Ձեռնարկության ընթացիկ, ներդրումային և ֆինանսական վերակազմավորում: Շինարարական հոլդինգի վերակառուցման հակաճգնաժամային ռազմավարություն Վերակազմավորումը որպես ներդրումային ռազմավարության մաս

Ձեռնարկությունների վերակազմավորման ռազմավարություն

Անգլերենից թարգմանաբար «վերակազմավորում» (վերակազմավորում) ինչ-որ բանի կառուցվածքի վերակառուցում է։ Լատինական կառուցվածք (structura) բառը նշանակում է կարգ, դասավորություն, կառուցվածք։ Ընկերությունը դիտարկելով որպես բարդ համակարգԱրտաքին միջավայրի և ներքին միջավայրի գործոնների ազդեցության տակ, ապա «ընկերության վերակազմավորում» տերմինը կարող է տրվել հետևյալ սահմանումը.

Ընկերության վերակազմավորումը ընկերության կառուցվածքի փոփոխությունն է (այլ կերպ ասած՝ նրա տարրերի կարգը, գտնվելու վայրը), ինչպես նաև նրա բիզնեսը ձևավորող տարրերը՝ արտաքին կամ ներքին միջավայրի գործոնների ազդեցության տակ։ Վերակազմավորումը ներառում է՝ ընկերության կառավարման համակարգի, ֆինանսատնտեսական քաղաքականության, գործունեության, շուկայավարման և վաճառքի համակարգի բարելավում, անձնակազմի կառավարում:

Հիմնական պատճառը, թե ինչու են ընկերությունները ձգտում վերակազմավորվել, սովորաբար նրանց գործունեության ցածր արդյունավետությունն է, որն արտահայտվում է անբավարար. ֆինանսական ցուցանիշներ, պակասում է աշխատանքային կապիտալ, դեբիտորական և կրեդիտորական պարտքերի բարձր մակարդակում:

Գործառնական վերակազմավորումը ներառում է ընկերության կառուցվածքի փոփոխություն՝ նրա ֆինանսական վերականգնման նպատակով (եթե ընկերությունը գտնվում է ճգնաժամի մեջ), կամ բարելավելու վճարունակությունը: Այն իրականացվում է միջոցով ներքին աղբյուրներըընկերությունները ծախսերը նվազեցնելու և «ուղղելու» (անուղղակի ծախսերից ուղղակի ծախսերի անցում) գործիքների օգնությամբ, ոչ հիմնական և օժանդակ բիզնեսների բաշխումն ու վաճառքը։ Գործառնական վերակազմավորման արդյունքը թափանցիկ և ավելի կառավարելի ընկերությունն է, որտեղ սեփականատերերն ու ղեկավարներն արդեն կարող են հասկանալ, թե որ բիզնեսները պետք է զարգացնել և որոնք պետք է տնօրինվեն: Գործառնական վերակազմավորումն օգնում է բարելավել ձեռնարկության արդյունավետությունը կարճաժամկետև ստեղծում է նախադրյալներ հետագա ռազմավարական վերակազմավորման համար։

Ռազմավարական վերակազմավորումը գործընթաց է կառուցվածքային փոփոխություններուղղված է ընկերության ներդրումային գրավչության բարձրացմանը, արտաքին ֆինանսավորման ներգրավման և դրա արժեքը բարձրացնելու կարողությունների ընդլայնմանը: Այս տեսակի վերակառուցման իրականացումն ուղղված է երկարաժամկետ նպատակների իրականացմանը։ Դրա հաջող իրականացման արդյունքը ապագա եկամտի զուտ ներկա արժեքի աճն է, ընկերության մրցունակության և նրա սեփական կապիտալի շուկայական արժեքի բարձրացումը: Ե՛վ գործառնական, և՛ ռազմավարական վերակառուցման իրականացումը կարող է ընդգրկել կամ բիզնես համակարգի բոլոր տարրերը, կամ դրա առանձին բաղադրիչները: Հետևաբար, գոյություն ունի վերակառուցման ձևերի դասակարգում` ըստ կառուցվածքային փոփոխությունների ընդգրկման շրջանակի: Ըստ այս չափանիշի՝ առանձնանում են բարդ և մասնակի վերակառուցումը։

Համապարփակ վերակազմավորումը երկարաժամկետ և ծախսատար գործընթաց է, որին դիմում են միայն մի քանի ձեռնարկություններ: Այն իրականացվում է փուլերով, փոխակերպումն ազդում է ընկերության բոլոր տարրերի վրա։ Նման վերակառուցման ընթացքում կիրառվում են տարբեր մեխանիզմներ։ Միաժամանակ, կախված կետային փոխակերպումների ազդեցությունից ընկերության գործունեության որոշակի ոլորտների վրա, կատարվում է ճշգրտում։ ընդհանուր ծրագիրվերակազմավորումը և հետագա աշխատանքները շարունակվում են:

Ի տարբերություն համալիրի, մասնակի վերակառուցումը (դրա մեկ այլ անուն է «կարկատել») ազդում է բիզնես համակարգի մեկ կամ մի քանի տարրերի վրա: Դրա իրականացման ընթացքում ֆունկցիոնալ ոլորտներում փոփոխություններն իրականացվում են առանձին ներգրավված խորհրդատուների կողմից, և հաճախ փոփոխությունները քաոսային են, և դրանց ազդեցությունը ընկերության գործունեության այլ ոլորտների վրա չի վերլուծվում: Հետևաբար, զարմանալի չէ, որ մասնակի վերակառուցումը հանգեցնում է միայն տեղական արդյունքների և կարող է անարդյունավետ լինել ողջ բիզնես համակարգում:

Մինչ օրս միջազգային պրակտիկաիսկ Ռուսաստանում վերակառուցման փորձը ցույց է տալիս, որ վերակազմավորումը կառավարման ամենադժվար խնդիրներից է։ Դա կապիտալի կառուցվածքի կամ արտադրության միանգամյա փոփոխություն չէ։ Սա գործընթաց է, որը պետք է հաշվի առնի բազմաթիվ սահմանափակումներ և այն ընկերության առանձնահատկությունները, որում այն ​​իրականացվում է: Ուստի անհրաժեշտ է այն անցկացնել՝ արդեն ունենալով հստակ նպատակներ, վերակազմավորման հայեցակարգ, հասկանալով դրա յուրաքանչյուր փուլն ու մեթոդները, որոնցով անհրաժեշտ է գործել։

Օրինակ 4:Դիտարկենք կառավարման համակարգի վերակառուցումը Snell & Wilcox-ի օրինակով, որը նախագծում և տեղադրում է հեռուստատեսային սարքավորումներ և հեռարձակման ստուդիաներ:

Կազմակերպչական կառուցվածքը մինչև վերակազմավորումը լիովին համապատասխանում էր կազմակերպության գործունեության առանձնահատկություններին և մինչև վերջերս բավարարում էր ձեռնարկության նպատակներն ու կարիքները: Բայց տարբեր արտաքին գործոններ, ինչպիսիք են արդյունաբերության մրցակցությունը, սպառողների կարիքների ավելացումը, սպառողների նախասիրությունների փոփոխությունը և շատ ավելին, ձեռնարկությունից պահանջում են հատուկ միջոցներ և գործողություններ գոյատևելու համար: Անցյալ մեթոդներն այլևս չեն գործում, և կազմակերպությունը ստիպված է արձագանքել ընթացիկ միտումներըև շուկայի միտումները:

Նոր կազմակերպչական կառուցվածքը, առաջին հերթին, կնպաստի ձեռնարկության ընտրված ռազմավարությանը, երկրորդ՝ այն համապատասխանում է շուկայի միտումներին, երբ մարքեթինգային գործառույթը կազմակերպության հաջողության գրավականներից մեկն է, և, երրորդ, նոր կազմակերպչական կառուցվածքը. լինել ավելի մրցունակ:

Մարքեթինգի բաժնի վերլուծության տվյալների հիման վրա ընկերությունը կկարողանա իրատեսորեն գնահատել իր դիրքը շուկայում, մրցակիցների դիրքը, հաճախորդների կարիքները, ինչպես նաև զարգացման հնարավոր հեռանկարները: Այս ամենը կնպաստի, մեր կարծիքով, նախատեսված ռազմավարության արդյունավետ իրականացմանը։

Այսպիսով, ձեռնարկության վերակազմավորումը ձեռնարկության համար նոր ռազմավարության ընտրության հետևանք է և կնպաստի դրա հաջող իրականացմանը:

Դիտարկենք ձեռնարկության ստորաբաժանումները և դրանց միջև գործառույթների բաշխումը վերակազմավորումից հետո:

Գործունեության ուղղությունները՝ գարեջրի արտադրություն և վաճառք։

Գործունեության ապահովման գործառույթներ - գնումների կազմակերպում (մատակարարների որոնում, ապրանքների պատվիրում, պայմանագրերի կնքում); արտադրության կազմակերպում (արտադրություն, արտադրանքի որակի վերահսկում, տեխնիկական աջակցություն); վաճառքի կազմակերպում (գնորդների որոնում, գնորդների հետ պայմանագրերի կնքում, ժամանակին առաքման վերահսկողություն պատրաստի արտադրանքգնորդներ): Կառավարման գործառույթներ - կառուցվածք (կազմակերպչական կառուցվածք); հաշվառում (պահում հաշվառում, ծախսերի պլանավորում, ձեռնարկության ֆինանսական վիճակի վերլուծություն); շուկայավարում (իրականացում շուկայավարման հետազոտություն); անձնակազմ (ընտրություն և անձնակազմի կառավարում):

Կառուցվածքային կապերի ցանկ - գործադիր տնօրեն; վաճառքի բաժին; Արտադրության բաժին; գնումների բաժին; հաշվապահական հաշվառում; մարքեթինգի բաժանմունք.

Գործունեության ոլորտների, գործունեության ապահովման գործառույթների և կառավարման գործառույթների բաշխումն ըստ կառուցվածքային օղակների.

գործադիր տնօրեն

Կառավարման գործառույթներ՝ կառուցվածք (կազմակերպչական կառուցվածք); անձնակազմ (ընտրություն և անձնակազմի կառավարում);

Վաճառքի բաժին

Գործունեության ապահովման գործառույթներ. վաճառքի կազմակերպում (գնորդների որոնում, գնորդների հետ պայմանագրերի կնքում, պատրաստի արտադրանքի գնորդներին ժամանակին առաքելու վերահսկողություն);

Արտադրության բաժին

Գործունեության ապահովման գործառույթներ. արտադրության կազմակերպում (արտադրանքի արտադրություն, արտադրանքի որակի վերահսկում, տեխնիկական աջակցություն);

Գնումների բաժին

Գործունեության ապահովման գործառույթներ. գնումների կազմակերպում (մատակարարների որոնում, ապրանքների պատվիրում, պայմանագրերի կնքում);

Հաշվապահություն

Կառավարման գործառույթներ. հաշվապահություն (հաշվապահական հաշվառում, ծախսերի պլանավորում, ձեռնարկության ֆինանսական վիճակի վերլուծություն);

Մարքեթինգի բաժանմունք

Կառավարման գործառույթներ՝ մարքեթինգ (մարքեթինգային հետազոտությունների իրականացում):

1. Ընթացիկ ներդրումև ֆինանսական վերակազմավորում ձեռնարկություններ

   Թեստային աշխատանք >> Տնտեսագիտություն

   ... , ներդրումև ֆինանսական վերակազմավորում ձեռնարկություններԸնթացակարգի իրականացման իրավական դաշտը վերակազմավորումմրցութային վարույթի շրջանակներում։ Ընթացիկ, ներդրումև ֆինանսական վերակազմավորում ձեռնարկություններ Վերակազմավորում ձեռնարկություններ ...

2. Վերլուծության տեսական հիմքերը ֆինանսականպետությունները ձեռնարկություններ

   Վերացական >> Ֆինանսներ

   ... ձեռնարկություններ……………….59 ԿԱՐԵԼԱՎԵԼՈՒ ՈՒՂԻՆԵՐ ՖԻՆԱՆՍԱԿԱՆՊԵՏՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐ ՁԵՌՆԱՐԿՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐ«Խլեբ-Սոլ» ՍՊԸ-ի ՕՐԻՆԱԿՈՎ………63 3.1. Վերակազմավորում ձեռնարկություններ... (ստացում և ծախս) համատեքստում ընթացիկ, ներդրումև ֆինանսականգործունեությանը ձեռնարկություններ. Թիվ 3 եւ թիվ 4 ձեւերը ...

3. Վերլուծություն ֆինանսականպետությունները ձեռնարկություններև դրա կատարելագործման ուղիները 2 Գնահատում և

   Մագիստրոսական աշխատանք >> Ֆինանսներ

   Եվ հետագա զարգացում ձեռնարկություններ. Իր հերթին, ընթացիկ, ներդրումև ֆինանսականգործունեություն ձեռնարկություններսահմանափակված որոշակի սահմաններով,... ընկերությունըաշխատանքի դրական արդյունքի է հասնում՝ կատարված աշխատանքի արդյունքում վերակազմավորում ...

4. Ֆինանսականվիճակ ձեռնարկություններ (10)

   Վերացական >> Ֆինանսներ

   ... վերակազմավորում ձեռնարկություններ. Վերլուծություն ֆինանսականվիճակ՝ տվյալների հիման վրա ֆինանսական ... ընթացիկգործունեությանը։ Վերլուծություն ֆինանսականպետությունները ձեռնարկություններներառում է փուլեր՝ նախնական (ընդհանուր) գնահատում ֆինանսականպետությունները ձեռնարկություններ ... ներդրում ...

5. Ֆինանսականպլանավորում (19)

   Դասընթաց >> Ֆինանսներ

   Արտացոլում է դրամական միջոցների հոսքերի շարժումը ընթացիկ, ներդրումև ֆինանսականգործունեությանը ձեռնարկություններ. Կանխիկի շարժման կանխատեսման օգնությամբ ... տարիներ: Ամենատարածված խնդիրն այն է վերակազմավորում. Պատկերացրեք, որ ընկերությունը «աճել» է ու...

Վերակազմավորման հիմնական գաղափարներն են ձեռնարկության հարմարեցումը արտաքին և ներքին միջավայրի փոփոխվող միջավայրին և կառավարման խնդիրների լուծման նպատակային մոտեցման գաղափարը և ձեռնարկությունը, որպես ամբողջություն, ներկայիս, հաճախ ճգնաժամային պայմաններում: Բայց որպեսզի կարողանա հարմարվել նման փոփոխություններին և միևնույն ժամանակ միշտ պահպանել կուրսը դրված նպատակներին հասնելու համար, ձեռնարկությունը պետք է ունենա վերակազմավորման ռազմավարություն։

Վերակազմավորման ռազմավարություն- սեփականության, կապիտալի, արտադրության, կարողությունների և կառավարման համակարգի կառուցվածքը փոխելու գործողությունների ծրագիր, որն ուղղված է ձեռնարկության ներքին պայմանները ձեռնարկության փոփոխվող արտաքին պայմաններին և ձեռնարկության ռազմավարական նպատակներին համապատասխանեցնելուն:

Ընտրված ռազմավարության շրջանակում ընդունված որոշումների ամբողջությունը հիմնարար նշանակություն ունի ձեռնարկության գործունեության համար և հանգեցնում է (եթե իրականացվել է) երկարաժամկետ և անդառնալի հետևանքներ: Ավելին, վերակազմավորման ռազմավարությունը պետք է բխի ձեռնարկության ընդհանուր ռազմավարությունից: Հետևաբար, վերակառուցման անհրաժեշտության պայմաններում այս ռազմավարությունները պետք է սերտորեն փոխկապակցված լինեն:

Առաջարկվում է առանձնացնել ընդհանուր վերակազմավորման ռազմավարության երկու տեսակ՝ ակտիվ և պասիվ (նկ. 7):

Գծապատկեր 7. Ձեռնարկությունների վերակազմավորման ռազմավարությունների տարբերակներ

Օգտագործումը ակտիվ վերակառուցման ռազմավարությունթույլ է տալիս լիովին օգտագործել ձեռնարկության ներուժը և ստանալ արժանապատիվ արդյունքներ ռիսկի ողջամիտ մակարդակով, բայց պետք է իր տրամադրության տակ ունենա բավարար քանակությամբ ներդրումային ռեսուրսներ:

Օգտագործումը պասիվ վերակառուցման ռազմավարությունթույլ կտա փոփոխություններից ստանալ ոչ այնքան լայնածավալ արդյունքներ։ Դրանք իրագործելու համար պահանջում են ավելի քիչ ժամանակ և գումար, և ռիսկի մակարդակն այս դեպքում զգալի է։

Կարելի է առանձնացնել նաև վերակառուցման ռազմավարությունների հիմնական տեսակները՝ ապակենտրոնացում, փոխակերպում, ինտեգրում։

1. Տակ ապակենտրոնացված վերակազմավորման ռազմավարությունհեղինակը հասկանում է ձեռնարկության զարգացման ուղղությունը գործառնական և մաս կազմելու գործընթացի ցրման միջոցով ռազմավարական որոշումներև կորպորատիվ կենտրոնից իշխանության փոխանցում գոյություն ունեցող կառուցվածքի հիման վրա հատկացված բիզնես միավորների մակարդակին կամ անկախ. իրավաբանական անձինք, անհեռանկար բիզնես ոլորտների կրճատում, ձեռնարկությունից մի շարք գործառույթների դուրսբերում։

Ապակենտրոնացման ռազմավարության ձևավորման ալգորիթմձեռնարկության վերակազմավորումը ներառում է.

գերատեսչությունների հեռանկարների գնահատում ընտրվածի առումով զարգացման ռազմավարություններ,

· ընտրություն կազմակերպչական կառուցվածքըտնտեսական էֆեկտի հիման վրա,

պարտականությունների բաշխում կորպորատիվ կենտրոնի և բիզնես ստորաբաժանումների միջև:

2. Տակ վերակառուցման ինտեգրացիոն ռազմավարությունհեղինակը հասկանում է ասոցիացիայի տարբեր ձևեր արտադրական հզորությունը, ակտիվները կամ անկախ տնտեսական միավորների անհատական ​​գործառույթները, որոնք թույլ են տալիս փոխշահավետ համատեղ գործունեությունկամ կազմակերպել մեկ միավորում` սիներգետիկ էֆեկտ ստանալու համար:

Վերակազմավորման ինտեգրացիոն ռազմավարության ձևավորման ալգորիթմներառում է.

ինտեգրման նպատակների և դրդապատճառների վերլուծություն և պարզաբանում,

ինտեգրման տեսակի ընտրություն;

Ինտեգրման համար ձեռնարկությունների թեկնածուների որոնում և գնահատում.

· Վերակազմավորման ինտեգրացիոն ռազմավարության իրականացման միջոցների ընտրություն և գնահատում.

Վերակազմավորման ինտեգրացիոն ռազմավարության իրականացումից պոտենցիալ արդյունավետության հաշվարկ

3. Տակ վերափոխման վերակազմավորման ռազմավարությունհեղինակը հասկանում է ձեռնարկության արտադրության և կառավարման կառուցվածքի և գործառույթների փոփոխությունը, որի դեպքում չկա իշխանության փոխանցում կորպորատիվ կենտրոնից բիզնես միավորների մակարդակին և արտադրական հզորությունների, ակտիվների համակցությունը այլ սուբյեկտների հետ: տնտեսական գործունեություն

Տրանսֆորմացիոն վերակազմավորման ռազմավարության ձևավորման ալգորիթմներառում է.

Ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքի և բիզնես գործընթացների արդյունավետության գնահատում.

կազմակերպչական կառուցվածքի և (կամ) բիզնես գործընթացների փոփոխություն.

· ֆինանսական կառուցվածքի փոփոխություն (ճշգրտում), կառավարման հաշվառում;

գերատեսչությունների և բիզնես ստորաբաժանումների կատարողականի ցուցանիշների մշակում և իրականացում.

մոդելի ընտրություն և իրականացում տնտեսական կառավարում; արժեքային կենտրոնների տեղաբաշխում.

Վերակազմավորման ռազմավարության արդյունավետ կիրառումը հնարավոր է միայն ինտեգրված կառավարման դեպքում (արտաքին խորհրդատուների ներգրավմամբ), որը թույլ կտա, ելնելով վերակառուցման անհրաժեշտությունից, ներդրումային ռեսուրսների պահանջվող ծավալի վերլուծությունից և վերակառուցման ակնկալվող էֆեկտից, ընտրել. հնարավոր ռազմավարությունվերակազմավորման ենթակա ձեռնարկություններ.

Չիչկինա Վ.Դ.

Սիզրանի Սամարայի պետական ​​տեխնիկական համալսարանի մասնաճյուղի ընդհանուր տնտեսական առարկաների ամբիոնի դոցենտ [էլփոստը պաշտպանված է]

ընկերության վերակազմավորումը որպես ելք

դեպի զարգացման նոր փուլ

կառավարման ռազմավարության վերակառուցում

ձեռնարկության զարգացում

անոտացիա

Վերակազմավորումը դառնում է ձեռնարկության զարգացման ռազմավարական կառավարման հիմնական գործիքներից մեկը: հայեցակարգ, փուլեր, սկզբունքներ, նպատակներ և խնդիրներ,

ՀիմնաբառերՀիմնաբառեր՝ վերակառուցում, բիզնես գործընթացներ, մրցակցային առավելություն, կազմակերպչական վերափոխումներ, ձեռնարկությունների մրցունակություն, ռազմավարական նպատակներ, բիզնես գործընթացների վերաճարտարագիտություն

Վերակազմավորման գործընթացի հիմնական նպատակը բիզնես պրակտիկայի հիմնարար վերափոխումն է: Վերակազմավորումը միջոցառումների մի շարք է՝ կազմակերպության գործունեության պայմանները մշակված զարգացման ռազմավարությանը համապատասխանեցնելու համար: Գործողություններ այս գործընթացում տեղի են ունենում ռազմավարական նպատակների և հիմնական բիզնես գործընթացների փոփոխությունների համար: Ռազմավարությունն իրականացնելու համար անհրաժեշտ է արմատապես փոխել ընկերության գործունեության տեխնոլոգիան։

Մրցունակությունն անհնար է առանց գործունեության սկզբունքների, գործողությունների մեթոդների և մոտեցումների վերանայման. անհրաժեշտ է վերակառուցել ձեռնարկությունը նոր պայմաններին և խնդիրներին համապատասխան:

Վերակազմավորման անհրաժեշտությունն ու նպատակահարմարությունը

Վերակազմավորումը ձեռնարկության գործունեության վերափոխման բարդ գործընթաց է, որն ուղղված է դրա ձևավորմանը և պահպանմանը մրցակցային առավելությունբոլորի մեջ

ոլորտները. Ինչպես հիմնարար սկզբունքԿազմակերպության վերակազմավորումը պետք է ուղղված լինի հաճախորդներին, որպեսզի առավելագույնի հասցնի ընկերության արժեքը: Միևնույն ժամանակ, անհրաժեշտ է ապահովել ընկերության ղեկավարների կողմից այնպիսի գործիքների և տեխնիկայի ստեղծումն ու օգտագործումը, որոնք թույլ կտան նրանց կառավարել անորոշության աստիճանը՝ արդյունքը առավելագույնի հասցնելու համար:

Որոշելու համար, թե արդյոք փոփոխություններն անհրաժեշտ են և տեղին, պետք է գնահատվեն դրանց ակնկալվող տնտեսական ազդեցությունները: Նման դեպքերում ձեռնարկության ղեկավարների և սեփականատերերի մոտ միշտ հարց է ծագում՝ ո՞րն է անհրաժեշտ ճկունություն ձեռք բերելու գինը, և ո՞րն է դրա առկայությունից օգուտների և վնասների հարաբերակցությունը։ Ձեռնարկությունների գործունեության վերակազմակերպման անհրաժեշտությունը կարող է առաջանալ երկու խմբի գործոններով՝ վերահսկելի և անվերահսկելի։

Վերահսկվող գործոնները ենթակա են ձեռնարկության ազդեցության, քանի որ դրանք նրա գործունեության հետևանք են: Դրանք ներառում են ներքին միջավայրի տարրեր, որոնք բաժանված են գործունեության ֆունկցիոնալ ոլորտների՝ կառավարում, արտադրություն, ֆինանսներ, կադրեր, մարքեթինգ: Անվերահսկելի գործոնները հիմնականում բաղկացած են մակրոտնտեսական պայմաններից, որոնցում գործում է ձեռնարկությունը, հետևաբար այն գրեթե չի կարողանում ազդել դրանց վրա, կարող է միայն հարմարվել դրանց:

Վերակազմավորման հայեցակարգ

Հաջող իրականացումվերափոխումները հնարավոր են միայն վերակառուցման ամբողջական հայեցակարգի մշակման հիման վրա

riization, որը նախատեսված է պատասխանել հետևյալ հարցերին.

Ո՞րն է ձեռնարկության ներկա և ցանկալի դիրքը, նրա ռազմավարական նպատակներն ու խնդիրները.

Ինչ ռեսուրսներ պետք է ներգրավվեն;

Ինչ մեթոդներ կարող են օգտագործվել վերակառուցման արդյունքները գնահատելու համար:

Վերակազմավորման հիմնական նպատակը բիզնեսի ձևի հիմնարար վերափոխումն է: Սա անհրաժեշտ է նոր, ավելի պահանջկոտ և բարդ բիզնես միջավայրը հաղթահարելու համար ժամանակակից պայմաններ. Գործողությունները այս գործընթացում տեղի են ունենում ռազմավարական նպատակների և հիմնական բիզնես գործընթացների փոփոխությունների համար, այսինքն՝ բարձրացնելու ձեռնարկության կարողությունը անորոշության պայմաններում գործելու և իր նպատակներին հասնելու համար: Ըստ Ա.Չանդլերի՝ ռազմավարությունը երկարաժամկետ կառավարման հայեցակարգ է, որի շրջանակներում

Վերակազմավորումը ձեռնարկության գործունեության վերափոխման բարդ գործընթաց է, որն ուղղված է բոլոր ոլորտներում նրա մրցակցային առավելությունների ստեղծմանը և պահպանմանը:

ռազմավարական կառավարում

Որոշվում են ընկերության զարգացման և նպատակների երկարաժամկետ ուղեցույցներ (4): Վերակազմավորման հիմնական պատճառները հետևյալն են.

Գործող բիզնես գործընթացների անարդյունավետություն;

Ձեռնարկության համար հստակ ռազմավարության բացակայություն;

Ձգտելով կատարելագործվել ֆինանսական արդյունքները;

շուկայական պայմանների վատթարացում;

Իրացվելիության խնդիրների առաջացումը.

Վերակազմավորման փուլերը

Կազմակերպչական փոփոխությունները պահանջում են հետևյալ աշխատանքը.

1. Վերակազմավորման նպատակների սահմանում.

2. Ընկերության առաքելության և նպատակների հստակեցում, հաջողության հիմնական գործոնների ընդգծում:

3. Բիզնեսի և նրա միջավայրի վերլուծություն՝ փոփոխությունների համար առաջնահերթ օբյեկտներ ընտրելու համար (եթե փոփոխությունները չեն ազդում ամբողջ կազմակերպության վրա որպես ամբողջություն): Մոդելի կառուցում «ինչպես կա».

4. Նոր բիզնես գործընթացների նախագծում (գործընթացների կառուցում նպատակներին, առաքելությանը համապատասխան և հաշվի առնելով հաջողության հիմնական գործոնները): Մոդելի կառուցում «ինչպես պետք է լինի»:

Ռազմավարությունը մի տեսակ երկարաժամկետ կառավարման հայեցակարգ է, որի շրջանակներում որոշվում են ընկերության երկարաժամկետ զարգացման ուղեցույցները և նպատակները:

5. Փոփոխությունների նախագծի կազմում (գործունեության ցանկը` նշելով աշխատանքի փուլերը, ժամկետները, բյուջեները և պատասխանատու անձինք):

6. Ծրագրի իրականացում (փոփոխությունների իրականացում).

7. Վերահսկում և գնահատում փուլերում:

Վերաճարտարագիտական ​​գործունեության իրականացման ունիվերսալ մեթոդաբանություն մշակելու համար անհրաժեշտ է դասակարգել ձեռնարկության բիզնես գործընթացները: Այս դասակարգումը կարևոր է բիզնես գործընթացների՝ վերաճարտարագիտության թեկնածուների, ինչպես նաև գործառույթների իրականացման առանձնահատկությունները բացահայտելու համար: Ընթացիկ գործունեությունբաղկացած է հիմնական և օժանդակ (օժանդակ) բիզնես գործընթացների ճիշտ իրականացումից։

Վերակազմավորման սուբյեկտներն են բարձրագույն ղեկավարությունը, կառավարման տարբեր մակարդակների ղեկավարները, գերատեսչությունների ղեկավարները, ձեռնարկությունների սեփականատերերը և աշխատուժի անդամները:

Վերակազմավորման սկզբունքները

Բիզնես գործընթացներին անցնելու հիման վրա կազմակերպական վերափոխումների իրականացումը պետք է հիմնված լինի հետևյալ սկզբունքների վրա.

Հետևողականություն (բարդություն) - վերակազմակերպման վերափոխումները ազդում են ձեռնարկության բոլոր ոլորտների վրա որպես բարդ դինամիկ համակարգ.

Ընթացիկ կոնցեռն - ձեռնարկությունն աշխատում է նորմալ և չի պատրաստվում դադարեցնել իր գործունեությունը.

Հարմարվողականություն - ձեռնարկությունը բաց է արտաքին միջավայրի հետ կապված, ազդում է իր գործոնների վրա, հետևաբար, վերակազմավորման խնդիրներից մեկը դրա մեծացումն է:

հարմարվողականություն արտաքին և ներքին միջավայրի փոփոխվող պայմաններին.

Իրավիճակային մոտեցում. վերակազմավորումն իրականացվում է՝ ելնելով տնտեսական գործունեության պայմաններից և ձեռնարկության չափից, և դրա մեթոդները, նպատակները ընտրվում են՝ կախված պետությունից: արտաքին միջավայրև ձեռնարկության դիրքը արդյունաբերության մեջ.

Կազմակերպչական ամբողջականություն - մասնակցություն և շահագրգռվածություն աշխատողների լայն շրջանակի վերակազմավորման դրական արդյունքների նկատմամբ, անձնակազմի կողմից ընթացիկ փոփոխությունների աջակցություն.

Պարբերականություն. անհրաժեշտության դեպքում պետք է պարբերաբար իրականացվեն վերակազմակերպման վերափոխումները.

Արդյունավետություն - անհրաժեշտ է արագ ախտորոշել խնդիրները, հարմարեցնել դրանց գործողությունները արտաքին միջավայրի պահանջներին համապատասխան.

Արդյունավետություն - վերակառուցումը պետք է ունենա հստակ նպատակներ և ուղղված լինի կոնկրետ արդյունքի, այն պետք է սկսել ռազմավարական նպատակների և առաջնահերթությունների ճշգրիտ սահմանումից հետո.

