը, կենսապայմանները).

2) կրթություն.

3) կարիերա (նախկին աշխատանքի վայրեր, աշխատավարձի մակարդակ).

4) առողջական վիճակը.

5) ազատ ժամանակի հետաքրքրություններն ու հոբբիները.

6) տեղեկատվություն այն մասին, թե ինչու է թեկնածուն ցանկանում ստանալ այս կոնկրետ աշխատանքը.

7) երաշխավորների անունները.

Հարցազրույցը պահանջում է մանրակրկիտ պատրաստություն և հմտություններ այն անցկացնելու համար: Հարցերի նախապես կազմված կառուցվածքային ցանկը մեծացնում է հարցազրույցի ճշգրտությունը: Դրա կետերը կարող են կրկնել հարցաշարի հարցերը, բայց այստեղ ավելացվում է շփման անձնական տպավորություն։ Կարևոր է պատկերացում կազմել առողջության, վարքագծի, անձնային որակների, խելացիության, խոսելու ունակության, հետաքրքրությունների, առաջնորդելու կարողության, պատասխանատվության զգացման, մարդամոտության, աշխատանքի ազդեցության մասին անձնական կյանքի վրա և այլն:

Հարցազրույցի հարցերի ամենահայտնի համակարգը «Յոթ կետանոց պլանն» է, որը մշակվել է Արդյունաբերական հոգեբանության ազգային ինստիտուտի (Մեծ Բրիտանիա) կողմից:

1. Ֆիզիկական բնութագրեր (առողջություն, արտաքին տեսք, բարք):

2. Կրթություն և նախկին աշխատանքային փորձ (մանրամասներ).

3. Բանականություն (ընդհանուր հայացք, խնդրի էությունը ըմբռնելու ունակություն, արձագանք):

4. Ֆիզիկական աշխատանքի, բանավոր խոսքի և հաշվելու կարողություն:

5. Հետաքրքրություններ, հոբբիներ, որոնք կարող են բնութագրել թեկնածուի անհատականությունը:

6. Տրամադրվածություն – առաջնորդություն, պատասխանատվության զգացում, մարդամոտ:

7. Անձնական հանգամանքներ (ինչպես կազդի աշխատանքը ձեր անձնական կյանքի վրա):

Բացի գործատուի գործունեությունից, գնալով ավելի է կարևորվում աշխատողի գործունեությունը աշխատանք փնտրելիս և դիմելիս։ Եթե ​​ամփոփենք ժամանակակից ռուս գրականության մեջ կադրերի ընտրության վերաբերյալ պարունակվող խորհուրդները, ապա այն կարող ենք ձևակերպել հետևյալ կերպ.

1) դուք միշտ պետք է աշխատանք փնտրեք (անկախ նրանից, թե որքան լավ է ձեր ընթացիկ աշխատանքը, դուք կարող եք կորցնել այն վաղը ձեր վերահսկողությունից լիովին անկախ հանգամանքների պատճառով);

2) պետք է պայքարել աշխատանք գտնելու համար.

3) պատրաստ եղեք փոխել գործունեությունը, որպեսզի կարողանաք գլուխ հանել նոր աշխատանքից և գոհունակություն ստանալ դրանից.

4) եթե ինքներդ եք որոշել, թե ինչպիսի աշխատանք եք փնտրում, բացատրեք դա ձեր շրջապատի բոլոր մարդկանց: Որքան շատ աչքեր և ականջներ օգնեն ձեզ, այնքան լավ;

5) ինտենսիվ աշխատանք փնտրեք, հիշեք, որ ցանկացած հանդիպում կարող է ամենավճռական (և երբեմն բոլորովին անսպասելի) ազդեցություն ունենալ աշխատանք ստանալու վրա.

6) անձնական շփումը նախընտրելի է գրավոր հաղորդակցությունից.

