Ռազմավարության գնահատումը վերջին քայլն է ռազմավարական պլանավորումև շարունակվում է ռազմավարության իրականացման բոլոր փուլերում։ Դա կարելի է անել երկու եղանակով.

Կազմակերպության համար դրանց համապատասխանությունը, իրագործելիությունը, ընդունելիությունը և հետևողականությունը որոշելու համար մշակված հատուկ ռազմավարական տարբերակների գնահատում.

Ռազմավարության իրականացման արդյունքների համեմատությունը նպատակներին հասնելու մակարդակի հետ.

Արդյունավետ գնահատման համակարգը պահանջում է չորս հիմնական տարր.

1. Գնահատման մոտիվացիա. Նախքան գնահատումը կատարելը, կազմակերպության ղեկավարը պետք է պատրաստ լինի գնահատելու իր կատարողականը կամ ռազմավարությունը, որը նա կամ իր թիմը ցանկանում է իրականացնել: Այս ցանկությունը պայմանավորված է այն գիտակցմամբ, որ անհրաժեշտ է հասնել կազմակերպության և առաջարկվող ռազմավարության միջև համապատասխանության: Կա ևս մեկ պոտենցիալ մոտիվացնող գործոն. եթե ղեկավարը հույս ունի ստանալ վարձատրություն՝ կախված առաջադրանքների հետ ցուցանիշների համապատասխանությունից:

2. Տեղեկություններ գնահատման համար: Գնահատման արժանահավատության մեկ այլ պահանջ է տեղեկատվությունը օգտագործողի համար հարմար ձևով` գնահատելու առաջարկվող ռազմավարությունը, ինչպես նաև դրա հետևանքները իրականացումից հետո: Սա պահանջում է արդյունավետ համակարգկառավարման տեղեկատվության հավաքագրում և մշակում, ինչպես նաև առաջարկվող ռազմավարությունների հնարավոր արդյունքների և դրանց իրականացման արդյունքների վերաբերյալ ամբողջական և հավաստի հաշվետվություն:

3. Գնահատման չափանիշներ. Ռազմավարությունները պետք է գնահատվեն որոշակի չափանիշներով: Այս չափանիշները կարելի է խմբավորել հետևյալ կերպ.

* Ռազմավարության իրականացման հաջորդականությունը. Ռազմավարությունը որոշվում է վերին մակարդակի նպատակներով, ուստի այն չպետք է պարունակի ավելի ցածր մակարդակի նպատակներ, որոնք չեն համապատասխանում վերին մակարդակին:

* Համապատասխանություն շրջակա միջավայրի պահանջներին: Ռազմավարությունը պետք է համապատասխանի արտաքին միջավայրին և նրանում տեղի ունեցող կրիտիկական փոփոխություններին։

* Ռազմավարության իրագործելիությունը: Ռազմավարությունը չպետք է գերագնահատի առկա ռեսուրսները և չստեղծի ապագայում անլուծելի խնդիրներ:

* Ընդունելիություն շահագրգիռ կողմերի համար: Ռազմավարությունը պետք է համապատասխանի հատուկ աջակցող խմբերի ակնկալիքներին:

* Առավելություն մրցակիցների նկատմամբ: Ռազմավարությունը պետք է նախատեսի ստեղծել կամ պահպանել մրցակցային առավելությունընտրված տարածքում:

4. Ռազմավարության գնահատման արդյունքների հիման վրա որոշումներ. Գնահատումն ինքնին վերջնական քայլ չէ։ Այն պետք է առաջնորդի ռազմավարության ընտրության վերաբերյալ որոշումները և օգնի որոշել դրա արդյունավետությունը: Այդ նպատակով, տրամադրված տեղեկատվության գնահատման հիման վրա պետք է մշակվեն համապատասխան ուղղիչ գործողությունների համակարգեր:

Այսօրվա արագ փոփոխվող միջավայրում արտաքին միջավայրև ընկերությունների ներքին հնարավորությունները, ընտրված ռազմավարության արդյունավետության գնահատումը ռազմավարական կառավարման գործընթացի էական մասն է: Այս փուլը այն վերածում է փակ ցիկլի, հետեւողական շարունակական գործընթացի։

Ներկայումս ամբողջական համակարգռազմավարության գնահատական ​​չկա. Չկա հստակ տեսական և գործնական դիրքորոշում դրա սկզբունքների վերաբերյալ։

Կառավարման գրականության մեջ տնտեսագետները առանձնացնում են ընկերության ռազմավարության արդյունավետության հետևյալ ասպեկտները Vikhansky O.S. Ռազմավարական կառավարում. Դասագիրք. - 2-րդ հրատ., վերանայված: և լրացուցիչ - M .: Gardariki, 2010. - P. 29 .:

ներքին արդյունավետություն - արդյունավետություն ընկերության ներքին հնարավորությունների օգտագործման կամ ներքին ռեսուրսների կառավարման առումով.

արտաքին արդյունավետություն - արդյունավետություն ընկերության արտաքին հնարավորությունների օգտագործման առումով.

ընդհանուր արդյունավետություն - ներքին և արտաքին արդյունավետության համալիր համալիր.

շուկայի արդյունավետություն - որքանով են բավարարված սպառողի կարիքները՝ համեմատած դրանց բավարարման այլընտրանքային եղանակների հետ.

թիրախային արդյունավետություն - արտացոլում է կազմակերպության նպատակներին հասնելու չափը:

Ներկա ռազմավարությունը գնահատելու համար ընկերությունը նախ և առաջ պետք է որոշի, թե որն է ընտրված ռազմավարությունը: Ո՞րն է ընկերության մոտեցումը մրցակցության նկատմամբ. արդյոք այն ձգտում է հասնել արդյունաբերության ամենացածր արտադրական ծախսերին, թե՞ կենտրոնանում է սպառողների որոշակի խմբի և շուկայի տեղը՝ իր հետապնդողներից կտրվելու համար: Մեկ այլ կարևոր կետ՝ ապրանքների և ծառայությունների տվյալ ոլորտում ընկերության մրցակցային դիրքի որոշումը՝ նրա ուղղահայաց ինտեգրման և տարածքային ծածկույթի աստիճանը: Ֆունկցիոնալ աջակցության ռազմավարությունները պետք է նաև բացահայտվեն և վերլուծվեն արտադրության, շուկայավարման, ֆինանսների ոլորտներում, աշխատանքային ռեսուրսներեւ այլն։ Ռազմավարության յուրաքանչյուր մասի դրդապատճառների մանրակրկիտ ուսումնասիրությունը՝ յուրաքանչյուր քայլ և յուրաքանչյուր ֆունկցիոնալ մոտեցում, նույնպես հստակություն կհաղորդի ընթացիկ ռազմավարության էությանը:

Ռազմավարության արդյունավետության գնահատումն իրականացվում է երեք տարբեր մակարդակներում՝ անհատ մենեջեր, ֆունկցիոնալ ստորաբաժանման մակարդակով, ընդհանուր առմամբ ընկերության կառավարման համակարգի մակարդակով:

Կառավարչի արդյունավետությունը գնահատելու չափանիշներն են.

մենեջերի ներուժը՝ նրա որակավորումները, գիտելիքները, հմտությունները, կարողությունները, հոգեբանական հատկությունները.

ղեկավարի աշխատանք - նրա առաջադրանքների բնորոշ բարդությունը, բնորոշ առաջադրանքների կատարման վրա ծախսված ժամանակը.

մենեջերի աշխատանքի արդյունքները բոլոր տեսանկյուններից. նրա անհատական ​​աշխատանքը, նրա ներդրումը ֆունկցիոնալ կառավարման ապարատի ցուցանիշներին, որում նա աշխատում է, և, վերջապես, նրա ներդրումը իրեն ենթակա կառավարման օբյեկտի գործունեության արդյունքներում:

Ընկերության գործառութային ստորաբաժանումների գնահատումն իրականացվում է հետևյալ չորս պաշտոնների վրա.

ստորաբաժանման անձնակազմի որակավորման գնահատում. Այս գնահատումը ֆունկցիոնալ կառավարման մարմնի մաս կազմող ղեկավարների և մասնագետների որակավորման մակարդակի միջին գնահատական ​​է.

միավորում ղեկավար աշխատանքի կազմակերպման գնահատում. Այստեղ գնահատվում են միավորի ղեկավարների միջև կառավարման օբյեկտի և միմյանց միջև փոխգործակցության ձևերն ու մեթոդները: Որպես այս ընթացակարգի մի մաս, իրագործելիությունը կադրային համալրում, բաշխում պաշտոնական պարտականություններըբաժանմունքում, ինչպես նաև բաժնի փաստաթղթային հոսքը.

կառավարման տեխնոլոգիայի գնահատում. Կառավարման մեջ կիրառվող մեթոդների արդիականությունն ու արդյունավետությունը, կիրառումը տեխնիկական միջոցներև համակարգչային տեխնոլոգիաները կառավարման գործընթացում;

կատարողականի գնահատում կառավարման գործունեություն. Այս գնահատումը կատարվում է հաշվի առնելով այս ֆունկցիոնալ միավորի առջև ծառացած առանձնահատուկ խնդիրները:

Ընկերության կառավարման մակարդակում գնահատումը, որպես ամբողջություն, արտացոլվում է մի մեծ շարք ցուցանիշների մեջ, որոնք օգտագործվում են նրա գործունեությունը բնութագրելու համար: Այս չափումները ներառում են.

շուկայում ընկերության դիրքը արտացոլող գործակիցներ.

ձեռնարկության անձնակազմի օգտագործման արդյունավետությունը բնութագրող գործակիցներ.

ձեռնարկության ֆինանսական վիճակը բնութագրող գործակիցներ.

ռազմավարական որոշումների ներդրումային գրավչությունը բնութագրող ցուցանիշներ.

9. Դիվերսիֆիկացման ռազմավարությունների տեսակները և դրանց կիրառման պայմանները

10. Ֆինանսական ռազմավարությունների տեսակները և դրանց կիրառման առանձնահատկությունները

11. Արտաքին տնտեսական ռազմավարություններ առեւտրում. էություն, նշանակություն, իրականացման առանձնահատկություններ

12. Կազմակերպության առաքելության և նրա դերի ընտրությունը բիզնես ռազմավարության ձևավորման գործում

13. Նպատակների ծառը` զարգացման էությունն ու կարգը:

14. Պորտֆելի վերլուծության մատրիցային մեթոդների կիրառման առավելություններն ու սահմանափակումները.

15. Ռազմավարության իրականացման վերահսկողություն.

17. Կազմակերպության ռազմավարության հիմնավորման հայեցակարգը.

18. Շերտեր հասկացությունը. Բիզնեսի միավորները և դրա նշանակությունը. Գիտության ստրատ. Գրասենյակ

3 Վերահսկիչ շերտի օբյեկտների խմբեր, համապատասխան. Նշված փուլեր.

19. Ճգնաժամային բիզնեսի վերաճարտարագիտություն.

20. Բիզնես ռազմավարության արդյունավետության չափանիշներ.

