ՄՕԿ գործընթացի երկրորդ քայլը գործողությունների պլանավորումն է: Ըստ Ռաջայի. «Թեև նպատակների հավաքածուն արտացոլում է կառավարչական գործունեության «վերջնական նպատակները», լավ մշակված ծրագրերը ապահովում են դրանց հասնելու «միջոցներ»: Գործողությունների պլանավորումը վերաբերում է որոշելու, թե ինչ, ով, երբ, որտեղ և որքան է պահանջվում տվյալ նպատակին հասնելու համար: Դա նպատակների սահմանման և ավելի ամբողջական իրականացման ծրագրի միջև կապ ստեղծելու գործնական միջոց է»:
Գործողությունների պլանների մշակումն ապահովում է հետևյալ առավելությունները.
- Նպատակներին հասնելու գործնական հնարավորության գնահատում.
- Հնարավոր խնդիրների և անսպասելի հետևանքների ոլորտների բացահայտում:
- Նպատակներին հասնելու ավելի լավ և արդյունավետ ուղիների որոնումը հեշտացնելը:
- Տրամադրել հիմք բյուջեների, ժամանակացույցերի և ռեսուրսների մշակման ծախսերը գնահատելու համար:
- Որոշել, թե ինչ աշխատանքային հարաբերություններ և աջակցություն են պահանջվում:
- Նպատակներին հասնելու համար անհրաժեշտ իրավիճակների բացահայտում:
Գործողությունների պլանավորման փուլը բաժանված է վեց փուլերի.
- Նպատակներին հասնելու համար անհրաժեշտ հիմնական խնդիրների և միջոցառումների սահմանում. Օրինակ՝ հաջորդ տարվա ընթացքում գործարանի ծախսերը 8%-ով նվազեցնելու նպատակին հասնելու համար անհրաժեշտ միջոցառումները ներառում են ճարտարագիտության և պահպանման միջոցով արտադրական գործընթացների բարելավման պլանի մշակում և աշխատուժի վերապատրաստման ծրագրի ստեղծում՝ բացակայությունները նվազեցնելու և աշխատողների հմտությունները բարելավելու համար:
- Հիմնական գործունեության միջև կարևոր կապերի հաստատում: Այն, ըստ էության, կապված է գործողությունների ընդհանուր տեսանկյունից ուսումնասիրելու և դրանց կատարման ժամանակացույցի ստեղծման հետ՝ համապատասխան հաջորդականությամբ:
- Դերերի և հարաբերությունների հստակեցում և յուրաքանչյուր գործունեություն իրականացնելու համար համապատասխան լիազորությունների հանձնում:
- Յուրաքանչյուր հիմնական գործունեության և ենթագործողության համար ծախսված գնահատված ժամանակը:
- Որոշեք յուրաքանչյուր գործողության համար անհրաժեշտ ռեսուրսները: Ղեկավարության համար կարևոր է որոշել նպատակներին հասնելու ծախսերը նախքան ծրագրի իրական իրականացումը սկսելը: Ռեսուրսների պահանջները սովորաբար որոշվում և բաշխվում են բյուջետավորման միջոցով:
- Ժամկետների ստուգում և գործողությունների պլանների ուղղում: Ենթակաների և այլ ղեկավարների հետ քննարկելուց հետո հաճախ անհրաժեշտ է լինում շտկել գործողությունների ծրագիրը՝ այն ավելի իրատեսական դարձնելու համար: Աշխատանքային սահմանափակումները կարող են տեղափոխվել, ռեսուրսներն ավելանալ կամ նվազել, առաջադրանքների ժամանակացույցը վերանայվել և այլն:
Կառավարման շուկայական պայմաններում բարեկեցիկ ձեռնարկությունը համարվում է իր գործունեությունից կայուն շահույթ ստացող: Այս առավելագույն նպատակը կարող է իրականացվել կայուն հիմքի վրա միջոցով ներքին պլանավորման համակարգ.
Բնականաբար, հարց է առաջանում՝ ինչպե՞ս կարելի է իրականում համատեղել շուկայական մեխանիզմն ու պլանավորումը։ Ինչպես գիտեք, վաճառողների և գնորդների գործունեությունը համակարգելու առաջատար դերը պատկանում է գները,Հենց նրանք են որոշում տնտեսական հարաբերությունների մասնակիցների արտադրության եկամտաբեր ծավալներն ու եղանակները։
Յուրաքանչյուր ձեռնարկություն ստիպված է իր գործողությունները ստորադասել գնային մեխանիզմին, առաջարկի և պահանջարկի օրենքին, քանի որ ոչ ոք ի վիճակի չէ չեղյալ համարել իր գործողությունները: Այնուամենայնիվ, յուրաքանչյուր ձեռնարկության ներքին կառուցվածքում գնային մեխանիզմը փոխարինվում է վարչակազմի, ղեկավարների և այլ մասնագետների գիտակցված գործողություններով:
Ուստի ձեռնարկության գործունեությունը կարգավորվում է պլանային որոշումների ընդունմամբ։ Այս դիրքից պլանավորումև պետք է դիտարկվի որպես ձեռնարկության ներքին գործունեության մեջ գների և շուկայի փոխարինող մեխանիզմ: Միևնույն ժամանակ, այն նաև անբաժանելի մասն է կառավարում։Ահա թե ինչու պլանավորումը ձեռնարկության նպատակները, նրա գործունեության արդյունքը և նպատակներին հասնելու համար անհրաժեշտ ռեսուրսները կանխատեսելու ունակությունն է:
Պլանավորում կախված տևողությունիցբաժանված են երկարաժամկետ, միջնաժամկետ և կարճաժամկետ, և հետապնդվող նպատակի բնույթով- ռազմավարական, մարտավարական և օպերատիվ.
Որպես մաս ռազմավարական կամ երկարաժամկետ պլանավորում (5-10 տարի ժամկետով)հայեցակարգը մշակվում է խոստումնալիցձեռնարկության զարգացում։ Այն հետամուտ է իր գոյության ռազմավարական նպատակներին՝ շուկայում կայուն դիրքի պահպանում; շուկայական մասնաբաժնի ընդլայնում; շահույթի մաքսիմալացում; շահութաբերության բարձրացում; իրացվելիության պահպանում և ապահովում (վճարունակություն); շուկայի առաջատարության ձեռքբերում; արտահանման հնարավորությունների ընդլայնում և այլն: Այս ոլորտներից յուրաքանչյուրի համար որոշվում է, թե ինչ ժամկետներում պետք է հասնել որոշակի նպատակների, ինչ պետք է անել դրա համար և ով է պատասխանատու որոշակի խնդրի լուծման համար: Գործունեության ռազմավարական ուղղությունների իրականացումը նախատեսված է ձեռնարկությունում մշակված պլանների ամբողջ համակարգով:
Օգտագործելով մարտավարական կամ միջնաժամկետ պլանավորում (3-5 տարի)մանրամասնելով ձեռնարկության ռազմավարական նպատակներն ու խնդիրները. Նման պլանավորման շրջանակներում ապահովվում է ձեռնարկության պլանավորված երկարաժամկետ նպատակների աստիճանական և հետևողական իրականացմանն ուղղված կոնկրետ ծրագրերի մշակումը։ Դրանք նախատեսում են զարգացման նպատակների կապը ռեսուրսների հետ և որոշում են տարբեր ցուցանիշների հարաբերակցությունը:
Գյուղատնտեսական միջնաժամկետ պլանավորման հզոր գործիքներից է բիզնեսի պլանավորում։Զարգացած շուկայական տնտեսություն ունեցող երկրներում բիզնես ծրագրերը վաղուց զբաղեցրել են իրենց արժանի տեղը։ Ներքին տեսությունն ու պրակտիկան միայն կուտակում են այնպիսի ծրագրերի մշակման փորձ, որոնք անհրաժեշտ են ինչպես ներդրումներ ստանալու, այնպես էլ բիզնեսի առումով սեփական գաղափարները ձևակերպելու, ինչպես նաև առաջարկվող օբյեկտի կենսունակությունը գնահատելու համար: Ընդունված պլանը ձեռնարկության ռազմավարությունն է, իսկ դրա իրականացման կոնկրետ միջոցառումները՝ մարտավարություն։Արևմտյան շատ ֆիրմաներ են զարգացել շարունակական պլանավորում, որում ամեն տարի կոնկրետացվում են գալիք տարվա ծրագրերը և հստակեցվում առաջիկա երկու տարիների ցուցանիշները։ Արդյունքում, ընկերություններն ունեն երկարաժամկետ պլան և հետևողականորեն ձգտում են բարելավել դրա վավերականությունը:
Գործառնական կամ կարճաժամկետ պլանավորման համակարգսահմանում է ձեռնարկության դինամիկան և ռիթմը օրվա, շաբաթվա, տասնամյակի, ամսվա, եռամսյակի կամ տարվա ընթացքում: Նման պլանները մշակվում են հաստատված ծրագրերի հիման վրա, ունեն նեղ ուղղվածություն, մանրամասնության բարձր աստիճան և բնութագրվում են դրանց հիմնավորման մեջ տարբեր տեխնիկայի և մեթոդների կիրառմամբ:
Արևմտյան կառավարման հաշվապահական համակարգերում տերմինը « բյուջետավորումը».