7) հրաժարվելու դեպքում ցուցաբերեք մեղմ համառություն՝ որոշ ժամանակ անց հիշեցնելով ինքներդ ձեզ և հարցնելով, թե արդյոք աշխատանքի ընդունվելու իրավիճակը դեպի լավը փոխվել է։

Թեստերը որոշակի պաշտոնի համար հարմար մարդկանց ընտրելու ամենահուսալի մեթոդներից են: Թեստերի հիմնական բնութագիրը թեկնածուի կողմից որոշակի առաջադրանքների ինքնուրույն կատարումն է և դրանց հետագա գնահատումը: Կադրերի ընտրության ժամանակ կարող են օգտագործվել թեստերի վեց հիմնական տեսակներ՝ ֆիզիկական, որակավորման, անհատականության գնահատում, մտավոր կարողությունների թեստ (ինտելեկտուալ թեստ), ձեռքբերումների թեստ և աշխատանքային հանձնարարություն:

Աշխատավարձի և լրացուցիչ նպաստների որոշում. Անձնակազմի վարձատրությունը բաղկացած է երկու մասից՝ աշխատավարձից (աշխատավարձից), այսինքն՝ կատարված աշխատանքի համար դրամական փոխհատուցում և լրացուցիչ նպաստներ՝ աշխատողների վարձատրության ոչ դրամական ձևեր։ Կան մեծ թվով նման արտոնություններ, որոնցից հիմնականներն են՝ առողջության ապահովագրությունը, կյանքի ապահովագրությունը, վճարովի արձակուրդները, հավելյալ կենսաթոշակները, բնակարանը, անձնական մեքենան, երեխաների խնամքի հաստատությունների վճարումը և ֆիզիկական պատրաստվածության ծրագրերը:

Շուկայական պայմանները պահանջում են ճկուն վարձատրության համակարգեր և նոր սկզբունքներ՝ խնդրի լուծման մոտեցման համար, թե ինչպես և ինչի դիմաց պետք է վճարվի մարդկանց աշխատանքը: Եվ առաջին հերթին պետք է վճարել աշխատանքի արդյունքները՝ կատարված աշխատանք, արտադրողականություն, արդյունավետություն, որակ։ Ձեռնարկության նպատակներին հասնելու համար պետք է խրախուսվեն նորարարությունը, հմտությունը, նախաձեռնությունը, մասնագիտությունների համադրությունը, աշխատանքային ակտիվությունը և խմբային համագործակցությունը:

Աշխատավարձի ֆիքսված մասը պետք է բավարար լինի ձեռնարկությունում որակյալ աշխատողներ ներգրավելու և պահելու համար: Փոփոխական մասը պետք է հաշվի առնի և խթանի աշխատանքի արդյունքի, աշխատանքի արդյունքների և արդյունավետության բարձրացումը խմբի և ամբողջ ձեռնարկության մակարդակով:

6. Արդյունավետ աշխատուժի ձևավորում. Կադրերի վերապատրաստում և զարգացում. Կարիերայի կառավարում

Կադրերի կառավարման կարևոր փուլը կադրերի զարգացումն է, որը ներառում է թիմում մասնագիտական ​​կողմնորոշում և հարմարեցում, ինչպես նաև կադրերի վերապատրաստում և վերապատրաստում:

Երբ նոր անձը միանում է կազմակերպությանը, նա իր հետ բերում է տարբեր փորձ, գիտելիքներ և սոցիալական փոխազդեցության նորմեր, որոնք կարող են տեղավորվել կամ չհամապատասխանել նոր շրջանակներին: Ուստի անհրաժեշտ է այն հարմարեցնել կորպորատիվ նոր մշակույթին, նրա արժեքներին, ավանդույթներին, վարքագծի կանոններին: Դրա համար օգտագործվում են մի շարք մեթոդներ.

1. Ինքնահավաքագրում, երբ կազմակերպությունը դիմորդներ ներգրավելիս տրամադրում է ամբողջական և ճշմարտացի տեղեկատվություն իր մասին, որպեսզի մարդկանց ակնկալիքները չուռճանան: Այս տեղեկատվության շնորհիվ մարդիկ որոշում են՝ արդյոք կազմակերպությունը բավարարում է իրենց կարիքները, նպատակները և արժեքները:

2. Հատուկ աշխատանքային հմտությունների, սոցիալական նորմերի և ընկերության արժեքների ուսուցում:

3. Մենթորություն, երբ նորեկը նշանակվում է փորձառու աշխատողի, ով նրան ծանոթացնում է աշխատանքի առանձնահատկություններին, աշխատողներին ներկայացվող մասնագիտական ​​պահանջներին և սոցիալական նորմերին:

Բացի կողմնորոշվելուց և հարմարվելուց, անհրաժեշտ է անձնակազմի շարունակական վերապատրաստում: Դա կարևոր մեթոդ է աշխատողների գործունեության և կատարողականի կառավարման համար իրենց կարիերայի ընթացքում: Խնդիրը պահանջվող գիտելիքների և հմտությունների մի շարքից մյուսին անցնելու գործընթացում բոլոր աշխատողների որակավորումների շարունակական բարելավման մեխանիզմ գտնելն է:

Ուսուցման գործընթացը կարող է սահմանվել որպես գիտելիքների, հմտությունների, դերերի համակարգված ձեռքբերում, որոնք մարմնավորված են աշխատավայրում աշխատանքային գործառույթների և աշխատանքային պարտականությունների կատարման բարելավման մեջ: Վերապատրաստման վերջնական նպատակն է կազմակերպությանը բավարար թվով մարդկանց տրամադրել կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար անհրաժեշտ հմտություններով, կարողություններով և գիտելիքներով: Սա պահանջում է կապիտալի շարունակական ներդրումներ մարդկային ռեսուրսների զարգացման ծրագրում:

7. Բարձր աշխատուժի արդյունավետության պահպանում: Անձնակազմի վարձատրության համակարգի որոշում. Աշխատանքից ազատում

HR կառավարման հաջորդ փուլը աշխատակիցների գործունեության և դրանց արդյունքների գնահատումն է: Արդյունքների գնահատումը գործընթացն է՝ որոշելու, թե որքանով են աշխատակիցները կատարում իրենց պարտականությունները սահմանված չափանիշներին համապատասխան, աշխատանքի նկարագրությունները, և այս տեղեկատվությունը փոխանցել աշխատակիցներին: Արդյունավետության գնահատման բազմաթիվ նպատակներ կան.

1) պարտականությունների կատարման բարելավում.

2) աշխատավարձի տարբերակման հիմքի որոշումը.

3) անհատների և խմբերի խթանումը որպես ամբողջություն.

4) առաջխաղացման, պաշտոնի իջեցման, տեղափոխման, պաշտոնանկության մասին որոշումներ կայացնելու համար տեղեկատվության հավաքագրում.

5) վերապատրաստման և վերապատրաստման անհրաժեշտության մասին տեղեկացնելը.

6) աշխատանքի կատարման նոր չափորոշիչների, չափանիշների և նպատակների ձևավորում.

Թվարկված նպատակները կարելի է համատեղել երեք խմբի.

1) վարչական նպատակներ.

2) տեղեկատվական.

3) մոտիվացիոն.

Առաջնորդության թրեյնինգն ուղղված է ղեկավար պաշտոնների համար անհրաժեշտ գիտելիքների, հմտությունների և կարողությունների զարգացմանը: Կառավարման անձնակազմի վերապատրաստման մեթոդներն են՝ դասախոսություններ, քննարկումներ փոքր խմբերում, կոնկրետ բիզնես իրավիճակների վերլուծություն, դերակատարման դասընթացներ, աշխատանքի ռոտացիա, բիզնես խաղեր: Կառավարման անձնակազմ պատրաստելու համար շատ ընկերություններ մշակում են կարիերայի կառավարման ծրագրեր, որոնք ուղղված են աշխատակիցների կարողությունների բացմանը և դրանք կազմակերպությանը օգուտ տալուն օգտագործելուն:

Զարգացած երկրներում կադրերի կառավարումը ներառում է աշխատանքային կյանքի որակի բարելավման ծրագրերի ստեղծում: Աշխատանքային կյանքի որակը վերաբերում է այն աստիճանին, որով անձի կարևոր անձնական կարիքները բավարարվում են կազմակերպությունում նրա աշխատանքի միջոցով:

«Աշխատանքային կյանքի բարձր որակ» հասկացությունը ներառում է այնպիսի բաղադրիչներ, ինչպիսիք են.

1) հետաքրքիր, բովանդակալից աշխատանք.

2) արդար վարձատրություն և վաստակի ճանաչում.

3) լավ պայմաններաշխատուժ (աշխատավայրի մաքրություն, ցածր աղմուկի մակարդակ, լավ լուսավորություն);

4) ղեկավարության կողմից նվազագույն վերահսկողություն.

5) մասնակցությունը ենթակաների աշխատանքին վերաբերող որոշումների կայացմանը.

6) աշխատանքի անվտանգության ապահովումը, զբաղվածությունը.

7) թիմում բարենպաստ մթնոլորտ, գործընկերների հետ ընկերական հարաբերություններ.

8) աշխատողների համար սպառողական և բժշկական ծառայությունների առկայությունը.