21. McKinsey մատրիցա և «հնարավորություն-խոցելիություն» մատրիցա՝ էություն, կառուցման սկզբունքներ, արդյունքների օգտագործում բիզնես ռազմավարության մշակման ժամանակ։

5. Շուկայի գործունեության գործող ծրագրերի պաշտպանություն. ներդրումների կենտրոնացում այն ​​հատվածներում, որտեղ շահութաբերությունը բարձր է, իսկ ռիսկը՝ համեմատաբար ցածր:

22. Մատրիցներ Աճ-աճ, Աճ-շուկայի մասնաբաժին. էություն, տարբերություններ և շինարարական առանձնահատկություններ:

23. Հնարավորությունների և սպառնալիքների մատրիցաներ, դրանց կազմման և օգտագործման կարգը բիզնես ռազմավարության մշակման ժամանակ:

24. Ռազմավարական բիզնեսի կառավարման տեսության զարգացման ուղղություններ.

25. Կորպորատիվ ռազմավարության արդյունավետ կիրառման հիմնական ուղղությունները.

26. Արդյունավետ միաձուլումների և ձեռքբերումների հիմնական սկզբունքները.

27. Փոքր բիզնեսի կողմից տնտեսական ռազմավարության իրականացման առանձնահատկությունները (ՄԲ)

28. Առևտրում գնագոյացման ռազմավարությունների ձևավորման առանձնահատկությունները

29. Շուկայի հարաբերական մասնաբաժինը, գնահատման մեթոդաբանությունը և նշանակությունը բիզնես սեգմենտի գրավչությունը գնահատելու համար.

30. Այլընտրանքային ռազմավարությունների գնահատում. Ընտրելով ռազմավարություն

31. Կազմակերպության ռազմավարության ձևավորման սկզբունքները. Ռազմավարական կառավարման ոճերը.

32. Դիվերսիֆիկացված ընկերության ռազմավարության մշակում

33. Ռեսուրսների վերլուծություն և փորձի կորի վերլուծություն՝ իրականացման էությունը, նշանակությունը, առանձնահատկությունները:

34. Բելառուսի Հանրապետությունում փոքր բիզնեսի պետական ​​աջակցության համակարգը և փոքր բիզնեսի զարգացման ռազմավարության մեջ դրա օգտագործման հնարավորությունը.

35. Միաձուլումները և ձեռքբերումները՝ որպես զարգացման ռազմավարության իրականացման ուղիներ

36. Հակաճգնաժամային ռազմավարությունների իրականացման ուղիները (ակ).

37. Արտաքին տնտեսական ռազմավարության իրականացման ուղիները.

38. Կազմակերպության ռազմավարական դիրքի պորտֆելի վերլուծության մեթոդների համեմատական ​​գնահատում.

39. Այլընտրանքային արտաքին տնտեսական ռազմավարությունների կիրառման արդյունավետության և պայմանների համեմատական ​​գնահատում.

40. Կազմակերպության ներքին և արտաքին աճի ռազմավարություններ

41. Կենտրոնացված և ինտեգրված աճի ռազմավարություններ

42. Կրճատման ռազմավարություններ՝ էություն, իրականացման առանձնահատկություններ

43. Փոքր բիզնեսի ռազմավարական այլընտրանքներ

2) վենչուրային բիզնես և վենչուրային կապիտալի ֆինանսավորում ստանալը

3) Կլաստերային բիզնեսի կազմակերպում

44. Ռազմավարական դաշինք՝ էություն, տեսակներ, իմաստ

45. Ռազմավարական քարտեզներ և դրանց կառուցման մեթոդներ

46. ​​Փոքր ձեռնարկությունների ռազմավարական առավելություններն ու թերությունները.

47 Կազմակերպության անմիջական արտաքին միջավայրի ռազմավարական վերլուծություն: Ռազմավարական պլանավորման նպատակներով շուկայում մրցակցության մակարդակի վերլուծություն.

48. Շուկայում կազմակերպության գործունեության ուժեղ և թույլ կողմերի ռազմավարական վերլուծություն (swot-analysis).

49. Ձեռնարկության ռազմավարական պլանը և դրա բաղադրիչները.

50. Բիզնեսի զարգացման ռազմավարություն. էություն և իմաստ

51. Կազմակերպության ծախսերի կրճատման ռազմավարությունը և առևտրում դրա իրականացման առանձնահատկությունները.

52. Հենանիշավորման էությունը և դրա կարևորությունը բիզնես ռազմավարության մշակման գործում

4. Ընտրված ընկերությունների մասին տեղեկատվության հավաքագրում:

6. Գործողությունների ծրագրի մշակում.

7. Արդյունքների մոնիտորինգ և գնահատում:

53. Հակաճգնաժամային ռազմավարությունների էությունն ու նշանակությունը.

54. Կազմակերպության արտաքին տնտեսական ռազմավարության էությունն ու նշանակությունը.

55. Կորպորատիվ ռազմավարության էությունն ու արժեքը.

56. Հավասարակշռված գնահատականի մշակման էությունն ու սկզբունքները.

57. Գնագոյացման ռազմավարությունների էությունը, իմաստը, դասակարգումը.

58. Հակաճգնաժամային ռազմավարության ընտրությունը որոշող գործոններ.

59. Արտաքին տնտեսական ռազմավարության ընտրությունը որոշող գործոններ.

60. Ռազմավարական կառավարման գործառույթները.

61. Ռազմավարական կառավարման օբյեկտների բնութագրերը. Ռազմավարությունների տեսակները, դրանց դասակարգումը և բնութագրերը:

62. Բիզնես ռազմավարության նպատակները՝ դրանց որոշման էությունը, առանձնահատկությունները, տեսակներն ու սկզբունքները

63. Արժեշղթա և խնդրի դաշտ՝ էություն, իմաստ, կառուցողական առանձնահատկություններ

64. Բիզնես ռազմավարության ձեւավորման փուլերը

20. Բիզնես ռազմավարության արդյունավետության չափանիշներ.

Քանակականացնել նպատակները և գնահատել գործունեությունը: ընկերություններ են ներկայացվում կատարման չափանիշները . Կատարողականի ցուցիչները կարող են չափել գործունեության տարբեր ասպեկտներ և կարող են արտահայտվել տարբեր միավորներով (ռուբլի, ժամ, բնական ձևեր, գործակիցներ):

Նրանք կարող են օգտագործել ինչպես գնահատել գործերը. ամբողջ առևտուրը. org., և ուսումնասիրել առանձին բիզնես գործընթացների արդյունավետությունը:

Կարելի է տարբերել կատարման չափանիշների կիրառման երեք հիմնական ուղղություններ:

1. ռազմավարական որոշումները գործառնական կառավարման հետ կապելը և այլընտրանքների համեմատումը.

2. ժամանակի ընթացքում անհատական ​​լուծումների արդյունավետության գնահատում.

3. այն գործողությունների բացահայտում և վերացում, որոնք անբավարար են. արդյունավետություն-ծախս հարաբերակցությունները:

Կատարման չափանիշների ընտրությունը ռազմավարական նշանակություն ունեցող խնդիր է, հենց դրանից է կախված հենց կազմակերպության հաջողությունը: Չափանիշներ ընտրելիս անհրաժեշտ է ընտրել առաջնահերթություններ՝ իրավիճակը գնահատելու համար, եթե որոշ ցուցանիշներ բավարարված են, իսկ մյուսները՝ ոչ։

Կատարման չափանիշները պետք է կապված լինեն ժամանակի, վերջնաժամկետների և համապատասխան խմբերի հետ, որոնք պատասխանատու են որոշակի ցուցանիշների հասնելու համար:

Կան հետևյալները ռազմավարության մեջ հաշվի առնված ցուցանիշների տեսակները:

1. ստանդարտներին կամ կանոնակարգերին համապատասխանության ցուցանիշներ (որակ, հայրենական արտադրանքի տեսակարար կշիռը տեսականու մեջ, իրացվելիության ցուցանիշ և այլն).

2. բիզնես գործընթացների և բիզնես գործառնությունների համապատասխանությունը ընկերության նպատակներին բնութագրող ցուցանիշներ (դրանք կենտրոնանում են առանձին գործընթացների և գործառնությունների վրա, որպես կանոն, արդյունավետությունը գնահատվում է որպես նպատակին հասնելու փաստ).

3. գործընթացի ժամանակի ցուցանիշները, որոնք չափվում են տերմիններով, օրերով, ժամերով և այլն;

4. գործընթացի արժեքի ցուցանիշներ (այդպիսի չափանիշները կապված են ռեսուրսների փոփոխության և ծախսման հետ և գործնականում ամենատարածվածն են);

Կատարման որոշ չափանիշներ են պահանջներ:

Հղում դեպի ռազմավարություն: Այս դեպքում ընկերությունը միտումնավոր հրաժարվում է կատարողականի չափանիշներից, որոնք կապված չեն զարգացման ռազմավարության հետ.

Կատարողականի ցուցանիշները չպետք է երկիմաստ լինեն.

Կատարման չափանիշները պետք է ճիշտ արտացոլեն ընկերության պայմանները և նրա հնարավորությունները:

Արդյունավետության ցուցանիշները չպետք է լինեն հակասական և պետք է լինեն հավասարակշռված (չի կարելի բարելավել մեկը մյուսի հաշվին):

21. McKinsey մատրիցա և «հնարավորություն-խոցելիություն» մատրիցա՝ էություն, կառուցման սկզբունքներ, արդյունքների օգտագործում բիզնես ռազմավարության մշակման ժամանակ։

Հնարավորություն-Խոցելիության մատրիցա. Հիպոթեզը, որի վրա կառուցված է մատրիցը, փորձի կորն է: Այն չի ցույց տալիս իրական իրավիճակը։ Y-առանցքը արտացոլում է սեփական կապիտալի շահութաբերությունը (ցանկալի է), սակայն նույն կամ հարակից ոլորտներում գործող ընկերություններում հնարավոր է օգտագործել նաև վաճառքի եկամտաբերության ցուցանիշը: X առանցքը շրջված է, օգտագործվում է լոգարիթմական սանդղակ և ցուցադրվում է ODR:

Յուրաքանչյուր բաժանման դիրքերը տեղադրվում են այս մատրիցայում, շրջանագծի չափը բնութագրում է շահույթի չափը: Եթե ​​մրցակիցների մասին տեղեկություններ կան, ապա նրանց վրա կարելի է կառուցել նմանատիպ մատրիցա: Հավաքված տվյալների հիման վրա նշվում է նորմալ գոտին՝ այն գոտին, որում ընկնում են միավորների մեծ մասը: Նման գոտու համար պահպանվում է այն կանոնը, ըստ որի ODR-ի աճը հանգեցնում է շահութաբերության բարձրացման: Մատրիցայի առանձնահատկությունն այն է նորմալ գոտին չի վերլուծվում. Բայց invert մատրիցով Հատուկ ուշադրությունբացառությունների համար.Հատկացնել հնարավորությունների և խոցելիության գոտի:

Հնարավորությունների գոտիգտնվում է նորմալ գոտուց ցածր և ենթադրում է, որ ստորաբաժանումները, ունենալով զգալի առավելություններ մրցակիցների նկատմամբ, բարձր շահույթ չեն ստանում: Կազմակերպությունն ունի շուկայական ամուր դիրք, որը չի ապահովվում բարձր եկամտաբերությամբ: Ամենայն հավանականությամբ, դա վկայում է միավորի անարդյունավետ աշխատանքի մասին, և, համապատասխանաբար, կա արդյունավետության բարձրացման և շահույթ ստանալու հնարավորություն: Այս գոտին պարունակում է աճի հիմնական պաշարները։

Պայմաններ, որոնց դեպքում դժվար է գտնել աճի պաշարներ.