Արդյունավետություն - վերակազմավորման հետ կապված ծախսերը պետք է լինեն ավելի քիչ, քան տնտեսական ազդեցությունվերափոխումներից։

Վերակազմավորման նպատակներն ու խնդիրները

Բիզնես գործընթացների վերաճարտարագիտության տեխնոլոգիան փոխակերպում է ոչ միայն կազմակերպչական կառուցվածքը արդյունաբերական ձեռնարկությունայլեւ ներքին կառավարման համակարգը։ Վերակազմավորման նպատակն է բարելավել մրցունակությունը, գործառնական արդյունավետությունը և ավելացնել կապիտալի ինքնարժեքը: Կախված արտաքին և ներքին վիճակից

Վերակազմավորման նպատակն է բարձրացնել մրցունակությունը, գործառնական արդյունավետությունը և ավելացնել կապիտալի ինքնարժեքը

միջավայրում, նպատակներին կարելի է հասնել՝ լուծելով հետևյալ խնդիրները.

ձեռնարկության արտաքին և ներքին միջավայրի համապարփակ ախտորոշում.

Շուկայական հետազոտությունների և մրցակցության պայմանների վրա հիմնված ռազմավարության մշակում;

Ներքին հիմնական խնդիրների լուծման համար ռեսուրսների և պահուստների աճի և ռեսուրսների կենտրոնացման ներքին պահուստների հայտնաբերում.

Թողարկման վարպետություն նոր Ապրանքներև բարձրացնել արդեն արտադրվածի մրցունակությունը.

Գործողության բարելավում ծախսերը նվազագույնի հասցնելու միջոցով;

Պաշարների շրջանառության արագացում;

Երկարաժամկետ կապիտալ ներդրումների ներգրավում ուղղակի ներդրումների տեսքով.

Ձեռնարկության ֆինանսական վիճակի, վճարունակության և իրացվելիության բարելավում.

Ձեռնարկության կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի ձևավորում, որն առավել համահունչ է իր ռազմավարությանը և արագ արձագանքում է արտաքին միջավայրի փոփոխություններին:

Առաջադրված խնդիրների լուծումը և վերակազմավորման սկզբունքներին հետևելը պետք է հանգեցնի.

Դեպի ինտենսիվացում արտադրական գործունեություն;

մրցունակության, շուկայական արժեքի և ներդրումային գրավչության բարձրացում;

ռազմավարական կառավարում

Վերակազմավորումը ցանկացած ժամանակակից ձեռնարկության գործունեության անբաժանելի մասն է

Ձեռնարկության աշխատանքի արտադրողականության, արդյունավետության և շահութաբերության աճ:

Նպատակներին հասնելու և վերակառուցման արդյունքները գնահատելու համար ձեռնարկությունը կարող է օգտագործել ֆինանսական, արտադրական, ներդրումների կառավարման, լոգիստիկայի, կառավարման հաշվառման գործիքներն ու մեթոդները, տնտեսական վերլուծություն, շուկայավարում և վերահսկում:

Այսպիսով, վերակազմավորումը ցանկացած ժամանակակից ձեռնարկության գործունեության անբաժանելի մասն է: Այս գործընթացին ուղեկցող փոփոխությունները ազդում են նրա գործունեության բոլոր ասպեկտների վրա,

գրականություն

1, Վիխանսկի Օ, Ս, Ռազմավարական կառավարում, - M: Economist, 2008, -293 s,

2, Մազուր I,I, Shapiro V,D, Restructuring of enterprises and companys: Ուսուցողականհամալսարանների համար, - M,: Տնտեսագիտություն, 2001, - 436 s,

3, Թոմփսոն Ա, Ա, Սթրիքլենդ Ա, Ռազմավարական կառավարումՌազմավարության մշակման և իրականացման արվեստը, Per, անգլերենից, - M: Unity, 2004, - 576 s,

4, Chandler A, Սկզբունքներ ռազմավարական զարգացումբիզնես, - Կիև: Երկխոսություն, 2002 թ.

Սիզրանի Սամարայի պետական ​​տեխնիկական համալսարանի մասնաճյուղի ընդհանուր տնտեսական առարկաների ամբիոնի դոցենտ

Ընկերությունների զարգացման կառավարման ռազմավարության վերակառուցում

Ընկերության զարգացման ռազմավարական կառավարման հիմնական գործիքներից մեկը վերակազմավորումն է: Վերակազմավորումը ձեռնարկության գործունեության վերափոխման բարդ գործընթաց է՝ մրցունակության անհրաժեշտ մակարդակի կառուցման և պահպանման նպատակով:Հոդվածում քննարկվում են վերակազմավորման հիմնական խնդիրները՝ դրա նպատակահարմարությունը, հայեցակարգը, փուլերը, սկզբունքները, նպատակներն ու խնդիրները:

Հիմնաբառեր՝ վերակառուցում, բիզնես գործընթացներ, մրցակցային առավելություն, կազմակերպչական փոփոխություններ, ձեռնարկության մրցունակություն, ռազմավարական նպատակներ, բիզնես գործընթացների վերաճարտարագիտություն

ԱՐՏԵՄ ԵՎՍԵԵՎ
«Property Expertise» խորհրդատվական ընկերության ֆինանսական տնօրեն
(Օրել, Ռուսաստան)

Ճգնաժամային իրավիճակը բնութագրվում է ոչ միայն ձեռնարկության անվճարունակությամբ, այլև շահերի ոտնահարմամբ.
դրա սեփականատերերն ու պարտատերերը
Սեփական կապիտալում ներդրումների արդյունավետությունը որոշելիս անհրաժեշտ է հաշվի առնել ներդրված ռեսուրսների այլընտրանքային օգտագործման հնարավորությունը.
Վերակազմավորման հայեցակարգերի ընտրությունը պետք է կատարվի՝ հաշվի առնելով դրանց ռիսկայնությունը և ֆինանսական իրագործելիությունը

Պայմաններում շուկայական տնտեսությունՃգնաժամային իրավիճակներ անխուսափելիորեն առաջանում են ինչպես ամբողջ համակարգի, այնպես էլ առանձին տնտեսվարող սուբյեկտների համար։ Հաճախ, ի պատասխան, համակարգն ինքն է մշակում համարժեք մեխանիզմներ, որոնք նախ փորձարկվում են գործնականում, իսկ հետո՝ տեսականորեն արդարացվում։

Այդ մեխանիզմներից մեկն է կորպորատիվ վերակազմավորում. Համաձայն ընդհանուր ընդունված տեսության, այն ներառում է արտադրության, կապիտալի կառուցվածքի կամ սեփականության ցանկացած փոփոխություն, որոնք չեն մտնում ընկերության ամենօրյա բիզնես ցիկլի մեջ:

Վերակազմավորման աշխատանքները կարելի է բաժանել երկու տեսակի. Ռազմավարական վերակազմավորումնպատակաուղղված է բաժնետերերի համար սեփական կապիտալի արժեքի բարձրացմանը, կորպորատիվ սեփականության պահպանմանը և ընկերությանը որպես գործառնական պահպանմանն առնչվող այլ խնդիրների: Ընկերության վերակազմավորումտեղակայված է ճգնաժամային իրավիճակ, կենտրոնացած է անվճարունակ կամ սնանկ ֆիրմաների վերակազմակերպմանն ուղղված լուծումների վրա՝ դրանք գործող ձեռնարկությունների վիճակին վերադարձնելու նպատակով։ Ելնելով Ռուսաստանում ստեղծված իրավիճակից՝ ամենամեծ հետաքրքրություն են ներկայացնում ճգնաժամի մեջ գտնվող ընկերությունների վերակառուցման նպատակները, սկզբունքներն ու տեխնիկան։

Ճգնաժամային իրավիճակների դասակարգում

Արևմտյան տնտեսագետներն առանձնացնում են ճգնաժամային իրավիճակի զարգացման երեք փուլ.