Բյուջեբնական և դրամական միավորներով արտահայտված պլան է։ Այն ծառայում է որպես ձեռնարկության եկամուտների, ծախսերի և իրացվելիության կառավարման գործիք:
Բարձրորակ բյուջետավորումը ներառում է բազմաթիվ մասնագետների՝ շուկայագետների, տնտեսագետների, ֆինանսիստների, հաշվապահների, տեխնոլոգների, հարկային ոլորտի մասնագետների, աշխատանքային և նյութական ռեսուրսների ռացիոնալացման և այլնի պլանավորման գործընթացին մասնակցությունը:
Բյուջեի ձևավորումն իրականացվում է սխեմայի համաձայն, որը նախատեսում է «վերևների» և «ներքևի» փոխազդեցությունը: Այս սխեման ամենակատարյալն է, քանի որ «ներքևից» պլանավորումը և «վերևից» բյուջետավորումը մեկ գործընթաց է, որն ապահովում է ձեռնարկության կառավարման տարբեր մակարդակների բյուջեների մշտական փոխկապակցում և համակարգում:
Բյուջեի մշակումը (նկ. 5.1.) ներառում է չորս հիմնական փուլ.
Խնդրի շարադրում և բյուջեի նախագծի մշակման համար նախնական տեղեկատվության հավաքագրում.
հավաքագրված տեղեկատվության վերլուծություն և ընդհանրացում, ձեռնարկության գործունեության գիտականորեն հիմնավորված ցուցանիշների հաշվարկ, բյուջեի նախագծի ձևավորում.
բյուջեի նախագծի գնահատում;
Բյուջեի հաստատում.
Նկ.5.1.բյուջեի մշակման և կատարման սխեմա
Նախնական տեղեկատվություն հավաքելիս նախատեսվում է կառուցվածքային ստորաբաժանումների պատասխանատվությունը տեղեկատվության տրամադրման համար՝ անհրաժեշտ ցուցանիշները կապելու համար:
Բյուջեները մշակվում են որպես ընդհանուր առմամբ կազմակերպության համար (համախմբված բյուջե), ինչպես նաև համար դրա կառուցվածքային ստորաբաժանումներըկամ գործունեության անհատական գործառույթներ (մասնավոր բյուջեներ).
Համախմբված (հիմնական) բյուջեի կազմման գործընթացը իր տարրերի մեծ մասով գործնականում համընկնում է մեզ քաջ հայտնի տեխնիկական և արդյունաբերական ֆինանսական պլանի մշակման գործընթացին։
Գլխավոր բյուջեն ընդհանուր առմամբ կազմակերպության աշխատանքային պլան է, որը համակարգված է բոլոր գերատեսչությունների կամ գործունեության գործառույթների միջև:
Դրա կազմման արդյունքում ստեղծվում են.
Շահույթի և վնասի պլան;
Դրամական հոսքերի կանխատեսում;
Կանխատեսման հաշվեկշիռ (ֆինանսական վիճակի մասին հաշվետվություն):
ԿԱՌԱՎԱՐՉԱԿԱՆ ՀԱՇՎԱՌՈՒՄ. ՄՆԱՑՈՒՅՑ ԳԻՏԵԼԻՔՆԵՐԻ ՀԱՎԱՍՏԱԿՄԱՆ ՎԵՐԱՀՍԿՈՂԱԿԱՆ ԵՎ ՉԱՓԱԳՐԱԿԱՆ ՆՅՈՒԹԵՐԸ.
ՄՆԱՑՈՒՅՑ ԳԻՏԵԼԻՔՆԵՐԻ ՀԱՎԱՍՏԱԿՄԱՆ ՎԵՐԱՀՍԿՈՂԱԿԱՆ ԵՎ ՉԱՓԱԳՐԱԿԱՆ ՆՅՈՒԹԵՐԸ.
ըստ կարգապահության:
ԿԱՌԱՎԱՐՉԱԿԱՆ ՀԱՇՎԱՌՈՒՄ
մասնագիտության համար՝ 080109 «Հաշվապահական հաշվառում, վերլուծություն և աուդիտ»,
լրիվ դրույքով և հեռակա կրթություն
Մնացորդային գիտելիքների հավաստագրման թեստեր
1. Ըստ գործունեության տեսակի՝ կազմակերպության եկամուտները բաժանվում են եկամուտների.
1) արտադրական գործունեություն.
2) առևտրային և շուկայավարման գործունեություն.
3) հիմնական, ֆինանսական և ներդրումային գործունեությունը.
4) մատակարարման և գնումների գործունեությունը.
2. Կազմակերպության եկամուտները, ըստ ձևավորման աղբյուրների, բաժանվում են եկամուտների.
1) սեփական կապիտալ.
2) փոխառու կապիտալ.
3) սեփական և փոխառու կապիտալը.
4) ապրանքների (աշխատանքների, ծառայությունների) իրացում և այլ մուտքեր:
3. Ըստ հարկման բնույթի՝ կազմակերպության եկամուտը բաժանվում է եկամուտների.
1) հարկման ենթակա.
2) հարկման ենթակա չէ.
3) ենթակա է և ենթակա չէ հարկման.
4) անվանական և իրական.
4. Ըստ գնաճային գործընթացի ազդեցության՝ կազմակերպության եկամուտները բաժանվում են.
1) նախորդ ժամանակաշրջանը.
2) հաշվետու ժամանակաշրջան.
3) հաշվետու և պլանավորման ժամանակաշրջան.
4) անվանական և իրական.
5. Կազմակերպության եկամուտները, ըստ կազմավորման ժամանակաշրջանի, բաժանվում են եկամուտների.
1) գործառնական գործունեություն.
2) ոչ վաճառքի գործունեություն.
3) գործառնական և ոչ առևտրային գործունեություն.
4) նախորդ, հաշվետու և պլանավորման ժամանակաշրջանները.
6. Ներընկերությունների կարգավորման հիմնական սկզբունքները ներառում են.
1) կառուցվածքային ստորաբաժանումների գործառնական և արտադրական և գույքային անկախությունը. ցուցանիշների տեխնիկական և տնտեսական պլանավորում; ներքին հաշվառում և հաշվետվություն; կատարողականի արդյունքների վերլուծություն և վերահսկում; նյութական և բարոյական խթանում;
2) կազմակերպության և նրա կառուցվածքային ստորաբաժանումների համար ընդհանուր առմամբ պլանավորման և հաշվարկային գների սահմանումը. տրանսֆերային գնագոյացման սահմանում;
3) բյուջեների կազմումը և ներքին հաշվետվությունները.
7. Կազմակերպության արտադրական կառուցվածքն արտացոլում է.
1) կազմակերպության համալրումը.
2) արտադրական միավորների ղեկավարների վարքագծի գիծը.
3) արդյունաբերության տեսակները, արտադրամասերի կազմը և կառուցվածքը, ծառայությունները, դրանց հզորությունը, շինարարության և փոխկապակցման ձևերը.
4) արտադրության յուրաքանչյուր տարրի ծախսերի և եկամուտների կազմը և կառուցվածքը.
8. Ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքն արտացոլվում է.
1) կազմակերպության համալրման մեջ.
2) իրացման բյուջեում.
3) կապիտալ շինարարության բաժնում.
4) կանխատեսման հաշվեկշռում.
9. Գծային կառավարումն է.
1) բարձր մակարդակների ստորադասումը ցածրերին.
2) կառուցվածքային ստորաբաժանումների միջև հավասար հարաբերությունների հաստատում.
3) հորիզոնական հսկողություն.
4) ուղղահայաց հսկողություն.
10. Ֆունկցիոնալ կառավարումն է.
1) գործունեության առանձին գործառույթների կառավարում.
2) երբ վերին մակարդակը ղեկավարում է բոլորը կամ դրանց մի մասը, բայց միայն մեկ ֆունկցիայի սահմաններում.
3) երբ մեկ անձ, ստորաբաժանումները կարող են ունենալ տարբեր ղեկավարներ տարբեր գործառույթների համար.
11. Գծային-ֆունկցիոնալ կառավարումն է.
1) երբ գծային ստորաբաժանումները զբաղվում են հիմնական գործունեությամբ, և մասնագիտացված ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումները ծառայություններ են մատուցում նրանց.
2) կառավարման մասնագիտացման և հրամանատարության միասնության սկզբունքների համակցման ապահովում.
3) կառավարման ավելի ցածր մակարդակների կողմից ավելի բարձր մակարդակների և գործառութային ստորաբաժանումների հրահանգների և հրամանների կատարումը.
4) վերը նշված բոլոր պատասխանները.
12. Կառավարման կազմակերպման մատրիցային ձեւն է.
1) առաջադրված նպատակներին հասնելու համար մի շարք աշխատանքների ինտեգրում.
2) զուգահեռ հատուկ մարմինների (նախագծային խմբերի) գործառական ստորաբաժանումների հետ համատեղ արտադրական կոնկրետ խնդիրների լուծման համար.
3) կառավարման հորիզոնական և ուղղահայաց գծերի հատումը` ապահովելով ծրագրի ղեկավարների փոխգործակցությունը ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների ղեկավարների հետ.
4) վերը նշված բոլոր պատասխանները.
13. Պատասխանատվության կենտրոնն է.
1) ծախսերի կենտրոն;
2) վաճառքի կենտրոն.
3) ներդրումային կենտրոն.
14. Արժեքի կենտրոնն է.
1) կազմակերպության սեգմենտը, որի ղեկավարը պատասխանատու է ծախսերի համար.
2) կազմակերպության այն հատվածը, որի ղեկավարը պատասխանատու է վաճառքից եկամուտների համար.
3) կազմակերպության սեգմենտը, որի ղեկավարը պատասխանատու է ծախսերի և եկամուտների համար.
4) կազմակերպության սեգմենտը, որի ղեկավարը պատասխանատու է ներդրման համար.
15. Վաճառքի կենտրոնն է.
1) կազմակերպության մի հատված, որի ղեկավարը պատասխանատու է վճարունակության և ֆինանսական կայունության ցուցանիշների համար.
2) կազմակերպության սեգմենտը, որի ղեկավարը պատասխանատու է անձնակազմի բաժնի աշխատանքի համար.
3) կազմակերպության սեգմենտը, որի ղեկավարը պատասխանատու է նյութատեխնիկական ապահովման բաժնի աշխատանքի համար.
4) կազմակերպության սեգմենտը, որի ղեկավարը պատասխանատու է եկամուտների համար:
16. Շահույթի կենտրոնն է.
1) կազմակերպության մի հատված, որի ղեկավարը պատասխանատու է ստացված շահույթի արդյունավետ ներդրման համար.
2) կազմակերպության մի հատված, որի ղեկավարը պատասխանատու է ֆինանսական և կապիտալ ներդրումների շահութաբերության համար.
3) կազմակերպության սեգմենտը, որի ղեկավարը զեկուցում է ներդրումային կենտրոն.
4) կազմակերպության մի հատված, որի ղեկավարը նախատեսում է միայն արտադրության եկամտաբերության ցուցանիշներ.
17. Ներդրումային կենտրոնն է.
1) կազմակերպության մի հատված, որի ղեկավարը պատասխանատու է շահույթի և դրա արդյունավետ ներդրման համար.
2) կազմակերպության մի հատված, որի ղեկավարը պատասխանատու է ընկերության հաճախորդների տրանսպորտային աջակցության համար.
3) կազմակերպության մի հատված, որի ղեկավարը պատասխանատվություն չի կրում ծախսերի, վաճառքից ստացված եկամուտների և շահույթի համար.
4) կազմակերպության սեգմենտը, որի ղեկավարը մատակարարներին տեղեկատվություն է տրամադրում իրենց մրցակիցների մասին:
18. Ծախսերի կենտրոնի անկախության և պատասխանատվության մակարդակը.
2) շահույթի կենտրոնի մակարդակից բարձր.
3) վաճառքի կենտրոնի մակարդակից բարձր.
4) ներդրումային կենտրոնի մակարդակից բարձր.
19. Վաճառքի կենտրոնի անկախության և պատասխանատվության մակարդակը.
1) ծախսերի կենտրոնի մակարդակից ցածր.
2) ծախսերի կենտրոնի մակարդակից բարձր.
3) շահույթի կենտրոնի մակարդակից ցածր.
4) շահույթի կենտրոնի մակարդակից բարձր.
20. Շահույթի կենտրոնի անկախության և պատասխանատվության մակարդակը.
1) ինքնարժեքի և վաճառքի կենտրոնի մակարդակից ցածր.
2) ինքնարժեքի և իրացման կենտրոնի մակարդակից բարձր.
3) ներդրումային կենտրոնի մակարդակից ցածր.
4) հավասար է ինքնարժեքի և վաճառքի կենտրոնի մակարդակին.
21. Ներդրումային կենտրոնի անկախության և պատասխանատվության մակարդակը.
1) շահույթի կենտրոնի մակարդակից ցածր.
2) վաճառքի կենտրոնի մակարդակից ցածր.
3) հավասար է ծախսերի կենտրոնի, վաճառքի և շահույթի մակարդակին.
4) ծախսերի կենտրոնի մակարդակից բարձր:
22. Կանոն Ջ.Հիգինս.
1) ձեռնարկության յուրաքանչյուր կառուցվածքային միավոր կապված է կազմակերպության ընդհանուր կազմակերպչական կառուցվածքի հետ.
2) ձեռնարկության յուրաքանչյուր կառուցվածքային ստորաբաժանում պետք է նպաստի կազմակերպության ընդհանուր բյուջեի մշակման գործընթացին.
3) ձեռնարկության յուրաքանչյուր կառուցվածքային ստորաբաժանում պետք է պայմաններ ստեղծի այլ կառուցվածքային ստորաբաժանումների արդյունավետ գործունեության համար.
4) ձեռնարկության յուրաքանչյուր կառուցվածքային ստորաբաժանումը ծանրաբեռնված է միայն այն ծախսերով կամ եկամուտներով, որոնց համար նա կարող է պատասխանատվություն կրել և որը վերահսկում է:
23. Պատասխանատվության կենտրոնի համար մուտքագրումը հետևյալն է.
1) արտադրության շահութաբերության պլանավորում.
2) արտադրության շահութաբերության վերլուծություն.
3) կառավարման մարմինները, ղեկավարները, աշխատողները.
4) հումքի, նյութերի, կիսաֆաբրիկատների, աշխատուժի և տարբեր ծառայությունների արժեքը.
24. Պատասխանատվության կենտրոնի համար ելքը կազմում է.