1. եթե ընկերությունը աջակցում է ցածր գներմրցակիցներին դուրս մղելու համար։

2. եթե կազմակերպությունը գտնվում է պետական ​​կարգավորման ներքո.

3. եթե առկա է մասշտաբի բացասական ազդեցություն արդյունաբերության համար.

4. եթե կազմակերպությունն իրականացնում է ցածր գների ռազմավարություն՝ միտումնավոր հրաժարվելով բարձր շահութաբերությունից՝ հօգուտ վաճառքի ծավալների։

Խոցելիության գոտի, որում ստորաբաժանումը, չնայած շուկայում թույլ դիրքին, ստանում է բարձր շահույթ և շահութաբերություն։ Որպես կանոն, դա նշանակում է, որ ապագայում շահութաբերությունը կնվազի։

Կան պայմաններ, որոնց դեպքում խոցելիության գոտի ընկնելը չի ​​առաջացնում շահութաբերության նվազման վտանգ.

Եթե ​​կազմակերպությունն իրականացնում է կենտրոնացման ռազմավարություն.

Եթե ​​արդյունաբերության մեջ կա մասշտաբի բացասական տնտեսություն.

Եթե ​​կազմակերպությունն ունի հիմնական իրավասությունները, փորձն ու գիտելիքները, որոնք թույլ են տալիս նրան աշխատել ավելի արդյունավետ, քան իր մրցակիցները, այս դեպքում ընկերությունը պետք է, ինչու նման իրավասությունների առկայությունը թույլ չի տալիս բարձրացնել SDR-ը:

Եթե ​​շուկայի առաջատարը պահպանում է բարձր գները, և մրցակցության քարտեզն արդեն ձևավորված է։

Եթե ​​այս բացառությունները չեն կիրառվում, ապա կազմակերպությունը պետք է մշակի գործողությունների ծրագիր՝ չսպասելով շահույթի և եկամտաբերության անկմանը։

McKinsey Matrix.Առաջարկվել է McKinsey խորհրդատվական ընկերության կողմից General Electric-ի համար 1970-ականների վերջին:

Այն ենթադրում է BCG մատրիցայի քանակապես չափելի գործոնների փոխարինում որակական ցուցանիշներով, ինչը թույլ է տալիս հաշվի առնել ավելի մեծ թվով գործոններ։

Համապատասխանաբար, «շուկայի աճի տեմպի» ցուցիչի փոխարեն Y առանցքի երկայնքով օգտագործվում է «շուկայի գրավչություն» ցուցիչը, իսկ երկայնքով՝ «ODR»-ի փոխարեն՝ «ընկերության մրցակցային կարգավիճակը» (շուկայական դիրքը) ցուցիչը։ X առանցք.

Այս պարամետրերից յուրաքանչյուրը սահմանվում է որպես այս պարամետրերը բնութագրող առանձին գործոնների փորձագիտական ​​գնահատականների միջին կշռված:

Փոխարժեքի համար շուկայի գրավչությունըհետեւյալը տարբերակները:

Շուկայի չափը (վաճառքի ծավալը դրամական և ֆիզիկական առումով);

Հիմնական հատվածների չափերը (հաճախորդների հիմնական խմբերի բնութագրերը);

Շուկայի դիվերսիֆիկացում;

Ցիկլային լինելու միտում;

Շուկայի զգայունությունը գների, սպասարկման մակարդակի, արտաքին գործոնների փոփոխության նկատմամբ:

Փոխարժեքի համար ռազմավարական դիրքհետեւյալը տարբերակները:

Կազմակերպության շուկայական մասնաբաժինը;

Կազմակերպության մասնակցության աստիճանը դիվերսիֆիկացմանը.

Մատակարարների հետ կազմակերպության հարաբերությունների բնույթը.

Սպառողների վրա ազդելու հնարավորությունը;

Կայուն մրցակցային առավելություն ունենալը:

McKinsey մատրիցայի կառուցման կարգը:

1. Գնահատվում է ոլորտի գրավչությունը յուրաքանչյուր SBU-ի համար: Սկզբում որոշվում են գործոնները, ապա նրանց նշանակվում է քաշային արժեք (գումար = 1): Յուրաքանչյուր SBU-ի համար տրվում է յուրաքանչյուր գործոնի գնահատում (որոշակի մասշտաբով): Որոշվում է միջին կշռվածը (համապատասխան կշիռը * համապատասխան միավոր և այնուհետև ամփոփվում է);

2. համանման աշխատանքներ են իրականացվում յուրաքանչյուր SBU-ի ռազմավարական դիրքի որոշման համար, որի արդյունքների հիման վրա որոշվում է մրցակցային դիրքի միջին կշռված գնահատականը.

3. յուրաքանչյուր SBU տեղադրված է մատրիցայում: Օքսի կարծիքով՝ ռազմավարական դիրքը (այն շրջված է), ըստ Օյի՝ շուկայի գրավչությունը։

Մատրիցային հատկությունՄեկին կամ «bye» գոտուն հարվածելը սուբյեկտիվ է:

Շրջանակի չափը բնութագրում է եկամտի չափը: Շրջանակում առանձնացված է զբաղեցրած շուկայի մասնաբաժինը բնութագրող հատված։

Մատրիցը կառուցված է մի շարք ժամանակաշրջանների համար, սլաքը արտացոլում է ժամանակի տեղաշարժի ուղղությունը:

Ստացված արդյունքները մեկնաբանվում են:

Մատրիցն ունի 3x3 չափս:

1. Շուկայում դիրքերի պահպանում և ամրապնդում.ներդրումներ կատարել՝ հնարավորինս բարձր տեմպերով աճ ապահովելու համար.

հայեցակարգ ռազմավարական կառավարումև դրա առանձնահատկությունները

Այսօր ռազմավարական կառավարումը ցանկացած բիզնեսի կառավարման անբաժանելի տարր է: հաջողակ բիզնես. Դրա սահմանման մոտեցումների միասնությունը մինչ այժմ չի մշակվել։ Ընդհանուր իմաստով ռազմավարական կառավարումը պետք է ընկալվի որպես կազմակերպության զարգացման կառավարման գործունեություն երկարաժամկետ. Այն հիմնված է նպատակների և խնդիրների սահմանման, ինչպես նաև կազմակերպության և արտաքին միջավայրի միջև հարաբերությունների հաստատման վրա՝ թույլ տալով հասնել զարգացման սահմանված նպատակներին և համապատասխանեցնել ընկերության ներքին հնարավորություններին:

Ռազմավարական կառավարման օբյեկտները հենց ընկերություններն են, նրանց գործառական ոլորտները և ռազմավարական բիզնես միավորներ. Ռազմավարական կառավարման առարկան ընդգրկում է ընկերության գործունեության, նրա ռեսուրսների ներուժի և արտաքին միջավայրի հետ կապված հարցերի լայն շրջանակ:

Դիտողություն 1

Ռազմավարական կառավարման դիրքից կազմակերպության կառավարման հիմնարար խնդիրն է երկարաժամկետ հեռանկարում ապահովել բիզնեսի զարգացման կայունությունը: Այս խնդրի լուծումը հնարավոր է միայն ռազմավարական կառավարման հիմնարար սկզբունքների կիրառմամբ, ներառյալ դրա բարդությունը, հետևողականությունը, առաջնահերթությունը, հեռանկարները և իրագործելիությունը:

Քանի որ ռազմավարական կառավարումն է կառավարման գործընթաց, դրա իրականացումն անցնում է հաջորդաբար՝ որոշակի փուլերով։ Սկզբնական փուլում իրականացվում է ընկերության ներքին միջավայրի և նրա արտաքին միջավայրի վերլուծություն: Այնուհետև որոշվում են բիզնեսի տեսլականը, նրա առաքելությունը և ռազմավարական նպատակները: Դրանց հիման վրա կատարվում է ռազմավարական այլընտրանքների օպտիմալ տեսակների (տեսակների) ընտրություն և տեղի է ունենում հենց ռազմավարության ձևավորումը։ Հաջորդը գալիս է ընտրված ռազմավարությունների անմիջական իրականացման հերթը, որը պետք է ուղեկցվի դրանց վերահսկմամբ և գնահատմամբ։ Գնահատումն իր հերթին ենթադրում է անհրաժեշտություն պարզելու, թե որքանով է արդյունավետ ռազմավարության և ռազմավարական կառավարման իրականացումը որպես ամբողջություն:

Դիտողություն 2

Ռազմավարական կառավարումը հիմնված է ընկերության զարգացման ռազմավարության մշակման և իրականացման վրա:

ռազմավարություն մեջ ժամանակակից աշխարհչունի հստակ մեկնաբանություն. Ամենից հաճախ այն ընդունված է ընկալել որպես համապարփակ կառավարման պլան, որը պարունակում է բիզնեսի կազմակերպման և մրցույթի անցկացման մեթոդների համադրություն և ուղղված է կազմակերպության զարգացման նպատակներին հասնելուն:

Ռազմավարությունները տրվում են բազմաթիվ դասակարգումների՝ տարբեր հիմքերով: Ամենից հաճախ դրանք բաժանվում են երեք խմբի՝ ըստ հիերարխիայի մակարդակների.

• կորպորատիվ;
• բիզնես ռազմավարություններ;
• ֆունկցիոնալ.

Խմբերից յուրաքանչյուրն ունի իր առանձնահատկությունները և իմաստային բեռը: Խմբերից յուրաքանչյուրում ռազմավարությունները բաժանվում են բազմաթիվ ենթատեսակների: Նրանց ընդհանրացված բնութագրերը ներկայացված են Նկար 1-ում:

Նկար 1. Համեմատական ​​բնութագրերռազմավարական կառավարման մակարդակները. Հեղինակ24 - ուսանողական աշխատանքների առցանց փոխանակում

Համաձայն ներկայացված դասակարգման՝ ռազմավարական կառավարումն իրականացվում է նաև հիերարխիայի երեք մակարդակներում. Ամենաբարձր մակարդակը կորպորատիվ է, որին հաջորդում է բիզնեսը և միայն դրանից հետո՝ ֆունկցիոնալ: Որքան բարձր է մակարդակը, այնքան դժվար է հասնել ռազմավարական կառավարման արդյունավետության:

Ռազմավարական կառավարման արդյունավետության գնահատում

Ռազմավարական կառավարման արդյունավետությունը երկիմաստ հասկացություն է: Դրա մեկնաբանությունը մեծապես կախված է գնահատման նպատակներից և դրա տեղեկատվական ներուժից: Ամենից հաճախ ռազմավարական կառավարման արդյունավետությունն ընկալվում և, համապատասխանաբար, գնահատվում է երկու դիրքից.