Սկզբնաշրջանբնութագրվում է արտադրության և շուկայավարման անարդյունավետության առանձին դեպքերով, որոնք արտահայտվում են պաշարների աճով` վաճառքի կայուն կամ նվազող աճով, կրեդիտորական պարտքերի շրջանառության արագացմամբ, մատակարարումների և արտադրանքի որակի հետ կապված խնդիրներով:

միջանկյալ փուլբնութագրվում է նյութերի պակասով (պաշարների մակարդակի նվազեցմամբ գումար խնայելու արդյունքում), արտադրանքի որակի հետ կապված ավելի հաճախակի խնդիրներ, մատակարարների կողմից ապառիկ վաճառքի կասեցում և կանխիկ վճարման պահանջներ, աշխատավարձի ուշ վճարում:

Ճգնաժամի վերջին փուլերումընկերությունն ամբողջությամբ գտնվում է քաոսի մեջ. Արտադրության ժամանակացույցերը չեն պահպանվում, արտադրանքի վերադարձը սովորական է վատ որակի պատճառով, արտադրությունը սահմանափակվում է նյութերի խրոնիկ պակասով, և դեբիտորական պարտքերի հավաքագրման ժամկետը երկարաձգվում է: Բացի այդ, մատակարարները պահանջում են կանխիկ վճարում, իսկ վարկատուները պահանջում են վարկի պայմանների փոփոխություն: Վերջապես, ընկերությունն ունի սեփական շրջանառու միջոցների լուրջ պակաս։

Ելնելով այս չափանիշներից՝ կարելի է եզրակացնել, որ ռուսական ձեռնարկությունների մեծ մասը գտնվում է ճգնաժամային իրավիճակի ուշ փուլում։ Սա անհրաժեշտ է դարձնում կատարելագործել հակաճգնաժամային կառավարման ներքին տեսության և պրակտիկայում ընդունված մեթոդները։

Առաջարկում ենք ընդլայնել ճգնաժամային իրավիճակ հասկացությունը և տարբերակել ճգնաժամ և անվճարունակություն (սնանկություն) հասկացությունները։ Ստորև նկարագրված հայեցակարգը ենթադրում է ճգնաժամային իրավիճակի ավելի վաղ նույնականացում, որպեսզի պատշաճ կերպով արձագանքի բացասական միտումներին այն պայմաններում, երբ ձեռնարկությունը դեռ ամբողջությամբ գտնվում է սեփականատերերի վերահսկողության տակ և կառավարվում է նրանց կողմից ներգրավված ղեկավարների կողմից, և, հետևաբար, ունի մանևրելու և ավելի մեծ ազատություն: հակաճգնաժամային ընթացակարգերի ավելի լայն ընտրություն՝ համեմատած օրենսդրական հակաճգնաժամային կարգավորման գործընթացում ձեռնարկված շրջանակային միջոցառումների հետ։

Ճգնաժամային իրավիճակը կարելի է որակել որպես անբավարար արդյունավետ կառավարումձեռնարկության ակտիվները և կրեդիտորական պարտքերը, ինչը հանգեցնում է արտահոսքի Փողսեփականատերերից և, ի վերջո, հանգեցնում է պարտատերերի պահանջների թերի բավարարմանը։ Մենք առաջարկում ենք ճգնաժամային իրավիճակի փուլերի հետևյալ դասակարգումը.

1) ճգնաժամ ձեռնարկության սեփականատերերի համար.

2) ճգնաժամ պարտատերերի համար.

3) պարտատերերի շահերից բխող օրենսդրական կարգավորում.

n փուլ» ճգնաժամ սեփականատերերի համար«արտահայտվում է ձեռնարկության ֆինանսատնտեսական վիճակի վատթարացմամբ, ինչը մինչ այժմ չի ազդում պարտատերերի հետ հաշվարկների վրա։ Որպես դրա չափանիշ՝ մենք ընտրել ենք սեփականատերերի շահերի ոտնահարումը, այսինքն. սեփական կապիտալում ներդրված ռեսուրսների իրական կորուստ.

Չնայած առաջարկվող չափանիշի ակնհայտ վերացականությանը, մենք եկել ենք այն եզրակացության, որ այն կարելի է տեսականորեն հիմնավորել և քանակապես չափել: Բաժնետերերի համար ձեռնարկությունը ներկայացնում է անվճար ներդրումային օբյեկտ ֆինանսական ռեսուրսներթույլ է տալիս բարձրացնել ձեր ներդրումների արժեքը: Որպես ներդրումների արդյունավետությունը համեմատելու հիմք կարող են օգտագործվել ռիսկի նմանատիպ մակարդակով այլընտրանքային ներդրումներ: Այսպիսով, բաժնետերերին (սեփականատերերին) ուղղակի վնասի առկայությունը պարզելու համար անհրաժեշտ է համեմատել ընկերության սեփական կապիտալի ներկայիս ողջամիտ շուկայական արժեքը կանոնադրական կապիտալում սկզբնական ներդրումների ընթացիկ արժեքի հետ, պայմանով, որ դրանք այլընտրանքային են. օգտագործվում են որպես նմանատիպ ռիսկի մակարդակ ունեցող ներդրումներ:

Եթե ​​այլընտրանքային ներդրումների ընթացիկ արժեքը գերազանցում է սեփական կապիտալի ներկայիս շուկայական արժեքը, ապա կարելի է խոսել սեփականատերերի իրական կորուստների և ճգնաժամի առաջին փուլի սկզբի մասին։

Հետևաբար, դիտարկվող ճգնաժամի փուլը բացահայտելու համար անհրաժեշտ է բաժնետերերի եկամտի երկու բաղադրիչ փոխկապակցել սկզբնական այլընտրանքային ներդրումների հետ՝ նրանց բաժնետոմսերի արժեքը և շահաբաժինների եկամուտի չափը:

Ելնելով վերոգրյալից՝ որպես ճգնաժամային իրավիճակի առաջին փուլի առկայության չափանիշ՝ ճգնաժամ ձեռնարկության սեփականատերերի համար, առաջարկում ենք օգտագործել հետևյալ անհավասարությունը.

որտեղ ORS sc- սեփական կապիտալի ողջամիտ շուկայական արժեքը.

TS դ- սեփականատերերին շահաբաժինների վճարումների ընթացիկ արժեքը.

TS pv- ձեռնարկության կանոնադրական կապիտալում սկզբնական ներդրումների ընթացիկ արժեքը՝ հաշվի առնելով ներդրված ռեսուրսների այլընտրանքային օգտագործման հնարավորությունը ռիսկի և իրացվելիության նմանատիպ մակարդակներում.

n Փուլ «Ճգնաժամ պարտատերերի համար».բնութագրվում է պարտատերերի պահանջների ժամանակին կամ մասնակի բավարարմամբ: Այնուամենայնիվ, ձեռնարկությունը դեռևս ինքնուրույն գործող տնտեսվարող սուբյեկտ է, որը կառավարվում է սեփականատիրոջ կողմից վարձու կառավարման միջոցով: Պարտատերերի համար ճգնաժամային նույնականացման ձևակերպված նշանները դժվար է արտահայտվել որևէ քանակական չափանիշի տեսքով: «Սնանկության (սնանկության) մասին» դաշնային օրենքը ճանաչում է պարտատերերի շահերին պատճառված վնասի առկայությունը 3 ամսից ավելի ժամկետով վճարումների ուշացման դեպքում: Այսպիսով, ժամկետանց պարտավորությունների գոյությունը կարող է վնաս պատճառել պարտատերերին:

Այնուամենայնիվ, Ռուսաստանի պայմաններում նման իրավիճակը տեղի է ունենում բավականին հաճախ և չի հանգեցնում պարտապանի համար լուրջ հետևանքների, եթե ժամկետանց պարտավորությունների չափը պակաս է օրենքով սահմանված նվազագույն աշխատավարձի 500-ից: Բայց նույնիսկ այն դեպքում, երբ այդ պայմանը բացակայում է, ձեռնարկությունը կարող է խուսափել հակաճգնաժամային կարգավորման մեխանիզմների ակտիվացումից՝ մոբիլիզացնելով ներքին պահուստները ժամկետանց պարտավորությունների անհապաղ մարման համար։