1) արտադրության շահութաբերության պլանավորում և վերլուծություն.
2) կառավարման մարմինները, ղեկավարները, աշխատողները.
3) ստատիկ և ճկուն բյուջեներ.
4) ապրանքներ, աշխատանքներ, ծառայություններ.
25. Պատասխանատվության կենտրոնները, ելնելով իրենց կատարած գործառույթներից, բաժանվում են.
1) վաճառքի կենտրոններ.
2) ներդրումային կենտրոններ.
3) շահույթի կենտրոններ.
4) հիմնական, օժանդակ և սպասարկման կենտրոններ.
26. Պատասխանատվության կենտրոնները՝ ելնելով լիազորությունների և պատասխանատվության շրջանակից, բաժանվում են.
1) ծախսերի և եկամտի կենտրոններ.
2) շահույթի կենտրոններ.
3) ներդրումային կենտրոններ.
4) վերը նշված բոլոր կենտրոնները.
27. Պլանավորման ժամանակաշրջանն է.
1) այն ժամանակահատվածը, որի ընթացքում կազմակերպության ղեկավարները կազմում և համաձայնեցնում են պլանները.
2) ժամկետը, որի համար կազմվում են պլանները և որի ընթացքում իրականացվում են պլանները.
3) նախագծերի և կանխատեսումների պատրաստման հետ կապված ժամանակահատվածը.
4) վաճառքի, արտադրության, կանխատեսվող հաշվեկշռի բյուջեների քննարկման հետ կապված ժամանակահատվածը.
28. Մինչև 1 ամիս ժամկետով պլանավորումը կարող է բնութագրվել որպես.
1) գործառնական;
2) մարտավարական;
3) ռազմավարական;
4) միջնաժամկետ.
29. Մինչև 1 տարի ժամկետով պլանավորումը կարող է բնութագրվել որպես.
1) գործառնական;
2) կարճաժամկետ.
3) միջնաժամկետ.
4) երկարաժամկետ.
30. Մինչև 3 տարի ժամկետով պլանավորումը կարող է բնութագրվել որպես.
1) գործառնական;
2) ընթացիկ;
3) միջնաժամկետ.
4) ռազմավարական.
31. Գյուղատնտեսական պլանավորում՝ լուծվելիք խնդիրների ծավալով.
1) բիզնես պլանների մակարդակից ցածր.
2) բիզնես պլանների մակարդակից բարձր.
3) հավասարեցնում է բիզնես պլանների մակարդակը.
4) սահմանափակվում է գործառնական բյուջեների պատրաստմամբ.
32. Ընդհանուր բյուջեն կազմում է.
1) ամբողջ կազմակերպության համար կազմված պլանների մի շարք.
2) կազմակերպության հիմնական կառուցվածքային ստորաբաժանումների համար կազմված պլանների մի շարք.
3) շահույթի կենտրոնի համար կազմված պլանների հավաքածու.
4) պլանների մի շարք, որոնք նախատեսված են կանխատեսվող շահույթի և վնասի մասին հաշվետվություն կազմելու համար.
33. Բյուջետավորման ընթացակարգը սկսվում է նախապատրաստմամբ.
1) արտադրության բյուջե.
2) վաճառքի բյուջե.
3) ներդրումային բյուջե.
34. Կազմակերպության ֆինանսական պլանի կազմը ներառում է.
1) արտադրության բյուջե.
2) առեւտրային եւ շուկայավարման ծախսերի բյուջեն.
3) նյութական և աշխատանքային ռեսուրսների բյուջեն.
4) ներդրումային բյուջե.
35. Գործառնական բյուջեների կազմման վերջնական քայլը կազմում է.
1) արտադրության բյուջե.
2) վաճառքի բյուջե.
4) միջոցների բյուջեն.
36. Նյութերի ձեռքբերման բյուջեն կազմվում է հիմք ընդունելով.
1) արտադրության բյուջե.
2) վաճառքի բյուջե.
3) նյութական ծախսերի բյուջեն.
37. Ընդունված պլանն է.
1) կազմակերպության մարտավարությունը.
2) կազմակերպության ռազմավարությունը.
3) արտացոլում է կազմակերպության պատմությունը.
4) իրականացման համար պարտադիր չէ:
38. Պլանի կատարումն է.
1) կազմակերպության մարտավարությունը.
2) կազմակերպության ռազմավարությունը.
3) կամընտիր միջոցառում.
4) հարկային մարմինների հետ քննարկման առարկան.
39. Բյուջետավորման ընթացքում պետք է դիտարկվեն հետևյալ տարբերակները.
1) լավատես;
2) հավանական;
3) հոռետես;
4) վերը նշված բոլոր պատասխանները.
40. Ծախսերի կենտրոնի հնարավոր հաշվետվությունների ցանկը ներառում է տվյալներ.
1) միջոցների բյուջեն.
2) ներդրումային բյուջե.
4) արտադրության բյուջե.
41. Վաճառքի կենտրոնի համար հնարավոր հաշվետվությունների ցանկը ներառում է հետևյալ տվյալները.
1) միջոցների բյուջեն.
2) եկամուտների բյուջե.
3) արտադրության բյուջե.
4) կանխատեսման հաշվեկշիռը.
42. Շահույթի կենտրոնի համար հնարավոր հաշվետվությունների ցանկը ներառում է հետևյալ տվյալները.
1) ներդրումային բյուջե.
2) միջոցների բյուջեն.
3) կանխատեսման հաշվեկշիռը.
4) կանխատեսող եկամուտների մասին հաշվետվություն.
43. Ներդրումային կենտրոնի համար հնարավոր հաշվետվությունների ցանկը ներառում է հետևյալ տվյալները.
1) ներդրումային բյուջե.
2) միջոցների բյուջեն.
3) կանխատեսող շահույթի և վնասի մասին հաշվետվություն.
4) թվարկված բոլոր բյուջեները.
44. Ստատիկ բյուջեն հաշվարկվում է.
3) տնտեսական գործունեության համապարփակ վերլուծության կիրառում.
4) տնտեսական գործունեության գործոնային վերլուծության կիրառում.
45. Ճկուն բյուջեն նախատեսում է.
1) ձեռնարկատիրական գործունեության որոշակի մակարդակ.
2) ձեռնարկատիրական գործունեության մի քանի տարբերակներ.
3) դրամական արտահայտությամբ ցուցանիշների միայն բացարձակ արժեքների համեմատություն.
4) տոկոսային արտահայտությամբ ցուցանիշների միայն բացարձակ արժեքների համեմատություն.
46. Արտադրության գործընթացը հետևյալն է.
1) ապրանքների արտադրության գործընթացը.
2) ծառայությունների արտադրության գործընթացը.
3) արտադրական հարաբերությունների արտադրական գործընթացը.
4) արտադրական հարաբերությունների արտադրանքի, ապրանքների, աշխատանքների, ծառայությունների արտադրության գործընթացը.
47. Կախված տեխնոլոգիական գործընթացի բնույթից՝ արտադրությունը բաժանվում է.
1) քիմիական և մեխանիկական.
2) ներգծային և փոխակրիչ.
3) հիմնական և օժանդակ.
4) հանքարդյունաբերություն և վերամշակում.
48. Ըստ հումքի եւ նյութերի մշակման եղանակի արտադրությունը բաժանվում է.
1) քիմիական և մեխանիկական.
2) հանքարդյունաբերություն և վերամշակում.
3) պարզ և բարդ.
4) հիմնական և փոխակրիչ.
49. Կազմակերպչական հիմունքներով արտադրությունը բաժանվում է.
1) հիմնական և բարդ.
2) օժանդակ և փոխակրիչ.
3) ներկառուցված և ոչ գծային (խմբային).
4) պարզ և ավտոմատացված.
50. Ըստ ելքային ծրագրի իրականացման մեջ ունեցած դերի՝ արտադրությունը բաժանվում է.
1) զանգվածային և սերիական.
2) հիմնական և օժանդակ.
3) զանգվածային, սերիական և անհատական.
4) անհատական և փոխակրիչ.
51. Ըստ սպառողների պահանջների բավարարման ծավալի՝ արտադրությունը բաժանվում է.
1) սննդամթերքի արտադրություն.
2) ոչ պարենային ապրանքների արտադրությունը.
3) սպառողական ապրանքների արտադրությունը.
4) զանգվածային, սերիական և անհատական.
52. Ըստ արտադրված արտադրանքի բնույթի՝ արտադրությունը բաժանվում է.
1) զանգվածային, սերիական և անհատական.
2) ներգծային և փոխակրիչ.
3) պարզ և բարդ.
4) սննդամթերքի արտադրություն.
53. Կազմակերպության արտադրական ծրագիրը բաղկացած է.
1) արտադրության պլանը ֆիզիկական առումով.
2) արտադրության պլանը դրամական արտահայտությամբ.
3) արտադրության պլանը ֆիզիկական և դրամական արտահայտությամբ.
4) ապրանքատեսակների արտադրության և վաճառքի պլան.
54. Ազդանշանային փաստաթղթավորման եղանակն է.
1) սակավ և թանկարժեք նյութերի սպառման փաստագրում.
2) հաստատված նորմերից և ստանդարտներից հումքի և նյութերի սպառման շեղումների փաստաթղթավորում.
3) նորմերի և ստանդարտների սահմաններում հումքի և նյութերի սպառման փաստագրումը.
4) չօգտագործված հումքի և նյութերի մնացորդների գույքագրում.
55. Խմբաքանակի կտրման եղանակն է.
1) հումքի և նյութերի սպառման փաստագրումը առաջնային փաստաթղթերում կարմիր անկյունագծով.
2) հումքի և նյութերի սպառման փաստագրումը թերթերի (քարտեզների) կտրման միջոցով.
3) խմբաքանակներով հումքի և նյութերի փաստացի սպառման փաստագրումը.
4) խմբաքանակներով հումքի և նյութերի պլանային սպառումը փաստաթղթավորելը.
56. Գույքագրման մեթոդով որոշվում է արտադրության համար հումքի և նյութերի սպառումը.
1) առաջնային ազդանշանային փաստաթղթերի օգնությամբ.
2) կտրող թերթերի և բացիկների օգտագործումը.
3) սահմանային-ցանկապատ քարտերի օգնությամբ.
4) գույքագրման թերթիկների օգնությամբ.
57. Բարդ արտադրություններում հումքի և նյութերի փաստացի սպառումն ըստ ապրանքատեսակների կարող է որոշվել համաչափ.
1) նորմեր.
2) բովանդակության գործակիցները.
3) չվերադարձվող թափոնների ծավալը.
4) բովանդակության չափորոշիչներն ու գործակիցները.
58. Չվերադարձվող թափոնները գնահատվում են.
1) հնարավոր վաճառքի գներով.
2) հնարավոր օգտագործման գներով.
3) հնարավոր վաճառքի կամ օգտագործման գներով.
4) ենթակա չեն գնահատման.
59. Հետազոտության և զարգացման ծախսերը կազմում են.
1) կառավարման ծախսեր.
2) ներդրումային ծախսեր.
3) ինքնարժեքի հոդված.
4) ծախսերի տարր.
60. Լուծումը հետեւյալն է.
1) հնարավոր այլընտրանքների հավաքածուի տարր.
2) կառավարման համակարգի գործունեությունը կարգավորող կարգավորող փաստաթուղթ.
3) բանավոր կամ գրավոր ցուցումներ կոնկրետ գործողության, գործողության, գործընթացի կատարման անհրաժեշտության վերաբերյալ.
4) վերը նշված բոլոր պատասխանները.
Մնացորդային գիտելիքների հավաստագրման թեստերի պատասխանները
| հարցի համարը | Պատասխանել | հարցի համարը | Պատասխանել | հարցի համարը | Պատասխանել |
Բյուջեի կատարման վերահսկողությունը բյուջետավորման կարևորագույն գործառույթներից է: Ինքնին պլանը կամ բյուջեն միայն կառավարման գործիք է: Այնուամենայնիվ, այն կարելի է կառավարել միայն այն դեպքում, երբ ձեռնարկությունը ստեղծի մեխանիզմներ, որոնք վերահսկում են պլանների իրականացումը։ Հետևաբար, շատ կարևոր է բյուջետային ժամանակահատվածում պարբերաբար (շաբաթ, ամիս, եռամսյակ) վերահսկել ֆինանսական պլանների փաստացի իրականացումը, վերլուծել այն իրավիճակները, որտեղ պլանները չեն իրականացվում, այնուհետև արդյունքների հիման վրա ժամանակին որոշումներ կայացնել: Բյուջեի վերահսկումը, պլանների իրականացման վերլուծությունը, պլանավորման արդյունավետության գնահատումն է և դրա արձագանքը:
Պլան-փաստերի վերլուծությունը տեղին է ֆինանսական բյուջեների մեծ մասի համար, և եթե անհրաժեշտ է պլանից շեղումների պատճառների ավելի մանրամասն ուսումնասիրություն, այն հարմար է նաև առանձին գործառնական և գործառական բյուջեների համար: Այն իրականացվում է ամբողջ ընկերության մասշտաբով կամ ֆինանսական գործունեության առանձին կենտրոնների, նախագծերի կամ գործունեության ուղղությունների համար (սա թույլ կտա պարզել, թե որն է բացասական կամ դրական շեղումներ տալիս): Այսպես թե այնպես, իր օբյեկտի ընտրությունը մնում է յուրաքանչյուր կոնկրետ կազմակերպությանը և հիմնավորված է այն խնդիրներով, որոնք դնում է կազմակերպության ղեկավարությունը:
Շատ ընկերություններում բյուջետային հանձնաժողովը կարևոր դեր է խաղում: Նա հետևում է ֆինանսական պատասխանատվության կենտրոնների կողմից պլանավորված բյուջեի ցուցանիշների պահպանմանը և ղեկավարում է ընկերության ներդրումային քաղաքականությունը, մշակում ֆինանսական պլանավորման ռազմավարություն։ Որպես կանոն, ընկերության թոփ մենեջերները (ֆունկցիոնալ տնօրեններ և բիզնես ստորաբաժանումների ղեկավարներ), որոնք վերահսկում են բյուջեի գործընթացը, ուղղակիորեն ներգրավված են նման հանձնաժողովներում, ինչը թույլ է տալիս արդյունավետ և արագ համակարգված որոշումներ կայացնել ֆինանսական պլանների փոփոխությունների վերաբերյալ, առաջարկություններ մշակել կազմակերպության կամ ֆինանսական պատասխանատվության առանձին կենտրոնում ֆինանսական վիճակը շտկելու համար:
Բյուջեն և փաստացի թվերը պետք է տրվեն նույն վերլուծական բաժիններում, նույն հաճախականությամբ, որպեսզի դրանց համեմատությունը միշտ ճիշտ լինի: Վերլուծված տվյալների շեղումները օգնում են եզրակացություններ անել ընկերության արդյունավետության կամ անարդյունավետության մասին, որպես ամբողջություն, և նրա առանձին կառույցներում: Եթե կան նման շեղումներ, և դրանք մեծ են, ապա օգտագործվում է բյուջեների ճշգրտում կամ թարմացում։
Բյուջեի կատարողականի պլան-փաստային վերլուծության արդյունքներն օգտագործվում են նաև այլ ժամանակաշրջանների բյուջեները հաշվարկելու համար:
Բյուջեի կատարման այս տեսակի վերլուծության ճիշտ իրականացումը կօգնի բարելավել բյուջետավորման ճշգրտությունը, ինչպես նաև ամրապնդել ընկերության ֆինանսատնտեսական դիրքը: Դա պայմանավորված է նրանով, որ նա ուսումնասիրում է ոչ միայն բուն շեղումների պատճառները, այլ նաև առաջարկում է իրավիճակը շտկելու ռազմավարություն:
Ցանկալի է վերահսկել բյուջեների կատարումը, ստեղծել հաշվետվություններ, որոնք թույլ են տալիս գրանցել պլանավորված և փաստացի տվյալների միջև շեղումները, այդ շեղումների պատճառների նկարագրությունը, և նպատակահարմար է կատարել ճշգրտումներ և թարմացումներ՝ օգտագործելով ավտոմատացված համակարգ: Սա թույլ կտա արագ տեղեկատվություն ստանալ նույն վերլուծական բաժիններից, որտեղ ձևավորվում է ֆինանսական պլանը, համախմբել տվյալները, ավտոմատ կերպով հաշվարկել իրական ցուցանիշների շեղումները պլանավորվածից, ամրագրել դրանց պատճառները և ժամանակին որոշումներ կայացնել բիզնեսի համար անցանկալի իրավիճակները վերացնելու համար:
BIT.FINANCE համակարգը պարունակում է մի շարք մեխանիզմներ, որոնք թույլ են տալիս ոչ միայն ձևավորել ցանկացած տեսակի և մակարդակի բյուջեներ, այլև արդյունավետ վերահսկել ընկերության ֆինանսական պլանի կատարումը:
Փորձեք ծրագիրը ԱՆՎՃԱՐ
Այս մեխանիզմները ներառում են պլան-փաստերի վերլուծություն իրականացնելու հաշվետվություններ՝ մանրամասնելով և խմբավորելով ըստ ցանկացած վերլուծական բաժինների.
- պլան-փաստերի վերլուծությունը ունիվերսալ է.
- պլան-փաստերի վերլուծություն;
- բյուջեի պլան-փաստացի վերլուծություն (հաշվի մնացորդներ).
Վերջին երկու տեսակի հաշվետվությունները նախատեսված են պլանավորված (բյուջեի համաձայն) և փաստացի (իրական բիզնես գործարքների համաձայն) տվյալների համեմատության և վերլուծության համար: Զեկույցը ցույց է տալիս բացարձակ և հարաբերական շեղումներ այդ ցուցանիշների միջև։
Մի քանի սցենարներ մեկ «տեղեկանք» սցենարի հետ համեմատելու համար (օրինակ՝ մի քանի պլանավորված սցենարներ իրական սցենարի հետ համեմատելը) օգտագործեք «Պլան-փաստերի վերլուծության համընդհանուր» զեկույցը։ Զեկույցը տրամադրում է նաև «Տարբեր տարիների տվյալների համեմատություն» հատուկ ռեժիմ, որը թույլ է տալիս համեմատել տարբեր բյուջետային ժամանակաշրջանների տվյալները, օրինակ՝ նախորդ ժամանակաշրջանի պլանավորված տվյալները ընթացիկ տարվա իրական տվյալների հետ կամ մի քանի տարվա փաստացի տվյալները:
BIT.FINANCE համակարգը ներառում է նաև Scenario Forecasting հաշվետվությունը, որը թույլ է տալիս վերլուծել բյուջեի ակնկալվող կատարումը մինչև բյուջետային ժամանակաշրջանի ավարտը՝ հաշվի առնելով արդեն իսկ ստացված փաստացի տվյալները։
Բացի այդ, BIT.FINANCE համակարգը պարունակում է «Բյուջեի անհամապատասխանության արձանագրություն» փաստաթուղթը, որով դուք կարող եք ոչ միայն ստանալ պլանավորված, փաստացի տվյալներ և դրանց միջև շեղումներ, այլև ամրագրել առավել նշանակալի շեղումների պատճառները: Փաստաթուղթը հաստատվում է ընկերության պատասխանատուների կողմից և ունի տպագիր ձև՝ պլան-փաստերի վերլուծության արդյունքները ղեկավարությանը տրամադրելու համար:
Երբ բյուջեի կատարողականի վերլուծության մեջ հայտնաբերվում են լուրջ շեղումներ, կամ դրա պատրաստման ժամանակ թույլ տրված սխալներ, կարող է անհրաժեշտ լինել ճշգրտել պլանավորված տվյալները: Այդ նպատակով BIT.FINANCE համակարգը նախատեսում է «Բյուջեի ճշգրտում» փաստաթուղթը: Փաստաթուղթը թույլ է տալիս փոխել բյուջեի գումարը և փոխանցել այն մեկ այլ հոդվածի, CFD-ի, նախագծի կամ որևէ այլ բյուջետային վերլուծության:
Փաստացի տվյալներ ստանալուց հետո, օրինակ, ընթացիկ տարվա առաջին կիսամյակի համար, կարող է անհրաժեշտ լինել թարմացնել տարեկան ֆինանսական պլանը՝ պլանի և փաստի միջև շեղումների բաշխմամբ՝ մնացած պլանավորման ժամանակաշրջանի համար: BIT.FINANCE համակարգում փաստացի տվյալները ստանալուց հետո ընկերության հաստատված բյուջեները թարմացնելու համար նախատեսված է «Բյուջեի թարմացում» փաստաթուղթը:
Թարմացման տարբեր եղանակներ կան՝ պլանավորված տվյալների նկատմամբ շեղումների միասնական կամ համաչափ բաշխում, ձեռքով ճշգրտում և թարմացում՝ ըստ կամայական պրոֆիլի, յուրաքանչյուր ժամանակաշրջանի համար շեղումների բաշխման գործակիցի սահմանմամբ:
Ի տարբերություն բյուջեի ճշգրտումների, BIT.FINANCE համակարգում թարմացումների ժամանակ պլանի ճշգրտված տվյալները գրվում են նոր սցենարով: Այսպիսով, սկզբնական հաստատված ֆինանսական պլանը մնում է համակարգում և հայտնվում է նորացված տվյալներով նոր սցենար։ Բյուջետային ժամանակաշրջանի յուրաքանչյուր փուլում դուք կարող եք համեմատել ոչ միայն պլանավորված և փաստացի տվյալները, այլև հաստատված և թարմացված բյուջեները:
Բյուջեի կատարողականը վերլուծելու բազմաթիվ մեթոդներ և մեթոդներ կան: Կարելի է համեմատել բացարձակ (ռուբլի, այլ արժույթների, ապրանքային միավորների) և հարաբերական (գործակիցներ, տոկոսներ) ցուցանիշները։ Շեղումները հաշվարկվում են որոշակի ժամանակահատվածի համար նախատեսված ցուցանիշների միջև և ցանկացած բազային ժամանակաշրջանի հետ կապված: Որոշվում և վերլուծվում է առանձին հոդվածների տեսակարար կշիռը վերջնական ցուցանիշում, համեմատական վերլուծություն է կատարվում նմանատիպ թվերի հիման վրա՝ ընկերություններում բիզնես վարելու սխեմաների համաձայն: Վերլուծությունների այս բոլոր տեսակները, որպես կանոն, լրացնում են միմյանց և թույլ են տալիս առավել ամբողջական պատկերացում կազմել ընկերությունում իրական ֆինանսական վիճակի պլանավորվածից շեղումների պատճառների մասին:
Ֆինանսական պլանավորման ավտոմատացման BIT.FINANCE համակարգի օգտագործումը հնարավորություն կտա արդյունավետորեն վերահսկել բյուջեների կատարումը, վերլուծել շեղումների պատճառները՝ դրանց մանրամասնելով հիմնական փաստաթուղթը, արագ թարմացնել և ուղղել բյուջեի տվյալները և դրանով իսկ մեծապես կնպաստի կառավարչական որոշումների կայացմանը բյուջեի գործընթացի ցանկացած փուլում:
1. Ներընկերությունների կարգավորման հիմնական սկզբունքները ներառում են.
ա) կառուցվածքային ստորաբաժանումների գործառնական և արտադրական և գույքային անկախությունը. ցուցանիշների տեխնիկական և տնտեսական պլանավորում; ներքին հաշվառում և հաշվետվություն; կատարողականի արդյունքների վերլուծություն և վերահսկում; նյութական և բարոյական խթանում;
բ) կազմակերպության և նրա կառուցվածքային ստորաբաժանումների համար ընդհանուր առմամբ պլանավորման և հաշվարկային գների սահմանումը.
գ) տրանսֆերային գնագոյացման սահմանում.
դ) բյուջետավորում և ներքին հաշվետվություն:
2. Կազմակերպության արտադրական կառուցվածքն արտացոլում է.
ա) կազմակերպության անձնակազմի համալրումը.
բ) արտադրական միավորների ղեկավարների վարքագծի գիծը.
գ) արդյունաբերության տեսակները, արտադրամասերի կազմը և կառուցվածքը, ծառայությունները, դրանց հզորությունը, շինարարության և փոխկապակցման ձևերը.
դ) արտադրության յուրաքանչյուր տարրի ծախսերի և եկամուտների կազմը և կառուցվածքը:
3. Ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքը արտացոլվում է.
ա) կազմակերպության համալրումը.
բ) վաճառքի բյուջե.
գ) կապիտալ շինարարության բաժին.
դ) կանխատեսման հաշվեկշիռը.
4. Գծային կառավարումն է.
ա) ավելի բարձր մակարդակների ստորադասումը ցածրերին.
բ) կառուցվածքային ստորաբաժանումների միջև հավասար հարաբերությունների հաստատում.
գ) հորիզոնական հսկողություն;
դ) ուղղահայաց հսկողություն:
5. Ֆունկցիոնալ կառավարումն է.
ա) գործունեության առանձին գործառույթների կառավարում.
բ) երբ վերին մակարդակը ղեկավարում է բոլորը կամ դրանց մի մասը, բայց միայն մեկ գործառույթի շրջանակներում.
գ) երբ մեկ անձ, ստորաբաժանումները կարող են ունենալ տարբեր ղեկավարներ տարբեր գործառույթների համար.
6. Գծային-ֆունկցիոնալ կառավարումն է.
ա) երբ գծային ստորաբաժանումները զբաղվում են հիմնական գործունեությամբ, և մասնագիտացված ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումները ծառայություններ են մատուցում նրանց.
բ) կառավարման մասնագիտացման և հրամանատարության միասնության սկզբունքների համակցման ապահովումը.
գ) կառավարման ավելի ցածր մակարդակների կողմից ավելի բարձր մակարդակների և գործառութային ստորաբաժանումների հրահանգների և հրամանների կատարումը.
դ) վերը նշված բոլոր պատասխանները:
7. Կառավարման կազմակերպման մատրիցային ձևն է.
ա) առաջադրված նպատակներին հասնելու համար մի շարք աշխատանքների ինտեգրում.
բ) ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների հետ միասին զուգահեռ հատուկ մարմինների (նախագծային խմբերի) կազմակերպում` կոնկրետ արտադրական խնդիրների լուծման համար.
գ) կառավարման հորիզոնական և ուղղահայաց գծերի հատումը` ապահովելով ծրագրի ղեկավարների փոխգործակցությունը ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների ղեկավարների հետ.
դ) վերը նշված բոլոր պատասխանները:
8. Պատասխանատվության կենտրոնն է.
ա) ծախսերի կենտրոն
բ) վաճառքի կենտրոն.
գ) ներդրումային կենտրոն.
դ) վերը նշված բոլոր կենտրոնները:
9. Ծախսերի կենտրոնն է.
ա) կազմակերպության այն հատվածը, որի ղեկավարը պատասխանատու է ծախսերի համար.
բ) կազմակերպության այն հատվածը, որի ղեկավարը պատասխանատու է վաճառքից եկամուտների համար.
գ) կազմակերպության սեգմենտը, որի ղեկավարը պատասխանատու է ծախսերի և եկամուտների համար.
դ) կազմակերպության այն հատվածը, որի ղեկավարը պատասխանատու է ներդրումների համար:
10. Վաճառքի կենտրոնն է.
ա) կազմակերպության մի հատված, որի ղեկավարը պատասխանատու է վճարունակության և ֆինանսական կայունության ցուցանիշների համար.
բ) կազմակերպության այն հատվածը, որի ղեկավարը պատասխանատու է անձնակազմի բաժնի աշխատանքի համար.
գ) կազմակերպության սեգմենտը, որի ղեկավարը պատասխանատու է նյութատեխնիկական ապահովման բաժնի աշխատանքի համար.
դ) կազմակերպության այն հատվածը, որի ղեկավարը պատասխանատու է եկամուտների համար:
11. Շահույթի կենտրոնն է.
ա) կազմակերպության մի հատված, որի ղեկավարը պատասխանատու է ստացված շահույթի արդյունավետ ներդրման համար.
բ) կազմակերպության այն հատվածը, որի ղեկավարը պատասխանատու է ֆինանսական և կապիտալ ներդրումների շահութաբերության համար.
գ) կազմակերպության սեգմենտը, որի ղեկավարը զեկուցում է ներդրումային կենտրոն.
դ) կազմակերպության մի հատված, որի ղեկավարը նախատեսում է միայն արտադրության եկամտաբերության ցուցանիշներ.
12. Ներդրումային կենտրոնն է.
ա) կազմակերպության մի հատված, որի ղեկավարը պատասխանատու է շահույթի և դրա արդյունավետ ներդրման համար.
բ) կազմակերպության մի հատված, որի ղեկավարը պատասխանատու է ընկերության հաճախորդների տրանսպորտային աջակցության համար.
գ) կազմակերպության մի հատված, որի ղեկավարը պատասխանատու չէ ծախսերի, վաճառքից ստացված եկամուտների և շահույթի համար.
դ) կազմակերպության սեգմենտը, որի ղեկավարը մատակարարներին տեղեկատվություն է տրամադրում իրենց մրցակիցների մասին:
13. Ծախսերի կենտրոնի անկախության և պատասխանատվության մակարդակը.
բ) շահույթի կենտրոնի մակարդակից բարձր.
գ) վաճառքի կենտրոնի մակարդակից բարձր.
դ) ներդրումային կենտրոնի մակարդակից բարձր:
14. Վաճառքի կենտրոնի անկախության և պատասխանատվության մակարդակը.
ա) ծախսերի կենտրոնի մակարդակից ցածր.
բ) ծախսերի կենտրոնի մակարդակից բարձր.
գ) շահույթի կենտրոնի մակարդակից ցածր.
դ) շահույթի կենտրոնի մակարդակից բարձր:
15. Շահույթի կենտրոնի անկախության և պատասխանատվության մակարդակը.
ա) ինքնարժեքի և վաճառքի կենտրոնի մակարդակից ցածր.
բ) ինքնարժեքի և վաճառքի կենտրոնի մակարդակից բարձր.
գ) ներդրումային կենտրոնի մակարդակից բարձր.
դ) հավասար է ինքնարժեքի և վաճառքի կենտրոնի մակարդակին.
16. Ներդրումային կենտրոնի անկախության և պատասխանատվության մակարդակը.
ա) շահույթի կենտրոնի մակարդակից ցածր.
բ) վաճառքի կենտրոնի մակարդակից ցածր.
գ) հավասար է ծախսերի կենտրոնի, վաճառքի և շահույթի մակարդակին.
դ) ծախսերի կենտրոնի մակարդակից բարձր:
17. Կանոն Ջ.Հիգինս.
ա) ձեռնարկության յուրաքանչյուր կառուցվածքային միավոր կապված է կազմակերպության ընդհանուր կազմակերպչական կառուցվածքի հետ.
բ) ձեռնարկության յուրաքանչյուր կառուցվածքային միավոր պետք է նպաստի կազմակերպության ընդհանուր բյուջեի մշակման գործընթացին.
գ) ձեռնարկության յուրաքանչյուր կառուցվածքային ստորաբաժանում պետք է պայմաններ ստեղծի այլ կառուցվածքային ստորաբաժանումների արդյունավետ գործունեության համար.
դ) ձեռնարկության յուրաքանչյուր կառուցվածքային ստորաբաժանումը ծանրաբեռնված է միայն այն ծախսերով կամ եկամուտներով, որոնց համար նա կարող է պատասխանատվություն կրել և որոնք նա վերահսկում է:
18. Պատասխանատվության կենտրոնի համար մուտքագրումը հետևյալն է.
ա) արտադրության շահութաբերության պլանավորում.
բ) արտադրության շահութաբերության վերլուծություն.
գ) կառավարման մարմինները, ղեկավարները, աշխատողները.
դ) հումքի, նյութերի, կիսաֆաբրիկատների, աշխատուժի և տարբեր ծառայությունների արժեքը.
19. Պատասխանատվության կենտրոնի համար ելքը կազմում է.
ա) արտադրության շահութաբերության պլանավորում և վերլուծություն.
բ) կառավարման մարմինները, ղեկավարները, աշխատողները.
գ) ստատիկ և ճկուն բյուջեներ.
դ) ապրանքներ, աշխատանքներ, ծառայություններ.
20. Պատասխանատվության կենտրոնները, ելնելով իրենց կատարած գործառույթներից, բաժանվում են.
ա) վաճառքի կենտրոններ
բ) ներդրումային կենտրոններ.
գ) շահույթի կենտրոններ.
դ) հիմնական, օժանդակ և սպասարկման կենտրոններ.
21. Պատասխանատվության կենտրոնները՝ ելնելով լիազորությունների և պատասխանատվության շրջանակից, բաժանվում են.
ա) ծախսերի և եկամուտների կենտրոններ.
բ) շահույթի կենտրոններ.
գ) ներդրումային կենտրոններ.
դ) վերը նշված բոլոր կենտրոնները:
22. Պլանավորման ժամանակաշրջանն է.
ա) այն ժամանակահատվածը, որի ընթացքում կազմակերպության ղեկավարները կազմում և համաձայնեցնում են պլանները.
բ) ժամկետը, որի համար կազմվում են պլանները և որի ընթացքում իրականացվում են պլանները.
գ) նախագծերի և կանխատեսումների պատրաստման հետ կապված ժամանակահատվածը.
դ) վաճառքի, արտադրության, կանխատեսվող հաշվեկշռի բյուջեների քննարկման հետ կապված ժամանակահատվածը:
23. Ըստ հետապնդվող նպատակի բնույթի՝ մինչև 1 ամիս ժամկետով պլանավորումը կարող է բնութագրվել որպես.
ա) գործառնական;
բ) մարտավարական;
գ) ռազմավարական;
դ) միջնաժամկետ.
24. Մինչև 1 տարի ժամկետով պլանավորումը կարող է բնութագրվել որպես.
ա) գործառնական;
բ) կարճաժամկետ;
գ) միջնաժամկետ;
դ) երկարաժամկետ:
25. Մինչև 3 տարի ժամկետով պլանավորումը կարող է բնութագրվել որպես.
ա) գործառնական;
բ) ընթացիկ;
գ) միջնաժամկետ;
դ) ռազմավարական.
26. Գյուղատնտեսական պլանավորում՝ լուծվելիք խնդիրների ծավալով.
ա) բիզնես պլանների մակարդակից ցածր.
բ) բիզնես պլանների մակարդակից բարձր.
գ) հավասար է բիզնես պլանների մակարդակին.
դ) սահմանափակվում է գործառնական բյուջեների պատրաստմամբ:
27. Ընդհանուր բյուջեն կազմում է.
ա) ընդհանուր պլանները, որոնք կազմվել են կազմակերպության համար որպես ամբողջություն.
բ) կազմակերպության հիմնական կառուցվածքային ստորաբաժանումների համար կազմված պլանների փաթեթը.
գ) շահույթի կենտրոնի համար կազմվող պլանների փաթեթ.
դ) պլանների մի շարք, որոնք նախատեսված են կանխատեսվող շահույթի և վնասի մասին հաշվետվություն պատրաստելու համար:
28. Բյուջետավորման կարգը սկսվում է նախապատրաստմամբ.
ա) արտադրության բյուջե
բ) վաճառքի բյուջե.
գ) ներդրումային բյուջե.
29. Կազմակերպության ֆինանսական պլանի կազմը ներառում է.
ա) արտադրության բյուջե
բ) առևտրային և շուկայավարման ծախսերի բյուջեն.
գ) նյութական և աշխատանքային ռեսուրսների բյուջեն.
դ) ներդրումային բյուջե.
30. Գործառնական բյուջեների կազմման վերջնական քայլը կազմում է.
ա) արտադրության բյուջե
բ) վաճառքի բյուջե.
դ) կանխիկ բյուջե.
31. Նյութերի ձեռքբերման բյուջեն կազմվում է հիմք ընդունելով.
ա) արտադրության բյուջե
բ) վաճառքի բյուջե.
գ) նյութական ծախսերի բյուջեն.
32. Ընդունված պլանն է.
ա) կազմակերպության մարտավարությունը.
բ) կազմակերպության ռազմավարությունը.
գ) արտացոլում է կազմակերպության պատմությունը.
դ) ընտրովի:
33. Պլանի կատարումն է.
ա) կազմակերպության մարտավարությունը.
բ) կազմակերպության ռազմավարությունը.
գ) կամընտիր իրադարձություն.
դ) հարկային մարմինների հետ քննարկման առարկան.
34. Բյուջետավորման ընթացքում պետք է դիտարկվեն հետևյալ տարբերակները.
ա) լավատես;
բ) հավանական;
գ) հոռետեսական;
դ) վերը նշված բոլոր պատասխանները:
35. Ծախսերի կենտրոնի համար հնարավոր հաշվետվությունների ցանկը ներառում է հետևյալ տվյալները.
ա) կանխիկ բյուջե.
բ) ներդրումային բյուջե.
դ) արտադրության բյուջե.
36. Վաճառքի կենտրոնի համար հնարավոր հաշվետվությունների ցանկը ներառում է հետևյալ տվյալները.
ա) կանխիկ բյուջե.
բ) եկամուտների բյուջե.
գ) արտադրության բյուջե.
դ) կանխատեսման հաշվեկշիռը.
37. Շահույթի կենտրոնի համար հնարավոր հաշվետվությունների ցանկը ներառում է հետևյալ տվյալները.
ա) ներդրումային բյուջե.
բ) կանխիկ բյուջե.
գ) կանխատեսման հաշվեկշիռը.
դ) շահույթի և վնասի մասին հաշվետվություն:
38. Ներդրումային կենտրոնի համար հնարավոր հաշվետվությունների ցանկը ներառում է հետևյալ տվյալները.
ա) ներդրումային բյուջե.
բ) կանխիկ բյուջե.
գ) շահույթի և վնասի մասին հաշվետվություն.
դ) թվարկված բոլոր բյուջեները:
39. Ստատիկ բյուջեն հաշվարկվում է.
գ) տնտեսական գործունեության համապարփակ վերլուծության կիրառում.
դ) տնտեսական գործունեության գործոնային վերլուծության կիրառումը.
40. Ճկուն բյուջեն նախատեսում է.
ա) ձեռնարկատիրական գործունեության որոշակի մակարդակ.
բ) ձեռնարկատիրական գործունեության մի քանի տարբերակներ.
գ) ցուցանիշների միայն բացարձակ արժեքների համեմատությունը դրամական արտահայտությամբ.
դ) ցուցանիշների միայն բացարձակ արժեքների համեմատությունը տոկոսային արտահայտությամբ:
Մասնագիտության զարգացման տնօրեն Տարածաշրջանային զարգացման տնօրենի աշխատանքային պարտականությունները
Դասընթաց. ձեռնարկության իրացվելիություն և վճարունակություն, գնահատման և կառավարման մեթոդներ
Լոգիստիկայի կատարողականի ցուցիչների օգտագործումը
Լոգիստիկ գործընթացի հայեցակարգը և տարրերը
Ավտոտրանսպորտի բաժնի ղեկավարի աշխատանքի նկարագրությունը Տրանսպորտի փաթեթավորման բաժնի ղեկավարի աշխատանքի նկարագրությունը