• որպես բիզնեսի զարգացման սահմանված ռազմավարական նպատակներին հասնելու հետևողական և նուկլեոնային առաջընթաց.
• Որպես արդյունքներ, նշվում են շահույթի աճը և հաճախորդների բավարարվածության բարձրացումը:

Խոսքն առաջին դեպքում մշակված ռազմավարությունների շրջանակներում սահմանված նպատակների իրականացման աստիճանի մասին է դրանց իրականացման գործընթացում։ Երկրորդ դեպքում դա ուղղակիորեն նշանակում է տնտեսական արդյունավետությունը, որոշվում է ռազմավարության իրականացման ընթացքում ձեռք բերված արդյունքների գերազանցումով դրա գործնական իրականացման ծախսերի նկատմամբ։ Այսպիսով, ռազմավարական կառավարման արդյունավետությունը կարող է լինել ինչպես քանակական, այնպես էլ որակական գնահատական:

Ռազմավարական կառավարման արդյունավետության ցուցանիշները ուղղակիորեն արտացոլվում են ընկերության ռազմավարությունների տարբեր մակարդակների իրականացման ցուցանիշներում: Նման ցուցանիշներ կարող են լինել վաճառքի ծավալների աճը, շահույթի աճը, սպասարկման որակի բարձրացումը և հաճախորդների սպասարկումը, նոր արտադրական տեխնոլոգիաների ներդրումը, մասնաճյուղերի ցանցի ընդլայնումը և այլն։

Ռազմավարական կառավարման համակարգի արդյունավետությունը որոշվում է մի շարք պարամետրերով. Խոսքն առաջին հերթին կազմակերպության, նրա ներքին ներուժի և արտաքին միջավայրի վերաբերյալ համապարփակ և համակարգված պատկերացում տալու մասին է։ Ռազմավարական կառավարման իրականացումը հեշտացնում է որոշումների կայացման գործընթացը տեղեկատվության հավաքագրման և դրա մշակման հատուկ մոտեցումների, մեթոդների և հասկացությունների կիրառմամբ:

Կառավարման մեջ ռազմավարական մոտեցման կիրառման կարևոր առավելությունը միջև համակարգման և հաղորդակցության ապահովումն է տարբեր ստորաբաժանումներև ընկերության բիզնես միավորները: Ի վերջո, հնարավոր դարձնելով կանխատեսել բիզնեսի զարգացման միտումները, ռազմավարական կառավարումը հնարավորություն է տալիս երկարաժամկետ տեսանկյունից ճիշտ ընտրություն կատարել և արդյունավետորեն համակարգել ռեսուրսները սահմանված նպատակներին հասնելու համար:

Խոսելով ռազմավարական կառավարման արդյունավետության մասին՝ չպետք է մոռանալ դա ռազմավարական կառավարումբիզնեսը չի կարող կրճատվել սովորական ընթացակարգերի և սխեմաների մի շարքով: Դա միշտ բարդ գործընթաց է, որը պահանջում է կազմակերպության բոլոր անդամների որոշակի չափով մասնակցությունը:

Ինչ էլ որ լինի, ռազմավարական կառավարման արդյունավետության հիմնական ցուցիչը միշտ նրա զարգացումն է և նպատակներին հասնելու աստիճանը և ցանկացած բանի բանալին: արդյունավետ բիզնեսհամարվել է ռազմավարություն:

IC-ի արդյունավետության բարելավումը, ինչպես նաև համալիրի կառավարումն իրականացվում է երեք մակարդակով՝ կառավարչական, կորպորատիվ և ձեռնարկության մակարդակով:

Իր գործունեության արդյունքում ԱԿ-ի ստացած արդյունավետությունը կախված է բազմաթիվ բաղադրիչներից և որոշվում է ըստ օբյեկտիվ գործառույթի.

, Յ® → առավելագույնը ,

որտեղ Վ- համալիրի զարգացման տարբերակ;

X -արտաքին և ներքին գործոններազդեցություններ, որոնք ազդում են ռազմավարական կառավարման համակարգի ձևավորման վրա.

Պ- համալիրի ձեռնարկությունների կուտակված ներուժը.

Ռ- ներդրումային և շինարարական գործունեության իրականացման համար անհրաժեշտ ռեսուրսներ.

Ք – Մեծ Բրիտանիայի կողմից արտադրված արտադրանքի ծավալը, հազար ռուբլի;

Ի- ներգրավված ներդրումներ;

ԲԱՅՑ -արտաքին միջավայրի իրավիճակը, որտեղ գործում են Մեծ Բրիտանիայի ձեռնարկությունները:

Գնահատեք, թե որքանով են հաջողությամբ իրականացվել աշխատանքները ներդրումային ռազմավարությունվերին մակարդակում, օգնում է հաշվարկել ցուցանիշները տարածաշրջանային արդյունավետությունև բացահայտել այն մեծացնելու ուղիները:

Որոշակի ծրագրի ոլորտային և տարածաշրջանային արդյունավետության ցուցանիշները ներառում են.

առանց զեղչի:

զուտ եկամուտ;

Վճարման ժամկետը;

Ծախսերի շահութաբերության ինդեքս;

Ներդրումային ռազմավարության նախագծերի ֆինանսական իրագործելիություն;

Լրացուցիչ ֆինանսավորման անհրաժեշտություն;

զեղչով:

Զեղչված եկամտի ընդհանուր կուտակված արժեքը.

զուտ ներկա արժեքը,

Ներդրումների արդյունավետության գործակիցը,

Վճարման ժամկետը՝ հաշվի առնելով զեղչերը,

շահութաբերության ինդեքս,

Ներդրումների վերադարձի ինդեքս,

Լրացուցիչ ֆինանսավորման անհրաժեշտությունը՝ հաշվի առնելով զեղչը.

Զեղչված եկամտի ընդհանուր կուտակված արժեքը(PV) և զուտ ներկա արժեքը(NPV) համապատասխանաբար հաշվարկվում են բանաձևերով

; (2.29)

, (2.30)

որտեղ r- զեղչի դրույքաչափ;

ՀԱՍԿԱՆԱԼԻ Է- նախագծում ներդրումների չափը.

կ – տարի, որի համար հաշվարկվում է NPV:

Եկամուտը ըստ տարիների կանխատեսելիս անհրաժեշտ է, հնարավորության դեպքում, հաշվի առնել բոլոր տեսակի եկամուտները՝ և՛ արդյունաբերական, և՛ ոչ արտադրական, որոնք կարող են կապված լինել այս նախագծի հետ: Այսպիսով, եթե ծրագրի իրականացման ժամկետի վերջում նախատեսվում է միջոցներ ստանալ սարքավորումների փրկարար արժեքի կամ մի մասի թողարկման տեսքով. աշխատանքային կապիտալ, դրանք պետք է հաշվառվեն որպես համապատասխան ժամանակաշրջանների եկամուտ:

Եթե ​​նախագիծը ներառում է ոչ թե մեկանգամյա ներդրում, այլ ֆինանսական ռեսուրսների հետևողական ներդրում մտարի, ապա հաշվարկման բանաձեւը NPVփոփոխվել է հետևյալ կերպ.

, (2.31)

որտեղ ես- կանխատեսված միջին գնաճի մակարդակը.

Տակ ներդրումների վերադարձի ինդեքս (IRR) հասկանալ զեղչի գործոնի արժեքը, որի դեպքում NPVնախագիծը զրոյական է՝

IRR = r, որը NPV = զ(r) = 0. (2.32)

Իմաստը IRRցույց է տալիս ծախսերի առավելագույն թույլատրելի հարաբերական մակարդակը, որը կարող է կապված լինել տվյալ նախագծի հետ: Օրինակ, եթե նախագիծն ամբողջությամբ ֆինանսավորվում է առեւտրային բանկի վարկով, ապա արժեքը IRRցույց է տալիս բանկային տոկոսադրույքի ընդունելի մակարդակի վերին սահմանը, որի գերազանցումը նախագիծը դարձնում է ոչ եկամտաբեր:

Արժեքը որոշելու համար IRRհաջորդական կրկնությունների մեթոդը կիրառվում է զեղչային գործոնների աղյուսակային արժեքների միջոցով: Դա անելու համար, օգտագործելով աղյուսակները, ընտրվում են զեղչի գործոնի երկու արժեք r 1 <r 2 այնպես, որ միջակայքում ( r 1 ,r 2) գործառույթ NPV=զ(r) փոխել է իր արժեքը «+»-ից «-»-ի կամ «-»-ից «+»-ի: Հաջորդը, կիրառեք բանաձևը

, (2.33)

որտեղ r 1 - աղյուսակավորված զեղչի գործակցի արժեքը, որի վրա զ(r 1)>0 (զ(r 1)<0);

r 2 - աղյուսակավորված զեղչի գործակցի արժեքը, որի վրա զ(r 2)<0 (f(r 2)>0).

Հաշվարկի ճշգրտությունը հակադարձ համեմատական ​​է միջակայքի երկարությանը ( r 1 , r 2), և աղյուսակային արժեքների օգտագործմամբ լավագույն մոտարկումը ձեռք է բերվում, երբ միջակայքի երկարությունը նվազագույն է (հավասար է 1%), այսինքն. r 1 և r 2 – զեղչի գործակցի միմյանց ամենամոտ արժեքները, որոնք բավարարում են պայմաններին (ֆունկցիայի նշանը «+»-ից «-» փոխելու դեպքում).

r 1 - աղյուսակավորված զեղչի գործոնի արժեքը, նվազագույնի հասցնելով NPV ցուցանիշի դրական արժեքը, այսինքն. զ(r 1) = րոպե r{զ(r)>0};

r 2 - աղյուսակավորված զեղչի գործոնի արժեքը, առավելագույնի հասցնելով NPV ցուցանիշի բացասական արժեքը, այսինքն. զ(r 2) = մաքս r{զ(r)<0}.

Գործակիցների փոխադարձ փոխարինմամբ r 1 և r 2, նմանատիպ պայմաններ գրված են այն իրավիճակի համար, երբ ֆունկցիան փոխում է նշանը «–ից» «+»:

Հաշվարկման ալգորիթմ վերադարձման ժամկետը (PP) կախված է ներդրումներից կանխատեսվող եկամուտների բաշխման միատեսակությունից: Եթե ​​եկամուտը հավասարաչափ բաշխված է տարիների ընթացքում, ապա մարման ժամկետը հաշվարկվում է` բաժանելով միանվագ ծախսերը դրանց հասանելիք տարեկան եկամտի չափով: Երբ կոտորակային թիվ է ստացվում, այն կլորացվում է մինչև մոտակա ամբողջ թիվը: Եթե ​​շահույթը բաշխվում է անհավասարաչափ, ապա վերադարձման ժամկետը հաշվարկվում է ուղղակիորեն հաշվելով այն տարիների քանակը, որոնց ընթացքում ներդրումը կմարվի կուտակային եկամուտով: PP ցուցանիշի հաշվարկման ընդհանուր բանաձևը հետևյալն է.

PP=n, որը. (2.34)

շահութաբերության ինդեքս (PI) հաշվարկվում է բանաձևով

. (2.35)

Ներդրումների արդյունավետության գործակիցը(ARR) հաշվարկվում է միջին տարեկան շահույթը բաժանելով PNներդրման միջին արժեքի վրա (գործակիցը վերցվում է որպես տոկոս): Միջին ներդրումները հայտնաբերվում են կապիտալ ներդրումների սկզբնական գումարը բաժանելով երկուսի, եթե ենթադրվում է, որ վերլուծված նախագծի ժամկետի ավարտից հետո բոլոր կապիտալ ծախսերը դուրս կգան. եթե մնացորդային կամ փրկարար արժեքը թույլատրվում է ( Ռ.Վ.), ապա դրա գնահատականը պետք է վերացվի։

. (2.36)

Այս ցուցանիշը համեմատվում է կանխավճարված կապիտալի վերադարձի հարաբերակցության հետ, որը հաշվարկվում է ձեռնարկության ընդհանուր զուտ շահույթը բաժանելով իր գործունեության մեջ ներդրված միջոցների ընդհանուր գումարի վրա (միջին զուտ մնացորդի արդյունքը):

Տարածաշրջանային արդյունավետության ցուցանիշները հաշվարկելու համար օգտագործվում է ներդրումային նախագծի հաշվարկային ժամանակաշրջանի կուտակային ազդեցության մեթոդը ( կանխիկ- հոսքը) Այս տեխնիկան հետևյալն է.

1. Գործառնական գործունեությունից դրամական միջոցների հոսքը հաշվարկվում է ներդրումային նախագծի օգտագործման տարիներով:

2. Ներդրումային գործունեության մնացորդը հաշվարկվում է որպես ներդրումային ծրագրի իրականացման հետ կապված միջոցների մուտքերի և արտահոսքերի հանրահաշվական գումար:

3. Հարկերի և հարկային նվազեցումների բազան հաշվարկվում է ներդրումային ծրագրի օգտագործման յուրաքանչյուր ժամանակաշրջանի համար:

4. Հաշվարկվում է վարկի մարման տարեկան ապառիկի չափը:

5. Ներդրումային և գործառնական գործունեությունից դրամական միջոցների հոսքերի ընդհանուր մնացորդը հաշվարկվում է ներդրումային ծրագրի օգտագործման յուրաքանչյուր տարվա համար:

6. Գործառնական և ներդրումային գործունեությունից կուտակված դրամական հոսքերի մնացորդը հաշվարկվում է հաշվեգրման սկզբունքով` սկսած «զրոյական տարվանից», երբ կատարվել են ներդրումային ծախսերը և ավարտվում ներդրումային ծրագրի օգտագործման վերջին տարով:

7. Կուտակային ազդեցությունը հաշվարկվում է ներդրումային նախագծի օգտագործման ողջ ժամանակահատվածի համար:

որտեղ En i-ը ներդրումային ծրագրի յուրաքանչյուր կոնկրետ տարվա համար գործառնական և ներդրումային գործունեության ընդհանուր էֆեկտն է, ռուբ.

, (2.38)

այստեղ դ i - գործառնական գործունեությունից զուտ եկամուտը եսներդրումային ծրագրի օգտագործման րդ տարին, ներառյալ զուտ շահույթի և մաշվածության գումարը, ռուբլի.

ԻՑ կի- ձեռնարկության ներդրումային գործունեության յուրաքանչյուր տարվա համար մուտքերի և ելքերի մնացորդը, ռուբ.

Գործառնական և ներդրումային գործունեության ընդհանուր ազդեցությունը կամ ներդրումային ծրագրի իրականացումից ստացված զուտ եկամուտը ներառում է զուտ շահույթի և մաշվածության գումարը՝ հանած ներդրումային ծախսերը: Այս դեպքում զուտ շահույթը հաշվարկվում է որպես գործառնական գործունեությունից ստացված շահույթի և շահույթից բյուջե վճարված հարկերի մեծության տարբերություն:

Ներդրումների քանակը 1 ռուբլով: պատրաստի արտադրանք

Կ ինվ = ՀԱՍԿԱՆԱԼԻ Է/ Վ, շփում. (2.39)

Վերոնշյալ ցուցանիշները օգտագործվում են մեկ ծրագրի արդյունավետությունը գնահատելու համար, այսինքն. ձեռնարկության մակարդակի արդյունավետություն:

Կորպորատիվ մակարդակի համար արդյունավետությունը սահմանվում է որպես շինարարական ընկերությունների համախմբման ներդրումային ռազմավարության շրջանակներում բոլոր նախագծերի իրականացման ընդհանուր արդյունավետությունը:

Բացի այդ, կորպորատիվ մակարդակում ներդրումային ռազմավարության արդյունավետությունը գնահատելու համար օգտագործվում է ցուցանիշը. արտադրության արդյունավետության աճի տեմպը E աճ.

E շահույթ = , %, (2.40)

որտեղ Ք ես - շինարարության ծավալի միավորի գինը.

ԲԱՅՑ ես 1 - շինարարական ընկերության արտադրության ծավալը ներդրումային գործընթացի իրականացումից հետո.

Ա ես 0 - շինարարական ընկերության արտադրության ծավալը մինչև ներդրումային գործընթացի իրականացումը.

ԻՑ ես o, C ես 1 - շինարարական համալիրի ձեռնարկության արտադրության արժեքը, համապատասխանաբար, ներդրումային նախագծի իրականացումից առաջ և հետո.

Ն- շինարարական համալիրում ընդգրկված ձեռնարկությունների թիվը.

, – մեկ ՏԿ ձեռնարկության առանձին տեսակի արտադրանքի արտադրության արդյունավետության գործակիցները, համապատասխանաբար, մեկ ներդրումային միջոցառման իրականացումից հետո և դրանից առաջ։ Փաստորեն, այս գործակիցները արտացոլում են որոշակի տեսակի արտադրանքի արտադրության եկամտաբերությունը:

Վերադառնանք կառավարման մակարդակի կատարողականի ցուցանիշներին։

Ընդհանուր տնտեսական ազդեցությունը տարածաշրջանի համարհավասար է զարգացման ռազմավարության շրջանակներում իրականացվող յուրաքանչյուր ներդրումային ծրագրի տարածաշրջանային արդյունավետության ցուցանիշների հանրագումարին։

E reg = , (2.41)

որտեղ Եկանոն – ընդհանուր տնտեսական ազդեցություն տարածաշրջանի համար, ռուբ.;

E reg ես – տարածաշրջանային արդյունավետություն ես-րդ ներդրումային նախագիծ, ռուբ.;

n – ներդրումային ռազմավարության շրջանակներում մարզում իրականացվող ներդրումային ծրագրերի քանակը։

Տարածաշրջանային արդյունավետության ցուցանիշները արտացոլում են ներդրումային ռազմավարության միջոցառումների արդյունավետությունը համապատասխան տարածաշրջանի տեսանկյունից՝ հաշվի առնելով պլանավորված ներդրումային ծրագրերի իրականացման ազդեցությունը տարածաշրջանի ձեռնարկությունների գործունեության վրա, տարածաշրջանի սոցիալական և բնապահպանական իրավիճակը, եւ մարզային բյուջեի եկամուտներն ու ծախսերը։

Տարածաշրջանային արդյունավետության հիմնական ցուցանիշների հաշվարկը ներառում է հաշվի առնել արտաքին ազդեցություն - ապրանքների արտադրության ընթացքում արտաքին ոլորտում առաջացող տնտեսական և ոչ տնտեսական հետևանքները, որոնք չեն արտացոլվել կամ ամբողջությամբ չեն արտացոլվել դրանց շուկայական գների վրա, ինչպես նաև. հանրային ապրանքներ - որոշ աշխատանքներ, ապրանքներ կամ ծառայություններ, որոնց սպառումը մեկ կազմակերպության կողմից չի խոչընդոտում դրանց սպառմանը մյուսների կողմից:

Տարածաշրջանային արդյունավետության գնահատված ցուցանիշները հաշվարկելիս գործառնական գործունեությունից դրամական մուտքերը հաշվարկվում են վաճառքի ծավալի և արտադրանքի արժեքի հիման վրա: Բացի այդ, գործառնական գործունեությունից դրամական միջոցների հոսքերը հաշվի են առնում արտաքին ազդեցությունները, օրինակ, երրորդ կողմի կազմակերպությունների և բնակչության եկամուտների աճը կամ նվազումը` ծրագրի հետևանքների պատճառով: Արտաքին գործոնները ներառում են արտաքին և հանրային բարիքներ:

Հարակից ոլորտներում ձեռք բերված լրացուցիչ E d ազդեցությունը, ինչպես նաև սոցիալական և բնապահպանական E e ազդեցությունները հաշվի են առնվում միայն տարածաշրջանում:

Արտադրված արտադրանքի և սպառված ռեսուրսների գնահատումն իրականացվում է հաշվի առնելով տարածաշրջանային բնութագրերը:

Ոլորտային արդյունավետության ցուցանիշները հաշվարկելիս խորհուրդ է տրվում հաշվի առնել, որ ներդրումային նախագծերի իրականացմանը մասնակցող ձեռնարկությունները կարող են լինել ավելի լայն կառույցների մաս՝ ազգային տնտեսության ճյուղեր կամ ենթաճյուղեր, տեխնոլոգիական միասնական շղթաներ կազմող ձեռնարկությունների ագրեգատներ, ֆինանսական և արդյունաբերական խմբեր, հոլդինգներ կամ ձեռնարկությունների խմբեր.

Ընդհանուր տարածաշրջանային արդյունավետությունը E reg հաշվարկվում է բանաձևով

, (2.42)

որտեղ n– ներդրումային ռազմավարության շրջանակներում իրականացվող ներդրումային ծրագրերի քանակը. Ներդրումային ռազմավարության շրջանակներում ձեռնարկությունների համար դրա իրականացման արդյունավետությունը Միացյալ Թագավորության մաս կազմող յուրաքանչյուր շինարարական ընկերության գործունեության արդյունքների հանրագումարն է: Ներդրումային ռազմավարության իրականացման արդյունավետության գնահատումը հաշվարկվում է հետևյալ ցուցանիշներով.

Շինարարական ներդրումների ինտենսիվության գործակիցըբնութագրելով ներդրումների հարաբերակցությունը ոչ շինարարական ոլորտում և շինարարության ոլորտում։

Կմիջ=(Ի- Իէջ)/ Իէջ, (2.43)

որտեղ Ի- տարածաշրջանի տնտեսության մեջ ներդրումների համախառն ծավալը.

Իէջ– IC-ի զարգացման մեջ ներդրումների ծավալը, ռուբ.

Ներդրումների կլանման տոկոսադրույքըցույց է տալիս շինարարական ներդրումների ծավալը արտադրության աճի մեկ միավորի հաշվով։

Իօսվ = Իսբ Ռ /(Vi- Վո) , ռուբ., (2.44)

որտեղ Իէջ- ներդրումների ծավալը մարզի շինարարական համալիրում. քսում;

Vi, Վo- շինարարական համալիրի ձեռնարկությունների արտադրության ծավալը, համապատասխանաբար, ներդրումային ռազմավարության միջոցառումների իրականացումից հետո և դրանից առաջ.

Բացի այդ, զարգացման ռազմավարության իրականացման արդյունավետությունը գնահատելու համար օգտագործվում են մի շարք լրացուցիչ բացարձակ ցուցանիշներ, ինչպիսիք են սոցիալական էֆեկտը, որն արտահայտված է նոր ստեղծվող աշխատատեղերի քանակով, հիվանդանոցներում, ուսանողական վայրերում լրացուցիչ մահճակալների ստեղծում: միջնակարգ դպրոցներ, ակումբներում և մշակութային օջախներում տեղեր, նախադպրոցական հաստատություններում, պոլիկլինիկաներում մեկ հերթափոխով այցելություններ, կենցաղային պայմանները բարելաված ընտանիքների թիվը.

Տարածաշրջանի համար ներդրումային ռազմավարության իրականացումից ինտեգրալ տնտեսական ազդեցություն E-ն է.

E-ն = Ե un ես× Q i, (2.45)

որտեղ Eis-ը տարածաշրջանում ներդրումային ռազմավարության իրականացման անբաժանելի տնտեսական էֆեկտն է, ռուբ.

e ip ես – իրականացումից տնտեսական ազդեցություն ես- ներդրումային ռազմավարության-րդ իրադարձություն, ռուբ.

Q i- ներդրումների մասնաբաժինը ես-րդ իրադարձությունը զարգացման ընդհանուր ներդրումների մեջ:

Տնտեսական ազդեցություն ներդրողի համարորոշվում է մեթոդով կանխիկ- հոսքըեւ հաշվարկվում է ներդրումային նախագծի բիզնես պլանում։

Այսպիսով, ձևավորվել է կառավարման տարբեր մակարդակներում ներդրումային ռազմավարության իրականացման արդյունավետության ցուցանիշների համակարգ (Աղյուսակ 2.4):

Աղյուսակ 2.4

Տարբեր կառավարման մակարդակներում ներդրումային ռազմավարության իրականացման արդյունավետության ցուցանիշների համակարգը

	Կառավարման մակարդակ	Ցուցանիշ	Նշանակում	Բանաձև
	Տարածքային մակարդակ	Տարածաշրջանային արդյունավետություն ես-րդ միջոցառումը	E reg
		Տարածաշրջանի համար ներդրումային ռազմավարության իրականացումից ինտեգրալ տնտեսական ազդեցություն		E-ն \u003d E ip i է × Q i
		Ընդհանուր տնտեսական ազդեցությունը տարածաշրջանի համար	Եկանոն	Եկանոն = ,
		Շինարարական ներդրումների ինտենսիվության գործակիցը		Կ ինտ =(Ի- Իէջ )/ Իէջ
		Ներդրումների կլանման տոկոսադրույքը		Կ ոսվ = Իէջ/(Vi- Վո)
	Կորպորատիվ մակարդակ	Արտադրության արդյունավետության աճի տեմպը	ե շահույթ	ե շահույթ =
	Ձեռնարկության մակարդակ	Ծրագրի իրականացման զուտ կուտակային ազդեցություն (զուտ ներկա արժեք)
		Զեղչված եկամտի ընդհանուր կուտակված արժեքը
		Ներդրումների վերադարձի ինդեքս
		Վճարման ժամկետը		PP=n,որի տակ .
		Ներդրումների քանակը 1 ռուբլու դիմաց: պատրաստի արտադրանք	Կ ինվ	K inv =ՀԱՍԿԱՆԱԼԻ Է/ Վ
		շահութաբերության ինդեքս
		Ներդրումների արդյունավետության գործակիցը

Շինարարական ընկերության՝ որպես շինարարական համալիրի հիմնական բաղադրիչի արդյունավետությունը բարձրացնելու երկու եղանակ կա՝ նվազեցնելով կորուստները և բաց թողնելով լրացուցիչ պաշարներ: Կորուստների երկու տեսակ կա՝ ժամանակավոր և ծախսատար:

Ներդրումային ռազմավարության ներդրման միջոցով ներդրումային քաղաքականության գործիքի օգտագործմամբ ժամանակավոր կորուստները նվազեցնելու հիմնական ուղիները

Դիտարկենք ձեռնարկության զարգացման հիմնական տարբերակները (նկ. 2.12).

1. Տարբերակ B-1, «անարդյունավետ զարգացում»:Այս տարբերակում շինարարության ժամկետը բաղկացած կլինի բիզնես նախագծում սահմանված շինարարության ստանդարտ ժամանակից, t նորմերից, կորստի ժամանակից, որը նույնպես հաշվի է առնվել բիզնես նախագծում, t քրտինքը և ժամանակի ընդհանուր կորուստը S. տկաթսա, որոնք ձեռք են բերվում այս տարբերակի պայմանների հիման վրա, այսինքն. գործունեության ճգնաժամային պայմանները և շինարարական կազմակերպության արդյունավետության վրա ազդող բոլոր գործոնների անհավասարակշռությունը.

Այսպիսով, շինարարության ժամկետը հավասար կլինի.

T=տնորմերը + տքրտինք + Ս տքրտինք. (2.46)

2. Տարբերակ B-2, «վատ արդյունավետ զարգացում»:Այս տարբերակում շինարարության ժամկետը բաղկացած կլինի բիզնես նախագծում սահմանված շինարարության ստանդարտ ժամանակից, տնորմերը, կորստի ժամանակը՝ հաշվի առնելով նաև բիզնես նախագծում, տքրտինքը, և ժամանակի ընդհանուր կորուստը Ս տքրտինքը, որը բխում է այն փաստից, որ ձեռնարկությունների զարգացումը տեղական բնույթ է կրում, պայմանավորված PCF միջավայրի թույլ փոխազդեցությամբ FPV միջավայրի հետ և ձեռնարկության ներքին միջավայրի հետ փոխգործակցության գրեթե բացակայության պատճառով, St sweat =S տանհամապատասխան

Այս տարբերակում շինարարության ժամկետը հավասար է.

T=տնորմերը + տքրտինք + Ս տանհամապատասխանություն (2.47)

3. Տարբերակ Բ-3, «կայուն զարգացում».Այս տարբերակում շինարարության ժամկետը բաղկացած կլինի բիզնես նախագծում սահմանված շինարարության ստանդարտ ժամանակից, տնորմերը և կորստի ժամանակը, որոնք նույնպես հաշվի են առնվել բիզնես նախագծում, տնորմերը։

T=տնորմերը + տքրտինք. (2.48)

4. Տարբերակ B-4, «առավելագույն զարգացում».Այս տարբերակում շինարարության ժամկետը հավասար է բիզնես նախագծում սահմանված շինարարության ստանդարտ ժամանակին, տնորմերը։ Այսպիսով, նույնիսկ լրացուցիչ ժամանակային պահուստներ են առաջանում պլանային կորուստների կրճատման պատճառով։ տքրտինք.

T=տնորմերը։(2.49)

Ինչպես երևում է նկարում, տարբեր տարբերակներում շինարարության տարբեր ժամանակները՝ հավասար վերադարձի ժամկետով, տալիս են գործողության տարբեր ժամանակ և, հետևաբար, ծրագրից ստացվող եկամուտների տարբեր քանակություն։ Սի.

Գումար Ս 4-ը կլինի առավելագույնը, Ս 1-ը նվազագույնն է:

Ժամանակային կորուստների կրճատման ազդեցությունը E t տեղի է ունենում համեմատելիս Ստարբեր տարբերակների հետ Սիդեալական տարբերակ Ս 4=Սառավելագույնը

Ետ= Smax –Si.

Ս 3 ® Սմաքս.

Բրինձ. 2.12. Շինարարական օբյեկտի կյանքի ցիկլը ձեռնարկության զարգացման տարբեր տարբերակներով

Ներդրումային քաղաքականության միջոցով ժամանակավոր կորուստները նվազեցնելու հիմնական ուղիները հետևյալն են.

1. Ներդրողից մինչև ծրագրի կատարող միջոցների ճանապարհորդության ժամանակը նվազագույնի հասցնելու օրենսդրական մեխանիզմի ձևավորում:

2. Բոլոր հնարավոր կորուստների հաշվառում բիզնեսի նախագծման փուլում:

3. Ներդրումային ծրագրերի մշակման ժամանակ ուղղակի և անուղղակի ազդեցության գործոնների հաշվառում.

4. Ներդրումային ֆոնդերի իրավասու բաշխում ճյուղերի միջև: Եթե ​​այս պայմանը կատարվի, FCF-ն դրական ազդեցություն կունենա շինարարության ոլորտի զարգացման վրա:

Ներդրումային քաղաքականության գործիքի կիրառմամբ ծախսերը նվազեցնելու հիմնական ուղիները

Նախագծման փուլում

1. Ներդրումային քաղաքականության ձևավորման համար զարգացած ենթակառուցվածքի առկայությունը ենթադրում է բիզնես պլանավորման գործընթացի օպտիմալացում։ Որոշակի տարածաշրջանի պայմաններում լավ կայացած բիզնես պլանավորման մեխանիզմի կիրառումը կարող է նվազեցնել մեկ նախագծի ժամանակը, հետևաբար՝ նվազեցնել բիզնեսի դիզայնի գինը, բարձրացնել ներդրողների վստահությունը նախագծի որակի նկատմամբ: Սա կնվազեցնի ներդրումային որոշում կայացնելու ժամանակը (ազդեցությունը Դ Ստես՝ ծրագրի իրականացման ընթացքում առաջացած արտաքին պայմանների փոփոխությունների պատճառով, օրինակ՝ կանխատեսվածի համեմատ գնաճի մակարդակը, հարկային դրույքաչափերը և այլն):

2. Ներդրումային ծրագրերի շրջանակներում ֆինանսավորման հնարավոր օբյեկտների ուսումնասիրությունը թույլ է տալիս առավելագույն ճշգրիտ տեղեկատվություն ունենալ ներդրումային օբյեկտի մասին և, հետևաբար, օգտագործել ավելի արդյունավետ գործիքներ և ներդրումային գործունեության տեսակներ (ազդեցություն Դ. Ս inf):

Ծրագրի փուլում

Մարզի կառավարության երաշխիքային մեխանիզմների և պետական ​​երաշխիքային մեխանիզմների կիրառումը թույլ կտա.

1) ներդրումային գործընթացում ներգրավել շինարարական կազմակերպություններին, որոնք կայուն են, բայց չունեն վարկերի համար անհրաժեշտ գրավի չափ (ազդեցություն Դ. Սգար);

2) լրացուցիչ ներդրողների ներգրավել ներդրումային գործընթացում ծրագրի կատարողի համար առավել բարենպաստ պայմաններով, լրացուցիչ բանկային ծառայությունների մատուցում, ավելի ցածր տոկոսադրույքով վարկավորում (ազդեցություն Դ. Սավելացնել, Դ Ստոկոս):

Վճարման փուլ

Նպատակային ներդրումային ծրագրերի ստեղծումը զգալիորեն կընդլայնի և կգտնի իրացման նոր շուկաներ, այսինքն. էֆեկտ ստանալ Դ ՍՇաբաթ, պահանջարկի առկայության դեպքում, հասնելով առավելագույն հզորության՝ նվազեցնելով ծրագրի մարման ժամկետը (ազդեցություն D ՍբԼԱՎ).

Ներդրումային քաղաքականության հիմնական բաղադրիչների համալիր ազդեցությունը անբաժանելի էֆեկտ կտա ներդրումային քաղաքականության իրականացումից E inv.

E inv =+ Դ ՍՇաբ + Դ Սբլավ+ Դ Ստոկոսը + Դ Սամուսնացնել + Դ Սինֆ. (2.50)

Ներդրումային քաղաքականության նոր բաղադրիչների մշակումն ու արդյունավետ կիրառումը կբերի ինտեգրալ էֆեկտի բարձրացման ուղղության փոփոխություն և, որպես արդյունք, դրական ազդեցություն կունենա ամբողջ շինարարական համալիրի վրա։

Նախորդ

• 5.1 Ռազմավարական կառավարման արդյունավետության ցուցանիշներ
• 5.2 Դասախոսական կազմի զարգացման արդյունավետության գնահատում
• 5.3 Ուսումնական կազմակերպության կատարողականի ցուցանիշները

Ռազմավարական կառավարման արդյունավետության ցուցանիշներ

Ռազմավարական արդյունքների քարտ

Կատարման ցուցանիշ -սա քանակական կամ որակական բնութագիր է, որը որոշում է կրթական կազմակերպության գործունեության արդյունքների համապատասխանության աստիճանը սահմանված ռազմավարական նպատակներին և չափանիշներին:

Արդյունավետության չափանիշ -սա պայման կամ պահանջ է, որին պետք է համապատասխանի ռազմավարական կառավարման կազմակերպչական արդյունավետության ցուցիչների արժեքը:

Ռազմավարական ցուցանիշների համակարգը կառուցված է հետևյալ սխեմայով (Նկար 5.1).

Գծապատկեր 5.1 - Ռազմավարական կառավարման ցուցանիշների որոշման սխեմա

Ցուցանիշների սահմանմանն ուղղված առաջին քայլերը ուսումնական կազմակերպության ռազմավարական նպատակների սահմանումն են որպես ամբողջություն, առաջադրանքների մշակումը: Ռազմավարություն մշակողները պետք է սահմանեն նպատակների հիերարխիա և կառուցեն նպատակների ծառ, մշակեն թիրախներ և չափանիշներ: Ռազմավարական ցուցանիշների մշակման նման ալգորիթմն իրականացվում է ողջ կրթական կազմակերպությունում և տարբեր մակարդակի յուրաքանչյուր ենթաստրատեգիայի համար:

Կրթության յուրաքանչյուր ցուցանիշի չափորոշիչների թիրախային փաթեթը որոշակի ժամանակահատվածում պարամետրերի պլանավորված քանակական արժեքների մի շարք է: Ընտրված նպատակների, ցուցիչների և թիրախային չափանիշների հիմնավորումը կարող է խթանել ղեկավարությանը` բարելավելու կազմակերպության կատարողականը:

Նպատակների ցուցանիշներ -սրանք ձեռքբերումների ցուցանիշներ են, որոնք արտացոլում են առաջընթացը դեպի ռազմավարական նպատակ: Քանի որ ռազմավարությունը երկար ժամանակ ընդգրկող որոշակի գործունեության ընդհանուր, ոչ մանրամասն պլան է, բարդ նպատակին հասնելու միջոց, ռազմավարության ցուցիչները ենթադրում են որոշակի գործողություններ, որոնք անհրաժեշտ են նպատակին հասնելու համար և ցույց են տալիս, թե ինչպես է իրականացվելու ռազմավարությունը: գործառնական մակարդակում։ Հաշվի առեք ցուցանիշներըռազմավարության մշակման տարբեր փուլեր (աղյուսակ 5.1):

Աղյուսակ 5.1

Ռազմավարության մշակման փուլի ցուցանիշներ_

Ցուցանիշներ	Ռազմավարության փուլերը
Համաշխարհային ցուցանիշները		Առաքելությունը. Առաքելության հայտարարությունը մեկ կամ երկու նախադասությամբ բացատրում է այն կարգավիճակը, որին ձգտում է հասնել կազմակերպությունը, ինչու այն գոյություն ունի և ինչ վերջնական արդյունքի է ուզում հասնել: Առաքելության հայտարարության լեզուն սովորաբար արտահայտվում է անվերջ բայերի միջոցով (ավելացնել, բարելավել և այլն), առաքելությունը պետք է բացահայտի ցանկացած խնդիր կամ պայմաններ, որոնք կփոխվեն:
Կրթական կազմակերպության առանձնահատկությունների ցուցիչներ		Այս կրթական կազմակերպության նպատակի տեսլականն ամբողջ ռազմավարական պլանում: Տեսլականը պարունակում է հատուկ բնութագրեր կամ գործառույթներ, որոնք կորոշեն կազմակերպության ապագա վիճակը: Օգտագործվում է ռազմավարական տեսլականը

Ցուցանիշներ	Ռազմավարության փուլերը
		մոտիվացնել անձնակազմին, ոգեշնչել նրանց և նպաստել ռազմավարության իրականացմանը:
Կազմակերպության արդյունավետությունը գնահատման չափանիշների համեմատ	Բացերի վերլուծություն	Ընթացակարգը գնահատում է «բացը» կազմակերպության ներկայիս կարգավիճակի և նախատեսված իդեալական վիճակի միջև: Վերլուծությունը որոշում է, թե ինչ պետք է արվի բացը փակելու համար:
PEST վերլուծության ցուցանիշները, կրթության ոլորտի զարգացման միտումները	Արտաքինի վերլուծություն	Ցուցանիշները թույլ են տալիս մշակել կրթական ծառայությունների շուկայի տվյալների մանրամասն վերլուծություն, օգտագործել կանխատեսումներ՝ հիմնված ընթացիկ միտումների վրա՝ ապագա խնդիրները կամ հնարավորությունները տեսնելու համար: Տեղեկատվության հավաքում ռազմավարական տեսլական մշակելու և ընդհանուր ռազմավարական նպատակները սահմանելու համար, որոնք կառաջնորդեն գործողությունների ծրագիրը:
Բազմաչափ վերլուծության ցուցանիշներ	Ներքին վերլուծություն	Ներքին միջավայրի սկանավորման միջոցով հավաքված տեղեկատվությունը ընդհանուր բնույթ է կրում և ապահովում է կազմակերպությունում տեղի ունեցող գործընթացների ըմբռնում:
Ցուցանիշներ ռազմավարություններ։	SWOT և SPACE վերլուծության տվյալների վրա հիմնված ռազմավարության մշակում	Ցուցանիշներն օգտագործվում են որպես ռազմավարության որոշման հիմք: Ընթացակարգերը թույլ են տալիս հաշվի առնել կազմակերպության ուժեղ և թույլ կողմերը և դրանք կապել արտաքին միջավայրի հնարավորությունների և սպառնալիքների հետ, որոշել կազմակերպության դիրքը կրթական ծառայությունների շուկայում:
Նպատակների, ռեսուրսների և ժամանակի առաջնահերթությունների ցուցիչներ	«Կրթական կազմակերպության ռազմավարություն» ծրագիր.	Ցուցանիշներն օգտագործվում են առանձին ծրագրերի (ենթաստրատեգիաների), կազմակերպության ռազմավարության նպատակներ սահմանելու, ռեսուրսների բաշխման, ռազմավարության իրականացման փուլերը և վերահսկման միջոցառումները որոշելու համար:

Համաշխարհային ցուցանիշներիններառում են մասնագիտական ​​կրթական կազմակերպության ընդհանուր ռազմավարական նպատակը, առաքելությունը կամ ռազմավարական հայեցակարգը, զարգացման և կատարելագործման ցանկությունը, արժեքային կողմնորոշումները, ռեսուրսները: Առաքելությունն արտացոլում է կրթական ծառայությունների ոլորտային ուղղվածությունը։

Ռազմավարական տեսլականի ցուցիչներարտացոլում է մասնագիտական ​​կրթական կազմակերպության առանձնահատկությունը, դրա տարբերությունը մյուսներից, ապագա մանկավարժական և կազմակերպչական գործընթացների ֆունկցիոնալ առանձնահատկությունները և կազմակերպության վիճակը, որում այն ​​կլինի ռազմավարական ժամանակաշրջանից հետո:

Կազմակերպության արդյունավետությունը գնահատման չափանիշների համեմատարտացոլում են ներքին և արտաքին մոնիտորինգի տվյալները, այն խնդիրները, որոնց լուծումը հնարավոր չէ հետաձգել։ Ռազմավարության այս փուլի և ներքին միջավայրի վերլուծության միջև տարբերությունն այն է, որ նման աշխատանքն իր բնույթով նախաձեռնողական է և ուղղված է թերությունների բացահայտմանը և դրանց վերացման հիմնադրի ցուցումների կատարմանը:

Արտաքին միջավայրի վերլուծության ցուցիչները նկարագրում ենկազմակերպության վիճակը կրթական ծառայությունների շուկայի հետ կապված և այն քաղաքական, տնտեսական, տեխնոլոգիական և սոցիալական գործոնները, որոնք ազդում են կրթական կազմակերպության վրա: Այս ցուցանիշները ներառում են Ռուսաստանում կրթության ընդհանուր միտումները:

Ներքին միջավայրի բազմաչափ վերլուծության ցուցիչներարտացոլում է կրթական կազմակերպության ուժեղ և թույլ կողմերը. Նրանց նույնականացման գործընթացը պայմանավորված է հասկանալու անհրաժեշտությամբ, թե ինչ ռեսուրսներ չեն ներգրավված, որտեղ կազմակերպությունը հաջողության է հասել և որտեղ ձախողվել է:

Ռազմավարության ցուցանիշներ -դա երկարաժամկետ զարգացման ձևավորման համար անհրաժեշտ տվյալներն են։ SWOT և SPACE վերլուծության անցկացման վրա մեծ ծավալի աշխատանքը կվճարի հստակ հասկանալով, թե ինչ է պետք անել, ինչ գործողություններ ձեռնարկել: Միայն գործողությունների գիտական ​​կանխատեսումը կարող է հիմնավորել լիարժեք ռազմավարություն։

Նպատակների, ռեսուրսների և ժամանակի առաջնահերթությունների ցուցիչներ.Սրանք ռազմավարական պլանավորման ցուցանիշներ են։ Նրանք պատասխանում են այն հարցերին, թե ինչ նպատակներ է պետք հասնել, ինչ գործողություններ ձեռնարկել, ինչ ռեսուրսներ կան կամ խոստացված դրա համար, և ինչ ժամկետներում պետք է ավարտվեն նախատեսված գործողությունները։

Կրթական կազմակերպության հիմնական ցուցանիշների թվում, որոնք արտացոլում են նրա կազմակերպչական արդյունավետությունը, պետք է նշել հետևյալը.

• 1 Հավատարմագրման և լիցենզավորման ցուցանիշները, այն է՝ համապատասխանությունը միջին մասնագիտական ​​կրթության ուսումնական կազմակերպության տեսակին և տեսակին, պետական ​​առաջադրանքի կատարման աստիճանին և ընդունելության հսկողության ցուցանիշներին:
• 2 Կրթության որակի ցուցանիշներ.
• 3 Շրջանավարտների զբաղվածության դրույքաչափերը.

Աղյուսակ 5.2-ում ներկայացված է ցուցանիշների ուսումնասիրության ձևը ընդունման ստուգիչ թվերի կատարում,բաշխված ըստ տարիների:

Աղյուսակ 5.2

Ընդունելության տոկոսադրույքները՝ բաժանված ըստ տարիների _

Նման վերլուծությունը թույլ կտա հետևել ընդունելության դինամիկային տարբեր ցուցանիշներով և դիմորդների տարբեր խմբերով: Որոշեք, թե ինչ է փոխվել վերջին 3-5 տարիների ընթացքում դիմորդների ընդունելության ոլորտում, հետևել միտումներին և տեսնել առաջարկվող մասնագիտությունների պահանջարկի հստակ պատկերը։

Կրթության որակը -հաջողության ամենակարեւոր ցուցիչն ու կրթական կազմակերպության կառավարման համակարգի ամենակարեւոր, համակարգային խնդիրն ու ուղղությունը։

Կրթության որակը հասկացվում է որպես կրթության արդյունքների էական հատկությունների և բնութագրերի ամբողջություն, որը կարող է բավարարել շրջանավարտների, հասարակության և գործատուների կարիքները:

Մասնագիտական ​​ուսումնական կազմակերպության աշխատանքի որակի հիմնական ցուցանիշն է շրջանավարտների աշխատանքի տեղավորումև նրանց հետագա մասնագիտական ​​կողմնորոշումը:

Ռազմավարության ցուցանիշների սահմանումը գծային գործընթաց չէ: Որպեսզի գծենք, թե որ ցուցանիշներն են ամենակարևորը, մենք պետք է հաշվի առնենք դրանց կշիռը այն գործընթացներին հետևելու առումով, որոնք իսկապես իմաստալից և փոխակերպող են:

Դիտարկենք միջին մասնագիտական ​​կրթության կրթական կազմակերպությունների պետական ​​հավատարմագրման ցուցանիշները, որոնք որոշվել են Ռուսաստանի Դաշնության կրթության նախարարության 06-04-98 թիվ 875 «Կրթական կազմակերպությունների պետական ​​հավատարմագրման և սերտիֆիկացման մասին» հրամանով և դրանք կապել դրանց հետ: ռազմավարական նպատակներ, որոնք կարող են սահմանվել մասնագիտական ​​կրթական կազմակերպությունում (աղյուսակ 5.3):

Աղյուսակ 5.3

Կրթական կազմակերպության ցուցիչները և ռազմավարական նպատակները

Ցուցանիշներ	Ռազմավարական նպատակներ
Ցուցանիշ 1. Միջին մասնագիտական ​​կրթության հիմնական մասնագիտական ​​կրթական ծրագրերում կադրերի պատրաստման կառուցվածքը.	Կադրերի պատրաստման կառուցվածքի համապատասխանությունը կրթական կազմակերպության տեսակին և տեսակին.
Ցուցանիշ 2. Կրթական կազմակերպության մասնագիտական ​​կրթական ծրագրեր միջին մասնագիտական ​​կրթության մասնագիտություններով.	Ուսումնական գործընթացում Դաշնային պետական ​​կրթական ստանդարտի պահանջներին համապատասխանելը.
Ցուցանիշ 3. Շրջանավարտների վերապատրաստման որակը.	Գործատուների կողմից հաստատված շրջանավարտների ուսուցման բարձր որակ:
Ցուցանիշ 4. Ուսումնական գործընթացի տեղեկատվական և տեխնիկական ապահովում.	Տեղեկատվական և տեխնիկական աջակցությունը նախորդ տարիների համեմատ ցածր չէ.
Ցուցանիշ 5. Դասախոսական կազմի կազմը.	Թիմի կայունության ձեռքբերում, ուսուցիչների բարձր որակավորում, մասնակի դրույքով աշխատողների ներգրավում ոլորտի աշխատող մասնագետներից։
Ցուցանիշ 6. Ուսումնամեթոդական, գիտամեթոդական և փորձարարական աշխատանք.	Ուսումնական, մեթոդական և փորձարարական աշխատանքի բարձր որակ՝ հաստատված արտաքին փորձագետների եզրակացություններով։
Ցուցանիշ 7. Միջին մասնագիտական ​​կրթության ուսումնական հաստատություններում իրականացվող լրացուցիչ մասնագիտական ​​կրթություն.	Կրթական ծառայությունների շուկայի պահանջներին համապատասխան լրացուցիչ կրթության համակարգի մշակման աշխատանքների ակտիվացում:
Ցուցանիշ 8. Կարիերայի ուղղորդում և դիմորդների ընտրություն:	Ուսանողների և դիմորդների միջև կարիերայի ուղղորդման տարբեր ձևեր:
Ցուցանիշ 9. Շրջանավարտների պահանջարկ և աշխատանքի տեղավորում.	Շրջանավարտների լիարժեք զբաղվածությունն աշխատաշուկայում՝ ըստ ստացած մասնագիտության կամ մասնագիտության.

Կրթական կազմակերպության կազմակերպչական արդյունավետության չափանիշներն ու ցուցիչները ներառում են հետևյալ խմբերը՝ արտադրողականություն, որակ, արդյունավետություն, բավարարվածություն, մրցունակություն (մրցունակություն), զարգացում (Նկար 5.2):

Դիտարկենք արդյունավետության ցուցանիշները, որոնք որոշվում են ռազմավարական կառավարման արդյունավետության գնահատման գիտական ​​մոտեցումներով՝ կառավարման հետազոտողների տեսանկյունից:

• 1 Ռազմավարական կառավարման արդյունավետությունն ապահովելու համար հատուկ ուշադրություն է դարձվում նորարարությանը, որակին, մրցունակությանը և հաճախորդների սպասարկման մակարդակին:
• 2 Նպատակային մոտեցումը շեշտում է նպատակին հասնելու դերը՝ որպես կազմակերպության կատարողականի չափանիշ: Ռազմավարական նպատակներին հասնելու և խնդիրների լուծման հաջողությունը ցույց է տալիս կազմակերպության հաջողությունը, այսինքն՝ արդյունավետությունը:
• 3 Համակարգային մոտեցում. Շեշտը դրվում է կազմակերպության արտաքին միջավայրի և կառավարման համակարգի տարրերի միջև հավասարակշռության վրա՝ ներդրում, փոխակերպում և արդյունք: Կառավարման արդյունավետությունը արտացոլում է ուսումնասիրվող համակարգի հարմարեցումը այն ավելի բարձր մակարդակի համակարգի պայմաններին, որի մասն է կազմում (արդյունաբերությունը որպես ամբողջություն):
• 4 Սիներգիստական ​​մոտեցումը ընդգծում է ենթաստրատեգիաների համադրման էֆեկտի դերը: Կազմակերպության ենթառազմավարությունները համահունչ են միմյանց, լրացնում են միմյանց և ներդաշնակ են այն ժամանակաշրջանների հետ, որոնց համար նախատեսված են այդ ենթառազմավարությունները: Ենթաստրատեգիաների փոխկապակցումը տալիս է ջանքերի բազմապատկում ընդհանուր ռազմավարության իրականացման ընթացքում:
• 5 Զ.Պ. Ռումյանցևան մատնանշում է կառավարման արդյունավետության գնահատման և չափման մոտեցումը կազմակերպման հիմնական մոդելների (մեխանիկական, մարդկային ռեսուրսների վրա հիմնված, համակարգային, շահերի հավասարակշռություն) /49/:
• 6 Կազմակերպչական արդյունավետության մոտեցում. Գնահատվում են կազմակերպման մեջ կիրառվող մեթոդները, գործընթացները, պայմանները կրթության որակի համակարգի գործունեության և ձեռքբերման համար, ընդգծվում է կազմակերպչական կառուցվածքի դերը, բացահայտվում է կազմակերպչական մշակույթի և բարոյահոգեբանական մթնոլորտի որոշիչ նշանակությունը արդյունավետության հասնելու գործում:
• 7 Օբյեկտիվ մոտեցում. Ռազմավարության արդյունավետության չափումը որպես կազմակերպության գործառույթի սուբյեկտիվ-օբյեկտիվ գործընթացի արդյունք և էություն, որն արտահայտվում է ստեղծման, ձևավորման, մասնագիտացման (տարբեր ֆունկցիոնալ ոլորտներում, օրինակ՝ նյութական բազայի), կիրառման և զարգացման մեջ. ռազմավարական նպատակներ սահմանելու և հասնելու ներուժը:
• 8 Մանուշակագույն մոտեցում. Գնահատվում և ուրվագծվում են ցածր ծախսերը, կրթական ծառայությունների լավ որակը, մասնագիտությունների լայն դիվերսիֆիկացիան, լրացուցիչ կրթության մասնագիտությունների մեծ ցանկը:

Գծապատկեր 5.2 - Կազմակերպչական արդյունավետության չափանիշներ և ցուցանիշներ

Ռազմավարական կառավարումն ուղեկցվում է տեղեկատվական, մշակութային, տնտեսական, իրավական համակարգերի հետևողական ձևավորմամբ, որն ի վերջո արտահայտվում է նոր, ավելի. ռացիոնալ կազմակերպչական արդյունավետությունմասնագիտական ​​կրթական կազմակերպություն.

Մեր ուսումնասիրությունը հիմնված է այն ենթադրության վրա, որ տեսությունը պետք է ներմուծի ռազմավարական որոշումների արդյունավետության պարտադիր տարրեր: Առաջարկվող ուսումնասիրության նպատակն է դիտարկել կրթական կազմակերպությունում ռազմավարական կառավարման կազմի իրավահաջորդական դիրքորոշման մոտեցումը, սահմանել ընդլայնված հայեցակարգ: կազմակերպչական արդյունավետություն:

Մեր նպատակին հասնելու համար հաշվի առեք հայեցակարգը վավերականությունև դրա հետևանքները կազմակերպչական հետազոտությունների համար: Այնուհետև մենք կցուցադրենք հաջորդական դիրքորոշված ​​մոտեցման առավելությունները ինչպես գիտական ​​գիտելիքների շրջանակներում, այնպես էլ ռազմավարական կառավարման տեսանկյունից։ Եվ, վերջապես, մենք կառաջարկենք մի քանի առաջարկություններ ռազմավարական կառավարման արդյունքների գնահատման համար։