Պարտատերերի համար ճգնաժամը բացահայտելու համար, մեր կարծիքով, հնարավոր է օգտագործել չափանիշների համակարգ, որն արտացոլում է ձեռնարկության ժամկետանց պարտավորությունների առկայությունը նվազագույնը 500 նվազագույն աշխատավարձի չափով՝ սեփական շրջանառու միջոցների բացակայությամբ: պարտապանին անհապաղ մարել պարտավորությունները.

n Բեմում «Օրենսդրական կարգավորում»ձեռնարկության սեփականատերերի կողմից կառավարչական ազդեցության շրջանակը օրինականորեն սահմանափակված է՝ պարտատերերի շահերը պաշտպանելու նպատակով:

Դրա սկիզբը որոշվում է արբիտրաժային դատարանի կողմից պարտապանին սնանկ ճանաչելու դիմումի ընդունմամբ: Այդ պահից սնանկության գործով վարույթի մասնակիցներին հասանելի են դառնում տեղեկությունները, որոնք կարող են լինել առևտրային գաղտնիք։ Ձեռնարկությունն այս փուլում լիովին անկախ տնտեսվարող սուբյեկտ չէ, քանի որ նրա գործունեությունը վերահսկվում է արբիտրաժային դատարանի, պարտատերերի ժողովի և արբիտրաժային կառավարչի կողմից:

Վերակազմավորման նպատակները
և դրանց հասնելու չափանիշները

Վերակազմավորման հիմնական նպատակը ընկերությունը ճգնաժամից դուրս բերելն է։ Միևնույն ժամանակ, անհրաժեշտ է հասնել այնպիսի ստորադաս նպատակների, ինչպիսիք են արտադրության արդյունավետության բարձրացումը, ակտիվների կառավարման բնույթի փոփոխությունը և պարտքի ֆինանսավորման հնարավորությունների օգտագործումը։

Բաժնետիրական կապիտալի ինքնարժեքի աճը ձեռնարկության արդյունավետության ամենակարևոր ցուցանիշն է, ուստի վերակազմավորումն ավանդաբար իրականացվում է Հայաստանում. այս ուղղությունը. Ընկերության արժեքի ընտրությունը որպես վերակազմավորման չափանիշ պատահական չէ։ Ի վերջո, ձեռնարկության սեփականատերերը քիչ են հետաքրքրված արտադրության տեսակով և տեխնոլոգիայով, արտադրանքի պարամետրերով և վաճառքի շուկաներով: Որոշակի ընկերությունում նրանց ներդրումների արդյունավետության չափանիշը ավանդների արժեքի մշտական ​​աճն է, որը որոշում է ինչպես սեփականատերերի անձնական բարեկեցության մակարդակի բարձրացումը, այնպես էլ ձեռնարկության կայուն զարգացումը:

Ընկերության արժեքը որոշվում է բիզնեսի գնահատմամբ ( գործող ձեռնարկություն) Նման գնահատման երեք ավանդական մոտեցումներից, մեր կարծիքով, միայն զեղչված դրամական հոսքերի մեթոդն է ամբողջությամբ արտացոլում ներքին. տնտեսական արժեքընկերություններ։ Սա պայմանավորված է նրանով, թե ինչպես բարձր աստիճանդրամական միջոցների հոսքերի հարաբերակցությունը ընկերության շուկայական արժեքի ցուցիչի հետ, և դրամական միջոցների հոսքի ցուցիչի տնտեսական նշանակությունը, որը հաշվի է առնում գործառնական, ներդրումային և առնչվող բոլոր որոշումները: ֆինանսական գործունեությունձեռնարկություններ։

Ձեռնարկության արժեքը, որը հաշվարկվում է զեղչված դրամական հոսքերի մեթոդով, դրամական միջոցների հոսքերի հանրագումարն է, որը նվազեցվում է ընթացիկ արժեքին ձեռնարկության կայունացման ժամանակաշրջանի համար (բիլինգային ժամանակաշրջան) և դրամական միջոցների հոսքերի զեղչված արժեքը հաշվարկային ժամանակաշրջանից դուրս: . Դրամական միջոցների հոսքը որոշվում է զուտ շահույթի ցուցանիշի հիման վրա՝ հաշվի առնելով ձեռնարկության պարտքային պարտավորությունների փոփոխությունները, սեփական շրջանառու միջոցների և կապիտալ ներդրումների անհրաժեշտությունը, ինչպես նաև ձեռնարկության տրամադրության տակ մնացած ամորտիզացիոն նվազեցումները՝ որպես ֆինանսական: ռեսուրսներ նախատեսված նպատակի համար: Զեղչված դրամական հոսքերի մեթոդի մոդելը կարող է ներկայացվել որպես բանաձև.

որտեղ n- հաշվարկային քայլ;

մ- հաշվարկի հորիզոն;

r- զեղչի դրույքաչափ;

CF n- դրամական միջոցների հոսքը ժամանակաշրջանում n;

V կանգառ– մնացորդային արժեքը հաշվարկային ժամանակաշրջանից դուրս:

Զեղչված դրամական հոսքերի մեթոդով ձեռք բերված բիզնեսի արժեքը հաճախ բացասական է դառնում, ինչը իրականում նշանակում է բաժնետերերից դրամական միջոցների արտահոսք: Դա պայմանավորված է ճգնաժամային իրավիճակի այնպիսի հետևանքներով, ինչպիսիք են սեփական շրջանառու միջոցների խրոնիկ պակասը, զգալի պարտքային պարտավորությունների գծով վճարումների անհրաժեշտությունը, կապիտալ ներդրումների անհրաժեշտությունը, գերագնահատված կամ թերագնահատված ամորտիզացիոն վճարները՝ հիմնական միջոցների բազմաթիվ չկարգավորված վերագնահատումների արդյունքում:

Վերակազմավորման հայեցակարգ

Վերակազմավորման ավանդական խնդիրն է առավելագույնի հասցնել բիզնեսի արժեքը: Իր հայեցակարգի մշակումը ներառում է հետևյալ մեթոդաբանությունը. Առաջին քայլը ընկերությանը «ինչպես կա» գնահատելն է՝ օգտագործելով զեղչված դրամական հոսքերի մեթոդը: Այնուհետև մշակվում են ձեռնարկության գործառնական, ներդրումային և ֆինանսական գործունեության վերակազմավորման տարբեր տարբերակներ։

Որպես մաս գործառնական (արտադրական)գործոններ, անհրաժեշտ է վերլուծել որոշումները ապրանքների տեսականու, գնագոյացման, ծախսարդյունավետության, վաճառքի շուկաների վերաբերյալ, գովազդային գործողություններև վաճառքի համակարգ, ապրանքների վաճառքից հետո սպասարկման համակարգ:

Դեպի ներդրումԱրժեքի շարժը պայմանավորող գործոնները ներառում են հիմնական և շրջանառու միջոցներում ներդրումների կառավարումը, սեփական կապիտալի շրջանառության մակարդակի օպտիմալացումը։ Այս առումով վերլուծվում են պաշարների մակարդակները, դեբիտորական պարտքերի հավաքագրումը, կրեդիտորական պարտքերի կառավարումը, կարողությունների ընդլայնումը, կապիտալ ներդրումների պլանավորումը, ակտիվների վաճառքը։

Համարին ֆինանսականգործոնները ներառում են սեփական կապիտալի արժեքը, դրա հարաբերակցությունը պարտքի չափի հետ, կապիտալի կառուցվածքը: Վերլուծվում են բիզնեսի ռիսկի գործոնների կառավարումը, կապիտալի օպտիմալ կառուցվածքի պահպանման ուղիները և շահաբաժինների քաղաքականությունը: Բիզնեսի ռիսկի նվազեցումը նվազեցնում է եկամտաբերության տոկոսադրույքը (զեղչ), որը ներդրողը կցանկանար ստանալ, և այդպիսով մեծացնում է բիզնեսի արժեքը:

Մշակված միջոցառումները ստուգվում են զեղչված դրամական հոսքերի մոդելի կիրառմամբ, իսկ ընտրանքների ընտրության չափանիշ է հանդիսանում ընկերության արժեքի աճը: Ռազմավարությունը, որը հանգեցնում է բիզնեսի արժեքի բարձրացմանը, հիմք է տալիս վերակառուցման հետագա տարբերակները դիտարկելու համար:

Վերակազմավորման ռազմավարությունները պետք է դիտարկվեն պարզից մինչև բարդ՝ նվազագույն կապիտալ ներդրումների և արտաքին ֆինանսավորման տարբերակներից մինչև արտադրության ամբողջական վերազինման ներդրումային նախագծեր: Այնուամենայնիվ, պետք է նկատի ունենալ, որ շատ ձեռնարկություններ գտնվում են այն իրավիճակում, երբ հիմնական նպատակըպետք է բավարարի պարտատերերի պահանջները. Դրա ձեռքբերումը ոչ մի դեպքում չի զուգակցվում ավանդական վերակազմակերպման՝ ընկերության արժեքը առավելագույնի հասցնելու խնդրի լուծման հետ, քանի որ այս ռազմավարությունը, որպես կանոն, կապված է ռիսկի բարձր մակարդակի հետ՝ կապված զգալի կապիտալ ներդրումների և անհրաժեշտության հետ։ լրացուցիչ արտաքին ֆինանսավորում.

Ռազմավարության տարբերակներ
ձեռնարկության վերակազմավորում
ճգնաժամային իրավիճակում

Ծանր ճգնաժամի ժամանակաշրջանում վերակառուցման հայեցակարգի ընտրությունը, մեր կարծիքով, կարող է սահմանափակվել ռիսկի նվազագույն մակարդակով տարբերակներով, երբ բիզնեսի արժեքը հասնում է զրոյի կամ մոտ զրոյի: Հիմնական պայմանը պետք է լինի պարտատերերի պահանջների լիարժեք բավարարումը ձեռնարկության համար պարտքի մարման առավել բարենպաստ ժամանակացույցի համաձայն, որը հաշվի է առնվում զեղչված դրամական հոսքերի մոդելում: Այս հայեցակարգը գրավիչ չէ ձեռնարկության սեփականատերերի համար, սակայն, մեր կարծիքով, այն կյանքի իրավունք ունի որպես արտաքին կառավարման տարբերակներից մեկը:

Որպես այլընտրանք՝ մենք առաջարկում ենք վերակառուցման ռազմավարություն, որը երաշխավորում է բավարարվածություն որպես պարտատերերի շահեր, և ձեռնարկության սեփականատերերի նվազագույն պահանջները.Նման հայեցակարգը պետք է արտացոլի վերակառուցման ռազմավարություն, որը բավարարում է պարտատերերի պահանջները՝ համաձայն պարտքի մարման հաստատված ժամանակացույցի և ձեռք է բերում բիզնես արժեք, որը մոտ է հիմնադիրների սկզբնական ներդրումներին, որը ճշգրտվում է ներկա արժեքին՝ համանման այլընտրանքային ներդրումների վերադարձի տոկոսադրույքով: ռիսկի և իրացվելիության մակարդակները. Սեփականատերերի համար ճգնաժամից ելք ապահովելու համար՝ համաձայն (1) չափանիշի, վերակառուցման ռազմավարությունը պետք է բավարարի հետևյալ անհավասարությանը.

որտեղ CF- կանխատեսված դրամական հոսքերհաշվարկային հորիզոնում;

ես- տոկոսադրույք (զեղչ) - այս դեպքում մենք առաջարկում ենք օգտագործել միասնական դրույքաչափ նախկին վճարումների և կանոնադրական կապիտալում ներդրումների զեղչման և ընթացիկ արժեքի որոշման գործընթացների համար.

է- դրամական հոսքերի ակնկալվող աճի տեմպերը հաշվարկային հորիզոնից դուրս.

Դ կ- ժամանակաշրջանում շահաբաժինների վճարումներ կ;

ՖՎ ժ- սկզբնական ներդրումներ կանոնադրական կապիտալում ժամանակաշրջանում ռեսուրսների այլընտրանքային օգտագործմամբ ժ.

Այս դեպքում սահմանված նպատակներին հասնելու ռիսկն ավելի բարձր է, քան զրոյական ծախսերի հայեցակարգի իրականացման դեպքում, սակայն ենթադրվում է, որ բաժնետերերը կվերադարձնեն ներդրված միջոցները՝ հաշվի առնելով ռիսկի նվազագույն մակարդակով իրենց ներդրումը:

Բանաձևը (3) ունի մեծ վերլուծական ներուժ՝ վերակազմավորման տարբեր ռազմավարություններ ընտրելիս: Այսպիսով, օրինակ, ցուցիչի իրական արժեքի բացասական տարբերությունը (ձեռնարկության արժեքը «ինչպես կա» գնահատելիս) և միավորը կարող է օգտագործվել բիզնեսի լրացուցիչ արժեքը հաշվարկելու համար, որը պետք է ստեղծվի գործընթացում: վերակազմավորում՝ ձեռնարկության սեփականատերերի շահերը լավագույնս բավարարելու համար։

Առանձնահատուկ հետաքրքրություն է տոկոսադրույքի արժեքը (զեղչ) գտնելը ես, որի ցուցիչը (3) հավասար է մեկի։ Միևնույն ժամանակ, ձեռնարկության սեփական կապիտալում առկա է ներդրումների ընթացիկ արժեքի հավասարություն՝ հաշվի առնելով դրանց հնարավոր այլընտրանքային օգտագործումը և ձեռնարկության սեփական կապիտալում մասնակցությունից անցյալ և ապագա օգուտների ներկա արժեքը: Այսպիսով ստացված տոկոսադրույքը (եկեք այն անվանենք իրական եկամտաբերության տոկոսադրույքը) պետք է արտացոլի սեփական կապիտալում ներդրումների իրական արժեքը: Թվում է, թե իրական եկամտաբերության տոկոսադրույքի համեմատությունը գնահատված տոկոսադրույքի (զեղչի) հետ կարող է օգտագործվել հետևյալ իրավիճակները բացահայտելու և վերլուծելու համար.

Փաստացի եկամտաբերությունը գերազանցում է գնահատված տոկոսադրույքը (զեղչ): Այս դեպքում նման ավելցուկը բնութագրում է սեփական կապիտալում ներդրումների լրացուցիչ եկամտաբերությունը՝ համեմատած ռիսկի և իրացվելիության գնահատված մակարդակների հետ, որոնք արտացոլում են հաշվարկված տոկոսադրույքը.

Փաստացի եկամտաբերությունը ցածր է հաշվարկված տոկոսադրույքից (զեղչ): Այս իրավիճակը ցույց է տալիս, որ փաստացի եկամուտը չի համապատասխանում ակնկալվողին, և ներդրումների ռիսկայնությունը չի ապահովվում դրանց շահութաբերության համապատասխան մակարդակով։

Առաջարկվող վերակազմավորման հայեցակարգերը կարող են վերլուծվել ռազմավարության հետ համատեղ, որն արտացոլում է բիզնեսի արժեքը առավելագույնի հասցնելու ցանկությունը: Զրոյական ծախսերի ռազմավարությունը, սեփականատերերի շահերը պաշտպանելը և բիզնեսի արժեքը առավելագույնի հասցնելը պետք է դիտարկվեն պարտատերերի ժողովի կողմից որպես ճգնաժամից դուրս գալու այլընտրանքային հայեցակարգ, մինչդեռ վերակազմավորման տարբերակների ռիսկը և ֆինանսական իրագործելիությունը հանդես են գալիս որպես ռազմավարությունների ընտրության չափանիշներ: